Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
КОМПЛЕКСНЫЙ МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
Введение
. Теоретические основы управления деятельностью современных предприятий
.1 Основные формы и методы управления предприятием
.2 Элементы стратегии планирования и правления на предприятии
Практическая часть (вариант 13)
.1 Обеспечение предприятия основными фондами
.1.1 Сущность и значение основных производственных фондов, их состав и структура
.1.2 Амортизационные отчисления, их использование на предприятии
.2 Оборотные средства предприятия
.3 Формирование конечных результатов деятельности предприятия
.3.1 расчет выручки от реализации продукции, работ услуг
.3.2 Расчет чистой прибыли предприятия
.3.3 Использование чистой прибыли
.4 Оценка эффективности функционирования предприятия
.4.1 Расчет уровня рентабельности функционирования предприятия
.4.2 Оценка использования производственных фондов
. Разработка комплексного функционального механизма управления предприятием
.1 Оценка эффективности управления ОАО «Концерн Энергомера»
.2 Методы совершенствования механизма управления предприятием
Заключение
Список использованной литературы
В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации на рынке, фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Управление на современном этапе деятельности российских предприятий может существенно помочь преодолеть многие препятствия на пути к их развитию.
Комплексное функциональное управление предприятием, а именно внедрение товаров на вновь создаваемые рынки позволит предприятию добиться больших экономических результатов и позволит правильно планировать свою дальнейшую деятельность. Никакая организация не может успешно выжить в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться в своей деятельности. Если в прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности, то сейчас исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.
Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиций потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения комплексного управления предприятием. Таким образом, актуальность выбранной темы очевидна.
В качестве объекта исследования нами выбрано ОАО «Концерн Энергомера» (сокращенно Концерн или Компания) - одно из крупнейших предприятий г. Ставрополя. Данное предприятие занимается производством метеорологического оборудования, счетчиков, щитового оборудования.
Целью данной работы является разработка комплексного механизма управления предприятием. В работе на конкретном примере рассчитаны основные показатели эффективности функционирования предприятия показываются преимущества комплексного управления на предприятии в достижении поставленных целей.
В связи с поставленной целью были определены следующие задачи:
изучить основные формы и методы управления предприятием;
рассмотреть элементы стратегии планирования и управления на предприятии;
произвести расчет показателей эффективности функционирования предприятия;
предложить комплексный функциональный механизм управления предприятием.
Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс управления для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки комплексного управления предприятием.
Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников литературы.
В первой главе курсовой работы рассмотрены теоретические основы управления деятельностью современных предприятий.
Вторая глава включает расчет показателей эффективности функционирования предприятия.
Третья глава включает оценку эффективности управления деятельностью предприятия, а также разработку комплексного функционального механизма управления предприятием.
С ростом масштабов общественного производства, углублением общественного разделения труда во всех трех его формах - общей, особенной и единичной - усиливается значение системы управления экономикой. Данная система представляет собой сознательно организованное, целенаправленное и активное воздействие различных субъектов управления на процесс развития и функционирования общественного способа производства, экономической системы, их отдельных звеньев и элементов. Основные объекты управления - это общественное производство в целом (общая форма), отдельные отрасли народного хозяйства, сферы общественного воспроизводства, те или иные элементы, или подсистемы экономической системы (отношения собственности, производительные силы, технико-экономические отношения - особенная форма), а также отдельные предприятия, организации, учреждения (единичная форма) [17, c. 72].
Основными видами управления (менеджмента) являются организационный, производственный, кадровый, инвестиционный, инновационный, финансовый и др. [12, c. 37].
Управление как целенаправленный и активный процесс включает сбор, систематизацию и передачу информации; выработку (обоснование) и принятие решения; его преобразование в различные формы команд (устную, письменную, приказ и др.) и обеспечение выполнения; анализ эффективности принятого решения и возможную последующую его корректировку. В результате этих действий происходят взаимные перемещения элементов производства, разрешение противоречий общественного способа производства в целом или отдельных его подсистем, согласование экономических интересов, повышение эффективности общественного производства или его отдельных звеньев.
Управление на практике реализуется через комплекс его функций. Функция управления - это определенный вид деятельности, в процессе которой осуществляется эффективное воздействие на объект управления и решается поставленная задача, достигается цель. Основные функции управления с точки зрения технологического способа производства - планирование, организация, координация, контроль, а с точки зрения отношений собственности - реализация собственниками средств производства и других элементов системы производительных сил своих прав на различные объекты собственности, своих целей управления.
Из пяти основных функций управления наиболее сложными являются организация и координация. Сущность данных функций состоит в формировании структуры объекта управления, упорядочении всех элементов в систему и определении формы их взаимосвязи, а также предоставлении активным элементам управления необходимых прав и ресурсов. К активным элементам принадлежат хозяйственные руководители, трудовые коллективы, отдельные работники, а также организации, подчиненные данной системе управления. Координация - это установление и поддержание связей между элементами системы. Организация и координация объединяют ее отдельные элементы в единое целое. Таким образом, создается организационная структура управления [15, c. 36].
В процессе управления всеми объектами необходимо четко сформулировать его главную цель. Определение такой цели - начальный принцип функционирования и развития системы управления. Конкретизацией этого принципа является выбор оптимальных средств достижения цели.
Важный принцип управления - гарантирование различными субъектами управления выполнения взятых на себя обязательств, или принцип ответственности. За невыполнение таких обязательств к тем или иным субъектам управления применяются различные санкции с целью полного возмещения нанесенных убытков тем субъектам, которые понесли потери вследствие нарушения обязательств. Поэтому необходимо четко определить; кто перед кем и за что отвечает, то есть персонифицировать субъекты управления [4, c. 48].
В процессе управления органически сочетаются следующие общественные законы и закономерности [6, c. 103]:
) технико-экономические законы, раскрывающие сущность технологического способа производства, отражающие отношения человека и природы, человека и техники, а также отношения между различными элементами техники и средствами производства. Этот тип законов, в свою очередь, делится на законы, свойственные развитию производительных сил и технико-экономических отношений;
) социально-экономические;
) социальные, раскрывающие сущность отношений между основными классами;
) правовые законы;
) социально-психологические, отражающие биологическую и социальную стороны сущности человека, его поведение в коллективе, обществе, а также межличностные, межгрупповые и другие отношения в процессе производства, обмена, распределения и потребления материальных и духовных благ. Таким образом, управленческие знания являются комплексными, универсальными, имеют теоретический и прикладной, рациональный и интуитивный характер.
