Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Московский Гуманитарно-Экономический институт
Нижегородский филиал
Факультет: Экономический
Направление: Менеджмент
Группа: МЗС12-Д
Курс: 2
Курсовая Работа
По дисциплине: Управление проектами
На тему: Управление качеством проекта
Студентка: Савельева Н.И.
Научный руководитель: к.ф.н.Мезина Л.Г.
Оценка « »
Нижний Новгород
2014
Cодержание
Стр.
|
Введение |
3 |
|
Глава 1. Теоретические основы менеджмента качества проектов 1.1 Современная концепция управления качеством 1.2 Менеджмент качества проекта1.3 Стандартизированные системы менеджмента качества 1.4 Обеспечение функционирования и совершенствования системы менеджмента качества1.5 Сертификация продукции проекта |
5 5 9 12 13 15 16 |
Глава 2. Оценка потенциала и разработка направлений совершенствования деятельности ОАО «Строитель»2.1 Краткая характеристика ОАО «Строитель» 2.2 Анализ и прогнозирование рынка 2.3 Технико-экономический и финансовый анализ ОАО «Строитель» 2.4 План маркетинга 2.5. Разработка направлений совершенствования деятельности ОАО «Строитель» |
18 18 21 22 29 30 |
|
Заключение |
32 |
|
Список литературы |
33 |
|
Приложения |
34 |
В условиях рыночной экономики одной из важных проблем для хозяйствующих субъектов является управление различными типами и видами проектов. Цели создания системы управления проектами:
Эффективное управление проектами – это интеграция информационных систем планирования с управленческими процедурами и организационной структурой.
Сегодня, чтобы преуспеть в конкурентной борьбе, необходимо обеспечить оптимальное сочетание отлаженных бизнес-процессов в структурах управления с динамичными и нацеленными на конечный результат проектными подходами.
Особую актуальность при управлении проектами в настоящее время финансового кризиса имеет менеджмент качества проектов, т. к. именно качественный продукт в условиях сегодняшних реалий сможет выиграть конкурентную борьбу.
Целью данной курсовой работы является изучение теоретических основ менеджмента качества, а также разработка проекта совершенствования деятельности ОАО «Строитель».
Для достижения поставленной цели в данной курсовой работе необходимо решить следующие задачи:
Объектом исследования в данной курсовой работе является ОАО «Строитель».
Глава 1. Теоретические основы менеджмента качества проектов
Одной из ключевых функций управления проектом наряду с такими, как управление стоимостью и временем, является управление качеством проекта.
Качество – это целостная совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные или предполагаемые потребности. [ 1, с.8]
Понятие «качество» следует отличать от понятия «градация» (сорт, класс)». Под последним понимается категория или разряд, присвоенный объектам, имеющим то же функциональное применение, но иные требования к качеству. Низкое качество – это всегда проблема, низкий сорт – не обязательно.
Принято различать четыре ключевых аспекта качества:
1. Качество, обусловленное соответствием рыночным потребностям и ожиданиям. Этот аспект качества достигается благодаря эффективному определению и актуализации потребностей и ожиданий потребителя в целях их удовлетворения требований потребителя и точному анализу возможностей рынка.
2. Качество разработки и планирования проекта. Вторым аспектом является качество, достигаемое благодаря тщательной разработке самого проекта и его продукции.
3. Качество выполнения работ по проекту в соответствии с плановой документацией. Третьим аспектом является качество, обеспечиваемое благодаря поддержанию соответствия реализации проекта его плану и обеспечению разработанных характеристик продукции проекта и самого проекта и произведенных ценностей для потребителей и других заинтересованных лиц.
4. Качество материально-технического обеспечения проекта на протяжении всего его жизненного цикла.
Современная концепция менеджмента качества имеет в своей основе следующие основополагающие принципы:
Эти принципы лежат в основе наиболее популярного и методологически сильного направления в управлении качеством – Всеобщего управления качеством Total Quality Management (далее – TQM).
Основные положения концепции TQM можно выразить следующими тезисами:
1. Роль руководства. В мероприятиях по управлению качеством на основе принципов TQM огромная роль отводится руководству. Руководство должно возглавить деятельность по управлению качеством. Оно должно быть искренне привержено системе, верить в ее ценности. Руководство должно интегрировать систему управления качеством в общую модель управления проектом. Свое воздействие следует осуществлять не столько в виде организационно-распорядительной документации, сколько в виде конкретных слов и поступков, однозначно и выразительно передающих позицию руководства. Стиль руководства должен быть сменен с авторитарного, административного на кооперативный, либеральный.
