Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Содержание
|
Введение |
2-4 |
|
1. Управление персоналом как специфическая сфера управления |
5-10 |
|
1.1. Понятие и классификация персонала предприятия |
5-8 |
|
1.2. Концепция и задачи управления персоналом |
9-10 |
|
2. Организационная структура управления персонала |
11-16 |
|
2.1. Понятие организационной структуры |
11 |
|
2. 2. Кадровая политика и стратегия управления персоналом на предприятии |
12-15 |
|
2.3. Компетенция персонала |
15-16 |
|
3. Анализ управления персоналом в ОАО «Телеком» |
17-30 |
|
3.1. Анализ персонала ОАО «Телеком» |
18-22 |
|
3.2. Организация работы с кадрами в ОАО «Телеком» |
22-26 |
|
3.3. Рекомендации по стимулированию персонала |
27-30 |
|
Заключение |
31-32 |
|
Библиографический список |
Введение
До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждым предприятием имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.
Основным структурным подразделением по управлению персоналом до сих пор является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.
Однако, отделы кадров не являются ни методическими, ни информационными, ни координирующими центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления персоналом. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.
Службы управления персоналом, пока, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормативных условий его работы.
Если раньше, в условиях командно-административной системы, эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.
Создавшаяся в нашей стране ситуация изменение экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.
Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.
Управление представляет собой одну из самых сложных областей человеческой деятельности, где проявляются межличностные отношения индивидов, объединенных производственным процессом. Термин «управление» обозначает совокупность скоординированных мероприя тий, направленных на достижение поставленных целей.
Из приведенного определения следует, что понятия «управление» и руководство» хотя и близки по смыслу, но не тождественны. Руково дство подразумевает воздействие на персонал, руководить — это, значит, озаботить других в связи с исполнением ими своих производст венных или управленческих функций.
Управление — воздействие не только на персонал, но и на технологические процессы производства, управлять — это значит озаботить себя подбором и использованием технических, экономических, кадровых и иных условий, которые не обходимы для управленческой деятельности.
Руководитель — это должностное лицо, которое отвечает за профессиональные достижения персонала, осуществляет организацию и координацию усилий сотрудни ков для решения задач, поставленных перед организацией или подчинен ным ему подразделением.
Таким образом, на основании выше изложенного, можно говорить об актуальности данной темы на современной этапе развития экономики.
Следовательно, для разработки темы данной курсовой работы необходимо выявить объект исследования, определить предмет, поставить цель работы и ее задачи.
Объект исследования — персонал комбината молочных продуктов.
Предмет исследования — персонал торгового предприятия
Цель работы — рассмотреть управление персоналом как важнейшую составляющую торгового менеджмента
Задачи работы:
Таким образом, управление персоналом – жизненно обусловленная стратегическая функция, в течение 20 века сформировавшаяся в самостоятельную структуру в ходе эволюции многообразных форм управления. Поэтому рассмотрение данной темы курсовой работы по управлению персоналом торгового предприятия необходимо начать с определения понятия «персонала» и его классификация, а также необходимо рассмотреть концепцию управления персоналом, а также его задачи и функции.
1. Управление персоналом как специфическая сфера управления
1.1. Понятие и классификация персонала предприятия
Персонал предприятия представляет собой совокупность работников определенных категорий и профессий, занятых единой производственной деятельностью, направленной на получение прибыли или дохода и удовлетворение своих материальных потребностей.
В условиях рынка необходимый профессионально - квалификационный состав работников предприятия формируется с учетом действующих на рынке труда и производства законов спроса и предложения. Величина рыночного спроса на те или иные виды продукции и услуг служит основой планирования необходимого для их производства количества персонала.
Термин «персонал» объединяет составные части трудового коллектива предприятия. К персоналу мы относим всех работников, выполняющих производственные или управленческие операции и занятых переработкой предметов труда с использованием средств труда. Понятия «кадры», «работники», «персонал» идентичны, если за основу принять данное определение.
