Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Міжнародний менеджмент Тема № 2
ТЕМА № 2. Зовнішнє середовище міжнародного бізнесу: практичний аналіз в інтересах управлінських рішень
ПЛАН
1. ЗОВНІШНЄ СЕРЕДОВИЩЕ ДІЯЛЬНОСТІ УКРАЇНСЬКОЇ КОМПАНІЇ
Комплексний аналіз і оцінка зовнішнього середовища, в якому діятиме і розвиватиметься міжнародний бізнес фірми, — найважливіший момент підготовки всіх стратегічних і багатьох тактичних рішень міжнародного менеджера. Тут є одностайна згода як бізнесменів-практиків, так і теоретиків міжнародного бізнесу, менеджменту і маркетингу. Такі ж єдині думки про те, що базовими складовими такого аналізу повинні бути наступні елементи:
* аналіз економічного зовнішнього середовища;
* аналіз політичного зовнішнього середовища;
* аналіз правового зовнішнього середовища;
* аналіз культурного зовнішнього середовища.
Іноді, в більш специфічних випадках, окремо розглядають і інші елементи (соціальна складова зовнішнього середовища, природно-кліматичні умови і т. д.), але чотири складові, вказані вище, так або інакше залишаються основою.
Всі автори, що досліджують це питання, пропонують свої моделі аналізу вказаних елементів. Як правило, – це переліки проблем або питань, на які слід звернути увагу, аналізуючи ту або іншу складову. Вони можуть бути більш укрупненими (як у Денієлса і Радеби) або істотно більш деталізованими (як у Ф. Катеора), але в цілому їх структури достатньо схожі. І, що має принципово важливе значення для нашої книги, – всі вони жорстко орієнтовані на практику розвинених ринкових економік з їх відмінною інформаційною системою, значними фінансовими можливостями, досвідченими в міжнародному бізнесі кадрами і, загалом, некритичними за часом завданнями менеджменту, що більш менш спокійно аналізує можливості своєї фірми при виході на зовнішній ринок. До цього потрібно додати і все різноманіття пакету міжнародних послуг бізнесу.
Іншими словами, зарубіжний міжнародний менеджер може собі дозволити широкий, функціональний аналіз різних складових зовнішнього середовища, в якому дуже багато що робиться просто, що називається, для розвитку кругозору керівника, ряд моментів аналізується "про всяк випадок", а інші – просто тому, що "так рекомендується авторитетами". Проти такої практики в нормальних умовах нормального ринку важко що-небудь заперечити: дійсно, менеджер, а особливо – міжнародний, тим упевненіше за себе відчуває, чим більше у нього різної інформації. І, напевно, коли-небудь в Україні умови будуть такими ж і цей підхід запрацює і у нас. На жаль, сьогодні це далеко не так.
Якщо не говорити про сировинні галузі нашої промисловості (а це – особлива з погляду зовнішньоекономічної діяльності сфера), то в цілому в українській економіці можна виділити приблизно 6-7 досить реальних можливостей входження практично будь-якої приватної фірми в міжнародний бізнес. Одні з них дісталися в спадок від Радянського Союзу, інші викристалізувались вже в післяреформеному періоді. Використання деяких з цих шляхів вимагає серйозного рівня технологічного розвитку, тоді як інші вимагають просто заповзятливості і розторопності відповідних бізнесменів і менеджерів. Нарешті, ряд цих можливостей відноситься до "фінансоємним" інші ж допускають і активність фірм з відносно скромними фінансовими ресурсами. І, що особливо важливо відзначити, ці можливості стосуються практично всіх оброблювальних галузей.
Приведений нижче перелік не претендує на якусь систематизацію, це швидше те, що прийняте називати маркетинговою сумішшю: аналізуючи його, фірма шукає самі різні ринкові можливості і при вдалому результаті комплексно їх використовує.
Повернення старих ринків
На сьогодні, за найскромнішими оцінками, країни СНД втратили більше половини ринків колишнього СРСР. Для серйозної техніки, розрахованої на багаторічне використання, часу пройшло ще не так багато. У ринків є своя "пам'ять", і у відповідних країнах (а їх – десятки) працюють люди, знайомі з цією технікою і що працювали з нашими фахівцями. Одним словом, тут є певна ніша, в якій можна успішно працювати. Не слід переоцінювати її значення: свято місце порожньо не буває, і спорожнілий ринок заповнюється миттєво, тобто в більшості випадків його доведеться відвойовувати наново. Але шанси, безумовно, є, особливо з урахуванням привабливості багатьох видів радянської техніки в країнах, що розвиваються. Її головне достоїнство – надійність і простота — все ще в ціні. Сформулюємо основні питання, які міг практично цікавити фірму, що вирішила шукати в цьому напрямі:
1.1. Які види тієї, що експортувалася раніше техніки (з України і країн СНД) технологічно близькі виробничим і конструкторсько-технологічним можливостям фірми?
1.2. Хто саме проводив цю техніку і як положення цих підприємств зараз (перш за все – в частині виробництва техніки)?
* реновації;
* модернізації;
* оновлення по запасних частинах?
