Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Федеральное государственное автономное
образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«СИБИРСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Институт управления бизнес-процессами и экономики
Экономики и управления бизнес-процессами
кафедра
КУРСОВАЯ РАБОТА
по современным аспектам менеджмента
Формирование организационной культуры и отношение к реальности в организациях
тема проекта
Руководитель ________ А.М. Логвинов
подпись, дата инициалы, фамилия
Студент ЭА 11 21 431102434 В.Л. Ларионова
номер группы, зачетной книжки подпись, дата инициалы, фамилия
Красноярск 2014
|
[1] Оглавление [2] ВВЕДЕНИЕ [3] 1 Сущность Организационной Культуры [3.1] 1.1 Понятие организационной культуры [3.2] 1.2 Типы организационной культуры [3.3] 1.3 Функции организационной культуры [3.4] 1.4 Особенности российской организационной культуры и этики российского бизнеса [3.5] 1.5 Роль и место организационной культуры в концепции кадровой политики [4] 2 Формирование и изменение организационной культуры [4.1] 2.1 Формирование организационной культуры [4.2] 2.2 Изменения организационной культуры [5] 3 Субкультуры внутри организационной культуры предприятий [5.1] 3.1 Понятие субкультуры [5.2] 3.2 Субкультурные различия [6] 4 Анализ организационной культуры ОАО «Сибнефть» [6.1] 4.1 Структура организационной культуры ОАО «Сибнефть» [6.2] 4.2 Содержание организационной культуры ОАО «Сибнефть» [7] 5 Управление организационной культурой [7.1] 5.1 Управление культурой в ОАО «Сибнефть». Осуществление изменений [7.2] 5.2 Рекомендации по изменению организационной структуры [8] Заключение [9] СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ |
Культура может быть представлена как достаточно сложная система, ядром которой являются базовые ценности лидеров и персонала. Эти ценности, как правило, не осознаются, но именно они являются основой человеческой составляющей любой организации.
Другая черта культуры — это утверждения, правила, которые принимаются без доказательств и являются следствием опыта организации, ее истории.
Люди испытывают воздействие той культурной среды, в которой они живут. Например, человек, выросший в семье, принадлежащей к среднему классу, усваивает ее ценности, убеждения и поведенческие модели. То же происходит и в организации. Люди, работающие в какой-либо компании с давно сложившейся культурой, будут усваивать ценности, убеждения и модели поведения, характерные для этой организации.
Организация — это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели. Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих общее понимание своих целей, значения и места, своих ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организационная культура — это "философские и идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, аттитюды и нормы, которые связывают организацию в единое целое и разделяются её членами" [1, с. 11].
Организационная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые с помощью естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности.
Для российских организаций актуальность темы организационной культуры особенно велика, поскольку новые экономические преобразования нуждаются в институциональной оформленности необходимых ценностных приоритетов на уровне общества и организаций. Так, по мнению многих ученых, недооценка культуры, национальных особенностей менталитета негативно сказалась на первых результатах рыночных реформ в России, а потому сегодня следует более внимательно анализировать возможности и ограничения преобразований, учитывая национальный фактор организационной культуры.
Главной целью данной работы является понять концепцию формирования организационной культуры для поддержания стабильности работы организации и сплоченности ее членов, оценить ее влияние на предприятии. Задачи: рассмотреть основные проблемы формирования культуры в организации, проблемы управления ее изменениями, а также поддержания и осознания этой культуры персоналом.
Исследования организационной культуры берут свое начало с 1940 гг. Осознание того влияния, которое оказывает организационная культура на эффективность организации, привело к возрастанию интереса к культуре организаций, особенно сильно это заметно в последние 20-25 лет. В современной литературе существует много определений организационной культуры. Большинство авторов сталкивается на мнении, что культура организации - это сложная композиция важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива.
В энциклопедическом словаре «организационная культура» определяется в качестве наиболее важных предположений о деятельности организации, определяемых её миссией и стратегией, и выражающихся в социальных нормах и ценностях, разделяемых большинством работников» [3].
Организационная культура - это образ жизни, типы социального поведения, символический инструмент, используемый членами для организации и нормализации своей деятельности [6].
По Спиваку В.А. организационная культура - это ведущий фактор, определяющий специфику фирмы, особенности взаимодействия работников, требования к работникам и отношение к ним [10].
С.С. Фролов дает организационной культуре следующее определение – это «совокупность идей, корпоративных ценностей и норм поведения, присущих только данной организации и формирующихся в ходе совместной деятельности для достижения общих целей» [4, с.123].
Нельзя не согласиться с мнением М.В. Удальцовой, которая считает, что термин «организационная культура» охватывает множество явлений духовной и материальной жизни коллектива, а именно: доминирующие в нём моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, установленные стандарты качества выпускаемой продукции, манеру одеваться и т.п. Организационная культура включает три основных элемента: миссию организации (общая философия и политика); базовые цели организации; кодекс поведения [7, с.32-33]. Кроме того, М.В. Удальцова справедливо полагает, что при всей значимости трёх основополагающих элементов организационной культуры, её ценности и нормы ими не исчерпываются [7, с.36-37].
Необходимо отметить, что в отечественной социологической литературе существует также ряд других модификаций определения понятия «организационная культура». Они практически не отличаются по сущности и различным образом детализируют определенные сущностные признаки данного понятия.
В концепции П. Харриса и Р. Морана (1991) раскрывается десять характеристик организационной культуры:
1) осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление; в одни случаях независимость и творчество выражаются через сотрудничество, а в других – через индивидуализм);
2) коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации и открытость коммуникации разнятся от группы к группе, от организации к организации; жаргон, используемые аббревиатуры, жестикуляция варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);
3) внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, степень опрятности, применение косметики, прически и т.п.) отражают наличие множества микрокультур;
4) что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; наличие дотаций на питание; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);
5) осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников: соблюдение временного распорядка и поощрение за это; способ использования времени);
6) взаимоотношения между людьми (характер отношений по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);
7) ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) – что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;
8) вера во что-то и отношение к чему-то (вера в руководство, в успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п., отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам и т.п.; влияние религии и морали);
9) процесс развития работника и научение (бездушное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; подходы к объяснению причин и т.п.);
10) трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; оценка работы и вознаграждение; продвижение по работе и т.д.). Приводим по: [12, с.437-438].
