Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
ДИПЛОМНАЯ РАБОТА
"УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ ЭКОНОМИЧЕСКОГО КРИЗИСА"
Содержание
Введение
1. Инновационные основы управления предприятием как элемент антикризисных программ
Диагностика системы управления поведением человека в коллективе
Проблемы управленческой деятельности в условиях отечественного кризиса и возможные пути их разрешения
Проблемы персонала в неблагоприятных условиях
Особенности проведения антикризисных мероприятий в области управления коллективом предприятия
2. Морально-психологический климат в коллективе и роль личности руководителя для обеспечения бесконфликтного управления
Морально-психологический климат как механизм регуляции коллективной деятельности
Роль руководителя в создании благоприятного морально-психологического климата в коллективе
Факторы, способствующие созданию благоприятного морально-психологического климата
Проблемы стимулирования работников в условиях кризиса
Концепция компенсационного пакета
Антикризисный управляющий в системе управления коллективом предприятия
Заключение
Список использованной литературы
Введение
Основная причина рыночной несостоятельности предприятия являются грубейшие просчеты руководителей, низкий уровень менеджмента, отсутствие опыта работы в условиях рынка, а также стремление многих руководителей во главу угла своей деятельности ставить быстрое личное обогащение. Данные проблемы особенно ярко проявляются в периоды сбоев в работе хозяйственного механизма государства в целом.
Проводимые в настоящее время процедуры банкротства многих предприятий, в соответствии с ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)", призваны привести к появлению новых собственников, новых менеджеров, способных эффективно функционировать на рынке, соблюдая действующее законодательство.
Сегодня в России ощущается острый дефицит подготовленных управленческих кадров, а качество подготовки к рыночной деятельности большинства имеющихся оставляет желать много лучшего. В России менеджеров - всего полпроцента занятых (для сравнения: в США - около 16 процентов). Попытка подготовки управленческих кадров за рубежом или на основе западных программ успехов не приносит. В России нет развитой рыночной инфраструктуры, иные традиции хозяйствования, свой менталитет, совсем другие ориентиры бизнеса.
Общеизвестна триада, определяющая ныне успех в бизнесе - "люди-продукт-прибыль". Стабильность бизнеса, прочность позиции фирмы на рынке, ее финансов обеспечивают, прежде всего, люди.
Однако самое главное - голова, менеджер. В каждом конкретном случае успех зависит от личных качеств и достоинств менеджера, являющегося мотором рыночной экономики. Сегодня опыт убеждает, что очень важно не попасть в "черные дыры" экономики. То есть, предприятия, поглощающие в изобилии ресурсы, просто не в состоянии произвести конкурентоспособную продукцию, поскольку большинство из них оснащены техникой вчерашнего дня, не выдерживают конкуренции с потоком высокотехнологичных товаров.
Повышение уровня конкурентоспособности организации, в том числе и условиях кризиса в решающей степени определяется качеством имеющегося персонала: его квалификацией, потенциалом, степенью сплоченности, лояльностью к организации и мотивацией к высокопроизводительному труду. В условиях рыночной экономики конкурентоспособность организации определяется тем, насколько мобильно она реагирует на любое изменение внешней по отношению к ней среды, насколько чутко улавливает изменения потребностей рынка, насколько она готова к постоянным изменениям.
В этих условиях требуется принципиально новый тип работника: высококвалифицированный, инициативный, склонный к инновациям, готовый самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность, привязывающий свои личные цели к целям организации, в которой работает, ориентированный на долгосрочное сотрудничество
Как правило, одной из базисных причин кризисного состояния отечественных предприятий, наряду с микро - и макроэкономическими причинами является несоответствие принципов и методов управления персоналом современным условиям рыночной экономики.
У многих руководителей предприятий слишком сильны стереотипы административной системы управления, для которой персонал является ресурсом вспомогательным, а каждый работник рассматривался лишь как легко заменимый "винтик" механизма.
Правильное использование сотрудников организации, в соответствии с их способностями, является одной из главных причин ее успешной работы. И, наоборот, незнание способностей людей, а, следовательно, и их потенциальных рабочих возможностей, расстановка людей в нарушение личностных интересов, в несоответствии со способностями является одной из возможных причин кризиса организации. Как показывает практика, отечественное предприятие, находящееся с системном кризисе, его сталкивается не только с проблемами технологического или финансового характера, но и с проблемами в сфере управления персоналом, такими, как:
чрезмерная жесткость и иерархичность организационных структур;
монополизация информации, полномочий и ответственности в рамках руководства предприятия;
отсутствие четкого, рационального распределения функций между подразделениями, дублирование работ;
отсутствие общих для всего персонала традиций и норм поведения;
низкая трудовая дисциплина;
избыточная численность персонала, несоответствие его квалификационной структуры потребностям предприятия;
низкая производительность и т.п.
Все вышеуказанные явления обусловлены в первую очередь недостатками существующей на предприятии системы управления трудом. Таким образом, совершенствование системы управления персоналом является одним из направлений антикризисной стратегии предприятия, что должно быть отражено в антикризисной программе.
Такая программа должна предусмотреть переориентацию на принципиально новые цели и методы работы с персоналом, к которым относятся:
ориентация на наиболее полное использование имеющегося на предприятии кадрового потенциала;
уменьшение иерархических уровней, упрощение организационных структур за счет децентрализации полномочий и ответственности в масштабах предприятия;
разработка объективных критериев оценки результативности деятельности работников;
совершенствование стимулирования работников, переход к предельно гибким системам оплаты труда, ориентирующим работника на эффективный труд не только на его рабочем месте, но и на достижение конечных целей;
создание эффективной системы совершенствования кадрового потенциала предприятия на основе программ развития персонала;
выработка корпоративной культуры предприятия, обеспечивающей высокие социально-экономические показатели.
Нужно отметить, что согласно концепции организационной культуры, принятой в современном менеджменте, организация рассматривается как живой организм, способный за счет собственных ресурсов к постоянному обновлению. Адаптация к изменениям внешней среды расценивается в настоящее время как норма деятельности предприятия в рыночной экономике. Успех этой адаптации определяется тем, насколько работники интегрированы в систему ценностей предприятия, насколько они готовы к постоянным новациям, существует ли на предприятии единая организационная культура, или каждая социальная группа живет по своим собственным правилам.
Новые методы управления человеческими ресурсами ориентированы на быстрые технологические изменения и превращаются в важные компоненты стратегии управления. А сами работники начинают рассматриваться как ключевые ресурсы предприятия.
Без радикального изменения приоритетов в пользу работы с персоналом, без отказа от старых методов и принципов управления предприятие сохраняет слабые адаптационные возможности, неспособность к инновациям, что, в свою очередь, приведет его к последующим кризисам.
Разработка антикризисной программы производится на основе диагностирования сложившейся на предприятии системы управления персоналом. С помощью диагностики выявляются особенности персонала, его мобилизационные и адаптивные возможности, степень инновационной направленности, то есть факторы, способствующие или препятствующие эффективной реализации выполнения задач по выводу предприятия из кризиса. К таковым факторам относятся:
соответствие организационной структуры целям и задачам предприятия;
соответствие структуры и численности персонала текущим и перспективным целям организации;
степень эффективности внутриорганизационных коммуникаций;
социально-психологический климат в коллективе; степень конфликтности, основные причины конфликтов;
степень групповой сплоченности работников в рамках подразделений, в рамках предприятия в целом;
характеристики существующей организационной культуры;
уровень компетентности руководителей, квалификационный состав персонала предприятия;
степень участия работников разных уровней в управлении;
социальная ответственность организации;
характер взаимоотношений администрации с персоналом, степенью взаимного доверия;
степень эффективности существующей системы стимулирования;
наличие или отсутствие инновационных традиций.
Без проведения диагностики состояния и определения динамики развития существующей системы управления персоналом не представляется возможным оптимально запланировать мероприятия по выходу из кризиса.
При изучении кадровых процессов в организации, находящейся в состоянии кризиса, можно выделить следующие четыре основные задачи:
определение степени эффективности системы управления трудом в данной организации, ее соответствия или несоответствия новым экономическим реалиям деятельности предприятия;
определение прогрессивности развития управления персоналом организации, а также того или иного кадрового процесса;
выявление "узких мест" и, наоборот, тех элементов существующей системы управления персоналом, которые способствуют (реально или потенциально) ее дальнейшему прогрессу;
степень готовности коллектива к стратегическим изменениям и его адаптивные возможности.
К наиболее часто используемым формальным оценочным методам относится анализ статистических данных. Как правило, анализ является первым этапом исследования системы управления трудом. На этом этапе производится выявление основных характеристик совокупной рабочей силы предприятия (Таблица 1).
Таблица 1.
|
Численность работников по категориям и должностям |
Оценивается то, насколько численность персонала соответствует текущей и перспективной потребности организации. Каков удельный вес работников аппарата управления в общей численности персонала. |
|
Половозрастная структура |
Определяется путем группировки работников по полу и возрасту. |
|
Образовательная структура |
Персонал организации анализируется с точки зрения полученного образования. |
|
Профессионально-квалификационная структура |
Выявляется степень соответствия профессионального и квалификационного уровня работников потребностям организации. |
|
Показатели стажа |
Определяется средняя продолжительность работы сотрудников в данной организации. Данный критерий является одним из важнейших показателей для определения степени лояльности персонала. |
|
Текучесть кадров |
Определяется как отношение числа работников, покинувших организацию за определенный период к среднему числу сотрудников за тот же период. Важен не только сам показатель текучести, но и выявление причин, ее вызывающих. |
|
Абсентеизм |
Рассчитывается как отношение потерь рабочего времени за определенный период к общему количеству за тот же период. Коэффициент абсентеизма показывает, какой % производственного времени теряется из-за отсутствия работников на рабочем месте. Важно также провести детальный анализ причин неявки работников. |
|
Внутренняя мобильность персонала |
Определяется по отношению количества работников, сменивших рабочие места в рамках организации за определенный период к общему числу сотрудников за тот же период. Слишком длительное или слишком короткое пребывание работников на одном месте свидетельствует о недоработках в области кадровой политики и требует вмешательства со стороны руководителя. |
|
Степень укомплектованности подразделений квалификационными специалистами |
Определяется на основе спецификации рабочих мест и результатов аттестации рабочих. |
|
Уровень травматизма |
Высокий уровень травматизма свидетельствует о низком качестве конструирования рабочих мест и представляет значительную угрозу мотивации работников. |
Для того чтобы методика исследования кадровых процессов в организации способствовала решению поставленных задач, необходимо в основу анализа заложить такие принципы как:
объективность;
комплектность;
системность;
учет стратегических целей предприятия;
сравнение с внешней средой (конкурентами, отраслью и т.п.);
сравнение с предшествующей динамикой развития кадровых процессов в организации.
управление персонал экономический кризис
Показателем степени эффективности использования сотрудников служит уровень издержек на персонал. К наиболее широко используемым в настоящее время показателям статистики относятся:
общие издержки организации на рабочую силу;
доля издержек на рабочую силу в объеме себестоимости производственной продукции.
Классическим показателем степени эффективности системы управления персоналом является производительность труда работников. Постоянное поддержание высокой производительности - свидетельство соответствия системы стимулирования не только целям, но и специфике имеющегося персонала.
Среди показателей, определяющих эффективность системы управления персоналом, а, следовательно, и любого кадрового процесса представляются весьма сложными следующие:
состояние социально-психологического климата в коллективе;
степень удовлетворенности работников;
готовность персонала к инновационной деятельности;
степень сплоченности персонала и развития корпоративной культуры и ряд других.
Не все из этих показателей могут быть охарактеризованы количественно. Для более глубокого анализа необходимо применение таких качественных методов, как методы наблюдения, опроса, анкетирования, экспертной оценки и т.п.
Проведение анализа кадровых процессов в организации - проблема весьма сложная и трудоемкая, требующая тщательной проработки методик, обеспечивающих рациональное сочетание количественных и качественных методов оценки.
При разработке планов реорганизации кризисного предприятия, при определении глубины и масштабов преобразований, их приоритетности, очередности и методов проведения должны быть учтены те уникальные для каждого предприятия параметры социальной ситуации, которые задаются сочетанием внутриорганизационных особенностей персонала и действием внешних факторов. Только такой подход позволит реализовать антикризисную программу с наибольшей эффективностью.
Современное отечественное управление затрагивает различные стороны общества. Управление организациями в российских условиях часто осуществляется на фоне драматических ситуаций (например, известны случаи несанкционированного захвата предприятий, рейдерские атаки и т.п.), но говорить о специфике отечественного управления можно лишь в связи с тем, что оно не обладает необходимым иммунитетом из-за непредсказуемости условий существования самих организационных структур.