1.5. Якщо з'явилися конкуруючі вироби, то яка порівняльна конкурентоспроможність наших і іноземних виробів? Чи залишаються ніші для нашої техніки?
1.6. Які орієнтовні місткості ринків (сегментів ринків) по п. 1.4 з урахуванням висновків по п. 1.5?
Одержавши більш менш надійну інформацію з приведених питань, міжнародний менеджер може здійснити скорочений політичний і правої аналіз (точніше – організувати його) і у разі успішних результатів переходити до завершального етапу аналізу і оцінки зовнішнього середовища – до поглибленого опрацьовування культурного фону.
Оцінка технології
Мається на увазі використання можливостей роботи з передовими технологіями розробленими в Україні (колишньому СРСР) і такими, що мають: практично випробувані результати випробувань, підтверджені результати випробувань, підтверджений інтерес з боку зарубіжних виробників і т.д. Іншими словами, міжнародний менеджер починає серйозний аналіз зовнішнього середовища, тільки маючи на руках солідні докази тієї, що реалізовується і комерційної цінності нової технології (без цього фірма може витратити роки такого роду доказу).
2.1. Оцінка оригінальності і захищеності технології.
2.2. Оцінка зарубіжних аналогів і розробка карти порівняльної конкурентоспроможності.
2.3. Укрупнена оцінка «супутнього набору» (устаткування і послуг, які буде потрібно для ефективного впровадження технології).
2.4. Оцінка і формування переліку вірогідних зацікавлених фірм.
2.5. Наближена оцінка фінансових орієнтирів можливих операцій у варіантах:
* остаточного продажу технології;
* продаж з отриманням права участі;
* залучення іноземного партнера для самостійного освоєння технології (з подальшим експортом).
У опрацьовуванні цього пункту може розглядатися значно більше число варіантів, чим представлене вище (наприклад, продаж ліцензії із зобов'язанням сумісного збуту в Україні і в третіх країнах). Природно, що опрацьовування фінансових орієнтирів припускає і рішення питань по формах оплати (наприклад, продукцією).
2.6. Підготовка пропозицій, орієнтованих на зацікавлені фірми і проведення переговорів.
Відповідний експорт
Це можливість для багатьох українських фірм експортувати різного роду товари, які в зарубіжних країнах (перш за все — в розвинених) цілком можуть конкурувати з менш якісними і дешевшими товарами азіатських, латиноамериканських і африканських виробників.
Практика всіх країн однозначно підтверджує, що реальний розвиток конкурентоздатних виробництв в оброблювальній промисловості країни починається лише тоді, коли їх продукція реально входить в міжнародну конкурентну боротьбу, але – на посильному, відповідному для себе рівні. Українські вироби вже сьогодні цілком можуть конкурувати з поряд китайських, малайзійських, бразильських, єгипетських, турецьких і інших товарів з менш розвинених країн на ринках будь-яких держав, а що особливо важливо – європейських країн, США, Канади, Австралії. На цих ринках наші фірми, природно, обслуговують бідніші верстви населення і, відповідно, розраховують на менший дохід, але, по-перше, це – стабільні і добре структуровані ринки, по-друге, саме тут наш виробник тільки і може одержати абсолютно безцінний досвід сучасної договірної роботи, дистриб’юії, просування, сервісу і т.д. А головне – це буде першим і необхідним ступенем подальшого якісного зростання. Адже саме цим шляхом йшли нинішні «чемпіони» – японці (пригадаємо перший вихід на американський корпорації Toyota), а потім їх досвід успішно повторили країни всіх чотирьох хвиль розвитку Південно-східної Азії, латиноамериканці, турки та інші.
Відзначимо тепер головні питання, які вирішує міжнародний менеджер, використовуючи цю можливість:
3.1. Оцінка власної технології і виділення товарного ряду, придатного для відповідного експорту.
3.2. Формування набору конкурентів (тут охоплюються товари на доступніших для української фірми ринках) і оцінка порівняльної конкурентоспроможності.
3.3. Попередня оцінка можливих каналів дистриб’юції і основних умов роботи з ними (постачання, участь в просуванні, сервіс).
3.4. Орієнтовна оцінка місткості ринків (сегментів ринків) і прогноз вірогідної частки майбутнього контролю.
3.5. Формування фінансових, організаційних і технологічних цілей проникнення на ті або інші ринки.
Вбудовування в технологічні ланцюжки зарубіжних виробників
Цей напрям – свого роду аналог відповідного експорту, але в істотно цікавішій для українського виробника формі.
Йдеться про те, що український виробник знаходить для себе якогось зарубіжного виробника (бажано, звичайно, з розвиненої країни), якому він обгрунтовано пропонує постачання певних деталей, вузлів, що комплектують, придатних для вироблюваного зарубіжним партнером кінцевого виробу. Оскільки кооперація – одна з найбільш розвинених і перспективних сфер виробничої співпраці в світі, то потенційно завжди є можливості подібного вбудовування.
Особливо ж привертають наступні обставини. Виробництво тієї або іншої локальної деталі вимагає лише обмеженого технічного потенціалу (нагадаємо, що постачальниками тих, що комплектують для крупних японських, американських і європейських фірм виступають сотні і тисячі дрібних і найдрібніших виробників в різних країнах). При цьому українському виробнику не потрібно думати найхворобливішій для наших фірм проблемі — маркетингу на зарубіжному ринку кінцевої продукції — все це робиться замовником. До того ж виникають виключно цікаві можливості подальшого розвитку, свого роду експансія в технологічному ланцюжку: почавши з постачань щодо простих виробів і що комплектують, український виробник може далі нарощувати свій потенціал і пропонувати західному партнеру свою ширшу участь в кінцевому продукті.
До основних аналітичних питань вбудовування відносяться наступні:
4.1. Ревізія технології фірми і виділення можливих технічних напрямів вбудовування.
4.2. Огляд зарубіжних технологій в споріднених (суміжних) галузях і виділення об'єктів вбудовування.
4.3. Науково-технічна і конструкторсько-технологічна оцінка елементів об'єктів вбудовування з метою пошуку деталей, вузлів і комплектуючих виробів, які могли б бути запропоновані зарубіжним партнерам (включаючи оцінку конкурентоспроможності).
4.5. Проведення попередніх переговорів з потенційними партнерами і остаточне формування переліку вбудовування.
4.6. Техніко-економічна оцінка переліку вбудовування і підготовка проектів пропозицій зарубіжним партнерам.
Використання національних переваг на рівні фірми
Цей метод можна використовувати в основному як допоміжний до п. 1 - 4, але можливі випадки і його самостійного застосування.
Перерахуємо ті національні переваги, які самі по собі мають ту іншу цінність в очах зарубіжного партнера і, відповідно, можуть бути використані для виходу фірми на міжнародний ринок:
* висококваліфікована і відносно недорога робоча сила (природно, йдеться тільки про працівників, позбавлених серйозних особових недоліків, – інакше, з погляду зарубіжного партнера, взагалі безглуздо говорити про переваги цієї робочої сили);
* достатньо високий рівень досліджень і розробок у ряді галузей;
* досвід роботи персоналу в країнах Азії, Африки і Латинської Америки ще в радянського періоду;
* основні фонди, придбані підприємствами на вильоті періоду перебудови і що дозволяють проводити продукцію цілком пристойної (хоч і не світового) якості, придатну для експорту.
У обіг було введене позначення «+15%»; воно означало якраз техніку, про яку йшла мова вище, в тому сенсі, що їй не вистачає 15% сучасної технології (як правило, фінішні, обробні та інші того ж роду операції), щоб випускати продукцію цілком прийнятного не тільки за мірками тих, що розвиваються, але навіть і європейських країн) якості. Серйозні зарубіжні партнери, готові вкласти гроші в ці «15%» з урахуванням, природно, інших українських переваг, як правило, знаходяться. Більш того, вони ж самі і займаються потім просуванням нашої продукції на зарубіжні ринки.
Виходячи з відповідного практичного досвіду, можна рекомендувати проведення наступних робіт:
5.1. Аналіз і оцінка кадрового потенціалу підприємства і виділення в ньому елементів міжнародного характеру (що викликають потенційний інтерес зарубіжного партнера).
5.2. Аналіз і оцінка рівня НДДКР, виділення в ньому конкурентноздатних елементів.
5.5. Наближене техніко-економічне обґрунтування найважливіших пропозицій і попередні переговори з вірогідними партнерами.
Використання можливостей поглибленої переробки сировини і матеріалів з істотним збільшенням доданої вартості
Питання, на які в цих випадках звертає увагу міжнародний менеджер, лежать в звичайних рамках маркетингового аналізу (з урахуванням, природно, економічних характеристик продукції поглибленої переробки).
Входження в міжнародний бізнес за рахунок використання державних і регіональних можливостей
Мається на увазі постійне стеження фірми за міждержавною, державною і регіональною активністю в частині міжнародного економічного співробітництва (угоди, програми, встановлення квот, надання пільг і переваг і т.д.).
Ці можливості такі широкі і багатообразні, що було б нереальним намагатися систематизувати їх, тим паче, що істота цільової орієнтації фірми скрізь практично однаково: відстежувати такого роду інформацію на державному і регіональному рівнях, аналізувати її і вичленяти все те, що може стати об'єктом зусиль фірми по входженню в міжнародний ринок.
Одне зауваження відноситься до приведеної вище структури: ще раз повторюваний, що найцікавіші результати отримає та українська фірма, яка поставить своєю метою комплексне використання декількох напрямів (чисто структурний приклад: фірма знаходить можливості вбудовування, підкріплює їх національними перевагами і застосовує до всього цього якусь міжурядову угоду – ось це буде свого роду вищий пілотаж роботи міжнародного менеджера).
Друге стосується безпосередньо аналізу зовнішнього середовища: навіть із стислого розгляду очевидно, що перехід до стандартних процедур (тобто докладнішому аналізу економічного, політичного, правового і культурного зовнішнього середовища) має сенс лише постільки, поскільки міжнародний менеджер упевнений, що ризик виконати цей громіздкий аналіз даремно порівняно невеликий, а для цього необхідна певна робота по попередньому аналізу, частково описана вище.
2. РОЛЕВІ ФУНКЦІЇ МІЖНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА В КОНТЕКСТІ АНАЛІЗУ ЗОВНІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА
1. Міжнародний менеджер як організатор стратегічного пошуку можливостей фірми на зовнішньому ринку
На цьому етапі організуюча роль міжнародного менеджера припускає рішення трьох ключових проблем:
* виділення спільно з командою ключових напрямів пошуку (тут вельми корисні метод мозкового штурму і техніка експертних опитів типу "Дельфі", але в простіших варіантах);
* організація зусиль служб і зовнішніх консультантів на проведення попереднього аналізу;
* остаточний вибір перспективних можливостей (з особливим упором на контроль результатів аналізу і що веде роль міжнародного менеджера у всіх попередніх переговорах з вірогідними партнерами).
2. Міжнародний менеджер як стратегічний мотиватор
Тут передбачається особлива роль міжнародного менеджера в остаточному визначенні тих стратегічних мотивів, якими керуватиметься фірма, вибираючи ті або інші напрями і можливості виходу на міжнародний ринок.
3. Міжнародний менеджер як культурний аналітик
Цю роль на відміну від маркетингових, економічних або юридичних завдань ніхто, окрім самого менеджера, виконати не може: саме він повинен бачити і розуміти особливості державної (національної) культури, на які може спертися фірма, саме він повинен проглянути всі проблеми комунікацій для забезпечення ефективності менеджменту і, нарешті, тільки він може контактувати з топ-менеджерами зарубіжних фірм з урахуванням їх національних стереотипів. Зі всіх цих причин культурний аналіз – основа роботи менеджера із зовнішнім середовищем.
4. Міжнародний менеджер як ефективний організатор і керівник інтернаціонального колективу
Зовні здається, що ця роль, як і попередня, вимагає лише знань у області культури, але при уважнішому аналізі стає ясним, що значною мірою тут необхідне залучення і економічних, і політичних, і юридичних знань, тобто трьох елементів зовнішнього середовища, що залишилися.
5. Міжнародний менеджер як дипломат
Ця його роль реально має на увазі не просто комплексне знання зовнішнього середовища (у всіх чотирьох елементах), але і значний, саме дипломатичний талант, який практично необхідний скрізь: від грамотних переговорів, що тонко проводяться, до рішення часто дуже непростих проблем взаємин з властями в країні перебування.
6. Міжнародний менеджер як громадський діяч
У цій, на перший погляд, дещо дивної для менеджера ролі міжнародний менеджер виступає достатньо часто, оскільки він представляє за кордоном не тільки свою фірму, але і у відомих обставинах свою країну і свій народ. Участь в суспільному житті країни перебування — неодмінна умова ефективності і стабільності бізнесу за кордоном, хоча зрозуміло, що масштаби цієї участі істотно різняться залежно від масштабів самого бізнесу. Тут на перший план, природно, виступають політична і соціальна складові зовнішнього середовища, але помітну роль грає і культурна складова.
7. Міжнародний менеджер як "стратегічний оптимізатор" міжнародного бізнесу
У цій особливій ролі міжнародний менеджер виходить за рамки даної країни перебування, піклуючись про оптимальність бізнесу фірми в цілому. І тут його часто чекають украй непрості рішення, в яких особливого обліку і тонкої, з численними нюансами, оцінки вимагають політичні і економічні аспекти зовнішнього середовища.
Таким чином, ми бачимо, що всі сім ролей міжнародного менеджера вимагають комплексного знання зовнішнього середовища, але є істотна різниця: якщо економічні, правові і політичні оцінки можуть готувати для міжнародного менеджера відповідні служби фірми, то в культурному фоні він повинен достатньо глибоко розбиратися особисто.
Міжнародному менеджерові (української фірми) абсолютно необхідний попередній аналіз, який і формує у нього уявлення про необхідну широту аналізу зовнішнього середовища. У переважній більшості випадків цей аналіз повинен бути мінімально необхідним і жорстко орієнтованим на потреби ухвалення стратегічних рішень в першу чергу.
3. ЕКОНОМІЧНИЙ, ПРАВОВИЙ І ПОЛІТИЧНИЙ АНАЛІЗ ЗОВНІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА
Структура основних даних економічного аналізу зовнішнього середовища, необхідних міжнародному менеджерові
Структура суспільства і питома вага окремих соціальних шарів з характеристиками їх душового і сімейного доходу; динаміка цих показників.
Ресурси основних видів, що цікавлять фірму, з ранжуванням по:
Особлива довідка – про можливість отримання цих ресурсів в суміжних країнах.
5. Основні характеристики можливостей зв'язку (число телефонів на тисячу жителів; різновиди і ефективність роботи пошти; основні характеристики комп'ютерно-мережевих послуг).
Загальна оцінка розвиненості і можливостей:
галузей – вірогідних конкурентів;
галузей – вірогідних постачальників;
галузей – вірогідних споживачів.
9. Основні елементи валютного регулювання в країні.
10. Основні елементи торгових і експортно-імпортних обмежень в країні.
11. Розвиненість науково-технічної і консультаційної діяльності в країні (напрями, фірми, можливості залучення).
12. Рівень основних економічних проблем в країні (інфляція, безробіття, регіональні або галузеві депресивні явища, бідність і т. д.).
Структура правового аналізу
Структура основних даних політичного аналізу зовнішнього середовища
4. СТАРТОВИЙ МАРКЕТИНГОВИЙ АНАЛІЗ ЗОВНІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА
Роль стартового маркетингового аналізу
У міру виконання трьох вказаних вище видів аналізу у служб фірми, і в першу чергу – у маркетингової, з'являється свого роду "зовнішньосередовищний" фон, на якому можна більш менш обґрунтовано робити те, що прийнято називати стартовим маркетинговим аналізом, тобто більш менш укрупнено визначитися з основними маркетинговими характеристиками майбутнього бізнесу.
Нижче приведений перелік питань і остаточних оцінок, які цікавитимуть міжнародного менеджера у результаті стартового маркетингового аналізу. Маючи їх і знаючи результати аналізу зовнішнього середовища, менеджер ухвалює обґрунтовані стратегічні рішення про доцільність виходу фірми на даний країнний ринок і шляхах становлення бізнесу в цій країні, а у ряді випадків може достатньо обґрунтовано спрогнозувати і майбутню стратегію його розвитку.
Структура основних даних стартового маркетингового аналізу
8. Які орієнтири продажів нашого товару або послуги можуть бути обґрунтовані службою маркетингу при забезпеченні ефективного бюджету (у розбитті по періодах)?
Отримавши достатньо обґрунтовані відповіді на ці питання, міжнародний менеджер ухвалює найбільш відповідальне рішення: чи є сенс фірмі (з урахуванням всіх видів рисок) входити і закріплюватися на даному країнному ринку. І якщо відповідь на це питання позитивна, то міжнародний менеджер переходить до найбільш трудомісткою (для нього самого) і найбільш відповідальній (з погляду фірми в цілому) частині аналізу зовнішнього середовища – культурному аналізу.
5. АНАЛІЗ КУЛЬТУРНОГО ЗОВНІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА І ОБЛІК НАЦІОНАЛЬНИХ СТЕРЕОТИПІВ ПОВЕДІНКИ В МІЖНАРОДНОМУ МЕНЕДЖМЕНТІ
Завдання максимально ефективної роботи у вибраних майбутніх країнах перебування включає дві базові складові: з одного боку вибір оптимальних організаційних форм і масштабів проникнення, причому робота з цією складовою має явний динамічний характер. Дійсно, вибираючи ту або іншу форму і/або масштаби проникнення на даний країнний ринок, міжнародний менеджер повинен так чи інакше прогнозувати вірогідні сценарії розвитку і відповідно можливості ефективної еволюції і самої початкової організаційної форми, і тих масштабів справи, які були прийняті спершу. (По суті, мова йде про третьому специфічному завданні міжнародного менеджменту.)
Інша складова проблеми ефективної роботи фірми в країні перебування – якісний облік і ефективне використання культурного фону країни перебування.
Загальне поняття культури
У найзагальнішому сенсі культуру можна визначити як спосіб життя того або іншого народу або етнічної спільності. Це широке трактування феномена культури природним чином дозволяє включити в нього все те, що протягом багатьох століть складалося і оформлялося в народній свідомості у вигляді традицій, звичок, звичаїв, вірувань, стереотипів поведінки і так далі і відповідно передавалося з покоління в покоління, стаючи основою існування нації, визначаючи спосіб життя її членів.
Немає ніяких сумнівів в тому, що культура – надзвичайно динамічний феномен і ця динаміка, образно кажучи, є багатошаровою. Оскільки ж її розуміння – важливий момент професіоналізму міжнародного менеджера, то правомірно зупинитися на цьому докладніше.
Первинне формування культурних констант, безумовно, визначалося географічними і природно-кліматичними характеристиками районів компактного мешкання національних спільностей, і ці особливості зберігають своє важливе значення до цих пір: достатньо, наприклад, зіставити національні характери мешканців півночі і південців, особливості поведінки жителів Сходу або Африки і так далі Але у міру ходу історичного розвитку окремих націй, становлення і еволюції національних держав ці культурні константи істотно змінювалися під впливом політичних, економічних, релігійних, соціальних і інших процесів (зрозуміло, що взаємодія тут – чисто динамічне: з одного боку, культура багато в чому зумовлювала спрямованість і хід цих процесів, а з іншої – сама ставала об'єктом їх щонайпотужнішої дії). На цю динаміку, у свою чергу, накладалися різноманітні моменти міжнаціональної взаємодії; відбувалося свого роду взаємопроникнення культур, і перш за все – в середовищі націй, що проживають в одному регіоні.
Проте різного роду колоніальні завоювання сприяли розповсюдженню культурних впливів з країн-метрополій в колишні колонії, тобто в достатньо видалені територіально-національні утворення. І в цьому сенсі, скажімо, міжнародний менеджер, що працює з країнами британської співдружності або з колишніми французькими колоніями, достатньо швидко переконується в необхідності обліку такого роду чинників. Взагалі ж, серйозні соціально-політичні катаклізми часто вщент приголомшували культурну основу нації, і Росія в період існування Радянського Союзу – найбільш наочний тому приклад.
Проте на рубежі XX і XXI вв. можна говорити про достатньо стійкі культурні особливості, що склалися в національних державах і в крупнішому масштабі в окремих регіонах планети. Саме цю обставину дає можливість багатьом дослідникам оперувати такими глобальними поняттями, як "західна", "східна", "ісламська", "чорна" культура, що, звичайно, є деяким спрощенням, але цілком придатно не тільки при проведенні культурних досліджень загального характеру, але навіть і на операційному рівні.
Кажучи про "західну" культуру, ми при строгішому погляді на проблему об'єднуємо в цьому понятті чотири національні кластери: англомовний, німецький, романський і скандинавський, а між ними, звичайно, є достатньо значущі відмінності. І проте, ведучи справи в Європі або в Північній Америці, в Австралії і Новій Зеландії, український бізнесмен може без особливого збитку для своєї справи орієнтуватися на загальні вимоги "західної" культури, хоча прагнення української фірми зробити свій бізнес суперефективним в Швеції або в Португалії зажадає, звичайно, глибшого і тоншого розуміння скандінавської або романської культури, і більш того – тих її особливостей, які конкретно відносяться до даної країни. У цьому сенсі можна сказати, що український міжнародний менеджер повинен пройти свого роду три етапи культурної освіти:
Вплив глобалізації на культуру
Абсолютно нову динаміку в розвиток культурних середовищ на планеті внесла епоха глобалізації і ера інформаційних технологій, по суті, що зробила весь світ, по образному виразу Маклюена, "великим селом" з абсолютно нічим не обмеженим доступом будь-якої людини до ідей, образів, досягнень і проблем будь-якої культури (хоч би на чисто інформаційному рівні).
З іншого боку, весь світ став об'єктом достатньо відчутної експансії саме "західної" (а у вужчому сенсі – перш за все американською) культури, і ця обставина породжує істотні проблеми, у тому числі і у сфері бізнесу.
Субкультура
У найбільш, простому значенні цей термін відмежовує якусь особливу частину даної культури, представники якої відрізняються якимись специфічними рисами (наприклад, половозрастными), особливими вимогами (у музиці, мистецтві взагалі, формах проведення дозвілля і так далі), неординарними для даної культури моделями поведінки, одним словом – всім тим, що створює свого роду міні-культуру усередині даної культури. Такі, наприклад, субкультура сучасних тінейджерів, або «нових росіян», або рокерів, або навіть (хай і декілька умовно) субкультура нинішніх пенсіонерів.
Уміння розпізнавати як саму субкультуру, так і окремих її представників, тобто характерні риси і специфічні потреби субкультурних кластерів – професійна якість міжнародного менеджера. Вона забезпечує фірмі часто виключно високі доходи (пригадаємо десятки мільярдів доларів, зароблених фірмами США і Західної Європи на ринках товарів тінейджерів), а самому міжнародному менеджерові – такі ж цікаві управлінські рішення.
Комунікації в системі міжнародного менеджменту
Перейдемо тепер до однієї з найбільш складних проблем культурної взаємодії в системі міжнародного менеджменту – мова іде про комунікацію. Її розгляд припускає виділення і формування тих ключових питань, від яких залежить ефективність обміну управлінською інформацією (як міжрівневого, так і на одному рівні управління) в багатонаціональному колективі міжнародної фірми. Одночасно розглядаються і відповідні комунікативні особливості, властиві багатонаціональним колективам.
Практика міжнародного менеджменту дозволяє виділити і сформулювати ряд ключових проблем, з якими стикається менеджер мультинациональной фірми в повсякденній роботі і які істотно залежать від культурного фону. Саме вони повинні стати об'єктом аналізу в рамках первинного вивчення культурного зовнішнього середовища, а потім постійно контролюватися в ході повсякденної роботи.
1. Мовні бар'єри
Першою і природною перешкодою для ефективної комунікації в міжнародній фірмі є чисто мовні бар'єри. Практика міжнародного бізнесу виробила декілька основних рецептів вирішення цієї проблеми, і першим серед них слід визнати спілкування на головній мові міжнародних комунікацій – англійському. Знання англійського в об'ємі, достатньому для серйозних ділових контактів, – абсолютна і неодмінна вимога для будь-якого міжнародного менеджера в сучасних умовах.
Що стосується конкретних національних мов, то надмірно говорити про виняткову корисність для бізнесу оволодіння ними, і досвід багатьох мульти-национальных корпорацій чітко доводить це. Більш того, для всіх без виключення націй той факт, що менеджер володіє їх мовою, – вельми утішна характеристика професіонала, а якщо говорити про країни Сходу і Півдня, то тут це сприймається з особливим відчуттям, оскільки в колоніальних умовах значення рідної мови принижувалося і "генетична пам'ять" багатьох народів, відповідно, оцінює його знання іноземцем як знак особливої пошани. То ж відноситься і до мов, особливо важких для вивчення, наприклад, для європейця. Видатний бізнесмен Харві Маккей наводить цікавий приклад того, як знайомство з китайською мовою відкрило йому цікаві можливості для його бізнесу.
2. Невербальне спілкування
Свого роду доповненням мовної проблеми служить проблема невербального спілкування, тобто оцінки і обліку того, що може бути назване спілкуванням без слів (жести, пози, форми вітань, різного роду ритуали і т. д.). Саме хороше знайомство міжнародного менеджера з тонкощами невербального, спілкування – свого роду лакмусовий папірець, по якому можна оцінити глибину проникнення в тонкості національної культури. Але, що ще важливіше (за даними Мехребієна) тільки 7% основній інформації в ході спілкування передається словами, а 55% сприймається через вираз обличчя, пози, жести, 38% – через інтонації і модуляції голосу. Не вчасно вставлена в розмову пауза, безневинний (з погляду своєї культури) жест, неадекватно сприймані співбесідником з іншої культури, – все це може не тільки спотворити враження реально сказаного, але і викликати жорстко негативну особисту реакцію співбесідника, просто тому що "…Ми сприймаємо людей іншої культури через призму наший власної культури".
3. Сприйняття
На особливому місці у ряді даних проблем стоїть сприйняття. (Немає сумніву в тому, що) негативний досвід, придбаний раніше в спілкуванні з тією або іншою особою, накладатиме істотний відбиток на те, як ми сприймаємо і інтерпретуємо інформацію, що отримується від нього взагалі, це добре відомо будь-якому менеджерові. Але наскільки сильніше можуть в цьому сенсі діяти уявлення, переконання і традиції національно-культурного характеру, тим більше, коли вони взаємодіють з аналогічними константами інших, часто істотно відмінних культур! Прояв в ході ділової бесіди якнайглибшої пошани до старших за віком буде природним і необхідним в рамках східної і ісламської культур, але представник західної культури може сприйняти це як ознака відсталості партнера, його бажання зберегти немолодий персонал на ними посадах, що в його уявленні є свого роду гальмом прогресу. У свою чергу, інформація про високий рівень освіти молодих менеджерів як одному з основних достоїнств західного партнера може бути неадекватно сприйнята його партнерами з східної або африканської культури, які звернуть головну увагу на брак життєвого досвіду.
Прагнення зробити ділову бесіду максимально приємною для партнера, наповнити її тонкими компліментами, виключити з неї всі гострі моменти (навіть у збиток діловитості) буде дуже природним для бізнесмена з Близького Сходу, але може бути розцінено як прикра втрата часу його американським партнером.
4. Стереотипи
Стереотіпізация може розглядатися як свого роду похідна від неадекватного сприйняття: дійсно, приклеюючи якісь ярлики представникам іншої нації або іншої культури, людина, по суті, відмовляється від об'єктивного сприйняття і аналізу інформації, замінюючи все це свого роду національними штампами. Національна стереотипизация, як правило, – достатньо складний продукт розвитку тієї або іншої культури, дії певної ідеологічної обробки, політичних подій і інших процесів.
5. Обставини часу і місця
Особливі труднощі в комунікації пов'язані з обставинами часу і місця, і тут можна виділити три головні моменти:
5.2. Міжнародному менеджерові слід мати на увазі, що місце ділового контакту при певних обставинах також грає відому роль в ефективності комунікації. Є немало прикладів того, як італійські або латиноамериканські бізнесмени декілька шокують своїх партнерів із США або Скандинавії, запрошуючи їх на ділові бесіди в кафе або бар, де гостинні господарі попутно ведуть приватні бесіди зі своїми друзями і родичами. Знайомство з такими, загалом не такими значущими, елементами чужої культури дозволяє грамотному міжнародному менеджерові нормально сприймати подібне і ефективно вести комунікації в будь-яких умовах (відмітимо попутно, що партнерові приємне ваше дружнє сприйняття цих дрібниць, а не збентежений вигляд і явна незадоволеність, і це, звичайно, позитивно відбивається на результатах спілкування).
6. Етика
У будь-якій національній культурі питання моралі і етики грають першорядну роль, і вони можуть робити вельми істотний вплив на ефективність комунікації. Від питань зовнішнього вигляду на ділових переговорах в чужій країні і до крупних проблем моральної прийнятності тієї або іншої реклами з погляду норм даної культури – у всій цій широкій гаммі питань міжнародний менеджер повинен проявляти глибоке знайомство з місцевою культурною традицією і максимум такту при оцінці прийнятності тих або інших комунікаційних кроків і дій. Зневага цим правилом може створити і для самого менеджера, і для його фірми серйозні проблеми в країні перебування.
7. Інформація в системі управління
Нарешті, ще одна проблема, що істотно впливає на ефективність комунікації в міжнародній фірмі, – вплив централізації і децентралізації в системах інформаційного обміну, обробки і ухвалення рішень.
(Загальновідомий той факт, що) ділові культури різних націй істотно розрізняються відносно таких характеристик, як контроль над інформацією, циркулюючою у фірмі, включаючи і ту, яка потрапляє у фірму із зовнішнього середовища і поступає в середу з фірми. Одночасно істотну роль грають і ті інформаційні контури, які так чи інакше задіяні в системі управління, їх взаємодія (або відсутність такого) між собою.
Наприклад, на думку англійського дослідника Роберта Уорчестера, американські фірми поєднують ясно виражену централізацію із забезпеченням безперешкодного інформаційного обміну між рівнями ієрархії, тоді як характерна межа британського менеджменту – виключно інтенсивна рівнева комунікація при украй обмеженій міжрівневій. Структури управління у фірмах арабських країн майже зовсім позбавлені якого б то не було інформаційного обміну, а китайські системи менеджменту – суворо ієрархічні з інформацією, що чітко дозується і повністю контрольованою, в умовах жорсткого централізованого управління нею. Дуже цікаво трактується італійська комунікативна система, в якій інформація циркулює в рамках замкнутих частин окремих ієрархічних структур, а обміну інформацією між цими структурами майже не відбувається.
8. Етноцентризм
Істотною перешкодою на шляху ефективної комунікації є і різноманітні прояви етноцентризму, тобто переконання в перевазі своєї нації над іншими в інтелектуальній, економічній, естетичній, силовій і інших сферах, не говорячи вже про крайній прояв цього забобону – шовінізм. Спотворення сприйняття, упередженість оцінки, небажання уважне аналізувати і інші негативні інформаційні наслідки етноцентризму очевидні, і не було б необхідності ще раз говорити про них, коли б не одна істотна обставина.
Річ у тому, що в своїх неявних проявах етноцентризм може здаватися достатньо нешкідливим і саме у такому вигляді він властивий багатьом цілком інтелігентним менеджерам, у тому числі і міжнародним. Тим часом саме ці неявні прояви часто бувають двояко небезпечні: з одного боку, сам менеджер не обертає уваги на своє неадекватне сприйняття інформації, а з іншої – його підлеглі, знову-таки враховуючи "м'яку форму" даного забобону, не наважуються прямо підняти це питання, а різного роду нерозуміння і навіть образи тим часом накопичуються.
У цьому сенсі зовні нешкідливе зауваження американського менеджера спільної російсько-американської фірми про те, що всіма кращими досягненнями сучасної цивілізації мир зобов'язаний Америці, так же сумнівно з погляду етноцентризму, як і у відповідь затвердження скривдженого російського партнера про те, що саме Росія врятувала весь світ від фашизму, і зокрема ту ж Америку. Відмітимо, що по суті обидва зауваження несуть в собі достовірну інформацію: навряд чи можна оспорити вирішальний внесок американської технологічної думки в основні досягнення новітньої матеріальної культури і такий же очевидний вирішальний внесок Радянського Союзу в розгром гітлерівської Німеччини. Але подані у відповідному контексті особи, місця і часу вони обидва, безумовно, несуть в собі якийсь заряд этноцентризма (порівняєте ефект комунікації, коли перше зауваження зробив би російський партнер, бажаючи сказати щось приємне своєму колезі по бізнесу, а друге – до місця і до часу – американський, відповідаючи тим же!).
Підсумуємо обговорення проблем комунікації в міжнародному менеджменті наступним достатньо очевидним твердженням: при всьому їх різноманітті і складності міжнародний менеджер вже на етапі аналізу культурного зовнішнього середовища може зробити виключно багато для їх успішного вирішення в процесі здійснення зарубіжних бізнес-проектів, і в усякому разі цей аналіз захистить його від можливих грубих помилок у сфері комунікації, яка (за твердженням С. Ронена и М. Меськона із співавторами), забезпечує 60-80% ефективності діяльності фірми.
Облік національних стереотипів в діяльності міжнародного менеджера
Завершальним етапом аналізу культурного зовнішнього середовища є аналіз національних стереотипів поведінки, властивих нації в цілому і її бізнесменам, менеджерам і фахівцям зокрема. Зрозуміло, що завершальним цей етап є просто тому, що, не зрозумівши загальну структуру і специфіку культурного середовища, а також її комунікативну складову, важко братися за формування об'єктивних уявлень про ті або інші стереотипи поведінки представників даної культури. Разом з тим, вивчаючи ці стереотипи, міжнародний менеджер часто повинен повертатися до окремих культурних констант і переглядати через призму поведінкового стереотипу окремі проблеми комунікації.
Слід також мати на увазі відносний характер такого роду структур і у жодному випадку не абсолютизувати їх. Дійсно, деякий усереднений образ людини даної нації з погляду рис його вдачі і поведінки (а стереотип саме це і має на увазі) може достатньо істотно видозмінюватися стосовно конкретної людини. Тут грають роль і місцеві специфічні умови (порівняємо прояв російського національного характеру, наприклад, у вологодца і у краснодарца), і освіта, і життєві особливості (ліванський бізнесмен відповідатиме національному стереотипу, але якщо він багато років вчився в США і працював в Європі, то істотні особливості просто неминучі), і вплив приналежності до певного соціального шару (китайський бізнесмен європеїзований або навіть американізований в набагато більшій мірі, чим китайський робочий і тим більше селянин) і багато інших чинників, що відхиляють. Тому приведений нижче матеріал – не більше ніж свого роду напрями пошуку, які далі вимагають від міжнародного менеджера творчості і аналітико-оціночних здібностей, та і просто спостережливості і такту при практичному використанні цих знань.
PAGE 17