Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Деловая
стратегия
концепция
содержание
символы
Bengt Karlöf
Business
strategy
A Guide to Concepts
and Models
M
MACMILLAN
REFERENCE
BOOKS
Б. Карлоф
Деловая
стратегия
Перевод с английского
МОСКВА
«ЭКОНОМИКА»
1991
Содержание
|
[1] ПРЕДИСЛОВИЕ [2] ВВЕДЕНИЕ [2.1] Развитие корпораций в современных условиях [2.1.0.1] Предпринимательство [2.1.0.2] Интересы покупателей и управление ресурсами [2.1.0.3] Расширение масштабов бизнеса [2.1.0.4] Мысль и действие [2.1.0.5] Рынок против плана [2.1.0.6] Стратегическое планирование и стратегический менеджмент [2.1.0.7] Непроизводственные ресурсы [2.1.0.8] Роль человеческого фактора в росте, экспансии и упадке компаний [2.1.0.9] Структура, стратегия и оперативная деятельность [2.2] История предпринимательства [2.2.0.1] Таблица 1 [3] ГЛОССАРИЙ [3.1] Приобретение [3.2] Барьеры [3.3] Деловое развитие [3.4] Предпринимательство [3.5] Хозяйственное подразделение (предпринимательская единица) [3.6] Процесс перемен [3.7] Коммуникация [3.8] Конкуренция [3.9] Конкурентные преимущества [3.10] Системы контроля [3.11] Корпоративная миссия [3.12] Творчество [3.13] Культура [3.14] Потребители [3.15] Дерегуляция [3.16] Развитие [3.17] Распределение [3.18] Диверсификация [3.19] Предпринимательство [3.20] Функциональная стратегия [3.21] Функции делового управления [3.22] Цели и вúдение [3.23] Инвестиции [3.24] Руководство [3.25] Рынок [3.26] Мотивация [3.27] Потребности [3.28] Оптимизация — исследование операций [3.29] Органический рост [3.30] Портфель [3.31] Закрепление [3.32] Цена [3.33] Производительность и эффективность [3.34] Жизненный цикл продукции [3.35] Рентабельность [3.36] Качество [3.37] Рационализация [3.38] Относительный уровень затрат [3.39] Ресурсы: затраты и капитал [3.40] Сценарий [3.41] Сегментация и дифференциация [3.42] Компании, занятые оказанием услуг в сфере нематериального производства [3.43] Стратегическое управление [3.44] Стратегия [3.45] Анализ стратегии [3.46] Синергия [3.47] Логика отрасли [3.48] Торговый знак (марка) [3.49] Потребительная стоимость [3.50] Вертикальная интеграция [3.51] Вúдение [3.52] Матрица Бостонской консультативной группы [3.53] Деловой цикл [3.54] Элементы стратегии [3.55] Кривая опыта [3.56] Анализ «GAP» [3.57] «Lots» (лоцман) [3.58] Модель Мак-Кинси «7S» [3.59] Анализ рынка [3.60] Привлекательность рынка и стратегическое положение [3.61] Пять структур Минцберга [3.62] Анализ стратегии по Минцбергу [3.63] График прибыльности «Майсигмы» [3.64] Северная школа маркетинга услуг [3.65] Анализ конкуренции по Портеру [3.66] Пять сил конкуренции по Портеру [3.67] Общие стратегии по Портеру [3.68] Метод «PDS» [3.69] Матрица «продукция/рынок» [3.70] Изучение профиля [3.71] Влияние рыночной стратегии на прибыль (P1MS) [3.72] Система менеджмента услуг [3.73] Модель разработки стратегии [3.74] Цепочка ценностей [3.75] Послесловие [3.76] Библиография |
Конец страницы 3
Начало страницы 4
ББК 65.9 (4Вл)
К23
Научный редактор и автор послесловия кандидат
экономических наук В. А. ПРИПИСНОВ
Переводчик О. Д. ГОРИН
Редактор Е. В. ВИНОГРАДОВА
0607000000—156
К ———————————— 107—91
011(01)—91
ISBN 5—282—01222—7
© Bengt Karlöf, 1989
© Перевод О.Д.Горина, 1991
© Послесловие и комментарии В. А. Приписнова, 1991
Конец страницы 4
Начало страницы 5
Под воздействием бурных событий экономической жизни 70-х и 80-х годов резко усилился интерес к исследованию факторов, влияющих на деятельность компаний. Стало ясно, что возможности использования старых моделей и концепций для объяснения этих событий были существенно преувеличены, и многие подходы, возникшие в период расцвета плановой технократии, следует пересмотреть. Если раньше внимание концентрировалось на управлении ресурсами, то теперь в его фокусе — изучение потребностей и их структуры. Было выявлено, что на развитие компаний сильное влияние оказывают факторы, не поддающиеся количественной оценке и поэтому трудноуловимые.
В условиях, когда происходит пересмотр устаревших взглядов, возникает множество новых идей, моделей и концепций, часто весьма невнятных и неопределенных. Прошедшее десятилетие богато яркими примерами дискуссий вокруг новых, недостаточно определенных понятий. Шутники называли это явление «корпоративным маразмом», однако такой эпитет применим скорее к тому, как используется новая терминология, чем к понятиям как таковым. Сказывается и то, что «дилетанты» не в состоянии понять точного значения того или иного термина. Например, рассуждения о вертикальной интеграции или о необходимости создать входные барьеры непосвещенные могут квалифицировать как попытку «подпустить туману» и уйти от обсуждения конкретных вопросов.
Весной 1987 г. мой друг и коллега Свен Седерберг предложил мне участвовать в реализации идей, созревших в компании «Скандинавские воздушные линии» (САС) и воплощенных в программе «Колледж руководителей». Задача программы состояла в организации подготовки в области бизнеса для значительного числа работников САС. Предусматривались занятия по пяти направлениям, одно из которых получило наименование «Стратегия».
Для обучения руководящих работников САС был
Конец страницы 5
Начало страницы 6
разработан Глоссарий, содержащий определения наиболее часто употребляемых понятий, что позволило добиться большего взаимопонимания в процессе общения руководителей организации.
Материалы, вошедшие в эту книгу, были собраны благодаря опеке вице-президента САС Бенгта Хагглунда. Большая помощь была оказана Матсом Митселлом и Сесилией Шен-Вострем. Компания «Скандинавские воздушные линии» и автор надеются, что эта работа окажется полезной не только для персонала САС, но и для других читателей, и будут рады получить любые отзывы на нее, с тем чтобы улучшить содержание книги при ее переизданиях. Мы просим связаться с нами всех читателей, готовых внести свой вклад в дальнейшую работу над книгой.
Первое издание ее увидело свет в конце апреля 1988 г., и весь тираж был распродан еще до конца лета. Ни я, ни мои издатели из «Ледарскап» не рассчитывали на такой успех. Большой спрос на книгу свидетельствует о том, что подобного рода исследования действительно нужны.
В первом английском издании был расширен раздел «Модели»; кроме того, в Глоссарий внесены небольшие изменения, необходимые для более подробного описания некоторых моделей. Автор будет рад получить любые предложения, направленные на дальнейшее улучшение «Деловой стратегии».
Бенгт Карлоф
Стокгольм, май 1989 г.
Конец страницы 6
Начало страницы 7
Человеку свойственно считать, что масштабы перемен, свидетелем которых он является, превосходят масштабы прошлых или будущих перемен. Это убеждение формируется на фоне развития техники и технологии, появления новых видов продукции, углубления знаний в области бизнеса и управления ресурсами. Эта банальная и широко распространенная точка зрения, однако, сейчас гораздо больше соответствует истине, чем в 80-е годы (по крайней мере, применительно к бизнесу).
В начале 80-х годов завершился период преобладания спроса над предложением продукции ряда отраслей промышленности. На смену ему пришел период избыточного предложения, когда от руководителей стали требоваться навыки и знания, далеко выходящие за рамки традиционных. Во многих промышленных компаниях считалось, что если выпускаемые изделия обладают прекрасными техническими характеристиками, то убедить потребителей в их превосходстве над другой продукцией не составляет никакого труда.
Между тем сейчас во многих отраслях промышленности изделия различных фирм приобретают все большее сходство, и компаниям становится намного сложнее выделить отличия их собственной продукции и продукции конкурентов. В этих условиях все более очевидной становится потребность в деловых людях.
Под деловыми качествами мы понимаем способность идентифицировать потребности, в соответствии с ними формулировать деловую задачу, решимость и энергию в претворении данной задачи в жизнь при условии рационального использования ресурсов.
Чем шире в хозяйственном управлении применялись технократические подходы, тем больше усиливалась тенденция к разрыву между стратегией, с одной стороны,
Конец страницы 7
Начало страницы 8
и реальной деятельностью бизнесменов, с другой. (С моей точки зрения, технократ — это человек, ориентирующийся на критерии технической или экономической рациональности, не обращающий внимания на человеческие ценности.) Концепции деловой стратегии, существующие в академических кругах, не имеют ничего общего с повседневными заботами деловых людей. Это становится особенно очевидным при изучении современной литературы, посвященной вопросам стратегии, или при участии в дискуссиях по этим вопросам, которые широко ведутся во всем мире. Назрела необходимость объединить аналитические подходы с деловым опытом и творческой активностью, чтобы интегрировать элементы знания в новое, прогрессивное направление.
Сутью всего является успех. Компании и их руководство, добившиеся значительных успехов, увенчанные лаврами победителей, поднимаются на высшую ступеньку пьедестала почета и неожиданно для себя попадают в высшие сферы этики и культуры. Успешное руководство в сочетании с духом предпринимательства достойно уважения. Если в середине 70-х годов студенты выпускных курсов европейских университетов интересовались наукой управления экономикой лишь в редких случаях, то к концу 80-х годов руководство бизнесом стало самой популярной специализацией, а представители этой профессии стали объектом поклонения. В такой ситуации деловым людям не следует впадать в эйфорию, так как возврат к реальности может оказаться подобным шоку.
Предпринимательство
В соответствии с современными представлениями в понятие деловых качеств включаются:
1) способность анализировать структурные факторы развития компаний, создавать новые улучшенные структуры путем купли-продажи компаний или производственных подразделений;
2) способность правильно оценить структуру рыночных потребностей, выявить те потребности, которые могут быть удовлетворены лучше;
3) умение в процессе управления компанией максимизировать как выгоды потребителя, так и собственные доходы;
Конец страницы 8
Начало страницы 9
4) способность осуществлять руководство, т. е. формулировать цели и организовывать людей на достижение этих целей, создавая необходимые стимулы.
Для решения последней задачи требуется определенный организаторский талант, а способность руководить предполагает самые разнообразные качества, которые зачастую не поддаются определению. Вот почему понятия деловых качеств и руководства — не вполне совпадают, хотя и содержат кое-что общее. Очень часто встречаются люди, обладающие деловой хваткой, но неспособные пробудить энтузиазм, поэтому оказывающиеся не в состоянии создать условия для реализации своих способностей к бизнесу.
Понятие деловых качеств применимо и к ситуациям, не имеющим ничего общего с предпринимательством. Был ли Адольф Гитлер хорошим руководителем? На этот вопрос можно ответить по-разному, причем ответ на него служит иллюстрацией того, что способность увлечь людей и организации отнюдь не совпадает с умением выбирать направление или стратегию руководства. В краткосрочном аспекте стратегия Гитлера была чрезвычайно успешной. Так продолжалось до 1942 г. В среднесрочном плане она привела страну к катастрофе. Анализ долгосрочной перспективы показывает, что в действительности Западная Германия сегодня оказалась одной из стран-победительниц. Таким образом становится ясно, что взаимосвязь между способностями к руководству, стратегическими способностями и фактором времени совсем не очевидна.
Интересы покупателей и управление ресурсами
Современное компетентное управление подразумевает как понимание интересов потребителей, так и способность рационально использовать ресурсы. В основе традиционных методов разработки стратегии лежит подтвержденный так называемыми кривыми опыта факт, что между ростом серийности производства и снижением издержек на единицу продукции существует корреляция 1. Было выявлено, в частности, что в авиа-
1 Термин «кривые опыта» (experience curve) редко употребляется, поэтому необходимо пояснить, что автор обозначает им широко используемый в экономических исследованиях инструментарий, а именно графики эмпирически установленных зависимостей между различными показателями. В данном случае речь идет о хорошо известной закономерности массового производства, получившей название «экономия на масштабах производства» (economy of scale). — Прим. ред.
Конец страницы 9
Начало страницы 10
строительной промышленности перед началом и в течение второй мировой войны при каждом удвоении объемов производства издержки производства на единицу продукции снижались на 20 %. В стратегическом мышлении 70-х годов, при решении задач управления большими объемами материальных потоков, применение кривых опыта, методов линейного программирования, теории массового обслуживания, исследования операций и других математических моделей неудивительно, учитывая, что во всем мире спрос превышал предложение. Таким образом, управление ресурсами было ключом к успеху.
В основе нового подхода к предпринимательству лежит способность согласовать интересы потребителей с эффективным использованием капитала и ресурсов. Подобного рода подход иногда называют комплексным. Вот почему в статьях о стоимости и ресурсах, помещенных ниже, в Глоссарии, нашли отражение довольно обширные дискуссии вокруг этих терминов и их толкования. Ведь нередко требования рационализации производства и интересы потребителей вступают в противоречие. Массовое производство автомобилей из стандартных узлов снижает привлекательность подобных машин для потребителей, и сейчас компания «Дженерал моторс» почувствовала это на динамике своих затрат. При использовании широкофюзеляжных авиалайнеров снижаются частота рейсов и число беспосадочных маршрутов. Это делает воздушный транспорт менее удобным и привлекательным для пассажиров (потребителей). Примеров ситуаций, когда интересы производства вступают в конфликт с интересами потребителей, можно привести немало. Умелое руководство как раз и состоит в умении балансировать эти противоречивые интересы и оптимизировать прибыльность операций компании. (См. в Глоссарии: рационализация; ресурсы: затраты и капитал; потребительная стоимость.)
Расширение масштабов бизнеса
Проблему низкой рентабельности традиционно пытаются решать путем сокращения общих издержек произ-
Конец страницы 10
Начало страницы 11
водства. В целом подобный подход вполне приемлем, но в определенных условиях он может оказаться неэффективным. Конечный результат может быть для компании плачевным, поскольку любое сокращение общих издержек производства путем «урезания» какого-то подразделения компании означает сокращение масштабов бизнеса.
Современная предприимчивость подразумевает сочетание управления ресурсами (в том числе и сокращение в случае необходимости капитала и издержек) с постоянным стремлением расширить масштабы дела путем выпуска новых видов продукции и (или) выхода на новые рынки. Традиционно руководство компаний стремится минимизировать риск, что служит надежной тактикой в средне- и краткосрочной перспективе. Но, заглядывая далеко вперед, скажем, что подобный подход — это дорога в пропасть, так как он неизбежно ведет к сокращению масштабов деятельности.
Руководитель одной крупной европейской фармацевтической компании недавно подвергся критике за то, что ее доходы, которые раньше были чрезвычайно высоки, вдруг сократились. Его реакция служит иллюстрацией дилеммы, стоящей перед любым руководителем: как обеспечить на определенном отрезке времени сочетание доходов с перспективами устойчивого роста? Суть его ответа заключалась в том, что он без всякого труда смог бы поднять доходы компании, на четверть урезав программы по созданию новых видов продукции и сократив наполовину расходы на проведение торговых операций. «Директорский фонд», которым он располагал, таким образом, весьма просто мог быть ликвидирован при желании получить лишь какие-то краткосрочные выгоды. Однако он считал своим долгом оптимизировать рентабельность и обеспечить рост бизнеса в долгосрочной перспективе, а это потребовало значительных расходов на НИОКР. Такова была ситуация в момент, когда он давал свое интервью. Предпринимательские доходы могут быстро возрасти, •ели отбросить ту часть издержек, которая в краткосрочном аспекте не влияет на деятельность предприятия.
Развитие дела отнюдь не означает сокращения масштабов бизнеса в попытке повысить рентабельность; напротив, оно требует видения стратегической перспективы, которое в свою очередь позволяет разработать программу развития. Одним из преимуществ подобного
Конец страницы 11
Начало страницы 12
подхода является то, что он позволяет избежать отрицательных эмоциональных реакций, которые могут возникнуть на первом этапе процесса перемен. Если начать перестройку с громогласных заявлений о сокращении ресурсов, т. е. издержек и капитала, можно породить беспокойство и уныние, которые существенно осложняют ситуацию. Наиболее компетентные сотрудники захотят уйти из Вашей организации и поискать работу где-нибудь на стороне.
Другое его преимущество состоит в том, что он дает возможность быстро начать процесс адаптации ресурсов к требованиям будущей программы действий. Благодаря этому можно не проводить «тотальные» сокращения, а управлять затратами и капиталом в соответствии с приоритетными и наиболее перспективными программами. (См. в Глоссарии: развитие бизнеса, творчество, диверсификация, потребности и органический рост.)
Мысль и действие
Одним из самых необходимых современному руководителю качеств является способность переходить от мысли к практическим действиям. В течение долгого времени интеллектуальная деятельность пользовалась особым престижем. Образование, аналитическая работа, планирование, эпистолярное искусство считались занятиями более высокого уровня по сравнению с производственной деятельностью. Современный стиль управления тяготеет к поиску равновесия между интеллектом и мышцами. Действие рассматривается сейчас как ничуть не менее важный элемент, чем мыслительные усилия. Было выявлено, что действие, основанное на идеях, завершенных на 90 %, с позиций долгосрочной рентабельности является более эффективным, чем на 100 % оформленная мысль, которая предполагает мало действия. Огромное внимание, которое уделялось аналитической работе в технократическую эру, означало вместе с тем принижение роли исполнительной функции, т. е. действия. С 1975 г. во многих умах созрело понимание того, что мысль без действия не приносит никакой пользы. Задачи обеспечения высокой эффективности требуют, чтобы стратегическое мышление обязательно шло рука об руку с действием. Неэффективные стратегические идеи можно сравнить с романами, которые написаны, но никогда не читаются.
Конец страницы 12
Начало страницы 13
В отличие от большинства ученых канадский специалист в области бизнеса Генри Минцберг из Макхильского университета особое значение придает стратегическому успеху действия. По его мнению, битва при Трафальгаре и вторжение японской фирмы «Хонда» на рынок сбыта мотоциклов в США подтверждают, что результаты зависят от способности учиться, а не от блестящей стратегии.
Значение высоких темпов роста огромно, однако их переоценка иногда приводит к умалению роли аналитической работы. Непродуманное действие не представляет ценности. Маятниковый эффект между тем порождает нежелательную тенденцию к снижению оценки значимости умственных усилий. Представление о том, что оба элемента необходимы в равной степени, распространяется с большим трудом.
Эта проблема приобретает особую актуальность в связи с получившей широкое распространение децентрализацией компаний и других организаций, в условиях когда компетентность в вопросах стратегии стала необходима значительно большему числу индивидуумов. В то же время люди довольно редко обладают такими аналитическими способностями, которые помогают выработке эффективной стратегии. Существует опасность увязнуть в анализе, но ничуть не менее опасно отрицать его необходимость. Напротив, самое время содействовать развитию анализа, учитывая, что он существует в симбиозе с действием.
Рынок против плана
Такой подзаголовок на первый взгляд кажется весьма вызывающим. Но с его помощью мы попытались (несколько утрируя ситуацию) высветить конфликт между традиционным технократическим самообеспечением и современным предпринимательским подходом. Приверженцы последнего были убеждены в том, что в любом •опросе они заведомо могут дать сто очков форы представителям любого другого течения. «Зачем покупать узлы «игрек» у субподрядчика, если их можно изготовить у себя?»
Опыт компаний, стремившихся достичь высочайшего уровня вертикальной интеграции, т. е. производить самим как можно больше, не приобретая изделия у поставщиков, широко известен.
Конец страницы 13
Начало страницы 14
В этом отношении показателен пример фирмы «Зингер», которая в 50-е годы производила все без исключения узлы и детали для своих швейных машин. Компания не только построила деревообрабатывающие цеха для изготовления тумб для швейных машин, но и владела лесопилками, поставлявшими лесоматериалы, а также лесными делянками, снабжавшими лесопилки древесиной.
Ярким примером может служить и компания «Форд моторс», построившая в конце 20-х годов в Деаборне (Детройт) предприятие совершенно нового типа. На нем осуществлялся весь процесс производства автомобилей — начиная с этапа переработки железной руды. Тот, кто хотя бы немного знаком с биографией Генри Форда, легко поймет, что речь идет от своего рода имперском мышлении, которое лежало в основе усиления вертикальной интеграции. Между тем в известной речи, произнесенной в сентябре 1988 г. Михаилом Горбачевым в Красноярске, особое внимание было уделено печальным результатам чрезмерной вертикальной интеграции.
Сегодня картина заметно изменилась. Многие отрасли промышленности пошли по пути дезинтеграции, создавая многочисленные подотрасли. Вместо того чтобы изготавливать весь автомобиль целиком, автомобилестроители сейчас покупают коробки передач и двигатели у независимых производителей, способствуя, таким образом, созданию новых производств. Нечто похожее происходит и в авиастроении, где, например, субподрядчики берут на себя функции обслуживания двигателей. У САС, скажем, есть «Сервис-партнер», обеспечивающий ее бортовым питанием, и целый ряд других авиакомпаний.
Корпорации большого бизнеса действуют сейчас как государства с плановой экономикой. Мечта сторонников плановой экономики — внедрить тотальную вертикальную интеграцию, когда цикл включает все стадии производства: от переработки железной руды до сборки автомобилей и холодильников. Большие компании стремятся делать все самостоятельно, охватывая весь производственный цикл вплоть до создания готовой продукции. В то же время сейчас усиливается обратная тенденция, отвечающая интересам всех сторон, включая в конечном счете и потребителя готовой продукции.
Мы видим, как в настоящее время растет специализация, ускоряется развитие производства, оно становится все более рациональным, внутрифирменные поставки уступают место рыночным сделкам. На практике это озна-
Конец страницы 14
Начало страницы 15
чает, что потребители сейчас могут выбирать источники поставок, а не вынуждены изготавливать все у себя. Рыночная экономика уже доказала свою более высокую эффективность по сравнению с плановой. Доказано и то, что отношения купли-продажи между независимыми компаниями более эффективны, чем чрезмерная вертикальная интеграция. (См. в Глоссарии: органический рост; производительность и эффективность; вертикальная интеграция.)
Управление против предпринимательства
Американский экономист, австриец по происхождению, Йозеф Шумпетер использует понятие статической эффективности, которую он противопоставляет эффективности динамической. По всей видимости, он имеет в виду то, с чем сталкивается большинство слушателей школ бизнеса и других подобных учреждений. Изучая такие предметы, как анализ хозяйственной деятельности, маркетинг, бухгалтерский учет, сметы затрат, управление, финансы и т. п., они предполагают, что с их помощью смогут понять сущность предпринимательства. Между тем люди, начинающие какое-либо дело, зачастую обнаруживают, что знания, полученные в процессе обычной учебы, оказываются практически бесполезными.
Более того, можно сказать, что связь между деловыми качествами предпринимателя и его образованием практически отсутствует. Выпускники школ бизнеса не отличаются большими способностями к предпринимательству, чем люди, прошедшие подготовку по другим дисциплинам. В мире существует много процветающих предпринимателей, получивших образование в совершенно иных областях.
В контексте тех перемен, которые произошли и происходят в Европе, наметился сдвиг в сторону прагматического менеджмента. Акцент здесь делается на динамической эффективности. В понятие квалификации менеджера включается теперь и знание вопросов хозяйственного развития, а не только навыки компетентного руководства в условиях статус-кво. В то же время это ни в коей мере не означает, что статическая эффективность потеряла свою актуальность. Напротив, она должна быть дополнена динамическим развитием. (См. в Глоссарии: деловое развитие; творчество; культура; предпринимательство.)
Конец страницы 15
Начало страницы 16
Экономическая наука и бизнес
Широко распространено мнение, что изучение экономических дисциплин вообще и делового управления в частности позволяет повысить уровень компетентности в бизнесе. Однако в конечном счете оказывается, что изучение экономики сводится прежде всего к управлению ресурсами. Между тем современный бизнес требует, чтобы в поле зрения находились и вопросы потребительских оценок продукции наряду с проблемами рационального использования ресурсов.
В XIX в., когда капитал господствовал над трудом, капиталисты зачастую злоупотребляли своим положением. Они безжалостно эксплуатировали рабочих, урезали их заработную плату, превращая их жизнь в жалкое, нищенское существование. Они шли даже на такие крайности, как эксплуатация детского труда. Подобные меры в то же время можно квалифицировать и как рациональное использование ресурсов, так как в данном случае делалось все возможное, чтобы производить товары с минимальными издержками. Мы, люди XX века, с ужасом отвергаем подобный подход. Правильное решение должно основываться на компромиссе между требованиями рационального использования капитала и труда и соображениями гуманности.
Но можно ли предугадать, как будущие поколения лет через сто оценят сегодняшнее положение фабричных рабочих, служащих, управленческого персонала? Вполне вероятно, что они будут склонны считать, что принуждение и стрессы несовместимы с понятием человечности и недопустимы в цивилизованном обществе. Работу, выполняемую сегодня людьми, с точки зрения будущих поколений можно будет поручить лишь роботам и компьютерам.
Ценностные ориентиры меняются, но факты остаются фактами. В конце прошлого — начале нынешнего века предпринимательство снискало дурную славу, поскольку капитал безжалостно эксплуатировал труд. Именно в это время Карл Маркс, опираясь на факты современной ему действительности и экстраполируя поведение капиталистов, дал свой долгосрочный прогноз грядущих событий и тенденций. И по сей день мечты, которые вынашивали Карл Маркс и другие честные гуманисты, не могут не вызывать симпатий.
В эпоху технократии предпринимательство как способ
Конец страницы 16
Начало страницы 17
создания потребительских благ в сочетании с управлением ресурсами уступило место хозяйственному администрированию. Менеджмент сосредоточился на предметах, которые могут быть проанализированы дедуктивно, и до тех пор, пока спрос превышал предложение, рациональному управлению ресурсами придавалось приоритетное значение. Лишь в середине 70-х годов, в связи с обострением проблем реализации продукции, на первый план вновь выступило предпринимательство. Внимание к запросам потребителей и учет структуры их спроса стали ключевыми моментами, определяющими успех дела. Таким образом, приоритет стал принадлежать не административным приемам и навыкам, а деловой компетентности, ориентации на создание потребительских благ наряду с задачами управления ресурсами. (См. в Глоссарии: корпоративная миссия; потребители; качество; потребительная стоимость.)
Стратегическое планирование и стратегический менеджмент
Культура корпорации технократического типа, превалировавшая до недавнего времени, и господствовавший стиль менеджмента основывались на принятии решений и контроле за их исполнением. Стратегические усилия фокусировались на осуществлении радикальных перемен, в которые оказывались вовлеченными специалисты-управленцы высшего звена, ответственные прежде всего за штабные функции.
Стратегические решения зачастую исходили из прогнозов вероятных тенденций, на основе которых и формулировались экономические цели. Решения принимались в следующем порядке:
1) формулировка целей;
2) выработка стратегии или нахождение путей достижения целей;
3) выбор средств.
Подобная логика привела к тому, что стратегия оказалась привилегией высшего руководства. В этих условиях наиболее типичная задача состоит в том, чтобы, опираясь на прогнозы и другие результаты значительной «мыслительной работы», выполняемой в основном консультантами и плановиками, предпринять эффективные и в то же время разнообразные меры. Целые поколения дипломированных специалистов в области управления экономикой
Конец страницы 17
Начало страницы 18
следовали подобной стратегической логике. Как отмечал Роберт X. Хэйс, стратегическое планирование было скорее картой, служившей для выбора путей, ведущих к той или иной цели, чем компасом, призванным помочь найти правильный ориентир в сложных ситуациях. Подобный подход к стратегии, безусловно, отражал господствовавшую в тот период концепцию предсказуемости окружающего мира.
Хэйс писал: «С тех пор как 30 лет тому назад я приступил к исследованию американской промышленности, произошла целая революция в науке и практике управления, и в первую очередь изменилась роль выдающихся и профессионально подготовленных специалистов по стратегическому планированию. Пока сотрудники штаб-квартир процветали, а вопросы стратегии завоевывали ключевые позиции в практике и теории бизнеса, наши предприятия неуклонно сдавали свои позиции перед лицом конкурентов в других странах, где стратегический подход не был в таком почете и где «профессионализация» менеджмента не зашла столь далеко».
Современная стратегия зиждется на предприимчивости большинства. Проникновение в суть условий, в рамках которых работает отрасль, осознание задач, стоящих перед корпорацией, способствуют возникновению самых разнообразных проектов развития организации. Эти проекты обусловливают выбор такого варианта стратегии развития, который может принести данной организации экономические выгоды. Таким образом, стратегическое мышление получает в организации все более широкую поддержку, поскольку опыт показывает его более высокую эффективность в условиях быстрых перемен, когда уровень предсказуемости весьма низок.
Менеджмент стал остерегаться применять стратегический план как инструмент стратегии. Стратегический план теперь рассматривается скорее как препятствие на пути стратегического мышления, потому что организация превращается в «заложника» решений, принимаемых где-то наверху, вместо того чтобы обрести интеллектуальную свободу, которая так необходима для развития собственной инициативы. Стратегическое планирование способствует усилению позиций бухгалтеров, т. е. людей, которые сравнивают результаты с поставленными целями. Стратегический менеджмент, напротив, стоит на службе исполнителей, т. е. тех, кто проявляет инициативу не только на этапе мыслительной работы, но и на этапе действий.
Конец страницы 18
Начало страницы 19
Систематически используя термин «стратегический менеджмент» вместо «стратегическое планирование», многие из нас умышленно делают акцент на предпринимательском подходе, предпочитая его традиционному технократическому. Это одна из главных причин, почему в современной истории корпораций коллективный опыт, накопленный в той или иной компании, приобретает нее большее значение.
Непроизводственные ресурсы
Практически все крупные организации накопили в свое время ресурсы, которые ныне не имеют ничего общего с их основной деятельностью. Аналогично тому, как в недрах управления общественной жизнью неизбежно рождается бюрократия, хозяйственные организации, в первую очередь наиболее крупные из них, подрывают основы своей собственной эффективности, отягощая себя ненужными затратами.
Особенностью государственного сектора является то, что обратная связь, существующая между спросом и предложением, весьма сложна, и это крайне затрудняет осуществление контроля за процессом использования ресурсов. Никто не знает, какие ресурсы по-настоящему необходимы, как велика потребность в них и как часто она возникает. В качестве примеров дорогостоящих структур, которые по сравнению с издержками на их содержание оказываются практически бесполезными или приносят весьма относительную пользу, можно привести Совет по детским фильмам, Национальный фехтовальный союз, организацию «Муниципальные советники потребителей».
Характерным для данной ситуации является то, что менеджмент не соизмеряет свой успех с доходами, полученными на рынке, а стремится вместо этого измерить успех через количество занятых в деле людей или через объем затраченных ресурсов и капитала, находящихся под его контролем. Таким образом возникает стимул к накоплению ресурсов, которые никак не связаны с потребностями сегодняшнего дня. В большей или меньшей мере это касается всех компаний, но удельный вес неэффективно используемых ресурсов имеет тенденцию к росту по мере увеличения размеров организации.
Одна из основных задач экономического развития
Конец страницы 19
Начало страницы 20
заключается в выявлении неиспользованных ресурсов, т. е. тех капиталов и затрат, которые не связаны напрямую с реализацией экономической стратегии. Это может относиться к финансированию отделов центрального аппарата в тех случаях, когда потребность в тех или иных ресурсах может быть удовлетворена путем закупок в других местах. Таковыми могут оказаться и капитальные вложения в недвижимость, и произведения искусства, и другие «мелочи», приобретаемые в годы бурного процветания. Компании и люди, как правило, стремятся приобретать ненужную им собственность тогда, когда у них есть свободные деньги. Все это неплохо до тех пор, пока они в состоянии содержать суперструктуры непроизводственных фондов. Впрочем, здесь уместно задаться другим вопросом: не лучше ли инвестировать избыточные средства в сферы, связанные с производством?
Руководство организациями технократического типа стремится помещать деньги в банк, укреплять свою хозяйственную деятельность и экономить избыточные средства.
Роль человеческого фактора в росте, экспансии и упадке компаний
Одно из последних выдающихся открытий в области управления состоит в том, что волюнтаризм, свойственный руководителям, при правильной мотивации и соответствующих движущих силах может приносить прекрасные плоды независимо от обстоятельств. Стратегический подход, основанный на традициях детерминизма, исходит из того, что возможности развития полностью зависят от обстоятельств и волевые решения соответствующих вопросов недопустимы.
Слово «волюнтаризм» происходит от латинского «voluntas», что означает воля. Признание значимости личности можно выразить по-разному. Примерами этому могут служить как интерес к «управлению людскими ресурсами», так и признание интеллектуального компонента в предпринимательстве. «Человек — наиболее важный ресурс» — эта известная истина являет собой образчик возможного понимания проблемы. Очевидно, что наиболее существенное повышение производительности труда в любой организации зачастую является
Конец страницы 20
Начало страницы 21
результатом эффективного использования человеческих ресурсов.
На примере организаций, существующих многие годы, можно продемонстрировать роль лидеров в различные периоды. В момент образования и на начальных этапах роста довольно легко пробудить энтузиазм и энергию людей, которые так необходимы для процветания. На протяжении этого периода индивидуумы, обладающие разнообразными предпринимательскими способностями, зачастую отдают свои силы развитию других видов бизнеса, что усиливает диверсификацию.
Диверсификация требует понимания закономерностей развития различных отраслей. Когда же инициаторы и лидеры первого периода уходят, они стремятся к тому, чтобы им на смену пришли руководители технократического толка, которые в своей работе отталкивались бы от ключевых экономических показателей. Люди, обладающие предпринимательским опытом и способностью улавливать логику развития различных производств, встречаются отнюдь не так часто.
Обычно технократический корпоративный менеджмент назначает своих людей (т. е. людей, руководствующихся теми же принципами) на руководящие посты в филиалах, и это очень часто приводит к их упадку. Поэтому впоследствии зачастую на смену технократическому корпоративному менеджменту приходят люди с предпринимательским складом ума, которые «загоняют» всю деятельность в первоначальное прокрустово ложе бизнеса и распродают филиалы, входящие в диверсифицированные структуры.
Это «возвращение к основам» помогает постепенно восстановить рентабельность. В конечном счете это дает столь хорошие результаты, что компания или становится холдинговой компанией с контрольным пакетом акций, или внедряется в финансовый бизнес, или же вновь обращается к диверсификации.
Можно привести бесчисленные примеры подобного развития событий. Особенно важно отметить ту роль, которую играют разные люди на разных этапах упомянутого процесса. Стратегия — это только часть модели развития.
Конец страницы 21
Начало страницы 22
«Уламывать» клиента или избегать конкуренции!
Руководство корпораций, проявляющее интерес к теории игр, склонно рассматривать управление экономикой в основном как борьбу с конкурентами. Для людей с «конкурентным» складом ума потребность в постоянном самоутверждении вполне естественна, им необходимо доказать самим себе, что они лучше тех, кого они считают своими соперниками. Но неизвестно, что лучше: побеждать в конкурентной борьбе, рассматривая это как самую желанную цель, или добиваться благорасположения клиентов, которое способствует «выходу из штопора», так как представляет собой хорошее средство для достижения победы в конкурентной борьбе. Разве кто-нибудь начинает бизнес с объявления войны конкурентам?
По мере того как честолюбцы продвигаются вперед в бизнесе, расталкивая локтями и обходя на поворотах своих коллег, управленцы-адепты теории игр соизмеряют свои успехи с неудачами конкурентов. Альтернатива честолюбия — быть компетентным и сознательным, добиваясь таким образом уважения других. Действуя подобным образом, глава компании, внимательно реагирующий на интересы клиентов, может убедить их, что он более достоин похвалы, чем его конкуренты.
Как честолюбец использует всю свою энергию против конкурентов ради карьеры в рамках компании, так и руководство корпорации концентрирует свои усилия не на удовлетворении запросов своей клиентуры, а на борьбе со своими конкурентами. Безусловно, следует предпринимать разумные и взвешенные меры с оглядкой на конкурентов, но не они должны постоянно находиться в центре Вашего внимания. (См. в Глоссарии: потребители; цели и видение; рынок; мотивация.)
Структура, стратегия и оперативная деятельность
Предпринимательство выступает в самых различных формах. А предприниматели отличаются друг от друга своим отношением к трем основным аспектам предпринимательства.
Структурные вопросы касаются купли-продажи ком-
Конец страницы 22
Начало страницы 23
паний или хозяйственных организаций в целях создания более эффективных структурных образований и получения денег в результате изменения структуры. Люди, наделенные подобного рода талантом, могут быть и «корпоративными налетчиками» и «скромными» честолюбцами, которые предпочитают структурные решения, зачастую отличающиеся широкомасштабным характером. Такого рода действия часто требуют крупных денежных сумм и могут быть осуществлены лишь в том случае, если между всеми заинтересованными лицами установились отношения, характеризующиеся высоким уровнем доверия. Действия по изменению структуры часто являются результатом корпоративной стратегии, примером чему могут служить решения, принимавшиеся компаниями «Электролюкс», «Симменс» или «Плесси». Но они могут выступать и как самоцель, достигаемая путем продажи, купли и перестройки компаний.
Стратегические вопросы в данном контексте тесно связаны с экономической стратегией, целью которой является объединение фондов для осуществления комплексных действий, направленных на достижение различных преимуществ в конкурентной борьбе и на решение специфических задач. Это вызывает к жизни такой вид предпринимательства, который в основном зиждется на эффективной конкурентной борьбе с другими компаниями. Главное в данном случае — не смотреть на своих конкурентов как на врагов, которых следует уничтожить, а создавать конкурентоспособные направления, т. е. искать пути наилучшего удовлетворения запросов клиентуры, побеждая таким образом своих конкурентов. Между «структуралистами» и «стратегами» нет резких граней. Примеры компаний «Электролюкс», «Симменс» и «Плесси» убеждают нас, что способности, необходимые руководителю для принятия решений по изменению структуры, во многом смыкаются со способностями, требуемыми для выработки эффективной стратегии. Подобные примеры, хотя и не как правило, но часто указывают на то, что талант «структуралиста» перевешивает талант «стратега».
Третий тип предпринимательства проявляется как склонность к решению оперативных вопросов. Это находит свое наиболее полное воплощение в успешном управлении ресурсами. Бизнесмены подобного толка отличаются исключительной способностью выявлять
Конец страницы 23
Начало страницы 24
свободные ресурсы в виде бесполезных затрат и капитала и умением от них избавляться. Соответствующим примером в Англии может служить опыт компании «Бритиш Эйрвейз», а в Соединенных Штатах — преобразования в корпорации «Крайслер», осуществленные Якоккой. Успех этих компаний нельзя связывать исключительно с оперативными способностями руководителей, но факт остается фактом — новое руководство смогло определить причины неудач своих предшественников, которые не сумели добиться необходимых результатов, маневрируя имевшимися у них ресурсами.
Можно привести и другой пример. Анализируя состояние одной горно-рудной компании, консультанты, признанные специалисты, привлеченные компанией со стороны, убедительно доказали, что уровень затрат был слишком высок по сравнению со средними ценами на металлы, зарегистрированными на рынке. Решение оперативных вопросов, связанных с предложением, осложняется тем, что объем продажи и цены не могут быть просто изменены, поэтому единственный выход в этом случае состоит во внимательном анализе структуры затрат и капитала. Именно этот шаг и был предпринят данной компанией. Налаживание оперативной деятельности помогло избавить от убытков строительные фирмы и многие другие компании.
Успехи, достигнутые компанией САС, можно рассматривать как следствие умелого руководства и в оперативном, и в стратегическом плане. В будущем же мы, безусловно, станем свидетелями усиления «структурного» подхода к предпринимательству на всех европейских авиалиниях, что может, конечно же, затронуть и САС.
Совсем не обязательно, что подобное разделение предпринимательства на три направления сохранится и в дальнейшем. Не следует также считать, что эти три направления взаимно исключают друг друга. Но упомянутая классификация позволяет лучше понять, в какой области сильнее Вы, а в какой — другие. (См. в Глоссарии: приобретение; функциональная стратегия.)
Предпринимательское развитие: что-то новое!
В 1989 г., когда стало известно о возникновении новых подходов и о тех изменениях, которые произошли в направлениях, по которым мы двигались в течение
Конец страницы 24
Начало страницы 25
всего прошедшего десятилетия, могло возникнуть предположение, что новейшая эпоха просвещения приблизилась к своему закату. Это, безусловно, далеко от истины, хотя, как отмечалось выше, в последнее десятилетие мы действительно столкнулись с невиданными ранее темпами перемен, которые растут день ото дня. Новые знания всегда относительно слабее старых.
Новые подходы еще недостаточно хорошо продуманы, новым знаниям не хватает отточенности форм, терминологии и методов. Именно в таком положении сейчас находится предпринимательство. В своей книге «В поисках эффективного управления», опубликованной в 1982 г., Т. Питере и Р. Уотермен как бы открывают эту область знаний для читателей литературы на английском языке. Как и большинство других книг, она показалась читателям слишком многословной, аморфной и путаной. Но в условиях, когда новые подходы с такой стремительностью входят в жизнь, это вполне естественно. Старые знания оформлены в строгие структуры и опираются на устоявшуюся терминологию. Между тем представления о субъекте предпринимательского развития начинают формироваться только сейчас.
Методы операционных исследований, такие как теория массового обслуживания, линейное программирование или теория игр, никогда не найдут своего применения в этой сфере, поскольку ее формальные структуры более свободны, а теория в данном случае оперирует огромным количеством понятий, которые не могут быть сведены лишь к точному математическому языку. В силу этого каждый автор обладает большей степенью свободы, что может служить преимуществом для того, кто умеет извлекать из этого пользу. Оборотная сторона медали состоит в том, что субъект вызывает к жизни самые неожиданные процессы.
Надеемся, что читатели настоящей книги смогут отличить реальное мышление от ситуаций, когда термины и выражения используются без какого-либо точного смысла.
На заре экономического анализа представления о предпринимательстве складывались на основе наблюдений за повседневной хозяйственной деятельностью. Бизнес-
Конец страницы 25
Начало страницы 26
мены считались обычными людьми, ничем не отличающимися от других, им не уделялось особого внимания, а их деятельность не служила предметом специального анализа.
Социальная среда неизбежно порождает сообщества предпринимателей, состоящие из ремесленников, купцов, ростовщиков и им подобных. Однако первые попытки теоретически осмыслить этот феномен были сделаны лишь в XVII в. Впрочем, задолго до этого ученые выявили четкие различия между бизнесом и другими видами труда. Появление этих различий можно отнести примерно к XV в..
Кантильон был первым теоретиком бизнеса, его перу принадлежит широко известная книга, в которой дается систематическое описание предпринимательства. Именно он ввел в научный оборот термин «предприниматель». Кантильон определял предпринимателя как человека, который за определенную цену покупает средства производства, чтобы произвести определенную продукцию и продать ее в целях получения доходов и который, принимая на себя обязательства по издержкам, не знает, по каким ценам может осуществиться реализация.
Таким образом, Кантильон понимал предпринимательство как функцию особого рода и подчеркивал элемент риска, который всегда присутствует в предпринимательской деятельности. Это положение, как и многие другие идеи Кантильона, было подхвачено физиократами, и его труд получил самую широкую известность во Франции.
Ж.-Б. Сей стал, если так можно выразиться, продолжателем французской традиции и сделал следующий шаг в области анализа. Сей обладал личным опытом в сфере бизнеса и поэтому отличался его образным восприятием, чего были лишены другие классические экономисты. Для Сея предприниматель — это человек, организующий других людей в рамках производственной единицы. Он ставил предпринимателя в центр процесса производства и теории распределения, что оказало влияние на многих теоретиков-экономистов.
Адам Смит находился под сильным влиянием Кантильона и физиократов. Смит много говорил о работодателях, мастерах, купцах и предпринимателях, но, как ни странно, никакого внимания не уделял бизнесменам, которые, таким образом, играли на удивление малую
Конец страницы 26
Начало страницы 27
роль в его анализе экономических процессов. Более того, складывается впечатление, что он считал эти процессы самоинициирующимися и самоподдерживающимися.
Адаму Смиту была свойственна склонность к переоценке значения труда и недооценке всего бизнеса и целом, в рамках которого между тем осуществлялся труд. Он пытался поставить знак равенства между владельцами капиталов и бизнесменами. Как и многие другие теоретики, он верил, что при наличии капитала, труда и сырьевых материалов бизнес возникает спонтанно.
С точки зрения Рикардо и Маркса, производственные процессы и коммерческая активность еще более автономны.
Рассмотрение таких функций, как координация, управление трудом и корпорацией в целом, безусловно, чуждо их подходам.
Предприниматель и капиталист
Ко второй половине XIX в. явственно проявилась необходимость проведения различий между предпринимателем и капиталистом. Новые методы корпоративного финансирования вызвали к жизни быстрый рост числа компаний, где капиталисты уже не выступали в роли предпринимателей, а предприниматели — в роли капиталистов.
Изначально преобладающим типом был владелец-менеджер. Однако становилось все более и более очевидным, что между этими двумя функциями не существует автоматической взаимосвязи. Экономисты старались как можно четче провести границу между предпринимателем и капиталистом, но столкнулись с определенными теоретическими затруднениями, так как капиталист берет на себя ответственность, рискует, я предприниматель нет. Выдвигавшимся теориям недоставало необходимой стройности даже после того, как Френсис А. Вокер в Америке, Маршалл в Англии, Мангольд и другие исследователи в Германии стали уделить предпринимательству все большее внимание.
Различия между простым управлением и координацией ресурсов, с одной стороны, и использованием
Конец страницы 27
Начало страницы 28
ресурсов в созидательных целях, с другой, с особой силой были подчеркнуты Йозефом Шумпетером. Его работы, созданные в первой половине XX в., оказали существенное влияние на последующее развитие экономической мысли, хотя в то время в большом бизнесе преобладали технократические тенденции, наблюдалось тяготение к руководству статичными структурами. Шумпетер отметил важное отличие адаптивного поведения, связанного с управлением имеющимися в распоряжении ресурсами, от креативного, творческого поведения в тех или иных обстоятельствах. В своей книге «Капитализм, социализм и демократия» он выдвинул концепцию «созидательного разрушения».
Шумпетер использовал это понятие для описания изменчивости, другими словами, динамичной природы экономических процессов. Приверженность устоявшимся взглядам и структурам делает нас невосприимчивыми к новым идеям. Между тем, как подчеркивал Шумпетер, гибкость — это необходимое условие успеха в бизнесе.
Когда кто-либо приходит к выводу, что существующим потребностям отвечает какая-то новая расстановка сил, отличная от имеющейся, тогда согласно динамической концепции Шумпетера происходит созидательное разрушение старых структур, которое продолжается до тех пор, пока не возникает некая новая ситуация.
Шумпетер сформулировал основные положения своей теории в 1912 г., однако до 50-х годов она встречала явно враждебное отношение академических кругов. Это объяснялось тем, что в работах Шумпетера отсутствовали математические выкладки, без которых в период господства технократических тенденций не мыслились исследования такого рода. Способность предпринимателя к выработке идей на микроуровне отличалась непредсказуемостью и не вписывалась в структуры, которые могли быть предложены академическими учеными и с которыми приходилось работать. Возможно такая реакция объяснялась и тем, что эти ученые вообще не могли предложить ничего нового.
Шумпетер видел, как в крупных корпорациях исследования и разработки сводились к рутинной работе. Фирмы стремились лишь к тому, чтобы стать крупнее и сильнее. В начале 40-х годов он предсказал, что стремление к экономии на масштабах производства возьмет верх и предпринимательство окажется загнанным в угол. Экстраполяция существовавших тенденций,
Конец страницы 28
Начало страницы 29
естественно, вела к выводу, что каждая отрасль промышленности окажется представленной одной компанией. Пессимизм Шумпетера усиливался по мере того, как он убеждался, что реальный ход событий противоречил положениям выдвинутой им теории.
Бизнесмены и администраторы
Гуннар Элиссон, эксперт в области индустриального развития, писал: «Никакая программа развития не может возникнуть случайно. Общества, организованные на основе частного капитала, стремятся минимизировать свои ошибки, даже если они многочисленны, и разработать такую систему поощрений, которая будет стимулировать проведение ограниченных по масштабу экспериментов, при этом их должно быть так много, чтоб достаточное число экспериментов закончилось успешно.
Централизованно управляемое общество не может совладать с ошибками. Культура такого общества нетерпима к ошибкам, поскольку все важные решения должны приниматься здесь централизованно, продуманно, а поэтому даже теоретически ошибки не могут быть допущены. Все это создает большие трудности. Боле того, совершаемые ошибки настолько велики и сложи (в качестве примера можно привести экономический кризис 70-х годов), что невозможно даже определить, кто же несет за них ответственность. На кого же не возложить вину за кризис 70-х: на Гуннара Странг Ричарда Никсона, лорда Кейнса? Или, может быть, на Карла Маркса?
В капиталистическом обществе компании сами занимаются разработкой идей, их реализацией и принимай на себя соответствующий риск. Они преуспели и в быстром выявлении и исправлении ошибок. Здесь очень легко провести сравнение, которое будет не в пользу обобществленного производства, защищенного промонопольным законодательством, где менеджмент и рабочие могут позволить себе роскошь быть совершенно некомпетентными и беспомощными перед лицом рыночных сил до тех пор, пока эти последние не окрепнут настолько, что вынудят провести преобразования.
Культура или кодекс правил, разработанных общественном секторе, делают невозможным закрыт предприятия, если выясняется, что вся концепция бизнесе была разработана ошибочно. Например, как можно
Конец страницы 29
Начало страницы 30
ставить вопрос о закрытии Государственной биржи труда или (приведем более реальный пример) какой-нибудь компании, субсидируемой государством? Вот почему эксперименты неприемлемы для централизованной экономики. Таким образом, общество лишено эффективных средств для избавления от неработающих, ненужных вещей».
