Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
ТЕМА 3. МОДЕЛІ УПРАВЛІННЯ ЗМІНАМИ
План лекції
Література:
К.Левін – визначив сили, що «підштовхують» організації до змін та направлені на збереження стабільності, які він назвав «спонукаючими» та «обмежуючими».
Рис. 3.1. Баланс сил, що підтримують стабільність положення компанії, що зіштовхнулася із серйозними проблемами (аналіз поля сил)
Запропонована К.Левіним модель процесу впровадження змін є найбільш популярною і може застосовуватися для будь якої організації, яка здійснює зміни.
Модель включає три основних етапи або стадії:
3.2. Модель впровадження змін К.Левіна
Основні механізми перетворень по Курту Левіну:
У кожному разі головне на цій стадії - «розморожування» вищого керівництва організації, переконання, що старі способи діяльності вже себе вичерпали.
Дана стадія містить два етапи:
- «ідентифікацію», коли учасники процесу випробовують запропоновані нововведення;
- «інтерналізацію», або «засвоєння», коли відбувається внутрішнє прийняття змін учасниками процесу; при цьому відбувається переклад загальних цілей і принципів нововведень у специфічні особисті цілі й норми.
Не важливо, чи відбуваються ці зміни послідовно або одночасно, важливо, що вони вимагають зацікавленої участі осіб. На цій стадії відбуваються зміни в переконаннях провідних учасників процесу перетворень.
Відповідно до моделі К. Левіна процес організаційних змін містить наступні кроки:
Крок 1. Визнання необхідності змін (про необхідність організаційних змін свідчать, наприклад, зростання невдоволення співробітників організації існуючим станом, падіння показників ефективності діяльності організації тощо).
Крок 2. Визначення цілей організаційних змін. Цілі організаційних змін можуть бути різноманітними, наприклад: зберігання або покращення ринкового положення фірми; вихід на нові ринки; підвищення продуктивності фірми; впровадження нових технологій тощо.
Крок 3. Діагноз, тобто вивчення причин організаційних змін. Зміни, зокрема, можуть бути обумовлені усіма або деякими з наступних чинників: - низький рівень оплати праці; незадовільні умови роботи; некомпетентне керівництво тощо. Менеджер має чітко розуміти причини змін, щоб вірно визначити, якими повинні бути самі зміни.
Крок 4. Планування змін і вибір техніки змін, що містить такі дії: визначення витрат, пов’язаних зі здійсненням змін; визначення впливу змін на інші елементи організації; визначення ступеня участі працівників у проведенні змін; вибір техніки (засобів) здійснення змін.
Крок 5. Здійснення змін – проведення організаційних змін.
Крок 6. Оцінка змін. На завершальному етапі менеджер повинен оцінити до чого реально призвели організаційні зміни, які їх кінцеві результати.
Отже, ми бачимо, що в даній теорії необхідність впровадження змін, є першим кроком у процесі організаційних змін.
Лері Грейнер відомий як автор моделі ЖЦО, розробив модель процесу управління ОЗ, що складається із 6 етапів.
Етап 1. Полягає в тому, що керівництво повинне освідомити необхідність змін та готуватися до їх проведення.
Етап 2. Керівництво може на змогти зробити точний аналіз проблем і на цьому етапі виникне необхідність в посередницьких послугах зовнішнього або внутрішньо організаційного консультанта, здатного оцінити ситуацію.
Етап 3. На цьому етапі керівництво збирає відповідну інформацію, визначає справжні причини виникнення проблем, що вимагають зміни існуючого стану речей.
Етап 4. Керівництво веде спосіб виправлення ситуації. В більшості випадків керівництво також повинне заручитися згодою на проведення нового курсу тих, хто відповідає за його виконання. На цьому етапі виникає необхідність пошуку нових та унікальних рішень, що були б підтримані всією структурою влади.
Етап 5. За допомогою механізмів контролю керівництво визначає, якою мірою заплановані зміни допомагають виправити незадовільний ста речей, як їх сприймають і як модна їх здійснити. Шляхом експерименту та виявлення негативних наслідків керівництво зможе скоректувати свої плани, щоб досягти їх більш високої ефективності.