Управленческая практика и наука стали использовать названия типов (модификаций) организационных культур в виде метафор. Каждый тип культуры отличается определенными характеристиками. Приведем некоторые из них в виде таблиц - матриц [5, с.317-320]:
Таблица 1 — Типы организационной культуры по М. Бурке
|
Тип культуры |
Параметры культуры |
Примечания |
||
|
Взаимодействие с внешней средой |
Размер и структура организации |
Мотивация персонала |
||
|
1.Культура оранжереи |
Не интересуется изменениями внешней среды |
Бюрократическая система |
Мотивация персонала очень слабая |
Характерна для государственных предприятий, конформизм, анонимность отношений |
|
2.Культура «собирателей колосьев» |
Стратегия зависит от случая |
Мелкие и средние предприятия. Структура архаична, функции распылены |
Персонал слабо мотивирован |
Уважение к руководству – основа системы ценностей |
|
3.Культура «огорода» |
Стремление сохранить доминирующие позиции на традиционном рынке |
Пирамидальная структура |
Низкая |
Используют испытанные в прошлом модели с внесением в них минимума изменений |
|
4.Культура «французского сада» |
Стремление сохранить доминирующие позиции на традиционном рынке |
Крупные предприятия. Бюрократическая система |
К людям относятся как к винтикам, необходимым для функционирования системы |
Несколько измененный вариант «огорода» (IBM)) |
|
5.Культура «крупных плантаций» |
Постоянное приспособление к изменениям окружения |
Крупные предприятия, имеющие 3-4 иерархических уровня |
Степень мотивации достаточно высокая |
Поощряется гибкость персонала |
|
6.Культура лианы» |
Ориентация каждого работника на требования рынка |
Сокращенный до минимума управленческий персонал |
Высокая |
Широкое использование информатики |
|
7.Модель «косяка рыб» |
Высокая ориентация на изменения рынка. Гибкость, маневренность |
Структура и поведение организации изменяются в соответствии с изменениями рынка |
Высокая |
Особые требования к интеллектуальной гибкости персонала |
|
8.Культура «кочующей орхидеи» |
Исчерпав возможности одного рынка, переходят к другому |
Неформальная. Постоянно меняющаяся структура Ограниченное количество работников |
Относительно низкая |
Цель – предложить единственный в своем роде товар (рекламные агентства, консультационные фирмы) |
Таблица 2 — Типы культуры организации по С.Ханди
|
Параметры |
Культура власти |
Культура роли |
Культура задачи |
Культура личности |
|
Тип организации, размер |
Небольшая организация, зависит от центрального источника власти. Жесткая иерархия (коммерция, финансы, малый бизнес) |
Крупная организация с механической структурой. Строгое функциональное распределение ролей, специализированные участки координируются звеном управления сверху |
Небольшая организация с органической структурой (матричная структура) (АО, НИИ, конструкторские фирмы) |
Небольшая, существующая для обслуживания и помощи (адвокатские конторы, консультационные фирмы, творческие союзы) |
|
Основа системы власти |
Сила ресурсов, сила личности |
Сила положения. К силе личности относятся с неодобрением, сила специалиста ценится в надлежащем месте. Влияние регулируется правилами и положениями |
Силы специалиста, эксперта. Дух команды. Важнее командный дух, а не индивидуальный результат |
Сила личности, сила специалиста, влияние распределено поровну |
|
Процесс принятия решения |
Решения принимаются быстро в результате баланса влияния |
Формализованные решения принимаются наверху |
Решения принимаются на групповом уровне |
Формализация и процедуры отсутствуют |
|
Контроль за исполнением |
Централизованный контроль по результатам через контролеров |
Контроль и координация осуществляется звеном сверху в соответствии с установленными правилами и процедурами |
Контроль по результатам высшим руководством. Незначительный ежедневный контроль не нарушает норм культуры |
Контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согласия |
|
Отношение к людям |
Привлекает к себе людей, любящих риск, склонных к политике. Часто критерий продвижения по службе – личная преданность |
Дает защищенность, возможность стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность |
Объединение сотрудников и организации, раскрывает таланты личности, поощряется инициатива, формирование команды |
Специалисты – одаренные, яркие личности. Умеют добиваться личных целей. |
|
Тип менеджера |
Ориентация на власть и на результат, любит риск, уверен в себе, «толстокожий» |
Любит безопасность и предсказуемость. Цели достигает с помощью выполнения роли |
Координатор компетентных исполнителей; должен уметь оценивать по результатам, быть гибким, регулировать взаимоотношения |
Может оказывать некоторое давление на личность, контролируя ресурсы |
|
Степень адаптации к изменениям |
Быстро реагирует на изменения в окружающей среде, но зависит от решений из центра |
Плохо адаптируется к изменениям, но успешно действует в стабильном окружении |
Хорошо адаптируется , так как для решения задач быстро меняется состав групп и каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы |
Хорошая |
Таблица 3 — Типы организационных культур по Т.Коно
|
Новаторская |
Ориентированная на следование за лидером |
Бюрократическая |
Застойная |
Застойная, ориентированная на лидера |
|
|
Общая характеристика |
Главная цель- нововведения |
Подражание передовым достижениям |
Точное исполнение правил и процедур |
Ориентация на традиции |
Следование за традиционным лидером |
|
Ценности и философия бизнеса |
Ориентация на нововведения и инициативу |
Главное – следовать за лидером |
Ориентация на исполнительность |
Безопасность прежде всего |
Самосохранение, главное – безопасность |
|
Информация и коммуникации |
Сбор информации ориентирован на внешний мир |
Информация поступает от высших уровней руководства |
Ориентация на технические знания |
Ориентация на внутренние источники |
Информационные потоки – сверху вниз |
|
Выдвижение деловых идей |
Выдвигается множество новых идей, в том числе и оппозиционных |
Исполнение только того, что предписано. Никаких оппозиционных идей |
Исполнять то, что предусмотрено планом. Высокий уровень специализации |
Новых идей мало. Никаких оппозиционных идей |
Мало новых идей. Только исполнение распоряжений |
|
Отношение к риску |
Не боятся ошибок |
Ошибки – ответственность лидера |
Боязнь ошибок |
Боязнь ошибок |
Боязнь ошибок |
|
Кооперация и сплоченность |
Небольшая дистанция между руководством и подчиненными. Хорошая групповая работа |
Следование за лидером. Взаимная конкуренция |
Потребность в иерархии отношений. Ясное разделение власти и ответственности |
Отсутствие доверия к высшим уровням руководства. Взаимное отчуждение |
Большая дистанция по управленческой вертикали. Взаимное отчуждение |
|
Лояльность к организации |
Полярная |
Пожизненный найм |
Пожизненный найм |
Возможность ухода, если представятся более благоприятные возможности |
Возможность ухода, если представятся более благоприятные возможности |
|
Мотивация к труду |
Высокое чувство ответственности |
Слабое чувство ответственности |
Необходимость следовать инструкциям |
Слабое чувство ответственности |
Слабое чувство ответственности |
Подведя итоги обобщения современных научных представлений об «организационной культуре», нам представляется общая характеристика данного понятия: организационная культура представляет собой сложный социальный феномен, включающий духовные и материальные, статичные и процессуальные элементы, выполняющий важные социальные функции. Без наличия сформированной организационной культуры невозможно эффективное развитие и функционирование любой организации. Организационная культура может изучаться как элемент социальной культуры, как одна из подсистем и как специфическая субкультура общества, характерная для работников определённой организации.
