Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
СОДЕРЖАНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ЗАНЯТИЯ
Введение
В системе научных знаний менеджмент тесно связан с философией, психологией, экономикой, социологией, социальной психологией, историей, правом и стратегией (военной наукой).
Как практическая наука менеджмент нацелен на поиск эффективных способов и моделей управления социотехническими системами.
На теоретическом уровне ОБЩИЙ МЕНЕДЖМЕНТ изучает общие, даже универсальные, принципы, применимые к большинству ситуаций, возникающих в результате взаимодействия человека с организацией и организационной средой (внутренней и внешней). Иногда, в общем менеджменте отражается совокупность ключевых ТЕОРИЙ и КОНЦЕПЦИЙ (например, Kaizen, Just-in-Time, Total Quality Management, Project Management, Konban, Empowerment и т.д.).
На функционально-прикладном уровне существует множество различных дисциплин: УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ (Human Resources Management), ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ (Organizational Behavior), маркетинг (Marketing), СВЯЗИ С ОБЩЕСТВЕННОСТЬЮ (Public Relations), МЕНЕДЖМЕНТ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ (Information Technologies Management), ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ (Financial Management), УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ (Time-management), САМОМЕНЕДЖМЕНТ (Self-management), МЕЖДУНАРОДНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ (International Management), ЛОГИСТИКА (Logistics) и УПРАВЛЕНИЕ РЕСУРСАМИ (Resource Management). Кроме того, в разрезе временной отнесенности различают ОПЕРАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ (Operational Management), СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ (Strategic Management), АНТИ-КРИЗИСНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ (Crisis Management) и МЕНЕДЖМЕНТ ИЗМЕНЕНИЙ (Change Management).
Следует отметить, что поскольку ключевым элементом рассматриваемых систем управления являются люди, для менеджмента (как процесса) характерна высокая степень неопределенности. В МЕНЕДЖМЕНТЕ НЕТ И НЕ МОЖЕТ БЫТЬ ЖЕСТКО ОПРЕДЕЛЕННЫХ ПРАВИЛ И АЛГОРИТМОВ - каждое решение, каждый шаг управленца определяются особенностями его личности и контекстом каждой конкретной ситуации. Это роднит менеджмент с искусством.
Тем не менее, представляется возможным выделить наиболее общие закономерности в менеджменте и на их основе построить описательные (дескриптивные) и нормативные (прескриптивные) модели процесса.
Первая универсальная системная модель управления была предложена Норбертом Винером (Norbert Wiener) в 1948 г. Его «кибернетический контур» включает в себя управляющий блок, управляемый блок, управляющую связь и обратную связь. Кроме того, следует отметить обязательное наличие шести факторов:
Однако содержание работы менеджеров различается в зависимости от их положения в организационной иерархии, стадии жизненного цикла и степени централизации компании. Уровневая модель управления описывает эти различия с позиции баланса компетенций руководителя (профессиональной, социальной и методологической). В модели выделяется три уровня: институциональный, управленческий и технический, и, соответственно, менеджеры высшего звена (top-managers, leaders) - стратеги и идеологи организации, менеджеры среднего звена (middle-managers, managers) - руководители, управляющие трудом других менеджеров, и супервайзеры - менеджеры низового звена (bottom-line managers, supervisors), руководящие непосредственно исполнителями.
Более детально сущность труда менеджеров описывают ролевые модели управления Генри Минцберга (Henry Minzberg, 1973) и Тахира Базарова (1996). Модели представляют деятельность менеджеров в виде ряда социальных ролей и их контекстов.
[наверх]
Минцберг выделяет десять функционально-ситуативных ролей, в которых (в разной мере) выступают различные менеджеры:
Межличностные роли
Информационные роли
Роли, связанные с принятием решений
Т.Ю. Базаров (1996) различает четыре роли на основе четырех основных категорий системного менеджмента: процессы деятельности, организационные структуры, ресурсы, способы деятельности:
Кроме этого, Евгений Емельянов и Светлана Поварницына (1998) рассматривают роль менеджера в контексте модели этапов развития ролей бизнесмена, выделяя с позиции анализа психологии субъекта управления следующую цепочку: предприниматель - менеджер - инвестор - лидер.
«Ведущая деятельность и главная забота Предпринимателя - это становление и выживание дела, зарабатывание текущих средств, освоение существующих для него возможностей получения прибыли - и срочное затыкание дыр интенсивно растущего предприятия. Его «зона ближайшего развития» - это управление растущим и крепнущим предприятием, что, в свою очередь, требует от него отвлечения от текущего, повседневного самостоятельного участия в проведении бизнес-операций. Наиболее важные категории мышления Предпринимателя - это заказы и заказчики, эффективность сделки, схемы сделок, способы максимизации прибыли от операций, опробование возможностей и др.
Для позиции Менеджера ведущей деятельностью становится «организация организации», которая приносит ему прибыль. Используя аналогию с военным делом, он теперь не должен, как сержант, ходить в атаку со своим отделением, но, как офицер, обязан обеспечить эффективный выбор позиции и взаимодействие подразделений для достижения успеха. В терминах спорта Менеджер - это уже не игрок и даже не играющий тренер, теперь он не обязан сам водить свой автомобиль, но, подобно хорошему механику, он должен найти все ресурсы мощности, повысить управляемость и динамичность и, главное, обеспечить надежность автомобиля для того, чтобы он смог ровно и уверенно пройти пред назначенную ему трассу. Соответственно, работа Менеджера требует переключения на новые категории мышления - управление, организационные схемы и структуры, взаимодействие подразделений, делопроизводство, организация контроля и исполнения.
В случае успешного решения этой задачи Бизнесмен вынужден осваивать следующую роль - Инвестора, ключевая задача которого: заставить эффективно работать получаемые в его бизнесе деньги. Это также организационная задача, но ее решение требует привлечения нового набора категорий - перспективность рыночных ниш и направлений, различие политик управления «венчурами» и действующими бизнес-направлениями, бизнес-планы, перспективная оценка эффективности рисков и т. п. Только развитые навыки регулярного менеджмента позволяют эффективно справиться с этими задачами, но одних этих навыков уже недостаточно.
Ведущая деятельность следующего уровня развития Бизнесмена, роли Лидера - это инновации. Статус Лидера и особенности его положения на рынке вынуждают его изыскивать ходы, ниши и способы действий, не использовавшиеся ранее в этой сфере. Деятельность Лидера протекает в условиях наибольшего риска, но и ожидаемая отдача также может быть максимальной. Постоянное балансирование на грани больших выигрышей и больших потерь предъявляет свои высокие требования к уровню внутренней устойчивости и зрелости личности Бизнесмена на этой стадии».
Большое внимание в общем менеджменте уделяется личности руководителя - профессионально значимым качествам, навыкам и компетенциям «человека управляющего». В списке наиболее важных выделяют следующие:
Стратегическое мышление - анализ развития ситуации в долгосрочной перспективе с учетом всех существующих факторов; определение потенциального воздействия внешних сил на организационную деятельность, формулировка и оценка альтернатив развития.
Организация - распределение (контроль) ресурсов; умение обеспечить сотрудников ресурсами и полномочиями, необходимыми для достижения намеченных целей; установить минимально необходимый контроль; следить за достигнутыми результатами, соотнося их с установленным планом.
Организованность - определение личных приоритетов и целей, соответствующих задачам компании; разумное распределение рабочего времени; продуктивная работа с документами и эффективное решение административных вопросов; оптимальная обработка информации, выделение важных моментов без излишней детализации; способность работать с большой нагрузкой.
Коммуникация - умение «слушать и слышать» сообщения и информацию, проводить заранее подготовленные и спонтанные выступления, соответствующие аудитории и теме и обеспечивающие достижение желаемых результатов.
Развитие подчиненных, т.е. развитие соответствующих навыков и умений у сотрудников в соответствии с определенными профессиональными потребностями; постановка сложных профессиональных задач; создание ситуаций, способствующих развитию качеств наставника по отношению к другим сотрудникам, предоставление сотрудникам возможности принимать на себя большую ответственность. Создание обстановки, стимулирующей людей на достижение и развитие собственных способностей; поощрение в сотрудниках энергичности, энтузиазма, преданности, доверия и стремления к совершенству.
Внешние контакты - развитие и поддержание конструктивных отношений с внешними и внутренними клиентами, поставщиками, общественными и государственными представителями; проявление особого внимания к клиенту, пунктуальность при поставке продукции и предоставлении услуг. Представление компании в отношениях с внешними организациями, понимание влияния деятельности компании на общество, экономику и население; выполнение работы с постоянной заботой о репутации компании.
Навыки общения - способность эффективно взаимодействовать с окружающими; способность завоевывать поддержку на любом организационном уровне.
Управление конфликтами - умение разобраться во множестве точек зрения, осуществлять контроль за стрессовыми и кризисными ситуациями; умение разрешать конфликты и разногласия.
Проявление и поощрение внимания к качеству работы на всех уровнях, как внутри компании, так и за ее пределами; критическое отношение к посредственным результатам.
Достижение поставленных целей - принятие системы ответственности за результаты и выполнение работы с чувством ответственности за производительность труда.
Управление переменами - эффективная работа в различных условиях, при выполнении различных заданий и различных степенях ответственности; умение правильно решать профессиональные задачи в условиях перемен, неизвестности, неблагоприятной ситуации или при любой другой напряженной обстановке; проявление необходимой гибкости для осуществления требуемых изменений.
Проведение анализа и выбор курса действий, содержащего определенную степень риска в интересах компании.
Современный эффективный менеджер должен обладать рядом базовых компетенций:
Ориентированность на изменения - способность постоянно подвергать сомнению результаты работы, существующий порядок взаимодействия с клиентами, бизнес-партнерами, руководством и коллегами но работе, а также использовать изменения такого порядка для совершенствования путей достижения конечных целей компании. Освоение и использование новых знаний и навыков - постоянное обучение и самообучение и использование в работе полученных в результате такой учебы новых знаний, навыков, своего и чужого опыта.
Эффективное взаимодействие и сотрудничество - умение успешно работать совместно с другими членами организации, добиваться координированных действий для реализации целей компании.
Ориентированность на потребности клиентов предполагает стремление сотрудника максимально понимать и удовлетворять потребности клиентов, оценивать полезность осуществляемых действий с точки зрения дополнительного удовлетворения потребностей клиентов. Причем к коллегам по работе сотрудник должен относиться как к внутренним клиентам.
Ориентированность на результат - понимание сотрудником стоящих перед ним и компанией задач и умение систематически добиваться их реализации
При изучении систем управления принято выделять два различных критерия их успешности: результативность (effectiveness) как способность системы производить некий конкретный продукт (observable product) и эффективность (efficiency) как способность к получению наивысших результатов при наименьших затратах. Часто в качестве синонима термину «эффективность» употребляется «производительность» (performance), как отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе.
Первые попытки выявить истоки эффективности руководства, систематезировать накопленный опыт в сфере управления и обобщить его в виде научных принципов были предприняты американским инженером Фредериком Уинслоу Тейлором (1991) в конце девятнадцатого- начале двадцатого века - основоположником Школы научного управления (научной организации труда - НОТ). Тейлору удолось сформулировать четыре важнейших фактора, влияющих на успешность деятельности менеджера, составляющих, по его мнению, «сущность научной организации управления:
во-первых, выяснение (администрацией, а нерабочими) научных основ [организации конкретного трудового процесса], с установлением строгих правил для каждого движения каждого отдельного рабочего, а также с усовершенствованием и стандартизацией всех орудий и условий труда;
во-вторых, тщательный отбор и последующая тренировка [работников], с целью сделать из них первоклассных рабочих, и увольнение всех тех из них. которые отказываются или обнаруживают свою неспособность применять наилучшие методы;
в-третьих, взаимное сближение первоклассного [рабочего] и науки о его работе - путем постоянной помощи и внимания, оказываемых ему администрацией предприятия и путем выплаты каждому рабочему значительной ежедневной прибавки за ускоренную работу и за точное выполнение возложенных на него заданий;
в-четвертых, - почти равномерное распределение работы и ответственности между рабочими и администрацией. В течении всего рабочего дня администрация должна действовать рука об руку с рабочими, помогая, поощряя и устраняя препятствия в их работе, - тогда как в прежнее время, она стояла совсем в стороне, оказывая рабочим лишь очень небольшую помощь и возлагая на них почти целиком всю ответственность в отношении методов, орудий, скорости работы и обеспечения гармоничного сотрудничества.
Из этих четырех элементов первый (развитие науки об организации конкретного трудового процесса) является наиболее интересным и бросающимся в глаза. Однако каждый из трех остальных представляется в той же мере необходимым для достижения успеха.
Нельзя забывать также, что позади всего этого и во главе управления должен стоять оптимистический, решительный и трудолюбивый директор, который умеет в такой же мере терпеливо ждать, как и много работать».
Эти принципы стали основой современной науки управления. По словам всемирно признанного «гуру» менеджмента, профессора социологии и менеджмента Питера Друкера (2000), «Тейлоризм - это та скала, на которой мы воздвигаем нашу дисциплину».
Несмотря на многочисленные попытки систематизировать и описать знания в сфере менеджмента, управление всегда будет тем искусством, постичь которое можно лишь через собственный опыт. Человек никогда не сможет стать эффективным менеджером лишь за университетской скамьёй - он должен прожить свои собственные взлёты и падения, прочувствовать собственные успехи и неудачи, дойти до интуитивного понимания всех тонкостей процесса, и только тогда можно говорить о практической компетентности менеджера.
Велика социальная значимость управления. Вышеупомянутый классик менеджмента Питер Друкер (2000) писал: «Управление - это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу. Управление как таковое является стимулирующим элементом социальных изменений, и примером значительных социальных перемен. И наконец, именно управление в большей степени, чем что-либо другое, объясняет самый значимый социальный феномен нашего века: взрыв образования. Чем больше имеется высокообразованных людей, тем в большей мере зависят они от организации. Практически все люди, имеющие образование выше средне-школьного, во всех развитых странах мира <…> проведут всю свою жизнь в качестве управляемых организаций и не смогут жить и зарабатывать себе на жизнь вне организаций. Могу добавить, что их учителя относятся к этому числу».
Тема 1. Основные принципы менеджмента
Возможны два направления распределения полномочий:
- делегирование полномочий,
- централизация решения.
Наиболее типично следующее распределение решений (для западных фирм).
Высокая централизация:
- решения по инвестициям,
- финансовые решения,
- персональные назначения в высшем руководстве.
Ограниченная централизация:
- решения по НИОКР.
Ограниченное делегирование:
- решения по инвестициям в пределах бюджета,
- решение о персонале.
Высокое делегирование:
- текущие производственные вопросы,
- решения о сбыте продукции.
Делегированию решений способствуют (положительная корреляция):
- величина предприятий,
- номенклатура продукции,
- компьютеризация управления,
- динамика НТП,
- изменчивость окружающей среды,
- приемлемость цен спроса,
- межпроизводственная кооперация.
Делегирование и централизация принятия решения может иметь разные последствия
Таблица 6.2
Последствия делегирования и централизации решений
|
Результат |
Преимущества делегирования Недостатки централизации |
Недостатки делегирования |
|
Успех фирмы |
Улучшение результатов из-за повышения ответственности исполнителей; |
Требуется высокая квалификация низших уровней управления; |
|
Качество решений |
Высшее руководство может сосредоточиться на стратегических решениях; |
Недостаточная однородность принимаемых решений; |
|
Загрузка менеджмента |
Разгрузка верхних уровней; |
Загрузка подчиненных уровней; |
|
Координация |
Самоопределение подчиненных уровней управления; |
Возможность конфликта с нижними уровнями управления; |
|
Социально-психологические эффекты |
Дополнительные возможности развития низших уровней управления; |
Перепоручения подчиненным уровням управления (снятие ответственности); |
Тема 2. Рыночная экономика и менеджмент. Методологические основы менеджмента.
Особенности экономических преобразований в РФ. Характер изменений. В связи с формированием рыночных отношении в России весь ма актуальны вопросы о формах управления в условиях многоуклад ной экономики, об их соответствии тем или иным формам собст венности, о способах перехода предприятий от вертикальных к го ризонтальным связям. Ключевую роль здесь играют процессы при ватизации, т. е. возмездного отчуждения в собственность физичес ких и юридических лиц имущества, находящегося в собственности государства или муниципальных образований.
Наиболее значимый результат приватизации, проведенной в Рос сии в 1990-х годах, состоит в массовом появлении (наряду с государ ственными предприятиями) предприятий, находящихся в частной соб ственности. Речь идет о закреплении прав собственности на привати зируемое государственное имущество за ответственными (эффектив ными) собственниками, приобретшими это имущество на законном основании. Распределение предприятий по типам собственности пред ставлено на диаграмме (рис. 18.1).
Анализ показывает, что в результате проведения массовой при ватизации поставленные задачи не были решены в полном объеме, поскольку: 1) не был сформирован широкий слой эффективных ча стных собственников; 2) структурная перестройка экономики не при вела к необходимому уровню повышения эффективности деятель ности предприятий; 3) привлеченных в процесс приватизации ин вестиций оказалось явно недостаточно для производственного, тех нологического и социального развития предприятий; 4) в ряде от раслей не удалось сохранить конкурентное положение предприятий на отечественном и мировом рынках. Во многом это объясняется тем, что в течение продолжительного периода эффективность привати зации оценивалась по темпам разгосударствления собственности, по количеству приватизированных предприятий. При этом целям даль нейшего развития и эффективности функционирования приватизи рованных объектов в условиях рыночно ориентированной экономи ки не уделялось должного внимания. Институциональные реформы не были подкреплены проведением соответствующей государствен ной политики в сфере приватизации.
Распределение предприятий по типам собственности
Приватизация должна рассматриваться не как изолированный этап решения отдельных задач, связанных с единовременным попол нением бюджета, а как структурный элемент единой государственной политики по управлению государственным имуществом, направлен ной на получение в кратко-, средне- и долгосрочной перспективе от дачи от приватизации в форме расширения налогооблагаемой базы, наполнения отечественного рынка товарами и услугами российских товаропроизводителей, повышения эффективности функционирова ния всех субъектов хозяйствования.
