Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
10. Технологии стратегического планирования в туризме и гостеприимстве
Понятие планирования как одной из функций менеджмента. Виды планирования в туризме (классификация, характеристика). Принципы планирования. Задачи стратегического планирования. Уровни туристского планирования и их интеграция. Процесс планирования в организации: основные этапы. Корпоративная культура как условие эффективного планирования. Кодексы корпоративной этики: сущность и задачи. Понятие бизнес-плана как комплексного документа, цели и функции бизнес-плана. Этапы разработки и реализации бизнес-плана (подготовка программ; планирование рынка; оформление документа). Структура и содержание бизнес-плана (план производства, план маркетинга, организационный план, финансовый план, план исследований и разработок). Понятие организационных сред, их характеристика и взаимосвязь: внутренние факторы (цели, задачи, структура, люди, технология), внешние факторы среды прямого и косвенного воздействия. Значение анализа организационных сред для формирования стратегии. Анализ отрасли и конкурентной ситуации: основные этапы и методы (модель пяти сил конкуренции Портера, модель «продукт-рынок», матрица БКГ, матрица МакКинси). Анализ ресурсов и конкурентных возможностей компании: этапы и методы (анализ разрыва, модель МакКинси «7С», матрица Вилсона, SWOT-анализ, цепочки ценности). Базовые стратегии конкуренции: характеристика, область применения. Разработка стратегии с учетом специфики отрасли и ситуации.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое реагирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет достигать целей и выживать в долгосрочной перспективе
Проблемы и трудности стратегического управления
Уровни стратегического планирования
Процесс стратегического планирования предполагает следующие этапы
Процесс стратегического управления предполагает следующие этапы
Корпоративная культура как условие эффективного планирования. Кодексы корпоративной этики: сущность и задачи. (вот эту часть нужно значительно сократить)
Корпоративная культура: понятие и структурные элементы
Задача организационной (корпоративной) культуры — создание в организации «команды», формирование единого комплексного стиля в действиях всех ее сотрудников. Корпоративная культура — понятие многогранное, включающее в себя четыре основных структурных элемента: видение (философию) организации, систему господствующих ценностей, нормы и правила поведения и, наконец, процедуры и поведенческие ритуалы, принятые в данной организации.
Видение (философия) организации объясняет причину ее существования, общественный статус, характер взаимоотношений с внешней средой и сотрудниками. Видение является хорошим средством мотивации работников, особенно в крупных децентрализованных организациях, оно помогает сплачивать, объединять деятельность людей в одном направлении. В видении не подчеркивается желание коммерческих организаций получить прибыль, оно объединяет индивидуальные идеалы всех участников организации в единый эталон ценностей. Кроме того, видение создает чувство перспективы в деятельности организации, обеспечивает преемственность следующих друг за другом целей.
Любая цель ограничивает рамки действий организации своим выполнением, у видения же нет финишной черты, оно создает импульс для постоянного прогресса.
Видение обязано вдохновлять. Оно должно быть захватывающим и рисовать картину того, к чему действительно стоит стремиться. Видение должно содержать в себе элемент вызова (внешним обстоятельствам, конкурентам, самим себе).
Видение должно быть простым — как воспоминание или изображение. Видение должно поддаваться описанию с помощью нескольких предложений.
Видение должно быть искренним. Люди легко распознают фальшь, неискреннее видение сложно донести до других сотрудников.
Хотя видение демонстрирует скорее некую идеальную организацию, тем не менее, оно должно быть реалистичным и заслуживающим доверия. Этого можно достичь, указав пути движения и, значит, возможности достижения видения.
Сотрудники должны найти свое место в видении — четко представлять свой собственный вклад в его реализацию.
Важнейшая цель видения заключается в том, чтобы придать смысл труду и, следовательно, мотивировать работников организации. Вместе с тем видение — это наименее четкий ориентир в деятельности организации по сравнению с иными, количественно заданными целями (например, размером прибыли, товарооборотом и т. п.).
Система господствующих ценностей
Вторым структурным элементом организационной культуры выступает совокупность господствующих ценностей, которыми руководствуется менеджмент и большинство сотрудников при принятии управленческих решений. Ценности предопределяют характер целей, которые ставят перед организацией ее руководители, а также их реакцию на изменения, в т. ч. в экстремальных (кризисных) ситуациях.
Выражением видения, а также базисных ценностей организации обычно выступает организационное кредо (конечно, если менеджмент специально позаботился о его формулировке).
Нормы и правила поведения
Третий структурный элемент организационной культуры — нормы и правила поведения, которых придерживается организация во взаимоотношениях с сотрудниками и внешним окружением. Разделяемые всеми сотрудниками, эти нормы позволяют организации постоянно добиваться целей, а определенный характер взаимоотношений внутри организации формирует ее морально-психологический климат, от которого зависит, какого типа сотрудники будут в ней работать.
