Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
57. Факторы, влияющие на принятия решений
Определение проблемы. Необходимым условием принятия решения является сама проблема. Проблемы обычно бывают трех типов: благоприятные, кризисные и обычные.
Первая фаза определения проблемы – осознание симптомов сбоев или имеющихся благоприятных возможностей. Такими симптомами являются:
1) низкие прибыль, сбыт, производительность труда, качество продукции;
2) высокие издержки производства и обращения;
3) многочисленные конфликты в организации, большая текучесть кадров, низкая мотивация и преданность персонала.
Вторая фаза диагностирования проблемы – определение причин возникновения проблем.
Следующим шагом является ранжирование проблемы в ряду других проблем. В основу ранжирования могут быть положены следующие факторы:
1) воздействие на организацию;
2) срочность проблемы и ограничения по времени;
3) поддержка проблемы извне в пользу ее решения;
4) жизненный цикл проблемы.
Формулировка ограничений и критериев принятия решения. На этом этапе учитываются ресурсы для реализации решения. Они должны быть реалистичными. Руководитель определяет и стандарты, по которым необходимо оценивать альтернативные варианты выбора. Это критерии принятия решений. Они имеют разные содержание и форму.
Выявление альтернатив. Теоретически необходимо выявить все возможные варианты решения проблемы, но на практике руководитель редко располагает знаниями и временем для этого. Поэтому число альтернатив для дальнейшего рассмотрения ограничивается несколькими вариантами, которые считаются достаточно хорошими для улучшения проблемной ситуации.
Оценка альтернатив. На этом этапе определяются достоинства и недостатки выявленных вариантов решения проблемы. Если какое-то решение не удовлетворяет критерию, его дальше не рассматривают.
Выбор альтернативы или принятие решения.
Реализация решения. Этот этап позволяет определить правильность, оптимальность принятого решения. Для реализации решения его надлежит довести до исполнителей. Они должны получить четкую информацию о том, кто, где, когда и какими способами должен осуществлять действия, соответствующие этому решению.
Обратная связь. Она осуществляется в форме контроля выполнения решения на основе информации о ходе его реализации, измерения, оценки и сравнения фактических результатов с запланированными.
Контроль может выявить не только отклонения от намеченного плана действий, но и недостатки самого решения, требующие своевременного устранения.
58. Основы управления организационными изменениями.
Определяющим критерием эффективности механизма управления организационными изменениями предприятия должна стать минимизация расхождений между динамикой внешней среды и развитием предприятия. Это предотвращает возникновение проблемных ситуаций общесистемного характера и обеспечивает максимальную устойчивость развития предприятия. Модель развития предприятия, на которую ориентируются при разработке адаптационного механизма управления организационными изменениями, предполагает согласованность динамики развития внешней и внутренней среды,обеспечивающей максимальную устойчивость предприятия.
Основными компонентами механизма управления организационными изменениями являются:
противоречия (проблемные ситуации), требующие изменений в организации;
организационно-экономический потенциал как основа формирования изменений для разрешения противоречий;
организационные изменения как результат целенаправленного поиска, выбора и реализации решений, направленных на преодоление (или предотвращение) противоречий.
Управление организационными изменениями включает в себя две основные задачи:
1 собственно управление изменениями;
2 управление организационным потенциалом предприятия.
Для управления организационными изменениями принципиально важным является деление противоречий (проблемных ситуаций) на локальные и системные. Системные проблемные ситуации, охватывающие организацию в целом, требуют значительно более глубокого вмешательства и более глубоких изменений.
Управление организационными изменениями должно носить системный характер, чтоозначает формирование единого согласованного порядка изменений в организации. Данный подход реализуется в пространственно-временном аспекте. В пространстве - это изучение взаимодействий предприятия в его «средовом» и «сетевом» окружении. Одновременно необходимо изучать особенности развития и поведения предприятия во времени.
Организационный потенциал характеризуется экзогенными (внутриорганизационными) и эндогенными (внешнеорганизационными) составляющими. Внешние составляющие могут быть источниками изменений. В зависимости от состояния и динамики этих компонент, а также от характера проблемной ситуации могут формироваться различные механизмы управления. Возможны различные ситуации, определяющие механизм изменений в зависимости от сочетания признаков (табл. 1). Как видим, выделено 4 квадранта и 8 ситуаций.
Первый квадрант отражает наиболее благоприятные условия управления изменениями, так называемый «устойчивый режим». Его устойчивость обусловлена динамикой внутриорганизационного потенциала. Основой управления в данном случае является оптимизация состава организационных изменений по заданным критериям. При этом в ситуации 1.1. источниками изменений могут быть факторы как внешней, так и внутренней среды. В ситуации 1.2. предпочтение отдается внутренним возможностям (например, диверсификации товаров и услуг).
Во втором квадранте представлены более сложные ситуации, которым должно соответствовать адаптивное управление изменениями. В этих ситуациях основной задачей управления является переход из неустойчивого в устойчивое состояние в условиях ограниченных возможностей (снижения потенциала). Здесь очень важно формирование политик в отношении составляющих потенциала (интеллектуальной, технологической, финансовой и т.д.) и постепенного его наращивания.
В третьем квадранте отражена системная проблемная ситуация, требующая кардинальных решений (реструктуризации). При этом в зависимости от динамики потенциала внешней и внутренней среды это могут быть разные механизмы – интеграция, диверсификация, реинжиниринг и другие.
Четвертый квадрант характеризует наиболее тяжелую ситуацию для организации. По сути дела, здесь механизм управления изменениями носит вынужденный и часто «внешний» характер. Эти механизмы направлены на ликвидацию сложившегося критического состояния организации.
Таким образом, основу механизмов и стратегии управления изменениями предприятия должны составлять ситуации, отраженные в первом и втором квадрантах. Эффективный механизм управления не должен допускать возникновения системных проблемных ситуаций, а, в принципе, стараться, чтобы диапазон изменений не выходил из первого квадранта. При этом механизм управления организационными изменениями в значительной мере зависит от этапов развития, или жизненного цикла организации.
59. Группы: понятие, характеристики, виды групп в организациях, стадии развития
В процессе управления руководитель сталкивается с совокупностью людей (группой).Группа – это 2 и более количество людей, которые вступают в такое взаимоотношение, когда каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц. В качестве группы выделяется отдел в банке, семья, студенческая группа. Наряду с понятием группа используется термин коллектив.
Коллектив – особое качество группы, продукт развития группы. Коллектив – это устойчивоеобъединение людей стремящихся к общим целям и обладающих групповой сплочённостью.
Чтобы считаться коллективом группа должна обладать признаками:
1)наличие общих целей,
2)наличие определённой культуры, которая выражается в общих ценностях, нормах,
3)психологической признание членами группы друг друга.
Также известен термин команда. Команда – это группа людей имеющих общую цель, личностные характеристики которых соответствуют ролям и должны выполняться при реализации процесса управления. Команда как особая группа обладает такой особенностью как синергетичность.
Синергетичность – способность группы, как целого добиваться в работе больших результатов, чем это может сделать такое же количество людей, но работая независимо друг от друга. Любая организация может рассматриваться как объединение нескольких групп. Создавая отделы руководство создаёт группы. Большая организация состоит из множества групп.
Формальные группы:
1)чёткий определённый состав,
2)общие задачи,
3)жесткое определение ролей.
В любой организации имеет место 3 основных типа групп:
1.группа руководителя (образуется в соответствии с вертикальным и горизонтальным разделение труда);
2.целевая группа (сотрудники совместно участвующие в работе над одним и тем же заданием, образуются в соответствии с горизонтальным разделение труда);
3.комитеты (группы внутри организации, которым переданы полномочия для выполнения какого-либо задания).
Все формальные группы взаимодействуют друг с другом и образуют организацию как систему. Одновременно возникают и неформальные группы – это спонтанно образованные группы людей которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения целей. Создание неформальных групп – это реакция работников на неудовлетворённость определёнными потребностями. Формальные организации не всегда способствуют удовлетворению людей, поэтому создаются неформальные группы. У них много общего – иерархия, правила и др., но неформальные группы не имеют чёткой структуры, они не являются жесткими.
Основными причинами вступления работников в неформальные группы:
1)чувство принадлежности,
2)взаимопомощь,
3)взаимозащита,
4)тесное общение.
В организации создаются разнообразные виды неформальных групп. Наиболее часто представлены в виде диад, триад, квартетов. Они подразделяются на:
1)заинтересованные – формируются для реализации общего интереса,
2)дружеские – на основе симпатий, состав изменяется в зависимости от установления или разрыва других связей.
По составу:
*создаваемы на производственной основе – работники отдела, службы,
*на непроизводственной основе.
По структуре внутригрупповых связей:
а)звезда,
б)клубок,
в)цепь,
г)круг.
Также делятся на конструктивные и деструктивные.
Все группы проходят одни и те же стадии:
1)формирование группы – работники знакомятся, ведут себя осторожно, в поведении преобладает индивидуализм;
2)становление – сближение членов группы, формирование ядра группы, устанавливаются контакты, группа работает неравномерно;
3)нормализация – группа стабилизируется, формируются единые цели группы, налаживается сотрудничество, применяются групповые нормы поведения, члены группы отождествляют себя с группой;
4)зрелость группы – работники начинают работать добросовестно, инициативно, внешний контрольпревращается в самоконтроль. Группа становится самоуправляемой. Это не означает что все группы способны пройти через все этапы. Группа может остановиться в своем развитии, возможно возвращение группы к более раннему этапу.
60. Социально-психологический климат организации
Исторически сложилась система общественного разделения труда. Члены общества могут заниматься трудовой деятельностью как индивидуально, так и коллективно, объединяясь в различного типа организации, компании, фирмы и т.д. Объединения людей в организации позволяет им эффективнее включаться в систему общественного производства, создавать более крупные и мощные социально-производственные системы по сравнению с индивидуальной системой труда.
С одной стороны, организация- это один из процессов управления социальной системой. С другой стороны, организация представляет собой один из видов социальной системы. Критерием, отличающим социальную организацию от всех других социальных групп, является определенная структура отношений и система взаимосвязанных интересов, мотивирующих трудовую деятельность.
Эффективность организации определяется по ряду показателей. В целом, исследования социальных психологов показывают, что комплексная оценка эффективности организаций может быть произведена лишь в том случае, если учтены объективные (экономические) и субъективные (социально-психологические) факторы.
В зарубежной социальной психологии говорят об " организационной культуре" в организациях, которая опирается на формирование психологического климата отношений между работниками.
Отечественные исследователи - Ю.П.Платонов (1992) и др. на основе многолетних исследований в организациях выделяют в качестве социально-психологических факторов эффективности организаций следующие:
В отечественной социальной психологии термин "психологический климат" впервые использовал Н.С. Мансуров, который изучал производственные коллективы.
Одним из первых раскрыл содержание СПК В.М.Шепель.
Психологический климат, по его мнению - это эмоциональная окраска психологических связей членов коллектива, возникающая на основе их симпатии, совпадения характеров, интересов, склонностей. Он считал, что климат отношений между людьми в организации состоит из трех составляющих. Первая составляющая - это социальный климат, который определяется осознанием общих целей и задач организации. Вторая составляющая - моральный климат, определяющийся принятыми моральными ценностями организации. Третья составляющая- это психологический климат, т.е. те неофициальные отношения, которые складываются между работниками.
В целом, этот феномен принято называть социально-психологическим климатом коллектива организации.
В исследованиях отечественных социальных психологов (К.К.Платонова, А.А.Ру-салиновой, В.М.Шепеля, Б.Д.Парыгина, А.Н.Щербань и др.) наметились четыре основных подхода к пониманию природы СПК. Но все они сходятся во мнении, что феномен СПК включает понятие состояния психологии организации как единого целого, которое интегрирует частные групповые состояния. СПК как интегральное состояние организации включает целый комплекс различных характеристик. Разработана определенная система показателей, на основании которых оказывается возможным оценить уровень и состояние СПК. При его изучении с помощью анкетного опроса за основные показатели обычно берутся следующие: удовлетворенность работников организации характером и содержанием труда, взаимоотношениями с коллегами по работе и менеджерами, стилем руководства фирмой, уровнем конфликтности отношений, профессиональной подготовкой персонала. Задавая вопросы анкетируемым, исследователь выясняет круг проблем организации. Математический анализ данных позволяет выявить характеристики и факторы благоприятного и неблагоприятного СПК, формирование и совершенствование которого требует от менеджеров и психологов в фирмах понимания эмоционального состояния людей, настроения, отношений друг с другом.
Зарубежные исследователи выделяют такое важное психологическое понятие как доверие, являющееся основой организационного успеха (Роберт Брюс Шо). С одной стороны, доверие - это проблема отношений между людьми, т.е. важная составляющая СПК организации. Но с более широкой точки зрения, доверие - это мощная универсальная сила, влияющая практически на все, что происходит внутри организации и в отношениях между организациями и одновременно являющаяся структурной и культурной характеристикой организации. Р.Б.Шо определяет факторы, формирующие доверие. Это - порядочность, компетентность, лояльность, открытость сотрудников фирмы. Все эти факторы рассматриваются во взаимосвязи как " социальный капитал", достигнутый в организации.
Взаимосвязь между эффективностью организации и ее социально-психологическим климатом - важнейшая проблема для руководителей компании, фирмы. Поэтому так важно знание важнейших составляющих СПК организации, разработанных как отечественными, так и зарубежными исследователями. Благоприятный СПК - это итог систематической работы и мероприятий руководителей, менеджеров, психологов и всех сотрудников организации.