Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Министерство образования и науки РФ
ИРКУТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
Кафедра Экономики и Менеджмента
ДИПЛОМНАЯ РАБОТА
Совершенствование кадровой политики на предприятии
г.
СОДЕРЖАНИЕ
1.1 Кадры предприятия
.2 Содержание кадровой политики
1.3 Сущность и структура кадровой политики
. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА НОВО -ИРКУТСКОЙ (Н-ИТЭЦ)
2.1 Характеристика предприятия
.2 Анализ основных технических показателей Н-ИТЭЦ
.3 Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами Н-ИТЭЦ
2.5 Организация ННОУ УЦ ОАО «Иркутскэнерго» - ДЗО ОАО «Иркутскэнерго» (дочернее зависимое общество при ИД)
3.2 Развитие корпоративной культуры
Приложения
Актуальность темы
Кадровая политика - это выбор и реализация предприятием средств и способов достижения целей управления кадрами, осуществляемые как результат доминирования тех или иных ценностей.
Ценности, которые реализуются в кадровой политике, сосредоточены вокруг понимания роли человеческого ресурса для предприятия, и того, как он функционирует. Доминирующие ценности рождаются во взаимодействии заинтересованных участников, способных оказать влияние на выработку политики предприятия.
Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Не секрет, что от успешной работы предприятий сегодня во многом зависит становление и развитие рыночных отношений в России. В наше время выигрывает и преуспевает предприятие, четко организованное, с грамотным, преданным и дисциплинированным персоналом, умеющим быстро перестраиваться и переучиваться. Поэтому каждый руководитель любого предприятия, независимо от уровня профессиональной подготовки и знаний, ученой степени и практического опыта, должен владеть наукой управления, умением управлять своим персоналом.
До 90-х годов кадровым проблемам традиционно уделялось минимальное внимание. Управление на российских предприятиях в настоящее время претерпевает довольно сложные и не всегда однозначные изменения. По-прежнему сильны традиции и подходы кадровой политики, существовавшие ещё в советские времена, когда отделы кадров были в числе структур, отвечавших за работу с людьми: её реальными центрами были производственные службы и руководящие органы общественно-политических организаций (партком, профком, комитет комсомола). А в 1990-х годах управление кадрами в организациях стало трансформироваться: кадровые службы начали переименовываться в «службы управления персоналом». В настоящее время конкуренция переходит в кадровую плоскость. Признано, что главным производственным фактором выступают люди или, как принято говорить, производственный персонал. Иными словами проблема качества кадров сегодня вышла на первое место. В конкурентной борьбе победит тот, у кого лучшие кадры. Осознавая этот факт, большинство зарубежных предприятий начинают вкладывать средства в человеческий фактор.
Современные быстро меняющиеся условия рынка заставляют менеджеров оперативно реагировать, внося коррективы в свою деятельность. Однако, это не возможно без постоянного совершенствования профессиональных навыков и личностных качеств управленцев и работников, что обуславливает необходимость постоянного непрерывного обучения, планирования, которое, во-первых, должно быть информационно насыщенно; во-вторых, должно представлять собой последовательность курсов, программ, взаимодополняющих и развивающих друг друга, т.е. определенную систему; в-третьих, должно основываться на сочетании традиционных методов обучения и новейших разработок; в-четвертых, должно позволять производить оценку эффективности материальных и временных затрат. Понимание ценности человеческого ресурса еще не пришло на предприятия.
Многие руководители осознали, что американский, японский, немецкий опыт менеджмента не годится для русского человека и современного состояния экономики России. Конечно, ценный зарубежный опыт по управлению персоналом можно использовать в российских организациях, но в адаптированном виде. Необходимо учитывать национальные особенности и сложившийся управленческий менталитет. Особое влияние на работу с персоналом оказывает специфика коммерческой структуры - срок ее существования и положение, занимаемое на рынке, численность персонала, состав кадровых служб и т.д.
Особый интерес представляют выработка кадровой политики и корпоративной культуры предприятия, поскольку эти вопросы, направлены на создание коллектива, способного к творческому поиску наиболее верных эффективных решений, совершенных методов, приемов в работе. Интересной является и проблема субъекта управления, потому что именно руководитель вырабатывает и задает алгоритм всей работы с кадрами, определяет ее стратегию и тактику.
Именно кадровая политика имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.
Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива. Успешная деятельность любого учреждения зависит, в первую очередь, от слаженной и стабильной работы высококвалифицированного персонала. Кадровой политике в любой организации должно уделяться большое внимание. Одним из направлений подготовки и формирования эффективного кадрового потенциала Н-ИТЭЦ филиала ОАО «Иркутскэнерго», является сотрудничество с учебными заведениями по вопросам подготовки, переподготовки специалистов предприятия, а также привлечение молодых специалистов - выпускников ИрГТУ и других ВУЗов.
Без четко налаженной кадровой системы сложно увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем, создавать благоприятные условия труда, обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось больше.
Научные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы и восприимчивости к обучению.
Профессионализм и компетентность требуется работнику, работающему в энергосистеме и в частности на Н-ИТЭЦ.
Для предприятия, которое решило сегодня преуспеть в конкурентной борьбе, необходимо, чтобы каждый работник обладал весьма обширными знаниями. Формирование у работников нужной компетенции начинается уже при подборе кадров и их приеме на работу. Люди, которые придут в организацию, должны стремиться максимально овладеть аспектами данной деятельности. Часто это больше вопрос желания самих работников, нежели их предшествующего опыта трудовой деятельности или базового образования.
1. Цель дипломной работы - совершенствование кадровой политики Н-ИТЭЦ филиала ОАО «Иркутскэнерго».
2. Задачами исследования кадровой политики и формирования кадров на Н-ИТЭЦ являются: определение приоритета кадровой политики, стилей управления персоналом предприятия и обзор кадровой информации.
3. Объектом исследования является: филиал ОАО «Иркутскэнерго»- Ново Иркутская ТЭЦ.
4. Предметом исследования является: кадровая политика на Н-ИТЭЦ.
5. Приоритетными вопросами дипломной работы являются: вопросы отбора и привлечения сотрудников Н-ИТЭЦ, оценка персонала, организация профессионального обучения, повышения квалификации, подготовки резерва и планирования карьеры. Кроме того, в дипломной работе рассматривается стимулирование персонала предприятия к наиболее эффективной работе через формирование корпоративной культуры предприятия, планирование внутрифирменной карьеры и мотивации к труду, как основного фактора успеха в сфере деятельности предприятия.
6. Задачи дипломной работы:
Ш раскрыть теоретические вопросы кадров и кадровой политики;
Ш описать деятельность предприятия, его функции, цели, задачи, финансовое состояние;
Ш охарактеризовать численность и категории персонала Н-ИТЭЦ, регламент отбора и найма персонала и повышения его квалификации;
Ш выявить проблемы и предложить мероприятия по совершенствованию кадровой политики на Н-ИТЭЦ.
.1 Кадры предприятия
Трудовые ресурсы являются главным ресурсом энерго- предприятий, от качества подбора и эффективности использования которого во многом зависят результаты его производственной деятельности. Трудовые ресурсы - это объект постоянной заботы со стороны руководства. Роль трудовых ресурсов существенно возрастает в период рыночных отношений. Инвестиционный характер производства, его высокая наукоемкость, приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом на предприятии.
На Ново-Иркутской тепловой элетростанции (далее Н-ИТЭЦ) вместо термина «трудовые ресурсы» чаще используют термин «кадры» и «персонал».
Под кадрами на Н-ИТЭЦ принято понимать основной (штатный) состав работников этого предприятия. В зависимости от выполняемых ими функций кадры Н-ИТЭЦ делятся на категории: рабочие; служащие; специалисты; руководители и их заместители. Перечисленные работники образуют на (производственных предприятиях) в том числе и на Н-ИТЭЦ промышленно - производственный персонал (ППП).
По уровню квалификации рабочих Н-ИТЭЦ можно разделить: квалифицированных и высококвалифицированных. Квалификация рабочих определяется разрядами.
Служащие Н-ИТЭЦ - это работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание: делопроизводители, кассиры, табельщики, учетчики.
Специалисты Н-ИТЭЦ - это работники, занятые на инженерно- техническими, экономическими работами: инженеры, экономисты, бухгалтеры, юрисконсульты, они делятся по квалификационным категориям: специалист 1,2,3- категории и без категории
Руководители и их заместители распределяются по структурам управления и звеньям управления. По структурам управления руководители подразделяются на линейные и функциональные, по звеньям управления - на высшего, среднего и низового звена.
ППП Н-ИТЭЦ: состоит из отделов сформированных в «Объединенный управленческий аппарат»:
Производственно-технический отдел.
Планово-экономический отдел.
Отдел материально-технического снабжения.
Отдел капитального строительства.
Группа ремонтов.
Бухгалтерия.
Отдел автоматизированных систем управления.
Отдел кадров.
Юрисконсульт.
Административно-хозяйственный отдел.
К подразделеним Ново-Иркутской ТЭЦ относят - Шелеховский участок, участок Ново-Иркутская ТЭЦ и Участок иркутские тепловые сети.
Шелеховский участок и Ново-Иркутская ТЭЦ имеют цеховую структуру:
Топливно-транспортный цех (ТТЦ).
Котельный цех (КЦ).
Турбинный цех (ТЦ).
Электрический цех - ЭЦ (Шелеховский участок и Н-ИТЭЦ) и Цех по обслуживанию электрического оборудования - ЦОЭО (участок тепловых сетей).
Химический цех (ХЦ).
Цех тепловой автоматики и измерений (ЦТАИ).
Цех организации ремонта - ЦОР (Н-ИТЭЦ) и Участок организации ремонтов - УОР (Шелеховский участок).
Отдел подготовки производства ремонтов ОППР - (Н-ИТЭЦ).
Цех средств диспетчерского технологического управления (СДТУ).
Район тепловых сетей
Каждая категория работников в своем составе предусматривает ряд профессий, которые в сою очередь представлены группами специальностей.
Внутри специальности работников разделяют по уровню квалификации.
Соотношение перечисленных категорий работников в общей их численности, выраженное в процентах, называется структурой кадров Н-ИТЭЦ.
Структура кадров также может определятся по возрасту, полу, уровню образования, стажу работ, квалификации и другими признаками.
В практике учет и планирования кадров Н-ИТЭЦ различают явочный, списочный и среднесписочный составы.
Кадры предприятия энергоситемы как и других предприятий не являются постоянной величиной: одни работники увольняются, другие принимаются на работу.
Трудовые отношения - едва ли не самый сложный аспект работы предприятия. Гораздо легче справиться с техническими и технологическими неполадками, чем разрешить конфликтные ситуации, возникающие в коллективе, где нужно учитывать индивидуальные склонности, личностные установки, психологические предпочтения.
Хорошо подобранный трудовой коллектив - одна из основных задач отдела кадра Н-ИТЭЦ. Это должна быть команда единомышленников и профессионалов, способных осознавать, понимать и реализовывать замыслы руководства предприятия. Только она служит залогом успеха деятельности, выражения и процветания предприятия.
Какие бы технические возможности, организационно управленческие преимущества ни открывались перед предприятием, оно не начнет работать эффективно без соответствующего человеческого ресурса. Ведь все в конечном итоге зависит от людей, от их квалификации, умения и желания работать.
1.2 Содержание кадровой политики
Реализация цели и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику на предприятиях.
Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами имеет свои цели и задачи (Рисунок 1), набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. Кадровая политика как инструмент управления - это организующая деятельность, имеющая целью слияние усилий всех работников предприятия для решения поставленных задач.
Рисунок 1- Кадровая политика: цели и задачи
Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.
Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования рынка в ближайшем будущем.
Основные характеристики кадровой политики организации:
связь со стратегией развития организации;
ориентация на долгосрочное планирование;
значимость роли персонала;
философия фирмы в отношении работников;
система взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом.
Кадровая политика организации призвана обеспечить:
высокое качество работы и её результатов, условий труда, а также самой рабочей силы;
структурную адаптацию персонала к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям - гибкость кадрового потенциала;
отказ от традиционного, жёсткого ограничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных гибких форм организации трудовых процессов: полная, частичная и временная занятость и т.п.;
организационную интеграцию, когда высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления персоналом как «свою собственную» и реализуют её в своей оперативной деятельности;
высокий уровень ответственности всех работников организации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;
новое качество содержания труда и высокий уровень удовлетворенности им, путем использования новых форм, обогащающих содержания труда.
В рыночных условиях кадровая политика - это сознательная целенаправленная деятельность, по созданию трудового коллектива, который способствовал совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.
При выборе кадровой политики учитываются следующие факторы:
требования производства, стратегия развития предприятия;
финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;
количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;
ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);
спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;
влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;
требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.
Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнейшую перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.
Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк.
Гибкость кадровой политики оценивается исходя из ее характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств.
Степень учета интересов работника рассматривается в сравнении со степенью учета интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к работникам предприятия.
Анализируя сегодняшнее состояние российского HR-менеджмента, понимаешь, что в области кадровой политики произошли вполне закономерные изменения. Популярность проектов по формированию и декларированию корпоративной кадровой политики прошедшего десятилетия сменилась периодом равнодушия и затишья. Многие компании уже разработали свою политику и вряд ли часто к ней возвращаются и вносят изменения. А зря.
Ситуация на рынке не позволяет пренебрегать лишним доводом в подтверждение устойчивости и прогрессивности компании. Как показала практика, этому способствует и эффективная кадровая политика компании.
Говоря о совершенной кадровой политике, мы имеем в виду не документ, составленный хоть и профессионалами, но бессмысленно пылящийся в шкафу, и не красивые речи руководства на совещаниях и корпоративных мероприятиях. Какой же она должна быть, чтобы заслужить определение "Совершенная (эффективная)"? Рассмотрим несколько секретов эффективной кадровой политики.
Термин "политика", пришедший к нам еще из древнего мира (от греч. politika), означает искусство управления государством. Если проводить аналогию понятий, то кадровая политика - это искусство управления теми, кто населяет это государство.
В основном мы воспринимаем это понятие как некий документ, в котором отражены правила и нормы конкретного работодателя в отношении наемного персонала, возможности и ограничения, которые получает человек, становясь сотрудником компании. Истоки такой трактовки, скорее всего, лежат в английском толковании этого термина, так как основная часть модных HR-новинок приходит к нам как раз с туманного Альбиона. Русскому слову "политика" в английском языке соответствуют, по крайней мере, три понятия:
. "politics" - связано с борьбой за власть, за ее удержание, завоевание;
. "policy" - программа решения тех или иных проблем, программа деятельности той или иной власти;
. "polity" - формальное и неформальное становление политического порядка.
На наш взгляд, как раз, два последних значения и лежат в основе Российского восприятия термина кадровой политики.
1.3 Сущность и структура кадровой политики
Сущность и структура кадровой политики тоже влияют на эффективность. Итак, что же такое кадровая политика?
Словарь (http://www.glossary.ru/) дает нам следующее определение. Кадровая политика - генеральное направление кадровой работы; совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных:
на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала;
на создание высокопроизводительного, сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на меняющиеся требования рынка.
Если перефразировать данное определение и сделать его понятным для работника, то кадровая политика - это корпоративный документ, позволяющий получить ответы на следующие вопросы:
v Как компания относится к своему персоналу? Какие качества сотрудника ценятся и поощряются более других?
v Какие возможности получает специалист, становясь сотрудником этой компании?
v Какие ресурсы вкладывает компания в своих сотрудников? В каких конкретных программах проявляется забота о сотрудниках?
v Каковы правила работы в компании?
v Каковы ограничения и запреты, которые компания ставит перед своими сотрудниками?
v Как строятся взаимоотношения между работником и работодателем?
v Каковы планы компании?
Вот и первый секрет: эффективная кадровая политика должна давать полное представление сотрудникам компании о том, что организация ждет от них и чего они могут ждать и получить от компании.
Почему так важно формализовать основные положения кадровой политики? Грамотно сформулированная кадровая политика не только проясняет то, чем сейчас является компания, но и то, какой она стремится быть, чем отличается от других компаний.
Не существует единой унифицированной формы, по которой необходимо разрабатывать кадровую политику.
В ней могут содержаться такие разделы, как:
1. Принципы и подходы к управлению персоналом.
. Философия, миссия компании и ценности.
. Стратегические планы компании.
. Правила взаимодействия с партнерами и коллегами.
. Политика в области привлечения и удержания.
. Мотивационные программы.
. Стандарты деятельности и правила поведения.
. Условия и график работы.
. Подходы к обучению и развитию сотрудников, возможности для карьерного роста.
Это совершенно не означает, что при формулировке кадровой политики необходимо описать все направления деятельности. Конечно, в идеале кадровая политика компании должна быть направлена на то, чтобы создать для персонала максимально комфортные условия труда, адекватную систему оплаты труда, программу обучения, программу карьерного роста, социальный пакет, программу корпоративных мероприятий. Однако если какое-либо направление работы с персоналом в вашей компании на сегодняшний день только зарождается, у вас будет возможность через некоторое время обновить свою кадровую политику, сделав ее более актуальной. Тем более, кадровая политика не должна быть документом, который был однажды разработан, а затем годами лежит на полке или "висит" в неизменном виде на страницах корпоративного сайта.
Второй секрет: грамотно и четко сформулированная кадровая политика понятна всем - и работникам, и руководству. Политика, содержащая невнятные формулировки и размытую структуру, больше похожа на отписку и не воспринимается всерьез.