В теории управления персоналом существуют различные подходы к классификации персонала в зависимости от профессии или должности работника. Эта классификация предусматривает выделение двух основных частей по участию в процессе производства: рабочих и служащих.
|
Персонал |
|||
|
Производственный персонал (рабочие) |
Управленческий персонал (служащие) |
||
|
Основные |
Вспомогательные |
Руководители |
Специалисты |
Рабочие, или производственный персонал, осуществляет трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт и сервисное обслуживание.
Производственный персонал можно разделить на две составные части основной персонал — рабочие, преимущественно занятые в сборочных цехах предприятия;
вспомогательный персонал — рабочие, преимущественно занятые в заготовительных и обслуживающих цехах предприятия.
Результатом труда производственного персонала является продукция в вещественной форме (здания, автомобили, телевизоры, мебель, продукты питания, одежда и т. д.).
Служащие, или управленческий персонал, осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления. Основным результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации, изменение ее содержания или формы, подготовка управленческих решений, а после выбора руководителем наиболее эффективного варианта — реализация и контроль исполнения решений.
Управленческий персонал разделяется на две основные группы:
руководители;
специалисты.
Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников. В зависимости от масштаба управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления.
Кроме того, различают руководителей: высшего уровня управления предприятия (директор и его заместители); среднего уровня (начальники цехов и подразделений); нижнего уровня (начальники участков, мастера).
Несмотря на то, что все руководители организации выполняют управленческие действия, нельзя сказать, что все они занимаются одним и тем же видом трудовой деятельности.
Отдельным руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые в свою очередь координируют работу менеджеров более низкого уровня и т. д. до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала — людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги.
Высший уровень управления организацией может быть представлен председателем Совета директоров (наблюдательным советом), президентом, вице-президентом, правлением. Эта группа управленческих работников обеспечивает интересы и потребности владельцев акций, вырабатывает политику организации и способствует ее практической реализации. В связи с этим в высшем руководстве можно выделить два подуровня: полномочное управление и общее руководство.
Руководители среднего уровня управления обеспечивают реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством, и отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений и отделов, а также за их выполнение. Специалисты, входящие в эту группу, имеют, как правило, широкий круг обязанностей и обладают большой свободой принятия решений. Это руководители отделений, директора предприятий, входящих в состав организации, начальники функциональных отделов.
Низший уровень управления представлен младшими начальниками. Это руководители, находящиеся непосредственно над рабочими и другими работниками (не руководителями). Это могут быть мастера, бригадиры, контролеры и другие администраторы, ответственные за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей.
Следует отметить, что на всех уровнях управления руководители выполняют не только чисто управленческие, но и исполнительские функции. Однако с повышением уровня руководства удельный вес исполнительских функций понижается (расчеты показывают, что на высшем уровне исполнение занимает около 10 % общего бюджета времени менеджеров; на среднем — 50 %; на низшем — около 70 %). Специалистов предприятия можно разделить на три основные группы в зависимости от результатов труда:
Функциональные специалисты управления, результатом деятельности которых является управленческая информация (референты, экономисты, бухгалтеры, финансисты, маркетологи и др.).
Специалисты-инженеры, результатом деятельности которых является конструкторско-технологическая или проектная информация в области техники и технологии производства (технологи, инженеры, конструкторы, строители, проектировщики и др.).
Служащие — технические специалисты (машинистки, операторы, курьеры, лифтеры, кладовщики, официанты и др.), выполняющие вспомогательные работы в управленческом процессе.
Таким образом, мы рассмотрели понятие персонала и его классификацию, для того чтобы далее представить концепцию развития персонала, а также цели и задачи управления персоналом.
1.2. Концепция и задачи управления персоналом
Концепция управления персоналом основывается на представлении о месте человека в организации. Можно выделить 3 основных аспекта:
Экономический аспект дал начало использованию трудовых ресурсов. Ведущее место осталось технологиям.