Условия широкомасштабного кризиса в нашей стране привели к тому, что квалифицированные кадры не могут найти достойного применения. Как показывает опрос торгующих на отечественных рынках людей трудоспособного возраста, многие из них имеют высшее образование. Если относиться к этому достаточно отстраненно, то все это кажется абсурдом.
Весьма распространенной стала практика, когда во вновь создаваемых организациях их владельцы остаются только работодателями, и их отношения с персоналом исключительно жесткие и прагматичные. Строго официальный характер отношений руководителей к подчиненным исключает возможность доверительных отношений их не только с исполнителями, но и с целыми группами работников. Руководители нового типа считают, что сотрудники уже обязаны им тем, что имеют возможность работать и вовсе не задумываются над тем, какими должны быть их отношения с персоналом.
Современные руководители, как правило, требуют, чтобы подчиненные выполняли работу по жестко заданной схеме, не разрешая использовать никакие другие способы. Отсутствие интереса к работникам и их потребностям делает их недоброжелательными, отчуждая руководителей от исполнителей. Многие руководители в большей степени любят наказывать сотрудников, чем поощрять. В подобных ситуациях каждый работник, боясь наказания, тратит слишком большие усилия, чтобы избежать наказаний, совершая при этом ненужные действия. Например, проявляя большое рвение к решению малозначащих задач текущей деятельности.
Отрицательное последствие такого отношения к подчиненным - возникновение отрицательной мотивации, сопровождаемой неудовлетворенностью трудом и всей трудовой обстановкой в целом. Работники часто испытывают состояние безысходности, глубокой обиды и несправедливости. Сам руководитель, находится в состоянии напряженности, что не способствует его эффективной деятельности.
Экономический кризис способен резко ухудшить процессы управления, поскольку в этом случае нарушаются такие важные функции управления, как планирование, мотивирование и другие. Отсутствие стабильности в стране привело системы управления экономикой к неустойчивым и дисгармоничным процессам.
Чрезвычайно важно и то, что из-за постоянно изменяющихся внешних факторов, например, действия конкурирующих фирм и связанной с ним утечки важной информации, имеющийся прошлый опыт решения многих проблем организаций нарушается и приводит к невозможности адекватно реагировать на перемены. Так, из-за "обвала рубля" в августе 1998 года ранее функционирующие фирмы и многие коммерческие банки разорились.
В условиях кризиса руководители не могут сделать управление предприятиями стабильным, упорядоченным и не могут быть гарантами полной занятости специалистов высокой квалификации. Кризисные явления в экономике стали причиной возникновения трудноразрешимых управленческих конфликтов, приводящих к дисфункциональным последствиям в виде ожесточения между самими работниками внутри групп, между руководителями и подчиненными, создавая психологический антагонизм между людьми.
Печальным фактом для отечественного менеджмента является то, что работники направляют свои действия не на "мирные цели", а на соперничество, постоянно поддерживая и разжигая конфликты внутри рабочих групп. Чтобы быть по-настоящему вооруженными против конфликтов, руководители должны адекватно оценивать ситуации, приводящие к противоборству между участниками конфликтных действий.
В настоящее время сформировалось неправильное отношение к имеющимся "человеческим ресурсам", многие руководители пренебрегают ими. Не единичны факты, когда владелец создает умышленную текучесть кадров, чтобы не тратить деньги на предусмотренные трудовым договором повышения заработной платы (за непрерывный стаж работы, за повышение квалификации и т.п.). В противоположность к такому подходу, в промышленно развитых странах Америки, Европы и в Японии "человеческие ресурсы" рассматриваются как важнейший фактор в менеджменте.
В условиях стихийного отечественного рынка часто на предприятиях применяются разрушительное управление, называемое "терминаторным менеджментом". Оно проявляется в том, что в организации используют методы "дезорганизации", "декоординации", "демотивации", "декомпетенции". Если созидательное управление ставит цели по достижению более высокого уровня работы и результатов, то разрушительное нацелено на более низкий уровень. Конечным итогом "терминаторного менеджмента" является "уничтожение" компетентных работников.
Экономическая нестабильность не позволяет правильно прогнозировать восстановление и рост будущих организаций. К тому же, выполнение всех функций управления сохранившихся предприятий и фирм нарушается. В частности, увольнения большого количества работников не снимает с руководителей ответственности за выполнение поставленных ранее задач, усложняет характер отношений руководителей с оставшимися работниками, поскольку на плечи последних ложатся дополнительные нагрузки, а труд еще более интенсифицируется, что вызывает серьезные организационные конфликты.
Исходя из вышеуказанной проблемы взаимоотношений руководителей "нового типа" (а они, возможно, и не считают этой проблемой) с сотрудниками, назревает другая проблема - проблема некомпетентности этих руководителей в области психологии межличностных отношений в системе "руководитель-подчиненный".
Решение проблемы в рассмотрении человеческих ресурсов как важнейший стратегический фактор, в использовании положительного передового опыта экономически развитых стран Америки и Западной Европы. Руководитель в первую очередь должен находить в сотруднике "соратника по оружию", учитывать его индивидуальные особенности, личностные качества, быть наставником и т.д.
Во многих фирмах рабочий день не нормирован, вопреки существующему трудовому законодательству. Такое положение относится не только к современным фирмам, но и к ВУЗам, где из-за нехватки преподавателей нагрузка распределяется на тех, кто продолжает работать в этих учебных заведениях. Нарушая юридическую и социальную ответственность, руководители отдельных организаций, в том числе, и государственных, имеют возможность уйти от наказания, пользуясь правовой безграмотностью работников.
Показательно, что ранее стабильно работающие предприятия, в настоящее время вынуждены менять основные направления своей деятельности, что связано с необходимостью, которыми пользовались до системного кризиса. Переход на конверсию - яркий тому пример.
Банкротству российских предприятий способствует дезорганизация созданных ранее межхозяйственных связей, падение многих видов промышленности. Многие предприятия в нашей стране не могут гарантировать стабильную работу в условиях ухудшающейся экономической среды, а противостоять этому могут усилия самого государства, а также организационные методы - усовершенствования приемов и методов управления или повышения обоснованности принимаемых решений.
Большую роль в отечественном менеджменте играет системное мышление руководителей, помогающее им принимать эффективные решения, относящиеся к разряду антикризисных средств. В соответствии с этим очень важно, чтобы принимаемые решения не противоречили друг другу.
Для правильного развития отечественного менеджмента необходима целая система взаимосвязанных организационных мероприятий. Условно они могут быть представлены в виде схемы, представленной на рисунке 1.
При наличии нестабильной экономики и кризисных явлений точно нельзя определить, каким путем пойдет развитие отдельных организаций и какие факторы станут ведущими в будущем. Поэтому важно непосредственное влияние стилей управления в госструктурах, которые могут существенно варьировать от более оптимального к менее оптимальному.
Для полноценной работы госпредприятий в условиях экономического кризиса необходимо, чтобы все факторы деятельности активно использовать, а функции персонала были четко распределены.
Рисунок 1. Схема мероприятий организации бизнеса
Работа российских госпредприятий приводит часо к созданию "зоны повышенного психологического напряжения", отрицательно воздействуя на руководителей и персонал. Кроме того, в условиях экономической нестабильности различные трудности могут преодолеваться в течение длительного времени.
Особенно важно в этих условиях соблюдать трудовое законодательство руководителям различных организаций. Эта мера, способствующая защитить российского труженика от правовых нарушений. В Трудовом кодексе РФ включена дополнительная глава, устанавливающая гарантии обеспечения права на труд, высвобождаемым работникам, особый порядок их высвобождения, предоставление им льгот и компенсаций. В случае предупреждении об увольнении работника в связи с сокращением штата, на администрацию возложена обязанность предложить ему другую работу в организации. Однако, не все руководители выполняют это требование, нарушая тем самым трудовое законодательство. В результате чего работник сам старается найти новое место работы.
Когда человек находит новое место работы, он начинает адаптироваться к новым условиям. Адаптация - это сложное психологическое явление, позволяющее не только усвоить новые знания, навыки и умения в работе, но и стать полноправным членом рабочей группы. Главное в этом процессе - минимизировать психологические затраты работника. Период первоначальной адаптации, как показывает зарубежная практика управления, длится от полугода до полутора лет. Приемлемый уровень профессионализма достигается работником только через 1-3 года. В этот период времени сотрудник вырабатывает свои индивидуальные способы эффективной работы. Далее наступает период работы "по инерции". Затем идет период обычного привыкания, когда человек не реагирует в силу психологических закономерностей действия стимулов на работу. Мотивация идет по ниспадающей вниз и мешает работнику эффективно трудиться.
Переход на другую работу "по горизонтали" определенное время по-новому мотивирует его. Повышение в должности на первых порах может сыграть положительную роль в эффективности труда работника, но только до определенного момента, когда мотивирующее действие новой должности прекращается. Тогда и наступает момент, когда сотрудник перестает расти профессионально и его объявляют неэффективным, что приводит к новому увольнению.
Руководители многих отечественных организаций нарушают отдельные статьи Трудового кодекса, не неся никакой ответственности за эти нарушения, а исходя из этого, можно сделать вывод, что уровень защищенности российских работников слишком мала по сравнению с западными коллегами, где выполняются законы.
Все правовые нарушения со стороны руководителей организаций влекут определенные психологические последствия: появление стрессовых реакций у человека, состояние испуга, страха, тревоги, гнева. Руководители вряд ли понесут ответственность за нарушения законов о труде, поэтому работники не пытаются восставать против несправедливых действий администрации.
Создавшаяся ситуация с кадрами в России показывает, что во имя повышения производительности труда и его эффективности руководители снижают издержки на человеческие ресурсы - одного из самых важных стратегических факторов управления. Такое положение дел устраивает руководителей предприятий. Все это делается во имя перспектив экономического роста.
Психологические последствия нарушения правовых норм руководителями в том, что каждый уволенный чувствует себя жертвой. Перед уволенными встает проблема выживания, которая требует большого мужества, самообладания, а также самоконтроля за своими действиями. Когда человек начинает испытывать на себе действия жизненных экстремальных ситуаций, у него обостряются такие качества личности, как подозрительность, недоверие к другим людям, озлобленность, агрессия или т.п. среди лиц, потерявших работу и вновь не нашедших ее, нередки случаи суицидов.
Также можно отметить произвол руководителей по отношению к работающим. Не считаясь с работниками, руководители стараются "загнать их в угол", требуя безукоснительного повиновения, наказывая их различными способами. Основной принцип работы таких руководителей: "Лучше наказать, чем поощрять".
Плохие руководители не думают, что они могли бы больше выиграть, если бы создавали нужную мотивацию у персонала. Но об этом они не имеют нужного представления, поскольку ни где всерьез науке управления не учились, если не считать институтов повышения квалификации. Руководители, нарушающие нормы морали и законы, сами позволяют себе устанавливать меру наказания за непослушание работников. Это приводит часто к тому, что руководитель провоцирует конфликты в рабочих группах. Чаще всего такие руководители находятся в состоянии раздражения и наказывают "без оглядки" всех, кто попадается им под руку. В подобных ситуациях степень и мера наказания работников бывает произвольно завышенной.
Современный российский работник очень остро воспринимает всякую несправедливость по отношению к нему. Это приводит к обиде, неприязненному отношению к руководителю. Однако руководителей это не беспокоит в силу безнаказанности за его действия. Чтобы не допускать конфликтов с работниками, профессионально подготовленные руководители в зарубежных компаниях своевременно осуществляют текущий контроль над действиями подчиненных, который позволил бы на конечном этапе производства продукции избежать серьезных ошибок. В этой связи возникает вопрос: что важнее и выгоднее - регистрировать убытки, наказывая виноватых или постараться снизить влияние факторов, которые можно заблаговременно спрогнозировать?
Руководители, осуществляющие положительное "подстегивание", помогают подчиненным расти профессионально и достигать успеха в деятельности. Положительная мотивация укрепляет в человеке веру в себя, способствует конструктивному поведению. Отрицательное "подстегивание" более распространено. Руководитель "выслеживает" плохую работу и наказывает, используя принцип отрицательного подкрепления для сокращения числа ошибок и получения лучших результатов. В таких случаях страх становится определяющим мотивом. Когда руководители действуют против своих работников, они стараются, как можно меньше общаться с ними, используя пассивно-агрессивный саботаж в работе. Это своеобразная самозащита, сама по себе не являющаяся конструктивной формой общения. При таких отношениях работник испытывает состояние психологического вторжения в свой внутренний мир.
