Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Любое предприятие выполняет главную экономическую функцию, заключающуюся в удовлетворение нужд потребителей, через посредство своих товаров и услуг.
Cистемный подход определяет смысл существования предприятия как стремление искусственной системы к равновесию природных естественных систем. Такое равновесие открытая система достигает с помощью обеспечения внутреннего и внешнего равновесия (рис. 2.1.). Внешнее равновесие предприятие достигает стратегией бизнеса, внутреннее - организационной концепцией.
Стратегия бизнеса - правила, на основании которых предприятие строит свои отношения с внешней средой, на основании которых определяет какие виды продукции и технологии оно будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои товары и услуги, каким образом добиваться превосходства в конкуренции.
Организационная концепция - правила, на основании которых предприятие устанавливает отношения внутри организации, технологию процесса управления, а также определяет систему оценочных показателей деятельности, критерии и методы их оценки.
Рис.2.1. Составляющие стратегии предприятия и их взаимосвязь
Для того, чтобы успешно противостоять среде в условиях рыночных отношений, сложность и быстрота принятия решений на предприятии должны соответствовать сложности и быстроте изменений, происходящих в среде.
Деятельность любого предприятия имеет многоцелевой характер (удовлетворение запросов потребителей, рост объемов продаж, прибыли, дивидендов, заработной платы и т.д.). Иерархия целей предполагает иерархию стратегий и их объединение в общую стратегию социально-экономического развития предприятия.
Базовая предпринимательская стратегия формулируется на основе миссии фирмы и вытекающих из нее целей, а затем подразделяется на функциональные стратегии в соответствии с различными отделами или функциями предприятия.
Рис. 2.2. Иерархия стратегий
Общий алгоритм процесса стратегического планирования представлен на рисунке 2.3.
Планирование специфично в трех отношениях:
Планирование - это предварительное принятие решений;
Потребность в планировании возникает тогда, когда достижение желаемого состояния зависит от целого ряда взаимозависимых решений;
Процесс планирования направлен на достижение такого состояния предприятия в будущем, которое желательно, но без специально прилагаемых усилий не достигается. Планирование является непрерывным процессом, следовательно, никакой план не является окончательным, а всегда остается объектом для пересмотра.
Результаты: определение целей и задач;
Средства: выбор политик, программ, процедур и способов действий, служащих достижению целей и выполнению задач;
Ресурсы: определение видов требуемых ресурсов, их количества, а также того, как их произвести и как их распределить;
Внедрение: построение процедур принятия решений и способов их организации для выполнения;
Контроль: разработка методики предсказаний обнаружения ошибок плана и его срывов и их устранения.
Рис.2.3. Процесс стратегического планирования
Вот требования к целям предприятия, которые дает Питер Друкер: Базисные определения бизнеса, его главной цели и миссии должны переводиться в цели. Иначе они останутся благими намерениями, которые никогда не осуществятся.
Цели должны выводиться из определения "в чем состоит наш бизнес, чем он будет и чем он должен быть". Цели не могут быть абстрактными. Цели - это обязательства действовать, через которые выполняется миссия предприятия. С другой стороны, цели - это стандарты, меры, которыми измеряется выполнение работы.
Цели должны быть операциональными. Они должны поддаваться преображению в конкретные задачи и рабочие задания. Они должны годиться в качестве базиса и мотивации для работы и достижений.
Цели должны быть селективными, а не пытаться объять все. Среди многочисленных задач они должны выделить фундаментальные, чтобы сосредоточить на них ключевые человеческие, денежные и материальные ресурсы.
Цели должны быть множественными. Менеджмент означает сбалансирование некоторого набора потребностей и целей. А это требует множества целей.
Цели необходимы во всех областях, от которых зависит выживание предприятия.
Цели должны быть установлены в восьми ключевых областях:
Маркетинговые цели. Предприятие должно быть способно создать покупателя.
Инновационные целяи. Предприятие должны быть способно к инновации, иначе конкуренты столкнут его в разряд устаревших.
Цели в снабжении ресурсами, в их использовании и развитии. Все предприятия зависят от трех факторов производства: человеческих ресурсов, ресурсов капитала и физических ресурсов.
Цели производительности. Ресурсы должны использоваться продуктивно и, чтобы предприятие выжило, продуктивность (производительность) должна расти.