единство руководства;
строгая иерархия;
дисциплина;
подчинение индивидуального общему;
баланс между властью и её ответственностью.
Органический аспект состоит из двух концепций (управления персоналом предприятия и управление человеческими ресурсами) и представляет собой потребности, мотивы, а также понимание, что предприятие — это собрание частей, соединенных линией управления в виде контроля.
Гуманистический аспект рассматривает предприятие, как – гуманистический центр с присущей ему организационной культурой. Далее необходимо отметить, что к числу основных задач управления персоналом относят:
Помощь фирме в достижении цели.
Обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными работниками.
Эффективное использование мастерства и способностей персонала.
Совершенствование систем мотивации.
Повышение уровня удовлетворенности трудом.
Развитие систем повышения квалификации и профессионального образования.
Сохранение благоприятного климата.
Планирование карьеры, то есть продвижение по службе, как вертикальное, так и горизонтальное.
Поднималась творческая активность персонала.
Совершенствование методов оценки деятельности персонала.
Обеспечение высокого уровня условий труда и качество жизни в целом.
Также можно выделить три группы задач, в которые все вышеперечисленные задачи:
обеспечение кадрами;
эффективное использование кадров;
профессиональное и социальное развитие кадров.
Все службы управления персоналом формируются исходя именно из этих целей.
Кроме того, необходимо отметить, что процесс управления персоналом подразумевает изучение организационной структуры управления персонала. Рассмотрим ее далее.
2. Организационная структура управления персонала
2.1. Понятие организационной структуры
Организационная структура управления персонала – сложившееся разделение видов деятельности, ролей специалистов и руководителей, и интеграция их в единое целое.
Организационная структура строится на основе выделения различных составляющих. Существует несколько уровней организационных структур:
а) элементарная – небольшие предприятия, филиалы, где руководитель и исполнитель может выступать в одном лице.
б) линейная – характерны только вертикальные связи. Эта структура чуть сложнее первой, так как производство может быть многоплановое (печем пирожки и пельмени)
в) функциональная – более глубокое функциональное разделение труда. Эти структуры характерны для США.
г) групповая (матричная) – сфера, где чаще всего появляются новации. Предположим Научно-исследовательский институт.
Выбор организационных структур зависит от разнообразия деятельности, от правовой формы, техники и технологии управления, стиля управления и от динамизма внутренней среды.
Все задачи управления персоналом и его цели осуществляются через кадровую политику и стратегию управления персоналом.
Кадровая политика – набор основных принципов и методов работы с персоналом, то есть это стратегическая линия поведения менеджмента в работе с персоналом. Кадровая политика включает следующее:
Стратегия – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.
То есть стратегия представляет собой долгосрочные решения, исходя из которых, формируется кадровая политика; процесс, отражающий управленческую философию организации. А кадровая политика – собственно правила.
Как же разрабатываются кадровые стратегии? Этот процесс можно представить несколькими этапами:
- конкуренция кадров, то есть выявление особенностей функционирования конкурента (наличие родственных технологий, организация технико-профессионального обучения, эффективное использование прибыли)
В настоящее время эта ситуация в РФ достаточно сложна. Малый бизнес высасывает все силы из людей и выбрасывает «отработанный материал». Что вызывает и так все нарастающее несоответствие в подготовке кадров к требуемым стандартам.
Обман, так часто встречаемый в окружающей жизни, вызван отсутствием организационных начал в торговле и производстве. Следовательно, при разработке стратегии социально-экономическое положение необходимо отслеживать. Выявление бухгалтерских, финансовых и прочих законов, их влияние на политику – все, абсолютно все учитывается на этом этапе выработки стратегии. Например, в соответствии с КЗОТом РФ, если вы опоздали на рабочее место на 3 и более часа, то ваш начальник имеет право уволить вас.
Но и это ещё не всё. Вариантов действия обычно бывает несколько и поэтому надо выбрать тот, который будет самым подходящим и ежедневно применяться в кадровой политике предприятия.