2. Основное внимание – клиентам. Внимание к клиентам должно проявляться не в лозунгах, а в практической, повседневной деятельности. Прежде всего, следует определить круг клиентов. Сотрудники, и в первую очередь руководители, должны четко знать, кто является потребителем продукции проекта. Затем следует определить потребности своих клиентов и разработать систему показателей, определяющих степень удовлетворенности клиентов продукцией проекта. После этого полученную систему показателей следует положить в основу системы мотивации сотрудников и системы управления фирмой в целом в качестве основного индикатора успешности проекта. Большую роль в повышении эффективности взаимодействия с клиентами играет информационная система проекта, которая должна быть, безусловно, совместимой с информационными системами основных клиентов.
3. Стратегическое планирование. Большое внимание в TQM уделяется процессам планирования вообще и стратегического планирования, в частности. При этом планируется достижение не только традиционных производственно-хозяйственных целей, но и таких, которые до последнего времени рассматриваются как неосязаемые и неизмеримые, как уровень удовлетворенности потребителей, положительный деловой образ компании, престиж торговых марок и прочее.
4. Вовлечение всех сотрудников. В TQM предполагается делегировать больше ответственности на нижние уровни управления. При этом не следует забывать, что сотрудники должны быть специально подготовлены для принятия этой новой для них ответственности. При увеличении ответственности рядовых сотрудников возрастает роль обратной связи, которая становится основной составляющей информационной системы предприятия. Естественно, такой подход не снимает необходимости традиционного управления, но оставляет для высших уровней управления больше времени для решения стратегических задач. Кроме этого, важную роль играют социальные и психологические факторы. Самоконтроль (должным образом подготовленный) и контроль со стороны коллег работает эффективнее, чем формальный контроль сверху.
5. Подготовка персонала. При расширении полномочий и обогащении функциональных обязанностей возникает необходимость постоянной подготовки персонала, причем не только узко профессиональной. Другой новой характеристикой подготовки в TQM является обязательная оценка эффективности обучения.
6. Награды и признание. Для того чтобы новая система работала, необходимо, чтобы она была подкреплена соответствующей системой мотивации. При этом формальные награды и признание должны гармонировать с неформальными. Таким образом, система менеджмента качества интегрируется в корпоративную систему управления, формируя определенную организационную культуру.
7. Разработка продукции и услуг должна адекватно реагировать на постоянно изменяющиеся и усложняющиеся потребности и ожидания потребителей. Важнейшими являются такие показатели как улучшение качества разработки, т.е. соответствие разработок требованиям клиента, а также продолжительность цикла разработка-внедрение.
8. Управление процессом. Основополагающим принципом TQM является концентрация усилий на конкретных процессах, в особенности на процессах, непосредственно влияющих на качество конечной продукции проекта.
9. Качество поставщиков. Требования к качеству продукции поставщиков аналогичны требованиям к своей собственной. Соответственно необходимо организовать действенный контроль за работой и своевременно отказываться от услуг ненадежных (если это возможно).
10. Информационная система. Для нормального функционирования системы TQM необходимо разработать и внедрить информационную систему, позволяющую эффективно собирать, хранить и использовать данные, информацию и знания. Для этого следует четко определить, какие данные собирать и как их обрабатывать и распространять.
11. Лучший опыт. Одним из действенных инструментов повышения качества и улучшения системы управления является определение и использование лучшего опыта других компаний (так называемый benchmarking). Обычно эта деятельность состоит из определения процессов, которые предполагается улучшать, моделирования собственных процессов, изучения лучшего опыта других компаний, анализа выводов и использования полученных результатов.
12. Оценка эффективности работы системы управления качеством. Для такой оценки необходимо разработать систему критериев и порядок проведения таких оценок. Полученные и проанализированные результаты должны быть использованы для дальнейшего совершенствования управления проектом.
Изложенные выше принципы TQM легли в основу разнообразных концепций менеджмента качества, таких как ИСО 9000, многих национальных государственных моделей управления качеством, а также явились базой для выработки системы менеджмента качества проекта.
Менеджмент качества в рамках управления проектом – это система методов, средств и видов деятельности, направленных на выполнение требований и ожиданий клиентов проекта к качеству самого проекта и его продукции.[5, с.25]
Таким образом, можно выделить менеджмент качества самого проекта и менеджмент качества продукции проекта.
Управление качеством включает в себя все функции общего руководства по разработке политики в области качества, установления целей, полномочий и ответственности, а также процессы планирования, контроля и обеспечения качества, с помощью которых в рамках системы качества происходит реализация данных функций.
Для начала процесса планирования необходимо иметь информацию о политике проекта в области качества, содержании (предметной области) проекта, описание продукции (желательно в виде конкретных спецификаций, полученных от потребителя), стандарты и требования к качеству продукции, услуг, информации и реализации технологических процессов, документацию по системе качества.
