Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Тема 19. Теория управленческих решений. Принятие управленческих решений. Исполнение управленческих решений.
Принятие решений – особый вид человеческой деятельности, направленный на выбор способа достижения поставленной цели.
Другими словами, имеется некоторое начальное состояние и цель – желаемый результат. Необходимо перейти из начального состояния к желаемому, причем сделать это если не наилучшим, то хотя бы удовлетворительным способом.
В процессе управления менеджерам приходится принимать большое количество решений на всех этапах управленческой деятельности – планирования, организации, мотивации и контроля (рис. 1).
Рис. 1. Функции управления и связующие процессы
Источник: Кулагин ОА. Принятие решений в организациях: Учеб. пособие. – СПб.: Сентябрь, 2001. – С. 12
Данные функции объединены между собой двумя связующими процессами – процессом обмена информацией и процессом принятия решений. Принятие решений происходит при реализации всех функций менеджмента.
В процессе планирования принимают решения о:
В процессе организации принимаются решения:
В процессе мотивации принимаются решения о:
В процессе контроля принимаются решения о том:
Оперативные решения наиболее распространены и обеспечивают основную часть прибыли. Они состоят из распределения ресурсов по функциональным подсистемам и включают распределение ресурсов номенклатуры производства, операционные планы и графики и их реализацию.
Стратегические решения в узком смысле – это выбор альтернативного варианта стратегического поведения предприятия.
Подсистема менеджмента – управляющая по отношению к другим подсистемам организации (подсистемам производства, функциональным службам и др.).
Принятие управленческих решений связано с необходимостью воздействия на объект управления с целью приведения его в желаемое состояние. Принятие решения, таким образом, есть процесс, направленный:
На рисунке 2 показано, что необходимость изменений определяется исходя из информации о состоянии параметров системы, а управление системой осуществляется воздействием на ее управляемые параметры.
Рис. 2. Схема управленческого решения как функции менеджмента
Решения делятся на:
1. индивидуальные и групповые (коллективные);
2. решения делятся на определенные (детерминированные), вероятностные (решения в условиях риска) и неопределенные. Наличие хотя бы одного вероятностного параметра делает решение вероятностным, а наличие хотя бы одного неопределенного – неопределенным («ложка дегтя в бочке с медом»). Самые простые решения определенные, но они почти не встречаются в управленческой практике;
3. однокритериальные и многокритериальные.
С учетом стереотипности ситуации выделяются программируемые и непрограммируемые решения. К программируемым решениям относятся стандартные и повторяющиеся решения (до 90%). Они хорошо изучены, легко формализуются, процедура их принятия известна. При принятии программируемых решений применяется известная модель с внесением необходимых корректировок на специфические особенности. Программируемые решения могут приниматься с использованием компьютерных технологий.
К непрограммируемым решениям относятся решения, принимаемые в новых ситуациях. Они могут носить разовый, творческий характер (например, разработка новых технологий, изделий, формирование новой структуры организации). Непрограммируемые решения принимаются, в основном, на верхних уровнях управления организацией менеджерами высшего звена.
Существует три подхода к принятию решений:
1) интуитивный, 2) на основе здравого смысла, 3) рациональный.
Интуитивный подход (на основе внутреннего озарения) слабо изучен и является скорее искусством, нежели наукой. Интуитивные решения – прерогатива высшего руководства, которое принимает решения в новых уникальных ситуациях.
Подход на основе здравого смысла («заднего» ума) основывается на прошлом опыте и простых рассуждениях. Он хорош тем, что не требует больших затрат времени и других ресурсов. Недостатком его является то, что субъект решения склоняется в сторону ранее принятых решений.
Рациональный подход представляет собой принятие решения на основе беспристрастного аналитического процесса. Этот подход самый дорогой, но способен вырабатывать наиболее качественные решения. Применим он весьма ограниченно в тех ситуациях, когда параметры, ограничения и критерии решения удается формализовать.
Качественные управленческие решения должны отвечать следующим требованиям:
Рассматривая управленческое решение как явление, специалисты определяют его как набор мероприятий, направленных на разрешение рассматриваемой проблемы в форме постановления, приказа в устном или письменном виде.