Переход к многоукладной экономике, к различным формам соб ственности выдвигает на первый план целый ряд основополагающих вопросов теории управления, и прежде всего проблему соотношения собственности и управления.
Исходя из классического определения толкового словаря, бизнес - это деятельность. Далее следуют эпитеты: предпринимательская, экономическая, приносящая доход, прибыль. Если с первыми двумя определениями все относительно понятно, то последние нуждаются в уточнении. Определимся сразу, что доход (или выручка) - это деньги или материальные ценности, получаемые от предприятия или от какого-нибудь рода деятельности. Договор о выполнении подобной деятельности - сделка. Те денежные (или материальные) средства, которые идут на обеспечение такой деятельности принято называть расходом, издержками или затратами. Под прибылью понимается положительная разница между доходом и расходом. Соответственно отрицательная разница называется убытком. Таким образом получается, что классическое определение бизнеса может быть понято неоднозначно.
На наш взгляд, предпринимательскую деятельность можно считать бизнесом, если она отвечает трем основным параметрам:
Сама идея бизнеса основана на создании добавленной стоимости, т.е. создании некой дополнительной ценности для потребителя (клиента), за которою от готов и будет платить деньги (или иные ценности).
Какая же деятельность может приносить доход. Попробуем определить основные виды бизнеса:
Результат создания добавленной потребительской стоимости - товар или услугу - в бизнесе принято называть продуктом.
|
Менеджмент, сущ. 1 процесс управления. 2 люди, управляющие организацией. 3 (Медицина и психиатрия) лечение или врачебное наблюдение заболеваний и расстройств, либо уход за пациентами, страдающими от них. 4 арх. Мошенничество, обман. [Concise Oxford Dictionary] |
А) процесс управляющего взаимодействия, отношения управления;
Б) люди, управляющие организацией; управленческие должности;
В)наука управления, область знания, опыт управления людьми и организациями;
Г) искусство управления, совокупность личностных качеств и компетенций.
Можно выделить следующие объекты управления:
А) люди, группы людей, организации; Б) предметы и механизмы; В) информация; Г) деньги; Д) коммуникации; Е) полуавтономные системы (напр. компьютеры).
Кроме того, в качестве объекта управления можно рассматривать самого "человека управляющего" - управление собственным поведением, состоянием (например, стрессом), временем и т.п.
Отсюда менеджер - человек, управляющий подобными объектами и, прежде всего, другими людьми и организациями (в частности, деловыми организациями).
Термины «деловая организация», «фирма» и «компания» равнозначны.
По аналогии с неуправленческими видами деятельности предпринимались попытки выделить в процессе менеджмента определенные функции - концептуальные элементы в содержании работы руководителя. Результатом явилась функциональная модель управления, перекликающаяся с определенными Анри Файолем в 1916 г. административными операциями (предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль). Данная модель представляет процесс управления в виде замкнутого цикла: планирование - организация - мотивация (лидерство) - контроль.
Безусловно, функциональная модель представляет собой скорее абстракцию; как показали исследования Генри Минцберга, работа менеджера в значительной мере неструктурированна, дискретна и спонтанна. Минцберг выявил четыре общепринятых заблуждения (мифа) относительно содержания управленческого труда.
[наверх]
Миф №1: Работа менеджера состоит в систематическом и сознательном планировании. Примеров такой позиции множество. Но ни один из исследователей не приводит достаточных свидетельств в ее пользу.
Факты: Целый ряд исследований показывают, что менеджерам приходится работать в чрезвычайно высоком темпе. Основные черты процесса управленческого труда - это краткость, разнообразие и непрерывность. Менеджеры ориентированы прежде всего на действие, а рефлексия остается на потом. Рассмотрим эти свидетельства подробнее.
Миф №2: У хорошего менеджера нет никаких текущих обязанностей. Говорят, что менеджеры все время заняты разработкой грандиозных планов и распоряжениями, а все текущую работу поручают другим - не дело менеджера заниматься мелочами. Если воспользоваться распространенным сравнением, то можно сказать, что хороший менеджер, как и хороший дирижер, все отшлифовывает заранее, а затем сидит и наслаждается результатами своего труда, лишь реагируя на те или иные непредвиденные обстоятельства...
Факты: Менеджер действительно несет ответственность за принятие решений в непредвиденных обстоятельствах, но, помимо этого, он имеет массу текущих обязанностей, включая сюда исполнение разного рода ритуалов и участие в церемониях, переговорах, обработку информации, связывающей организацию с окружающим миром. Рассмотрим ниже подробнее некоторые свидетельства из более ранних исследований.
Миф №3: Для старших менеджеров требуется уже обработанная информация. С такой задачей лучше всего справляются формальные информационные, подразделения. Согласно такому взгляду, менеджер должен находиться на самой вершине иерархической системы информации. Такой менеджер "по переписке" вообще должен всю важную информацию получать от гигантских, всезнающих управленческих информационных систем.
Факты: Но на самом деле все обстоит иначе. У каждого менеджера есть свои собственные медиа: документы, телефон, запланированные встречи и встречи вне расписания, ознакомительные поездки. То есть, менеджеры активно пользуются вербальными медиа - телефоном и личными встречами.
Миф №4: Менеджмент - это профессия и наука (или вскоре станет таковой).
Факты: Если сопоставить это мнение с любыми определениями науки, оно явно неверно. Реальная работа менеджера далека от научных исследований. Наука включает в себя систематические, аналитически продуманные программы и процедуры. Но если мы даже толком не знаем, какие именно процедуры выполняет менеджер, как можно требовать от них научной аналитичности. Таким образом, все менеджерские программы расписание, информационный процесс, принятие решений и т. д. - находятся в его голове. А потому, чтобы как-то описать эти программы, нам приходится полагаться на слова, суждения и интуицию. И очень редко мы отдаем себе отчет, что все это - не более чем знак нашего неведения.
ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ
Экономические методы управления
Это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). При этом следует учесть, что кроме сугубо личных целей участник процесса преследует и общественные, и групповые цели.
В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.
Организационно-распорядительные методы управления
Это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.
К числу организационных методов относят:
- организационное проектирование,
- регламентирование,
- нормирование.
При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения.
При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.
Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям. Обычно распорядительные методы основываются на организационных.
Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).
Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы.
Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих фирм.
Распорядительные методы реализуются в форме:
- приказа,
- постановления,
- распоряжения,
- инструктажа,
- команды,
- рекомендации.
Управление производством осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства.
Социально-психологические методы управления
Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления.
К ним относятся:
- моральное поощрение,
- социальное планирование,
- убеждение,
- внушение,
- личный пример,
- регулирование межличностных и межгрупповых отношений,
- создание и поддержание морального климата в коллективе.
Понятие и значение информации и коммуникации
Информация имеет большое значение для внутреннего управления фирмой и ее внешних контактов, и особенно для принятия решений она является ограниченным и дорогим ресурсом производственной активности фирмы.
Связь информации с целями и решениями показана в табл. 1.
Таблица .1
Связь характера информации с полнотой решения
|
Состояние информации |
Полная |
Неполная |
|
|
Решение |
с определенностью |
с риском |
с неопределенностью |
|
Объективные ожидания |
однозначные |
квазиоднозначные |
неоднозначные |
|
Субъективные ощущения |
уверенность |
неуверенность |
В системах с разделением труда лица не обладают одинаковой информацией и поэтому необходим ее обмен или коммуникации. Идеализированный информационный процесс может быть представлен схемой рис. 1
Схема информационного процесса
Критерии проектирования информационных и коммуникационных систем
Центральная задача - улучшение информированности ЛПР. Степень информированности - отношение фактического уровня информации к требуемому. Потребность в информации - разница между ними. Вспомогательными критериями обеспеченности информацией являются:
- количество информации (полнота);
- ее значимость;
- точность;
- надежность;
- понятность (например, отсутствие семантических ошибок);
- актуальность;
- гибкость;
- экономическая эффективность информационного процесса (соотношение прибыли от информации и затрат на нее);
- учет защищенности информации.
Информационные технологии достаточно разнообразны. При их выборе следует учесть:
- когда, как часто, как долго осуществляется связь;
- кто с кем связывается;
- как связаны участники ("звезда", "круг", "колесо", "цепь", "селектор");
- что является предметом и чем она осуществляется.
Из всего обилия компьютерных информационных систем далее рассматриваются два типа:
- управленческие информационные системы (MIS - management information system),
- системы обеспечения принятия решения (DSS - decision support system).
В MIS данные собираются, обрабатываются и представляются менеджеру таким образом, чтобы обеспечить оперативное управление. Основные компоненты MIS - база данных, компьютерная система и форма, в которой данные распределяются.
Классификация информационных технологий
Примеры информации, которая формируется в базах данных, - цены, выход продукции, скорость, число распоряжений, наличие ресурсов и потоки рабочей силы. Для MIS существенно, чтобы базы данных содержали нужное количество и необходимый тип правильной высококачественной информации. Эта информация должна быть тщательно организована.
Компьютер в MIS обрабатывает данные и генерирует информацию для различных подразделений фирмы. Она является основой формирования моделей управленческих решений и самих решений. Построение модели остается творческим процессом.
DSS отличаются от MIS тем, что менеджер обычно является внутренним компонентом DSS, а не внешним, как в MIS. Иными словами, менеджер взаимодействует с компьютерной информационной системой так, чтобы получить решения в итеративном процессе. Следовательно, DSS часто интегрирует экономико-математические модели как первичные элементы системы, с которой ЛПР взаимодействует
На схеме показаны информационные потоки взаимодействия менеджера и компьютерной системы DSS, что обычно называется анализом "что, если .... ?" Компьютер генерирует результаты на экономико-математической модели, а менеджер его спрашивает: "Что произойдет, если что-нибудь изменится в модели?" (например, цели, издержки, их структура и т.д.). Менеджер может также промоделировать возможные решения и оценить потенциальные результаты.
Различия MIS и DSS
|
MIS |
DSS |
|
Акцент делается на стpуктуpиpование задач при предварительно определенных стандартных процедурах, правил их решения и информационных потоках |
Акцент делается на решениях. |
|
Выигрыш состоит в снижении затрат, необходимого времени, количества обслуживающего персонала и т.д. |
Выигрыш состоит в расширении диапазона и возможности компьютеризации процессов решения с целью помочь менеджеру увеличить свою эффективность |
|
Влияние на принятие менеджером решения непрямое, т.к. обеспечивается доступ к необходимым данным |
Влияние на менеджера состоит в создании необходимого инструментария под его непосредственным контролем, что не является попыткой автоматизировать процесс решения, предопределить цели и оказать давление на решение |
Дополнительным аспектом DSS является взаимодействие между ее составными частями. Например, решения по запасам влияют не только на производство, но и на маркетинг, распределение продукции и издержки. Потоки информации обеспечивают разработку "кооперативного" решения.
Решения менеджера не означают конца операций DSS. Они и их последствия в форме обратной связи обеспечивают дополнительные данные в базе данных. Таким образом, идеальная DSS - это динамичная система с непрерывным обновлением данных.
Развитием таких систем являются экспертные системы. Это компьютерные программы, включающие базы знаний по частным проблемам и механизмы взаимодействия элементов этих баз - по сути интеллектуальные DSS.
Сравнение DSS и экспертной системы
|
Характеристика |
DSS |
Экспертная система |
|
Цели |
Помочь ЛПР |
Воспроизводить советы |
|
Кто принимает решения |
ЛПР и/или система |
Система |
|
Основная ориентация |
Принятие решений |
Представление экспертиз и советов |
|
Основное направление интервьюирования |
ЛПР интервьюирует машину |
Машина интервьюирует ЛПР |
|
Природа обеспечения |
Индивидуальная, групповая, организаций |
Индивидуальная или групповая |
|
Методы управления данными |
Численные |
Символьные (в основном) |
|
Характеристики проблемных областей |
Комплексные, широкие |
Узкие |
|
Типы исследуемых проблем |
Специальные, уникальные |
Повторяющиеся |
|
Содержание базы данных |
Фактические знания |
Процедуры и фактические данные |
|
Способность делать заключения о причинах |
Отсутствует |
Есть ограничения |
|
Способность объяснения |
Ограниченная |
Существует |
База знаний включает в себя большую сумму знаний относительно проблем, запомненных в системе. Исследователи находят, что использование этой массы знаний более эффективно, чем использование специальных решающих процедур. Экспертные системы являются консультантами в принятии решений, т. к. содержат факты, знания и правила, которые взаимодействуют в проблемной области.
. Структура информации в экспертной системе классификации
Выгоды оперирования реальным знанием и способности экспертных систем ведут далее к созданию и использованию систем с искусственным интеллектом.
Центральным моментом искусственного интеллекта является использование более эвристики (или правил перебора), чем алгоритмов обработки информации. Эвристика включает инструкции, правдоподобные аргументы или правила перебора для принятия решений и, таким образом, отражает человеческое поведение точнее, чем алгоритмы.
Другой важной характеристикой систем с искусственным интеллектом является то, что они оперируют символами так же хорошо, как числами.
Экспертные системы с искусственным интеллектом находят применение в планировании, управлении производством, обслуживании оборудования, т. е. в областях, где решения в области управления не могут полностью основываться на алгоритмах.
Тема 3. Внешняя и внутренняя среда организаций. Основные элементы организационной культуры
Протекание бизнеса как деятельности зависит от множества факторов и условий, как внутри, так и вне пределов деловой организации. Соответственно, принято выделять внутреннюю и внешнюю среды бизнеса.
Прежде всего, следует определиться с понятием "организация". Оно употребляется в нескольких значениях:
Как социальный институт с известным статусом, стационарный объект. В таком значении слово "организация" относится, например, к предприятию, органу власти, добровольному союзу и т.д.
Как процесс, связанный с сознательным воздействием на объект и, значит с присутствием фигуры организатора и контингента организуемых.
Как свойство, атрибут объекта. Именно это понимание мы имеем в виду, когда речь идет об организованных и неорганизованных системах, политической организации общества, эффективной и неэффективной организации дела и т.п.
Существует множество определений организации, из которых обычно выделяется концепция организации как рациональной системы, или системы, направленной на достижение цели Можно выделить четыре направления в определении организации:
в соответствии с теорией Ч. Барнарда организация - это такой вид кооперации людей, который отличается от других социальных групп сознательностью, предсказуемостью и целенаправленностью. Ч. Барнард и его последователи уделяли внимание, в основном, совместным действиям людей, их кооперации, а уже потом необходимости достижения целей;
другое направление лучше всего характеризует точка зрения Д.Марча и Г.Саймона, согласно которой организация - это сообщество взаимодействующих человеческих существ, являющееся самым распространенным в обществе и содержащим центральную координационную систему. Высокая специфичность структуры и координации внутри организации отличают ее от диффузных и неупорядоченных связей между неорганизованными индивидами. Все это делает организацию похожей на отдельный сложный биологический организм. С точки зрения менеджмента, организация - это система принятия и реализации управленческих решений, где люди - механизмы принятия решений.
П. Блау и У. Скотт представляют третье направление в определении организации. В этом направлении указывается основная, по их мнению, характеристика сложившейся организации - то, что она для достижения специфических целей должна быть формализована, обладать формальной структурой;
по мнению А. Этциони, организация - это социальные объединения (или человеческие группы), сознательно конструируемые и реконструируемые для специфических целей. Основной упор здесь делается на сознательное членство в организации и сознательное действие ее членов.
Можно выделить основные значимые черты организации:
наличие двух или более людей, считающих себя членами одной группы;
наличие общей, совместной деятельности этих людей;
наличие определенных механизмов или системы координации деятельности; и, наконец,
наличие по крайней мере одной общей цели, разделяемой и принимаемой абсолютным большинством (в группе).
Соединив эти характеристики можно получить практическое определение организации:
|
ОРГАНИЗАЦИЯ - ЭТО ГРУППА ЛЮДЕЙ, ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КОТОРЫХ СОЗНАТЕЛЬНО КООРДИНИРУЕТСЯ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ ОБЩЕЙ ЦЕЛИ ИЛИ ЦЕЛЕЙ. |
Социальная сущность организации проявляется в реализации своих целей через достижение личностных. Без этого союза между целым и элементами нет организации как системы. Люди будут объединяться и работать в организации только тогда, когда будут получать то, что нужно каждому из них, т.е. доход, общение, реализацию своих способностей, а также профессиональное продвижение.
Организации, имеющие не одну цель, а набор взаимосвязанных целей принято называть сложными. Все сложные организации обладают рядом общих характеристик:
[наверх]
В литературе существует множество подходов к построению типологий организаций.
В первом, традиционном, выделяют три вида:
Второй подход - это деление организаций на основе общественных отношений: экономические, социальные, культурные и управленческие (государственные, политические и общественные). В каждом из этих типов есть существенное сходство, определяющее близость целей и функций организаций.
Американский социолог А. Этциони подразделяет все организации на три основные группы:
Современные российские социологи выделяют преимущественно следующие виды социальных организаций:
В отечественной литературе широкое распространение получила типология организаций по отраслевому признаку: промышленно-хозяйственные, финансовые, административно-управленческие, научно-исследовательские, образовательные, лечебные, социокультурные и др.
Кроме того, представляется возможным типологизировать организации по масштабам деятельности: крупные, средние и малые; по юридическому статусу: общество с ограниченной ответственностью (ООО), открытые и закрытые акционерные общества (ОАО и ЗАО), муниципальные и федеральные унитарные предприятия (МУП и ФГУП) и т.д.; по признаку собственности: государственные, частные, общественные и организации со смешанной собственностью; по источникам финансирования: бюджетные, внебюджетные и организации со смешанным финансированием.
Наконец, в зависимости от характера внутренних связей можно разделить все организации на формальные и неформальные.