В процессе планирования качества может применяться следующий инструментарий:
» анализ затрат и выгод;
» установление желательного уровня показателей качества проекта исходя из сравнения с соответствующими показателями других проектов;
» диаграммы:
• причин-следствий (диаграмма Ишикавы), иллюстрирующие причинно-следственную связь различных причин и субпричин с потенциальными и реальными проблемами. Рисунок 1. ( см. приложение 1.) [1, с.110]
• блок-схемы,
» эксперименты.
В результате планирования качества появляется план качества. В план качества должны входить описания процедур проведения контрольных и испытательных мероприятий или указания на уже существующие, перечень контрольных показателей по всем работам и видам продукции.
В план качества могут входить технологические карты отдельных сложных процессов и проверочные листы, предписывающие выполнение конкретных шагов процедур или процессов.
Обеспечение качества происходит исходя из ранее утвержденного плана качества, технологических карт, проверочных листов и иной документации по качеству, а также данных о качестве, полученных в результате контроля и испытаний.
Обеспечение качества осуществляется путем плановых и внеплановых проверок, инспекций и иных контрольных и испытательных мероприятий с последующими оценкой качества и идентификацией статуса контроля и испытаний. Статус контроля и испытаний является основой улучшения качества проекта или его продукции.
Контроль качества – отслеживание конкретных результатов деятельности по проекту в целях определения их соответствия стандартам и требованиям по качеству и определения путей устранения причин реальных и потенциальных несоответствий. [3, с.58]
Для контроля качества необходима информация о ходе реализации проекта, план качества, документация по качеству.
Контроль качества осуществляется с применением следующих методов и инструментов:
Контроль качества может завершиться следующими решениями:
Организация контроля качества в управлении проектом представлена на рисунке 4 (см. приложение 4) [1, с.112].
Классификация видов и методов контроля качества в управлении проектом представлена на рисунке 5 (см. приложение 5) [1, с.113].
1.3 Стандартизированные системы менеджмента качества
Управление качеством проекта требует системного подхода, реализация которого в современной практике осуществляется в виде создания стандартизированных систем менеджмента качества, представляющих собой совокупность документированных методик и средств планирования, обеспечения и контроля качества, выполняемых специально назначенными структурными единицами организации (предприятия или проекта).
В рамках управления отдельно взятым проектом, как правило, специальной системы менеджмента качества не разрабатывается, но при этом основные участники должны обладать такими системами, а также иметь документированное соглашение, в котором прописываются совместные решения по взаимодействию их систем менеджмента качества. В некоторых случаях целесообразно привлекать специализированные фирмы для создания и внедрения таких систем менеджмента качества.
Система документации по качеству предприятия / компании включает в себя следующие документы:
Постоянный структурный орган по управлению качеством может представлять собой отдел из нескольких человек или же отдельного сотрудника. Такой отдел или сотрудник обычно подчиняется непосредственно уполномоченному от высшего руководства по системе качества. Отдел качества выполняет всю рутинную работу, связанную с планированием, обеспечением и контролем качества.
Для обеспечения эффективного функционирования системы менеджмента качества необходимо проводить регулярные мероприятия по выявлению отклонений системы от заданных параметров ее работы.
Методом выявления отклонений системы менеджмента качества является аудит.
Различают:
Аудит качества определяется как систематическое и независимое исследование, проводящееся для того, чтобы установить, соответствует ли деятельность в области качества запланированным требованиям, насколько эффективно эти требования реализуются и пригодны ли они для достижения поставленных целей. Различают так называемые внешние и внутренние аудиты (далее – проверки) качества.
Результаты внутренней проверки в виде документированного «Обзора состояния менеджмента качества» оцениваются руководством предприятия.
Проверка – это задача менеджмента. Соответственно он может проводиться так, как показано на рисунке 6 (см приложение 6).
Плановые проверки проводятся по годовому плану, который должен включать:
Проверка проводится на основе так называемого контрольного перечня вопросов, подлежащих выяснению, ориентировочный состав которого следующий:
» проверяемое подразделение;
» аудиторы;
» сроки / местонахождение;
» плановый / внеплановый;
» цель проверки;
» проверяемые процессы;
» элементы системы качества;
» участники проверки;
» основные моменты проверки;
» цели подразделения / процесса;
» нормативные / законодательные требования;
» положительные результаты внедрения системы;
» необходимые изменения системы качества.
» внешние проверки, подразделяющиеся на:
• проверки, проводимые независимой третьей стороной с целью сертификации (так называемого Third-Party-Certification);
• проверки, проводимые заказчиками у поставщиков / подрядчиков, называемые также оценкой второй стороной (так называемые Second-Party-Assesment).
График внешних и внутренних проверок разрабатывается руководителем службы качества и утверждается уполномоченным высшего руководства предприятия по системе качества.
Для того чтобы обеспечить запланированную эффективность системы менеджмента качества, большое внимание в рамках проекта реструктуризации уделяется подготовке кадров.
Основная задача процедур подготовки, переподготовки, повышения квалификации и аттестации кадров заключается в обеспечении соответствия квалификационного уровня руководителей и специалистов компании требованиям задач, решаемым в области качества.
Для подготовки кадров предприятия / компании предусматривают следующие виды обучения:
Концепции и программы обучения формируются в зависимости от размера и задач (стратегии) предприятия.
Если предприятие (компания) хочет в конечном итоге не только создать / модернизировать, но и сертифицировать систему менеджмента качества, целесообразно обратиться к организации, непосредственно связанной с сертифицирующей компанией, – обычно ее дочерней фирме.
Практика разработки и аудитирования систем качества показывает, что для эффективного функционирования системы среднему предприятию целесообразно иметь по крайней мере двух-трех специалистов, прошедших курс инструктора по обучению менеджеров по качеству, и трех специалистов, обученных по курсу аудитора.
Сертификация продукции является обязательным требованием со стороны государства и поэтому представляет собой важнейшую деятельность в рамках управления проектом.
В России в соответствии с Законом о сертификации продукции и услуг создана государственная система сертификации продукции, которая действует под руководством Госстандарта России как Национального органа по сертификации. Эта система соответствует правилам ISO.
Основанием для сертификации по показателям обеспечения безопасности людей и охраны окружающей среды являются отечественные или зарубежные стандарты.
Продукция сертифицируется на соответствие ГОСТ, ТУ или зарубежным престандартам. Например, портландцемент ПЦ 400-Д20 имеет 2 сертификата:
Основными схемами сертификации, принятыми в системе, являются:
Работы по подготовке и проведению сертификации включают [4, с.67] :
Испытания для сертификации проводятся в испытательных лабораториях (центрах), аккредитованных и признанных Госстандартом РФ.
Организационную структуру государственной системы сертификации образуют:
Схема проведения сертификации приведена на рисунке 7. (см. приложение 7).
Открытое акционерное общество «Строитель» является одним из старейших предприятий в отрасли и входит в число крупнейших шести из двадцати четырех предприятий, по производственным мощностям, производящих изделия из асбестоцемента и волокнистого цемента на территории Российской Федерации.
Асбест как уникальный минерал, широко используется в самых различных отраслях производства: машиностроении, строительстве, в авиационной, автомобильной, тракторной, химической, электротехнической, судостроительной отраслях промышленности, на железнодорожном транспорте и т.п. Асбест является необходимым компонентом при изготовлении нескольких тысяч различных изделий.
Асбестосодержащие изделия – легкие, прочные, надежные и долговечные, устойчивые к высоким температурам и агрессивным средам, благодаря современному дизайну вписываются в любую производственную и бытовую среду.
Открытое акционерное общество «Строитель» производит асбесто-цементный шифер, волнистый (7-, 8-волновой) и плоский, предлагает окрашенный шифер и другие стройматериалы. На заводе используются акриловые водно-дисперсионные краски собственного производства. Помимо основных (синий, зеленый, коричневый) цветов, предлагаются оригинальные цвета шифера («хаки», «камуфляж», «металлик», «лазурный», «черепичный»).
Свою продукцию Открытое акционерное общество «Строитель», начиная с 1999 года и по настоящее время, поставляет на рынок Московского региона, доля которого в общем объеме поставок составляет около 60%, а также рынки ближайших регионов – Владимирской, Тульской, Рязанской, Калужской, Ярославской областей.
Многолетний опыт, широкий ассортимент производимых асбестоцементных изделий, мероприятия по улучшению качества производимой продукции и по экономии материально-сырьевых и энергетических ресурсов, позволяет Открытому акционерному обществу «Строитель» в условиях жесткой конкуренцией и при дефиците финансирования, сохранять лидирующие позиции в отрасли. На сегодняшний день приоритетными направлениями деятельности общества являются, как и прежде, производство асбестоцементных волнистых листов (шифера волнового), асбестоцементных плоских листов (шифер плоский), ацэида (электротехнических дугостойких досок), асбестоцементных труб напорных, труб асбестоцементных безнапорных, труб асбестоцементных для теплотрасс, красок вододисперсионных акриловых, вибропрессованных изделий (камней бетонных стеновых (бессер, полуторный, стандартный), брусчатки (форма «Кирпич», «Волна»), камней бетонных газонных, гвоздей строительных, гвоздей шиферных с полиэтиленовыми колпачками.
В 2012 году были проведены мероприятия по модернизации производства:
1. Установка винтовых компрессоров Atlas copco.
2. Разработка и внедрение управления ПКН на узле выгрузки вагонов.
3. Разработка и внедрение схемы автоматической продувки рекуператоров.
4. Установка электронного расходометра технической воды на береговой насосной станции. Вывод информации на компьютер ТО.
5. Установка частотных преобразователей на главные приводы листоформовочных и трубоформовочных машин.