Наряду с содержательной стороной корпоративного поведения существует и формальная, например, особенности внешнего облика работников. Выполнение этих требований (несмотря на их некоторую спорность) укрепляет в сознании сотрудников и клиентов связь между индивидуальным имиджем конкретного предприятия и общим стереотипом организаций такого рода.
Нормы и правила поведения, затрагивающие в том числе и внешний облик сотрудников, находятся в данном случае в полной гармонии с базисными ценностями и видением (философией) организации, что способствует формированию единой, логически непротиворечивой корпоративной культуры.
Процедуры и поведенческие ритуалы
И последний элемент организационной культуры — это процедуры и поведенческие ритуалы, которые связаны с приемом на работу и увольнением, продвижением по службе, технологиями обмена служебной информацией, поощрением и объявлением взысканий, проведением определенных церемоний. Это означает, что в организации установлены определенные традиции в обращении к руководству (например, периодически проходит «День открытых дверей», когда без всякой предварительной договоренности любой сотрудник организации может обратиться к высшему должностному лицу), проведения определенных праздников, внимания к личным событиям работников (юбилеи, свадьбы) и т. п.
Таким образом, организационная культура есть совокупность господствующих в организации ценностных установок, норм и правил поведения, традиций и образа мышления, определяющих смысл и характер поведения сотрудников организации, независимо от их реального служебного положения.
Организационная культура представляет собой весьма действенный элемент управления, и в организациях, где она развита, может заменить собой традиционное иерархическое управление.
Так, организационная культура производит объединение членов организации на основе определенного набора ценностей для совместной деятельности по достижению общих целей.
Организационная культура обеспечивает, с одной стороны, взаимное приспособление работников к организации и организации к работникам, а с другой — приспособление организации к ее внешней среде.
Посредством выработанных принципов деятельности и неформальных правил организационная культура указывает на желательное поведение сотрудников внутри организации и самой организации во внешней среде, создает общую шкалу для оценки результатов деятельности персонала.
Через принятую в организации систему поощрения организационная культура стимулирует сотрудников к наиболее эффективной деятельности.
-основные разделы корпоративного кодекса.
Многочисленные внутренние документы (должностные инструкции, приказы, положения и схемы) не в состоянии сформировать у новичков целостного представления о предприятии, обязательных правилах и нормах поведения, стандартах работы.
Объединить, структурировать и сделать информацию удобной для восприятия и эффективного усвоения можно с помощью корпоративного кодекса (справочника) или корпоративной книги компании.
Содержание корпоративного кодекса зависит от величины компании, ее структуры, численности персонала и, собственно, количества правил и регламентов. Так, содержание корпоративного кодекса крупной компании может существенно отличаться от пунктов аналогичного документа организации с количеством персонала в 50–70 человек. Более сложная, многоуровневая структура предприятия, наличие отдельных субкультур в региональных филиалах и, как следствие, многочисленных процедур и инструкций, предполагает необходимость создания более объемного кодекса, чем при более простой системе управления небольшой компании.
Кроме того, прописывая корпоративный кодекс компании, следует четко определить читательскую аудиторию и ожидаемый результат от прочтения. Речь идет о внутреннем документе, направленном на получение сотрудниками всей необходимой информации о компании. Но возможен вариант, когда читателями кодекса могут стать клиенты, посетители и гости. В последнем случае он может быть оформлен в виде небольшого буклета и содержать сведения о компании, ее миссии и истории, клиентах, самых ярких проектах, а внутренние нормы и правила могут иметь второстепенное значение либо не освещаться совсем.
В свою очередь, внутренними потребителями изложенной в кодексе информации могут быть как абсолютно все сотрудники компании, так и отдельные группы. В случае необходимости подачи информации выборочно можно сделать несколько различных экземпляров документа. В них будет присутствовать как общий свод норм и правил, так и отдельные, предназначенные для конкретного подразделения или филиала, процедуры, принципы систем вознаграждения, инструкции и т. п.
Основные пункты возможного содержания корпоративного кодекса с учетом потребностей в основной информации работников всех уровней:
Введение
Раздел должен включать:
обращение к сотруднику с пояснением предназначения данного документа и его содержания, а также имена и должности сотрудников, которые смогут ответить на возникшие в процессе чтения вопросы;
историю компании (самые яркие события, проекты, описание направления деятельности);
организационную структуру (может быть представлена в виде схемы в приложении), краткое описание функций и задач основных подразделений;
миссию компании , ее цели и принципы.
Процедуры компании.
В разделе описывают важные процедуры, действие которых распространяется на всех сотрудников:
прием на работу (необходимые документы, процедура);
адаптация ;
оценка деятельности сотрудников (цели, правила и форма проведения оценки);
система обучения в компании (принципы, возможности, виды обучения);
прекращение трудовых отношений (процедура увольнения).
Внутренний распорядок.
Приводят основные правила и график роботы:
рабочее время ;
выходные и праздники ;
отпуск ;
рабочее место ;
внешний вид.
Мотивационная политика компании
В разделе описывают:
структуру вознаграждения ;
виды премий (перечень, доступ, условия оформления, описания программ, например страхования);
возможности (принципы и условия повышения уровня вознаграждения).