Существует несколько вариантов развития стратегии:
Выбирая общую стратегию, выбирается общий подход к управлению персоналом и не только.
Помимо всего вышеизложенного, свое место в организационной структуре управления персоналом занимают вопросы компетенции.
2.3. Компетенция персонала
Компетенция персонала – центральное понятие всей концепции управления персонала на предприятии и центральное понятие для разработки персонал стратегии.
Компетенция специалиста – это рациональное сочетание знаний и способностей, рассматриваемых на небольшом промежутке времени.
После снижения экономического потенциала в оборонной промышленности мы наблюдаем утеску мозгов за рубеж. Но ведь при потери компетенции происходит потеря всех основных качеств, то есть деградация. Последнее все же в большей степени определяется способностью к самообразованию и саморазвитию.
Управление компетенцией на предприятии осуществляется сравнением потребности предприятия в компетенции специалистов (количество, качество, состав персонала с наличными ресурсами).
Ресурсы - достигнутые работниками уровни компетенции.
При сравнении количественных и качественных составляющих с тем, что есть, мы вносим коррективы. То есть в управлении, мы постоянно заняты прогнозированием компетенции.
Следовательно, рассмотрев основные теоретические основы изучаемой темы, т.е. понятие и задачи управлением персоналом, далее необходимо провести анализ управления персоналом в ОАО «Телеком».
3. Анализ управления персоналом в ОАО «Телеком»
Персонал – личный состав организации, работающий по найму и обладающий определенными признаками:
Главным из которых является наличие трудовых отношений с работодателем.
Особенностью управления персоналом при переходе к рынку – возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования. То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом на предприятии. Этот подход заключается в следующем:
3.1. Анализ персонала ОАО «Телеком»
Основными источника ми информации являются данные отчетности по труду (форма № П-4 «Сведения о численности, зарплате и дви жении работников», форма № 1-т «Сведения о численно сти и заработной плате работников по видам деятельнос ти»), табельного учета, единовременного учета работников по профессии и квалификации, выборочных наблюдений за использованием трудовых ресурсов, а также сведения о трудоемкости продукции и заданиях по ее снижению.
От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффек тивности их использования зависят объем и своевременность выпол нения всех работ, эффективность использования оборудования.
Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью.
Достаточная обеспеченность предприятия необходимыми трудовыми
ресурсами и их рациональное использование имеет большее значение для
развития данного предприятия.
Таким образом, в ходе изучения вопроса по управлению персоналом, далее необходимо провести анализ использования рабочего времени и производительности труда работников ОАО «Телеком».
Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по пред приятию (табл.1).
Таблица 1 - Использование трудовых ресурсов предприятия
|
Показатель |
Отчетный год |
Отклонение от плана (+, -). |
|
|
план |
факт |
||
|
Среднегодовая численность рабочих (ЧР) |
160 |
164 |
+4 |
|
Отработано дней одним рабочим за год (Д) |
225 |
215 |
-10 |
|
Отработано часов одним рабочим за год (Ч) |
1755 |
1612,5 |
-142,5 |
|
Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч |
7,8 |
7,5 |
-0,3 |
|
Общий фонд рабочего времени (ФРВ), чел. -ч |
280 800 |
264 450 |
-16350 |
Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и сред ней продолжительности рабочего дня:
ФРВ = ЧР * Д * П.
На анализируемом предприятии фактический фонд рабочего вре мени меньше планового на 16 350 ч, в том числе за счет изменения:
а) численности рабочих
∆ФРВ =(ЧРф – ЧРпл) * Дпл * Ппл = (164 - 160) * 225 * 7,8 = +7020ч;
б) количества отработанных дней одним рабочим
∆ФРВ =ЧРф * (Дф – Дпл) – Ппл = 164 * (215 - 225) * 7,8 = -12 792 ч;
в) продолжительности рабочего дня
∆ФРВ = ЧРф • Дф • (Пф – Ппл) = 164 • 215 • (7,5 - 7,8) = -10 578 ч.