6. Произведен переход на выпуск кровельного шифера толщиной 4,8 мм.
7. Приобретение и установка батарей статических конденсаторов для уменьшения потребления электроэнергии.
8. Модернизация котельной (увеличение КПД котлов с целью уменьшения расхода газа и стабилизации подачи пара).
Комбинат планирует осуществить следующие мероприятия для снижения затрат на производство и уменьшение брака:
1. Монтаж оборудования для производства сухих смесей.
2. Монтаж оборудования для производства клеевых смесей.
3. Модернизация линии «Фойт».
4. Изготовление станка по резке газосиликатного кирпича.
Проводится монтаж пожарной сигнализации всех производств.
В 2015 году Открытое акционерное общество «Строитель» планирует уделить особое внимание осуществлению мер по полной утилизации отходов основного производства и организации выпуска на свободных производственных площадях других строительных материалов (кирпича, стеновых блоков, сборного железобетона, цементно-песчаных смесей, металлоизделий, конструкций для навесных фасадов и др.) для увеличения общего объёма товарной продукции.
Планируется увеличение объемов продаж всех видов производимой продукции по сравнению с 2012 годом.
Все кровельные материалы делятся на две основные категории: для плоских кровель и для скатных кровель . Подавляющее большинство плоских кровель покрываются с использованием мягких рулонных материалов, а также кровельного железа. Для скатных кровель возможно применение как мягких (рулонных), так и жестких (штучных) материалов.
По оценкам экспертов, рыночный объем кровельных материалов для скатных крыш уступает объему плоских в соотношении 48:52, однако первая категория отличается большим разнообразием. Кроме того, с ростом благосостояния населения и экономической стабильностью в целом материалы для скатных крыш «демонстрируют» более оживленную динамику (сказывается активизация в сегменте индивидуального домостроения).
Общей тенденцией рынка кровельных материалов России можно отметить то, что спрос на нем превышает предложение. Согласно оценкам экспертов, по состоянию на 2011 г. большую часть произведенных в России материалов для скатных крыш (75–80%) составляет шифер. Основными достоинствами шифера можно считать низкую пожароопасность, легкость укладки и относительную долговечность.
После некоторого спада (в конце 90-х гг.) объем производства и потребления асбестоцементного шифера в 2008–2007 гг. стал медленно увеличиваться, что объясняется ростом объемов гражданского и сельского строительства страны. По оценкам Госстроя, говорить о вытеснении шифера более современными материалами еще рано. Производители рассчитывают, что прирост выпуска шифера будет обеспечен новыми видами изделий:
окрашенными (летом в 2005 г. на российском рынке уже появились окрашенные листы шифера), крупноразмерными и мелкоразмерными листами, в том числе полуволнистыми, плоскими прессованными плитками различного профиля.
Основными конкурентами ОАО «Строитель» в России являются следующие предприятия: ОАО «Себряковский» (Волгоградская область); ОАО «Лато» (Республика Мордовия); ОАО «Волна» (Красноярск); ОАО «Ульяновскшифер» (Ульяновская область); ОАО «СОДА» (Республика Башкортостан). Наибольшей долей рынка владеют ОАО «Себряковский КАЦИ», ОАО «Белгородасбестоцемент», ОАО «ЛАТО». ОАО «Строитель» уступает основным конкурентам в объемах производства шифера в 2 раза (ОАО «Себряковский КАЦИ», ОАО «Белгородасбестоцемент»,).
Продукция ОАО «Строитель» представлена как на внутреннем рынке, так и зарубежом.
Рынок строительных материалов имеет достаточно выраженный сезонный характер, что определяет нагрузку по организации сбытовой деятельности, которая носит пиковый характер в летний период.
В 2012г. было произведено 2 026,2 млн. усл. плит шифера, в 2011 г. – 1 937,6 млн. усл. плит.
В дальнейшем прогнозируется постепенное снижение производства шифера на фоне роста потребления более современных кровельных материалов.
Наличие и движение основных фондов
Важнейшим показателем производственной структуры ОПФ является доля активной части в их общей стоимости. Это связано с тем, что объем
выпуска продукции, производственная мощность и другие экономические показатели работы предприятия в значительной мере зависят от величины активной части ОПФ. Поэтому повышение ее доли до оптимального уровня является одним из направлений совершенствования производственной структуры ОФ на предприятии. Структура основных фондов ОАО «Строитель» представлена в таблице 1.
Таблица 1. Структура основных фондов
|
Показатели |
Нач. 2011 года |
Кон. 2012 года Кон. 2007 |
Кон. 2013 годаКон. 2008 |
|||
|
Тыс. руб. |
% |
Тыс. руб. |
% |
Тыс. руб. |
% |
|
|
Производственные |
106296 |
92,3 |
125589 |
99,4 |
160702 |
99,5 |
|
Непроизводственные |
8824 |
7,7 |
727 |
0,6 |
769 |
0,5 |
|
Активные |
43196 |
30 |
55688 |
44,1 |
88601 |
54,9 |
|
Пассивные |
71924 |
70 |
70628 |
55,9 |
72870 |
45,1 |
Показатели эффективности использования ОПФ.