Управленческое решение как процесс – это выполнение восьми основных процедур:
Процесс управленческого решения можно представить в виде схемы, изображенной на рис. 3.
Рис. 3. Процесс разработки и реализации управленческого решения
В настоящее время в теории принятия решений существует два подхода: нормативный и дескриптивный, которые разделяют теорию на две относительно независимые части: нормативную (предписывающую, математизированную, количественную) и дескриптивную (описательную, психологическую).
Нормативная теория предписывает людям, как им следует принимать решения, и предлагает разнообразные методы, которые можно использовать для выбора наилучшей альтернативы в сложных ситуациях. Это формальная (математизированная) теория, которая базируется на такой науке как исследование операций (математические методы в экономике, количественный подход в менеджменте, MS/OR).
Нормативная теория исходит из концепции максимизации полезности. В соответствии с этой концепцией рассматривается так называемый рациональный, или «экономический», человек, который всегда старается принять оптимальное, т. е. наилучшее из всех возможных, решение (использует критерии оптимальности). У каждого из нас имеется своя собственная функция полезности, отражающая нашу индивидуальную систему предпочтений. Эта функция может быть задана в форме некоторого аналитического выражения или «скрыта» внутри наших предпочтений. [Схема] Оценивая каждое решение, мы явно или неявно сопоставляем ему некоторое значение своей функции полезности, которое показывает степень предпочтительности этого решения по сравнению с остальными. Оптимальным считается решение, обладающее максимальной полезностью.
Однако при значительном развитии нормативной теории принятия решений, ее применение в деятельности руководителей на практике весьма ограничено. Это объясняется не неподготовленностью руководителей и не недостаточной разработанностью моделей и методов принятия решений, а тем, что исходные предпосылки нормативной теории о возможности принятия человеком абсолютно рациональных решений во всех ситуациях не соответствуют действительности по следующим причинам: 1) из большого числа возможностей человек видит лишь несколько альтернатив, и поэтому маловероятно, что его выбор будет оптимальным, 2) он не может предвидеть всех возможных последствий каждой альтернативы, 3) нам часто не хватает знаний, и потому наши решения обычно основываются на весьма приблизительных и общих представлениях о реальности, 4) современный человек, как правило, живет и работает в режиме «хронического» дефицита времени и поэтому часто ошибается, 5) он часто руководствуется нечеткими, расплывчатыми или даже противоречивыми целями, что, несомненно, влияет на качество и содержание принимаемых решений.
С точки зрения нормативной теории указанные причины (большинство) – просто некоторые аномалии, временные трудности, с которыми можно и нужно бороться. С позиций же дескриптивной (описательной, поведенческой, психологической) теории принятия решений эти причины обусловлены психологическими факторами и ограниченными возможностями человека по переработке информации, которые необходимо рассматривать как реальность, к которой нужно приспосабливаться. Поэтому дескриптивная теория имеет ярко выраженный объясняющий характер и старается описать поведение и мышление людей в процессе принятия решений.
Дескриптивная теория пытается ответить на следующие вопросы:
Дескриптивная теория основывается на концепции ограниченной рациональности, которая была предложена в трудах лауреата Нобелевской премии по экономике Герберта Саймона. В рамках этой концепции рассматривается не «рациональный», а так называемый административный человек, принимающий не оптимальные, а удовлетворительные решения (критерии пригодности). Дело в том, что люди принимают решения на основе упрощенных представлений о действительности. При этом они используют три основных правила, или «стратегии упрощения», позволяющие им принять решение: 1) люди упрощают реальную ситуацию, рассматривая лишь небольшое число альтернатив и их возможных последствий, 2) люди упрощают проблему выбора, устанавливая так называемые уровни притязаний по всем возможным последствиям, к которым может привести та или иная альтернатива, 3) люди выбирают первую альтернативу, которая удовлетворяет всем уровням притязаний.
Эта модель описывает процесс принятия решений как хаотичное и беспорядочное взаимодействие или сочетание разнообразных «элементов», которые могут появляться и исчезать случайным образом независимо друг от друга. К таким элементам, наполняющим «корзину», Дж. Марч относит проблемы, решения, участников организации и альтернативы. Само решение может быть «оторвано» от процесса его принятия и обусловлено не рациональными причинами, а случайным стечением обстоятельств. «Организация представляет собой набор вариантов выбора, ищущих проблемы».
Особенности принятия решений в организациях. Следуя теории Дж. Марча, процесс принятия решения в организациях имеет четыре важных особенности. К ним относятся:
Стратегия локальных приращений (или способ последовательных ограниченных сравнений). Этот способ характеризуется тем, что принятие решений имеет целью не кардинальные изменения в организации (как при использовании рационального подхода), а небольшие изменения, которые вносятся маленькими приращениями. Под приращением здесь понимается «маленькое изменение важной величины». По мнению Ч. Линдблома, процесс принятия решений в организациях осуществляется путем неопределенной и неупорядоченной серии маленьких движений от «болевых точек» дня, а не в направлении заранее определенных целей, которые обычно остаются недостижимыми.
В результате исследований (В. Врум, Р. Йеттон, А. Яго) процесса принятия управленческий решений и различных вариантов участия в них подчиненных были сформулированы пять стилей (или процессов) принятия решений руководителем:
«Организация может рассматриваться как набор игр между группами партнеров, которые должны играть друг с другом.»
Стратегическая модель организации М. Круазье помогает лучше понять особенности процессов принятия управленческих решений и позволяет сделать следующие выводы:
Метод – способ достижения цели, определенным образом упорядоченная деятельность.
Основные причины неработоспособности методов принятия решений:
Методы принятия решений делятся 1) по видам: а) методы получения информации, б) методы прогнозирования, в) методы моделирования, г) методы генерации альтернатив, д) методы выбора альтернативы и др.; 2) по содержанию: а) количественные (линейное и динамическое программирование, теория игр, сетевые модели и т. п.), б) качественные (экспертные, мозговой штурм и т. п.) и в) неформальные (использование газет, журналов, шпионаж и т. п.); 3) по числу лиц, принимающих решение: а) индивидуальные и б) коллективные (групповые).
Этапы процесса разработки управленческих решений представлены на (рис. 4.3).
ЛПР при разработке управляющего решения имеет дело прежде всего с информацией и формирует на ее основе детализированную модель актуальных изменений, т. е. решение.
Определим, какая информация необходима для генерирования основных сущностей (нематериальных компонент) УР – проблем, целей, критериев и их весов, ресурсов и ограничений, альтернатив, правил фильтрации и выбора.
Рис. 4.3. Этапы процесса разработки управленческого решения (УР)
Для определения стратегических целей нужна информация о целях всех субъектов целеполагания и ситуации окружающей среды.
Оперативные цели – подцели стратегической системы целей и, по сути, обусловлены разработанной стратегией с позиции выполнения требуемых подфункций.
Для определения стратегических проблем необходима информация о текущем состоянии организации и стратегических целях.
Для определения оперативных проблем требуется информация о текущем состоянии подсистемы и требуемом состоянии, обусловленном оперативными целями.
Критерии – это количественные модели целей, т. е. их формальное представление в измеряемых категориях.
Веса критериев определяются исходя из значимостей целей в их системе, определяющей стратегию организации (так, большая стоимость проекта может быть менее значимым критерием, если при этом обеспечивается лучшее по качеству обслуживание клиента в случае стратегии, ориентированной не на минимизацию издержек, а на формирование имиджа компании, заботящейся об интересах клиентов).
Ресурсы и ограничения – это все те материальные и нематериальные компоненты, которые могут быть применены в деятельности организации, и ограничения (пределы их использования, например, определенный имидж организации как специфический ресурс накладывает ограничения на множество приемлемых альтернатив). Для определения состава ресурсов и ограничений их качественной и количественной оценок необходима информация о текущем состоянии организации и внешней среды в ресурсных аспектах. Например, если разрабатывается земельный кодекс (фактор дальнего окружения), а организация – фермерское хозяйство (фактор внутренней среды), то необходимо знать, в какие сроки планируется принятие кодекса, сколько земли может приобрести или арендовать хозяйство, какие требования предъявляются и т. п.
