Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
ВСТУП
Найважливіша проблема будь-якого українського підприємства (фірми), що працює в ринкових умовах, - це проблема його виживання і забезпечення безупинного розвитку. Ефективне вирішення цієї проблеми полягає у створенні й реалізації конкурентних переваг, що значною мірою можуть бути досягнуті на основі грамотно розробленої й ефективної стратегії розвитку підприємства.
Стратегія є об’єктивною засадою для формування відповідей на такі важливі для підприємства питання: в якій галузі або на яких ринках повинне функціонувати підприємство; як розподілити найчастіше обмежені ресурси; як вести конкурентну боротьбу.
На даний час бізнес-середовище діяльності підприємств характеризується підвищенням складності (інфляція, ріст цін на сировину та матеріали, високі процентні ставки за кредит, зниження купівельної спроможності населення і ін.), рухливості (перехід від адміністративно-командної системи господарювання до ринкової) та невизначеності (нові інформаційні технології, індивідуалізація і динамізм поведінки споживачів, посилення міжнародної конкуренції, високі вимоги до якості товарів і обслуговування та ін.). При цьому правильно розроблена, обрана і обґрунтована стратегія є частиною майбутнього успіху, чим пояснюється актуальність обраної мною теми.
Метою роботи є систематизація підходів економістів щодо трактування поняття «стратегія», аналіз стратегічного управління, виявлення шляхів вдосконалення стратегічного планування, дослідження світового досвіду та досвіду України у використанні стратегічних планів розвитку підприємства в ринкових умовах.
Для досягнення мети курсової роботи необхідно виконати наступні завдання:
- в першому розділі - на основі вивчення спеціальної економічної літератури вітчизняних і зарубіжних авторів, чинного законодавства України, розкрити сутність стратегії розвитку підприємства;
- в другому -проаналізувати систему стратегічного управління на підприємстві ДП ВАТ «Київхліб» «Булочно-кондитерський комбінат», дослідити метод стратегічного аналізу;
- в третьому - на основі теоретичної і аналітичної роботи обґрунтувати програму дій щодо організації та вдосконалення стратегічного управління на підприємстві.
Об`єктом дослідження вибране підприємство, яке функціонує в сучасних ринкових умовах, ДП ВАТ «Київхліб» «Булочно-кондитерський комбінат» , на якому постійно впроваджуються заходи, спрямовані на вдосконалення організації та нормування праці, покращення умов праці, підвищення продуктивності праці, збільшення випуску товарної продукції та зростання прибутку.
Але не зважаючи на це, у підприємства залишається потенціал для його розвитку. Спробуємо його реалізувати заходами, які запропоновані в курсовій роботі.
Розділ 1. Науково-теоретичне обґрунтування стратегії розвитку підприємства
Всі суб’єкти підприємницької діяльності визначають загальну філософію розвитку, тобто свою генеральну стратегію, акцентують увагу на сферах вкладення капіталу, географічному їх розміщенні, необхідності освоєння нових ринків, перспективі розвитку виробництва.
Кінцевою метою діяльності підприємства в ринкових умовах є отримання прибутку. Тому дуже важливо під час стратегічного планування врахувати усі фактори й аспекти подальшого розвитку для повного і обґрунтованого визначення величини прибутку та забезпечення певного рівня прибутковості. Водночас при стратегічному плануванні маємо низку особливостей, специфічних аспектів, які треба враховувати для фінансового забезпечення насамперед сталого розвитку підприємства.
У науковій літературі останніх років стратегії економічного розвитку приділено значну увагу.
Формування теорії стратегії підприємств поклали наукові праці 60-х років минулого століття, що давали перші визначення основних положень стратегічного планування, хоча вони й прив'язувались до теорії інституціоналізму. Існувало кілька підходів до розгляду стратегії підприємств, проте усі вони трактували поняття стратегії здебільшого з огляду на економічний потенціал.
І все ж поняття стратегії багато разів уточнювалось. А.Чандлер, зокрема, писав: "Стратегія є визначенням основних довгострокових цілей підприємства та адаптацією курсів дій і розміщенням ресурсів, необхідних для досягнення цілей [3, с. 19].
Друге ключове визначення стратегії зробив на початку 70-х років К. Ендрю, який до базової дефініції А. Чандлера додав ідентифікацію чотирьох складових:
— ринкової можливості, або що фірма могла б робити;
— загальної компетентності та ресурсів, або що фірма була б спроможна робити;
— власних цінностей та прагнень, або що фірма хотіла б робити;
— підтверджених зобов'язань перед суспільством та його членами, або що фірма повинна була б робити [6,с. 26] .
Для вирішення питань стратегічного управління на підприємствах створювались штаби стратегічного розвитку як підсистема при керівництві. Метою стратегічного планування на кожному підприємстві було перетворення самого стратегічного планування у своєрідну конкурентну перевагу.
Стратегічне планування є складовою частиною стратегічного управління. Процес стратегічного управління складається з кількох взаємопов'язаних етапів, які подано на рисунку 1.1.
Рисунок 1.1. Етапи процесу стратегічного управління
Добре обґрунтована, правильно сформульована місія має реальну цінність для діяльності підприємства, оскільки:
— формує погляди вищого керівництва щодо довгострокових планів підприємства;
— знижує ризик недалекоглядного управління та прийняття необґрунтованих рішень;
— виражає цілі організації та служить для працівників стимулом до сумлінного виконання роботи;
— допомагає менеджерам середньої ланки сформулювати завдання, цілі та прагнення відділу, поєднувати основну політику відділів із політикою й напрямом розвитку усієї компанії;
— полегшує підготовку підприємства до майбутньої діяльності.
При формуванні цілей слід пам'ятати, що на практиці використовується досить широкий їх діапазон: від простого їх переліку, до побудови дерева цілей із характеристиками їхніх пріоритетів. Цілі повинні мати конкретні трактування і кількісні характеристики, за якими можна буде судити про ступінь їх досягнення. Відомі фахівці стратегічного управління А.А, Томсон та А.Дж. Стрікленд вважають, що визначення цілей необхідне для встановлення певного результату, який для менеджерів найважливіший у досягненні успіху підприємства. На їхню думку, найважливішими для досягнення успіху є стратегічні та фінансові цілі, Стратегічні цілі треба фокусувати на конкуренції та створенні сильних конкурентних позицій у будь-якій сфері діяльності. Фінансові цілі — цілі, яких організація має досягнути у фінансовій сфері [4,c.16].
Систематизація та аналіз отриманих даних дасть змогу визначити сукупність альтернатив, варіантів, способів, засобів досягнення поставлених цілей. 3 метою вибору генеральної стратегії здійснюється аналіз стратегічних альтернатив, пропускаючи їх через різні обмеження (ресурсні, юридичні, соціальні, морально-етичні та інші).
Формування й реалізація генеральної стратегії базується на взаємозв'язку інших видів стратегій, що зображено на рисунку 1.2.
Рисунок 1.2. Взаємозв'язок стратегій підприємства
Формування виробничої стратегії дуже тісно переплітається із виробничою функцією. Можна сказати, що саме виробнича функція є основою або передумовою формування виробничої стратегії. За економічним словником-довідником виробнича функція — це економіко-математичний метод аналізу господарської діяльності як на макро-, так і на мікрорівні, який дає змогу прогнозувати економіку, виявляти шляхи підвищення ефективності виробництва. [17, с. 143]
При формуванні стратегічних цілей фінансової діяльності підприємства основна увага акцентується на підвищенні рівня добробуту власників капіталу (підприємства) та максимізації його ринкової вартості. Водночас така головна ціль потребує певної конкретизації з урахуванням завдань та особливостей майбутнього фінансового розвитку підприємства. Система стратегічних цілей повинна забезпечити формування належних обсяжних фінансових ресурсів та високорентабельне використання власного капіталу; оптимізацію структури активів і капіталу; допустимий рівень фінансового ризику у процесі реалізації майбутньої фінансової діяльності підприємства й таке інше.
Систему стратегічних цілей розвитку підприємства слід формувати чітко й коротко, відображаючи кожну з цілей у конкретних показниках — цільових стратегічних нормативах. У ролі таких стратегічних нормативів з окремих аспектів фінансової діяльності підприємства можуть бути:
-середньорічний темп зростання власних фінансових ресурсів, які формуються з власних джерел;
-мінімальна вартість власного капіталу в загальному обсязі використаного капіталу підприємства;
-коефіцієнт рентабельності власного капіталу підприємства;
-співвідношення оборотних та необоротних активів підприємства;
-мінімальний обсяг грошових активів, що забезпечить поточну платоспроможність підприємства;
-мінімальний рівень самофінансування інвестицій;
-допустимий рівень фінансових ризиків у розрізі основних напрямків господарської діяльності підприємства.
Конкретизація цільових показників стратегії розвитку здійснюється за періодами її реалізації. У процесі цієї конкретизації забезпечується динамічність представленої системи цільових стратегічних нормативів фінансової діяльності, а також їхня внутрішня та зовнішня синхронізація в часі. Зовнішня синхронізація передбачає узгодження в часі реалізації розроблених показників фінансової стратегії з показниками загальної стратегії розвитку підприємства, а також з прогнозними змінами кон'юнктури фінансового ринку. Внутрішня синхронізація передбачає узгодження в часі усіх цільових стратегічних нормативів фінансової діяльності між собою.
У системі забезпечення реалізації стратегії розвитку підприємства передбачається формування на підприємстві центрів відповідальності різних видів; визначення прав, обов'язків та відповідальність їхніх керівників за результати їхньої діяльності; розробки системи стимулювання працівників за їхній внесок у підвищення ефективності фінансової діяльності тощо.