Важнейшие свойства организационной культуры: системность, динамичность, неоднородность, интернализация, адаптивность.
Культура более чем что-либо другое стимулирует высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Культура привлекает внимание, передает видение и отмечает заслуги творческих, эффективных сотрудников. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей. Приводим по: [8, с.98].
Организационная культура выполняет важные социальные функции. В отечественной и зарубежной литературе существуют различные подходы к их выделению. Наиболее оправданный подход нам демонстрирует в своей работе В.А. Спивак. [11, с.13-15].
Исходя из его работы, можно выделить следующие функции корпоративной культуры:
Для анализа корпоративной культуры фирм воспользуемся результатами исследования, проведенными различными авторами (Баринов В.А., Макарова Л.В. и др.) [2].
Что же вкладывают специалисты в само понятие корпоративной культуры? Как показал опрос, среди специалистов на сегодняшний день наиболее популярны следующие варианты определения этого понятия.
Корпоративная культура – это корпоративные ценности и нормы, писанные и неписанные правила, по которым живет компания – 67,4%
Корпоративная культура – это система корпоративных коммуникаций, направленных на достижение баланса интересов внутри компании – 25,6%.
Опрос показал, что понятие корпоративной культуры вполне прижилось в практике управления бизнесом в России. Более того, по мнению большинства опрошенных, интерес к этому понятию только растет. Таким образом, можно смело прогнозировать, что в ближайшие годы российский бизнес будет уделять все большее внимание развитию корпоративной культуры.
Чем же определяется облик формируемой российской корпоративной культуры? Если говорить в целом, то наиболее сильными факторами влияния считаются личность основателя или руководителя компании и задачи, стоящие перед ней на данном этапе ее развития.
Главной задачей российских компаний является попытка создать культуру, сходную с "западной" моделью по упорядоченности, но более гуманную – культуру "с человеческим лицом".
Следует также отметить, что на сегодняшний день во многих компаниях достигнута высокая степень осознания собственной корпоративной культуры, особенно ее идеологической составляющей. В то же время, существенно ниже процент компаний, обладающих четким поведенческим кодексом. Видимо, предстоит еще немалый путь от формулировки идеалов до определения, и тем более соблюдения, реальных норм и правил поведения.
На развитие корпоративной культуры компании прежде всего влияет уровень мотивации персонала, имидж компании среди клиентов и ее репутация как работодателя.
Процесс формирования корпоративной культуры в российских компаниях очень похож на развитие нашей страны в целом, ее политической системы и гражданского общества. Он происходит с учетом заимствования западного опыта, а также на него влияют особенности российского характера, мировоззрения акционеров и топ-менеджеров. В российских компаниях в корпоративной культуре наблюдается много стихийности и неопределенности.
Как отмечает Доктор Ицхак Адизес, россияне полностью порабощены авторитетом корпоративной власти, и никто не может взять на себя смелость бросить ей вызов. Российские компании чрезвычайно централизованны, поэтому в них не наблюдается прогресса.
Адизес также указывает на то, что в России слаба административная роль, нет системы и нет стремления придерживаться закона и порядка. Я согласна с его мнением, так как в России нет порядка, это привело к развитию коррупции, которая просматривается во всем государственном аппарате.
Для того чтобы приобрести ценности компании, нужны изменения в самосознании, приверженность и последовательность, а для этого требуется время, должно смениться несколько поколений, это огромная работа на будущее организации.
Кадровая политика представляет собой систему взглядов и позиций в руководстве организацией, определяет логику ее развития. Ее эффективность прямо и непосредственно зависит от ее согласованности и степени единства с организационной культурой 11, с. 43]. Существование этой очевидной зависимости делает важным и актуальным вопрос о месте кадровой политики предприятия в системе его организационной культуры. Очевидно, что по своей роли в организации и по степени влияния друг на друга организационная культура и кадровая политика неравнозначны, что позволяет их рассматривать как часть и целое единой системы.
Кадровая политика, выступая частью организационной культуры, вместе с тем занимает в ней особое место. Включаясь в структуру и содержание организационной культуры, кадровая политика оказывается связанной со всеми ее сторонами. Организационная культура как бы «пронизывает» все составляющие кадровой политики, существенно корректируя ее, обозначая ее специфику и особенности.
Если исходить из того, что культура – это объединяющее понятие, отражающее с одной стороны, социальное единство и сплоченность организации, с другой – эффективность ее деятельности, то становится очевидным, что содержание и характеристики корпоративной культуры определяются миссией организации.