Цели в сфере социальной ответственности. Предприятие существует в обществе и общине и имеет, поэтому, социальные обязанности, по крайней мере, в сфере влияния на окружающую среду.
Цели по прибыли - без прибыли ни одна из целей не будет выполнена. Все цели требуют усилий, т.е. затрат. А затраты можно финансировать только из прибыли предприятия. Все они связаны с риском и поэтому требуют прибыли для покрытия риска потенциальных убытков.
Цели есть базис для работы и рабочих заданий. Они определяют структуру предприятия, ключевые виды деятельности, и, прежде всего, назначение исполнителей. Цели есть основа проектирования как структуры предприятия, так и работы отдельных подразделений и отдельных менеджеров.
Средства достижения целей можно формулировать с разной степенью общности. В порядке возрастания общности выделяют:
Действие - единичный поступок человека или группы.
Способ действий - действие, повторяющееся при аналогичных обстоятельствах.
Процедура - последовательность действий, направленных на решение одной (обычно краткосрочной) повторяющейся задачи.
Программа - упорядоченная совокупность взаимосвязанных действий, обычно сложная по сравнению с процедурой и направленная на достижение определенной (как правило долгосрочной) цели, которая ставится только один раз.
Политика - правила выбора действий или решений.
Табл. 2.1.
Общая схема систем внутрифирменного планирования
|
Классификационный признак |
Тип системы планирования |
Примечание |
|
Общая ориентация планирования |
Интерактивное Преактивное Реактивное Инактивное |
|
|
Временной горизонт планирования |
Долгосрочное Среднесрочное Краткосрочное |
10-15 лет до 5 лет 1 год и менее |
|
Целевая направленность |
Централизованное Децентрализованное |
|
|
Технология формирования планов |
Нормативное Стратегическое Тактическое Оперативное |
|
|
Методология разработки планов |
Дискретное Скользящее Функциональное Локальное Комплексное |
|
|
Характер планирования |
Директивное Индикативное |
|
|
Объект планирования |
Общефирменное Проект |
Таблица 2.2.
Типы планирования
|
Тип планирования |
Идеалы |
Цели |
Задачи |
Средства |
Ориентация |
|
Оперативное |
Заданы |
Заданы |
Заданы |
Выбираются |
Инактивизм |
|
Тактическое |
Заданы |
Заданы |
Выбираются |
Выбираются |
Реактивизм |
|
Стратегическое |
Заданы |
Выбираются |
Выбираются |
Выбираются |
Преактивизм |
|
Нормативное |
Выбираются |
Выбираются |
Выбираются |
Выбираются |
Интерактивизм |
Примечание:
Инактивизм - ориентация на настоящее;
Реактивизм -ориентация на прошлое;
Преактивизм -ориентация на будущее;
Интерактивизм -ориентация на будущее, считающееся продуктом созидательной деятельности предприятия
В рамках процесса стратегического планирования выделяется четыре вида управленческой деятельности:
Распределение ресурсов - включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.
Адаптация к внешней среде - понимается в широком смысле и охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия с его окружением.
Внутренняя координация - включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.
Организационное стратегическое предвидение - эта деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях.
Рис.2. 4. Примерный порядок процесса стратегического планирования
|
|
Интенсивный рост |
||
|
Существующий товар |
Новый товар |
||
|
Существующие рынки |
Увеличение рыночной доли |
Совершенствование товара |
|
|
Новые рынки |
Разработка новых рынков |
||
|
Собственные ресурсы |
Ресурсы других фирм |
||
|
Диверсификационный рост |
Интеграционный рост |
||
|
Концентрическая диверсификация |
Регрессивная интеграция |
||
|
Горизонтальная диверсификация |
Прогрессивная интеграция |
||
|
Вертикальная диверсификация |
Горизонтальная интеграция |
||
|
Конгломератная диверсификация |
Корпоративная интеграция |
Рис.2.5. Классификация основных стратегий по способу освоения рынка, товаров и использованию ресурсов
Интенсивное развитие. Интенсивное развитие предполагает полное использование сегодняшних возможностей организации: маркетинговых, НИОКР, организационных и технологических преимуществ и т. д.