Обобщающим показателем, характеризующим использование основных фондов на предприятии, является показатель фондоотдачи. Для его расчета используется следующая формула:
, где
ТП – товарная продукция предприятия в стоимостном выражении;
ОПФср. год – среднегодовая стоимость основных производственных фондов.
Составим вспомогательную таблицу 2. для расчета фондоотдачи.
Таблица 2. Вспомогательная таблица для расчета фондоотдачи
|
Показатели |
2012 год |
2013 год |
|
ТП, тыс. руб. |
518600 |
723700 |
|
ОПФср год, тыс. руб. |
115942,5 |
143145,5 |
|
Фо, руб./руб. (стр. 1 / стр. 2) |
4,47 |
5,06 |
Анализируя показатель, выявилось, что в 2012 году на 1 руб. ОПФ приходилось 4,47 руб. товарной продукции, а в 2013 году этот показатель вырос до 5,06 руб. Это говорит о положительной тенденции изменения фондоотдачи.
Обеспеченность оборотными средствами.
Для анализа структуры оборотных средств составим таблицу 3.
Таблица 3. Структура оборотных средств предприятия.
|
Состав элементов оборотных средств |
Нач. 2012 года |
Кон. 2012 года 99 |
Нач. 2013 года 00 |
Кон.2013 года |
||||
|
тыс. руб. |
% |
тыс. руб. |
% |
тыс. руб. |
% |
тыс. руб. |
% |
|
|
Запасы |
31471 |
52,24 |
50806 |
65,54 |
49360 |
65,15 |
67028 |
62,95 |
|
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям |
2138 |
3,55 |
5290 |
6,82 |
5290 |
6,98 |
5959 |
5,6 |
|
Долгосрочная дебиторская задолженность |
277 |
0,46 |
5092 |
6,57 |
5092 |
6,72 |
5857 |
5,5 |
|
Краткосрочная дебиторская задолженность |
22834 |
37,92 |
14804 |
19,1 |
14493 |
19,1 |
19842 |
18,63 |
|
Краткосрочные финансовые вложения |
24 |
0,04 |
24 |
0,03 |
24 |
0,03 |
1 |
0,0009 |
|
Денежные средства |
3501 |
5,81 |
1501 |
1,94 |
1501 |
1,98 |
7798 |
7,32 |
|
Итог |
60245 |
100 |
77517 |
100 |
75760 |
100 |
106485 |
100 |
В начале 2012 года наибольшую долю в структуре оборотных фондов предприятия составляли запасы: 52,24%, куда входят сырье и материалы, готовая продукция и товары для перепродажи, и расходы будущих периодов.
Данный факт можно выделить как положительный момент, т. к. запасы являются собственными средствами предприятия. К концу 2012 года этот показатель увеличился до 65,54%. но уже с начала 2013 года доля запасов начала уменьшаться и к концу 2013 года составляла 62,95%.
В начале 2012 года большой удельный вес имела краткосрочная дебиторская задолженность 37,92%, но уже к концу 2012 года уменьшилась практически в 2 раза и составила 19,1%, и продержалась на этом уровне до начала 2013 года, и в незначительной мере снизилась к концу года.
В целом же можно сказать, что в 2013 году по сравнению с 2012 наблюдается улучшение состояния предприятия по одним показателям, таким как запасы и краткосрочная дебиторская задолженность, но в то же время ухудшение по показателю долгосрочной дебиторской задолженности.
Показатели уровня использования оборотных средств
Важнейшими показателями использования оборотных средств на предприятии являются коэффициент оборачиваемости оборотных средств и длительность одного оборота.
Коэффициент оборачиваемости показывает, сколько оборотов совершили оборотные средства за анализируемый период. Он определяется по формуле:
, где:
Vр – выручка от реализации продукции;
Оср – средний остаток оборотных средств за отчетный период.
Продолжительность (длительность) одного оборота показывает, за какой срок к предприятию возвращаются его оборотные средства в виде выручки от реализации продукции. Он определяется по формуле:
Составим вспомогательную таблицу 6 для расчета коэффициента оборачиваемости ОбС и длительности оборота.
Таблица 4. Вспомогательная таблица для расчета коэффициента оборачиваемости ОбС и длительности оборота
|
Показатели |
2012 год |
2013 год |
|
Vр, тыс. руб. |
555062 |
762028 |
|
Оср, тыс. руб. |
68881 |
91122,5 |
|
Коб (стр. 1 / стр. 2) |
8,06 |
8,36 |
|
Д, дней (360/стр. 3) |
44,67 |
43,06 |
Данные показатели имеют положительную динамику. Наблюдается как рост коэффициента оборачиваемости, что говорит об увеличении скорости оборота оборотных средств предприятия, так и снижение длительности оборота, что свидетельствует о сокращении срока возврата оборотных средств в виде выручки от реализации продукции.
Использование материальных ресурсов
Структура затрат представляет соотношение отдельных элементов затрат в общей величине затрат на предприятии (табл. 5).
Таблица 5. Структура затрат на предприятии
|
Вид затрат |
2012 год |
2013 год |
|
Материальные затраты |
379708 |
508488 |
|
Затраты на оплату труда |
65714 |
80409 |
|
Отчисления на социальные нужды |
21772 |
25541 |
|
Амортизация |
4104 |
5135 |
|
Прочие затраты |
19612 |
42517 |
|
Итого по элементам затрат |
490910 |
662090 |
Важнейшим обобщающим показателем уровня использования всех материальных ресурсов на предприятии является материалоемкость продукции, которая показывает, сколько в среднем материальных ресурсов необходимо для выпуска единицы продукции.
Материалоотдача – показатель, обратный материалоемкости, т.е. она показывает количество выпускаемой продукции на 1 руб. расходуемых ресурсов.
, , где:
МЗ – количество израсходованных материальных ресурсов на предприятии;
ГПст.выр – готовая продукция в стоимостном выражении.
Составим таблицу 6 для расчета материалоемкости и материалоотдачи.
Таблица 6. Показатели материалоемкости и материалоотдачи предприятия
|
Показатели |
2012 год |
2013 год |
|
МЗ (тыс. руб.) |
379708 |
508488 |
|
ГПст.выр. (тыс. руб.) |
518600 |
723700 |
|
Ме (стр. 1 / стр. 2) |
0,732 |
0,703 |
|
Мо (стр. 2 / стр. 1) |
1,366 |
1,423 |
По сравнению с 2012 годом в 2013 наблюдается улучшение обоих показателей, т.е. наблюдается снижение материальных затрат на ед. продукции на 0,03 и увеличение выпускаемой продукции на 1 руб. затрат на 0,057.
Т.к. оба показателя улучшились, это говорит об улучшении использования ресурсов на предприятии.
Анализ себестоимости
Составим и проанализируем смету затрат на производство (табл. 7)
Таблица 7. Смета затрат на производство ОАО «Строитель»
|
Показатели |
2012 год |
2013 год |
Изменение (+/–) |
|||
|
Тыс. руб. |
Удельный вес, % |
Тыс. руб. |
Удельный вес, % |
абсол., тыс. руб. |
относит., % |
|
|
Материальные затраты |
379708 |
77,35 |
508488 |
76,8 |
+128780 |
33,92 |
|
Затраты на оплату труда |
65714 |
13,39 |
80409 |
12,14 |
+14695 |
22,36 |
|
Отчисления на социальные нужды |
21772 |
4,44 |
25541 |
3,86 |
+3769 |
17,31 |
|
Амортизация |
4104 |
0,84 |
5135 |
0,78 |
+1031 |
25,12 |
|
Прочие затраты |
19612 |
3,99 |
42517 |
6,42 |
+22905 |
116,79 |
|
Итого |
490910 |
100 |
662090 |
100 |
+171180 |
34,87 |
Наибольший удельный вес как в 2012, так и в 2013 году имеют материальные затраты. В 2013 году они увеличились на 33,92%. На втором месте затраты на оплату труда, которые увеличились на 22,36%. Также значительно увеличились прочие затраты. Можно сделать вывод о том, что общая сумма затрат возрастает.
Анализ показателей рентабельности
Рассчитаем основные показатели рентабельности:
– рентабельность производства
– рентабельность продаж
– рентабельность капитала
– рентабельность продукции
Результаты занесем в таблицу 8.
Таблица 8. Основные показатели рентабельности ОАО «Строитель»
|
2012 год |
2013 год |
|
|
П валовая |
75600 |
113622 |
|
ОбС |
68881 |
91122,5 |
|
ОПФ |
115942,5 |
143145,5 |
|
П от реализации |
60200 |
94300 |
|
Выручка от реализации |
555062 |
762028 |
|
П чистая |
23891 |
60040 |
|
Актив баланса |
105789,5 |
150628,5 |
|
R производства |
40,9 |
48,5 |
|
R продаж |
10,85 |
12,37 |
|
R капитала |
22,58 |
39,86 |
|
R шифера |
13,6 |
15,3 |
|
R труб |
10,0 |
15,6 |
Наблюдается стабильное повышение рентабельности асбестоцементных труб и шифера по сравнению с 2012 годом. Положительным моментом является рост рентабельность капитала, что говорит об эффективности использования имущества предприятия. Увеличились также рентабельности производства и рентабельность продаж. Все это говорит об улучшении деятельности предприятия.