В трудах американских ученых Т. Питерса и Р. Уотермена комплексный подход к управлению организацией как определенной социальной системой раскрывается на основе так называемой «концепции семи «с» (7-с)», или семи характеристик организации: стратегии, структуры, системы («жестких характеристик»), состава кадров, стиля руководства, суммы привычек («мягких характеристик»), совместных ценностей (интегрирующей характеристики). По их мнению, объектом управления должны стать человеческие аспекты организации, которые выявляются в кадровом составе, стиле и привычках, ценностях организации, болея того, именно эти аспекты и общественные ценности, человеческий потенциал организации выдвигаются сейчас на передний план и группируют вокруг себя все другие характеристики организации [12, c. 85].
Комплексность управления значительно возрастает, если принимаются во внимание не только внутренние характеристики организации, но и воздействующие на нее внешние факторы (конкуренты, действия правительства, законы и т.п.).
Формы и методы научного управления предприятиями. К элементам организационной структуры управления относятся различные управленческие звенья, деятельность которых регламентируется отдельными положениями. В современных условиях выделяют шесть основных организационных структур управления: линейную; функциональную; линейно-функциональную; программно-целевую; дивизиональную; матричную [17, c. 149].
При линейной структуре процесс управления осуществляется через взаимоотношения между начальником и подчиненными, то есть по иерархии сверху донизу. Так, в американской компании «Эксон» и многих других крупных корпорациях насчитывается от 11 до 14 уровней иерархии. При этом все распоряжения идут от одного начальника. Для руководителя каждого иерархического уровня важной проблемой является подбор оптимального количества подчиненных, которыми можно эффективно управлять. Руководитель подразделения должен принимать решения по многим проблемам производственно-финансовой деятельности. К основным недостаткам линейной организационной структуры относится слишком сложная процедура принятия управленческих решений: распоряжения поступают сверху донизу, а разрешение на каждый шаг деятельности необходимо получить снизу вверх через всю иерархию руководителей. Такие решения принимаются на продолжительных заседаниях, после многочисленных согласований, в условиях коллективной ответственности за любые действия. Эта структура управления очень сложна, она медленно реагирует на внутренние и внешние изменения (в частности, на изменения конъюнктуры), исключает новаторский риск предпринимателя, поскольку в ней отсутствует автономия руководителей подразделений при принятии многих решений. С линейной формой управления связаны такие негативные черты менеджеров, как подхалимаж, бюрократизм, коррупция, подсиживание, доносы и др. [14, c. 73].
При функциональной структуре управления общие для нескольких подразделений функции управления передаются одному органу (подразделению) или исполнителю, выполняющему однородные по содержанию или технологии работ функции и получающему приказы от нескольких руководителей. Таким образом, субординация в управлении осуществляется по функциям. Положительная сторона функциональной структуры управления - исключение дублирования деятельности исполнителей; каждый из таких исполнителей может наиболее эффективно исполнять отдельные функции. Недостатки - отсутствие единства при получении распоряжений, поскольку они поступают от нескольких руководителей, ухудшение координации деятельности по мере возрастания сложности производственного процесса и углубления специализации.
Эти недостатки в определенной мере могут быть устранены при линейно-функциональной структуре управления, когда управленческие решения разрабатывают высококвалифицированные и опытные специалисты, а распоряжения отдаются по иерархии линейных звеньев.
В основе всех трех названных выше организационных структур управления лежит принцип единоначалия, согласно которому у каждого подчиненного может быть только один начальник. Предварительно заметим, что при матричной структуре управления подчиненный может иметь несколько начальников, каждый из которых отвечает за осуществление различных проектов или различные виды деятельности.
В программно-целевой структуре управления выделяются руководители отдельных проектов или подразделений, которые дают распоряжения относительно наиболее эффективного использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов для достижения конкретных целей производства. Целями могут быть строительство нового завода или цеха, реконструкция действующего предприятия, конструирование и разработка новой техники. Руководитель предприятия получает задание от высшего руководства и отчитывается перед ним. Ему, в свою очередь, подчиняется целый штат работников. Таким образом, целые подразделения могут выполнять целевые задания, что усложняет координацию между ними. Для согласования их деятельности создается единый координационный орган. Со временем подобные подразделения могут быть преобразованы во внутренние фирмы, то есть относительно независимые хозяйственные единицы, которые имеют большую самостоятельность.
При матричной организационной структуре сочетается линейная, программно-целевая и функциональная формы. Их выбор зависит от типа производства, характера технологических операций и поставленной цели.
При дивизиональной структуре управления происходит объединение процесса управления по продуктовому и региональному принципам. Главными элементами данной формы управления являются отделы, которые наделены оперативной самостоятельностью, вступают в договорные отношения друг с другом и на основе получения прибыли осуществляют самофинансирование. Высшее руководство при этой форме управления принимает стратегические решения, которые определяют развитие компании на длительную перспективу. По такому принципу осуществляется управление в могущественной американской корпорации IBM, причем тут применяется и программно-целевая форма управления.
С учетом того, что основной современной формой монополистических объединений в промышленности является многоотраслевой концерн, наиболее оптимальна дивизиональная форма управления. Обусловлено это тем, что филиалы и предприятия концерна наделены оперативно-хозяйственной самостоятельностью, работают на принципах хозяйственного расчета, а их руководители имеют право на предпринимательство, коммерческий и новаторский риск и др. Дивизиональная форма управления дает возможность рационально сочетать самостоятельную тактику подразделений со стратегией всей компании.
Выбор формы управления зависит также от исторических традиций, организационной культуры и ценностей конкретной страны. Так, в Японии приобрели распространение кружки качества, поставки комплектующих изделий и сырья в точно определенный срок (что делает излишними складские помещения или значительно уменьшает потребности в них), электронные «конторы без бумаг и машинисток» и т.п.
Программно-целевая структура управления имеет место, в частности, в американской корпорации «Консьюмер продактс компани». В ней созданы две программные группы. Одна из них занимается изучением изменений спроса на продукцию, которую выпускает фирма, то есть маркетинговой деятельностью, вторая - улучшением качества выпускаемой продукции и ее ассортимента и соответствующей корректировкой производственной деятельности компании. Руководители программ подчинены совету директоров. Поскольку ранее в этой корпорации использовалась линейно-функциональная структура управления, в ней в определенной степени сочетаются две формы управления. При этом в состав программных групп вошли специалисты, которые ранее были заняты в функциональных подразделениях. [5, c. 76].