Как видно из приведенных данных, имеющиеся трудовые ресур сы предприятие использует недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано по 215 дней вместо 225, из-за чего сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 10 дней, а на всех- 1640 дней, или 12 792 ч (1640 * 7,8).
Существенны и внутрисменные сверхплановые потери рабочего времени, за один день они составили 0,3 ч, а за все отработанные дни всеми рабочими — 10 578 ч. Общие потери рабочего времени — 23 370 ч (12 792 + 10 578), или 8,8% (23 370: 264 450).
Опираясь на все вышеизложенное, следует отметить, что анализ использования трудовых ресурсов, рост производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпо сылки повышения его оплаты. В свою очередь, повышение уровня оплаты труда способствует росту его мотивации и производительно сти.
Характерной чертой производства является материальное и моральное поощрение труда.
Материальное стимулирование оказывает огромное влияние на повышение производительности труда, на рост культурно-технического уровня кадров и планомерное их распределение по районам страны, по отраслям народного хозяйства, предприятиям, рабочим местам и должностям. Следовательно, оплата труда должна соответствовать ряду принципов. Так, темпы роста производительности труда должны опережать темпы роста заработной платы. Только так создаются условия для расширенного воспроизводства. Неоправданный рост заработной платы не может не привести к резкому ухудшению соотношения между темпами роста средней заработной платы и производительностью труда.
Далее, необходимо не допускать уравнительной оплаты труда, так как этим сдерживается инициатива, тормозится производительность труда.
Оплата труда должна находиться в полном соответствии с его результатами, с количеством и качеством созданной продукции, проделанной работы. Оплата труда должна являться стимулом для повышения квалификации труда и теоретического уровня.
Но нельзя допускать экономически неэффективных разрывов в заработной плате работников.
Затем, основой заработной платы рабочих, ИТР являются тарифные ставки и должностные оклады. Также система оплаты труда должна учитывать территориальное размещение производственных предприятий и условия работы трудящихся.
Там, где условия для работы сложнее, а для отдыха — неблагоприятны, заработная плата выше. Выше заработная плата на вредных производствах. Заработная плата также связана со значением отрасли в развитии экономики. Чем квалифицированнее, инициативнее кадры, тем заработная плата выше. Оплата труда также должна учитывать изменение значения той или иной отрасли в промышленности.
И, несомненно, важны соизмерение заработной платы с темпами инфляции и своевременная калькуляция.
На данном предприятии широко применяется премирование. Оно осуществляется из фонда заработной платы и фонда материального поощрения. К основным показателям премирования относятся: выполнение и перевыполнение производственных планов; повышение качества выпускаемой продукции; улучшение качества выполняемых работ.
Для производств со сложными технологическими процессами, для основных работ предусматриваются более высокие премии. Премирование, как правило, осуществляется по итогам работы за месяц. Предельный размер премий не должен превышаться даже максимальными премиями, выплачиваемыми рабочим из фонда заработной платы.
Учет труда и заработной платы должен способствовать повышению трудовой активности работников, лучшему использованию средств производства и рабочего времени, неуклонному росту производительности труда.
Таким образом, следует отметить, что мероприятия по улучшению использования трудовых ресурсов и как результат, повышение производительности труда на исследуемом предприятии применяется в полном объеме.
Кроме того, необходимо отметить, что работа по управлению персоналом данного предприятия ОАО «Телеком» проводится и в направлении кадровой политики. Рассмотрим это далее.
3.2. Организация работы с кадрами в ОАО «Телеком»
Списочный состав работающих в управлении на 1 января 2005 года составляет:
|
Всего |
1183 чел. |
|
из них: |
|
|
рабочих |
863 чел. |
|
руководителей |
113 чел. |
|
специалистов |
202 чел. |
|
служащих |
5 чел. |
За 2005 год было принято 362 человека, уволено – 298 человек.