2.4 План маркетинга
Стратегия маркетинга для ОАО «Строитель» имеет следующие основные положения:
1. Маркетинг направлен на рынок кровельных материалов, с целью увеличения доли рынка за счет продажи асбестоцементных листов.
2. Добиваться следует увеличения объема упомянутого выше продукта.
3. Необходимо заметно увеличить объемы выпуска а/ц листов.
4. Все должно быть проведено в кратчайшие сроки.
Для данного предприятия представляет основной интерес стратегия проникновения на рынок.
Данная стратегия предполагает увеличение объема продаж уже имеющегося у предприятия товара, на рынке, где предприятие уже имеет определенную долю.
Данная стратегия имеет следующее соотношение рисков и выгод:
В то время как остальные:
Таким образом, можно сделать вывод, что с учетом нынешнего состояния предприятия, его возможностей, а также учитывая позиции и возможности основных конкурентов наиболее эффективной и безопасной стратегией является стратегия проникновения на рынок.
С целью увеличения объема производства необходимо провести модернизацию технологической линии по производству окрашенных асбестоцементных листов.
Суть проекта: Приобретение машины листоформовочной СМ942А.
Поставщик оборудования: Завод по производству оборудования для асбестоцементных производств «Стоммашина», Могилевская обл., Беларусь.
После модернизации технологической линии комбинат сможет увеличить ежегодный объем выпуска продукции на 8%, что поможет более глубоко проникнуть на рынок. В результате реализации этого проекта ожидаются следующие изменения:
Ввод в эксплуатацию такой линии не повлечет организационных и структурных изменений, так как она нормально вписывается в уже существующую структуру цехов предприятия.
Дополнительного персонала не требуется. Оборудование не потребует, также дополнительных производственных площадей.
Ввиду того, что в Российской Федерации заводов по производству окрашенных асбестоцементных листов мало, а ОАО «Строитель» имеет положительный имидж и репутацию надежного партнера, поставляющего своим потребителям только высококачественную продукцию и, следовательно, мало кто сможет составить ему конкуренцию. Следует также отметить, что на рынке асбестоцементных изделий наблюдается стремительно растущий спрос на окрашенные асбестоцементные листы. Из вышеизложенного можно сделать следующее заключение: для более глубокого проникновения на рынок, т.е. завоевания еще большей его доли, предприятию вполне достаточно просто увеличить выпуск своей продукции (окрашенных асбестоцементных листов).
Качество является одним из основных управляемых параметров проекта наряду со временем, стоимостью, ресурсами. Задача обеспечения качества проекта на должном уровне является сквозной на всем протяжении жизненного цикла проекта. Качество рассматривается в разрезе стратегий, планов, процедур, проектных решений, материально-технического обеспечения и объединяется системой поддержки качества в рамках так называемого всеобщего управления качеством. В основу системного управления качеством проектов положены принципы наиболее популярного и методологически сильного направления в управлении качеством – Всеобщего управления качеством Total Quality Management, широко используемого в бизнес – практике за рубежом.
Современная концепция менеджмента качества имеет в своей основе следующие основополагающие принципы: качество является неотъемлемым элементом проекта в целом, а не некой самостоятельной функцией управления. Качество рассматривается с позиции потребителя, то есть оно должно соответствовать требованиям потребителя, а не изготовителя. Ответственность за качество должна быть адресной; внедрение новых технологий — необходимое условие для реального повышения качества; повышения качества можно добиться только совместными усилиями всех работников предприятия; контроль рабочего процесса — контролировать процесс всегда эффективнее, чем результат (продукцию); политика в области качества должна быть продуманной составляющей обшей политики предприятия.
1. Шапиро В.Д. и др. Управление проектами: Учебник для вузов. – СПб: «ДваТрИ», 2006.
2. Управление проектами. Толковый англо-русский словарь-справочник / Под ред. проф. Шапиро В.Д. – ML: «Высшая школа», 2010.
3. Шеремет В.В., Павлюченко В.М., Шапиро В.Д. и др. Управление инвестициями: в 2-х тт. – М.: «Высшая школа», 2008.
4. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие. – М.: «Высшая школа», 2007.
5. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами: Справочное пособие. – М.: «Высшая школа», 2009
Приложение 1
Рисунок 1. Диаграмма Исикавы.
Приложение 2.
Рисунок 2. Контрольная карта реализации проекта
Приложение 3.
Рисунок 3. Диаграмма Парето.
Приложение 4.
Рисунок 4. Организация контроля качества
Приложение 5.
Рисунок 5. Классификация видов и методов контроля качества в управлении проектом.
Приложение 6.
Рисунок 6. Подготовка к внутренним аудитам
Приложение 7.
Рисунок 7. Схема проведения сертификации.