В современных условиях происходит непрерывное повышение роли процесса разработки стратегии развития предприятия. Внешняя среда, в которой действуют ныне разнообразные по форме хозяйственные организации, становится качественно иной: постоянно повышается степень ее неопределенности, появляются неучтенные факторы риска. Управление должно быть теперь более приспособленным к рыночной саморегуляции. Примеры использования стратегического подхода к управлению деловыми организациями начали прослеживаться еще в 20-30-х годах прошлого столетия. Но понятие стратегии вошло в лексикон управляющих лишь в 50-е годы, когда реакция компаний и фирм на неожиданные изменения во внешней рыночной среде приобрела исключительно важное значение [18, с. 87].
Существует множество определений стратегии, но их можно свести к одному как установленной на достаточно длительный период совокупности норм, ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентную способность организации, укрепляющих позиции на рынке, повышающих способность к выживанию в конкретной ситуации.
Стратегическое управление - это одна из функций, которая представляет собой процесс воплощения ранее запланированных задач, целей организации. Стратегическое управление обеспечивает основу для выполнения всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля, ориентированных на выработку стратегических планов [11, с. 15].
Стратегическое управление тесным образом связано со стратегическим планированием, эти два понятия нужно рассматривать вместе. Динамичный процесс стратегического планирования является тем «зонтиком», под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления деятельности предприятия. В нашей стране стратегическое управление становится все более актуальным для предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию, как между собой, так и с иностранными фирмами.
Стратегия выступает не только в качестве инструмента обоснования, разработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научно-технического, экономического, организационного и социального характера, и не только как фактор, регулирующий деятельность организации до тех пор, пока намеченные цели и задачи не будут достигнуты, но одновременно и как средство связи предприятия с внешней средой. Исходным пунктом формирования стратегии предприятия является, прежде всего, осознание его руководством невозможности сохранить и укрепить позиции фирмы, действующей в условиях перенасыщенного рынка, опираясь на традиционную политику. Отсюда следует переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы) [13, с. 68-69].
Основной акцент при разработке стратегии фирмы делается на анализе конкурентных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций, а также конкурентоспособности. Учитываются также возможности успешной деятельности в том или ином секторе рынка, выпуска новых товаров, освоения прогрессивных технологий, направлений деятельности, зон хозяйствования.
Итогом процедуры разработки стратегии развития организации, является предварительный проект развития на перспективу. Он, как правило, включает выбор конкретных сфер рынка, на деятельность которых должна быть ориентирована фирма; определение источника и типа используемых ресурсов; составление перечня технологий, планируемых к пользованию; выбор способов, отраслей и направлений будущей деятельности. В совокупности это и составляет стратегию организации.
В недавнем прошлом фирмы, производящие товары для массового покупателя, выделяли в своей структуре четыре основных сферы деятельности - инженерные разработки, производство, сбыт, финансы. По мере того как в современных условиях жизненный цикл продукции и различных услуг становился всё короче, от предприятий требовалась гораздо большая гибкость и динамичность. Средством спасения стал маркетинг.
В основе понятия «маркетинг» (англ. marketing) лежит термин «рынок» (англ. market). Это понятие в наиболее общем виде подразумевает рыночную деятельность. Под маркетингом понимается такой вид рыночной деятельности, при котором производителем используется системный подход и программно-целевой метод решения хозяйственных проблем, а рынок, его требования и характер реакции являются критерием эффективности деятельности [14, с. 20].
Маркетинговая деятельность должна обеспечить:
надежную, достоверную и своевременную информацию о рынке, структуре и динамике конкретного спроса, вкусах и предпочтениях покупателей, то есть информацию о внешних условиях функционирования фирмы;
создание такого товара, набора товаров (ассортимента), который более полно удовлетворяет требованиям рынка, чем товары конкурентов;
необходимое воздействие на потребителя, на спрос, на рынок, обеспечивающее максимально возможный контроль сферы реализации [8, с. 20].
Стратегическое управление - это программный способ мышления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. Он предполагает не только определение генерального курса деятельности (поведения) предприятия и организацию дела на его основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации. Зарождение стратегического управления связывается с перспективным планированием крупномасштабных военных компаний с участием различных родов и видов войск, в союзе с армиями других стран. Однако его дальнейшее весьма бурное развитие произошло в результате усиливающейся динамики социально-экономического развития, конкуренции, научно-технического прогресса, повышения роли человеческого фактора в управлении, возникновения новых методологий предвидения и моделирования тенденций общественного развития [6, с. 39].
Сегодня область применения стратегического управления чрезвычайно многообразна, одна из них маркетинг. Он дает огромные преимущества организациям, функционирующим в различных сферах жизнедеятельности современного общества. Эти преимущества заключаются в рациональном использовании ограниченных ресурсов и главным образом времени.
По мнению ряда исследователей, сущность стратегического управления заключается в ответе на три важнейших вопроса:
где сейчас находится организация;
в каком направлении, по мнению высшего руководства, она должна развиваться в будущем;
как она собирается попасть в то положение, где её хочет видеть руководство.
Ответы на эти вопросы может дать стратегический анализ (маркетинговые исследования), стратегическое планирование маркетинга и реализация стратегии маркетинга. Стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в конкурентной борьбе тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе. Наряду с явными преимуществами (такими как видение долгосрочной перспективы, способность реагировать на изменения в окружении, позволяющей достигнуть желанных целей в будущем) стратегическое управление имеет ряд недостатков:
стратегическое управление не дает и не может дать более точной детальной картины будущего;
стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента реализуемая по-своему отдельным менеджером;
требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал существовать процесс стратегического управления;
резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического управления;
при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование, на самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. В целом же стратегическое управление можно представить как соединение интуиции, искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающих связь организации со средой. Обновление организации и ее продукции, а так же реализацию текущих планов [18, c. 44].
Таким образом, стратегическое комплексное управление - это детальный всесторонний комплексный план мероприятий, поставленных фирмой и его осуществление [10, c. 59].
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных модели управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:
- распределение ресурсов;
адаптация к внешней среде;
внутренняя координация;
организационное стратегическое предвидение [15, c. 46].
В заключение отметим, что в современных условиях управленческая деятельность должна осуществляться с учетом некоторых новых моментов.