Контролируя, таким образом, поведение своих подчиненных, руководители наносят вред не только работникам, но и себе, поскольку агрессия возвращается к ним. Как отмечал известный польский социальный психолог и психотерапевт Е. Мелибруда в своей книге "Я - ТЫ - МЫ", очень важным является соучастие с другим человеком в его болезненных и тяжелых переживаниях без активного стремления "силой" успокоить его. Помогая другому, мы не мешаем ему до конца переживать то, что он чувствует. "Человек обретает психическую стойкость не тогда, когда успешно вытесняет или устраняет свои переживания, а когда осознает, что способен вынести еще более тяжелые и сильные потрясения. Осознание того, что "я могу пережить это", укрепляет веру в себя, убеждает в том, что нужно развивать нечувствительность как способ самозащиты от грядущих неприятностей".
Очень важную мысль высказал и В. Франкл в своей книге "Человек в поисках смысла": "…человек может обратить свое поражение, неуспех в противоположность, а для этого и требуется помощь по самостоятельному выходу из тяжелой ситуации".
При реализации антикризисных программ необходимо иметь в виду, что сфера трудовых отношений относится к наиболее консервативным в системе управления предприятием. Внедрение новых технологий и освоение видов продукции требуют от персонала гораздо меньше интеллектуальных затрат и сопровождаются меньшим эмоциональным всплеском, чем любые изменения в области управления персоналом, которые практически всеми категориями работников будут восприниматься как угроза устоявшимся традициям.
Как правило, в процессе внедрения новаций в область управления трудом достаточно сложно прогнозировать источники и силу сопротивления со стороны тех или иных социальных групп.
Мешает и консервативность нормативной правовой базы, регламентирующей сферу трудовых отношений, которая позволяет работникам в известных условиях саботировать выполнение тех или иных мероприятий антикризисной программы. В связи с вышеизложенным, технология внедрения новаций в области управления персоналом своим обязательным компонентом должна иметь меры предотвращения коллективных протестов.
Как уже упоминалось, для подготовки антикризисной программы необходимо провести диагностику состояния системы управления персоналом. С учетом ее результатов необходимо определить, какого рода руководство необходимо для планирования и реализации предполагаемых изменений.
С целью обеспечения успеха в своей управленческой деятельности антикризисный управляющий должен выбрать необходимый комплекс управленческих методов, последовательность принятия управленческих решений и четко придерживаться выбранной стратегии управления. В таблицах 2. и 3. соответственно, представлены методы и стадии принятия управленческих решений.
Для разработки планов антикризисных мероприятий обычно создается специальная управленческая команда, способная делать квалифицированные прогнозы развития ситуации, оперативно собирать и обрабатывать информацию, эффективно пополнять и своевременно вносить корректировки в план антикризисных мероприятий.
Обязательным элементом плана антикризисных мероприятий в области управления персоналом должны стать привлечения персонала, профсоюзных и общественных организаций к разработке и реализации данных мероприятий.
Необходимо провести обсуждение этой части программы на общем собрании или конференции трудового коллектива. У работников должно быть сформировано положительное отношение к происходящему реформированию на основе понимания необходимости и неизбежности изменений и осознания того обстоятельства, что их личная судьба зависит от того, сможет ли выжить их предприятие. Понимание того, что все находятся в одной лодке должно стать девизом компании.
Таблица 2.
|
Декомпозиция |
Представление сложной проблемы как совокупности простых вопросов. |
|
Диагностика |
Поиск наиболее важных деталей проблемы, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах. |
|
Экспертные оценки |
Формируются какие-либо идеи, которые рассматриваются, оцениваются, сравниваются. |
|
Метод Делфи |
Экспертам, которые не знают друг друга, задаются вопросы, связанные с решением проблемы. Мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Последние обязаны либо согласиться с этим решением либо опровергнуть его. Если большая часть экспертов несогласная, то их аргументы передаются меньшинству и анализируются. Данный процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению. Этот метод используется для достижения эффективности. |
|
Метод неспециалиста |
Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях. |
|
Линейное программирование |
Решаются методом математических расчетов, моделирования и программирования. Используется крайне редко. |
|
Имитационное моделирование |
|
|
Метод теории вероятности |
|
|
Метод теории игр |
Задачи решаются в условиях полной неопределенности. |
|
Метод аналогий |
Поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления. |
Таблица 3.
|
Уяснение проблемы |
сбор информации; анализ полученной информации; выяснение актуальности; определение условий, при которых проблема может быть решена |
|
Составление плана решения проблемы |
разработка альтернативных вариантов решения; сопоставление альтернативных вариантов по социальным последствиям; оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности; составление программ решения; разработка и составления детального плана решения |
|
Выполнение решения |
доведение решения до конкретных исполнителей; разработка мер поощрений и наказаний; контроль за выполнением решений |
Параллельно необходимо формировать социально-ответственного лидера, развернуть сеть эффективных коммуникаций между антикризисными управляющими и трудовым коллективом.
Одним из этапов разработки плана мероприятий реформирования в области управления персоналом в условиях кризиса, является определение очередности мероприятий с учетом взаимозависимости и взаимосвязи элементов системы управления персоналом. Периодически проводимый анализ настроений персонала позволит своевременно скорректировать эту очередность с учетом адаптированных возможностей трудового коллектива.
Каждый этап внедрения программы реформирования должна предварить превентивная работа с персоналом. Полезны также периодические консультации с руководителями низового звена, поскольку эта категория в условиях российской действительности показала себя как самая консервативная в социально-экономическом отношении.
После проведения каждого этапа антикризисной программы необходимо информировать персонал о достигнутых результатах, создавать атмосферу успешного продвижения к цели за счет участия каждого в общей работе, ориентировать работников на решение задач следующего этапа.
Планирование мероприятий должно проводиться таким образом, чтобы перед работниками были поставлены цели, достижение которых возможно за достаточно короткий период, результаты достижения которых, были бы "видимы" для персонала. Это необходимо для формирования у сотрудников уверенности в конечном успехе программы реорганизаций.
Продолжительность проведения антикризисных преобразований в системе управления персоналом зависит от целого ряда факторов. К ним можно отнести глубину необходимых изменений, степень профессиональной, психологической, технической готовности к ним персонала, уровень организации проведения мероприятий и т.д. Важно понимать, что начатые преобразования являются лишь первым шагом на пути становления управления персоналом, адекватной реалиям рыночной экономики.
Создание подлинно эффективной системы управления трудом на предприятии процесс длительный. Он требует постоянных усилий и неослабного внимания со стороны администрации. Руководству предприятием необходимо создавать высококвалифицированные службы управления персоналом и обеспечить их высокий статус в структуре управления предприятием. Необходимо изменение приоритетов управления в сторону человеческих ресурсов, которые в настоящее время считаются главным достоянием предприятия, основным фактором его стабильности и эффективности.
Основа успеха любой коллективной деятельности - отношения, сложившиеся в коллективе, отношения сотрудничества и взаимопомощи в противовес конфликту и конфронтации. Поэтому одной из основных задач управления является создание хорошей эмоционально-психологической среды и условий для проявления и максимальной реализации способностей членов коллектива.
Значительное влияние на работу коллектива оказывает морально-психологический климат, который рассматривается как преобладающий в коллективе относительно устойчивый психологический настрой его членов. Он представляет собой специфическое явление, которое слагается из особенностей восприятия человека человеком, взаимно испытываемых чувств, оценок и мнений, готовность определенным образом реагировать на слова и поступки окружающих.
В зависимости от характера морально-психологического климата его воздействия на личность будет различным: благоприятный - будет стимулировать к труду, поднимать настроение, вселять бодрость и уверенность; неблагоприятный, наоборот, действовать угнетающе, снижать творческую энергию, приводить к производственным и нравственным потерям, конфликтам, влиять на психическое и физическое здоровье работников. Умение создать хороший настрой - одна из насущных задач управленческой системы, так как от благоприятного морально-психологического климата зависит эффективность работы коллектива, его способность решать поставленные задачи.
Психологический климат коллектива - это устойчивый психологический настрой, выражающий характер коллективного отношения к основным задачам деятельности и обусловленный межличностными взаимоотношениями в процессе решения этих задач. Психологический климат формируется под действием внешних и внутренних факторов.
К внешним факторам относятся международная и внутриполитическая обстановка в стране.
К внутренним факторам относятся:
формальная и неформальная структуры, складывающиеся по мере развития коллектива;
степень сплоченности членов коллектива;
индивидуально-психологические особенности членов коллектива;
роль руководителя, стиль его руководства и вытекающий отсюда характер отношения "руководитель - подчиненные".
Морально-психологический климат рабочего коллектива существенным образом зависит от его структуры, то есть от реально существующей совокупности взаимоотношений членов коллектива, возникающей в процессе совместной деятельности и общения. Ее следует рассматривать на двух уровнях: формальном и неформальном.
Если формальная структура связана с должностным статусом членов коллектива, то неформальная складывается на основе отношений, обусловленных психологическими качествами членов коллектива.
Становление неформальной структуры коллектива определяется объективными и субъективными факторами. К объективным можно отнести контакты, обусловленные характером и графиком работы; составом коллектива по количественному, качественному, половому и возрастному признаку. Научные исследования и обобщение практического опыта свидетельствуют о том, что наиболее продуктивными являются коллективы, состоящие из лиц разного пола, возраста и темперамента. Молодые сотрудники лучше воспринимают все новое, но порой обладают повышенной самооценкой и не способны к компромиссам. Пожилые, наоборот, достаточно консервативны, но обладают жизненным опытом, способны принимать более взвешенные решения, избегают конфликтных ситуаций. Есть свои специфические недостатки у чисто женских и чисто мужских коллективов. В женских коллективах чаще случаются мелочные склоки, больше потерь рабочего времени из-за обсуждения житейских проблем, тогда как в мужских коллективах процветают порой сквернословие и дурные привычки.
Субъективные факторы зависят от личностных качеств руководителя и индивидуальных особенностей сотрудников.
Неформальная структура складывается под воздействием психологических механизмов регуляции коллективной деятельности, которые нужно хорошо знать руководителю и использовать в управленческой деятельности. К таковым относятся механизмы адаптации, коммуникации, идентификации, интеграции.
Социально-психологическая адаптация предполагает активное принятие и усвоение ценностей, норм и традиций новыми членами коллектива. Без нее невозможно самовыражение личности.
Коммуникация предполагает активный обмен информацией и взаимное духовное обогащение членов коллектива. Через коммуникацию осуществляется не только управление, но и формирование ценностей ориентаций и установок членов рабочего коллектива. Руководитель должен следить за тем, чтобы сотрудники могли общаться друг с другом пресекать сплетни и доносы, обсуждение личной жизни коллег и т.д.
Идентификация связана с формированием чувства принадлежности к коллективу в процессе межличностного общения и протекает на трех уровнях - эмоциональном, ценностно-мировоззренческом и поведенческом. Руководитель должен следить, чтобы идентификация молодых сотрудников была положительной.
При успешном процессе интеграции происходит превращение коллектива в сплоченный, саморегулирующий социальный организм, организованность, сработанность и психологическая совместимость задания и выбирать оптимальные формы деятельности.
Неформальные отношения между руководителем и подчиненными имеют большое значение для формирования хорошего морально-психологического климата в коллективе. Многое зависит от умения руководителя правильно строить межличностные отношения с персоналом.
Одним из важных качеств сильного руководителя является умение разбираться в людях. Руководитель обязан хорошо знать людей, которыми он управляет. Чтобы ближе узнать своих сотрудников, необходимо, прежде всего, ознакомиться с их личными делами в отделе кадров. Однако документы не дают полного представления об интеллектуально-психологических особенностях подчиненных, их личностных качествах. Чтобы знать о людях все, получить надежный прогноз делового поведения работника, руководитель должен обладать психологической грамотностью общения.
Сегодня, когда от руководителя требуется умение учитывать в своей управленческой деятельности индивидуальные особенности каждого сотрудника, его психологическая компетентность становится одним из важных профессиональных качеств.
Система межличностных отношений является одной из важнейших социально-психологических характеристик и свидетельствует о том, что данная социальная группа представляет собой коллектив.
По мере его становления в нем появляются так называемые микрогруппы, включающие в себя от двух до пяти человек. Основанием для образования микрогрупп в коллективе могут быть общие увлечения, интересы, общее место жительства, одинаковы стаж работы в данном коллективе. Микрогрупп в коллективе бывает, как правило, не менее двух. Они в определенной степени обладают самостоятельно и контролируют поведение членов микрогруппы.
Влияние микрогрупп на коллектив проявляется в зависимости от ее направленности и может быть положительным и отрицательным. В случае отрицательной направленности микрогруппы руководителю необходимо установить причины расхождения ее целей с целями и задачами коллектива и провести воспитательную работу.
Успех неформальных отношений с подчиненными зависит от соблюдения руководителем целого ряда принципов и правил делового общения:
Основополагающее значение имеет уважение чужого достоинства. Руководитель обязан видеть в каждом подчиненном не должность, а личность, проявлять доброжелательность и терпимость, не задевать самолюбие людей, критиковать конкретные действия, а не человека.