Кто участвует в разработке кадровой политики?
Эффективное управление в современной компании становится возможным на основе осознанной кадровой политики и продуманной кадровой стратегии. И, главное, - это взаимосвязь между стратегией бизнеса, стратегией управления персоналом и кадровой политикой. Эти направления должны логично дополнять друг друга и "работать в связке". Только тогда усилия, затраченные на разработку и формализацию кадровой политики, не будут потрачены даром.
Разработка кадровой политики - процесс очень сложный и требующий от HR-менеджеров максимального использования не только профессиональных знаний, но и консультационных навыков. Как показывает практика, разработка действительно эффективной кадровой политики требует объединения усилий руководства компании и HR-специалистов.
Роль кадровиков состоит в анализе происходящих внутри компании процессов в области управления персоналом, оценке их с точки зрения потребителя (сотрудника) и формализации основных правил и процедур. На наш взгляд, для анализа оценки происходящих HR-процессов в компании лучше воспользоваться методом SWOT. Это поможет определить наиболее сильные и слабые стороны компании в области управления персоналом.
В разработке кадровой политики, конечно, должны участвовать не только специалисты управления персоналом. Рабочая группа, как правило, состоит из руководителей подразделений компании, могут привлекаться ключевые сотрудники с большим стажем работы, наиболее лояльные и приверженные к компании. После того как документ будет составлен, он может быть опробован на фокус - группе, состоящей из сотрудников компании и независимых экспертов.
Третий секрет: в разработке кадровой политики, помимо руководства компании, должны принимать участие специалисты по управлению персоналом, руководители подразделений, ключевые сотрудники с большим стажем работы в данной организации. После разработки документа его действие нужно опробовать на фокус - группе.
Для начала с учетом конкретной ситуации, в которой находится компания, составляют список ее сильных и слабых сторон, а также список угроз и возможностей. Затем устанавливаются связи между ними. Для этого рисуют матрицу SWOT - выделяют и заполняют разделы сильные стороны - слабые стороны, возможности и угрозы.
Индикаторы эффективности кадровой политики, или
Почему она не может "служить вечно"?
По своей сути политика есть нечто живое, меняющееся в зависимости от ситуации. Но, в отличие от первоначального своего значения, в большинстве случаев корпоративная политика редко является рабочим инструментом.
Существует несколько индикаторов, по которым можно судить об эффективности существующей кадровой политики.
Важнейшими из них являются: - практичность, направленность, своевременность, действенность.
Некоторые кадровые политики, декларируемые на сайтах компаний, кардинально расходятся с той информацией, которую получают кандидаты на собеседовании. Таким образом, цель, ради которой была сформулирована эта кадровая политика, не только не достигается, но и имеет обратный эффект.
Разочарованные кандидаты формируют негативное отношение к компании.
Четвертый секрет: ценность кадровой политики как эффективного для бизнеса инструмента очевидна. Если для крупных компаний кадровая политика - это декларация возможностей, то для молодых или небольших компаний - потребностей.
Существует определенная взаимосвязь между возрастом руководителя и возрастными требованиями, но это вопросы психологии, а не менеджмента. Молодой руководитель хочет видеть в своем окружении сверстников, так как "удобнее" своя возрастная категория, а более взрослые сотрудники кажутся менее понятными и управляемыми. Для опытного руководителя такой проблемы уже не возникает, он оценивает сотрудника в совокупности его возраста, опыта, потенциала.
Хрестоматийные примеры компаний с уникальными возможностями для сотрудников - это, как правило, плоды усилий их харизматичных руководителей. Вспомним примеры Google, Microsoft и многие, многие другие. Инициативы по созданию максимально комфортных условий для плодотворной работы сотрудников позволили этим компаниям привлечь лучших специалистов, тем самым обеспечив себе постоянное динамичное развитие.
Пятый секрет: во всех случаях кадровая политика, формально закрепленная в документах компании, должна соответствовать неформальному положению дел и, что особенно важно, приниматься и разделяться сотрудниками компании.
Для мониторинга эффективности кадровой политики целесообразно проводить опросы среди руководителей, сотрудников и кандидатов. Такая многосторонняя оценка даст более объективную картину соответствия целей кадровой политики и результатов, которые она позволяет достигать компании. Но, как известно, нет предела совершенству. Так и кадровая политика: она эффективна только в своем развитии.
2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА НОВО -ИРКУТСКОЙ (Н-ИТЭЦ)
.1 Характеристика предприятия
Создание в Приангарье одной из крупнейших энергосистем России было предопределено богатейшим ресурсно-сырьевым потенциалом. Схема комплексного использования единственной вытекающей из озера Байкал реки Ангары была предложена в тридцатых годах ХХ века и предполагала строительство нескольких гидроэлектростанций.
Ново-Иркутская Теплоэлектроцентраль - филиал Иркутского открытого акционерного общества энергетики и электрификации - является обособленным подразделением ОАО «Иркутскэнерго».
Проектное задание на строительство Ново-Иркутской ТЭЦ мощностью 520 Мвт было утверждено распоряжением совета Министров СССР N 1573 от 25 июня 1968 года.
Ново-Иркутская ТЭЦ представляет собой мощный энергетический объект, в который входят 11 источников централизованного теплоснабжения городов Иркутска и Шелехова, а также 413,398 километров сетей г. Иркутска с насосными станциями и тепловыми пунктами.
В настоящее время на электростанции установлено 8 энергетических котлоагрегатов, суммарной производительностью 4000 т/ч и 5 теплофикационных турбоагрегатов.
Установленная электрическая мощность - 655 МВт.
Установленная тепловая мощность - 1850,4 Гкал/ч.
В качестве основного топлива в утвержденном проектном задании определен бурый уголь Азейского месторождения, Канско-Ачинский уголь, для сжигания которого на ТЭЦ, начиная с котлоагрегата ст. N 5, установлены газоплотные котлы с сухим шлакоудалением типа БКЗ-500-140.
С 20 апреля 2005 года в соответствии с решением Совета директоров ОАО «Иркутскэнерго» и на основании приказа Генерального директора ОАО «Иркутскэнерго» изменена структура Ново-Иркутской ТЭЦ путём укрупнения её за счёт объединения с филиалами Иркутские тепловые сети и ТЭЦ-5.
Шелеховский участок Н-ИТЭЦ (ТЭЦ-5)
Строительство ТЭЦ г. Шелехова началось в 1959 году. Станция создавалась в единой системе с ИРКАЗом и городом. В 1960 году ТЭЦ Иркутского алюминиевого завода была передана в ведение РУ «Иркутскэнерго». В этом же году был закончен монтаж первой очереди станции и произведён пуск первого котлоагрегата. С 1961 по 1997 годы введены в эксплуатацию:
Семь котлоагрегатов типа БКЗ-75-39 ФБ, производительностью по 75 т/ч каждый;
Один турбоагрегат типа Р-6-35/6, мощностью 6 МВт;
Два турбоагрегата типа Р-6-35/3, мощностью по 6 МВт каждый;
Электрокотельная мощностью 86 Гкал/час, в составе 10-ти водогрейных котлов типа КЭВ 1000/10.
С 20 апреля 2005 года филиал ТЭЦ-5 прекратил свое самостоятельное существование и вошел в состав Ново-Иркуктской ТЭЦ как Шелеховский участок Н-И ТЭЦ.
На сегодняшний день Ново-Иркутская ТЭЦ находится в процессе реструктуризации.
Во-первых, ликвидируются убыточные виды деятельности, жилье и социальные объекты передаются в муниципальную собственность. Поскольку они отягощают деятельность энергетических предприятий, отвлекая достаточное количество ресурсов, в том числе и прибыли.
Во-вторых, проводится выделение непрофильных видов бизнеса в дочерние зависимые общества. Это касается сервисных бизнесов, которые, в основном, обеспечивают производственную деятельность энергокомпании. К ним отнесли ремонтную и строительную деятельность, связь, транспортное обслуживание.
После того, как все эти предприятия будут созданы, предполагается, что они, помимо обслуживания «Иркутскэнерго», будут работать и на внешнем рынке, зарабатывая дополнительную прибыль Компании. Выделение всех непрофильных активов позволяет сделать Компании более прозрачной свою основную производственную деятельность, упростить бухгалтерский учет и планирование, а также облегчить расчет тарифов. Кроме того, основная деятельность будет разделена по видам бизнеса: производство, транспорт и сбыт энергии.
Таким образом, для потребителей Сибири цены на электроэнергию вырастут по разным оценкам от 1,6 до 3 раз. Экономическое состояние Иркутской области может значительно ухудшиться, так как вырастут тарифы для всех групп потребителей, что повлечет за собой увеличение расходов бюджета и снижение конкурентоспособности промышленных предприятий. На данный момент ОАО «Иркутскэнерго» стремится сделать все возможное, чтобы сохранить в Иркутской области экономический стабильный рост, сохранить систему надежного и бесперебойного снабжения потребителей энергоресурсов и не допустить значительного роста тарифов.
Что касается самой организационной структуры предприятия, представленной на рисунке 2, то она останется практически без изменений, уменьшится лишь численность персонала (останутся только основные рабочие).
Организационная структура Ново-Иркутской ТЭЦ является линейно-функциональной и состоит из 4-х уровней управления.
В соответствии с положением о филиале главной задачей Ново-Иркутской ТЭЦ является обеспечение централизованного теплоснабжения города Иркутска и покрытия электрических нагрузок системы ОАО "Иркутскэнерго".
Рисунок 2 - Организационная структура Ново-Иркутской ТЭЦ
Основными целями деятельности Ново-Иркутской ТЭЦ являются:
1. Обеспечение надежного функционирования развития Иркутской энергосистемы для устойчивого энергоснабжения населения, объектов социальной сферы, предприятий и организаций Иркутской области;
. Получение обществом прибыли
Для реализации вышеуказанных целей руководство Ново-Иркутской ТЭЦ осуществляет следующие виды деятельности (функции):
деятельность по производству электрической и тепловой энергии;
деятельность по обеспечению работоспособности электрических и тепловых сетей;
проектирование, эксплуатация, монтаж, ремонт подъемных сооружений;
проектирование, эксплуатация, монтаж, ремонт и монтаж котлов, сосудов, трубопроводов, работающих под давлением;
деятельность по проектированию, строительству, эксплуатации, расширению, реконструкции, техническому перевооружению, консервации и ликвидации опасного производственного объекта;
деятельность по изготовлению, монтажу, наладке, обслуживанию и ремонту технических устройств, применяемых на опасном производственном объекте; проведению экспертизы промышленной безопасности;
деятельность по подготовке и переподготовке работников опасного производственного объекта в необразовательных учреждениях;
предоставление услуг местной и внутризоновой телефонной связи, подвижной радиотелефонной связи;
деятельность в области пожарной безопасности;
траспортно-экспедиционное обслуживание юридических и физических лиц на автомобильном транспорте;
медицинская деятельность;
другие виды деятельности, не запрещенные законодательством Российской Федерации и Уставом Общества.
Стратегический курс Н-ИТЭЦ:
1. Повышение экологической и промышленной безопасности производства;
. Повышение надежности и экономичности производства;
. Расширение производства и увеличение отпускаемой продукции;
. Модернизация, замена морально-устаревшего оборудования на более экономичное и современное.
Оперативный курс:
1. Своевременный ремонт оборудования согласно графиков;
. Подготовка оборудования к несению максимальных нагрузок в осенне-зимний период;
. Накопление нормативных запасов топлива (уголь, мазут);
. Поддержание профессионального уровня подготовки и повышения персонала.
Задачи организации:
1. Бесперебойное снабжение тепловой и электрической энергией;
. Обеспечение требуемых параметров сетевой воды (температура и давление в магистралях тепловых сетей) согласно графика, задаваемого диспетчерами тепловых сетей в зависимости от температуры наружного воздуха;
. Обеспечение требуемых параметров пара отпускаемого промышленным потребителям, согласно договорным условия;
. Выполнение задаваемого графика несения электрических нагрузок;
. Поддержание соответствующего качества отпускаемой электроэнергии (напряжение, частота);
. Отпуск требуемого количества тепловой энергии в зависимости от температуры наружного воздуха (готовность несения пиковых нагрузок в часы максимально низких температур наружного воздуха);
. Своевременное выполнение планово-предупредительных ремонтов и технического обслуживания основного и вспомогательного оборудования;
. Поддержание оборудования в технически исправном состоянии и готовом к несению номинальных нагрузок;
. Разработка и внедрение передовых методов и мероприятий, направленных на повышение надежности и экономичности производства;
. Обеспечение безопасности производства;
. Повышение коммерческой готовности оборудования.
Данной стратегии и задачам и соответствует организационная структура Н-ИТЭЦ.
2.2 Анализ основных технических показателей Н-ИТЭЦ
Деятельность любого предприятия отражается через динамику основных технических и экономических показателей, рассмотрим технические показатели предприятия (Таблица 2.1).
Таблица 2.1 - Динамика основных технических показателей деятельности филиала Н-ИТЭЦ
|
Технические показатели |
|
№ п/п |
Наименование показателя / ед. изм. |
2007 |
2008 |
Вып. Плана |
2008к 2007 г., % |
2009 |
Вып. Плана |
2009 к 2008 г., % |
||
|
факт |
План |
факт |
% |
план |
факт |
% |
||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
|
|
1 |
Выработка электроэнергии, т.квт.час |
2139368 |
2814000 |
3237846 |
115,1 |
151,3 |
3518000 |
2673484 |
76 |
82,6 |
|
15,1 |
51,3 |
-24 |
-17,4 |
|||||||
|
2 |
Расход эл. эн. на собств. нужды,т.квт.час |
301797 |
345280 |
407962 |
118,2 |
135,2 |
413327 |
382104 |
92,4 |
93,7 |
|
18,2 |
35,2 |
-7,6 |
-6,3 |
|||||||
|
3 |
Отпуск эл. энергии с шин, т.квт.час |
1837571 |
2468720 |
2829884 |
114,6 |
154 |
3104673 |
2291380 |
73,8 |
81 |
|
14,6 |
54 |
-26,2 |
-19 |
|||||||
|
4 |
Отпуск теплоэнергии, Гкал |
3708200 |
3858000 |
4492770 |
116,5 |
121,2 |
4597935 |
4908900 |
106,8 |
109,3 |
|
16,5 |
21,2 |
+6,8 |
9,3 |
|||||||
|
5 |
Расход условного топлива, т.у.т. |
960394 |
1256310 |
1378510 |
109,7 |
143,5 |
1502923 |
1243191 |
82,7 |
90,2 |
|
9,7 |
43,5 |
-17,3 |
-9,8 |
Представленная таблица показывает различный характер изменения основных технических показателей работы электростанции в 2009 году против факта 2008 г. Увеличение выработки электрической энергии за 2009 г. объясняется работой станции по заданному электрическому графику нагрузки, что является основной причиной снижения доли выработки электроэнергии по теплофикационному циклу.
Опираясь на данные, полученные в ходе проведения анализа, отметим следующее:
v за анализируемый период произошло снижение выработки электроэнергии (на 17,4 %). В результате чего уменьшился расход электроэнергии на собственные нужды (на 6,3 %) и снизился расход условного топлива (на 9,8 %). Основным методом снижения расходов электроэнергии на собственные нужды станции применяемым на ТЭЦ является поддержание оптимального состава основного и вспомогательного оборудования для покрытия заданного диспетчерского графика тепловых и электрических нагрузок.
v отпуск электроэнергии с шин уменьшился на 19 %, а теплоэнергии увеличился на 9,3 %.
Увеличение отпуска тепла потребителям и отпуска тепла в горячей воде вызвано в основном с подключением тепловых потребителей правого берега по ТМ-4 «Верхнего бъефа» в апреле месяце и понижением средней температуры наружного воздуха за отопительный период на 1,9оС (-5,6оС в 2009 г. против -3,7оС в 2008 г.). На увеличение отпуска тепла отборным паром повлияло увеличение общего отпуска тепла потребителям. Вынужденный отпуск тепла от РОУ, так же послужил причиной снижения доли выработки электроэнергии по теплофикационному циклу.
В целом за отчетный период станция имеет снижение на 6.3% расхода электроэнергии на собственные нужды. Основным методом снижения расходов электроэнергии на собственные нужды станции применяемым на Н-ИТЭЦ является поддержание оптимального состава основного и вспомогательного оборудования для покрытия заданного диспетчерского графика тепловых и электрических нагрузок. Для перспективного снижения расхода электроэнергии на собственные нужды станции на Н-ИТЭЦ необходимо выполнение следующих технических мероприятий:
создание автоматизированной системы технического учета электроэнергии собственных нужд АСТУЭ Н-ИТЭЦ;
установка гидромуфт на питательные насосы II очереди.
2.3 Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами Н-ИТЭЦ
Анализ трудового потенциала на предприятии показывает насколько оно обеспечено квалифицированными кадрами. Рассмотрим состояние трудового потенциала исходя из его количественной характеристики.
Таблица 2.2 - Анализ среднемесячной заработной платы и численности персонала Н-ИТЭЦ за период 2008-2009гг.
|
Категории работников |
Среднемесячная заработная плата, руб. |
% изменения 2009 к 2008 |
Фактическая численность всего работников |
Нормативная численность всего работников |
Отклонение фактической численности от нормативной численности/чел. |
Отклонение фактической численности от нормативной численности/чел. |
|||
|
2008 г. |
2009 г. |
2008 |
2009 |
2008 |
2009 |
2008 |
2009 |
||
|
Руководители |
39975 |
43973 |
21 |
1147 |
1108 |
1279 |
1250 |
- 132 |
- 136 |
|
Специалисты |
27609 |
30370 |
21 |
||||||
|
Служащие |
13816 |
15198 |
21 |
||||||
|
Рабочие |
19271 |
21199 |
21 |
Анализируя данные таблицы 2.2 - мы видим, что в 2009году произошло увеличение среднемесячной заработной платы.