Рис. 3.2. Модель успішного проведення ОЗ Л.Грейнера
Етап 6. Необхідно мотивувати людей, щоб вони прийняли ці зміни. Цього можна досягнути, переконуючи підлеглих, що зміна є вигідною як для організації, так і для них особисто. Можливі такі способи зміцнення згоди на проведення нового – похвала, визнання, просування по службі, підвищення оплати праці за більш високу продуктивність, а також дозвіл учасникам на проведення змін на обговорення того, як проходить цей процес, які виникають проблеми, які правки повинні бути внесені тощо.
В сучасній літературі виділяються 2 полярні концепції стратегії змін – теорія Е та теорія О, авторами яких є Майкл Бір та Нітін Норіа.
Теорія Е виходить з примату фінансових цілей та орієнтується на їх ефективне досягнення, враховуючи постійний тиск акціонерів компанії.
Теорія О розглядає організацію як систем, що само розвивається і здебільшого орієнтована на корпоративну культуру, цілі і мотиви працівників організації.
Керівники, що проповідують теорію Е, використовують, як правило, жорсткі методи, роблячи акцент на здійсненні змін зверху вниз та приділяючи основну увагу створенню структури та систем.
Керівники – прихильники теорії О – здебільшого орієнтовані та навчання та розвиток своїх працівників, зміну корпоративної культури та здійснення змін знизу вверх.
Таблиця 3.1
Порівняльні характеристики теорій Е і О організаційних змін
|
Характеристики |
Теорія Е |
Теорія О |
|
Мета змін |
Збільшення прибутку (економічні цілі) |
Розвиток організаційних здібностей |
|
Лідерство |
Зверху вниз (автократичне) |
Що бере участь (партисипативне) |
|
Об’єкт змін |
Структура та системи («жорсткі» елементи) |
Організаційна культура («м’які елементи») |
|
Планування змін |
Запрограмовані та незаплановані зміни |
Спонтанні зміни (реакція на можливості, що з’являються) |
|
Мотивація змін |
Фінансові стимули |
Поєднання різних стимулів |
|
Участь консультантів |
Використання консультантами готових технологій та рішень |
Залучення співробітників в процес прийняття рішень |
Критерії, якими потрібно керуватися при виборі однієї з даних концепцій:
Для максимального ефекту необхідно комбінувати жорсткі та м’які методи у здійсненні змін!
Цьому приятимуть лише талановиті та підготовлені лідери, оскільки між цими теоріями лежать крайні протиріччя.
При «послідовному підході» до об’єднання даних теорій необхідно суворо притримуватися черговості 2-х теорій: спочатку теорії Е, а потім – теорії О. Відповідно, теорія О не може передувати теорії Е.
Основна проблема застосування «послідовного підходу» полягає в тому, що потрібна відома та непересічна особистість для того, щоб здійснити перехід від теорії Е до теорії О.
Застосування «одночасного підходу» вимагає від керівника або команди керівників знань інструментів та стилів управління як теорії Е, так і торії О. Їх синтез вимагає одночасного і рівного фіксування як на збільшенні прибутку, так і на розвитку організаційних здібностйе.
Світовий досвід показує, що японські та європейські фірми надають перевагу використанню теорії О в чистому вигляді, в той час як більшість американських компаній – чисту теорію Е.
Рекомендації для застосування «одночасного підходу» в практиці вітчизняного бізнесу:
Пропонована модель не має вигляду послідовності кроків, а швидше – це як така концептуальна схема, що можуть використовувати менеджери при управлінні процесом ОЗ.
Гуіяр і Келлі обрали аналогію між організацією та людським організмом. Одна з подібних аналогій, відноситься до теорії ЖЦО (Адізес, Грейнер). Автори вирішили перейти від зовнішньої подібності у розвитку організму і організації до подібності у їх внутрішньому функціонуванні…
Вони розглядають компанії як живі істоти, які володіють волею, подібно до людей. Компанії народжуються, ростуть, захворівають, дорослішають, старіють, думають, роблять вибір, вчаться, працюють і відчувають.
Біологічна модель перетворення бізнесу складається з 4-х «терапевтичних» категорій, що названі 4-ма R-елементами перетворення (рис. 3.4): Reframe – рефреймінг; Restructure – реструктуризація; Revitalize – пожвавлення; Renew – оновлення.