Руководитель должен предъявлять ко всем сотрудникам одинаковые требования, ко всем относиться ровно, никого не выделять, обращаться к сотрудникам на "Вы" вне зависимости от их возраста. Для молодых руководителей типичной ошибкой является стремление стать "своим" среди подчиненных. В данном случае лучше сохранять дистанцию, разделять личное и служебное, не допуская панибратства.
Руководитель должен уметь давать указания своим подчиненным. Указание может быть выражено в форме приказа или просьбы. Приказная форма приемлема в острых ситуациях. Указание, высказанное в форме просьбы, воспринимается лучше.
Руководитель должен критиковать подчиненных достаточно осторожно, так как критика может вызвать у людей моральную травму. Прежде, чем критиковать кого-то, необходимо провести индивидуальную работу с подчиненными, и только если это не принесет желаемого результата, применить критику как крайнюю меру.
Руководитель должен уметь слушать своих подчиненных - это признак хорошей коммуникабельности.
Следует подчеркнуть, что руководителю для поддержания хорошего психологического климата в коллективе в частности необходимо наличие высокой культуры общения, знание норм профессиональной этики. К ним относятся: доступность руководителя, демократизм в общении с подчиненными; умение создать атмосферу доверия; вежливость и корректность в общении, точность и ответственное отношение к данному слову.
Этика делового общения подразумевает также владение культурой речи. Она предполагает знание руководителем речевого этикета, широкие лингвистические умения и навыки, использование оптимального темпа речи, ее эмоциональной окраски, стилистическую грамотность, богатый лексикон. Невыразительная, заштампованная речь препятствует высокой эффективности общения.
Формирование благоприятного морально-психологического климата и эффективность управления персоналом во многом также зависит от авторитета руководителя.
Авторитет - это личное влияние человека на коллектив, которое он приобретает своим трудом, профессиональными знаниями, организаторскими способностями, умением работать с людьми.
Авторитет предполагает добровольное, основанное на уважении и сознательности, выполнение распоряжений руководителя подчиненными. Для того чтобы авторитет руководителя сочетался с его личностными качествами, он должен объединять в себе руководящие и лидерские функции.
Руководство - это правовое воздействие, осуществляемое руководителем на основе власти, вверенной ему коллективом. Руководство основано на принципах властного отношения, социального контроля и применения дисциплинарной практики вплоть до принуждения.
Лидерство - это процесс психологического влияния одного человека на других людей при совместном достижении общих целей, основанный на принципах свободного общения, взаимопонимания и добровольности подчинения. Чем выше авторитет руководителя, тем сильнее его воздействие на коллектив.
Как мы видим, эффективность управления персоналом во многом зависит от индивидуальных качеств руководителя, которые можно разделить на следующие группы:
Профессиональные: уровень образования, компетентность, опыт, стремление к самосовершенствованию, поиску новых форм работы, умение планировать.
Деловые: умение работать с людьми, энергичность, лидерство, умение действовать быстро и решительно, требовательность к себе и подчиненным.
Личные: уровень внутренней культуры, доброжелательное отношение к людям, умение уважать их человеческое достоинство.
Необходимо также подчеркнуть, что, помимо индивидуальных качеств руководителя, на формирование морально-психологического климата в коллективе оказывает большое влияние стиль руководства. Руководитель - прежде всего организатор труда своих подчиненных. Организовывать работу других - эти, значит, распределять между ними конкретные задания.
Под стилем руководства подразумевается совокупность методов руководителя на подчиненных, а также форму исполнения этих методов. Методы управленческого воздействия:
организационно-распорядительный;
экономический;
социально-психологический.
Стиль руководства - характеристика строго индивидуальная. Его направленность определяется в основном тремя параметрами: личностью руководителя, характером межличностных отношений в коллективе и производственной ситуацией.
Искусство руководителя состоит в том, чтобы в конкретной ситуации подобрать такой комплекс управленческих методов воздействия, который обеспечит максимальную эффективность работы коллектива. Это образует своеобразный характер делового общения с подчиненными, который и называют стилем руководства. Выделяют три ведущих стиля руководства:
директивный (авторитарный);
либеральный;
демократический.
Данные стили отличаются многими параметрами: характером принимаемых решений, делегированием полномочий, методами руководства (метод убеждения и метод принуждения) и т.д.
Авторитарному стилю присущ единоличный способ принятия управленческих решений, строгий контроль за выполнением задач, метод принудительного воздействия на персонал, минимальное информирование сотрудников. Такой стиль руководства бывает, необходим с острых ситуациях.
Либеральный стиль характерен уклонением руководителя от принятия важных решений, четкого распределения задач, незначительным контролем, безразличием к нуждам персонала, то есть весьма слабым управленческим воздействием.
Демократический стиль характеризуется коллегиальным способом принятия решений. Он подразумевает также широкое делегирование полномочий, умеренный контроль за выполнением задач, метод убеждения и поощрения. Руководителя такого стиля отличают ровный тон в общении, доброжелательность, открытость, терпимость к критике. Справедливо считается, что такой стиль руководства способствует созданию в коллективе оптимального психологического настроя, он ориентирован в первую очередь на человека, работника, раскрытие его творческих возможностей.
Уместно также отметить, что от того, насколько руководитель владеет искусством делегирования полномочий и умением убеждать, зависит эффективность работы вверенного ему коллектива и, соответственно, качество работы самого руководителя: если коллектив работает хорошо и качество его работы постоянно улучшается, можно сделать вывод, что он работает под началом хорошего руководителя.
Конкретных рекомендаций по формированию микроклимата в организации и по оптимальному использованию кадрового потенциала фирмы появляется в последнее время так много, что возникают определенные трудности на этапе их систематизации. Поэтому, в начале приведем одно из основных определений самого понятия коллективного микроклимата.
Здоровый морально-психологический климат - качественная сторона межличностных взаимоотношений, проявляющийся в психологических условиях, способствующих или препятствующих плодотворной коллективной деятельности и всестороннему развитию личности в группе.
Основные признаки морально-психологического климата:
отсутствие конфликтов (или умелое и качественное их разрешение);
доброжелательная деловая критика;
свободное выражение собственного мнения при обсуждении общих вопросов;
отсутствие давления руководства на подчиненных при решении задач организации;
достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел;
удовлетворенность от принадлежности коллективу;
высокая степень эмоциональной включенности в коллективные ситуации;
принятие на себя ответственности за коллектив каждым из его членов.
Исходя, из этих положений и разрабатываются обычно стратегии формирования здоровых психологических взаимоотношений в коллективе. Рассмотрим кратко некоторые из них.
Первая цель эффективной организации - способствовать тому, чтобы обычные люди достигали необыкновенных результатов. Главная цель эффективного руководителя - добиться того, чтобы каждый сотрудник действовал самостоятельно после того, как определена цель, способ ее изменения и способ вознаграждения. Чтобы определить, кто из подчиненных является эффективным сотрудником-профессионалом, менеджер должен получить ответы на следующие вопросы:
Кто редко отсутствует?
Кто хорошо работает без давления?
Кто выполняет работу качественно и в срок?
Кому можно поручить работу, чтобы дело не стояло из-за чьего-либо отсутствия?
Кто не донимает других своими постоянными советами?
Кто не обращается к руководству, чтобы его заметили?
Кто работает хорошо и в отсутствие шефа? Кто постоянно стремиться совершенствовать свою работу?
Кто способствует внутрифирменному сотрудничеству?
Кто с радостью приложит дополнительные усилия, если это потребуется коллективу?
Кто дает больше дельных советов, чем создает проблем?
Кто помогает другим лучше выполнять их работу?
Сотрудники, обладающие перечисленными качествами, очень ценны для успеха каждой фирмы: они имеют ресурс успеха, необходимый для достижения поставленных целей. Искусство менеджера в том, что он перед тем, как поставить перед подчиненными трудно достижимую цель, или помогает им приобрести необходимый ресурс успеха, или принимает работников с уже имеющимся ресурсом. Самым важным способом вознаграждения для этой категории сотрудников является проявление личного интереса к ним со стороны высшего руководства.
При реализации данной стратегии руководителю также важно:
использовать групповое принятие управленческих решений для определения стратегических целей;
предупреждать неудачи в принятии решений подчиненными;
добиться того, чтобы каждый работник мог сам поставить цель, определить поведенческую стратегию и соответствующий способ вознаграждения;
убедиться в том, что каждый имеет ясное представление, как его работа способствует достижению общей цели;
вознаграждать только конкретные результаты;
поощрять время тишины, когда каждый может задуматься о поставленных целях;
остерегаться "процедурщиков", которые тратят много сил и времени в процессе деятельности, но не получают результатов.
Давно известно, что здоровый морально-психологический климат в организации невозможно сформировать, если у сотрудников нет отношения к целям и задачам организации, как к своим собственным. В западных теориях учет таких факторов именуется обычно "стратегия лояльности и преданности". Задача состоит в том, чтобы помочь сотрудникам понять и самостоятельно осуществлять поставленные цели, получая в ответ лояльное и преданное отношение их к фирме. Девиз американской авиакомпании "Дельта", успешно реализующей стратегию лояльности и преданности таков: "Даря сотрудникам, лояльность и преданность, вы получите их в ответ" стратегия очень проста и эффективна, а для ее реализации менеджеру необходимо:
обеспечить полную гарантированность работы (включая решение социальных вопросов);
сохранять каналы общения с подчиненными открытыми так, чтобы 100 % информации высшего руководства доходило до исполнителей и 100 % идей подчиненных поступало к высшему руководству;
продвигать сотрудников изнутри, давая им понять, что лояльность вознаграждается;
вкладывать деньги в долгосрочный рост, обучение и развитие сотрудников;
добиться того, чтобы вознаграждение воспринималось как справедливое;
реализовать принцип: "Обращайтесь с работниками так, как Вы хотели, чтобы обращались с Вами".
Может быть, самое главное в "здоровом" микроклимате коллектива - атмосфера делового сотрудничества. Вкладывая большие средства в развитие сотрудников, японские корпорации обеспечивают участие всех служащих в принятии решений и реализации стратегии сотрудничества. Неуместная конкуренция и конфронтация могут привести организацию к развалу. Для предотвращения этого менеджеру необходимо:
Во-первых, определить, насколько верно объединены сотрудники в рабочие группы, ответив на вопросы: Сотрудники подчеркивает важность своей работы, и принижают важность остальных? Отказываются понимать друг друга при выполнении работы? Много времени тратят, критикуя друг друга? Создают личное соперничество, а также группы "Мы против них", которые не согласны почти по любому вопросу?
Во-вторых, следует стимулировать частое взаимодействие между сотрудниками, вознаграждая их за взаимную помощь.
В-третьих, не позволять отдельным группам или сотрудникам самоустраняться и/или выделять лучших.
В-четвертых, при возможности осуществлять ротацию работников в группах. И наконец, вежливо обращаться со своими подчиненными.
Для улучшения эффективности этой стратегии менеджер может:
Создать самоуправляемые рабочие группы, для чего надо:
создать рабочую обстановку, благоприятствующую широкому общению и взаимодействию членов одной и той же группы;
поручить каждой группе важную часть работы;
сделать работы взаимозависимыми так, что только при условии вклада каждого, работа может быть завершена успешно;
убедиться, что каждый член группы знает, как выполняются все работы;
дать каждой группе способ измерения и оценки ее деятельности;
дать указание членам группы оценить друг друга, сделав эту оценку частью работы каждого.
Сокращать неуместную конкуренцию и предотвращать будущую.
Развивать толерантность сотрудников.
Обучать сотрудников навыкам коммуникации на аналогичном уровне.
Стратегии формирования оптимального микроклимата в рабочих группах в числе прочего определить, что необходимо вознаграждать, и как правильно применять неизбежные порицания, чтобы использовать человеческие ресурсы наилучшем образом. Очень важно, чтобы у подчиненных не складывалось впечатления несправедливости в оценки их труда.
Рассмотрим обучающий пример из американского курса организационной психологии для руководителей.
В то время как менеджер видит, что кто-либо из его работников что-то делает правильно, он устанавливает кинетический или аудиальный контакт, например, кладет руку на плечо подчиненному, и кратко дружески с ним разговаривает, определяя, какие личные качества позволяют сотруднику конкретные результаты. Это вознаграждение одобрением, а для подчиненного этот контакт при вознаграждении - ресурс для дальнейшего достижения целей. Достаточно одобрить хорошее поведение, и оно вскоре повториться. Вот некоторые рекомендации менеджеру, когда он хвалит сотрудника:
хвалите сразу;
хвалите работу человека;
говорите, что вы довольны и вам приятно оттого, что работник это сделал;
подчеркните, что выполненная работа полезна для окружающих работников, коллег и фирмы;
после слов одобрения помолчите немного, чтобы работник успел проникнуться сказанным Вами;
дружески прикоснись к работнику, пожмите его руку и скажите такую фразу, которая подвигнет его к будущей хорошей работе, выражая надежду, что в будущем его достижения в работе будут преумножаться;
после этого не стоит стоять "над душой" работника, поэтому, выполнив свою миссию, уходите.