Формальная организация строится на основе извне установленных связей, иерархии позиций, нормативной регуляции поведения, распределения функциональных обязанностей. Такие организации формируют отношение власти, сферы ответственности за принятое решение и его выполнение. Они определяют порядок прохождения информационных потоков для прямых и обратных связей управления. Формальные организации как правило зарегистрированы (чаще всего это - юридические лица), для них характерно наличие официального руководителя (начальника). Такие организации являются результатом запланированных действий и усилий.
Неформальная организация представляет собой спонтанно сложившуюся систему связей, являющихся результатом межличностного взаимодействия. Неформальная организация зачастую функционирует внутри формальной, поддерживает и усиливает ее. В ней открываются более продуктивные каналы коммуникаций, чем это возможно в официальной иерархии. Многие члены организации находят в ней таких людей, с кем они чувствуют себя более свободно, ощущают защиту. В данном случае такие организации называют неформальными. Во главе такой группы чаще всего стоит общепризнанный лидер. Неформальные организации чаще всего не зарегистрированы и как правило возникают стихийно.
Безусловно, можно выделить ряд общих черт формальной и неформальной организаций. Среди наиболее значимых важно отметить следующие:
Поведение членов организации может рассматриваться как ее вну тренняя среда. В организации постоянно возникают проблемы, могу щие изменить ее положение. Чтобы все элементы организации дейст вовали и были разумно скоординированы, необходимо непрерывное поступление ресурсов. Производственный аппарат изнашивается, технология устаревает, материалы нужно пополнять, работники уволь няются. Чтобы обеспечить жизнеспособность организации, эти ресур сы необходимо, не прерывая производственного процесса, заменять элементами равной производительности.
Другие внутренние проблемы возникают из-за недостатков взаи модействия и скоординированности разных участков организации. Одной из причин того, что работники уходят, а акционеры не желают вкладывать свои сбережения, является неудовлетворенность этих групп условиями труда и вознаграждением за участие в организации, и это недовольство может стать таким сильным, что возникнет угроза самому существованию организации.
Для организации характерен циклический характер функциони рования. Выходная продукция системы обеспечивает средства для нового инвестирования, что позволяет повторять производственный цикл. Доходы, полученные промышленными организациями, долж ны быть достаточно адекватными для оплаты кредитов, труда рабо чих и погашения займов, если цикличность деятельности устойчива и обеспечивает жизнеспособность организации.
Отметим, что организационные системы предрасположены к со кращению или распадению на части. Поскольку закрытая система не получает ресурсы из внешней среды, она может со временем сокра щаться. В отличие от нее открытая система характеризуется негатив ной энтропией, т. е. она может реконструировать себя, поддерживать свою структуру, избежать ликвидации и даже вырасти, потому что при ток ресурсов извне превышает их отток из системы. Приток ресурсов для предотвращения энтропии поддерживает некоторое постоянство обмена ресурсами, в результате чего достигается относительно стабиль ное положение. Даже несмотря на то, что существует постоянный при ток новых ресурсов в систему и их постоянный отток, обеспечивается определенная сбалансированность системы. Когда открытая система активно перерабатывает ресурсы в выходную продукцию, она оказы вается тем не менее способной поддерживать себя в течение опреде ленного времени. Исследования показывают, что большие и сложные организационные системы имеют тенденцию к дальнейшему росту и расширению. Они получают определенный запас прочности, выхо дящий за пределы обеспечения только выживаемости. Многие под системы в рамках системы имеют возможность получать ресурсов больше, чем требуется для производства продукции.
С ростом организации ее высшие руководители вынуждены все в большей мере передавать полномочия по выработке решений ниже стоящим звеньям. Однако поскольку руководители высшего уровня отвечают за все решения, их роль в организации изменяется: от выра ботки решений руководители высшего уровня переходят к управле нию процессами выработки решения. В результате увеличение разме ров организаций приводит к необходимости разделения труда в сфере управления. Одна группа — руководители высшего уровня — обладает первичными полномочиями и несет ответственность за определение характера системы управления организацией, т. е. процесса, с помо щью которого должны разрешаться проблемы организации. Другая группа руководителей подчиняется руководству высшего уровня, ее основная обязанность состоит в выработке решений.
Открытые системы добиваются согласования двух, часто кон фликтных стратегий. Действия по поддержанию сбалансированности системы обеспечивают взаимодействие с внешней средой, что, в свою очередь, предотвращает резкие изменения, которые могут разбалансировать систему Напротив, действия по приспособляемости систе мы к различным изменениям позволяют адаптироваться к динамике внутреннего и внешнего спроса. Одна стратегия, например, ориенти рована на обеспечение стабильности системы путем покупки, техни ческого обслуживания и ремонта оборудования, набора и обучения работников, использования правил и процедур. Другая стратегия со средоточивается на изменении системы посредством планирования, изучения рынка, развития производства новой продукции и т. п. И то, и другое необходимо в интересах выживания организации. Стабиль ные организации, которые не способны адаптироваться к изменению условий, долго просуществовать не смогут. То же самое можно сказать о приспособляемых к изменениям, но нестабильных, т. е. неэффек тивных, организациях.
Организационная система может достичь своих целей, используя различные комбинации ресурсов и стратегий. Вот почему необходи мо рассматривать разнообразные формы и способы решения возни кающих проблем, а не искать какой-либо один «оптимальный» вы ход, приводящий к быстрым результатам.
объектом нашего внимания является внешняя среда, т.е. многоплановый контекст бизнеса, прямо или косвенно оказывающий на него влияние.
За последние пятьдесят лет, с появлением и развитием системного и ситуационного подходов в менеджменте, внешняя среда привлекает все большее внимание исследователей. Будучи открытыми системами, организации в существенной мере зависят от изменений во внешней среде. В связи со стремительным повышением турбулентности окружения, характер взаимодействия с ним бизнеса становится все более хаотическим, а последствия - все более существенными. Способность понимать ключевые процессы среды бизнеса - сегодня не просто хороший тон или изыск, а, напротив, суровая необходимость. Организация не понимающая своего окружения и своих границ обречена на гибель. Во внешней среде бизнеса, подобно дарвиновским теориям, происходит жесточайший естественный отбор: выживают только те, кто обладают достаточной гибкостью (изменчивостью) и способны научаться - закреплять в своей генетической структуре необходимые для выживания черты (дарвиновская наследственность).
Несмотря на всю хаотичность процессов, протекающих во внешней среде бизнеса, можно попытаться выделить её основные значимые черты:
Сложность внешней среды - число и разнообразие факторов, на которые вынуждена реагировать организация, крайне велико. Анализ внешних воздействий и определение ключевых факторов по той или иной проблеме, как правило, требуют значительное количество времени и усилий. Например, регулируя свои отношения с тем или иным сотрудником, компания должна учитывать законодательство страны, локальные нормативные акты, мнение профсоюзов, особенности и сферу компетентности самого работника, ситуацию на рынке труда, географические, экономические, социокультурные и прочие аспекты региона, общественные движения, послужной список сотрудника, публичный имидж компании и т.п.
Подвижность внешней среды - все объекты и процессы внешней среды находятся в постоянном движении - они непрерывно (хотя и с разной скоростью) претерпевают изменения. Например, постоянно изменяются финансовые условия (ставки дисконта, уровень инфляции и т.п.), вводятся новые законы и прочие нормативные акты и отменяются старые, изменяются предпочтения и привычки потребителей и т.п.
Взаимосвязанность факторов внешней среды - изменение одного фактора приводит (в той или иной степени) к изменению множества других. Например, война в Ираке ведет к повышению мировых цен на нефть, что в свою очередь увеличивает экспорт нефти из России и ведет к ужесточению требований ВТО к нашей стране повысить внутренние цены на энергоносители, что в свою очередь ведет к удорожанию бензина, а, значит, и всех грузовых перевозок в том числе, что в конечном итоге наиболее сильно сказывается на ценах дешевых товаров, существенная часть себестоимости которых формируется из стоимости доставки, что в частном варианте выливается к подорожанию хлеба на территории почти всей страны. Причем здесь, казалось бы, война в Ираке?
Турбулентность внешней среды - изменения во внешней среде происходят с высокой степенью неопределенности и непредсказуемости. Фактически проблемность турбулентности внешней среды обусловлена физической неспособностью менеджеров просчитать цепочки взаимосвязей протекающих изменений.
Неуправляемость внешней среды - организация имеет очень ограниченные возможности (если вообще имеет) влиять на внешний контекст своей деятельности: через лоббирование законопроектов, создание фактических монополий, задание собственных стандартов качества и потребления и т.п. Кроме того, даже эти меры способны лишь отчасти стабилизировать среду. В основном же, компаниям приходится непрерывно адаптироваться к протекающим вокруг них изменениям, т.е. изменяться самим.
Однако внешняя среда бизнеса сама по себе неоднородна. (рис.4.1)
С точки зрения интенсивности взаимодействия деловой организации и её окружения можно условно выделить группы:
Локальная среда (среда прямого воздействия) - это факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое же влияние операций организации (определение Элвара Элбинга). К объектам локальной среды традиционно относят потребителей, поставщиков, конкурентов, законы и государственные органы, и профсоюзы. На наш взгляд это не совсем удачная классификация, т.к. в ней отсутствует единый критерий. Мы предлагаем распределить объекты локальной среды на основе групп интересов и проблем, которые обязана учитывать компания в своем бизнесе. Мы выделяем: интересы и мнения клиентов, интересы и нормативы регулирующих органов, интересы и проблемы рынков (на которых действует организация) и, наконец, проблемы конкуренции и баланса конкурентных сил.
Глобальная среда (среда косвенного воздействия) - наиболее общие силы, события и тенденции, непосредственно не связанные с операционной деятельностью организации, однако в целом, формирующие контекст бизнеса. Мы выделяем семь групп таких сил: социокультурные, технологические, силы торговли, экономические, экологические, политические и правовые.
Однако, прежде чем преступить к более детальному рассмотрению групп среды бизнеса, следует определить еще одно существенное понятие. Всегда должна существовать некие границы бизнеса, отделяющие внутреннюю среду от внешней. Существует несколько подходов к определению границ бизнеса:
"Бизнес - это место". Внешняя среда - все, что за пределами зданий, участков, площадей и т.п.
"Бизнес - это организация". Внешняя среда - все, что за пределами взаимодействия между членами организации.
"Бизнес - это рынок". Внешняя среда - всё, что за пределами взаимоотношений организации с участниками рынка.
"Бизнес - это модель". Внешняя среда - всё, что за пределами модели получения прибыли.
"Бизнес - это ценность для клиента". Внешняя среда - всё, что за пределами формирования цепочки ценностей.
"Бизнес - это мышление". Границы бизнеса в этом случае - это границы понимания мира и видения самого бизнеса собственником и топ-менеджерами. Бизнес заканчивается там, где заканчиваются амбиции и возможности собственника и управленцев.
"Бизнес - это взаимодействие". Границы бизнеса определяются квазипроизведением: [амбиции собственника * способности менеджмента * возможности рынка (в т.ч. клиентов)].
Какой подход Вам ближе - решайте сами. Однако справедливо заметить, что большинство ограничений в бизнесе (как и в прочих сферах деятельности) связаны, прежде всего, с ограниченностью человеческого мировоззрения и мышления. Современный менеджер не может стандартно подходить к решению проблем: оригинальность, уникальность, творческий подход - вот категории новой парадигмы бизнеса. В данном курсе мы описываем классическое понимание среды бизнеса, однако признаем право на существование альтернативных подходов.
ЛОКАЛЬНАЯ СРЕДА БИЗНЕСА
Интересы и мнения клиентов. Прежде всего следует определиться с тем, кого (или что) мы будем называть клиентами.
|
Клиенты - это лица, организации, социальные институты, являющиеся покупателями или потребителями продукта организации. |
Важно отметить, что покупатель и потребитель далеко не всегда являются одним и тем же лицом. В нашем понимании клиент - это тот, кто принимает решение о покупке продукта организации или способен в существенной мере повлиять на принятие такого решения. Например, потребителем детского питания является маленький ребенок, однако принимают решение о покупке и платят деньги, как правило, его родители, бабушки и дедушки, а не он сам.
Клиентами могут быть люди (индивидуальные клиенты) либо организации (корпоративные клиенты). Работа и с теми и с другими имеет ряд преимуществ и недостатков:
Индивидуальные клиенты
+ незначительная власть покупателя
+ "покупательский риск"
+ эмоциональное принятие решений
- высокая конкуренция
- неосознанное поведение потребителей
- постоянное расширение ассортимента
Корпоративные клиенты
+ меньшее количество (возможен мониторинг)
+ меньше расходы на продажу
+ более предсказуемые
- большая доля рынка (власть покупателя)
- смена персонала ведет к смене отношений
- бюрократизированное принятие решений
В бизнесе сложилось две принципиально различные концепции взаимоотношений с клиентами:
Желания и потребности клиентов не осознаны; задача бизнеса - угадать и наиболее удачно удовлетворить их.
Клиент знает, что ему нужно; он диктует свои условия, платит свои деньги и вправе требовать точного исполнения заказа.
Сторонник первой концепции Питер Друкер, считает, что "Единственная подлинная цель бизнеса - создавать потребителя. Потребитель является основой бизнеса и поддерживает его существование. Только он дает людям работу. Общество вверяет производительные ресурсы бизнесу для того, чтобы обеспечивать удовлетворение желаний и потребностей потребителей".
Теоретик другой концепции Генри Минцберг, полагает, что организациям следует обучаться и накапливать опыт, чтобы лучше понимать потребителей и, как можно более точно удовлетворять их потребности и желания. На рынке побеждает тот, кто в максимальной мере может развить клиент-ориентированность.
Огромное значение в понимании клиентов имеет концепция ценности продукта для
Интересы и нормативы регулирующих органов. Каждая организация имеет определенный правовой статус и её деятельность регулируется рядом нормативных актов и деятельностью специальных организаций и государственных органов.
Бизнес как деятельность должен протекать на основе принципов, записанных в основном законе нашей страны - Конституции РФ. Наиболее общие и значимые законы и указы, регулирующие деятельность деловых организаций, издают Государственная Дума и Совет Федерации. На локальном уровне действуют областные Законодательные Собрания и Городские Думы.
Помимо государственных и муниципальных законодательных органов, существует ряд контролирующих организаций. Например, Федеральная Комиссия по Ценным Бумагам и Биржам (ФКЦБ) регистрирует акционерные общества, инвестиционные компании и паевые фонды, регулирует эмиссию ценных бумаг и следит за работой товарных и фондовых бирж. Федеральный Радиочастотный Центр и Госсвязьнадзор регулируют и контролируют использование средств и каналов связи. Службы пожарной охраны, МВД и МЧС следят за безопасностью деловой активности и т.п. Права работников многих категорий защищают и отстаивают профессиональные союзы и ассоциации. Экспортно-импортные операции контролируются Таможенной Службой РФ. Своевременность и правильность уплаты налогов находится в компетенции Инспекций Министерства по Налогам и Сборам (ИМНС) и налоговой полиции. Санитарно-эпидемиологические службы (СЭС) следят за соблюдением норм в сфере производства и продажи продуктов питания. Деятельность крупных организаций находится под пристальным вниманием Антимонопольного Комитета.
Для того, чтобы соответствовать всем предъявляемым требованиям организация, как правило, содержит штатного специалиста (или специалистов) - юрисконсульта, или обращается за помощью к внешним специализированным организациям.
Интересы и проблемы рынков. Под рынком понимается (1) сфера товарообращения, товарооборота, а также (2) группы лиц и структур, участвующих в процессе создания, распределения и потребления ценностей. В зависимости от того, что является товаром, выделяют пять типов рынков:
Рынок сырья и материалов - сфера закупки организацией необходимых ей ресурсов. Структура этого рынка определяется спецификой товаров, количеством игроков на рынке (в данном случае - поставщиков и покупателей) и доступными технологиями использования и переработки сырья.
Финансовый рынок - внешний источник финансирования организации: рынок денег и ценных бумаг (фондовый рынок). Финансовый рынок можно структурировать по различным критериям: по сферам функционирования (ссудный или кредитный, фондовый, валютный); по срокам обращения финансовых средств (денежный рынок - краткосрочный, рынок капиталов - долгосрочный); по стадиям выпуска и обращения (первичный рынок - первый выпуск ЦБ, вторичный рынок - перепродажа ЦБ); по организации торговли финансовыми инструментами (организованный рынок - биржи и внеберживые электронные торговые системы (РТС, NASDAQ), неорганизованный рынок - телефонный, "уличный", ОТС).
Рынок труда - рынок рабочей силы, квалифицированного и неквалифицированного персонала. На этом рынке действуют кадровые агентства, центры планирования карьеры и биржи труда, а также аппликанты (индивидуальные соискатели). Проблема рекрутмента (подбора и найма) квалифицированного персонала (особенно управленческого) крайне остро стоит в современном мире. Эту потребность удовлетворяет особый вид бизнеса - хэдхантинг (дословно "охота за головами") - поиск и привлечение к работе в компании специалистов высочайшего класса. В последнее время заметна тенденция временного привлечения к работе специалистов других компаний (т.н. "лизинг персонала") за соответствующую плату. Активное использование труда "фрилансеров" (независимых наемных специалистов) и максимальное сокращение числа штатных сотрудников называется аутстаффингом.
Рынок сбыта - сфера продажи продукта компании. Игроками рынка сбыта являются прямые (предлагающие подобный продукт) и косвенные (предлагающие продукты-субституты) конкуренты. Существенным элементом рынка сбыта является система дистрибуции (доставки продукта до конечного потребителя). Контроль над подобной системой может существенно повлиять на успех компании.
Рынок бизнесов - рынок на котором продаются и покупаются компании и бизнесы. Основным понятием этого рынка является капитализация (т.е. рыночная стоимость компании).
Проблемы конкуренции и баланса конкурентных сил. Конкуренция - соперничество за получение выгоды. Конкуренты (в широком смысле) - это все те объекты и явления внешней среды, которые делают продукт компании менее ценным для потребителя. В узком смысле, конкурент - это организация (или человек) - предлагающий потребителю альтернативный вариант удовлетворения его желаний и потребностей.
Современные исследователи выделяют три уровня конкуренции:
Уровень ключевых компетенций - возможность создавать новые виды бизнеса за счет творческого комбинирования навыков и умений (технологии + обучение + распространение информации).
Уровень ключевых продуктов - возможность быть лидером в разработке новых функциональных характеристик и в скорости разработки продукции.
Уровень готовых продуктов - конкуренция по цене, издержкам и ощутимому качеству (показателям функционирования), борьба за рыночную долю на сложившемся рынке.
Способность быть стабильно в чем-то лучше конкурентов в глазах потребителя называют конкурентным преимуществом. Различают:
Преимущества низкого порядка: дешевая рабочая сила, дешевые материальные ресурсы, дешевые здания и оборудование, дешевые финансовые ресурсы, льготно низкие цены приобретения товара для перепродажи и др.
Преимущества высокого порядка: уникальная продукция, уникальная технология, уникальные специалисты, уникальные связи, уникальные ресурсы, знаменитый брэнд.
Преимущества низкого порядка недолговечны: изменения в конъюнктуре внешней среды могут уничтожить их.
Устойчивое конкурентное преимущество (УКП) создается за счет отказа от конкуренции. Успех определяется способностью стать другим, а также способностью быть постоянно готовым к изменениям.
Профессор Гарвардской Школы Бизнеса Майкл Портер в 1979 году опубликовал в журнале Harvard Business Review свое исследование, в котором он утверждал, что конкурентная ситуация определяется воздействием пяти сил:
Рыночной властью поставщиков.
Рыночной властью покупателей.
Властью существующих конкурентов.
Угрозой появления новых конкурентов.
Угрозой появления товаров-субститутов.
Соответственно этим силам, Портер определяет пять групп детерминант конкуренции:
Детерминанты рыночной силы позиции поставщиков: дифференциация ресурсов, наличие ресурсов-субститутов, издержки смены поставщиков у компаний в отрасли, уровень концентрации поставщиков, значение заказов для поставщиков, стоимость закупки в соотнесении с совокупными затратами, угроза прямой и обратной интеграции фирм в отрасли, влияние цены ресурса на стоимость товара или его дифференцирование.
Детерминанты рыночной силы покупателей: концентрация покупателей в сравнении с концентрацией фирм, объем закупок покупателями, издержки переключения покупателей в сравнении с издержками переключения поставщика, информированность покупателя, способность к интеграции вниз по технологической цепочке, товары-заменители, соотношение цена/общий объем закупок, различия товаров узнаваемость торговой марки, влияние на качество/внешний вид товара, выгоды покупателя, стимулы принимающих решение.
Детерминанты соперничества: рост отрасли, постоянные (или складские) издержки/добавленная стоимость, временные излишки производственных мощностей (периоды перепроизводства), различия в продукции, узнаваемость торговой марки, издержки переключения, концентрация и сбалансированность, информационная сложность, разновидности конкурентов, корпоративные доли, барьеры на выходе.
Входные барьеры: экономия, связанная с масштабом производства, запатентованные отличия товара, узнаваемость торговой марки, издержки переключения, требования к объему капитала, доступ к каналам распределения, абсолютные преимущества по издержкам, собственная кривая обучения, доступ к необходимым ресурсам, собственная, отличающаяся низкими , издержками модель, политика правительства, ожидаемые ответные меры конкурентов.
Детерминанты степени угрозы субститутов: относительная цена субститутов, издержки переключения, склонность покупателей к субститутам.
Конкуренция и конкуренты играют огромную роль в бизнесе. Качество, оцениваемое как способность продукта удовлетворять потребности и ожидания потребителя, оценивается по отношению к продуктам конкурентов. Часто не потребители, а конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно получить.
Адам Бранденбургер и Барри Нейлбуфф, авторы концепции "сотрудничество-конкуренция" считают, что конкуренцию не следует рассматривать как открытое противостояние, скорее - это способ быть постоянно лучше: "Бизнес - это война. Традиционный язык бизнеса определенно говорит об этом: перехитрить конкурентов, захватить долю рынка, война брэндов, нанять поставщиков, завоевать потребителей. Однако вы не должны думать о бизнесе в тех терминах, которые используются при разговоре о бизнесе. Вы должны прислушиваться к потребителям, работать с поставщиками, создавать команды и стратегические альянсы - даже с конкурентами. Это не похоже на войну. На самом деле большинство компаний добиваются успеха в том случае, если другие компании тоже успешны. … Это война и мир одновременно".
В глобальной среде бизнеса мы выделяем шесть групп сил, оказывающих косвенное воздействие на бизнес:
Социокультурные силы - включают в себя изменение демографической ситуации, образовательного уровня, системы здравоохранения и социального обеспечения, (трудовой) мобильности, привычек и увлечений людей, образа жизни, приоритетов поколений (ценностей людей), традиций и т.п.
Технологические силы - под ними понимаются такие изменения в научно-технической сфере как научно-технический прогресс, устаревание знаний, внедрение новых технологий, а также действие кривой научения (опыта) - уменьшение себестоимости продукции, прямо пропорциональное совокупному объему выпуска.
Силы торговли - это изменения в принятых моделях бизнеса, открытие новых способов деловых отношений и механизмов их регулирования. Слово "торговля" в данном случае понимается в широком смысле - как установление баланса обмена между деловыми организациями и бизнеса с его клиентами.
Экономические силы - включают динамику уровня инфляции, процентной ставки (ставки дисконта), налоговых ставок, валютных курсов, уровня доходов населения, общей структуры расходов людей, эластичности спроса и предложения, привлекательности рынка для иностранных инвесторов, а также изменение объемов золотовалютных резервов страны.
Экологические силы - влияние сил природы: погоды и климата, рельефа и структуры местности, наличие природных ресурсов, частота стихийных бурь и природных катаклизмов и т.д.
Правовые силы - изменения в законодательстве, нормативных актах и деятельности регулирующих организаций, непосредственно не связанных с основной деятельностью компании, однако опосредовано влияющих на бизнес. Например, введение дополнительных таможенных пошлин на экспорт нефти может привести к падению спроса на видеотехнику, видеокассеты и DVD: больше нефти останется на внутреннем рынке - усилится конкуренция, чуть снизятся цены на бензин и, следовательно, пассажирские перевозки - люди в отпуске будут больше ездить и меньше смотреть видео. Кроме того, в политические силы входит изменения уровня преступности, степени правового обеспечения бизнеса и мер пресечения за экономические и иные правонарушения.
Политические силы - связаны с общей внешней и внутренней политикой правительства, стабильностью политической ситуации, политической поддержкой и политическими гарантиями.
Методика анализа действующих в глобальной среде бизнеса сил получила название Иногда, в качестве существенной силы косвенной среды бизнеса рассматривают местные сообщества, мнение которых компания обязательно должна учитывать в проведении собственной политики. В зависимости от установившихся отношений, сообщества могут быть как серьёзной преградой, так и значительной поддержкой бизнеса. В любом случае, местным населением нельзя пренебрегать.
Организационная культура относится к тем терминам, которые легко понимаются интуитивно, но практически невозможно точно определить. Среди исследователей нет единого мнения, что считать культурой организации.
Берк и Литвин определяют её как "набор явных и неявных правил, ценностей и принципов, которые укрепляют и направляют организационное поведение".
Коннор считает, что организационная культура - это "картина разделяемых убеждений, форм поведения и предположений, которые с течением времени приобретают члены организации".
Дил и Кеннеди дают следующую формулировку: "Это способ, каким мы здесь ведем дела".
Существуют и другие определения, например: "Разделяемая членами организации система оценок, позволяющая получить представление о ситуации", "набор разделяемых ценностей, образцов поведения, определяющих символов, установок и принятых способов целедостижения, которые отличают данную организацию от остальных", "разделяемая членами организации философия, идеология, ценности, нормы, которые связывают организацию в единое целое" или "базовый набор представлений, взглядов и внутренних правил, которые постоянно направляют поведение на рабочем месте".
Ф. Харрис и Р. Моран определяют содержание организационной культуры через десять её основных характеристик - фактических элементов жизни компании:
Профессор Эдгар Шайн, долгое время занимающийся изучением вопроса, считает, что "культуру можно анализировать на нескольких уровнях, причем термин уровень характеризует степень, в которой данное культурное явление видимо для наблюдателя. Определенная путаница в определении содержания культуры на самом деле происходит вследствие нерасчлененности уровней ее проявления".
Шайн выделяет три уровня организационной культуры:
Тема 4. Организации и организационные структуры управления.
В составе ключевых факторов экономического развития следует различать статус управления и статус собственности. Статус управле ния включает весь комплекс структур, связей и коммуникаций, тех нический, информационный и интеллектуальный потенциал, обес печивающий необходимые анализ и оценки, принятие и реализа цию обоснованных решений. Статус собственности означает ис пользование многообразных отношений собственности, обеспечи вающих каждому работнику возможность владения и распоряжения принадлежащими ему средствами производства и результата ми труда.
Статус собственности — основа всей экономической системы, по стоянно действующий фактор развития страны. Сложность и много образие жестких связей, существовавших в течение десятилетий в административно-командной системе, предопределяют, что процесс становления различных форм собственности и основных структур рынка займет длительное время. Для создания же эффективной ры ночной экономики, гибкой и динамичной, активно использующей новейшие достижения научно-технического прогресса и нацеленной на повышение благосостояния народа, потребуется довольно продол жительны и период.
В условиях приватизации особую практическую значимость при обретает статус управления. В какой бы форме ни происходила пере дача собственности в негосударственный сектор (разовый выкуп, про дажа в рассрочку, аренда с последующим выкупом, акционирование, иностранные инвестиции и др.), во всех случаях нужны радикальные меры по изменению форм, методов и стиля управления. Без этого нель зя рассчитывать на повышение эффективности деятельности предпри ятий. Речь идет об отходе от административно-командных методов управления, дискредитировавших себя в прошлом, опиравшихся на жесткую систему иерархической подчиненности. И процессы управ ления, и методы принятия решений, и организационно - распоряди тельская деятельность должны отвечать главной тенденции современ ного периода — переходу от прямого управления экономикой, всеми ее звеньями и первичными хозяйствующими субъектами к регулиро ванию их развития экономическими, финансовыми и договорными методами (с возможностью использования при необходимости обос нованных и четко ограниченных административных мер).
Формы собственности сами по себе не решают задач, стоящих пе ред экономикой в целом, тем или иным регионом, производственно-хозяйственным комплексом, отдельным предприятием. Ими нужно профессионально управлять применительно к поставленным целям и складывающейся обстановке, используя экономические рычаги, организационные структуры, информационные системы, психологи ческие методы. В этих условиях важнейшими принципами привати зации должны быть:
Формирование многоукладной экономики на основе приватиза ции государственных предприятий неизбежно приводит к разделению права собственности и функций управления. Профессиональный ру ководитель становится наемным работником. Решение о его найме и условиях деятельности принимает собственник, владеющий контроль ным пакетом акций или основным паем. Главная форма взаимоотно шений собственника и руководителя — контракт, в котором опреде ляются система подотчетности последнего и пределы его самостоя тельности в принятии и реализации хозяйственных решений. Этот принцип, отражающий объективные потребности профессионально го управления, вовсе не исключает того, что при приватизации мел ких предприятий в сфере торговли и услуг права собственника и функ ции руководителя могут совмещаться в одном лице, поскольку незна чительные масштабы деловой активности в каждом отдельном случае делают экономически невыгодным формальное отделение функций управления.
В последние годы в России были созданы условия для широкого развития такой динамичной и достаточно эффективной формы пред принимательской деятельности, как малые предприятия. В соответ ствии с принятой экономической статистикой для определения раз мерности российских предприятий (крупные, средние, малые) ис пользуются следующие основные признаки: численность производ ственного персонала, объем валовой продукции и стоимость основ ных производственных фондов. Согласно российскому законода тельству, выделение, в частности, малых предприятий, производит ся по предельным уровням численности персонала по отраслям:
в промышленности, строительстве и на транспорте - это 100 чел., в науке и научном обслуживании — 60 чел., в сельском хозяйстве — 60 чел., в оптовой торговле — 50 чел., в розничной торговле и быто вом обслуживании населения — 30 чел., в остальных отраслях и при осуществлении других видов деятельности — 50 чел.
В мировой практике нет унифицированного определения малого предприятия. В 75 странах используется более 50 различных статис тических показателей, характеризующих малые и средние предприя тия. Широко применяются качественные критерии, такие, как лич ное руководство предприятием, прямой личный контакт руководства с производственным персоналом, клиентурой, поставщиками, само стоятельность, жесткая зависимость от местных рынков и источни ков сырья и др. Преобладают, однако, количественные критерии: чис ленность работающих, годовой объем хозяйственного оборота, масса прибыли и т. д.
В Великобритании, например, к малым относятся предприятия и фирмы с числом занятых до 200 чел. в промышленности и до 25 чел. — в строительстве. Во Франции к малым относятся предприятия с количеством занятых от 10 до 50 чел., к ремесленным—с числом работающих до 10 чел. В Болгарии к малым относятся предприятия с числом занятых до 50 чел., к средним —до 200 чел.
В Японии к средним и малым предприятиям в добывающей и обрабаты вающей промышленности, на транспорте и в строительстве относятся пред приятия с уставным капиталом до 0,1 млрд. иен и числом работающих до 300 чел. В оптовой торговле соответствующие показатели —до 0,03 млрд. иен и до 100 работающих, в розничной торговле и сфере услуг-до 0,01 млрд. иен и до 50 работающих. В ФРГ к мелкому и среднему предпринимательству от носятся фирмы с числом занятых менее 300 чел. и годовым оборотом до 100 млн. марок.
О
Структура занятости на предприятиях различного размера
(в % от общего числа занятых)
|
Страна |
Менее 20 чел. |
20-99 чел. |
100-499 чел. |
500 чел. и более |
|
США |
26,9 |
29,0 |
23,9 |
20,2 |
|
Япония |
49,4 |
27,6 |
11,3 |
11,7 |
|
ФРГ |
27,3 |
22,4 |
22,6 |
27,7 |
|
Италия |
50,7 |
21,7 |
14,9 |
12,7 |
|
Швейцария |
42,6 |
26,7 |
19,6 |
11,1 |
В сфере деятельности малых и средних предприятий субъектами экономических отношений являются:
Объектами регулирования предпринимательства являются:
Для малых предприятий, имеющих юридическую самостоятель ность, характерны финансово-хозяйственная независимость, упро щенная организационная структура и способность к быстрой перест ройке хозяйственных подразделений. Они создают благоприятные условия для более рациональной производственно-хозяйственной кооперации (включая небольшие звенья в организационной структу ре крупных предприятий). О масштабах деятельности малых и сред них предприятий в развитых зарубежных странах и России свидетель ствуют данные табл. 19.2.
Страна |
Количество малых и средних фирм |
Число занятых, млн. чел. |
Доля малых и средних фирм, % |
||
|
Тыс. ед. |
В расчете на 1 тыс. жителей |
В общей численности занятых |
В ВВП |
||
|
Великобритания |
2930 |
46 |
13,6 |
49 |
50-53 |
|
Германия |
2290 |
37 |
18,5 |
46 |
50-54 |
|
Италия |
3920 |
68 |
16,8 |
73 |
57-60 |
|
Франция |
1980 |
35 |
15,2 |
54 |
55-62 |
|
Страны ЕЭС |
15777 |
45 |
68 |
72 |
63-67 |
|
США |
19300 |
74,2 |
70,2 |
54 |
50-52 |
|
Япония |
6450 |
49,6 |
39,5 |
78 |
52-55 |
|
Россия |
836,2 |
5,65 |
8,1 |
9,6 |
10-11 |
В США более 37% валового национального продукта производится ма лыми предприятиями. Ими создается примерно два из трех новых рабочих мест. Всего же небольших фирм здесь насчитывается около 18 млн., из них семейных—7 млн. В каждой из производственных программ, которых насчи тывается более тысячи, неизменно содержатся разнообразные мероприятия, призванные обеспечить существенный вклад малых предприятий в экономи ческий рост.
В странах Западной Европы 99,9% из 16,4 млн. предприятий частного сек тора несельскохозяйственных отраслей представляют собой малые и средние предприятия. На их долю приходится около 50% общего объема продаж в про мышленности, 67% — в сфере услуг, почти 90% — в строительстве и торговле. Малый и средний бизнес обеспечивает свыше 70% общего числа рабочих мест. Типичным для стран этого региона является микропредприятие с числом занятых до 9 чел., их насчитывается более 14,4 млн.
Малые предприятия способны активизировать структурную пе рестройку экономики, предоставить дополнительные рабочие места, оперативно реагировать на изменения потребительского спроса, рас ширить поле конкуренции. Законодательство предусматривает их ор ганизацию путем передачи, продажи и сдачи в аренду неиспользуе мых производственных мощностей, машин и оборудования, закон сервированных, недостроенных объектов и сооружений, выделения из состава действующих предприятий одного или нескольких струк турных подразделений в первую очередь для производства товаров на родного потребления и оказания бытовых услуг населению. Они мо гут создаваться на основе любых форм собственности отдельными гражданами, предприятиями и организациями, государственными органами. Для образования новых и развития действующих малых предприятий создаются целевые фонды за счет добровольных взно сов различных предприятий, организаций и граждан, в том числе ино странных.
Малые предприятия, обладая самостоятельностью в осуществле нии хозяйственной деятельности, имеют все возможности обеспечи вать управление производственными процессами и снабженческо-сбытовыми операциями на основе простых организационных струк тур при минимальной численности работников административного аппарата и их взаимозаменяемости. Для осуществления многих функ ций управления при отсутствии ряда служб, характерных для боль ших структур, малые предприятия на договорных началах могут поль зоваться услугами специализированных предприятий.
Весьма часто на малых предприятиях право собственности и пра во распоряжения совмещаются. В таких случаях руководитель при нимает на себя решение большинства проблем. Малые предприятия отличает простота организационной структуры, личное участие и за интересованность руководителя во всех делах компании. Объясняет ся это небольшим масштабом производства, ограниченностью рынка и незначительным числом партнеров. В этих условиях процесс управ ления упрощается, появляется возможность гибко реагировать на внешние изменения, быстро приспосабливаться к меняющимся тре бованиям и ситуациям. Вместе с тем сосредоточение всей полноты власти в одних руках может вызвать трудности для развития предпри ятия. Поэтому с увеличением масштабов производства, расширением перспектив деловой активности происходит усложнение организаци онной структуры управления, размежевание прав собственности и уп равления.
Ниже приводятся данные о количестве малых предприятий и их отраслевой структуре в России (табл. 19.3). В 1998 г. на малых предприятиях постоянно работало 6,2 млн. чел.; было произведено промы шленной продукции на сумму, равную 4% от общего объема ее выпус ка. В последние годы происходили серьезные качественные изменения в организации и структуре малых предприятий, отвечающие назревшим потребностям развития экономики страны. С одной стороны, малые предприятия не заменяют крупные производства, а дополняют их в интересах удовлетворения потребительского спроса. С другой сторо ны, наметилась ярко выраженная тенденция к переходу доминанты малого предпринимательства от торговли, сферы услуг и строительства к машиностроению, энергетике, химии, микроэлектронике и другим высокотехнологичным и наукоемким отраслям.
Малые предприятия в России
|
На 1 октября 1998г., тыс. единиц |
В % к итогу |
|
|
Всего по России |
867,6 |
100,0 |
|
В том числе: |
||
|
Промышленность |
136,1 |
15,7 |
|
Строительство |
137,3 |
15,8 |
|
С/х |
13,7 |
1,6 |
|
Транспорт |
18,5 |
2,1 |
|
Связь |
3,2 |
0,4 |
|
Торговля и общественное питание |
385,8 |
44,5 |
|
Общая коммерческая деятельность по обеспечению функционирования рынка |
35,2 |
4,1 |
|
Жилищно-коммунальное хозяйство |
5,1 |
0,6 |
|
Непроизводственные виды бытового обслуживания населения |
9,1 |
1,0 |
|
Наука и научное обслуживание |
38,8 |
4,5 |
|
Другие отрасли экономики |
84,8 |
9,7 |
В этих условиях малые предприятия призваны играть существен ную роль как в удовлетворении потребительского спроса, так и в обес печении устойчивого развития экономики в целом. При государствен ной поддержке они имеют реальную возможность использовать внут ренний потенциал развития, способности к выживанию и адаптации в самых неблагоприятных общеэкономических условиях. Малое пред принимательство сглаживает колебания экономической конъюнкту ры, обеспечивая особый механизм уравновешивания спроса и пред ложения. Оно развивает конкуренцию, создавая систему сильных мо тиваций для более полного использования знаний, умений, энергии и трудолюбия населения. В России сформированы институты госу дарственной поддержки и развития малого предпринимательства, ре ализуются на практике сотни проектов. Происходит становление ры ночной инфраструктуры.
Среди многообразных функций рыночной инфраструктуры все большее значение приобретают:
В рыночной инфраструктуре выделяют организации двух типов — формирующиеся самостоятельно в ходе развития рыночной эконо мики и формируемые государством или при его участии. К организа циям первого типа относятся различные биржи (товарно-сырьевые, ценных бумаг), посреднические организации, коммерческие банки, консалтинговые учреждения и другие, оказывающие различные услу ги как в сфере производства, так и в снабжении — сбыте, привлечении кредитных ресурсов и т. д. Формирование рыночной инфраструктуры требует от государства в основном законодательного регламентиро вания процессов их создания и функционирования. К организациям второго типа относятся инвестиционные и инновационные фонды с государственным или смешанным капиталом, органы государствен ной контрактной системы, а также органы, регулирующие товаропотоки и формирование хозяйственных связей.
В условиях становления рыночных отношений процесс регулиро вания товаропотоков и формирования хозяйственных связей должен быть ориентирован в первую очередь на целевую финансовую и кре дитную поддержку приоритетных потребителей с целью сохранения их покупательной способности на рынке ресурсов и товаров, установ ления прямых связей с поставщиками. Вместе с тем должно быть су щественно активизировано регулирующее воздействие государства через систему прямых государственных закупок по контрактам.
Применительно к тем или иным элементам рыночной инфраст руктуры используются разные формы государственной поддержки. В одних случаях это может быть прямое субсидирование, в других — жесткий контроль и регулирование, в третьих — исполнение опре деленных функций и т. п. В частности, обязанность государствен ных органов состоит в предоставлении всем функционирующим и потенциальным предприятиям исчерпывающей и достоверной ин формации о действующем законодательстве, о его уточнениях и из менениях, о возможных партнерах, биржевых сводках, котировках акций и т. п. по минимально возможным расценкам.
Любой начинающий предприниматель после регистрации свое го предприятия должен иметь возможность открыть счет в банке, по лучить кредит (для приобретения оборудования, сырья и материа лов), получить информацию о потенциальных партнерах и рынках сбыта, повысить свою квалификацию, обучить рабочих новым про фессиям, организовать реализацию изделий предприятия в стране и за рубежом. В настоящее время, решая эти проблемы, предприни матель постоянно наталкивается на препятствия. Преодолеть эти препятствия возможно только при четко организованной государст венной поддержке.
В современных условиях принципиальное значение для развития предпринимательства приобретает использование новейших инфор мационных технологий внутри предприятия и для обеспечения его внешних связей. В сочетании с применением электронно-вычисли тельных машин, способных оперативно обрабатывать множество дан ных, и технологией спутниковой связи, позволяющей общаться через громадные расстояния, создается возможность глобальной передачи данных, необходимых для развития современной предприниматель ской деятельности.
В федеральных программах предусматривается выделение следу ющих основных направлений и конкретных мероприятий по государ ственной поддержке малого предпринимательства, осуществляемых на общегосударственном уровне:
Малые предприятия в сфере своей деятельности поддерживают связи со множеством организаций. Можно выделить такие их дело вые связи, как: 1) хозяйственные (кооперативные) связи с поставщи ками ресурсов, потребителями продукции и услуг; 2) связи, основан ные на отношениях взаимопомощи и сотрудничества, поддержки предпринимательской деятельности; 3) связи, основанные на специ фическом переплетении собственности и контроля. Широко практи куется создание объединений малых предприятий в форме ассоциа ций и союзов. Среди них функционируют территориальные и отрас левые ассоциации, объединения для достижения определенной кон кретной цели.
Многосторонняя кооперация специализированных малых пред приятий, имеющих различный хозяйственно-правовой статус, стала важной тенденцией современного производства. Она приобретает все более широкий масштаб и разнообразные формы — субподряд в про мышленности, франчайзинг в торговле и услугах, развитие отдельных видов обслуживания (деловые и профессиональные услуги, автосер вис, предприятия быстрого питания и т. д.), совместный выход на внешние рынки, венчурный бизнес и т. п.
Благодаря возможностям кооперации малые предприятия поль зуются рыночными преимуществами на основе детального знания потребительских предпочтений и близости к рынкам. Это характер но прежде всего для предприятий, обслуживающих те сегменты рын ка, которые из-за малой емкости не слишком интересуют крупные предприятия. К ним относится большая часть производства потре бительских товаров, в том числе новейших. Номенклатура продук ции здесь отличается нестабильностью, технология производства постоянно меняется, что создает для малых предприятий многочис ленные рыночные ниши. Малые предприятия чутко реагируют на растущую зависимость потребительского спроса от колебаний моды, успевая удовлетворять все новые, нередко индивидуальные запросы покупателей (работа на заказ). Аналогичные тенденции присущи сфере услуг, в которой спрос все более определяется качеством и раз нообразием сервиса.
Стимулирование конкуренции предпринимательских организаций со стороны государства включает в себя четыре главных направления:
Развитие сети малых предприятий и их техническое оснащение во многом зависят от крупных производственно-хозяйственных комплек сов. По отношению к ним малые предприятия выступают в качестве поставщиков комплектующих элементов готовой продукции. Это поз воляет развивать подетальную и технологическую специализацию, а также обеспечивать организацию производства на современной ос нове. Кооперация между крупными и малыми предприятиями осу ществляется также в области распределения продукции и ремонта сложных изделий.
Для привлечения ресурсов крупных предприятий в целях разви тия малого предпринимательства можно использовать систему кон трактных отношении крупных и малых предприятий - франчайзинг, получающую широкое распространение особенно, в торговле и сфере услуг, и дающую значительный экономический эффект. Ее суть со стоит в том, что крупная головная фирма предоставляет малой фирме за плату исключительное право использовать свою торговую марку, при необходимости выделяет кредит на льготных условиях, оказыва ет различного рода консультационные услуги, сдает в аренду обору дование и т. п. Подобная система сотрудничества оказывается выгод ной обеим сторонам.
Малое предпринимательство обладает заметно большей способ ностью к нововведениям, чем крупные корпорации. Свобода поиска и поощрение инициативы, отсутствие бюрократизма в рассмотрении вопросов, готовность к риску, быстрая апробация выдвинутых ориги нальных предложений - таков не полный перечень отличительных черт научно-технической деятельности небольших компаний. Из-за ограниченности финансовых средств малый бизнес заинтересован в ускоренной разработке технических проектов.
Типы организационных структур управления
Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их
должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.
Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.
Различают связи:
- линейные (административное подчинение),
- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения),
- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).
В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:
- линейная;
- функциональная;
- линейно-функциональная;
- матричная;
- дивизиональная;
- множественная.
В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.
Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис.15).
Im. 30
Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители
Рис. 15. Функциональная структура управления
На рис. 15 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).
В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.
Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 16).
Im. 32
Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные
подразделения; ОП - подразделения основного производства.
Рис. 16. Линейно-функциональная структура управления
Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 16 функциональные начальники составляют штаб директора).
Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис.17. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.
Im. 34
Рис. 17. Дивизиональная структура управления
Матричная структура (рис. 18, 19) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.
Im. 36
Рис. 18. Матричная структура управления, ориентированная на продукт
Im. 38
Рис. 19. Матричная структура управления по проектам
Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная
Тема 5. Модели и методы принятия решений. Моделирование ситуаций и разработка решений
Содержание процесса управления
Процесс управления - деятельность объединенных в определенную систему субъектов управления, направленная на достижение целей фирмы путем реализации определенных функций с использованием методов управления.
Как правило, процессы управления фирмой очень многообразны (см. раздел.3), многомерны и имеют сложную структуру (состоят из большого числа стадий и фаз). В общем смысле процесс управления состоит из общих функций управления, которые объединяются в циклы управления (рис.22).
Место решения в процессе управления
Решение - центральный момент всего процесса управления. Можно сказать, что сутью профессии менеджера является принятие решений.
В широком смысле это понятие включает и подготовку решения (планирование), в узком смысле это выбор альтернативы. В рамках перспективного планирования принимаются основополагающие решения (что делать?), затем в процессе текущего планирования, организации, мотивации, координации, регулирования, изменений планов - решения в узком смысле (как делать?), хотя такая граница является условной.
На практике проблема решения специфична давлением сроков, недостатком квалификации или информации для решения, ненадежностью методов, склонностью менеджеров к рутине, разногласиями между лицами, принимающими решение (ЛПР). Все виды решений, принимаемых в процессе управления, можно классифицировать по многочисленным признакам:
- по объекту решения (ориентированные на цели или средства, основополагающие структурные или ситуационные );
- надежности исходной информации (на основе надежной информации, рисковые и ненадежные);
- срокам действия последствий (долго-, средне-, краткосрочные);
- связи с иерархией планирования (стратегические, тактические, оперативные);
- частоте повторяемости (случайные, повторяющиеся, рутинные);
- производственному охвату (для всей фирмы, узкоспециализированные);
- числу решений в процессе их принятия (статические, динамические, одно- и многоступенчатые);
- ЛПР (единоличные, групповые, со стороны менеджеров, со стороны исполнителей);
- учету изменения данных (жесткие, гибкие);
- независимости (автономные, дополняющие друг друга);
- сложности (простые и сложные);
Наиболее типичные решения, принимаемые менеджерами фирм, можно классифицировать следующим образом (исследования в Германии в 1983г.):
- ситуационные, рутинные, ведомственные решения;
- решения средней сложности (текущие уточнения области деятельности, решения под стрессом и при давлении сроков, решения в исключительных случаях);
- инновационные и определяющие решения.
Тема 6. Руководитель и его роль в процессе управления
Концепция функциональ ного руководства группой состоит в делении работы управляющими таким образом, чтобы каждый человек (начиная с помощника уп равляющего и ниже) имел столько функций, сколько он может вы полнить. Тейлор считал, что традиционные функции руководителя низовой группы сводятся к деятельности и по планированию, и по управлению Тейлор отмечал, что деятельность по плани рованию должна выполняться в департаментах планирования слу жащими, специализирующимися на этих вопросах. Он выделял че тыре различные подфункции, которые должны выполняться четырь мя различными индивидами: служащий по порядку и направлению работы, служащий по инструкциям, служащий по времени и стои мости и служащий по соблюдению цеховой дисциплины. Управлен ческая деятельность должна была проявляться на уровне цехов и проводиться четырьмя различными лицами: начальником смены, приемщиком, руководителем ремонтной мастерской, руководителем по нормированию.
Функциональное руководство группой по Тейлору
Функциональное руководство группой породило специализацию управляющих. Предполагалось, что производственный процесс улуч шится, так как ни сам рабочий, ни один из руководителей группы не может быть специалистом по всем подфункциям. Вместе с тем рабо чий, который пытается следовать инструкциям всех специализиро ванных руководителей, с трудом может удовлетворить их всех. Гро моздкость такого организационного устройства, несомненно, объ ясняет его малое распространение в промышленности. Однако сле дует признать, что функции планирования производства уже в дру гих формах существуют в современной промышленности, а в функ циях промышленного проектирования и кадрового состава можно найти функции руководителя по нормированию и по соблюдению цеховой дисциплины.
Исследование в действии и во времени. Важнейшей чертой науч ного управления является системный анализ работы. Тейлор и его последователи предположили, что способ улучшить работу, а имен но сделать ее более эффективной, состоит в определении: 1) наилуч шего пути выполнения задания; 2) стандартного времени его выполнения. Взаимосвязь между исследованием действия и временем на столько тесна, что отделить одно от другого невозможно. Например, Тейлор проанализировал работу с точки зрения предпочтительности действий. Определение стандартов времени на выполнение задания без определения возможностей улучшения задания представляет со бой напрасный труд.
Исследование схем формальных организаций показывает, что су ществует уровень вертикального и горизонтального разделения тру да.
Руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровней, т. е. формально обладает большей властью и более высоким статусом. Вертикальная дифференциация связана с иерархией управления в организации. Чем больше ступеней иерархической лестницы между высшим уровнем управления и ис полнителями, тем более сложной является данная организация. Пол номочия распределяются по должностям и руководителям, занимаю щим эти должности. Цель организации рассматривается как ориен тир для направлений потоков связей и полномочий.
Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными структурными единицами. Чем больше в органи зации различных сфер, требующих специализированных знаний и навыков, тем более сложной она является. Горизонтальная специали зация направлена на дифференциацию функций. Она охватывает оп ределение работы (соединение различных отдельных заданий) и оп ределение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими работниками.
. Охват контролем - это число подчиненных, которые отчитываются перед одним руководителем. Функционализация — это разнообразие за даний, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей орга низации. Руководитель высшего уровня (РВУ) имеет прямой контроль над тремя руководителями среднего уровня (РСУ) - по производству, бухгалтерскому учету и маркетингу В свою очередь, руководители среднего уровня имеют прямой контроль над соответствующими ру ководителями низшего уровня (РНУ), а те - непосредственно над оп ределенным числом исполнителей. Это можно рассматривать как функционализацию, в результате которой образуются те или иные спе циализированные подразделения. Наряду с этим существует геогра фическое (территориальное) разделение труда, связанное со степенью распределения физических активов организации по различным реги онам. В данной структуре коммуникации, координация и контроль усложняются.
С нормативными требованиями к управлению и политикой управления жестко связано представление о морали деловых взаимоотношений - этика предприятия. Эти нормы должны обязательно вводиться в обеспечение стабильности предприятия и с целью ограничения принципа максимизации прибыли, что порождает конфликты при управлении конкретными сферами деятельности фирмы.
Этические ценности по отношению к сотрудникам могут включать:
- учет их индивидуальных особенностей;
- предоставление возможности полного раскрытия индивидуальности;
- защиту от необоснованного вмешательства;
- гарантию прав;
- справедливую оплату;
- социальные гарантии;
- учет сфер персональной ответственности;
- участие в управлении и т. д.
По отношению к рыночному партнеру:
- доверительность в совместной работе;
- отказ от обмана;
- гарантированное оптимальное снабжение;
- внимание к потребителям;
- честность в конкуренции и т. д.
По отношению к акционерам:
- соразмерное участие в прибыли;
- честное информирование;
- совместные действия;
- защита интересов собственников и т. д.
Культура предприятия - совокупность ценностей, норм, идей, которые подсознательно и сознательно формируют стиль поведения сотрудников. Ее основные аспекты:
- экономический (отношение к прибыли, контролю);
- организационный (стандартизация, формализация, четкое целеполагание, иерархия);
- технический (инновации, степень риска, роль НИОКР);
- рыночный (роль маркетинга, отношение к партнерам, роль предпочтений клиента) и т.д.
Идеальным является сочетание рамочной культуры для всей фирмы и гибкое формирование субкультур (маркетинга, учета, НИОКР).
Культура определяет стиль, репутацию (марку) предприятия.
. Пути передачи (продвижения) культуры в фирме
Задачи и этика поведения профессиональных менеджеров
Содержание и условия работы сотрудников, и в том числе менеджеров, определяет предприниматель (в соответствии с законом и договором). Это право он может делегировать работникам управления (менеджерам). Из этики предпринимательства вытекает и этика управления.
Проект "этики поведения" менеджеров (Давос, 1973г.):
А. Профессиональная задача менеджера - служение клиентам, сотрудникам, инвесторам и обществу, приведение в равновесие противоречащих друг другу результатов.
Б.1. Он должен служить клиентам, удовлетворяя наилучшим образом их потребности, обеспечивая честное соревнование фирм, что дает максимальное снижение цены, качество и разнообразие путем реализации достижений НТП.
Б.2. Он должен служить сотрудникам, так как только тогда он будет восприниматься ими как руководитель.
Б.3. Он должен служить инвесторам, обеспечивать максимальный доход как вознаграждение за риск.
Б.4. Он должен служить обществу, помнить об экологии, способствовать НТП.
В. Услуги менеджера клиентам, сотрудникам, инвесторам и обществу возможны только в случае обеспечения долгосрочного существования предприятия, для чего необходимы достаточные доходы. Поэтому они являются средствами, а не целью.
Тема 7. Основные функции процесса управления, их природа и состав
Планирование (прогнозирование) заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях (см. цикл управления).
Планирование можно классифицировать по нескольким критериям:
- по степени охвата (общее и частичное),
- содержанию в аспекте предпринимательской деятельности (стратегическое - поиск новых возможностей и продуктов, тактическое - предпосылки для известных возможностей и продуктов, оперативное - реализация данной возможности),
- предмету (объекту) планирования (целевое, средств - потенциал, оборудование, материалы, финансы, информация; программное, действий),
- сферам функционирования (производство, маркетинг, НИОКР, финансы),
- охвату (глобальное, контурное, макровеличин, детальное),
- срокам (кратко- , средне- , долгосрочное),
- жесткое и гибкое.
Критерии выбора формы планирования (принципы планирования):
- полнота (требуется учесть все),
- детализация (глубина ее определяется целью планирования),
- точность,
- простота и ясность,
- непрерывность,
- эластичность и гибкость (использование плановых резервов, учет множественности возможных альтернатив, отсрочка деталей планирования до выяснения обстановки, вариантность),
- выравнивание при планировании (учет "узких мест"),
- экономичность.
При оценке экономичности планирования следует учесть его полезность (что обычно трудно) и затраты на планирование.
Подход менеджмента к планированию может быть осуществлен постановкой критериев и задач планирования, определением средств планирования, методов согласования планов, направлений и методов планирования.
Следует четко определить:
- объект планирования (что планируется),
- субъект планирования (кто планирует),
- период (горизонт) планирования (на какой срок),
- средства планирования (например, компьютерное обеспечение),
- методику планирования (как планировать),
- согласование планов (каких, с кем и на каких условиях).
8.2. Обзор техники и видов планирования
Различают:
- последовательное планирование (новый план составляется по истечении срока действия предыдущего),
- скользящее планирование (по истечении части срока действия предыдущего плана производится его ревизия на оставшийся период и составляется новый на период после окончания всего срока предыдущего и т.д.,
- жесткое планирование (конкретно указываются все цели и мероприятия),
- гибкое планирование (учитывается возможность возникновения неоднозначных условий и пересмотра плана с их учетом).
В принципе любая фирма имеет иерархию планов. В ряду соподчиненности можно различить следующие виды планирования:
- общее (долгосрочное основополагающее, концепция фирмы),
- стратегическое (долгосрочное развитие фирмы, сфер быта, производства, НИОКР, персонала),
- тактическое (условий хозяйственных операций - производственных мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций, персонала и т.д.),
- оперативное планирование (конкретных действий на краткосрочный период).
Основными признаками стратегического планирования являются:
- цель планирования - долгосрочное обеспечение существования и выполнения основной цели фирмы,
- носитель идеи планирования - высший менеджмент,
- проблемы планирования - отсутствие надежности и структурирования,
- горизонт планирования - долгосрочное,
- охват - глобальный, широкий спектр альтернатив,
- принципы - изменение окружающей обстановки (контролируемые факторы).
Обычно важнейшие вопросы планирования - рынки сбыта.
Это планирование включает:
- выработку стратегии,
- стратегическое планирование производственной программы,
- планирование развития потенциала,
- планирование развития структуры потенциала.
Тактическое планирование осуществляется на основе стратегического и является ядром осуществления стратегических планов (горизонт 1-5 лет), касается в первую очередь финансирования, инвестиций, средних сроков сбыта, МТС, персонала.
Отличительными чертами оперативного планирования являются:
- носитель идей планирования - средние и низшие уровни менеджмента,
- задача планирования - обеспечение относительной надежности и относительного структурирования,
- горизонт - короткие и средние сроки,
- глубина - детализация планов,
- диапазон - ограниченный спектр альтернатив,
- основа - созданный потенциал.
Оперативным планированием охватываются отдельные функциональные области предприятия.
При планировании решается множество проблем, основные причины которых:
- особенности исходного состояния (проблемы планирования плохо структурированы, их тяжело определить и измерить),
- особенности конечного состояния (характер влияния на цели и ресурсы при планировании не определен, а проявит себя только в будущем, множественность целей),
- проблемы альтернатив (имеется неопределенность в отношении имеющихся альтернатив, поиск других требует времени и средств),
- проблемы инструментария (выбор наиболее оптимального),
- большое число лиц, участвующих в планировании,
- ответственность (ЛПР принимает на себя ответственность, план же составляют другие),
- проблема контроля (в ходе составления, выполнения и корректировки).
8.3. Система прогнозов и планов фирмы
В условиях относительно стабильной внешней среды может использоваться стандартная система прогнозов и планов предприятия (рис.32).
Годовой план производственного предприятия обычно составляется в виде комплексной программы производственной, финансовой и хозяйственной деятельности.
Он состоит из следующих взаимосвязанных разделов:
- план маркетинга,
- производственная программа,
- техническое развитие и организация производства,
- повышение экономической эффективности производства,
- нормы и нормативы,
- капитальные вложения и капитальное строительство,
- материально-техническое обеспечение,
- труд и кадры,
- себестоимость, прибыль и рентабельность производства,
- фонды экономического стимулирования,
- финансовый план,
- план охраны природы и рационального использования природных ресурсов,
- социальное развитие коллектива.
Рис. 32. Система прогнозов и планов предприятия
8.4. Методы разработки и объекты прогнозов на уровне предприятия (фирмы)
Мы видим, что прогнозы занимают ведущее (исходное) положение во всей системе прогнозов и планов фирмы. По существу между прогнозом (предвидением будущего) и планом нет резкой границы. Можно сказать, что прогноз - недостаточно определенный план, а план - это уточненный прогноз. Наиболее существенным отличием плана от прогноза является наличие в плане элементов выбора, принятия решений и мероприятий по осуществлению этих решений.
Как указывалось в рис. 32, основными объектами прогнозирования на уровне предприятия (фирмы) являются:
- потребность в продукции предприятия,
- потребности предприятия в производственных ресурсах (материальных, финансовых, трудовых, информационных).
Разработкой методов прогнозирования занимается прогностика.
Все методы прогнозирования (их более 100) можно разделить на две группы:
- неформализованные (эвристические),
- формализованные.
К числу неформализованных относят:
- индивидуальные экспертные оценки,
- коллективные экспертные оценки,
- написание сценариев и т.д.
К формализованным методам относят:
- методы экстраполяции,
- моделирование.
Неформализованные (эвристические) методы применяются в тех случаях, когда невозможно использовать знания экспертов в формализованном виде.
Наиболее широко используются методы интервью, "мозговой атаки", коллективных экспертных опросов.
8.5. Экстраполяционное прогнозирование
Из формализованных методов наиболее широко применяются экстраполяционные, т.е. те, когда прогноз производится по такому алгоритму:
1. Упорядочение прошлых данных;
2. Сглаживание временного ряда;
3. Выделение тренда;
4. Определение уравнения тренда;
5. Расчет прогнозного значения;
6. Оценка доверительного интервала с заданной вероятностью.
Наиболее простым является экстраполяция с линейным сглаживанием.
Прогнозное значение определяется подстановкой нужного значения времени в уравнение тренда y = f(t), а доверительный интервал по формуле
,
где ta - табличное значение t-критерия Стьюдента при вероятности p и n-1 степени свободы (табл.15.1); n - число прошлых значений объекта прогноза, ; y - текущее значение объекта прогнозирования в прошлом, y* - текущее теоретическое значение объекта прогнозирования (исходя из уравнения тренда).
Таблица 7.1
Таблица значений t-критерия Стьюдента
|
n-1 p |
0,95 |
0,9 |
|
3 |
3,18 |
2,35 |
Этот метод прогнозирования имеет смысл при сравнительно краткосрочном прогнозировании (5-7 лет) и уверенности в том, что основная модель процесса (а, следовательно, и тренд) за это время не изменяются.
Ясно, что с целью несмещенности оценки уравнение тренда следует выбирать таким образом, чтобы S было минимальным (т.е. по методу наименьших квадратов). Практически допустимо использовать критерий
.
В том случае, если тренд целесообразно аппроксимировать монотонной произвольной кривой, то можно использовать преобразование масштабов осей ординат с целью "выпрямления" кривой (практически удобно преобразовывать только ось y - ов).
Такое преобразование выполняют последовательно согласно следующей "лестнице преобразований":
Движение в ту или иную сторону по "лестнице преобразований" определяется направлением выпуклости непреобразованной кривой тренда (куда направлена, туда и надо двигаться по "лестнице"). Критерием достижения цели является равенство тангенсов углов наклона, построенных на трех характерных точках кривой (обычно начало, конец и зона изменения угла наклона). В результате получаем уравнение прямой линии преобразованной величины (например, ). Обратное преобразование дает уравнение тренда (соответственно ). Далее нахождение доверительного интервала и прогнозного значения исследуемой величины осуществляется по вышеприведенным формулам.
В некоторых случаях первоначальному выделению тренда мешает неопределенность исходных данных (их "кучность" или "разреженность"). В этом случае возникает необходимость предварительного сглаживания. Наиболее прост метод сглаживания "по медианам троек". Его просто показать на примере. Предположим есть числовой ряд:
10 1 3 5 20 7 4 10 24 25 30.
Выписываем медианы троек, последовательно передвигаясь на одно число:
3 3 5 7 7 25 25 25 30 30.
Эффект сглаживания очевиден. В целях сохранения числа данных добавляем по одному числу в начале и в конце ряда. Если полное сглаживание не достигнуто, процедура повторяется.
8.6. Роль нормативов в планировании
Неотъемлемой частью планирования на предприятии являются нормы и нормативы. Под нормой понимается научно обоснованная мера затрат живого или общественного труда на изготовление единицы продукции или выполнение заданного объема работ. Норматив характеризует степень использования ресурса на единицу измерения продукции или работы (на единицу площади, веса и т.д.) .
Различают нормы (нормативы):
- затрат живого труда,
- расхода предметов труда (сырья, материалов, топлива и т.д.),
- использования орудий труда (машин, оборудования и т.д.),
- движения (организации) производства (длительности производственного цикла, времени опережения, партионности и т.д. ),
- издержек производства (в т.ч. НЗП),
- социально-экономические и т.д.
Совокупность норм и нормативов представляет собою основу для текущего и перспективного внутрифирменного планирования. На базе этих норм формируются балансы потребления материальных ресурсов, энергобалансы и т.д. По степени детализации различают нормы специфицированные и сводные. По методу разработки:
- расчетно-аналитические,
- опытные,
- опытно-статистические.
Вся совокупность норм и нормативов образует нормативное хозяйство фирмы, которое вводится в АСУ и используется для оперативного планирования и управления производством, планирования всех видов деятельности предприятия и организации подготовки производства.
Например, при планировании МТС используют удельные затраты материалов на единицу готовой продукции. Норма расхода материала включает:
- полезный расход материала;
- дополнительные затраты, вызванные технологическим процессом;
- затраты, не связанные с технологическим процессом (например, из-за некратности длины при раскрое, боя, утечки и т.д.).
Важным показателем является коэффициент использования материала (отношение чистой массы изделия к норме расхода).
Норма запаса материалов служит для установления потребного завоза на планируемый период с учетом порядка их поступления от поставщиков, размеров складских помещений, допустимого расхода оборотных средств для создания материальных запасов.
Устанавливаются также нормы текущего, страхового запаса и их суммы (складского запаса).
Контроль - процесс определения, оценки и информации об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадении и результатах анализа. Контролировать можно цели, (цель/цель), ход выполнения плана (цель/будет), прогнозы (будет/будет), развитие процесса (будет/есть).
Предметом контроля может быть не только исполнительская деятельность, но и работа менеджера. Контрольная информация используется в процессе регулирования. Таким образом, говорят о целесообразности объединения планирования и контроля в единую систему управления (Controlling): планирование, контроль, отчетность, менеджмент (рис. 38).
Контроль осуществляется лицами, прямо или косвенно зависящими от процесса. Проверка (ревизия) - контроль лицами, независящими от процесса.
. Основные концепции контроля
Контроль можно также классифицировать:
- по принадлежности к предприятию субъекта контроля (внутренний, внешний),
- основанию для обязанности (добровольный, по уставу, договорной, по закону),
- объему контроля (за объектом, за решениями, за результатами),
- регулярности (регулярный, нерегулярный, специальный).
Процесс контроля и выбор варианта форм контроля
Процесс контроля в общем случае должен пройти следующие стадии:
1. Определение концепции контроля (всеобъемлющая система контроля "Controlling" или частные проверки).
2. Определение цели контроля (решение о целесообразности, правильности, регулярности, эффективности процесса управления).
3. Планирование проверки:
а) объекты контроля (потенциалы, методы, результаты, показатели и т.д.);
б) проверяемые нормы (этические, правовые, производственные);
в) субъекты контроля (внутренние или внешние органы контроля);
г) методы контроля;
д) объем и средства контроля (полный, сплошной, выборочный, ручные, автоматические, компьютеризированные);
е) сроки и продолжительность проверок;
ж) последовательность, методики и допуски проверок.
4. Определение значений действительных и предписанных.
5. Установление идентичности расхождений (обнаружение, количественная оценка).
6. Выработка решения, определение его веса.
7. Документирование решения.
8. Метапроверка (проверка проверки).
9. Сообщение решения (устное, письменный отчет).
10. Оценка решения (анализ отклонений, локализация причин, установление ответственности, исследование возможностей исправления, меры по устранению недостатков).
Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы (рис. 39).
. Основные составляющие критерия для решения о контроле
. Типы систем контроля
Контрольные системы могут анализировать довольно широкий класс явлений: от измерения выходов организации до измерения организационного поведения, что, конечно, сложнее. Контроль должен осуществляться на всех уровнях управления: корпоративном, дивизиональном, функциональном и индивидуальном.
Рыночный контроль наиболее объективен, так как он производится на основе системы цен и позволяет оценить поведение фирмы, достаточно объективны и используемые показатели. Рыночная цена акций определяется в результате конкуренции, и все ее колебания дают менеджерам представление об их деятельности в виде обратной связи. Скорость возврата инвестиций измеряет отдачу инвестиционного капитала и является другой формой рыночного контроля. На корпоративном уровне такая оценка может показать результаты деятельности компании относительно других фирм, на дивизиональном уровне это дает относительную оценку работы отделений фирмы, что важно для диверсификации.
Типы контрольных систем и их содержание
|
Типы контроля |
Рыночный |
По выходу |
Бюрократический |
Со стороны коллектива |
|
Контролируемые характеристики |
Цена акций |
Дивизиональные результаты |
Правила и процедуры |
Нормы |
Трансфертные цены показывают экономические взаимоотношения между отделениями. Они могут устанавливаться двумя способами: на основе рыночных цен и на основе себестоимости. Поэтому имеются определенные проблемы их использования в качестве показателя.
На дивизиональном уровне успех рыночного контроля зависит от способности менеджеров корпоративного и дивизионального уровня достичь равнозначных решений по ценовым ресурсам. Это очень важно для главного офиса компании со многими отделениями.
Рыночный контроль - основа планирования портфеля, так как сравнение скоростей возврата инвестиций (ROI) - принципиальный путь оценки компанией деятельности своих отделений.
Контроль по выходу является следующей объективной формой контроля, который используется в отсутствие других объективных методов. При этом компания должна оценивать или прогнозировать достижение соответствующих целей по различным отделениям, функциям или подразделениям.
На дивизиональном уровне оцениваются объемы продаж, производительность, рост и контролируемая доля рынка. Эти показатели меняются в процессе деятельности отделений и отражают поведение менеджеров отделений.
На функциональном уровне также оцениваются степень достижения соответствующих целей. Функциональные результаты могут быть использованы для разработки компанией отличительных преимуществ, они одновременно - мощные методы контроля поведения персонала.
Контроль по индивидуальным результатам обычен на всех уровнях - высшие менеджеры, сбытовики, производственники и т.д. Однако, когда есть затруднения в оценки деятельности (например, в сфере НИОКР или при коллективной работе), очень трудно оценить индивидуальную отдачу.
Несоответствующее использование контроля по выходу может привести к отрицательным последствиям на всех уровнях организации.
Бюрократический контроль представляет собою директивную форму контролирования поведения подразделений, функциональных органов и работников, при этом им предписываются наилучшие способы достижения результатов. Правила и процедуры являются руководствами к действию. Они указывают, что должно быть сделано, и таким образом стандартное поведение дает предсказуемый результат и предсказуемую реакцию. Обычно они полезны при рутинных ситуациях, но затруднительно их использование в противоположном случае.
Бюджеты - это собрание правил распределения ресурсов. Они определяются структурой организации и устанавливают определенные ограничения. Особое внимание должно быть уделено тому, чтобы при их выполнении не было конфликтов между отделениями и функциональными органами.
Стандартизация - очень важный способ контроля поведения. Стандартизации могут быть подвергнуты входы, процессы и выходы. Входы контролируются с тем, чтобы обеспечить на них высокое качество человеческих или физических ресурсов. Процесс стандартизируется с целью программирования деятельности и обеспечения минимальных издержек и высокого качества. Организационные выходы стандартизируются по специфическим критериям конечной продукции, по качеству и сервисному обслуживанию. При стандартизации своей деятельности компания создает эффективную систему наблюдения за своим функционированием.
Менеджер должен отслеживать использование бюрократического контроля, чтобы убедиться в его соответствии. Следует иметь в виду, что этот вид контроля достаточно дорогой, во всяком случае дороже рыночного.
Когда ни выходы, ни поведение не могут отслеживаться или оцениваться, организация должна найти другие формы контроля. Контроль со стороны коллектива наиболее полезен. Он основывается на создании внутренней системы результатов фирмы. Эта форма контроля, когда работники сами устанавливают нормы и результаты своего поведения. Такой контроль полезен в соединении со стандартизацией входов.
В большой организации различные отделения или продуктивные линии могут иметь различные культуры, и такая ситуация подрывает связи между ними. Контроль со стороны коллектива неудобен, когда компания быстро растет или меняется, так как нет времени для учета этих организационных изменений.
На практике различные типы контроля используются компанией одновременно и очень важно их правильное сочетание.
Контроль и измерение результатов коммерческой деятельности. Действия руководителя при контроле
Чтобы результаты контроля можно было оценить наиболее эффективно, конечные цели, ключевые результаты должны быть хорошо определены. С точки зрения оценки результатов коммерческой деятельности контроль направлен на оценку стратегических альтернативных вариантов, долгосрочных ключевых результатов, степени их достижения прежде всего в разрезе года. Это оценивают на уровне фирмы, подразделения, работника. Контроль должен быть направлен на результаты как коммерческой, так и вспомогательной деятельности (табл. 10.2).
Пример ситуации контроля
|
Ключевой результат |
Планируемый результат |
Полученный результат |
Измеритель |
Оценка и выводы |
|
1. Коммерческая деятельность: |
||||
|
Рентабельность |
+2% от нынешнего уровня прибыли на весь капитал |
рост 3% |
Прибыль на весь капитал |
Цель превзойдена, но процент прибыли еще недостаточно высок. |
|
Контролируемая доля рынка |
25% внутреннего рынка |
33% внутреннего рынка |
Доля в % |
Цель превзойдена; доля на внутреннем рынке довольно высока; обратить внимание на экспорт |
|
Административные расходы |
10% экономии |
3% экономии |
Расходы по бухгалтерской отчетности |
Цель не достигнута. Разобраться в причинах и факторах |
|
2. Вспомогательная деятельность: |
||||
|
Производительность труда |
Увеличить на 20% число операций при том же персонале |
Рост на 15% при сокращении численности персонала на 3% |
Число выполненных операций |
Цель почти достигнута. Продолжить выполнение мероприятий |
|
Мотивация персонала |
Значительно большее желание работать, внутреннее стремление к перемещениям |
Заметно повышение |
Анализ по принципу "Мне кажется" |
Достигнута уверенная мотивация, закрепить достижения |
|
Имидж фирмы |
Популяризация имиджа |
Значительно оживившееся в печати представление о фирме, подкрепленное информацией |
Число ссылок в газетах; анализ по принципу "Мне кажется" |
Наблюдается активизация. Продолжить мероприятия. Провести исследование представления об имидже фирмы в обществе |
Руководитель на стадии контроля должен анализировать и управленческое поведение. Наилучшим является сочетание напористости и гибкости. Худший вариант - агрессивность и вялость. Таким образом, объекты контроля целесообразно классифицировать
Строки, записанные в должностной инструкции еще не гарантируют хорошей и качественной работы. Современные исследователи считают, что качество и интенсивность труда персонала во многом зависят от эффективности системы вознаграждения.
Следует однако заметить, что наличие формальной системы вознаграждения ни в коем случае не гарантирует, что люди ощущают, что они вознаграждены (неформально) в достаточной степени, и что они действуют соответствующим образом. Основная проблема состоит в переводе системы вознаграждений в практику организации.
Дуглас МакГрегор (1960) описал две принципиально различные практики взаимоотношений работодателя (собственника, менеджера) и наемных рабочих. Работодатели - сторонники "теории Х" (модели поведения экономического человека) считают, что:
"Теория Y" (модель поведения социального человека) напротив исходит из того, что:
Развивая теории МакГрегора, Уильям Оучи (3,1998)сформулировал "теорию Z", основным положением которой является признание социального характера восприятия сотрудником своей организации. Считается, что работник в некоторой степени отождествляет себя с предприятием, а значит готов долго и напряженно трудиться для достижения не только индивидуальных, но и групповых целей.
Важно отметить, что эти теории носят описательный, а не нормативный характер, они не говорят что делать, а лишь раскрывают некоторые культурные архетипы. В реальной практике управления организациями часто встречается сложное сочетание всех трех позиций. Руководителю следует знать о них, чтобы эффективно управлять своим персоналом.
Таким образом мы приходим к необходимости рассмотрения фактически трех взаимосвязанных систем вознаграждения:
Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком.
Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения некоторых целей.
Простая модель мотивационного процесса состоит из четырех основных элементов:
Существует четыре различных подхода к пониманию мотивации человека:
В рамках последней теории рассматривается спектр мотивов по мере возрастания их осознанности: установки - влечения - склонности и стремления - интересы - идеалы - убеждения - ценности.
Установка - готовность, предрасположенность субъекта, возникающая при предвосхищении им появления определенного объекта и обеспечивающая устойчивый, целенаправленный характер протекания деятельности по отношению к данному объекту.
Ценности - набор стандартов и критериев, которым человек следует в своей жизни.
Большинство исследователей мотивации человека сходятся во мнении, что мотивация человека определяется в первую очередь его потребностями. Потребность - состояние нужды, недостатка чего либо, в определенных условиях существенных для нормального существования и развития. Потребность всегда сопровождается чувством неудовлетворенности.
Принято выделять две категории потребностей:
Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно формируются в процессе социализации человека и зависят от его жизненного опыта.
Поведенческим проявлением потребности, сконцентрированном на достижении цели является побуждение (ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную практическую направленность). Цели, в этом смысле, осознаются как средство удовлетворения потребности.
Все существующие теории мотивации в зависимости от понимания процесса можно условно объединить в две группы:
Тема 8. Групповая динамика и лидерство в системе менеджмента
в зависимости от характера внутренних связей можно разделить все организации на формальные и неформальные.
Формальная организация строится на основе извне установленных связей, иерархии позиций, нормативной регуляции поведения, распределения функциональных обязанностей. Такие организации формируют отношение власти, сферы ответственности за принятое решение и его выполнение. Они определяют порядок прохождения информационных потоков для прямых и обратных связей управления. Формальные организации как правило зарегистрированы (чаще всего это - юридические лица), для них характерно наличие официального руководителя (начальника). Такие организации являются результатом запланированных действий и усилий.
Неформальная организация представляет собой спонтанно сложившуюся систему связей, являющихся результатом межличностного взаимодействия. Неформальная организация зачастую функционирует внутри формальной, поддерживает и усиливает ее. В ней открываются более продуктивные каналы коммуникаций, чем это возможно в официальной иерархии. Многие члены организации находят в ней таких людей, с кем они чувствуют себя более свободно, ощущают защиту. В данном случае такие организации называют неформальными. Во главе такой группы чаще всего стоит общепризнанный лидер. Неформальные организации чаще всего не зарегистрированы и как правило возникают стихийно.
Власть - возможность действовать или способность других людей воздействовать на ситуацию или других людей.
Полномочия - ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия её сотрудников на выполнение задания.
Влияние - ассиметричные отношения между людьми, когда один человек получает возможность воздействовать на другого.
Соответственно можно выделить четыре возможные ситуации:
Френч и Рейвен выделяют пять типов власти:
Различают две категории полномочий:
Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным и передают руководителю всю полноту власти, необходимой для решения задач, стоящих перед руководимым подразделением.
Аппаратные (штабные) полномочия - это аппаратные полномочия, связанные с обслуживанием деятельности организации. Выделяют три типа людей, наделенных аппаратными полномочиями: консультативный аппарат (внешние и внутренние консультанты, совет директоров), обслуживающий аппарат (отдел стратегического планирования, кружки качества) и личный аппарат (секретари, референты и т.п.)
Следует сразу отметить, что термин leadership в английским языке обозначает поведение руководителя, побуждающее подчиненных мобилизовывать свои силы и способности ради достижения поставленной задачи.
Важно понимать, что лидерство - это не личностные качества, не полномочия, не мотивация и не идеология, как оно иногда ошибочно трактуется в переводной литературе. В первую очередь, лидерство - это система взаимоотношений в группе, когда один человек (лидер) выступает с инициативой и берет на себя ответственность за действия группы и их возможные последствия, а другие (последователи) готовы следовать предложенной инициативе и прикладывать для этого значительные усилия.
Менеджер и лидер - понятия абсолютно различные: менеджер - это должность, а лидер - признание группы; менеджер по сути - исполнитель чужой воли (собственника, совета директоров, других менеджеров), лидер же - всегда инициатор и инноватор. Фраза, ставшая классической: managers do things right and leaders do right things, смысл которой заключается в том, что (хорошие) менеджеры правильно исполняют задания, а (эффективные) лидеры - определяют, что нужно исполнять.
Тема 9. Управление конфликтами в организации
Действенность организационных структур управления главным образом зависит от межгруппового поведения. Внутри организаций существуют группы и подгруппы, которые должны сотрудничать для достижения целей организации. Однако они имеют тенденцию кон курировать между собой, даже бороться за ресурсы, статус, самостоя тельность и доход. Противоречия, которые существуют между инди видуумами, часто проявляются в отношениях между различными груп пами внутри организации.
Группы, как и индивидуумы, стремятся обеспечить свою защиту, поддерживать свои позиции и усиливать их. Именно эти цели лежат в основе формирования и развития групп. Основные фазы данного про цесса показаны на рис. 14.1. Цели индивидуума и группы совпадают, но они отличаются от целей организации. Конфликт почти всегда не избежен между индивидуумом и малой группой, индивидуумом и боль шой организацией, малыми группами и большими организациями. Группы нередко оказывают сопротивление другим группам, которые они воспринимают как угрозу тому, что они ценят и чем владеют. Они же стремятся к овладению такими факторами, которые могут упро чить их положение.
Фазы развития группы
С точки зрения поведения отдельных групп и развития межгруп повых отношений горизонтальные системы управления, в которых центры принятия решений широко распределены, являются более предпочтительными, чем пирамидальные структуры. Последние долж ны быть модифицированы с тем, чтобы обеспечить:
По данным исследований, отношения между группами колеблются в континууме от гармонии до враждебности и очень часто включают элементы того и другого. Поведенческие проявления отношений на ходятся в диапазоне «сотрудничество — соперничество — конфликт». Группы сотрудничают для достижения общих целей, но одновремен но часто конкурируют за ограниченные ресурсы и выгоды, которые распределяются между ними.
Определяющие характеристики групповых отношений, особенно отрицательные, очень просты. Один симптом - это отсутствие коор динации или срывов в работе. Таким срывам часто сопутствует другой симптом - плохая коммуникация. Группы, которые не могут обеспе чить адекватный обмен информацией, плохо устанавливают отноше ния друг с другом. Опоздания и ошибки при обмене информацией и коммуникациях, необходимых для работы групп, могут также быть причиной плохих отношений. Эти факторы часто приводят к напря жению в отношениях между группами.
Иногда группы конкурируют с другими, но объединяются для об мена информацией и достижения каких-то взаимовыгодных целей.
Конкуренция может стимулировать работников к увеличению объе ма и улучшению результатов работы. В то же время в определенной обстановке ее воздействие может быть разрушительным.
Сотрудничество, как и конкуренция, имеет свои преимущества и недостатки. Сотрудничество часто помогает группам и отдельным индивидуумам достичь большего, чем они сумели бы в одиночку. Но оно также может привести к самодовольству, негибкости и сведе нию на нет всех положительных итогов. Проблема состоит в том, что бы определить, какой уровень конкуренции или сотрудничества яв ляется наиболее функциональным для данной группы в той или иной обстановке. То, что является функциональным для одной группы (на пример, для больших организаций), может оказаться дисфункциональным для другой (например, для малых групп или индивидуумов).
Причины возникновения межгрупповых проблем
Некоторые из конфликтов, которые возникают между группа ми, порождаются самим характером их целей или задач. Например, первостепенная цель производства очень часто состоит в снижении себестоимости. Для достижения этого необходимо стремиться к стан дартизации деталей и изделий и удлинению производственных ли ний. С другой стороны, торговля имеет главной целью удовлетворе ние спроса покупателей на товары фирмы, что может потребовать разнообразия производственных линий и выпуска специализирован ных товаров, которые отвечают предпочтениям покупателей.
Другой источник потенциального конфликта может проистекать из личного прошлого опыта и ориентации людей, которые составля ют отдельные группы. Некоторые межгрупповые конфликты являют ся результатом конкуренции групп за долю в пае организации, кото рый включает в себя ресурсы, формальную и личную власть, влияние, статус, вознаграждение, наиболее выгодные производственные зада ния и др. Одним из полезных аналитических подходов будет «диффе ренциальный анализ» в приложении к исследованию межгруппового поведения. Это означает выявление как сходных черт, так и различий между группами.
Когда определены различия, существующие между двумя группа ми, возникает вопрос о том, обязательно ли они приведут к трению между группами. Чтобы ответить на этот вопрос, нужно выяснить, склонны ли члены группы считать эти различия функциональными или дисфункциональными, благоприятными или опасными для их благополучия. Группы людей, как и индивидуумы, стремятся к отно шениям, которые они воспринимают как благоприятные. Они оста ются пассивными к нейтральным отношениям и избегают или пыта ются изменить те, которые опасны для них.
Если группы имеют отличные, но дополняющие друг друга цели, успешно работают для их достижения, каждая из них будет восприни мать деятельность другой как благоприятную для себя. Эту ситуацию можно определить как функциональную для обеих групп. Если одна группа может достичь оптимальных производственных результатов за счет другой, но обе желают избежать неприятностей, то они могут до говориться, избежать трения, снизив производительность. Такое по ведение можно рассматривать как благоприятное, но дисфункциональное, поскольку результаты будут намеренно занижены.
При сравнении отношений между группами опасно пользоваться только одной переменной, поскольку на эти отношения обычно ока зывает влияние сложная система факторов.
Предположим, что небольшая электронная компания состоит из двух ос новных отделов - производственного и исследовательского. Ясно, что работа каждого отдела очень важна для другого. Однако для компании один из этих отделов должен рассматриваться как более важный. Если производственный отдел имеет большее влияние на принятие решений, которые затрагивают как производственный, так и исследовательский отделы (т. е. какие проекты долж ны разрабатываться, распределение фондов, производственные линии), и в тоже время исследовательский отдел считает себя более важным в компании, то поведенческим результатом будет трение. С другой стороны, если воспри ятие исследовательским отделом статуса производственного отдела будет со ответствовать его влиянию на принятие решений, то трений скорее всего не
будет.
Вопрос о том, стоит ли рассматривать эти расхождения как функциональ ные или дисфункциональные, благоприятные или угрожающие, должен ре шаться в зависимости от ситуации. В нашем примере весьма возможно, что расхождение будет рассматриваться как дисфункциональное, так как оба от дела неохотно будут обмениваться информацией, идеями или проблемами, потому что каждый из них будет оспаривать свой приоритет перед другим. Исследовательский отдел может чувствовать себя в угрожающем положении, поскольку он считает, что производственный отдел имеет слишком большое влияние на решения, которые относятся к исследовательскому отделу. Про изводственный отдел может рассматривать свое положение как благоприят ное, но одновременно видеть угрозу своему положению в отсутствии согла сия исследовательского отдела относительно своего статуса.
То, насколько важными считает группа некоторые параметры дру гой группы, повлияет на ее поведение по отношению к этой группе. Почти не имеет значения тот факт, воспринимает ли группа данную перемен ную как функциональную или как дисфункциональную, благоприятную или угрожающую, если она не считает ее важной. Группы могут полно стью игнорировать угрозы, если они воспринимают их как незначитель ные, но вести себя очень агрессивно, если даже небольшую угрозу они считают чрезвычайно опасной для своего положения или роста. После довательность действий по преодолению конфликтных ситуаций в самом приближенном виде показана на рис. 14.2.
Модели поведения групп
Межгрупповой конфликт обычно происходит, когда один или не сколько членов группы испытывают раздражение, столкнувшись с пре пятствиями в достижении групповых целей. В отдельных случаях ис точник препятствий пытаются найти внутри группы. Зачастую сами чле ны группы, методы и процедура, оборудование, модели взаимоотно шений или аналогичные факторы могут препятствовать группе в до стижении ее целей. Модель группового поведения отражена на рис. 14.3. Однако чаще ведется поиск внешних источников проблем. Какая-то другая группа может рассматриваться как ограничение или даже пре пятствие в достижении целей данной группы.
Группа, ставшая негативным стереотипом для другой группы и вос принимаемая как источник ее неприятностей, совсем не обязательно является таковой. Например, на деле таким источником может быть менее заметная группа или группа, с которой надо поддерживать хо рошие отношения (в частности, высшее звено управления). Но груп па, создающая стереотип, может перенести источник своей враждеб ности на группу, с которой пересекаются ее интересы или против ко торой безопаснее выступать.
Следовательно, основными источниками межгруппового кон фликта часто могут быть конфликты между взаимно исключающими целями; конкуренция за ограниченные ресурсы, статус, власть и тому подобные блага; различия в ценностях, нормах и личных ориентациях; потенциальные угрозы со стороны другой группы и т. д.
Конфликт - столкновение взглядов, позиций, интересов; человеческая форма проживания противоречия.
Конфликтные ситуации обычно связаны с:
Иногда возникновение конфликта связано со всеми указанными типами отношений - в таком случае они должны рассматриваться как разные аспекты одного конфликта. Взаимосвязь между этими аспектами и интервенциями консультанта была уже подробно рассмотрена нами.
Конфликты могут быть законными и неизбежными. То, каким образом люди управляют конфликтами, в существенной степени определяет высокую или низкую эффективность деятельности. Это относится к диагностике нормативной или неформальной системы.
Некоторые люди открыто борются за то, что они хотят. Другие занимаются манипулированием, обманывают, используют скрытые связи и делают все, чтобы сжечь здание, таким путем помогая самим себе и (возможно) нанося ущерб организации. Ниже приводится простая система классификации норм для управления конфликтами:
Конфликты могут возникать и протекать на формальном и неформальном уровнях. Иногда необходимо введение нового формального механизма, чтобы изменить неформальный метод - например, ежемесячная встреча для разрешения проблем, на котором устанавливаются основные правила взаимодействия и обсуждаются различия.
М. Дойч, следуя природу конфликтов, пришел к интересным выводам:
В основе большинства конфликтов лежат смешанные мотивы, и вовлеченные в конфликт стороны имеют как кооперативные, так и конкурентные интересы.
Из за чего возникают серьёзные конфликты в организациях? Лоуренс и Лорш приводят некоторые из причин, которые можно идентифицировать:
Эффективные интеграторы обладают определенными качествами:
Исследователь Хелен Вайнгартен и консультант-конфликтолог Спид Лис выявили пять уровней конфликта или "лестницу эскалации". Каждая ступень переводит вас на все более высокий уровень, на котором всякий нанесенный другой стороне удар становится все более разрушительным. Каждый шаг характеризуется своими признаками, позволяющими установить, когда происходит эскалация конфликта.
Последовательность типов поведения, ведущих к эскалации конфликта, такова:
Концентрация на том, чтобы посильнее задеть другого. Хотя конфликт мог начаться, имея своей целью разрешение проблемы, оба участника постепенно становятся во все более защитную позу, а их целью становится атака на противника и его позицию, чтобы доказать, что она не имеет права на существование.
Хотя конфликты и могут быть очень болезненными, имеется по крайней мере пять положительных моментов, связанных с конфликтами.
Тема 10. Проблемы менеджмента в кризисных ситуациях
Управление кризисом, а не кризис управления
Апатия, неверие в возможность преодоления сложной ситуации, бездействие или, наоборот, чрезмерная суетливость, поспешность в принятии не просчитанных решений способны загубить все дело, оказавшееся под угрозой, поставить крест на карьере руководителя, на сплоченности его команды, на взаимном доверии и надежности отношений с бывшими партнерами.
Но разрыв привычных путей решения возникающих проблем, выработанной схемы деятельности, которым, по сути, и является кризис, стимулирует также и противоположные процессы. Потребность обновления, остро возникающая в кризисных ситуациях, способна активизировать действия команды, сплотить ее сложностью и важностью поставленной задачи.
И в результате — привести к неожиданным, свежим решениям, к прорыву на наиболее важных направлениях, к изменению стратегии и тактики ведения бизнеса.
Кризис, как айсберг, — он не причина возникших сложностей, а лишь наиболее явное обострение тех деструктивных процессов, которые уже какое-то время подспудно происходили в результате неправильной деятельности одного из членов, или всей команды в целом.
Как ни парадоксально, но кризис может спровоцировать не только незаметная до поры до времени (а тем более явная) деградация, но и быстрый прогресс, сопровождающийся стремительным ростом и расширением предприятия или сферы деятельности. При этом кризис способен заблокировать деятельность как любого структурного звена, так и отдельного работника.
Симптомы кризиса
Как и многие другие явления, кризис лишь в редких случаях бывает «запланированным». Возникая неожиданно, внезапно, этот гром среди ясного неба, скорее всего давно уже незаметно зрел. Проанализировав период предшествовавший кризису, вероятнее всего, в нем будут обнаружены некие симптомы его начального развития. Но нужно ли было так долго ждать с принятием необходимых мер? Каковы же эти симптомы?
1. Утечка важной информации, особенно, если она стала достоянием конкурентов.
2. Забастовка (или ее угроза)— как результат неблагополучия в социальной сфере и несогласия с рядом предпринимаемых действий (или бездействия) руководства по его преодолению.
3. Потеря стратегически важного партнера, проигрыш (или невозможность принять в нем участие) конкурса, тендера и т.п. на поставку изготавливаемой продукции.
4. Потеря (или ее угроза) самостоятельности предприятияи возможности реально влиять на принятие решений его руководителем в результате непродуманных соглашений с инвесторами, другими партнерами.
5. Угроза остановки предприятияиз-за каких-либо возникших обстоятельств, в том числе из-за тяжелого финансового положения.
6. Тяжелая болезнь, несчастный случай, смерть ключевых персон — наиболее опытных, талантливых и важных сотрудников.
7. Серьезный несчастный случай, происшедший на производстве, повлиявший на функционирование предприятия и моральный климат в нем.
8. Урон, нанесенный в результате тех или иных причин, репутации предприятия, компрометирующий его продукцию, руководство, членов команды и т. д. В том числе выявление криминальной или иной вредящей предприятию деятельности кого-либо из команды.
9. Несоответствие изготавливаемой продукции требованиям ее потенциальных потребителей.
10. Возникновение тяжелого психологического климата в коллективе, ведущего к его расколу, особенно среди единомышленников.
11. Неблагоприятное изменение законодательства или вышестоящего начальства.
Итак, кризис можно прогнозировать, а следовательно — попытаться предотвратить. Но некоторые из перечисленных обстоятельств (а приведен далеко не исчерпывающий их список), предотвратить невозможно. Их можно только констатировать, когда кризис назрел. И все же, своевременное определение симптомов помогает уже на ранних этапах зарождения кризиса начать управление им.
Нокаут отменяется!
Если нельзя изменить обстоятельства — измените свое отношение к ним. Кризис еще не произошел, но он начался. Ваша главная задача на этом этапе — его остановить. То есть свести потери к минимуму, начертить пути послекризисных мер по восстановлению утраченных позиций.
Иными словами — удержать контроль над ситуацией, управлять процессом. Самое худшее, что может сделать в критической ситуации руководитель — это впасть в депрессию, панику или истерику. Самое разумное… Впрочем об этом подробнее.
1. «Переучет»
При первых симптомах кризиса стоит собрать и проанализировать все факты. Отделив наиболее важные от кажущихся второстепенными, не спешите «списывать» последние со счетов. Может, именно какие-то из слабо проявившихся на этом этапе (а следовательно пока легко разрешимые) вскоре станут «последней каплей», приведшей к кризису.
Особо обратите внимание на «повторяющиеся» проблемы, уже имевшие место в прошлом, вспомните и проанализируйте, каким образом они были решены в прошлый раз (и были ли тогда решены) и к каким последствиям привели. Это поможет принять оптимальное решение по их устранению в случае обострения.
Делайте поправку на неполноту полученной информации. Часть ее может быть утеряна, неизвестна, забыта, сознательно скрываема от руководителя. Попытайтесь выявить неприметные слабые места, даже если это пока лишь ваше интуитивное предположение.
2. Новый день — новые песни
Покопавшись в архиве, не забудьте и о «мелочах» дня сегодняшнего. Сделайте поправку ваших наблюдений над опытом преодоления проблемных ситуаций прошлого с точки зрения изменившихся условий.
Кроме внутренних обстоятельств, обратите внимание на внешние, в том числе социально-политические, экономические, учтите результаты социологических опросов, мониторинга средств массовой информации, статистические данные и т. д.
3. Течение событий
Динамика происходящего должна находиться под особым контролем. Особенно ее изменение. Такая работа должна проводиться ежедневно, не прекращаясь, отслеживая малейшие нюансы, коррективы как внутренней, так и внешней ситуации. Выделив ключевые моменты такой динамики, легче будет прогнозировать ход дальнейших событий.
4. Рейтинг проблем
Определив очередность в решении проблем, учитывая их значение и степень срочности, четко сформулируйте первоочередные задачи, пути их решения, приоритетные направления деятельности по выходу из сложившейся ситуации.
5. Руководство к действию
Распределение проблем на второстепенные и главные необходимо в первую очередь для разработки соответствующих (различных) вариантов стратегии их решения. Наиболее «острые» из них нуждаются в подробном плане действий, точном изложении всех его этапов.
6. Семь раз отмерь…
Вся предварительная работа подчинена необходимости составления подробного плана поэтапного выхода из кризисной ситуации. Обсудив и утвердив такой план, следует немедленно приступать к его реализации.
Внесение изменений в стратегию на этом этапе хоть и возможно (в случае резко изменившихся обстоятельств), но нежелательно. Недопустимо изменение плана без дополнительного согласования с руководством, ибо не обладая достаточной информацией, любой из членов команды может, сам того не желая, усугубить их. Тогда как положительного результата можно достичь лишь строго придерживаясь определенной стратегии.
7. Кризис как контролируемый взрыв
Иногда скопившаяся негативная энергия, медленно подтачивающая основы, страшнее собственно кризиса.
В редких случаях, но бывает полезнее дать ей вырваться наружу, чтобы потом в послегрозовом свежем воздухе, создать более надежные и прочные основы дальнейшей деятельности. Однако такой имитированный «псевдокризис» — тактика рискованная, особенно если есть не одна, а целый ряд предпосылок для кризиса реального.
Во всяком случае, следует учесть возможность стремительного развития такого кризиса не «по сценарию», точнее по непредвиденному сценарию. Он может сопровождаться одновременными незапланированными событиями. В него могут быть втянуты новые участники, средства массовой информации, появиться новые или воскреснуть старые нерешенные проблемы.
Слухи и предположения могут нанести существенный урон репутации как руководителя, так и предприятия, и привести даже к прекращению финансирования. Несвоевременность получения информации о внешней реакции на такой кризис может привести к невозможности адекватно реагировать на нее.
Все это делает ситуацию неконтролируемой, особенно если руководитель окажется не готовым к такому развитию событий и попытается нерационально прекратить псевдокризис.
8. Вовремя и в максимально полном объеме
Оперативность и возможно полное получение внутренней и внешней информации о событиях, происходящих во время кризиса (как реального, так и псевдо-) важны в том числе и для точной оценки результативности предпринятых мер.
9. Борьба с кризисом: кадры решают все!
Если кризис не удалось предотвратить, то необходима не только стратегия, но и команда, которая эту стратегию будет реализовывать.
Для этого следует создать рабочую группу, которая и приступит к выработке антикризисной стратегии и тактики, а также будет контролировать ее выполнение.
Стоит подготовить для каждого из членов группы на наиболее важных направлениях дублеров, четко сформулировать задачи и участок работы, за который ответственен каждый из команды. Управление антикризисной стратегией должно осуществляться централизовано, для этого необходимо выделить отдельное помещение, наладить оперативную связь между всеми членами команды, в том числе транспортную.
Одна из первостепенных задач — это определить источник кризиса внутри или вне команды, круг лиц, заинтересованных в развитии кризиса, каналы распространения информации, а также предполагаемые последствия и причины кризиса.
Лучше, если подготовительный этап займет как можно меньше времени. И тут как нельзя кстати будет сделанный ранее анализ симптомов развития кризиса.
Оперативно ознакомив членов команды с вашей позицией по ключевым направлениям решения кризиса, пора приступать к действиям, так как попытка отмолчаться в том числе на вопросы средств массовой информации грозит усугублением ситуации, как и пассивное ожидание. Предоставление оперативной информации прессе предотвратит обрастание ситуации нелепыми слухами и домыслами.
В конечном счете преодоление кризисной ситуации зависит от руководителя гораздо в большей степени, чем принято считать, а опыт такого преодоления — надежная гарантия успешности развития предприятия в более спокойные времена.
Тема 11. Факторы эффективного менеджмента. Качество руководства и реализация делового успеха.
Руководитель должен иметь:
- широкое общее представление о положении дел за пределами своего подразделения, осознание изменений во внешней среде и возможностях их использования,
- чуткость к ситуациям внутри и вне фирмы,
- творческий подход и умение мотивировать себя и персонал,
- желание и способность сотрудничать,
- понимание результатов, умение планировать и выполнять планы,
- способность идти на риск,
- способность принимать решения,
- готовность дать оценку полученным результатам и определить программу развития фирмы и ее персонала.
В повседневной работе руководитель должен постоянно (а не случайно) получать результаты, иметь личный план работы, четко планировать деятельность подчиненных, делегировать им необходимые права и ответственность, обеспечивать четкую оценку деятельности подчиненных, обеспечить деятельность подразделения независимо от себя (например, подготовив заместителя), гордиться собою и подчиненными, желать сотрудничать, разрешать конфликты и т. д.
Стиль управления
Это типичная манера и способ поведения менеджера.
Стили могут классифицироваться по разным критериям:
А. Критерий участия исполнителей в управлении.
Наиболее четко здесь различают три стиля:
- авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает - сотрудники исполняют),
- сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений),
- автономный (менеджер играет сдерживающую роль - сотрудники решают сами, обычно большинством) (рис. 43).
. Различие стилей управления (по участию в них исполнителей)
Авторитарный стиль управления имеет разновидности:
- диктаторский стиль (менеджер все решает сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций),
- автократический (менеджер имеет в своем распоряжении обширный аппарат власти),
- бюрократический (авторитет менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы),
- патриархальный (менеджер имеет авторитет "главы семьи", сотрудники неограниченно ему доверяют),
- благосклонный (менеджер использует свои неповторимые личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят за его решениями).
Сопричастный стиль тоже имеет варианты:
- коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, однако, в конце концов, должны следовать указаниям менеджера),
- консультативный стиль управления (то же самое, но решения принимаются совместно совещательно),
- совместное решение (менеджер выдвигает проблему, указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право вето).
Б. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления:
- управление через инновацию (разработка инновации - как руководящее задание).
- управление с помощью задания цели (На каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем).
Преимущества: свобода реализации, осуществление личных целей, ответственность за результат.
Недостатки: жесткая система планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности сотрудников, издержки на контроль.
- управление через согласование цели (Это смешанная форма управления через задание цели и через сопричастность сотрудников. Сотрудники принимают участие в установлении целей).
Преимущества: согласование целей - лучшее условие их достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ, осуществление личных целей в работе, общий контроль, ответственность, сопричастность.
Недостатки: жесткая система планирования, затраты времени на согласования, противоречия с иерархической системой, интенсификация контроля.
- управление через правила решения.
- управление через мотивацию.
- управление через координацию.
- управление только в исключительных случаях (менеджер оставляет за сотрудниками решения, связанные с выполнением задач. Вмешательство происходит в исключительных случаях - особо критические ситуации, игнорирование возможности решения, отклонения от заданных целей).
В. Критерий ориентации на сотрудников или на выполнение задач.
Пять типичных стилей отражены на рис. 44.
Стили управления по критерию преимущественной ориентации
Стиль 1.1 (слабое управление) - нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала.
Стиль 9.1 (управление по задачам) - с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения.
Стиль 1.9 (клубное управление) - господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач.
Стиль 5.5 (управление по среднему пути) - достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда.
Стиль 9.9 (сильное управление) - идеальный стиль.
Эффективность стиля управления
Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам:
- по разработке продукции,
- организации,
- управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).
Наконец, применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства). Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:
- личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования),
- зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков),
- организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля),
- условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).
Предпочтительность стиля управления в зависимости от крайних (идеализированных) ситуаций показана в табл 11.1.
Характеристики авторитарного и сопричастного стилей управления
|
Характеристики ситуаций |
Стили управления |
|
|
Авторитарный |
Сопричастный |
|
|
Личные качества |
Пессимистическое мировоззрение, большая крутизна, стремление к надежности, мало собственной инициативы. |
Оптимистическое мировоззрение, малая крутизна, готовность к риску, высокая собственная инициатива. |
|
Условия постановки задач |
Четко определенные, большой опыт, плановые задания, индивидуализированные задания, давление сроков. |
Слабо определенные, малый опыт, импровизированные задания, нет давления сроков. |
|
Организационные условия |
Строгая организация, формальные структуры, централизованное распределение, единичная инстанция, вертикальная информация. |
"Рыхлая" организация, неформальные структуры, децентрализованное распределение, множественные инстанции, свободная информация. |
|
Условия окружающей среды |
Кризисная ситуация, авторитарное доминирование ценностей. |
Процветание. |
Оценки эффективности различных стилей управления
|
Критерии эффективности |
Стили управления |
|
|
Авторитарный |
Сопричастный |
|
|
Эффективность достижения цели |
Обеспечение выживания в случае кризиса. |
Использование рыночных шансов через заинтересованных сотрудников. |
|
Эффективность выполнения заданий |
Быстрые решения. |
Медленное решение. |
|
|
Четкое распределение ролей. |
Нечеткое распределение ролей. |
|
Гуманистические факторы |
Организационные требования к резерву. |
Более высокие требования к резерву менеджеров. |
В результате можно сделать вывод, что поведение менеджера должно соответствовать ситуации, гибкость стиля является важным признаком качества менеджера. Следует не только менять стиль управления, но и создавать соответственные ситуационные условия (формировать ситуацию через подбор кадров, изменять оргструктуры и организацию труда).
- 89 -
Технологии
Цели
Структура
юди
Система социальной организации
Капитал
Технико-технологическая система
Объект управления
Субъект управления
Служащий по порядку и направлению работы
Служащий по инструкциям
Служащий по времени и стоимости
Служащий по соблюдению цеховой дисциплины
Начальник смены
Руководитель по нормированию
Приемщик
Руководитель ремонтной мастерской
Департамент планирования
Цех
Рабочий
Главный руководитель
(президент, директор)
Руководители департаментов
(управляющие)
Руководители групп, бригад, участков
Рабочие
Высший уровень управления
Средний уровень управления
Низший уровень управления