Проекция «Пересечения» всех ресурсов и проблем организации на ее цели позволяет генерировать множество альтернатив, ограничения – сузить область приемлемых альтернатив, критерии – определить их эффективность и принять оптимальное решение.
Методы принятия управленческих решений — это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема. Их существует довольно много, например:
Следует различать методы принятия управленческих решений на основе математического моделирования и методы, основанные на психологических приемах работы в группах.
Экспертные методы принятия управленческих решений. Эксперт — это человек, которого лицо, принимающее решение, или аналитическая группа, проводящая экспертизу, считают профессионалом достаточно высокого уровня в каком-то вопросе. Эксперты приглашаются для проведения экспертизы.
Экспертиза — проведение группой компетентных специалистов измерения некоторых характеристик для подготовки принятия решения. Экспертиза позволяет снизить риск принятия ошибочного решения. Типичные проблемы, требующие проведения экспертизы: определение целей, стоящих перед объектом управления (поиск новых рынков сбыта, изменение структуры управления); прогнозирование; разработка сценариев; генерирование альтернативных вариантов решений; принятие коллективных решений и т.д.
Метод Дельфи — свое название получил по названию греческого города Дельфы, жрецы которого славились умением предсказывать будущее (дельфийские оракулы). Метод характеризуется тремя основными чертами: анонимностью, регулируемой обратной связью, групповым ответом. Анонимность достигается применением специальных опросников или другими способами индивидуального опроса.
Неэкспертные методы принятия управленческих решений. Метод неспециалиста — метод, при котором вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.
Линейное программирование — метод, при котором решаются оптимизационные задачи, в которых целевая функция и функциональные ограничения являются линейными функциями относительно переменных, принимающих любые значения из некоторого множества значений. Одним из примеров задач линейного программирования является транспортная задача.
Имитационное моделирование — способ формирования решения, при котором лицо, принимающее решение, приходит к разумному компромиссу в значениях различных критериев. При этом ЭВМ по заданной программе имитирует и воспроизводит течение изучаемого процесса при нескольких возможных вариантах управления, ему заданных; полученные результаты анализируются и оцениваются.
Метод теории вероятности — неэкспертный метод.
Метод теории игр — метод, при котором задачи решаются в условиях полной неопределенности. Это означает наличие таких условий, при которых процесс выполнения операции является неопределенным, или противник противодействует сознательно, или отсутствуют ясные и четкие цели и задачи операции. Следствием такой неопределенности является то, что успех операции зависит не только от решений принимающих их людей, но и от решений или действий других людей. Чаще всего с помощью этого метода приходится разрешать конфликтные ситуации.
Метод аналогии — поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.
Методы принятия управленческих решений на основе творческого мышления. Психологические методы: «Мозговые атаки»; «Разложение на части»; «Принудительные взаимосвязи»; «Морфологический анализ»; «Латеральное мышление и РО»; «Опросных листов»; «Группового гения».
К наиболее распространенным принципам принятия коллективных решений относятся:
Согласно Мередиту Белбину – сотруднику лаборатории исследования проблем обучения в промышленности (Кембридж), каждый из участников группы принятия решения играет двойную роль. Первая роль, функциональная, связана с формальной спецификой деятельности группы. Вторая, которую Белбин назвал «командной ролью», гораздо менее очевидна, однако именно она существенно важна для успешной деятельности группы. М. Белбину удалось создать модель, подтвержденную необычно большим количеством экспериментальных данных. Путем обширных и тщательно разработанных экспериментов с рабочими группами он выделил и описал восемь командных ролей, которыми характеризуется все «ролевое разнообразие» группы.