Оцінка напрацьованої стратегії розвитку підприємства є прикінцевим етапом розробки фінансової стратегії підприємства і проводиться за такими елементами:
- узгодження цілей, напрямків та етапів у реалізації стратегії;
- узгодження стратегії розвитку підприємства з прогнозними змінами зовнішнього фінансового середовища. У процесі такої оцінки визначають якою мірою розроблена стратегія відповідає прогнозному розвитку економіки країни та змінам кон'юнктури фінансового ринку в розрізі окремих її сегментів;
- внутрішня фінансова збалансованість стратегії. При проведенні такої оцінки визначають наскільки узгоджені між собою окремі цілі та цільові стратегічні нормативи майбутньої фінансової діяльності; наскільки узгоджені між собою за напрямком та в часі заходи щодо забезпечення її реалізації;
- можливість реалізації стратегії розвитку підприємства. У процесі такої оцінки насамперед розглядають потенційні можливості підприємства у формуванні власних фінансових ресурсів. Крім того, оцінюється рівень кваліфікації менеджерів та їхня технічна оснащеність з позиції завдань реалізації фінансової стратегії;
- допустимий рівень ризиків при реалізації стратегії розвитку. У процесі такої оцінки необхідно визначити, наскільки рівень прогнозованих ризиків, пов'язаних з діяльністю підприємства, забезпечує достатню рівновагу в процесі його розвитку і відповідає фінансовому менталітету її власників та відповідальних менеджерів. Крім того, треба оцінити, наскільки рівень цих ризиків допустимий для діяльності такого підприємства з позицій можливого розміру фінансових втрат та з позицій прогнозування загрози банкрутства;
- результативність розробленої стратегії. Оцінка результативності стратегії може бути оцінена насамперед на підставі прогнозованих розрахунків системи основних коефіцієнтів. Воднораз можуть бути оцінені і не фінансові результати реалізації розробленої стратегії — зростання ділової репутації підприємства (гудвіл); підвищення рівня управління фінансовою діяльністю структурних підрозділів (при створенні центрів відповідальності); підвищення рівня матеріального та соціального задоволення фінансових менеджерів (за рахунок ефективної системи матеріального стимулювання за результатами фінансової діяльності; вищого рівня технічної оснащеності робочих місць)[13, c. 142].
Розвиток підприємства на соціальному рівні - генеральна лінія, що охоплює систему заходів у галузі соціального розвитку колективу й охорони навколишнього середовища як компонентів системи менеджменту. Розвиток підприємства на соціальному рівні спрямований на досягнення цілей у галузі створення нормальних умов праці та відпочинку працівників, гарантування безпеки на виробництві, в дорозі і побуту, задоволення й розвитку потреб працівників, зміцнення їхнього здоров'я, збереження екосистеми.
Ступінь реалізації розвиток підприємства на соціальному рівні визначається певними показниками, котрі залежать від безлічі факторів: характеру продукції, що випускається, комплексності і складності технології, розміщення підприємства, його складності, географічного розташування підприємства і віку, кількості працівників, їхніх демографічних характеристик і таке інше.
До інфраструктури підприємства входить загальний менеджмент, планування, контроль якості, бухгалтерський облік, формування фінансової стратегії. Фінансова стратегія визначає найоптимальніші варіанти формування, розподілу та використання ресурсів на підприємстві.
Кожен із процесів такого ланцюга цінностей є потенційним джерелом конкурентної переваги на ринку. [10, с. 94]
1.2. Стратегічне планування як основи розробки стратегії розвитку
Стратегічне планування являється однією з основних функцій стратегічного управління. Воно представляє собою процес прийняття управлінських рішень відносно стратегічного передбачення (формування стратегій), розподілу ресурсів, адаптації компанії до зовнішнього середовища, внутрішньої організації.
Стратегічне планування забезпечує основу для всіх управлінських рішень, функції організації, мотивації і контролю, орієнтовані на розробку стратегічних планів. Процес стратегічного планування забезпечує основу для управління членами організації.
Стратегічне планування - це процес визначення головних цілей організації, ресурсів, необхідних для їх досягнення, та політики, направленої на придбання та використання цих ресурсів.
Стратегічне планування має на меті довгострокове забезпечення результативності підприємства і освоєння його нових можливостей. Для цього необхідно, перш за все, найбільш повно враховувати зміни в навколишньому середовищі, які являють собою потенційні загрози і майбутні можливості для підприємства. Потрібно передбачити непідконтрольні сили, критичні тенденції з боку оточення та обмежити їх можливий вплив на
підприємство. [9, с.54]
Тому стратегічне планування має такі характерні ознаки:
По-перше, на відміну від довгострокового екстра-полятивного планування, коли прогноз розроблявся кожною функціональною службою, яка мала на меті свої власні інтереси, стратегічне планування базується на принципово новому підході до прогнозування стану навколишнього середовища: були виділені стратегічні зони господарювання (СЗГ) та стратегічні господарські центри (СГЦ).
СЗГ - це окремі сегменти зовнішнього середовища або ринково-продуктові сегменти, на які фірма має чи хоче отримати вихід. У відповідності з СЗГ в середині фірми відділялись виробничі підрозділи, відповідальні за стратегію розвитку СЗГ - стратегічні господарські центри. Згодом СЗГ здобули назву «стратегічні поля бізнесу». Поле бізнесу - це продукт, котрий знаходиться у тісному зв’язку з ринком збуту.
По-друге, важливою ознакою стратегічного планування являється аналіз як зовнішнього середовища, так і внутрішніх можливостей підприємства.
По-третє, методика стратегічного планування передбачає розробку багатоваріантної стратегії. Кожен варіант орієнтований на розвиток підприємства в залежності від стану зовнішнього середовища. Тобто розробляється декілька стратегічних альтернатив з урахуванням можливих ситуацій в майбутньому.
За своїм змістом стратегія являється специфічним довгостроковим плановим документом, результатом стратегічного планування.[11, c. 48]
Стратегії мають ряд особливостей:
-процес розробки стратегії не завершується якоюсь негайною дією. Він закінчується встановленням загальних напрямків, рухаючись по яких фірма досягне успіху;
-сформульована стратегія використовується для розробки стратегічних проектів методом пошуку. Роль стратегії в такому пошуку заключається в тому, щоб допомогти зосередитись на визначених ділянках і можливостях та відкинути все інше яке несумісне зі стратегією;
-під час формування стратегії не можна передбачити всі можливості, які виникнуть в майбутньому. Тому доводиться користуватись неповною і неточною інформацією;
-поява більш точної інформації спроможна піддати сумнівну обґрунтованість первісного стратегічного вибору. Тому успішне використання стратегії неможливе без зворотного зв’язку.
Однією з умов формулювання фірмою своєї стратегії являється виникнення раптових змін в навколишньому середовищі. Їх причиною може бути насичення ринку, технологічні зрушення, непередбачений успіх нового товару, поява численних нових конкурентів і т.д.
Маючи перед собою такі труднощі, фірма повинна вирішити дві надзвичайно критичні проблеми:
-вибрати новий напрямок росту із багатьох альтернатив, які важко підлягають оцінці;
-направити зусилля численного колективу в потрібне русло.
Відповідь на ці питання і розкриває сутність розробки та реалізації стратегії. В такі моменти стратегія становиться життєво необхідним управлінським інструментом, за допомогою якого фірма може протистояти зміні умов навколишнього середовища.
Після формулювання місії на її основі встановлюються конкретні цілі, через які здійснюється місія підприємства. Цілі доводяться до виконавців, керівництво стимулює їх досягнення і тільки в цьому випадку вони становляться значимою частиною стратегічного планування. [7, с. 73]
Наступний етап стратегічного планування - діагностичний, який включає аналіз навколишнього середовища та внутрішніх можливостей підприємства.
Аналіз навколишнього середовища має на меті виявити потенційні загрози та можливості, з якими підприємство може зустрітись в майбутньому. Звичайно їх виділяють у сім областей: 1) економічні фактори; 2) політичні фактори; 3) ринкові фактори; 4) фактори технології; 5) фактори конкуренції; 6) міжнародні фактори; 7) соціокультурні фактори. Результатом такого аналізу може стати перелік майбутніх загроз та можливостей з урахуванням їх значення і ступеня впливу на підприємство.
Після цього керівництво повинно проаналізувати внутрішній потенціал підприємства для того, щоб виявити його сильні і слабкі сторони. Рекомендується обслідування таких функціональних зон підприємства: маркетинг, фінанси (бухгалтерський облік), операції (виробництво), людські ресурси, культура та імідж корпорації. Таким чином, результатом діагностичного етапу є перелік майбутніх загроз і можливостей в зовнішньому оточенні, а також сильних і слабких сторін підприємства. Тепер перед керівництвом закономірно виникає питання, чи зможе здійснитись місія підприємства та його конкретні цілі при існуючій стратегії в умовах оточення і розвитку підприємства, які прогнозуються в майбутньому. Усвідомлення того, що застосування існуючої стратегії в майбутньому не дозволить більше досягати поставлених цілей, дає картину «стратегічних прогалин».
Наступним етапом стратегічного планування являється аналіз життєвого циклу продукту та аналіз експериментальних кривих. Концепція життєвого цикли продукції виходить з тієї гіпотези, що всі продукти слідують одному і тому ж типовому життєвому циклу.
Після аналізу життєвого циклу продукції керівництво повинно проаналізувати експериментальні криві. Концепція використання експериментальних кривих(кривих досвіду) виходить з того, що витрати на одиницю продукції сильно знижуються зі збільшенням кількості продукції (обсягу виробництва та поставки). Причина цього полягає в економії на масштабах виробництва, а також в тому, що зі збільшенням кількості продукції росте і набутий досвід по усуненню помилок та раціоналізації виробничих процесів.[1, c. 174]
Із концепцій життєвого циклу продукту і експериментальних кривих витікають такі стратегічні вимоги:
Зрівноваженого поєднання продуктів, які знаходяться в різних фазах життєвого циклу.