Производственные вопросы, проблемы неплатежей и налогов не отодвинули работу с людьми, с коллективами на задний план.
В условиях рынка выросли требования. В деятельности управления возникла новая информационная технология, появилась необходимость создания системы управления персоналий с более широкими функциями.
Прирост численности работников обусловлен вводом новых мощностей, внедрением новых телекоммуникационных технологий. С учетом изменения характера и условий труда сохранилась тенденция к увеличению работников с высшим образованием и средним специальным.
Поэтому списочный состав работающих по сравнению с тем же периодом прошлого года увеличился на 64 человека.
Произошли количественные изменения по категориям персонала. Количество руководителей увеличилось на 7 человек, специалистов – на 22 человека, а количество рабочих – на 34 человека.
Качественный состав по образованию таков: высшее образование имеют 144 человека, среднее специальное – 314 человек, общее среднее – 600 человек и незаконченное среднее – 125 человек.
Происходит постоянное движение кадров. Оно вызвано естественными причинами: люди стареют, уходят на пенсию, вынуждены менять работу по состоянию здоровья, другие хотят сменить специальность, место работы. Сменяемость кадров в управлении составляет 26,4 %, что на 6,6 % больше прошлого года.
Уровень текучести кадров по сравнению с тем же периодом прошлого года увеличился на 1 % и составляет в целом по управлению 8,8 %.
Одной из главных задач кадровой политики является стабильность трудового коллектива. Из года в год коллектив нашего управления становится более стабильным. Так со стажем работы в управлении свыше 5 лет работающих 76 %.
Особое значение в работе с персоналом отводится созданию действенного и надежного резерва. Резерв составляется независимо от наличия и количества вакантных должностей. При формировании резерва используются итоги аттестации, которая ставит своей целью объективно определить деловые качества специалистов, сделать выводы об их соответствии занимаемым должностям и выявить тех, кто по своей квалификации и деловым качествам заслуживает зачисления в резерв для выдвижения.
Исходя из имеющегося резерва кадров в управлении были отобраны и выдвинуты на вакантные места на вышестоящие должности 14 человек.
При замещении вакантного рабочего места учитывались профессиональные знания и умения работника, его производственный опыт, деловые и нравственные качества, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры.
Также приглашены на работу после окончания ВУЗов 7 человек молодых специалистов по профессиональной пригодности в процессе отбора подходящих кандидатур.
Первоочередной задачей в 2005 году было не только стабилизировать рабочую силу, но и подбирать и готовить кадры, чтобы сохранить качественный состав и потенциал коллектива, потому что наша отрасль технико- и наукоемкая. Ни за год, ни за два специалисты со стороны нам не подготовить. Телекоммуникационная система развивается очень интенсивно. И люди должны быстро адаптироваться и перестраиваться в техническом плане. Поэтому направлением нашей работы является организация непрерывного процесса обучения.
У нас нет собственного учебного центра, мы вынуждены пользоваться учебными заведениями в городах: Самара, Москва, Санкт-Петербург, Сочи, Казань, Лениногорск и Альметьевск.
Так, например, в Самарском региональном тренинг центре обучались специалисты по следующей тематике: "Технология эксплуатации волоконно-оптических линий связи", "Транкинговые системы подвижной радиосвязи", "Принципы построения и технической эксплуатации цифровых и волоконно-оптических систем передачи", "Менеджмент и маркетинг в телекоммуникациях" и др. В том же центре были обучены рабочие по современным методам монтажа электрических кабелей связи, по монтажу муфт оптических кабелей связи.
Всего за год в г. Самаре повысили квалификацию 52 человека. В Москве повышали квалификацию в учебном центре "Алкатель" по вопросам эксплуатации и техническому обслуживанию телефонной станции С-12 – 36 специалистов; в Академии народного хозяйства при правительстве РФ – 5 человек; в других учебных заведениях и организациях г. Москвы по различной тематике обучены 14 человек.