Стратегия увеличения рыночной доли заключается в изыскании фирмой путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более прогрессивного маркетинга.
Разработка новых рынков заключается в попытках фирмы увеличить сбыт за счет внедрения существующих товаров на новые рынки.
Совершенствование товара заключается в попытках фирмы увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствования существующих товаров.
Интегральное развитие. Интегральное развитие: прибавление к целому путем поглощения и соединения с другими частями. Ориентация на интегральную стратегию развития, кроме маркетинговых соображений, часто связана с возможностью приобретения патентов, технологий и ноу-хау, за которые организация так или иначе должна платить, если хочет оставаться на рынке и в будущем.
Регрессивная (обратная) интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков.
Прогрессивная (прямая) интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения.
Горизонтальная интеграция заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий - конкурентов.
Корпоративная диверсификация. Немало случаев, когда организация решает войти в сферы, которые очень далеки от ее основной отрасли. Причиной такой диверсификации может быть привлекательность отраслей, возможность использовать научно-технический и технологический потенциал новых дочерних фирм при развитии основной товарной группы.
Диверсификация предполагает одновременно проникновение на новые рынки и включение в новые производства. Существуют, по крайней мере, четыре вида стратегии при диверсификации.
Концентрическая диверсификация, т. е. пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической и (или) маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы.
Горизонтальная диверсификация, т. е. пополнение своего ассортимента изделиями, которые никоим образом не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей клиентуры.
Вертикальная диверсификация освоение производства части комплектующих, сырья, материалов, которые определяют качество продукции.
Конгломератная диверсификация, т. е. пополнение ассортимента изделиями, не имеющими отношение ни к применяемой в фирме технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам.
|
Потенциал спроса |
||||||
|
+ |
- |
+ |
- |
|||
|
Наступа-тельная |
Сохранение положения |
Лидерство |
Пожинатель плодов |
Ниша |
Сохранение низкой рыночной доли |
Уход с рынка |
|
Высокий |
Уровень агрессивности фирмы |
Низкий |
Рис. 2.6. Классификация основных стратегий по степени агрессивности фирмы
На стадии высокого потенциала спроса
"Наступательная" - заключается в плановом проведении мероприятий по наращиванию рыночной доли путем создания новых продуктов и реализации других систематических схем маркетинга. Эта стратегия осуществляется в случае, когда специальный анализ ресурсов корпораций подтверждает наличие "потенциала саморазвития" корпорации. Настойчивое наращивание рыночной доли, однако, сопряжено с риском, требующим квалифицированной оценки. Решение о выборе "наступательной" стратегии предполагает четкую предварительную постановку перед менеджерами следующих вопросов.
Есть ли у фирмы достаточные финансовые ресурсы?
Если стремление увеличить рыночную долю не обернется успехом, сохранит ли фирма жизнеспособность?
Можно ли достигнуть целевых показателей участия на рынке при дополнительно установленных ограничениях, например, в условиях монополии?
Стратегия "сохранения положения". Данная осторожная рыночная политика избирается в случае, когда дальнейшее наращивание рыночной доли связано с чрезмерно высокими расходами. Для сложившихся сфер деловой деятельности подобная консервативная стратегия оказывается наиболее распространенной. Крупные фирмы, осуществляющие эту стратегию, прибегают к высоким ценам, соответствующим более высокому качеству товаров, и повышенным расходам на маркетинг и НИОКР. Мелкие фирмы, напротив, пользуются низкими ценами и тратят относительно небольшие средства на НИОКР и маркетинг.
Стратегия "пожинателя плодов". При этой стратегии допускается падение рыночной доли, позволяющее обеспечить более высокие краткосрочные показатели прибыли и активизировать приток денежной наличности. Стратегическое решение о прекращении инвестиций обычно бывает вызвано необходимостью, а не сознательным выбором. Данная стратегия оказывается противоположностью наступательной.
На стадии спада спроса могут применяться стратегии:
Стратегия "Лидерство" ориентирует фирму на обеспечение более высокой по сравнению со средней рентабельности за счет сохранения позиций в отрасли, испытывающей спад. За счет вновь образующейся "олигополии" фирма извлекать дополнительную прибыль, управляя происходящим процессом сокращения рынка.