|
Роль в группе |
Характерные черты личности |
Положительные качества |
Приемлемые недостатки |
|
Председатель |
Умеренный экстраверт. Спокоен, уверен в себе, с развитым самообладанием (лидер-координатор) |
Способность относиться ко всем предложениям соответственно их объективной ценности, без предвзятого мнения. Сильно развитое стремление к достижению цели |
Не более чем ординарный интеллект, умеренные творческие способности |
|
Оформитель решений |
Экстраверт, реагирующий на требования внешней среды. Динамичен, очень неспокоен, склонен опережать других (лидер-активатор) |
Напористость, готовность бороться с инертностью, неэффективностью, благодушием и самообманом |
Склонность поддаваться провокациям, раздражительность и нетерпеливость |
|
Новичок со свежим взглядом |
Интроверт. Индивидуалистичен, неортодоксален, с серьезным складом ума (генератор идей) |
Развиты интеллект и воображение, обширные знания, одаренность, критичное мышление |
Склонность витать в облаках, невнимание к практическим деталям и к протоколу |
|
Советник (судья) |
Трезвость, осторожность, малая эмоциональность (аналитик) |
Осмотрительность, рассудительность, здравый ум, практичность, настойчивость, неторопливость, объективность |
Неспособность увлечься самому и увлечь других |
|
Практик-организатор |
Человек команды. Консервативен, с развитым чувством долга и предсказуемым поведением (организатор практических работ) |
Стабильность, низкий уровень тревоги. Организационные способности, практический здравый ум, работоспособность, дисциплинированность, исполнительность |
Недостаточно гибок, невосприимчив по отношению к недосказанным идеям |
|
Разведчик ресурсов |
Экстраверт. Склонность к энтузиазму, любознательность, коммуникабельность - (коммуникатор) |
Легко вступает в контакт с людьми, быстро узнает обо всем новом. Легко разрешает возникающие трудности |
Склонен быстро терять интерес к делу после того, как остынет первоначальная увлеченность |
|
Душа группы |
Экстраверт без склонности к доминированию. Мягок, чувствителен, ориентирован на общение с людьми (эмоциональный лидер) |
С готовностью отвечает на нужды людей и на требования, выдвигаемые ситуацией. Способствует формированию атмосферы дружной работы |
Нерешительность в критические моменты |
|
Доводчик |
Интроверт. Совестливость, старательность, любовь к порядку, склонность всего опасаться (регламентатор) |
Способность доводить дело до конца. Педантичность. Взыскательность |
Тенденция тревожиться по пустякам. Нежелание предоставлять коллегам достаточную свободу действий |
При подборе группы непременно следует включать в нее людей, личностные характеристики которых охватывают диапазон качеств, необходимых для того, чтобы все восемь ролей могли быть реализованы. Это не означает, что группа должна состоять непременно из восьми человек, кто-то из работников может совмещать психологические роли, главное, чтобы все функции выполнялись. Полная ролевая структура создает предпосылки для эффективного партнерского взаимодействия, обеспечивающего результаты трудовой деятельности, соответствующие интересам организации.
В случае если группа работает неэффективно, полезно проанализировать ее состав в свете рассматриваемых восьми ролей. Возможно, что в коллективе не хватает сотрудника, который мог бы играть какую-либо из важных ролей. Тогда необходимо подобрать такого человека или попытаться обучить других членов группы выполнять соответствующие функции.
Выбор альтернативных вариантов решения
Сколько же надо иметь вариантов на начальном этапе выработки решения?
Формальный ответ такой — максимально возможное число вариантов в рамках располагаемого времени и ресурсов для принятия решения. Время и ресурсы существенно влияют на поиск вариантов решения. Очевидно, что если ожидаемый эффект от выбранного решения небольшой, то тратить ресурсы на поиск большого числа вариантов неразумно.
Например, при разработке сложной техники минимальное число вариантов на начальных стадиях выбора решения должно быть не менее 3.
Во многих практических случаях трудно найти хотя бы один подходящий вариант. При этом следует иметь в виду, что всегда существует такой вариант, как ничего не делать. Это тоже решение, состоящее в том, чтобы предоставить проблему естественному ходу событий.
Обычно количество существенно различных вариантов решения составляет несколько единиц. Число вариантов принципиально различных конструкций дома, самолета, корабля, ракеты обычно не более 10. Вариантов же, отличающихся только значениями количественных характеристик решения, может быть очень много. Современные автоматизированные системы проектирования (САПР) позволяют генерировать десятки и сотни вариантов решений. Например, при создании противолодочных кораблей в США САПР позволила анализировать 500-600 вариантов.
Можно порекомендовать использовать принцип многосторонней динамической полноты — МДП.
Суть принципа состоит в том, что, принятие достаточно сложных решений включает в себя стороны — участников решения, интересы которых совпадают не полностью. Поэтому при коллективных решениях целесообразно собрать предложения вариантов решения от каждой стороны, каждого участника решения, а затем объединить их, удалив одинаковые варианты, выдвинутые разными участниками решения.
Так как фактор времени весьма существенно влияет на результат, то на следующих этапах подготовки решения целесообразно дополнять исходное множество вариантов, т. е. множество первоначально сформированных вариантов. Конечно, нельзя дополнять множество вариантов бесконечно, так как решение должно быть своевременным.
Если вы осуществили процедуру дополнения вариантов всеми участниками в течение времени, отведенного для подготовки решения, например, путем объединения вариантов Заказчика, Производителя, Поставщика и Продавца, то такое множество вариантов можно считать полным множеством вариантов на текущий момент времени, так как никто больше не может его дополнить.
Многие решения принимаются не индивидуально, а группой участников решения. В этом случае возникает вопрос: как получить решение, устраивающее всех участников?
Процесс согласования группового решения зависит от сути решаемой проблемы, поведения участников, последовательности высказывания мнений участниками, условий образования среди участников решения возможных коалиций, эмоционального состояния участников.
Именно поэтому процесс согласования решений является трудной теоретической проблемой. Однако некоторые положения и понятия теории группового выбора могут принести здесь практическую пользу.
1. Принцип добрых намерений
Большинство людей знает, как непросто бывает установить хорошие отношения среди предполагаемых участников решения. Не всегда ясно, какая доля рациональности, конфронтации или стремления сохранить «статус-кво» присуща каждой из сторон, участвующих в планируемом решении.
Особенно это характерно для рыночных отношений в экономике, предпринимательства. Получение информации о возможном поведении сторон весьма важно для процесса согласования и построения разумного решения. При взаимодействиях слабосвязанных участников планируемого решения очень важно выяснить, установить или усилить степень заинтересованности каждой из сторон.
Начальным шагом для установления степени рациональности сторон и усиления степени их заинтересованности или стремления сохранить «статус-кво» является высказывание о добрых намерениях в отношении субъекта — и объекта — предмета решения.
Часто высказывания о добрых намерениях целесообразно подкреплять некоторыми знаками доброй воли, небольшими и часто символическими подарками, сувенирами для стороны, поведение которой неясно или является определяющим, ключевым для планируемого решения. Эти действия должны показать и подтвердить добрые намерения одной стороны по отношению к другой, вызвать ее расположение.
Примерами таких знаков и поведения доброй воли сторон могут служить:
2. Принцип большинства
Принцип большинства заключается в том, что групповое предпочтение должно соответствовать коалиции, которая имеет число участников, иначе говоря, число голосов, превышающее некоторый порог.
Этот порог может быть равен половине участников группового ЛПР. В этом случае говорят о принципе простого большинства голосов.
Если этот порог равен 2/3 голосов, то говорят о принципе в 2/3 голосов, и если порог равен числу всех участников, то говорят о единогласном решении или принципе абсолютного большинства.
Принцип большинства голосов используется при демократическом способе принятия решений. Однако само наличие порога и его величина не всегда являются убедительными и не позволяют оценить степень чувствительности группового ЛПР к принимаемому решению.
Поясним это примером. Допустим, что из 400 членов собрания — участников решения только 201 проголосовал за один из двух вариантов решения, а за второй вариант проголосовали 199 человек.
Если действует принцип простого большинства, то это значит, что второй вариант был отвергнут лишь двумя голосами из 400. Это слабое подтверждение правильности принятого решения, и такое решение не может считаться убедительным.
Введение логических функций требований, позволяет исправить положение путем увеличения чувствительности принципа принятия решения. Предположим, что для данного примера ввели логическую функцию следующего вида (см. рис. 1.41).
Использование такой логической функции решения позволяет оценить степень его согласованности в диапазоне, заданном для согласования решения.
В данном случае диапазон согласования решения, иначе говоря, диапазон чувствительности принципа принятия решения, соответствует изменению числа проголосовавших «за» от 120 до 280 человек. Это означает, что только при 120 и менее участниках, согласных с решением, логическая функция равна 0, что при большинстве в 201 голос функция принимает значение, ненамного превышающее половину — 0,51, и функция будет увеличиваться до значения числа проголосовавших «за», равного примерно 80. Только при этом числе участников и более можно считать, что решение полностью согласовано.
Рис. 1.41. Логическая функция решения (от числа участников)
3. Принцип вето
Данный принцип согласования решения требует формального согласия всех участников решения и состоит в том, что если хотя бы один из участников решения не согласен с предлагаемым вариантом — накладывает вето, то решение не принимается.
Принцип вето, таким образом, требует единогласия для реализации решения. Этот принцип целесообразно применять для важных, ответственных решений со значительными последствиями. Например, принцип вето применяется в Совете безопасности ООН, число участников которого ограничено 7-8 членами — ведущими странами мира.
Каждый из участников может предложить свой вариант решения, но осуществление решения, включающее финансирование за счет средств ООН, возможно только при одобрении или нейтралитете всех остальных участников Совета безопасности.
4. Принцип диктатора
Этот принцип применяется в военных организациях и для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах. Согласно этому принципу в качестве группового предпочтения принимается предпочтение одного лица группы — диктатора.
Диктатором может быть не только военачальник, руководитель государства или глава какой-либо группировки, но и генеральный директор предприятия и главный конструктор проекта.
При решениях по принципу диктатора вообще не учитываются предпочтения других участников решения и групповое предпочтение соответствует индивидуальному предпочтению.
Таким образом, принцип диктатора и принцип большинства с жестким порогом принятия решения не учитывают интересы всех участников решения. Это значит, что применение этих принципов не обеспечивает устойчивости существования группы участников решения и при отсутствии других сдерживающих факторов может привести к распаду группового ЛПР.
Рассмотрим принципы согласования индивидуальных предпочтений участников решения, обеспечивающие в некотором смысле учет интересов всех членов группы и, следовательно, сохраняющие устойчивость группы.
5.Принцип индивидуальной рациональности
Когда все участники решения независимы друг от друга и имеют различные предпочтения, то никому из участников решения не выгодно менять предлагаемый вариант решения, если для каждого из них не существует лучшего варианта.
В теории решений этот принцип носит имя принципа Курно. Реализация принципа индивидуальной рациональности зависит от тех предпочтений, которые имеет каждый участник решения. Принцип действует только тогда, когда индивидуальные предпочтения для вариантов решения таковы, что в итоге они не приносят выгоды никому из участников.
6. Принцип Парето
Если все участники группового решения имеют общие и согласованные цели, то все они сильно зависят друг от друга, представляют одну-единственную коалицию и их предпочтения могут быть таковы, что будет принят один вариант из множества так называемых недоминированных вариантов решения.
Это означает, что всем участникам коалиции невыгодны остальные варианты, которые называют доминированными вариантами решения. Решения, соответствующие этому принципу, называются решениями по принципу Парето.
7. Принцип коалиций
Если число участников решения в каждой коалиции больше одного, то их предпочтения могут быть таковы, что каждой из коалиций невыгодно менять свое решение, когда у них нет лучшего решения. Этот принцип называется принципом Эджворта.
По количеству коалиций этот принцип занимает промежуточное место между принципом Курно — индивидуальной рациональностью и принципом Парето — сильной заинтересованностью одной коалиции в выборе доминирующих вариантов решения.