В г. Альметьевске обучение проводилось в ЦПК "НГДУ "ЕН" по вопросам охраны труда и ответственных лиц за безопасное производство работ грузоподъемными кранами. Всего обучено 98 руководителей и 10 специалистов. В Альметьевском политехническом техникуме обучались 24 работника Автотранспортного цеха по аттестации безопасности дорожного движения; в управлении "ТатАСУнефть" обучили 34 человека работе на персональном компьютере, пользованию операционной системой Windows и ее приложениям.
В г. Лениногорске обучение проводилось в учебном центре МАО "Нефтеавтоматика" по рабочим специальностям – это кабельщики-спайщики, столяры, антенщики-мачтовики, электромонтеры. Всего было обучено 32 человека.
В управлении обучаются без отрыва от производства в высших учебных заведениях и техникумах 24 человека.
Исходя из вышеизложенного, управление в 2000 году повысило квалификацию 356 работникам, из них: руководителей – 143 человека, специалистов – 120 чел., рабочих – 67 чел. Обучено впервые, вторым профессиям и переподготовлено 26 человек. Повысили квалификационный разряд, а следовательно улучшили профессиональное мастерство – 71 человек.
Сумма средств, затраченных на подготовку, переподготовку и повышение квалификации, а также затраты по прямым договорам управления в 2000 году составила 2 454 тыс. рублей.
В управлении широко используется практика заключения контрактов как с руководителями и высококвалифицированными специалистами, так рабочими и служащими.
Принципиальным образом расширяется диапазон и содержание требований к профессиональным качествам работника. К общепринятым в настоящее время требованиям: четкой дисциплине, высоким исполнительским качествам, ответственности, инициативе и творческой заинтересованности в самом труде добавляются также как самомотивация, гибкость, организаторские способности, готовность и способность к профессиональному развитию, умение ставить и решать проблемы, распределять время, соизмерять темп работ, готовность действовать в экстремальных ситуациях, здравый смысл, бережливость, доброжелательность, неприятие коррупции и др.
Укрепление трудовой дисциплины всегда было основным показателем кадровой работы.
Сегодня воздействие на нарушителя становится все более дифференцированным. Для одних это убеждение – что является акционером, собственником. Добросовестность, ответственность за выполняемое дело, готовность работать так, как требует того время – вот условия нашего труда. Все нарушители трудовой дисциплины обсуждены на собраниях трудовых коллективов цехов, приняты меры морального и материального характера.
Таким образом, необходимо отметить, что, проанализировав особенности управления персоналом в ОАО «Весна», далее представим рекомендации по стимулированию персонала.
3.3. Рекомендации по стимулированию персонала
Изучение практической деятельности по управлению персоналом на предприятиях позволяет нам выделить общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в прибылях:
Помимо премиальной системы должна существовать сис тема регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на пер вом — заплаты пересматривает коллектив, на втором — ру ководитель. При желании последнего и с согласия коллек тива этапы можно поменять местами.
Важно помнить, что оплата труда руководителя не должна быть выше более чем в 2 раза оплаты труда ведущих специалистов, так как объем управленческой работы не настолько велик, чтобы его выражала столь большая денежная сумма.
Когда нужно повысить сотрудника в должности, часто кажется, что в организации нет человека, способного занять вакантный пост. В таком случае, следует найти такого, ко торый соответствовал бы требованиям только на 50% и дать ему эту работу. Через некоторое время он достигнет 100% к всеобщему удовлетворению. Но брать человека со стороны неэффективно, даже если он подходит на 110%, так как да же через длительный промежуток времени он все еще будет знакомиться с секретами деятельности фирмы.
Также не стоит назначать на более высокую должность работников фирмы, имеющих большой потенциал, но низкие результа ты труда: потенциал располагает к лени и много шансов за то, что работник провалит порученное дело. Если решено последовать правилу 50%, то из имеющихся кандидатур ста райтесь выбрать лидера (формального или неформального), так как именно ему обеспечена поддержка коллектива в случае провала.
Уделяя должное внимание профессиональной подготовке и переподготовке сотрудников, напомним, что наглядное преподавание на рабочем месте гораздо эффективней теорети ческих лекций. Научите подчиненного работать так: всесто ронне просветите его относительно теории дела и отправьте на рабочее место, не направляя и подсказывая ему до тех пор, пока он сам не обратится за помощью. А еще лучше — уйдите в отпуск.
Никогда не экономьте на зарплате хорошим работникам. Одной преданности организации недостаточно для продолжительной работы в ней. Низшие потребности также обяза тельно должны быть удовлетворены, особенно когда они связаны с такими высшими потребностями, как потребность в уважении и признании, которая в наше время базируется на размере оклада.
Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью — предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения.
Необходимо следить за физическим состоянием работни ков. Согласно последним медицинским исследованиям, раз вивающееся ожирение — верный признак неудовлетворен ности работой. Если устранить причину, то вес вернется к норме, а в организации будет ликвидирован скрытый кон фликт.
Вообще конфликт в организации — знак ее здоровья, но до определенного предела. Не следует стараться погасить конфликт, надо его разрешать, особенно скрытый.
Таким образом, можно сделать общий вывод о том, что вопросы организации управления персоналом предприятия достаточно важные и требует детальной проработки на каждом из этапов.
Наука управления имеет в своей основе систему базовых положений, принципов, которые присущи только ей, и при этом опирается на законы, изучаемые другими науками, связанными с управлением.
Искусство управления, как и всякий другой вид творчества, обязательно имеет в своей основе талант, оригинальность и самобытность личности. Талант руководителя проявляется в его яркой индивидуальности, нестандартности, в его особом образе мышления и широком кругозоре. Но любое воздействие одного человека на другого должно осуществляться с гуманной целью, с полным пониманием силы своего умения и ответственности за свои действия перед обществом, будь то боевые приемы рукопашного боя, гипноз или методы искусства управления. Воздействие на человека силой своего умения и отточенного мастерства может оказаться непоправимо безнравственным, хотя в повседневной жизни мы всегда пытаемся влиять на поведение окружающих людей любыми доступными нам средствами.
Методы искусства управления универсальны, т. е. пригодны для применения в различных ситуациях, от публичного выступления до уровня межличностных отношений. Успешность любых вербальных, словесных контактов всегда зависит от множества сложных, взаимосвязанных психологических факторов, от того, кому, когда и как разумнее изложить свои аргументы, постоянно помня о конечной цели диалога и направляя его в нужное русло.
Современная практика управления практически исключает принятие решения одним человеком. В подготовке решения принимают участие различного рода специалисты и эксперты, поэтому степень использова ния принятия решений как источника власти зависит от возможностей должностного лица влиять на конкретные решения на всем протяжении процесса их принятия.
Успех руководителя в управлении во многом зависит от того, на сколько он склонен делиться властными полномочиями с другими, что находит отражение в избранном им стиле руководства. В зависимости от степени внимания к производственным и социальным проблемам персо нала различают: либеральным, демократический, организаторский, автокрапшческий и компромиссный стили руководства. В предрасположенности к какому-то из перечисленных стилей явно просматриваются менталитет и характер руководителя, его управленческий опыт, реаль ные условия функционирования возглавляемого им хозяйственного субъекта.
Таким образом, можно сказать, что все эти вопросы освещены в данной курсовой работе. Проведен анализ управления численностью и составом персонала ЗАО «Кировского Молочного Комбината», проанализирован производительность труда на данном торговом предприятии, представлены методы стимулирования труда на исследованном предприятии.
Следовательно, можно сделать общий вывод о том, что переход страны на рыночные отношения в корне изменил концепцию управления персоналом, выбор средств и методов практической реализации задач управления персоналом торгового предприятия в целях повышения эффективности производства как условия конкурентоспособности предприятия.
Библиографический список