В обязанности руководителя входит оценка не только положительных, но и отрицательных результатов. Данная технология позволяет критиковать так называемых "нерадивых подчиненных" таким образом, чтобы в дальнейшем эффективно использовать человеческие ресурсы. При оценке отрицательных результатов эффективный менеджер не может позволить себе начать общение с подчиненным, подчеркивая его личные недостатки в ассоциированном состоянии. Такое начало приведет к тому, что работник "закрывается", защищается, а "закрытый" партнер не слушает.
Вместо этого эффективный менеджер должен:
установить контакт с подчиненным и чистосердечно говорить о его положительных качествах, о том, как это важно для предприятия. Менеджер говорит в ассоциированном наклонении, чтобы сотрудник почувствовал, как его ценит фирма;
указать, какую ошибку в работе совершил подчиненный и что необходимо сделать для достижения положительного результата. Это менеджер делает в диссоциированном наклонении, не касаясь личности подчиненного, то есть, ругая не работника как личность, а конкретную невыполненную работу;
сделать короткую паузу, чтобы подчиненный все хорошо осознал;
закончить общение с подчиненным высказыванием о положительных качествах подчиненного и о своей уверенности в том, что в будущем достигаемые сотрудником результаты улучшатся, а ошибки не повторяться. Говорить это надо в ассоциированном наклонении, чтобы была полная уверенность в том, что между ним и подчиненным сохранился открытый кинетический канал.
И, наконец, самое сложное в работе руководителя - разрешить всевозможные конфликтные ситуации, возникающие как между работниками, так и между подчиненными и руководством. К сожалению, полностью избежать конфликтных ситуаций не удалось еще никому из самых успешных менеджеров. Остановимся на психологических рекомендациях, которые необходимо соблюдать руководителю, когда он занимается разрешением конфликтной ситуации:
дайте выпустить пар каждой из конфликтующих сторон;
потребуйте спокойно обосновать претензии;
не давайте отрицательных оценок, говорите о своих чувствах;
предложите высказать свои соображения по разрешению возникшей проблемы и свои варианты ее решения;
в любом случае дайте возможность "сохранить лицо" каждой из сторон конфликтной ситуации;
не становитесь в позицию превосходства;
не бойтесь извиниться;
не пытайтесь ничего доказать в ходе конфликта;
говорите, когда партнер "остыл";
независимо от результатов разрешения конфликта старайтесь не разрушать отношения.
В целом можно сформулировать ряд принципов, реализация которых превышает эффективность управления коллективом. К ним относятся:
поддержания у сотрудников чувства самоуважения;
концентрация внимания на проблеме, а не на личности;
использование методов предупреждения;
активное внимание и участие;
четкая формулировка требований;
реализация методов обратной связи.
Эффективность работы сотрудника повышается, если он чувствует себя уверенно. Поэтому укрепление чувства собственного достоинства является задачей хорошего руководителя. Причем этому принципу нужно следовать даже тогда, когда необходимо сказать сотруднику о недостатках в его работе. В таких ситуациях тактичный руководитель вначале отмечает положительные стороны работы сотрудника, а затем обсуждает те аспекты, которые следует улучшить, при этом обязательно делается акцент на способности сотрудника изменить ситуацию в лучшую сторону.
Практика показывает, что проблемы связанные с конкретными людьми, решаются крайне сложно. Поэтому лучше обсуждать конкретную проблему, а не личные качества сотрудника, деятельность которого эту проблему вызывает.
Метод подкрепления для поощрения желательного поведения сотрудников и прекращения нежелательного широко применятся опытными руководителями. Выработка в человеке ожидания положительной реакции на желательные действия и негативной - на действия нежелательные является эффективным средством формирования поведения людей. При использовании данного метода руководителю не следует ждать момента, когда поведение, желательное или нежелательное, проявится полностью. Следует предугадывать события и соответствующим образом реагировать. Немедленная реакция обычно оказывает сильное воздействие, а запоздалая - может вызвать только недоумение. Следует помнить, что ни одна награда или наказание не является универсально применимыми.
Под активным вниманием понимаются способы доведения до собеседника реакции на сообщаемую информацию и выражаемые чувства. Эти важные навыки хорошего руководителя приобретаются на практике. Их ценность заключается в том, что часто сотрудники не выполняют поставленных перед ними задач только потому, что они не были доведены до них ясно. Любая задача не может быть выполнена лучше, чем озвученная постановка этой задачи. Завершая разговор с сотрудником, следует удостовериться, правильно ли поняты поставленные перед ними цели. Также необходимо контролировать ход реализации этих целей.
Стимулирование труда работников является одной из ключевых функций современных систем управления персоналом. Под стимулированием труда понимается комплекс мер по воздействию на сознание работников, имеющих целью формирования у них устойчивой мотивации к повышению производительности и качества труда.
Стимулирование работника прошло длительный эволюционный путь. Вместе с изменениями воззрений на место и роль работника в производственном процессе менялись формы и методы стимулирования. От введения норм и прямой сдельной оплаты труда до изощренных систем стимулирования, учитывающих национальные, возрастные и профессиональные особенности сотрудников, иррациональность и парадоксальность человеческого поведения и т.п.
Стимулирующий эффект воздействия на работников не будет достаточным, если не будет найдено рациональное сочетание экономических и неэкономических стимулов. Действительно, значительная часть потребностей работника лежит вне зоны прямого воздействия экономических стимулов.
Многие руководители свято убеждены в том, что больше платишь работнику, тем лучше он трудится. О том же свидетельствует и народная мудрость: "Как они мне платят, так я им и работаю". Однако, социологические опросы, являющиеся важнейшим источником информации, говорят об обратном.
Как западные, так и отечественные служащие отводят зарплате едва ли не последнее место в ряду факторов, влияющих на привлекательность работы. Гораздо выше для западных наемных работников стоят перспективы карьерного роста, система социального страхования, условия и содержания самой работы, а для российских - атмосфера в коллективе, отношения с начальником, интерес к работе и даже ее близость к дому. Правда, в случае, если работа осознается как непривлекательная, низкая зарплата выходит уже на первое место. Можно ли в данном случае доверять социологам? Не является ли главной причиной пренебрежительного отношения к жалованью присущая опрашиваемым стыдливость и желание показаться более бескорыстными, чем в действительности? Этот опрос был проведен фондом "Общественное мнение", при этом можно было дать любое число ответов. Не менее интересным является мнение руководителя по тому же поводу. Так, участникам семинара "Современные технологии управления", организованного Издательским Домом "Коммерсант" совместно с Harvard Business School и Высшей школой экономики, предложили оценить значимость разных факторов, определяющих лояльность персонала. Выяснилось, что мнение менеджеров по персоналу российских компаний кардинально отличается от точки зрения коллег из США (Таблица 4).
Таблица 4
|
Россия |
США |
|
|
1 |
Поведение начальника |
4 |
|
2 |
Интересная работа |
1 |
|
3 |
Карьерные перспективы |
2 |
|
4 |
Перспективы профессионального роста |
8 |
|
5 |
Репутация компании |
10 |
|
6 |
Психологическая атмосфера в коллективе |
7 |
|
7 |
Условия работы |
5 |
|
8 |
Корпоративная культура |
9 |
|
9 |
Личность начальника |
3 |
В то же время по данным исследования [13] в 1998 г., было опрошено 232 работника производственной сферы. Оценка уровня мотивации проводилась по пятибалльной шкале (Приложение.1).
Выяснилось, что материальная заинтересованность является одним из основных стимулов трудовой активности, и именно это выделили респонденты в качестве самого значимого для себя и в своих коллективах мотива (77 % и 71 % выборов с оценками 4,54 и 4,61 балла соответственно). На втором месте оказались такие мотивы, как желание спокойно работать (условия безопасности в работе и социальный комфорт), а также хорошие отношения со стороны коллег. Обнаружились несоответствие взглядов коллектива с теми действиями, которые продуцирует у своих подчиненных руководство. Так, по мнению респондентов, главным у руководителей является побуждение подчиненных к проявлению творчества в работе, а на втором месте стоит инициирование в подчиненных сознания общественной значимости труда.
Состояние трудовой мотивации характеризуется основными признаками: общей трудовой пассивностью; низкой значимостью общественных мотивов труда, служебного, профессионального и квалификационного роста, определением социального статуса личности в большей степени по нетрудовым критериям; желанием иметь стабильную, высокооплачиваемую, но неквалифицированную работу.
Представляют интерес результаты эксперимента, проведенного в 1970-е американским психологом Эдвардом Диси. Разделенные на две группы студенты в течение часа должны были решать интересную головоломку; при этом им полагался перерыв, во время которого они могли делать все, что хотели. На следующий день операцию повторили, однако первой группе обещали по доллару за успешное решение каждой части задачи. В итоге производительность ее действий резко повысилась; однако перерывом члены этой группы воспользовались для отдыха, в то время как вторая группа продолжала биться над решением задачи. На третий день обе группы вновь должны были работать бесплатно. Производительность второй группы осталась на прежнем уровне, производительность первой резко упала.
Подобные эксперименты легли в основу концепции внешней и внутренней мотивации, делящей все воздействующие на человека стимулы на внешние (деньг, похвала, упрек, поощрение или наказание иного рода) и внутренние (интерес к работе, разнообразные обязательства перед самим собой, стремление к совершенству и т.п.). Между этими двумя группами стимулов существуют отношения обратной зависимости: при очень сильном внутреннем интересе блекнут внешние материальные факторы, а внешние поощрения, увеличиваясь в размере, оказывает угнетающее воздействие на личный энтузиазм.
Однако выводы ученых отнюдь не подвигли менеджеров на попытку вообще отменить заработную плату. Опыт цыгана, приучавшего свою лошадь не есть (она совсем было, научилась, но сдохла), оказался более убедительным. Так что вопрос "платить или не платить?" на повестке дня не стоит. Проблема заключается в другом: как платить и за что?
Большая стартовая зарплата может, как дисциплинировать работника, обеспечив его абсолютную лояльность фирме и готовность выполнять все требования ее руководства, так и, наоборот, развратить, дав почувствовать свою необходимость и незаменимость вне зависимости от прикладываемых усилий. "Мотивирует только неудовлетворенная потребность, - считает Марк Розин, исполнительный директор консалтинговой компании RHR International Ecopsy. - Морковка должна бать перед носом, а не в руках. Важна не сегодняшняя зарплата, а перспективы ее повышения в зависимости от результата".
Блестящий пример такого подхода дает система, существующая в предприятиях фирмы "Макдональдс", где новички получают очень мало, но имеют возможность довольно быстрого продвижения по служебной лестнице и роста зарплаты. Правда, компании, привлекающие своих сотрудников перспективами карьерного роста, вынуждены идти на определенные жертвы: например, отказываться от популярной практики приглашения менеджеров со стороны. По словам вице-президента корпорации IBM Бака Роджерса, за все годы существования компании у них было лишь три администратора со стороны: "Каждый знает, что если он работает добросовестно и хочет занять более высокий пост, то такая возможность будет ему предоставлена". Честолюбивого человека, мечтающего об определенной работе, огорчает и деморализует необходимость "гоняться за собственным хвостом" только для того, чтобы кто-то пришел со стороны и занял то место, о котором он мечтал.
Но и слишком быстрый карьерный и зарплатный рост тоже может привести к нежелательным результатам. "У нас зарплату повышают сразу на 20 % - продолжает Марк Розин. - Часто это вообще не оказывает никакого влияния на производительность труда. Человек сразу получает то, к чему должен стремиться, и перестает работать".
Еще одним негативным следствием политики неуклонного продвижения своих сотрудников может стать следующая ситуация: человек, справившийся с обязанностями на одном уровне, автоматически перетаскивается на следующий, затем - еще на один, и так до тех пор, пока не достигнет "предела некомпетентности", то есть не попадает на такую позицию, где справиться с обязанностями ему уже не по силам. Там он и работает до самой пенсии.
Другой больной вопрос - как организовать систему поощрений и продвижений. Традиционно считается, что американская система основана на принципах индивидуального стимулирования, а японская - на корпоративном духе, когда акцент делается на успехах компании, а не отдельных служащих, во всех же прочих случаях безусловное преимущество имеют работники, отдавшие корпорации многие годы жизни (некоторый аналог находим в советской системе, актуальной для некоторых предприятий и по сей день, с надбавками за стаж и премиями за выслугу лет). Однако типичным примером методики коллективного поощрения может служить как раз американская компания - Hewlett Packard. По словам одного из ее основателей, Дэвида Паккарда, основной принцип кадровой политики компании - "вера в то, что у нас одна команда". Именно по этой причине руководство никак не выделяет подразделения и группы, отличившиеся особенно хорошей работой. Дополнительные доходы распределяются не между отдельными лицами или группами, а между всеми работниками.