Миссия организации рассматривается как система основных целей, которые ставит перед собой организация на определенный период ее деятельности и развития.
Основная цель, доминирующая в организации, выступает системообразующим ключевым элементом организационной культуры. Именно цель – доминанта накладывает отпечаток на организационную культуру в целом, определяет все ее составляющие, в том числе и кадровую политику как ее часть.
Таким образом, основная цель организации лежит как в основе формирования определенного типа ее культуры, так и в основе концепции принятой в этой организации кадровой политики.
И организационная культура, и кадровая политика оказываются в прямой зависимости от основной стратегической цели организации, в контексте которой они появляются и реализуются.
В основу типологии организационных культур положена основная цель как доминирующая компонента миссии организации. В зависимости от этого признака выделяют четыре типа организационных культур:
Рассмотрим указанные типы организационных культур и типичные особенности существующей в каждом из них кадровой политики.
Организационная культура типа «Прибыль» характеризуются следующими чертами:
Эти особенности обусловили и специфику кадровой политики: она строится на отношении к работникам как к одному из видов ресурсов.
Закономерности, присущие данной кадровой политике:
1) соблюдается строжайшая экономия на всех затратах, связанных с человеческими ресурсами;
2) прием новых работников ведется преимущественно взамен увольняющимся;
3) оплата труда не высока, во многом зависит от субъективных представлений руководителя;
4) мотивация не имеет сколько-нибудь значимой роли;
5) широко используется такая мера воздействия на работников, как наказание;
6) обучение персонала не проводится. Определенные средства выделяются лишь на оплату семинаров руководящего состава и «особо ценных» специалистов;
7) информация о деятельности и перспективах развития предприятия для персонала закрыта;
8) обратная связь с работниками отсутствует;
9) профсоюза или другого органа консолидации и защиты интересов работников предприятия нет;
10) все вопросы управления персоналом – прерогатива высшего руководства фирмы.
Организация типа «Клиент» имеет долговременную стратегию выживания на рынке, ищет ответы на вопросы «Кто наши клиенты?» и «Какие потребности клиентов мы можем удовлетворить?».
В организационной культуре таких предприятий господствуют следующие особенности:
Для кадровой политики таких предприятий характерно основное требование, предъявляемое к работникам – способность и умение реализовать принцип: «Клиент превыше всего»
В кадровой политике формулируется модель такого работника, которая предполагает:
1) высокий уровень образования;
2) коммуникабельность и умение расположить к себе клиента;
3) хорошее знание сегментов рынка, на которых работает фирма;
4) для вновь принятых на предприятие проводятся адаптационные тренинги;
5) оплата труда работников, занимающихся продажами, достаточно высока и зависит от состояния клиентской базы. Широко используются неденежные стимулы;
6) обучение всех категорий работников предусматривает изучение таких вопросов, как проведение и анализ результатов маркетинговых исследований, психологические аспекты работы с клиентами, достоинства выпускаемой фирмой продукции.
Кадровая политика в организационной культуре типа «Работник». Организация имеет свою историю, стабильный коллектив, надежных работников. Обладает развитой внутренней неформальной структурой.
Организационная культура основана на следующих принципах:
В концепции кадровой политики персонал рассматривается как фундамент для дальнейшего роста и процветания организации. Работники – не просто один из видов ресурсов, это основной источник эффективной деятельности компании. Кадровая политика ориентирована на максимальное раскрытие трудового потенциала работника.
Перечислим основные постулаты кадровой политики подобных предприятий:
1) приверженность работника предприятию более важна, чем его квалификация. Поэтому при появлении вакансий их прежде всего предлагают уже работающим в организации сотрудникам, а вновь принимаемых кандидатов отбирают не только по профессиональным характеристикам, но и личностным качествам, что предполагает использование психологических методик;
2) оплата труда характеризуется относительно высокой постоянной частью заработка. Применяются различные формы стимулирования;
3) требование систематического обучения распространяется на все категории персонала;
4) информация о деятельности предприятия, планируемых нововведениях максимально открыта для работников. Регулярно изучаются и учитываются мнения и предложения сотрудников;
5) кадровая политика предприятия реализуется под руководством из представителей топ-менеджмента предприятия.
Организация с культурой типа «Развитие», как правило, уже имеет достаточно прочные позиции на рынке и нацелена на дальнейшее совершенствование.
Одна из основных базовых ценностей ее организационной культуры – профессионализм персонала. Отсюда особенности организационной культуры:
В сфере кадровой политики повышенное внимание к квалификации работников как системный принцип проявляется во всех функциях управления персоналом.
В кадровой политике преобладают следующие особенности:
1) уровень оплаты труда позволяет предприятию иметь в своем составе высококвалифицированных специалистов;
2) обучению персонала придается первостепенное значение;
3) стимулируется профессионализм работников;
4) поддерживается общая карьерная динамика;
5) предъявляются повышенные требования к разностороннему опыту работы; ценятся работники, которые готовы, даже достигнув больших успехов в одном виде деятельности, заняться чем-нибудь новым;
6) считается нормой перемещение сотрудников между подразделениями фирмы;
7) увольнения редки, от работников ожидается и поощряется идентификация с предприятием;
8) преобладает внутрифирменное обучение всех групп персонала;
9) информирование персонала по всем основным аспектам деятельности и перспективному развитию организации является нормой.
Итак, мы видим, что организационная культура оказывает большое влияние на кадровую политику в целом и на различные ее компоненты в частности. При этом ее роль неоднозначна. Позитивное или негативное влияние организационной культуры на кадровую политику определяется не только характеристиками этой культуры, но и ситуацией целями организации, в контексте которых это влияние проявляется.
На организацию сильно влияние оказывает внешняя среда, что непосредственно сказывается на культуре организации. Но существуют примеры, когда две организации, действующие в одном и том же направлении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая — это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая — это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.
К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие [13, с. 245]:
В любой организации работники должны участвовать в следующих процессах:
1) выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;
2) разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;
3) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей[14, с. 56].
На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.
Формирование корпоративной культуры, как правило, идет от формальных лидеров (руководства компании) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому важно, чтобы менеджер, желающий сформировать корпоративную культуру, сформулировал для себя (в первую очередь) основные ценности своей организации или своего подразделения.
Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей "высокой технологии" присуще наличие культуры, содержащей "инновационные" ценности и веру "в изменения". Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.
Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся "вирусы" других культуры. Иммунитет организации от подобных "инфекций" зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами [15, с. 138]:
"Глубина" организационной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное "влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.
Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.
Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. "Новое" в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому является умеренно сильная организационная культура.
Среди методов поддержания организационной культуры следует отметить следующие[16, с.74]:
1. Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу.
2. Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры.
3. Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.
4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное "культурное" значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации.
5. Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.
6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность "номер один", видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что несомненно усилит данный аспект культуры в компании.
7. Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. На основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу к методам групповой работы, свойственным японскому менеджменту. Важную роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании организационной культуры.
На организационную культуру очень сильно влияют действия высших руководителей. Поведение работников во многом зависит от поведения руководителей, провозглашенных ими лозунгов и норм, но самым главным являются организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации.
При всей важности организационной культуры для эффективного функционирования предприятия, её изучение, измерение и оценка представляют значительную сложность. Как правило, изучение и обобщение конкретных проявлений организационной культуры является долгим и трудоёмким процессом, который включает анализ всех семи указанных выше факторов. Нередко организационную культуру отождествляют с ценностями, предполагая, что те ценности, которые превалируют в индивидуальном сознании, в совокупности создают общую ценностную атмосферу в организации. Это подход позволяет получить количественную характеристику представлений, доминирующих в организации. Действительно, ценности имеют непосредственное отношение к организационной культуре, однако растворять их в последней вряд ли правомерно, так как ценностные ориентации прежде всего являются важнейшими элементами внутренней структуры личности. Поэтому рассмотрение ценностей в большей степени относится к индивидуальному уровню.
Обратим внимания на мнение В. Сате об особенностях изменений организационной культуры [9]. Приводим по: [17, c. 406-410]. Он утверждает, что изменения культуры менеджерскими усилиями ведутся в следующих направлениях: изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера; изменение стиля управления кризисными ситуациями и конфликтами; перепроектирование социальных ролей и изменение направленности обучения персонала; изменение критериев стимулирования; смена организационной символики и ритуалов, обрядности.
Существует три допустимых сочетания изменений в поведении и культуре организации:
Первое - изменения в культуре могут происходить без изменений в поведении. Скорее всего - люди не обладают способностями и подготовкой, требуемыми для изменения поведения в данных условиях. Необходимо обучение.
Второе - изменение поведения без изменений в культуре. Какая-то часть людей убеждена в необходимости изменений. Противники изменений вынуждены следовать выбранному курсу, но будут испытывать внутреннее несогласие, а это обстоятельство будет мешать переводу нового в базовые духовные ценности культуры, сохраняя старое (свое прежнее мировоззрение). Люди могут менять свое поведение в рамках формальных правил из-за боязни негативных санкций, либо получают некоторое удовлетворение от умения подстроиться к новым порядкам, а не потому, что глубоко верят новому и ищут способы преумножить успехи компании.
Третье сочетание - изменения происходят в области поведения и в области культуры. Люди искренне ценят вносимые в организацию нововведения. Поведение и культура взаимно усиливают друг друга, люди получают от этого удовлетворение и предпринимают усилия к дальнейшей созидательной деятельности на своих рабочих местах.
При проведении изменений в культуре возникает ряд трудностей, особенно связанных с сопротивлением людей изменениям. И эти сопротивления особенно заметны там, где затрагивают глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования, ценности). Степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т.е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры. Радикальные (системные и быстрые) преобразования вызывают страхи, опасения людей своей неизвестностью, необходимостью переучиваться, осваивать принципиально новые профессиональные приемы, терять привычный статус и коммуникационные связи, изменять баланс прав, возможностей и ответственности и т.п.
Изменения в культуре могут либо предшествовать изменениям поведения, либо следовать за ними. В первом случае это происходит при наличии безусловных доказательств значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с действующими. Здесь люди с готовностью могут воспринимать предлагаемую помощь в приобретении новых знаний, навыков для новых условий трудовой деятельности и соответствующих образцов поведения. Во втором случае, когда нет сильных и очевидных доказательств преимущества новых предположений, изменения культуры следуют за изменениями формально предписанного организационного поведения (например, смена технологического процесса, с заменой основного оборудования, приборов автоматического контроля за процессами, сырья, перегруппировки рабочих взаимодействий, и т.п. При этом, руководство организацией усиливает контроль за должным выполнением новых технологических процедур, нового производственного ритма).
Такой известный исследователь как Мэтс Элвессон, приводит данные изучения 448 европейских фирм, в период 1992-1996 гг., при котором «были выявлены определенные культуральные изменения. Но эти изменения более чем скромны и далеко не радикальны. Иерархия все еще существует. Конечно, если организация еще существует, добавляются ступеньки в ее лестнице. Случаев децентрализованного принятия стратегических решений очень немного. А информационные технологии не ослабляют иерархию, так как привносят свой вклад в строительство сети (информационной, - А.Л.) не столько по горизонтали, сколько по вертикали (Ruigrok и др., 1999)» [18, с.397].
По мнению Элвессона, большой интерес к изменениям культуры преувеличен. Он указывает на этот счет достаточно саркастические замечания группы ученых: «В общем потоке статей растут заявления, что компании продвигаются от дисциплины к обучению. Менеджеры превращаются из администраторов в лидеров. Иерархия уступает место рынку. А ситуация с сотрудниками организации изменяется от ограничения в правах до делегирования прав и возможностей и так далее (напр. Clegg и др., 1996)» [18, с.396]. Из контекста этих и других рассуждений М. Элвессона вытекает предостережение от поспешных и поверхностных действий в оценках культурной ситуации в организации и попытках ее изменения усилиями менеджеров. Допуская, что существуют очень важные ценности и стратегии в организации, разрабатываемые топ-менеджментом, и включаемые ими в ценности корпоративной культуры, нельзя забывать о том, что для рядовых менеджеров гораздо ближе те локальные ценности, символы, идеи, мотивы, поведения окружающих людей, которые их заботят в каждодневных производственных хлопотах.