Розширення своєї ринкової долі, оскільки це дозволить збільшити обсяг виробництва і рухатись вниз по експериментальній кривій.
Обидві ці вимоги враховуються на наступному етапі стратегічного планування при визначенні «стратегічних полів бізнесу» та формулюванні «портфеля». Портфель - це сукупність напрямків бізнесу або група господарських підрозділів. Люба фірма являє собою «портфель» напрямків бізнесу. Концепція «портфеля» виходить з того, що підприємство на протязі довгого часу є життєздатним і являється прибутковим в тому випадку, якщо його поля бізнесу в фінансовому відношенні залишаються збалансованими, маючи на увазі майбутні можливості і загрози. «Стратегічні поля бізнесу» виділяються за такими критеріями:
Очікуваний темп росту ринку(попиту).
На наступному етапі стратегічного планування для кожного із полів бізнесу, в відповідності з концепцією «портфеля», вибираються стратегії, тобто визначається стратегія кожного поля бізнесу.
Таким чином, змістовним результатом стратегічного планування є зміни в організації, а саме: створення нових ринків, диверсифікація виробництва, проектування і створення нових потужностей, ліквідація нерентабельних виробництв, злиття і придбання фірм, розробка нових продуктів, реорганізація і перерозподіл повноважень та відповідальності і таке інше.
Для того, щоб організація була ефективною в довгостроковому аспекті, зазначені зміни повинні бути запланованою реакцією на очікувану в майбутньому динаміку навколишнього середовища, а не вимушеною реакцією на минулі та теперішні події. [12, с.39]
1.3. Стратегічні напрямки розвитку підприємства
Загальна (генеральна) стратегія розвитку підприємства зв’язана з діяльністю підприємства в цілому, використанням всіх видів ресурсів і орієнтована на виконання його головної цілі. Виробничі (допоміжні) види стратегій забезпечують реалізацію генеральної стратегії підприємства по окремим напрямкам його діяльності (маркетингова, фінансова, виробнича та ін.), видам діяльності (стратегія основної діяльності, що пов’язана з реалізацією товарів і обслуговуванням споживачів, стратегія неторгової діяльності - ремонтно-будівельної, транспортної, виробничої та ін.), використанню окремих видів ресурсів (стратегія формування і використання трудових ресурсів, матеріально-технічної бази, фінансових ресурсів та ін.).
Для того щоб розробити заходи розвитку підприємства на споживчому ринку треба здійснити декілька етапів:
На першому етапі повинен бути проведений аналіз зовнішнього середовища функціонування підприємства і його виробничо-технічних можливостей.
Для цього необхідно оцінити виробничо-технічні можливості підприємства, його конкурентоспроможність, проаналізувати можливість використання внутрішніх резервів і ресурсів підприємства для підвищення ефективності його функціонування, а також вивчити та дослідити такі питання:
- розмір платоспроможного попиту споживачів на продукцію їдальні;
- фактичний та можливий попит на послуги, які підприємство надає, а також на ті, які може надавати споживачам;
- ступінь освоєння ринку конкурентами, місце підприємства на ринку продукції та послуг харчування;
- рівень розвитку маркетингової діяльності підрозділу;
- контингент споживачів кондитерських відділів та магазинів.
Підсумком першого етапу розробки стратегії підприємства є отримання інформації, яка дозволяє дати оцінку сучасної обстановки, в якій функціонує підприємство, оцінити його конкурентоспроможність і визначити найбільш вірогідні напрямки його подальшого розвитку.
Другий етап розробки стратегії пов’язаний з визначенням цілей і ключових проблем розвитку підприємства.
Цілі стратегії повинні бути спрямовані не тільки на підвищення економічної ефективності використання матеріальних, фінансових, трудових ресурсів з метою збільшення долі ринку, об’єму продажів або росту прибутку, удосконалення процесу виробництва, але і на підвищення якості обслуговування, якості продукції харчування, максимізацію зручностей для споживачів, створення сприятливих умов для відпочинку.
На третьому етапі обґрунтування стратегії підприємства розробляються альтернативні варіанти розвитку підприємства. З цією метою перевіряється відповідність між поставленими цілями і реальними можливостями підприємства, його ресурсним потенціалом. У випадку невідповідності розробляються тактичні програми, виконання яких ліквідує виявлений дисбаланс. [12, с. 29]
Якщо ресурси підприємства не дозволяють забезпечити досягнення поставлених цілей, необхідно повернутися до другого етапу і скорегувати поставлені цілі.
Результатом процесу ув’язки цілей і ресурсів підприємства є альтернативні варіанти його розвитку, які відрізняються як по кількісним характеристикам, так і за часом досягнення поставлених цілей.
Четвертий етап - оцінка і вибір стратегії розвитку. На цьому етапі здійснюється перевірка ступені реальності виконання поставлених цілей і розроблених варіантів їх досягнення. При оцінці розроблених стратегій важливо визначити, чи можливо реалізувати стратегію при наявному ресурсному потенціалі, чи необхідні зусилля в галузі маркетингу, удосконалення організації торгівлі та ін., чи стратегія є привабливою, але не може бути реалізована.
Вибір стратегії розвитку підприємства здійснюється по таким критеріям, як час досягнення кінцевої мети, стійкість по відношенню до конкурентів, фінансова забезпеченість, ступінь ризику.
П’ятий етап - складання програми дій і контроль їх реалізації. На цьому етапі роботи повинна бути здійснена ув’язка всіх заходів, зв’язаних з реалізацією вибраної стратегії, їх конкретизація по всім рівням управління підприємства з визначенням послідовності здійснення певних заходів за часом здійснення і виконавцям, тобто цей етап - це тактичне планування, яке спрямоване на досягнення вибраної стратегії розвитку підприємства.
Використання елементів маркетингу на кондитерському підприємстві в ринкових умовах обумовлено появою великої кількості конкурентів на споживчому ринку: загострення системи ресурсопостачання, підвищення вимог споживачів до якості та асортименту кондитерської продукції, ростом ступеню ризику підприємницької діяльності. Визначення стратегічних цілей і розробка програми маркетингу дозволяють уникнути значних економічних та соціальних ризиків, добитися підвищення виробничо-торгової ефективності підприємств харчування.
Для визначення відповідності асортименту страв та послуг попиту споживачів на практиці доцільно застосовувати пробні продажі страв.
Це дає можливість оцінити успіх або поразку кондитерського підприємства, а також вивчити фактори, які можуть вплинути на реалізацію продукції. Пробний продаж продукції дає відповідь на такі основні запитання: які асортиментні групи користуються найбільшим попитом, за якою ціною, які недоліки впливають на рівень реалізації страв.
Нормативні параметри віддзеркалюють властивості продукції, які регламентуються обов’язковими нормами, стандартами та законодавством на ринку. Вплив стандартизації на підвищення якості продукції реалізується через: комплексну розробку стандартів на сировину, матеріали,напівфабрикати, готову продукцію, які визначені у стандартах технологічних вимог і показників якості.
Сертифікація допомагає реалізувати єдиний підхід до оцінки якості продукції, дає гарантію стабільного встановлення продукції ї необхідного рівня якості, оскільки охоплює організацію виробництва.
Сертифікаційна система якості допомагає підприємству підвищувати конкурентоспроможність продукції та послуг.
Якщо підприємство поставить собі за мету захватити більшу долю ринку,то ціну необхідно знижувати. Це забезпечить швидке збільшення об’єму продажу. Якщо ж ціль підприємства - отримання прибутку за короткий строк,то застосовуються високі ціни при умові, що стан ринку і якість продукції та послуг дозволяє їх реалізовувати навіть за такими цінами. [8, с. 81]
Найбільш перспективними заходами для кондитерського підприємства є зниження ціни на продукцію та поліпшення смакових якостей.
РОЗДІЛ 2. АНАЛІТИЧНА ОЦІНКА ДІЯЛЬНОСТІ ДП ВАТ «КИЇВХЛІБ» «БУЛОЧНО-КОНДИТЕРСЬКИЙ КОМБІНАТ»
2.1. Загальна характеристика та аналіз виробництва і реалізації продукції на підприємстві
Хлібозавод імені Першого Травня по випуску фермового хліба та хлібобулочних виробів став до ладу 30 квітня 1930 року. Пізніше перейменовано в хлібокомбінат. В 1974 році став Булочно - кондитерським комбінатом. 27 червня 1996 року Дочірнє підприємство АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерський комбінат» було зареєстровано Державною адміністрацією Старокиївського району міста Києва. Отже, БКК перейшов з державної форми власності на колективну.
В 1964 році проводилась стрімкими темпами механізація і автоматизація процесів. Відбувся перехід з вугілля на природний газ.
В 1975 році була пущена лінія по виробництву тістечок «Еклер» до 7200 штук за зміну. В 1976 році було приєднано хлібозавод №8 з виробітком до 15т/ добу булочних виробів.
В 1979 році комбінат виробляв 70 найменувань продукції. На сучасному етапі асортимент продукції налічує близько 120 видів.
З метою випуску високоякісної конкурентоспроможної продукції на ринок, проводиться постійна робота над системою розподілу повноважень між робітничим та керуючим составом, тобто над структурою управління ДП ВАТ «Київхліб»«БКК».
Організаційна структура управління (рис. 2.1.) комбінатом належить до лінійно-функціонального типу, який передбачає прийняття рішень, розподіл відповідальності та повноважень по вертикалі. Управління організоване за лінійною схемою, а функціональні підрозділи апарату управління (бухгалтерія, відділ економіки та виробництва, юридичний відділ і ін.) допомагають директору та лінійним керівникам вирішувати управлінські завдання [18].
Рисунок 2.1. Організаційна структура управління ДП ВАТ «Київхліб»«БКК»
На комбінаті постійно впроваджуються заходи, спрямовані на вдосконалення організації та нормування праці, покращення умов праці, усунення випадків травматизму. Розробляються заходи, спрямовані на скорочення частки ручної праці, на підвищення продуктивності праці, збільшення випуску товарної продукції та зростання прибутку.
Значною подією початку 2007 року для комбінату стало введення в експлуатацію нового кондитерського цеху, який обладнано устаткуванням, що відповідає сучасним вимогам механізації і автоматизації.
В ринкових умовах колектив комбінату намагається забезпечити виробництво високоякісної продукції та її реалізацію в умовах конкуренції. З цією метою проводиться постійна робота над асортиментом продукції та розробкою нових видів виробів.
Обсяг виробництва і реалізації продукції залежить від рівня технічної забезпеченості підприємства та інтенсивного використання обладнання, забезпеченості підприємства сировиною та її якість, наявність на підприємстві І кваліфікованих кадрів та рівня організації праці. Всі ці фактори вивчаються в процесі аналізу, визначається їх вплив на процес виробництва та результати господарської діяльності підприємства.
Аналіз виробничої програми.
Даний етап проведення економічного аналізу починається з оцінки виконання плану (прогнозу) з виробництва й реалізації продукції за звітний період. Ця оцінка проводиться шляхом порівняння фактичних даних із плановими в цілому по підприємству, у розрізі його структурних підрозділів або окремих видів продукції. При виявленні негативних відхилень необхідно встановити причини неефективного використання виробничого потенціалу.
Оцінити виробничу програму ВАТ «Київхліб»«БКК» можна користуючись Таблицею 2.1.
Таблиця 2.1.
Виробнича програма ДП ВАТ «Київхліб» «Булочно-кондитерський комбінат»
|
№ |
Показники |
Один виміру |
Фактично |
2010р. в % до 2009р. |
|
|
2009р. |
2010р. |
||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
1. |
Обсяг продукції в діючих цінах (без ПДВ) |
тис.грн |
91437,0 |
104375,7 |
114,2 |
|
2 |
Обсяг продукції в порівнянних цінах (без ПДВ) на 01.01.09р. |
тис.грн |
100919 |
98637,4 |
97,7 |
|
3 |
Виробництво основних видів продукції: |
||||
|
Хлібобулочні вироби |
т |
10234,0 |
10033,0 |
98,0 |
|
|
Кондитерські вироби |
т |
2017,7 |
1856,0 |
92,0 |
|
|
4. |
Темп росту хлібобулочних виробів в груповому асортименті: |
||||
|
Хліб |
т |
6288,0 |
5680,4 |
90,3 |
|
|
В т. ч. |
|||||
|
Із житнього борошна та суміші |
т |
5851,8 |
5324,0 |
91,0 |
|
|
Із пшеничних сортів борошна |
т |
436,2 |
356,4 |
81,7 |
|
|
Булочні вироби |
т |
3725,8 |
4139,2 |
111,1 |
|
|
Здобні вироби |
т |
219,0 |
211,5 |
96,6 |
|
|
Дієтичні вироби |
т |
309,0 |
155,9 |
50,5 |
|
|
В т.ч. діабетичні вироби |
т |
281,0 |
134,0 |
47,7 |
|
|
Булочні та здобні вироби вагою 0,5кг і менше |
т |
3926,2 |
4334,6 |
110,4 |
|
|
Булочні та здобні вироби вагою 0,3кг і менше |
т |
508,6 |
500,9 |
98,5 |
|
|
5. |
Темп росту кондитерських виробів в груповому асортименті – всього |
||||
|
З них: Торти і тістечка |
т |
1697,4 |
1537,0 |
90,6 |
|
|
Кекси, рулети |
т |
198,9 |
187,6 |
94,3 |
|
|
Печиво, бісквіти |
т |
103,5 |
97,0 |
93,7 |
|
|
Інші кондвироби |
т |
17,9 |
34,4 |
192,2 |
|
|
6. |
Кондитерські вироби в розфасовці |
т |
1874,6 |
1723,0 |
91,9 |
Виходячи з таблиці 2.1. можна зробити висновки, що обсяг реалізованої продукції зменшився впродовж досліджуваного періоду. У 2010 році обсяг продукції в порівнянних цінах становив 97,7% до 2009 року.
Зменшилось виробництво хлібобулочних та кондитерських виробів у 2010 році на 2% та 8% відповідно. Зниження обсягів виробництва кондитерських виробів відбулося внаслідок зменшення випуску тортів, тістечок та печива.
Позитивна тенденція виробництва є у булочних (збільшилися на 11,1%) та здобних виробів вагою 0,5 кг і менше ( на 10,4 %).
Також зниження кількості виробництва може бути зумовлене підвищенням ціни. У Табл. 2.2. зазначена середня оптова ціна 1 тн продукції.
Таблиця 2.2
Середня оптова ціна 1 т продукції в порівнянних цінах на 01.01.2010р.
|
Показники |
2009р., грн.коп |
20010р., грн.коп |
Відхилення (+/-) |
2010р в % до 2009р. |
|
Хлібобулочні вироби |
4157,03 |
4372,30 |
215,27 |
105,2 |
|
Кондитерські вироби |
28837,79 |
29345,85 |
508,06 |
101,8 |
За 2010 рік середня оптова ціна 1 т продукції незначно зросла. Ціни на хлібобулочні вироби збільшилися на 5,2%, а на кондитерські вироби на 1,8 %.
Діяльність підприємства також значною мірою залежить від їх забезпеченості основними засобами та ефективності їх використання. Ефективність використання основних засобів полягає у визначені аналізу руху та технічного стану основних засобів, ці дані узагальнені в таблиці 2.3.
Таблиця 2.3
Основні показники для аналізу руху основних засобів
|
Показник |
Формула для розрахунку |
2009р |
2010р |
Відхилення |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
К зносу основних засобів |
Знос ОЗ перв./ Вартість ОЗ |
0,45 |
0,49 |
0,04 |
|
К при-датності основних засобів |
Первісна вартість ОЗ/ Знос ОЗ |
0,55 |
0,51 |
-0,04 |
Як бачимо, в 2010 році коефіцієнт зносу збільшився на 0,04, що є негативним для підприємства, оскільки коефіцієнт зносу має зменшуватись, а коефіцієнт придатності основних засобів навпаки зменшився, та це є також негативним впливом, бо він має збільшуватись.
Продуктивність праці та середньорічний рівень заробітної плати на ДП ВАТ «Київхліб» «БКК» визначимо за допомогою таких показників (див.Табл2.4)
Таблиця 2.4
Продуктивність праці і середньомісячна заробітна плата 1-го працюючого
|
Показники |
Один. Виміру |
Звіт 2009р. |
Звіт 2010р. |
2010р в % до 2009р |
|
1. Обсяг продукції в діючих цінах |
тис. грн. |
91437,0 |
104375,7 |
114,2 |
|
2. Обсяг продукції в порівнянних цінах на 01.01.2009р. |
тис. грн |
100919,1 |
98637,4 |
97,7 |
Продовження таблиці 2.4
|
3. Середньооблікова чисельність ПВП |
чол. |
713 |
724 |
+11 |
|
4. Продуктивність праці: |
||||
|
В діючих цінах |
грн. |
128243 |
144165 |
112,4 |
|
В порівняльних цінах |
грн. |
141542 |
136240 |
96,3 |
|
5. Середньомісячна заробітна плата ПВП |
грн.коп. |
2863,31 |
3044,92 |
106,3 |
Отже, виходячи з даних таблиці, ми можемо зробити висновки, що продуктивність праці в діючих цінах збільшилась на 12,4%, а в порівняльних цінах зменшилась на 3,7%. Середньооблікова чисельність промислово-виробничого персоналу збільшилась на 11 чоловік, а середньомісячна заробітня плата промислово-виробничого персоналу збільшилась на 6,3%. Мінімальний гарантований розмір тарифної ставки (окладу) робітника 1 розряду в розмірі 804гривні за повністю виконану місячну норму праці.
Щоб точно визначити тривалість робочого дня необхідно було розрахувати таблицю 2.5.
Таблиця 2.5
Використання робочого часу всього персоналу
|
Показники |
Одиниця виміру |
2009 рік |
2010 рік |
||
|
Абсол. Знач-ня |
% до відпрац. часу |
Абсол.знач-ня |
%до відпрац. часу |
||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
1. Календарний фонд робочого часу |
л/дні |
280121 |
282045 |
||
|
2. Неробочі дні ( святкові, вихідні) |
л/дні |
72253 |
79057 |
||
|
3. Невикористаний час – всього |
л/дні |
35430 |
36267 |
Продовження таблиці 2.5
|
4. Корисний фонд робочого часу |
л/дні |
172438 |
166721 |
||
|
5. Фонд робочого часу, всього: |
л/ години |
1610460 |
100 |
1562077 |
100 |
|
6. Відпрацьовано, всього: |
л/ години |
1383415 |
85,9 |
1333003 |
85,3 |
|
З відпрацьованого часу: |
|||||
|
Невикористаний час – всього |
л/ години |
227045 |
14,1 |
229074 |
14,7 |
|
Щорічні відпустки |
л/ години |
120732 |
7,5 |
125277 |
8,1 |
|
Відпустки з дозволу адміністрації |
л/ години |
4003 |
0,3 |
17067 |
1,1 |
|
Відпустки матерям 2х дітей |
л/ години |
3643 |
0,2 |
3282 |
0,2 |
|
Відпустки навчальні |
л/ години |
10180 |
0,6 |
1936 |
0,1 |
|
Тимчасова непрацездатність |
л/ години |
85800 |
5,3 |
76368 |
4,9 |
|
Передбачені законодавством |
л/ години |
256 |
336 |
||
|
Неявки з дозволу адміністрації |
л/ години |
2431 |
0,2 |
4808 |
0,3 |
|
Прогули |
л/ години |
- |
- |
||
|
7.Корисний фонд робочого часу на одного працюючого |
л/ години |
1808 |
1727 |
||
|
8.Фонд робочого часу за який нарахована заробітна плата штатним працівникам, всього |
л/ години |
1518226 |
1463834 |
||
|
9. Середня тривалість робочого дня |
години |
7,98 |
7,99 |
З таблиці 2.7. видно, що в 2010 році фонд відпрацьованого часу на одного працюючого зменшився на 81 людино-годину.
Невідпрацьований фонд часу збільшився в порівнянні з 2009 роком на 0,6 пункти, в тому числі:
Неявки з причин тимчасової непрацездатності зменшились в порівнянні з 2009 роком на 0,4% до відпрацьованого часу.
Навчальні відпустки зменшились в порівнянні з 2009 роком на 0,4 пункти до відпрацьованого часу.
Аналіз асортименту продукції.
Аналіз асортименту продукції полягає у визначенні фактичного випуску за повним або груповим асортиментом і порівнянні його з плановими значеннями. При аналізі структури продукції визначають питому вагу окремих виробів в загальному обсязі та порівнюють її з планом. [22, с. 182]
Проаналізуємо виконання плану з асортименту продукції на «БКК» за 2010
рік на основі даних таблиці 2.6.
Таблиця 2.6.
Виконання плану з асортименту за 2010 рік
|
Вид виробів |
Вартість продукції, тис. грн. |
Виконан-ня плану % |
Зараховано планом |
Відносне Відхилення, % |
|
|
План |
Факт |
||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
1. Хлібобулочні |
12100 |
13129,3 |
118,2 |
11534,5 |
95,3 |
|
вироби, всього |
|||||
|
хліб житно-обдир. |
— |
220,7 |
— |
— |
— |
|
хліб пшен. з бор. 2г |
— |
1067,4 |
— |
— |
— |
|
хліб пшен. з бор. в/г |
5 |
5,9 |
14,0 |
0,7 |
14,0 |
|
булочні вир. З бор. 1г |
120 |
181,4 |
240,8 |
120 |
100,0 |
|
булочні вир. З бор.в/г |
8780 |
8937,7 |
112,8 |
8780 |
100,0 |
|
здобні вироби |
201 |
817,3 |
359,3 |
201 |
100,0 |
|
Кондитерські вироби |
5391 |
11847,7 |
151,1 |
5348,6 |
99,2 |
|
торти і тістечка |
5962 |
11522,6 |
152,6 |
5269 |
100,0 |
|
Кекси |
59 |
280,9 |
146,9 |
59 |
100,0 |
|
східні солодощі |
13 |
6,1 |
46,2 |
6 |
46,2 |
|
Печиво |
50 |
38,2 |
29,2 |
14,6 |
29,2 |
|
3.Сухарі паніровочні |
8 |
25,3 |
253,0 |
8 |
100,0 |
|
Всього |
17499 |
25002,3 |
128,4 |
16891,1 |
96,5 |
Як видно з таблиці, в 2010 році план з асортименту продукції не довиконано на 3,5 % при загальному виконанні плану по обсягам виробництва на 128,4 % за рахунок недовиконання плану по:
- хлібобулочним виробам на 4,7 %,
- кондитерським виробам на 0,8 %.
Проаналізуємо виконання плану по структурі за даними таблиці 2.7.
Таблиця 2.7.
Виконання плану по структурі продукції за 2010 рік
|
Види виробів |
План |
Факт |
% виконання плану |
Фактич.випуск у перерахунку на % виконання плану |
Зарах.у викон. Плану |
|
1. Хлібобул. Вироби |
12100 |
14305,1 |
118,2 |
15538 |
13370,9 |
|
хліб житньо- обд. |
— |
150,2 |
— |
— |
— |
|
хліб пшен. 2 г |
— |
184,8 |
— |
— |
— |
|
хліб пшен. 1 г |
751 |
189,8 |
25,3 |
965 |
189,8 |
|
хліб пшен. в/г |
5 |
0,7 |
14,0 |
7 |
0,7 |
|
булоч. Вир.1 г |
120 |
289 |
240,8 |
154 |
154 |
|
булоч. Вир. В/г |
8780 |
9905,5 |
112,8 |
11274 |
9905,5 |
|
бараночні вироби |
2243 |
2862,9 |
127,6 |
2880 |
2862,9 |
|
здобні вироби |
201 |
722,2 |
359,3 |
258 |
258 |
|
2.Кондитерські вир. |
5391 |
8147,7 |
151,1 |
6923 |
6862,6 |
|
торти і тістечка |
5269 |
8040,4 |
152,6 |
6766 |
6766 |
|
Кекси |
59 |
86,7 |
146,9 |
76 |
76 |
|
східні солодощі |
13 |
6 |
46,2 |
17 |
6 |
|
Печиво |
50 |
14,6 |
29,2 |
64 |
14,6 |
|
3.Сухарі паніров. |
8 |
18,8 |
235,0 |
10 |
10 |
|
Всього |
17499 |
22471,6 |
128,4 |
22472 |
20243,5 |
% викон. плану по структурі = 20243,5 / 22471,6 * 100 = 90,%
Отже, як свідчать дані проведеного аналізу, 9,9 % продукції «БКК» в 2010 році було випущено з порушенням планової структури.
Аналіз якості продукції.
Якість — сукупність властивостей продукції, що визначає ступінь придатності її у відповідності з призначенням.
Особливу увагу під час аналізу приділяють випуску нових видів продукції, що сприяє кращому забезпеченню населення, розширенню асортименту продукції, підвищенню її якості.
Непрямим показником, що характеризує якість продукції, є брак. Встановити причини виникнення браку та розробити заходи по ліквідації втрат - основна задача аналізу браку. [17, с. 52]
Проаналізуємо якість продукції «БКК» за останні п'ять років на основі непрямого показника — браку, використовуючи дані таблиці 2.8.
Таблиця 2.8.
Якість продукції ДП ВАТ «Київхліб»«БКК»
|
Показники |
2006 рік |
2007 рік |
2008 рік |
2009 рік |
2010 рік |
|||||
|
Тон |
% |
тон |
% |
тон |
% |
тон |
% |
тон |
% |
|
|
Брак виробничий (хлібобул. Вироби) |
16,0 |
0.09 |
16,6 |
0,095 |
13,0 |
0,08 |
7,8 |
0,05 |
19,7 |
0,14 |
|
Брак експедиційний (хлібобул. вироби) |
12.1 |
0,07 |
12,7 |
0,07 |
12,5 |
0,08 |
11,0 |
0,07 |
12,4 |
0,09 |
Питанню поліпшення якості продукції колектив комбінату продовжує приділяти велику увагу. Протягом багатьох років на комбінаті низький % виробничого браку, а брак експедиційний в обсягах норми.
В 2010 році за період освоєння нового виду хліба «Святошинський» 2 г 0,8 кг вироблено 8,2 т браку. В наслідок цього виробничий брак в 2010 році в порівнянні з 2009 роком підвищився. [15]
Аналіз обсягу реалізації продукції.
Показник обсягу реалізації є результативним показником господарської діяльності підприємства, що характеризує як виробничу, так і позавиробничу сферу.
Реалізована продукція — це продукція, гроші за яку отримано на розрахунковий рахунок підприємства, або продукція відвантажена і відповідно документально оформлена до сплати.
Для визначення обсягу реалізації використовують формулу:
РП = ТП + Зпр – Зкр (2.1)
де РП - обсяг реалізації продукції, тис. грн.
ТП - обсяг товарної продукції в діючих цінах, тис. грн.
Зпр - залишки продукції на початок року, тис. грн.
Зкр - залишки продукції на кінець року, тис. три.
Проведення аналізу реалізації продукції передбачає складання балансу товарної продукції, який наведено в таблиці 2.9.
Таблиця 2.9.
Баланс товарної продукції
|
Показники |
2009 рік |
2010 Рік |
Абсолютне Відхилення, (+/-) |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
1. Залишок готової прод. на складі на поч. року |
15,0 |
37,7 |
+22,7 |
|
2. Залишок відвант. товарів, не сплач, в строк на початок року |
290,9 |
452,8 |
+161,9 |
|
3. Випуск товарної продукції |
224712 |
25002,3 |
+ 2530,3 |
|
4. Залишок готової прод. на складі на кін. року |
37,7 |
20,5 |
-17,2 |
|
5. Залишок відвант. товарів, не сплач, в строк на |
452,8 |
215,7 |
-237,1 |
|
кінец року |
|||
|
6. Реалізація товарної продукції |
22287 |
25256,6 |
+ 2969,6 |
Розглянемо, як вплинула зміна залишків готової продукції на складі та відвантажених товарів на збільшення обсягів реалізації продукції.
37,7 + 452,8 - 20,5 - 215,7 = 2542 тис. грн.
Отже, залишки готової продукції на складі та відвантажених товарів на кінець 2010 року зменшились на 2542 тис. грн. Проте залишки на кінець 2009 року збільшились:
15,0 + 290,9 - 37,7 - 452,8 = - 184,8 тис. грн.
Загальне збільшення залишків готової продукції та відвантажених товарів в 2010 році в порівнянні з 2009 роком склало 697 тис. грн.:
22,7 + 161,9 - 17,2 - 237,1 = - 697 тис. грн.
Отже, на збільшення обсягів реалізації продукції в 2010 році в порівнянні з 2009 роком на 2969,1 тис. грн. вплинуло збільшення обсягів виробництва продукції на 2530,3 тис. грн. (в тому числі за рахунок зростання оптових цін на продукцію) та збільшення залишків готової продукції на складі та відвантажених товарів на 697 тис. грн.
Аналіз забезпеченості і ефективності використання матеріальних ресурсів.
Матеріальні ресурси — це різноманітні речові елементи виробництва, які використовуються переважно як предмети праці в основних і допоміжних виробництвах: сировина, основні і допоміжні матеріали, паливно-енергетичні ресурси.
Узагальнюючими показниками використання сировини та інших матеріальних ресурсів є матеріаломісткість та матеріаловіддача, які розраховуються за такими формулами:
ММ = Кількість матеріальних ресурсів / Кількість ТТІ (2.2)
МВ = Вартість ТП / Вартість матеріальних ресурсів (2.3)
де ММ — матеріаломісткість, т/т;
МВ — матеріаловіддача, грн./грн.
Для більш глибокого аналізу використання сировини розглянемо на скільки ефективно використовувались сировина і матеріальні ресурси в вартісному виразі на основі даних таблиці 2.10.
Таблиця 2.10.
Ефективність використання сировини і матеріальних ресурсів
|
Показники |
Один. вим. |
2009 рік |
2010 рік |
Відносне відхилення, % |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
1. Товарна продукція в пор. Цінах |
тис. грн. |
24162 |
21528 |
112,1 |
|
2. Вартість борошна |
тис. грн. |
5464,6 |
5455,1 |
100,1 |
|
3. Вартість іншої сировини і матеріалів |
тис.грн. |
7410,2 |
4480 |
165,4 |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
4.Вартість паливно-енергетичних ресурсів |
тис. грн. |
965,8 |
803,3 |
120,2 |
|
5. Матеріальні затрати |
тис. грн. |
14024,0 |
10738,4 |
1305,5 |
Продовження таблиці 2.10
|
6.Вартість зворотних відходів |
тис. грн. |
-0,8 |
-0,8 |
——— |
|
7.Вартість чистих матеріальни Ресурсів |
тис.грн. |
140232 |
10737,6 |
130,5 |
|
8. Матеріаломісткість |
грн./грн. |
0,623 |
0,499 |
80,1 |
|
9. Матеріаловіддача |
грн./грн. |
1,606 |
2,005 |
124,8 |
Як видно з наведених даних, в 2010 році в порівнянні з 2009 роком матеріаломісткість продукції зменшилась за рахунок значного зменшення вартості іншої сировини і матеріалів при менш значному зростанні вартості борошна і паливно-енергетичних ресурсів, що вплинуло на загальне зниження вартості матеріальних . ресурсів. Як наслідок, спостерігається зростання матеріаловіддачі продукції. Це свідчить про те, що в 2009 році сировина і матеріальні ресурси використовувались ефективніше.
2.2. Аналіз прибутку та рентабельності підприємства
Прибуток — це абсолютний результат від господарської діяльності підприємства, який дорівнює різниці між доходами та витратами.
Рентабельність продукції — це відносний показник, який характеризує прибутковість виробництва та реалізації продукції підприємства. [6, с. 89]
Балансовий прибуток є сумою прибутків підприємства від усіх видів діяльності за звітний період, яка відображена в його балансі: прибуток від реалізації продукції (робіт, послуг), прибуток від іншої реалізації та від позареалізаційних операцій. Тому доцільно проаналізувати прибуток за його складовими, використовуючи дані таблиці 2.11.
Таблиця 2.11.
Факторний аналіз балансового прибутку
|
Показники |
2009 рік |
2010 рік |
Абсолютне відхилення, (+/-) |
|
1. Балансовий прибуток |
4184,0 |
4002,4 |
-182 |
|
2. Прибуток від реалізації |
4160,01 |
3997,7 |
-162,4 |
Продовження таблиці 2.11
|
3.Прибуток від іншої реалізації |
0,8 |
3,5 |
2,7 |
|
4.Позареалізаційний прибуток |
23,1 |
- |
Як видно з наведених даних, в 2010 році балансовий прибуток зменшився на 182 тис. грн. за рахунок зменшення прибутку від реалізації продукції на 162,4 тис. грн. при збільшенні прибутку від іншої реалізації на 2,7 тис. грн. та зменшення позареалізаційного прибутку — на 23,1 тис. грн.
Проаналізуємо використання прибутку на основі даних таблиці 2.12.
Таблиця 2.12.
Використання прибутку ДП ВАТ «Київхліб»«БКК»
|
Показники |
2009 рік |
2010 рік |
Відхилення |
|||
|
тис. грн. |
питома вага,% |
тис. грн. |
питома вага,% |
абсолют не, (+/-) |
ПИТ. ваги,% |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
|
1.Балансовий Прибуток |
4184,0 |
100,0 |
4002,2 |
100,0 |
-181,6 |
- |
|
Використання Прибутку: |
||||||
|
2. Платежі до Бюджету |
1006,8 |
24,1 |
969,8 |
24,2 |
-37 |
+0,1 |
|
В т. ч. Податок на Прибуток |
841,3 |
20,1 |
901,1 |
22,5 |
+59,8 |
+2,4 |
рез. |
159,0 |
3,8 |
151,6 |
3,78 |
-7,4 |
-0,02 |
|
4.Використано на: збільшення СФ |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
виробничий розвиток |
953,7 |
22,8 |
1003,1 |
25,0 |
+49,4 |
+2,2 |
|
соціальний розвиток |
293,0 |
7,0 |
204,7 |
5,11 |
-88,4 |
-1,89 |
|
Заохочування |
1152,5 |
27,5 |
1203,2 |
30,06 |
+50,7 |
+2,57 |
|
Дивіденди |
127,1 |
3,0 |
60,7 |
1,51 |
-66,4 |
-1,49 |
|
вилучення виручки |
317,9 |
7,6 |
- |
- |
- |
- |
|
поповнення - обор. коштів |
||||||
|
інші цілі |
174,0 |
4,2 |
409,3 |
10,22 |
+235,3 |
+6,02 |
В 2010 році відбулися наступні зміни в структурі використання прибутку: збільшилась питома вага платежів до бюджету на 0,1%, зменшилась питома вага відрахувань в резервний фонд на 0,02%, на соціальний розвиток — на 1,89%, на інші цілі — на 6,02%; збільшилась питома вага використаного прибутку на виробничий розвиток на 2,2%, на заохочування — на 2,56%. Крім того частину прибутку було використано на дивіденди, що є позитив-ним фактором в ринкових умовах.
Проаналізуємо зміну рентабельності продукції, враховуючи такі фактори, як собівартість продукції та прибуток від її реалізації на основі даних таблиці 2.13.
Таблиця 2.13.
Аналіз рентабельності продукції
|
Показники |
Один. вим. |
2009 рік |
2010 рік |
Абсолютне відхилення, (+/-) |
|
1. Обсяг реалізованої продукції |
тис. грн. |
22472 |
25002 |
+2530 |
|
2. Повна собівартість продукції |
тис грн. |
18577 |
21383,8 |
+2806,2 |
|
3. Прибуток від реалізації продукції |
тис.грн. |
3895 |
3618,2 |
-2768 |
|
4. Рентабельність продукції |
% |
20,96 |
16,9 |
-4,06 |
Формула розрахунку зміни рентабельності продукції:
Р = (Ц - Сп) / Сп* 100% (2.4)
де Р - рентабельність продукції;
Ц - ціна продукції;
Сп - повна собівартість продукції.
Р1 = 3895 / 18577 * 100 = 20,96%
Р2 = 3618,2 / 21383,8 * 100 = 16,9%
Зменшення рентабельності продукції на 4,06% сталося за рахунок зменшення прибутку на 276,8 тис. грн. при збільшенні собівартості на 2806,2 тис. грн [15].
2.3. Аналіз фінансового стану підприємства
Аналіз ліквідності:
Однією із складових економічного потенціалу є його фінансовий стан. Від рівня ліквідності підприємства залежить платоспроможність.
В фінансовому аналізі розроблені відносні показники – коефіцієнти ліквідності та платоспроможності. Ці показники наведені в таблиці 2.14.
Таблиця 2.14
Показники оцінки ліквідності та платоспроможності підприємства
|
№пп |
Назва показника |
На початок періоду |
На кінець періоду |
Відхилення |
|
1 |
Коефіцієнт покриття |
1,12 |
1,27 |
0,15 |
|
2 |
Коефіцієнт швидкої ліквідності |
0,55 |
1,68 |
1,13 |
|
3 |
Коефіцієнт абсолютної ліквідності |
0,01 |
0,05 |
0,04 |
|
4 |
Частка оборотних засобів у активах |
0,59 |
0,64 |
0,05 |
Коефіцієнт покриття має бути більше 2, за даними таблиці ми бачимо, що цей коефіцієнт є нижчим; коефіцієнт швидкої ліквідності має бути більшим за 1, на початку року він становив 0,55, а на кінець – 1,68; коефіцієнт абсолютної ліквідності на початку періоду становив 0,01, а мав би бути більшим 0,02, а ось на кінець року він збільшився до 0,05. Частка оборотних засобів в активах збільшилась на 0,05.
Оцінка фінансової стійкості:
Комплексна оцінка фінансової стійкості підприємства проводиться шляхом розрахунку відносних показників.[15]
Таблиця 2.15
Показники оцінки фінансової стійкості підприємства
|
№ |
Назва показника |
Розрахунок |
Норм. знач. |
На початку періоду |
На кінець періоду |
Відхилення |
|
1 |
Коеф. автономії |
Р380/640 |
>0.5 |
0,42 |
0,35 |
-0,07 |
Продовження таблиці 2.15
|
2 |
Коеф.фінансової залежності |
Р640/380 |
<2 |
2,4 |
2,8 |
0,4 |
|
3 |
Коеф. фінансової стійкості |
Р380/Р480+620 |
>1 |
0,77 |
0,58 |
-0,19 |
|
4 |
Коеф.структури фінансування необоротних активів |
Р480/Р080 |
<1 |
0,03 |
0,28 |
0,25 |
|
5 |
Коеф. довгострокового залучення позикових коштів |
Р480/Р480+380 |
- |
0,03 |
0,22 |
0,19 |
|
6 |
Коеф. забезпечення власними оборотними засобами |
(Р380-Р080) /Р260 |
>0.1 |
0,015 |
-0,01 |
-0,025 |
|
7 |
Коеф. довгострокових зобов’язань |
Р480/Р480+620 |
<0.2 |
0,03 |
0,17 |
0,14 |
|
8 |
Коеф. поточних зобов’язань |
Р620/Р480+620 |
>0.5 |
0,97 |
0,83 |
-0,14 |
Отже, питома вага власного капіталу в загальній сумі капіталу зменшилась на 0,07, показники на початок і на кінець періоду не відповідає нормативу. Коефіцієнт фінансової залежності збільшився на 0,4, зростання цього показника свідчить про збільшення питомої ваги залучених коштів у фінансуванні підприємства. Нормативне значення коефіцієнта фінансової стійкості має складати більше одиниці, та з кожним досліджуваним періодом на підприємстві, він зменшується, відхилення його складає 0,19. Коефіцієнт структури фінансування необоротних активів за нормативом має бути меншим за 1, цей показник є в нормі, оскільки становив на початок періоду 0,03, а на кінець періоду 0,28. Показники коефіцієнту забезпечення власними оборотними засобами становлять менше 0,1, тобто, у підприємства низький рівень забезпеченості власними оборотними засобами. Відповідають нормативній нормі такі коефіцієнти, як: поточних зобов’язань (>0.5), довгострокових зобов’язань (<0.2).
Розділ 3. Заходи стратегії розвитку підприємства ДП ВАТ «КИЇВХЛІБ» «БКК»
3.1. Пропозиції щодо розробки основних стратегій розвитку підприємства
Для подальшого розвитку ДП ВАТ «Київхліб» «БКК» важливим є збільшення обсягів виробництва, прибутків та рентабельності продукції. Одним із шляхів досягнення цієї мети є прийняття рішень щодо управління та розробки стратегій подальшого ефективного розвитку підприємства.
Я вважаю що правильним рішенням було б вибрати керівника майбутньої групи, якого умовно можна назвати “координатором” стратегічного планування. Це має бути надійна людина, якій можна довіряти і делегувати необхідні права, причому дуже важливо з боку вищого керівництва надавати їй повну підтримку на всіх етапах.
Функції координатора можна визначити так:
ДП ВАТ „Київхліб” «БКК», не дивлячись на свою лідируючу позицію серед споживачів хлібо-булочних та кондитерських віробів, не може дозволити собі ігнорувати принцип диференціації, оскільки, якщо споживачі вважатимуть продукцію комбінату гіршою, порівняною з продукцією конкурентів, тоді підприємству необхідно буде робити цінові знижки, щоб послабити своїх конкурентів. При цьому воно ризикує втратити своє лідерство, що навряд бажано.
При виробництві товарів різних за якістю і ціною підприємству у своїй діяльності необхідно орієнтуватись на певні групи споживачів. Тому доцільним буде і застосування стратегії диференціації, яка передбачає вибір певних сегментів ринку і досягнення на них переваг. Для цього потрібно виробляти різну продукцію за різними цінами, яка буде орієнтована на різні групи споживачів (з високим, середнім та низьким рівнем доходу). За рахунок диференціації підприємство може збільшити доходи при застосуванні таких стратегій:
стратегія посилення позицій на ринку - покращення позицій існуючих товарів на існуючих ринках. Цього можна досягти завдяки організації ефективної діяльності служби маркетингу; оптимізації асортименту продукції, що випускається, з допомогою портфельного аналізу виробів підприємства та маркетингових досліджень товарів; застосування різноманітних засобів стимулювання збуту;
стратегія розвитку ринку - розширення ринків для існуючих товарів шляхом відкриття нових фірмових магазинів як оптових, так і роздрібних, на території Київської області та суміжних районах сусідніх областей, де існує така необхідність.
стратегія розвитку товару - виведення на ринок нової продукції схожої за технологією, наприклад, нових видів хлібобулочних та кондитерських виробів, які принципово відрізняються за споживчими властивостями від існуючих. Розробка таких виробів - завдання виробничої лабораторії та відділу маркетингу;
стратегія горизонтальної диверсифікації - за рахунок можливостей існуючого виробництва, а також при застосуванні нових технологій можна виготовляти товари-аналоги (макаронні вироби, тверді кондитерські вироби).
Таким чином, можна визначити, що основною базовою стратегією ДП ВАТ «Київхліб» «БКК» є стратегія диференціації. Підприємство, роблячи ставку на диференціацію, повинно шукати шляхи для підвищення ефективності виробництва і зменшення витрат. Тому при виробництві доцільно використовувати і стратегію лідерства у зниженні витрат.
Також, з метою реалізації стратегії посилення позицій на ринку було б доцільно запропонувати оптимізувати товарну політику як один із комплексу заходів для реалізації даної стратегії. Для того, щоб витримати конкуренцію з іншими хлібозаводами та багаточисельними приватними міні-пекарнями, необхідно вдосконалювати технологічні процеси, впроваджувати у виробництво нові вироби.
Однак варто враховувати не менш важливі для підприємства фактори: економічну ефективність та кон’юнктуру збуту. Тому, перш за все, доцільним буде оптимізувати асортимент продукції, що випускається підприємством, оскільки це надасть можливість збільшити прибутковість підприємства без додаткових затрат, що в свою чергу дозволить реалізовувати інші стратегії, більш витратні.
Поряд із задоволенням попиту оптимальний асортимент продукції повинен забезпечувати найдоцільніше використання виробничих ресурсів. При цьому показник, що обраний як критерій оптимальності, досягає екстремального значення.
Щоб правильно сформулювати стратегію економічної стійкості, варто враховувати наявність фінансових та інших ресурсів у підприємства, чітко визначити стадії “життєвого циклу”, на яких перебуває кожен товар на окремому сегменті ринку, а саме рентабельність та % виконання плану по окремих виробах[16, c. 246].
3.2. Розрахунок економічної ефективності встановлення пакувально-фасувального апарату для кондитерських виробів
Конкурентна спроможність продукції визначається не лише показниками якості, але й у значній мірі залежить від, зовнішнього вигляду товару. У наш час, коли всі підприємства переходять до ринкових відносин, велике значенім мають не лише якість продукції, але ї зовнішній вигляд і зручна для покупця упаковка [5, c.102].
Тому що операція по фасуванню і пакуванню кондитерських виробів на «БКК» не здійснюється, пропонується у бараночному цеху встановити пакувально-фасувальний апарат для пакування виробів в пакети вагою по 125 гр.
Вихідні дані для розрахунків
Таблиця3.1.
|
Показники |
Одиниці виміру |
Значення |
|
1 |
2 |
3 |
|
1.Обсяг виробництва (Ов) |
Т |
500 |
|
2. Кількість днів роботи підприємства |
Дні |
235 |
|
3. Кількість робочих змін за добу |
Зм. |
1 |
|
4. Вартість обладнання |
Грн. |
3050 |
|
5. Транспортні витрати |
% |
4 |
|
б. Витрати на монтаж |
% |
8 |
|
7. Заготівельні витрати |
% |
1 |
|
8. Норми амортизацій- них відрахувань |
% |
15 |
|
9. Витрати на ремонт |
% |
5 |
|
10. Страхування майна |
% |
1 |
|
11. Вартість допоміжних матеріалів на 1 т еклерів |
Грн. |
559,5 |
|
12. Вартість плівки на 1 т. |
Грн. |
26,5 |
|
13. Витрати електроенергії на 1 т еклерів до впровадження міроприємства |
Грн. |
16,89 |
|
14.Потужність встановлюємого електродвигуна |
КВт |
6,04 |
|
15. Ціна 1 т. |
Грн. |
2000 |
|
16. Кількість робітників, обслуговуючих лінію. |
Чол. |
14 |
|
17. Часова тарифна ставка: робітника І р. робітника ІІ р. |
Грн. Грн. |
0,95 1,12 |
1) Розрахуємо капітальні витрати по встановленню накувально-фасувального апарату для кондитерських виробів.
- Транспортні витрати складають:
Тв = 3050*0,04= 122 грн.
- Вартість монтажних робіт складає:
Вмр = 3050 * 0,08 = 244 грн.
- Заготівельні витрати складають:
Зв = 3050*0,01 =30,5 грн.
- Всього нові капітальні витрати складають:
Кн = 3050 + 122 + 244 + 30,5 = 3446,5 грн.
Таблиця3.2.