Противоположной стратегии придерживается не менее успешно действующая корпорация IBM. Здесь существует сложная и многоступенчатая система вознаграждений особо отличившихся подразделений и отдельных работников. Так, помимо обычных премий за перевыполнение норм сотрудники имеют возможность получать крупные премии за рационализаторские предложения, а за особые заслуги - стать членом совета IBM. Тех же сотрудников, которые с нормами не справляются (таких около 4 %), увольняют в первый же год работы.
У коллективной и индивидуальной системы поощрений есть свои плюсы и минусы. Первая способствует сплоченности и командной работе, но подавляет личную инициативу. Вторая, наоборот, всячески способствует индивидуальной предприимчивости, но при этом создает нездоровую конкуренцию, усиливает напряженность в коллективе. Многие компании выбирают третий вариант - комбинацию различных видов поощрений. Например, дополнительная часть зарплаты образуется следующим образом: 50 % вычисляется из общей прибыли компании, 25 % - исходя из успехов данного подразделения и 25 % основаны на личных достижениях работника.
Некоторые компании поощряют не саму деятельность работника, а наличие у него определенных навыков, знаний и умений, необходимых фирме. Это стимулирует работника к приобретению новых знаний и методов работы, которые пригодятся компании в будущем и сделают ее более конкурентоспособной.
Может показаться, что справедливость в оплате труда не имеет прямого отношения к эффективности работы, а является неким абстрактным принципом. На самом деле ощущение справедливости или несправедливости оплаты непосредственным образом влияет на качество работы.
Чтобы оплата воспринималась как справедливая, необходимо разработать систему оценки каждого сотрудника и всех подразделений компании, основанную на объективных и строгих критериях. Например, в системе норм, устанавливаемых корпорацией IBM для торговых агентов, учитывается множество факторов: размер территории, тип клиента, возможности увеличения их числа, род используемых ими систем, требования к обслуживанию, наличие продукции и т.п.
Ощущение справедливости в оплате труда складывается из двух составляющих: сравнения себя с соответствующими специалистами в других компаниях и с сослуживцами, работающими на том же предприятии. Здесь может возникнуть проблема "старичков" и "новичков". Переманивая в компанию новых людей, обладающих нужными для дела навыками, фирмы нередко платят им больше, чем старым работникам. В результате возникает зависть, старые работники тоже требуют повышения зарплаты или стараются найти себе другое место, где сами будут иметь преимущества новичков.
Как сделать, чтобы работники не чувствовали неравенства, воспринимаемого ими как несправедливость? В западной деловой этике важную роль играет принцип конфиденциальности. В большинстве компаний сотрудники дают подписку о неразглашении своей зарплаты. Начальник отдела часто не знает, сколько получают его подчиненные, среди которых могут быть специалисты, имеющие более высокую зарплату, чем их руководитель. Однако в наших условиях обеспечить конфиденциальность довольно сложно российские граждане любят считать деньги в чужом кармане. Можно, конечно, постепенно приучить сотрудников к тому, что разговоры о зарплате вести неприлично. Однако и в таких условиях люди вряд ли перестанут любопытствовать и завидовать. А вычислить зарплату коллеги можно и по его приобретениям. Существуют более сложная, но и более эффективная управленческая технология, позволяющая соблюсти и принцип равенства, и принцип справедливости.
В литературе она получила название "система грейдов" (разрядов). Такая система, например, внедрена в крупнейшей российской компьютерной компании IBS. По сути дела, эта система чем-то напоминает систему воинских знаний или научных степеней. Сходные виды работ объединяются в единый класс. Всем сотрудникам организации присваивается определенный разряд в зависимости от его ценности для компании. Эта ценность может определяться не только добросовестностью и опытом работы, но и какими-то уникальными навыками или знаниями технологий. Служащие, принадлежащие к одному разряду, получают одинаковую зарплату, выполняя при этом разные виды работ. При такой системе сокращается количество иерархических ступеней и соответствующих уровней зарплат.
"Воспитать специалиста экстра-класса трудно, но еще сложнее его удержать, - считает директор правления по работе с персоналом компании IBS Леонид Забежинский". Текучесть кадров в этой компании очень мала - не более 1 %. Последние полтора года ежемесячно на работу принимается 20-30 человек, а увольняются 3-5, хотя слухи о невероятно высоких зарплатах и премиях сильно преувеличены. Но при этом система мотивации компании играет важную роль. Сюда входят как материальные ценности (зарплата, премии), так и нематериальные. Специалист в IBS может получать зарплату больше, чем начальник отдела. Премии выплачиваются ежеквартально и обычно 20-50 % от базового оклада, и каждый знает, что, если он сделал то-то, получит столько-то. Раз в полгода проводится оценка персонала, по результатам которой принимается решения о повышении зарплаты или продвижения конкретного человека. Чтобы сотрудники не "засиживались", в компании разработано специальное дерево карьерного роста.
Социальные льготы распространяются на всех равномерно и доступны всем. "Сотрудник компании получает определенный уровень сервиса просто потому, что он наш сотрудник, - рассказывает Л. Забежинский. - Помогая решать бытовые проблемы, мы освобождаем время и мозги людей для более важных производственных задач". Самой важной льготой считается обязательное страхование сотрудников и их детей. Максимальная сумма страховки определяется размером оклада сотрудника, а если лимит не исчерпан, есть возможность включить в страховку бабушек и дедушек. Так же решен вопрос о страховании недвижимости сотрудников, а лучшим достижением прошлого года считается договоренность о получении кредитов на покупку квартир по программе "Дельта-кредит". Ко всему прочему у IBS есть несколько партнеров среди туристических фирм. Но деньги на отдых не выделяются, сотрудники получают только скидки.
С прошлого года в группе компаний IBS введена программа выдачи опционов, дающих право на покупку акций компании, ключевым сотрудникам. Раз в год заседает комитет из представителей акционеров и распределяет опционы. Их получают не все - сотрудник должен своей работой активно способствовать повышению стоимости компании и иметь потенциал развития. Хотя реальной торговли на бирже акциями нет, и опционы остаются виртуальными - это инструмент участия в успехе своей компании, а значит, и разделения риска за неуспех.
Затраты на мотивацию сотрудников компанией IBS оцениваются сравнительно недорого, так как в основном требуются не деньги, а усилия головного мозга, которые в итоге окупаются сторицей.
"Деньги мотивируют гораздо меньше, чем многие другие вещи, - продолжает директор управления по работе с персоналом компании IBS. - Деньги по большому счету ни на что не мотивируют. К повышению зарплаты быстро привыкают, а о большой премии через год никто и не вспомнит. В 1994 году у нас был сложный проект в Сбербанке. В Новый год программа должна бала начислить вкладчикам проценты, но перестала работать и не поддавалась исправлению. Наступило 3 января, когда банк должен открыться. Если бы программа не "поднялась", уровень неприятностей, который нам грозил, даже трудно вообразить. Наши программисты жили там 3 дня. И она заработала. Для всех участников этого мероприятия мы потом заказали сувениры - кружки со специальными надписями. И все мы до сих пор помним это событие и храним эти кружки. Вот это - мотивация".
Но есть и кардинально другое мнение одного банковского начальника: "Прекратите сушить свои натуженные мозги по поводу мотивации. Нет лучше мотивации, чем собрать всех и сказать: "Ничего не знаю, но чтоб к утру все было сделано" - и оклады на 10-15 % понизить. Все сразу забегают. Работает на ура".
Но, скорее всего с этим мнением многие не согласятся, тем более что в России стало в некоторой степени модно ходить и лелеять своих сотрудников в надежде получить от них максимальную отдачу. Иногда даже изобретаются весьма нетривиальные методы. Например, год назад российская рекламная фирма "Витрина А" придумала новый подход к материальному вознаграждению сотрудников. Эксперимент начался в сентябре прошлого года, и в нем приняли участие сотрудники коммерческого отдела фирмы (около 30 человек).
Самым экзотическим из нововведений оказался отказ от фиксированной зарплаты. По мнению гендиректора "Витрины А" Вадима Куликова, сотрудники должны получать столько денег, сколько им необходимо для нормальной жизни. Поэтому вместо зарплаты каждый месяц они выписывают себе аванс. Сумма аванса не ограничена, но не должна браться с потолка, и менеджер должен ориентироваться на предполагаемые результаты своего труда. Самооценка целиком ложиться на его совесть.
В конце года подводятся итоги работы, и если аванс оказался меньше реально заработанной суммы, человеку выплачивают разницу. Но если сотрудник себе "переплатил", разницу у него не забирают. Просто эту недостачу фирма компенсирует из годового бонуса всего отдела (за счет премиальных остальных сотрудников). По мнению Куликова, это сдерживает неумеренные аппетиты. Часть ответственности перекладывается на коллектив, а поскольку премию никому терять не хочется, "халявщика" обязательно призовут к ответу - или бери поменьше, или работай лучше.
Когда эксперимент начинался, было опасение, что так смогут работать не все. Действительно, два сотрудника уволились сразу, еще один - через несколько месяцев. Другой риск был в том, что сотрудники возьмут очень крупные суммы, а потом уйдут из компании. Но этого не случилось. Дело в том, что параллельно "Витрина А" разработала программу получения банковских кредитов на дорогие покупки (недвижимость, машины и прочее) и сама выступила в качестве гаранта. Так что заоблачных денег никто себе не выписывал. В качестве аванса фигурировали суммы от 300 $ до 2500 $, причем расхождения с реально заработанными деньгами были незначительными.
Новая система вознаграждения уже принесла свои плоды. По словам гендиректора, фонд заработной платы возрос, тем не менее, за минувший год прибыль компании увеличилась в 3,5 раза, а объем продаж - в 2 раза. Гендиректор объясняет это тем, что новая система больше мотивирует людей на успех. Между тем компании необходим баланс сотрудников обоих типов. Поэтому руководство компании немного скорректировало свою систему. Так, теперь сотрудники коммерческого отдела раз в год могут выбрать приемлемую для себя схему оплаты - обычную (фиксированный оклад плюс процент) либо прежние рискованные условия.
Поскольку в области мотивации сравнительно редко изобретается что-то новое, а эксперимент становится нормой, выходя за рамки определенного предприятия, хотелось бы отметить еще один из способов поощрения сотрудников, уже активно применяющийся во всем мире, а в практике российских корпораций лишь приобретающий свою популярность. Это, так называемые, инсентив-туры.
Некоторые туристические фирмы в России также предлагают директорам и руководителям предприятий как развлекательные инсентив-туры, так и туры, совмещающие отдых с обучением и проведение семинаров.
Хорошо известен в теории бизнеса "треугольник интересов":
интересы клиента, регулируемые через механизм цены на рынке товаров и услуг;
интересы работодателя, регулируемые через механизм предпринимательского дохода;
интересы наемного работника, регулируемые через механизм так называемого Компенсационного пакета (КП), содержание которого включает три основных элемента: базовая заработная плата, социальные трансферты, премия.
Оптимальный вариант - это баланс экономических интересов всех трех сторон. Если одна из сторон треугольника существенно уменьшается - фирма покидает бизнес. Особенности регионального рынка оказывает различное действие на механизм цен, дохода и компенсационного пакета. Если объективные требования рынка труда не выполняются - наемные работники покидают компанию. Действует 4 основных признака не эффективности КП:
Возрастает текучесть кадров, при этом в первую очередь увольняются наиболее квалифицированные и опытные специалисты (затронуты их интересы).
В оплате труда преобладает "уравниловка". Освобождающиеся рабочие места занимают взятые с рыка работники, как правило, более низкой квалификации.
Показатели, характеризующие бизнес-процессы, ухудшаются. Снижается валовой оборот, маржинальный доход, производительность труда и т.д.
Ухудшается морально-психологический климат. Неформальные лидеры призывают к увольнению, разрушают имидж компании, позиционируют конкурентов.
Помимо структуры КП характеризуется его размером и содержанием. Размер, содержание и структура КП для каждой компании индивидуальны, а внутри компании подвержены динамическим изменениям.
Размер КП - это величина инвестиций в человеческий капитал. Это, безусловно, важный параметр, но не главный. На абсолютную величину КП оказывают влияние 3 фактора:
Традиционное соотношение в оплате труда высоко - и низкооплачиваемых работников.
Уровень конкуренции и соперничества на региональном рынке, в данном виде бизнеса и конкретной нише этого бизнеса.
Финансовое положение фирмы и ее продвинутость по отношению к инвестициям в персонал, точнее позиция руководителей данной компании в определенный период времени.
Известно, что самое эффективное размещение капитала - грамотное вложение его в персонал. Самая большая потеря - вложение в персонал, который уходит. Содержание КП включает 3 основных вида расходов на содержание персонала:
фонд заработной платы;
выплаты социального характера, за счет средств предприятия;
прочие расходы, не относящиеся к зарплате и социальным выплатам.
Структура КП - это сложный и субъективный механизм, сугубо индивидуальный для предприятия. У предприятия, в разные периоды, может возникнуть необходимость изменения структуры. С одной стороны, авторитет фирме придает стабильность и гарантированность процесса выплаты вознаграждений, с другой стороны, ее гибкость, чувствительность к настроениям, парящим в трудовом коллективе и в сознании каждого.
Таким образом, компенсационный пакет - это единственный и универсальный инструмент, с помощью которого решаются 7 основных задач эффективной работы персонала (рисунок 2).
Чтобы добиться желаемого результата, каждому необходимо самостоятельно оптимизировать индивидуальную структуру пакета. Но вместе с тем можно сформулировать наиболее принципиальные моменты, характерные для российский предприятий.
Рисунок 2. Задачи по эффективной работе персонала, решаемые по средством компенсационного пакета.
При формировании компенсационного пакета важно провести классификацию персонала на 3 условные группы, по отношению к предмету труда:
основной персонал (работники, непосредственно влияющие на объем готовой продукции (услуг) предприятия);
вспомогательный персонал (работники, выполняющие вспомогательные функции, обеспечивающие работу основного персонала);
обслуживающий персонал (работники, выполняющие функции по обслуживанию основного и вспомогательного персонала).
Основной персонал (штатные работники) получают базовую зарплату и определенные виды социальных трансфертов.
Вспомогательный и обслуживающий персонал должен иметь возможность получения дополнительного вознаграждения через премию. Иными словами, основной персонал имеет непосредственные материальные стимулы, а вспомогательный и обслуживающий - опосредованные, через различные показатели, оценивающие трудовой вклад подразделения и работника.
Что касается премии и "участия в прибылях", то следует учитывать их принципиальное различие. Практика работы зарубежных и российских фирм показывает, что, раскручивая товарооборот и массы прибыли, гораздо эффективнее выплачивать основному персоналу дополнительное вознаграждение за "участие в прибылях". Положения об участии в прибылях и премировании должны быть доведены до каждого работника и оформлены в установленном порядке.
Базовая зарплата (тарифная часть), независимо от формы оплаты труда выплачивается работнику при условии полного табельного времени, выполнении требований должностной инструкции, содержащей основные производственные функции (операции) и условия их выполнения, права и ответственность, а также санкции по видам нарушений.
Доля базовой зарплаты в КП должна соответствовать своему предназначению. Плохо, если базовая зарплата - единственное вознаграждение, но гораздо опаснее, когда базовая зарплата лишь незначительная часть пакета. Если основной вид вознаграждения - премия и социальные трансферты, а базовая зарплата носит формальный характер, то можно утверждать, что схема труда существенно искажена.
Важным моментом является требование строгого соблюдения трудовой, производственной и технологической дисциплины на многих рабочих местах. Недопустимо увеличение объемов работ готовой продукции, отклонение от технологии выполнения операций. Применение здесь материального поощрения в виде премии крайне редко, в этом случае логичнее применить санкции к нарушителям.
На рабочих местах, где желательно увеличение объемов выработки или обслуживания (услуг), где допустимо творчество, новаторство и рационализация, полезно введение четких показателей премирования.
Таким образом, любому управленцу, прежде чем думать о премировании подчиненных, полезно разобраться, за какое количество и качество труда платится базовая зарплата.
По мнению Юрия Жучкова, директора по персоналу ЗАО "Компания Транс ТелеКом", на большинстве российских предприятий до настоящего времени большая часть КП приходится на фонд заработной платы. Немало фирм, у которых фондом зарплаты ограничены расходы на содержание персонала. Многие сегодняшние предприниматели и управляющие недооценивает эффективность влияния социальных трансфертов на психологию трудовых отношений. И напрасно Ю. Жучков утверждает, что наша российская культура, традиции, семейные и общественные отношения предрасположены к оценке социальных трансфертов гораздо больше, чем в западной Европе. Если же к этому прибавить социальную и правовую незащищенность, инфляционные процессы, политическую нестабильность и т.д., то "выплаты социального характера за счет предприятия" попадают на благодатную почву.
Общий размер выплат по трудовым и социально-бытовым льготам целесообразно поддерживать на уровне 50-100 % от фонда заработной платы.
Типичное соотношение основных элементов КП в общих расходах на содержание персонала российских компаний представлено в таблице 5.
Таблица 5.
|
Базовая зарплата |
Социальные трансферты |
Участие в прибылях |
Премии |
|
100 % |
50-100 % |
50 % и более |
30-100 % |
Для конкретного наемного работника удельные веса элементов КП должны быть таковы, чтобы они представляли экономический интерес, были весомы и ощутимы в семейном бюджете. Иными словами, превышали порог чувствительности и мотивировали к более эффективному труду.
В целом работающие должны представлять собой самостоятельно функционирующую организацию, в которой распределено управление текущими процессами, создан слой менеджеров высшего и среднего звена, а направления работы обеспечены хорошими специалистами. При этом люди на различных позициях должны быть заменяемыми и в то же время - устойчиво привязанными к организации, для того чтобы обеспечить в ней стабильность и надежность работы.
Чем ближе бизнес компании к лидерству в своем направлении деятельности, тем больше возрастает в ней роль людей. При этом многие специалисты и ведущие менеджеры по своим профессиональным качествам могут превосходить самого руководителя компании. И важнейшей задачей HR-менеджера (см. Приложение 2) становится координация и увязка потенциала, живущего в людях, таким образом, чтобы он был направлен на достижение цели организации, а не противостоял им. Хорошие специалисты знают себе цену, и, для того чтобы они реализовали свой потенциал именно в этом бизнесе и именно в этой компании, нужно суметь предложить им интересные для них условия и так точно построить отношения, чтобы у них не возникло желания в самый ответственный момент попробовать свои силы в другом месте.
Действительно, заработная плата - важнейший стимул и мотив для многих работников во всех странах мира. Но из этого далеко не следует, что этот стимул единственный. И, кроме того, он не работает простым механическим образом: чем выше зарплата - тем выше автоматически становится интерес к работе, чувство ответственности и прочее.
Исследования установили, что зарплата проявляет свою стимулирующую роль только в относительно узком диапазоне роста. Плохо, когда она мала. Но, достигая, определенной величины, она не просто перестает действовать позитивно - даже наоборот, может привести к снижению активности работника. Обнаружить эту самую "дельту", в пределах которой зарплата действительно работает как стимулирующий механизм, прямая задача менеджера.
Люди, приходящие работать на фирму, имеют и множество различных мотивов. Кто-то может быть ориентирован на стабильность, и для него будут в первую очередь важны факторы, свидетельствующие о том, что эта организация создана всерьез и надолго. Для кого-то очень важны мотивы обучения и приобретения нового опыта, который позже будет иметь высокую рыночную стоимость и даст широкий выбор интересных и перспективных возможностей. Кто-то ориентирован на статус и возможность должностного роста и готов переходить с места на место с потерей зарплаты, если в новой компании ему предлагает более высокую должность. Кто-то, как правило, это очень высокие специалисты - сильно мотивирован еще и содержанием работы и, невзирая ни на какие деньги или статусы, не сможет усидеть на своем рабочем месте, если работа станет бессодержательной. Другим более важен комфорт, и при выборе места работы они тщательно присматриваются к тому, как далеко и долго им придется добираться до нового рабочего места, как отлажена система питания, какие отпуска предоставляет фирма, существуют ли социальные льготы и что именно они в себя включают. Многие высоко ценят сложившиеся отношения и людей, с которыми им приходится работать вместе.
Перечень столь многообразных мотивов, которые движут человеком, легко можно продолжить. Но, во-первых, все эти мотивации с той или иной силой представлены практически в каждом работнике. И, во-вторых, самому человеку зачастую бывает не просто разобраться в приоритетах собственных мотивов.
Менеджеру же, для того чтобы достичь желаемого эффекта, необходимо максимально полно задействовать в компенсационном пакете компании все возможные мотивы людей, предоставив каждому в первую очередь то, что важно именно для него. При этом необходимо учитывать, что со временем в нем весь этот калейдоскоп может измениться, и тогда всю систему мотивации нужно будет перекраивать.
Следует отметить, что работа над интеграцией мотивации сотрудников не может быть решена сугубо психологическими средствами и методами, которые дают устойчивый результат только в части диагностики мотивов. Реальный результат может быть получен только за счет одновременной опоры на продуманные методы отбора и служебного роста сотрудников, разработку систем мотивации и привлечение возможностей многих современных методов управления.
Порою затраты на определение эффективности инвестиционных вложений персонал могут в несколько раз превышать сами вложения. Таким образом, можно утверждать, что если не придерживаться предложенной концепции, то ни за какие деньги не получится хорошего персонала. При примитивном управлении можно собрать коллектив из любителей больших денег.
Одним из важнейших этапов реализации программы совершенствования состава и структуры персонала является адаптация оставшегося персонала к новым условиям деятельности. Проведение реорганизации влечет за собой как положительные, так и отрицательные последствия для персонала. К последним можно отнести возросшую нагрузку на сотрудников, стрессовое состояние, как рядовых работников, так и руководителей разных уровней, необходимость освоения работниками новых должностных функций, совмещая работ и т.п.
Антикризисные программы в области управления коллективом должны предусматривать своевременную постановку перед трудовым коллективом новых приоритетных целей и задач, привлечение стимулирования работников к выработке решений и участию в управлении на различных уровнях.
Одним из положительных моментов реорганизации является слом социальной инерции персонала, изменение формальных и неформальных отношений внутри коллектива. Это обстоятельство позволяет произвести оптимизацию проектирования трудовых коллективов, сформировать команды, в которых потенциал каждого работника будет использоваться наиболее продуктивно.
Качественный подбор команд позволяет существенно улучшить морально-психологический климат в малых группах и повысить эффективности их деятельности. С другой стороны, в новом социальном окружении у работника быстрее происходит слом старых стереотипов трудового поведения, легче протекает переориентация на инновационные изменения в организации.
Было бы полезным организовать участие в разных формах обучения для всего персонала.
Важно понимать, что степень эффективности адаптации зависит не только от того насколько успешно овладели работники новыми рабочими местами, новыми функциями, но и насколько хорошо они ориентируются в изменившейся социальной сфере. Успех адаптации определяется, прежде всего, тем, удалось ли сформировать новые стереотипы трудового поведения работников, позволяющие организации выйти из кризисного состояния.
Кризисные явления на предприятии отражаются на морально-психологическом климате, как в подразделениях, так и в целом в организации. При этом отмечается депрессивные состояния у рядовых работников и руководителей разных уровней, повышается степень конфликтности в трудовых коллективах.
Под трудовыми конфликтами понимают существенные расхождения интересов и норм поведения работников, которые могут иметь место, как в скрытой, так и явной форме.
На кризисном предприятии подавляющее большинство наблюдаемых конфликтов принимает форму межличностных, однако, анализ их причин показывает, что в основе конфликтов лежат, как правило, недостатки в организации трудового процесса.
К наиболее частным причинам конфликтов в трудовых коллективах предприятий, находящихся в состоянии системного кризиса, можно отнести:
отсутствие, как в подразделениях, так и в масштабах всего предприятия четкого распределения функций, полномочий и ответственности;
отсутствие четких критериев результативности деятельности работников создает условия для произвола руководителей, порождая "вертикальные" конфликты между работниками разных уровней, одновременно снижая мотивацию к высокопроизводительному труду;
недостаточная информированность работников не позволяет им эффективно выполнять должностные обязанности, одновременно способствуя росту слухов, что влечет за собой стрессовые состояния у персонала;
нерациональное распределение работ в подразделениях. Это порождает хронические стрессовые состояния, как у руководителей, так и у рядовых работников;
необоснованное нормирование, неритмичное снабжение производства комплектующими, несоответствие технической базы, нерациональность графиков рабочего времени, плохие условия труда и т.п. также порождают конфликты между рядовыми работниками и администрацией предприятия.
В процессе развития конфликта выделяются следующие три фазы:
Фаза предконфликта - это период накопления противоречий, "критическая масса" которых, однако, еще не достигнута.
Фаза конфликта когда достигнутая "критическая масса" разногласий заставляет стороны конфликта рассматривать противоречия как непримиримые.
Постконфликтная ситуация. Ее параметры, зависят от степени эффективности управления конфликтом и могут быть функциональными или дисфункциональными, что повлияет в свою очередь, на возможность возникновения новых конфликтов.