Во-первых, следует ограничить применение показателя производительности труда, или даже отказаться от него в отдельных отраслях промышленности, так как рост производительности труда одного работника (или на одном участке) независимо от производительности труда других работников, всего коллектива становится причиной увеличения внутрипроизводственных запасов, объемов незаконченного строительства, ухудшения качества продукции, сдерживания рационализаторской деятельности работников, а значит, уменьшения общей эффективности промышленного производства, поэтому надо стремиться к повышению производительности труда всех работников предприятия.
Во-вторых, внедрение новой техники только на отдельных участках производства может привести к росту внутризаводских запасов или незаконченного строительства, чтобы избежать этого необходимо комплексно внедрять новую технику, повышать уровень использования всех видов производственных ресурсов с учетом их взаимозаменяемости.
В-третьих, следует применять такие качественно новые показатели в работе предприятия, как количество рационализаторских предложений в расчете на одного работника, процент их внедрения. Они характеризуют степень привлечения работников и служащих к управлению производством.
В-четвертых, нужно внедрять новые формы стимулирования труда. Поскольку индивидуальные стимулы к увеличению норм выработки становятся все менее эффективными, следует использовать коллективные формы стимулирования труда, учитывая при этом уровень индивидуальной заработной платы. Важным фактором роста эффективности производства является внедрение бригадной формы организации и стимулирования труда.
В целом в процессе комплексного управления предприятием, в формировании стабильных и эффективных стимулов к труду в развитых странах мира все большее значение приобретают постепенная демократизации собственности (капитала), привлечение наемных работников к управлению производством и собственностью, предоставление им широкой производственной автономии (прежде всего, в форме автономных бригад), разносторонней информации о состоянии дел в компании.
Производственная структура основных производственных фондов на начало и конец года представлена в таблице 2.1.
Таблица 2.1 - Производственная структура основных производственных фондов
|
Группы основных фондов |
Стоимость ОПФ, тыс. руб. |
Структура ОПФ, % |
Отклонение, % (+,-) |
||
|
на нач. года |
на конец года |
на нач. года |
на конец года |
||
|
Здания |
6 900 |
7 800 |
34,0 |
35,2 |
+ 1,2 |
|
Сооружения |
2 400 |
3 050 |
11,8 |
13,8 |
+ 2,0 |
|
Машины и оборудование |
7 250 |
7 170 |
35,6 |
32,3 |
- 3,3 |
|
Вычислительная техника |
2 050 |
2 140 |
10,0 |
9,7 |
- 0,3 |
|
Транспортные средства |
1 750 |
2 000 |
8,6 |
9,0 |
+0,4 |
|
Итого |
20 350 |
22 160 |
100 |
100 |
- |
Согласно данным таблицы 2.1. можно сделать вывод о том, что в структуре ОПФ за год произошли существенные изменения. На начало года первое место в структуре ОПФ занимали «Машины и оборудование» их доля составляла 35,6%, на конец года их доля сократилась до 32,3% и первое место заняли «Здания», доля которых на конец года составила 35,2%, что на 1,2% больше чем в начале года.
Таблица 2.2 - Доля активной части в общей стоимости ОПФ
|
Группы основных фондов |
Стоимость ОПФ, тыс. руб. |
Структура ОПФ, % |
Отклонение, % (+,-) |
||
|
на нач. года |
на конец года |
на нач. года |
на конец года |
||
|
Активная часть |
11 050 |
11 310 |
54,3 |
51,0 |
- 3,3 |
|
Пассивная часть |
9 300 |
10 850 |
45,7 |
49,0 |
+3,3 |
|
Итого |
20 350 |
22 160 |
100 |
100 |
Согласно данным таблицы 2.2 удельный вес активной части в общей стоимости ОПФ на конец года снизился, т.е. произошло увеличение их пассивной части, что является отрицательной для предприятия тенденцией и свидетельствует об ухудшении структуры ОПФ.
Таблица 2.3 - Показатели движения основного капитала
|
Показатели |
Формула для расчета |
Значение |
|
Коэффициент обновления ОК |
Фвв/Фк |
0,11 |
|
Коэффициент выбытия ОК |
Фл/Фн |
0,03 |
|
Коэффициент прироста ОК |
(Фвв-Фвл)/ Фкг |
0,08 |
Согласно данным таблицы 2.3 Коэффициент прироста основного капитала, выше коэффициента выбытия, т.е. на предприятии в течение года шло обновление ОПФ, что является положительной для предприятия тенденцией.
Расчет годовой суммы амортизационных отчислений произведен в таблице 2.4.
Таблица 2.4 - расчет годовой суммы амортизационных отчислений
|
Группы основных фондов |
Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб. |
Годовая сумма амортизационных отчислений, тыс. руб. |
Норма амортизации ОПФ |
|
Здания |
7725,0 |
131,3 |
1,7 |
|
Сооружения |
2558,3 |
107,4 |
4,2 |
|
Машины и оборудование |
7203,3 |
2405,9 |
16,7 |
|
Вычислительная техника |
2035,8 |
1628,6 |
40,0 |
|
Транспортные средства |
1770,8 |
708,3 |
20,0 |
|
Итого |
21293,2 |
4981,5 |
- |
Согласно данным таблицы 2.4 годовая сумма амортизационных отчислений составила 4981,5 тыс. руб. Наибольшие величины амортизационных отчислений наблюдаются по группам: «Машины и оборудование», «Вычислительная техника», «Транспортные средства», т.к. к ним применяется ускоренная амортизация, с коэффициентом увеличивающим норму амортизации в 2 раза.
Расчет общего норматива оборотных средств произведен в таблице 2.5.
Таблица 2.5 - Общий норматив оборотных средств предприятия в расчете на квартал
|
Товарная группа |
Норматив производственных запасов, тыс. руб. |
Норматив оборотных средств в незавершенном производстве, тыс. руб. |
Норматив оборотных средств в запасах готовой продукции, тыс. руб. |
Норматив будущих расходов, тыс. руб. |
Общий норматив оборотных средств, тыс. руб. |
|
Группа 1 |
473,1 |
24,9 |
49,1 |
2,0 |
549,1 |
|
Группа 2 |
213,6 |
5,3 |
19,2 |
2,0 |
240,1 |
|
Группа 3 |
282,8 |
7,7 |
11,0 |
2,0 |
303,5 |
|
Группа 4 |
112,0 |
4,4 |
8,3 |
2,0 |
126,7 |
|
Группа 5 |
104,0 |
33,4 |
45,9 |
2,0 |
185,3 |
|
Итого |
1185,5 |
75,7 |
133,5 |
10,0 |
1404,7 |
Согласно данным таблицы 2.5 общая величина оборотных средств, необходимая для функционирования предприятия в 1 квартале планового года составила 1404,7 тыс. руб.