Увеличение среднемесячной заработной платы по всем категориям связано с принятием коллективного договора в январе 2008 года. В соответствии, с которым была увеличена минимальная месячная тарифная ставка с ежеквартальной индексацией на величину фактического роста потребительских цен, а также определена величина надтарифной части заработной платы. В результате чего доля тарифной части заработной платы в фонде заработной платы составляет 26-30 %. Переменная часть денежного вознаграждения составляет около 50 % (премия, доплаты, надбавки).
Анализируя фактическую численность персонала, мы видим что она не соответствует нормативной. Причем данная тенденция является стабильной, то есть на протяжении всей своей деятельности станция осуществляет свою деятельность, испытывая недостаток рабочей силы.
Если говорить о соответствии фактической и штатной численности, то в данном случае руководство Ново-Иркутской ТЭЦ делает все возможное, чтобы это соответствие сохранялось. Состав рабочей силы представлен в динамике за три года в таблице 2.3
Таблица 2.3 - Состав рабочей силы за период 2007-2009 гг.
|
№ п/п |
Должностные категории |
2007 год |
2008 год |
2009 год |
||||||
|
Всего работников |
Всего работников |
В том числе |
Всего работников |
В том числе |
||||||
|
Пром. |
Непром. персонал |
СОК |
Пром. |
Непром. персонал |
СОК |
|||||
|
персонал |
персонал |
|||||||||
|
1 |
Все работающие |
1147 |
1147 |
1118 |
25 |
4 |
1108 |
1080 |
24 |
4 |
|
2 |
Руководители и их заместители |
168 |
167 |
162 |
4 |
1 |
166 |
161 |
4 |
1 |
|
Отклонение от всего работников |
15% |
15% |
||||||||
|
3 |
Специалисты |
254 |
253 |
246 |
3 |
4 |
237 |
231 |
2 |
4 |
|
Отклонение от всего работников |
22,10% |
0,21 |
||||||||
|
4 |
Служащие |
13 |
13 |
13 |
0 |
0 |
10 |
|||
|
Отклонение от всего работников |
1,13% |
13 |
0 |
0 |
0,9% |
|||||
|
5 |
Рабочие |
712 |
714 |
696 |
18 |
0 |
695 |
671 |
24 |
0 |
|
63,25% |
62,70% |
За анализируемый период произошли существенные изменения. В 2009 году было достаточно большое сокращение численности персонала, что связано, как уже отмечалось нами ранее с реструктуризацией предприятия: в основном высвобождению подверглись такие должностные категории как рабочие (62,7%); руководители и их заместители на (15%); служащие (0,9%), специалисты (0,2%), ,
То есть в результате оптимизации - сокращается численность не только рабочих и служащих, но и управленческого аппарата.
Кроме того, хотелось бы еще отметить, что на предприятии преобладает мужской состав.
Возрастная структура работников представлена в таблице 2.5
Таблица 2.4 - Анализ возрастной характеристики персонала
|
№ п/п |
Возраст |
2007г. |
2008г. |
2009г. |
|
1 |
Работающие пенсионеры |
166 |
170 |
166 |
|
2 |
От 45 лет до пенсионного возраста |
352 |
337 |
317 |
|
3 |
От 35-45 лет |
227 |
227 |
227 |
|
4 |
От 25-35 лет |
293 |
296 |
289 |
|
5 |
До 25 лет |
109 |
117 |
109 |
|
Всего: |
1147 |
1147 |
1108 |
Анализируя данные таблицы можно отметить следующее:
v в целом по предприятию преобладает персонал в возрастном интервале от 45 до пенсионного возраста;
v за период 2008-2009 гг. снизилась численность работающих пенсионеров, что, безусловно, связано с реструктуризацией предприятия (в первую очередь произошло высвобождение работников пенсионного возраста).
Возрастной состав по категориям персонала на 2009г. представлен в таблице 2.6
Таблица 2.5 - Возрастной состав персонала - по категориям на 2009г.
|
№ п/п |
Категории персонала / возраст |
Работающие пенсионеры |
От 45 лет до пенсионного возраста |
От 35 до 45 лет |
От 25 до 35 лет |
До 25 лет |
Всего |
|
1 |
Руководители среднего звена (уровень зам. начальника отдела и начальника отдела) |
29 |
50 |
53 |
32 |
2 |
166 |
|
2 |
Специалисты |
35 |
70 |
47 |
66 |
19 |
237 |
|
3 |
Служащие |
4 |
3 |
2 |
1 |
10 |
|
|
4 |
Рабочие |
98 |
194 |
125 |
191 |
87 |
695 |
|
Всего: |
166 |
317 |
227 |
289 |
109 |
1 108 |
Средний возраст специалистов и рабочих на конец 2009 года составил: от 45 до пенсионного возраста, среди служащих - работающие пенсионеры, среди руководителей от 35 до 40 лет.
Анализируя текущий период, отметим, что наблюдается увеличение среднего возраста работников Ново-Иркутской ТЭЦ. Это связано с тем, что очень мало молодых специалистов принимается на работу.
Анализ образовательного состава персонала представлен с разбивкой по категориям в динамике в таблице 2.6.
Таблица 2.6 - Образовательный состав персонала.
|
№ п/п |
Образование |
2007 |
2008 |
2009 |
|
1 |
Два высших, аспирантура, докторантура |
24 |
26 |
26 |
|
2 |
Высшее |
517 |
552 |
542 |
|
3 |
Среднее - специальное |
243 |
242 |
227 |
|
4 |
Среднее |
311 |
309 |
296 |
|
5 |
Неполное среднее |
52 |
44 |
43 |
|
Всего: |
1 147 |
1 147 |
1 108 |
На предприятии преобладает персонал с высшим образованием и средним. В 2009 году в результате реструктуризации наблюдается существенное сокращение численности персонала с вышеуказанным уровнем образования.
Это объясняется следующим, во-первых, высвободился персонал пенсионного и предпенсионного возраста (у которого в основном было высшее образование), во-вторых, высвобождение рабочих, в основном имеющих, среднее и средне - специальное образование. 78 % руководителей от их общей численности имеют высшее образование, 22 % приходится на руководителей со средним образованием.
Кроме того, на предприятии 2 руководителя имеют степень кандидатов наук. Среди специалистов 74% имеют высшее образование и 26 % средне-специальное от их общей численности. Среди рабочих 47 % с высшим образованием и 53 % со средне-специальным. На сегодняшний день персонал станции обучается заочно в ВУЗах города Иркутска.
Проанализируем распределения персонала по общему трудовому стажу.
Таблица 2.7 - Распределение персонала по общему трудовому стажу и стажу работы в энергетической отрасли на 2009 г.
|
№ п/п |
Общий стаж / Стаж в отрасли |
Менее года |
От 1 до 3 лет |
От 3 до 5 лет |
От 5 до 10 лет |
От 10 до 15 лет |
От 15 до 20 лет |
Более 20 лет |
Всего |
|
1 |
Менее года |
15 |
15 |
||||||
|
2 |
От 1 до 3 лет |
14 |
73 |
87 |
|||||
|
3 |
От 3 до 5 лет |
7 |
27 |
28 |
62 |
||||
|
4 |
От 5 до 10 лет |
7 |
45 |
32 |
45 |
129 |
|||
|
5 |
От 10 до 15 лет |
2 |
22 |
10 |
38 |
44 |
116 |
||
|
6 |
От 15 до 20 лет |
5 |
14 |
11 |
19 |
26 |
30 |
105 |
|
|
7 |
Более 20 лет |
19 |
92 |
16 |
66 |
82 |
159 |
160 |
594 |
|
Всего: |
69 |
273 |
97 |
168 |
152 |
189 |
160 |
1 108 |
Как видно из таблицы около 1,3 численности персонала имеют стаж более 20 лет в энергетической отрасли, что свидетельствует о достаточно квалифицированном составе работников предприятия, хорошем имидже предприятия. Негативным фактором является наличие персонала близкого к предпенсионному возрасту, отсутствие достаточной замены молодых специалистов. Вследствие чего руководству необходимо уделить внимание вопросам, связанным с омоложением персонала станции.
В пределах руководителей среднего и высшего звена - персонал предприятия можно подразделить на три уровня деятельности: низший, средний и высший.
Низший уровень занимает персонал, трудовые функции которого строго регламентированы, свобода выбора максимально ограничена нормативными документами. Как правило, это технический персонал и технические исполнители (прорабы, рабочие, мастера). Они обязаны четко исполнять нормы и правила, непременно следовать требованиям должностных инструкций, прилежно усвоить типовые схемы делового поведения. Это считается высшим признаком профессиональной культуры. Такой труд не требует проявления индивидуальности, ограничивает творчество и побуждает исполнителя к добросовестности, организованности, собранности и методичности, готовности к регламентированной деятельности. Однако даже в условиях четко организованной иерархически построенной системы жестких организационных технологий всегда есть место инициативе исполнителей.
Средний уровень занимают руководители среднего звена, ведущие и главные специалисты организации, прогнозисты и т.д. Их основная роль сводится к координации, контролю за строгим соблюдением установленных процедур, обеспечению достижения показателей бизнес-планов. Для них обязательно профессиональное знание инструктивных документов, а также владение компьютерными технологиями, теоретическая подготовка по основам экономики и права. Вместе с тем многие хозяйственные ситуации вызывают принципиально новые задачи, в решении которых накопленные опыт и владение техникой не всегда помогают. В определенной мере требуются навыки творческого подхода к ситуации, предпринимательской интуиции, но в рамках служебной роли.
Высший уровень занимают руководители (директор) - аналитики, выполняющие функции стратегического анализа и планирования. Это лидеры, мозговой центр организации. Они наделены максимальными полномочиями и наибольшей ответственностью. Их деловая активность определяет конкурентоспособность предприятия, а отсутствие специалистов такого уровня рассматривается как фактор риска. Содержание их труда включает: аудит, диагностику и оптимизацию финансовых процессов; оперативную подготовку решений по управлению архивами и обязательствами предприятия, затратами и прибылью, производительностью и эффективностью; выявление тенденций развития финансовых процессов и обеспечение безопасности.
Таблица 2.8 - Анализ текучести персонала в целом, по ключевым должностям и по молодым специалистам
|
Должностные категории работников |
Всего работников на 01.10.09 |
В том числе |
Всего уволено по собственному желанию |
В том числе |
Текучесть кадров в % за 2008г. |
Текучесть кадров в % за 2009г |
В том числе |
Показатель балансовой комиссии |
|||||||||
|
ППП |
Ключевых должностей |
Молодых специалистов |
Ключевых должностей |
Молодых специалистов |
Ключевых должностей |
Уволенные за прогул |
Текучесть молодых специалистов |
Текучесть по ключевых должностей |
|||||||||
|
Всего |
Без уважительных причин |
Всего |
Без уважительных причин |
1% + 5 |
1% + 5 |
||||||||||||
|
Все работники |
1108 |
1063 |
535 |
71 |
47 |
38 |
20 |
10 |
14,3 |
6,68 |
3,57 |
1,87 |
3 |
1 ба |
3 б |
||
|
Руководители и их заместители |
166 |
156 |
155 |
5 |
3 |
2 |
6 |
2 |
4,2 |
3,01 |
1,28 |
1,29 |
|||||
|
Специалисты |
237 |
222 |
44 |
15 |
6 |
3 |
3 |
1 |
4,3 |
6,33 |
1,35 |
2,27 |
1,1 - 3% = 3 |
1,1% - 2% = 3 |
|||
|
Служащие |
10 |
10 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
7,7 |
0 |
0 |
3,1 - 5% = 1 |
2,1% - 3% = 0 |
||||
|
Рабочие |
695 |
675 |
336 |
51 |
38 |
33 |
11 |
7 |
20,3 |
7,77 |
4,89 |
2,08 |
3 |
5,1% = 0 |
|||
|
Причина увольнения |
Количество уволенных |
|
Всего работников |
Молодых специалистов |
Ключевых должностей |
К-во ключевых должностей среди Молодых специалистов |
||||
|
1 |
В связи с уходом на пенсию |
24 |
3 |
||||
|
2 |
Перемена места жительства |
3 |
2 |
1 |
|||
|
3 |
Состояние здоровья |
2 |
1 |
||||
|
4 |
В связи с поступлением в ВУЗ |
1 |
1 |
||||
|
5 |
По уходу за ребенком до 14 лет |
||||||
|
6 |
Соглашение сторон (сокращение) |
35 |
5 |
6 |
1 |
||
|
7 |
Непромышленный персонал (только для учета молодых специалистов) |
||||||
|
Всего |
65 |
9 |
10 |
1 |
|||
|
1 |
Уволенные за прогулы |
||||||
|
1 |
Низкий уровень заработной платы |
19 |
15 |
2 |
|||
|
2 |
1 Низкий уровень ЗП. |
2 |
Отсутствие профессионального развития |
||||
|
3 |
1 Низкий уровень ЗП |
2 |
Степень напряженности труда |
1 |
1 |
||
|
4 |
1 Низкий уровень ЗП |
2 |
Работа не по специальности |
||||
|
5 |
1 Низкий уровень ЗП |
2 |
Социальная политика |
1 |
1 |
||
|
6 |
1 Низкий уровень ЗП |
2 |
Организация рабочего места |
2 |
1 |
||
|
7 |
1 Низкий уровень ЗП |
2 |
Отношение с непосредственным руководством |
||||
|
8 |
1 Низкий уровень ЗП |
2 |
Морально-психологический климат |
||||
|
9 |
1 Низкий уровень ЗП |
2 |
Отдаленность места жительства |
||||
|
Всего |
23 |
17 |
3 |
||||
|
1 |
Отсутствие профессионального развития и карьерного роста |
2 |
2 |
||||
|
2 |
1 Отсутствие профессионального развития и карьерного роста. |
2 |
Работа не по специальности |
||||
|
3 |
1 Отсутствие профессионального развития и карьерного роста. |
2 |
Социальная политика |
||||
|
Всего |
2 |
2 |
|||||
|
1 |
Морально-психологический климат в коллективе, не устраивает работа |
2 |
1 |
||||
|
2 |
Переход на Гос. службу |
1 |
1 |
||||
|
3 |
Недостаток времени для получения высшего образования |
1 |
1 |
||||
|
4 |
Социальная политика, удаленность места жительства |
1 |
|||||
|
5 |
Новое место работы |
3 |
2 |
||||
|
6 |
Семейные обстоятельства |
5 |
2 |
||||
|
7 |
Тяжелые условия труда |
1 |
1 |
||||
|
8 |
Тяжелые условия труда, состояние здоровья |
2 |
1 |
1 |
|||
|
9 |
Отсутствие жилья |
2 |
2 |
||||
|
10 |
Отношения с непосредственным руководителем |
6 |
4 |
2 |
|||
|
11 |
Организация рабочего места |
1 |
1 |
||||
|
12 |
Не согласен с политикой ИД по персоналу |
1 |
|||||
|
13 |
Другие причины |
10 |
4 |
3 |
|||
|
Всего |
36 |
19 |
7 |
11 |
|||
|
Итого |
126 |
47 |
20 |
12 |
Текучесть кадров приведенная в таблице 2.8 - рассчитывается по формуле:
где Чс/с - среднесписочная численность ,чел.