Политики компании.
Раздел может содержать ряд таких моментов, как:
конфиденциальность информации;
общение внутри компании (этикет);
корпоративные мероприятия .
Правила и инструкции
Раздел может включать:
правила пользования служебным транспортом ;
правила работы с офисной техникой, электронной почтой и т. д.;
правила безопасности ;
схему расположения помещений ;
получение необходимой информации и помощь (ответственные лица). Приложения:
схема структуры компании;
словарь;
перечень должностей компании.
Оформление бизнес-плана
Первые разделы бизнес-плана
Первые два раздела – «Резюме» (основная выжимка) и «Главная идея проекта» – это, по сути, самая важная часть бизнес-плана. Обусловлено это тем, что потенциальные инвесторы и партнеры именно эти две части читают в первую очередь. Резюме, если оно написано грамотно, чётко и доступно, дает возможность сразу понять основную цель создаваемого проекта, а в случае интереса перейти к более подробному изучению других разделов бизнес-плана.
При этом важно отметить, что раздел «Резюме» составляется в самую последнюю очередь и включает в себя сжатое изложение цели, задач и основных показателей проекта.
Список основных параметров:
Оказанием каких услуг (производством и реализацией какого товара) будет заниматься Ваш проект?
Кто целевая аудитория проекта – будущие Клиенты?
Какой потребуется объем финансирования для реализации проекта?
Каковы источники финансирования проекта?
Каким будет объем продаж (выручка от реализации) за первый год работы?
Размер суммы всех затрат, необходимых для реализации проекта?
Какова организационно-правовая форма проекта?
Сколько будет привлечено сотрудников?
Основные показатели проекта: общая прибыль (доход) за определённый период, величина денежных средств в конце первого года работы, рентабельность.
Удобство наличия вышеобозначенных разделов также обусловлена тем, что даёт Вам возможность рассылать своим партнерам и инвесторам ещё на предварительной стадии переговоров не весь бизнес-план целиком, а лишь его основную часть, но уже в виде краткого инвестиционного предложения. Объем резюме бизнес-плана для любого проекта не должен быть больше 1 страницы Word.
Раздел маркетинга
1. Виды товаров и услуг
Здесь необходимо определить и представить в бизнес-плане то уникальное преимущества своей продукции или услуг, которые отвечают желаниям и потребностям покупателей, но пока не удовлетворяются аналогичным товаром или услугами конкурентов. Другими словами, основная задача этого раздела – доказать, что товары (услуги) имеют ценность для Клиентов и будут пользоваться спросом.
Список основных параметров:
Какой именно товар (или услугу) Вы предложите Клиентам?
Какие потребности Клиентов будет удовлетворять Ваш товар или услуга?
Насколько тщательно разработана Ваша продукция или услуга? Есть ли у Вас патент на эту продукцию или услугу? Имеете ли Вы уже опыт производства и реализации этой продукции или оказания этой услуги?
В каких сферах Вашу продукцию или услугу можно использовать?
В чем состоит уникальное торговое предложение (УТП) Вашего товара (услуги) с точки зрения потенциального покупателя?
Какие характеристики делают Ваш продукт или услугу уникальными?
Как Ваши товары или услуги будут доходить до Клиента?
Какие недостатки может иметь Ваш товар (услуга), и как Вы будете их преодолевать?
2. Рынок сбыта
Цель данного раздела – показать, как будет реализовываться товар или услугу, как довести их до конечного потребителя.
Естественно, для этого требуется изучить рынок сбыта и выявить Ваших потенциальных покупателей, а также спрогнозировать их спрос на товары или услуги при установленных ценах.
Здесь необходимо наглядно показать, что для товара (услуги) рынок сбыта действительно существует, и что можно использовать те каналы сбыта, которые он предоставляет.
Тем не менее, нужно проанализировать целевой сегмент рынка, на котором будете продаваться свой товар, оказываться услуга.
Рынок можно сегментировать по:
Географическому положению
Типу покупателей
Типу товаров и услуг.
Источники для изучения рынка можно использовать следующие:
Сведения справочного характера в отраслевых и профессиональных СМИ
Отчеты в периодической печати
Информационные источники, представленные в сети Интернет
Личные наблюдения, опыт
Опрос будущих Клиентов или даже Ваших конкурентов.
Для того чтобы просчитать примерное количество своих Клиентов и ожидаемый спрос на товар или услугу, необходимо дать ответы на следующие вопросы:
Где (в каком регионе, городе, районе) живут будущие Клиенты?
Кто будущий потребитель товаров или услуг (возраст, пол, социальное положение, род занятий, уровень доходов и т.д.)
По какой цене сейчас покупают аналогичный товар или услугу?
Насколько изменчив спрос на данные товары (услуги)?
3. Конкуренты
Здесь нужно описать и потенциальных конкурентов.
Анализ слабых и сильных сторон конкурентов:
Какие из компаний-конкурентов работают в том же рыночном сегменте?