Стратегия "ниши" в испытывающей спад отрасли предполагает выявление такого сегмента, который или сохранится в стабильном состоянии, или будет плавно сокращаться. Фирмы, старающиеся извлечь прибыль из происходящего процесса спада производства, обычно организуют производство товаров-заменителей.
Стратегия переключения инвестиций и ухода с рынка. Эта стратегия нацеливает на продажу или ликвидацию дела в случае, когда в других отраслях открываются более привлекательные перспективы расширения производства и извлечения прибыли.
Стратегии сохранения низкой рыночной доли. Распространение мнение, согласно которому "фирмы с низкой рыночной долей обречены на минимальную прибыль". Вместе с тем, в тех отраслях, где рынок расширяется медленно и происходит незначительное обновление ассортимента продукции, и в отраслях, производящих товары повседневного спроса, есть все условия для коммерческого успеха фирмы даже при сохранении низкой рыночной доли. Анализ показывает, что это возможно при активном применении методов сегментации рынка, эффективном использовании НИОКР, строго контролируемом рост производства и сильных лидерах-управленцах.
Стратегический план маркетинга определяет, какими именно производствами предприятие будет заниматься, и излагает задачи этих производств. Для каждого из этих производств разрабатывают собственные детализированные планы. Если производство включает в себя несколько ассортиментных групп, несколько товаров, марок или рынков, на каждую из этих позиций составляется отдельный детальный план, рис. .
Рис.2.7. Составляющие плана маркетинга
Сводка контрольных показателей. В самом начале плана должна идти краткая сводка основных целей и рекомендаций, которые помогают понять основную направленность плана.
Текущая маркетинговая деятельность. В первом основном разделе плана дается описание характера целевого рынка и положение фирме на этом рынке (величина рынка, основные сегменты, доля рынка, каналы распределения и конкуренты).
Опасности и возможности. Этот раздел заставляет взглянуть на перспективу и представить опасности и возможности, которые могут возникнуть перед товаром.
Опасность - осложнение, возникающее в связи с неблагоприятными тенденциями, которые при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий могут привести к снижению прибыли.
Маркетинговая возможность - привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором конкретная фирма может добиться конкурентного преимущества.
Задачи и проблемы. Изучив, связанные с товаром опасности и возможности, управляющий в состоянии поставить задачи и очертить круг проблем. Задачи должны быть представлены в виде целей.
Стратегия маркетинга - рациональное, логическое построение, руководствуясь которым организационная единица рассчитывает решить свои маркетинговые задачи. Она включает в себя конкретные стратегии по целевым рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на маркетинг.
Программа действий. Эта детальная программа должна содержать ответы на вопросы: 1) что будет сделано ? 2) когда это будет сделано ? 3) кто это будет делать ? 4) сколько это будет стоить ?
Бюджет является по сути дела, прогнозом прибылей и убытков. Утвержденный бюджет служит основой для закупки материалов, разработки графиков производства, планирования потребностей в рабочей силе и проведения маркетинговых мероприятий.
Контроль. В последнем разделе плана излагается порядок контроля за ходом выполнения всего намеченного.
Рис. 2.8. иллюстрирует процесс принятия решений, интегрирующий решения в области НИОКР со стратегией предприятия.
Рис.2.8. Процесс принятия решений относительно НИОКР
Инновация есть скорее экономический и социальный, чем технический термин. Систематическая инновация, поэтому, состоит в целенаправленном организованном поиске изменений и в систематическом анализе тех возможностей, которые эти изменения могут дать для экономической или социальной инновации.
Семь источников инновационных возможностей
Конкретно, систематическая инновация означает мониторинг семи источников новаторских возможностей.
Первые четыре источника лежат в пределах предприятия, поэтому они видны прежде всего людям, работающим в данном секторе или отрасли. Это, в основном, симптомы. Но это высоко надежные индикаторы изменений, уже случившихся или таких, которые можно заставить случиться с небольшими усилиями.
Неожиданное событие: неожиданный успех, неожиданная неудача, неожиданное внешнее событие.
Несоответствие, несовпадение (incongruity): между реальностью как она есть и ее отражением в наших мнениях и оценках.
Инновация, основанная на потребностях процесса.
Изменения в структуре отрасли или рынка, захватившие всех врасплох.
Вторая совокупность источников, из трех элементов, включает изменения за пределами предприятия или отрасли, а именно, в социальной, политической, интеллектуальной среде.
Демографические изменения.
Изменения в восприятии и настроениях.
Новое знание, научное и ненаучное.
Все эти источники перекрывают друг друга, но порядок их перечисления не произволен. Они перечислены в порядке убывания надежности и предсказуемости. В противоположность почти всеобщему убеждению, новое знание - особенно научное знание - наименее надежный и наименее предсказуемый источник успешных инноваций. Напротив, анализ таких вещей как неожиданный успех или неудача позволяет сильно снизить риск и неопределенность. Инновации, возникающие из него, имеют, как правило, наименьшие лаги между началом предприятия и его измеримыми результатами - успехом или неудачей.
По мере развития эволюции предпринимательства менялось и отношение к проблеме профилирования организаций. Когда усилия фирмы были сосредоточены по преимуществу на росте масштабов производства и снижении его издержек получила развитие специализация на выпуске конструктивно подобной продукции. Переход к концепции интенсификации коммерческих усилий в условиях неценовой конкуренции выдвинулся на первый план другой организации производства предприятия - диверсификация (или горизонтальная интеграция).
таблица 2.3.
Основные типы производственных профилей предприятий
|
Тип производственного профиля |
Цели профилирования |
|
1. Специализированный |
Увеличение прибыли за счет роста масштабов производства однородной продукции и снижения издержек производства |
|
2.Диверсифицированный |
Увеличение прибыли и уменьшение предпринимательского риска за счет разнообразия видов коммерческой деятельности |
|
3.Вертикально-интегрированный |
Повышение качества товаров и снижение издержек их производства за счет НТП; Устранение неопределенности в снабжении и сбыте товаров; Быстрая адаптация к НТП. Ограничение конкуренции путем монополизации снабжения |
Выраженная компетентность - это нечто такое, что организация делает особенно хорошо по сравнению со своими конкурентами.
Конкурентное преимущество - это выраженная компетентность, позволяющая привлекать и сохранять своих потребителей.
Конкурентное преимущество организации в сфере производства достигается за счет следующих факторов:
|
Лидерство по минимуму затрат; Технические характеристики продукции; Надежность изделия; Прочность изделия; |
“Индивидуализация” изделий по требованием заказчика; Внедрение новых изделий на рынок; Гибкое регулирование объема производства; |
Для реализации стратегического плана организации, управляющий производством должен принять ряд стратегических решений по следующим направлениях:
|
Выбор процесса производства. Решение по производственным мощностям. Организация рабочей силы. |
Технология. Материально-технические запасы. Местоположение (рядом с рынком или источниками сырья |
К трем стратегическим принципам производства, используемых международными конкурентами относятся:
“точно вовремя ”;
комплексный контроль качества;
комплексное ремонтно-профилактическое обслуживание;
Изменчивость технологии в стратегии производства
На рис.2.9. представлены три возможные уровня изменчивости технологии.
Рис. 2. 9. Жизненные циклы спроса, технологии и продуктов
Верхний график относится к стабильной технологии, которая в основном остается неизменной в течении всего жизненного цикла спроса. Продукция остается в основном неизменной, совершенствовании достигается главным образом за счет улучшения отдельных параметров и конструкции изделия.
Второй график иллюстрирует понятие плодотворной технологии. Основная технология сохраняется длительный период, но разрабатываются сменяющие друг друга поколения продукции с лучшими показателями и более широким диапазоном применения.
На третьем графике представлен случай изменчивой технологии, когда в период жизненного цикла спроса, помимо новых изделий, наблюдается появление сменяющих друг друга базовых технологий.
При стабильной технологии руководство фирмы является определяющим в двух случаях: в период возникновения спроса и развития производства (Е), а также когда спрос развит (М) и начинается его спад (Д). Между этими периодами фирма развивается успешно, если критически важная функция получает приоритет. В период роста (G1) - это производство и соответствующий ему образ мышления. Затем на участке G2, маркетинг становится важнейшей функцией, определяющей успех деятельности фирмы.
НИОКР после того, как внесли свой первоначальный вклад в развитие производства (отрасли), обычно становится второстепенной, обеспечивающей функцией до периода зрелости отрасли (М), когда НИОКР часто используется руководством в роли “спасательного круга”. В технологически активных отраслях НИОКР играет ключевую роль на всем протяжении жизненного цикла спроса. Важное различие между условиями “ плодотворной “ и “ изменчивой “ технологий заключается в том, что в первом случае вклад НИОКР в обеспечении успешной деятельности фирмы, осуществляется через развитие производство и продукции, а во втором - исследования имеют самостоятельное значение.
В условиях стабильной технологии, когда успех деятельности определяется ценой продукции, производство выступает как основная движущая сила фирмы.
Функция маркетинга выдвигается на первое место, когда чувствительной к спросу и мотивации покупателей становится ключевым фактором успеха.
В отраслях, связанных со сложными современными технологиями, для которых залог успеха является совершенство продукции, а спрос мало чувствителен по отношению к цене, доминирующее место занимает НИОКР.
В стабильных и хорошо организованных условиях конкуренции, когда максимизация становится важнейшим фактором успеха, наибольшее значение приобретает функция контроля.
Если несколько функций важны для успеха в сопоставимых масштабах, то важнейшей становится способность фирмы оптимизировать доход путем согласования обычно конфликтующих интересов отдельных функций. В этой ситуации качество общего руководства определяет успех фирмы.
Когда возникает необходимость смены технологии, то не только для успеха, но и для дальнейшего существования фирмы ключевое значение приобретает контроль за всей деятельностью со стороны общего руководства.
Исходным пунктом разработки финансовой стратегии является анализ результатов финансовой деятельности за предшествующие периоды. Этот анализ должен проводится в следующих направлениях:
измерение возможности предприятия оплатить наступившие краткосрочные обязательства;
измерение степени (предела), до которой предприятие может финансироваться за счет заемных средств;
измерение эффективности использование предприятием собственных ресурсов;
измерение эффективности управления в целом.
Финансовые возможности не только определяют готовность предприятия к стратегическим действиям, но и во многом определяют сам характер стратегического маневра - вида принимаемой стратегии. Здесь имеется в виду, что различные виды и альтернативы стратегий обладают различной капиталоемкостью. Например, стратегия роста может осуществляться как путем создания нового производства, так и расширением или реконструкцией существующего.
Финансовая стратегия предприятия состоит из следующих основных компонентов:
а) Структура предпринимательства
В соответствии со стратегическими целями (выраженными количественно) и выбранной стратегией разрабатываются основные принципы финансового поведения предприятия:
увеличение активов предприятия, в том числе его финансовых ресурсов и определение их структуры;
основные направления распределения прибыли.
Особое внимание уделяется определению источников финансирования, в том числе заемных и возможностям их получения.
б) Стратегия накопления и потребления.
Определение рационального соотношения между накоплением и потреблением всегда было проблемой для экономистов в хозяйственных системах любого рода и масштаба. Очевидно, что большая доля накопления дает более быстрый рост объемов продаж и прибыли в будущем, в то же время недостаточная доля потребления может существенно подорвать "экономическое здоровье" предприятия.
в) Стратегия задолженности.
В условиях рыночной экономики предприятия чаще всего не в состоянии финансировать свое развитие полностью за счет собственных источников. Оно прибегает к кредитам банков. Способы и методы получения кредитов и их погашения выделяются в специальную стратегию задолженности.
г) Стратегия финансирования функциональных стратегий и крупных программ
Данная стратегия включает в себя обычно решения по капитальным вложениям:
на социальные программы;
на улучшение и восстановление существующих активов;
на новое строительство, приобретения и поглощения, НИОКР и т.д.;
В результате разработки перечисленных компонентов финансовой стратегии формируется долгосрочный финансовый план, представляющий собой долгосрочный баланс доходов и расходов предприятия и его производственных единиц. Этот план содержит информацию о долгосрочных финансовых возможностях корпорации, потребностях в капитальных вложениях, величине производственных и накладных расходов и составляющих будущей прибыли, а также доходов на акции.
Финансовая стратегия в описанном виде представляет собой систему функциональных стратегий, так как разрабатывается по результатам составления остальных функциональных стратегий.
В то же время общие представления о финансовых возможностях предприятия должны иметься к началу разработки стратегического плана.