М. Элвессон показывает различие между тремя наиболее возможными описываемыми в специальной литературе версиями культуральных изменений в организациях: 1) «великий технократический проект»; 2) «органичное социальное движение»; 3) «изменение культуры и переустройство повседневной жизни» [18, с.403-421].
Первый проект рисует и обещает возможность широкомасштабного преобразования из одной культуральной ситуации в другую, кажущуюся его авторам лучшей и более выгодной и реализуемой нелегко и очень медленно. Общий примерный план изменений может состоять из шести последовательных этапов (шагов):
1) оценка общей организационной ситуации, эффективности функционирования, определение целей и стратегических направлений развития, изменения организации;
2) анализ существующей культуры и примерное формулирование («набросок», «эскиз») желательной культуры;
3) изучение расхождений между характеристиками существующей и желательной культуры в контексте организационных стратегий развития организации;
4) разработка уточненного плана по развитию новой культуры;
5) воплощение плана в жизнь;
6) оценка изменений, новые усилия, направленные на дальнейшее развитие культуральных изменений и их поддержка.
Культуральные изменения здесь представляют собой проект, возникающий «наверху» и реализуемый «сверху», а том-менеджмент выступает в качестве главной действующей силы. «Театральные» действия главных исполнителей и вдохновителей – публичные выступления, яркие ситуации, привлекающие внимание к идеалам, - символизируют «переструктурирование» того формата, в котором люди должны думать, чувствовать и действовать».
При реализации подобных планов культуральных изменений используются различные средства и их комбинации, включающие:
Вторая версия культуральных изменений состоит в том, чтобы рассматривать их как органичное социальное движение, то есть нечто, возникающее само по себе. Волевых движений от высшей администрации (руководства) не поступает.
Третий подход к культуральным изменениям – это изменение культуры и переустройство повседневной жизни. Кардинальное отличие от «органичной» версии изменений заключается в том, что здесь не предполагается создание какого-либо нового коллективного понимания, вызванного тенденциями развития общества, а повседневное переустройство приводит в движение один или несколько руководителей, часто менеджеров самого различного иерархического уровня управления, иногда – неформальных лидеров. А центральное место в этих процессах занимают малые группы.
При рассмотрении приведенных выше трех версий культуральных изменений М. Элвессона, можем отметить, что две последних вряд ли могут пригодиться в российской управленческой практике в производственных организациях, поскольку предполагают весьма либеральный или даже так называемый «попустительский» стиль управления организацией, больше приемлемый в каких-то творческих ассоциациях, причем, - при достаточно стабильной внешней среде, вдобавок обладающих стабильным финансовым благополучием и устоявшимся прочным имиджем (наличием прочной внешней адаптации и внутренней интеграции).
Первая же версия – «великий технократический проект» - вполне может быть взята во внимание руководителями производственных организаций, функционирующих в нестабильных российских «квазирыночных» условиях, но при некоторой доработке и дополнительной детализации представлений. К ним относятся: анализ особенностей внешней и внутренней среды, характеристика жизненного цикла организации, а также демографические, национально-культурные характеристики работников организации, наличие и характеристики субкультур, присутствующих в организации, а также практики инновационных преобразований в прошлом, преобладающий стиль управления (особенности культуры власти и подчинения).
Убеждения и ценности, верования и взгляды, специфические элементы языка, которые являются общими для группы и регулируют взаимодействие людей в группе, можно назвать ее субкультурой [19, c 158].
Различия в субкультурах сводятся к групповым различиям в нормах, ценностях, образцах поведения. Так, справедливо определение А. Коэна: «Культура включает знания, ценности, мнения, вкусы, предрассудки, традиционные дл всех социальных групп и разделяемые их членами. Каждое общество внутренне дифференцируется на многочисленные субгруппы, каждая из которых имеет свой общий для ее членов образ мышления и поведения. Эти «культуры в культуре» и есть «субкультуры».
Субкультуры существуют тогда, когда определенные критерии позволяют отделить какую-нибудь группу от других.
Такими критериями являются:
Каждая из указанных групп существует на производстве объективно и имеет специфику поведения:
Критерием наличия и сформированности субкультуры является совокупность указанных признаков. Социальная группа, имеющая сходные культурные признаки, отличающие ее от других, является носителем субкультуры.
Субкультура возникает, как правило, в неформальной структуре. Формальная структура предполагает наличие руководителя, сознательно подчиняющего жизнедеятельность организации заданной цели. Формальная структура предполагает разработку основной организационной культуры. Основная организационная культура состоит из стандартных, безличных образцов поведения и охватывает контролируемые связи, статусы и нормы.
Субкультуры возникают по поводу реализации задач основной организационной культуры и тесно с ней связаны. В то же время необходимо иметь ввиду, что субкультуры нуждаются в постоянном «подпитывании» целями и задачами основной организационной культуры или в подтверждении актуальности своих функций.
Можно указать на ряд особенностей складывания субкультур:
Таким образом, субкультура – это система деятельности, ценностей и норм, отличающих культуру одной группы от культуры большинства. Она не отвергает основную культуру, но отклоняется от нее. Субкультуры отражают групповые проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, несут опыт их разрешения. Приводим по: [19, с. 161].
Следует отметить многообразие субкультурных различий. Таковыми являются: ценности, установки и нормы, мораль, образование, участие в деятельности организации, образцы одежды и речи.
В механизме развития организационной культуры заложено наличие модальной и нормативной культур.
Модальная культура – это культура, господствующая в данный период развития, характеризующая уровень развития и присущая наибольшему числу людей [19, с. 168].
Говоря о предприятии, можно сказать, что его модальная организационная культура – это те знания, ценности, верования, традиции, которые разделяются большинством членов организации и обеспечивают интеграцию персонала. Она реально характеризует сегодняшнее состояние усвоения кодекса организационной культуры и может быть выявлена с помощью традиционных социологических методов.
Носитель модальной культуры – тип личности, возникающий как результат действия существующей системы социализации и социального контроля со всеми их недостатками и противоречиями.
Нормативная культура – это культура, наилучшим образом отвечающая потребностям функционирования и развития предприятия, обеспечивающая это развитие и общепризнанная как образец поведения персонала. Нормативная культура присуща опережающей группе персонала, с работой которой предприятие связывает инновационные процессы.
Носителем нормативной культуры является тип работника, оптимальный в данной среде, наиболее способный или восприимчивый к инновациям. Приводим по: [19, с. 169].
Между модальной и нормативной культурой предприятия могут существовать противоречия. В качестве примера можно привести «переходный» период развития российской экономики, который потребовал рыночного поведения работников, в то время как модальным типом был антирыночный.
Существуют также гендерные различия субкультур, которые обусловили существование мужской и женской субкультур. Для гендерных субкультур характерны следующие исходные нормативные принципы:
В гендерных субкультурах предприятий существует правило, по которому мужчины должны быть готовы к конкуренции; женщины чаще склонны к сотрудничеству. Мужчины могут проявлять нетерпение, женщины должны обладать безграничным терпением.
Стереотипы субкультур, хоть и очень устойчивы, начинают разрушаться, это приводит к формированию новых субкультур, которые постепенно адаптируют нормы основных организационных культур к современному рынку.
Возрастные различия в организационной культуре можно считать очень важными, так как мир для людей разного возраста различен, независимо от пола, национальности, специальности. Можно определить две основные группы, которые имеют субкультуру:
Молодость в современном обществе опирается на надежды будущего, поэтому молодые люди принимают ценности и нормы взрослого поколения. Молодежь способна свободно действовать и мыслить без каких-либо строгих ограничений и обязанностей, которые присущи взрослым.
Говоря в целом о субкультуре молодежи, можно выделить три противоречивые группы:
1) «Трудяги», которым свойственна такая черта как трудолюбивость. У них проявляется огромное желание поскорее начать свою карьеру, много работать. Они не принимают старые ценности и выступают за преобразования, создание чего-то нового.
2) «Бунтари», которые не видят никакой связи между учебой, усердностью и будущим. Чаще всего это лица, принадлежащие к низшим слоям населения, которые постоянно бунтуют, волнуют общество, нарушают дисциплину и даже закон.
3) «Конформисты», люди, которым свойственны безответственность, безразличие к общепринятым нормам и принципам, отсутствии серьезности и каких-либо строгих обязательств. Приводим по: [19, c. 174].
В субкультурах людей среднего возраста часто встречается так называемый «эйджеризм», означающий дискриминацию, осуществляемую, по отношению к лицам другой возрастной группы. Это проявляется в недоверии к способностям молодежи, но чаще – по отношению к пожилым людям.
Людям старшего возраста характерны ценности, которые были привиты во время социализма.
Наиболее важными ценностями этого поколения являются:
Нельзя оставить без внимания также существование профессиональных субкультур, которые являются эталоном передачи профессионального опыта, а также способны обобщать профессиональные и личностные качества работника.
Вспомним интересный эксперимент, проведенный российским психологом Е. А. Климовым, который с помощью описания своей профессии специалистами разного профиля показал, что различные специалисты «неодинаково «квантуют» окрестный мир на различимые существенные целостности, события, явления» [20, с. 266].
Различие профессионального менталитета определяет субкультурные различия, что порой приводит к затруднениям коммуникации. Поэтому главной задачей специалиста по управлению персоналом является интеграция и координация субкультурных различий, преодоление коммуникативных барьеров.
Необходимо также отметить существование субкультуры работников с отклоняющимся поведением, существование такой субкультурной группы как наркоманы, а также еще одной группы, имеющей субкультурные особенности – расхитители собственности организации.
Изучение и понимание субкультур необходимо для специалиста в области управления персоналом. Ведь мы сможем делать определенные выводы относительно поведения человека, прогнозировать его, управлять им, если мы понимаем, что люди, хоть и отличаются друг от друга, могут мыслить, действовать определенным образом, приблизительно одинаковым для группы в целом, а также что члены группы совершают примерно однотипные поступки.
Работники ОАО «Сибнефть», по результатам интервью, считают организационную культуру чрезвычайно важной для деятельности любой организации. Но под организационной культурой они понимают лишь её поверхностный уровень: традиции и обряды, символику компании.
Среди положительных черт организационной культуры компании «Сибнефть» можно выделить:
Также очень примечательным является и то, что большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своей организации, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.
Существуют также и некоторые недостатки организационной культуры, которые не ведут сразу и прямо к снижения эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие:
1. Закреплённых письменно правил поведения;
2. Легенд и мифов о компании;
3. Конкурсов профессионального мастерства.
В целом, компания «Сибнефть» обладает основными составляющими организационной культуры.
Согласно теории Ф. Харриса и Р. Морана, рассматривающей содержание организационной культуры на макро и микроуровне на основе 10 характеристик, можно сделать следующие выводы:
1. В компании «Сибнефть» в человеке ценят индивидуализм, профессионализм, коммуникабельность и творческий подход к выполняемой работе.
2. В коммуникационную систему входит письменная, устная и невербальная коммуникация, «телефонное право» и открытость. Но открытость коммуникаций разница от группы к группе, от подразделения к подразделению.
3. В работнике ценится умение выглядеть. Для служащих характерен деловой стиль одежды, опрятность и др. Человек в любой рабочей ситуации должен с честью нести имя фирмы.
4. Питание организовано прямо в офисе, что очень удобно, так как нет продолжительного отрыва от работы. Питание дотируется компанией.
5. Соблюдение временного распорядка и пунктуальность являются неотложными требованиями.
6. Отношения в организации нельзя называть чисто формальными, так как в них присутствует определенная свобода. Но эта свобода заключена в определенных рамках. Это подтверждается взаимоотношениями к вышестоящим по рангу.
7. В организационной жизни люди ценят работу и свое положение. Но нет рвения к высшим должностям, при котором лучшие человеческие качества затухают. Эти ценности закреплены в уважении ответственности, профессионализма и здоровой конкуренции.
8. У работников присутствует вера в руководство, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение и в справедливость. Моральные нормы также оказывают влияние на качество работы.
9. Все работники стремятся к осознанному выполнению работы, полагаясь на интеллект и силу. Существуют процедуры информирования работников (собрания).