Рис. 3.4. Чотири елемента перетворення
Рефреймінг – зсув в уявленні корпорації про те, чим вона є сьогодні та чого може досягти. Цей елемент звернений до свідомості (мозку) компанії. Рефреймінг розкриває корпоративну свідомість, наповнюючи її новим баченням перспектив та рішимістю до змін.
Реструктуризація – важливий підготовчий етап, що дозволяє компанії досягти такого рівня ефективності, що забезпечує їй конкурентоспроможність. Вона має справу з організмом компанії; це та сфері перетворення, де віддача є сама швидка, а труднощі, пов’язані з корпоративною культурою, найзмістовніші, оскільки там часто виникають побічні ефекти, наприклад, звільнення та хвилювання серед працівників.
Пожвавлення (ревіталізація) – збудження зростання завдяки встановленню зв’язку організму корпорації з оточуючим середовищем. Це – самий значимий фактор, що чітко відрізняє перетворення від простого скорочення розмірів компанії.
Оновлення має справу з людською стороною процесу перетворення і з духом компанії. Воно пов’язане із придбанням людьми нових навичок та постановкою нових цілей, що дозволяє компанії регенеруватися. Воно є найбільш тонким і важким, найменш дослідженим, але потенційно найбільш сильним напрямком перетворення.
Автори визначають перетворення бізнесу як організаційне проектування генетичної архітектури корпорації, що досягається в результаті одночасної роботи за 4-ма вище зазначеними напрямками.
Термін «біокорпоративний геном» визначають 12 хромосомами. На кожен з чотирьох елементів перетворення припадає по 3 хромосоми.
Хромосоми рефреймінгу:
Хромосоми реструктуризації:
Хромосоми регенерації (оновлення):
Хромосоми ревіталізації (пожвавлення):
Дак Д.Д. вводить поняття «монстр змін» - як універсальне визначення для позначення складних, лякаючи інколи емоційних сплесків та соціальних процесів, що вириваються назовні подібно якомусь міфічному дракону за будь-якої спроби здійснити серйозні ОЗ.
Дак є старшим віце-президентом конс. компанії BCG і неодноразово застосовувала цю модель у своїй практиці.
Основні положення книги:
Кожна організація проходить ці фази по-своєму. Вони різняться тривалістю і можуть частково співпадати одна з одною, структурні підрозділи не обов’язково проходять їх синхронно.
Отже, ОЗ є досить динамічний процесом.
Дак Д. вводить поняття трьох китів управління перетвореннями:
В моделі Д.Дак основна увага приділена емоційній поведінці людей, що супроводжує будь-які ОЗ. Використання цієї моделі дозволить уникнути багатьох поведінкових та інших пасток, що стоять на шляху лідерів змін при управлінні ОЗ.
Самостійно!
(Віханський О.С., Кужева С.Н.)
2.2. Управлінські технології, що використовуються в управлінні змінами
Управління організаційними змінами – досить складна справа. Плановані зміни можуть не вийти або їхні наслідки виявляться не такими, як очікувалося. У такому випадку спроби поліпшення організаційної адаптивності й зміни індивідуальної поведінки повинні супроводжуватися з боку менеджерів і працівників розумінням природи необхідних змін і певних методів їх проведення.
Існують підприємства, які із захватом і з повною відповідальністю дивляться в майбутнє. Вони невпинно намагаються опановувати й управляти зростаючою комплексністю зовнішнього середовища за межами свого підприємства за допомогою цільового розвитку організаційних структур і персоналу. Намагаються знайти свій шлях розвитку за допомогою:
- поділу на бізнес-процеси,
- децентралізації відповідальності ( за результатами й витратам),
- оптимізації технологічних процесів,
- винесення окремих завдань за межі підприємства й інших варіантів.
Якість управління переважно залежить від організаційної структури, яка визначає склад підрозділів апарата управління, їх взаємозалежності й взаємозв'язки. Ефективність їх діяльності, положення підприємства на ринку принципово залежать від стратегії розвитку, вибору й застосування, як окремих стратегічних типів управлінських технологій і методів роботи, так і їх різних комбінацій.
Управлінська технологія – це набір управлінських засобів досягнення поставлених цілей організації, що включає методи й засоби збору й обробки інформації; приймання ефективного впливу на працівників; принципи й закономірності організації управління; системи контролю. Часто використовуються комбінації наступних їхніх типів:
- управління за цілями;
- управління за результатами;
- управління на базі потреб і інтересів;
- управління шляхом постійних перевірок і вказівок;
- управління на базі активізації діяльності персоналу;
- управління на базі «штучного інтелекту».
Управління за цілями передбачає визначення цілей, механізмів, обмежень по параметрах і ресурсам, строків досягнення цілей на кожному етапі. У компанії визначають ряд цілей, що стосуються різних сторін розвитку підприємства: підвищення ефективності діяльності (величина прибутку, рентабельність);
підвищення якості обслуговування клієнтів (збільшення швидкості обслуговування, зменшення числа скарг);
підтримка довгострокових відносин із клієнтами – постачальниками й покупцями;
залучення нових клієнтів;
зміцнення положення на ринку (частка ринку, обсяг продажів);
відновлення асортиментів товарів і послуг;
удосконалювання управління кадровим потенціалом (скорочення плинності кадрів) і ін.
Управління за результатами базується на посиленні функції координації й інтеграції діяльності всіх підрозділів. Ця технологія добре реалізується, тому що невеликий час між ухваленням рішення і його виконанням. Завдання аналізу поточної інформації, проведення опитувань, визначення проблем і підготовки пропозицій по коректуванню тактичних і стратегічних розв'язків виконують керівники структурних підрозділів і директор підприємства.
Управління на базі потреб і інтересів засноване на стимулюванні діяльності співробітників через їхні потреби й інтереси, до яких ставляться фізіологічні й соціальні потреби, інтереси матеріальні, соціальні, естетичні. Якщо знань про потреби й можливостей дотримати всіх інтересів працівників у компанії недостатньо, то як наслідок, - плинність кадрів на підприємстві. Слабка мотивація приводить до втрати гарних фахівців.
Управління на базі активізації діяльності персоналу, основне завдання якого полягає у впливі на емоційний стан людини, реалізується шляхом морального й матеріального стимулювання персоналу й мобілізації його інтелектуального потенціалу.
Управління шляхом постійних перевірок і вказівок засноване на твердім плануванні діяльності підлеглих і повсякденному, послідовному, глибокому контролі роботи кожного співробітника підприємства й усієї команди, контролі керівника за всією поточною діяльністю. Розробляються посадові інструкції, затверджуються норми й нормативи, які лягають в основу виконання контрольних функцій. Якщо авторитет і професіоналізм керівників високий, то дана технологія ефективна, і використовується як тимчасова технологія в міру необхідності.
Управління на базі «штучного інтелекту» реалізується на основі інформаційних систем із застосуванням сучасних технічних коштів.
Ці й ряд інших типів управлінських методів і коштів реалізуються на базі сучасних інформаційних технологій, щоб виконати головна вимога до управління підприємством в умовах ринку - забезпечення адаптивності (пристосовності і гнучкості) економіки підприємства до мінливих умов господарювання.
Спонукаючі сили
Обмежуючі сили
Скорочення обсягу продажу
Зменшення потоку грошових засобів
Зниження якості продукції
Зростання витрат
Культура організації не підтримує прояв ініціативи
Менеджери не усвідомлюють можливих альтернатив
У працівників відсутні стимули до прояву винахідливості
Менеджери вищого рівня управління узурпували владні повноваження
1-й етап
"Розморожування"
Спонукання до дії
2-й етап
дійснення змін (рух)
Апробація нових ідей
3-й етап
"Заморожування"
Прийняття нових ідей
Тиск на вище керівництво
Посередництво на вищому рівні керівництва
Діагностика проблемної сфери
Віднаходження нового рішення
Експеримент з новим рішенням
Підкріплення на основі позитивних результатів
Етап 1
Етап 2
Етап 3
Етап 4
Етап 5
Етап 6
Спонукання до дії
Переорієнтація на внутрішні проблеми
Освідомлення конкретної проблеми
Зобов’язання з виконання нового курсу
Виявлення результатів
Прийняття нових методів
ОНОВЛЕННЯ
РЕФРЕЙМІНГ
ПОЖВАВЛЕННЯ
РЕСТРУКТУРИЗАЦІЯ
ПЕРЕТВОРЕННЯ
Дух
Свідомість
Організм і оточуюче середовище
Власне організм