Кто из них реализовывает аналогичные товары или услуги?
Что представляет из себя их продукция или услуги – ее отличительные особенности?
Каков уровень цен на товары (услуги) конкурентов?
Каким образом конкуренты находят своих покупателей: реклама, каналы сбыта, другие формы продвижения?
Какая из фирм-конкурентов наиболее близко расположена рядом?
Как развивается бизнес у конкурентов? В чем причины происходящих изменений: наращивания или снижения объемов, расширения или сужения ассортимента, роста или сокращения персонала?
Какие товары (услуги) будут иметь конкурентные преимущества перед другими производителями аналогичных товаров (услуг)?
Также важно понять, что качественный анализ деятельности конкурентов поможет Вам избежать их неудач и применить в работе их положительный опыт.
4. Прогнозируемый объём продаж
Изучив рынок сбыта, необходимо составить прогноз объема продаж своего товара или услуги на первый год работы. Прогноз должен быть составлен с помесячной разбивкой. При этом необходимо учитывать фактор сезонности (если таковой имеется в вашем сегменте рынка), долю на рынке с учетом конкуренции, производственные возможности и другие факторы, которые могут иметь существенное значение.
Прогноз продаж следует составить для трех сценариев (пессимистического, оптимистического и реалистического).
5. Маркетинговая поддержка
План продвижения товаров (услуг) или маркетинговой поддержки должен дать описание программы действий по доведению товаров (услуг) до покупателей и рассчитать, сколько для этого потребуется финансовых вложений.
Здесь необходимо отразить:
Как Клиенты узнают о запуске продукции или услуги?
сколько денег предполагается выделить на продвижение?
как именно будут продавать свой товар или услугу?
5.1. Установление уровня цен
Цена товара или услуги может определяться, исходя из параметров:
Цена конкурентов на аналогичный товар или услугу
Цены, определяемые спросом Клиентов на данный товар или услугу
Себестоимость продукции или услуги + прибыль
Наценка за уникальность качества товара или услуги
Несколько комментариев. Этот способ ценообразования «себестоимость + целевая прибыль» основывается на определении всех издержек бизнеса а, следовательно, минимального уровня прибыли для их покрытия, с учетом той нормы прибыли, которую хотите получить на вложенные финансовые средства.
Далее. Анализ цен конкурентов даёт возможность определить средний уровень цен на товар или услугу. Максимально возможная цена устанавливается на товар (услугу), отличающийся высоким качеством и уникальными достоинствами.
Что касается цены, определяемой спросом, она может колебаться во всем диапазоне: от минимальных до максимальных значений. В любом случае, надо устанавливать на свои товары или услуги такие цены и так изменять их в зависимости от ситуации на рынке, чтобы овладеть определенной долей рынка и получить целевую прибыль. Это не так просто. Но жизненно необходимо!
5.2. План сбыта
В этой части нужно описать, как именно продавать товары и услуги (какие способы и каналы их реализации будете использовать):
Собственными силами или через посредников
Оптом или в розницу
По предварительным заказам (по телефону, через сайт и т.д.) или иным способом.
Тут первейшая задача состоит в том, чтобы максимально облегчить потребителю процесс совершения покупки.
5.3. План комплекса продвижения
Здесь нужно отразить, как именно собираетесь доводить информацию о товарах (услугах) до потенциальных покупателей.
Ответьте на следующие вопросы:
Будет ли рекламироваться свой товар или услугу?
Какую конкретно информацию необходимо сообщить о товарах или услугах?
Где именно размещать информацию о товарах или услугах?
Каков будет объём финансовых вложений, который будут инвестироваться в рекламу?
Стоит отметить следующий момент. Общий объём всех подразделов, касающихся комплекса маркетинга обычно не превышает 5-10 страниц.
Объём подразделов принципиально зависит от особенностей предприятия:
Разнообразие видов деятельности
Широта ассортимента товаров (услуг)
Число конкурентов и т.д.
В разделе бизнес-плана, посвящённого маркетингу, рекомендуется представить таблицы с прогнозом продаж и бюджетом маркетинга, снабдив приведенные данные ссылками на источники информации. Также необходимо использовать ту разбивку на периоды (обычно единица измерения – месяц), которая затем будет задействована в разделах, посвященных затратам. В противном случае составить финансовый бюджет проекта и рассчитать его показатели будет весьма проблематично.
Обоснование необходимых средств
Цель данного раздела – доказать, что проект будет в состоянии производить и реализовывать нужный объём товаров, оказывать требуемое количество услуг в обозначенные сроки, с необходимым качеством и что для обеспечения этого действительно необходимы запрашиваемые средства.
1. Описание производственных мощностей
Отметим, что для бизнес-проектов, реализующих товары, речь идет о торговых площадях и оборудовании (прилавки, стеллажи, кассовые аппараты и т.д.). Для сферы услуг – об офисных помещениях, зоне обслуживания и других основных средствах в зависимости от вида деятельности.
