Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
МЕЖДУНАРОДНАЯ ВЫСШАЯ ШКОЛА УПРАВЛЕНИЯ
Индивидуальное задание по управлению персоналом
Выполнил студент
Орлова В.Д.
2013
Содержание
1. Характеристика компании ООО «Си Эл Инжиниринг и Ко».
Компания «Cи Эл Инжиниринг и Ко» начала свою работу на российском рынке с 1996 г. В настоящее время является одной из ведущих компаний в секторе поставок современного металлообрабатывающего оборудования от ведущих мировых производителей и профессионального крепежа для листовой металлообработки европейского качества во все регионы России и стран СНГ.
Компания «Cи Эл Инжиниринг и Ко» зарекомендовала себя не только как надежного поставщика профессионального металлообрабатывающего оборудования, но и как специализированный сервисный центр.
Ассортимент предлагаемой продукции включает в себя самое современное металлообрабатывающее оборудование.
На складе в Санкт-Петербурге доступны более 1000 наименований качественного крепежа для листовой металлообработки, а также огромный выбор профессионального оборудования для его установки:
Весь товар сертифицирован.
2. Финансово-производственный анализ деятельности компании «Си Эл Инжиниринг и Ко».
Таблица 1
|
Показатель |
2011 год |
2012 год |
Абсолютное изменение |
Относительное изменение |
|
2012-2011 |
2012/2011 |
|||
|
Выручка, руб |
95 550 209,83 |
115 256 987,25 |
19 706 777,42 |
1,21 |
|
Себестоимость продукции, руб |
54 899 201,74 |
60 447 751,14 |
5 548 549,40 |
1,10 |
|
Рентабельность продаж |
0,57 |
0,52 |
-0,05 |
0,91 |
|
ФОТ, руб |
7 969 352,36 |
11 738 309,78 |
3 768 957,42 |
1,47 |
|
Среднегодовая заработная плата, руб |
531 290,16 |
690 488,81 |
159 198,65 |
1,30 |
Выручка у компании увеличивается, себестоимость растет. Также увеличивается фонд оплаты труда и среднегодовая заработная плата.
3. Анализ организационной структуры компании «Си Эл Инжиниринг и Ко».
Таблица 2
|
Генеральный директор |
||||||
|
Руководитель отдела крепежа |
Коммерческий директор |
Руководитель отдела оборудования |
Руководитель сервисного отдела |
|||
|
Менеджеры (3) |
Главный бухгалтер |
Менеджеры (2) |
Сервис-инженер |
|||
|
Кладовщик |
Бухгалтер |
Секретарь |
||||
|
Секретарь |
Секретарь |
Преимущества линейной структуры:
четкая система взаимных связей функций и подразделений;
четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
ясно выраженная ответственность;
быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
Недостатки линейной структуры:
отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;
тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
перегрузка управленцев верхнего уровня;
повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.
Краткое описание функциональных обязанностей отделов.
Отдел крепежа – продажи крепежа.
Отдел оборудования – продажи металлообрабатывающих станков и необходимых для них комплектующих.
Отдел сервиса – запуск и ремонт станков.
Финансовый отдел – ведение бухгалтерского учета.
4. Анализ движения кадров.
Анализ обеспеченности предприятия персоналом
Таблица 3
|
Категории работников |
2011 |
2012 |
Абсолютное отклонение |
|
2012-2011 |
|||
|
Среднеспис. численность, всего |
15 |
17 |
2 |
|
В т.ч. |
|
|
0 |
|
- служащие |
2 |
3 |
1 |
|
- специалисты |
9 |
9 |
0 |
|
- руководители |
4 |
5 |
1 |
Структура персонала
Таблица 4
|
Категории работников |
2011 |
Уд. Вес, % |
2012 |
Уд. Вес, % |
|
Среднеспис. численность, всего |
15 |
100 |
17 |
100 |
|
В т.ч. |
|
|
|
|
|
- служащие |
2 |
13,33 |
3 |
17,65 |
|
- специалисты |
9 |
60,00 |
9 |
52,94 |
|
- руководители |
4 |
26,67 |
5 |
29,41 |
Коэффициент текучести кадров (индекс крутящихся дверей) = Число увольнений за конкретный период (по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины) нужно разделить на (Среднюю численность персонала за конкретный период) и умножить на 100%.
Коэффициент текучести кадров за 2011 год = 2/15*100%=13,3%.
Коэффициент текучести кадров за 2012 год = 3/17*100%=17,65%.
Организация небольшая, численность на 2012 год 17 человек. Состав кадров компании постоянен. Специалистов – 52,94% от общего персонала, служащих – 17,65%, руководителей – 29.41%. За 2011 год уволились 2 сотрудника, за 2012 год уволились 3 сотрудника. Увольняются служащие компании (секретари), потому что компания не может им предоставить рост. Состав специалистов и руководителей постоянен.
5. Кадровая политика компании.
Положение о кадровой политике компании
Кадровая политика - целостная стратегически ориентированная политика работы с персоналом компании.
Кадровая политика определяет цели, задачи, принципы и методы их реализации в области обеспечения предприятия кадрами.
Внесение изменений в Положение о кадровой политике осуществляется по результатам мониторинга кадрового состава, результатов работы предприятия, системы управления.
1. Основные задачи кадровой политики
1.1. Оптимизация и стабилизация кадрового состава ключевых структурных подразделений компании.
1.2. Создание эффективной системы мотивации сотрудников компании.
1.3. Создание и поддержание организационного порядка в компании, укрепление исполнительности, ответственности сотрудников за выполняемые обязанности, укрепление трудовой и производственной дисциплины.
1.4. Создание и развитие системы обучения и повышения квалификации специалистов и управленцев.
1.5. Формирование и укрепление корпоративной культуры компании.
2. Оптимизация кадрового состава
2.1. Оценка профессионального уровня и качества выполнения функциональных обязанностей сотрудников проводится в соответствии с разработанной и утвержденной процедурой периодических аттестаций.
2.2. Реализация принципа профессионализма и личностных компетенций осуществляется через многоступенчатую процедуру отбора и приема на конкурсной основе. При этом оценка профессиональных компетенций кандидата осуществляется непосредственным начальником будущего сотрудника (первый этап). Оценка личных и деловых качеств кандидата проводится руководителем отдела персонала (второй этап). Заключение о соответствии знаний, навыков, опыта, деловых и личных качеств кандидата требованиям должности, также о соответствии кандидата корпоративной культуре компании доводится до сведения руководства компании и является решающим при приеме на работу в компанию.
2.3. Порядок организации работы по оптимизации кадрового состава компании:
2.3.1. Определить необходимый и достаточный количественный состав подразделений исходя из функциональных задач и объема выполняемых работ. Основой прогнозирования потребности в персонале являются стратегия компании, система целей в долгосрочной перспективе, ситуация на региональном рынке труда и результаты мониторинга персонала.
2.3.2. Определить квалификационные требования к конкретным должностям и рабочим местам.
2.3.3. Отбор на вакантные должности производится на основе конкурса. Условия конкурса устанавливаются отдельно для каждой категории работников по согласованию с руководителями структурных единиц. Конкурс проводится на основе открытости условий его проведения и объективности отбора и результатов.
2.3.4. При найме работников соблюдаются требования ТК РФ, устанавливается испытательный срок. Окончательное решение о приеме в штат производится по результатам испытательного срока.
2.3.5. Все сотрудники, вновь принимаемые в компанию, проходят процедуру введения в должность.
2.3.6. Профессиональная адаптация вновь принимаемых работников осуществляется на местах в соответствии с индивидуальными планами с применением наставничества.
Иные принципы подбора сотрудников, такие как общность по предыдущим местам работы с руководителем подразделения, родственные связи, приятельские отношения, личная преданность, другое, как правило, не допускаются.
Процедура поиска, подбора и приема новых сотрудников регламентируется внутренним нормативным документом - Положением о приеме новых сотрудников.
3. Создание эффективной системы мотивации и стимулирования персонала
3.1. Задача функционирования системы мотивации и стимулирования персонала состоит в обеспечении прямой и стабильной заинтересованности каждого сотрудника компании в достижении планируемой результативности личной трудовой деятельности и коллективных результатов труда, а по возможности и в улучшении результатов по сравнению с планируемыми.
3.2. Базовым компонентом системы мотивации и стимулирования сотрудников компании является механизм материального вознаграждения, обеспечивающий взаимосвязь оплаты и результатов труда. Основной принцип материального вознаграждения - равная оплата за равный труд, что означает одинаковый уровень заработных плат у сотрудников, занимающих одинаковые по сложности и значимости должности (рабочие места) и показывающих равные уровни результативности деятельности.
3.3. Материальное вознаграждение сотрудников состоит из постоянной гарантированной части заработной платы, выступающей в виде должностного оклада, и переменной части, которая является функцией результативности деятельности самого сотрудника, его подразделения и в целом всей компании.
3.4. Переменная часть денежного вознаграждения выплачивается в виде премии:
- для руководства компании - по результатам работы всей компании на основе финансовых показателей эффективности;
- для руководителей подразделений и сотрудников вспомогательных служб - в виде премии за высокий уровень профессионализма (не более 100% должностного оклада);
- для руководителей и сотрудников основных подразделений - по ежемесячным экономическим результатам работы подразделения (в размере от 1 до 5% от прибыли, полученной по результатам работы за месяц);
- для тех категорий должностей, на которых возможен пооперационный учет результативности работы персонала, переменная часть напрямую зависит от эффективности личной деятельности.
3.5. По мере повышения экономической и финансовой эффективности деятельности компании будет расширяться социальный пакет, который включает в себя организацию и частичную компенсацию стоимости питания сотрудников в рабочее время, полис дополнительного медицинского страхования, полис страхования жизни, компенсации транспортных расходов, организацию досуговых мероприятий, скидки на товары, производимые компанией.
4. Создание и поддержание организационного порядка в компании
4.1. Важнейшим условием достижения стратегических целей компании является безусловное выполнение всеми сотрудниками своих должностных обязанностей, неукоснительное соблюдение трудовой и производственной дисциплины, требовательность руководителей к подчиненным, безусловное выполнение подчиненными распоряжений, указаний, рабочих заданий.
4.2. Основой исполнительности является организационный порядок в компании, когда сотрудники знают и выполняют свои должностные обязанности, зафиксированные в должностных инструкциях, руководители несут ответственность за принятые решения в рамках своей зоны ответственности, осуществляется планирование, отчетность и контроль за исполнением принятых решений в соответствии с принятыми и утвержденными правилами, методиками и инструкциями.
4.3. Так как организационный порядок является основой деятельности компании, то любое нарушение требований документов, регламентирующих данный порядок, будет рассматриваться как серьезный проступок, подлежащий соответствующему наказанию как экономического, так и административного характера, вплоть до увольнения виновного сотрудника.
5. Создание и развитие системы обучения и повышения квалификации
5.1. Высокий уровень профессиональных компетенций сотрудников компании должен поддерживаться и развиваться в системе постоянного обучения и повышения квалификации. Основной упор в данном процессе делается на внутрикорпоративное обучение, которое может выступать в разнообразных формах: обучение на рабочем месте, наставничество, внутрифирменные семинары и тренинги. Стремление сотрудников к повышению квалификации будет поддерживаться и стимулироваться руководством компании как морально, так и материально.
5.2. Для определения потребности в обучении компания регулярно проводит процедуры оценки и аттестации персонала, а именно:
- аттестация проводится для всех сотрудников согласно периодичности, установленной в Положении об аттестации;
- оценка результатов работы подразделений проводится ежемесячно, в рамках учета и контроля результативности выполнения текущих задач;
- оценка результатов деятельности руководителей проводится ежегодно;
- оценка специалистов проводится выборочно по рекомендациям руководителя. По результатам оценки составляются планы индивидуального развития.
5.3. Обучение планируется и проводится с целью подготовки персонала к решению стоящих перед компанией задач и повышения профессионального уровня персонала.
5.4. Возможна оплата обучения сотрудников за счет предприятия в случаях производственной необходимости. После обучения специалист обязан отработать в компании период, определяемый в ученическом договоре, либо возместить компании затраты на свое обучение.
6. Формирование и укрепление корпоративной культуры компании
6.1. Укрепление корпоративной культуры должно проводиться через общефирменные мероприятия, направленные на воспитание у сотрудников компании чувства общности, принадлежности к компании, лояльности и надежности в работе. Создание положительного имиджа как внутри компании, так и во вне будет способствовать воспитанию и пропаганде корпоративности и положительной социально-психологической атмосферы в трудовом коллективе.
6.2. Основная ответственность в случае неэффективной реализации положений Корпоративного кодекса возлагается на отдел персонала, который в тесном взаимодействии с подразделениями и руководителями должен реализовывать цели, указанные в п. 6.1 Положения о кадровой политике.
7. Данный документ необходимо довести до сведения руководителей всех уровней для обязательного использования в работе.
В целом можно уверенно сказать, что кадровая политика компании занимает важное место в политике организации. Она продуманна и стратегически ориентирована. У сотрудников есть уверенность в завтрашнем дне, что уже стимулирует их работать более плодотворно.
Тип кадровой политики компании – активный. Есть кадровые мероприятия (социальный пакет, обучение), стратегический продуманный подход.
6. Анализ проблем в сфере кадрового планирования.
Возможность ошибок в кадровой сфере очень велика, возникают они из-за бессистемного и импровизированного планирования и их влияние на экономические и социальные процессы весьма чувствительны.
Текущая потребность в персонале.
Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:
А=Ч+ДП,
где Ч — базовая потребность в кадрах, определяемая объемом продаж;
ДП — дополнительная потребность в кадрах.
А=20+3=23
Текущая потребность в персонале – 23 сотрудника. На конец 2012 года у компании в штате 17 человек. Не хватает 6 сотрудников (3 менеджеров по продажам, технического директора, таможенного декларанта и дизайнера). Это приводит к различным проблемам, связанных с переходом товара через границу (срываем сроки поставки клиентам, увеличиваются расходы на стоянку машин на таможне), т.к. нет соответствующего специалиста. Многим сотрудникам приходится заниматься различными делами, не входящими в их обязанности. К примеру, коммерческий директор занимается разработкой дизайнов стендов для выставок, а менеджерам приходится осваивать трудные технические свойства оборудования. Потребность в персонале негативно отражается на деятельности компании.
7. Анализ процесса поиска и отбора персонала.
ООО «Си Эл Инжиниринг и Ко» постоянно испытывает ту или иную потребность в кадрах, что ставит на повестку дня задачу их привлечения и отбора. Это предполагает: 1) выработку соответствующей стратегии и согласование ее с общекорпоративной (где, когда, сколько и каких специальностей работников необходимо набрать); 2) определение методов отбора наиболее подходящих претендентов на основе перечня требований к сотрудникам, уровня оплаты их труда, перспектив роста; 3) осуществление практических действий по привлечению персонала и заключению трудовых договоров.
Стратегия развития компании обусловливает общую потребность в персонале на прогнозный период в количественном и качественном отношении. Эта потребность корректируется на величину естественного выбытия и текучести кадров, в результате чего определяется ее окончательная величина.
Затем формируется стратегия привлечения персонала, задающая его источники и методы.
ООО «Си Эл Инжиниринг и Ко» использует внешние источники поиска персонала, они используются, когда необходимо найти кандидатуру с нужным уровнем подготовки, в том числе редких специальностей.
Методы отбора персонала в «Си Эл Инжиниринг и Ко»:
1) отборочное собеседование. Его целью является получение ответа на вопрос, заинтересован ли претендент в данной работе и способен ли он ее выполнять; 2) тестирование. Во время тестирования психолог получает массу косвенной ценной информации о человеке: как быстро он осваивается в новой ситуации; с какой скоростью он работает; как часто обращается за помощью; быстро ли обучается и т. д.
3) финальное собеседование. Его целью является ознакомление нового сотрудника со всеми условиями работы. Определение первого рабочего дня.
Проблемы:
1) Очень трудно найти сотрудника с необходимым опытом работы из-за очень узкой специализации товаров. Например, инженер по запуску гидравлических ножниц. Иногда, на поиск нужного сотрудника уходит более полугода.
2) Обязательное требование для новых сотрудников – знание программы 1С предприятие. Во многих случаях у кандидатов нет опыта работы в данной программе.
8. Анализ программы по адаптации новых работников
Процедура адаптации работников ООО «Си Эл Инжиниринг и Ко» направлена:
на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового работника;
на уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу;
на снижение дискомфорта первых дней работы;
на объективную оценку уровня квалификации и потенциала работника.
Продолжительность адаптационного периода составляет 3 месяца, по времени совпадает с испытательным сроком. Процесс адаптации нового работника начинается с момента оформления трудовых отношений с ним. Вновь принятым работникам: выпускникам высших, средних специальных учебных заведений; работникам, не имеющим достаточного опыта работы по специальности (менее 1 года), руководителем подразделения назначается наставник из числа персонала структурного подразделения. Права и обязанности наставника определяются положением о наставничестве.
В Обществе принимается следующая Технология адаптации новых сотрудников из числа руководителей, специалистов и служащих:
1 этап (первая неделя) – подготовительная работа: задача – детальное ознакомление с деятельностью Общества.
Первый рабочий день:
I. Ознакомительная информация об Обществе, порядке и условиях работы (Введение в Общество):
история организации;
основная продукция;
структура управления (включая имена ключевых руководителей, расположение отдельных подразделений);
условия работы – рабочий график, отпуска и выходные;
нормативная документация Общества (Положение о внутреннем трудовом распорядке, положение о коммерческой тайне);
постановка целей.
II. Информация о подразделении и рабочем месте сотрудника (Введение в подразделение):
представление коллегам;
объяснение распорядка работы;
ознакомление с Положением об отделе (структурном подразделении);
ознакомление с должностной инструкцией;
ознакомление с производственными функциями и особенностями работы отдела ) структурного подразделения;
ознакомление с документами, регламентирующими производственный процесс;
разработка и объяснение Плана работы сотрудника и согласование его с Заместителем Генерального директора по персоналу.
Второй рабочий день
Взаимодействие с подразделениями компании:
перечень отделов (подразделений) Общества, с которыми придется взаимодействовать в процессе работы;
технология взаимодействия между подразделениями – письменная или устная форма, документы и особенности их оформления, сроки;
возможные сложности производственного процесса;
механизмы решения проблем.
Третий – пятый дни рабочей недели – работа по плану и отчет в конце недели. Руководитель подразделения оценивает итоги первой ознакомительной недели работы и доводит информацию до нового сотрудника.
II этап (вторая неделя) – начальный период адаптации: задача – практическое ознакомление со своими обязанностями и требованиями должности.
Подведение итогов – в конце недели руководитель подразделения дает первичную оценку соответствия заявленных знаний, умений и навыков реальным и дает рекомендации новому сотруднику.
III этап (третья неделя) – период приспособления: задача – включение в производственный процесс и приспособление нового сотрудника к правовому, социальному и организационному статусу Общества; интеграция в профессиональные и межличностные отношения. Подведение итогов – руководитель подразделения оценивает результаты работы, акцентируя внимание на социально-психологических аспектах: вхождение в коллектив, выстраивание отношений с коллегами, восприятие новой информации, не совпадающей с предыдущим опытом, реакция на критические замечания и т. п., при необходимости оказывает помощь новому сотруднику в создании нормальных межличностных отношений.
IV этап (четвертая неделя) – завершение периода введения в должность: задача – стабильная работа сотрудника. Новый сотрудник осуществляет действия согласно плану на неделю в пределах своей компетенции. В конце недели руководитель подразделения подводит итоги периода адаптации и доводит информацию до нового сотрудника и службы персонала.
V этап: заключительный этап адаптации сотрудника: за одну неделю до окончания испытательного срока (до трех месяцев либо ранее) руководитель подразделения представляет в Отдел заполненный бланк «Оценка деятельности сотрудника в период адаптации» и служебную записку с обоснованием положительного или отрицательного решения в отношении нового работника, в т.ч. по вопросу изменения размера оплаты труда.
Проблема:
Часто складывается ситуация, что новый сотрудник начинает работать, когда его руководителя нет на рабочем месте (выставки, встречи и т.д.), поэтому человек предоставлен первое время самому себе. Его никто не обучает, он сам пытается что-то понять. Но после выхода руководителя адаптация проходит по вышеизложенной схеме. Руководство Си Эл Инжиниринг и Ко старается избегать таких ситуаций.
9. Анализ существующей системы оценки и аттестации персонала компании «Си Эл Инжиниринг и Ко».
Персонал ООО «Си Эл Инжиниринг и Ко» нуждающийся в аттестации – бухгалтерия и коммерческий директор. Коммерческий директор проходит аттестацию раз в полтора года, главный бухгалтер каждый год, бухгалтер два раза в год. Данные временные промежутки установлены Высшей Школой Главных Бухгалтеров. Аттестация проходит согласно всем требованиям.
Оценка персонала проходит в виде тестов или деловых игр, где сотрудники должны показать свои навыки работы с клиентами, телефонных переговоров. Тесты проходят четыре раза в год. В тесте содержатся общие вопросы о работе фирмы (сроки поставки, ближайшая поставка, может ли мы в кротчайшие сроки привезти товар и когда это будет), технические вопросы о продукции фирмы, вопросы по правильному оформлению документов. Таким образом тест позволяет выявить эффективность проводимого обучения персонала за рубежом (сотрудника отправляют на завод к поставщику для детального знакомства с продукцией).
10. Анализ системы обучения и повышения квалификации работников компании «Си Эл Инжиниринг и Ко».
ООО «Си Эл Инжиниринг и Ко» считает, что работая в организации, человек постоянно должен совершенствовать свое образование, обучаясь как теоретическим основам профессии, так и приобретая практические навыки. Через обучение персонала происходит развитие его трудового потенциала. Сегодня уже трудно представить себе рабочие места руководителей и специалистов, не оснащенные компьютерной и оргтехникой. Рабочие места также оснащаются различными системами диагностики, станками с числовым управлением и т.п. Таким образом, происходит сближение умственного и физического труда. Поэтому обучение персонала - это целенаправленно организованный и планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения теоретическими знаниями, навыками и умениями под руководством опытных специалистов. ООО «Си Эл Инжиниринг и Ко», способствуя обучению персонала, решает задачи организации и формирования управленческого персонала, адаптации персонала на предприятии, внедрения нововведений и овладения знаниями, необходимыми для понимания и решения различного круга проблем, возникающих в процессе производства. Сотрудники поддерживают на должном уровне и повышают свою квалификацию, приобретают профессиональные знания, находящиеся вне сферы их непосредственной профессиональной деятельности, развивают способности в области планирования и организации производства.
Виды обучения, которые использует ООО «Си Эл Инжиниринг и Ко»
1. Подготовка кадров - процесс планомерного и организованного обучения кадров соответствующей квалификации для любой отрасли производства, обладающих необходимыми специальными знаниями, умениями и навыками.
Подготовка кадров может вестись тремя способами: внутри организации (без отрыва от производства), т.е. в процессе работы; вне организации (с отрывом от производства) на специализированных курсах; самообучение (самоподготовка), заключающееся в изучении специальной литературы или путем обучения в системе высшего и среднего специального образования. Самообучение является важным мотивирующим фактором для работника и должно стимулироваться руководством организации путем предоставления дополнительного времени или повышения в должности по результатам обучения.
2. Повышение квалификации. Это процесс обучения кадров с целью усовершенствования знаний и навыков в связи ростом профессиональных требований или повышением в должности. Примером повышения квалификации являются курсы (институт) профессиональных бухгалтеров, готовящий специалистов по бухгалтерскому учету, анализу и аудиту в течение нескольких месяцев. По окончании подобных курсов и сдачи экзаменов специалисты получают аттестат Министерства финансов РФ, дающий право заниматься подобной деятельностью на профессиональной основе.
3. Переподготовка кадров - обучение персонала организации с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой специальностью или изменившимися требованиями к содержанию и результатам работы.
4. Обучение на заводе поставщика. Это позволяет расширить свои знания о продукции, а также наладить связи с поставщиком.
Руководство ООО «Си Эл Инжиниринг и Ко» планирует потребность в обучении персонала наряду с расчетом потребности в персонале и планированием карьеры. То есть данный вид планирования является составной частью общего планирования трудовых ресурсов. Для объективного определения потребности в обучении целесообразно использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники; анализировать планы технического развития организации и обновления оборудования; диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.
Для того чтобы мотивировать сотрудников к процессу непрерывного образования, руководство организации не только предоставляет сотрудникам дополнительное время и возможность обучения, но и должным образом оценивает повышение ими профессионального мастерства по результатам аттестации, обеспечивая перспективу должностного и профессионального роста.
В современных условиях процесс обучения постоянно совершенствуется и не ограничивается такими формами, как обучение на специальных курсах.
11. Анализ системы мотивации и стимулирования труда работников компании ООО «Си Эл Инжиниринг и Ко».
В ООО «Си Эл Инжиниринг и Ко» используется материальная мотивация. Говорить о приоритетности материальной мотивации и ее большей эффективности, по сравнению с нематериальной, не всегда оправдано, хотя материальная мотивация имеет определенные преимущества. В частности, она является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты. Дело в том, что действие инструментов нематериальной мотивации предполагает определенные ограничения: если абонемент в фитнес-центр в качестве поощрения можно использовать только по назначению, то его денежный эквивалент – по своему желанию.
Система мотивации:
1) Зарплата. Каждый год каждому сотруднику повышают оклад.
2) Премии. У менеджеров по продажам и сервисного отдела премии зависят от суммы реализованного товара или от количества запусков станков соответственно. У всего остального персонала (руководство, бухгалтерия, секретариат) премии зависят от общей суммы реализованного товара. Так что повышение продаж – общий интерес всей фирмы.
3) Социальный пакет. Каждому сотруднику предоставляется полис Дополнительного Медицинского Страхования.
4) Моральное стимулирование. Летом вся компания ездит в поход на 3 дня, а зимой проводится корпоратив.
12. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом компании «Си Эл Инжиниринг и Ко».
Рекомендации:
1) Руководство компании должно планировать выход нового сотрудника на работу. Недопустимая ситуация, что новый сотрудник в первый рабочий день предоставлен самому себе.
2) Планировать поиски персонала заранее из-за узкой специализации и пользоваться услугами агентства по поиску персонала.
3) Развивать систему мотивации, из года в год мотивация одинаковая. Это надоедает сотрудникам.
4) Обучать новых сотрудников 1С. В таком случае, кандидатов станет намного больше (если знание программы не будет обязательным требованием).
Руководство ООО «Си Эл Инжиниринг и Ко» в целом, можно сказать, ведет правильную политику управления персоналом в организации, что помогает долгое время держаться и процветать на конкурентоспособном рынке металлообрабатывающего оборудования.
На предприятии применяются методы организации управления персоналом, дающие ощутимый результат среди сотрудников фирмы. Престижность работы в ООО «Си Эл Инжиниринг и Ко» подтверждает всегда высокий конкурс среди претендентов на вакансии, что, конечно, дает много преимуществ при отборе наиболее квалифицированных кадров для работы.
Рекомендации, которые можно дать, касаются расширения ассортимента предоставляемых услуг, что конечно, может потребовать увеличение персонала на предприятии, быть может появления новых отделов, новых видов деятельности, связанных с сотрудничеством с внешними организациями, потребует тактических изменений в управлении персоналом.
1. Своевременное планирование поисков нового персонала позволяет сократить издержки предприятия. На данный момент сложилась ситуация, которую можно назвать дефицитом, так как нехватка сотрудников равна 6 человек из 23, из-за чего компания теряет большую часть прибыли.
2. Создание мощной системы мотивации позволит сократить k текучести кадров, значительно увеличивающийся за отчетные периоды. Потеря даже одного сотрудника негативно сказывается на k текучести, так как организация небольшая.
Например, если бы в 2012 г. количество увольнений уменьшилось бы всего на 1 человек, k текучести кадров сократился бы с 17,65% до 11,11%. Хотя в этом случае бы понизилась бы среднегодовая заработная плата (при сохранении показателя ФОТ) с 690488,81 руб. до 652128,32 руб. (на 38360,49 руб), что можно считать незначительным, а, значит, рекомендация по всем параметрам экономически обоснована.
3. Обучение сотрудников 1С позволит сократить продолжительность времени адаптации новых сотрудников, а, соответственно, и издержки.