10. Как уже было сказано выше, отношение к выполняемой работе рассматривается с позиции ответственности. Среди важных моментов организации работы отмечается чистота рабочего места и качество работы. Человека не осуждают за его привычки, главное чтобы они не оказывали отрицательного влияния на окружающих и на выполняемую работу, которая осуществляется как индивидуально, так и в группе.
На основе этих характеристик можно сделать вывод об особенностях организационной культуры и организации в целом. ОАО «Сибнефть» – компания, в которой уважают личность за то, как она выполняет работу, ценят лучшие человеческие качества и черты. Эту компанию можно назвать достаточно демократичной, так как давление руководителя на подчиненных не ощущается.
Управление организационной культурой - это сознательное и намеренное совершение какого-либо действия в ней. Это может включать усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре, развитие культуры (в случае недавно основанной фирмы), поддержание, или изменение культуры [11, с. 5].
Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.
Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода “клеем”, скрепляющим части организации. Вместе с тем, необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире “клей” не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их “внедрению” в жизнь могут привести организацию к успеху.
Управление культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на быстрый ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную специализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильного планирования всей этой работы.
Компания «Сибнефть» имеет сложившуюся организационную культуру. Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования.
В компании «Сибнефть» для управления организационной культурой используются следующие подходы:
Первый подход представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.
Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры отслеживают процессы, происходящие в организации, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.
Первый подход реализуется через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководители компании выступают в печати, по радио и по телевидению с проповедованием устанавливаемых ценностей.
Действенные средства второго подхода – манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.
Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:
Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности.
Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.
На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.
На данном этапе развития «Сибнефти» сложившаяся в ней организационная культура более или менее отвечает миссии и целям компании. Но, учитывая темпы развития предприятия, менеджменту компании необходимо проводить диагностику основных параметров культуры организации и вносить изменения в ее структуру.
Можно отметить, что при проведении любых изменений в культуре менеджмент компании столкнется с рядом трудностей. Так как менять культуру легче в молодой организации с еще не устоявшимися ценностями. Также руководству «Сибнефти» не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации займет длительное время.
Компания не может функционировать, если его работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и неписанных правил, законов жизни данного предприятия, не выбирают определённого отношения к своей работе, к своей организации, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения и правила создают корпоративную культуру организации. К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру «Сибнефти», относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, государственным учреждениям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.
Успех предприятия может в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные “кадровые” работники.
Предлагаются некоторые конкретные мероприятия по изменению организационной культуры:
Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к компании, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно.
Выводы: управление организационной культурой должно носить целенаправленный характер. Управление культурой необходимо для ее поддержания, развития, изменения. Оно включает усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре.
В «Сибнефти» управление организационной культурой осуществляется через публичные заявления, личный пример высшего руководства; через манипулирование символами и вещами материального мира организации. В данном разделе дается ряд рекомендаций по проведению изменений в культуре компании, осуществление которых может способствовать усилению корпоративного духа.
В курсовой работе были рассмотрены основные проблемы формирования культуры в организации, проблемы управления ее изменениями, а также поддержания и осознания этой культуры персоналом, а также предпринята попытка оценить организационную культуру компании «Сибнефть» на основе главных её параметров.
Организационная культура – это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.
Важно понять, что процесс изменения культуры организации требует тщательной подготовки. Изменения организационной структуры и методов управления всегда затрагивают условия жизни и деятельности людей. Изменения всегда порождают чувство неуверенности. От способностей менеджеров и всего коллектива, которые должны проявить гибкость и изобретательность, зависит, насколько безболезненно будут восприняты и пережиты эти изменения. Вполне очевидно, что если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности. Поэтому современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие.
Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. У менеджмента крупных организаций есть достаточно ресурсов и средств для того, чтобы оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры, однако им не всегда хватает знания, как ее анализировать и изменять в желательном направлении.
1 Камерон К.С., Куинн Р. Диагностика и
изменение организационной культуры. — «Питер», 1999. - 218 с
2 Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура организации в России// http://www.c-culture.ru/
3 Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под ред. А.Я. Кибанова. – М., 1998.
4 Фролов С.С. Социология организаций. - М., 2001.
5 Технологии кадрового менеджмента: Учебное пособие. / Под ред. И.В.Мишуровой. – М.: ИКЦ «МарТ» / Ростов н/Д: изд. центр «МарТ», 2004.
6 Романов П.В. Социологические интерпретации менеджмента. - Саратов, 2000.
7 Удальцова М.В. Социология управления. // Учебник. - М. – Новосибирск, 2002.
8 Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение / Пер. с англ. под. Ред. Ю.Н.Каптуревского. – СПб.: Питер, 2000.
9 Sathe V. And Related Corporate Realities. Richard D Irvin, Inc., 1985.
10 Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб., 2000.
11 Организационная культура: учебник / под ред. Шаталовой Н.И. – М.: Экзамен, 2006.
12 Липатов С.А.. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики. // «Вестник Моск. ун-та». Сер.14. Психология. – 1997. - №4.
13 Менеджмент организации. Учебное пособие. / Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфра-М, 1995.
14 Организационное поведение. Учебник для вузов. / Под ред. проф. Э.М. Короткова и проф. А.Н. Силина. – Тюмень: Вектор Бук, 1998 - 308 с.
15 Бурнс Т.Ф., Сталкер Г.М. Культура менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 1991.
16 Пригожин А.А. Проблемы синергии организационных культур в российско-амери кан ских совместных предприятиях // Менеджмент № 1, 1998 – с. 60-77.
17 Занковский А.Н. Организационная псхология: учебное пособие для вузов. – 2-е изд. – М.: Флинта: МПСИ, 2002.
18 Элвессон Мэтс. Организационная культура / Пер. с англ. – Х.: Изд-во Гуманитарный центр, 2005.
19 Организационная культура: учебник / под ред. Шаталовой Н.И. – М.: Экзамен, 2006.
20 Климов Е.А. Психология профессионализма. Москва Воронеж: Изд-во «Институт практической психологии». 1996
PAGE \* MERGEFORMAT 3