Незмінні поточні витрати
|
Показники |
Одиниця виміру |
Величина |
|
1. Витрати по сировині |
Грн. |
806,13 |
|
2. Витрати по тарі |
Грн. |
63,08 |
|
3. Вартість пару |
Грн. |
102,32 |
|
4.Вартість води |
Грн. |
8,1 |
|
5. Загальногосподарські витрати |
Грн. |
39,56 |
- Розрахунок змінних поточних витрат.
- Розрахунок вартості допоміжних матеріалів.
Вартість допоміжних матеріалів на 1т еклерів за даними підприємства складають - 559,5 грн.
Тоді на весь випуск до модернізації:
500* 559,5 = 279750грн.
Так як до допоміжних витрат на 1т еклерів додаються витрати на поліпропіленову плівку, які складають - 26,5 грн., то витрати по допоміжним матеріалам після встановлення апарату складають:
559,5 + 26,5 = 586 грн.
На весь випуск після модернізації:
586 * 500 = 293000 грн.
- Розрахуємо вартість електроенергії
Вартість електроенергії на 1т еклерів становить за даними підприємства -16,89 грн.
Тоді на весь випуск до модернізації:
16,89 * 500 = 8445 грн.
Додаткові витрати електроенергії на. весь випуск еклерів після встановлення апарату розраховуємо за формулою:
Ве = 6,04* 7,5* 1 * 0,11 * 0,85* 235/0,8 =214,2 грн.
Тоді на весь випуск після модернізації:
8445+214,2 =8659,2 грн.
на 1т виробів:
8659,2/500 =17,3 грн.
- Розрахунок суми витрат по зарплатні виробничих робітників. Витрати по зарплатні виробничих робітників на 1т виробів складають - 60,32 грн.
На весь випуск до модернізації:
60,32* 500 =30160 грн.
При введенні заходу, по плану, скорочуємо 3-х робітників ІІр, їх фонд заробітної плати складає:
II розряд: 3 * 8 * 235 * 0,95 = 5358 грн. (див. табл. 3.3)
Таким чином фонд заробітної платні на весь випуск виробів після модернізації складає:
30160 - 5358 = 24802 грн.
- Нарахування на зарплатню становлять — 37,5 %.
Тоді на весь випуск:
До модернізації:
30160 * 0,375 = 11310 грн.
Після модернізації:
24802 * 0,375 = 9300,75 грн.
На 1т виробів:
До модернізації:
11310 / 500 = 22,62 грн.
Після модернізації:
9300,75 / 500 = 18,6 грн.
- Витрати на утримання і експлуатацію обладнання на 1т еклерів становлять - 19,48 грн.
Тоді на весь випуск до модернізації:
19,48 * 500= 9740 грн.
Збільшення витрат складає:
Амортизація:
А = Кн * Ав (3.1)
Кн = 3446,5
3446,5 * 0,15 =516,98 грн.
Ремонт обладнання:
Роб = Кн * Вр (3.2)
3446,5 * 0,05 = 172,3 грн.
Страхування майна:
С = Кн * См (3.3)
3446,5 * 0,01 = 34,5 грн.
Загальне збільшення витрат складає:уток маркетинг конкурентний рентльність
Зв = А + Роб + С (3.4)
516,98 + 172,3+34,5 =723,78 грн.
Таким чином витрати на утримання і експлуатацію обладнання після модернізації складають:
9740+723,78= 104663,78 грн.
на 1т виробів :
104663,78 / 500 = 20,93 грн.
Калькуляція кондитерських виробів на весь випуск та на 1т наведені у таблиці 3.3.
Таблиця 3.3.
Калькуляція кондитерських виробів
|
Показники |
Одиниці виміру |
На 1т виробів |
На весь випуск |
||
|
До модерн. |
Після модерн. |
До модерн. |
Після модерн. |
||
|
1. Витрати по сировині |
Грн. |
806,13 |
806,13 |
403065 |
403065 |
|
2. Витрати на допоміжні матеріали |
Грн. |
559,5 |
568 |
279750 |
293000 |
|
3. Витрати по тарі |
Грн. |
63,08 |
63,08 |
31540 |
31540 |
|
4. Витрати пару |
Грн. |
102,32 |
102,32 |
51160 |
51160 |
|
5. Витрати води |
Грн. |
8,1 |
8,1 |
4050 |
4050 |
|
6. Витрати електроенергії |
Грн. |
16,89 |
17,3 |
8445 |
8659,2 |
|
7. Витрати по основній зарплатні |
Грн. |
60,32 |
49.6 |
30160 |
24802 |
|
8. Нарахування на зарплатню |
Грн. |
22,62 |
18.6 |
11310 |
9300,75 |
|
9. Витрати на утримання і експлуатацію обладнання |
Грн. |
19,48 |
20,93 |
9740 |
10466,3 |
|
10.Загальновиробничі витрати |
Грн. |
39,56 |
39,56 |
19780 |
19780 |
|
11.Загальногосподарські витрати |
Грн. |
189,4 |
189,4 |
94700 |
94700 |
|
12.Позавиробничі витрати |
Грн. |
10 |
10 |
5000 |
5000 |
|
13. Повна собівартість |
Грн. |
1897.4 |
1893.02 |
948700 |
946510 |
Визначимо зниження собівартості:
З = С2 - С1 = 948700 - 9465 10 = 2190 грн.
На 1 тону виробів:
2190/500=4,38 грн.
3) Розрахунок показників економічної ефективності.
- Визначимо прибуток на весь випуск еклерів:
П = (Оц – Сп) * Ов (3.5)
П1 = (2000- 1897,4) * 500 - 51300 грн.
П2 = (2000 - 1893,02) * 500 = 53490 грн.
Визначимо додатковий прибуток.
Пдод = П2 – П1 (3.6)
Пдод = 53490 - 51300 =2190 грн.
Податок на додатковий прибуток складає 30%:
Пдод * 30% = 2190 * 0,3 = 657 грн.
Пдод = 2190-657 = 1533 грн.
Строк окупності капітальних витрат складає:
Ток = Кн / Пдод (3.7)
Ток= 3446,5 / 1533 = 2,2 року.
Отже, в результаті розрахування запропонованих заходів нам вдалося знизити собівартість на 4,38 грн. на одну тону продукції, таким чином, отримати додатковий прибуток у розмірі 1533 грн. (з урахуванням податку на прибуток, що складає 30%). Іншими словами можна зробити висновки, що встановлення пакувально-фасувального апарату для кондитерської продукції є ефективним заходом розвитку підприємства.
В результаті розрахунків запропонованих заходів зменшилась собівартість продукції (по відношенню до всього випуску) на 10850 гривень, що позитивно вплине на показники роботи підприємства та на конкурентоспроможність продукції та підприємства в цілому.
ВИСНОВКИ
При написанні курсової роботи мною були виконані основні сформульовані завдання досліджуваної проблеми.
В результаті вивчення теоретичних аспектів було виявлено, що розвиток підприємства в період становлення ринкових відносин є особливо важливим показником, тому що його підвищення забезпечує найбільш високу покупну спроможність виробів харчової промисловості.
Прямує до гнучкого використання своїх внутрішніх можливостей підприємство повинно забезпечувати собі технічну та економічну ефективність. Іншими словами, воно повинно знайти спосіб оптимального сполучення технічної та економічної ефективності для забезпечення найкращих умов пропозиції.
В результаті ретельно проведеного аналізу виробничої та фінансової діяльності підприємства можна зробити висновок, що загальне та фінансове положення підприємства є стабільним і стійким, є можливість самофінансування.
Але при цьому був виявлений нереалізований потенціал підвищення загального рівня підприємства.
Торгова діяльність підприємства харчування безпосередньо залежить від якості продукції. Тому основну увагу потрібно звернути на:
1) Якість деяких груп виробів, яка не влаштовує споживачів.
Треба в цілому підвищити рівень якості хлібо-булочної продукції у різних підрозділах шляхом використання: а) нетрадиційної сировини; б) нового обладнання (засоби малої механізації), яке дозволить не тільки покращити смакові якості страв, але й удосконалити форму нарізання продуктів, термін та якість теплової обробки сировини.
2) Розширення асортименту страв.
Це можливо за рахунок : а) перепланування підприємства з метою збільшення зручностей обслуговування споживачів; б) застосування нових форм обслуговування.
3) Контроль якості продукції.
Необхідно налагодити бракеражний контроль за якістю всієї кондитерської продукції.
Для реалізації цих заходів біло запропоновано ввести посаду керівника стратегічного планування, який буде як розробляти стратегії, так і здійснювати безпосередній контроль щодо їх виконання.
Також, в процесі аналізу, був виявлений незадоволений попит населення у дрібно-фасованій продукції. Вирішенням цього питання може стати встановлення пакувально-фасувального апарату.
В результаті реалізації запропонованих заходів зменшиться собівартість обсягу виготовляємої за рік продукції на 10850 гривень, буде отриманий додатковий прибуток у розмірі 1533 гривні (з урахуванням податку на прибуток, що складає 30%), також буде вирішено питання незадоволеного попиту населення у дрібно-фасованій продукції.
Впровадження запропонованих заходів в комплексі надасть можливість підвищити конкурентоспроможність продукції та підприємства в цілому, та зміцнити його становище серед конкурентів на ринку харчової промисловості.
Список використаної літератури:
деректор по виробництву
Цех основного виробництва
Відділ обслуговування виробництва
Відділ збуту
Транспортне забезпечення
Бухгалтерія
Плановий
відділ
Складське
господарство
Юридичний відділ
Відділ кадрів
Служба контрольно-вимірювальних засобів
Служба безпеки
Офіс-менеджер
Генеральний директор
ВАТ «КБКД»
Відділ доставки(мілкооптова торгівля)
Відділ закупок
Власна торгова мережа
Відділ цін
Служба збуту
Помічник генерального директора з питань охорони праці