Расчет выручки от реализации продукции произведен в таблице 2.6.
Таблица 2.6 - Выручка от реализации продукции
|
Товарная группа |
Остаток товарной продукции на начало года, тыс. руб. |
Остаток товарной продукции на конец года, тыс. руб. |
Объем выпуска продукции в плановом периоде, шт. |
Объем реализованной продукции, тыс. руб. |
Выручка от реализации, тыс. руб. |
|
Группа 1 |
- |
150 |
9500 |
9350 |
9350 |
|
Группа 2 |
700 |
900 |
10000 |
9900 |
3861 |
|
Группа 3 |
700 |
650 |
6400 |
6450 |
1935 |
|
Группа 4 |
500 |
200 |
4800 |
5100 |
1683 |
|
Группа 5 |
450 |
150 |
9200 |
9500 |
8835 |
|
Итого |
2350 |
2050 |
39900 |
40300 |
25 664 |
Согласно данным таблицы 2.6. выручка от реализации продукции предприятия за рассматриваемый год составила 25 664 тыс. руб.
Расчет выручки чистой прибыли предприятия произведен в таблице 2.7.
Таблица 2.7 - Чистая прибыль предприятия
|
Полная плановая себестоимость продукции, тыс. руб. |
Прибыль от реализации, тыс. руб. |
Сумма налога на прибыль, тыс. руб. |
Балансовая прибыль, тыс. руб. |
Чистая прибыль предприятия, тыс. руб. |
|
1,8 |
21 042,0 |
4 296,4 |
21 482,0 |
17 185,6 |
Произведем распределение чистой прибыли предприятия по фондам специального назначения.
Резервный фонд создается на случай прекращения деятельности и покрытия кредиторской задолженности. На исследуемом предприятии создан резервный фонд и отчисления в него составляют 10% от прибыли ежегодно. В данном году в резервный фонд отчислено 1718,6 тыс. руб.
Фонд накопления представляет собой источник средств предприятия для приобретения основных фондов, формирования оборотных средств, создания нового имущества. В следующем году предприятие планирует покупку нового оборудования на сумму 1250 тыс. руб., поэтому отчисления в фонд накопления составят 7%.
Фонд потребления предназначается для реализации мероприятий по социальному развитию и материальному поощрению коллектива предприятия. В следующем году предприятие планирует увеличить заработную плату сотрудников, на это будет выделено 11% прибыли или 1900 руб.
Оставшаяся прибыль (62% или 10655 тыс. руб.) подлежит распределению между учредителями предприятия.
управление рентабельность производственный фонд
Показатели уровня рентабельности представлены в таблице 2.8.
Таблица 2.8 - Оценка эффективности функционирования предприятия
|
Товарная группа |
Общая балансовая рентабельность |
Рентабельность реализованной продукции |
|
Группа 1 |
- |
12,9 |
|
Группа 2 |
- |
14,3 |
|
Группа 3 |
- |
8,3 |
|
Группа 4 |
- |
7,1 |
|
Группа 5 |
- |
13,0 |
|
Итого |
1,0 |
11,9 |
Согласно данным таблицы 2.8 общая рентабельность реализованной продукции составила 11,9 %. В разрезе товарных групп коэффициент рентабельности реализованной продукции находится в интервалах 7,1-14,3. Общая балансовая рентабельность составила 1%.
Проведем оценку использования производственных фондов. Показатели для оценки представлены в таблице 2.9.
Таблица 2.9 - Оценка эффективности ОПФ
|
Фондоотдача |
Фондоемкость |
Оборачиваемость оборотных средств |
Длительность оборота |
|
1,9 |
0,5 |
44,7 |
8,2 |
Согласно данным таблицы 2.9 на предприятии достаточно эффективно используются основные производственные фонды. Значение коэффициента фондоотдачи свидетельствует о том, что на 1 руб. стоимости фондов приходится 1,9 руб. прибыли. Также на предприятии достаточно высокая оборачиваемость оборотных средств. За 1 год совершается 44,7 оборота. Длительность одного оборота составляет 8,2 дн.
Концерн «Энергомера» является крупнейшим в России производителем электронных счётчиков электроэнергии и метрологического оборудования.
Вторе по значимости направление деятельности - производство оборудования электрохимической защиты от коррозии подземных трубопроводов и сооружений. Доля Концерна на этом рынке составляет45%.
Третье место в структуре производства электротехнической продукции занимает низковольтная аппаратура, используемая для учёта и распределения электрической энергии в жилом секторе и на промышленных предприятиях, для защиты человека от поражения электрическим током, для предотвращения хищения электрической энергии и пожаров при коротких замыканиях.
ОАО «Концерн Энергомера» построено на основе линейно-функциональной организационной структуры. Орг. структура утверждена генеральным директором ОАО «Концерн Энергомера» она представлена в приложении 1. Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: маркетинг, персонал, закупки, финансы и т. д.
Концерну присущ скорее механистический тип организации чем органический. Это подтверждается большим количеством стандартов, правил и инструкций. За каждым специалистом закреплены чёткие права, обязанности и ответственность. Разработана объективная система вознаграждений и премирования. Условия, в которых существует организации можно охарактеризовать как относительно стабильные. Цели и задачи руководство компании доводит до каждого специалиста и требует их чёткого выполнения.
Исходя из того, что простая и понятная линейно-функциональная структура органично вписалась в рамки столь масштабной организации и не противоречит основным принципам рациональной структуры управления, в частности:
соблюден принцип объёма контроля (в среднем у руководителей находятся в непосредственном подчинении от 3 до 7 человек),
количество звеньев управления оптимально (от 2 до 4),
каждое функциональное звено имеет чётко установленные функции,
за каждым работником закреплены чёткие права, обязанности и ответственность, можно утверждать, что подобная структура на данном этапе развития концерна эффективна и удовлетворяет принципу экономичности.
Из 4 стратегических альтернатив: Ограниченный рост, Рост, Сокращение, а также сочетание этих трех стратегий - компания в целом придерживается стратегии Роста, осуществляя её путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.
Выбор такой стратегии определяют складывающаяся динамика развития и высокий потенциал роста рынков, на которых компания осуществляет свою деятельность. Так, ежегодный темп роста объёмов рынка электросчётчиков в три года (в течение 2001-2004 гг.) достигал 20-25%. Доля, занимаемая Концерном на данном рынке, по итогам 2009 года составила 24%.