Из проанализированной таблицы текучести персонала по состоянию на 01.01.10г. выяснили, что в основном персонал был уволен или уволился по ряду основных причин:
|
Уволено по собственному желанию - 126 человек в т.ч.: |
|
Соглашение сторон (сокращение) -35 человек; |
|
В связи с уходом на пенсию -24 человека |
|
Низкий уровень ЗП - 19 человек |
|
Семейные обстоятельства - 5 человек |
|
Отношение с непосредственным руководителем - 6 человек |
|
Основной причиной увольнения является - высвобождение персонала в связи с сокращением численности на Н-ИТЭЦ |
Статистика профобучения на Н-ИТЭЦ учитывает численность обученных работников и издержки, связанные с обучением. Однако наиболее информативными являются относительные показатели (таблица 2.9)
Таблица 2.9 - Анализ распределения средств на подготовку и повышение квалификации кадров ОАО «Иркутскэнерго» филиала Н-ИТЭЦ
|
Факт-2008год |
|
Направление ИПК |
Кол-во чел. |
Затраты на обучение всего (тыс. руб)в том числе: Проживание, суточные, проезд |
Доля в общем бюджете |
|
|
Ростехнадзор |
УЦ Иркутскэнерго, г. Иркутск |
194 |
420410 |
23% |
|
АЗС-центр, г. Иркутск |
3 |
12800 |
||
|
ИркутскНИИхиммаш, г. Иркутск |
1 |
12000 |
||
|
НК Сервис, г. Иркутск |
4 |
28535,76 |
||
|
СИ ГАСИС, г. Иркутск |
18 |
144000 |
||
|
ЗАО Иркутскпромстрой, г. Иркутск |
1 |
5500 |
||
|
Профиль, г. Ангарск |
4 |
12960 |
||
|
Итого |
225 |
636205,76 |
||
|
Внутри корпоративное обучение |
ООО "СиЭсЭм групп", г. Иркутск |
50 |
237263,78 |
22% |
|
УЦ Иркутскэнерго, г. Иркутск |
94 |
176414,02 |
||
|
СДО ВКО |
93 |
195888,31 |
||
|
Итого |
237 |
609566,11 |
||
|
Обучение резерва |
УЦ Иркутскэнерго, г. Иркутск |
79 |
225806,55 |
19% |
|
СДО ОР |
7 |
20385,23 |
||
|
ПЭИПК, г. С-Пб |
3 |
242121 |
||
|
БГУЭП, г. Иркутск |
1 |
16000 |
||
|
БИБиММ, г. Иркутск |
1 |
16000 |
||
|
Итого |
91 |
520312,7 |
||
|
Целевое обучение специалистов |
АйТи, г. Иркутск |
2 |
24000 |
37% |
|
АНО Институт повышения квалификации, г. Москва |
3 |
14561,16 |
||
|
БГУЭП, г. Иркутск |
3 |
25100 |
||
|
ЗАО "СПЕКТР КСК" г. Москва |
2 |
60935,6 |
||
|
ИТИПБ, г. Иркутск |
3 |
12000 |
||
|
НФ ПЭИПК, г. Новосибирск |
2 |
110872 |
||
|
ООО "Компания "Мониторинг Инструментс", г. Иркутск |
2 |
17796,62 |
||
|
ООО "СиЭсЭм групп", г. Иркутск |
1 |
6360 |
||
|
ПЭИПК, г. С-Пб |
1 |
75860 |
||
|
СИ ГАСИС, г. Иркутск |
6 |
24000 |
||
|
УМЦ Форус, г. Иркутск |
4 |
36390 |
||
|
УфАСМС, г. Екатеринбург |
1 |
58001,72 |
||
|
Сибирская экологическая компания, г. Иркутск |
3 |
28500 |
||
|
Дорожный учебный центр, г. Иркутск |
11 |
56491,53 |
||
|
АСМС, г. Москва |
2 |
80922,16 |
||
|
МИПК СПб ГПУ, г. С-Пб |
1 |
78239 |
||
|
НИИФТРИ, г. Иркутск |
1 |
10000 |
||
|
ОАО "МК ОРМЕТО ЮУМЗ" г. Орск |
13 |
309150 |
||
|
Итого |
61 |
1029179,79 |
||
|
Всего |
614 |
2795264,44 |
100% |
|
|
Всего обученных в УЦ ОАО Иркутскэнерго |
367 |
822631 |
59,80% |
|
|
Затраты на обучение всего в УЦ ОАО Иркутскэнерго (тыс. руб.)в том числе: Проживание, суточные, проезд |
29,40% |
|||
|
Факт-2008год |
|
Направление ИПК |
Кол-во чел. |
Затраты на обучение всего (тыс. руб)в том числе: Проживание, суточные, проезд |
Доля в общем бюджете % |
|
|
Ростехнадзор |
УЦ Иркутскэнерго, г. Иркутск |
204 |
589780 |
28% |
|
ГОУ ВПО ИрГТУ, г. Иркутск |
4 |
9500 |
||
|
АНО "ГАЦ ВСР НАКС", г. Иркутск |
3 |
18262,71 |
||
|
ЗАО Иркутскэнергоремонт |
1 |
3980,76 |
||
|
НК Сервис, г. Иркутск |
3 |
28929,15 |
||
|
АЗС-центр, г. Иркутск |
2 |
6200 |
||
|
Профиль, г. Ангарск |
5 |
24774 |
||
|
Итого |
222 |
681426,62 |
||
|
Внутри корпоративное обучение |
ООО "СSM group" |
16 |
128038,04 |
45% |
|
УЦ Иркутскэнерго, г. Иркутск |
136 |
557638,89 |
||
|
УЦ Иркутскэнерго, г. Иркутск (СДО ККК) |
1100 |
137500 |
||
|
УЦ Иркутскэнерго, г. Иркутск (СДО ДП) |
21 |
18900 |
||
|
УЦ Иркутскэнерго, г. Иркутск (УТ тренинги) |
276 |
179400 |
||
|
УЦ Иркутскэнерго, г. Иркутск (Наставничество тренинги) |
27 |
54000 |
||
|
Итого |
1576 |
1075476,93 |
||
|
Обучение резерва |
УЦ Иркутскэнерго, г. Иркутск |
33 |
77236,97 |
3% |
|
Итого |
33 |
77236,97 |
||
|
Целевое обучение специалистов |
ООО "Синетик", г. Новосибирск |
1 |
50237 |
24% |
|
АйТи, г. Иркутск |
1 |
3389,83 |
||
|
СИ ГАСИС, г. Иркутск |
2 |
18880 |
||
|
СПбАСМС, г. С-Пб |
3 |
282108 |
||
|
ИТИПБ, г. Иркутск |
2 |
9000 |
||
|
ЦПКЭ, г. С-Пб |
1 |
70756,4 |
||
|
МЦПК, г. С-Пб |
1 |
52183 |
||
|
ПЭИПК, г. С-Пб |
1 |
87383 |
||
|
Итого |
12 |
573937,23 |
||
|
Всего |
1843 |
2408077,75 |
100% |
|
|
Всего обученных в УЦ ОАО Иркутскэнерго |
1797 |
1614456 |
97,50% |
|
|
Затраты на обучение всего в УЦ ОАО Иркутскэнерго (тыс. руб.)в том числе: Проживание, суточные, проезд |
67,00% |
|||
|
Факт-2009год |
||||
|
Направление ИПК |
Кол-во чел. |
Затраты на обучение всего (тыс. руб)в том числе:Проживание, суточные, проезд |
Доля в общем бюджете % |
|
|
Ростехнадзор |
ООО "СSM group" |
12 |
424859,44 |
41% |
|
НК Сервис, г. Иркутск |
4 |
74858,93 |
||
|
УЦ Иркутскэнерго, г. Иркутск |
303 |
774028,25 |
||
|
АЗС-центр, г. Иркутск |
2 |
6600 |
||
|
Профиль, г. Ангарск |
4 |
60000 |
||
|
УЦ Иркутскэнерго, г. Иркутск (СДО) |
3 |
2340 |
||
|
Итого |
328 |
1342686,62 |
||
|
Внутри корпоративное обучение |
ООО "СSM group" (семинары) |
1 |
10216,03 |
28% |
|
УЦ Иркутскэнерго, г. Иркутск |
179 |
623333 |
||
|
УЦ Иркутскэнерго, г. Иркутск (КУИЦ) |
21 |
15440 |
||
|
УЦ Иркутскэнерго, г. Иркутск (семинары) |
32 |
180634,4 |
||
|
ФГУ ФЛЦ |
1 |
19950 |
||
|
КУИЦ, г. Иркутск |
17 |
52700 |
||
|
ООО "СМАРТ", г. Иркутск |
4 |
32000 |
||
|
Итого |
255 |
934273,43 |
||
|
Обучение резерва |
УЦ Иркутскэнерго, г. Иркутск (тренинги) |
31 |
78650 |
7% |
|
УЦ Иркутскэнерго, г. Иркутск |
11 |
39839,07 |
||
|
УЦ Иркутскэнерго, г. Иркутск (семинары) |
3 |
22365 |
||
|
Системные решения, г. Иркутск |
1 |
35900 |
||
|
ЧФ ПЭИПК, г. Челябинск |
1 |
43886,02 |
||
|
ООО "СМАРТ", г. Иркутск |
2 |
16000 |
||
|
Итого |
49 |
236640,09 |
||
|
Целевое обучение специалистов |
ИФ КАТТ, г. Иркутск |
2 |
9200 |
24% |
|
НИИФТРИ, г. Иркутск |
3 |
38135,59 |
||
|
ЧФ ПЭИПК, г. Челябинск |
1 |
43886,02 |
||
|
Гарант-сервис Иркутск г. Иркутск |
6 |
3050,85 |
||
|
СИ ГАСИС, г. Иркутск |
2 |
34500 |
||
|
ИТИПБ, г. Иркутск |
4 |
18000 |
||
|
ООО ИДС Шеер, г. Москва |
4 |
29500 |
||
|
Системные решения, г. Иркутск |
2 |
43450 |
||
|
УЦ "Профессиональное развитие", г. Иркутск |
3 |
12200 |
||
|
ООО "Институт повышения квалификации". Г. Москва |
2 |
7934,8 |
||
|
БГУЭиП, г. Иркутск |
1 |
7900 |
||
|
НОУ "Восточно-Сибирский центр охраны труда и производстельности", г. Иркутск |
3 |
10500 |
||
|
ООО "ОРГРЭС", г. Москва |
1 |
34840 |
||
|
ООО "ЦентрОргПром", г. Екатеринбург |
2 |
26020,54 |
||
|
ПЭИПК, г. С-Пб |
6 |
394589,79 |
||
|
Русская Школа Управления, г. Москва |
1 |
84790 |
||
|
Итого |
43 |
798497,59 |
||
|
Всего |
675 |
3312097,73 |
100% |
|
|
Всего обученных в УЦ ОАО Иркутскэнерго |
586 |
1748830 |
86,80% |
|
|
Затраты на обучение всего в УЦ ОАО Иркутскэнерго (тыс. руб.)в том числе: Проживание, суточные, проезд |
52,80% |
Проводя анализ распределения средств на подготовку и повышение квалификации кадров ОАО «Иркутскэнерго» филиала Н-ИТЭЦ мы наблюдаем, что в 2007 году 59,8% прошли обучение в Учебном центре ОАО «Иркутскэнерго», что составило всего 29.4% от всего годового бюджета на обучение. В 2008 году 97,5% прошли обучение в Учебном центре ОАО «Иркутскэнерго», что составило всего 67% от всего годового бюджета на обучение. В 2009 году 86,8% прошли обучение в Учебном центре ОАО «Иркутскэнерго», что составило всего 52,8% от всего годового бюджета на обучение.
В 2008 году большее количество обучившихся по сравнению с 2007 и 2009гг. объясняется тем, что более 1400 работников Н-ИТЭЦ прошли обучение в ННОУ «Учебный центр ОАО «Иркутскэнерго» в системе дистанционного обучения (СДО) по дисциплинам: «Кодекса корпоративной культуры» (ККК)- 1100 человек, «Добро пожаловать в Иркутскэнерго» (ДП)-21 человек ; в тренингах: «Управление талантами» (УТ), который охватил 276 человек и «Наставничество» -27 человек.
В настоящее время на Н-ИТЭЦ все больше внимания уделяется обучению персонала. Затраты по обучению зависят от того, где оно проводится. В течение года 50-60 % персонала проходят обучение. Общая величина затрат на обучение возросла на 300 тысяч рублей и составила в 2009 году - 586 человек /33312097,73 рублей. Соотношение прямых и косвенных затрат на обучение составляет 2:1.
На сегодняшний день руководство заинтересовано в том, чтобы преобладало обучение в Учебном центре ОАО «Иркутскэнерго» как с отрывом, так и без отрыва от производства. Поскольку это обучение несет достаточно большую экономию денежных средств, и позволяет филиалу обучать персонал в Москве, Питербурге, Екатеринбурге, Новосибирске и Челябинске. Специально для Н-ИТЭЦ негосударственное некоммерческое образовательное учреждение «Учебный центр ОАО «Иркутскэнерго» разработал ряд программ, согласованных с руководителем Иркутского межрегионального управления по технологическому, экологическому и атомному надзору Ростехнадзора России и с руководством предприятия, позволяющих обучать персонал станции Ново-Иркутской ТЭЦ.
2.5 Организация ННОУ УЦ ОАО «Иркутскэнерго» - ДЗО ОАО «Иркутскэнерго» (дочернее зависимое общество при ИД)
На территории Н-ИТЭЦ на данный периода в здании ГЩУ (главный щит управления) располагается ННОУ Учебный центр ОАО «Иркутскэнерго» - он является ДЗО Иркутскэнерго (дочерним предприятием) где сотрудники Н-ИТЭЦ могут повышать свою квалификацию, как с отрывом так и без отрыва от производства, что сокращает очень сильно расходы на обучение для персонала Н-ИТЭЦ: командировочные расходы, расходы на транспорт, суточные, в связи с чем ТЭЦ смогла увеличить объем слушателей по разные дисциплинам. Обучение составляет от 8-ми часов до 2,5 месяцев, не считая практики, она проходит на самом предприятии.
Негосударственное некоммерческое образовательное учреждение «Учебный центр ОАО «Иркутскэнерго» образован на основании решения Учредителя о создании общества за №1 от 05 июня 2003 года и зарегистрировано 03 июля 2003 года - свидетельство о государственной регистрации юридического лица 001584948.
ННОУ УЦ ИРКУТСКЭНЕРГО реализует следующие виды образовательных и иных услуг:
- профессиональная подготовка рабочих с отрывом и без отрыва от производства;
обучение вторым профессиям;
повышение квалификации рабочих и ИТР;
обучение пользователей ПК и специализированные компьютерные курсы;
подготовка в системе дистанционного обучения (СДО)
проведение психологических тренингов;
организация и проведение внутрикорпоративных семинаров; конференций
В соответствии с Уставом ННОУ УЦ Иркутскэнерго основной целью создания и деятельности учреждения является обеспечение ОАО «Иркутскэнерго» квалифицированными кадрами путем подготовки, переподготовки, повышения профессиональных знаний и стажировки работников ОАО «Иркутскэнерго», совершенствования их деловых качеств, подготовки к выполнению новых трудовых функций.
Образовательную деятельность ННОУ УЦ ОАО «Иркутскэнерго» осуществляет на основании лицензии Главного управления общего и профессионального образования Администрации Иркутской области № 2888-055194 от 11 января 2007 года. Лицензия на право образовательной деятельности позволяет УЦ вести обучение по 145 профессиям. По 64 из них в Иркутской области обучение проводится только в ННОУ УЦ ОАО Иркутскэнерго. План обучения на год, формируемый по заявкам филиалов ОАО «Иркутскэнерго» и ДЗО, по набору профессий меняется от года к году от 25 до 50%. Это позволяет, в первую очередь, максимально полно удовлетворить заявки филиалов и ДЗО
Основные принципы деятельности компании на рынке - нашли отражение в Деловой философии компании, а этические рамки ведения бизнеса - в ценностях компании.
Деловая философия "Учебного Центра ОАО Иркутскэнерго"
Принципы деятельности:
v Скорость. Отрыв от производства сотрудников клиентов УЦ стоит очень больших денег, они учитывают их интересы и стараеются разрабатывать и предоставлять наиболее эффективные и удобные услуги.
v Качество. УЦ несем ответственность за качество образования.
v ННОУ УЦ ОАО «Иркутскэнерго» постоянно стремиться к улучшению качества оказываемых образовательных услуг.
v Стремление к инновациям. Клиенты УЦ все больше ценят и применяют качественно новые технологии ведения деятельности, УЦ постоянно развивает и ставит амбициозные цели, чтобы предлагать только необходимые услуги, удовлетворяющие требованиям клиентов и рынка.
v Развитие. Развитие каждого сотрудника является обязательным условием для достижения поставленных целей и эффективной деятельности компании.
v Взаимная выгода для компании и заинтересованных сторон (учредители, клиенты, поставщики и партнёры, работники, жители Байкальского региона).
Ценности:
v Потребитель
Ответственность: УЦ стремится выполнять то, что обещает, и честно со своими клиентами, поскольку именно их доверие является наиболее ценным достижением.
Скорость: УЦ ценит время своих клиентов.
Инновационность: УЦ предлагает наиболее современные техники обучения, которые удовлетворяют постоянно возрастающие потребности клиентов.
v Учредители
Эффективность: УЦ работает так, чтобы отдача от его деятельности была максимальной. Прозрачность: УЦ предоставляет акционерам полную и достоверную информацию.
v Коллектив Сотрудничество: в УЦ - команда единомышленников, которая работает для клиентов, придерживаясь высокого уровня деловой этики и эффективного взаимодействия. Совершенство: УЦ использует все возможности для достижения самого высокого уровня профессионализма и постоянно ищем новые пути совершенствования.
v Общество
УЦ вносит свой вклад в развитие нашей страны и улучшение жизни каждого человека, путем предоставления квалифицированных специалистов, которые своими руками поднимают экономику страны, и тем самым вносим свой вклад улучшение жизни каждого человека.
Также были сформулированные цели и задачи, которые решает Учредитель с помощью Учебного центра:
) Подготовка высококвалифицированного персонала для решения задач, стоящих перед компанией; развитие их ключевых компетенций, совершенствование деловых и профессиональных качеств.
) Содействовать успешному развитию материнской компании и дочерних обществ путем внедрения современных подходов и управленческих решений, сохраняя и распространяя знания и опыт накопленный в компании.
В связи с переездом Учебного центра на Н-ИТЭЦ появилась возможность проводить экскурсии на режимном объекте - территории Н-ИТЭЦ. Что значительно увеличивает знания персонала Н-ИТЭЦ.
Мною были изучены регламенты, уставы, положения о подразделениях и должностные инструкции. В ходе непосредственного изучения сферы работ выполняемых каждым сотрудником было установлено, что функции выполняемые сотрудниками данных подразделений полностью соответствуют требованиям, изложенным в этих документах.
В должностных инструкциях подробно описываются все функции работника.
Начальник управления занимается всеми организационными вопросами, контролирует деятельность предприятия.
Главный инженер решает технические вопросы.
Зам. начальника управления по снабжению занимается обеспечением всеми необходимыми материалами и оборудованием для строительно-монтажных работ на различных объектах.
Главный бухгалтер занимается составлением отчётов, начислением заработной платы, следит за всей финансовой деятельностью управления.
ПТО заказывает проектно-сметную документацию на строящиеся или ремонтируемые объекты, составляет формы выполнения работ и предъявляет их заказчику для оплаты.
На сегодняшний день вопросами кадровой политики и управления персоналом на Н-ИТЭЦ занимается отдел кадров.
Цели деятельности подразделения - обеспечение филиала Н-ИТЭЦ руководителями, специалистами, рабочими и служащими требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств, а также для организации обучения и повышения квалификации работников, создания, подготовки резерва на руководящие инженерно-технические должности.
По штатному расписанию количество работающих в отделе кадров Н-ИТЭЦ на 01.12.2009 года - 6 человек:
- ведущий специалист по кадрам, 1 единица;
- специалист по кадрам, 3 единицы;
- психолог, 1 единица;
- инспектор по учету и бронированию военнообязанных, 1 единица.
В соответствии со структурой предприятия, отдел кадров находится в подчинении заместителя директора по общим вопросам. Контроль за соблюдением правовых вопросов и трудового законодательства возложен на ведущего юрисконсульта предприятия, который не входит в состав отдела кадров.
Основные задачи подразделения:
1. Обеспечение соблюдения во всех подразделениях предприятия современных принципов подбора кадров;
. Изучение практической деятельности руководителей и специалистов, обеспечение на этой основе правильной расстановки кадров, создания и воспитания резерва кадров для выдвижения на руководящие и инженерно-технические должности;
. Организация работы по повышению квалификации и подготовке работников;
. Работа по оптимизации численности персонала;
. Организация работы с кадрами;
. Работа с вышестоящей организацией;
. Кадровое делопроизводство;
. Управление рисками в рамках процессов, участником которых является отдел кадров.
Основные функции отдела кадров:
Подбор кадров на замещение вакантных должностей; оформление документов и представление их на утверждение руководителю предприятия; оформление, учет и хранение трудовых книжек и личных дел на работников предприятия; разработка перспективных и годовых планов потребности в специалистах с высшим и средним специальным образованием; анализ причин текучести кадров, ежеквартальная отчетность по текучести кадров, разработка предложений по закреплению кадров на предприятии; работа по созданию резерва кадров для выдвижения на руководящие и инженерно-технические должности, его планирование, организация резерва и контроль за работой с резервом на замещение вакантных должностей; разработка индивидуальных планов резервистов; проведение психологического тестирования резервистов; организация и проведение обучающих тренингов с резервистами; разработка и контроль выполнения перспективных и текущих планов обучения работников, переподготовки и обучения рабочих вторым и смежным профессиям, повышения квалификации работников; оформление приказов и командировок на обучение, повышение квалификации и семинары; оформление документов по сокращению численности персонала, работа с персоналом, контроль за соблюдением Законодательства; составление графиков отпусков совместно с руководителями подразделений, контроль за его выполнением и оформление всех видов отпусков; подготовка документов на работников, выходящих на пенсию, оформление справок на льготную пенсию, работа с пенсионным фондом по доказательству стажа работы во вредных условиях труда, учет пенсионеров ОАО «Иркутскэнерго»; ведение персонифицированного учета работников предприятия в системе государственного пенсионного страхования; оформление документов, списков, заявок, графиков встреч и т. д. по негосударственному пенсионному обеспечению; оформление медицинских полисов и учет работников предприятия застрахованных медицинской страховой компанией; контроль за ведением табеля учета рабочего времени; работа с заявлениями и жалобами работников, касающихся расстановки, перемещения и использования кадров.
Анализ причин, вызывающих жалобы и подготовка предложений по их устранению; подготовка проектов приказов по кадрам (переводы, исполнения обязанностей, поощрения, наказания и т. д.); ведение работы на предприятии, совместно с руководителями подразделений и профсоюзной организацией, по укреплению трудовой и производственной дисциплины и соблюдения работниками правил внутреннего трудового распорядка; создание и ведение банка данных о персонале; подготовка и оформление материалов к награждению работников орденами и медалями РФ, ведомственными почетными грамотами, благодарностями и другими наградами; проведение оценки персонала; ведение установленной отчетности; составление годовых, месячных планов по кадрам; составление номенклатуры дел по кадровой работе; подготовка документов в архив; выявление рисков отдела кадров; подготовка реестра рисков отдела кадров; проведение качественной оценки -переоценки вероятности наступления риска и оценки влияния рисков отдела кадров на цели Общества; количественная оценка вероятности и возможности денежного ущерба при наступлении рискового события в отделе кадров; заполнение паспортов рисков отдела кадров; разработка мероприятий по реагированию на риски отдела кадров; мониторинг подверженности рискам целей и процессов подразделения при значительном изменении внутренней и внешней среды; мониторинг внедрения комплекса мероприятий по реагированию на риски отдела кадров.
Распределение функций между работниками отдела кадров:
v ведущий специалист по кадрам: пенсионные, наградные, сокращение, наставничество, согласование документов, отчетность;
v специалист по кадрам: учет и движение кадров (прием, увольнение, отпуска, справки, отчеты и т. д. по участкам УТС и ШУ);
v специалист по кадрам: подготовка кадров, резерв, оценка, командировки, отчетность;
v специалист по кадрам: учет и движение кадров (прием, увольнение, отпуска, справки, отчеты и т. д. по участку Н-ИТЭЦ);
v психолог: резерв, оценка, наставничество;
v инспектор по учету и бронированию военнообязанных: учет и бронирование военнообязанных.
В таблице 2.10 представлено функциональное взаимодействие отдела кадров с другими подразделениями и должностными лицами.
Таблица 2.10 - Матрица функционального взаимодействия
|
Функции |
РСП |
ОУП ИЭ |
ТД |
ПЭО |
Ю |
Б |
П |
УЦ |
КУР |
|
Подбор кадров на замещение вакантных должностей |
У, Р |
П, У |
- |
С |
- |
С |
- |
- |
- |
|
Оформление документов и представление их на утверждение руководителю предприятия |
С |
- |
С |
С, Р |
С |
С, Р |
- |
- |
- |
|
Оформление, учет и хранение трудовых книжек и личных дел на работников предприятия |
П, С |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
Разработка перспективных и годовых планов потребности в специалистах с высшим и средним специальным образованием |
У, С |
- |
- |
П, Р |
- |
- |
- |
- |
- |
|
Анализ причин текучести кадров, ежеквартальная отчетность по текучести кадров, разработка предложений по закреплению кадров на предприятии |
П |
У |
П |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
Работа по созданию резерва кадров для выдвижения на руководящие и инженерно-технические должности, его планирование, организация резерва и контроль за работой с резервом на замещение вакантных должностей |
П |
У |
С |
- |
- |
- |
У |
- |
- |
|
Разработка индивидуальных планов резервистов |
С |
- |
С |
- |
- |
- |
О |
- |
- |
|
Проведение психологического тестирования резервистов |
У |
- |
- |
- |
- |
- |
О |
- |
- |
|
Организация и проведение обучающих тренингов с резервистами |
С |
У |
С |
- |
- |
- |
О |
- |
- |
|
Разработка и контроль выполнения перспективных и текущих планов обучения работников, переподготовки и обучения рабочих вторым и смежным профессиям, повышения квалификации работников |
С |
У |
- |
С |
- |
- |
- |
У |
- |
|
Оформление приказов и командировок на обучение, повышение квалификации и семинары |
С |
У |
С |
Р |
- |
Р |
- |
- |
- |
|
Оформление документов по сокращению численности персонала, работа с персоналом, контроль за соблюдением Законодательства |
П |
У, С |
С |
Р |
Р |
Р |
- |
- |
- |
|
Составление графиков отпусков совместно с руководителями подразделений, контроль за его выполнением и оформление всех видов отпусков |
У |
- |
С |
С |
С |
С |
- |
- |
- |
|
Подготовка документов на работников, выходящих на пенсию, оформление справок на льготную пенсию, работа с пенсионным фондом по доказательству стажа работы во вредных условиях труда, учет пенсионеров ОАО «Иркутскэнерго» |
С |
- |
- |
Р |
С |
С |
- |
- |
- |
|
Ведение персонифицированного учета работников предприятия в системе государственного пенсионного страхования |
- |
- |
- |
- |
- |
С |
- |
- |
- |
|
Оформление документов, списков, заявок, графиков встреч и т. д. по негосударственному пенсионному обеспечению |
С |
У |
С |
С |
С |
С |
- |
- |
- |
|
Контроль за ведением табеля учета рабочего времени |
П, У |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
Работа с заявлениями и жалобами работников, касающихся расстановки, перемещения и использования кадров. Анализ причин, вызывающих жалобы и подготовка предложений по их устранению |
С |
- |
- |
- |
С |
- |
- |
- |
- |
|
Окончание таблицы 2.10 на следующей странице |
|||||||||
|
Функции |
РСП |
ОУП ИЭ |
ТД |
ПЭО |
Ю |
Б |
П |
УЦ |
КУР |
|
Оформление документов направляемых в командировки |
С |
- |
С |
Р |
- |
Р |
- |
- |
- |
|
Подготовка проектов приказов по кадрам (переводы, исполнения обязанностей, поощрения, наказания и т. д.) |
С |
- |
С |
- |
С |
- |
- |
- |
|
|
Создание и ведение банка данных о персонале |
П |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
Проведение оценки персонала |
У |
С |
У |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
Ведение установленной отчетности |
- |
С |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
|
Выявление рисков отдела кадров |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
О |
|
Подготовка реестра рисков отдела кадров |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
У |
|
Проведение качественной оценки/переоценки вероятности наступления риска и оценки влияния рисков отдела кадров на цели Общества |
- |
- |
С |
- |
- |
- |
- |
- |
У |
|
Количественная оценка вероятности и возможности денежного ущерба при наступлении рискового события в отделе кадров |
- |
- |
С |
С |
- |
- |
- |
- |
У |
|
Заполнение паспортов рисков отдела кадров |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
У |
|
Разработка мероприятий по реагированию на риски отдела кадров |
- |
- |
- |
С |
- |
- |
- |
- |
О |
|
Мониторинг внедрения комплекса мероприятий по реагированию на риски отдела кадров |
- |
- |
С |
С |
- |
- |
- |
- |
У |
|
Мониторинг подверженности рискамцелей и процессов подразделения при значительном изменении внутренней и внешней среды |
- |
- |
С |
- |
- |
- |
- |
- |
У |
Обозначения:
|
РСП |
руководитель структурного подразделения; |
|
ОУП ИЭ |
отдел по управлению персоналом ОАО «Иркутскэнерго»; |
|
ТД |
технические директора участков; |
|
ПЭО |
планово-экономический отдел; |
|
Ю |
ведущий юрисконсульт; |
|
Б |
бухгалтерия; |
|
П |
психолог,; |
|
УЦ |
учебный центр ОАО «Иркутскэнерго»; |
|
КУР |
координатор по управлению рисками. |
|
О |
отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение, подготавливает и оформляет окончательный документ; |
|
П |
представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции; |
|
У |
участвует в выполнении данной функции; |
|
С |
согласовывает подготовленный документ или отдельные вопросы в процессе выполнения функций; |
|
Р |
принимает решение, утверждает, подписывает документ. |
За выполнение всех функций отвечает отдел кадров. В процессе реализации функций, отдел кадров взаимодействует со многими подразделениями, в том числе с отделом по управлению персоналом исполнительной дирекции (ИД). Функции отдела кадров не дублируются.
Распределение обязанностей среди работников отдела кадров основывается на функциональном и территориальном признаках, т.к. Н-ИТЭЦ состоит из трех участков. Отдел кадров подчиняется заместителю директора по общим вопросам, т.е. подчиняется высшему руководству организации.
Все функции отдела кадров автоматизированы через программу Босс-Кадровик, документы отвечают современным требованиям. Не все функции отдела кадров соответствуют современным технологиям управления персоналом, к примеру мотивация персонала и кадровая стратегия еще недостаточно развиты и поверхностны. Также необходимо отдел кадров перевести на новый организационный уровень и организовать его в отдел по управлению персоналом.
Таким образом, можно сделать вывод, что отдел кадров на Ново-Иркутской ТЭЦ функционирует по смешанным кадровым технологиям.
Таблица 2.11- Профессионально-квалификационный состав работников отдела кадров
|
Должность |
Образование |
Специальность по образованию |
Стаж кадровой работы |
|
Ведущий специалист по кадрам |
высшее |
Химик, Менеджмент организации |
12 лет, 9 месяцев |
|
Специалист по кадрам |
высшее |
Обработка металлов давлением |
6 лет, 1 месяц |
|
Специалист по кадрам |
высшее |
Менеджмент организации |
6 лет, 1 месяц |
|
Специалист по кадрам |
высшее |
Педагогика и психология |
9 лет |
|
Психолог |
высшее |
Дошкольная педагогика ипсихология |
2 года |
|
Инспектор по учету и бронированию военнообязанных |
высшее |
Военный техник-механик |
2 года |
У всех работников отдела кадров высшее образование, все специалисты отдела кадров имеют стаж работы в организации более 6 лет, за исключением психолога и инспектора по учету и бронированию военнослужащих. Образование у большинства работников отдела кадров не по специальности (таблица 2.11).
В отделе кадров все кадровые работы автоматизированы, применяется программа Босс-Кадровик, отдел кадров работает по смешанным кадровым технологиям.
Регламент отбора и найма персонала на Н-ИТЭЦ - введен в 2003 году (СТП 00.04.01.089.00010-2003). Настоящим СТП устанавливается порядок отбора и найма персонала на Н-ИТЭЦ, порядок прохождения ее различных этапов, функции должностных лиц при выполнении этой процедуры, формы и, в случае необходимости, порядок заполнения соответствующих документов.
Положение данного СТП обязательны к применению всеми цехами и отделами ТЭЦ, участвующих в процедуре отбора и найма персонала.
Целью данного СТП является: установление единой процедуры приема персонала в структурные подразделения ТЭЦ; качественного обеспечения кадрами структурных подразделений ТЭЦ.
Основными задачами отбора персонала являются: создания резерва кандидатов для приема на работу; оценка потенциальных кандидатов; формирования требований к профессиям и должностям.
Основными принципами отбора персонала являются: законность; открытость; альтернативность.
Поиск потенциальных работников на вакантные места осуществляется внутри предприятия и вне его. При отборе кандидатов на вакантные места, при равных условиях кандидатов, приоритет отдается внутренним кадровым ресурсам Общества. Исходной точкой отбора и найма персонала является определение потребности в персонале.
Независимо о того имеется ли уже конкретная кандидатура на заполнение еще не созданной вакансии, или потребуется привлечение сторонних кандидатов, руководитель цеха (отдела) обязан заполнить должностную инструкцию; заявку потребности в кадрах - она заполняется в двух случаях:
. Ежегодно в начале каждого календарного года руководители цехов и отделов заполняют заявку (по определенной форме) на текущий календарный год;
. В случаях необходимости, но не менее десяти дней до фактической даты, с которой новый работник должен приступить к работе.
Заявка вместе со спецификацией личности (по определенной форме) согласовывается с ПЭО и направляется в отдел кадров. Для удовлетворения потребности в кадрах по профессиям и должностям отдел кадров формирует резерв кандидатов.
Резерв кадров формируется: из работников Общества, желающих перейти на другое место работы внутри предприятия; из лиц не являющимися работниками предприятия, но желающих работать на Н-ИТЭЦ. На кандидатов в отделе кадров заполняются анкеты (по определенной форме) на основании которых формируется электронная база данных. На основании заявки потребности в кадрах отдел кадров производит рекламу вакансий. Сначала производится реклама внутри Н-ИТЭЦ, Общества. Рекламное объявление (с указанием наименования подразделения, должности (профессии), требуемый уровень образования и квалификации, опыт работы, процедура подачи анкеты) помещается на доске объявлений и распространяется электронным путем.
Публикация внутренней рекламы осуществляется не позднее двух дней с момента поступления утвержденной заявки потребности в кадрах в отдел кадров. Если внутренняя реклама в течении трех дней не дала положительных результатов- отдел кадров осуществляет внешнюю рекламу. Проведение собеседования и оценка кандидатов, которые соответствуют требования, указанным в спецификации личности проходят собеседование в отделе кадров. Отдел кадров формирует личное дело оно включает в себя: анкету кандидата; копии личных документов (в соответствии с законодательством); копии личных рекомендаций (ели они предоставлены); отче о взятии устных рекомендаций, или рекомендаций по телефону (с кратким изложением результатов по каждой рекомендации); бланк собеседования с кандидатом. Личное дело предоставляется непосредственному руководителю вакантной должности для ознакомления. Работник отдела кадров согласовывает с непосредственным руководителем вакантной должности- время и место собеседования.
Отбор кандидатов проводит непосредственный руководитель. Результатом отбора является решение о наиболее достойном кандидате отраженное в бланке собеседования с кандидатом. Оформление приема на работу: подписывается трудовой договор, на его основании оформляется приказ по предприятию. Введение в должность начинается с вводного инструктажа по техники безопасности, производственной санитарии, правила противопожарной безопасности. Введение в должность производится совместно с отделом кадров и начальников цехов и отделов. Отдел кадров ответственен за ознакомление работником со всеми основными положениями, закрепленными в письменных положениях Н-ИТЭЦ. К ним относятся: краткое описание организации, ее структура и системы управления, история Общества; основные условия найма, часы работы, условия страхования; оплата труда шкалы-окладов, вычеты, системы материального поощрения; болезни - уведомление об отсутствии, оплата больничных листов и порядок их предоставления; отпуска, праздничные дни, прочие причины отсутствия на работе - предусмотренные законодательством; порядок предоставления разрешения отсутствия на работе; правила внутреннего трудового распорядка; система дисциплинарных взысканий и порядок их обжалования; продвижение по службе и порядок изменения уровней оплаты, внутренняя реклама вакансий; порядок оценки и аттестации; возможности образования и повышения квалификации; организация питания, порядок ухода на обед, технические перерывы; мероприятия по социальному и бытовому обслуживанию; использование телефонов, получение корреспонденции, телефонный справочник; командировки и порядок их оформления; конфиденциальность производственной информации. Взятие рекомендаций проводится параллельно с этапом собеседования и организуется начальником отдела кадров. Результаты взятия рекомендаций оформляются отчетом, прикладываемым к личному делу кандидатов.
Возможность проведения мед. осмотров оговорена в законодательстве по определенной номенклатуре должностей.
Ответственным за организацию обследования, является отдел кадров. После принятия окончательного решения, уведомляют всех претендентов на должность. Претенденты по которым приняты отрицательные решения должны получить вежливый отказ в приеме на работу, ответственный за данный этап начальник отдела кадров. Отдел кадров должен делать все возможное дл поддержания положительного имиджа организации в глазах кандидатов получивших отказ. Информация о них должна быть занесена в базу данных потенциальных кандидатов. С целью лучшей адаптации нового сотрудника линейный руководитель назначает наставника, который оказывает неформальную помощь новому сотруднику в производственных и организационных вопросах.
Лица, принимаемые на должность, квалифицирующуюся как оперативный или ремонтный персонал, должны пройти подготовку по новой должности по программам, составленным линейным руководителем и утвержденным директором Н-ИТЭЦ в соответствии с «Порядком проведения работы с персоналом»
Персонал Н-ИТЭЦ проходит подготовку и повышение квалификации в разных городах России (анализ по обучению персонала Н-ИТЭЦ - приведен выше в таблице 2.10). Для каждой профессии имеются свои критерии переаттестации. Обучение составляет от 8 академических часов до 2,5 месяцев. Оплата обучения за одного работника составляет от 147,5 руб. до 90тыс. руб. Задача профессионального обучения - привести квалификацию сотрудника в соответствие с требованиями, предъявляемыми к его должностному положению.
Сотрудник, принятый на работу какое-то время назад и в то время полностью удовлетворявший профессиональным требованиям, также должен пополнять свои знания (изучать новые документы, стандарты и т.д.).
Ежемесячно проводятся тренинги для резервистов среднего звена.
Цель тренингов:
v получение знаний, умений, навыков и развитие личностных качеств необходимых для эффективного управления и повышения индивидуальной результативности;
v формирование навыков эффективного командного взаимодействия, развитие лидерских качеств и навыков;
v совершенствование организаторских способностей - способностей делегировать полномочия и принимать на себя ответственность за конечный результат, чтобы их работа на предприятия была более успешной.
Проводится своевременное информирование сотрудников о новых курсах, проектах.
В условиях бурного развития новых технологий все большее значение приобретает обеспечение организации квалифицированными кадрами.
Своевременное комплектование нужными кадрами всех подразделений организации становится невозможным без разработки и реализации кадровой политики. Дело в том, что в современном производстве наибольшую ценность представляют не стены и машины предприятия, а творческий потенциал персонала и методы управления. Кадровая политика на Н-ИТЭЦ базируется на оценке персонала, мотивации, постоянного обучения.
Оценка персонала (далее оценка) - это систематическая процедура определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач Компании с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений.
Назначение оценки персонала: получение объективной информации о качественном составе персонала Компании; обеспечение соответствия сотрудников требованиям Компании; использование данных оценки при разработке систем мотивации персонала; информирование персонала о соответствии требованиям Компании.
Основными принципами проведения оценки персонала являются: объективная оценка профессиональных знаний и умений персонала; достоверность получаемых результатов; законность; связь с мотивационной политикой.
Для реализации принципов проведения оценки персонала используется оценка показателей эффективности деятельности и оценка по компетенциям.
Показатели эффективности деятельности (ПЭД) - это показатели, сформированные из функциональных обязанностей и плана работы сотрудника, в соответствии с целями и задачами НИТЭЦ, отражающие степень достижения результатов в процессе работы, а также эффективность их выполнения.
Компетенция - набор взаимосвязанных навыков, способностей и знаний, обеспечивающий эффективное решение сотрудником определенного объема задач.
По итогам оценки: принимаются рекомендации о повышении категории/разряда в соответствии с трудовым законодательством РФ; планируются рабочие цели сотрудника на следующий оценочный квартал; сотруднику предоставляется информация о степени его соответствия требованиям Компании.
Результаты оценки не являются основанием для принятия кадровых решений об увольнении работников.
Результаты оценки персонала могут быть использованы руководителем структурного подразделения для распределения квартальной премии.
Данную методику оценки проходит персонал НИТЭЦ, включая руководителей и специалистов отделов, служб, цехов.
Категории сотрудников, не подлежащих оценке: сотрудники, проработавшие в должности менее 1 квартала; женщины, находящиеся в отпуске по беременности и родам и уходу за ребенком; директор Н-ИТЭЦ, главные инженеры, главный бухгалтер, а также работники с индивидуальными условиями оплаты труда.
При перемещении (переводе) сотрудника из одного структурного подразделения в другое (а также внутри подразделения) при условии несущественного изменения его должностных обязанностей оценка данного сотрудника производится непрерывно. При этом решение о существенности изменений должностных обязанностей принимает руководитель структурного подразделения.
При существенном изменении должностных обязанностей сотрудника оценка проводится следующим образом:
Сотрудник, отработавший более 2/3 отчетного квартала перед назначением на новую должность, подлежит оценке за отработанный период. Руководитель структурного подразделения совместно с сотрудником разрабатывает новые ПЭД, в соответствии с которыми сотрудник подлежит оценке через 1 квартал после назначения.
Сотрудник, проработавший в должности менее 1/3 отчетного квартала перед назначением на новую должность, не подлежит оценке в текущем квартале. Оценка производится в следующем календарном квартале
Методы оценки: оценка эффективности деятельности сотрудника осуществляется руководителем структурного подразделения по итогам выполнения показателей эффективности деятельности. Показатели эффективности деятельности должны состоять из условно постоянной и условно переменной части, каждая из которых содержит не менее 2-3 показателей. Условно постоянная часть содержит показатели, от выполнения которых зависит результативность работы всего подразделения. Условно переменные показатели могут меняться на протяжении квартала в зависимости от сложившихся (текущих) условий работы.
Итоговый процент по ПЭД рассчитывается как отношение процента выполнения показателей по кварталу к общему количеству показателей.
Оценка по компетенциям осуществляется с использованием словаря компетенций (см. Приложение Б), который содержит описание компетенций и баллов.
Оценка компетенций руководителем структурного подразделения осуществляется путем заполнения бланка оценки по компетенциям (см. табл. 3.1) непосредственным руководителем структурного подразделения, в чьем подчинении находится оцениваемый сотрудник.
Оценка компетенций коллегами внутри подразделения производится путем заполнения бланка оценки по компетенциям коллегами, определенными руководителем структурного подразделения, которые в процессе профессиональной деятельности взаимодействуют с оцениваемым (2 человека).
Таблица 3.1 - Бланк оценки компетенций
|
Критерий оценки |
Оценка |
|
5 (mаx) |
4 |
3 |
2 |
1 (min) |
|
|
Гибкость (терпимость к людям, способность принимать и использовать иные точки зрения) |
|||||
|
Умение эффективно планировать работу (способность расставлять приоритеты, придерживаться плана выполнения задания) |
|||||
|
Профессиональная грамотность (практические знания и навыки, используемые в работе, понимание содержания работы, знание методов, процедур, правил) |
|||||
|
Коммуникации с руководителем (информирование руководителя о степени выполнения рабочих заданий, консультирование с руководителем по стандартам выполнения работы) |
|||||
|
Эффективное межличностное общение (умение расположить к себе людей; способность решать проблемные, конфликтные ситуации; умение отстоять свою точку зрения) |
|||||
|
Корпоративная исполнительность (своевременное, добросовестное и качественное выполнение заданий, отношение к рабочему времени. Его использование, соблюдение режима рабочего дня) |
Оценка компетенций сотрудниками смежных подразделений представляет собой оценку компетенций руководителями и сотрудниками смежных подразделений, с которыми взаимодействует оцениваемый сотрудник в процессе деятельности (2 сотрудника разных структурных подразделений) Перечень смежных подразделений определяется руководителем структурного подразделения совместно с оцениваемым сотрудником на основании его должностной инструкции и выполненной за истекший период работы. Оценка компетенций в структурном подразделении, состоящем менее чем из 3 сотрудников (включая руководителя), производится руководителями и сотрудниками только смежных отделов (2 сотрудника разных структурных подразделений).
Самооценка проводится путем заполнения сотрудником бланка самооценки.
Итоговая оценка по компетенциям определяется как средняя оценка руководителя структурного подразделения, коллег внутри подразделения, сотрудников смежных подразделений и самооценка, и рассчитывается как отношение суммы всех средних оценок по компетенциям к общему количеству компетенций. Итоговая оценка по компетенциям приводится к проценту. Приведенный процент является отношением полученного фактического балла по компетенциям к максимальному баллу - 5 баллов, умноженным на 100 %.
Результатом оценки для каждого оцениваемого сотрудника является итоговый оценочный процент, который определяется как сумма итоговых процентов по ПЭД и компетенциям, скорректированных на значимость оценки. При этом значимость оценки по выполнению показателей эффективности составляет 80% (0,8), а по компетенциям - 20% (0,2). Оценка работников по ПЭД и по компетенциям происходит ежеквартально.
Подготовка к проведению оценки:
Под периодом проведения оценки подразумевается один календарный год. Отдел кадров за 1 месяц до начала периода оценки издает приказ о проведении оценки. Специалист отдела кадров формирует структуру электронных оценочных баз на сетевом диске в соответствии с организационной структурой и штатным расписанием. Не менее чем за 2 недели до начала периода оценки руководитель и сотрудники подразделения обсуждают и составляют планы на предстоящий год с поквартальной разбивкой. Специалист кадровой службы проводит разъяснительную беседу с руководителем подразделения по их составлению. Планы сотрудников структурного подразделения руководитель/ответственный заносит в электронную оценочную базу на сетевом диске.
Проведение оценки:
В конце каждого квартала руководитель и сотрудник структурного подразделения обсуждают результаты работы за отчетный квартал. До 15 числа месяца, следующего за отчетным кварталом, руководителем структурного подразделения/ответственным лицом заполняется электронная оценочная база на сотрудников подразделения на сетевом диске. Руководитель структурного подразделения/ответственное лицо готовит итоговую ведомость (см. Приложение Г), заверенную всеми оцениваемыми сотрудниками, и направляет ее в отдел кадров. Исправления, дополнения данных, занесенных в электронную оценочную базу, возможно только с согласования экспертной комиссии.
Организация и проведение экспертных комиссий:
Экспертные комиссии по подведению итогов оценки персонала в составе председателя (директор НИТЭЦ/технический директор), членов комиссии (начальники отделов, их заместители и руководители групп) и секретаря (специалиста кадровой службы), проводятся ежеквартально в соответствии с графиком, определенным Приложением к приказу ОАО «Иркутскэнерго».
Специалист кадровой службы предоставляет в экспертную комиссию итоговые оценочные ведомости на сотрудников структурных подразделений. Экспертная комиссия на основании итоговых оценочных ведомостей выносит решение. Руководитель информирует сотрудников о результатах оценки путем предоставления итоговых оценочных ведомостей, а также протокола заседания экспертной комиссии (см. Приложение В). Подписанные протокол заседания экспертной комиссии и итоговые оценочные ведомости предоставляются в кадровую службу.
Ответственность при проведении процедуры оценки:
Должностные лица, организующие и осуществляющие оценку персонала, несут персональную ответственность: за выполнение поставленных задач; за неразглашение информации в части обработки данных; засвоевременное и достоверное предоставление информации, необходимой для оценки и отчетности; за соблюдение порядка ведения электронной оценочной базы и сохранность документации; за вежливое и тактичное обращение с оцениваемыми коллегами; за соблюдение принципов оценки персонала: объективность, достоверность, законность; за исполнение рекомендаций; руководитель структурного подразделения ответственен за сбор необходимых сведений о работе оцениваемого сотрудника.
Для организации проведения оценки руководитель подразделения должен: определить показатели эффективности деятельности сотрудника на квартал и оценить их выполнение сотрудником; обеспечить заполнение электронной оценочной базы на сотрудников своего подразделения.
Специалист кадровой службы ведет общую электронную оценочную базу по оценке персонала и несет ответственность за неразглашение данных итоговых оценочных ведомостей и протоколов экспертных комиссий.
Руководитель структурного подразделения доводит до сведения сотрудника результаты оценки.
Организация хранения данных:
Электронная оценочная база располагается на сетевом диске. Специалист отдела кадровой службы для обеспечения резервного копирования электронной оценочной базы до 20 числа месяца, следующего за отчетным кварталом, копирует электронную оценочную базу на съемный электронный носитель.
Итоговая оценочная ведомость и протокол оценочной комиссии являются конфиденциальной информацией и хранятся в личном деле сотрудника с соблюдением ст.ст. 85-90 ТК РФ в течение 15 лет. Оценочные бланки хранятся в кадровой службе в течение двух лет.
Оценка персонала на Ново-Иркутской ТЭЦ проводится по методу «360 градусов» согласно СТП 001.089.010-2007 «Регламент оценки персонала». В 2009 году на Ново-Иркутской ТЭЦ была проведена оценка персонала.
Руководителями структурных подразделений совместно со специалистами были разработаны показатели эффективности деятельности. Работа по оценке персонала велась согласно установленному графику.
Количество руководителей и специалистов, прошедших оценку персонала составило 420 человек. В том числе:
- по участку НИТЭЦ - 185,
- по участку тепловых сетей - 118,
- по Шелеховскому участку - 42,
- по управлению НИТЭЦ - 75 человек.
Количество экспертных комиссий в организации при проведении оценки персонала - 6. В организации применяется автоматизированная программа (электронная оценочная база) оценки персонала, доступ к которой есть только у специалиста кадров, занимающегося оценкой персонала, у руководителей структурных подразделений, а также у высшего руководства. Данная программа все данные, внесенные в нее, пересчитывает в проценты и выводит конечные результаты по оценке показателей эффективности деятельности, оценке компетенций и общую оценку. Руководители раздают бланки оцениваемым, затем все полученные данные заносит самостоятельно в программу. Данная программа является интеллектуальной собственностью ОАО «Иркутскэнерго».
Таким образом, данный метод оценки сочетает в себе сразу несколько методик: самооценка, оценка по компетенциям, оценка показателей эффективности деятельности. Получается, что работник оценивается сразу по комплексу критериев. Такая методика проведения оценки персонала вполне может считаться комплексной. Объективность оценки достигается тем, что работник оценивается сразу руководителем, сотрудниками и коллегами, а также проводит самооценку, а показатели эффективности деятельности разрабатывает совместно со своим руководителем.
На Ново-Иркутской ТЭЦ применяется оценка по методу «360 градусов» в сочетании с оценкой эффективности деятельности. Оценку проходят руководители и специалисты отделов, служб, цехов. Оценку работника по компетенциям оценивает его непосредственный руководитель, коллега, сотрудник смежного подразделения и сотрудник проводит самооценку в соответствии со словарем компетенций. Итоговая оценка по компетенциям складывается из всех средних оценок по каждой компетенции, деленная на количество компетенций. Показатели эффективности деятельности оценивает непосредственный руководитель сотрудника, которые они совместно разрабатывают до начала оценки. Итоговый процент по показателям эффективности деятельности рассчитывается как отношение процента выполнения показателей по кварталу к общему количеству показателей. Максимальная оценка по каждой из этих оценок составляет 100%. Общая итоговая оценка слаживается из этих двух оценок. Но при этом от оценки по компетенциям принимается 20% от ее значения, от оценки по показателям эффективности деятельности - 80%. Таким образом, при их сумме максимальное значение интегральной оценки составляет также 100%. Исходя из полученной оценки экспертная комиссия принимает кадровые решения по каждому сотруднику, выявляет степень его соответствия требованиям Компании.
Итак, в организации применяется система оценки, объединяющая в себе методику оценки эффективности деятельности работника, оценку компетенций, проводимую по методу «360 градусов». Оценка проводится среди специалистов и руководителей организации. Она предназначена для получения объективной информации о качественном составе персонала Компании; обеспечения соответствия сотрудников требованиям Компании; использования данных оценки при разработке систем мотивации персонала; информирования персонала о соответствии требованиям Компании. Решения по результатам оценки выносит экспертная комиссия, состоящая из председателя (директор НИТЭЦ/технический директор), членов комиссии (начальники отделов, их заместители и руководители групп) и секретаря (специалист кадровой службы). Решения выносятся о степени соответствия работника требованиям Компании, принимаются рекомендации о повышении категории/разряда в соответствии с трудовым законодательством РФ, планируются рабочие цели сотрудника на следующий оценочный квартал.
Данная система имеет ряд преимуществ. К преимуществам можно отнести всестороннюю достаточно объективную оценку, ее комплексность, объединение нескольких методик (круговая оценка «360 градусов», оценка компетенций, оценка эффективности деятельности), участие в составлении показателей эффективности деятельности самого сотрудника (именно работник лучше всех понимает свою работу), обсуждение с руководителем результатов оценки, возможность не согласиться с результатами оценки и последующее рассмотрение данного несогласия в экспертной комиссии, обработка результатов проходит автоматизировано, работник не имеет доступа к базе данных (таким образом не происходит искажение информации).
Развитие организации невозможно без развития и профессионального роста персонала. Поэтому вопрос об обучении персонала встает перед каждой успешной организацией. Но с чего же начать обучение персонала? Конечно с его оценки. Оценка поможет выявить пробелы в знаниях персонала и укажет на необходимые виды обучения. Очевидно, наличие высококвалифицированной и мотивированной команды специалистов, полностью использующих свой потенциал, является залогом успеха и лидерства любой организации.
Оценка является объективной основой для составления программ обучения и развития персонала. Качественную и количественную потребность в обучении работников можно определять следующими методами: анализ информации о работниках (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, участие в программах обучения и повышения квалификации); регулярная оценка эффективности деятельности. В ходе регулярной оценки могут обнаружиться как сильные, так и слабые стороны в работе конкретного человека. После этого можно принимать решение о необходимости обучения и определение конкретной формы и содержания обучения; анализ долгосрочных и краткосрочных планов компании и планов отдельных подразделений с целью определения того, какой уровень квалификации и профессиональной подготовки персонала необходим для их успешной реализации. Каким должно быть обучение (содержание, используемые методы), которое позволит работникам достичь требуемого уровня квалификации и профессиональной подготовки; анализ несоответствий и предпринятых корректирующих действий. Проблемы организации, обусловленные плохой работой, нарушениями техники безопасности, неоправданно большими потерями рабочего времени и т. п., а также затраты, связанные с устранением несоответствий и их причин, также могут быть следствием недостаточной компетентности персонала; сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений; предложения работников.
Такая информация собирается при помощи опросов и анкетирования работников; организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры. В процессе работы с кадровым резервом и при планировании карьеры работников получают дополнительную информацию о потребности разных категорий персонала в обучении; выявление факторов, оказывающих влияние на работу персонала. Например, изменение стандартов или введение новых программ часто требует дополнительного обучения. Содержание, формы и методы обучения могут быть разные, но при этом должны учитываться не только потребности слушателей в развитии, приобретении новых знаний, навыков, получении информации, необходимой для успешной работы, но и соответствие данного обучения целям и интересам организации.
Развитие работников помогает определить потребность работников в обучении и дальнейшем развитии: прогнозирование продвижения по службе работников; создание рабочих групп для работы над отдельными проектами; формирование резерва на выдвижение; отбор для выполнения ответственных заданий; выявление необходимости повышения квалификации и ее направленность.
Нас интересует регулярная оценка эффективности деятельности при планировании потребности в обучении. Также нельзя оставить без внимания оценку по компетенциям. Т. е. по результатам оценки персонала необходимо понять, кого в первую очередь необходимо обучать и по каким причинам.
Итак, в зависимости от уровня оценки сотрудника, необходимо предпринимать следующие меры: если у сотрудника низкая оценка эффективности деятельности, то необходимо обучать и развивать его в профессиональном плане, направить на повышение квалификации, профессиональную подготовку, возможно самообучение и самоподготовка, обмен опытом; если у сотрудника после прохождения профессиональной подготовки по результатам оценки за 2 квартала эффективность деятельности не улучшилась, то необходимо проводить переподготовку данного специалиста и переводить его на другую должность, либо понижать в должности; если у сотрудника низкая оценка по компетенциям, то необходимо повышать его компетенции через обучение на семинарах, повышение квалификации.
По результатам оценки может составляться индивидуальный план развития, который позволит сотруднику развиваться и достичь еще более высоких показателей в течение следующего оценочного периода.
План развития может включать следующие элементы: обмен опытом и знаниями с коллегами и руководителем; процесс самоподготовки сотрудника (чтение специальной литературы, обучение на курсах и т. п.); система тренингов для развития конкретных навыков и умений; работа по индивидуальному плану; консультации с внешними специалистами; стажировка и др. Программа обучения формируется на основе комплексного обследования персонала предприятия (выявляет проблемные области) и направлена на адресное развитие индивидуальных и коллективных способностей и навыков персонала - это позволяет «на порядок» повысить эффективность деятельности каждого сотрудника и организации в целом (см. рисунок 3.1):
Рисунок 3.1 - Связь результатов оценки персонала с обучением персонала
Оценив эффективность деятельности и компетенции сотрудников, определятся «проблемные зоны» (по каким пунктам и по каким причинам низкие оценки у сотрудника), исходя из которых будет определяться потребность в развитии и обучении, которая будет соответствовать целям организации. После этого необходимо будет выбрать метод обучения и сформировать программу обучения, затем формировать учебные группы и собственно проведение обучения.
По итогам реализации обучения сотрудника необходимо будет оценить, по итогам оценки можно будет предлагать рекомендации по ротации и продвижению. Таким образом, обучая персонал по итогам оценки, можно получить следующий эффект (см. таблицу 3.2):
Таблица 3.2 - Эффект от реализации программ обучения и развития по итогам оценки
|
Эффект |
Результат |
|
Кадровый эффект |
создание индивидуальных траекторий обучения и развития; формирование управленческих команд; увеличение результативности, лояльности и удовлетворенности персонала организации; развитие позитивной корпоративной культуры. |
|
Организационный эффект |
разработка совокупности организационных и методических регламентов в области управления персоналом; синергетический эффект от сбалансированного распределения функций по подразделениям предприятия; обеспечение управленческой прозрачности. |
|
Финансовый эффект |
выявление и устранение непроизводительных затрат на обучение персонала; минимизация рисков деятельности, зависящих от «человеческого фактора»; повышение финансовой прозрачности и рост денежного потока; обеспечение инвестиционной привлекательности и роста стоимости организации. |
Таким образом, используя результаты оценки персонала для его обучения, организация получает множество преимуществ, в том числе заинтересованность сотрудников в прохождении оценки, сокращение затрат на обучение, повышение результативности труда. Оценка персонала позволяет выявить сотрудников, обладающих перспективными возможностями и навыками руководителей, для продвижения их на более высокие и ответственные должности. Продвижение по службе - отличный способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.
Повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора, все это относится к административным функциям. Каждая организация должна осуществлять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности.
Оно помогает и служащим, удовлетворяя их стремление к успеху, достижениям и самоуважению.
Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что сотрудник будет работать более эффективно в другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и работник оказывается на такой должности, где он еще может приносить какую-то пользу, но не будет «блокировать» карьеру молодому способному работнику. В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предложили достаточные возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут. Какова бы не была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять решения.
Итак, рекомендации по продвижению и ротации кадров можно предлагать по тем работникам, результаты оценки которых в каждом квартале и по итогам за год составили 90-100%. Такой работник заслуживает продвижения по службе, в таком случае результаты его труда будут вознаграждены. Но это возможно предпринимать только в том случае, если оценка «работает», все оценивающие компетентны, оценка проходит объективно и выполняется весь регламент оценки.
Таким же способом можно определять кандидатов на зачисление в кадровый резерв. Претенденты, в отношении которых будет принято положительное решение, и которые удовлетворяют другим требованиям (стаж работы не менее одного года в Обществе; образование, соответствующее ключевой должности кадрового резерва, на которую рассматривается работник, и опыт работы в текущей должности) могут зачисляться в кадровый резерв после прохождения дополнительной оценки. Далее для каждого из них разрабатывается индивидуальная программа дальнейшего обучения, включающая специализированные тренинги и семинары, практические занятия.
Следующим этапом при формировании кадрового резерва необходимо разработать и оценить компетенции всех кандидатов, которыми они должны обладать или которые должны быть развиты. Формирование кадрового резерва - процесс непрерывный. Организация постоянно развивается, поэтому группа потенциальных руководителей постоянно должна «пополняться».
Таким образом, оценка персонала дает возможность изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста. Результаты оценки персонала позволяют выявить сотрудников, неудовлетворяющих, удовлетворяющих и существенно превышающих стандарты труда, что позволит аргументировано продвигать сотрудников по служебной лестнице, более эффективно разрабатывать программы обучения для сотрудников, формировать кадровый резерв для продвижения их по карьерной лестнице, набирать в штат работников наиболее соответствующих должности и профессии.
3.2 Развитие корпоративной культуры
Корпоративная культура - это система исповедуемых предприятием ценностей, формирующих его индивидуальность. Она определяет имидж и восприятие Н-ИТЭЦ в глазах Учредителей и общества, стиль поведения его персонала - от рядовых сотрудников до руководителей. Взаимоотношения организации с клиентами, акционерами и персоналом строятся на принципах честности, открытости, профессионализма и взаимного уважения. Именно открытость и качественное корпоративное управление влияют на формирование доверительных отношений между предприятием и всеми заинтересованными сторонами, являются основой его эффективной деятельности и инвестиционной привлекательности.
В настоящее время учитываются следующие расходы Н-ИТЭЦ на совершенствование кадровой политики:
. Расходы на социальную поддержку сотрудников (средства на медицинское страхование, на поддержку сотрудников в особых обстоятельствах: рождение, смерть, пожар, наводнение и др. чрезвычайные ситуации).
. Расходы на работу по обучению сотрудников, повышению их квалификации;
. Общие расходы предприятия на мотивацию труда сотрудников (премирование лучших сотрудников, определяемых на уровне предприятия, включая оплату ценных подарков наиболее отличившимся сотрудникам). Как правило, такие наградные процедуры проводятся в дни официальных праздников (день строителя и др. государственные праздники).
Для совершенствования кадровой политики целесообразно расширять перечень расходов на социальную поддержку сотрудников, а именно:
. Страхование жизни для отдельных категорий сотрудников, работа которых связана с риском для жизни.
. Помощь семьям с малолетними детьми и некоторые другие статьи расходов.
. Выделение средств на поддержку ветеранов Н-ИТЭЦ, особенно тех, кто находится на пенсии.
. Выделение средств на льготные обеды, на отдых, приобретение специальной одежды.
. Расходы по обучению сотрудников, повышению их квалификации.
. Расходы на общие праздники предприятия и ритуалы.
Создавая свою корпоративную культуру, любая организация имеет свой перечень корпоративных праздников и ритуалов (день рождение предприятия, отраслевой праздник, естественно, необходимо выделение средств на их проведение, и это наиболее разумно делать на общем уровне предприятия).
Руководству Н-ИТЭЦ рекомендуется осуществлять:
Утверждение графиков, планов, мероприятий и контроль за их выполнением по таким кадровым действиям, как: оценка работы сотрудников и аттестация руководителей, план ротации сотрудников Н-ИТЭЦ на конкретный срок, порядок материального поощрения сотрудников, формы и методы морального поощрения сотрудников (виды, статус таких поощрений и нормы их применения), корпоративные праздники (сценарии их проведения и возможные расходы), порядок представления и размерность кадровой информации, поступающей на этот уровень управления, заседания управленцев по кадровым вопросам. Эти и ряд возможных других рабочих документов определяют систему оперативного управления кадрами, создают общий алгоритм и атмосферу работы с людьми на предприятии. Несомненно, высшее руководство предприятия задает алгоритм успешной работы как для своих кадровых служб (отдела кадров, группы оценки персонала и др.) так и для Учебного центра. Абсолютно ясно, что сегодня руководители служб, отделов, занимают ключевые позиции в борьбе за прибыльность и авторитет предприятия, эффективность работы сотрудников. И если профессиональным техническим и технологическим навыкам и знаниям эти руководители обучаются много лет (не менее 5 в российских вузах), то придя к руководству организацией они испытывают острую необходимость получения практических знаний по управлению и работе с людьми. Такую необходимость и осознают руководители предприятий.
Предлагается также выделить в качестве действенной меры внедрение принципов аутплейсмента в работу кадровых служб предприятий (т.е. помощи увольняемым работникам - психологической, информационной, консультационной). Заполнение анкеты при высвобождении (см. Приложение Ж). Преимущество метода - это одна из немногих мер, не требующих значительных материальных затрат (за исключением случаев когда может потребоваться проведение специальных психологических тренингов с увольняемыми работниками или обращение за помощью в кадровые агентства).
В связи с внедрением аутплейсмента в работу кадровой службы, увольняемого работника можно обеспечить пакетом информации, документов, консультаций. Работнику могут быть предоставлены рекомендательные письма, обязательная психологическая консультация, обучение методам поиска работы, обучение работы с кадровыми агентствами, консультации по порядку обращения на биржу труда. Рекомендуется проводить консультации о правилах поведения на собеседовании, о грамотном составлении резюме. Эти мероприятия позволят: снизить количество претензий от уволенных, в том числе количество судебных исков (выплат по ним); уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам; сохранить положительный имидж организации; остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником.
Применив предлагаемые мероприятия, Н-ИТЭЦ, несомненно, поднимет свой престиж и улучшит кадровую работу предприятия.
Дипломная работа посвящена вопросам совершенствования кадровой политики в Н-ИТЭЦ филиала ОАО «Иркутскэнерго».
Кадровая политика как инструмент управления - это организующая деятельность, имеющая цель - слияние усилий всех работников предприятия для решения поставленных задач. Работа с персоналом - это не только прием-увольнение и статистика. Это решение комплекса вопросов, которые, в конечном счете, приводят к эффективному труду аппарата, выполняющего функции в соответствии с Законом и с конституцией. Это постоянная, повседневная забота о формировании слаженного, работоспособного коллектива, о том, чтобы каждый его работник, каждый отдел трудились с любовью к делу, в полную меру своих знаний, сил, способностей, постоянно совершенствуя свое профессиональное мастерство. Работа с кадрами планируется таким образом, чтобы постепенно добиваться увеличения в своем составе тех людей, кто лучше владеет современными профессиональными навыками. Это забота и ответственность всего руководящего состава предприятия.
В данной дипломной работе были рассмотрены: цели и задачи кадровой политики предприятия, описание деятельности Н-ИТЭЦ, анализ численности и состава и структуры персонала Н-ИТЭЦ, анализ движения персонала, оценка персонала, внедрение принципов аутплейсмента, организация приема персонала и повышения его квалификации.
Сегодня именно персонал становится долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания предприятия.
Резюмируя вышеизложенный материал о состоянии трудового потенциала на Ново - Иркутской ТЭЦ можно отметить, что в последнее время произошло увеличение выработки электроэнергии, фонда оплаты труда.
Было отмечено несоответствие фактической численности персонала нормативной. Причем данная тенденция является стабильной, поскольку на протяжении всей своей деятельности станция осуществляло свою деятельность, испытывая недостаток рабочей силы. На предприятии преобладает персонал в возрастном интервале от 45 лет по всем должностным категориям.
В результате проведения реструктуризации снизилась численность пенсионного возраста, кроме того, произошедшие внутренние перемещения персонала, затрудняют определение уровня их квалификации.
Средний возраст работников на конец 2009 года составил: среди всех работающих от 45 лет, среди руководителей и заместителей от 35 до 40 лет, среди специалистов от 45 лет, среди служащих - работающие пенсионеры, среди рабочих от 45 лет.
На предприятии преобладает персонал с высшим, средним и средне-специальным образованием. Около 1,3 численности персонала имеют стаж более 20 лет в энергетической отрасли, что свидетельствует о достаточно квалифицированном составе работников, хорошем имидже предприятия. В настоящее время большое внимание уделяется обучению персонала. Затраты по обучению зависят от того, где оно проводится. В течение года 50-60 % персонала проходят обучение по подготовке и повышению квалификации.
Изучение данных показателей на - Ново-Иркутской ТЭЦ - показало следующее:
для предприятия характерна традиционная структура, существовавшая при централизованной экономике в течение долгих десятилетий. Функции и задачи, реализуемые на предприятии, соответствуют в полной мере современной концепции управления персоналом.
Основной проблемой кадровой политики Н-ИТЭЦ является омолаживание коллектива, привлечение квалифицированных кадров к деятельности на предприятии и возможность профессионального роста, повышение квалификации.
Реализация на практике всех перечисленных в дипломной работе мероприятий позволяет сделать персонал предприятия более профессиональным, повышает его роль, значимость на производстве.
Для снижения расходов предприятия, обучения и повышения квалификации работников предложено обучать персонал не в других учебных центах, а непосредственно в УЦ ОАО «Иркутскэнерго», что, несомненно, является эффективным мероприятием, так как предусматривает постоянное обучение персонала Н-ИТЭЦ на всех уровнях.
В связи с переездом Учебного центра на территорию Н-ИТЭЦ - значительно сократились расходы Н-ИТЭЦ, так как не нужно выделять средства на транспорт, на суточные и на проживание в гостинице. Н-ИТЭЦ выгоднее учить персонал, как с отрывом так и не отрывая от производства работников предприятия. Сократились расходы на обучение новых сотрудников, так как студенты и другие люди смогут в период получения образования посещать специальные занятия, тем самым в будущем сократят время на испытательный срок.
Для еще более плодотворной и эффективной работы сотрудников рекомендуется ежегодно проводить работу по развитию корпоративной культуры, так как она направлена на воспитание у каждого сотрудника Н-ИТЭЦ осознанной личной ответственности за общий результат деятельности предприятия. Мотивация персонала непосредственно связана с конечными результатами труда, его эффективностью. Для эффективной деятельности применять морально-психологические методы стимулирования. Бесплатно или с небольшой доплатой выдавать путевки в лечебно-оздоровительные центры работникам (или их детям, если есть). Применять признание, которое может быть личным и публичным. Награждая работников за эффективную, плодотворную работу, руководство Н-ИТЭЦ повысит работоспособность, мотивацию персонала увеличит производительность труда, непосредственно связанную с конечными результатами работы. Давая возможность сотрудникам Н-ИТЭЦ принимать участие в решении вопросов деятельности организации, персонал будет осознавать личную ответственность за общий результат деятельности предприятия.
Сохранять имидж организации путем внедрение принципов аутплейсмента для увольняющихся работников.
В своей финансовой деятельности Н-ИТЭЦ сумело не только сохранить, но и приумножить свой потенциал. Предприятие имеет устойчивые позиции, а значит, имеет достаточные средства и возможности для повышения уровня кадровой политики предприятия, чтобы расширять число штатных единиц, нанимать новых специалистов, стимулировать персонал, вовремя повышать квалификацию работников Н-ИТЭЦ, т.е. существуют все условия для совершенствования кадровой политики организации.
Предлагаемые мероприятия помогут совершенствовать кадровую политику Ново-Иркутской ТЭЦ, принеся ей дополнительную прибыль и престиж.
1. Бреддик У. Менеджмент в организации. - М.: ИНФРА-М, 1997. - 234с.
. Буравлева Е. Оценка персонала // Справочник по управлению персоналом. - 2002. - №1. - С.47-48.
3. Бурман А.П., Строева А.В. Основы современной энергетики. -М.: МЭИ, 2003. - 454 с.,ил.
4. Буторин В. Брифинг как форма собеседования при подборе персонала // Справочник по управлению персоналом. - 2002. - №3. - С.46-55.
. Весник В.Р. Основы менеджмента. - М.: Элит-2000, 2001. - 322с.
6. Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие. - М.: ТК Велби, Ид-во Проспект, 2008. - 96 с.
7. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 1998. - 246с.
. Залюбовский И. От программ - к внедрению // Службы кадров. - 2002. - №11. - С. 8-13.
. Использование автоматизированных систем психодиагностики при отборе персонала, // Справочник по управлению персоналом. - 2002. - №3. - С. 42-50.
. Калашникова Л., Алексеева Ю. Социальное развитие и кадровая политика // Служба кадров. - 2002. - №7. - С.18.
. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 415с.
. Кузнецова Н. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия // Справочник по управлению персоналом. - 2002. - №2. - С.13-24.
. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 145с.
. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/Под ред. П.В. Шеметова. - М.:ИНФРА-М; НГАЭиУ, 2000. - 312с.
. Пашков А.С., Иванкина Т.В., Магницкая Е.В. Кадровая политика и право. - М.: Юридическая литература. - 1989. - 287с.
16. Резапкина Г. Оценка кандидата при приеме на работу // Служба кадров. - 2002. -№8. - С.89.
. Рубан Г.С. Работа с кадрами на производстве. - Киев: Техника, 1990. - 123с.
. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 512с.
. Спирин О. Женщины «наступают» // Служба кадров. - 2002. - №9. - С.27.
. Травин В. Авторитет и рабочее поведение // Служба кадров. - 2002. - №12. - С.55.
. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учебное пособие. - М.: Дело, 2000. - 322с.
. Трушин А. Материалы конференции. - 2006. - №12. - С.20-21.
. Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. пособие/Под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 365 с.
. Управление персоналом. Справочное издание. - М.: РИОР, 2009.-44 с
. Устав ОАО «ННОУ УЦ Иркутскэнерго». - г. Иркутск, 2006. - 25с.
. Цветаев В.М. Кадровый менеджмент. Учебник.-М.: ТК Велби, Из-во Прспект, 2006. - 160 с.
. Чепик А. Поиск, отбор и адаптация персонала // Служба кадров. - 2002. - №8. - С.53.
. Чиркова Т. Профессиональное развитие персонала // Справочник по управлению персоналом. - 2002. - №1. - С.60-61.
Приложения
Приложение А
Структура управления Н-ИТЭЦ
. УПРАВЛЕНИЕ:
Ш Директор
Ш Главный инженер
Ш Заместитель директора
Ш Заместитель главного инженера
Ш Заместитель главного инженера по ремонту
Ш Старший инспектор по эксплуатации электростанций и предприятий сетей
Ш Старший инспектор по охране труда и технике безопасности
Ш Инспектор по контролю за техническим содержанием зданий
Ш Инженер по техническому надзору 1 категории
Ш Специалист по гражданской обороне и чрезвычайным ситуациям, мобилизационной и специальной работе
Ш Юрисконсульт 2 категории
Ш Ведущий специалист по вопросам собственности
Ш Отдел кадров
Ш Производственно-технический отдел
Ш Планово-экономический отдел
Ш Бухгалтерия
Ш Отдел по подготовке и проведению ремонтов
Ш Отдел материально-технического снабжения
Ш Отдел автоматизированных систем управления
Ш Отдел капитального строительства
Ш Административно-хозяйственный отдел
Ш Лаборатория по организации труда
Ш Группа по оптимизации режима оборудования ТЭЦ
2. ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ:
Ш Топливно-транспортный цех
Ш Котельный цех
Ш Турбинный цех
Ш Электрический цех
Ш Химический цех с химической лабораторией
Ш Участок тепловой автоматики и измерений
Ш Цех обеспечения ремонтов
Ш Санитарно-промышленная лаборатория
Ш Лаборатория металлов
Ш Гараж
3. НЕПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ:
Ш Общежитие
Ш Здравпункт
Ш Столовая
Ш Спортивно-оздоровительный комплекс
Приложение Б
Словарь компетенций
Гибкость - терпимость к людям, способность принимать и использовать иные точки зрения, способность адекватно оценивать сложившуюся ситуацию.
|
балл |
Характеристика |
|
1 |
Игнорирование чужого мнения. Категоричное отстаивание только своей точки зрения. Критика признанных авторитетов |
|
2 |
Игнорирование мнения окружающих, если их мнение отличается от собственного. Ограничение других против их воли. |
|
3 |
Способность легко менять свою точку зрения в стандартных ситуациях, прислушиваясь к авторитетному мнению. |
|
4 |
Терпимость к мнению других людей. Принятие аргументированных выводов. Попытка сгладить конфликтные ситуации. |
|
5 |
Гибкое поведение в проблемных ситуациях. Разнообразные стили взаимодействия. Изменение подходов к проблеме в зависимости от сложившихся условий для более продуктивной деятельности. |
Умение эффективно планировать работу - способность расставлять приоритеты, придерживаться плана выполнения заданий.
|
балл |
Характеристика |
|
1 |
Не способен планировать даже самую простую работу, определить временные затраты. Не умеет обозначить этапы работы. |
|
2 |
Плохо справляется с планированием, не учитывает затраты на выполнение задания. Не умеет разбивать задачу на этапы работы и устанавливать приоритетность выполнения. Планы в большей части нежизнеспособны. |
|
3 |
С планированием справляется не очень хорошо. Допускает ошибки в определении затрат, приоритетности, путей достижения. Планы часто оказываются нежизнеспособными |
|
4 |
В целом справляется с планированием, при составлении планов учитывает затраты на достижение поставленных целей. Как правило, все поставленные задачи ориентированы на достижение общей цели деятельности. |
|
5 |
Правильно определяет затраты на выполнение плана. Цель разбита на этапы достижения. Верно расставлены приоритеты на всех этапах выполнения плана. Всегда добивается жизнеспособности и реалистичности плана |
Профессиональная грамотность - практические знания и навыки, используемые в работе, понимание содержания работы, знание методов, процедур, правил.
|
балл |
Характеристика |
|
1 |
Отсутствие необходимых профессиональных знаний, практического опыта работы, знаний нормативной документации, которой необходимо руководствоваться в работе. |
|
2 |
Не имеет достаточных профессиональных знаний и практического опыта работы для того, чтобы успешно справляться с порученным заданием |
|
3 |
Имеет не очень большие профессиональные знания, опыт практической деятельности не велик, но позволяет справляться с большинством поставленных задач |
|
4 |
Обладает необходимыми профессиональными знаниями, практическим опытом решения задач, знанием методов и процедур и необходимой нормативной документации. |
|
5 |
Обладает большими профессиональными знаниями, практическим опытом решения вопросов, знанием методов процедур и нормативной документации, что позволяет успешно справляться с порученными заданиями. Постоянно повышает свой профессиональный уровень. |
Коммуникации с руководителем - информирование руководителя о степени выполнения рабочих заданий, консультирование с руководителем по стандартам выполнения работы.
|
балл |
Характеристика |
|
1 |
При выполнении поставленной задачи не информирует руководителя о ее выполнении, о возникающих проблемах. Не соблюдает субординацию. |
|
2 |
Предоставляет руководителю частичную информацию только по запросу. |
|
3 |
Представляет руководителю основную информацию о выполнении задания. Консультируется с руководителем только при крайней необходимости |
|
4 |
Информирует руководителя об этапах выполнения задания. По запросу дает развернутую информацию о ходе выполнения работы. Консультируется о стандартах выполнения работы. |
|
5 |
При самостоятельном выполнении работы постоянно информирует руководителя о ключевых этапах ее выполнения. При необходимости своевременно и эффективно корректирует задачу и ее выполнение с руководителем. |
Эффективное межличностное общение - умение расположить к себе людей; способность решать проблемные, конфликтные ситуации; умение отстоять свою точку зрения.
|
балл |
Характеристика |
|
1 |
Отстранен, не принимает участия в обсуждении, наблюдает со стороны. |
|
2 |
Участвует в обсуждении, но не прислушивается к другим, бросает отдельные реплики. Не конструктивно строит отношения. |
|
3 |
Эффективно взаимодействует с другими людьми только на одном из уровней общения. Отстаивает точку зрения, проявляя категоричность, не всегда прислушивается к мнению других. |
|
4 |
Стремится эффективно взаимодействовать с людьми. Учитывает чужие мнения, находит общий язык с группой. Пытается гасить, не допускать конфликтов. Аргументировано отстаивает свою точку зрения, принимая во внимание мнение других. |
|
5 |
Всегда эффективно выстраивает отношения на любом уровне общения. Конструктивно разрешает возникающие проблемные ситуации и конфликты, используя элементы творчества и юмора, способствуя эффективному решению поставленных задач. Всегда охотно оказывает помощь коллегам по работе, при этом они отвечают ему тем же. |
Корпоративная исполнительность - своевременное, добросовестное и качественное выполнение заданий, рациональное использование рабочего времени.
|
балл |
Характеристика |
|
1 |
Систематически нарушает принятые в коллективе нормы и стандарты работы, не стремится сдерживать собственные, спонтанные действия. Нарушает сроки. Невнимателен. |
|
2 |
Выполненная работа требует проверки. |
|
3 |
Аккуратен при подготовке документов, стремится соблюдать правила деловой переписки. |
|
4 |
При выполнении задания соблюдает сроки и выполняет заданные объемы. |
|
5 |
Действует согласно принятым нормативам, инструкциям, выполняет необходимые регламенты, процедуры. |
Приложение В
Итоговая оценочная ведомость
|
№ |
ФИО сотрудника |
Должность |
Средняя оценка по кварталу |
Дата |
Роспись |
|||
|
Оценка по ПЭД |
Оценка по компетенциям |
Итоговый процент |
Согласен с оценкой |
Не согласен с оценкой |
||||
Решение по итогам оценки:
|
Оп + Ok |
Характеристика результатов |
|
90-100 % |
Полностью соответствует требованиям Общества |
|
70-90 % |
Соответствует требованиям Общества |
|
50-70 % |
Соответствует требованиям Общества при условии улучшения работы |
|
Менее 50 % |
Не соответствует требованиям компании |
Приложение Г
Протокол заседания оценочной комиссии
г. Иркутск«___» _______________ 200__ г.
Присутствовали:
Председатель комиссии _________________________________
Члены комиссии
Секретарь комиссии _____________________________________
Повестка дня:
Оценка деятельности сотрудников ___________________________ за период работы ___________________________
Принято решение:
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Председатель комиссии _______________
Члены комиссии
Секретарь комиссии __________________
С протоколом ознакомился ____________
Приложение Д
Бланк опроса работников отдела кадров
Уважаемый сотрудник!
Для выявления Вашего отношения к процедуре оценки персонала и применения ее результатов просим Вас выразить свое мнение по ряду нижеследующих вопросов. Ваше мнение важно для нас, оно поможет наметить пути совершенствования системы оценки.
Должность ____________________________________________
Стаж работы в данной должности _______________________
Участвуете ли Вы непосредственно в реализации процесса оценки персонала
да
нет
Оцените следующие критерии (5 - max, 1 - min):
|
Критерий |
Оценка |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
|
Объективность оценки персонала |
|||||
|
Эффективность оценки персонала |
|||||
|
Связь оценки персонала с оплатой труда |
|||||
|
Связь оценки персонала с обучением и развитием |
|||||
|
Связь оценки персонала с карьерой |
|||||
|
Связь оценки персонала с мотивацией к труду |
|||||
|
Оценка вынесения решений по результатам оценки персонала |
|||||
|
Общая оценка системы |
Все ли параметры, необходимые для комплексной оценки персонала, оцениваются в существующей системе?
да
нет
какие параметры Вы предложили бы добавить ______________
____________________________________________________
Обеспечивает ли, по Вашему мнению, существующая система оценки персонала достижение поставленных перед нею целей?
да
нет
какие цели остаются недостигнутыми _____________________
____________________________________________________________
Согласны ли Вы с применением существующей системой оценки персонала и применением ее результатов?
да
нет
с чем не согласны ________________________________
Как бы Вы предложили связать оценку с другими кадровыми процессами? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Ваши предложения по совершенствованию процедуры проведения оценки ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Благодарим Вас за сотрудничество!
Приложение Е
Бланк опроса оцениваемых сотрудников
Уважаемый респондент, просим Вас принять участие в исследовании эффективности действующей системы оценки персонала и применения ее результатов. Выразите свое мнение по нижеуказанным вопросам. Ваше мнение важно для нас, оно поможет оценить систему оценки применительно к работникам.
Должность ______________________________________________
Стаж работы в данной должности ____________________________
Наименование структурного подразделения __________________
На Ваш взгляд, какие цели преследует оценка персонала?
оценка деятельности сотрудника
оценка личностных качеств сотрудника
оценка соответствия занимаемой должности
оценка соответствия требованиям организации
Оцените следующие критерии (5 - max, 1 - min):
|
Критерий |
Оценка |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
|
Объективность оценки персонала |
|||||
|
Эффективность оценки персонала |
|||||
|
Польза от применения результатов оценки для Вас |
|||||
|
Заинтересованность в прохождении оценки |
|||||
|
Загруженность во время подготовки и проведения оценки |
|||||
|
Сложность процедуры оценки |
|||||
|
Насколько достижение поставленных целей зависит от Вас |
|||||
|
Общая оценка системы |
С какими проблемами при оценке Вы сталкивались? ____________________________________________________________________________________________________________________________________
Вы когда-нибудь были не согласны с результатами оценки?
да
нет
Насколько принятие решений по результатам оценки соответствует Вашим ожиданиям:
полностью согласен с применяемыми решениями
согласен с частью выносимых решений
полностью не согласен
хотелось бы, чтобы по результатам оценки принималось решение о _________________________________________________________________
С чем, по Вашему мнению, должна быть связана оценка персонала (выбрать не более 3 вариантов):
система премирования (ежеквартальная премия)
система развития и обучения
повышение/понижение разряда/категории
выдвижение в кадровый резерв
политика мотивации персонала
Чтобы Вы хотели изменить в системе оценки персонала? _________________________________________________________________
Благодарим Вас за участие!
Приложение Ж
Уважаемый коллега!
К сожалению, Вы покидаете нашу компанию. Ваши объективные ответы помогут нам проанализировать причины увольнения и устранить неблагоприятные обстоятельства.
Благодарим Вас за Ваш ценный вклад в развитие нашей компании!
|
Должность, в которой Вы пришли в компанию |
|
|
Должность, в которой Вы увольняетесь |
|
|
Год рождения |
|
|
Стаж работы в компании |
|
|
Дата увольнения |
Пожалуйста, оцените по приведенной шкале каждый из предложенных параметров:( -2-неудовлетворительно, -1- удовлетворительно, 0 - нормально, +1 - хорошо, +2- отлично)
|
Аспекты трудовой деятельности |
-2 |
-1 |
0 |
+1 |
+2 |
|
Качество системы обучения |
|||||
|
Отношение с непосредственным руководителем |
|||||
|
Проффесиональное развитие, карьерный рост |
|||||
|
Уровень заработной платы |
|||||
|
Социальная политика компании |
|||||
|
Степень напряженности труда |
|||||
|
Морально-психологический климат в коллективе |
|||||
|
Организация рабочего места |
. Что послужило главной Вашего ухода?
. Нашли Вы новое место работы?
· Да
· Нет
. Если Да, то ответьте пожалуйста
· Поступление новой работы поступило от Ваших друзей, знакомых
· Вы целенаправленно искали новую работу
· Поступило предложение от организации
. Как давно Вы приняли решение уволиться?
· _________ месяцев до увольнения
· _________ недель до увольнения
· _________ дней до увольнения
. Вы бы рекомендовали ОАО «Иркутскэнерго» как работодателя?
Да/Нет
Благодарим за содействие!
Дата заполнения
Сотрудник Подпись
Заполняется специалистом кадровой службы
Если какой-либо аспект трудовой деятельности был отменен балом -1 или -2, пожалуйста, дайте свой комментарий по поводу того, что конкретно не устраивало сотрудника в его работе.