Своевременное разрешение трудовых конфликтов на предприятии должно стать одной из приоритетных задач антикризисных программ. В противном случае рода затяжные конфликты в условиях кризисного предприятия перерастут в конфликт между трудовым коллективом и администрацией, что будет свидетельством глубокого кризиса системы управления персоналом.
В антикризисном управлении особое главенствующее значение имеет качество руководства, способность основных менеджеров предприятия решать самые, казалось бы, неразрешимые проблемы бизнеса, используя весь современный управленческий инструментарий на основе новаторских методов и приемов. Отсюда необходимо подробнее остановиться на характеристике требований к современному менеджеру, от которого, в частности требуется:
наличие глубоких знаний в области управления предприятием;
высокая компетентность в вопросе технологии производства в той отрасли производства, к которой относиться фирма по виду и характеру своей деятельности;
владение не только навыками администрации, но и предпринимательства, умение контролировать ситуацию на рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодные применения;
способность принимать обоснованные решения на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками, в том числе в сфере распределения и оценки результатов трудового участия каждого работника.
Конструктивное взаимодействие сотрудников предприятия по выводу их кризиса может бать основано, прежде всего, на авторитете руководителя, координирующего данную деятельность - антикризисного управляющего.
Успех его деятельности зависит от решения взаимосвязанных проблем, обусловленных его отношениями с трудовым коллективом кризисного предприятия:
проблемы своей собственной адаптации к новой должности и, в связи с этим к новой профессиональной деятельности, к новому социальному окружению;
проблемы мобилизации кадрового потенциала предприятия на реализацию антикризисной программы.
Для работников предприятия, оказавшегося в условиях системного кризиса, большое значение имеет демонстрация руководителем своей близости к коллективу. Разумеется, немаловажное значение для мобилизации коллектива имеет доверие к профессиональной компетентности и социальной ответственности управляющего, вера в то, что он достаточно тверд, чтобы воплотить задуманное, и достаточно квалифицирован, чтобы сделать это с наименьшими потерями для коллектива. Иными словами, крайне желательно наличие у антикризисного управляющего неких личностных черт, которые позволяют ему сплотить коллектив вокруг себя и мобилизовать его на реализацию антикризисной программы.
Создание подлинно эффективной системы управления трудом на предприятии процесс длительный, требующий постоянных усилий и неослабленного внимания со стороны администрации на основе создания высококвалифицированных служб управления персоналом и обеспечения их высокого статуса в структуре предприятия.
Необходимо изменение приоритетов управления в сторону человеческих ресурсов, которые в настоящее время считается главным достоянием предприятия, основным факторам его стабильности и эффективности.
Результаты анализа особенностей управления персоналом в неблагоприятных условиях позволяют сделать некоторые выводы.
Эффективность деятельности любого учреждения, организации определяется наличием системы побуждающих мотивов у каждого работника к достижению личных целей, а значит и целей учреждения, организации. Результат труда зависит не только от способностей и навыков работников, но и от их мотивации. Следовательно, одной из важных задач руководителя становится создание такого климата в коллективе, который стимулировал бы достижение целей организации.
Мотивы формируются в зависимости от потребностей людей. А поскольку характеры у людей разные, то и потребности у них будут различные. Для достижения высоких результатов труда необходимо понимать основные потребности сотрудников. Особое внимание следует уделять анализу потребностей в духовной сфере работника, его требованиям уважения к себе и возможности самореализации. Анализ движущих мотивов необходим и для совершенствования планирования кадровой работы организации. Основными методическими правилами мотивации деятельности могут быть:
соразмерность мотива объему и значению деятельности;
конкретизация мотивов, их логическая связь с элементами деятельности;
непрерывность мотивации деятельности.
К числу наиболее важных принципов мотивации работников в современных условиях следует отнести:
создание взаимного доверия, убедительность принимаемых решений;
сохранение занятости сотрудников;
равные возможности для занятости, повышения в должности и оплаты труда в зависимости от достигнутых результатов;
защита здоровья, обеспечение нормальных условий труда;
обеспечение возможности периодического тренинга;
справедливое распределение доходов от повышения производительности труда.
Руководители должны уметь грамотно организовывать мотивацию и стимуляцию деятельности работников. Это требует от них профессионального знания сущности мотивации и системы мотивов профессиональной деятельности. Следует учитывать, что на формирование мотивации деятельности работников действует определенная система факторов, таких как социально-демографические, профессионально-квалифицированные, социально-психологические и индивидуально-личностные. В связи с чем необходимы дальнейшие исследования, направленные на выявление факторов мотивации деятельности работников. Качественному исследованию этой проблемы в определенный мере может способствовать включение вопросов мотивации в учебную программу по курсу "Практический курс кадрового менеджмента".
Высокий уровень мотивации работников обеспечивается там, где четко определены обязанности и ответственность людей, границы полномочий, ясно сформулированы цели и задачи, функциональные обязанности. Мотивация труда работников в значительной мере оговариваются размером оплаты труда, порядком осуществления основных и дополнительных выплат, а также гарантиями и компенсациями.
Наиболее эффективными являются те приемы, формы и методы воздействия на работников, которые учитывают специфику деятельности, особенности происходящих в обществе процессов. Кроме того, повышению эффективности мотивации деятельности в значительной мере будет способствовать и расширение структуры мотивов. При этом следует учитывать, что для эффективной реализации задач кадрового менеджмента необходимо добиваться, чтобы в структуре мотивов труда работников преобладали мотивы, непосредственно относящиеся к их труду, такие как удовлетворенность выполняемой работой, развитие профессиональных способностей, возможность проявления профессиональной компетентности и др.
Издержки в организации и осуществлении кадрового менеджмента самым непосредственным образом связаны с проблемами мотивации труда. Значительному снижению эффективности деятельности работников способствует закономерное разрушение мотивации профессиональной деятельности работников в результате падения престижа ряда специальностей низкого уровня материального стимулирования. К числу негативных факторов, снижающих эффективность мотивации деятельности работников следует отнести:
низкий уровень заработной платы;
слабую социальную защищенность, недостаток правовых гарантий занятости;
неудовлетворительную кадровую политику;
невысокие шансы карьерного роста.
Необходимо учитывать, что разрушение мотивации профессиональной деятельности происходит и на психологическом уровне. Именно в психике человека происходит изменение мотивации профессиональной деятельности. Отсюда следует, что проблема укрепления мотивации работников должна решаться на социально-политическом, правовом, организационно-управленческом и психологическом уровнях.
1. "Об основах государственной службы РФ" Федеральный закон РФ от 31.07.1995 № 119-ФЗ (Собрание законодательства Российской федерации. 1995 № 31. ст.2990).
2. Трудовой кодекс РФ. Федеративный закон РФ от 30.12.2001 № 197-ФЗ. - М.: Издательство ПРИОР, 2002. - 192 с.
. Баранов П.П. Мотивация деятельности государственных служащих"/Проблемы государственного и муниципального управления. Сборник научных трудов МАГМУ. Выпуск I. - М.: "Соц. - гуманит. знания", 2001. - 211-216 с.
. Белов Ю.П. Кадровая политика и отбор персонала. / Проблемы государственного и муниципального управления. Сборник научных трудов МАГМУ. Выпуск I. - М.: "Соц. - гуманит. знания", 2001. - 181-202 с.
. Белов Ю.П. Культура и эффективность управления. - М.:, 2000.
. Белов Ю.П. Основы кадрового менеджмента (Изд.2-е, перераб. и дополн.) - М.:, 2002.
. Демьяненко А.Н., Обушенков А.Л. Муниципальное управление (Уч. пособие) - Хабаровск - Нижний Новгород: Издательство Волго-Вятской Академии государственной службы, 1998. - 148 с.
. Деханова Н.Г. Мотивация управленческой деятельности: Вопросы теории и методологии. Автореферат дис. КСН. - М., 1997. РАГС.
. Деревенщиков А.Б. и символика воспитывает. "Вестник границы России", 1996. - . № 12, 58-69 с.
. Ермаков В.В. Антикризисное управление предприятиями. М.:, 2000.
. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта. - М.:, "Аспект-Пресс", 2006.
. Кабаненко Т.С. Психология управления. - М.: "Мысль", 2005.
. Калмычев В.И., Смирнова А.П. "Проблема мотивации и удовлетворенности у работников АПК". Социс. 1999.
. Краткий словарь по социологии. - М.: Политиздат, 2008. - 479 с.
. Круден Г.Д., Шерман А.У. Зарубежный опыт управления персоналом. Часть II. Подбор и расстановка кадров. - М.: ИПК госслужбы, 2001. - 112 с.
. Круден Г.Д., Шерман А.У. Зарубежный опыт управления персоналом. Часть III. Обеспечение кадрового потенциала организации. - М.: ИПК госслужбы, 2001. - 146 с.
. Картамов Л.В. Организационное поведение. М.:, 2010.
. Литвак Б.Г. Практические занятия по управлению. Мастер-класс. - М.:, 2010.
. Литвак Б.Г. Внешнее управление. Мастер-класс. - М.:, 2007.
. Кузин Ф.А. Культура делового общения. - М.: "Дело", 2009.
. Мотивация труда госслужащих (Методологические основы). Учебно-методическое пособие. - М.: Институт Минтруда России, 1999. - 200 с.
. Овсянок Д.М. Государственная Служба РФ. - М.: "Юрист", 2007.
. Основные направления и принципы работы с персоналом в государственном аппарате (Уч. - метод. Пособие) - М.: Институт труда Минтруда России, 1997. - 126 с.
. Поляков В.Н. Технология карьеры. - М.: "Дело", 2008.
. Ряховский А.К. Антикризисное управление предприятиями. М.:, 2007.
. Шкатула В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Издательская группа НОРМА_ИНФА, 1998. - 81-93 с.
. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. Под. ред. Шмидта Т.М. - М.:, 2010.
. Философский словарь. - М.: Политиздат, 1986. - 294 с.
Приложения
Приложение 1
Мотивы трудового поведения
|
Мотивы |
Значения |
|
Значимы для меня |
Главные в нашем коллективе |
Хотел бы видеть у своих сотрудников руководитель |
|
Средняя оценка, балл |
Величина выбора |
Средняя оценка, балл |
Величина выбора |
Средняя оценка, балл |
Величина выбора |
|
|
Стремление к получению большого материального вознаграждения |
4,54 |
77 |
4,61 |
71 |
3,90 |
24 |
|
Стремление к продвижению по службе |
3,75 |
37 |
3,78 |
30 |
3,80 |
40 |
|
Удовлетворение от хорошо выполненной работы |
4,10 |
67 |
3,72 |
47 |
4,34 |
52 |
|
Уважение со стороны руководителя |
4,38 |
64 |
4, 20 |
62 |
4,28 |
41 |
|
Хорошее отношение со стороны товарищей |
4,40 |
73 |
4,25 |
68 |
4,23 |
41 |
|
Стремление проявить себя, выделиться |
3,29 |
20 |
3,75 |
22 |
4, 20 |
36 |
|
Осознание общественной значимости своего труда |
4,07 |
24 |
3,78 |
25 |
4,10 |
42 |
|
Желание спокойно работать без неприятностей и нервотрепки |
4,50 |
76 |
4,53 |
66 |
4,14 |
42 |
|
Желание избегать ответственности, самостоятельного принятия решений |
3,56 |
19 |
3,69 |
26 |
3,36 |
8 |
|
Стремление добиться максимальной самостоятельности в работе |
4,03 |
30 |
3,24 |
30 |
4,17 |
40 |
|
Желание проявить творчество в работе |
4,14 |
19 |
3,26 |
20 |
4,10 |
55 |
Приложение 2
Определение и основные обязанности HR-менеджера
HR-менеджер или менеджер по персоналу (HR - human resources, в переводе с английского означает "человеческие ресурсы").
Вместе с руководством фирмы HR-менеджер должен:
формулировать цели и задачи компании, доводить их до сотрудников и проводить мероприятия, которые способствовали бы укреплению внутренней культуры и корпоративного духа компании;
подбирать кандидатов на вакантные должности;
формулировать и согласовывать с руководством требования к кандидатам для поступления на работу;
проводить предварительный отбор кандидатов (по резюме, с помощью собеседований или психологических тестов);
способствовать росту профессионального уровня штатных работников фирмы путем разработки и проведения аттестаций, тренингов и учебных программ.
HR-менеджер должен:
обладать высокими коммуникативными навыками;
обладать способностью слушать, уметь четко и ясно формулировать свои мысли и доводы;
обладать интуицией и проницательностью;
обладать знанием психологии;
обладать управленческими способностями;
быть способным, если это потребуется применить жесткость и непримиримость.
Профессиональный базис для HR-менеджеров - это женщины, имеющие опыт секретарской или офисной работы, психологи, люди с техническим образованием и бывшие военные.