Развитие рынка электросчётчиков в ближайшие годы будет проходить в условиях роста стоимости электроэнергии и повышения значимости точного учёта её потребления, развития оптового рынка электроэнергии, реформирования энергетики и появления новых обособленных подразделений и точек учёта, преобразования коммунальной энергетики. Полагается, что влияние этих факторов в совокупности обеспечит ежегодный рост рынка электросчётчиков на уровне 20%.
Основными потребителями продукции Концерна на этом рынке будут оставаться региональные энергетические компании, сетевые предприятия, предприятия коммунальной энергетики, генерирующие компании России и стран ближнего зарубежья. В каждом из этих сегментов Концерн планирует к 2012 году увеличить свою долю до 40-45%.
Концерн намерен также в ближайшие 5 лет увеличить экспорт продукции в страны дальнего зарубежья на 20% от всего объёма выпуска. Для реализации поставленной задачи в организационной структуре компании формируются новые подразделения, нацеленные на продвижение продукции в эти страны.
Стабильное развитие нефтегазового сектора экономики России и достижения Концерна в области создания новых продуктов электрохимической защиты дают основания планировать рост объёма продаж этого оборудования не менее чем в два раза и увеличение доли компании на рынке к 2012 году до 50-60%.
Перспективным для Концерна является развитие производства автоматизированных систем коммерческого учета электроэнергии. В планах компании - совершенствование выпускаемых систем, доведение их до уровня лучших мировых разработок, отладка технологий монтажа и сдачи объектов «под ключ». Компания намерена повысить свою долю в сегменте промышленных предприятий и бытового сектора в ближайшие 5 лет до 15 -20%.
Работу всех подразделений предприятия координирует его руководство. Ответственность и полномочия руководства организации отражены в их рабочих инструкциях.
Так директор по экономике и финансам управляет финансами, издержками, ценообразованием, заработной платой в целях удовлетворения требований клиентов, эффективного функционирования системы качества и достижения финансовых результатов организации.
Директор по продажам создает и совершенствует процессы управления продажами в целях повышения степени удовлетворения клиентов, увеличения объемов продаж и достигнутой доли на рынке.
Директор по маркетингу организует, поддерживает и развивает процессы маркетинга, рекламы и создания новых продуктов в целях максимального удовлетворения текущих и будущих требований клиентов.
Директор по Закупкам организует, поддерживает и совершенствует процессы, связанные с закупками, в целях удовлетворения требований клиентов, оптимизации запасов и снижения уровня затрат на закупки.
Директор по ИТ процессам обеспечивает эффективные инструменты для автоматизированного:
анализа бизнес-процессов;
документирования бизнес-процессов;
ре-инжиниринга и оптимизации бизнес-поцессов;
управление бизнес-процессами в целях постоянного повышения эффективности выполнения бизнес-процессов.
Директор по корпоративному управлению и информационной политике (КУ и ИП) организует, поддерживает и совершенствует процессы, направленные на повышение рыночной капитализации и инвестиционной привлекательности компании, достижение соответствия корпоративных отношений этическим нормам и принципам, принятым в международном деловом обществе.
Директор по общим вопросам (ОВ) создает и совершенствует процессы управления капитальным строительством, инфраструктурой и непрофильными активами кампании в целях удовлетворения требований потребителей и эффективного использования инвестиций в капитальные вложения.
Директор по безопасности разрабатывает, поддерживает и совершенствует процессы предприятия, направленные на эффективное противодействие различным видам, хищения ресурсов и интеллектуальной собственности.
Директор общества «Корпоративный институт электротехнического приборостроения «Энергомера»» (КИЭП) создает и поддерживает процессы разработки новых продуктов с целью достижения приоритетов предприятия в отрасли и максимального удовлетворения текущих и будущих требований клиентов.
Генеральный директор организует, поддерживает и совершенствует все необходимые бизнес-процессы в ОАО «Концерн Энергомера» в целях достижения и гармоничного сочетания долгосрочных интересов акционеров, клиентов, менеджмента, персонала и государства.
Директор по персоналу создаёт и совершенствует процессы, связанные с управлением персоналом, воспроизводством компетенции.
В целом по организации господствует дружественная и доверительная атмосфера, с незначительным количеством серьёзных конфликтов. Причём данный факт не является заслугой ни одной из проводимых в компании кадровых политик, а связано скорее с психологическими особенностями работников.
На основании проведенного исследования, мы считаем необходимым разработать механизм управления затратами на предприятии.
Сокращение затрат неотделимо от понятия «эффективность затрат» или их рентабельности. Если не вдаваться в тонкости, то рентабельность определяется как выручка, отнесенная к затратам. Можно выделить три основных модели повышения эффективности затрат:
- «чистое» снижение издержек - при сокращении издержек не снижается выручка (т.е. основная экономия происходит за счет постоянных затрат);
- «интенсификация» затрат - при незначительном увеличении издержек существенно повышается и выручка. Как правило, это означает на практике, что внедрение нового оборудования, технологии позволяет повысить производительность оборудования, а следовательно, и выручку;
- «фиксация» затрат - при увеличении выручки затраты не увеличиваются.
Как правило, это означает либо примитивное повышение цены на продукцию, либо равноценный рост производительных затрат и снижение непроизводительных.
Достоинства и недостатки каждой из указанных моделей приводятся в таблице 3.1.
Таблица 3.1 - Достоинства и недостатки моделей управления затратами
|
Модель повышения эффективности затрат |
Преимущества |
Недостатки |
Выводы |
|
«Чистое» снижение издержек |
Реально снижаются издержки за счет устранения непроизводительных затрат; повышается рентабельность |
Требуется серьезный анализ затрат компании; существует риск недовольства персонала, а также снижения производительности труда в результате устранения действительно необходимых затрат |
Эффективна для развитых компаний |
|
«Интенсификация» затрат |
Увеличивается выручка за счет внедрения новых технологий и повышения выпуска продукции; поддерживается большинством персонала (в случае грамотной мотивации); повышается рентабельность |
Возможна лишь в случае доступности новых рынков сбыта и потребителей; требуются инвестиции и их обоснование |
Эффективна для развивающихся компаний на развивающихся рынках |
|
«Фиксация» затрат |
Повышается рентабельность при фиксированных издержках; увеличивается выпуск продукции при снижении затрат |
Повышение цен не всегда возможно; в случае роста выпуска продукции не избежать увеличения затрат |
Эффективна для компаний, использующих бережливое производство |
Какой бы вариант сокращения издержек компания ни выбрала, в любом случае следует начинать с уменьшения так называемых непроизводительных затрат. Это такие затраты, которые не добавляют ценности (качества) готовой продукции (работам, услугам), востребованной потребителем. К ним относятся: перепроизводство продукции; дефекты и переделка; передвижения и перемещения материалов, деталей, инструмента; запасы; излишняя обработка; ожидание.
Проблему перепроизводства продукции можно выразить одной фразой «Производим больше, чем можем продать». К перепроизводству продукции приводят недостатки планирования выпуска продукции, неадекватное понимание потребностей клиентов, большие производственные заделы. В результате затрачивается масса ресурсов, времени и т.п., что, в конечном счете, сводится к денежным издержкам, а отдачи (выручки) компании не получает. Компания, занимающаяся разработкой программного обеспечения, на этапе проектирования допускает много ошибок, которые приходится устранять на этапе его внедрения, что весьма трудоемко и затратно с финансовой точки зрения.
Дефекты и переделка, т.е. неисправимый и исправимый брак, также вредны с точки зрения издержек - на них тратятся ресурсы, а отдачи нет (либо она относительно небольшая в случае неисправимого брака).
Излишние перемещения материалов, деталей, инструмента из-за их нерационального расположения не добавляют никакой добавленной ценности и, следовательно, просто бесполезны.
Излишние запасы «омертвляют» оборотный капитал, а также требуют дополнительных расходов на хранение. Причиной их возникновения являются недостатки планирования потребностей, тяготение к закупке «про запас», наличие «неликвидов».
Излишняя обработка означает добавление продукции таких свойств и такого качества, которые не востребованы потребителем и за которые он не готов платить.
Ожидание - это, по сути, простои в работе, а простои для компании - это недополученная прибыль. Они возникают по различным причинам: необязательность внешних и внутренних поставщиков, длительные переналадки оборудования, ремонтные работы, некачественное планирование загрузки производственных мощностей и т.д.
Для устранения или минимизации каждого из указанных видов непроизводительных затрат необходимо применять различные методы в зависимости от причины их возникновения. Общие подходы к сокращению непроизводительных затрат приведены в таблице 3.2.
Таблица 3.2 - Общие подходы к сокращению непроизводительных затрат
|
Виды непроизводительных затрат |
Способы сокращения непроизводительных затрат |
|
Перепроизводство продукции |
Улучшение качества планирования производства; применение модели «вытягивающего» производства; сокращение времени на наладку и переналадку производственных линий; проведение исследования потенциального спроса |
|
Дефекты и переделка |
Внедрение систем контроля за выполнением операций |
|
Передвижения и перемещения материалов, деталей, инструмента |
Оптимизация перемещений в производственных процессах рациональная организация рабочих мест, производственных линий, расположения мест хранения |
|
Запасы |
Оптимизация планирования запасов; применение методики «точно в срок», «канбан» |
|
Излишняя обработка |
Изменение потребительских свойств продукта, а также технологии производства и т.п. |
|
Ожидание |
Выравнивание загрузки производственных линий; синхронизация процессов |
Сокращение затрат должно происходить не хаотично, а систематически и иметь под собой соответствующую методическую основу. Для этого компания должна разработать программу сокращения затрат и реализовать ее с учетом своих целей, условий и ограничений.
Целями программы являются целевые значения статей затрат, которые необходимо сократить, например сокращение уровня запасов к концу года на 30% от текущего уровня. Условия ее реализации - это те внутренние и внешние условия, в которых ожидается достижение целей. Ограничения - это некие существенные параметры, влияющие на выполнение программы (достижение целевых значений критериев). В данном примере ограничением будет достаточность запасов сырья для обеспечения реализации заданной производственной программы.
Программа сокращения представляет собой структурированный перечень мероприятий по их снижению, пояснительную записку к перечню и план действий должностных лиц по реализации этих мероприятий.
Каждое мероприятие описывается по следующим параметрам:
- суть предлагаемых изменений;
- длительность реализации;
- расходы на реализацию мероприятия;
- экономический эффект (экономия) от реализации мероприятия.
Однако формирование перечня мероприятий по сокращению затрат - довольно сложная задача. Приведем общую последовательность действий:
- сбор данных о структуре издержек компании;
- анализ данных об издержках;
- определение перспективных направлений снижения затрат;
- выработка мероприятий по сокращению затрат;
- детальная проработка мероприятий как инвестиционных проектов.
Сбор данных о структуре издержек компании. На данном этапе осуществляется сбор данных о текущем и историческом состоянии издержек компании. Желательно, чтобы информация была из источников как управленческого, так и бухгалтерского учета. Историческую информацию об издержках желательно собрать не менее чем за последние три года, поквартально, а лучше помесячно, и сделать поправку на инфляцию.
Анализ данных об издержках. В ходе анализа собранных данных необходимо провести исследование изменений затрат во времени. Таким образом можно изучить сезонность изменений, а также проанализировать влияние различных внешних и внутренних факторов на затраты (изучение корреляционных зависимостей). Далее затраты ранжируются по величине. Немаловажно также обстоятельно изучить вопрос об управляемости издержек и степени этой управляемости. Управляемыми являются затраты, на величину которых компания может влиять в определенной степени (при заданной программе производства). Так, затратами на сырье, которое производит ограниченный круг поставщиков, компания вряд ли сможет управлять. Зато возможно управлять затратами на персонал. Разумеется, в дальнейшем не имеет смысла рассматривать неуправляемые статьи затрат.
Определение перспективных направлений снижения затрат. Перспективными направлениями снижения затрат считаются те статьи, которые являются наибольшими по абсолютным значениям и в то же время управляемыми. Необходимо проанализировать, как уменьшение величины издержек отразится на общих результатах деятельности компании.
Выработка мероприятий по сокращению затрат. После того, как наиболее перспективные направления снижения затрат определены, следует изучить деятельность компании в разрезе данных направлений. Надо понять, как формируются затраты по каждому направлению, как протекают бизнес-процессы и что нужно предпринять, чтобы снизить издержки. К данной работе можно привлекать руководителей подразделений, внешних экспертов и консультантов, которые на основе собранной информации способны предложить ряд альтернативных путей снижения затрат по каждому выбранному направлению. Мероприятия распределяются по признаку стоимости их реализации на беззатратные, малозатратные и высокозатратные. Беззатратное мероприятие - это мероприятие, на реализацию которого не расходуются средства компании либо этим расходом можно пренебречь. Критерии, по которым мероприятия подразделяются на высоко- и малозатратные, компания устанавливает самостоятельно.
Предложенные мероприятия оцениваются с точки зрения экономического эффекта от их внедрения. Понятно, что на данном этапе оценка будет не очень точная, однако погрешность должна быть не более 10%. Такой точности на первом этапе будет достаточно. Из сформированного перечня мероприятий выбираются мероприятия, которые принесут, по предварительным оценкам, наибольший экономический эффект.
В работе мы рассмотрели теоретические и практические основы комплексного управления, и пришли к следующим выводам, что управление деятельностью предприятия необходимо в любой сфере хозяйственной деятельности. Вместе с тем, здесь еще имеется множество проблем и существенных недостатков, требующих скорейшего разрешения, что, в свою очередь, позволит российской экономике достичь стабилизации и поступательного развития. Хотя экономисты выделяют различные пути повышения эффективности деятельности предприятия, все равно нужно концентрировать внимание именно на эффективном управлении, потому что оно помогает предпринимателю повысить эффективность, а, следовательно, и прибыльность предприятия.
В целом сегодня в процессе комплексного управления предприятием, в формировании стабильных и эффективных стимулов к труду в развитых странах мира все большее значение приобретают постепенная демократизации собственности (капитала), привлечение наемных работников к управлению производством и собственностью, предоставление им широкой производственной автономии (прежде всего, в форме автономных бригад), разносторонней информации о состоянии дел в компании.
Концерн «Энергомера» является крупнейшим в России производителем электронных счётчиков электроэнергии и метрологического оборудования.
Из 4 стратегических альтернатив: Ограниченный рост, Рост, Сокращение, а также сочетание этих трех стратегий - компания в целом придерживается стратегии Роста, осуществляя её путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.
Выбор такой стратегии определяют складывающаяся динамика развития и высокий потенциал роста рынков, на которых компания осуществляет свою деятельность.
Работу всех подразделений предприятия координирует его руководство. Ответственность и полномочия руководства организации отражены в их рабочих инструкциях.
В целом по организации господствует дружественная и доверительная атмосфера, с незначительным количеством серьёзных конфликтов. Причём данный факт не является заслугой ни одной из проводимых в компании кадровых политик, а связано скорее с психологическими особенностями работников.
На основании проведенного исследования, мы считаем необходимым разработать механизм управления затратами на предприятии.
Можно выделить три основных модели повышения эффективности затрат:
- «чистое» снижение издержек - при сокращении издержек не снижается выручка (т.е. основная экономия происходит за счет постоянных затрат);
- «интенсификация» затрат - при незначительном увеличении издержек существенно повышается и выручка. Как правило, это означает на практике, что внедрение нового оборудования, технологии позволяет повысить производительность оборудования, а следовательно, и выручку;
- «фиксация» затрат - при увеличении выручки затраты не увеличиваются.
Как правило, это означает либо примитивное повышение цены на продукцию, либо равноценный рост производительных затрат и снижение непроизводительных.
Сокращение затрат должно происходить не хаотично, а систематически и иметь под собой соответствующую методическую основу. Для этого компания должна разработать программу сокращения затрат и реализовать ее с учетом своих целей, условий и ограничений.
1. Аникеев С. Управление предприятиями: Практическое пособие. - М.: Фолиум, Информ-студио, 2007. - с.361.
2. Акулов В., Рудаков И. Характеристика субъекта стратегического управления. - М.: ЮНИТИ, 2007. - с.289.
3. Алексеева М.М. Планирование и управление деятельности предприятий. - М.: Финансы и статистика, 2006. - с.368.
4. Бондаренко Т.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - Владивосток: Издательство Дальневосточного университета, 2004. - с.167.
. Веснин В.Р. Основы эффективного управления предприятиями. - М.: Триада ЛТД, 2007. - с.377.
. Виханский О.С. Управление предприятиями в Российской Федерации. - М.: Инфра-М, 2007. - с.496.
7. Винокуров В.А. Организация управления на предприятии. - М.: Финпресс, 2004. - с.292.
. Вебер Ю, Тельдель Х, Шеффер У. Организация управления на предприятиях. - М.: Экмос, 2006. - с.342.
9. Гагарский В. Модели повышения эффективности деятельности компании // Финансовая газета. Региональный выпуск, 2008. - № 20. - С. 8.
10. Гроцв Эндрю С. Барт Дж. Саймон. Высокоэффективное управление в организациях./ Пер. с англ. Меркурьев А.И. - М.: Филин, 2005. - с.338.
11. Герберт А., Саймсон, Дональд У. Слистбург. Виктор А. Томпсон. Менеджмент в организациях. 2-е изд. - М.: Экономика, 1999. - с.562.
12. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий. - СПб.: Книжник, 2007. - с.283.
. Дектяренко В.Г. Основы менеджмента и логистики. - Ростов Н/Д.: Экспертное бюро, 2006. - с.270.
14. Дурович А.П. Стратегическое управление в предпринимательской деятельности предприятия. - М.: Инфра-М, 2003. - с.464.
15. Дуфала В. Инструментарии для формирования стратегии предприятий. - Минск: Новое знание, 2000. - с.240.
. Кочетков Г.В. Стратегическое управление и конверсия: уроки рыночной экономики. - М.: Инфра-М, 2004. - с.329.
. Круглов М.И. Разработка механизма управления предприятием. - М.: Русская Деловая Литература, 2007. - с.568.
. Мельник А.Н. Стратегическое управление деятельностью предприятий в условиях развития рыночных отношений. - СПб.: Книжник, 2006. - с.263.
. Петров А.Н. Современные механизмы управления предприятием: учебное пособие. - СПб.: СПбУЭФ, 2007. - с.362.
. Смирнов С.И., Шарипова О.Э. Новый техногенно-психологический подход к комплексному управлению. - М.: Менеджмент, 2007. - с.348.
. Тученков Н. Ключевая позиция менеджмента в управлении организацией. - Киев: Вече, 2006. - с.409.
. Фатхудинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. - 5-е изд. - М.: Интел-Синтез, 2007. - с.416.
23. Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития. - М.: Менеджмент, 2006. - №1, с.148.
24. Замятин Б.К. О существовании стратегического менеджмента. // Российский экономический журнал. - 2007, №4. - 136с.
25. Комаров В.Н. Стратегический менеджмент. // Бухгалтерский учет в торговле. - 2006, №4. - 98с.
26. Масютин С.А., Касимов В.П. Стратегический менеджмент на российском предприятии. // ЭКО. - 2006, №10. - 82 с.