На государственном уровне неоднократно предпринимались попытки сопоставить затраты ресурсов с оценкой полезности произведенных товаров. Наиболее известный пример таких попыток связан с использованием моделей «затраты — выпуск», получивших широкое распространение с конца 60-х годов1. Практика показала, что результаты исследований так и не оказывают никакого воздействия, поскольку анализ, как бы точен он не был, сам по себе не создает никаких стимулов к переменам.
Шумпетер выделял статическую и динамическую эффективность. Его концепция статической эффективности созвучна тому, что многие, и я в том числе, называют административной экономикой. Речь идет об искусстве приспосабливаться к сложившейся экономической ситуации и умении управлять теми подразделениями компании, которые не рассчитаны на дальнейший рост.
Под динамической эффективностью Шумпетер подразумевает любую тенденцию к развитию, которая лежит в основе процесса предпринимательского развития. Правда, события 20-х и 30-х годов несколько обескуражили Шумпетера, так как статическая эффективность представлялась тогда значительно более надежным ориентиром. Казалось, что эффективное администрирование компаний может привести к успеху, однако в конце концов оно перестало соответствовать требованиям действительности.
Йозеф Шумпетер сформулировал суть концепции развития предпринимательства. Он показал, что в экономическом мышлении того времени содержалось мало
1 Речь идет о моделях, которые на Западе были впервые разработаны Василием Леонтьевым в 30-х годах для экономики-США. В отечественной литературе этот метод анализа получил; название межотраслевого баланса (МОБ). Высокая аналитическая ценность метода повсеместно получила заслуженное признание, а практика регулярного составления МОБ впоследствии распространилась во всем мире, несмотря на высокую стоимость этой процедуры. — Прим. ред.
Конец страницы 30
Начало страницы 31
новизны и что должно пройти немало времени, пока новые идеи завоюют умы. Более того, этот процесс связан с особыми сложностями в связи с отсутствием четких структур и общепризнанной терминологии.
В книге Клода Ст. Джорджа-младшего «История управленческой мысли» (The History of Management Thought) есть глава под названием «Управленческий континуум». В ней содержится описание развития менеджмента с 5000 г. до нашей эры, когда шумеры изобрели клинопись, тем самым открыв возможность регистрации событий, вплоть до 50-х годов нашего века, когда психология и наука о поведении человека заняли в управлении особое место.
Таблица 1
Управленческий континуум
|
Годы |
Индивидуум или этническая группа |
Основной вклад в развитие менеджмента |
|
5000 до н. Э. |
Шумеры [Sumerians] |
Письменность; регистрация фактов |
|
4000 |
Египтяне [Egyptians] |
Признание необходимости планирования, организации и контроля |
|
2700 |
Египтяне [Egyptians] |
Признание необходимости «честной игры». Доверительные беседы — «облегчи свою душу» |
|
2600 |
Египтяне [Egyptians] |
Децентрализация в организации управления |
|
2000 |
Египтяне [Egyptians] |
Признание необходимости письменных запросов. Использование рекомендаций «штаба» |
|
1800 |
Хаммурапи [Hammurabi] |
Использование свидетелей и письменных документов для контроля; установление минимальной заработной платы; признание недопустимости перекладывания ответственности |
|
1600 |
Египтяне [Egyptians] |
Централизация в организации управления |
|
1491 |
Евреи [Hebrews] |
Концепции организации, скалярный принцип, принцип исключения |
|
1100 |
Китайцы [Chinese] |
Признание необходимости организации, планирования, руководства и контроля |
|
600 |
Навуходоносор [Nebuchadnezzar] |
Контроль за производством и стимулирование через заработную плату |
|
500 |
Менциус [Mencius] Китайцы [Chinese] Сун-Цзы [Sun Tzu] |
Признание необходимости систем и стандартов Признание принципа специализации Признание необходимости планирования, руководства и организации |
Конец страницы 31
Начало страницы 32
Продолжение
|
Годы |
Индивидуум или этническая группа |
Основной вклад в развитие менеджмента |
|
400 |
Сократ [Socrates] |
Формулировка принципа универсальности менеджмента |
|
400 |
Ксенофонт [Xenophon] Кир [Cyrus] |
Признание менеджмента как особого вида искусства Признание необходимости контактов между людьми, проведения исследований мотивации, составления планов и обработки материалов |
|
350 |
Греки [Greeks] Платон [Plato] |
Использование научных методов. Изучение методов труда и рабочего ритма Формулировка принципа специализации |
|
325 |
Александр Великий [Alexander the Great] |
Создание штаба |
|
175 |
Като [Cato] |
Использование описаний работ |
|
50 |
Варрон [Varro] |
Использование рабочих спецификаций |
|
20 н. э. |
Иисус Христос [Jesus Christ] |
Единоначалие. Золотое правило. Человеческие отношения |
|
284 |
Диоклетиан [Diocletian] |
Делегирование полномочий |
|
900 |
Альфараби [Alfarabi] |
Требования к руководителю |
|
1100 |
Газали [Ghazali] |
Требования к менеджеру |
|
1340 |
Л. Пачоли (Генуэзец) [L. Paccili (Genoese)] |
Двойная бухгалтерия |
|
1395 |
Франсиско Ди Марко [Francisko Di Marco] |
Учет издержек производства |
|
1410 |
Братья Сорансо [Soranzo Brothers] |
Использование журнала доходов и гроссбухов |
|
1418 |
Барбариго [Barbarigo] |
Формы предпринимательской организации; обработка статистических отчетов |
|
1436 |
Арсенал Венеции Венецианцы [Arsenal of Venece Venetians] |
Учет издержек производства; чеки и балансы для контроля; присваивание номеров при инвентаризации; использование метода конвейера; использование управления кадрами; стандартизация и взаимозаменяемость деталей; контроль товарных запасов; контроль себестоимости |
|
1500 |
Сэр Томас Мор [Sir Thomas More] |
Призыв к усилению специализации; анализ недостатков плохого менеджмента и руководства |
Конец страницы 32
Начало страницы 33
Продолжение
|
Годы |
Индивидуум или этническая группа |
Основной вклад в развитие менеджмента |
|
1525 |
Никколо Макиавелли [Niccolo Machiavelli] |
Осознание принципа массового согласия; признание необходимости целеустремленности в организации; определение качества руководителя |
|
1767 |
Сэр Джеймс Стюарт [Sir James Sfeuart] |
Истоки теории власти; исследование влияния автоматизации |
|
1776 |
Адам Смит [Adam Smith] |
Применение принципа специализации к промышленным рабочим; концепции контроля; расчет оплаты труда |
|
1785 |
Томас Джефферсон [Thomas Jefferson] |
Обратил внимание на концепцию взаимозаменяемости частей |
|
1799 |
Эли Уитни [Eli Whitney] |
Научные методы; использование методов исчисления себестоимости; контроль качества; концепция взаимозаменяемости частей; признание интервала менеджмента |
|
1800 |
Джеймс Уатт [James Watt] Маттеус Бултон Сохо, Англия [Matthew Boulton Soho, England] |
Стандартные операции; спецификации; рабочие методы; планирование; стимулирование заработной платой; стандартное время; стандартные данные; Рождественские праздники для служащих; Рождественские премии; страховое общество служащих; ревизии баланса и отчетности |
|
1810 |
Роберт Оуэн Нью-Ланарк, Шотландия [Robert Owen New Lanark, Scotland] |
Использование на практике личного опыта; ответственность за подготовку рабочих; строительство домов с удобствами для рабочих |
|
1820 |
Джеймс Милл [James Mill] |
Анализ и общение человеческой мотивации |
|
1832 |
Чарльз Баббедж [Charles Babbage] |
Упор на научный подход; признание особой важности специализации; разделение труда; исследование трудовых движений и затрат времени; влияние различных цветов на эффективность труда; исчисление себестоимости |
|
1835 |
Маршалл, Логлин и др. [Marshall, Laughlin, et al.] |
Признание и обсуждение относительной важности функций менеджмента |
|
1850 |
Милл и др. [Mill, et al.] |
Интервал контроля; единоначалие; контроль труда и материалов; специализация — разделение труда; стимулирование через заработную плату |
|
1855 |
Генри Пур [Henry Poor] |
Принципы организации, связи и информации в применении к железным дорогам |
Конец страницы 33
Начало страницы 34
Продолжение
|
Годы |
Индивидуум или этническая группа |
Основной вклад в развитие менеджмента |
|
1856 |
Даниэль К. МакКаллум [Daniel С. McCallum] |
Использование организационных схем для демонстрации структуры менеджмента. Применение систематического менеджмента на железнодорожном транспорте |
|
1871 |
В. С. Джевонс [W. S. Jevons] |
Использовал на практике мотивационные исследования; изучал воздействие различных инструментов на рабочего; исследование усталости |
|
1881 |
Джозеф Вартон [Joseph Wharton] |
Разработал для колледжа курс предпринимательского менеджмента |
|
1886 |
Генри К. Меткалф [Henry С. Metcalfe] Генри Р. Таун [Henry R. Towne] |
Искусство менеджмента; наука управления Наука менеджмента |
|
1891 |
Фредерик Халси [Frederick Halsey] |
План премиальных выплат заработной платы |
|
1900 |
Фредерик У. Тэйлор [Frederick W. Тaylor] Франк Б. Гилбрет [Frank В. Gilbreth] |
Научный менеджмент; системный подход; кадровый менеджмент; необходимость кооперации между трудом и менеджментом; высокая заработная плата; равноправие между трудом и менеджментом; функциональная организация; принцип исключительности в применении к цехам; система оценки себестоимости; методические исследования; исследования рабочего времени; определение научного менеджмента; упор на работу менеджера; упор на исследования, стандарты, планирование, контроль и кооперацию. Наука мотивационных исследований |
|
1901 |
Генри Л. Гантт [Henry L. Ganft] |
Задания и система поощрения; гуманный подход к труду; схемы Гантта; ответственность менеджеров за подготовку рабочих |
|
1910 |
Хьюго Манстерберг [Hugo Munsterberg] Харрингтон Эмерсон [Hamngton Emerson] |
Использование психологии в менеджменте и работе Эффективный инжениринг; принципы эффективности |
|
1911 |
Харлоу С. Персон [Harlow S. Person] |
Организовал первую научную конференцию по менеджменту в Соединенных Штатах; научное признание менеджмента |
Конец страницы 34
Начало страницы 35
Продолжение
|
Годы |
Индивидуум или этническая группа |
Основной вклад в развитие менеджмента |
|
1911 |
Дж. К. Дункан [J. С. Duncan] |
Первый учебник менеджмента для колледжей |
|
1915 |
X. Б. Друри [Н. В. Drury] Р. Ф. Хокси [R. F. Hoxie] Ф. В. Харрис [F. W. Harris] Томас А. Эдисон [Tzomas A. Edison] |
Критика научного менеджмента — утверждение первоначальных идей Критика научного менеджмента — утверждение первоначальных идей Модель экономичной партии товара Разработка плана военных маневров в целях обнаружения и уничтожения подводных лодок |
|
1916 |
Генри Файоль [Henri Fayol] Александр Г. Черч [Alexander Н. Church] А. К. Эрланг [А. К. Erlang] |
Первая полная теория менеджмента; функции менеджмента; принципы менеджмента; признание необходимости преподавания менеджмента в учебных заведениях Функциональная концепция менеджмента; первый американец, рассмотревший весь комплекс концепций менеджмента и связавший их в единое целое Предвосхитил теорию очередностей |
|
1917 |
У. Г. Леффингвелл [W. Н. Leffingweli] |
Применил научный менеджмент в ведомствах |
|
1918 |
К. К. Парсонс [С. С. Parsons] Ордвэй Тид [Ordway lead] |
Признал необходимость использования научного менеджмента в ведомствах Применение психологии в промышленности |
|
1919 |
Моррис Л. Кук [Morris L. Cooke] |
Различные области использования научного менеджмента |
|
1921 |
Вальтер Д. Скотт [Walter D. Scott] |
Привнес психологические знания в рекламное дело и работу с кадрами |
|
1923 |
Оливер Шелдон [Oliver Sheldon] |
Развил философию менеджмента; принципы менеджмента |
|
1924 |
Г. Ф. Додж [Н. F. Dodge] Г. Г. Ромиг [Н. G, Romig] У. А. Шухарт [W. A. Shewhart] |
Использование статистических выводов и теории вероятностей при проведении инспекций и контроле качества с использованием статистических средств |
|
1925 |
Рональд А. Фишер [Ronald A. Fisher] |
Различные современные статистические методы, включая байесовскую статистику, теорию проб и разработку экспериментов |
|
1927 |
Элтон Майо [Elton Mayo] |
Социологическая концепция групповых устремлений |
|
1928 |
Т. К. Фрай [Т. С. Егу] |
Статистические основы теории обслуживания |
|
1930 |
Мэри Р. Фоллетт |
Философия менеджмента, основанная на |
Конец страницы 35
Начало страницы 36
Продолжение
|
Годы |
Индивидуум или этническая группа |
Основной вклад в развитие менеджмента |
|
[Mary P. Follett] |
индивидуальной мотивации. Групповой подход к решению проблем менеджмента |
|
|
1931 |
Джеймс Д. Муни [James D. Moony] |
Признание универсальности принципов организации |
|
1938 |
Честер Барнард [Chester Barnard] |
Теория организации; социологические аспекты менеджмента; необходимость коммуникации |
|
1938 |
П. М. С. Блэкетт и др. [Р. М. S. Blackett, et al.] |
Операционные исследования |
|
1943 |
Линдэлл Урвик [Lyndall Urwick] |
Сведение воедино и корреляция принципов менеджмента |
|
1947 |
Макс Вебер [Max Weber] Ренсис Ликерт [Rensis Likert] Крис Аргирис [Chris Argyris] |
Сделали упор на психологию, социальную психологию и исследования человеческих отношений в теории организации; включение широкосистемной теории организации |
|
1949 |
Норберт Винер [Norbert Wiener] Клод Шеннон [Claude Shannon] |
Сделали упор на системный анализ и теорию информации в менеджменте |
|
1951 |
Франк Абраме [Frank Abrams] Бенджамин М. Селекман [Benjamin М. Seleckman] |
Ввели искусство управления в мышление менеджеров |
|
1955 |
Герберт Саймон [Herbert Simon] Гарольд Дж. Левитт [Harold J. Lewitt] Роберт Шляйфер [Robert Schlaifer] |
Придали особое значение поведению человека при принятии решений, которое рассматривалось ими как идентичный, наблюдаемый и измеряемый процесс; повышенное внимание уделяли философии менеджмента |
|
1960 |
Дуглас МакГрегор [Douglas McGregor] |
Доказал, что отношение менеджера к своим подчиненным существенно влияет на их поведение и на рабочий климат в организации. В теории «X» — утверждение приоритета контролирующего менеджера, в теории «Y» — принцип распределения ответственности |
|
1965 |
Игорь Ансофф [Igor Ansoff] |
Подверг сомнению прежние методы долгосрочного планирования и предложил модель стратегического планирования. Позднее сформулировал этот подход в книге «Стратегический менеджмент» |
Конец страницы 36
Начало страницы 37
Продолжение
|
Годы |
Индивидуум или этническая группа |
Основной вклад в развитие менеджмента |
|
1967 |
Фред Фидлер [Fred Fiedler] |
Продолжил разработку теорий руководства, касающихся ориентации соответственно на задания и отношения |
|
1967 |
Джемс Томпсон [James Thompson] Джей ' Гэлбрайт [Jay Galbraith] П. Лоренс [P. Lawrence] Дж. Лорше [J. Lorsche] |
Отметили, что не существует единственного, наилучшего пути организации деятельности и провели дальнейшие исследования ситуационных аспектов организационного строительства |
|
1969 |
Карл Вейк [Karl Weick] |
Исследовал организации как интерпретируемые системы |
|
1975 |
Вильям Оучи [William Ouchi] Оливер Вильямсон [Oliver Williamson] |
Развитие теории фирмы. Несовершенства рынка — причина существования фирм |
|
1975 |
Генри Минцберг [Henry Mintzberg] |
Рассмотрел организационные структуры от машинной бюрократии до «адхок»-кратии |
|
1975 |
Геральд Саланчик [Gerald Salancik] |
Теории властных структур внутри и между организациями |
|
1980 |
Джеффри Пфеффер [Geoffrey Pfeffer] Мишель Круазье [Michael Crousier] |
|
|
1976 |
Розмари Стюарт [Rosemary Stewart] |
Альтернативы и ограничения действий менеджера в разнообразных ситуациях и различия между отдельными видами управленческих задач |
|
1980 |
Майкл Портер [Michael Porter] |
Выдвинул новые идеи относительно конкурентной стратегии, конкурентоспособности, потребительских качеств продукции и ресурсов, выраженных через себестоимость |
|
1982 |
Джон Коттер [John Kotter] Джон Габарро [John Gabarro] |
Исследование работы высших руководителей. Различные характеристики и их восприятие во времени |
|
1982 |
Теренс Дил [Terence Deal] Алан Кеннеди [Alan Kennedy] |
Создали концепцию корпоративной культуры как важнейшего фактора, влияющего на «организационное поведение» и корпоративное развитие |
|
1985 |
Том Петере [Tom Peters] |
Отношение к потребителям как к людям, а к персоналу организации — как к важному ресурсу развития бизнеса |
Конец страницы 37
Начало страницы 38
Приобретение — один из наиболее распространенных способов роста компании. Покупая дело или входя в долю, можно обеспечить резкий количественный рост, тогда как органический рост является следствием поэтапного расширения за счет собственных ресурсов компании, накопленных в результате ее хозяйственной деятельности.
Приобретению как методу развития корпораций посвящено множество исследований. В них доказывается, что в подавляющем большинстве случаев в результате совершенной сделки продавец оказывается удовлетворенным, в то время как покупатель нередко не вполне удовлетворен своим приобретением.
В последние годы методы приобретения и процесс управления торговым бизнесом значительно усовершенствовались, благодаря чему покупателям сегодня в основном удается избежать попадения в наиболее распространенные ловушки, в них попадают лишь самые неосторожные. Одна из таких ловушек — экстраполяция тенденций, высокие значения количественных характеристик которых связаны с какими-либо особыми обстоятельствами. В действительности время от времени можно услышать о компаниях, доход которых резко возрос за счет сокращения издержек производства. Однако возможности сокращения издержек не безграничны, и в тот или иной момент этот процесс может вызвать серьезные осложнения. Сокращая расходы на развитие производства, подготовку персонала и поиски новых рынков, можно лишь на короткое время добиться заметного увеличения доходов.
Другая ловушка, связанная с процессом приобретения, заключается в том, что покупатель зачастую слишком торопится встроить приобретенные элементы в
Конец страницы 38
Начало страницы 39
структуру своего собственного дела и подогнать и: последней, не обращая при этом должного внимания факторы, способствовавшие успехам корпорации еще свершения акта купли-продажи. Таким образом, покупатель не только упускает возможность укрепления корпорации путем приобретения компании, но и рискует потерять наиболее квалифицированных представителей ее персонала, которые в худшем из случаев могут у к конкурентам.
Следует выделить три рациональных мотива приобретения:
1) заполнение пробелов в производственной почке;
2) инвестирование избыточных средств;
3) укрепление делового партнерства.
К указанным трем следует добавить и четвертый мотив, который с точки зрения бизнеса может показаться иррациональным, но тем не менее он весьма широко распространен. Речь идет о стремлении yдовлетворить свои амбиции, желании создать свою «империю».
Если Вы стремитесь заполнить пробел в производственной цепочке, Ваша цель состоит в приобретении достающих производственных мощностей, без которой невозможно удовлетворит те или иные потребности или полностью задействовать имеющиеся каналы реализации.
Компания «Вольво», приобретая компанию «Даф», прежде всего стремилась укрепить свои позиции по отношению к дилерам и благодаря выпуску более де вой машины меньших размеров расширить ассортимент продукции.
Консультационно-вычислительная фирма покупает центр подготовки специалистов, преследуя при этом вполне очевидную цель: удовлетворить потребность в подготовке кадров для монтажа и эксплуатации компьютерных систем.
Факт приобретения Франком Лоренсо компании «Ю. С. Эйрлайнс» может быть истолкован, по всей видимости, как комбинация двух факторов: перестройки производства и попытки создания собственной империи.
Инвестирование избыточных финансовых средств зачастую выступает в качестве побудительного мотива приобретения в период подъема экономики, когда компании буквально захлебываются от избытка денег. Следует отметить, что практически всегда имеются
Конец страницы 39
Начало страницы 40
возможности для инвестиций в основные виды бизнеса, но иногда, принимая во внимание фактор риска или времени, бывает разумнее вкладывать деньги во что-нибудь другое.
Желанию инвестировать свободные средства сродни стремление приобрести компанию, где менеджмент организован из рук вон плохо и это бросается в глаза. У Вас есть возможность понаблюдать, как в этой компании ведутся дела, а затем решить, можете ли Вы быстро увеличить ее доходы, купив компанию и поставив во главе новое руководство. Подобные действия могут открывать огромные деловые возможности, поэтому инвестиции представляются в этом случае весьма желательными.
Третьим рациональным мотивом приобретения является желание укрепить хозяйственную организацию. В этом случае объекты приобретения могут быть различными: конкурирующая фирма, поставщик, новый канал реализации или новая технология. Приобретение конкурирующей фирмы с целью завладеть большей долей рынка оправдано лишь в тех случаях, когда возможно получение существенной экономии средств в сфере реализации или производства. Например, в Соединенных Штатах бизнесу, связанному со срочными почтовыми отправлениями, контроль над рынком позволяет обеспечить определенную частоту доставки почты в данном районе, что в свою очередь дает компании возможность осуществлять срочную доставку при разумных издержках.
В других случаях существенную экономию можно получить путем организации крупносерийного производства. Однако в результате научно-технического прогресса данный подход стал менее типичным, чем ранее. Значение экономии на масштабах производства для увеличения конкурентоспособности продукции нередко переоценивают.
Независимо от мотивов приобретения, предполагаемый покупатель должен дать оценку стоимости возможной покупки как базы для ведения переговоров. Эмпирические данные свидетельствуют, что 80 % всех покупок уже через два года рассматриваются покупателями : как неудачные, в то время как практически такое же число продавцов высказывают удовлетворение по поводу совершенной коммерческой операции. Другими словами, приобретение — это весьма сложное искусст-
Конец страницы 40
Начало страницы 41
во, так как здесь следует проявить и стратегическое мышление, и умение действовать оперативно.
Часто ошибка покупателей заключается в том, что они недооценивают стратегическое положение и производственные возможности приобретаемого дела. Одна из важнейших задач, стоящих перед покупателем, следовательно, заключается в том, чтобы оценить стратегическую привлекательность приобретаемого дела. Ниже приводится таблица, где показано, как два предприятия с одинаковым уровнем дохода на инвестиции могут разительно отличаться друг от друга в том, что касается их будущих прибылей.
Таблица 2
|
Показатели |
Компания А |
Компания Б |
|
Уровень дохода на инвестиции Доля рынка Относительная доля рынка Относительный уровень качества продукции Отношение капитала к величине оборота Величина оборота на одного занятого Добавленная стоимость на одного занятого Рыночный рост Прогноз |
20% Небольшая Небольшая Низкий Высокое Низкая Средняя Низкий Великолепный |
20 % Большая Большая Высокий Низкое Высокая Средняя Высокий Ужасный |
Факт, что компании А и Б имеют одинаковый уровень доходов на инвестиции, может быть простым совпадением, но он может быть и следствием существенных различий в компетентности менеджеров. Как и во всех других хозяйственных ситуациях, необходимо понимать закономерности развития отрасли, в которой действует покупаемое предприятие, чтобы правильно оценить состояние дел в нем.
Данному вопросу посвящена обширнейшая литература, содержащая тесты, проверочные методы и другие способы, которые могут применяться при приобретении. В этом контексте я привожу ряд вопросов, имеющих ключевое значение.
Какую прибыль может приносить покупаемое предприятие?
Конец страницы 41
Начало страницы 42
Практика увязки покупной цены с ростом доходов приобретаемого предприятия получила столь широкое распространение, что продавец просто обязан дать твердые гарантии. Конечно же, надежды на будущие доходы должны быть соразмерены с покупной ценой, поэтому оценка реальности этих надежд очень часто является совсем нелишней.
Можно ли устранить недостатки в приобретаемом предприятии?
Выше мы уже упоминали возможность замены руководства. В других случаях покупатель может обнаружить слабые места в организации маркетинга, производства или других функций, которые можно незамедлительно исправить и, следовательно, быстро обеспечить рост прибыльности.
Совместимо ли приобретаемое предприятие со сложившейся у покупателя структурой производства и если да, то как реализовать эту совместимость?
Сторонники планового приобретения часто ратуют за мнимый синергизм, особенно в тех случаях, когда в качестве истинного мотива выступает стремление «тешить собственные амбиции», маскируемое ссылками на синергизм. Конечно, можно понять стремление обмануть публику фиктивным синергизмом, но если уж быть честным, по крайней мере, с самим собой, то следует признать свои истинные мотивы.
Сколько стоит приобретение?
К ответу на этот вопрос можно прийти исходя из максимальной цены, которую Вы готовы заплатить, учитывая пользу, которую приобретаемая компания может принести Вашей организации. Подобного рода рассуждения часто оказываются весьма полезными при выработке основы Вашей позиции на переговорах. Хотя желание хорошенько все взвесить до принятия окончательного решения о покупке можно только приветствовать, необходимо признать, что мы редко располагаем для этого временем.
Цель приведенных выше вопросов — выявить истинные мотивы приобретения и дать новую пищу для размышлений. В заключение я хотел бы отметить, что мне; известны главы компаний, которые, основываясь на весьма ограниченном формальном анализе, приняли решения о приобретениях, оказавшихся впоследствии более чем успешными. В одном из таких случаев сделка средних масштабов была заключена в течение двух
Конец страницы 42
Начало страницы 43
дней, что вызвало глубокое разочарование у двух других компаний, которые уже более двух месяцев вели переговоры с продавцом. Знание технологии заключения сделок имеет огромное значение и помогает экономить много времени.
В широком смысле слово «барьер» означает «вытянутую в длину перегородку, поставленную в качестве препятствия на пути или заграждения». По аналогии данное слово применяется и в сфере бизнеса для обозначения препятствий для проникновения на рынок новых конкурентов и попыток фирм, действующих на рынке, уйти с него.
Возведение барьеров является одной из форм борьбы за обретение конкурентных преимуществ. Характер барьеров может быть разным. Как правило, возможность создания барьеров обусловлена высоким уровнем капиталоемкости. В сфере воздушных перевозок барьеры строятся на тарифных скидках и необходимости крупных капиталовложений. Консультационным службам хорошо известны все возможные формы барьеров.
В розничной торговле барьеры можно воздвигать, совершенствуя размещение магазинов или создавая другие преимущества, затрудняющие жизнь конкурентов. Барьеры подобного рода называются входными. Ниже приводятся примеры того, как они действуют.
Входные барьеры
Экономия на масштабах производства — необходимы значительные инвестиции для снижения издержек производства.
Дифференцированная продукция — верность потребителей одной фабричной марке или поставщику.
Требования капитала — большие затраты на кредит, представительство и тому подобное.
Издержки переориентации — затраты потребителя, связанные со сменой поставщиков.
Недоступность каналов распределения.
Необеспеченность поставок сырья.
Отсутствие земельных участков.
Недостаток опыта и ноу-хау.
Конец страницы 43
Начало страницы 44
Угроза объединения конкурентов против новичка.
Снижение цен.
Патенты.
Выходные барьеры
Уже доказано, что во многих отраслях выходные барьеры стали серьезной помехой долгосрочной прибыльности. Классическим примером может служить мировая судостроительная промышленность. Многие страны построили гигантские верфи и вложили в них миллиарды долларов. Когда же произошло перенасыщение рынка, инвесторы буквально зубами вцепились в свои капиталовложения, стремясь не допустить быстрой ликвидации имеющихся мощностей и не позволить другим получить прибыль. То же самое происходит и в сталелитейной промышленности и, по существующим прогнозам, может произойти и в авиастроении.
Примерами выходных барьеров могут служить:
необходимость списания крупных инвестиций;
нежелание утратить свой престижный образ — «имидж»;
честолюбие менеджера;
вмешательство правительства;
большие затраты на ликвидацию предприятия, в частности на восстановление и рекультивацию земли;
профсоюзная оппозиция;
издержки, которые должны быть отнесены на другие виды продукции или рынки;
протесты поставщиков, клиентуры и дилеров.
Безусловно, входные барьеры удерживают новых конкурентов от попыток утвердиться на рынке. Смысл их состоит в том, чтобы сделать затраты, связанные с проникновением на рынок, настолько высокими, чтобы под угрозу была поставлена сама окупаемость инвестированных капиталов. Таким образом, входные барьеры существуют для того, чтобы или повысить «вступительный взнос», или увеличить риск для новичков.
В то же время выходные барьеры принуждают хозяйственные единицы продолжать функционировать в отраслях, где рентабельность низкая или отсутствуют доходы на капитал. Как было показано выше, выходные барьеры могут иметь социально-политический, экономический и эмоциональный характер. Последний касается ситуаций, когда хозяйственные организации, преуспе-
Конец страницы 44
Начало страницы 45
вающие в новых сферах деятельности, из года в год упорно держатся за свое прежнее дело, невзирая на значительные потери. Такие случаи редки, и они обычно создают серьезные трудности для компаний, образующихся в соответствующих отраслях промышленности. В большинстве стратегических ситуаций крайне важно суметь идентифицировать соответствующие входные и выходные барьеры.
Понятие делового развития используется для характеристики комплексного подхода к деятельности в сфере бизнеса, который учитывает как структуру ресурсов, так и потребительскую полезность продукции.
Деловое развитие в действительности представляет собой определенного рода стратегию, но распространение получил именно этот термин, потому что понятие «стратегия развития» ранее уже использовалась для обозначения как «портфельной» стратегии, так и процесса рационализации издержек и капиталовложений. Понятие делового развития используется для обозначения:
1) процесса увеличения объема бизнеса;
2) усилий, направленных на удовлетворение рыночного спроса;
3) процесса создания новых сфер бизнеса;
4) стимулирования в организации творчества и инициативы в целях изучения и удовлетворения нужд потребителей.
Деловое развитие способствует увеличению объемов бизнеса. Таким образом, оно предполагает ряд действий, которые в отличие от мер, направленных на снижение издержек, преследуют цель расширения операций компании, хотя, безусловно, в долгосрочной перспективе они должны быть рентабельными. Однако деловое развитие, как и любая другая перспективная программе (скажем, повышения качества), может оказать отрицательное воздействие на рентабельность компании t краткосрочном аспекте.
Другой задачей делового развития является оживление уже существующей основной деятельности и «излучение энергии» за счет ее внутренних источников.
Я прибегаю к подобной гиперболе, имея в виду опыт наблюдений за компаниями, которые по мере
Конец страницы 45
Начало страницы 46
роста стали тратить все больше и больше энергии на поддержание и сохранение базовой организации как таковой. Организация совещаний, изменения в производственном аппарате и перестановки персонала, неуклонный рост внутренних связей и т. п. могут привести к забвению интересов потребителей и концентрации все большей энергии на решении каких-то внутренних проблем. Это одна из главных причин потери компаниями конкурентоспособности. Рост внутреннего потребления энергии, к сожалению, сопровождается снижением восприимчивости к изменениям потребительского спроса.
Традиционная стратегия ставит во главу угла эффективное использование ресурсов. Именно для этого применяются кривые опыта и оптимизационные модели, разработанные в 50-х и 60-х годах. Подобный подход сформировался в условиях, когда во многих отраслях ощущался недостаток товаров и спрос рассматривался как нечто, не вызывавшее сомнений.
После экономических потрясений середины 70-х годов в развитии корпораций появилось новое целевое направление, связанное с ориентацией на потребительскую ценность производимой продукции. Таким образом, возобладал комплексный подход к деловому развитию, так как было признано, что при разработке стратегии должны учитываться все основные аспекты хозяйственного управления. Шкала полезности на приведенном здесь графике охватывает все стороны потребительской ценности производимых благ. Вместе с поддающимися учету материальными слагаемыми она включает также и другие (менее осязаемые) элементы, оценка которых выходит из области чисто рациональных мотивов.
Эти трудноуловимые элементы присутствуют при любых актах купли, даже при принятии явно рациональных решений о приобретениях производственного назначения.
Проблема заключается в том, что ориентация производства на полезность потребительских благ зачастую вступает в противоречие с требованиями эффективного использования ресурсов. Расширение производства данной продукции и снижение издержек на единицу продукции позволяют более эффективно использовать основные фонды, материалы и труд, но вместе с тем часто ведут к снижению потребительских качеств продукта, его привлекательности для потребителя.
Авиакомпаниям гораздо выгоднее использовать
Конец страницы 46
Начало страницы 47
Рис. 1. Компании должны стремиться к тому, чтобы их продукция характеризовалась значениями переменных, расположенными в диагональной заштрихованной зоне. В этом случае с точки зрение потребителя цена товара соответствует его полезности
крупные авиалайнеры, это снижает их удельные затраты но для пассажиров это менее удобно, поскольку количество рейсов сокращается, а интервалы между ним» растут по мере увеличения длины маршрутов. Дешевле производить автомобили крупными сериями с использованием стандартных двигателей, красок и т. п., не однообразие снижает их привлекательность для автолюбителей. Подобные противоречия можно наблюдать во многих отраслях промышленности, поэтому одна и: основных задач предпринимательства заключается в том, чтобы сбалансировать эффективное использована ресурсов и привлекательность продукции для потребителей.
Конец страницы 47
Начало страницы 48
Старое понятие предпринимательства в последнее время получило право на новую жизнь. В словарях «предприниматель» определяется как человек, профессионально занятый в сфере торговли. В терминологии, используемой современными экономистами, это слово означает следующее: «Предприниматель (бизнесмен) — это человек, способный понять структуру потребностей и сочетать это свое понимание со знаниями в области управления производством в целях создания благ. Предприниматель способен творчески решать задачи согласования потребностей с производственными ресурсами, располагает капиталом, энергией и несет расходы, необходимые для организации дела (бизнеса)».
В научных кругах предпринимательство не рассматривается как научная дисциплина. В учебных заведениях преподается ряд предметов, охватывающих некоторые функциональные аспекты предпринимательства, например бухгалтерский учет, финансы, маркетинг и т. п. В XX в. предпринимательство подверглось влиянию самых разнообразных отраслей науки. Математика стала необходимым инструментом в бухгалтерском учете и анализе хозяйственной деятельности. Существенное влияние оказали кибернетика, физиология и философия. Воздействовала на предпринимательство и религия. Но именно ввиду своей комплексной природы предпринимательство в целом оказалось объектом лишь небольшого числа исследований.
Определенный тип предпринимательства характеризуется способностью видеть структурные возможности развития.
Многие финансисты покупают компании, продают некоторые принадлежащие им хозяйственные организации или другое имущество, дробят оставшееся имущество таким образом, чтобы каждое хозяйственное подразделение получило более эффективную структуру. Этот аспект деятельности нацелен не столько на удовлетворение запросов потребителей, сколько на формирование оптимальных структур бизнеса.
Истинное предпринимательство редко встречается в крупных корпорациях, однако в настоящее время спрос на него непрерывно растет.
Конец страницы 48
Начало страницы 49
Хозяйственное подразделение — это основная, первичная ячейка, для которой вырабатывается деловая стратегия. Хозяйственное подразделение в своей деятельности руководствуется специфической корпоративной миссией и действует на определенном рынке, который характеризуется четырьмя основными параметрами:
определенный вид продукции, включающий товары и (или) услуги;
специфические потребности, которые должны быть удовлетворены;
особая группа потребителей;
конкурентные преимущества.
Подобное понятие хозяйственного подразделения подразумевает, что это обособленная часть бизнеса, отвечающая за определенный вид деятельности. При этом следует обратить внимание на факторы и функции, связывающие хозяйственное подразделение с другими сферами бизнеса.
Таким образом, отрасль представляет собой совокупность всех предпринимательских единиц, существующих для удовлетворения определенной группы потребностей. Отрасль не имеет ничего общего с формальными и юридическими корпоративными структурами. Причина, по которой я рассматриваю понятие хозяйственного подразделения прежде, чем понятие отрасли, заключается в том, что, определяя стратегию для хозяйственного подразделения, всегда необходимо проводить анализ конкурентной ситуации в тех отраслях, которые связаны с рынком, на котором действует Ваша компания. Европейским или американским строительным компаниям вряд ли стоит анализировать состояние строительной индустрии в Новой Зеландии.
САС представляет собой образец корпорации, объединяющей самые различные хозяйственные подразделения. САС располагает двумя синергично связанными хозяйственными подразделениями: службой пассажирских перевозок и службой грузовых перевозок. Синергизм — это такой вид отношений, который дает преимущества как с точки зрения использования ресурсов, так и с точки зрения создания благ. Эффект синергизма можно проиллюстрировать формулой: 1+1=3. Кро-
Конец страницы 49
Начало страницы 50
Рис. 2
ме того, в состав САС входят такие подразделения, как «Сервис-партнер» и гостиничное хозяйство. С большинством этих подразделений синергично связаны другие, в том числе и отделение по наладке навигационного оборудования.
Другим примером корпорации, состоящей из многочисленных хозяйственных подразделений, может служить «Вольво»: его структура включает производство автомобилей, автобусов, грузовиков, авиационных двигателей, энергии, продуктов питания и т. д.
Нельзя представить себе процесс делового развития без мысли и дела, без структурных и динамических компонентов.
Рекомендуемая последовательность действий могла бы выглядеть следующим образом.
1. Принимайте решение с учетом своих амбиций, проанализируйте состояние бизнеса и сформулируйте свои «портфельную» миссию, корпоративную миссию, цели и стратегию. Имеется множество методов, моделей и процедур для проведения этой работы. Слишком жесткие структуры могут быть демонтированы. Задокументируйте сводную часть стратегии развития.
2. Разработайте философию менеджмента, уделяя приоритетное внимание корпоративным ценностям организации как таковой. Данная философия менеджмента должна быть задокументирована.
3. Учредите организацию, соответствующую Вашей
Конец страницы 50
Начало страницы 51
корпоративной миссии, Вашим целям и стратегии. Данная организация должна быть сориентирована на бизнес: вспомогательные функции следует минимизировать. Организация предполагает наличие таких элементов:
философия;
теоретические принципы построения;
определение ответственности;
распределение ролей;
разграничение сфер деятельности между подразделениями;
инструментарий мониторинга и контроля.
4. Укомплектуйте новую головную организацию компетентными, здравомыслящими энтузиастами, обладающими инициативой и способностями реализовывать цели развития. Оцените имеющиеся кандидатуры и пригласите кандидатов со стороны. Не надейтесь только на своих сотрудников! Слишком часто все сводится к бесполезным перестановкам в штатном расписании.
5. Мобилизуйте новых управленцев, сделайте так, чтобы они глубоко прочувствовали и смогли претворять в жизнь Ваши идеи, цели и стратегию. Необходимо организовать ряд семинаров, чтобы каждый из работающих в двух высших эшелонах управления понимал в каком направлении предполагается развитие всей организации.
6. Разработайте для каждого производственного или управленческого подразделения организации:
цели, соответствующие Вашим глобальным задачам;
соответствующую стратегию, увязанную с Вашей общей стратегией;
штатное расписание;
баланс;
программу обучения.
Перечисленные мероприятия осуществляются аналогично тому, как указано в пунктах 1—3, относящихся ко всей организации в целом.
7. При необходимости можно продублировать эту процедуру и на более низких ступенях организации чтобы быть уверенным в том, что все служащие понимают свою роль в новых условиях. Описанный здесь процесс перемен будет проходить более гладко при наличии сильного центрального руководства, располагающего всеми необходимыми ресурсами для решения стоящих перед ним задач. Здесь следует учитывать ряд важных моментов.
Конец страницы 51
Начало страницы 52
А. Все решения должны быть запротоколированы, согласованы, утверждены и доведены до сведения персонала.
Б. Как можно большее число людей должно располагать полной достоверной и доступной информацией. В их число входят служащие, владельцы компаний, потребители и представители средств массовой информации. Данные должны готовиться централизованно, систематически силами квалифицированных специалистов по связям с прессой. Если угодно, эту деятельность можно назвать внутренним маркетингом.
В. Создайте пакет учебных программ для разъяснения новых идей, целей и стратегии. Убедитесь в их доступности для восприятия, используйте конкретные примеры и постарайтесь, чтобы они были интересными.
Г. В качестве символа грядущих перемен можно изменить интерьер. Используйте новый декор, произведите перестановку мебели, издайте новый телефонный справочник и т. п.
Д. Измените характер рабочих мест и проведите перестановки среди персонала. Освободитесь от некоторых работников или обеспечьте их переподготовку. Цели формулируйте в виде конкретных задач для каждого участка.
Е. Инструментарий, используемый для мониторинга организации, обычно отстает от потребностей практики. Следует добиваться того, чтобы стало возможным оценить поведение индивидуумов и подразделений в целях проведения их аттестации.
Ж. Создайте специальные программы подготовки по отдельным направлениям, таким как контроль за прибылью, потребительские услуги, контроль качества и т. п.
3. Соберите команду, которая пойдет в авангарде процесса перемен, выступит ускорителем прогресса и станет «козлом отпущения» в ходе реализации программы. Чтобы ее деятельность была эффективной, ее члены должны иметь доступ к высшим управленческим эшелонам компании.
И. Совершенно необходимо, чтобы высшее руководство постоянно контролировало ход событий и было уверено, что достигнут существенный и действенный прогресс. Высшее руководство должно являть собой пример соблюдения правил новой организации.
К. Для осуществления конкретных перемен следует
Конец страницы 52
Начало страницы 53
создать необходимые условия. В этом направлении могут быть предприняты следующие шаги:
приобретения и дезинвестиции;
обновление и улучшение продукции;
получение важных заказов;
публичное признание и стимулирование героев;
реклама ради успеха;
вознаграждение за успехи;
публикация новостей; информация сродни любви и деньгам: ее никогда не бывает достаточно.
Л. Поддерживайте функционирование сетей внутренней и внешней связи.
М. Поддерживайте авторитет высшего руководства в глазах рабочих.
Н. Проводите ротацию и, в случае необходимости, увольняйте управленцев.
Обычно в любой компании с избытком хватает энергии, необходимой для осуществления перемен, хотя изначально это бывает трудно предположить. Но не стоит переоценивать значение этого факта, потому что процесс перемен требует крупных инвестиций в интеллектуальное обеспечение, решиться на которые значительно труднее, чем на капиталовложения в материальные объекты, такие как здания и оборудование.
В свое время было распространено мнение, что большинство индивидуумов, безусловно, находятся в оппозиции любым переменам. Затем выяснилось, что это сопротивление зависит от характера и степени перемен, а также от того, как они проводятся. Мощное сопротивление вспыхивает в тех случаях, когда:
перемены радикальны и решительны;
перемены внезапны и неожиданны;
перемены оказывают неблагоприятное воздействие на вовлеченных в них людей, которые в этом случае считают себя пострадавшими;
чему бы то ни было (стратегии, корпоративной миссии, организации и т. п.) оказывается мощная поддержка, которая снижает ценность перемен;
причины проведения перемен нечетко сформулированы, это вызывает беспокойство;
предыдущие перемены не принесли нужных результатов.
Таковы теоретические соображения, построенные на основе принципа организационной инерции. Понятие инерции заимствовано из физики, где оно обозначает
Конец страницы 53
Начало страницы 54
стремление объекта двигаться строго по прямой до тех пор, пока он не будет остановлен или его траектория не будет изменена под воздействием внешних сил.
Выделяются два вида организационной инерции:
1) внутренняя инерция;
2) кинетическая инерция.
Под внутренней инерцией подразумеваются силы, которые препятствуют процессу восприятия проблем организацией или ее лидерами. Кинетическая инерция обусловлена препятствиями и барьерами, которые ухудшают гибкость и маневренность и усиливают сопротивление переменам.
Согласно теории динамического консерватизма, социальные системы ведут борьбу за сохранение статус-кво, за то, чтобы ничего не менять. Именно поэтому организационные структуры первоначально игнорируют сигналы о грядущих переменах, затем начинают противиться им, стремятся противостоять их воздействиям и в конце концов пытаются удержать их в каких-то минимальных границах.
Это можно проиллюстрировать, характеризуя развитие социальных систем как переход от стабильного состояния к состоянию неопределенности или турбулентности, а от последнего — к новому состоянию стабильности. В процессе перехода от стабильности к турбулентности ощущается острейшая потребность в энергии и движущей силе, но после преодоления основных трудностей процесс продолжается за счет его собственной кинетической энергии.
Для осуществления перемен важное значение имеет степень восприимчивости организационных структур к новациям. В конечном счете весь успех в бизнесе зависит от способности учиться интенсивно и непрерывно.
Организации или лица, первыми выявившие перемены в структуре запросов потребителей и рыночном спросе и осознавшие мотивы, которые лежат в их основе, имеют наилучшие шансы на успех.
Поэтому дискуссии вокруг процессов перемен в организации так или иначе сводятся к обсуждению способности к обучению. «Самообучающиеся» организации отличаются тем, что они быстро осознают проблемы, критически относятся к собственным ошибкам и ведут постоянный поиск наиболее эффективной модели поведения с целью максимизации успеха. Такие органи-
Конец страницы 54
Начало страницы 55
зации пересматривают свого корпоративную миссию, пытаются овладеть лучшей техникой, технологией и изменить, обновить свои взгляды, цели и стратегию.
Коммуникация может быть определена как процесс передачи эмоционального или интеллектуального содержания.
В новой обстановке коммуникация обрела огромное значение, потому что именно эта обстановка определяет хозяйственное развитие и предпринимательство. Технократический менеджмент прошлого стремился сохранить свои корпоративные цели, миссии и планы развития в строжайшем секрете. Сегодня, напротив, мы видим, как открытость зачастую становится чрезмерной.
Коммуникация приобрела значение для делового развития в силу двух причин.
Во-первых, лидеры получают информацию посредством общения со своим окружением и внутри своих организаций. Удивительно, но нередко пути эффективного делового развития могут быть найдены внутри самой организации.
Во-вторых, коммуникация представляет собой, пожалуй, наиболее действенный инструмент достижения высокой эффективности разрабатываемой стратегии.
Коммуникация подразумевает двусторонний поток информации, когда одна сторона и получает информацию, и отвечает на нее незамедлительно или по прошествии какого-то времени. В качестве примера приведем коммуникационную модель, построенную одной из консультационных фирм в области связи.
При передаче информации, исходящей от высших эшелонов менеджмента, необходимо обеспечить:
1) высокое качество сообщения как по форме, так и по содержанию;
2) выбор достойного посредника для передачи сообщения (зачастую это президент компании).
При передаче стратегически важного сообщения разным группам адресатов следует соответствующим образом варьировать его формулировки. Обычно руководитель исполнительного аппарата выступает в роли главного посредника, и трудно подыскать более достойного дублера, способного выполнить задачу, непосредственно
Конец страницы 55
Начало страницы 56
Рис. 3. Рисунок иллюстрирует основные целевые направления корпоративной коммуникации. В дополнение к системе связей с рынком компании сейчас должны поддерживать связь с органами массовой информации, обеспечивающими формирование общественного мнения, со всеми своими служащими, а также с лицами и учреждениями, обеспечивающими финансирование компании, и прежде всего с ее владельцами. Наиболее важным направлением корпоративной коммуникации для делового развития является связь со своей собственной организацией и с ее сотрудниками: это относится как к передаче, так и к получению информации
возложенную на ведущего работника. Формы обращения могут быть различными — от энергичных лозунгов (типа: «Авиалинии для бизнесменов» или «Консультанты в области менеджмента») до обширных и подробных документов.
Один из способов сделать стратегию понятной — перевести ее в оперативные термины. Если корпоративная миссия нацелена на создание конкурентных преимуществ и модернизацию продукции, то суть перемен становится значительно яснее. Это относится и к осуществлению перемен в организационной структуре и инвестиционной политике при приобретении и продаже предприятий, к изменению в структуре издержек и капиталовложений, а также к сдвигам в философии менеджмента и пересмотру рынков сбыта и целевых установок.
Эффективность коммуникации можно повысить путем предоставления более или менее подробной информации одной и той же группе адресатов в различные временные интервалы. Однако следует поставить жесткие барьеры на пути приукрашивания стратегических сообщений рито-
Конец страницы 56
Начало страницы 57
рическими фразами, что невольно вызывает сомнения в искренности авторов документа. Поверхностные, вульгарные формулировки типа «потребитель прежде всего» уже изрядно избиты и потеряли всякий смысл. Между словом и делом не должно быть пропасти.
Одной из наиболее распространенных ошибок является практика чрезмерных коммуникаций, осуществляемых в неподходящее для этого время.
В ходе производимых перемен служащие компании, безусловно, должны регулярно получать ту или иную информацию. Но плохо, когда информации слишком много, она поступает слишком быстро и нет возможности прокомментировать ее по существу. Впавшие в амбицию отделы по связи с общественностью зачастую совершают такие ошибки, усиливая смятение, затрудняя тем самым осуществление перемен. В данном случае можно посоветовать более тщательно подходить к вопросу планирования своей деятельности: сдерживайте себя до тех пор, пока у Вас не сформировалось достаточно продуманное обращение, не спешите говорить о вещах, которые Вам самим еще не ясны или которые не относятся к делу.
В настоящее время коммуникация располагает богатым арсеналом средств, но ни одно из них по своей действенности не может сравниться с непосредственным обращением личности, символизирующей процесс перемен. Вот почему способность общаться, коммуникабельность, является одним из основных качеств настоящего лидера. Можно привести следующие примеры средств, используемых для стратегических обращений:
лекции;
семинары;
циркуляры;
документация;
учебные программы;
дискуссии на профсоюзных собраниях;
видеозаписи;
приемы;
газетные статьи;
обучение руководящего состава.
Данный перечень можно продолжить. Весьма действенны целевые учебные программы, ориентированные на определенные группы. Приносит пользу и реализация программ обучения руководящего состава. В этом случае информация доводится до каждого, создаются условия для ее детального изучения, причем основные идеи
Конец страницы 57
Начало страницы 58
могут быть увязаны с конкретной сферой ответственности и компетентности каждого слушателя.
Иногда, к сожалению, коммуникация сама себя губит. Это происходит в тех случаях, когда сообщение, доводимое до заинтересованных сторон, должным образом не продумано, а низкое качество информации пытаются компенсировать ее количеством.
В ряде случаев форма оказывается важнее содержания. Особенно большое значение придается форме в Соединенных Штатах, где этим вопросам уделяется больше внимания, чем в Скандинавских странах. Форма обращения никогда не должна главенствовать. Наибольшее значение имеет его содержательная сторона. В противном случае Вы рискуете впасть в бессмысленную болтовню, к которой никто не прислушивается и на которую никто не обращает внимания.
Стала уже притчей история о том, как один викарий готовился к своей воскресной проповеди. Толкуя не вполне ясное место из Библии, он сделал на полях пометку: «Аргументация слабовата. Говорить громче». Многие коммуникационные ситуации как раз и грешат этим.
Конкуренция определяется как «соперничество, или борьба, часто между двумя более или менее четко обозначенными соперниками». На понятии конкуренции строятся различные концепции и модели, причем во всех используется понятие конкурентоспособности, которая в свою очередь определяется как способность обеспечить лучшее предложение по сравнению с конкурирующей компанией. Некоторые из упомянутых концепций будут рассмотрены ниже.
Сравнительные преимущества. Согласно этой концепции производство товаров характеризуется относительными преимуществами или недостатками, которые различны в различных странах. Поэтому странам выгодно специализироваться на производстве одних товаров и импортировать другие. Это означает, например, что если в какой-либо стране эффективным (в абсолютном выражении) является производство двух товаров, она все равно должна стремиться производить лишь один из них (и импортировать другой).
Конец страницы 58
Начало страницы 59
В аналогичной ситуации оказывается специалист, прошедший подготовку в области деловой стратегии, который одновременно является и человеком, быстрее всех в мире печатающим на пишущей машинке. Как специалист по деловой стратегии он может заработать больше денег, развивая свой бизнес и оплачивая другому человеку все необходимые ему машинописные работы. Страна же может извлечь выгоды, концентрируя свои ресурсы в тех областях, где ее сравнительные преимущества выше.
Конкурентное сечение — это график, позволяющий сопоставить структуру себестоимости продукции различных хозяйственных подразделений. Он позволяет также выявить участки, где подразделение имеет те или иные существенные преимущества.
Конкурентные преимущества — это то, на что направлены все (конкурентные) стратегии в области бизнеса. Конкурентные преимущества формируются многочисленными факторами. Речь здесь идет и о более эффективном производстве, и об обладании патентами, и о хорошей рекламе, и о грамотном менеджменте, и о хороших отношениях с потребителями. Выживание в длительной перспективе и расширение дела зависят в конечном счете от способности к интенсивному и непрерывному обучению. Стремление к новым знаниям способствует пониманию необходимости постоянного обновления конкурентных преимуществ.
Силы конкуренции — это факторы, определяющие состояние конкуренции в той или иной отрасли. Их пять:
1) конкуренция между действующими компаниями;
2) влияние покупателей;
3) влияние поставщиков;
4) угроза появления новых конкурентов;
5) угроза появления товаров-субститутов.
Конкурентная позиция — это позиция, которую та или иная компания занимает в своей отрасли в соответствии с результатами своей деятельности и со своими преимуществами и недостатками по сравнению с конкурентами. Конкурентные преимущества предприятий с сильной конкурентной позицией обычно защищены высокими входными барьерами. Норма прибыли у таких предприятий, как правило, превышает среднеотраслевые показатели.
Доля на рынке или относительная доля на рынке (для компании по сравнению с двумя-тремя ее сильней-
Конец страницы 59
Начало страницы 60
шими конкурентами) зачастую является важнейшим фактором, определяющим конкурентную позицию.
Конкурентная стратегия — это синоним деловой стратегии. Речь идет о совокупности правил, которым должно следовать любое хозяйственное подразделение, если его целью является достижение и поддержание конкурентоспособности в соответствующей отрасли.
Понятие конкуренции используется и в других сочетаниях. Например: сфера конкуренции, анализ конкурента и графы конкурента. Постоянная жажда знаний и творческий подход — вот лучшие гарантии высокой конкурентоспособности.
В целом вся деловая стратегия сводится к достижению стратегических преимуществ (или конкурентных преимуществ). Стратегическое преимущество должно быть таким, чтобы его можно было бы использовать незамедлительно и как можно дольше. Функция его состоит в обеспечении доходов, превышающих среднеотраслевой уровень, и в завоевании прочных позиций на рынке.
Во многих отраслях, прежде всего в наукоемких машиностроительных отраслях, конкурентные преимущества достигаются прежде всего за счет высокого качества продукции. Предприятия этих отраслей могут изготавливать перфораторы для горных работ, обладающие большей мощностью и скоростью, или, скажем, шарикоподшипники малых размеров с микроскопическими допусками, производство которых недоступно для их конкурентов. Если Вы в состоянии поддерживать свою конкурентоспособность благодаря качеству своей продукции, Вы счастливый человек. В этом случае единственное, что Вам нужно, — одаренные исследователи и конструкторы, а также способные специалисты на производстве и в управлении. А служба маркетинга, безусловно, должна широко рекламировать на рынке конкурентоспособность Вашей продукции. При этом Вам нет нужды демонстрировать свои деловые качества, напрягая воображение в поисках новых конкурентных преимуществ, не связанных с качеством продукции.
Но сегодня перед растущим числом компаний стоит именно эта задача. В Швеции ощущается острая потребность в настоящих предпринимателях, потому что по-
Конец страницы 60
Начало страницы 61
Рис. 4. График иллюстрирует значение понятия стратегических преимуществ. А — период, в течение которого происходит формирование стратегического преимущества; В — период, в пределах которого конкуренты действуют с позиций прежней стратегии. Продолжительность этого периода зависит от динамики и характера отрасли. Естественно, реакции различных отраслей, например отраслей услуг и тяжелого машиностроения, могут существенно отличаться. Период С наступает, когда конкуренты начинают разрушать конкурентные преимущества. Отрезок D на вертикальной оси показывает величину этих преимуществ, которая может быть выражена, например, в виде показателя (в %).
При определении конкурентных преимуществ важно исходить из структуры нужд потребителей; необходимо проверить, действительно ли предполагаемые преимущества являются таковыми с позиций потребителей
являются все новые и новые компании, вынужденные конкурировать в сферах, лежащих вне качества продукции. Возможные подходы к проблеме укрепления конкурентоспособности содержатся в ответах на следующие вопросы.
1. Не устарела ли Ваша корпоративная миссия в связи с изменениями в запросах потребителей?
2. В состоянии ли Вы улучшить сервисное обслуживание Вашей основной продукции, чтобы сделать ее более привлекательной?
3. Каким путем Вы можете обеспечить уровень доходов, превышающий среднеотраслевой?
4. Можете ли Вы изменить разделение труда в отрасли, уступая или занимая ту или иную «нишу» в производстве?
Конец страницы 61
Начало страницы 62
5. Какие ключевые вопросы Вам следует решить для укрепления своей позиции в конкурентной борьбе?
6. Можете ли Вы добиться конкурентных преимуществ за счет выполнения вспомогательных функций, таких как, скажем, обработка информации или распределение?
К сожалению, слишком легко заявить о наличии у себя конкурентных преимуществ, не дав себе труда проверить, соответствуют ли эти предполагаемые преимущества потребностям клиентов. В результате появляются «Пепсодент с Ириумом» или «Шелл с АСИ», или какой-нибудь еще товар с вымышленными преимуществами. Крайне важно, чтобы, определяя факторы конкурентоспособности своей продукции, Вы исходили бы из интересов потребителей и были бы уверены, что предполагаемые преимущества Вашей продукции на деле являются таковыми и с точки зрения простого потребителя.
Определяя конкурентные свойства своей продукции, важно исходить из структуры запросов потребителя и убедиться в том, что ее предполагаемые преимущества воспринимаются как таковые Вашими потребителями.
Этот раздел следовало бы назвать иначе: «Системы контроля прибылей», поскольку речь пойдет о получении упорядоченной информации относительно того, в какой степени деятельность объекта наблюдения достигает поставленных целей. Как ни странно, часто оказывается, что системы контроля не соответствуют представлению о цели бизнеса. Во многих случаях это объясняется тем, что суть целевых установок недостаточно четко отражена в денежных или других количественных показателях, таких как количество полученных заказов или доля контролируемого рынка, или в показателях потребительских качеств продукции. Если Вы устанавливаете параметры качества исходя из интересов потребителя, Вы, безусловно, в состоянии измерить и оценить эти параметры, не покидая при этом пределов своей организации, не проводя бесконечные опросы потребителей и не неся связанных с этим лишних затрат, с одной стороны, и не вызывая ненужного раздражения у людей, с другой.
Одна из наиболее распространенных ошибок, совер-
Конец страницы 62
Начало страницы 63
шаемых при конструировании систем контроля, связана с чрезмерными амбициями проектировщиков систем. Они либо предъявляют непомерно высокие требования, либо допускают небрежность при определении критериев, либо стремятся к тому, чтобы запланированные ими результаты удовлетворяли слишком многим требованиям, не пытаясь установить, что в действительности нужно пользователям системы.
Такие системные ошибки зачастую ведут к длительным и серьезным проблемам, решать которые чрезвычайно трудно. Известно, что одна из крупных компаний спустя три года после создания системы контроля не может получить не только оперативные доклады о состоянии дел в своей организации, но и любую другую документацию, которая представляла бы хоть какой-нибудь интерес для пользователей. Дисциплина отчетности упала до катастрофически низкого уровня, организация не располагает содержательной информацией, поскольку из получаемых данных ничего извлечь невозможно. В данном случае ошибка связана с чрезмерными амбициями, так как разработчики попытались сконструировать систему, способную решить все информационные задачи в гигантской организации.
Корпоративная миссия (иногда ее называют хозяйственной миссией, или концепцией бизнеса) характеризует возможность заниматься бизнесом, на который компания ориентируется с учетом рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ. Концепция корпоративной миссии получила широкое распространение в качестве важного элемента идеологической базы формирования организации. Зачастую ее используют для объяснения хозяйственных отношений с позиций комплексного подхода. Вместе с тем, к большому сожалению, очень часто это понятие используется в искаженном виде и утратило не только свой первоначальный, но вообще какой-либо смысл.
Как показала практика, при изучении и обсуждении процессов обновления корпораций дискуссии по поводу содержания корпоративной миссии отличались плодотворностью, имели большое значение.
Конец страницы 63
Начало страницы 64
Важными различиями, которые следует провести уже в самом начале обсуждения вопроса о корпоративной миссии, являются различия между хозяйственным подразделением и «портфелем». Нет необходимости предпринимать беспорядочные попытки определить корпоративную миссию для групп компаний, у которых нет реальной корпоративной миссии. Различные хозяйственные подразделения в группе могут удовлетворять разнообразные потребности, возможно, оказывая при этом услуги разным компаниям, производящим различную продукцию, которая отличается особыми конкурентными преимуществами. Это не означает, что группа должна рвать свои кровные узы. Подобная группа, например, может возникнуть как коллектив экспертов в области производства химических препаратов, но она совсем не обязательно должна иметь единую корпоративную миссию, которая удовлетворяла бы всех ее членов. В то же время у такой группы может быть единая «портфельная» миссия, направленная на использование отдельных ресурсов, принадлежащих каждому из ее членов, в общих целях.
Ниже мы попытались в обобщающем виде показать роль, которую корпоративная миссия играет в процессе развития корпорации, сведя основные моменты к следующим трем пунктам:
1) процесс, ведущий к формированию корпоративной миссии, имеет большее значение, поскольку заставляет менеджмент хозяйственного подразделения пересмотреть факторы, лежащие в основе его деятельности;
2) понимание корпоративной миссии помогает получить широкую панораму бизнеса, что позволяет и менеджерам, и служащим организации взглянуть на происходящее как бы с высоты птичьего полета, без чего долгосрочная конкурентоспособность немыслима;
3) корпоративная миссия имеет огромное значение для коммуникации как внутри организации (поскольку позволяет лучше понять цели бизнеса ее сотрудникам), так и вовне ее (поскольку способствует доведению информации до акционеров, поставщиков и потребителей).
Содержание корпоративной миссии и определяется ниже исходя из трех ключевых пунктов:
1) корпоративная миссия должна быть выражена в сравнительно простых определениях и в удобной для восприятия форме. Усложненная формулировка, вклю-
Конец страницы 64
Начало страницы 65
Рис. 5. «САС Карго» обеспечивает быструю и надежную перевозку грузов из Скандинавии, и обратно, таким образом помогая промышленности сократить объемы авансированного капитала. Компания также обеспечивает доставку срочных отправлений
чающая множество аспектов, с трудом поддается разъяснению людям как внутри, так и вне организации;
2) в основе корпоративной миссии должны лежать задачи удовлетворения интересов и запросов потребителей, осуществляемого на рынке. В 50—60-х годах корпоративная миссия чаще всего формулировалась следующим образом: «Продактс и Сервисес Лимитед» производит и продает свою продукцию и услуги той или иной группе потребителей». Подобная формула дает слишком смутные ориентиры для делового мышления;
3) вопрос о том, почему потребители будут покупать товары и услуги данной, а не другой корпорации должен иметь четкий ответ.
Корпоративная миссия может определяться: кругом удовлетворяемых потребностей;
Конец страницы 65
Начало страницы 66
совокупностью потребителей;
выпускаемой продукцией;
конкурентными преимуществами.
Определяя корпоративную миссию, необходимо начинать с учета потребностей, которые Ваша продукция удовлетворяет через рынок, или с ответа на вопрос: «Какую пользу можно принести Вашим потребителям?» В данном контексте понятия потребностей, потребительских благ и привлекательности товара для потребителя могут рассматриваться как синонимичные.
Определение потребностей рынка, который Вы обслуживаете, т. е. рынка, на котором Вы собираетесь продавать свою продукцию, требует глубоких размышлений. За рационально обусловленными потребностями необходимо видеть потребности реальных людей.
Потребность в быстрой доставке авиационных грузов на деле является выражением стремления клиента повысить рентабельность своего бизнеса путем сокращения затрат на перевозку товаров.
На рис. 5 показано, как в 1983 г. была сформулирована корпоративная миссия для компании «САС Карго».
Авторы психологических исследований творческих процессов тщательно избегали любого упоминания о предпринимательстве как о творческой деятельности. Напротив, на протяжении последних пятнадцати лет господствовало убеждение, состоявшее в том, что предпринимательство и творчество не имеют между собой ничего общего, что это два совершенно разных явления.
Данный тезис, который до сих пор доминирует в мышлении, в то же время многими, и прежде всего Бенни Жиладом, подвергается сомнению. Он утверждает, что психологи так и не сумели уяснить роль предпринимательства в экономической жизни.
Под творчеством в области бизнеса обычно понимают некую сумму экономических ролей. С одной стороны, существует рабочий, выполняющий те или иные операции, а с другой — капиталист, который финансирует их. Между этими двумя полюсами располагается исполнительная власть, руководящая этими операциями.
Многие полагают, что это всего лишь статичная
Конец страницы 66
Начало страницы 67
картина, содержащая описание рутинных операций и не предполагающая никаких творческих элементов. Поэтому совсем не удивительно, что в большинстве исследований творчества основное внимание уделено научным открытиям, техническим и технологическим новациям и созданию художественных произведений.
Если в литературе и упоминался бизнесмен, то обычно он изображался как человек, использующий свои творческие способности лишь с одной целью — делать деньги и получать прибыль.
Одна из наиболее часто встречающихся ошибок заключается в неспособности провести различия между капиталистом и предпринимателем. Конечно, обе эти роли могут удачно сочетаться в одном человеке, однако тщательный их анализ показывает, что речь идет о диаметрально противоположных качествах. Одна из причин подобного смещения состоит в том, что предприниматель часто «делает деньги», становясь, таким образом, похожим на капиталиста в том отношении, что он получает достаточно доходов для финансирования своих собственных операций.
Для понимания указанных различий необходимо определить роль предпринимателя. Экономическая деятельность является результатом взаимодействия ряда производственных ресурсов, называемых факторами производства. В классическом понимании к факторам производства относятся собственность, труд и капитал. Но для осуществления производства данные факторы должны сочетаться в заданных пропорциях, при этом необходимо, чтобы кто-то эти пропорции определял. В частности, надо определить: что следует производить, каким образом, какие ресурсы для этого потребуются и какие потребности призвана удовлетворить упомянутая продукция.
Все эти решения принимает предприниматель. Таким образом, именно он и является человеком, который в конечном счете принимает решения относительно того, как и для каких целей следует использовать определенные ресурсы. Однако действия, вытекающие из решения относительно использования ресурсов, предполагают некие предпринимательские новации. Речь идет о выявлении самой возможности организовать бизнес или, другими словами, выгодно использовать имеющиеся ресурсы.
Таким образом, суть предпринимательства заключается в умении оценить потенциальную прибыльность дела
Конец страницы 67
Начало страницы 68
в сочетании со способностью наиболее выгодно распределять ресурсы.
Сущность предпринимательства не сводится к управлению бизнесом и владению капиталами или компаниями. Предпринимательство — это способность выявить возможности для ведения бизнеса и умение воспользоваться ими.
В таком определении предпринимательство имеет много общего с творчеством.
Понятие творчества трактуется весьма произвольно и часто варьируется, но большинство исследователей сходятся в том, что оно включает и конечный результат, и познавательный процесс, ведущий к конечному результату (Пагано, 1980). Понятие творчества трактуется настолько произвольно и употребляется настолько часто, что пора уже дать ему четкую дефиницию: «Творчество — это способность интегрировать дискретные элементы знаний в новые комбинации, ранее не известные».
Предпринимательские возможности проявляются двояко. Они могут выступать как:
1) отыскание новых более эффективных способов удовлетворения существующих потребностей;
2) использование несовершенства рыночного механизма посредством спекулятивных операций, когда некто покупает товары на одном рынке по одним ценам и незамедлительно продает все купленное на другом рынке по другим, более высоким ценам.
В традиционных моделях конкуренции акцент делается на соревновательном аспекте. Моя гипотеза состоит в том, что соревновательный аспект имеет для предпринимателя второстепенное значение, в то время как творческий аспект — поиск путей, ведущих к лучшему удовлетворению потребностей, — выступает истинной движущей силой его действий. Осуществив свои деловые новации, предприниматель обращает внимание на конкуренцию с альтернативами, получившими широкое распространение на рынке.
Чтобы углубить наше понимание отличительных черт роли предпринимателя, рассмотрим следующий пример. Человек, обладающий специальными знаниями о рыночных условиях в какой-то конкретной отрасли, может быть использован в компании, где его знания будут полезны. Если он получает заработную плату и не использует свои знания в собственном деле, то в данном случае предпринимателем является работодатель, а не
Конец страницы 68
Начало страницы 69
служащий. Работодатель — это предприимчивый чело-пек, умеющий нанять другого человека, обладающего соответствующими знаниями.
Поисковая стадия в начале предпринимательской деятельности всегда предполагает определенный период дивергенции. Он необходим для того, чтобы систематизировать информацию, характеризующую данную ситуацию. В течение этого периода творческий человек освобождает себя от действующих структур, которые сдерживают нововведения. Он должен установить новую систему целей и средств и видеть общую картину ситуации.
Далее следует этап конвергентного мышления, этап творческого «монтажа» и налаживания управленческого процесса, ведущего к деловой операции.
Творческие процессы немыслимы без периодов интенсивной концентрации на всех аспектах проблемы. Эти периоды должны прерываться более длительными периодами, в течение которых проблема становится объектом более рассеянного внимания. Затем вновь наступает короткий период интенсивной концентрации и т. д. Это одна из причин того, почему в процессах хозяйственного развития весьма трудно сжать сроки или сконцентрировать ресурсы. Проекты развития деловой направленности требуют определенного времени. В качестве консультанта по вопросам развития бизнеса я зачастую вынужден объяснять это своим клиентам, считающим, что полгода спорадической активности могут быть заменены одним месяцем концентрированной работы. Нет, это невозможно, если Ваша цель состоит в использовании творческих ресурсов в процессе развития.
Понятие корпоративной культуры в последние годы было существенно переосмыслено, и в результате этого оно получило более широкое распространение. Очень часто это понятие используется не к месту, поэтому ему следует дать определение. В данной работе это понятие трактуется исходя из двух основных моментов: с точки зрения ценностей, превалирующих внутри организации, и с точки зрения культурных структур, обзор которых был сделан голландским исследователем Геерте Хофштеде; при этом основное внимание уделяется различиям
Конец страницы 69
Начало страницы 70
между национальными культурами. Этот последний аспект, как было показано, имеет огромное значение в условиях, когда усиливаются процессы интернационализации и глобализации бизнеса.
Признанное толкование понятия «культура» касается внутренней жизни организации: это образ жизни, мышления, действия и существования. Речь может идти, например, о порядке принятия решений или о том, как поощряются или наказываются служащие. Это понятие включает и связи внутри организации, и терпимость к оппозиции. Оно даже может касаться многих побочных явлений, таких как организация досуга, отношение к представителям противоположного пола или отношение к приобретению символов благополучия — скажем, автомобилей, оборудованных радиотелефонами и персональными компьютерами.
В последние годы интерес к культуре организаций резко усилился. Отчасти это связано с тем, что возросло понимание того влияния, которое феномен культуры оказывает на успехи и эффективность организации. Многочисленные исследования показывают, что процветающие компании отличаются высоким уровнем культуры, который формируется в результате продуманных усилий, направленных на развитие духа корпорации во благо всех заинтересованных сторон. В качестве примера можно привести следующие факторы, влияющие на культуру корпорации:
идеальные цели;
господствующие идеи и ценности;
выдающиеся деятели и ролевые модели;
принятые стандарты и правила;
неформальные каналы коммуникации.
На деловом языке это можно было бы сформулировать следующим образом:
важность работы для достижения успехов в бизнесе;
склонность к риску, поощрения и наказания;
энергия, стимулы и инициатива;
информация и подготовка;
уважение к человеку вообще и к служащим в особенности, так как они — залог успешного развития бизнеса;
признание факта, что потребители и их нужды — центр, вокруг которого вращается вся деятельность.
Но обычно под культурой корпорации понимаются позиции, точки зрения и манера поведения, в которых воплощаются основные ценности. Культура корпорации
Конец страницы 70
Начало страницы 71
Рис. 6. Этот рисунок может служить иллюстрацией понятия корпоративной культуры. Его идея вытекает из работы Ларса X. Бруселиуса и Пер-Уго Скарвада «Единая теория организации» (Integrerad organisations fära)
может рассматриваться как выражение ценностей, которые воплощены в организационной структуре и в кадровой политике, оказывая на них свое влияние.
Отличительной особенностью «великолепных компаний» (термин введен Питерсом и Уотерманом) является симбиоз деловой стратегии и корпоративной культуры. Глубокая заинтересованность и самоотдача в работе зачастую выступают как духовные критерии делового успеха.
Второй аспект понятия культуры корпорации лучше охарактеризовать, опираясь на результаты исследований Геерта Хофштеде относительно культурных различий между странами, которые были опубликованы в «Калчерс Консиквенсис».
Главное достоинство модели Хофштеде заключается в том, что она позволяет хорошо разобраться в этом явлении, и в то же время легко применима на практике. Автор классифицирует культурные аспекты той или иной организации на основе четырех характеристик:
1) индивидуализм/коллегиальность. Индивидуализм предполагает, что человек действует исходя из своих собственных интересов, а также интересов ближайших к нему людей, т. е. его родственников. Коллективизм, напротив, исходит из того, что каждый человек по рождению или по работе принадлежит к более или менее сплоченной группе и не может считать себя свободным от нее. Группа заботится об удовлетворении запросов
Конец страницы 71
Начало страницы 72
индивидуума, требуя от него в свою очередь полного и безусловного подчинения. Ситуацию, когда интересы группы жестко определяют поведение ее членов, можно рассматривать, как проявление сектантства;
2) зона власти. Сфера распространения власти как элемента культуры определяется пространством, в пределах которого даже наименее наделенный властью индивидуум в группе осознает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей. Неравноправие присутствует во всех культурах, но готовность лояльного отношения к нему в различных культурах неодинакова. Возьмем, к примеру, какую-нибудь страну. Здесь в качестве критерия, определяющего пределы власти, выступают различия в уровне доходов. Внутри компаний данный критерий включает не только выплаты и право собственности на проценты, но и атрибутику должности (например, модель машины, выделяемой компанией; личный шофер и возможность или невозможность общения с боссом);
3) устранение неопределенности. Эта характеристика указывает на степень стремления людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно. В качестве примера можно привести практику навязывания жестких поведенческих стандартов и призывы верить в абсолютную истину. Но стоит задуматься и спросить себя, в какой мере индивидуумы в рамках той или иной культуры обеспокоены ситуациями, на первый взгляд кажущимися неопределенными, неясными или непредсказуемыми.
Культура, лишенная восприятия неопределенности, отличается активностью, агрессивностью, эмоциональностью и нетерпимостью, в то время как культуры, воспринимающие неопределенность, характеризуются большей рефлексией, меньшей агрессивностью, бесстрастностью и относительной толерантностью;
4) мужественность/женственность. Эта характеристика устанавливает степень восприимчивости культуры к особенностям, присущим женской модели поведения.
В сущности все культуры несут в себе преобладающее мужское начало, и в «мужественных» культурах предполагается, что мужчина самоуверен, тщеславен, стремится к борьбе и сориентирован на достижение материального успеха. Мужчины питают уважение к величине, силе и напористости. В «мужественных» культурах женщине отводится лишь деятельность, связанная
Конец страницы 72
Начало страницы 73
с улучшением качества жизни, а также с воспитанием детей и заботой о престарелых и немощных.
Женственность — по Хофштеде — предполагает способность к восприятию малого, слабого и медлительного.
Короче говоря, в «мужественных» культурах акцент делается на материальном успехе и решительности. В женских же приоритет отдается качеству жизни и заботе о слабом.
Скандинавия в известном смысле представляет собой крайний случай, так как скандинавы в целом отличаются высокой степенью индивидуализма, они держатся поближе к своим лидерам, их постоянно одолевает чувство неуверенности, им присуща ярко выраженная женская культура (по Хофштеде). В этом они совсем не похожи на немцев .или американцев. Последние, правда, тоже индивидуалисты, но они гораздо дальше от своих лидеров, им нужны жесткие структуры, они неохотно воспринимают неопределенность, а поэтому выступают как носители более «мужской» культуры.
Эти различия не всегда принимаются во внимание. Вот почему шведская управленческая культура зачастую оказывается несостоятельной в Соединенных Штатах. Именно поэтому менеджмент в финском духе вызывает «головную боль» в Швеции. Те же различия несут на себе методы управления процессом делового развития, которые применяются в той или иной компании, и стиль деятельности предпринимателей. Невозможно управлять крайне децентрализованным процессом хозяйственного развития в рамках культуры, основанной на точной информации. Зачастую привычка спрашивать, а не отдавать распоряжения воспринимается как признак слабости, подрывающей позиции руководства.
В действительности роль «волка-одиночки» — сильного предпринимателя-индивидуалиста — все еще до конца не выяснена. Предприниматели, предпочитающие действовать «стаей», могут достичь больших успехов, чем предприниматель с психологией одиночки. В Японии и Скандинавии, где коллегиальность пользуется большим уважением, процесс развития в долгосрочной перспективе может принести лучшие результаты, чем в Соединенных Штатах, где одинокий, сильный, находчивый герой является идеалом корпоративного развития.
Модель Хофштеде может быть прекрасно использована при оценке работы организации, а также для сравнительного анализа организаций и стран.
Конец страницы 73
Начало страницы 74
Под потребителями мы понимаем тех, кто регулярно покупает товары или услуги. Потенциальные потребители обычно включаются в абстрактную концепцию рынка. Весь бизнес зависит от потребителей, от покупателей, которые вновь приходят, чтобы приобрести еще что-нибудь.
С конца второй мировой войны и до середины 70-х годов покупатели не оказывали сколько-нибудь заметного влияния. Когда спрос превышает предложение, желания потребителей не слишком принимаются во внимание. Но с середины 70-х годов положение дел переменилось. Раньше потребители воспринимались как некая абстрактная масса, оплачивающая управленческие расходы и выступающая в качестве субъекта процесса рационализации, направленного на то, чтобы всякий раз заставить их покупать как можно больше. Производители на первый план выдвигали свой производственный аппарат и стремились приспособить к его интересам поведение потребителей.
С середины 70-х годов производителям пришлось сосредоточить все свое внимание на потребителе и его запросах, с тем чтобы оказывать влияние на потребительский спрос на свою продукцию. Большим корпорациям все еще присущ абстрактный подход к потребителям. Головокружительные карьеры в больших организациях приводят к тому, что высокопоставленные чиновники даже не стремятся выяснить, кем же на самом деле являются их потребители, не хотят знакомиться ни с ними, ни с их потребностями. В данном случае понятие потребителей относится к управленцам и индивидуумам, которые принимают решения о покупке или могут оказывать на них влияние.
Иногда бывает трудно идентифицировать потребителя, т. е. составить ясное представление о структуре потребностей, которые должны быть удовлетворены, особенно если речь идет о торговых структурах, которые получают все более широкое распространение. Относительно транспортного бизнеса необходимо задаться вопросом: сводятся ли потребности, которые Вы призваны удовлетворять, к потребностям грузоотправителя или агента-фрахтовщика? В туристическом бизнесе аналогичный вопрос возникает по отношению к туристам
Конец страницы 74
Начало страницы 75
и туристическим агентам. Природа промышленной продукции такова, что ее производители обычно непосредственно имели дело с конечными ее потребителями и производителями основных средств производства. Но сейчас они столкнулись с новой ситуацией. Так как продукция приобретает характер предметов потребления, то дилеры (агенты и распространители — это одно и то же) выходят на первый план в сфере реализации как горного оборудования, так и бальных туалетов. Если в таком случае возникает необходимость в изучении структуры запросов новых потребителей, этим занимаются дилеры.
В последние десять лет много говорилось о том, что интересы потребителей должны находиться в центре внимания. При всей своей справедливости подобные призывы останутся голой декларацией, если они не будут наполнены вполне конкретным содержанием. Банк или авиакомпания, громогласно заявляющие о том, что интересы потребителя — превыше всего, должны заботиться о своей клиентуре по крайней мере так же хорошо, как это делают их конкуренты. В противном случае они лишь сотрясают воздух.
Новое признание значимости потребителя можно только приветствовать, но нельзя допустить, чтобы оно сводилось лишь к словесной эквилибристике.
О дерегуляции можно говорить применительно к тем предприятиям или отраслям, где конкуренция еще в недавнем времени была жестко ограничена законодательством и где сейчас ограничения ослаблены или совсем устранены. Классический пример, который чаще всего приходит на ум при разговоре на данную тему, — это дерегуляция воздушных пассажирских перевозок в Соединенных Штатах, начало которой было положено администрацией Картера в 1978 г. Дерегуляция связи в Соединенных Штатах и банковского и валютного дела в Западной Европе демонстрируют новую стратегическую ситуацию, практически неизвестную до 1978 г. Для того чтобы понять, что такое дерегуляция и какие деловые возможности она открывает, необходимо выявить причины, которые в свое время вызвали необходимость регулирования, и уяснить, какие перемены про-
Конец страницы 75
Начало страницы 76
изошли с тех пор. В сфере воздушных перевозок необходимость регулирования, осознанная после второй мировой войны правительствами всего мира, была связана с соображениями безопасности. Стало ясно, что неограниченная конкуренция может толкнуть авиакомпании на то, чтобы пренебречь этой стороной дела.
Немало воды утекло с того времени, и безопасность полетов значительно возросла. Сейчас она находится на уровне, который раньше был просто немыслим. Начиная с первой половины 60-х годов (за исключением 1985 г.) число авиапассажиров, погибших в катастрофах, неуклонно снижалось, на что и указывают всевозможные показатели.
Подчеркнем еще раз: дерегуляцию необходимо рассматривать в неразрывной связи с факторами, которые в свое время вызвали к жизни необходимость регулирования.
Недостатки регулирования становятся все более и более очевидными в условиях бурного роста эффективности частного предпринимательства во всем мире. Частично это было вызвано энергетическим кризисом середины 70-х годов. Стало совершенно очевидно, что на предприятиях в регулируемых государством отраслях производительность труда значительно отстает, так как в организациях, оказавшихся вне сферы конкурентной борьбы, накопился значительный балласт. По мере того, как перед национальными экономиками вставали все более серьезные проблемы, неэффективность таких предприятий становилась все более сильным тормозом их хозяйственного развития. Пожалуй, именно это в наибольшей мере объясняет ту волну дерегуляции, которая идет по всему западному миру.
По-видимому, главное, что следует здесь отметить, это то, что способность или желание вести конкурентную борьбу в отраслях, подлежавших регулированию, атрофируется.
На дерегулируемых предприятиях отмечается невиданный рост производительности труда. Это является убедительным доказательством того, что государственное регулирование, которое сводит на нет конкурентную борьбу, отрицательно влияет на эффективность.
Согласно любой теории, компания, занимающая монопольное положение, должна получать сверхвысокие прибыли. Но на практике подобное встречается крайне редко, потому что компании, избавленные от конкурент-
Конец страницы 76
Начало страницы 77
ной борьбы, позволяют своим издержкам неуклонно ползти вверх, так как они буквально перенасыщены капиталами и ресурсами. В конечном счете уровень их доходов становится не столь значительным. Это обычно проявляется в низком уровне добавленной стоимости на одного работающего или в низком уровне и невысоких нормативах производительности труда.
Исследования в области дерегуляции являют собой относительно новую сферу научных изысканий, и они в основном ведутся в Соединенных Штатах и в Великобритании.
Развитие можно определить как изменения от более простого к более сложному. Развитию в ряду понятий бизнеса отведено вполне определенное место. Оно используется в двух значениях:
1) для определения одной из четырех основных функций компании (три другие — это маркетинг, производство и управление);
2) для определения методов решения задач, позволяющих продвигать дело в правильном направлении.
Служба (отдел) развития в компании обычно сосредоточивает свои усилия на проблемах совершенствования продукции или же на разработке концепций, если речь идет об «интеллектуальных» предприятиях. Именно этот подход в большинстве случаев ассоциируется с понятием развития.
В последнее время наряду с понятием развития стали применять два других, как бы составивших ему конкуренцию.
Одно из них — понятие рыночного развития, которое используется для обозначения процесса расширения круга потребителей, клиентуры. Другое — организационное развитие — относится к развитию индивидуумов, групп, сфер ответственности, систем управления, инициативы и т. п.
Однако до сих пор понятие развития в основном используется применительно к совершенствованию какой-либо компанией своих товаров и услуг в целях более полного удовлетворения запросов потребителя, что в конечном счете приводит к увеличению спроса на продукцию данной компании.
Конец страницы 77
Начало страницы 78
Второе значение понятия развития проще всего объяснить, сравнивая характер различных проблем управления. Часть вопросов, подлежащих рассмотрению, неизбежно привлекает к себе внимание. Независимо от того, каким видом хозяйственной деятельности Вы заняты, Вам приходится пересматривать цены, нанимать рабочую силу, составлять бюджеты, читать отчеты. Рассмотрение такого рода вопросов является основной функцией административного руководства или, по выражению Йозефа Шумпетера, составляет суть статической эффективности.
Отличительной чертой вопросов развития, напротив, является то, что они не бросаются в глаза и не возникают спонтанно. Вопросы развития приобретают рыночное измерение по мере перехода от менеджмента на уровне мышления лавочника к более динамичному менеджменту. Именно так можно выявить те аспекты развития, которым следует уделять первоочередное внимание. Выявив их, Вы начнете лучше понимать, какие изменения и сдвиги необходимы для качественного улучшения дел.
Доказано, что ресурсы развития должны быть использованы для повышения интенсивности труда. Во многих случаях они могут направляться и на решение других задач, связанных с повышением конкурентоспособности компании. Суть этих задач сводится к тому, как лучше удовлетворять соответствующие потребности и благодаря этому выйти победителем в конкурентной борьбе. Короче говоря, деловое развитие — это направление ресурсов туда, где они могут обеспечить максимально высокую конкурентоспособность в течение максимально длительного периода.
Способность решать вопросы развития — главная характеристика современного менеджмента. Ориентация на максимальную эффективность в условиях статус-кво сменилась ориентацией на эффективность развития. Концепция делового развития стала отличительной чертой наступательной стратегии, разрабатываемой для расширения бизнеса, а не для сохранения в неизменном виде его ресурсов. Оба. элемента, безусловно, необходимы для успешного делового управления. Чрезмерное увлечение новым аспектом развития приводит к тому, что менеджеры бездумно и расточительно обращаются с ресурсами, что ни в коей мере нельзя оценить положительно.
Конец страницы 78
Начало страницы 79
Понятию распределения в словарях дается два определения:
1) согласованное или систематическое размещение и доставка товаров;
2) весь комплекс операций, осуществляемых в целях доставки товаров и услуг в распоряжение потребителей.
Понятие распределения получило широкое распространение в конце 50-х и в 60-х годах, когда нехватка товаров в большинстве западных стран сменилась их избытком. Значение производственных характеристик при установлении цен на товары стало снижаться, а значение маркетинга возросло. В тот период распределение часто понимали как синоним маркетинга, что приводило к терминологической путанице.
В последнее время происходит восстановление первоначального значения понятия распределения как процесса физического движения товаров. В этом смысле понятие распределения включает два аспекта:
1) уровень обслуживания, т.е. доступность товаров для потребителей;
2) управление ресурсами для ускорения оборота капитала и уменьшения транспортных издержек.
Главное здесь — четко понимать, в каком смысле Вы используете данное слово.
Идея диверсификации имеет многолетнюю историю. Она была весьма модной в связи с концепцией корпоративного развития в конце 60-х и начале 70-х годов. Затем в судьбе концепции диверсификации наступил поворот, на смену ей пришли взгляды о необходимости концентрации усилий на основных сферах бизнеса. Причиной тому послужили процессы глобализации производства и другие явления, обусловленные эффектом экономии на масштабах производства.
В последнее время диверсификации (сейчас она приобрела более разумный характер) снова стали придавать первостепенное значение, но теперь в основе этого лежат уже совсем иные причины. Многие компа-
Конец страницы 79
Начало страницы 80
ний сейчас располагают большими объемами капиталов, получаемых в основных сферах бизнеса, а поскольку возможности дальнейшей экспансии в них весьма ограничены, диверсификация представляется наиболее подходящим путем для инвестиций капиталов и уменьшения степени риска.
Даже при беглом взгляде на историю диверсификации становится ясно, что причиной ее широкой популярности в 60-х годах послужило весьма распространенное в то время заблуждение, вытекающее из технократической концепции менеджмента, которой были привержены предприятия практически во всех отраслях промышленности. Согласно догмату этой концепции для достижения успеха в менеджменте нет необходимости в глубоком изучении конкретных отраслей хозяйства, ибо общие принципы менеджмента якобы в равной мере применимы к любой отрасли.
Сейчас диверсификация снова в моде, но по иным причинам. На авансцену выходит все больший круг управленческих структур, представленных людьми с деловым мышлением, обладающих при этом способностями и смелостью для осуществления диверсификации. Во многих сферах бизнеса имеются достаточные средства и стремление уменьшить степень риска и выгодно инвестировать свои капиталы. Придавая большое значение познанию закономерностей развития отрасли для достижения успехов в бизнесе, можно избежать тех ошибок, которые в свое время скомпрометировали репутацию диверсификации.
Проводя диверсификацию, целесообразно ответить самому себе на следующий вопрос: «Зачем я это делаю?» Возможные ответы могут быть такими:
для уменьшения степени риска, что позволит стабилизировать финансовое положение в течение какого-то времени;
по финансовым соображениям, когда Вы уверены, что это наилучший способ «пристроить» свои деньги по сравнению с другими инвестициями;
благодаря синергизму с Вашим нынешним бизнесом станет возможным еще большее расширение дела, что и оправдывает решение о проведении диверсификации;
по предпринимательским соображениям, поскольку Вы воспринимаете риск, присущий диверсификации, как нечто щекочущее нервы, возбуждающее Вас.
Конец страницы 80
Начало страницы 81
Предприниматель несет в себе большой заряд энергии, он активен, нацелен на достижение высоких результатов, стимулирующих его деятельность.
Предприниматель отличается следующим рядом характерных черт:
предпочитает принимать решения самостоятельно;
восприимчив к новому, нацелен на получение результатов;
любит рисковать;
хочет видеть результаты своей деятельности, открыт одновременно для конструктивной критики и похвал;
стремится принимать активное участие в бизнесе, и поэтому часто безмерно счастлив в небольшой организации;
любит быстрое развитие и нововведения;
в деловом окружении, при расширении бизнеса чувствует себя как рыба в воде;
крайне требователен к себе и к способностям своих компаньонов.
В противовес внешним факторам, благотворно влияющим на предпринимательство, есть ряд других факторов, причиняющих массу неприятностей предпринимателям, а именно:
стагнация и отсутствие прогресса;
бюрократизм и бумаготворчество;
планирование и консультации;
бесконечные дискуссии, тактические уловки и «дипломатия».
Все это означает, что предприниматель не всегда оказывается хорошим управленцем, разработчиком долгосрочных планов или хорошим исполнительным директором какой-нибудь большой компании, где, безусловно, необходимо располагать навыками управления людьми. Зачастую он вообще не задумывается о своих подчиненных и неохотно идет на делегирование своих полномочий, ибо убежден, что сам сделает все намного лучше.
В результате предприниматель неуверенно чувствует себя в крупных корпорациях и стремится избегать подобного окружения.
Предприниматель — это творческий, изобретательный и энергичный человек. Зачастую — незаурядная,
Конец страницы 81
Начало страницы 82
волевая личность, которая в силу этого никак не вписывается в административно-корпоративную культуру.
Значение настоящего предпринимателя для создания! и процветания компании невозможно переоценить. Каждому работнику любой компании и организации следует как можно быстрее уяснить для себя ценность качеств, которыми обладают подобного рода люди.
Все внимание и энергия предпринимателя всегда направлены на получение конкретных результатов, достижение определенной цели, независимо от того, что он делает. Он может строить корабли, учиться играть на пианино, сдавать экзамены, создавать компанию или перестраивать административное подразделение компании. У него есть сила воли, которая и ведет его вперед.
Подобное наблюдается и в спортивном мире. Сегодня победа зависит не столько от выдающихся физических данных, сколько от силы воли, благодаря которой спортсмен или спортсменка тренируются и соревнуются, добиваясь при этом победы над соперниками.
Чтобы понять, как лучше использовать предпринимательские задатки, надо вновь вернуться к более глубокому рассмотрению данного явления с точки зрения мотивации.
Социологические исследования показывают, что в последние годы предпринимательство в Европе переживает свой расцвет. Растет число людей, которые полагают, что у них есть все данные для организации своего дела, а предпринимательство стало своего рода способом самореализации. Эти новые потенциальные предприниматели испытывают огромную потребность в успехе и хотят доказать всем свои способности, что возможно лишь в результате победы в конкурентной борьбе. Деньги, заработанные ими, интересуют их лишь как свидетельство успеха, а не как средство завоевания власти.
Традиционно предприниматель выступал как боец-одиночка, который упрямо и настойчиво боролся за реализацию концепции бизнеса. Правда, новое поколение предпринимателей отличается большей коммуникабельностью и уделяет гораздо больше внимания отношениям с людьми и социальным контактам.
Однако лишь на том основании, что они наделены способностью хорошо взаимодействовать с окружающими, было бы неверным полагать, что это ярко выраженные карьеристы.
Конец страницы 82
Начало страницы 83
Рисунок, приведенный ниже (рис. 7), иллюстрирует наше понимание функции управления (обычно она возлагается на соответствующий отдел компании). Понятие функциональной стратегии очень часто употребимо. С его помощью обозначается направление деятельности той или иной функциональной службы (или отдела) в рамках общей стратегии данного хозяйственного подразделе-
Рис. 7. Базовая деловая стратегия формулируется на основе корпоративной миссии, а затем подразделяется на функциональные стратегии в соответствии с различными отделами или функциями компании. Независимое формирование функциональных стратегий по данным направлениям — это неподнятая целина делового менеджмента, где, возможно, скрыты огромные резервы эффективности. Уделяя должное внимание функциональной стратегии, можно более результативно воздействовать как на величину вклада того или иного функционального подразделения в общее дело, так и на величину затрат на финансирование этого подразделения
Конец страницы 83
Начало страницы 84
ния. Ныне понятие функциональной стратегии приобрело особый смысл, поскольку оно отражает проникновение стратегического мышления на тот уровень управления, который еще недавно находился под прямым контролем и был во власти правил и инструкций, жестко обусловленных корпоративной миссией.
Распространение сферы принятия стратегических решений на более низкие функциональные уровни способствует формированию в компании совершенно нового подхода к бизнесу и расширению возможностей выбора для назначения на должности исполнителей, которые теперь также требуют знаний в области бизнеса. Разработка функциональной стратегии подразумевает поиск правильного поведения в рамках заданной функции.
Таким образом, функциональная стратегия сводится к такой ориентации того или иного функционального подразделения (отдела) в соответствии с общей деловой стратегией, которую каждый имеющий к ней отношение работник воспринимает как логическое продолжение своей деятельности. Разработка подобного рода функциональной стратегии во многих компаниях оказывается неподнятой целиной. Согласование с общей деловой стратегией таких функций, как работа с кадрами и электронная обработка данных, традиционно связано с определенными трудностями, в то время как применительно к другим функциям (информационное обеспечение, развитие и маркетинг) сделать это гораздо проще.
Важно учитывать, что значение той или иной функции может со временем изменяться. В 60-е годы огромное значение имела функция маркетинга. В 70-е годы на первый план выдвинулись другие функции: финансы, кадры и обработка данных, а в 80-е наиважнейшей функцией стало считаться информационное обеспечение.
Анализируя стратегию, скажем, отдела маркетинга или бухгалтерии, целесообразно провести его ревизию, т. е. изучить и дать критическую оценку потребляемых им средств, сопоставив с их выходом продукции. Ревизия должна быть совершенно беспристрастной. При разработке функциональной стратегии необходимо сделать следующее:
1) определить роль и конкретное содержание данной функции;
Конец страницы 84
Начало страницы 85
2) заручиться уверенностью в том, что соответствующему менеджеру ясна корпоративная миссия;
3) уточнить, как выполнение данной функции способствует развитию Вашего бизнеса;
4) четко провести разграничения между функциями;
5) если это возможно, провести одновременную ревизию всех функций;
6) направить энергию исполнителей всех функций в единое русло корпоративной миссии, чтобы избежать угрозы узко функционального подхода;
7) сбалансировать тенденции, связанные с профессиональной компетентностью, профессиональной этикой и предпринимательством, таким образом, чтобы не допустить возникновения конфликтов.
Идеальное функциональное подразделение должно быть и производительным, и эффективным: оно должно выполнять ту работу, с которой способно хорошо справляться, и располагать продуманной функциональной стратегией, увязанной с деловой стратегией хозяйственного подразделения.
Деловое управление призвано выполнять четыре основные функции, отражающие все фазы предпринимательского цикла. К ним относятся:
1) развитие;
2) маркетинг;
3) производство;
4) управление.
Простая классификация часто оказывается наиболее наглядной, поскольку эти основные функции присущи любой компании и любому хозяйственному подразделению.
Развитие предполагает разработку новых видов продукции и освоение новых рынков, а кроме того, может означать развитие организационной структуры как таковой и затрагивать интересы включенных в нее людей. Развитие означает процесс адаптации к потребностям. Оно является ключевым моментом в любой деловой активности.
Маркетинг (см. рынок) — это деятельность, нацеленная на создание спроса. Без спроса, формируемого на основе потребностей, бизнес просто не может существо-
Конец страницы 85
Начало страницы 86
вать. Понятие маркетинга также включает обеспечение продаж, т. е. гарантированных заказов.
Производство включает весь процесс изготовления товаров и оказания услуг в соответствии с потребительским спросом, а также доставку их потребителям. Распределение в зависимости от характера той или иной отрасли и важности распределительного аспекта для данного бизнеса может быть отнесено или к производственной функции, или к функции маркетинга.
Управление — это вся деятельность, связанная с контролем движения ресурсов. Применительно к хозяйственному подразделению в понятие управления включаются и все вспомогательные функции, необходимые для ведения бизнеса.
Для описания характера и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются различные понятия. В последнее время наиболее широкое распространение получило понятие менеджмента на основе видения целей. Оно подразумевает стремление людей работать ради достижения определенных идеалов.
Вúдение — это картина того, о чем можно мечтать, состояние бизнеса, которое может быть достигнуто в отдаленном будущем при самых благоприятных условиях и к которому устремлены чаяния владельца компании или ее директора. Видение дает ориентиры в ведении бизнеса. Оно может служить основой для определения уровня притязаний в процессе стратегического планирования.
То, что мы называем видением, стало играть значительно более важную роль в процессе перемен, происходящих в современном бизнесе. Это понятие неразрывно связано с предпринимательским подходом к делу и высоким уровнем деловых притязаний. Именно в этом состоит одна из причин его возросшей значимости. Видение должно помогать в выработке критериев достижения целей, спроецированных в будущее и сопоставимых с существующим положением дел. Однако важнейшая цель видения, пожалуй, заключается в том, чтобы придать смысл труду, а следовательно, со-
Конец страницы 86
Начало страницы 87
здать мотивацию и пробудить заинтересованность всего персонала компании. Вместе с тем видение — это наименее четкий ориентир в деятельности компании, связанной с постановкой целей по сравнению с другими, количественно определенными, целями. Видение может гак никогда и не стать реальностью, но его можно подвергнуть пересмотру по мере достижения определенных результатов. Хикман и Сильва (1984 г.) так описывают видение: «Видение в основном представляет собой мысленное путешествие от известного к неизвестному, создание будущего путем монтажа известных фактов, надежд, мечтаний, опасностей и возможностей».
Можно сказать, что видение связывает бизнес с корпоративной культурой, создавая при этом эталоны ценностей, общие для индивидуальной деятельности всех служащих компании.
Уровень притязаний определяет деятельность руководства или менеджеров компании при утверждении результатов стратегического планирования. Одна из наиболее распространенных причин конфликтов среди менеджеров заключается в том, что уровень амбиций, скажем, начальника отдела и его непосредственного руководства никак не согласуются между собой. Известны случаи, когда энергичный руководитель формулировал рабочие цели на основе своего собственного уровня притязаний, не учитывая при этом интересы своих подчиненных. Обычная реакция в этих случаях — неудовлетворенность верхов и разочарование низов.
Понятие целей используется здесь как для обозначения конкретных результатов видения, характера и уровня притязаний, так и в качестве критерия для оценки возможных успехов в реализации той или иной стратегии. Цели в первую очередь должны отражать уровень, на который необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей. Сформулированные в соответствии с этим цели могут создать мотивацию для людей, работающих в организации. Этого гораздо труднее добиться, используя критерий выгодности (скажем, доходы от акций). Таким образом, чтобы пробуждать энтузиазм, цели должны быть сформулированы в каких-то иных понятиях.
Чтобы повысить эффективность работы в организации, вовлекая людей в более осознанную деятельность, необходимо разъяснять им суть видения, целей и уровня притязаний.
Конец страницы 87
Начало страницы 88
Целевая картина должна иметь, по крайней мере, четыре измерения:
1) экономические цели;
2) количественные цели;
3) качественные цели;
4) цели развития.
Безусловно, экономический аспект здесь необходим, но люди не желают растрачивать свой энтузиазм, «вкалывая» ради целей, которые сформулированы как повышение доходов на вложенный капитал или выражены в каких-либо других бухгалтерских понятиях.
Количественные цели в виде доли компании на рынке или объема продаж выдвигать необходимо. Если количественные цели отсутствуют, то экономические цели могут быть достигнуты путем сокращения масштабов бизнеса.
Понятие качественных целей характеризует потребительские качества продукции. Ныне компании стали широко использовать обратную связь с потребителями, чтобы своевременно вносить коррективы в свое производство и поддерживать таким образом свою конкурентоспособность.
Целевой менеджмент подразумевает разработку рабочих целей для отдельных людей или подразделений, при этом средства или стратегии достижения поставленных целей не уточняются. Целевой менеджмент получил самое широкое распространение во многом благодаря развитию социальных процессов, которые приводят к появлению все большего числа людей с большими притязаниями, стремящихся самостоятельно определять, что надо делать ради достижения поставленных целей. Это означает, что иногда бывает довольно трудно разобраться, как в действительности выглядит та или иная цель, потому что суть целевого менеджмента состоит в том, что лицо, наиболее тесно связанное с решением этой проблемы, несет всю ответственность за нахождение путей, ведущих к ее достижению.
Разработана модель целевого менеджмента. Она подразумевает, что начальник и его подчиненный достигают согласия относительно целей, ради которых подчиненный работает в течение заданного периода времени. В данном случае начальник по отношению к подчиненному выступает в роли консультанта, а не босса.
Порядок определения целей представляется нам следующим:
Конец страницы 88
Начало страницы 89
1) в качестве исходного пункта служат сегодняшние роль и обязанности подчиненного;
2) подчиненный определяет, каких собственных цепей он хотел бы достичь за данный промежуток времени;
3) исходя из заданного положения подчиненного и декларированных целей, начальник и подчиненный вместе пытаются достичь соглашения о дальнейшей деятельности. Оно должно быть сформулировано таким образом, чтобы подчиненный воспринимал его как программу действий, которую он способен реализовать;
4) если подчиненный положительно оценивает достигнутое соглашение, он берет на себя соответствующие обязательства перед начальником, и соглашение вступает в силу. (По Бруселиусу и Скарваду «Единая теория организации» (Jnfegrerad organizations lära.)
Целевой менеджмент вступает в противоречие с прямым или командным менеджментом, когда подчиненные получают четкие инструкции относительно того, как они должны действовать в каждой конкретной ситуации,
Программный менеджмент означает, что дается детальное описание всей работы, которую предстоит выполнить. Это подразумевает разработку определенного числа схем повторяющегося поведения.
Стратегический контроль — это относительно новая управленческая модель, к которой лично я испытываю особую привязанность. Согласно этой модели ответственный менеджер, не имея полной свободы при разработке стратегий достижения целей, должен прибегнуть к помощи стратегии развития, благодаря которой шансы достижения поставленных целей значительно возрастают.
Миссия — это понятие, которое иногда используется для определения цели или «raison d'être» (здравого смысла) какого-либо вида деятельности. Наиболее широко он используется на функциональном уровне в крупных деловых организациях. В качестве примера можно привести «миссию операционного управления САС». Поскольку иерархия целей и идеологий достаточно сложна, понятие миссии используется в качестве синонима корпоративной миссии. Терминология, применяемая для описания целей, все еще несколько расплывчата, поэтому следовало бы обращаться с ней осторожно.
Конец страницы 89
Начало страницы 90
Под инвестициями подразумевается осуществление каких-либо экономических проектов в настоящем с расчетом получить доходы в будущем. Понятие инвестиции традиционно ассоциируется с покупкой материальных объектов, предназначенных для создания на протяжении длительного времени каких-либо благ и поэтому относимых в актив баланса.
С инвестициями тесно связано другое понятие — амортизация. Оно означает, что капитал, вовлеченный в инвестиции, относится на счет прибылей и убытков в течение ряда лет. Например, инвестированная сумма может быть распределена на десятилетний период. Отнесение одной десятой части инвестиции на счет прибылей и убытков, составляемый по итогам года, мы и называем амортизацией. Амортизация материально-производственных запасов иногда называется «списанием».
Следует дать пояснения ряду аспектов, которые позволяют судить о рентабельности инвестиции.
1. Как долго данные инвестиции могут быть рентабельными по сравнению с возможными альтернативами (экономически оправданный срок службы с учетом морального износа)?
2. Какую валовую прибыль (доходы за вычетом затрат переменного капитала) принесут данные инвестиции и как наличные средства будут распределяться в течение ближайших лет?
На основе этих двух вопросов возможна разработка ряда методов расчета инвестиций.
В их числе:
метод текущей стоимости, который предполагает расчет всех поступающих средств в действующих ценах и сравнение их с размерами инвестиции;
метод окупаемости, в соответствии с которым рассчитывается время, необходимое для того, чтобы инвестиции окупали свою первоначальную стоимость.
Значение понятия инвестиций в последнее время расширилось, и оно теперь применяется также для описания ситуаций, когда сегодняшние интересы приносят в жертву ради будущих побед. Инвестиции на развитие рынка — пример подобного использования данного понятия. В таком контексте оно означает затраты средств на специфическую деятельность в области мар-
Конец страницы 90
Начало страницы 91
кетинга, которые превышают обычные расходы бюджета, предусмотренные для поддержания объемов осуществляемых продаж. Данное значение слова нередко девальвируется, поскольку используется для описания любых денежных затрат на рекламу или на содействие в продаже товаров.
Другое применение понятия инвестиции связано с понятиями ноу-хау и человеческого капитала. По мере того как растет понимание важности способностей человека, люди начинают говорить об инвестициях, осуществляемых в развитие навыков работников и в ноу-хау. Здесь снова речь идет об экономических проектах, реализуемых в расчете на будущие доходы; почти всегда инвестиции подобного рода относят на счет прибылей и убытков, т. е. в бухгалтерских книгах компании они показываются как статья прямых затрат.
Ошибочные инвестиции чреваты катастрофой. Новая гигантская верфь, построенная в Удевалла (Швеция) в середине 70-х годов, когда всем уже была очевидна неудержимая экспансия японской и корейской судостроительной промышленности, служит одним из примеров, подтверждающих это. Инвестиции, подобные удевалльскому проекту, разрушают капитал.
В 60—70-х годах восточно-европейские страны, в частности Польша, осуществили крупные капиталовложения в сталелитейную промышленность, цементные заводы и судостроительные верфи. С позиций социалистической экономики инвестиции в тяжелую промышленность — это Хорошая Вещь. Упомянутые инвестиции, осуществленные во времена правления Терека, привели к резкому ухудшению уровня жизни в Польше и вызвали к жизни необходимость крупных иностранных займов, подорвав тем самым экономическое развитие страны.
Установки, господствующие в гражданской авиастроительной промышленности, стимулируют, например, инвестиции в новый широкофюзеляжный авиалайнер, рассматриваемый как символ принадлежности к определенной «престижной» группе производителей. Пожалуй, это одна из причин крайне низкой рентабельности авиакомпаний — членов ИАТА, рентабельности настолько низкой, что о ней не стоит и говорить.
Инвестиции в ноу-хау также могут принести весьма плачевные результаты. Возникновение крупных консультационных инжиниринговых фирм в тот период, когда
Конец страницы 91
Начало страницы 92
в Швеции шло активное развитие инфраструктуры, привело к избытку специалистов этого профиля; после того, как экспансия пошла на убыль, эти фирмы столкнулись с серьезными экономическими трудностями.
Ошибочными могут также оказаться инвестиции, осуществляемые в целях совершенствования продукции (классический пример — авиалайнер «Конкорд») или завоевания неперспективных рынков (случай, когда несколько иностранных фирм — производителей тяжелого транспортного оборудования попытались прорваться на шведский рынок, где господствующие позиции принадлежали двум отечественным производителям — «Вольво» и «Скании»).
Решения о размещении инвестиций относятся к числу наиважнейших решений, принимаемых компаниями, поэтому к ним надо подходить крайне осторожно, руководствуясь при этом интересами дела.
Всем ясно, что высокая капиталоемкость ведет к низкой рентабельности. Причин тому несколько, в частности:
1) высокая капиталоемкость способствует усилению конкурентной борьбы, особенно когда продажи вялые, а мощности не используются полностью. Подобная ситуация и ведет прежде всего к снижению цен и торговым войнам;
2) прекращение производства может повлечь за собой такие огромные потери, что компании стремятся вести борьбу до последнего;
3) установление предельных цен — обычная практика в условиях высокой капиталоемкости.
Далее следует отметить, что бизнес с низкой капиталоемкостью имеет преимущества в конкурентной борьбе с соперниками — компаниями с высокой капиталоемкостью. Это утверждение верно для тех случаев, когда конкурентная борьба отличается высоким накалом, а основной капитал используется далеко не полностью. Конечно, когда производственные мощности используются полностью, все обстоит совсем по-другому, но подобное положение сегодня встречается крайне редко.
Если представители какого-либо бизнеса решаются осуществить значительные инвестиции в производственные мощности, необходимо обеспечить существенный рост выработки на одного работающего, чтобы не допустить снижения рентабельности. Компании с
Конец страницы 92
Начало страницы 93
Уровень дохода на вложенный капитал
Уровень инвестиций
Рис. 8. На рисунке видно, что при большой величине продаж на одного занятого в сочетании с низким уровнем капиталоемкости продукции достигается наивысшая степень рентабельности с точки зрения доходов на вложенный капитал. Большой объем инвестиций и низкая величина добавленной стоимости (часто синоним маленькой прибыли) зачастую приводит к значительному ухудшению рентабельности. Высокий уровень инвестиций снижает рентабельность, но высокая производительность труда может частично компенсировать это снижение
высокой производительностью труда и низким показателем окупаемости капитала могут быть в несколько раз более рентабельными, чем их коллеги с низкой производительностью труда и высокими обязательствами по капиталу.
Техника сопоставлений инвестированного капитала с величиной добавленной стоимости открывает интересные возможности для проведения сравнений между компаниями, принадлежащими не только одной, но и различным отраслям промышленности.
Конец страницы 93
Начало страницы 94
В свете новой философии менеджмента, в центре которой — согласие, а не отношения господства и подчинения, смысл понятия руководства претерпел существенные изменения. Если прежде руководство полагалось на силу власти и издание приказов, то теперь оно действует на основе согласия и сотрудничества людей, работающих под началом руководителя.
В современной корпоративной культуре власть не отдалена от человека. Отношения жесткого подчинения ушли в прошлое. Вот почему понятие руководства имеет огромное значение. Раньше можно было назначить работника ответственным за какую-либо область деятельности, не считаясь с его чувствами или желаниями и с отношением к этому других людей. Сегодня этого делать уже нельзя, поскольку условия, в которых действуют руководители, изменились.
В обобщенном виде руководство может быть сведено к трем аспектам. Это:
1) выдача директив относительно того, что нужно сделать;
2) налаживание сотрудничества между людьми;
3) обеспечение энергии, необходимой для достижения поставленных целей.
Достижение этих целей — главная обязанность руководителя. Он должен постоянно адаптировать, рационализировать и переориентировать предприятие в соответствии с требованиями внешних условий. Сегодня мы часто говорим о стратегическом руководстве, для которого руководителю необходим широкий кругозор, позволяющий выработать программу оптимизации деятельности, входящей в сферу его компетенции.
Одним из основных инструментов современного руководства является налаживание эффективных связей с людьми. Руководитель должен чутко реагировать на настроения и мнения, возникающие в организации, он должен обладать способностью убеждать, стремясь добиться поддержки своих решений и избранного им курса.
Можно утверждать, что современное руководство повернулось лицом к рынку и действует исходя из необходимости перемен в организации. Конечный успех этих перемен можно обеспечить лишь принимая во
Конец страницы 94
Начало страницы 95
внимание структуру потребностей. Поэтому налаживание связей — это не роскошь, а полезный инструмент, необходимый для того, чтобы знать и воспринимать различные мнения, способствующие разработке нового курса, который затем со всей определенностью должен быть доведен до «внешнего мира».
Ниже мы попытаемся привести самый общий перечень качеств, присущих хорошему руководителю.
Хороший руководитель — это человек:
экстравертный, открытый;
любознательный;
восприимчивый;
ориентированный на результат;
решительный;
критически настроенный;
опытный, терпеливо относящийся к ошибкам;
обаятельный;
внушающий доверие и энтузиазм;
спокойный;
готовый выслушать других;
добросердечный и внимательный;
свободный от предрассудков;
смелый;
невозмутимый;
гибкий;
готовый способствовать развитию других.
В течение долгого времени господствовало убеждение, что успешное руководство в бизнесе немыслимо без интеллекта, образования и аналитических способностей.
В середине 70-х годов произошла переоценка ценностей и было выявлено, что для успеха в бизнесе важны и другие качества. Это в первую очередь деловой опыт, творческий подход, напористость и кругозор.
Под деловым опытом мы имеем в виду опыт, приобретенный человеком, который пережил или изучил целый ряд деловых ситуаций. Творческий подход означает способность человека группировать имеющиеся у него элементы знаний в новые, новаторские комбинации. Напористость подразумевает способность пройти путь от задуманного к сделанному, не увязая в пучине анализа. Кругозор подразумевает способность и к стратегическому менеджменту (т. е. способность видеть перспективу перемен), и к нахождению опти-
Конец страницы 95
Начало страницы 96
мального соотношения между ценностью товара как потребительского блага и рациональным использованием ресурсов.
Рынок можно определить как специальное место для осуществления торговых операций. Первоначально им была городская площадь, где продавцы могли найти покупателей своего товара, а покупатели — продавцов.
Сегодня рынок трактуется как абстракция, общее наименование группы потребителей, объединенных географическим положением или потребностями, порождающими спрос. Использование этого понятия в обоих значениях нередко вызывает путаницу, поэтому необходимо дать его более подробное описание.
В географическом смысле понятие рынка может, например, использоваться применительно к стране или региону: норвежский рынок или европейский рынок. Здесь речь идет обо всех потребителях, живущих в данном географическом районе, независимо от того, какие продукты они покупают или как они их используют.
Сегменты рынка
Банкиры говорят о частном рынке и рынке компаний, а производители ручного инструмента говорят о рынке «Сделай сам» и профессиональном рынке. Безусловно, банкиры имеют в виду тех своих клиентов, которые могут выступать как частные лица или могут быть представлены компаниями, производители инструмента — людей из определенного географического района, покупающих инструменты для домашнего обихода или для профессиональной деятельности. И в том и в другом случаях под рынком имеется в виду некий его фрагмент. Фрагмент (сегмент) — это часть целого, в рамках которой различия между отдельными участками меньше, чем между данным и другими участками.
Трактовка рынка как абстрактного понятия иногда приводит крупные компании к ошибкам, которые состоят в том, что они не думают об индивидуальных потребителях и не изучают структуру потребностей.
Конец страницы 96
Начало страницы 97
Используя это понятие для обозначения глобальных категорий, Вы рискуете потерять восприимчивость к трудноуловимым различиям в структурах потребностей ваших клиентов.
Рыночная ориентация
Рыночная ориентация означает такой подход к менеджменту, который основан на учете рынка и его требований. Идентифицируя рыночные потребности, т. е. глубинные факторы, формирующие спрос, компания может должным образом использовать свои ресурсы (свои затраты и капитал) и таким образом повысить свою конкурентоспособность.
Понятие рыночной ориентации стали использовать в противовес старому технократическому подходу, в котором главное внимание уделялось ресурсам и «силам» компании и который заключался в том, чтобы «заставить» рынок «хотеть» того, что может предложить компания.
Рыночная ориентация, таким образом, подразумевает предпринимательский подход, нацеливает на необходимость услышать потребителей, ради которых Вы хотите работать, к сопереживанию, к готовности поставить себя на место другого.
Рыночный анализ
Рыночный анализ включает сбор, обработку и оформление той или иной необходимой информации о рынке сбыта для компании, продукции или услуг. Следует различать количественный рыночный анализ, т. е. сбор данных о числе покупателей, частоте покупок, о сезонных колебаниях спроса и т. п., и качественный рыночный анализ. Последний включает опросы потребителей, исследования потребительских оценок качества товаров и изучение потребительских предпочтений. Последние характеризуют реальность, отображенную в восприятии людей.
Впервые анализ стал применяться в торговле потребительскими товарами, его использование в промышленности еще не получило достаточного развития, хотя он все шире используется в сфере производства и услуг. Рост сферы услуг и вспомогательных производств привел, в частности, к росту спроса на качественные иссле-
Конец страницы 97
Начало страницы 98
дования. В крупных корпорациях получает широкое распространение практика, в соответствии с которой отделы и подразделения оценивают свою работу с учетом удовлетворения внутрифирменного спроса на свою продукцию и услуги.
Маркетинг
Маркетинг подразумевает создание спроса, в то время как организация продажи подразумевает получение заказов.
В своем обыденном значении понятие маркетинга используется для описания обоих процессов.
Маркетинг — одна из четырех основных функций менеджмента наряду с развитием, производством и управлением.
Почти на всем протяжении нынешнего века большинство отраслей функционировало в условиях возрастания спроса на продукцию, в силу чего маркетинг представлялся им делом менее важным, чем производство и управление. В первые два десятилетия после второй мировой войны отмечалась повсеместная нехватка товаров, и маркетинг оказывался совершенно ненужным. Но по мере удовлетворения большинства потребностей нехватка товаров постепенно уступала место их избытку. В начале 60-х годов это привело к резкому всплеску интереса к маркетингу, в связи с чем коммерсанты и специалисты по связям с рынком стали играть наиболее важную роль в деловом мире.
В течение того периода благодаря усилиям специалистов в области маркетинга это понятие стало толковаться расширительно. В него стали включать как изучение рынка и развитие производства новых видов продукции, так и создание спроса наряду с физическим распределением товаров. Отметим, что понятие маркетинга и до сих пор иногда используется в таком значении. Дефиниция настолько широка, что порою кажется, что понятие как бы растворилось в ней, потеряв при этом какой-либо смысл. В целях ясности изложения следует проводить различия между совершенствованием продукции и маркетингом.
Создание спроса
Спрос создается самыми различными способами, которые зависят от того, какие товары или услуги Вы мо-
Конец страницы 98
Начало страницы 99
жете предложить. Если Вы продаете атомные электростанции, Вам вряд ли потребуются средства массовой информации для публикации рекламы в ежедневных газетах, без которой, однако, немыслима продажа товаров повседневного спроса, таких как продукты питания и косметика. Если же Вы юрист или менеджер-консультант и продаете свои профессиональные услуги, Ваши усилия по созданию спроса должны направляться в те сферы, где покупатели легко поддаются убеждению. Особенно важно доказать, что Ваша работа отвечает самым высоким требованиям.
Многие, не понимая что такое маркетинг, ассоциируют его с рекламными объявлениями в газетах. Читателей настоящего словаря мы просим запомнить, что маркетинг — это создание спроса и что способы создания спроса зависят от того, кому и какие товары и услуги предлагается купить.
В конце этой книги дается описание модели, разработанной Северной школой маркетинга услуг. Заслуга ее авторов, Гронрооса и Гуммессона, состоит в том, что они доказали значение ставки на потребительские качества.
Внутренний маркетинг
Этот термин вошел в обиход лишь в последние годы и используется для описания мер, которые предпринимаются для усиления мотивации путем установления эффективной внутренней связи между видением корпорации, ее целями, корпоративной миссией и стратегическим курсом компании. Многие компании убедились, что могут добиться существенного прогресса в повышении эффективности, побуждая своих сотрудников лучше работать, вкладывать больше энергии в свою работу. От этого выигрывают и сами работники, потому что они начинают понимать значимость своей работы, а вся их жизнь становится богаче. Более подробно внутренний маркетинг рассматривается в разделе «Коммуникация».
Рыночные инвестиции
Это понятие (см. также инвестиции) сегодня используется применительно к любому виду рыночной деятельности, рекламные агентства рассматривают рыноч-
Конец страницы 99
Начало страницы 100
ные инвестиции как фактор увеличения объема продаж, постоянно доказывая, что затраты на маркетинг следует считать инвестициями. Но это не совсем так. Инвестиция — это такие расходы, которые осуществляются сейчас для получения дохода в отдаленном будущем. Таким образом, в сфере маркетинга понятие инвестиции не может быть применено к текущим затратам на рыночную деятельность, которые необходимы для поддержания достигнутого объема продаж. Понятие рыночных инвестиций применимо лишь к исключительным ситуациям, когда речь идет об особых усилиях для проникновения на новые рынки или запуска в производство новых изделий.
Маркетинговая коммуникация
Это комплексное понятие, применимое к любой информационной деятельности, направленной на то, чтобы убедить потребителей искать и покупать продукцию компании — товары и (или) услуги. Маркетинговая коммуникация отличается от любого другого вида коммуникации тем, что требует особых навыков.
Понятием маркетинговой коммуникации оперируют в основном рекламные агентства, но было бы неверно полагать, что они имеют исчерпывающую информацию относительно того, какой тип маркетинговой коммуникации в большей мере отвечает потребностям компании. Обычно они стремятся лишь к публикации рекламных объявлений в газетах и коммерческих издани-
Рис. 9. Тест эффективности маркетинга. В данном случае 63 % потребителей имели сведения о товаре, 39 % приобретали и использовали его, 33 % приобретали его неоднажды.
Конец страницы 100
Начало страницы 101
ях. В своем истинном значении данное понятие охватывает все типы коммуникативной деятельности. Поэтому к его использованию надо подходить весьма и весьма осторожно. На рис. 9 показано:
1) доля потребителей, имеющих сведения о продукте;
2) доля в общем объеме рынка сбыта тех потребителей, которые располагают информацией на основе личного опыта в результате ранее сделанной покупки;
3) доля того, кто неоднократно совершал покупки,— это служит убедительным доказательством, что поставщику удалось удовлетворить запросы потребителей.
Доля рынка
Значение доли рынка уже давно получило широкое признание, особенно в традиционном стратегическом мышлении, причем особое внимание уделялось относительной доле рынка. Считалось, что завоевание большой относительной доли рынка открывает возможности для массового производства с вытекающей отсюда экономией на масштабах производства. Эта экономия в свою очередь выливалась в крупносерийное производство, низкую себестоимость продукции, высокие прибыли и высокую рентабельность. Данная теория основывалась на так называемой кривой опыта, выведенной офицером военно-воздушной базы армии США им. Райта Патерсона в Дейтоне (штат Огайо) в 1926 г. Он обнаружил, что с каждым удвоением объемов производства издержки на единицу продукции сокращаются почти на 20 %. Эта корреляционная зависимость, характерная для сферы производства материальных благ, позднее стала стержнем стратегического мышления и оказала влияние на решение теоретических проблем, связанных с долей рынка (см. модель кривой опыта в последнем разделе книги).
Но в последнее время значимость подобных теорий поставлена под сомнение. Далеко не всегда можно завоевать значительную долю рынка лишь на основе простой инвестиционной экспансии. Еще меньше вероятность добиться и удерживать большую долю рынка лишь путем приобретения. Единственно возможный путь достижения цели — заработать, заслужить это, настоль-
Конец страницы 101
Начало страницы 102
ко хорошо удовлетворяя потребительские запросы, что клиентура начинает предпочитать Вашу продукцию любой другой, обеспечивая Вам тем самым более значительную, по сравнению с конкурентами, долю рынка.
Иногда теория «работает» безупречно, а иногда подбрасывает неверные ответы. Все зависит от материала, из которого «скроена» Ваша доля на рынке. Это понятие приобретает смысл только при условии, что Вы в состоянии определить рынок, где Ваша компания готова принять вызов, что крайне важно для исхода конкурентной борьбы. Здесь подразумевается обслуживаемая зона рынка. Если Вы производите бетонные конструкции для частных домовладельцев, то рынок, обслуживаемый Вами, очень невелик — не более чем в радиусе 150 км от Вашего предприятия. Если же Вы производите авиалайнеры или атомные электростанции, то рынок, обслуживаемый Вами, будет иметь глобальные масштабы.
Поэтому рекомендуем Вам весьма осторожно использовать понятие доли рынка.
Мотивация, если попытаться дать ей краткое определение, — это то, что заставляет человека действовать и вести себя определенным образом. Это сочетание интеллектуальных, физиологических и психологических процессов, которые в конкретных ситуациях предопределяют то, насколько решительно Вы действуете и в каком направлении сосредоточивается вся Ваша энергия.
Поведение человека определяется бесчисленным множеством мотивов. В настоящее время интерес к их изучению возрос, мотивы поведения стали отождествляться с запросами людей. Понимание мотивов и потребностей в свою очередь дает ключ к объяснению всех видов организованной деятельности, прежде всего предпринимательства.
В своей книге «Psykologioch arbetsorganisafionen» («Психология и организация труда») Свен Содерберг приводит классификацию, разработанную датским психологом К. Б. Мадсеном. Мадсен выделяет девятнадцать основных мотивов, которые он подразделяет на четыре группы.
Конец страницы 102
Начало страницы 103
І. Органические мотивы:
1) голод;
2) жажда;
3) половое влечение;
4) материнское чувство;
5) ощущение боли;
6) ощущение холода (самосохранение);
7) ощущение жары;
8) анальные потребности (выделения);
9) потребность дышать.
II. Эмоциональные мотивы:
10) страх или стремление к безопасности;
11) агрессивность, или бойцовские качества;
III. Социальные мотивы:
12) стремление к контактам;
13) жажда власти (отстаивание своих притязаний);
14) жажда деятельности.
IV. Деятельные мотивы:
15) потребность в опыте;
16) потребность в физической деятельности;
17) любопытство (интеллектуальная деятельность);
18) потребность в возбуждении (эмоциональная деятельность);
19) жажда творчества (комплексная деятельность).
То или иное поведение людей (например, поведение покупателей) обычно является результатом одновременного действия целого ряда мотивационных сил. Таким образом, мотивационные системы формируются как комплекс различных мотивов, определяющих в свою очередь стандарты поведения. Когда же мотивационные системы блокируют друг друга или вступают в противоречие, говорят о конфликтных мотивах.
Огромное разнообразие, проявляющееся в сфере интересов, является формой выражения различий мотивационных систем. Они могут включать потребности в физической деятельности, любопытство, потребность в эмоциональной деятельности, опыт и творческую активность.
Азарт, жажда власти или потребности в контактах также часто присутствуют в мотивационных системах. Для совершения тех или иных действий (например, для выполнения какой-либо работы) важны все
Конец страницы 103
Начало страницы 104
компоненты мотивационной системы. Поэтому индивидуум, его работодатели и общество в целом в равной мере заинтересованы в том, чтобы он проявлял интерес к работе. Интерес — это мощная движущая сила, по сути дела мотивационная система в себе. Мадсен представляет это следующим образом:
1) важно, чтобы мотивы деятельности давали возможность получать максимальное удовлетворение от работы. В любой трудовой ситуации можно найти возможности удовлетворения потребностей в физической деятельности и возбуждении, а также любопытства;
2) необходимо создать возможность для реализации исполнительских мотивов. Как считал американский теоретик менеджмента Фредерик Тейлор, задача сводится к тому, чтобы поставить нужного человека на нужное место. Тогда каждый человек почувствует, что он полностью использует все свои силы;
3) и наконец, важно чтобы удовлетворились потребности в контактах. Если условия труда не дают такой возможности, следует создать условия для контактов в нерабочее время.
Социальные мотивы, в первую очередь потребность в деятельности, в той или иной степени руководят каждым из нас. Предположим, что Вам удастся хоть немного расширить возможности реализации исполнительских мотивов в организации. Тогда Вы как бы вдохнете в нее новую жизнь. Придадите ей дополнительный импульс, поскольку это окажет влияние на социальную мотивацию, которая в значительной мере зависит от окружения, в котором мы находимся, а также от того, во что мы верим.
Дэвид Мак Клелланд с конца 40-х годов вел широкие исследования. Он получил богатые практические результаты и разработал методы предпринимательской деятельности, методы тестирования и развития предпринимательских качеств в людях.
Многие исследователи и практики отмечают, что крайне важно знать, какие движущие силы определяют поведение индивидуума. Последний же действует в рамках некоторой организационной структуры, где личные мотивы должны идеально соответствовать работе, которую призван выполнять тот или иной человек. Еще более важно то, как руководство компании понимает мотивационную систему своих потребителей. Различия мотивационных систем являются истинными
Конец страницы 104
Начало страницы 105
Рис. 10. Пятиуровневая пирамида потребностей, предложенная Масловым. Многие исследователи и практики подчеркивают, что необходимо добиться понимания поведения индивидуума
критериями сегментации (данный термин означает разделение населения на подгруппы, для которых характерны сходные мотивационные системы).
Наиболее выдающиеся исследования в области мотивации провели Абрахим Маслов, Фредерик Херцберг и Виктор X. Врум. Последний наиболее убедительно показал значение взаимосвязи между индивидуальной мотивацией и действиями, с одной стороны, и целями организации и индивидуума — с другой. Если мы поймем эту взаимосвязь, мы также сможем понять, почему индивидуум ведет себя именно так, а не иначе, хотя возможны и другие поведенческие модели.
Потребности — это выражение скрытых мотивов, которые управляют спросом. Таким образом, потребности и спрос — это не одно и то же. Рассмотрим. следующий пример.
У любого человека есть потребность в том, чтобы быть удачливым. Поэтому люди зачастую предпочитают уменьшить бремя своей ответственности и довести ее до такого уровня, который позволит ему выполнить взятые обязательства и не нести дополнительной непосильной нагрузки.
Один из путей удовлетворения потребностей в успехе состоит в демонстрации символов достигнутого успеха. Для руководителя компании это может озна-
Конец страницы 105
Начало страницы 106
чать покупку автомашины с турбонаддувом или персонального компьютера. В этом случае скрытая потребность состоит в желании почувствовать и продемонстрировать свой успех, в то время как спрос приобретает самые различные формы.
Потребности — в самом широком контексте — могут проявляться по-разному. Потребность бизнесмена добиться удачи, выражающейся в руководстве прибыльной компанией, может реализоваться в программе делового развития, в планомерном сокращении издержек или вложенного капитала за счет сокращения запасов, уменьшения задолженности или же в продаже некоторых основных средств.
Споры вокруг понятий потребностей и спроса могут вестись бесконечно долго. Причин тому несколько:
1) многие не понимают разницы между спросом и потребностями;
2) важно ухватиться за нужное звено в иерархии потребностей (и именно за то, которое непосредственно связано с обсуждаемым предметом).
Последнее утверждение может показаться весьма туманным. Поясним его на примере службы воздушных грузовых перевозок, удовлетворяющей определенный круг потребностей. Чтобы повысить рентабельность этой службы, достаточно сосредоточить внимание на потребностях покупателя в рационально обусловленных перевозках. Нет необходимости выходить на уровень потребностей управляющего в успехе возглавляемого им бизнеса. Этот уровень совершенно неадекватен рассматриваемой нами ситуации.
Одна из проблем, возникающих в этой области, состоит в том, что структура потребностей со временем претерпевает изменения. Речь идет прежде всего о потребностях, имеющих решающее значение в той или иной деловой ситуации. В 60-е годы при выборе автомобиля решающим критерием была безопасность. В конце 80-х этот фактор уже перестал быть решающим, потому что с точки зрения безопасности между машинами той или иной марки нет особых различий. Специалисты по анализу рынка автомобилей в течение долгого времени исходили из того, что мы, автолюбители, выбираем машину исходя из традиционных, рациональных подходов, т. е. пытаемся найти золотую середину между характеристиками и ценой. Вот почему на протяжении 70-х годов доминировала стратегия мас-
Конец страницы 106
Начало страницы 107
Рис. 11. Наши действия зависят от наших потребностей. Автомобиль призван удовлетворять различные потребности, как показано на рисунке
сового производства дешевой универсальной машины. Слабость позиции рационального человека заключается в том, что он имеет обыкновение проходить мимо тонких психологических нюансов, попадая в результате в ловушку своей рациональности.
Понимание того, как потребность влияет на спрос, является необходимым и обязательным качеством в бизнесе. Если потребительская кооперация не сможет понять, что покупка продовольственных товаров должна быть и приятным времяпрепровождением и удовлетворять потребность в развлечениях, то ее надежды на расширение своей доли рынка не оправдаются. Если же потребительская кооперация будет к тому же исходить из чисто рациональных соображений, считая, что люди принимают во внимание лишь цены и характеристики товаров и что вполне достаточно положить на полки магазинов малоизвестные товары, то она продемонстрирует полное непонимание основных проблем, связанных с потребностями. Другой пример. Крупная компания продает сложные механизмы, игнорируя вместе с тем законные потребности потребителей в хорошем послепродажном обслуживании путем поставки запасных частей и оказании технических услуг. Нельзя забывать и о том, что потребитель заинтересован в разумных ценах и быстром обслуживании.
Поэтому общая сфера любой потребности должна быть разбита на составные части, чтобы идентифицировать все переменные, из которых складывается потребительская оценка качества вещи.
Современный деловой менеджмент характеризуется
Конец страницы 107
Начало страницы 108
большим искренним интересом к структуре потребностей, которые управляют потребительским спросом. Именно здесь и лежит ключ к успешному предпринимательству.
При выработке деловой стратегии довольно часто употребляется понятие оптимизации. Обычно ему дается одно из следующих определений:
1) обеспечение наилучшего функционирования объекта путем должного сочетания всех соответствующих факторов;
2) методы расчета наилучшего использования ресурсов для достижения поставленных целей в рамках имеющихся ограничений.
Теории оптимизации бурно развивались в течение второй мировой войны, когда встал вопрос о транспортировке большого количества людей и материалов на большие расстояния. В результате появился ряд методов, получивших общее наименование «исследование операций».
Исследование операций по существу представляет собой экспертизу, проводимую на междисциплинарной основе в целях количественного определения различных аспектов комплексной проблемы и использующую математические модели для верификации и оптимизации ситуации. Оно предполагает использование различных методов, в том числе:
а) линейное программирование;
б) ПЕРТ;
в) дерево решений;
г) имитационные игры по методу Монте-Карло;
д) теория массового обслуживания;
е) сетевые графики;
ж) регрессионные модели.
Оптимизация позволяет добиваться наилучшей ситуации при определенных обстоятельствах. Однако оптимизация не может изменить обстоятельства. Она дает прекрасные результаты в стабильных условиях, когда задача сводится к достижению наивысшей эффективности производства или распределения.
Конец страницы 108
Начало страницы 109
В оптимизационных моделях переменная спроса обычно определяется на основе прогноза. Весь современный опыт показывает между тем, что прогнозы нереальны. Вследствие этого оптимизация зачастую теряет какой-либо смысл, потому что ключевые параметры неточны или неверны.
На протяжении послевоенного периода решение стратегических проблем почти всегда подразумевало выбор между альтернативами роста. Прогнозирование выступало как основа для оптимизации, которая в свою очередь проводилась с помощью методов исследования операций. В силу этого возникала потребность в получении и размещении ресурсов, которые почти всегда состоят исключительно из затрат капитала и текущих расходов.
Операционно-аналитический подход приобрел плохую репутацию, которая не всегда является заслуженной, потому что зачастую то, как использовались соответствующие методы, указывало на полное отсутствие деловых качеств у того, кто их применял.
Субоптимизация являет собой яркий пример неправильного использования методов. Субоптимизация — это поиск (при данных условиях) наилучшей альтернативы в какой-либо области, являющейся частью целого. На обыденном языке понятие субоптимизации используется для обозначения выбора ложного пути и неправильной последовательности действий, что свидетельствует о непонимании всей ситуации в целом. Проиллюстрируем это рядом примеров, приведенных Гораном Альбинссоном Брухнером. «Субоптимизация, — писал он, — означает оптимизацию, т. е. наилучший способ достижения промежуточных целей. Суть состоит в том, что стремление оптимизировать выполнение частной задачи может противоречить оптимизации всей системы в целом».
«Типичный случай «узколобой» субоптимизации — решение муниципального дорожного отдела сэкономить деньги, прекратив посыпать улицы песком в зимнее время. При этом в экономических расчетах не учитывались затраты, связанные с ростом числа сломанных рук и ног. Эти затраты оплачиваются Национальным страховым фондом, т. е. в конечном счете налогоплательщиками.
Таким образом, то, что местные власти экономят для своих граждан за счет сокращения расходов
Конец страницы 109
Начало страницы 110
на эксплуатацию дорог, оборачивается для них же дополнительными расходами на лечение».
«Ложная субоптимизация — весьма распространенное явление в государственном секторе, где левая рука зачастую не ведает (или не желает ведать), что делает правая. Самым свежим примером подобных несуразностей в Швеции является решение сэкономить общественные деньги путем закрытия больниц для лечения престарелых и психически больных. Это особенно жестоко, поскольку для облегчения страданий беспомощным пациентам приходится платить огромные деньги».
«И в бизнесе субоптимизация, конечно же, является серьезной проблемой. Решения, которые с узковедомственной точки зрения представляются весьма разумными, не всегда бывают выгодными для компании в целом».
«Наиболее распространенное противоречие оптимизации связано с соотношением между товарными запасами и продажами. Держать на складах большое количество разнообразных товаров — весьма расточительно, но таким путем можно увеличить объем реализации.
Компания проигрывает, если идет на субоптимизацию товарных запасов и реализации, взятых в отдельности. Общая оптимизация невозможна без компромисса между двумя конфликтующими сторонами.
Также можно вести речь о субоптимизации во временном аспекте. В краткосрочной перспективе может показаться более правильным не делать инвестиций в новые здания, новые машины или в разработку новых видов продукции, хотя в долгосрочной перспективе подобное решение уже не кажется хоть сколько-нибудь привлекательным и, более того, ведет к катастрофе.
Компании, которые не хотят позаботиться о своем будущем, зачастую просто лишаются будущего, о котором они могли бы заботиться.
Сегодня децентрализация — это идол, на который молятся и представители деловых кругов, и чиновники государственного аппарата. И как всегда, когда новая мода вербует своих сторонников, соблазн берет верх над размышлением. Я глубоко убежден, что в обстановке всеобщего энтузиазма по поводу децентрализации недооценивается опасность субоптимизации».
Конец страницы 110
Начало страницы 111
По аналогии с цепочкой атомов углерода в органических молекулах понятие органического роста в деловом мире используется для обозначения процесса экспансии, осуществляемой на базе существующей корпоративной структуры. Это понятие выделяется для того, чтобы подчеркнуть ее отличия от экспансии, осуществляемой путем диверсификации или приобретения.
Короче говоря, у компании имеются три возможных пути для роста:
1) органический рост (о котором здесь пойдет речь);
2) приобретение других компаний или их отделений;
3) уход в другие сферы бизнеса (диверсификация).
Для бизнесмена возможность органического роста всегда служит доказательством силы, потому что она свидетельствует о его способности улучшить состояние бизнеса. Компания, которая успешно развивается за счет своих собственных ресурсов, доказывает всем свою конкурентоспособность, демонстрируя, что потребители предпочитают ее продукцию любой другой. Становится очевидным, что темпы ее роста превышают темпы роста рынка, а следовательно, возрастает ее доля на рынке.
Однако довольно часто руководители компаний полагают, что органический рост лишен динамики, и поэтому стремятся ускорить его путем покупки новых компаний. Это довольно рискованный бизнес, так как шансы на успех здесь невелики. Однако в связи с этим напомним, что риск потерпеть неудачу при новых приобретениях резко возрастает в случае, если Ваш собственный бизнес не развивается сам по себе. Возможность делового развития, подкрепляемая любой формой органического роста, — важная гарантия успеха и в приобретениях.
В качестве примера можно сослаться на приобретение компании ДАФ корпорацией по производству легковых автомобилей, входящей в состав шведского концерна «Вольво». В то время позиции компании-покупателя были слабыми, и приобретение не увенчалось экономическим успехом. К совершенно иным итогам пришла другая компания концерна «Вольво», специализирующаяся на производстве грузовых автомобилей, осуществив приобретение американской компании «Байт» и заключив соглашения с концерном «Джене-
Конец страницы 111
Начало страницы 112
рал моторс». Хотя эти операции осуществлялись с дальним прицелом, они тем не менее сразу же принесли многообещающие результаты, так как были сделаны в период, когда позиции компании-покупателя были сильными и основывались на устойчивом органическом росте.
Рост на базе внутрифирменных активов имеет еще большее значение в сфере нематериального производства. Объектом приобретения в этой сфере экономики являются активы, воплощенные в человеческом знании, которые невозможно привязать: в любой момент они могут «встать и уйти».
Один из примеров органического роста — это выделение службы бортового питания авиакомпании САС в самостоятельное хозяйственное подразделение «Сервис Партнер». Другой пример — консультационная фирма, которая на базе своих собственных возможностей организует целую сеть подразделений в сфере производства и передачи данных. «Сааб» использует свой опыт в производстве военных самолетов для создания пассажирских авиалайнеров.
Можно четко выделить границы понятия органического роста. Оно используется:
1) в противовес понятию роста путем приобретений (других компаний или их акций);
2) при необходимости провести различия с вложениями в новые виды бизнеса, никак не связанные с основной деятельностью компании.
Наиболее распространенное значение понятия портфеля, употребляемое применительно к бизнесу, — ценные бумаги, принадлежащие какому-либо лицу. В расширительном толковании это понятие также используется для обозначения какой-либо группы хозяйственных подразделений. Такое расширительное толкование вытекает из понятия портфеля акций, которое означает инвестиции в ценные бумаги, в том числе в акции целого ряда различных компаний.
Понятие «портфель» по аналогии с его значением в бизнесе стали использовать для определения более или менее разнообразных групп хозяйственных подразделе-
Конец страницы 112
Начало страницы 113
ний, принадлежащих одному и тому же владельцу. В совокупности они образуют то, что на юридическом языке называется группой компаний. Другие близкие по смыслу термины — «корпорация», «концерн» или «конгломерат».
Портфели могут образовываться по-разному. В одних случаях новая корпоративная миссия берет свое начало в какой-нибудь вспомогательной функции, как это произошло с «Сервис Партнер», выросшей из службы бортового питания компании САС.
В других случаях формирование портфеля происходит в результате взаимодействия потребителя и поставщика. Этот процесс имеет и иное название — вертикальная интеграция. Интеграция может развиваться в различных направлениях: судоверфь может покупать стальные конструкции для изготовления стального каркаса или купить банановую плантацию либо угольную компанию, чтобы обеспечить загрузку своих судов. Производитель машин может купить сеть сбытовых предприятий или завод, производящий задние мосты. Авиакомпания может приобрести туристическое агентство, ремонтную базу для своих двигателей или войти в гостиничный бизнес.
Еще один путь возникновения портфелей — развитие смежного бизнеса, чтобы как можно лучше удовлетворять запросы потребителей. Так, в консультационном бизнесе возник симбиоз (взаимовыгодное сожительство организмов разных видов) разных хозяйственных объединений, каждое из которых удовлетворяет какой-либо особый аспект потребностей. Благодаря такому симбиозу расширились возможности удовлетворения запросов потребителя.
Синергизм, т. е. отношения, в рамках которых целое сильнее частей, можно встретить в разных отраслях. Некоторые виды синергизма позволяют обеспечить улучшение потребительских качеств продукции, способствуя тем самым расцвету бизнеса. Другие виды синергизма проявляются в совместном использовании производственных мощностей, распределительной сети и НИОКР, что приводит к более эффективному использованию ресурсов и упрочению позиций в конкурентной борьбе.
Таким образом, портфель может быть диверсифицированным или синергическим. Разумеется, существуют и промежуточные формы.
Конец страницы 113
Начало страницы 114
Управление портфелем и его развитием — это скорее вопрос работы с предпринимательскими структурами, чем проблема деловой стратегии. Директор компании или корпорации, в состав которой входит большое число предпринимательских единиц, выступает как фактор их объединения. Так как любая компания почти всегда включает несколько предпринимательских единиц, ее руководство должно быть в состоянии:
покупать новые предприятия;
укреплять предпринимательские единицы, например, путем приобретения;
расставаться с нежелательными предприятиями;
продавать предпринимательские единицы, которыми могут лучше управлять другие;
распределять ресурсы в форме капитала и затрат;
обеспечивать единую стратегическую ориентацию отдельных подразделений;
пользоваться преимуществами синергизма, которые заключаются в более широких предпринимательских возможностях или в большей эффективности оперативного управления предприятиями.
Если компания состоит из нескольких единиц, обладающих незначительным синергизмом или вообще им не обладающих, дискуссии вокруг определения корпоративной миссии могут затянуться и усложняться. Некоторые теоретики вносили предложения по использованию промежуточной формы, т. е. формированию портфелей на основе рыночного синергизма или по сходству удовлетворяемых потребностей, которые позволяют выработать общую линию поведения входящих в портфель хозяйственных единиц.
Если Вы управляете портфелем, состоящим из ряда предпринимательских единиц с различными корпоративными миссиями, то одна из основных задач, стоящих перед Вами, заключается в демонтаже структур, выпадающих из общего ряда. Менеджеры, ориентирующиеся на предпринимательский подход, без всяких угрызений совести пойдут на сокращение инвестиций, но менеджеры, стремящиеся прежде всего к власти, похоже, будут препятствовать продаже предприятий.
Безусловно, имеются закономерные, естественные причины существования портфелей, состоящих из совершенно различных предприятий. Среди этих причин можно выделить следующие:
1) динамика развития бизнеса способствует органи-
Конец страницы 114
Начало страницы 115
ческому росту, как это было в «Сервис Партнер» в САС или в автобусной корпорации «Вольво» в группе «Вольво»;
2) технический прогресс ведет к развитию сфер предпринимательства, связанных с основной лишь технологически;
3) основные сферы предпринимательства отличаются высокой прибыльностью, но не имеют сфер приложения для новых инвестиций;
4) желательно распределить предпринимательский риск;
5) между предпринимательскими единицами существуют прочные узы, основанные на единстве удовлетворяемых потребностей или технологии.
Зачастую юридические структуры (компании или подразделения, принадлежащие одному и тому же владельцу) переплетаются с предпринимательскими структурами. Предприниматели вообще и читатели этой книги, в частности, должны понимать разницу между юридическими и предпринимательскими структурами.
В последнее время широкое распространение получило понятие закрепления. Оно пришло из жаргона рекламных агентств, а значение его находится как бы в пограничной зоне между маркетингом, портфельной стратегией и деловой стратегией. Иногда закрепление играло существенную роль в концентрации ресурсов корпорации, а следовательно, и в определении их стратегического курса. Пример и «Фольксвагена» в Соединенных Штатах (мал да удал!), и компании «Лонг-Айленд Траст», которая в конечном счете успешно закрепилась в качестве банка для обитателей Лонг-Айленда, свидетельствует о том, что закрепление может способствовать концентрации стратегических усилий и привести к успеху.
Можно выделить следующие цели закрепления:
выявить возможности компании;
улучшить деятельность компании;
выявить органические связи в многопрофильном комплексе;
сохранить приоритет своей продукции в глазах всех заинтересованных лиц.
Конец страницы 115
Начало страницы 116
Таким образом, закрепление — это, во-первых, вопрос вариативности подходов и, только во-вторых, вариативности продукции.
Поэтому закрепление подразумевает скорее сравнительную, чем превосходную степень выражения. Компания и ее продукция тесно связаны с окружающим их миром (например, с конкурентами или другими видами продукции на рынке). И здесь важно не приписывать превосходные качества товару, злоупотребляя доверчивостью и вниманием потребителей.
Я уже упоминал выше, как «Фольксваген» закрепился на американском рынке малолитражных автомобилей. «Жучок», выпускавшийся фирмой «Фольксваген», рассматривался как малолитражный автомобиль, и эта его особенность была умело подчеркнута краткой характеристикой: «мал да удал». Прочно укрепив свою репутацию в глазах общественного мнения, которое воспринимало его как сильнейшего соперника на рынке малолитражных автомобилей, «жучок» автоматически обеспечил бурный рост своего рынка.
Другой аспект закрепления касается представлений, уже сформировавшихся у потребителей. Цель заключается не в том, чтобы изменить их, а в том, чтобы вызывать скрытые ассоциации. Примером этому может служить утверждение, что вы не похожи на других: «Севен-ап» — это не «Кола».
Таким образом, закрепление подразумевает манипуляции с ассоциативными связями. Фокус здесь состоит в том, чтобы найти «окно» в сознании и, зацепившись за что-нибудь, что уже присутствует в нем, закреплять на основе соответствующих ассоциаций, а не создавать заново.
Закрепление довольно часто связано с понятием образа, который отражает способ восприятия реальности людьми, и является выражением потребительской оценки качеств товара, и также того, как данная компания воспринимается в свете целого ряда величин, характеризующих потребности.
Закрепление — это также путь к совершенству, жажда быть лучшим в какой-либо из областей всей сферы потребностей или всего рынка.
Подведем итоги.
Закрепление — это плановый метод нахождения путей проникновения в общественное сознание.
Следует сосредоточить внимание на восприятии Ва-
Конец страницы 116
Начало страницы 117
шего обращения к потребителю. Как он реагирует на Ваше обращение или предложение?
Нужно найти ассоциации с тем, что уже закреплено в сознании людей.
Постарайтесь сделать Ваше обращение доходчивым.
Простейшие и лучшие методы закрепления должны быть поставлены во главу угла.
Достигнутое положение следует настойчиво и целенаправленно удерживать.
Противопоставление (мы — другие) очень легко довести до потребителей.
Никогда не пытайтесь сразу же обойти лидера рынка.
Главная цель программы закрепления — бороться за лидерство в конкретной сфере.
Найдите лазейку на рынок. Может быть где-нибудь найдется свободное место?
Закрепление, безусловно, не решает всех вопросов коммуникации или стратегии. Но иногда оно может очень помочь Вам в размышлениях. Вы отдельно можете поразмышлять, во-первых, о том, какими представляются положение Вашей компании и ее продукция участникам Вашего рынка. Во-вторых, иногда при выборе стратегии и путей повышения конкурентоспособности бывает полезно мыслить исходя из решения задачи закрепления как ключевой проблемы менеджмента. Размещение, таким образом, занимает выдающееся место в современной теории менеджмента наряду с такими понятиями, как потребительская оценка качества и ориентация продукции на удовлетворение потребностей.
Ценой называют определенную заранее плату за какую-либо деятельность, или сумму, которая должна быть уплачена при акте покупки.
Цена — одна из главных величин в предпринимательстве, поскольку она служит количественным выражением тех затрат, которые несет потребитель ради того, чтобы получить то или иное благо в виде товара или услуги.
Цена с давних пор занимает ключевое место в теоретических построениях. В ценовой теории значение цен рассматривается с точки зрения спроса, при этом игнорируется роль стоимости, так как все строится
Конец страницы 117
Начало страницы 118
на допущении, что все продукты имеют одинаковую стоимость.
С конца войны и до середины 70-х годов пересмотр цен осуществлялся весьма жестко. Тому, как цены увязывались со стоимостью, уделялось мало внимания, поскольку большинство отраслей ощущало острый спрос на свою продукцию, кругом ощущалась острая нехватка товаров. В большинстве случаев цены росли по мере роста издержек производства.
Во второй половине 70-х годов во многих европейских странах наблюдалась разбалансированность, т.е. в целом цены оторвались от стоимости. В результате курс иностранной валюты и издержки ползли вверх вследствие общего роста заработной платы, а цены достигли такого уровня, что доля этих стран на мировом рынке начала сокращаться. Можно утверждать, что потребители не чувствовали, что на деньги, которые они вынуждены были платить за товары, они приобретали соответствующие блага. Многие компании были вынуждены начать пересмотр своей политики автоматического повышения цен в увязке с ростом своих издержек производства.
На протяжении многих лет — приблизительно до середины 70-х годов — организации регулярно компенсировали свои возросшие издержки производства путем повышения цен. Такой подход возможен в тех случаях, когда:
ослаблен пресс конкуренции;
спрос превышает предложение;
Вы фактически занимаете монопольное положение.
Начиная со второй половины 70-х годов ситуация изменилась, в силу чего возникла необходимость с большей осторожностью обращаться с ценовым инструментарием. Некоторые компании на первых порах стали использовать цены как рычаг контроля за проведением своей стратегии (см. ниже ценовая эластичность спроса).
В стратегическом плане цене всегда придавалось решающее значение, особенно после того, как была открыта «кривая опыта» (см. раздел «Модели»), согласно которой издержки на единицу продукции с каждым удвоением объема производства сокращаются на 20 %.
По аналогии с данной зависимостью было введено немало других. В частности, было установлено,
Конец страницы 118
Начало страницы 119
что большая доля компании на рынке позволяет ей вести массовое производство при низких издержках, благодаря чему становится возможным снижение цен и соответственно повышение конкурентоспособности:
а) издержки — это те средства, которые компания затрачивает единовременно или в течение некоторого периода времени при производстве определенных товаров или услуг;
б) цена — это расходы, которые должен нести потребитель для получения желаемых товаров или услуг. Произведение цен на количество проданных товаров в долгосрочной перспективе должно покрывать издержки и обеспечивать получение прибыли. Если цена увязана со стоимостью продукции и если эта стоимость высока, то прибыль может быть существенной.
«Выдаивание» наличности — это операция, при которой какая-либо продукция производится в широких масштабах и с относительно высокой стоимостью, но при низких издержках, в результате чего производитель получает прибыль выше среднего уровня компании или отрасли в целом (см. матрица БКГ).
Если оглядеться, можно увидеть, что соотношения между ценами изделий или услуг и их стоимостями — величины непостоянные. В Соединенных Штатах, например, цена считается важнее, чем стоимость; в Европе между тем господствует противоположная точка зрения. Не случайно почти все автомобильные компании, специализирующиеся на производстве дорогих автомобилей, находятся в Европе. Это «Мерседес», «Вольво», «Сааб», БМВ, «Ауди» и «Ягуар».
Воздушный транспорт может служить еще одним примером того, что для людей, живущих в странах с высоким жизненным уровнем и высокими темпами экономического роста, высокое качество обслуживания имеет большее значение по сравнению с ценой. Если нам надо лететь из Скандинавии в Токио, мы можем остановить свой выбор на одной из двух компаний — САС или Аэрофлоте. Хотя последний и предлагает более выгодные цены, САС обеспечивает относительно более высокую стоимость, формируемую благодаря действию целого ряда факторов (обслуживание — только один из них), о которых не принято говорить вслух, но о которых пассажиры удивительно хорошо осведомлены.
Ценовая дифференциация — это способ определения различных или изменяющихся цен, которые потреби-
Конец страницы 119
Начало страницы 120
тель готов заплатить. Его желание платить зависит в свою очередь от структуры соответствующих потребностей и порождаемого ими спроса.
Ценовая эластичность спроса показывает, как изменения в ценах сказываются на объемах спроса. Она определяется по следующей формуле:
Эластичность спроса по цене всегда выражается положительным числом. Когда числитель данной дроби меньше знаменателя, показатель эластичности меньше единицы и говорят о низкой эластичности спроса. Когда же изменения объемов спроса (в процентах) превышают изменения цен (в процентах), показатель эластичности больше, а спрос считается эластичным. Различным участкам кривой спроса, как правило, свойственны различные уровни показателя эластичности.
Эластичность спроса по цене — основной фактор в определении ценовой политики компании, поскольку показатель объема продаж, умноженный на цену, определяет общий уровень доходов продавца. Если спрос эластичен, то при понижении цен общий доход возрастает. Рост цен в этой ситуации ведет к сокращению общего уровня доходов. И наоборот, при низкой эластичности спроса колебания в уровне доходов прямо пропорциональны росту и сокращению цен.
Данная корреляционная связь, на которой базируются экономические выкладки ценовой теории, имеет огромное значение для принятия решений в сфере' деловой стратегии. В частности, в сфере авиатранспорта был сделан ряд пионерных разработок, касающихся эластичности спроса по цене, в результате которых было показано, что снижение цен ведет к увеличению объемов пассажирских перевозок.
В разное время и в разных местах предпринимались попытки рассматривать цены независимо от структуры издержек и полезности товара. Сложность здесь заключается в том, что потребности, определяющие спрос, не могут быть измерены. В качестве примера можно привести медицинское обслуживание в Скандинавии, где цены установлены на столь низком уровне, что спрос кажется безграничным. Другим примером могут служить страны Восточной Европы, где
Конец страницы 120
Начало страницы 121
структура цен оказалась деформированной в силу произвольных политических соображений. В Польше, например, цены на хлеб в течение долгих лет искусственно поддерживались на низком уровне, благодаря чему фермеры покупали испеченный хлеб на корм свиньям.
Когда же спрос превышает предложение, цены на протяжении долгого времени могут поддерживаться на уровне, превышающем приемлемый для потребителей. Так случилось на французском денежном рынке, где в 1976—1982 гг. спрос в значительной мере определялся огромным дефицитом государственного бюджета. Похожая ситуация складывается в престижных консультационных фирмах, где постоянно ощущается нехватка хороших специалистов. Здесь постоянно отмечается тенденция к тому, чтобы в условиях нарушения равновесия между спросом и предложением пользоваться возможностью быстро получить прибыль, даже если это в долгосрочной перспективе чревато печальными последствиями для всего бизнеса.
Подводя итог, можно сказать, что цена как инструмент бизнеса приобретает все большее значение, сейчас бизнесмены начинают более тщательно сопоставлять потребительскую оценку качества с затратами потребителей в виде оплачиваемых ими цен.
Производительность труда в простейшей форме может быть определена как количество единиц произведенной продукции на единицу затрат.
Простейшая формула измерения прибыльности имеет следующий вид:
.
Однако при измерении производительности в человеко-часах не учитываются затраты других видов ресурсов, например материальных, и капитала. В действительности понятие производительности труда гораздо более глубоко и многогранно, чем это кажется на первый взгляд.
Конец страницы 121
Начало страницы 122
Все специалисты сходятся на том, что в самом общем виде
На более конкретном уровне мнения относительно того, как измерять затраты и продукцию, очень существенно расходятся. Показатель часовой выработки в упрощенной форме отражает объем работы, выполненной в единицу времени. Соответственно меры, направленные на повышение производительности труда, зачастую оказываются направленными лишь на ускорение темпов работы и не затрагивают при этом структуру капитала или какие-то другие факторы.
Показатель общей производительности труда строится с учетом всех видов ресурсов, потребляемых в процессе производства: капитала, труда и материалов. Для того чтобы сравнивать все эти виды ресурсов, их затраты нужно выразить в денежной форме или в каких-либо других общих единицах стоимости. Труд, безусловно, является важным компонентом производительности в самом широком смысле, но главное значение показателя общей производительности состоит в том, что он отражает как внутреннее использование ресурсов, так и оценку продукции, устанавливаемую на рынке. Таким образом, охватывается и внутренняя, и внешняя производительность, т. е. использование наличных ресурсов и создание тех или иных потребительских благ.
|
Внешняя производительность = делать нужные вещи Внутренняя производительность = хорошо делать вещи |
Плохо делать нужные вещи |
Хорошо делать нужные вещи |
|
Плохо делать ненужные вещи |
Хорошо делать ненужные вещи |
Рис. 12. Общая производительность
Для повышения общей производительности необходимо направить усилия на достижение цели, зафиксированной в правом верхнем углу схемы: мы не просто должны эффективно организовать производство, снижая издержки, но и производить необходимые товары и услуги. Именно рынок определяет, насколько необходим тот или иной товар, а также устанавливает его стои-
Конец страницы 122
Начало страницы 123
мость в форме цены единицы продукции. Производство основывается на экономических критериях. Производительность и прибыльность тесно связаны. Прибыльность той или иной компании зависит не только от того, насколько эффективно она производит товары или услуги, но в значительной степени от того, какие товары или услуги она производит.
На рынке устанавливают цены, которые соответствуют оценке товаров или услуг покупателями. Эти цены являются прямым выражением внешней производительности, которая, следовательно, определяется потребностями и спросом, а не трудом, который затрачивается той или иной организацией.
Общая производительность компании может быть определена как частное от деления стоимости благ, произведенных компанией, на общие затраты ресурсов, которые были необходимы для производства этих благ. Это позволяет сопоставить внутреннее использование ресурсов с рыночной оценкой продукции.
Понятие эффективности часто используется в качестве синонима общей производительности. Но, обращаясь к этим понятиям, важно иметь в виду все, что в них вкладывается.
Производительность капитала позволяет определить отношение числа единиц продукции к рыночной стоимости фондов, затраченных на производство данной продукции.
Понятие производительности труда по добавленной стоимости часто используется при определении стратегии, когда требуется сравнить деятельность различных подразделений. Этот показатель получается как частное от деления величины добавленной стоимости на количество отработанных часов или иногда на число работающих. Добавленная стоимость определяется как разность между произведенной стоимостью и затратами на приобретение материалов. Эта разность равна сумме вложений капитала, труда и прибыли за вычетом потерь, если таковые имеются:
Производительность в функциональных подразделениях компании оценивается на основе таких критериев организации производства, как счета-фактуры, чис-
Конец страницы 123
Начало страницы 124
ло затраченных часов или количество реализованных единиц продукции, отнесенные к числу человеко-часов или к численности занятых. Следует отметить, что данное понятие имеет разные значения, каждое из которых отличается по определению.
Проводя стратегический анализ, часто приходится прибегать к показателям сравнительной производительности. Выраженные в той или иной форме, они используются для сопоставления издержек данной компании и ее конкурентов.
В ходе исследований были выявлены следующие парадоксальные зависимости:
1) чем выше выработка на одного работающего, тем выше доходность;
2) с увеличением капиталовооруженности увеличивается и добавленная стоимость на одного работающего, т. е. производительность труда;
3) рост капиталовооруженности приводит к снижению прибыльности.
Например, капитальные вложения в автоматизированное производство зачастую преследуют цель повысить производительность труда. Из пункта 3, однако, ясно, почему подобная стратегия на деле приводит не только к повышению производительности труда, но и к снижению прибыльности.
При стратегическом анализе производительность имеет огромное значение как фактор, определяющий позицию той или иной предпринимательской единицы с точки зрения величины издержек. Обычно бывает полезно разбить величину добавленной стоимости на составные части и сопоставить покупные цены со структурой капитала, с тем чтобы обнаружить причины различий в производительности.
Целесообразно, чтобы для всех отделов и подразделений компании была разработана единая процедура определения производительности и эффективности. Если эта работа будет проделана тщательно и Вам удастся выработать соответствующие критерии, Вы сможете проводить сопоставления во времени и, может быть, даже сопоставления со своими конкурентами.
Определение добавленной стоимости и прибыли;
+ стоимость продаж (доход от продаж);
— затраты на производство (текущие затраты сырья, материалов, полуфабрикатов, энергии, транспортные издержки и т. п.);
Конец страницы 124
Начало страницы 125
= добавленная стоимость (может быть соотнесена с числом занятых и (или) затратами капитала в компании);
— затраты на персонал (заработная плата + отчисления на социальное страхование);
= валовая прибыль (покрытие фиксированных расходов компании и доходов акционеров).
Жизненный цикл продукции — одна из наиболее распространенных моделей, применяемых для анализа последовательных стадий в развитии деловой активности производства какого-либо вида продукта или изделия. Обычно он представляется в виде кривой продаж, рассматриваемой на временном отрезке, охватывающем период от запуска изделия в производство до его «ухода» с рынка. Жизненный цикл продукции обычно подразделяется на пять этапов:
1) внедрение;
2) начальный рост;
3) последующий рост;
4) зрелость;
5) спад.
Обычно считается, что исходным пунктом жизненного цикла продукции является новаторство. На этапе запуска изделия в производство менеджмент напряженно и целенаправленно работает, чтобы рассказать потенциальным потребителям о преимуществах своей продукции, но может дойти лишь до небольшого числа потенциальных потребителей. Постепенно другие также начинают проявлять интерес, и темпы роста продаж все время возрастают. Производство находится в фазе начального роста.
На этапе последующего роста объем продаж продолжает возрастать, но уже не так быстро. Затем производство достигает этапа зрелости — своеобразного плато, где темпы роста снижаются до нуля, а объемы продаж диктуются лишь необходимостью обновления. И наконец, новая продукция начинает вытеснять старую с рынка, привлекая к себе потребителей и заставляя их отказываться от старой, в результате чего ее продажи начинают сокращаться. Падение идет до тех пор, пока продукцию не снимут с производства.
Конец страницы 125
Начало страницы 126
Объем продаж
Время
Рис. 13. Пять этапов жизненного цикла продукции, начиная от ее внедрения и кончая снятием с производства. Когда продукция достигает этапа зрелости, рост объема продаж прекращается; кривая выравнивается, лишь когда необходимость обновления продукции начинает влиять на объем продаж. Наконец появляются новые продукты, которые начинают конкурировать с существующими, в результате чего объем продаж сокращается
Модель жизненного цикла продукции может быть использована в самых различных случаях. Она играет важную роль в стратегическом анализе многих компаний, но в последнее время ей на смену приходят более сложные модели.
Понятие рентабельности обычно используется в качестве синонима нормы прибыли, т. е. уровня доходов на капитал, вложенный в дело. Норма прибыли рассчитывается по следующей формуле:
Однако в компаниях, ориентированных исключительно на нематериальное производство, показатель окупаемости инвестиций в качестве критерия прибыльности неприменим. Норма прибыли на инвестированный капи-
Конец страницы 126
Начало страницы 127
тал, скажем, в консультационную фирму в очень незначительной степени характеризует состояние ее дел, потому что в основном ее капитал состоит из конторской мебели, компьютеров и, может быть, служебных автомобилей. Оценивая же прибыльность компаний, производящих услуги, следует обращаться к иным показателям, таким как уровень прибыли (отношение прибыли к обороту), или к каким-либо другим соответствующим критериям.
Формула нормы прибыли, однако, вполне приемлема для компаний, которые зависят от инвестиций капитала в основные и (или) оборотные средства, без которых они не могут вести свое дело. Комплексный предпринимательский подход к бизнесу обычно предполагает умение оперировать с любыми компонентами указанной формулы:
1) доходы определяются путем простого умножения цены на объем реализации, независимо от того, что Вы продаете — товары или услуги. Устанавливаемая Вами цена зависит от полезности товара. Ваши навыки в области маркетинга определяют количество товаров или услуг, которое Вы в состоянии продать;
2) существуют два вида затрат. Первый — это постоянные затраты, или издержки производства, которые остаются неизменными независимо от того, много или мало единиц продукции Вы производите или продаете. Второй вид затрат — переменные затраты, или удельные издержки производства (на единицу продукции), которые определяются лишь при производстве или продаже продукции;
3) капитал включает основные, оборотные и заемные средства. Показатель объема капитала существенно влияет на показатель окупаемости, поскольку он присутствует и в числителе, и в знаменателе соответствующей формулы, при этом в числителе он выступает в виде процента и амортизационных отчислений. Поэтому эффект от сокращения капиталов может быть весьма и весьма значительным.
Хотя теоретические расчеты влияния рационализации использования капитала на прибыльность не представляют трудности, достаточного опыта в области рационализации использования капитала пока нет. Только в последние годы менеджеры начали рассматривать использование капитала как активное средство улучшения показателей прибыльности.
Конец страницы 127
Начало страницы 128
Ключевой вопрос состоит в том, чтобы найти теоретическое обоснование для оценки прибыльности нефинансового капитала, воплощенного, например, в профессиональных навыках работников и в ноу-хау. Прибыльность компаний, функционирующих в сфере услуг, зависит от рациональности использования как финансового, так и нефинансового капитала,
В книге «Den osynliga balansräknigen» («Невидимый баланс»), опубликованной в Швеции издательством «Affärsvärldens förlag», дается ряд новых ключевых показателей бухгалтерского учета, контроля и оценки деятельности «интеллектуальных» компаний. Некоторые консультационные фирмы уже начали использовать эти новые показатели в своих годовых отчетах.
Значение понятия качества в последнее время существенно возросло. В условиях, когда предложение стало превышать спрос, качество стало важнейшим фактором конкурентоспособности. В условиях рыночной экспансии, когда спрос высок, можно продать практически любой, даже самый низкопробный товар. Но с середины 70-х годов ситуация в корне изменилась — качество товаров и услуг вышло на первый план.
Как один из факторов, предопределяющих успех бизнеса, качество получило признание относительно недавно.
Первоначально качество измерялось числом дефектов или ошибок, приходящихся на единицу продукции. Позднее в обиход вошло понятие функционального качества, которое отражало оценку продуктов с точки зрения их способности выполнять те функции, которых ждут от них потребители. Когда же мы сегодня ведем речь о качестве, мы имеем в виду общую потребительскую оценку свойств товара. Она включает все факторы, которые влияют на выбор данного поставщика потребителем, и, следовательно, предполагает расширительную трактовку понятия качества. Модель PIMS позволяет выявить значение каждой переменной для общего успеха дела. Было обнаружено, что потребительская оценка качества входит в состав четырех переменных, которым придается наибольшая значимость в определении прибыльности, рассчитываемой как окупаемость инве-
Конец страницы 128
Начало страницы 129
Рис. 14. Качество приобретает все большую значимость, по мере того, как ситуация преобладания спроса над предложением на рынке сменяется противоположной
стированного капитала. На рис. 14 показана динамика прибыльности в зависимости от изменений потребительской оценки качества.
В рамках PIMS качество измеряется с помощью как переменных, характеризующих товары, так и переменных, характеризующих услуги. Каждой переменной присваивается балльная оценка, которая отражает ее значение для потребительского восприятия качества товара или услуги. Проводится сравнение с тремя крупнейшими конкурентами компании, каждый из которых получает соответствующую оценку. На основе этого сравнения определяется показатель относительного качества продукции, который отражает то, как качество продукции данной компании воспринимается по сравнению с качеством продукции ее главных конкурентов.
Поставщики в своих оценках качества всегда переоценивают значимость переменных, характеризующих продукт как таковой. Потребители же со своей стороны, в отличие от работников организации-поставщика, делают основной акцент на переменных, связанных с обслуживанием.
Это означает, что любая организация предрасположена к неправильной оценке значимости переменной, характеризующей восприятие качества потребителями,
Конец страницы 129
Начало страницы 130
и имеет склонность переоценивать значение продукта и недооценивать значение услуг.
Понятие качества используется столь часто, что оно приобрело расширительное толкование. Очевидно, что высокое качество не всегда подразумевает простую конструкцию и высокие эксплуатационные характеристики. Потребитель рассматривает качество приобретаемых им благ в увязке с ценой, поэтому она имеет большое значение для сегментации рынка, для разделения его на подгруппы потребителей со схожими оценками. Соотношения качества и цены, приемлемые для туристов, путешествующих в «экономическом» классе, и для тех, кто ездит «бизнес-классом», существенно отличаются.
Семейный человек с низким уровнем доходов, выбирая автомобиль, ориентируется на ценностную шкалу, отличную от той, которой руководствуется высокооплачиваемый холостяк. Однако интерес к качеству, безусловно, фокусирует внимание компаний на роли потребительской оценки качества.
Кружки качества возникли в начале 80-х годов как новый идол, в который поверили японские компании в надежде победить своих американских и европейских конкурентов. Они обычно состоят из 10—12 человек, которые работают как единая команда и преследуют в своей деятельности общие цели. Кружки качества призваны изучать структуру потребностей своих клиентов и постепенно повышать качество товаров. Члены кружка качества собираются каждую неделю, посвящая несколько часов выявлению имеющихся проблем и систематическим поискам их решения, с тем чтобы совершенствовать деятельность компании.
Феномен кружков качества следует рассматривать в историческом контексте. На этапе послевоенного восстановления экономики (в конце 40-х и в 50-х годах) Япония производила товары, являющиеся копиями соответствующих западных образцов и отличавшиеся плохим качеством. Это оскорбляло национальную гордость японцев и подталкивало их к принятию всевозможных мер, направленных на повышение качества. Еще несколько десятилетий тому назад японские товары считались дешевыми и скверными, а сегодня стали синонимом высочайшего качества. Это одно из чудес новейшей истории промышленного производства. Наряду с мифами о японском менеджменте, качество товаров служит главным объяснением выдающихся успехов Японии.
Конец страницы 130
Начало страницы 131
Под рационализацией понимаются меры, направленные на то, чтобы выпускать данный объем продукции с меньшим расходом ресурсов, или на то, чтобы увеличить выпуск продукции при неизменных ресурсах. Под ресурсами мы понимаем капитал и затраты.
Одно время стратегия развития тесно связывалась со снижением затрат, достигаемым путем экономии на масштабах производства. В основе стремления к увеличению доли компании на рынке была необходимость расширения объемов производства, позволяющего сократить удельные затраты.
Рационализация затрат должна быть предметом постоянной заботы. Иногда, чтобы не допустить связанного с динамикой затрат снижения прибыльности, приходится прилагать особые, дополнительные, усилия.
Экономика — это управление ограниченными ресурсами, которое предполагает постоянную необходимость рационализации, т. е. ориентацию на сокращение ресурсов.
Различия между экономикой и бизнесом заключаются в том, что экономика касается лишь проблем использования ресурсов, в то время как бизнес включает также создание потребительских благ и развитие организации. Маятниковый эффект показывает, как легко впасть в ту или иную крайность, недооценив, например, значение рационализации для обеспечения долгосрочной прибыльности. О необходимости рационализации нередко забывают в периоды бурного развития.
Понятие оперативной эффективности в современном бизнесе связано с управлением ресурсами. Оно используется как синоним постоянной рационализации, выражая, например, эффективность структуры инвестиций или какого-либо иного объекта, которым Вы управляете. Проблема состоит в том, что в попытках повысить оперативную эффективность можно легко потерять ориентацию на стратегические цели компании и потребности. Требования оперативной эффективности часто противоречат задачам обеспечения привлекательности товаров и услуг для потребителей. Это крайне сложная и противоречивая ситуация, затрагивающая самую сущность предпринимательства. Ведь предпринимательство — это искусство оптимального сочетания ориентации на удов-
Конец страницы 131
Начало страницы 132
летворение потребностей с рациональным использованием ресурсов, которое способствовало бы развитию бизнеса в долгосрочной перспективе.
Иногда проводят различия между стратегическим, тактическим и функциональным (или оперативным) уровнями управления. Рассмотрение тактического уровня обычно опускают, поскольку из него не следуют практические выводы и рекомендации, и оно не представляет особых трудностей. Однако здесь было бы целесообразно отметить следующие особенности этих уровней.
Оперативная эффективность характеризует умение верно делать дело, т. е. делать его с минимальными затратами ресурсов (например, перевезти человека из Манхэттена в аэропорт им. Кеннеди — независимо от того, хочет он туда ехать или нет). Функциональная же стратегия предполагает умение делать верные дела в увязке с функциями, вытекающими из общих целей и стратегии. В соответствии с этим применительно к каждой функции (функциональному подразделению) необходимо соотнести ее специфические цели со стратегией организации в целом и разрабатывать такую линию поведения, которая была бы направлена на решение главной задачи.
Несколько упрощая, можно сказать, что оперативный контроль — это контроль за деятельностью организации в рамках заданной системы координат, в то время как объектом стратегического контроля является сама система координат.
Относительный уровень затрат определяется путем отнесения издержек какого-либо функционального подразделения к соответствующим показателям конкурентов. Относительный уровень затрат обычно выражается индексом, который определяется как частное от деления издержек данного предприятия на средние издержки каждого из его конкурентов. Таким образом, если индекс равен единице, это означает, что издержки данной компании или функционального подразделения в точности совпадают с издержками ее (его) конкурентов. Если индекс меньше единицы — издержки ниже; если больше, то конкуренты имеют здесь преимущество.
Конец страницы 132
Начало страницы 133
Анализ относительного уровня затрат можно проводить в отдельности для каждой единицы продукции, для вида продукции, для предпринимательской единицы, для всей компании в целом или применительно к любой функции компании, например к бортовому обслуживанию какой-либо авиакомпании или к службе маркетинга промышленного предприятия. В состав затрат, которые учитываются при анализе, могут входить переменные затраты, валовые затраты или какие-либо сочетания элементов структуры затрат данного бизнеса.
Анализ относительного уровня затрат — один из двух краеугольных камней анализа конкуренции. Другой — это анализ потребительской оценки качества. Как уже неоднократно отмечалось, предпринимательство — это сочетание творчества по созданию потребительских благ и настойчивого, целеустремленного управления ресурсами. Вместе с тем отмеченные моменты анализа связаны с учетом потребительской оценки качества и затрат, которые сопоставляются с соответствующими показателями деятельности одного или нескольких конкурентов.
Недавно крупная международная машиностроительная корпорация провела исследования потребительской оценки качества своей продукции. В результате было выявлено, что корпорация уступала своему главному конкуренту в послепродажном обслуживании, поскольку ею были установлены более высокие цены на запасные части, более длинные сроки доставки запасных частей, я также высокие цены и большие сроки технического обслуживания.
Одновременно с развитием и разработкой стратегии, направленной на совершенствование послепродажного обслуживания, компания начала исследования относительного уровня своих затрат. Анализ проводился в сравнении с главным конкурентом корпорации, который был представлен на всех крупных рынках.
В результате анализа относительного уровня затрат можно выявить, например, следующее:
1) издержки производства, выраженные в почасовой тарифной ставке, у Вас выше, чем у конкурента, потому что Вы осуществляете производство в «дорогом» окружении (например, в Нидерландах), в то время как Ваш конкурент — в «дешевом» (скажем, в Греции). Издержки производства в форме затрат труда и капитала составляют одну треть продажной стоимости. По затратам
Конец страницы 133
Начало страницы 134
на заработную плату Вы проигрываете Вашему конкуренту около четырех процентных пунктов;
2) узлы и агрегаты закупаются во всем мире, и тщательный анализ показывает, что в этой сфере между Вашей компанией и конкурентом отсутствуют существенные различия. Показатель по данному фактору равен единице;
3) затратами на содержание центрального административного аппарата Вы управляете гораздо эффективнее, чем ваш конкурент. Ваша компания скандинавского типа, а это означает, что ее центральный административный аппарат невелик: в нем работает немного людей, но осуществлены эффективная компьютеризация бухгалтерского учета и снабжения. Анализ показывает, что эффективность административных затрат дает вам выигрыш в 1,5 % общей стоимости продаж;
4) анализ затрат на маркетинг демонстрирует явно низкую эффективность маркетинга в Вашей компании. Вы организовали множество торговых компаний по всему миру, раздув при этом их бюрократический аппарат. Производительность Вашего головного отдела маркетинга и торговых компаний ниже, чем у конкурентов, и цифры показывают, что по относительному уровню затрат Вы проигрываете 5 % стоимости продаж.
На этом примере мы показали, как может быть построен анализ. Главная сложность заключается здесь не в разработке базовой теории, а в получении данных о затратах конкурентов.
В таких сферах бизнеса, как гражданская авиация или консультационные услуги, это сделать гораздо проще. Например, в авиационном бизнесе Вы можете выбрать для сравнения какую-нибудь компанию, с которой Вы прямо не конкурируете.
В заголовке объединены два основных вида ресурсов, о которых мы чаще всего говорим: затраты и капитал. Для того чтобы лучше понять, что же они означают, необходимо, однако, выделить их компоненты.
Капитал включает:
счета к получению от потребителей;
основные средства;
материально-производственные запасы.
Конец страницы 134
Начало страницы 135
В свою очередь затраты могут быть подразделены на следующие основные категории:
затраты на рабочую силу;
капитальные затраты;
материальные затраты;
накладные расходы.
Рациональное использование ресурсов — одно из двух главных направлений предпринимательства. Другое — создание потребительских благ.
Управление ресурсами обычно выступает основной целью стратегии. На протяжении длительного периода, когда спрос превышал предложение, господствовали концепции экономии на масштабах производства. Анализу капитала уделялось гораздо меньше внимания, чем анализу издержек. Причина этого заключалась в том, что из-за низких процентных ставок капитальные затраты были невелики. Подобное положение дел в середине 70-х годов изменилось, и с того времени об использовании капитала многое стало известно. Данное соотношение наиболее просто выражается формулой окупаемости инвестиций:
В величине доходов здесь отражается создание потребительских благ, а издержки и капитал характеризуют и« пользование ресурсов. Комплексный подход к бизнесу подразумевает умение формировать необходимое соотношение между этими тремя базовыми элементами.
Между понятиями капитала и инвестиций существует тесная взаимосвязь. Последнее означает также связанный или фиксированный капитал. Капитал показывается в активе баланса по строчкам: «основные средства» (производственное оборудование, здания и т. п.), «материально-производственные запасы» (сырье, незаконченное производство и запасы готовой продукции) и «векселя к получению», которые управляются методами, получившими общее название кассового менеджмента.
Контроль ресурсов (см. ниже) требует самого широкого спектра специальных знаний, навыков, прежде всего в области производства.
Одна из разновидностей ресурсов не фигурирует в балансовых документах. Речь идет о неосязаемых
Конец страницы 135
Начало страницы 136
активах в форме ноу-хау. Их значение существенно возросло, и сейчас именно неосязаемые активы являются главным богатством многих компаний, а управление ими требует особых навыков.
Контроль ресурсов
Синонимами контроля ресурсов выступают понятия: принятие решений, размещение ресурсов, функциональная стратегия и политика.
Понятие контроля ресурсов сегодня уже не используется так широко, потому что он пробуждает воспоминания о «менталитете контроля», который господствовал на более ранних этапах, когда в деловом управлении преобладали технократические подходы. Само слово «контроль» вызывает ассоциации с централизованным управлением, и в действительности оно было самым любимым понятием классической бюрократической школы.
В сочетании же со словом «ресурсы» контроль, однако, стал означать прежде всего умение использовать ресурсы таким образом, чтобы вести бизнес как можно эффективнее и в желаемом направлении. Под ресурсами мы понимаем затраты и капитал. Точнее говоря, понятия контроля ресурсов, или предпринимательского контроля, подразумевают принятие развернутых решений относительно использования ресурсов. Они могут затрагивать, например:
ценообразование;
объем производства;
инвестиции в развитие;
новую продукцию;
компьютерные системы;
кадры;
векселя к получению;
счета к оплате;
капитал, вложенный в основные средства;
капитал, вложенный в материально-производственные запасы;
связи;
маркетинг;
инвестиции;
организацию;
рекламу.
Безусловно, данный перечень не претендует на пол-
Конец страницы 136
Начало страницы 137
ноту, и некоторые пункты в нем частично совпадают. Важно помнить, что контроль ресурсов означает принятие детальных решений, которые направлены на реализацию общей стратегии и достижение определенной корпоративной цели.
Под сценарием имеется в виду предполагаемый или возможный ход событий в данной области. Сценарий используется в качестве альтернативы прогнозу, который делается на основе экстраполяции. Прогноз — это предсказание будущего, основанное на известных тенденциях и известных фактах. Однако метод прогнозирования неприменим к процессам, в которых отсутствует непрерывность. Он сковывает мышление, которое крайне необходимо, когда возникает необходимость отступить от плана.
Прогнозирование было усовершенствовано и сыграло важную роль в эпоху технократического планирования (технократ — это человек, применяющий рациональные, технические или экономические критерии, не принимая во внимание человеческие ценности). Со второй мировой войны и до середины 70-х годов, когда будущее было вполне предсказуемым, методы прогнозирования работали блестяще и широко использовались в качестве инструментария для определения стратегии. В ходе глубокой переоценки ценностей, имевшей место после кризиса 70-х годов, традиционные методы прогнозирования также были критически пересмотрены. Особенно захватила умы предпринимателей того периода идея прогнозирования на базе продления существовавших трендов, которые указывали на необходимость инвестиций в расширение мощностей и другие формы экспансии.
Когда кривая спроса выровнялась, окупаемость подобных инвестиций оказалась весьма низкой, что во многих отраслях привело к появлению избыточных мощностей. Возникла потребность в иных способах предвидения будущего. Форма сценария положительно зарекомендовала себя по двум причинам. Она дает возможность, во-первых, на основе предсказаний и предположений наметить вероятное направление развития, во-вторых, придать наглядность альтернативным вариантам
Конец страницы 137
Начало страницы 138
развития событий и затем использовать их в качестве основы для дискуссий.
Итак, сценарий — это описание будущих обстоятельств. Он может относиться к бизнесу или к любой другой форме деятельности и основываться на отборе прогнозов и предположений относительно будущих событий.
При определении стратегии сценарий обычно используется для предсказания возможных структурных изменений в какой-либо отрасли и вероятных конкурентных ситуаций. Обычно он служит фундаментом для творческих дискуссий, для стратегического мышления.
Прогнозы и предположения, на которых строится сценарий, должны включать все факторы, относящиеся к будущему данного бизнеса. Одно из главных преимуществ сценария заключается в том, что при обсуждении могут учитываться как крайние, так и наиболее вероятные варианты развития событий, основанные на предположениях и прогнозах, которые стоят за сценарием.
Обычно мы выделяем пессимистические, вероятные и оптимистические сценарии. Вероятный сценарий — это то, на чем обычно основываются решения и разработка стратегии, в то время как рассмотрение крайних вариантов помогает менеджменту идентифицировать факторы, которые имеют важное значение для будущего бизнеса.
Ниже приводится пример сценария для одного автомобильного завода. В сценарии сделана попытка выявить значение тех или иных факторов для отдела развития упомянутого предприятия.
Предположения относительно основных направлений развития
|
Экономическая ситуация Политическая ситуация Социальная ситуация |
— На пороге или на пути к выходу из спада — Покупательная способность на нынешнем уровне — Меньшая дифференциация по доходам — Не будет резких изменений цен на нефть — Появятся новые индустриальные страны — Мир, стабильность — Восток просыпается — Укрепление позиций рыночной экономики — Большее равенство между полами — Более высокий уровень образования — Здоровый образ жизни |
Конец страницы 138
Начало страницы 139
|
Окружение |
— Ренессанс семьи — Стрессовые условия жизни — Загрязнение окружающей среды — Экологический кризис — Глубокое понимание опасности |
Сценарий. 1993—1998 гг.
1. Нового энергетического кризиса не будет, но существует возможность повышения цен на энергоносители.
2. Более глубокое понимание опасности загрязнения окружающей среды, принятие связанных с этим решений экологического характера.
3. Слаборазвитые ныне страны приступят к развитию своей автомобильной промышленности и будут оказывать постоянное давление на рынок в направлении снижения цен.
4. Япония освоит производство дорогих машин. Появление новых типов машин — например, «миниванов».
5. Снизится роль импортеров, усилится стремление сосредоточиться на маркетинге и рыночной поддержке.
6. Социологические и политические факторы будут указывать на необходимость более четкой линии поведения в области экологии, заботы о потребителях и качестве.
7. Перенаселенность больших городов достигнет критических пределов, что скажется на поведении горожан: они откажутся от использования машин для поездок на работу.
8. Более высокая степень концентрации и интернационализации средств массовой информации. Реклама поэтому станет более однообразной. Роль телевидения возрастет.
9. Активный экономический рост, который будет сопровождаться более глубоким пониманием необходимости сохранения ресурсов. Это будет благоприятствовать производству машин более экономичных, чем в конце 80-х годов.
10. Политические факторы будут способствовать стабильному спросу и откроют хорошие возможности для развития бизнеса в Восточной Европе.
11. Предпочтение будет отдаваться экологически чистому транспортному средству. Экологически чистые и эргономические производственные мощности получат наибольшее распространение.
12. В социальной сфере будет достигнуто большее равноправие между полами и единообразие вкусов, свойственное поколениям 50-х и 60-х годов, что будет благоприятствовать производству более простых и надежных машин без каких-либо излишеств.
Оба понятия можно пояснить следующим образом: сегментация означает разделение всего рынка на подгруппы со сходными характеристиками спроса;
дифференциация означает специфическое сочетание качества продукта (товара и (или) услуги) и его цены,
Конец страницы 139
Начало страницы 140
согласованные со спросом и структурой затрат, соответствующих тому или иному сегменту рынка.
Понятия сегментации и дифференциации взаимосвязаны, так как одно из них характеризует спрос, а другое — предложение.
Сегментация зарекомендовала себя как процесс более загадочный, чем первоначально предполагали коммерсанты. Оказалось, что традиционные методы рыночного анализа не дают однозначного ответа на все вопросы, связанные с сегментацией, поскольку сегмент отличается от статистической группы, хотя на практике работа с подобными группами вполне допустима. Мы говорим, например, о крупных компаниях, которые нуждаются в услугах определенного вида, о средних компаниях, запросы которых иные, и наконец, о небольших компаниях, где мы встречаемся с третьим видом потребностей.
Такая разбивка по размерам представляет собой лишь первое приближение, лишь грубую оценку или нечто другое, к чему мы в действительности стремимся. То, что мы пытаемся определить через размеры компании, на деле может быть, например, уровнем знаний менеджмента или желанием приобрести определенные услуги. Подобные отличия в спросе обычно не имеют ничего общего со статистическими группировками как таковыми, но довольно часто совпадают. Во всяком случае такие совпадения вполне удовлетворяют целям маркетинга.
Другим объяснением применения статистических группировок является то, что желание совершить покупку само по себе не может служить достаточным основанием для ее совершения, поэтому требуются всесторонние обследования и применяются соответствующие оценки.
Маркетинг, нацеленный на индивидуальных потребителей, часто опирается на другие статистические критерии, такие как возрастные группы, вероисповедание, пол или место жительства. Это также приближает нас к существующим маркетинговым сегментам: считается, что статистические группы соответствуют типам покупательского поведения. Разумная сегментация требует значительных творческих способностей, что, к сожалению, слишком часто не принимается во внимание.
Ориентация компании САС на удовлетворение специфических потребностей бизнесменов как особой катего-
Конец страницы 140
Начало страницы 141
рий авиапассажиров являет собой пример сегментации и последующей дифференциации. Несколько раньше подобный же подход был использован на внутренних американских авиалиниях, где авиакомпании попытались учесть запросы частных лиц на дешевые авиаперевозки, используя в этих целях возросшую вместимость новых авиалайнеров в сочетании с рейсами в «непиковые» часы, которые не пользовались популярностью среди деловых людей.
Ресегментация, предпринятая автомобилестроителями, дает другой блестящий пример того, как могут быть идентифицированы различные сегменты рынка и соответственно дифференцированы продукты.
Компания «Ауди» сменила профиль, перестав производить обычные семейные автомобили и начав сборку более дорогих машин, не выходя при этом за пределы сегмента семейного автомобиля, но сделав свой автомобиль более комфортабельным в управлении и более «забавным» в эксплуатации, что по сути дела означало вторжение в сферу влияния «Мерседес-Бенца».
Компания «Сааб» взяла на вооружение несколько иной подход, запустив в производство модель 9000— спортивный тип семейного автомобиля, что являлось вторжением на рынок, традиционно контролируемый БМВ.
Благодаря этой практике дифференциации обе эти компании смогли привлечь новую клиентуру с высокой покупательной способностью, повысить цены и увеличить свои доходы.
Большинство людей склонны ассоциировать дифференциацию с прогрессом, т. е. с изменениями в продукции, когда на смену приходит более современная и более дорогая модель. Сегментация, однако, не обязательно означает прогресс. Скорее это концентрация на некоторой обособленной группе с гомогенной структурой потребностей.
В качестве примера дифференциации, ведущей к упрощению, а не усложнению продукции, можно привести основанное на стремлении внутренних авиалиний привлечь больше частных пассажиров создание авиалиний «Народный экспресс» в Соединенных Штатах. Компания выявила группы пассажиров, которые заинтересованы в получении услуг авиатранспорта по низким ценам и согласны на низкий уровень обслуживания. Нечто подобное можно увидеть в сфере страхования, где неко-
Конец страницы 141
Начало страницы 142
торые виды страховок стали столь всеобъемлющими, что включают такие виды риска, которые требуются далеко не каждому потребителю.
Творческий подход к распределению существующих контрольных групп на сферы гомогенного спроса обычно приносит свои плоды. Такая сегментация характерна прежде всего для рынка товаров повседневного спроса, но, пожалуй, не слишком часто встречается на других рынках.
В то же время с сегментацией и дифференциацией можно и переборщить, если пытаться делать выбор среди предлагаемых многочисленных видов детских пеленок или лосьонов для загара.
По мере сокращения доли сельскохозяйственного и промышленного производства в валовом национальном продукте (общей стоимости производства страны) роль услуг заметно возросла. Это вызвало к жизни теоретические исследования компаний, занятых нематериальным производством, реализующих услуги и ноу-хау.
Компании, занятые оказанием услуг, интересует, как правило, их стоимость.
Услуги часто противопоставляются продукции. Они могут быть неквалифицированными и иметь промышленный характер, а могут быть квалифицированными и удовлетворять личные потребности.
Принадлежность компании к сфере услуг сама по себе ничего не говорит о конкретном содержании услуг или ноу-хау, являющихся продукцией этой компании.
Некоторые услуги, как, например, компьютеризованные банковские услуги или воздушные сообщения, требуют огромных капитальных вложений. Другие же, такие как медицинское обслуживание или консультации по управлению, требуют небольших объемов капитала или совсем его не требуют, но зато отличаются высоким уровнем профессионализма работников.
Возрастает роль обслуживания в отраслях промыш-
Конец страницы 142
Начало страницы 143
Рис. 15. Компании, функционирующие в сфере нематериального производства, распадаются на четыре основные группы. Агентство — это самое подходящее место для профессионалов, но оно имеет слабый жизненный потенциал. Секретариат мало опирается на профессиональное мастерство и управленческие навыки. Фабрика может не зависеть от способности людей решать проблемы. Профессиональная организация является идеальным окружением для совершенствования служащих, имеющих новые навыки
ленного производства. Оно может включать ремонт оборудования, послепродажное обслуживание, финансовые и другие услуги, которые связаны с фактической поставкой продукции.
Именно поэтому в практику вошло понятие нематериального производства. Это понятие позволяет проводить различия между массовым производством стандартной продукции с низким уровнем информационного обеспечения и единичным производством товаров или услуг с высоким его уровнем.
Специфические проблемы, которые стоят перед компаниями, занятыми в нематериальном производстве, связаны с трудностями комбинирования профессионального мастерства, с умением управлять. В экстремальных случаях профессиональное мастерство равнозначно корпоративной миссии. Высокотехнологичные компании постоянно испытывают трудности с приемом на работу людей, желающих и способных взять на себя роль главных исполнителей.
Конец страницы 143
Начало страницы 144
Понятие компании, функционирующей в сфере нематериального производства, следует употреблять с некоторой осторожностью, поскольку производство многих промышленных продуктов сопровождается в настоящее время оказанием большого круга услуг. Пока опыт различных отраслей промышленности с высокой технологией не дает возможностей для широких обобщений, но в дальнейшем, несомненно, появятся новые, более точные определения.
Как писал Френсис Бэкон, «знание — сила».
Способности к стратегическому управлению предполагают наличие пяти элементов.
Первый — умение смоделировать ситуацию. Понятие голистического (целостного) представления, или, по образному выражению, способности «подняться на вертолете», предполагает способность понять закономерности взаимодействия между потребностями, потребительским спросом, деятельностью конкурентов и качествами их продукции с потребностями своей собственной компании и ее способностью удовлетворять потребности клиентов. Таким образом, частью стратегического мышления является анализ.
Однако сложность и изменчивость аналитической работы затрудняют возможность моделирования ситуаций. Чем больше способность стратега к абстракции, тем яснее определяются связи. Способность двигаться от конкретного к абстрактному и в обратном направлении является важным условием компетентности в вопросах стратегии. Используя эту способность при выработке стратегии, можно выявить необходимость и возможность изменений в компании.
Второй элемент — способность выявить необходимость изменений. Изменения в компаниях сейчас происходят гораздо интенсивнее, чем раньше. Для большинства компаний любые изменения сводились к экспансии. Сейчас они характеризуются многообразием переменных — от эффективности производственных затрат до дифференциации диапазона продукции, включая также такие переменные, как качество продукции и отношение компании к риску.
Конец страницы 144
Начало страницы 145
Определение необходимости изменений требует двоякого рода способностей:
1) готовности реагировать на тенденции, возникающие из действия известных факторов в данной отрасли;
2) интеллекта и творческой жилки, позволяющих на основе учета комбинации известных и неизвестных величин приводить компанию в готовность к действиям в непредвиденных обстоятельствах, находить возможности для повышения ее конкурентоспособности.
В соответствии с простыми, но неверными выводами завтрашняя ситуация не будет отличаться от сегодняшней. Формируя модель будущего, все мы склонны следовать принципу «точно так же, как сегодня, только еще больше».
Третий момент — способность разработать стратегию изменений. Определение или формулировка стратегии есть и интеллектуальный процесс, процесс поиска приемлемого варианта, и творческий процесс. Большая часть »той книги посвящена искусству стратегии.
Четвертым элементом способности к стратегическому управлению является способность использовать в ходе изменений надежные методы. Знание того, из чего строится стратегическое управление, и знакомство с традиционными подходами к вопросам стратегии могут служить хорошим подспорьем грамотному менеджменту. Многие стратегические модели основаны на методе исследования операций, который в свете нового мышления вызывает сомнения. Но за неимением другого, хорошая подготовка в области стратегии должна включать знание старого и нового вариантов матрицы Бостонской консультативной группы, модели Мак-Кинси и кривой опыта (см. главу «Модели»). Некоторые модели этого типа имеют большое значение для понимания многих процессов, особенно в ряде областей стратегического анализа.
И наконец, последнее — это способность воплощать стратегию в жизнь. Все умственные и творческие усилия, которые Вы вкладываете в разработку стратегии, могут оказаться пустой тратой времени, если Вы не сумеете реализовать Ваши идеи. Это совершенно очевидное утверждение не было столь очевидным на практике, и с этим связано столь пристальное внимание, которое придается в последние годы проблеме реализации стратегии. В то же время и действие, не подкрепленное мыслью, обычно оказывается бесполезным. Мчаться на огромной скорости, не определив вначале маршрут, так же неэффективно,
Конец страницы 145
Начало страницы 146
как не подкреплять делами мощный процесс мышления. Иначе говоря, верная структура и динамизм — два дополняющие друг друга условия, которые обеспечивают успех.
Опираясь на принятое нами определение стратегического управления, главную задачу можно понять с самого начала.
Традиционная философия западного бизнеса сильно сориентирована на получение максимальной прибыли в течение короткого времени и устранение риска. Как следует из нашего определения, самой трудной задачей является поиск методов, позволяющих измерить эффект, который дает способность к стратегическому управлению, и установить вознаграждение, соразмерное с этим эффектом. Это особенно важно в отраслях с высокой капиталоемкостью и продолжительным периодом оборота капитала, где для того, чтобы обнаружились результаты, требуется значительное время.
В большинстве организаций работа оценивается по результатам текущей оперативной деятельности. Большая часть исполнителей получает повышение по службе на основе их достижений в оперативной деятельности, так что нетрудно понять, почему современные критерии делового успеха сориентированы на шаблоны карьеры и достижение немедленных результатов.
Серьезной проблемой является то, что исполнители, продвигаясь вверх в корпоративной иерархии, в целом не получают подготовки в области стратегического управления и не совершенствуют навыков стратегического мышления.
Многие обстоятельства указывают на необходимость пересмотра критериев успеха ответственного лица, продвигающегося вверх по служебной лестнице. Им необходимо развивать способности к стратегическому мышлению, иметь возможность изучать различные стратегические ситуации. В среднем работник, принимающий решения, за время всей своей карьеры может столкнуться с двумя или тремя такими ситуациями.
Часто упускают из виду, что развитие способностей к стратегическому управлению в немалой степени зависит именно от наличия такого опыта.
Итак, создание или моделирование возможностей для стратегического мышления является важным фактором в развитии умения руководить.
Конец страницы 146
Начало страницы 147
Понятие стратегии взято из военного лексикона, где оно обозначает планирование и проведение в жизнь политики страны или военно-политического союза государств с использованием всех доступных средств.
Это понятие употребляется и в общем смысле, обозначая принятие широких долгосрочных мер или подхода.
Оно вошло в лексикон делового управления, где постепенно стало употребляться для обозначения того, что раньше называлось политикой, или деловой политикой.
Долгое время под стратегией подразумевалось управление ресурсами. Такое понимание стратегии восходит к идеям офицера американской армии, служившего в 1926 г. в военно-воздушных силах на базе Райт Паттерсон в Дайтоне, штат Огайо. Он выяснил, что при каждом удвоении производства затраты на единицу продукции падают на 20 %-. На этой основе была введена так называемая кривая опыта (см. главу «Модели»), которая в свою очередь породила ряд моделей, основанных на крупносерийном производстве и снижении издержек производства на единицу продукции. Одна из них — матрица Бостонской консультативной группы — рассмотрена ниже. Идея, заложенная в эту модель, состояла в том, что завоевание большой доли рынка позволяет рационализировать производство на основе крупносерийного выпуска продукции и тем самым достичь снижения затрат на единицу продукции, что в свою очередь ведет к повышению конкурентоспособности и рентабельности.
Это вполне отражало ситуацию, преобладавшую до середины 70-х годов, когда давление конкуренции было меньше, чем теперь. Главные проблемы организационной деятельности во время и после второй мировой войны были связаны с управлением большими массами людей, капитала и материалов. Были усовершенствованы системы материально-технического обеспечения. Проблемы оптимизации, т. е. поиска наиболее эффективных путей выполнения каких-либо работ или размещения каких-либо объектов, успешно решались с помощью методов исследования операций.
После второй мировой войны весь мир испытывал нехватку товаров, и высокий уровень спроса воспринимался как явление само собой разумеющееся. В такой ситуации эффективное исследование управления ресурсами
Конец страницы 147
Начало страницы 148
было главной проблемой, и суть стратегии состояла в выборе вариантов роста компании.
Поэтому в корпоративном стратегическом мышлении того периода преобладала ориентация на так называемую портфельную стратегию. Во многих диверсифицированных корпорациях, состоявших из предприятий различных отраслей, задачи высшего руководства сводились главным образом к выбору хозяйственных объектов, в которые следовало сделать инвестиции.
В условиях избыточного спроса конкуренция на уровне отдельных предприятий не имела большого значения.
Портфельная стратегия
В самом общем виде портфельная стратегия связана со следующими моментами:
1) приобретения в новых отраслях;
2) укрепление имеющихся подразделений посредством приобретений;
3) постепенный выход из нежелательных отраслей;
4) продажа подразделений, которые могут встроиться в более подходящие для них структуры;
5) размещение ресурсов в форме капитала и затрат;
6) создание уверенности в том, что подразделения являются объектами стратегического управления;
7) использование преимуществ эффекта синергизма между имеющимися в портфеле предприятиями.
По мере того как необходимость эффективной конкуренции становилась все более очевидной, центр внимания стратегического управления переместился с портфеля на уровень предприятий. Проблемы управления предприятиями имеют совершенно иной характер, и стратегия, направленная на создание конкурентных преимуществ, позволяет им достичь поставленных целей.
Деловая стратегия
Цель стратегии состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат компании высокую рентабельность. Стратегия представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании.
Процесс разработки стратегии включает: 1) определение корпоративной миссии;
Конец страницы 148
Начало страницы 149
2) конкретизацию видения корпорации и постановку целей;
3) формулировку и реализацию стратегии, направленной на их достижение.
Искусство стратегии состоит в том, чтобы результаты мыслительной работы воплотились в конкретные действия, которые на этапе реализации замыслов позволили бы добиться высокой эффективности.
Функциональные стратегии необходимы для соответствующего распределения ресурсов отделов и служб компании. Важно подразделять портфельную стратегию на ряд деловых стратегий и затем — на функциональные стратегии, поскольку фактически приток ресурсов происходит обычно на функциональном уровне. Основными функциями управления являются развитие, производство, маркетинг и администрирование. Выполнение каждой из функций поручается ряду специальных отделов, таких как отдел информации, отдел кадров или отдел электронной обработки данных.
Рассмотрение проблем стратегии часто осложняется, поскольку то, что на более высоком уровне управления считается средством достижения каких-либо целей, на относительно низких уровнях оказывается целью. Это явление можно назвать иерархической структурой стратегии; отсюда следует, например, что если в компании установлены цели и разработаны стратегии на уровне портфеля в целом, то для предприятий, входящих в портфель, эти стратегии представляются целями. Предприятия в свою очередь разрабатывают свои стратегии. Последние для каждой из служб того или иного предприятия выступают в качестве набора целей.
В соответствии с существующей в настоящее время практикой за разработкой стратегии обычно следует фаза организационного развития, в рамках которой принимаются меры, направленные на то, чтобы улучшить положение дел в организации, повысить ее конкурентоспособность и готовность к дальнейшему развитию.
Сформировалась вполне отчетливая тенденция к отделению деятельности по разработке стратегии от собственно предпринимательской деятельности. На мой взгляд, это пагубная тенденция, поскольку предпринимательство и деятельность стратега — по существу одно и то же, при той лишь разнице, что последняя требует более широкого кругозора и дальновидности, чем любой другой вид предпринимательской деятельности.
Конец страницы 149
Начало страницы 150
Менеджеры и исполнители часто пытаются анализировать организацию дела в рамках такой структуры, которая обрисовала бы всю ситуацию в целом. Консультантами по управлению разработаны для этого следующие структуры:
1) портфель ценных бумаг;
2) логика отрасли;
3) предприятие.
Предприятие может в свою очередь рассматриваться в четырех аспектах: с точки зрения идеологической основы, внешней эффективности, внутренней эффективности и стратегического управления, которые также подразделяются на подпункты.
1. Идеологическая основа:
а) видение;
б) цели;
в) корпоративная миссия и стратегия;
г) потребительская оценка.
2. Внешняя эффективность (рынки):
а) потребности;
б) доля на рынке;
в) новые отрасли предпринимательства;
г) потребительская оценка качества.
3. Внутренняя эффективность (ресурсы):
а) затраты;
б) капитал;
в) производительность.
4. Стратегическое управление:
а) способность наметить курс;
б) способность организовать дело в соответствии с выбранным курсом;
в) способность повысить энтузиазм и заинтересованность людей в работе.
К этому сводятся моменты, которые главный управляющий компании должен иметь в виду, чтобы понять дело, которое он ведет. Компания — это юридический субъект, обычно она представляет собой своего рода портфель, т. е. совокупность предприятий. Весь портфель в целом, в отличие от входящих в него отдельных предприятий, не связан с какой-либо одной отраслью производства. Анализ, таким образом, следует начинать с
Конец страницы 150
Начало страницы 151
характеристики портфеля. Он включает некоторое число предприятий, основными характеристиками которых являются:
1) привлекательность отрасли с точки зрения рентабельности и возможностей развития;
2) положение данного предприятия в отрасли.
Определение понятия логики отрасли дано в Глоссарии. Этим понятием часто пренебрегают, но правильное понимание закономерностей развития отрасли может дать Вам более широкое и ясное представление о том, чем Вы занимаетесь.
Основным объектом анализа, конечно, является предприятие. Для того чтобы лучше понять его суть, необходимо проанализировать следующие основные моменты: идеологическая основа, внешняя эффективность, внутренняя эффективность и стратегическое управление.
Идеологическая основа — это видение, идеальное представление о состоянии бизнеса, в соответствие с которым лидер хочет привести свое дело. Он движется по этому пути, достигая определенных целей (вех на пути), которые могут иметь конкретное воплощение в деньгах, определенной доле рынка или потребительской оценке качества продукции. Путь предопределяется стратегией, в то время как корпоративная миссия выступает выражением философии бизнеса и определяется потребностями, покупателями, характером продукции и наличием конкурентных преимуществ.
Внешняя эффективность отражает знание структуры потребностей и степени удовлетворения их компанией, которая определяется, в частности, долей компании на рынке и тенденциями ее изменения. Внешняя эффективность включает также создание новых сфер предпринимательства и способность к их организации, демонстрирует деловые возможности компании и ее потенциал.
Внутренняя эффективность отражает состояние предприятия с точки зрения затрат, использования капитала и динамики производительности. В некоторой степени эти показатели могут быть связаны с результатами работы конкурентов.
Характеристика способности к стратегическому управлению применяется относительно недавно. Она позволяет оценить, как руководство компании справляется с разработкой стратегии. Оценка должна касаться не только положения, существующего на момент исследования, но и возможностей развития ситуации. Руководст-
Конец страницы 151
Начало страницы 152
во должно быть способно выбрать правильный курс и вести этим курсом всю организацию.
Этот подход доказал свою эффективность на практике. Методы анализа могут быть усовершенствованы, а его процедуру необходимо адаптировать к конкретным ситуациям. Очень важно иметь представление обо всей картине в целом и не увязать в мелких деталях.
Это слово образовано от термина «синергизм», который в биологии означает сотрудничество между различными органами. Синергия означает стратегические преимущества, которые возникают при соединении двух или большего числа предприятий в одних руках. Повышается эффективность, что проявляется в росте производительности и (или) в снижении издержек производства; эффект совместных действий выше простой суммы индивидуальных усилий.
Многие менеджеры избегают употреблять термин «синергия». Существует несколько его синонимов, лишь слегка отличающихся по значению:
1) стратегический рычаг;
2) взаимосвязи;
3) стоимостные преимущества;
4) достижения рационализации.
Термин «синергия» был введен в обиход Игорем Ансоффом для обоснования групповых структур в организации компаний. В 50-е и 60-е годы были взлеты многих конгломератов, т. е. акционерных объединений совершенно разных по своему профилю предприятий. В это время решения вырабатывались и принимались централизованно в высших эшелонах корпоративного управления. В итоге началось разбухание штатов в центральном аппарате управления. Таким образом, объем накладных расходов возрос, в этих условиях стало легко обнаружить синергический эффект. Корпорации часто испытывали необходимость оправдать их глобальное расширение. Когда они приобретали какую-нибудь компанию, они должны были объяснить себе и всему миру, почему они приобрели эту компанию.
На самом деле мир полон синергий, на которые ссылаются как на оправдание приобретений. Рост посредством приобретений часто кажется стимулирующим и соб-
Конец страницы 152
Начало страницы 153
лазнительным и, конечно, плодотворным для рыночной экономики. Приобретение как метод роста, в противоположность органическому росту, есть вид предпринимательства для людей, склонных к структурным решениям. Через приобретение и продажу прав они высвобождают ценности, которые фондовая биржа могла так или иначе упустить из виду. Иногда это называется корпоративным вторжением, многие это считают беспощадной эксплуатацией людей и деловых структур, которые построил кто-то другой. Может возникнуть искушение ссылаться на синергии различного рода как на мотивы для покупки компании. На самом деле это происходит так часто, что термин синергия приобрел плохую репутацию и поэтому люди предпочитают употреблять другие выражения.
Синергический портфель — это группа предпринимательских подразделений, принадлежащих одному владельцу и стратегически связанных друг с другом. Ее противоположностью является диверсифицированный портфель, или конгломерат. Примером синергического портфеля является авиакомпания, которая владеет гостиницами, наземным транспортом и обслуживанием аэропортов. Другим примером может быть консультативная фирма, предлагающая менеджмент, компьютерную систему и услуги по консультированию маркетинга. Синергию можно обнаружить в различных функциях относительно стоимости и добавленной стоимости для клиентов. Примерами таких функций являются: научные исследования и опытные разработки, производство, продажа, реклама и администрация. В недавнем слиянии двух маклерских фирм меньшая из них должна была сделать значительные вклады в компьютерные системы, в то время как большая только что сделала это. В этом случае синергия достигается путем разделения новых ресурсов.
Другой вид синергии — когда большая авиакомпания приобретает сеть гостиниц, чтобы иметь возможность предложить полный комплект услуг для пассажиров. Добавленная стоимость с точки зрения путешественников будет больше, чем сумма, которую авиакомпания и гостиницы могли бы предложить отдельно друг от друга.
В заключение отметим, что читатель должен остерегаться безгранично верить в синергические эффекты. Компромиссы, недостаток гибкости и задержки часто
Конец страницы 153
Начало страницы 154
поглощают все заранее высчитанные стоимостные преимущества. Экономия, обусловленная ростом масштабов производства, часто подчиняется закону Гресхама: количественный анализ всегда вытесняет качественный. Это означает, что величину экономии, обусловленной ростом масштаба производства, в которой не принимается в расчет создание покупательского блага, легко подсчитать, а восприятие ценности этого блага — нельзя.
Понимание логики отрасли, которую иногда называют деловой логикой отрасли, может оказать неоценимую помощь при разработке деловой стратегии, поскольку оно позволяет сформировать представление о ключевых факторах успешной деятельности в данной отрасли.
Понять логику отрасли — это значит понять, от каких факторов в первую очередь зависит устойчивая рентабельность данной отрасли, верно подойти к процессу разработки стратегии и проведению стратегического анализа.
Ниже мы даем определение логики отрасли с помощью пяти вопросов (общепринятого определения этого понятия пока не существует, поэтому его значение может интерпретироваться в соответствии с конкретными задачами).
1. Какова структура потребностей, порождающих спрос в данной отрасли?
2. Какие характеристики продукции способствуют успеху на рынке и в какой мере этот успех связан с непостижимыми, иррациональными причинами?
3. Какова структура отрасли?
4. Каковы входные и выходные барьеры?
5. Каковы ключевые факторы успеха в данной отрасли?
Под структурой отрасли (3-й вопрос) понимается совокупность технологических и экономических факторов, определяющих характер и остроту конкуренции в отрасли. Она формируется в результате взаимодействия различных сил, таких как:
1) поставщики;
2) потребители;
3) конкуренты;
4) товары-субституты;
Конец страницы 154
Начало страницы 155
5) влияние правительства и местных властей;
6) образование новых компаний;
7) исчезновение существующих компаний.
На основе приведенных выше критериев можно проводить сравнительный анализ отраслей в целях оценки риска и их потенциальной прибыльности.
Иногда бывает полезно дать оценку социальной значимости отрасли. Например, производство паровых двигателей имело огромную важность 100 лет назад, а железнодорожный транспорт — 50 лет назад. Пик интереса к системам обработки данных уже миновал, а электронная промышленность пока еще переживает подъем.
Человеку, занимающемуся стратегическим управлением, понимание логики отрасли совершенно необходимо. Оно дает ему огромные шансы на успех. Хотя надо заметить, что быстрое продвижение менеджеров в компании часто ведет к назначениям работников, недостаточно осведомленных о логике соответствующей отрасли и не способных поэтому осуществлять эффективное руководство.
Менеджерам, получившим новое назначение, часто приходится немало потрудиться, чтобы изучить характерные для данной отрасли факторы успеха. Дело в том, что логика многих отраслей весьма сложна, и ее постижение невозможно без глубокого анализа. Можно добавить, что изучение этих проблем относится к числу наиболее сложных задач, которые приходится решать специалистам по деловому консультированию.
Торговый знак — это слово, марка, символ или дизайн, которые отличают компанию и ее продукцию от других компаний и их продукции.
Значение торгового знака долго недооценивалось, особенно в обрабатывающей промышленности. Торговые знаки типа «BMW», «ICI» и «IBM» сами по себе обладают огромной значимостью, потому что влияют на восприятие потенциальным заказчиком той реальности, которую представляет собой продукция этих компаний. Торговый знак несет в себе образ (внешнее восприятие реальности).
Функция торгового знака — способствовать маркетингу (созданию спроса). Устанавливая надежную тор-
Конец страницы 155
Начало страницы 156
говую марку, компания может создавать спрос без крупных дополнительных затрат на маркетинг.
Другим важным моментом является то, что торговый знак порождает у потребителя определенные ожидания. Это может привести к одному из двух результатов:
1) покупатель хочет приобрести товар или услуги, потому что его ожидания порождены слухами или собственным опытом;
2) если ожидания, вызываемые торговым знаком, не оправдываются реальным качеством продукта, покупатель легко в нем разочаровывается.
Во времена технократического, рационального менеджмента торговым знаком пренебрегали, его важность для маркетинга полностью не осознавалась. Например, на торговые марки не обращали внимания сберегательные банки, которые когда-то ассоциировались с идеей регулярных сбережений, осуществлявшихся с самого рождения человека. В результате сберегательные банки, вопринимавшиеся когда-то как нечто само собой разумеющееся, теперь утеряли свою роль учреждений, где частные лица держали свои деньги с колыбели до гробовой доски.
В последнее время торговым знакам снова придается большое значение, теперь они становятся серьезным оружием в арсенале деловой стратегии.
Торговые знаки оказывают двоякое влияние:
1) создают спрос и являются подспорьем маркетингу;
2) вызывают ожидания, которые должны оправдаться.
Идея образа (восприятия действительности) оказывает сильное влияние на ту реакцию, которую вызывает торговый знак у потребителей. Когда люди слышат такие названия, как «Фиат», «Мерседес», САС или Аэрофлот, у них возникают ассоциации, порождающие
Рис. 16. Примеры торговых марок
Конец страницы 156
Начало страницы 157
довольно определенные ожидания. Таким образом, установление и сохранение торгового знака являются совершенно необходимыми элементами делового управления и предполагают проведение опросов покупателей, а также заботу о повышении качества.
Если Вы отвечаете за функционирование какого-либо отдела, входящего в большую организацию, Вам необходимо заботиться о том, какие ассоциации вызывает Ваше подразделение у других членов этой организации.
Одним из старых понятий, получивших новый импульс в связи с усиливающейся конкуренцией с конца 70-х годов, является понятие потребительной стоимости, или потребительской оценки качества товара. Есть и другие понятия, но в основе идеи предпринимательства лежит именно это понятие.
Выходя на рынок — независимо от того, являетесь ли Вы политическим деятелем, бизнесменом, профсоюзным лидером, или возглавляете религиозную организацию, — Вы предлагаете соответствующим лицам (назовем их покупателями) продукцию или услугу, представляющую для них определенную ценность, т. е. определенное благо. Чтобы получить это благо, покупатель должен чем-то пожертвовать (оплатить цену товара).
На вертикальной оси графика представлены значения величины, отражающей полезность товара, на горизонтальной оси — уплаченные за товар цены. При попадании указанных величин внутрь заштрихованной полосы покупатель полагает, что полученное им благо стоит затраченных на него денег. При этом нижней части заштрихованной полосы соответствует ситуация, когда покупатели получают относительно небольшую потребительную стоимость, но и платят за нее невысокую цену. Так, например, обстоит дело при приобретении небольших автомобилей массового производства (типа «Форд», «Рено», «Фиат» или «Фольксваген»).
Верхняя часть заштрихованной полосы соответствует тем случаям, когда покупатели приобретают значительную потребительную стоимость за высокую цену. Это относится к тем, кто покупает «Мерседес-Бенц»,
Конец страницы 157
Начало страницы 158
Рис. 17. На графике показана взаимосвязь между ценой продукта и его полезностью для потребителей. При значениях переменных, находящихся внутри заштрихованной полосы, потребитель ощущает, что за свои деньги он получает соответствующее благо
«Сааб 9000 СД» или «Роллс Ройс». Такую классификацию можно построить для любой отрасли.
Левая верхняя зона выше заштрихованной полосы соответствует ситуации, когда покупатели приобретают больше, чем отдают. Они считают, что совершили удачную сделку. Компаниям же в таких случаях удается увеличить свою долю на рынке. В действительности подобная шкала ценностей, построенная для любой отрасли, должна показывать единообразное распределение продукции различных компаний. Какие-то виды продукции получат у покупателей более высокую оценку, чем другие, реализуемые за ту же цену.
Компания, оказавшаяся в зоне ниже заштрихованной полосы, находится в незавидном положении. Ее продук-
Конец страницы 158
Начало страницы 159
ция (товары или услуги) оценивается потребителями как не соответствующая цене, и потребители убеждены, что переплачивают за нее.
В нижней правой части я поместил точку с двумя стрелками, расходящимися в разные стороны. Классическая стратегия компании, находящейся в этом положении, предполагает движение в левую сторону графика, т. е. рационализацию управления ресурсами в целях снижения цен и повышения конкурентоспособности.
Управление ресурсами всегда представляет большую важность, и руководство должно уделять ему постоянное внимание. Это классический вариант действий в условиях нерентабельности. В практике компании САС до 1981 г. он получил название «принципа сырорезки». Шведскому движению потребительской кооперации пришлось в течение более чем десяти лет осуществлять управление ресурсами и поддерживать массовое производство в целях снижения удельных затрат. Компания «Дженерал моторс» в течение долгого времени предпочитала массовое производство таких деталей автомобилей, как задние оси, коробки передач и двигатели.
Существует, однако, еще один возможный способ сближения потребительской оценки продукции и ее цены. Можно двигаться вверх по графику, с тем чтобы вернуть продукцию в зону конкурентоспособности, повышая полезность ее товара. Возникающая здесь трудность обусловлена тем, что попытка изменить потребительную стоимость, или потребительскую оценку качеств продукции, связана с коммерческим риском и плохо поддается математическому моделированию. Для тoгo чтобы разобраться в том, что именно представляет ценность для потребителя, необходимо иное мышление, подходы и методы, отличные от тех, которые применяются при управлении ресурсами.
Причина, по которой вопросы управления ресурсами так долго оставались в центре внимания академических институтов, состоит в том, что оно легко поддается математическому моделированию. Если компания решит уволить 50 служащих, она заранее знает, как это скажется на ее счете прибылей и убытков. Также предсказуемы последствия продажи части активов, уменьшения оборотных запасов или погашения задолженности. С точки прения статической эффективности, т. е. компетентного управления в условиях статус-кво, это вполне приемлемые решения. Однако подобные меры не способ-
Конец страницы 159
Начало страницы 160
ствуют развитию компании, так как любое сокращение капитала или затрат уменьшает масштабы дела.
Существует немало приемов, когда компании слишком концентрировали свои усилия на рационализации затрат. Основанная на кривой опыта убежденность в том, что удвоение объема производства позволяет на 20 % снизить удельные затраты, склоняет компании к увеличению объема производства и сокращению удельных затрат, несмотря на то, что это ведет к снижению потребительной стоимости товаров.
Пример 1. С середины 70-х годов (в целях рационализации) Шведское движение потребительской кооперации присоединяло к себе новые кооперативные общества, добивалось экономии на масштабах производства, которая достигалась на принадлежащих ему распределительных базах и других объектах, обеспечивающих поставку товаров в розничную торговлю. В тот период доля Шведского движения потребительской кооперации на рынке неуклонно снижалась, поскольку ему не удалось изменить потребительной стоимости своей продукции, сделать сам процесс ее покупки приятным для потребителей.
Пример 2. Авиалиния купила четыре широкофюзеляжных аэробуса для того, чтобы снизить стоимость каждого пассажирского места на частых, коротких рейсах. Идея казалась вполне разумной — заменить некоторое количество вылетов ДС-9 на меньшее число вылетов аэробуса, что означало бы увеличение количества перевезенных пассажиров при меньших затратах на каждое пассажирское место. Рациональная сама по себе идея не дала ожидаемого результата: более длинные интервалы между рейсами ограничили свободу выбора пассажиров, оценка ими предлагаемой услуги снизилась.
Пример 3. Компания «Дженерал моторс» была образована в 1908 г. несколькими фирмами, производившими автомобили. Они опасались проиграть в конкурентной борьбе компании «Форд», которая руководствовалась правилом: «Вы можете выбрать любой цвет, какой Вам нравится, пока он черный». Это высказывание, приписываемое Генри Форду, знаменовало победу требований рационализации производства над запросами покупателей. Причина, по которой Форд предпочитал черную краску, состояла в том, что она сохла быстрее и при ее использовании непрерывное движение конвейера не замедлялось.
Конец страницы 160
Начало страницы 161
В компании «Дженерал моторс» под руководством Альфреда П. Слоуна в начале 30-х годов была выработана иная корпоративная миссия: «Сделаем автомобиль на любой вкус и любой кошелек». Это положило начало дифференциации. Выпуск компанией «Дженерал моторс» разнообразной продукции, отвечавшей требованиям различных покупателей, едва не привел к краху компанию «Форд».
Сейчас, 50 лет спустя, у «Дженерал моторс» есть ряд трудностей. В корпорацию обращаются многочисленные владельцы автомобилей, купивших «Бьюик» и обнаруживших клеймо «Шевроле» на моторе. Уплатив за «Бьюик», они не довольны моторами «Шевроле». «Дженерал моторс» попала в ту же ловушку, что и «Форд» в 20-е годы. Компания так далеко зашла в рационализации производства, что ей пришлось фактически отказаться от идеи дифференциации продукции в зависимости от запросов потребителей, и ее машины стали слишком похожи.
Эти примеры иллюстрируют опасность чрезмерного увлечения рационализацией использования ресурсов, крайностей, диктуемых стремлением увеличить объем производства и снизить затраты на производство единицы продукции. Искусство современного управления состоит в том, чтобы бороться за оптимальное сочетание рационального использования ресурсов с высокими потребительскими качествами продукции. Потребительная стоимость — явление гораздо более сложное, чем кажется на первый взгляд. За ней стоит структура потребностей, характер которых может быть весьма и весьма изощренным.
Только около 20 % персональных компьютеров приобретается в соответствии с рациональными соображениями, на основе сопоставления цены с потребительскими качества товара.
По данным «ЭППЛ Компьютере», в США почти в 80 % случаев покупатели руководствуются нерациональными мотивами. Известен пример компании, у которой имелась партия залежавшихся на складах персональных компьютеров и которая, обновив упаковку и заметно повысив цену, смогла быстро реализовать эти остатки. Потребность в покупке персональных компьютеров часто связана с желанием продемонстрировать деловой успех. В удовлетворении этой потребности персональные компьютеры конкурируют с авто-
Конец страницы 161
Начало страницы 162
мобилями с турбонаддувом, телефонами для автомобилей и костюмами от Армани.
Едва уловимые компоненты потребительной стоимости трудно постигаются людьми, сориентированными на рациональность, а между тем понимание этих компонентов является важнейшей частью предпринимательства.
Формирование холистического, целостного представления о предпринимательстве в качестве необходимого элемента, включающего понимание природы потребительских оценок продукции, может представлять определенную проблему. Дело в том, что для этого требуются человеческие качества, отличные от тех, которые необходимы для рационального управления ресурсами. Ума, образования и аналитических способностей здесь недостаточно. Вы должны уметь сопереживать, обладать способностью поставить себя на место другого человека. На микроуровне Вы должны быть заинтересованы в клиентах и инстинктивно улавливать те ценностные ориентиры, которые определяют выбор ими поставщиков.
Вертикальная интеграция означает, что рыночные сделки заменяются внутрифирменными поставками.
В свое время вертикальная интеграция, как и диверсификация, была в моде у менеджеров, но она прошла пик популярности несколько десятилетий назад. Классическим примером вертикальной интеграции является «Зингер», американская компания по производству швейных машин, которая в один из периодов своей деятельности осуществляла весь цикл производства — от добычи и обработки первичных сырьевых ресурсов (леса и железной руды) до выпуска готовых швейных машин.
Многие отрасли к настоящему времени вступили в период снижения уровня интеграции, в течение которого они стали производить самостоятельно меньше готовых изделий и приобретать больше компонентов на стороне.
Теоретически любая производственная функция может выполняться в рамках самостоятельной компании.
Конец страницы 162
Начало страницы 163
Можно вычленить компьютерный отдел, фабрику, компанию по продаже и другие части административного аппарата. Решение о вертикальной интеграции по сути представляет собой выбор: производить ли самому, или купить все на стороне. Решения такого рода сходны с решениями об образовании компаний и сводятся к вопросу о том, что более выгодно: покупать или производить. И это вопрос не только рентабельности, но и в значительной степени стратегии.
Недостатки далеко ушедшей вертикальной интеграции с течением времени становятся все более очевидными. Проблемы, связанные с чрезмерной вертикальной интеграцией, беспокоят М. Горбачева в Кремле не меньше, чем директоров «Дженерал моторс» в Детройте. Среди мировых производителей автомобилей «Дженерал моторс» отличается наиболее высокой степенью вертикальной интеграции. Собственные продукция и услуги компании составляют около 65 % всей стоимости выпускаемого автомобиля. Коробка передач, двигатели — все производится на заводах «Дженерал моторс». За этим последовала неоправданно высокая ставка на достижение экономии на масштабах производства, которая привела к судебным искам от покупателей автомобилей «Бьюик», обнаруживших в них моторы «Шевроле». Покупатели не были готовы к этому. «Дженерал моторс» сама поставила себя в такую ситуацию, пожертвовав разнообразием продукции ради рационализации производства, в результате чего снизилась потребительская оценка продукции и вместе с ней доля компании на рынке.
По общему наблюдению, рыночные сделки гораздо более эффективны, чем внутренние. Поэтому многие компании сокращают свои штаты, обнаружив, что могут более эффективно развивать производство и повышать производительность, покупая услуги на стороне. Организации, централизованные по своей природе, желающие все делать самостоятельно, попадают в плен иллюзорных оценок своих собственных возможностей.
Организации, стремящиеся установить более широкие связи, напротив, демонстрируют противоположную тенденцию и путем покупки того, что им требуется у других компаний, делают всю цепочку взаимоотношений более эффективной.
Наиболее очевидными недостатками далеко зашедшей вертикальной интеграции являются следующие:
Конец страницы 163
Начало страницы 164
1) она устраняет действие рыночных сил и порождаемый ими эффект очищения от балласта;
2) вертикальная интеграция порождает искушение ввести субсидии, которые искажают картину конкуренции и затрудняют рациональное обоснование существования тех или иных предприятий;
3) она создает видимость прочного положения, не соответствующего реальным позициям предприятий на свободном рынке;
4) она создает взаимную зависимость, которая в случае каких-либо затруднений может поставить в невыгодное положение любое из функциональных подразделений;
5) ограниченный рынок (гарантированная возможность сбыта), который создает вертикальная интеграция, внушает ложное чувство безопасности;
6) ложное чувство безопасности притупляет желание и сокращает возможности организации поддерживать свою конкурентоспособность.
Иллюзии
Даже сегодня во многих случаях вертикальная интеграция является результатом самообмана или ошибочных представлений. Наиболее распространенное заблуждение состоит в том, что конкуренцию в том или ином звене цепочки можно устранить путем ее подавления. Некоторые из заблуждений, связанные с вертикальной интеграцией, сводятся к следующим:
1) сильные рыночные позиции, завоеванные предприятиями и подразделениями, осуществляющими какую-либо одну стадию производственного процесса, якобы автоматически распространяются на остальные звенья производственной цепочки. Такое заблуждение нередко приводило к ошибочным решениям об инвестициях, принимавшихся Шведским движением потребительской кооперации и другими объединениями, которые впоследствии приобрели все перечисленные выше недостатки;
2) преобладание внутрифирменных торговых сделок над внешними как будто бы позволяет сократить численность торговых агентов и таким образом удешевить сделки. Это классическое кредо экономиста-плановика, который руководствуется догмой централизованного контроля, предав анафеме свободный рынок;
Конец страницы 164
Начало страницы 165
3) слабое звено производственной цепочки якобы может быть спасено путем установления полного контроля над смежными стадиями производства. Такое действительно возможно, но лишь в исключительно редких случаях. О логике каждой из отраслей следует судить по ее собственным меркам, и это применимо и к данному случаю, если только речь не идет о диверсификации, направленной на распределение риска;
4) знание отрасли якобы может быть использовано для достижения конкурентных преимуществ в смежных отраслях. Это может оказаться верным, но все же во избежание ошибочных решений было бы полезно тщательно взвесить ожидаемый эффект.
Известно множество примеров заметного повышения рентабельности компании, достигнутого путем разрушения вертикально интегрированных структур. Этим, по-видимому, объясняется то, что бизнес в целом развивается в направлении снижения уровня интеграции. Изготовители автомобилей, располагающие собственным морским транспортом, несут не меньшие затраты, связанные с доставкой автомобилей на зарубежный рынок, чем те компании, которые прибегают к услугам независимых судовладельцев. Производство коробок передач в рамках вертикально-интегрированных структур оказывается также не дешевле, чем у специализированных изготовителей. Подобных примеров можно привести немало.
Одна из причин популярности вертикальной интеграции в технократическую эпоху состояла, я думаю, в том, что экономию, обусловленную ростом масштаба производства, можно было ощутить и подсчитать, в то время как преимущества меньших масштабов, такие как дух предпринимательства и стимулы к конкуренции, нельзя прямо выразить в цифрах.
В отдельных случаях вертикальная интеграция дает определенный положительный эффект, особенно в ситуациях, когда контроль над ключевым видом ресурсов усиливает конкурентоспособность. В таких случаях вертикальная интеграция может создать ряд преимуществ, среди которых:
1) сочетание лучшей координации действий с большими возможностями контроля;
2) более тесный контакт с конечными потребителями, достигаемый путем интеграции, осуществляемой «вверх» по технологической цепочке;
Конец страницы 165
Начало страницы 166
3) стабильность хозяйственных связей;
4) доступ к технологическим ноу-хау, имеющим первостепенное значение для данной отрасли;
5) гарантированные поставки основной продукции и услуг.
Крупное европейское агентство путешествий внедрилось в гостиничный бизнес, построив деревни для отдыха туристов на курортах. Такая разновидность экспансии — от продажи путевок до обеспечения удобств для отдыхающих — должна была обеспечить компании стратегические преимущества. Другим примером могут служить инвестиции в гостиничное хозяйство, сделанные компанией «Юнайтед эрлайнс». Можно отметить и интеграцию, осуществляющуюся компанией ИКЕА — интеграцию «вниз» по технологической цепочке, от продажи мебели до ее проектирования и производственного планирования, сбалансированную интеграцией «вверх» по цепочке, охватывавшей все звенья, вплоть до сборки готовой мебели, которую производят сами потребители.
Вертикальная интеграция часто диктуется соображениями расширения ради расширения или честолюбивыми амбициями, так что если Вы стремитесь к интеграции, проанализируйте Ваши мотивы.
Вúдение — это понятие, обозначающее картину относительно отдаленного будущего, гипотетическая ситуация, в которой бизнес развивается в наиболее благоприятных условиях и в соответствии с надеждами и мечтами его владельца или руководителя. Видение позволяет установить желаемую «высоту планки» для данного дела и может служить ориентиром для определения уровня притязаний при стратегическом планировании. Более подробно оно обсуждается в разделе «Цели и видение».
Конец страницы 166
Начало страницы 167
МОДЕЛИ
Одним из наиболее важных достижений в развитии стратегической мысли было введение двухмерных матриц. Первой из получивших широкое распространение была матрица «рост/доля», предложенная Бостонской консультативной группой из штата Массачусетс.
Для того чтобы использовать матрицу Бостонской Консультативной группы (БКГ), нужно на одной оси (обычно вертикальной) зафиксировать темпы роста рынка данного предприятия, а на другой — его долю на этом рынке.
Большинство специалистов считают, что в подобных ситуациях абсолютный показатель доли рынка имеет второстепенное значение и предпочитают использовать в качестве точки отсчета долю рынка двух или четырех самых крупных конкурентов. Таким образом, чаще всего на практике используется показатель относительной доли рынка.
Реальная полезность матрицы БКГ заключается в том, что ее применение позволяет сопоставлять позиции предприятий в составе одного портфеля. С ее помощью можно выявить победителей (лидеров рынка) и установить степень сбалансированности между предприятиями в разрезе четырех квадрантов матрицы. Теоретически предприятия, функционирующие в быстрорастущих отраслях, для расширения своих мощностей нуждаются в постоянном притоке капитала. Подразделения, функционирующие в медленно растущих отраслях, наоборот, должны иметь избыток денежных средств.
Эта матрица использовалась в основном для оценки потребностей в финансировании, испытываемых диверсифицированными корпорациями. Она не предназначались для выявления критериев успеха или конкурен-
Конец страницы 167
Начало страницы 168
Рис. 18. Публикация матрицы БКГ «рост / доля» вызвала большой интерес
тной ситуации в различных отраслях, но ее использование помогало руководству диверсифицированных групп управлять этими сложными объединениями. Портфели крупных корпораций должны быть сбалансированы, в них должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений, испытывающих необходимость в капитале для своего роста, с предприятиями, располагающими избытком капитала.
В немалой степени популярность матрицы БКГ обусловлена образной выразительностью названий ее квадрантов:
1) предприятия, завоевавшие большие доли рынка в растущих секторах экономики, называются «звездами»;
2) предприятия, завоевавшие большие доли рынка в зрелых отраслях, называются «дойными коровами»;
3) предприятия, завоевавшие небольшие доли рынка в быстрорастущих отраслях, называются «вопросительными знаками» (или «телятами»);
4) предприятия с низкой долей рынка в отраслях, переживающих стагнацию, называются «собаками».
Матрица БКГ не избежала жесткой, но в некоторой степени справедливой критики. Любая попытка построения модели предполагает умелый выбор упрощений, но в свете современных знаний упрощения, принятые в матрице БКГ, выглядят слишком грубыми.
Конец страницы 168
Начало страницы 169
Схема, представленная на рис. 19, помогает понять многие отношения и связи, существующие в мире бизнеса.
Маркетинг — это деятельность, направленная на создание спроса. Прибыль часто предстает как доход на использованные ресурсы. Под ресурсами при этом подразумеваются не только затраты и капитал, но и нематериальные элементы в виде ноу-хау и специальных навыков у персонала.
Деловой цикл тесно связан с четырьмя основными управленческими функциями: развитием, производством, маркетингом и администрированием.
Представленная схема хороша тем, что дает простую и четкую картину сложных организационных и деловых структур.
При формировании организационной структуры предприятия и комплектовании его штатов особое внимание следует уделять взаимодействию различных функциональных подразделений в рамках делового цикла.
Каждое функциональное подразделение можно расчленить на ряд служб. В любой компании существует целый набор функциональных подразделений, включая такие, как отдел кадров и управление.
Рис. 19. Графическая иллюстрация делового цикла помогает понять основные принципы предпринимательства
Конец страницы 169
Начало страницы 170
Завершая описание связей между представленным на схеме деловым циклом и основными управленческими функциями, следовало бы под позицией «маркетинг» расположить «потребности индивидуумов и юридических лиц». Можно было бы добавить и потребность в получении прибыли на инвестированный капитал, которая необходима для поддержания некоторых элементов системы мотивации.
Рассматривая процесс разработки стратегии, я ощутил острую необходимость в том, чтобы подкрепить теоретические подходы анализом проблем реализации стратегических замыслов, их воплощения в жизнь. С этой целью я счел полезным выделить девять ключевых факторов, которые влияют на то, как компания или ее подразделение распоряжаются своими ресурсами. Эти факторы я назвал элементами стратегии.
Эти элементы, взятые вместе, служат отличными индикаторами того, как компания или деловое подразделение используют и размещают свои ресурсы для достижения определенной цели.
Совокупность этих девяти элементов дает очень ясную картину того, как компания или подразделение используют и концентрируют свои ресурсы.
1. Корпоративная миссия.
Концепция корпоративной миссии отражает существующую на рынке возможность удовлетворять конкретный вид потребностей, поставляя данный вид продукции для данной категории потребителей в условиях конкурентной борьбы с определенной группой поставщиков-соперников.
Корпоративная миссия с течением времени может устаревать, что вносит растущую неопределенность в решения, касающиеся средств конкурентной борьбы и характера выпускаемой продукции.
Обычно по тому, как компания формулирует свою корпоративную миссию, можно судить о том, насколько ясна ее стратегия. Когда обнаруживается, что старые, бывшие в употреблении модели корпоративной миссии несут в себе тенденции к стагнации, компания снова обращается к анализу потребностей, определяющих
Конец страницы 170
Начало страницы 171
фактический рыночный спрос, и к изучению изменчивости, присущей структуре этих потребностей.
Спрос испытывает на себе постоянно изменяющееся сюздействие различных факторов. Такие изменения происходят, например, когда конкуренты разрабатывают новый вид продукции или технологии. Потребности, лежащие в основе спроса, обычно отличаются постоянным характером, в то время как спрос изменяется в зависимости от того, какие из появляющихся на рынке товаров лучше удовлетворяют его.
2. Конкурентные преимущества.
Пожалуй, наиболее важным элементом стратегии является ответ на вопрос: как вести конкурентную борьбу? Цель стратегии может выражаться в достижении уровня удовлетворения потребностей, превышающего тот, которого может достигнуть конкурент, и в создании благодаря этому такого положения для своей компании, которое обеспечит ей норму прибыли выше среднеотраслевого уровня. Создание конкурентных преимуществ тесно связано с выбором рынков сбыта и соответствующей дифференциацией продукции, но кроме того, оно может оказывать влияние, в частности, на структуру инвестиций.
Если Вы выбираете стратегию, направленную на получение преимуществ, связанных с низким уровнем издержек, достигнутым путем повышения эффективности производства, то это повлияет главным образом на структуру производства, инвестиций и проекты развития, связанные с экономикой Вашего производства. На рынках массовой продукции, где возможности для дифференциации продукции невелики, конкурентные преимущества будут иными, чем на рынках с большим разнообразием продукции.
3. Организация бизнеса.
Организация бизнеса характеризуется способом деления компании на более мелкие подразделения. Почти все компании организованы в соответствии с дифференциацией видов выпускаемой продукции или их групп, покупателей или рынков. Отчасти стратегия компании проявляется в том, как организация бизнеса в ней первоначально дифференцируется, а затем вновь интегрируется. Если Вы продаете, например, продукцию «Рено» в Норвегии или Канаде, то, возможно, Вы расчлените наш внешний рынок на рынки грузовых и легковых автомобилей. Затем Вы включите свое дело в националь-
Конец страницы 171
Начало страницы 172
ную торговую компанию, которая в свою очередь может быть дифференцирована по географическому признаку. Затем Вы вольетесь в организацию с региональным» и продуктовыми подразделениями.
4. Продукция.
Понятие продукции используется здесь как родовое понятие, объединяющее товары и услуги. Представить полную картину того, насколько продукция соответствует структуре запросов покупателей, довольно трудно, но Вам все же следует постараться это сделать. Один из возможных способов решения этой задачи состоит в том, чтобы выяснить, предпринимались ли в недавнем прошлом компанией попытки проверить, насколько ее продукция отвечает потребностям покупателей. Вы можете также установить, какая часть вашего оборота связана с новыми товарами и услугами, чтобы иметь представление о том, как изменяется Ваша продукция в целом. Еще одна идея заключается в том, чтобы уяснить, как компания, функционирующая в сфере материального производства, организует обслуживание, необходимое для реализации продукции, и оказание послепродажных услуг.
5. Рынки.
Границы рынка определяются не только географией, но и особенностями применения или использования продукции. Вы можете хотеть продать товар, например, там, где, как Вам кажется, конкуренция слабее. В самом общем виде корпоративная миссия состоит в том, чтобы продавать все, всем и везде. При разработке Вашей стратегии Вам придется сузить задачу применительно к данной корпорации, причем таким образом, чтобы Вы могли сосредоточить все внимание на тех покупателях, в которых Вы больше всего заинтересованы. Этим совершенно очевидным шагом, определением приоритетных целевых групп потребителей, часто пренебрегают, а между тем оно является одним из наиболее важных элементов стратегии.
6. Ресурсы.
В понятие ресурсов здесь мы включаем инвестиции и текущие затраты. Инвестиции обычно используются для финансовой поддержки стратегии, поэтому по их направлению можно судить о преобладающих ценностных ориентирах компании. Авиакомпания, например, может направлять свои средства на покупку новых самолетов, на повышение профессионального уровня персонала или
Конец страницы 172
Начало страницы 173
на расширение круга оказываемых услуг. Если судоходная компания в течение долгого времени вкладывала средства в недвижимость, это характеризует ее стратегию не менее, чем инвестиции в новые корабли. Затраты средств на развитие рынков, обучение персонала и другие виды нематериального обеспечения тоже можно рассматривать как инвестиции. Ориентация всего комплекса затрат является решающим элементом стратегии.
7. Структурные изменения.
Структурные изменения, т. е. приобретение и продажа предприятий, также является важным показателем философии стратегического управления компании. Инициативы, предполагающие структурные изменения, редко возникают на уровне предприятий. Для руководителя предприятия неестественно предложить продать его другим владельцам. Причина, по всей вероятности, состоит в том, что любое такое предложение будет плохо воспринято нынешними владельцами компании. Структурные изменения, естественно, предполагают существенное улучшение будущего компании.
8. Программы развития.
Развитие производства, расширение рынков сбыта, повышение деловой активности и т. д. обычно являются частью общей инвестиционной программы. Существующие в корпорациях планы исследований и разработок, мак мы надеемся, являются результатом стратегической политики и диктуются развитием технологии или потребностями рынка. К сожалению, для корпоративной культуры технологического типа не характерно наращивание темпов и участие в проектах развития, которые не связаны с деловой стратегией. Программы развития — одни из самых четких стратегических индикаторов.
9. Культура и компетентность управления.
Культура и компетентность управления также являются индикаторами стратегии. Вам следует изучать, как работает менеджмент, и особенно как стимулируется — вознаграждается или наказывается — предприимчивость. Уровень притязаний компании обычно определяется высшей администрацией, и было бы неплохо выяснить, одобрен ли он всеми ведущими исполнителями, или это вообще не было предметом обсуждения.
Оценка способности к стратегическому лидерству также представляет большую важность. Вопросы о том, каковы корпоративная миссия компании, ее цели и стратегия, представляют большой интерес. По ответам на них
Конец страницы 173
Начало страницы 174
Рис. 20. Девять ключевых факторов, определяющих способ, посредством которого компания или ее подразделения используют свои ресурсы
можно дать оценку способности к стратегическому лидерству. Оценка может быть высокой даже в тех случаях, когда ответы даются нелегко.
Культура корпорации характеризуется ее отношением к ряду основных ценностей, она складывается из:
1) отношения к предпринимательскому риску;
2) принятия предпринимательского духа, стремления к ведению дела на высоком уровне, ориентации на независимость;
3) отношения к проблемам качества продукции и удовлетворения потребностей покупателей;
4) отношения к людям, покупателям и служащим;
5) отношения к работе, успехам и неудачам.
Кривая опыта свидетельствует о том, что при удвоении объема производства затраты на любую операцию в производственном процессе могут быть снижены на 20 %. Это теоретическое положение лежит в основе многих старых стратегических моделей, в том числе в основе матрицы БКГ.
Конец страницы 174
Начало страницы 175
Рис. 21. Кривая опыта была предложена в 1926 г. американским военнослужащим для самолетостроения. Он обнаружил, что затраты на производство единицы продукции падают на 20 % веяний раз, когда объем производства удваивается. Эта корреляционная зависимость, свойственная физическим производственным процессам, с тех пор доминирует в концепциях деловой стратегии и повлияла на теории раздела рынка
Кривая опыта, разработанная в 1926 г., применима в основном в сфере материального производства. Она относится к разряду классических, поскольку воплощает суть философии экономии на масштабах производства, которая в течение долгого времени играла ведущую роль при разработке стратегий.
В соответствии с этой теорией, особое значение придается увеличению доли компании на рынке, поскольку это позволяет наращивать объемы производства и двигаться вниз по кривой в направлении снижения производственных затрат. Именно так можно добиться более Высокого уровня доходов и нормы прибыли и, следовательно, большей конкурентоспособности.
Кроме того, теорией предполагается, что расширение производства создает возможность, используя накапливаемый опыт, неуклонно повышать эффективность производства. Речь идет об эффекте постоянного обучения, который дополняет возможности, связанные со специализацией производства и с распределением затрат капитала на большее число единиц продукции.
Методы анализа «GAP» разработаны в Стэнфордском исследовательском институте в Калифорнии. Он пред-
Конец страницы 175
Начало страницы 176
ставляет собой попытку найти методы разработки стратегии и методы управления, позволяющие привести дела в соответствие с наиболее высоким уровнем притязаний.
Шаги анализа даны ниже. В этом конкретном примере представлен анализ портфеля, т. е. группы предприятий (но аналогичные схемы разработаны и для отдельных предприятий):
1) предварительное формулирование целей деятельности на один год, три года, пять лет;
2) прогноз динамики нормы прибыли в увязке с установленными целями для существующих предприятий;
3) установление разрыва между целями и прогнозами;
4) определение альтернатив осуществления инвестиций для каждого предприятия и прогноз результатов;
5) определение общих альтернативных конкурентных позиций для каждого предприятия и прогноз результатов;
6) рассмотрение инвестиций и альтернатив деловой стратегии для каждого предприятия;
7) согласование целей стратегии каждого предприятия с перспективами портфеля в целом;
8) установление разрыва между предварительными целями деятельности и прогнозом для каждого предприятия;
9) уточнение профиля возможных приобретений новых предприятий;
10) определение ресурсов, необходимых для таких приобретений, и характера их возможного влияния на имеющиеся в портфеле предприятия;
11) пересмотр целей и стратегии существующих предприятий в целях создания этих ресурсов.
Таким образом, анализ «GAP» можно назвать организованной атакой на разрыв между желаемой и прогнозируемой деятельностью.
Обсуждая проблемы потребительной стоимости, мы затронули и проблему целостности взгляда на бизнес. Мы видели, что рациональных и аналитических оценок недостаточно, часто гораздо важнее способность сопереживания покупателям и другим людям.
Попыткой объединить все элементы целостного взгля-
Конец страницы 176
Начало страницы 177
да на бизнес явилась разработка примерно в 1980 г. метода, получившего название «Lots», что на шведском языке означает «лоцман». «Lots» вначале применяли для оценки рыночного потенциала гиалюровой кислоты (экстракта петушиных гребешков). В результате анализа маркетинг этого товара был сосредоточен в области І лазной хирургии — одной из десятков областей возможного применения кислоты. Это было самой выгодной операцией фирмы «Фармация»: продукт под фирменным названием «Хеалон» произвел революцию в современной Ілазной хирургии.
С тех пор язык «Lots» был систематизирован. Его преподавали руководителям шведского бизнеса и иностранных дочерних фирм, а также японским, австралийским, американским и канадским бизнесменам. В сокращенном варианте его изучают люди, непосредственно не связанные с покупателями и маркетингом. Преподаватели читают соответствующий курс в отдельных компаниях. Совершенствуется применение этого метода.
Философия «Lots» исходит из того, что компания, государственное учреждение или какая-либо другая организация должны стремиться и уметь приспособить свои действия к требованиям покупателей. И частный бизнес, и государственное управление сегодня настолько сложны, что без глубинного понимания окружения, в котором они работают, невозможно понимание желаний и мотивов покупателей. С исследований внешних проявлений мысль должна переключиться на анализ глубинной сути вещей.
Это звучит просто, и большинство людей, по их собственному мнению, именно так и поступают. Было выяснено, однако, что последовательное применение принципов «Lots» ведет к большим изменениям в действиях компаний.
Метод «Lots» включает детальное, последовательное обсуждение ряда проблем бизнеса на различных уровнях и различной степени сложности: от корпоративной миссии компании в целом до индивидуального проекта внутри предприятия. От качества такого обсуждения зависит, насколько успешным будет применение метода «Lots».
Обсуждение включает девять этапов и касается: существующего положения, стратегии, долгосрочных целей, краткосрочных целей деятельности, анализа, кадрового потенциала, планов развития, организации и отчет-
Конец страницы 177
Начало страницы 178
ности. При обсуждении этих проблем могут быть использованы различные модели деловой стратегии и способы решения задач. Конечной целью является выработка позиции, которая позволит компании, подразделению или индивидууму правильно строить свои взаимоотношения с внешним миром.
Модель Мак-Кинси нельзя считать чисто стратегической моделью, это скорее способ осмысления проблем, связанных с развитием или перестройкой организации. Ее название идет от семи факторов (семи слов, начинающихся в английском языке на букву S. — Прим, ред.), которые, по мнению экспертов Мак-Кинси, являются важными для развития организации: стратегии (strategy), навыков (skill), общепризнанных ценностей (shared values), структуры (structure), систем (systems), кадров (staff) и стиля (style). Обычно, когда компания собирается изменить свою организацию, семь составляющих изменяются именно в такой последовательности. На первом этапе, как правило, определяется стратегия.
Следующий шаг заключается в том, чтобы определить, в чем данная организация особенно сильна, какие навыки надо развить или приобрести, для того чтобы стратегия воплотилась в жизнь. Затем следует выяснить, что требуется изменить в оставшихся пяти факторах, чтобы все перемены дали положительный результат.
Стратегия подсказывает, на чем компания или предприятие должны концентрировать свои усилия и знания и какие согласованные действия нужно произвести, чтобы добиться существенных конкурентных преимуществ. Другими словами, стратегия — это ответ на вопрос: где должна конкурировать компания и каким образом?
Предположив, что у компании есть ясное представление о верной стратегии, необходимо определить, какие важнейшие организационные навыки потребуются для ее осуществления.
Стратегия подсказывает компании, как она должна приспособиться к окружению и использовать свой организационный потенциал, в то же время анализ навыков помогает решить, как стратегию следует воплощать в жизнь.
Выбор пяти или десяти наиболее важных навыков
Конец страницы 178
Начало страницы 179
Рис. 22. Мак-Кинси отмечает семь основных факторов, влияющих на развитие организации, и показывает, как они связаны (Источник: Dag Sundstrom & Company Inc., Stockholm)
довольно редко вызывает трудности, но этого еще недостаточно. Навыки надо развивать так, чтобы они обеспечили успех, а это накладывает на организацию столь жесткие требования, что она оказывается одновременно и состоянии заниматься развитием не более одного — трех навыков. Эти навыки представляют связь между стратегией и новым обликом компании, в то же время они определяют те изменения, которые должны произойти в пяти «S»: в стратегии, системах, штатах, стиле и общепризнанных ценностях.
Среди концепций, касающихся организационных изменений в компаниях, наиболее известны концепции структуры компаний. В них представлены взаимосвязи, складывающиеся между различными областями бизнеса, отделениями компаний и их подразделениями. Эти взаимосвязи являются, наверное, заметным видимым организационным фактором, и поэтому чаще всего изменения начинают именно со структуры.
Можно привести немало примеров, когда администрация корпорации полагала, что она в состоянии реорганизовать свою компанию путем одних лишь структурных изменений.
Под системами в Мак-Кинси понимают заведенный порядок, или процессы, которые происходят в компании
Конец страницы 179
Начало страницы 180
с привлечением многих людей, принимающих решения, выполняющих различные виды работ и т. д. Системы оказывают очень сильное влияние на все, что происходит в большинстве организаций, в руках менеджмента они служат мощным инструментом осуществления перемен.
Фактор кадров связан с решением вопроса о том, какие люди нужны компании. Это не столько проблема отдельных работников, сколько общего ноу-хау организации.
Стиль — один из наименее известных инструментов в арсенале управления. Можно сказать, что он состоит из двух элементов: личного стиля и действий — символов. Таким образом, проблема стиля не сводится лишь к проблеме личного стиля руководителя. Стиль формируется и в зависимости от того, как исполнители пользуются своей личной сигнальной системой.
И наконец, общепризнанные ценности. Они связаны с тем, что представляется главным в организации, с теми обстоятельствами, которые, по общему признанию, имеют решающее значение для выживания и успеха организации.
Как мы видели, в модели Мак-Кинси навыки играют роль интегрирующего фактора. В соответствии с этой моделью, когда Вы собираетесь осуществить организационные изменения, Вы начинаете с разработки стратегии, затем на ее основе выделяете важные навыки и лишь после этого решаете, какие изменения Вам нужно внести в другие компоненты модели Мак-Кинси.
Модель Мак-Кинси очень часто неправильно понимают и неверно применяют. В действительности она не претендует на то, чтобы дать четкое руководство по развитию бизнеса или разработке стратегии, эта модель просто представляет целостный взгляд на развитие корпорации. То, что некоторых сбивает с толку название, не означает, что модель не имеет познавательной ценности.
Граница между моделями и инструментами иногда размыта. Организованная деятельность всегда направлена на удовлетворение каких-либо потребностей. Это дало анализу рынка новую и гораздо более важную роль, и он стал менее директивным, т. е. нацеленным не столько на продажу существующего ассортимента продуктов,
Конец страницы 180
Начало страницы 181
сколько на определение потребностей потенциального покупателя. Необходимо установить, насколько продукты или услуги компании способны удовлетворить запросы потребителей.
Я выбрал, таким образом, три аналитических инструмента, разработанных консультативной фирмой BZB, принадлежащей группе Скандстрат: анализ закрепления, внутренний анализ и анализ приверженности. Подобный подход может быть использован для других форм организационного исследования.
Анализ закрепления
Первый шаг в анализе закрепления — попытаться определить требования, предъявляемые покупателем к продукции или услугам компании, и попросить покупателей расположить их в порядке значимости. Второй шаг — опрос покупателей для определения их мнений о способности компании удовлетворить эти запросы. Анализ делается для всех компаний в данной отрасли.
Сравнение с конкурентами необходимо для толкования и стратегического применения информации. Мы должны определить наши сильные пункты (их необходимо отстаивать) и слабые пункты конкурентов (на них следует наступать). Очень важно выявить и свои слабые Пункты, которые нужно укреплять.
Вот как мы интерпретируем рис. 23.
А. Характеристики в квадрате А — это то, что покупатели считают важным и что компания делает хорошо. Именно эти характеристики создали положение компании, и их следует поддерживать.
В. Характеристика в квадрате В — это то, что хорошо удается компании, но что не особенно важно. Если конкуренция в квадрате А высока и наша собственная компания больше преуспевает по какому-то пункту в квадрате В, то это обстоятельство может перевесить чашу весов при выборе покупателем поставщика. Мы можем получить эффект «мелочи, которая делает хорошую компанию еще лучше». Таким образом, даже небольшое преимущество здесь может оказаться важным.
С. Квадрат С содержит то, что компания делает не очень хорошо, но эта продукция не имеет большого значения для покупателей.
Д. Квадрат Д содержит важные вещи, которые ком-
Конец страницы 181
Начало страницы 182
Значение продукции для потребителя
|
D |
А |
|
C |
В |
Качество исполнения
Рис. 23
пания делает плохо. Положение необходимо исправлять с помощью рекламы и (или) улучшения продукции. Однако помните, что именно продукция всегда является лучшим мерилом качества рекламы, а не наоборот. Доверие способствует росту числа Ваших потребителей. Однако редко бывает достаточно просто заявить, что Вы такие хорошие. Вы должны доказать это.
Анализ закрепления может быть проведен следующим образом. Допустим, Вы хотите знать, насколько важны цена, услуги, технические характеристики вашего продукта и т. д. для успеха на рынке. На вертикальной оси отметьте тот процент покупателей, которые говорят, что цена оказывается решающей или важной в их выборе поставщика. Затем на горизонтальной оси постройте процентный состав покупателей, удовлетворенных уровнем цен компании (из числа тех, которые считают цену важной).
Внутренний анализ
Внутренний анализ нацелен на выявление несоответствия сложившихся в организации представлений внешней действительности (т. е. рынку), с тем чтобы заставить людей внутри организации понять и принять необходимость изменений. Это может быть сделано, если представители служб сбыта, маркетинга и управления скажут, как, по их мнению, покупатели ответили на вопросы при анализе закрепления. Цель состоит в том, чтобы определить:
Конец страницы 182
Начало страницы 183
переоценивает или недооценивает себя организация;
переоценивает или недооценивает она своих конкурентов;
каким требованиям рынка она придает слишком большое или слишком маленькое значение.
|
Результат — потребности рынка Мы недооценили значение некоторых факторов Мы переоценили значение некоторых факторов Результат — собственное положение Мы переоценили уровень качества нашей продукции, считая себя лучшими Мы недооценили качество нашей продукции |
Следствие Мы не смогли повысить роль этих факторов в нашей работе, потому что мы не осознавали их важность Мы полагали, что именно по этим причинам клиенты покупали нашу продукцию. Но это оказалось заблуждением Следствие Мы не побеспокоились о конкурентах, принимая как само собой разумеющееся то, что рынок признает наше превосходство Мы были слишком пассивны на рынке и не смогли выгодно воспользоваться своими возможностями |
Анализ приверженности — положение на рынке
Компания постоянно открыта для конкуренции и, если она не может удовлетворить требования рынка, она проиграет. Потеря доверия покупателей — первый признак каких-то нарушений.
Сильное положение на рынке есть результат способности понять рынок и обеспечить приверженность покупателей.
Анализ можно провести следующим образом.
Участников рынка следует опросить, чтобы выяснить применительно к каждому из них:
а) проникновение компании на рынок, долю клиентов, покупающих продукцию у каждой компании;
б) успех в завоевании приверженности покупателей, т. е. насколько потребности клиентов действительно удовлетворяются компанией.
Конец страницы 183
Начало страницы 184
Приверженность покупателей компании
|
D |
А |
|
C |
В |
Проникновение компании на рынок
Рис. 24
Примеры положения компании и ее конкурентов
А. Высокая степень проникновения (100 %) и ярко выраженная приверженность. Такая компания является лидером рынка (квадрат А на диаграмме).
В. Менее значительное проникновение и менее выраженная приверженность. Это традиционный главный конкурент. Иногда конкурент создает более высокую степень приверженности, и мы в таком случае оказываемся для наших покупателей «вторыми лучшими» (квадрат В).
С. Низкий уровень проникновения и слабо выраженная приверженность. Эти конкуренты не слишком опасны — на их долю приходится незначительная часть покупок (квадрат С).
Д. Слабое проникновение, но сильная приверженность, т. е. немногочисленные покупатели этой компании были приятно удивлены. Такая компания имеет большие возможности увести клиентов у лидера рынка. Необходимо вовремя это обнаружить, чтобы понять причину успеха у потребителей: может ли эта компания расшириться в будущем, или она просто нашла удобное место, которое не соответствует профилю нашей собственной компании? Необходимо все выявить, проанализировать, принять решение и, возможно, провести изменения (квадрат Д).
Пример анализа приверженности. Лидер рынка находится в квадрате А. У него много покупателей, и они преданы ему. Проигравшие находятся в квадрате В и С, где В представляет серьезного конкурента, который не может обеспечить такую приверженность, а
Конец страницы 184
Начало страницы 185
С — это малоизвестная компания, у которой мало покупателей. Потенциальный будущий лидер рынка находится п квадрате Д и имеет преданных клиентов, желающих покупать еще больше.
Существуют различные методы оценки привлекательности рынка и стратегического положения. Концепция, суть которой излагается ниже, была разработана почти одновременно компаниями «Мак-Кинси» и «Дженерал Электрик» на основе модели PIMS (Profit Impact of Market Strategy — влияние рыночной стратегии на прибыль). В отличие от матрицы БКГ, эта концепция была нацелена на более обоснованную оценку перспектив отдельных подразделений. На рисунке показана матрица, подобная той, которая применялась Мак-Кинси.
Особый и, конечно, очень важный вопрос состоит в том, применительно к какому географическому рынку следует определять относительную долю компании на рынке. Существует много примеров, когда неправильная оценка этой доли приводила к катастрофическим решениям.
Некоторые из критериев, используемых для оценки стратегического положения и привлекательности рынка, приводятся ниже.
|
Стратегическое положение Относительный размер Рост Доля рынка Позиция Сравнительная рентабельность Чистый доход Технологическое состояние Образ (реальность, воспринимаемая извне) Руководство и люди |
Притягательность рынка Абсолютный размер Рост рынка Широта рынка Ценообразование Структура конкуренции Отраслевая норма прибыли Социальная роль Влияние на окружающую среду Юридические ограничения |
Эти матрицы в последнее время подвергаются суровой критике. Критика сосредоточена главным образом на последствиях применения рекомендаций, которые делались на основе матриц.
Конец страницы 185
Начало страницы 186
Рис. 25. Компания «Мак-Кинси» усовершенствовала Бостонскую матрицу в ходе реализации проекта, выполнявшегося по заказу «Дженерал Электрик», с тем чтобы создать матрицу Мак-Кинси, показанную на рисунке. Усовершенствованный вариант учитывает большее число факторов, чем первоначальный
Например, если стратегическое положение предприятия оценивается как слабое, а рынок его как невыгодный, в соответствии с теорией с него нужно «снять урожай», т. е. выжать все до последней капли из его капитала, а затем оставить.
Попытки следовать подобным советам всякий раз приводили к катастрофам. Кто же захочет быть во главе компании, обреченной на разорение и гибель? «Дженерал Электрик», которой подобная философия во многом обязана своим возникновением, сейчас произвела радикальную переоценку своих рекомендаций. Изготовление трамваев, электрических трансмиссий и другие виды производств, оказавшиеся в невыгодном стратегическом положении на бесперспективных рынках, смогли
Конец страницы 186
Начало страницы 187
достичь больших успехов лишь в тех случаях, когда руководство поступило не в соответствии с моделью, а наоборот. Так, например, выяснилось, что, вопреки упрощенным выводам модели, изготовление и продажа трамваев и подземных железнодорожных систем обладали огромным потенциалом развития.
Труды Генри Минцберга оказали сильное влияние на исследование организаций в 70—80-х годах. Его концепция основывается на предположении, что контуры организации складываются в результате взаимодействия нескольких сил. На рис. 24 показаны пять основных разновидностей структур, выделенных Минцбергом, и Характеристики каждой из них.
1. Простая структура.
Простая структура характеризуется прежде всего слабым развитием в ней техноструктуры, небольшим числом людей, выполняющих вспомогательные функции, минимальной дифференциацией подразделений, неразвитой иерархией менеджмента. Очень немногое в ее деятельности может быть формализовано, и это практически исключает использование планирования, обучение персонала и развитие. Эта структура органична. Координация внутри простой структуры осуществляется путем прямого наблюдения (руководства). Руководитель контролирует все решения. Такая структура часто состоит из органичного ядра с одним ответственным.
Окружение простой структуры, как правило, характеризуется простотой и динамичностью. Ввиду своей простоты оно может быть понятным одному человеку, который поэтому вполне способен принимать все решения. Динамичность окружения требует органичности структуры.
Простая структура часто бывает переходной фазой в развитии организации: по мере ее роста появляются другие силы, создается иная структура.
2. Машинная бюрократия.
Национальная почтовая служба, сталелитейные заводы, крупная автомобильная компания — все эти организации отличаются рядом сходных структурных характеристик. Их производственная деятельность имеет рутинную
Конец страницы 187
Начало страницы 188
природу, ей часто свойственны простота и повторяемость, что влечет за собой высокую степень стандартизации производственных процессов. Действие этих факторов приводит к образованию в нашем обществе машинной бюрократии, т. е. структур, функционирующих как встроенный регулируемый механизм.
Работа, выполняемая оперативным ядром, в высшей степени рационализирована и редко требует высокопрофессиональной подготовки, основным координационным механизмом в ней является стандартизация рабочих процессов.
Поскольку машинная бюрократия столь сильно опирается на стандартизованные процессы, наибольшую важность для нее имеют техноструктуры. Машинная бюрократия состоит из специалистов, которые обладают большой неформальной властью, даже в тех случаях, когда они не включены в линейную организацию, потому что именно они стандартизируют работу всех остальных.
3. Профессиональная бюрократия.
Организации могут быть бюрократическими и одновременно обходиться без централизации. Эти организации характеризуются устойчивой оперативной работой, которая существенно усиливает предсказуемость, стандартность поведения. В то же время эти организации сложны и, следовательно, должны находиться под соответствующим прямым контролем. По этой причине структуры такого типа используют координационный механизм, который охватывает одновременно и стандартизацию и децентрализацию, т. е. стандартизацию ноу-хау. Профессиональная бюрократия, которая, как правило, характерна для администрации университетов, больниц, школ и т. д., опирается на мастерство профессиональных работников. Организация нанимает высокопрофессиональных специалистов, формирует из них оперативное ядро и дает им большую свободу в организации их собственной работы. При такой автономии каждый специалист работает независимо от коллег, но в непосредственном контакте с клиентом, которого он обслуживает. Преподаватель, например, полностью отвечает за свою аудиторию и находится в тесном контакте с учащимися.
4. Дивизиональная структура.
Дивизиональная структура характеризует не столько интегрированную организацию, сколько объединение квазиавтономных подразделений под властью централь-
Конец страницы 188
Начало страницы 189
Рис. 26. Г. Минцберг считает, что в каждой организации существуют силы, толкающие ее в разных направлениях. Широкие стрелки на рисунке символизируют изменения. Маленькие стрелки показывают, что идеология является связующим звеном, а политика — разделяющим.
В простой структуре наверху схемы, которую Минцберг представляет простым символом, руководитель имеет власть над всеми решениями. И внутренние организации, и внешнее окружение поддерживают эту структуру. Это первая ступень организации, например семейной фирмы с десятком служащих.
Организации принимают другие формы, показанные на рисунке символами возрастающей сложности. Антитезой простой структуры является машинная бюрократия, где главенствуют технократы и которая характеризуется специализацией, чрезвычайной рационализацией и стандартизацией рабочих процессов. Специалисты здесь очень важны, а роль высшего руководства сводится главным образом к наблюдению
ной администрации. Ее подразделения обычно называются отделениями (они могут быть организованы как вспомогательные компании), а центральная администрация — головным офисом. Разделение оперативных функций делает подразделения взаимно независимыми, каждое из
Конец страницы 189
Начало страницы 190
них может действовать как автономная единица, без координации своих действий с другими.
Децентрализация в этой форме организации довольно ограничена. Она не идет дальше назначения исполнителя во главе отделения.
Образование отделений происходит в соответствии с характером рынков, которые стремится обслуживать компания. Они наделены функциями оперативного контроля, необходимыми для обслуживания данного рынка.
Для того чтобы использовать преимущества централизации ресурсов, необходима координация. Она может осуществляться путем установления контроля за исполнением, другими словами, главный координационный механизм состоит в стандартизации отчетности.
5. «Ad-hoc»-кратия.
Ни одна из рассмотренных выше схем не позволяет создать среду, необходимую для осуществления сложных нововведений или творческого решения проблем.
Машинная бюрократия и профессиональная бюрократия ориентированы на исполнение, а не на творческое решение проблем. Задачи формирования среды для проблемного подхода к делу требуют создания особого, пятого по счету, типа структуры, в рамках которой объединяются специалисты по различным дисциплинам, работающие в учреждаемых для каждого конкретного случая группах. «Ad-hoc»-кратия — очень органичная структура с низкой степенью формализации поведения, высокой степенью горизонтальной специализации деятельности. В таких структурах прослеживается тенденция к тому, чтобы объединять специалистов в функциональных подразделениях для реализации целей внутреннего администрирования и в небольших группах, сориентированных на какой-либо функциональный проект для выполнения текущей работы. Это оживляет взаимоотношения, что очень важно для механизма координации. Атмосфера изобретательства предполагает ломку старых стереотипов, поэтому инновационная «Ad-hoc»-кратическая структура должна избегать любых форм стандартизации.
В 1984 г. вышла в свет знаменитая статья Г. Минцберга по деловой стратегии, озаглавленная «Стратегия в трех
Конец страницы 190
Начало страницы 191
видах». Эта статья положила начало новому подходу к вопросам стратегии, так как ее публикация совпала с возникновением новых взглядов на решающие факторы успеха в бизнесе, которые начали утверждаться с середины 70-х годов.
Минцберг различает 3 различных типа развития стратегии.
Плановая модель
1. Определение стратегии — это обдуманный, полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс.
2. Эта модель рассматривает стратегию как процесс планирования. Результат относительно стандартизован и обычно выражается в виде позиции.
3. В соответствии с моделью назначается поддерживаемый штатом плановиков главный исполнитель, который выступает в качестве главного архитектора, ответственного за разработку стратегии.
4. Модель предполагает, что за определением стратегии в установленное время последует ее реализация.
5. Процесс планирования позволяет разрабатывать совершенные стратегии, которые могут формулироваться и передаваться различными способами.
6. Эта классическая модель предполагает наличие централизованного штата и нацелена на достижение определенного стратегического положения или реализацию портфельной стратегии.
Модель предпринимательского типа
1. Формулирование стратегии — это полуосознанный процесс, который происходит в уме лидера-предпринимателя.
2. Длительное изучение логики функционирования отраслей и глубокое осмысление имеющихся тенденций дают ему возможность сформулировать свое видение, сценарий, в соответствии с которым бизнес должен развиваться в будущем.
3. Это видение служит как бы зонтиком, под которым могут принимать конкретные решения, разрабатываться детальные планы и предприниматься соответствующие действия.
Конец страницы 191
Начало страницы 192
4. Чтобы сохранить свою плодотворность и гибкость видение должно иметь неформальный и личный характер
Модель обучения на опыте
1. Определение стратегии является развивающимся и одновременно повторяющимся процессом и требует взаимной отдачи и восприимчивости.
2. Стратегия представляет собой модель, формируемую под воздействием внешних импульсов, получаемых в процессе ее реализации.
3. Стратегия вылепливается. Стратег должен подходить к ее созданию с большой чуткостью и должен быть постоянно готов пересмотреть выбранную линию поведения.
4. Стратегии могут вырастать из динамизма организации, затрагивая большое число людей, они могут наполнить новым смыслом и оживить поведение всей организации в целом.
5. Этот процесс может быть спонтанным или управляемым. Последнее предполагает тем не менее меньшую степень контроля, чем та, которая требуется для определения стратегий, и вмешательство осуществляется лишь в случае необходимости.
В области стратегии Г. Минцберг—один из тех, кто выступил против закрепления за плановой технократией (особенно американской) исключительного права на решение стратегических вопросов. (Технократ — это тот, кто руководствуется строго рациональными экономическими или техническими соображениями, игнорируя человеческие ценности.) По мнению Минцберга и ряда других исследователей, это привело к отрицанию предпринимательских подходов к руководству и исказило картину истинной природы стратегического управления. Мы рассматриваем здесь взгляды Минцберга, потому что в 80-е годы они оказали (особенно в США) огромное влияние на возникновение нового мышления в этой области.
Шведская консультативная фирма «Майсигма» специализируется на решении задач рационального использования капитала, т. е. на поиске путей и средств минимизации капитала, связанного в оборотных фондах.
Конец страницы 192
Начало страницы 193
Рис. 27. График прибыльности «Майсигмы» показывает, как годовая норма прибыли может быть увеличена посредством ускорения оборота капитала и (или) путем повышения нормы прибыли, реализуемой в течение одного оборота
На графике показана связь между нормой прибыли и скоростью оборота капитала. Он хорошо иллюстрирует ту пользу, которую может принести одновременное манипулирование тремя переменными, определяющими прибыльность.
Это:
1) уменьшение связанного капитала, позволяющее ускорить оборот капитала;
2) уменьшение массы издержек, позволяющее повысить норму прибыли;
3) увеличение нормы прибыли путем повышения цен. Существуют три вида капитала:
1) основной капитал;
2) оборотный капитал;
Конец страницы 193
Начало страницы 194
Рис. 28. Северная школа маркетинга услуг создала ориентированную на результат долгосрочную модель маркетинга (Источник:. Totalcommunikation by Christian Gronroos and Dan Rubinstein)
3) заемный капитал (дебиторская задолженность).
В то время как в традиционной теории управления акцент делается на уменьшение дебиторской задолженности, подход «Майсигмы» основан на сокращении капитала, связанного в оборотных фондах.
Впоследствии внимание стало уделяться и основному капиталу, важным компонентом которого является недвижимость.
Затратная часть графика включает:
1) переменные удельные издержки, зависящие от объема производства;
2) постоянные издержки при полном использовании производственных возможностей, независимые от объема производства.
Конец страницы 194
Начало страницы 195
Проценты на основной капитал обычно считаются постоянными издержками, в то время как проценты на оборотные фонды и дебиторская задолженность относятся к переменным издержкам.
Изменение потребительной стоимости продукции, направленное на то, чтобы доходы возросли больше, чем издержки на увеличение потребительной стоимости продукции, обычно называется развитием бизнеса. На практике оно связано с предпринимательским риском и в последние годы привлекало к себе внимание.
Исследования, проводившиеся с использованием базы данных модели PIMS, а также с привлечением других источников, показали, что повышение потребительской оценки качества продукции отражается в росте чистого дохода. Это означает, что дополнительные доходы, получаемые от улучшения качества (усиления дифференциации продукции), превышают дополнительные затраты на повышение качества.
Доходная сторона графика разделяется на две части:
1) доход от каждой проданной единицы продукции;
2) количество проданных единиц продукции.
Северной школой маркетинга услуг была разработана модель, которую мы приводим выше. В модели отражены проблемы внешнего маркетинга, но в ней нельзя найти ответы на вопросы о том, как понять рынок, как провести его анализ (рис. 28).
Качество
Долгосрочные цели маркетинга любой компании состоят в повышении нормы прибыли и улучшении профиля компании. Способ, с помощью которого потребители оценивают качество товаров или услуг (обычно в сравнении с ценой), определяющий их отношения с данной компанией, влияет на их покупательское поведение и на их восприятие самой компании, ее профиля. Чем выше потребители оценивают качество товара, тем более они склонны сделать покупку (и самое важное — прийти снова
Конец страницы 195
Начало страницы 196
и снова что-нибудь приобрести), тем лучше будет профиль компании.
На потребительскую оценку качества влияют как ожидания, так и фактический опыт контактов с компанией. Чем больше оправдываются ожидания, тем выше оценка качества. Отметим, что оценка качества может быть хорошей на разных уровнях: уровень качества зависит от потребностей, пожеланий потребителей и спроса в данном сегменте рынка.
Ожидания
Ожидания обусловлены обещаниями, которые компания так или иначе дает клиентам. Эти обещания делаются в основном с помощью традиционных видов маркетинга, например с помощью рекламы и других видов массовой коммуникации, персональных продаж и расширения реализации, специальных ценовых предложений и налаживания связей с общественностью. Кроме того, свое влияние оказывает и профиль компании, представление о котором складывается на основе предыдущих контактов и внешних факторов, таких как общественное мнение, рекомендации клиентов компании и ее репутация в их глазах.
Применительно к маркетингу мы можем сказать, что ожидания связаны в основном с традиционной функцией маркетинга компании, которая на потребительском рынке может быть охарактеризована как функция массового маркетинга, в то время как на рынках услуг бизнесу дополнительным более или менее значимым фактором являются элементы персональной продажи.
Опыт
Опыт связей между компанией и ее клиентами зависит в основном от факторов, отличных от тех, которые влияют на ожидания. Опыт, во-первых, зависит от технического качества товара, услуги или системы, которые приобретает покупатель.
Техническое качество — это то, что заказчик получает в результате технического решения какой-либо проблемы, когда он покупает и потребляет или как-либо использует продукт, услугу или систему товаров или услуг.
Во-вторых, на опыт влияет функциональное качество связей между компанией и ее клиентами.
Конец страницы 196
Начало страницы 197
Функциональное качество определяется тем, как с очки зрения покупателей действует эта связь. В понятие функционального качества может входить, например, то, как индивидуальный потребитель или клиент в лице корпорации оценивает поведение людей, с которыми он вступает в контакт. В это понятие включается и то, как клиенты оценивают систему доставки товаров, оформление счетов и работу с жалобами. Еще одним аспектом является физическая среда, в которой осуществляются контакты, например интерьер магазина, транспортные средства, орудия труда и документация.
Уровень функционального качества зависит от того, какова рыночная ориентация ресурсов компании в ее связях с покупателями. Применительно к маркетингу потребительских услуг и услуг бизнесу мы говорим о маркетинговой функции взаимодействия компании.
Благодаря своим работам и способностям очаровать аудиторию, Майкл Портер, профессор Гарвардской школы бизнеса, оказал сильное влияние даже на области знаний, которые имеют чисто компилятивный характер. Речь идет прежде всего об анализе конкуренции, занявшем прочное место в стратегическом планировании, которое в недавнем прошлом было в большом почете. Ведение дела часто рассматривалось с позиций теории игр, что вызывало аналогии с военными действиями, шахматами и другими явлениями, которые подлежат обобщениям. Участники рынка считались игроками, и задача менеджмента в основном сводилась к анализу того, что думают другие участники, и к оценке ситуации.
Компоненты анализа конкуренции
Задачей конкурентной стратегии, по Портеру, является приведение компании в такое состояние, при котором она может в полной мере использовать свои преимущества.
Из этого следует, что глубинный анализ конкуренции является важной составной частью формулировки стратегии. Цель анализа — оценить, какие изменения в стратегии могут предпринять Ваши конкуренты. Он предполагает ответы на следующие вопросы.
Конец страницы 197
Начало страницы 198
1. Каковы шансы Ваших конкурентов на успех?
2. Как данный конкурент скорее всего отреагирует на возможные стратегические ходы других конкурентов?
3. Как отреагировали бы конкуренты на возможные многочисленные изменения в отрасли и внешнем окружении?
4. С кем в отрасли Вы хотели бы соперничать и какими средствами?
5. Чего конкурент надеется добиться своим стратегическим ходом и как Вам следует его рассматривать?
6. От чего Вам следует держаться подальше, чтобы избежать провокационных контрмер, которые могут причинить Вам неприятности или вызвать дополнительные затраты?
Анализ конкуренции, как и любой другой вид стратегического анализа, — труд очень тяжелый. Он требует дорогостоящих исследований, а многие нужные Вам данные малодоступны.
По Портеру, анализ конкуренции предполагает четыре диагностических компонента:
1) будущие цели;
2) предположения;
3) текущую стратегию;
4) возможности.
Хорошо разобравшись в этом, Вы можете предсказать характер реакции Ваших конкурентов. Она определяется ответами на ключевые вопросы, приведенные ниже на рис. 29.
Здесь же следует пояснить данные Портером определения четырех диагностических компонентов.
Будущие цели
Знание целей конкурента дает возможность предсказать, насколько он удовлетворен своим нынешним положением и финансовыми результатами. На этом основании Вы можете судить о вероятности изменения стратегии конкурента и отреагировать на события, которые его затрагивают.
Знание целей конкурента также может помочь Вам предсказать реакцию на изменения в стратегической картине. Некоторые из них могут напугать определенного соперника. Диагностика целей конкурентов должна охватывать и такие качественные характеристики, как лидерство на рынке, технологическая позиция и социальный статус.
Конец страницы 198
Начало страницы 199
Предположения
Соответствующие концепции Портер делит на две категории:
1) оценка конкурентом самого себя;
2) предположения конкурента относительно отрасли и других действующих в ней компаний.
Каждая компания действует в соответствии с определенными оценками обстоятельств, в которых она находится. Она, например, может считать себя лидером в своей области, производителем с низким уровнем издержек, компанией с наилучшей организацией сбыта и т. п. Такие оценки или предположения часто влияют на поведение компании и ее реакцию на различные события.
Текущая стратегия
По мнению Портера, стратегию конкурента следует определять как оперативную программу, разработанную для каждого функционального подразделения компании и для каждого способа координации этих функциональных подразделений. Стратегия может быть явной или скрытой, но в той или иной форме она всегда присутствует.
Возможности
Анализ возможностей конкурентов завершает процесс диагностики. Их цели, оценки и стратегии влияют на
|
БУДУЩИЕ ЦЕЛИ ТЕКУЩАЯ СТРАТЕГИЯ На всех уровнях управления и Как компания участвует во многих измерениях в конкуренции в настоящий момент ХАРАКТЕР РЕАКЦИИ КОНКУРЕНТА Удовлетворен ли конкурент своим нынешним положением? На какие действия или изменения в стратегии может пойти конкурент? В чем конкурент наиболее уязвим? Какими будут наиболее сильные и эффективные ответные меры со стороны конкурента? ПРЕДПОЛОЖЕНИЯ, ВОЗМОЖНОСТИ касающиеся самой компании и отрасли Сильные и слабые стороны |
Рис. 29. Определение компонентов анализа конкуренции по Портеру
Конец страницы 199
Начало страницы 200
вероятность, время, природу и интенсивность их реакций.
Поэтому Портер переходит к рассмотрению сильных и слабых сторон конкурентов, их возможностей и угрожающих факторов. Когда он переходит от диагностики к терапии, его обобщения кратки. Он утверждает, что, основываясь на знании будущих целей конкурентов, их предположений, существующих возможностей и стратегий, можно сформулировать ответы на ключевые вопросы, которые позволят создать картину вероятной реакции конкурентов на различные ситуации. Читатель, желающий узнать больше по этому вопросу, может обратиться к книге Майкла Портера «Конкурентная стратегия».
М. Портер выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли. Это:
1) проникновение новых конкурентов;
2) угроза появления на рынке товаров-субститутов, произведенных по иной технологии;
3) возможности покупателей;
4) возможности поставщиков;
5) конкуренция между компаниями, уже укрепившимися на рынке.
Конкурентные стратегии (деловые стратегии) происходят из понимания правил конкуренции, действующих в отрасли и определяющих ее привлекательность. Целью конкурентной стратегии является изменение этих правил в пользу своей компании. Правила конкуренции могут быть представлены как пять сил конкуренции, показанных на рис. 30.
Потенциальные конкуренты
Появление в отрасли новых компаний ведет к росту производственных мощностей. Это может вызвать падение цен или повышение издержек и снижение их нормы прибыли.
Портер выделяет шесть основных препятствий для проникновения на рынок новых конкурентов:
Конец страницы 200
Начало страницы 201
Рис. 30. Пять сил конкуренции, по Портеру, определяют прибыльность той или иной отрасли и являются решающими условиями ее привлекательности
1) экономия на масштабах производства, которая означает сокращение издержек производства единицы продукции или услуг по мере роста объемов производства в единицу времени.
Этот эффект отпугивает новых конкурентов, вынуждая их либо начинать дело в больших масштабах, которые потребуют огромных инвестиций, либо подвергнуться сокрушительному возмездию со стороны уже существующих компаний;
2) дифференциация продукции, означающая, что действующие в отрасли компании имеют известные торговые марки и опираются на приверженность потребителей данной разновидности товара, которая является результатом маркетинга или существует по традиции. Новые конкуренты должны затратить немало денег, чтобы сломать устойчивое предпочтение покупателей;
3) потребность в капитале, которая затрудняет начало дела в тех случаях, когда для ведения конкурентной борьбы необходимы крупные средства. Это препятствие может, естественно, возрастать в зависимости от действия фактора неопределенности. Капитал может потре-
Конец страницы 201
Начало страницы 202
боваться не только для производства, но также для расширения кредитов потребителям, наращивания активов и покрытия начальных расходов. Ранк Ксерокс установил эффективный барьер против возможных конкурентов в копировальном деле, сдавая машины в аренду, а не продавая их, увеличив таким образом размер необходимого первоначального вклада;
4) издержки конверсии, единовременные расходы покупателей, связанные с заменой поставщиков. Издержки конверсии могут включать переобучение персонала, приобретение нового производственного оборудования, необходимость технического обслуживания, новый дизайн продукции и риск приостановки производства;
5) нехватка каналов распределения, которая может воспрепятствовать появлению новых конкурентов в торговле. Новым участникам рынка приходится прибегать к снижению цен, субсидированной рекламе и другим стимулам, чтобы убедить оптовиков принять их продукцию, что снижает их рентабельность;
6) ряд препятствий в виде дополнительных затрат не связаны с экономией на объемах производства, а обусловлены наличием определенных действующих в отрасли преимуществ. В числе этих препятствий следует указать: патентованную технологию производства; доступ к сырью на благоприятных условиях; выгодное местоположение; первоочередное удовлетворение заявок на государственные субсидии; лидерство в обладании ноу-хау или опытом.
Конкуренция среди действующих на рынке компаний
Конкуренция среди функционирующих на рынке компаний следует старым схемам достижения более выгодного положения. Эти схемы включают тактические приемы типа предложения товаров по сниженным ценам, рекламных кампаний, выброса на рынок больших масс товаров, предоставления потребителям дополнительных услуг и гарантий.
Соперничество, по мнению Портера, возникает в тех случаях, когда один или большее число конкурентов испытывают трудности или видят возможности улучшения своего положения. Интенсивность конкуренции может варьировать от вежливых джентльменских форм до самых жестких приемов «перерезания глотки».
Конец страницы 202
Начало страницы 203
Портер отмечает ряд следующих факторов, определяющих интенсивность конкуренции:
1) большое число конкурентов или примерное равенство их сил;
2) медленный рост отрасли;
3) высокий уровень постоянных издержек в виде накладных расходов или стоимости товарно-материальных запасов;
4) отсутствие дифференциации (отсутствие издержек конверсии);
5) количественный скачок в мощностях;
6) различного рода конкуренты;
7) высокая стратегическая значимость;
8) высокие выходные барьеры.
Товары-субституты
Все компании в данной отрасли в широком смысле конкурируют с другими отраслями, которые поставляют продукцию, удовлетворяющую данный вид потребностей. Появление товаров-субститутов ограничивает возможности извлечения прибыли в данной отрасли, устанавливая потолок цен, которые могут запросить компании без снижения своей нормы прибыли. Чтобы обнаружить товары-субституты, необходимо оглянуться вокруг в поисках других продуктов, которые могут выполнять аналогичные функции. Иногда эти поиски бывают довольно сложными и заводят исследователя в области, весьма удаленные от рассматриваемой отрасли.
Возможности потребителей
Потребители вступают в конкуренцию с отраслью, стремясь снизить цены, приобрести товары или услуги более высокого качества и сталкивая конкурентов друг с другом; и все это делается за счет реализуемой в отрасли прибыли. Сила каждой из наиболее важных групп потребителей в отрасли зависит от факторов, которые характеризуют рыночную ситуацию.
Группа покупателей обладает большой силой, если она соответствует следующим критериям:
1) она сконцентрирована или покупает большие объемы относительно объемов продаж поставщиков;
2) продукция, которую она покупает, представляет
Конец страницы 203
Начало страницы 204
важную часть затрат или закупок в отрасли производства;
3) продукция, которую она покупает, стандартизовав на или недифференцирована;
4) она нечувствительна к издержкам конверсии;
5) ее нормы прибыли невелики;
6) от продукции отрасли не зависит решающим образом качество собственной продукции или услуг потребителя;
7) она хорошо информирована.
Возможности поставщиков
Поставщики могут оказать давление, угрожая поднять цену или снизить качество товаров или услуг. Поставщики, имеющие сильные позиции, могут снизить прибыльность отрасли, которая не в состоянии покрыть рост издержек путем повышения цен. Условия, которые делают поставщиков сильными, сходны с теми, которые придают силу группам покупателей.
Группа поставщиков считается сильной, если она соответствует следующим критериям:
1) в ней доминируют несколько компаний, концентрация в ней выше, чем в отрасли, которой она продает свою продукцию;
2) ей не приходится конкурировать с заменителями продукции, которые она продает отрасли;
3) рассматриваемая отрасль не является одним из ее наиболее важных заказчиков;
4) ее продукция имеет решающее значение для отрасли;
5) ее продукция дифференцирована;
6) она представляет реальную угрозу для проникновения покупателей в ее отрасль посредством вертикальной интеграции.
По мнению Портера, компания может сама определить свои сильные и слабые стороны (в своей отрасли), анализируя силы, которые влияют на конкуренцию в данной отрасли, и причины, лежащие в их основе.
Под общими стратегиями Портер имеет в виду стратегии, обладающие универсальной применимостью или введенные из некоторых базовых постулатов. В своей
Конец страницы 204
Начало страницы 205
Рис. 31. Четырехклеточная матрица Портера иллюстрирует выбор стратегии. Квадрант 1, например, занят некрупными европейскими фирмами — производителями легковых автомобилей, достигшими лидерства в снижении издержек путем расширения производства и снижения затрат на производство единицы продукции. «Вольво» можно было бы разместить в квадранте 2, а «БМВ», изготавливающую роскошные машины для узкого круга потребителей, нечувствительных к цене, — в квадранте 3В
книге «Стратегия конкуренции» М. Портер представляет три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности. Компания, которая хочет создать себе конкурентные преимущества, должна сделать стратегический выбор, чтобы не «потерять своего лица». Для этого имеются три базовые стратегии:
1) лидерство в снижении издержек;
2) дифференциация;
3) фокусирование (особое внимание).
Чтобы удовлетворять первому условию, компания должна удерживать издержки на более низком уровне, чем у конкурентов.
Для обеспечения дифференциации она должна быть в состоянии предложить что-то в своем роде уникальное.
Третий вариант стратегии, предложенный Портером, предполагает, что компания сосредоточивает свое внимание на определенной группе покупателей, определенной части продукции или на определенном географическом рынке.
Конец страницы 205
Начало страницы 206
Лидерство в снижении издержек, возможно, наиболее характерная из всех трех общих стратегий. Оно означает, что компания стремится стать производителем с низкими затратами. Поставки, которые осуществляет компания, отличаются большим разнообразием, и обслуживают многие сегменты отрасли. Такая масштабность часто является ключевым фактором лидерства в снижении издержек. Природа преимуществ такого рода зависит от структуры отрасли, это может быть вопрос экономии на масштабах производства, передовой технологии или доступа к источникам сырья.
Производство с низкими издержками — это нечто большее, чем простое движение вниз по «кривой опыта». Производитель продукции должен находить и использовать каждую возможность получения преимуществ в издержках. Как правило, эти преимущества получаются путем продажи стандартной продукции без добавленной стоимости, когда производятся и реализуются товары массового спроса и когда компания располагает сильными распределительными цепочками.
Далее Портер указывает, что компания, завоевавшая лидерство в снижении издержек, не может позволить себе игнорировать принципы дифференциации. Если потребители не считают продукцию сравнимой с продукцией конкурентов или приемлемой, лидеру придется; делать скидки к ценам, чтобы ослабить своих конкурентов и терять при этом свое лидерство.
Портер заключает, что лидер в снижении издержек в области дифференциации продукции должен быть на равных со своими конкурентами или, по крайней мере, недалеко от них.
Дифференциация, по Портеру, означает, что компания стремится к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным большим количеством клиентов. Она выбирает один или несколько таких аспектов и ведет себя таким образом, чтобы удовлетворить запросы потребителей. Ценой такого поведения являются более высокие издержки производства продукции.
Из вышесказанного следует, что параметры дифференциации специфичны для каждой отрасли. Дифференциация может заключаться в самой продукции, в методах доставки, в условиях маркетинга или в каких-либо других факторах. Компания, делающая ставку на дифференциацию, должна изыскивать пути для повышения эффективности производства и снижения издержек, по-
Конец страницы 206
Начало страницы 207
скольку в противном случае она рискует потерять конкурентоспособность из-за относительно высоких издержек. Разница между лидерством в ценах и дифференциацией состоит в том, что первое может быть получено только одним способом — путем установления эффективной структуры затрат, в то время как дифференциации можно добиться разными путями.
Третья разновидность стратегии состоит в сосредоточении усилий на каком-либо аспекте деятельности. Она радикально отличается от двух предыдущих и основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли.
Смысл фокусирования состоит в том, чтобы выбрать сегмент отраслевого рынка и обслуживать его с помощью Вашей стратегии лучше и эффективнее, чем Ваши конкуренты. Оптимизируя свою стратегию для выбранной целевой группы, компания, выбравшая этот курс, пытается достичь конкурентных преимуществ применительно к выбранной группе.
Существуют два вида стратегии фокусирования. Компания в пределах выбранного сегмента либо пытается достичь преимуществ в снижении издержек, либо усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди других компаний, действующих в отрасли. Таким образом, она может добиться конкурентных преимуществ, концентрируя внимание на отдельных сегментах рынка. Размер целевой группы зависит от степени, а не от вида фокусирования, при этом суть рассматриваемой стратегии состоит в работе с узкой группой потребителей, которая отличается от других групп.
По Портеру, любой из трех основных видов стратегии может быть использован как эффективное средство достижения и сохранения конкурентных преимуществ.
Фирмы, застревающие на полпути
Приведенный ниже отрывок взят из «Стратегии конкуренции» М. Портера.
«Три основные стратегии представляют собой альтернативы надежных подходов к конкуренции. Один из отрицательных выводов, которые можно сделать из предшествующих рассуждений, состоит в том, что фирма, не сумевшая направить свою стратегию по одному из трех путей, фирма, застрявшая на полпути», оказывается в чрезвычайно плохом стратегическом положении. Ее доля на рынке оказывается недостаточной, она испыты-
Конец страницы 207
Начало страницы 208
вает нехватку инвестиций, ей приходится идти либо на снижение издержек или дифференциацию продукции в масштабе всей отрасли, чтобы избежать конкуренции затрат, либо на снижение издержек и дифференциацию продукции, но уже в пределах более ограниченной сферы.
Фирме, застрявшей «на полпути», почти гарантируется низкая норма прибыли. Либо она теряет многочисленных потребителей, требующих установления низких цен, либо должна пожертвовать прибылью, чтобы оторваться от фирм, предлагающих низкую цену. Она также теряет возможность вести высокодоходный бизнес, т. е. лишается сливок, оставляя их фирмам, которые смогли сфокусировать свои усилия на получении высоких доходов или добились дифференциации. Фирме, застрявшей «на полпути», вероятно, свойственны невысокий уровень корпоративной культуры и противоречивость организационного устройства и системы стимулирования.
Фирме, застрявшей «на полпути», следует принять фундаментальное стратегическое решение. Она должна: или сделать шаги к достижению лидерства в снижении издержек, или, по крайней мере, выйти на средний уровень, что обычно влечет за собой активные инвестиции в модернизацию и, возможно, необходимость затрат на завоевание большей доли рынка, или выбрать определенную цель, т. е. сосредоточить усилия на каком-либо аспекте, либо достичь некоторой уникальности (дифференциации). Последние две альтернативы вполне вероятно могут вызвать сокращение доли компании на рынке и даже объем продаж».
Риск, связанный с лидерством в снижении издержек
Фирма, лидирующая в снижении издержек, стремясь охранить свое положение, испытывает постоянное давление. Это означает, что лидер должен делать инвестиции в современное оборудование, безжалостно заменять устаревшие средства, противостоять искушению расширить ассортимент и внимательно следить за техническими новинками. Снижение издержек никоим образом не следует автоматически за расширением объема производства, без постоянной бдительности,
Конец страницы 208
Начало страницы 209
невозможно также пользоваться преимуществами экономии на масштабах.
Необходимо иметь в виду следующие опасные моменты:
1) технологические достижения, которые сводят на нет ценность сделанных инвестиций и ноу-хау;
2) новые конкуренты и Ваши последователи, которые достигают такого же преимущества в издержках путем имитации или инвестиций в современное оборудование;
3) неспособность уловить необходимость смены продукции или рынка в результате погруженности в проблемы снижения издержек;
4) инфляционный рост издержек, который подрывает способность компании поддерживать достаточно высокий дифференциал цен, чтобы свести на нет усилия конкурентов или другие преимущества дифференциации.
Риск, связанный с дифференциацией
Дифференциация сопряжена с некоторыми опасностями. Среди них:
1) разрыв в издержках компании, дифференцирующей свою продукцию, и теми конкурентами, которые избрали стратегию лидерства в снижении издержек, может оказаться слишком большим для того, чтобы скомпенсировать его особым ассортиментом, услугами или престижем, которые данная компания может предложить своим покупателям;
2) потребность покупателей в дифференциации продукции может снизиться, что возможно с ростом их информированности;
3) имитация может скрыть ощутимую разницу, что вообще характерно для отраслей, достигающих этапа зрелости.
Первое обстоятельство настолько важно, что заслуживает особого комментария.
Компания может дифференцировать свою продукцию, но дифференциация может лишь превзойти разницу в цене. Итак, если дифференцированная компания слишком отстает в снижении издержек в связи с изменениями в технологии или по простой невнимательности, компания с низкими издержками может перейти в сильную атакующую позицию. Так, фирма «Кавасаки» и другие японские производители мотоциклов смогли атаковать производителей дифференцированной про-
Конец страницы 209
Начало страницы 210
дукции, таких как «Харли Дэвидсон» и «Трайумф», существенно снизив цены.
Риск фокусирования
Со стратегией фокусирования также связаны различного рода опасности:
1) усиление различий в издержках между компаниями, выбравшими стратегию фокусирования, и другими производителями может свести на нет преимущества, связанные с обслуживанием узкой целевой группы, или же перевесить эффект дифференциации, достигнутой путем фокусирования;
2) различия между видами продукции и услуг, требуемыми стратегической целевой группой и рынком в целом, могут сократиться;
3) конкуренты могут найти целевые группы внутри целевой группы, обслуживаемой компанией, избравшей стратегию фокусирования, и преуспеть в их новом начинании.
Многие бизнесмены-практики считают теории Портера слишком общими для того, чтобы с их помощью объяснять реальные жизненные ситуации. Тем не менее несомненно, что соотношение между потребительской оценкой качества товара и ценой является центральным вопросом. Это и получило отражение в концепции общих стратегий, выдвинутой Портером.
Метод «PDS» («Problem Detection Study») не является стратегической моделью, но он играет решающую роль в современном стратегическом мышлении, способствуя лучшему пониманию структуры потребностей клиентов.
По методу «PDS» осуществляется исследование ряда углубленных опросов, проводимых для того, чтобы сформулировать проблемы, связанные с использованием данной продукции или услуг. Полученный таким образом примерный перечень проблем используется затем в качестве основы для опросов большего числа респондентов. Ответы обрабатываются на компьютере.
Хотя этот метод не позволяет вскрыть корни структуры потребностей, он часто помогает хорошо понять
Конец страницы 210
Начало страницы 211
Ступень 1
Ступень 2
Рис. 32. Процесс постановки и решения проблем состоит из двух ступеней и восьми шагов. Он основан на проведении развернутых опросов и использовании ответов на них для определения и формулирования проблем, решение которых необходимо для повышения эффективности использования продукции
проблемы, с которыми сталкиваются потребители, используя тот или иной продукт или услугу. Результаты исследований, проведенных по методу, можно использовать для повышения конкурентоспособности компании.
Матрица «продукция/рынок», известная также под названием «продукция/рыночная определенность», является классической моделью, используемой при разработке стратегии. Ее происхождение точно определить не удается.
Матрица представляет собой практический инструмент для классификации продукции и рынков (или потребителей) в зависимости от степени неопределенности перспектив продажи продукции или возможностей проникновения данной продукции на данный рынок. Опыт подсказывает, что гораздо труднее продать имеющимся покупателям совершенно новую продукцию, чем продукцию известную. Под продукцией здесь мы имеем в виду и товары, и услуги.
Точно так же по опыту известно, что продавать существующий ассортимент товаров категориям потребителей, близким к тем, которые уже приобретали их, легче, чем осваивать совершенно новые рынки. Приме-
Конец страницы 211
Начало страницы 212
|
Продукция, выпускаемая в настоящее время |
Новая продукция, связанная с выпускаемой |
Совершенно новая продукция |
|
|
Имеющийся рынок |
90% |
60% |
30% |
|
Новый рынок, но связанный с имеющимся |
60% |
40% |
20% |
|
Совершенно новый рынок |
30% |
20% |
10% |
Рис. 33. Матрица «продукция/рынок» показывает, как уменьшается возможность успешной продажи с увеличением разрыва между тенденциями производства основной продукции и тенденциями, господствующими на главных рынках. В качестве классического примера здесь можно привести деятельность агента по прокату машин, общая задача которого состоит в том, чтобы сдавать автомобили внаем бизнесменам (левая клетка в верхнем ряду). Если бизнес процветает, он решает создать филиал и сдавать машины женам бизнесменов (левая клетка в среднем ряду). Это не принесло успеха— результат составил всего 60%. Еще меньше он преуспел (всего 30 %), продавая воскресные туры бизнесменам (правая клетка в верхнем ряду)
ром здесь могут служить попытки фирмы ИБМ укрепиться на рынке копировальной продукции и попытка компании «Рэнк Ксерокс» в свою очередь внедриться на рынок персональных компьютеров.
В дальнейшем при использовании матрицы ее клетки заполняются произведениями соответствующих вероятностей на величины потенциальных объемов продаж. Это служит целям количественного определения планируемого объема продаж или развития бизнеса.
Одна из наиболее распространенных ошибок, встречающихся при применении матрицы, состоит в том, что рынок воспринимается абстрактно и попытки его персонификации не предпринимаются. Нельзя считать,
Конец страницы 212
Начало страницы 213
скажем, судоверфь единым потребителем и делать выводы о потенциальных продажах судовых винтов, кораблей, авиабилетов и услуг консультантов, потому что эта продукция и услуги приобретаются разными людьми, не контактирующими между собой.
Матрица «продукция/рынок» используется также для распределения операций между рынками и сегментами рынка, между видами продукции и услуг. Процесс сортировки и его результаты могут дать бизнесу ориентиры: на каких категориях потребителей сосредоточить внимание, какие игнорировать, производство каких видов продукции следует развивать, а каких сокращать.
Нередко случается, что сделавший головокружительную карьеру руководитель оказывается недостаточно осведомленным относительно типов клиентов, которым продаются те или иные виды продукции. В такой ситуации процесс сортировки весьма важен. Применение этой матрицы помогает также следить за тенденциями развития рынков (сегментов рынка) и продукции (продуктовых групп).
Профилем называется сумма характеристик, благодаря которым компания или часть компании известна важной целевой группе потребителей. Корпоративный профиль — это образ компании или ее продукции в глазах целевой группы.
Изучение профиля чаще всего практиковалось в компаниях, специализирующихся на производстве потребительских товаров, а также в компаниях с несколько абстрактным характером продукции в виде услуг и консультаций.
Потребительскими товарами, применительно к которым проводилось изучение профиля, являлись предметы кратковременного пользования, например зубная паста и шампуни. Что касается потребительских товаров длительного пользования, то такие исследования проводились применительно к автомобилям, телевизорам и домам.
Исследовался корпоративный профиль компаний, функционирующих в сфере услуг, например банков и авиакомпаний, а также дающих консультации в области обработки данных, менеджмента и права.
Конец страницы 213
Начало страницы 214
Рис. 34. График показывает рыночные профили трех консультативных фирм. Фирма, обозначенная непрерывной линией, воспринимаете как лидер рынка, но имеет очевидные трудности с рыночной оценкой качества своих услуг
Представление внешнего мира о том, для чего существует консультативная фирма, является решающим в выборе потребителем консультантов, поэтому осознание собственного профиля может служить неоценимым руководством к действию.
В последние годы изучение профиля стало применяться и в фирмах, выпускающих средства производства. Эти исследования расширялись по мере того, как бизнес стал сильнее ориентироваться на рынок.
Ориентация на рынок означает, что компания начинает изучать потребности, порождающие спрос, и использует накопленные данные, чтобы лучше удовлетворять нужды потребителей.
Менеджмент технократического типа традиционно более ориентирован на производство и менее склонен проявлять подлинный интерес к желаниям потребителей
Конец страницы 214
Начало страницы 215
и к тому, как воспринимается потребителями профиль компании.
В приведенном ниже графике (рис. 34) видно, как оцениваются рынком различные фирмы, оказывающие консультационные услуги в области менеджмента. Это реальный пример тестографического исследования, проведенного компанией «Тестологен АБ» в Швеции.
Подобно многим другим нововведениям в области стратегии, PIMS возникла во второй половине 60-х годов в компании «Дженерал Электрик». PIMS представляет собой попытку обобщить все переменные, которые влияют на долгосрочную прибыльность компании. Считается, что эта модель, использующая около 30 переменных, позволяет выявить 67 % факторов успеха компании.
Модель состоит из базы данных, охватывающих почти 3000 предприятий, главным образом североамериканских и европейских компаний.
Модель содержит переменные, характеризующие каждую из этих компаний и, опираясь на нее, Вы можете сравнить данные, характеризующие деятельность предприятий, функционирующих в соответствующей отрасли, с данными эмпирического материала модели. Использование эмпирического материала является ее огромным достоинством, так как это позволяет сократить разрыв между абстрактным и конкретным.
Конкурентная ситуация определяется долей компании на рынке и относительным качеством продукции, которое оценивается как для товаров, так и для услуг.
Производственная структура характеризуется отношением суммы вложенного капитала к объему продаж и добавленной стоимости. Норма прибыли обратно пропорциональна отношению вложенного капитала к объему продаж или добавленной стоимости. Кроме того, влияние производственной структуры на прибыль выражается в использовании производственных мощностей и в уровне производительности труда, который исчисляется на основе показателя добавленной стоимости.
Конец страницы 215
Начало страницы 216
Рис. 35. Таковы решающие факторы прибыльности для любой отрасли в соответствии с моделью PIMS. Факторы разделены на и группы. Знак плюс означает благоприятный эффект на прибыльность, а знак минус — противоположный эффект
Рыночная ситуация определяется ростом рынка, капиталоемкостью отрасли (которая отрицательно влияет на норму прибыли), отношением затрат на маркетинг к сумме продаж, а также общим объемом закупок. Большой объем закупок обычно отрицательно сказывается на норме прибыли.
Ниже, в порядке убывания степени значимости, указаны факторы, оказывающие самое сильное влияние на норму прибыли:
1) капиталоемкость;
2) относительное качество продукта;
3) относительная доля компании на рынке;
4) производительность труда.
Большое преимущество модели PIMS состоит в том, что ее авторы пытаются измерить относительное качестве продукта. Читатель этой книги уже понял: я убежден, то решающим условием успеха в бизнесе является удовлетворение потребностей людей. Модель PIMS — единственная аналитическая схема (кроме «цепочки ценностей» М. Портера), в которой содержится попытка
Конец страницы 216
Начало страницы 217
оценить соответствие структуры производства структуре потребностей.
База данных этой модели формируется в Институте стратегического планирования, который находится в Бостоне (штат Массачусетс), и имеет филиалы в других странах.
Одним из самых больших преимуществ модели является то, что она вызывает дискуссии и наводит на размышления. Выводы, возможно, делаются слишком поспешно, но дебаты всегда проходят на должном уровне и по существу.
Недостатком модели PIMS или, вернее, ошибкой ее интерпретаторов является склонность к несколько механическому взгляду и отрыв от реалий бизнеса. Среди приверженцев этой модели особенно часто встречаются сторонники технического подхода к планированию, и это отрицательно сказывается на ее репутации в глазах тех, кто строит свою стратегию на основе предпринимательского подхода.
В то же время несомненным достоинством этой модели являются открываемые ею возможности для исследований. На основе этих исследований возникает немало новых идей, касающихся различных аспектов стратегии.
Замысел системы менеджмента услуг сформировался у Ричарда Норманна постепенно за время его работы в организациях сферы услуг. Он считает, что цель теоретических разработок состоит в том, чтобы создать модели или формулу системы обслуживания, подобные предложенным Эйглиером и Лангеардом, и включить в них корпоративную миссию, как это предлагается в книге Норманна («Творческий менеджмент»).
Сегмент рынка — это особая категория потребителей, для которых разрабатывается вся система обслуживания.
Услуга — это нечто, что приносит благо потребителю. Опыт подсказывает, что понятие обслуживания часто охватывает очень сложные комбинации ценностей, кото-
Конец страницы 217
Начало страницы 218
рые трудно поддаются анализу. Некоторые имеют материальное воплощение, а другие относятся к области психологии или эмоций. Некоторые ценности более важны, и их можно классифицировать как базовые, в то время как другие имеют второстепенное значение.
Система оказания услуг подобна системе производства и распределения в промышленной компании, хотя часто представлена совершенно в ином виде. Рассмотрим систему поставки услуг внимательнее, потому что именно в ней гораздо чаще, чем в формулировке концепции услуг, обнаруживаются оригинальные идеи компании обслуживания.
Анализируя систему поставки услуг, мы можем выделить три компонента:
1) штат — деятельность в сфере услуг обычно отличается высокой трудоемкостью, и наиболее преуспевающие организации, функционирующие в этой сфере, тщательно и творчески подходят к разработке методов выявления и распределения трудовых ресурсов. Они стремятся также найти способы мобилизовать людей для выполнения не только их непосредственных обязанностей, но и более широкого их круга;
2) потребители — играют исключительно сложную роль в организации обслуживания, так как они не только получают и потребляют услуги, но и включены в процессы производства и доставки услуг. Это одна из причин, почему потребителей необходимо выбирать и ориентировать так же тщательно, как и собственных служащих;
3) технология и физическая поддержка — услуги, помимо высокой трудоемкости, могут отличаться и высокой капиталоемкостью. Следует особо отметить, что современная технология, особенно технология информации, будет играть все возрастающую роль в сфере услуг.
Наш анализ связан с особым аспектом технологии производства услуг с его социальным характером.
Физические характеристики услуг, идет ли речь о системах заказа билетов, или дизайне столов в ресторане, играют важную роль для социального взаимодействия.
Образ рассматривается здесь как инструмент информации, который руководство может использовать для воздействия на штат, потребителей и других поставщи-
Конец страницы 218
Начало страницы 219
ков ресурсов, восприятие которыми компании и перспектив ее развития влияет на ее положение на рынке и эффективность затрат. В долгосрочном плане образ компании зависит от того, что она поставляет и кто ее заказчик, но в краткосрочном аспекте образ может помочь придать форму новой действительности.
Рис. 36. Модели «менеджмента услуг» мы начинаем с рыночной ниши и продолжаем двигаться против часовой стрелки к понятию «обслуживания», «системе поставки услуг» и «образу». Культура и философия связывают всю систему воедино
Культура и философия компании имеют первостепенную важность, с их помощью руководство контролирует, поддерживает и развивает социальный процесс, осуществляющийся в виде поставки услуг, приносящих пользу заказчикам. Наряду с организацией системы доставки и выработкой реалистической концепции услуг, культура и философия компании являются важнейшими факторами долгосрочной эффективности. Именно в рамках культуры и философии компании формируются ценности и моральный дух, лежащие в основе ее жизнеспособности и успеха.
Конец страницы 219
Начало страницы 220
Рис. 37. Модель стратегического процесса. Квадраты символизируют аналитические компоненты, круги — творческие компоненты, а треугольники — динамический компонент процесса фактической реализации стратегии и познания внутри организации
Цепочка ценностей, разработанная М. Портером, представляет собой одну из первых основательных попыток исследовать и учесть структуру потребностей при разработке стратегии. В своей книге «Конкурентные преимущества», изданной в 1985 г., Портер ввел понятие
Конец страницы 220
Начало страницы 221
цепочки ценностей. Стоимость в этом контексте определяется как то, что покупатели хотят уплатить за свои приобретения. Компания считается прибыльной, если стоимость, которую она создает, превышает ее затраты на это. Анализ конкурентной ситуации должен, таким образом, базироваться не на затратах, а на стоимости.
По мнению Портера, конкурентные преимущества компании нельзя понять, изучая просто компанию в целом. Они формируются в ходе многосторонней деятельности компании — в процессе проектирования производства, маркетинга, доставки и при выполнении вспомогательных функций.
Каждый из этих видов деятельности может способствовать снижению относительных затрат компании и созданию базы для дифференциации.
Портер рассматривает общую цепочку ценностей в рамках того, что он называет системой стоимости. Это показано на рис. 38.
Система стоимости Портера
В контексте конкуренции Портер определяет стоимость как сумму, которую покупатель согласен уплатить за то, что ему поставляют. Стоимость измеряется общей величиной дохода, которая зависит от цен и количества проданных товаров.
Каждый вид деятельности, создающий стоимость, включает:
1) закупленные компоненты;
2) человеческие ресурсы;
3) технологию в той или иной форме;
4) различные информационные потоки.
Деятельность по созданию стоимости можно разделить на две: основную и второстепенную.
Основные виды деятельности показаны в нижней части большого рисунка (результатом этой деятельности является физическое создание продукта, его продажа и доставка покупателю и на рынок):
внутреннее обеспечение включает прием товаров, складирование, сортировку, обработку, резервное складирование, амортизацию, транспортировку и обратную доставку;
изготовление включает все действия, которые превращают поток сырья в конечный продукт, т. е. меха-
Конец страницы 221
Начало страницы 222
Одноотраслевая фирма
Основная деятельность
Рис. 38. Профессор М. Портер составил эти две диаграммы, чтобы показать цепочку ценностей. Она иллюстрирует добавление стоимости к продукту, начиная с приобретения сырья и кончая производством готового изделия. Исследуя процесс шаг за шагом, Вы можете установить, где Вы конкурентоспособны, а где уязвимы
ническую обработку, упаковку, сборку, установку и проверку;
внешнее обеспечение включает действия, связанные с отправкой, складированием и физическим распределением товаров среди покупателей. Оно включает обработку заказа, составление расписания, доставку, транспортировку и т. д.;
маркетинг и продажа включают все действия, направленные на то, чтобы убедить покупателя принять продукт и уплатить за него. Сюда входит реклама, повышение товарооборота, персональная продажа, составление расценок, выбор каналов распределения и ценообразование;
обслуживание включает все действия, направленные на сохранение и увеличение ценности поставляемого продукта. Это — монтаж, ремонт, обучение, производство запчастей и модификаций продукта.
Второстепенные действия показаны на верхних четырех линиях большого рисунка. Это:
1) корпоративная структура, охватывающая такие действия, как менеджмент, планирование, финансы, бух-
Конец страницы 222
Начало страницы 223
галтерский учет, юридическое обеспечение, связи с государственным сектором и управление качеством;
2) управление трудовыми ресурсами, которое включает найм, обучение и вознаграждение всех категорий персонала;
3) технологическое развитие, влияющее на все виды деятельности по созданию стоимости в области ноу-хау, технологических процедур и процессов;
4) закупки, связанные с поставками материалов, т. е. функции приобретения и обеспечения стратегического потока материалов.
По мнению автора, Портер с помощью своей цепочки ценностей правильно подчеркивает приоритет структуры потребностей над затратами и структурой капитала, которым этот приоритет отдавался ранее.
В качестве недостатков схемы Портера можно отметить недостаточную ясность «цепочки ценностей», а также то, что в ней не принимаются в расчет субъективные и часто иррациональные факторы потребительских оценок, которые так часто определяют выбор потребителями поставщиков. Более того, исследование имеет дедуктивный характер, так как автор стремится понять целое, расчленив его и постигая по частям, постепенно. Портер утверждает, что дальнейшие исследования, основанные на «цепочке ценностей», должны вестись применительно к еще более мелким компонентам, а этот подход представляется спорным.
Конец страницы 223
Начало страницы 224
«Деловая стратегия» написана профессионалом-практиком, специалистом в области консультационного бизнеса. По опыту своей работы в шведской консультационной фирме Бенгт Карлоф хорошо знает круг основных забот деловых людей и те проблемы, которые чаще всего возникают при разработке стратегии на предприятиях, действующих в условиях высокоразвитого рыночного хозяйства. По замыслу автора, эта книга предназначена в первую очередь для управляющих высшего и среднего ранга, несущих бремя ответственности за принятие стратегических решений и не желающих слепо полагаться в столь важном деле на своих консультантов.
Одно из главных достоинств «Деловой стратегии» — ясность и продуманная простота изложения. Исключительно сложные проблемы стратегического управления современным предприятием предстают здесь в форме, доступной пониманию широких кругов читателей, не имеющих специального образования в области управления. Это обстоятельство имеет весьма важное значение, так как даже в высокоразвитых странах с хорошо налаженной системой подготовки кадров управляющих далеко не все менеджеры являются дипломированными специалистами по управлению. В США первая школа бизнеса была открыта ровно 110 лет назад, и сейчас в американской экономике трудятся около миллиона «магистров делового администрирования», но, несмотря на это, 21 % президентов и вице-президентов американских компаний не имеют вузовской подготовки по управленческим дисциплинам1.
Умение просто рассказать о сложном, не искажая при этом сути, — редкий дар, который свидетельствует о высокой квалификации и большом практическом опыте автора. В «Деловой стратегии» Б. Карлофу удалось найти оптимальный уровень популяризации, не впадая в
1 Исаенко А. Н. Кадры управления в корпорациях США. М.: Наука, 1988. С. 33.
Конец страницы 224
Начало страницы 225
крайности вульгарных истолкований. Свидетельством тому может служить успешная апробация этой книги в образцово поставленной системе обучения руководящего персонала в скандинавской авиакомпании САС. По выражению вице-президента САС Бенгта Хагглунда, «эта книга срывает ореол таинственности с понятия стратегии и делает его доступным пониманию всех на предприятии».
Компанию САС можно считать в известной мере коллективным соавтором «Деловой стратегии», так как концепция этой книги, ее структура, содержание и стиль изложения формировались во время работы Б. Карлофа в системе подготовки управленческого персонала этой компании.
САС по праву считается новаторской компанией, которая генерирует и успешно внедряет в жизнь самые передовые идеи. По словам Джона Нейсбита, автора нашумевшей и в чем-то пророческой книги «Мегатрендз», САС относится к числу «компаний-пионеров, служащих маяками и образцами предприятий нового типа, вслед за которыми пойдут многие другие»2. Деятельность САС является прекрасной иллюстрацией идей, пропагандируемых Б. Карлофом в «Деловой стратегии», поэтому имеет смысл рассказать о ней несколько подробнее.
Десять лет назад это была ничем не примечательная убыточная авиакомпания средней величины, находившаяся в смешанной государственно-частной собственности. В 1981 г. компанию возглавил 39-летний Ян Карлсон, ранее проявивший себя талантливым организатором и инициативным менеджером нового склада. За короткий срок он буквально «вывернул все наизнанку». Рядовые работники: пилоты, стюардессы, кассиры и контролеры, традиционно считавшиеся простыми исполнителями распоряжений начальства, стали ключевыми фигурами в САС. Именно от них, по мнению Я. Карлсона, зависит успех и престиж компании, так как они ближе всех к ее клиентам. Новый президент с помощью материального и морального стимулирования творческой инициативы снизу осуществил реальное делегирование полномочий и ответственности рядовым служащим. Управленческому персоналу пришлось отвыкать от привычных стереотипов приказного администрирования, пе-
2 J. Naisbitt, P. Aburdene «Coupd'Etat dans I'eutreprise». P. 1986, p. 28.
Конец страницы 225
Начало страницы 226
рестроив свою работу по типу консультационных и вспомогательных служб.
Ликвидация системы административного контроля и подчинения не привела к анархии и развалу, как это неминуемо произошло бы с любой бюрократической организацией. За дирижерским пультом, обеспечивающим слаженную работу всего коллектива, власть уступила место информации. Каждый служащий САС регулярно получает подборку материалов из прессы всего мира, в которой приводятся внешние отзывы и оценки деятельности его компании. Всем работникам вручаются отчеты о ее хозяйственном положении. До каждого служащего доводятся обращения президента компании, в которых намечены миссия и стратегия компании, ее ближайшие задачи и отдаленное видение.
Раскрепощение личной инициативы работников САС принесло ей феноменальный успех. Уже на следующий год после прихода Я. Карлсона компания стала прибыльной. В короткие сроки она превзошла своих конкурентов по качеству обслуживания авиапассажиров, став признанным законодателем мировых стандартов в этой области. Завоевав конкурентные преимущества, САС обрела прочное финансовое положение. В 1989 г. ее прибыль составила 193 млн. долл., в то время как многие ведущие авиакомпании мира испытывают большие финансовые трудности вследствие роста цен на авиационное топливо. Руководство САС умело использует это преимущество, приобретая крупные пакеты акций авиакомпаний в разных странах мира для расширения сферы своих операций. Лозунг, начертанный большими буквами на стеклянных стенах штаб-квартиры САС, гласит, что она ставит своей целью к 1995 г. войти в пятерку крупнейших авиакомпаний мира. В 1987 г. САС занимала только 21-е место по числу перевезенных пассажиров, но, судя по достигнутым темпам роста, осуществление поставленных задач вполне реально.
Нельзя не заметить, что реорганизация деятельности в компаниях новаторского типа и перестройка советской экономики представляют собой однонаправленные процессы, во многом сходные по своим целям и методам. В СССР тоже стоят задачи ликвидации командно-административной системы управления и расширения гласности в целях информационного обеспечения перестройки, а также пробуждения личной творческой инициативы всех членов общества. Однако, проводя эту
Конец страницы 226
Начало страницы 227
аналогию, следует подчеркнуть, что фирмы-новаторы тщательно отработали систему материального и морального стимулирования творческой активности своих работников и создали самые благоприятные условия для ее реализации. Летчики САС, как и пилоты американских авиакомпаний, зарабатывают до 100 тыс. долл. в год, хотя их летная нагрузка составляет всего 400 часов в год, т. е. в два раза меньше, чем на авиалиниях США. Рядовые кассиры САС зарабатывают по 40 тыс. долл. в год, что вдвое выше зарплаты их американских коллег, и имеют при этом пятинедельный отпуск3. Опыт передовых предприятий показывает, что рационально организованная перестройка может и должна существенно повысить экономическую эффективность производства без чрезмерной интенсификации труда.
Отблески славы преуспевающей компании и ее легендарного президента-новатора несомненно подогрели интерес публики и внесли свой вклад в коммерческий успех «Деловой стратегии». К удивлению автора и издателей, в Швеции весь тираж был раскуплен менее чем за три месяца, несмотря на то, что книга была сравнительно дорогим изданием. Перевод книги на английский язык обеспечил ей еще более широкую читательскую аудиторию. И все же главная причина успеха заключается в том, что эта книга написана в духе новой управленческой парадигмы.
Становление новой парадигмы в теории управления — не слепая дань моде. Это попытка выйти из кризисного тупика и найти ответы на животрепещущие проблемы современности, перед которыми традиционная теория оказалась бессильной.
Майкл Рей, руководитель исследований творческих процессов в Стэнфордской школе бизнеса, считает, что ослабление позиций американского бизнеса в послевоенный период с точки зрения традиционного подхода представляется необъяснимым феноменом. Несостоятельность морально устаревших теорий заставляет искать новые подходы. Резкий рост общественного интереса к этому наиболее ярко проявился, по мнению М. Рея, в совершенно неожиданном фантастическом успехе книги Тома Питерса и Роберта Уотермена «В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний)», опубликованной в 1982 г. Высказанные в ней
3 Fortune, 31 December, 1990, p. 68.
Конец страницы 227
Начало страницы 228
идеи порой противоречивы и не поддаются однозначной оценке, но они заставили многих задуматься. Влияние этих идей ощущается и в книге Б. Карлофа, хотя это совершенно самостоятельная работа, построенная на своем оригинальном материале. Их сближает общий дух новой управленческой парадигмы — стремление отыскать новые методы управления, применимые в условиях реалий современной экономики.
Здесь нет необходимости пересказывать содержание основных концепций автора. Все это достаточно ясно и четко изложено в тексте. Советский читатель независимо от рода своих занятий несомненно найдет в этой книге немало конструктивных идей, помогающих разобраться в сути перестроенных процессов, характеризующих переход советской экономики на рыночные рельсы.
Следует, однако, предостеречь читателя от упрощенных аналогий и чрезмерно прямолинейных сопоставлений. Для правильного осмысления многих концепций, предлагаемых западным менеджментом в качестве новой управленческой парадигмы, необходимо учитывать их связь с определенными культурно-историческими условиями и спецификой социальных традиций. Попытаемся пояснить это на простом примере. В бестселлере Т. Питерса и Р. Уотермена целая глава, озаглавленная «Приверженность своему делу», посвящена критике тех компаний, которые стремятся к росту на основе приобретений, слияний и поглощений. Здесь же высказывается сомнение в долгосрочном положительном влиянии диверсификации производства и отрицается существование синергического эффекта4. Б. Карлоф в соответствующих статьях своего «Глоссария» тоже придерживается сходной скептической точки зрения, хотя он при этом значительно менее категоричен. На практике американские компании широко используют эти методы роста. Так, в 1989 г. они затратили на приобретение других компаний 41,3 % своих инвестиций, а японские корпорации израсходовали на эти цели только 4 % капиталовложений5. Это отнюдь не означает, что в свете вышеприведенных концепций американские менеджеры якобы менее дальновидны и в десять раз хуже управляют своими компаниями, чем японские. Дело в том, что в Японии исторически сложи-
4 См. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. М.: Прогресс, 1986. С. 361—376.
5 Fortune, 9 April 1990, p. 60.
Конец страницы 228
Начало страницы 229
лись такие условия хозяйственной деятельности, при которых фондовая биржа играет значительно меньшую роль по сравнению с банками. В этих условиях для установления контроля над другими компаниями японские менеджеры предпочитают опираться на кредитные узы и относительно реже используют систему участия в акционерном капитале. Таким образом, различия в характере внешнего роста американских и японских компаний касаются лишь формальной стороны дела, не затрагивая сути и масштабов этого процесса.
Внешний рост на основе приобретений, вертикальной интеграции и диверсификации остается эффективным способом завоевания новых рынков. Более того, в условиях углубления структурных сдвигов в экономике значение этих методов роста в связи с усилением межотраслевого перелива капитала, очевидно, будет возрастать. Излишняя категоричность суждений Т. Питерса и Р. Уотермена, по-видимому, объясняется тем, что их книга была написана в период самого тяжелого после второй мировой войны циклического кризиса, когда многие диверсифицированные компании избавлялись от ненужного балласта. На последовавшей затем стадии подъема число слияний и поглощений в США вновь возросло и достигло рекордного уровня. Приведенный пример свидетельствует о том, что некоторые положения, выдвигаемые порой в качестве постулатов новой управленческой парадигмы, еще не прошли проверку временем и поэтому воспринимать эти идеи следует весьма осторожно и осмотрительно.
Читатель — практик, жаждущий конкретных рекомендаций, необходимых ему для воплощения в живое дело именно сейчас, а не в отдаленном будущем, должен ясно представлять себе различие реалий хозяйственной жизни высокоразвитых стран Запада, на опыте которых написана эта книга, и нынешнего состояния нашей экономики. Сравнительный анализ необходим, чтобы отсечь лишнее и неприемлемое в наших условиях, сохранив полезное. В ряде случаев после вдумчивого анализа читатель, возможно, даже придет к выводу, что ему следует действовать совершенно противоположно тому, как советует Б. Карлоф.
В известной мере подобный вывод может быть оправдан сложившейся у нас в стране экономической ситуацией. Следует подчеркнуть, что Б. Карлоф, характеризуя то или иное нововведение в практику менедж-
Конец страницы 229
Начало страницы 230
мента, всякий раз указывает на связь его появления с коренным переломом в рыночной экономике высокоразвитых стран, суть которого заключается в переходе от диктатуры продавца к приоритету интересов потребителя.
Нынешнее состояние советской экономики пока разительно контрастирует с тем, что происходит в западных странах. В условиях когда инфляционный спрос сметает с полок магазинов все дочиста, вряд ли можно рассчитывать на сколько-нибудь стойкий интерес производителей товаров к изощренным моделям исследования потребительского спроса. Даже иностранные фирмы, заслужившие качеством своих товаров высокую репутацию на мировом рынке, оказавшись в условиях нашей экономики, порой сразу забывают о необходимости заботиться о качестве продукции, развивать сеть послепродажного обслуживания и поддерживать престиж фирменной марки. При полном отсутствии конкуренции и всепоглощающем спросе товарного голода все эти мероприятия становятся ненужной роскошью. Для такой обстановки более подходят методы бизнеса 20—30-х годов, преследовавшие цель максимальной экономии ресурсов и всемерного сокращения издержек даже в ущерб интересам потребителей.
Отдавая должное справедливости подобных рассуждений, все же не следует поспешно отбрасывать книгу Б. Карлофа, а вместе с ней и все достижения современного менеджмента как занятную, но практически бесполезную в наших условиях игрушку. Изучение стратегии бизнеса тем и ценно, что оно позволяет увидеть перспективы развития и своевременно скорректировать текущую деятельность с учетом долгосрочных перспектив. Трудности переживаемого момента рисуют мрачную картину будущего, но страна находится на крутом переломе своей истории, и весьма вероятно, что то, что сейчас представляется несбыточной мечтой или мыслится в очень далекой перспективе, весьма скоро станет повседневной реальностью.
Мировой опыт дает немало подтверждений тому, что в условиях догоняющего типа развития сроки экономического роста сжимаются. Старым индустриальным державам понадобились десятилетия упорного труда, чтобы выйти на современный уровень своего развития, а новые индустриальные страны, начав почти с нуля, преодо-
Конец страницы 230
Начало страницы 231
левают этот путь в считанные годы и уже теснят признанных лидеров на мировом рынке.
Важное значение для ускорения экономического роста имеет фактор ослабления международной напряженности. Разрушительные войны не раз отбрасывали человечество вспять, а гонка вооружений истощала ресурсы хозяйственного развития. Уменьшение риска новой войны и военных арсеналов открывают перед нашей страной небывалые возможности ускорения экономического роста.
На первый взгляд сдвиги пока малоощутимы, но уже сейчас они рождают то, что в терминологии известного на Западе теоретика менеджмента Игоря Ансофа называется «слабыми сигналами». Теория управления по «слабым сигналам» была разработана в 70-е годы специально для ситуаций с трудно предсказуемым ходом развития событий в связи с ростом нестабильности и усилением вероятностных процессов как в отдельных странах, так и во всем мировом хозяйстве в целом. В условиях когда каждый новый день может принести неожиданную угрозу катастрофы или внезапно открывшиеся возможности обогащения, управление по «слабым сигналам» стало важнейшей составной частью стратегии менеджмента.
Использование «слабых сигналов» основано на законах самоорганизации так называемых открытых систем. Теория самоорганизации получила широкую известность благодаря трудам бельгийского философа русского происхождения Ильи Пригожина. Весьма примечательно, что степень применимости теории самоорганизации возрастает по мере повышения внутренней сложности систем. В объектах живой природы ее область применения шире, чем в неживой, а для сферы общественных отношений значение этой теории на порядок выше, чем для биологических систем.
Благодаря своей универсальности теория самоорганизации за сравнительно короткое время завоевала множество приверженцев в различных областях науки и распространилась за ее пределы, оказывая воздействие на стиль и стереотипы мышления сугубо практических людей, в том числе и представителей делового мира. Многие подсказанные практикой концепции «новой управленческой парадигмы» являются по своей сути «эхом» теории самоорганизации.
С позиций теории самоорганизации нынешнее крайне
Конец страницы 231
Начало страницы 232
неустойчивое положение в экономике СССР является неизбежным этапом и необходимым условием ее дальнейшей эволюции. Главная особенность неустойчивого состояния любой открытой системы заключается в том, что в этом состоянии она становится восприимчивой к слабым влияниям больше, чем к сильным. Различные сочетания сверхслабых воздействий могут сыграть решающую роль в выборе пути развития, свернуть с которого позднее будет практически невозможно, или же потребуют колоссальных затрат энергии по сравнению с энергией инициирующих воздействий. В этом можно убедиться судя по величине огромных капиталовложений, потребовавшихся для перестройки экономики индустриальных держав на энергосберегающий тип потребления после серии нефтяных шоков.
Выводы теории самоорганизации указывают на огромную меру ответственности принимаемых ныне решений. В такое время они указывают на неотложность действий, когда специфика ситуации дает единственный шанс сравнительно малыми усилиями сориентировать развитие огромной страны в нужном направлении.
Очевидно, что одними благими призывами ловить «слабые сигналы» будущего и действовать с учетом долгосрочной перспективы не обойтись, если состояние рыночной конъюнктуры, а вернее сказать вакханалия дезорганизованного рынка, толкает в иную сторону, маня соблазном спекулятивной прибыли. Необходима сила, стоящая над рынком и располагающая достаточными ресурсами для эффективного воздействия на экономику. Нужна продуманная экономическая политика государства.
Сейчас в журналистских кругах в результате эффекта снятых запретов считается хорошим тоном всячески разоблачать пагубные последствия государственной хозяйственной деятельности. Провалы амбициозных планов и горькие плоды волюнтаристских решений дают обильную пищу для критики. Однако следует ли из негативных примеров прошлого делать вывод о необходимости полного отказа от всяких попыток государственного регулирования рыночной стихии, и если нет, то каковы должны быть оптимальные пределы государственного вмешательства и в каких формах оно может осуществляться? В советской литературе свободная от идеологического пресса дискуссия по этим вопросам развернулась лишь недавно, а на Западе она ведется
Конец страницы 232
Начало страницы 233
перманентно, то затухая на некоторое время, то разгораясь с новой силой.
Б. Карлоф, подбирая примеры неэффективности государственного сектора и отрицательных последствий его влияния на предпринимательскую инициативу, рисует в целом негативную картину государственного вмешательства в экономику. Такая картина создает несколько односторонее представление о сложной проблеме взаимоотношений государства с системой свободного предпринимательства. Решение этой проблемы, по-видимому, нельзя свести к выбору одной из взаимоисключающих точек зрения, истина скорее всего скрывается где-то посередине.
В развернувшейся на Западе дискуссии можно выделить два основных течения: идеологическое и прагматическое. Идеологи принципиально отвергают любую форму государственного вмешательства в экономику, считая это несовместимым со свободой предпринимательства. Прагматический подход более гибок. Тон выступлений порой меняется в весьма широком диапазоне, что, как правило, связано с состоянием хозяйственной конъюнктуры. В периоды процветания множится число противников государственного вмешательства, но как только рыночный механизм начинает давать сбои, то сразу усиливаются призывы о помощи со стороны государства. Не случайно в минувшем десятилетии, совпавшем с самым длительным за послевоенный период циклическим подъемом экономики, ужесточилась критика государства и усилилась тенденция к денационализации государственной собственности.
Деление на идеологов и прагматиков весьма условно. Это всего лишь грубая схема, но ее можно проиллюстрировать характерным примером из нашумевшей книги Л. Якокки «Карьера менеджера». Занимая пост президента преуспевающей автомобилестроительной корпорации «Форд», Л. Якокка был ярым приверженцем свободного предпринимательства, но, оказавшись волею судьбы во главе идущей ко дну корпорации «Крайслер», он вынужден был искать поддержки у государства. Факт, казалось бы, тривиальный, и сам Якокка неоднократно ссылается на то, что общая сумма гарантированных правительством кредитов компаниям, оказавшимся в трудном положении, достигла в 1984 г. 500 млрд. долл. Однако в силу высокого престижа автомобилестроительного бизнеса в США, где ведущие компании этой от-
Конец страницы 233
Начало страницы 234
расли рассматриваются как символ Америки и духа свободного предпринимательства, обращение за помощью к правительству со стороны одного из членов «большой тройки» вызвало бурную реакцию. Многие расценили это событие с чисто идеологической точки зрения как покушение на святую свободу конкуренции, и на Якокку обрушился шквал обвинений в ренегатстве.
Горячие головы призывали отдать «Крайслер» в жертву принципам свободной конкуренции, не задумываясь о судьбе десятков тысяч человек, связанных с этой корпорацией. Отбиваясь от нападок, Л. Якокка стойко защищал прагматический подход. «Свободное предпринимательство, — пишет он в своей книге, — выжило также и в период Великой депрессии. И в данном случае лидеры нашего бизнеса увидели в этом кризисе конец капиталистического пути. Они пришли в ярость, когда президент Франклин Рузвельт решил создать рабочие места для людей, потерявших работу. Но пока лидеры бизнеса занимались лишь теоретизированием, Рузвельт приводил в действие динамичные силы. Он делал именно то, что нужно было делать. И когда он завершил свою программу, система оказалась, еще прочнее, чем когда бы то ни было прежде... Франклин Рузвельт оказался на полстолетия впереди своего времени. Комиссия по операциям с ценными бумагами на бирже, Федеральная корпорация по страхованию депозитов — это лишь два учреждения из тех, которые он создал с целью предотвратить страшные проявления кризисных фаз экономических циклов»*.
В лице Л. Якокки наиболее дальновидные представители делового мира выступают за государственное регулирование экономики в стратегических целях сохранения системы свободного предпринимательства и ее адаптации к меняющейся действительности. Весь мировой опыт свидетельствует об иллюзорности упований на то, что «невидимая рука» рынка в состоянии разрешить все проблемы экономического развития. Очевидно, и в нашей стране в связи с переводом экономики на рыночные рельсы следовало бы извлечь уроки из этого опыта, чтобы не впадать из одной крайности в другую.
Несмотря на несколько идеализированную трактовку
* Л. Якокка. Карьера менеджера. М.: Прогресс, 1991. С. 237.
Конец страницы 234
Начало страницы 235
системы свободного предпринимательства, которая никогда не была абсолютно свободной, книга Б. Карло-фа несет в себе полезную частицу мирового опыта в области стратегического менеджмента. Основная ее ценность заключается в том, что подобно фотоснимку из космоса она дает общую картину достижений и основных направлений в стратегии бизнеса. Получив общее представление, читатель может уже более обоснованно выбрать соответствующие его научным или практическим интересам методы и модели стратегического управления для углубленного изучения.
Б. Карлоф зачастую ограничивается приведением графической схемы модели и скупыми комментариями к ней. Конечно, этого совершенно недостаточно для практического применения. В ряде случаев автор сам отсылает читателя к первоисточникам. Трудности в ознакомлении с ними несколько усугубляются тем, что многие из них пока не переведены на русский язык. Однако кое-что в этом направлении все же делается и сейчас можно порекомендовать фундаментальный труд Игоря Ансофа «Стратегическое управление». Кроме того, следует обратить внимание на ставшее классическим исследование маркетинга Филиппа Котлера «Управление маркетингом». Сокращенный перевод этой книги впервые был опубликован издательством «Экономика» еще в 1980 г., теперь эта книга переведена полностью.
Определенная сложность в усвоении материала книги советским читателем обусловлена и тем, что многие понятия и термины, которыми оперирует Б. Карлоф, еще не воплотились в реалии нашей хозяйственной жизни и могут восприниматься как надуманные и оторванные от действительности абстракции. Это обстоятельство усугубляется тем, что содержание многих понятий в книге не имеет строгих определений и преподано в предельно расплывчатой форме. Автор сознательно использует этот прием, полагаясь на интуицию читателя, поскольку соответствующие этим понятиям экономические реалии переживают период бурной эволюции.
Наибольшую пользу принесет изучение «Деловой стратегии» в трудовых коллективах, работающих в условиях арендного подряда, в акционерных предприятиях, во всевозможных кружках качества или в школах бизнеса для предпринимателей, т. е. там, где существует кровная заинтересованность использовать полученные знания в реальных рыночных условиях.
Конец страницы 235
Начало страницы 236
Abell, D. Е. & Hammond, J. S., Strategic Market Planning: Problems and Analytical Approaches, New Jersey, 1979.
Ansoff, H. I., Checklist for Competitive and Competence Profiles, Corporate Strategy, New York, 1965, 98—99.
Brandes, O. & Breges, S., Strategy Development in Swedish Multinational Companies, Prince Bertil's Symposium, 1984.
Chandler, A. D., Strategy and Structure, USA, 1962.
Deal, Т. Е. & Kennedy, A.A., Corporate Cultures, Vanersborg, 1983.
Drucker, P. F., Managing for Result, Stockholm, 1970.
Fruhan, W. E., Jr., The Fight for Competitive Advantage, Division of Research, Harvard Graduate School of Business Administration, Cambridge, Mass., 1972.
Galbraith, J. R. & Nathanson, D. A., Strategy Implementation: The Role of Structure and Process, USA, 1980.
Harrigan, K. R., Strategies for Declining Industries, DBA thesis. Harvard Graduate School of Business Administration, Cambridge, Mass., 1979.
Hayes, R. H., Strategic Planning—Forward in Reverse?, Harvard Business Review, USA, Nov-Dec 1985.
Haspelagh, P., Portfolio Planning: Uses and Limits. Harvard Business Review, USA, Jan-Feb 1982.
Henderson, В., The Experience Curve, Review, USA, 1977.
Hickman, C. R. & Silva, M. A., Creating Excellence, 1984.
Hofstede, G., Culture's Consequences, USA, 1980.
Karlöf, В., Business Strategy in Practice, England, 1987.
Kotler, P., Marketing Management, USA, 1980.
Levitt, Т., The Marketing Imagination, USA, 1983.
— Exploit the Product Life Cycle, Harvard Business Review, USA. Nov-Dec 1965, 81—94.
Lorange, P. & Vancil, R. F., Strategic Planning Systems, USA, 1983. Mintzberg, H., Planning on the Left Side and Managing on the Right, Harvard Business Review, USA, July—Aug 1976.
— Structure in Fives: Designing Effective Organizations, USA, 1983.
— Strategy in Three Modes, California Management Review, 1984.
Naisbitt, J., Megatrends, USA, 1982.
Newman, H. H., Strategic Groups and the Structure-Performance Relationship, Review of Economics and Statistics, Vol. LX, Aug 1978, 417— 427.
Normann, R., Service Management, Sweden, 1983.
Ohmae, K., The Mind of the Strategist—The Art of Japanese Business, USA, 1982.
Peters, T. J., and Waterman, R. H., Jr., In Search of Excellence, USA, 1982.
Porter, M., Competitive Strategy, USA, 1980.
— Competitive Advantage, USA, 1985.
Rothschild, W. E., Putting If All Together, New York, 1979.
Конец страницы 236
Начало страницы 237
Schelling, Т., The Strategy of Conflict, Cambridge, Mass., 1960.
Schumpeter, Joseph, Capitalism, Socialism and Democracy.
Simon, H. A., On the Concept of Organizational Goal, Ansoff, H. I. (ed.), Business Strategy, Maddlesex, 1971.
Steiner, G., Strategic Planning, Collier Macmillan, 1979.
Tufvesson, I., Towards a New Interpretation of Marketing Management, Trends in Management Development, Sweden, 1982.
Yavitz, B. and Newman, S., Strategy in Action, USA, 1983. Zimmerman, Т., Top Management Strategy—What it is and How to Make it Work, USA, 1981.
Trends in Management Development, Sweden, 1982.
Yavitz, B. and Newman, S., Strategy in Action, USA, 1983.
Zimmerman, Т., Top Management Strategy—What if is and How to Make it Work, USA, 1981.
Конец страницы 237
Начало страницы 238
Содержание
|
ПРЕДИСЛОВИЕ ВВЕДЕНИЕ Развитие корпораций в современных условиях История предпринимательства ГЛОССАРИЙ Приобретение Барьеры Деловое развитие Предпринимательство Хозяйственное подразделение (предпринимательская единица) Процесс перемен Коммуникация Конкуренция Конкурентные преимущества Системы контроля Корпоративная миссия Творчество Культура Потребители Дерегуляция Развитие Распределение Диверсификация Предпринимательство Функциональная стратегия Функции делового управления Цели и вúдение Инвестиции Руководство Рынок Мотивация Потребности Оптимизация — исследование операций Органический рост Портфель Закрепление Цена Производительность и эффективность Жизненный цикл продукции |
5 7 7 25 38 38 43 45 48 49 50 55 58 60 62 63 66 69 74 75 77 79 79 81 83 85 86 90 94 96 102 105 108 111 112 115 117 121 125 |
Конец страницы 238
Начало страницы 239
|
Рентабельность Качество Рационализация Относительный уровень затрат Ресурсы: затраты и капитал Сценарий Сегментация и дифференциация Компании, занятые оказанием услуг в сфере нематериального производства Стратегическое управление Стратегия Анализ стратегии Синергия Логика отрасли Торговый знак (марка) Потребительная стоимость Вертикальная интеграция Вúдение МОДЕЛИ Матрица Бостонской консультативной группы Деловой Цикл Элементы стратегии Кривая опыта Анализ «GAP» «Lots» (лоцман) Модель Мак-Кинси «7S» Анализ рынка Привлекательность рынка и стратегическое положение Пять структур Минцберга Анализ конкуренции по Портеру График прибыльности «Майсигмы» Северная школа маркетинга услуг Анализ конкуренции по Портеру Пять сил конкуренции по Портеру Общие стратегии по Портеру Метод «PDS» Матрица «продукция / рынок» Изучение профиля Влияние рыночной стратегии на прибыль (PIMS) Система менеджмента услуг Модель разработки стратегии Цепочка ценностей Послесловие Библиография |
126 128 131 132 134 137 139 142 144 147 150 152 154 155 157 162 166 167 167 169 170 174 175 176 178 180 185 187 190 192 195 197 200 204 210 211 213 215 217 220 220 224 236 |
Конец страницы 239
Начало страницы 240
Карлоф Б.
К23 Деловая стратегия: Пер. с англ./Науч. ред. и авт. послесл. В. А. Приписное. — М.: Экономика, 1991. — 239 с. — ISBN 5—282—01222—7
В книге, ставшей бестселлером 1989 года, анализируются факторы, определяющие эффективность деятельности предприятий. Всесторонне рассматриваются содержание и методы маркетинга как одного из основных инструментов достижения успеха на рынках. Раскрывается содержание ряда новых явлений в западной экономике. Предлагаются проверенные методы системной организации взаимодействия предприятий с внешней хозяйственной средой.
Для руководителей предприятий и кооперативов, занятых внешнеэкономической деятельностью, преподавателей и студентов вузов.
0607000000 - 156
К -------------------------- 107 – 91 ББК 65.9 (4Вл)
011(01) - 91
ПРОИЗВОДСТВЕННОЕ ИЗДАНИЕ
БЕНГТ КАРЛОФ
Деловая стратегия
концепция
содержание
символы
Перевод с английского
Зав. редакцией О. Н. Толыпина
Редактор Е. В. Виноградова
Мл. редакторы Л. Б. Добржицкая, М. В. Тимошенко
Худож. редактор Е. А. Ильин
Техн. редактор Л. С. Сазонова
Корректор А. С. Рогозина
Оформление художника В. А. Сержантова
ИБ № 296
Сдано в набор 01.04.91. Подписано к печати 16.09.91. Формат 84X1081 / 32. Бумага кн.-журн. Журнально-рубленая гарнитура. Высокая печать. Усл. печ. л. 12,60 / 12,81 усл. кр.-отт. Уч.-изд. л. 12,92. Тираж 60000 экз. Заказ № 150. Цена 2 р. Изд. № 7253.
Издательство «Экономика». 121864, Москва, Г-59, Бережковская наб., 6.
Государственная ассоциация предприятий, объединений и организаций полиграфической промышленности «АСПОЛ».
Ярославский полиграфкомбинат, 150049, Ярославль, ул. Свободы, 97.
Конец страницы 240