Здесь важно учитывать следующие параметры:
Правильность выбора месторасположения компании, исходя из близости к покупателям, поставщикам сырья, доступности рабочей силы, транспорта и т.п.
Размер производственных мощностей: помещение, оборудование, сырье, энергоносители, то есть:
- где, у кого и на каких условиях будет закупаться сырье?
- какова репутация этих поставщиков, и есть ли уже опыт работы с ними?
Предполагается ли производственная кооперация, с кем и в какой области?
Каким будет режим работы Вашего предприятия?
Описывая вопросы, связанные с помещением, приводится информация о производственных помещениях, их месторасположении и характеристике, а также даются предварительные сведения об условиях аренды. Говоря об оборудовании необходимо показать потребности в оборудовании в денежном выражении, рассказать о планах его получения.
Важно учитывать, что оборудование, используемое при производстве товаров или оказании услуг, теряет свою стоимость из-за физического износа и морального старения.
Задача этой части – обосновать финансовые затраты на выпускаемые товары или оказываемые услуги.
Здесь важно отразить следующее:
Дать перечень необходимых видов сырья (комплектующих изделий, основных и вспомогательных материалов, запасных частей и т.д.) и нормативы их расхода в расчете на единицу готового товара, оказанной услуги.
Охарактеризовать альтернативные варианты выбора возможных поставщиков и выбрать оптимальный вариант, для которого привести данные по условиям поставок (цена, комплект поставки, график и финансовые условия поставок, меры по хранению и складированию).
Указать так называемые накладные расходы проекта.
3. Подбор персонала и оплата труда
Цель этой части – обоснование потребности в персонале для проекта.
Рекомендуется заранее понять, нужно ли Вам нанимать сотрудников на старте.
В случае если нанимать сотрудников необходимо, то обоснуйте:
Потребность в сотрудниках в настоящий момент
Степень профессионального опыта, в котором будет нуждаться проект
Где именно можно найти таких сотрудников
Требуемый режим труда работников в проекте
Система оплаты работы людей: повременная, сдельная, твердый оклад, их сочетание и т.п.
Необходимость использования системы премий и льгот.
Важно учесть, что индивидуальный предприниматель как таковой своей фиксированной заработной платы не имеет. Связано это с тем, что заработная плата индивидуального предпринимателя – это, по большому счёту, доход от его проекта. А вот заработная плата наемного персонала индивидуального предпринимателя также идет на себестоимость продукции.
Помимо оплаты труда, на себестоимость продукции идут социальные начисления (единый социальный налог) на заработную плату наемного персонала.
Основная задача данной части – свести воедино основные мероприятия по созданию бизнес-проекта.
Объем производственного раздела бизнес-плана для начинающих предпринимателей сильно различается для проектов разной отраслевой принадлежности (для производственных предприятий он больше, а для сферы услуг и торговли меньше). Обычно раздел не превышает 5 страниц.
Здесь нужно дать ответы на вопросы из обязательного перечня: о технологии, способах, сроках и особенностях реализации проекта. Для этих целей нужно отразить данные о производственных мощностях и капитальных затратах, накладных расходах и сводном календарном графике реализации проекта. Лучше всего все таблицы составить, по крайней мере, на первый год с помесячной разбивкой и снабдить пояснениями об источниках информации, а также представить подробную смету расходов.
Смета имеет следующую разбивку по статьям затрат:
Сырье и основные материалы
Фонд оплаты труда
Приобретение вспомогательных расходных материалов
Командировки
Услуги связи
Коммунальные услуги
Прочие текущие расходы
Оплата услуг сторонних организаций
Основные средства и НМА
Аренда помещений
И т.д. в зависимости от специфики проекта
Организационный план
В этой части важно описать следующие подробности:
Сведения о составе руководства проекта (в том числе распределение обязанностей и степени ответственности)
Опыт работы в данной области бизнеса
Возможные источники профессиональной поддержки
2.1. Сведения о составе руководства проекта
Здесь есть важные нюансы. Часто можно наблюдать следующую ситуацию. На начальном этапе, глава проекта сосредотачивает в своих руках все управленческие функции:
Бухгалтерский учет и ведение финансов
Руководство снабжением и сбытом
Контроль за ценами и маркетинговой деятельностью и т.д.
2.2. Опыт ведения бизнеса в данной области
Здесь важно отразить опыт работы именно в той области, в которой планируется развивать свой бизнес-проект.
2.3. Возможные источники профессиональной поддержки
Подавляющему большинству руководителей проектов на начальном этапе так или иначе необходимо будет обратиться за услугами к бухгалтеру, юристу, страховой компании и т.п. Рентабельнее всего заранее собрать сведения о данных специалистах и выбрать лучших из тех, что по средствам. Далее установить контакты и включить себя в число потенциальных Клиентов этих организаций/частных лиц.
Составление финансового бюджета
Для качественного наполнения данного раздела необходимо будет свести воедино все сведения о финансовой стороне вопроса.
По сути, вся эта информация уже представлена в предыдущих разделах бизнес-плана. Финансовый план проекта поможет определить, когда и сколько средств потребуется при создании и развитии прибыльного проекта.
1. Определение источников финансирования
В этой части необходимо дать подробные обоснования об источниках финансирования проекта:
Государственные субсидии
Привлечение личных средств (инвестиций)
Заёмные средства
Кредиты финансовых учреждений
Лизинг
2. Сводная смета затрат до получения первых прибылей
В этой части потребуется обосновать привлечение дополнительных финансовых средств. Важно подтвердить данные об основных ожидаемых расходах копиями соглашений о намерениях, об аренде, о покупке оборудования и т.д. Копии обозначенных документов нужно включить в состав Приложений.
3. График начального этапа реализации проекта
Основная задача составления рабочего графика – согласование сроков, размеров финансирования и затрат на этапе создания бизнеса.
Здесь важно учесть следующие моменты:
Спрогнозировать общую продолжительность организационного периода бизнеса
Уточнить сроки и размеры финансирования из различных источников, обозначьте их размер в соответствующем интервале
Узнать в органах регистрации сроки получения свидетельства о регистрации.
4. Расчет кредитов
Эта часть бизнес-плана требует проработки, если планируется взять деньги в долг у Ваших знакомых или кредит в финансовом учреждении. В любом случае Вам придется выплачивать проценты и возвращать средства. При этом важно подготовить данные для занесения в последующие формы финансового бюджета.
5. Система налогообложения и расчет налогов
Этот подраздел потребует выбрать вариант налогообложения и грамотно определить величины налогов, которые будет платить Ваша компания. Их перечень зависит от выбранных организационно-правовой формы предприятия и системы налогообложения.
Кратко отметим, что в России существуют 3 варианта налогообложения:
Общий режим (стандартная система налогообложения)
Упрощенная система
Единый налог на вмененный доход для отдельных видов деятельности
6. План ожидаемых прибылей и убытков проекта
План прибылей и убытков предприятия (план экономических результатов деятельности) для первого года работы компании обычно составляется помесячно. Этот документ должен показать ожидаемые расходы и доходы за определенный период времени, а также прибыль (или убыток), которые будут в соответствующем периоде. Форма плана прибылей и убытков зависит как от организационно-правовой формы, так и от системы налогообложения.
Несколько важных моментов:
Прибыль от реализации товаров и услуг являются главным источником дохода и заранее определяются прогнозом объема продаж
Чистая прибыль проекта демонстрирует, что остается непосредственно на руках у владельца бизнеса
Постоянные затраты – это затраты, не меняющиеся в зависимости от изменений объема производства. Стандартно к ним относят затраты на оплату труда административного персонала, стоимость аренды и т.п.
Переменные затраты – это затраты, изменяющиеся прямо пропорционально изменению объема производства. Обычно под ними понимаются затраты на сырье и оплату труда сотрудников и т.п.
7. План движения денежных средств
В данной части бизнес-плана определяется, когда, сколько и из каких источников будут получены финансовые средства на расчетный счет или иным способом.
Также в данном плане определяется:
Когда и сколько денежных средств будет уплачено поставщикам сырья
Каков размер оплаты труда сотрудникам
Каким будет процент, переводимый кредиторам
Каков объём налогов, отчисляемых в бюджет и т.п.
Полученные прогнозируемые данные составляется на год с обязательной разбивкой по месяцам, начиная с нулевого периода – периода, который предшествуют моменту государственной регистрации компании.
Этот план требует включения только реальных поступлений и расходов (получивших также название притоки и оттоки денежных средств), планируемых на каждый конкретный период времени.
8. Расчёт показателей проекта
Пожалуй, важнейшим признаком финансовой устойчивости проекта при составлении его бизнес-плана является неотрицательность итогового денежного потока в форме «План движения денежных средств» в конце каждого периода планирования.
Поэтому необходимо постоянно анализировать эффективность проекта.
Рентабельность проекта можно оценить следующими показателями:
Общая сумма чистой прибыли за 1 год работы
Рентабельность вложений Ваших личных средств, которая определяется по
следующей формуле: Рлс = ЧП/ЛС х 100%, где:
- Рлс – рентабельность вложений личных средств, %
- ЧП – сумма чистой прибыли за 1 год деятельности, руб.
- ЛС – объём вложенных личных средств, руб.
Срок окупаемости вложений личных средств, который определяется как период времени (в месяцах), в течение которого накопленная сумма чистой прибыли полностью покроет общую сумму первоначальных личных финансовых вложений.
Помимо перечисленных показателей в бизнес-плане Вы можете рассчитать, сколько необходимо произвести продукции или оказать услуг для того, чтобы проект был безубыточным или даже прибыльным.
Оценка возможных рисков предприятия
Это раздел требует анализа и описания рисков, с которыми может столкнуться руководство бизнес-проекта.
Самые распространённые риски:
Имущественный ущерб в результате повреждения (пожар, стихийное бедствие, авария и т.д.)
Противоправные действия третьих лиц
Падение продаж, связанное с резким падением спроса
Невыполнение обязательств поставщиками сырья
Инфляция
Действия администрации района или города, а также проверяющих органов
Резкое подорожание оборудования и т.д.
Необходимо хотя бы приблизительно проанализировать, какие риски для бизнеса наиболее вероятны, а также продумать меры по их предотвращению или действия, направленные на уменьшение потерь, вызванных этими рисками.
Это лучше всего сделать в виде таблицы, состоящей из двух столбцов: «Фактор риска» (так называемое «страховое событие») и «Меры по минимизации риска».
Также будет полезно, просчитать экономические последствия возникновения данных обстоятельств. Рекомендуемый объем раздела «Оценка возможных рисков предприятия» в пояснительной записке – 1-2 страницы.
Анализ организационных сред
Анализируется внутренняя среда организации и внешняя.
Внутренняя среда организации – это ситуационные факторы внутри организации.
Проводится управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации (в обследование рекомендуется включить пять функций — маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культура и образ корпорации)
Анализ внешней среды организации
Характеристики внешней среды
Факторы внешней среды
Анализ конкурентной среды
Конкуренция – это одна из главных движущих сил рынка. Не зная своих конкурентов, не владея информацией о том, каковы их сильные и слабые стороны, нельзя получить выгоды в конкурентной борьбе. Но, помимо знания своих конкурентов, необходимо учитывать и влияние конкурентных сил, действующих на рынке.
Анализ сил конкуренции проводят с помощью метода, предложенного Майклом Портером. В этой модели значение и сила влияния каждого из факторов конкуренции меняется от рынка к рынку и определяет цены, издержки, размеры капиталовложений в производство и сбыт продукции и, в конечном счете, прибыльность бизнеса.
Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли
Поставщики и покупатели, стараясь извлечь собственную выгоду, снижают прибыль фирмы.
Конкуренция внутри отрасли также понижает прибыль, так как для поддержания конкурентных преимуществ приходится увеличивать издержки (расходы на рекламу, организацию сбыта, НИОКР) или терять прибыль за счет снижения цен.
Наличие товаров-заменителей уменьшает спрос и ограничивает цену, которую фирма может запросить за свой товар.
С точки зрения входных барьеров действие факторов, представленных в модели, во многом определяется, с одной стороны, наличием реальных и потенциальных конкурентов, с другой – препятствиями для входа на рынок.
Все перечисленные факторы создают условия для динамичного развития конкуренции и «устаревания» имеющихся конкурентных преимуществ.
Именно взаимодействие 5 сил по М.Портеру определяют потенциал рентабельности товарного рынка.
Матрица возможностей по продукции/рынкам предусматривает использование 4-х альтернативных стратегий для сохранения и увеличении сбыта:
Продукт
старый новый
старый 1.Стратегия 2. Стратегия
проникновения создания
Рынок на рынок продукта
3. Стратегия 4. Стратегия
новый развития диверсификации
рынка
Матрица роста рыночной доли (матрица Бостонской группы)
Данная матрицаслужит для сопоставления различных стратегических хозяйственных единиц (СХЕ) предприятия.
Позволяет определить:
Матрица Мак Кинси
Матрица МакКинси (McKinsey) была разработана для «Дженерал электрик». Ось Х — конкурентная позиция (относительное преимущество) стратегической бизнес-единицы, ось Y- привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая бизнес-единица. Каждая ось делится на три части. Матрица имеет размерность 3 * 3. В отличие от BCG, в данной матрице каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного измерения. Матрица МакКинси более реалистична. Показатели по оси Y — практически неподконтрольны фирме, по оси Х — наоборот, могут быть изменены
Основной принцип метода — увеличивать инвестиции в бизнес-области в привлекательных отраслях, если компания имеет конкурентные преимущества по ним, и, наоборот, сокращать вложения, если позиции самого рынка продукта или компании на нем оказываются слабыми. Можно оценить вклад продукта в прибыльность компании.
Для победителей — дополнительные инвестиции, получим прибыль, защиту преимуществ. Для проигравших — ограничить инвестиции вплоть до остановки, дополнительные инвестиции не принесут прибыли. Для пограничных областей — либо расти, либо сокращаться вплоть до ликвидации.
Индекс силы позиции находится с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников. Возможно взвешивание используемых показателей. Принято три уровня градации данного индекса: сильная, средняя, слабая. Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Используется три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая. Пересечение линий, характеризующих различные уровни значений этих двух уровней, образует решетку, которая делится на три зоны: зону, в которой организация должна инвестировать; зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне, и зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.
Анализ ресурсов и конкурентных возможностей компании
Модель Мак-Кинси «7С» не предлагает готовых вариантов стратегии, а является, скорее, хорошим способом осмысления основных внутренних факторов организации, оказывающих влияние на ее будущее. К этим факторам относятся: стратегия, сумма навыков, совместные ценности, структура организации, системы, сотрудники фирмы, стиль.
Значение модели «7С».
Модель показывает важность для планирования не только разработки финансовых показателей, но и учета качества работы, квалификации сотрудников, т.е. навыков, а также человеческих отношений и личных потребностей участников организации, выраженных в понятиях «совместные ценности» и «культура организации».
Модель определяет последовательность внутренних действий организации после принятия определенной стратегии.
Также действия включают:
а) планирование основных внутренних факторов организации, необходимых навыков и культуры, соответствующих выбранной стратегии;
б) установление вторичных от навыков и культуры элементов:
- структуры — организационные схемы, линии субординации, описание работ;
- системы — потоки работ в организации, процедура выполнения, учет и контроль;
- штата сотрудников — организация определяет, какие именно работники и в каком количестве ей необходимы;
- стиля — характеризует личный стиль руководства, характер поведения участников организации.
Модель «7С» важна тем, что воспринимает планирование не только как процесс создания формальных схем и совокупности количественных показателей. Процесс планирования понимается здесь как установление связи и согласия между сотрудниками, как увязка их интересов, учет всех сторон деятельности человека на предприятии.
«GAP-анализ» (анализ разрывов) — метод стратегического анализа, с помощью которого осуществляется поиск шагов для достижения заданной цели.
Этапы:
Оценка факторов среды базируется на учете двух составляющих:
силы воздействия фактора в настоящем и вероятности усиления этого воздействия в ближайшем будущем. В этом случае хорошие результаты дает использование метода Дж. Вилсона
Матрица Вилсона
Таблица 3
|
Воздействие фактора |
Вероятность усиления фактора |
||
|
Высокая |
Средняя |
Низкая |
|
|
Значение фактора для организации |
|||
|
Высокое |
Высокое |
Высокое |
Среднее |
|
Среднее |
Высокое |
Среднее |
Низкое |
|
Низкое |
Среднее |
Низкое |
Низкое |
SWOT- анализ
Применяется при оценке состояния предприятия в целом (может использоваться для компании, бизнес-единицы, человека и пр.) Впервые был применен на фирме General Electric в 70-х годах консалтинговой фирмой McKinsey.
Направлен на определение положения отдельной фирмы: разделение влияющих на стратегическое развитие фирмы ключевых факторов по двум плоскостям, которые можно обозначить как внешние/внутренние и позитивные/негативные (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Weaknesses). См.рис.2.12. Подход предполагает стратегическое соответствие каждому из параметров (угрозы – избегать, слабые стороны – компенсировать, сильные стороны – развить и укреплять). В результате должна образоваться сбалансированная стратеги.
Перед SWOT анализом рекомендуется проводить PEST анализ (анализ политических, экономических, социальных и технологических факторов).
|
S – Силы |
W – Слабости |
|
|
О – Возможности |
SO стратегии |
WO стратегии |
|
T - Угрозы |
ST стратегии |
WT стратегии |
Рис.2.12. Матрица SWOT анализа
SO стратегии – наиболее благоприятные для фирмы стратегии
ST стратегии и WO стратегии - к ним надо относится внимательно и осторожно
WT стратегии – неблагоприятное для фирмы развитие, избегать
Для личного SWOT анализа необходимо дополнительно выявить свои способности и строить свою личную стратегию основываясь на них и возможностях внешней среды.
Стратегический анализ и цепочка ценностей Портера М.
Основные виды деятельности:
- материальное обслуживание
- производство
- товародвижение
- маркетинг и продажи
-обслуживание
Вспомогательные виды деятельности:
- инфраструктура компании
- управление людскими ресурсами
- технологическое развитие
- закупки
.
Стратегические альтернативы
1. интегрированный рост
-вертикальная интеграция
-горизонтальная интеграция
2. диверсифицированный рост
1. ликвидация
2. отсечение лишнего
3. сокращение и переориентация
Два основных метода конкуренции:
Ценовая - соперничество за дополнительную прибыль за счет снижения издержек и цены на продукцию.
Неценовая - ведется неценовыми методами: изменение свойств продукции, придание качественно новых свойств, изменение квазикачества товара (т.е. обновление свойств товара, являющихся символами моды, престижа), совершенствование услуг, сопутствующих товару (демонстрация, установка, гарантийный ремонт и т.д.), присвоение товарам марочных названий, индивидуализация товара, реклама и стимулирование сбыта (купоны, скидки, премии).
Общая стратегическая модель Портера рассматривает две основные концепции маркетинга:
Объединяя эти две концепции, модель Портера выделяет следующие стратегии:
Стратегии низких издержек, когда издержки можно уменьшить за счёт
Стратегии дифференциации, наиболее используемый вид стратегии, который заключается в политике выделения предприятием своей продукции в качестве особой, отличной от конкурентов. Существует несколько методов такого выделения:
Стратегия концентрации, в рамках которой принято выделять специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное торговое предложение. Предприятие в этом случае может контролировать свои издержки следующими путями: