Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
9
Лекция № 8. Конкуренция в предпринимательстве. Формирование конкурентной стратегии организации
Вопросы:
1. Понятие конкуренция в предпринимательстве
2.Модель конкуренции М.Е.Портера.
3. Конкурентные стратегии
4.Типы конкурентного поведении
5.Методы конкуренции
6.Конкурентные преимущества
7.Влияние государства на конкуренцию.
8. Факторы, определяющие успех конкуренции
9.Конкурентная среда туристского предприятия и формирование конкурентоспособности
10. Элементы анализа конкурентов в туристской среде
1. Понятие конкуренция в предпринимательстве
КОНКУРЕНЦИЯ (от лат. concurrentia - сталкиваться) состязание между производителями (продавцами) товаров, а в общем случае - между любыми экономическими, рыночными субъектами; борьба за рынки сбыта товаров с целью получения более высоких доходов, прибыли, других выгод. Конкуренция представляет цивилизованную, легализованную форму борьбы за существование и один из наиболее действенных механизмов отбора и регулирования в рыночной экономике.
2.Модель конкуренции М.Е.Портера.
Конкуренции развивается, как правило, под влиянием пяти сил – такой вывод был сделан талантливым менеджером М. Портером.
1. Появление новых конкурентов: этого всегда опасаются все организации. Новые фирмы могут оказаться более технологически развитыми, достаточно финансированными и более гибкими по отношению к внешней среде. Посредством этого они могут захватить лидирующие позиции и большую долю рынка и фактически стать монополистом в этой сфере. Такая перспектива заставляет организации разрабатывать все новые и новые стратегии развития и устойчивого роста, осваивать последние достижения науки и техники, а также расширять зону своего влияния.
2. Возможность появления товаров-заменителей. На рынке появляется качественно новый продукт, ничуть не уступающий, а может и превосходящий, свойства прежнего
3. Возможность потребителей отстаивать свои интересы, с одной стороны, положительно влияет на производственную деятельность, а с другой – оказывает слишком большое давление.
4. Возможность поставщиков навязывать свои условии. Когда поставщики тех или иных ресурсов, необходимых организации для осуществления ее деятельности, начинают оказывать давление, повышая цены или задерживая поставки, фирма не имеет возможности нормально функционировать, начинает терять позиции и влияние в отрасли.
5. Конкуренция между уже давно существующими фирмами. В рыночной экономике это нормальное явление. Стремление обойти соперника подстегивает фирму к достижению лучшего результата и разработке новых программ развития. Посредством этого совершенствуется рынок, развивается сама экономика
3.Конкурентные стратегии
Конкурентная стратегия – это концепция и система действий фирмы, направленная на достижение конечной цели. Изначально любая фирма имеет цель ,которая выражается в монополизации рынка какого-либо товара для максимизации прибыли.
Конкурентные стратегии разрабатываются на основе знаний о структуре конкуренции в той или иной отрасли. М. Портер выделяет три стратегии, с помощью которых фирмы могут вести конкурентную борьбу.
1. Лидерство в снижении издержек. Крупные фирмы, которые имеют большие финансовые возможности, предпочитают осваивать новые технологии. Кроме того, можно перейти на более дешевые источники сырья, выпускать стандартизированный продукт или просто экономить на масштабах производства, удерживая объем выпуска на определенной величине. Однако фирмы, ведущие политику снижения издержек, не должны забывать, что это не единственный метод эффективного развития.
2. Дифференциация продукции. Иными словами, организация выбирает один уникальный аспект, который ценят покупатели, и создает усовершенствованный продукт. Примерами могут быть уникальность продукции, сервисного обслуживания или развитость системы доставки.
3. Фокусирование представляет собой сосредоточение фирмы на уникальном типе потребителя и выстраивание структуры рыночного предложения в соответствии с его предпочтениями. Такой метод главным образом удобен для мелких фирм, специализация которых явно ограничена.
Ф. Котлер в зависимости от того, какая доля рынка принадлежит фирме, выделяет четыре типа конкурентной стратегии: стратегия лидера, стратегия претендента на лидерство или «бросающего вызов», стратегия последователя или «следующего за лидером» и стратегия специалиста или «нишера».
• Стратегия лидера (доля на рынке - 40%). Фирма занимает доминирующую или одну из ведущих позиций на рынке (например, фирмы «Проктер энд Гэмбл», «Ксерокс», «Кодак»). Стратегии лидера могут быть следующие:
расширение первичного спроса, т.е. поиск новых потребителей и увеличение частоты потребления товара (элементы стратегии интенсивного роста);
оборонительная стратегия заключается в защите своих позиций на рынке и противодействии конкурентам. Возможны различные варианты оборонительной стратегии: создание барьеров (ценовых или лицензионных) для конкурентов; оборона ключевых позиций, т.е. последовательные инновации и технологические совершенствования; «мобильная оборона», т.е. расширение воздействия за счет интенсивного сбыта и политики, товарных дополнений и подкреплений; «сжимающая оборона», т.е. лидер уходит с ослабленных сегментов рынка при одновременном усилении более перспективных;
Наступательная стратегия. Цель данной стратегии заключается в увеличении доли рынка за счет максимального использования эффекта опыта;
стратегия демаркетинга заключается в сокращении доли рынка. Цель данной стратегии состоит в снижении спроса, для чего фирма может повысить цены, сократить номенклатуру предлагаемых товаров и услуг. Данная стратегия применяется достаточно редко, как правило, в ситуациях, когда фирме требуется избежать антимонопольных мер.
• Стратегия претендента на лидерство или «бросающего вызов» (доля на рынке - 30%). Цель данной агрессивной стратегии - занять место лидера. Для реализации данной стратегии ключевыми моментами являются выбор формы и направления атаки, а также оценка возможной реакции лидера. Фирма может применить следующие формы атаки:
фронтальная атака или использование против лидера всех возможных средств без исследования его слабых сторон. Данная атака ведется по всем направлениям и требует значительных средств. В военной стратегии принято соотношение необходимого превосходства сил атакующего 3:1;
фланговая атака предусматривает борьбу с лидером на той стратегической линии, где он слаб или плохо защищен. Примером такой атаки может быть атака, направленная на отдельный регион или сегмент рынка. Фланговая атака может принимать различные формы (обхода, окружения, партизанской войны и т.д.).
Для успеха стратегии «бросающего вызов» важна оценка возможной реакции и защиты со стороны лидера.
• Стратегия последователя или «следующего за лидером» (доля на рынке -20%). Ее выбирают фирмы, захватившие небольшую долю рынка, которые адаптируют свою деятельность вслед за фирмами-лидерами (установление цен, политика в области сбыта и т.д.). Такие фирмы прибегают к стратегии сегментации рынка, использованию НИОКР, использованию преимуществ малых предприятий и др.
• Стратегии специалиста или «нишера» (доля на рынке - 10%). Фирмы направляют свою деятельность на один или несколько сегментов. При выборе данной стратегии соблюдают одно или несколько условий:
сегмент должен обладать достаточным потенциалом прибыли;
иметь перспективы роста;
фирма должна иметь на данном сегменте высокую конкурентоспособность;
сегмент должен соответствовать специализации фирмы.
4.Типы конкурентного поведения
Конкуренция обуславливается правом каждого из субъектов деловых отношений на реализацию своего экономического потенциала. Это неизбежно приводит к столкновению между ними, к стремлению достичь своих целей за счет ущемления интересов других. При этом различают 3 типа конкурентного поведения:
• креативный
• приспособленческий
• обеспечивающий
При креативном поведении предприниматель осуществляет мероприятия, направленные на создание новых элементов отношений, которые обеспечивали бы преимущество над конкурентами. Например, разработка и внедрение новой продукции, новые технологии, новых способов организации производства и т.д. Главный признак креативной конкуренции – это стремление к изменению существующей структуры спроса и предложения.
Приспособленческий тип конкуренции состоит в учете инновационных изменений в производстве у конкурентов и мероприятия упреждающих действий конкурентов. Приспособленческое поведение применяется тогда, когда предприниматель не совсем уверен в своих инновационных возможностях и поэтому стремится к копированию, возможно в более короткие сроки достижения конкурентов(пример: промышленный шпионаж).
Обеспечивающее поведение основано на стремлении предпринимателя к сохранению на длительную перспективу своего положения на рынке за счет повышения качества продукта, расширения ассортимента, предоставления дополнительных услуг. Этот тип поведения применяется тогда, когда предприниматель не имеет возможности существенно изменить производственную и сбытовую программы и обладает слабым инновационным потенциалом.
Механизм ценообразования непрерывно снабжает предпринимателей информацией об изменениях на рынке, появлении новых условий и т. п. Выживают сильнейшие и вытесняются слабые, неконкурентоспособные предприниматели и фирмы. При этом используются различные методы конкуренции. Традиционно выделяют две условные группы методов конкуренции - ценовые и неценовые.
Ценовая конкуренция предполагает продажу товаров или предложение услуг по более низким ценам, чем у конкурентов. Снижение цены происходит за счет снижения издержек производства или уменьшения прибыли без изменения ассортимента и качества производимой продукции.
Неценовая конкуренция предполагает:
- предложение продукции более высокого качества, с лучшими показателями надежности и срока службы;
- изменение свойств (например, безопасность, экологичность, эстетичность, удобство и простота эксплуатации);
- создание новой продукции для удовлетворения не существовавших ранее потребностей;
- постоянное обновление свойств продукции, являющейся символом моды или престижности, фирменных товаров (товарные марки, знаки);
- совершенствование сопутствующих услуг (демонстрация, установка, доставка), послепродажного сервисного обслуживания (гарантийный ремонт, в частности).
Нетрудно заметить, что в настоящее время наблюдается преобладание неценовых методов (конкуренция на основе качества) над ценовыми. Основу соперничества между предприятиями (фирмами) составляет борьба за дифференцированный спрос и, разрабатывая свою экономическую политику, предпринимательская структура в современных условиях ориентируется в первую очередь на учет динамики потребительских ожиданий. И уже в рамках этого определяются направления и пути снижения издержек и уменьшение цены.
Методы конкуренции можно условно разделить на добросовестные и недобросовестные.
Под добросовестными методами конкуренции понимаются официально утвержденные или широко распространенные приемы конкурентной борьбы, которые предполагают цивилизованные взаимоотношения и обмен информацией между конкурентами, поиск форм совместного существования, выработку соглашений по спорным вопросам. Добросовестная конкуренция — это:
- повышение качества продукции;
- снижение цен;
- реклама;
- послепродажное обслуживание;
- создание новых товаров;
- равенство с конкурентом в достижении выгоды и др.
В условиях жесткой борьбы между товаропроизводителями часто используются методы, связанные с нарушением норм и правил конкуренции.
К недобросовестным методам конкуренции относятся:
- демпинговые цены;
- установление контроля над конкурентом;
- экономический и промышленный шпионаж;
- злоупотребление господствующим положением на рынке;
- незаконное использование марок известных предприятий;
- подкуп и шантаж официальных лиц с целью захвата новых рынков сбыта или создания препятствий конкурентам;
- тайные сговоры на торгах;
- недобросовестное копирование товаров и продукции конкурентов;
- нарушение стандартов и условий поставки товаров;
- ложная информация и реклама, вводящие конкурента в заблуждение;
- сокрытие дефектов;
- нарушения в финансовой и бухгалтерской отчетности, позволяющие снизить долю официальных доходов и, таким образом, сократить налоговые расходы.
6.Конкурентные преимущества
Фирмы добиваются конкурентного преимущества, находя новые способы конкуренции в своей отрасли и, выходя с ними на рынок, их можно назвать одним словом – нововведения.
Нововведения ведут к смене лидерства в конкуренции.
Можно назвать следующие причины новаций, дающих конкурентное преимущество:
1. Новые технологии. Изменение технологии может создать новые возможности для разработки товара, новые способы маркетинга, производства или доставки и улучшение сопутствующих услуг. Именно оно предшествует стратегически важным нововведениям.
2. Новые или изменившиеся запросы покупателей. Часто конкурентное преимущество возникает или переходит из рук в руки тогда, когда у покупателей появляются совершенно новые запросы или же взгляды на то, что хорошо и что плохо, резко меняются.
3. Появление нового сегмента в отрасли. Это – возможность не только выйти на новую группу покупателей, но и найти новый, более эффективный способ выпускать товары или новые подходы к определенной группе покупателей.
4. Изменение стоимости или наличия компонентов производства. Конкурентное преимущество часто переходит из рук в руки из-за изменения абсолютной или относительной стоимости компонентов: рабочей силы, сырья, энергии, транспорта, оборудования, информации, связи и др. Фирма добивается конкурентного преимущества, приспосабливаясь к новым условиям, в то время как конкуренты связаны по рукам и ногам капиталовложениями и тактикой, приспособленными к старым условиям.
5. Изменение правительственного регулирования. Изменения политики правительства в таких областях, как стандарты, охрана окружающей среды, торговые ограничения еще один стимул для новаций, влекущих за собой конкурентное преимущество.
В процессе обновления большую роль играет информация: информация, которую конкуренты не ищут, информация, недоступная им, информация доступная всем, но обработанная по-новому.
За редким исключением новации достаются ценой огромных усилий.
То, как долго можно удержать конкурентное преимущество, зависит от 3-х факторов.
Первый фактор определяется тем, каков источник конкурентного преимущества. Существует целая иерархия источников конкурентного преимущества с точки зрения их удерживаемости. Преимущества низкого ранга, такие как дешевая рабочая сила или сырье, довольно легко могут получить и конкуренты. Они могут легко их скопировать.
Преимущества более высокого уровня (патентная технология, репутация фирмы, дифференциация товара на его уникальности, тесные связи с клиентами) можно удерживать более длительное время.
Во-первых, для того чтобы добиться таких преимуществ, требуются большие навыки и способности. Во-вторых, преимущества высокого порядка возможны при условии долговременных и интенсивных капиталовложений, Преимущества более высокого порядка не только дольше сохраняются, но и связаны с более высоким уровнем прибыли.
Преимущества, основанные на издержках, как правило, не так стойки, как на основе дифференциации. Одна из причин этого в том, что любой источник снижения затрат, как бы прост он ни был, может разом лишить организацию преимущества по части доходов,
Вторая определяющая удерживаем ости конкурентного преимущества - количество, имеющихся у фирм явных источников преимущества. Если фирма опирается только на одно конкурентное преимущество, ее конкуренты постарается лишить ее этого преимущества.
Третья и самая главная важная причина сохранения конкурентного преимущества - модернизация производства и других видов деятельности. Для сохранения преимущества необходимы изменения.
7.Влияние государства на конкуренцию.
Можно выделить три формы влияния государства на ценообразование: фиксацию цен; регулирование цен за счет установления их предельных уровней; регулирование системы свободного ценообразования.
^ 1. Фиксация цен. Государство применяет следующие основные способы фиксации цен: использование прейскурантных цен; фиксирование монопольных цен; замораживание цен.
^ Использование прейскурантных цен. Обычно с помощью прейскурантов регулируются цены продукции предприятий-монополистов: электроэнергии, газа, нефти, коммунальных услуг, транспорта. Цены данной продукции вызывают мультипликационный эффект в экономике, поэтому их фиксация на определенном уровне способствует стабилизации цен во всех других сферах и, соответственно, экономической ситуации в целом. Самым трудным моментом является установление уровня, на котором должна быть зафиксирована цена в прейскуранте. Фиксация цен на уровне выше рыночной приводит к состоянию избытка предложения на рынке, а ниже - к дефициту.
^ Фиксирование монопольных цен. Государство фиксирует цены предприятий, занимающих доминирующее (монопольное) положение на рынке, которое позволяет им существенно влиять на конкуренцию, доступ на рынок и уровень цен, что в итоге ограничивает свободу действий других участников рынка.
^ Замораживание цен. Данный подход используется в случае возникновения диспропорций в ценах или кризисных ситуаций в экономике и осуществляется исключительно в целях стабилизации положения. Применение замораживания цен считается целесообразным только в краткосрочном периоде.
^ 2. Регулирование цен за счет установления предельных уровней цен (установление верхнего или нижнего лимита цен) представляет собой введение фиксированных коэффициентов по отношению к прейскурантным ценам, установление предельных надбавок, регламентация основных параметров, влияющих на формирование цены (порядок формирования издержек, максимальный размер прибыли, размер и структура налогов), установление и регулирование цен на продукцию и услуги государственных предприятий.
3 . Регулирование системы свободного ценообразования осуществляется посредством законодательного регламентирования ценообразовательной деятельности участников рынка для ограничения недобросовестной конкуренции. Данный метод воздействия государства на процесс ценообразования заключается в установлении ряда запретов: на демпинг, недобросовестную ценовую рекламу, вертикальное, а также горизонтальное фиксирование цен.
^ Запрет на демпинг - это запрет на продажу товара ниже его себестоимости с целью устранения конкурентов.
Запрет на недобросовестную ценовую рекламу - это запрет на такую рекламу, которая создает у потребителей иллюзию снижения цен с целью привлечения их внимания к товару.
^ Запрет на вертикальное фиксирование цен - это запрет на диктат цен поизводителями посредникам, оптовой и розничной торговле.
Запрет на горизонтальное фиксирование цен - это запрет на соглашение между несколькими производителями о поддержании цен продукции на определенном уровне в случае, если их совокупная доля рынка будет обеспечивать этим производителям доминирующее положение на нем.
Основными функциями антимонопольного комитета являются:
а) надзор и контроль за соблюдением законодательства о конкуренции на товарных рынках, на рынке финансовых услуг;
б) надзор и контроль за соблюдением законодательства о естественных монополиях;
в) надзор и контроль за соблюдением законодательства об иностранных инвестициях в хозяйственные общества, имеющие стратегическое значение для обеспечения обороны страны и безопасности государства;
г) надзор и контроль за соблюдением законодательства в сфере государственных закупок заказа;
д) надзор и контроль за соблюдением законодательства о рекламе.
8. Факторы, определяющие успех конкуренции.
Ключевые факторы успеха - это средства, с помощью которых предприятие побеждает в конкуренции. Например, если цена - это важный фактор конкуренции, тогда производство с низкой себестоимостью - это соответствующий ключевой фактор успеха. В зависимости от структуры отрасли ключевой фактор успеха может быть определен и как снижение переменных издержек. Когда фактором конкуренции является репутация, соответствующим ключевым фактором успеха могут быть хороший контроль качества продукции и обслуживание. Для каждого указанного фактора конкуренции дайте один или более ключевых факторов успеха, с помощью которых обеспечивается выигрыш.
Ключевые факторы успеха (КФУ)
1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве:
2. КФУ, связанные с организацией производства:
3. КФУ, основанные на маркетинге:
4. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом:
5. КФУ, связанные с организацией и управлением:
6. Возможно выделение и других КФУ, например: наличие хорошей репутации у потребителей; доступ к финансовому капиталу; признание фирмы как безусловного лидера отрасли и др.
9.Конкурентная среда туристского предприятия и формирование конкурентоспособности
На силу конкурентной борьбы в сфере туризма влияет множество факторов. Однако некоторые из них повторяются чаще других. Рассмотрим наиболее важные.
1. Борьба усиливается, когда число конкурирующих фирм увеличивается, и когда они становятся относительно сравнимы с точки зрения размеров и возможностей. Количество фирм — важный фактор, поскольку большее число предприятий повышает вероятность новых стратегических инициатив. При этом уменьшается влияние каких-либо отдельных фирм на всех остальные.
2.Конкуренция на туристском рынке усиливается в связи с тем, что спрос на туристские услуги подвержен значительным сезонным колебаниям. Поэтому фирмы часто прибегают к использованию скидок, уступок и других тактических действий, имеющих целью увеличение продаж.
3.Конкурентная борьба усиливается, если туристские продукты фирм недостаточно дифференцированы. Дифференциация туристского продукта сама по себе не является сдерживающим конкуренцию фактором. Однако она имеет возможность оживлять (разнообразить) конкурентную борьбу посредством принуждения фирм к поиску новых путей повышения качества туристских услуг.
4.Соперничество возрастает в соответствии с размером отдачи от успешных стратегических маневров. Чем больше отдача от стратегии, тем выше вероятность того, что другие фирмы будут склонны принимать тот же стратегический маневр. Отдача существенно зависит от скорости реакции конкурентов. Если ожидается, что конкуренты будут реагировать медленно или не будут реагировать совсем, фирма—инициатор новых конкурентных стратегий может получить преимущество во времени, которое труднопреодолимо для соперников.
5. Конкуренция принимает острый и непредсказуемый характер при увеличении различий между фирмами в смысле их стратегий, кадрового состава, общих приоритетов, ресурсов. Подобные различия увеличивают вероятность того, что отдельные фирмы будут вести себя непредсказуемо и принимать маркетинговые стратегии, которые приведут к рыночным неопределенностям. Наличие таких "чужаков" (обычно это новые фирмы на рынке) создает подчас совершенно новую рыночную ситуацию.
Рассмотренные факторы и их реальное проявление убедительно свидетельствуют, что конкурентная среда туристского предприятия, являясь частью его маркетинговой среды, должна быть предметом самостоятельного изучения и оценки. Совокупность субъектов рынка и их отношений, складывающихся в ходе конкурентной борьбы и определяющих интенсивность конкуренции, представляет собой очень важное с практической точки зрения направление маркетинговых исследований.
Анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных соперников часто приносят даже больше пользы, чем существенный реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно сориентироваться на то, где конкурент слабее. Таким образом, предприятие может расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.
Практически все выдающиеся маркетинговые успехи фирм основываются на использовании собственных лучших сил против слабых мест конкурентов. Сделать это удается лишь при хорошо налаженной системе их исследования. Система маркетинговых исследований конкурентов дает туристскому предприятию возможность:
- полнее оценить перспективы рыночного успеха, зная о деятельности конкурентов;
- легче определять приоритеты;
- быстрее реагировать на действия конкурентов;
- повышать конкурентоспособность и эффективность предприятия в целом;
- обеспечивать информацией о конкурентах сотрудников предприятия и тем самым мотивировать их деятельность;
- совершенствовать систему обучения и повышения квалификации персонала;
- лучше защищать и расширять позиции предприятия на рынке. Оценка состояния конкурентной борьбы осложняется тем, что чрезвычайно трудно проводить анализ деятельности всех конкурентов, работающих на рынке.
10. Элементы анализа конкурентов в туристской среде
Сбор всех данных, необходимых для анализа конкурентов, на практике почти всегда невозможен. Поэтому часто используется схема исследований, предложенная американским ученым М. Портером. Эта схема состоит из четырех основных элементов, характеризующих конкурентов: цели на будущее, текущие стратегии, представления о себе и возможности. Проведение анализа деятельности конкурентов связано с систематическим накоплением соответствующей информации. Всю информацию можно подразделить на две группы:
- количественная, или формальная, информация;
- качественная информация.
Количественная информация является объективной, отражает фактические данные о деятельности конкурентов и включает такие аспекты, как:
- организационно-правовая форма;
- численность персонала;
- активы;
- доступ к другим источникам средств;
- объемы продаж;
- доля рынка;
- рентабельность;
- руководители фирмы;
- наличие и размеры филиальной сети;
- перечень основных видов услуг;
- другие количественные данные (например, стоимость услуг, расходы на рекламу и т.д.).
Так как услуги воспринимаются очень индивидуально и зависят оттого, кто их оказывает, в сфере туризма велико значение качественных характеристик конкурентов:
- репутация конкурентов;
- известность, престиж;
- опыт руководства и сотрудников;
- частота трудовых конфликтов;
- приоритеты на рынке;
- гибкость маркетинговой стратегии;
- эффективность продуктовой стратегии;
- работа в области внедрения на рынок новых продуктов;
- ценовая стратегия;
- сбытовая стратегия;
- коммуникационная стратегия; организация маркетинга;
- контроль маркетинга;
- уровень обслуживания клиентов;
- приверженность клиентов;
- реакция конкурентов на изменение рыночной ситуации.
Качественная информация представляет собой область субъективных оценок, поскольку включает многие неформализуемые параметры. Она может быть дополнена отзывами клиентов, специалистов, экспертов.
Комплексную оценку деятельности конкурентов можно получить, используя специальные таблицы, в которых содержатся данные об основных конкурентах. Анализ материалов этих таблиц позволяет правильно и своевременно реагировать на:
- смену основных конкурентов;
- специфические особенности стратегий конкурентов. Результаты анализа показывают:
- где сильные места у конкурентов и где они слабее;
- чему конкуренты отдают предпочтение;
- как быстро можно ожидать реакции конкурентов;
- какие существуют барьеры для выхода на рынок;
- каковы перспективы выстоять в конкурентной борьбе.
Информация о конкурентах, сгруппированная по определенным показателям, дает возможность построить конкурентную карту рынка.