Таблица принятия решений (таблица решений) — способ компактного представления модели со сложной логикой. Аналогично условным операторам в языках программирования, они устанавливают связь между условиями и действиями. Но, в отличие от традиционных языков программирования, таблицы решений в простой форме могут представлять связь между множеством независимых условий и действий.
Метод принятия решения на основе таблиц служит тому, что-бы ясно представить процедуру принятия решения. Его применение целесообразно прежде всего там, где развитие событий требует многочисленных решений. Решения базируются на правилах. Правила описывают действия, которые могут быть успешными в той степени, насколько они выполняются в соответствии с определенными предпосылками (отношения "если - то").
Каждая таблица решений делится на четыре квадрата. Левый верхний квадрат содержит упорядоченный ряд условий. Правый верхний квадрат - комбинации индикаторов условий "да" и "нет". В том случае, когда условия нерелевантны, вместо "да" или "нет" ставится прочерк ("-"). Этот специальный указатель условий обозначает невозможность четкой фиксации условия или воздержание от такой фиксации. Левый нижний квадрат состоит из упорядоченного ряда действий. Правый нижний квадрат содержит комбинации "X" и "-" которые обозначают соответственно выполнение или невыполнение.
Таблицы принятия решений, как правило, разделяются на четыре квадранта, как показано ниже.
|
Условия |
Варианты выполнения условий |
|
Действия |
Необходимость действий |
В простейшем случае здесь Условия — список возможных условий, Варианты выполнения условий — комбинация из выполнения и/или невыполнения условий из этого списка. Действия — список возможных действий, Необходимость действий — указание надо или не надо выполнять соответствующее действие для каждой из комбинаций условий.
Например для ситуации «свет погас»
|
Свет в соседней комнате горит |
Да |
Нет |
Нет |
|
Свет у соседей горит |
- |
Да |
Нет |
|
Поменять лампочку |
Х |
||
|
Проверить пробки |
Х |
||
|
Позвонить электрику |
Х |
Х |
|
|
Позвонить диспетчеру |
Х |
Вариантов выполнения условия может быть не два: да или нет, а несколько, например цвет может быть красным, оранжевым, синим. В более сложных таблицах может применяться нечёткая логика.
За принятием управленческого решения следует этап его исполнения, т. е. осуществление таких подготовительных к технической реализации решения мероприятий, которые создают необходимые кадровые и организационные предпосылки для собственно реализации принятого решения. Подобная промежуточная стадия между принятием решения и его реализацией бывает необходима, когда нужно, чтобы:
- реализация поставленной задачи осуществлялась бы иными кадровыми ресурсами: не теми, которые действовали на этапе принятия решения по этой задаче;
-между сотрудниками предприятия, принимающими решения, существовало бы некоторое разделение труда и используемой для принятия решений информации (необходимо учитывать и взаимосвязи принимаемых решений и принимающих их людей);
- улиц, принимающих решения на предприятии, интересы не были бы идентичны интересам внешних для предприятия заинтересованных сторон (например, банков), которые могли бы воздействовать на принимаемые решения.
Если перечисленные выше опасности все же реализуются, то взаимодействующие с внешней средой исполнители управленческого решения могут оказаться неадекватными требованиям факторов внешней среды (к примеру, банков), от которых также зависит успех в реализации решения.
Если надлежащая реализация решения сталкивается с подобными трудностями, их необходимо минимизировать. В качестве превосходного средства при этом может быть рекомендовано: заранее привлекать к участию в процессе планирования и принятия решения тех работников или группы работников, которых реализация принимаемого решения может впоследствии затронуть. Что же касается способов исполнения решения, то в их ряду можно назвать:
Как видно, здесь речь преимущественно идет о специфических методах, присущих функциям руководства и организации. Комплексный характер их действия будет рассматриваться позднее при анализе структурной и кадровой компонент процесса управления (менеджмента). Однако уже сейчас можно сказать, что эти методы нацелены на реализацию принимаемых управленческих решений. Для этого необходимо выполнение трех условий: