Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
PAGE 44
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«ПОВОЛЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ СЕРВИСА»
Кафедра: «Менеджмент»
КурсовАЯ РАБОТА
по дисциплине «Стратегический менеджмент»
На тему: «Разработка стратегии предприятия ОАО «АвтоВАЗ» на основе анализа внешней и внутренней среды »
Выполнил:
Группа:
Проверил: к.э.н., профессор
Тольятти, 2014
Оглавление
|
[1] [1.1] 1.1. PEST анализ
[1.2] [1.3] 1.3 Анализ конкурентоспособности предприятия
[2] [2.1] 2.1. Краткая характеристика предприятия [2.2] 2.2 Управление ОАО «АВТОВАЗ»
[3] [3.1] 3.1 Матрица SWOT-анализа [3.2] 3.3. Определение стратегических мероприятий, оценка рисков при их достижении
[4] |
Введение
Основной задачей, стоящей перед любым предприятием является повышение эффективности его функционирования, за счет комплекса экономических, социологических и экологических проблем, которые должны решаться системно. Традиционное понимание эффективности предприятия связано с его прибыльностью. Однако современная экономика строится на комплексном решении всех связанных с повышением эффективности проблем. Как известно, на эффективность влияют многочисленные факторы, действующие как во внешней среде, так и в процессе преобразований в системе. Поскольку все эти факторы влияют и друг на друга, то можно сказать, что единого пути к повышению эффективности не существует. Многие попытки повышения эффективности провалились именно потому, что руководители не предвидели возможных результатов, предпринятых ими усилий. Поэтому целесообразно рассматривать деятельность по повышению эффективности функционирования предприятий с точки зрения этапов жизненного цикла экономического субъекта.
Существуют различные теории жизненного цикла, главное отличие которых состоит в различном наборе этапов жизненного цикла, и соответственно, наличии разных характеристик для определения этих этапов.
Кроме того, имеет место определенная цикличность в развитии предприятия, обусловленная, прежде всего, жизненным циклом отрасли, к которой относятся анализируемые предприятия. Все это не позволяет без адекватного научного обоснования определить границы этапов жизненного цикла.
Следовательно, важнейшей задачей при разработке стратегии предприятия является определение и анализ стадии жизненного цикла и, в частности, установление перспектив роста предприятия. На каждой стадии необходимо разработать и внедрить ряд определенных мероприятий, которые позволят повысить эффективность функционирования субъекта хозяйствования.
Разработке указанных проблем посвящена курсовая работа, что определило ее актуальность.
Целью данной работы является разработка стратегии ОАО «АвтоВАЗ» на основе анализа внешней и внутренней среды.
Задачи данной работы:
– проанализировать макрофакторы;
– провести анализ микрофакторов;
– выявить конкурентные факторы успеха;
– дать характеристику предприятия;
– оценить эффективность использования ресурсов ОАО «АвтоВАЗ»;
– оценить систему управления компанией;
– провести SWOT-анализ внешней и внутренней среды ОАО «АвтоВАЗ»;
– разработать стратегию компании;
– определить стратегические мероприятия и оценить риск при их достижении.
Объектом исследования в курсовой работе выступает внешняя и внутренняя среда ОАО «АвтоВАЗ».
Предметом исследования является стратегический анализ деятельности ОАО «АвтоВАЗ».
Курсовая работа состоит из введения, аналитической и практической частей, в которых проведен анализ внешней и внутренней среды компании и разработаны стратегические мероприятия для последующего развития ОАО «АвтоВАЗ», и заключения.
PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.
Рассмотрим влияние экономической среды на деятельность ОАО «АвтоВАЗ».
Таблица 1
Влияние экономической среды на деятельность организации
|
Факторы среды |
Важ ность для отрасли |
Влияние на пред приятие |
Направ ление влияния |
Степень важности для пред приятия |
|
Общий уровень экономиче ского развития |
3 |
3 |
-1 |
-9 |
|
Система налогообложения и качество экономического законодательства |
3 |
2 |
+1 |
+6 |
|
Уровень развития конкурентных отношений |
2 |
2 |
+1 |
+4 |
|
Масштабы правительствен ной поддержки отрасли |
3 |
3 |
+1 |
+9 |
|
Общая конъюнктура нацио нального рынка |
3 |
2 |
+1 |
+6 |
|
Размеры рынка и темпы его изменения |
3 |
2 |
+1 |
+6 |
|
Размеры и темпы роста сег ментов в соответствии с ин тересами компании |
2 |
1 |
-1 |
-2 |
|
Состояние фондового рынка |
2 |
2 |
-1 |
-4 |
|
Инвестиционные процессы |
3 |
3 |
-1 |
-6 |
|
Ставка банковского процента |
2 |
2 |
+1 |
+4 |
|
Система ценообразования и уровень централизованного регулирования цен |
2 |
2 |
-1 |
-4 |
|
Стоимость земли |
3 |
2 |
+1 |
+6 |
Наиболее положительное влияние на автомобильное производство в настоящее время оказывает правительствен ная поддержка отрасли. Так как в настоящее время экономика страны находиться в неустойчивом состоянии, поддержка со стороны государства необходима, в первую очередь для поддержания состояния рабочего населения. Так же «АвтоВАЗ» является крупным налогоплательщиком, что не маловажным образом сказывается на бюджете города и региона.
В свою очередь негативное влияние на отрасль оказывает общий уровень экономического развития. ОАО «АвтоВАЗ» является крупным и главным центром поддержки города Тольятти. Он напрямую связан с развитием экономики города, предоставлении большей части рабочих мест. Нестабильное экономическое развитие в стране влияет на производственный процесс завода.
Далее рассмотрим влияние демографической среды на предприятие, представленной в таблице 2.
Таблица 2
Влияние демографической среды на деятельность организации
|
Факторы среды |
Важность для отрасли |
Влияние на организацию |
Направление влияния |
Степень важности для организации |
|
Количество потенциаль ных потребителей (струк тура населения, измене ния в отдельных группах) |
3 |
3 |
+1 |
+9 |
|
Наличие и потенциаль ное количество рабочей силы |
3 |
3 |
+1 |
+9 |
|
Квалификационные ха рактеристики рабочей силы |
2 |
1 |
-1 |
-2 |
Положительным фактором, влияющим на деятельность автозавода, является количество потенциальных потребителей. Так как стоимость автомобилей «ВАЗ» не высока, число потребителей увеличивается. Так же действуют льготные программы и программы утилизации, что так же увеличивает долю потенциальных покупателей на рынке России.
Так же, не менее важным фактором является то, что городской округ Тольятти имеет численность населения более 700 000 человек, что дает гарантию наличия постоянного заполнения рабочей силы. Это и является вторым положительным фактором влияния демографической среды.
В таблице 3 представлен список влияния социально – культурной среды.
Таблица 3
Влияние социально - культурной среды на деятельность организации
|
Факторы среды |
Важ ность для от расли |
Влияние на предприятие |
Направ ление влияния |
Степень важности для пред приятия |
|
Традиции и культурные ценности, уровень образо вания |
3 |
3 |
+1 |
+9 |
|
Взаимоотношения внутри общества (индивидуум — индивидуум, индивидуум — общество) |
2 |
1 |
-1 |
-2 |
|
Приятие-неприятие част ного предпринимательства |
2 |
1 |
+1 |
+2 |
|
Отношения компания — общественные организации |
3 |
3 |
+1 |
+9 |
|
Отношение к иностранным инвестициям |
3 |
3 |
-1 |
-9 |
|
Влияние профсоюзов на формирование обществен ного мнения |
3 |
3 |
+1 |
+9 |
В этой сфере выявлено 3 положительных фактора. Один из них – традиции и культурные ценности и уровень образования. К сожалению, в настоящее время культура стала менее значимой для многих жителей города. И ее поддержка и развитие должным образом сказывается на деятельности организации. Развитие ценностей в жителях города несомненно должно отражаться на производственный процесс деятельности организации.
Следующим фактором, является отношения «компания – общественные организации». Так как «АвтоВАЗ» это крупный производственный завод ему необходимо взаимодействие с общественными организациями города. В свою очередь это положительно выделяет его из общего числа заводов города.
Третьим, не менее важным, фактором является влияние профсоюзов на формирование обществен ного мнения. В настоящее время профсоюзы – это неотъемлемая часть процесса управления. Профсоюзы предоставляют возможность пользоваться льготными условиями во многих сферах жизнедеятельности каждого рабочего и сотрудника автозавода. Что в свою очередь позволяет управленцам влиять на решающие вопросы организационного процесса.
Далее рассмотрим влияние природно – экологической среды на деятельность организации (таблица 4).
Таблица 4
Влияние природно - экологической среды на деятельность организации
|
Факторы среды |
Важность для от расли |
Влияние на пред приятие |
Направле ние влия ния |
Степень важности для пред приятия |
|
Природно - климатиче ские условия |
3 |
3 |
-1 |
-9 |
|
Территориальное размещение полезных ископаемых и природных ресурсов |
3 |
3 |
+1 |
+9 |
|
Размещение больших промышленных цен тров |
3 |
3 |
+1 |
+9 |
|
Состояние экологии и ее влияние |
3 |
3 |
-1 |
-9 |
Территориальное размещение полезных ископаемых и природных ресурсов главным образом влияют на производство завода. Гидроэлектростанция главный «помощник» в деятельности ВАЗа.
Размещение больших промышленных центров влияет на логистику, продажу, развитию дилерских точек завода. Это главным образом влияет на прибыльность, развитие, создание связей, деятельность завода. Расположение города Тольятти полностью подходит под все эти факторы.
Отрицательное влияние оказывает природно – климатические условия, т.к. периодические изменения климата ухудшают состояние автомобилей.
Состояние экологии так же имеют отрицательное воздействие. Загрязнение воздуха, почвы, воды – все это неблагоприятным образом отражается на производстве, а в дальнейшем и на эксплуатацию автомобилей.
Ниже рассмотрим влияние научно – технической среды (таблица 5)
Таблица 5
Влияние научно – технической среды на деятельность организации
|
Факторы среды |
Важность для от расли |
Влияние на пред приятие |
Направ ление влияния |
Степень важности для пред приятия |
|
Появление "технологи ческих прорывов" |
3 |
3 |
+1 |
+9 |
|
Сокращение или про дление жизненного цикла технологий |
3 |
3 |
+1 |
+9 |
|
Удельный вес наукоем ких технологий в про изводстве |
3 |
3 |
+1 |
+9 |
|
Требования к научно-технологическому уровню производства, обеспечивающие конкурентоспособность |
3 |
3 |
-1 |
-9 |
|
Требования к квалифи кации кадров |
3 |
3 |
+1 |
+9 |
|
Требования к научно-техническому уровню конкурентоспособной продукции |
3 |
3 |
-1 |
-9 |
Появление «технологических прорывов» положительным образом отражается на развитии, реорганизации производства. Развитие не стоит на месте и чтобы не отставать от своих конкурентов ОАО «АвтоВАЗу» необходимо так же развивать технологию создания и производства своего товара.
Сокращение или продление жизненного цикла технологий необходимо производить, чтобы производство не стояло на месте, а постоянно развивалось.
Удельный вес наукоемких технологий в производстве положительным образом влияет на деятельность организации. И, соответственно, чем он выше, тем производство является качественнее и более востребованным на рынке товаров и услуг.
Чем квалифицированнее кадры предприятия, тем выше качество продукции и услуг. Этот пункт так же положительным образом влияет на деятельность завода, так как отдел кадров отсеивает необходимые резервы кадров еще при приеме на работу.
К сожалению требования к научно - технологическому уровню производства у зарубежных предприятий аналогичного типа намного превышают требований отечественного производства, тем самым снижают конкурентоспособность автозавода.
Еще одним отрицательным пунктом являются требования к научно - техническому уровню конкурентоспособной продукции. Это так же объясняется высокими показателями зарубежных автомобильных заводов.
Влияние политико – правовой среды представлено в таблице 6.
Таблица 6
Влияние политико–правовой среды на деятельность организации
|
Факторы среды |
Важность для от расли |
Влияние на пред приятие |
Направле ние влия ния |
Степень важности для пред приятия |
|
Отношение государ ства к собственности |
3 |
3 |
+1 |
+9 |
|
Политическая стабильность в государ стве |
3 |
3 |
-1 |
-9 |
|
Характер отношения государства к отрас ли |
3 |
3 |
+1 |
+9 |
|
Уровень регулирова ния и контроля со стороны государства |
3 |
3 |
-1 |
+9 |
|
Политика государст ва в подготовке кад ров для отрасли |
3 |
3 |
-1 |
-9 |
|
Таможенная полити ка государства |
3 |
3 |
+1 |
+9 |
|
Законы и норматив ные акты |
3 |
3 |
-1 |
-9 |
|
Эффективность пра вовой системы |
3 |
3 |
-1 |
-9 |
|
Практическая реали зация законодатель ства |
3 |
3 |
-1 |
-9 |
|
Исполнение всех правовых норм |
3 |
3 |
-1 |
-9 |
Отношение государства к собственности положительным образом влияет на деятельность предприятия. Так как государство стабилизирует и контролирует деятельность организации.
Так как завод является большим налогоплательщиком, то характер отношения государства к отрас ли является главной неотъемлемой частью деятельностью организации. Государственная поддержка и помощь всегда положительным образом влияла на деятельность предприятия.
Таможенная политика так же является главным барьером при экспорте продукции. И этот пункт имеет положительное влияние на деятельность организации.
Законы и нормативные акты, их эффективность, практическая реализация и исполнение правовых норм отрицательно влияет на деятельность организации, так как выполняется не полную меру и чаще имеет отрицательных характер.
Далее представлена таблица 7, содержащая «Важнейшие факторы среды, влияющие на деятельность организации».
Таблица 7
Важнейшие факторы внешней среды, влияющие на деятельность организации
|
Факторы внешней среды |
Факторы, оказывающие позитивное влия ние |
Степень важности |
Факторы, оказывающие негативное влия ние |
Степень важно сти |
|
Демографи ческая среда |
Количество потенциаль ных потребителей (струк тура населения, измене ния в отдельных группах) Наличие и потенциаль ное количество рабочей силы |
+9 +9 |
||
|
Экономиче ская среда |
Масштабы правительствен ной поддержки отрасли |
+9 |
Общий уровень экономического развития |
-9 |
|
Природно-экологическая среда |
Размещение больших промышленных цен тров Территориальное размещение полезных ископаемых и природных ресурсов |
+9 +9 |
Состояние экологии и ее влияние Природно-климатиче ские условия |
-9 -9 |
|
Научно-техническая среда |
Появление "технологи ческих прорывов" Сокращение или про дление жизненного цикла технологий Удельный вес наукоем ких технологий в про изводстве Требования к квалифи кации кадров |
+9 +9 +9 |
Требования к научно-технологическому уровню производства, обеспечивающие конкурентоспособность Требования к научно-техническому уровню конкурентоспособной продукции |
-9 -9 |
|
Политико-правовая среда |
Отношение государ ства к собственности Характер отношения государства к отрас ли Уровень регулирова ния и контроля со стороны государства Таможенная полити ка государства |
+9 +9 +9 +9 |
Политическая стабильность в государ стве Политика государст ва в подготовке кад ров для отрасли Законы и норматив ные акты Эффективность пра вовой системы Практическая реали зация законодатель ства Исполнение всех правовых норм |
-9 -9 -9 -9 -9 |
|
Социально – культурная среда |
Традиции и культурные ценности, уровень образо вания Отношения компания — общественные организа ции Влияние профсоюзов на формирование обществен ного мнения |
+9 +9 +9 |
Отношение к иностранным инвестициям |
-9 |
Благодаря факторам, положительно влияющим на производственный процесс, предприятие ОАО «АВТОВАЗ» уже много лет работает и развивает свои мощности. Благодаря природно – экологической среде компания может разместить свои резервы по территориальному расположению. Количество потенциаль ных потребителей, количество рабочей силы, правительствен ной поддержки отрасли, размещение больших промышленных цен тров, развитие технологии производства, отношение государственного аппарата к отрасли, культурные ценности – все это помогает развитию и продвижению бренда «ЛАДА» на мировом рынке автомобилестроения.
Однако, формирование и исполнение законов и нормативных актов, политическая нестабильность, природно – климатические условия, слабое развитие научно – технического уровня производство приостанавливают резкое и бурное развитие производства.
Таблица 8
Оценка действия пяти сил конкуренции
|
№ п/п |
Факторы конкуренции |
Значимость фактора |
Оценка по 10 баллам |
Средневзвешенная оценка |
|
1. |
Ситуация в отрасли |
|||
|
1.1 |
Число и мощность фирм, конкурирующих на рынке |
0,15 |
10 |
1,5 |
|
1.2 |
Изменение платежеспособного спроса |
0,15 |
9 |
1,35 |
|
1.3 |
Степень стандартизации това ра, предлагаемого на рынке |
0,05 |
1 |
0,05 |
|
1.4 |
Издержки переключения клиента с одного производителя на другого |
0,05 |
5 |
0,25 |
|
1.5 |
Унифицированность сервисных услуг по товару в отрасли |
0,05 |
8 |
0,4 |
|
1.6 |
Барьеры ухода с рынка (затраты фирмы на перепрофилирование) |
0,15 |
6 |
0,9 |
|
1.7 |
Барьеры проникновения на рынок |
0,15 |
7 |
1,05 |
|
1.8 |
Ситуация на смежных товарных рынках (рынки товаров с близкими технологиями и сферами применения) |
0,15 |
8 |
1,2 |
|
1.9 |
Стратегии конкурирующих фирм (поведение) |
0,05 |
1 |
0,05 |
|
1.10 |
Привлекательность рынка дан ного продукта |
0,05 |
3 |
0,15 |
|
ИТОГО |
1 |
5,8 |
6,9 |
|
|
2. |
Влияние потенциальных конкурентов |
|||
|
2.1 |
Трудности входа на отрасле вой рынок |
0,05 |
1 |
0.05 |
|
2.2 |
Доступ к каналам распреде ления |
0.8 |
10 |
8 |
|
2.3 |
Отраслевые преимущества |
0.15 |
3 |
0.45 |
|
ИТОГО |
1 |
4.7 |
8.5 |
|
|
3. |
Влияние поставщиков |
|||
|
3.1 |
Уникальность канала поставок |
0.1 |
2 |
0.2 |
|
3.2 |
Значимость покупателя |
0.8 |
10 |
8 |
|
3.3 |
Доля отдельного поставщика |
0.1 |
2 |
0.2 |
|
ИТОГО |
1 |
4.7 |
8.4 |
|
|
4. |
Влияние покупателей |
|||
|
4 1 |
Статус покупателей |
0.2 |
3 |
0.6 |
|
4.2 |
Значимость товара у покупателя |
0.7 |
9 |
6.3 |
|
4.3 |
Стандартизация товара |
0.1 |
2 |
0.2 |
|
ИТОГО |
1 |
4.7 |
7.1 |
|
|
5. |
Влияние товаров-заменителей |
|||
|
5.1 |
Цена |
0.2 |
3 |
0.6 |
|
5.2 |
Стоимость «переключения» |
0.3 |
6 |
1.8 |
|
5.3 |
Качество основного товара |
0.5 |
7 |
3.5 |
|
ИТОГО |
1 |
5.3 |
6.9 |
На рисунке 1 представлена диаграмма пяти сил конкуренции, наглядно показывающая различие значимости между 5 показателей.
Наибольшее влияние имеет:
– потенциальные конкуренты(8.5);
– поставщики(8.4);
– покупатели(7.1);
– ситуация в отрасле (6.9);
– товарозаменители.
Рисунок 1. Пять сил конкуренции по Портеру
Конкурентоспособность предприятия — это его свойство, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке, считает Филип Котлер.
Таблица 9
Форма для оценки конкурентоспособности товара
|
Показатели |
Вес параметра |
Балльная оценка параметра товара |
Оценка с учетом значимости параметра |
||
|
предприятия |
конкурента |
предприятия |
конкурента |
||
|
1. Потребительские свойства |
|||||
|
1.1 Технологичность |
0,3 |
3 |
4 |
0,9 |
1,2 |
|
1.2 Экологичность |
0,1 |
1 |
2 |
0,1 |
0,2 |
|
1.3 Эстетичность |
0,1 |
1 |
2 |
0,1 |
0,2 |
|
1.4. Качество |
0,2 |
2 |
3 |
0,6 |
0,6 |
|
2. Экономические параметры |
|||||
|
1.1 Стоимость покупки |
0,2 |
2 |
3 |
0,4 |
0,6 |
|
1.2 Стоимость обслуживания |
0,1 |
4 |
3 |
0,4 |
0,4 |
|
Итого |
1 |
2,2 |
2,8 |
2,5 |
3,2 |
Из таблицы видно, что оценка конкурентоспособности товара ниже оценки товара конкурента. Это объясняется тем, что зарубежные автомобильные заводы переходят быстрее к новым технологиям машиностроения и тем самым преуспевают в качестве товара.
Таблица 10
Анализ оценки конкурентоспособности предприятия
|
Факторы конкурентоспособности |
Ваше предприятие |
Конкуренты ренты |
|
|
№ 1 (Renault) |
№2 (Nissan) |
||
|
Цели и формулируемые стратегии |
3 |
4 |
5 |
|
Качество производственного планирования и управления |
2 |
4 |
5 |
|
Интенсивность и результаты |
1 |
4 |
5 |
|
Расположение сбытовых филиалов |
3 |
4 |
5 |
|
Квалификация и мотивация менеджмента |
1 |
4 |
5 |
|
Доля собственного капитала |
1 |
4 |
5 |
|
ИТОГО |
11 |
24 |
30 |
Предприятия Renault и Nissan качественнее и быстрее реагируют на спрос своих покупателей. Постоянная модернизация и развитие производства отличает качество товара. Так же большую роль играет постановка правильной и понятной цели и стратегии, что отличает управление зарубежных конкурентов от отечественного производителя.
Таблица 11
Влияние конкурентной среды на деятельность организации
|
Факторы среды |
Важность для от расли |
Влияние на ком панию |
Направ ление влияния |
Степень важности для компа нии |
|
Обслуживаемая доля рынка |
3 |
2 |
- |
-6 |
|
Имидж, опыт |
3 |
1 |
- |
-3 |
|
Финансовое состояние |
3 |
1 |
- |
-3 |
|
Наличие патентов и лицензий |
3 |
2 |
+ |
+6 |
|
Наличие передовой стратегии |
3 |
2 |
+ |
+6 |
|
Наличие и уровень развития информаци онно-аналитических подразделений |
3 |
2 |
+ |
+6 |
|
Способность к маневру, гибкость в приспособ лении к изменениям |
3 |
1 |
+ |
+3 |
|
Наличие высококвали фицированных кадров |
2 |
2 |
+ |
+4 |
|
Уровень сервисного обслуживания |
3 |
2 |
+ |
+6 |
|
Виды и количество рекламы |
3 |
2 |
+ |
+6 |
|
Уровень планирования |
3 |
2 |
- |
-6 |
|
Связи с общественны ми организациями |
3 |
3 |
+ |
+9 |
|
Финансовые цели |
3 |
2 |
- |
-6 |
|
Отношение к риску |
3 |
2 |
- |
-6 |
|
Существующие ценно сти и нормы в органи зации |
3 |
2 |
+ |
+6 |
|
Структура организации |
3 |
2 |
+ |
+6 |
|
Система контроля и стимулирования |
3 |
1 |
- |
-3 |
|
Система бухгалтерско го и управленческого учета |
3 |
2 |
- |
-6 |
|
Типы руководителей и стиль руководства |
3 |
1 |
- |
-3 |
|
Сформированные представления про бу дущие направления развития |
3 |
2 |
+ |
+6 |
|
Состав совета директо ров |
2 |
2 |
- |
-4 |
|
Контрактные обяза тельства, ограничи вающие свободу пове дения на рынке |
3 |
2 |
+ |
+6 |
|
Регуляторные ограни чения со стороны госу дарства |
2 |
1 |
+ |
+2 |
Положительным пунктом является связь с общественностью. Обслуживаемая доля рынка ОАО «АвтоВАЗ» высока, но качество намного ниже чем, в организациях конкурентов.
Таблица 12
Оценка перспектив бизнеса на конкретном рынке
|
Критерии привлекательности рынка |
Относительная важность |
Оценка |
Взвешенная оценка |
|
размер рынка |
0.3 |
7 |
2.1 |
|
диверсификация рынка |
0.1 |
4.5 |
0.45 |
|
размер требуемого капитала |
0.3 |
0 |
0 |
|
доступность сырья |
0.2 |
7 |
1.4 |
|
прибыльность |
0.1 |
7 |
0.7 |
|
Всего |
1,00 |
5.1 |
4.65 |
Таблица 13
Оценка силы бизнеса
|
Сила бизнеса |
Относительная важность |
Оценка |
Взвешенная оценка |
|
доля рынка |
0.2 |
7 |
1.4 |
|
широта спектра товаров |
0.2 |
4.5 |
0.9 |
|
ценовая конкурентоспособность |
0.2 |
4.5 |
0.9 |
|
относительное качество товара |
0.2 |
3 |
0.6 |
|
относительная прибыльность |
0.2 |
3 |
0.6 |
|
Всего: |
1,0 |
4.4 |
4.4 |
Таблица 14
|
Конкурентная позиция бизнеса |
Привлекательность отрасли |
||
|
Высокая |
Средняя |
Низкая |
|
|
Сильная |
Стабильное лидерство. Мощное инвестирование |
Восходящее лидерство. Инвестиции в развитие отрасли |
Дополнительные усилия, Осторожное инвестирование |
|
Средняя |
Генератор прибыли. Инвестирование в усиление позиции |
Осторожное развитие. Избирательное инвестирование |
Все или ничего. Сбор «урожая» и уход |
|
Слабая |
Усиление или уход. Избирательное инвестирование |
Постепенное удаление. Сбор «урожая» |
Немедленное удаление с рынка. Ликвидация бизнеса |
Анализ оценки перспектив бизнеса на конкретном рынке и оценки силы бизнеса показывают, что развитие предприятия ОАО «АвтоВАЗ» должно проходить стабильно нарастая, без «скачков», так как конкуренты развиты и готовы проводить программы, переманивая клиентов на свою сторону. Но, при этом, так же необходима модернизация технологии и развитие обслуживания клиентов.
История. Заводоуправление
20 июля 1966 года, после анализа 54 различных строительных площадок, ЦК КПСС и Советским правительством было принято решение о строительстве нового крупного автомобильного завода в городе Тольятти. Подготовка технического проекта была поручена итальянскому автомобильному концерну «Fiat». 15 августа 1966 года в Москве глава ФИАТа Джанни Аньелли подписал контракт с министром автомобильной промышленности СССР Александром Тарасовым по созданию автозавода в городе Тольятти с полным производственным циклом. По контракту на этот же концерн возлагалось технологическое оснащение завода, обучение специалистов.
3 января 1967 года ЦК ВЛКСМ объявил строительство Волжского автозавода Всесоюзной ударной комсомольской стройкой. Тысячи людей, в основном молодёжь, направились в Тольятти на стройку автогиганта. Уже 21 января 1967 года был вынут первый кубометр земли под строительство первого цеха завода — корпуса вспомогательных цехов (КВЦ).
С 1969 года начали формироваться трудовые коллективы завода, в большинстве это были люди, строившие завод. Продолжился монтаж производственного оборудования, произведённого на 844 отечественных заводах, 900 заводах социалистического содружества, фирмами Италии, ФРГ, Франции, Англии, США и других стран.
1 марта 1970 года первые 10 кузовов будущих автомобилей выдал цех сварки, а 19 апреля 1970 года с главного конвейера завода сошли первые шесть автомобилей ВАЗ-2101 «Жигули», по конструкции в основном повторявших итальянскую модель «FIAT-124», но собранных почти полностью из локализованных комплектующих. Интересно, что 15 апреля 1970 года Волжский автомобильный завод посетил Генри Форд-младший. 28 октября 1970 года в Москву был отправлен первый эшелон с автомобилями «Жигули». Таким образом, при расчётном сроке строительства в 6 лет, завод был пущен в эксплуатацию досрочно на 3 года, что позволило СССР сэкономить более 1 млрд советских рублей.
24 марта 1971 года Государственная комиссия приняла в эксплуатацию первую очередь Волжского автозавода, которая будет выпускать 220 тысяч автомобилей в год. 16 июля 1971 года был выпущен 100-тысячный автомобиль с маркой «ВАЗ». 10 января 1972 года Государственной комиссией подписан акт о приёмке в эксплуатацию второй очереди Волжского автозавода мощностью 220 тысяч автомобилей в год. Официально завод был принят Государственной комиссией с оценкой «отлично» 22 декабря 1973 года — после выпуска миллионного автомобиля; указом президиума ВС СССР Волжский автомобильный завод был награждён орденом Трудового Красного Знамени[8]. За архитектуру комплекса Волжского автомобильного завода в 1977 году была вручена Государственная премия СССР в области литературы, искусства и архитектуры.
Проектная мощность завода — 660 тысяч автомобилей в год. На 1 февраля 2012 года проектная мощность завода составляет 900 тыс. автомобилей в год.
После распада СССР
В 1990-х — начале 2000-х годов за контроль над «АвтоВАЗ» разразилась ожесточенная криминальная война, в ходе которой погибло порядка 500 человек, среди которых: криминальные авторитеты, бизнесмены, сотрудники милиции, журналисты, общественные деятели, руководство завода.
С 2002 — по 2004 год существовала лотерея «АвтоВАЗ», где разыгрывались призы только по номерам купленных билетов, главный приз которой — автомобиль ВАЗ — Жигули.
Экономический кризис 2008—2009 годов
В результате экономического кризиса 2008—2009 годов и вызванных им проблем со сбытом продукции в начале 2009 года «АвтоВАЗ» попал в сложную финансовую ситуацию. На конец марта 2009 года долг поставщикам составил около 14 млрд руб. За 9 месяцев 2009 года производство упало на 43,5 % к соответствующему периоду предыдущего года.
30 марта 2009 года Правительством России было принято решение о выделении государственной корпорации «Ростехнологии» 25 млрд руб., которые та, в свою очередь, в виде беспроцентной ссуды сроком на год передаст «АвтоВАЗу».
Также модельный ряд «АвтоВАЗ» попал под государственную программу субсидирования процентных ставок по автокредитам.
В сентябре 2009 года руководством компании было объявлено о массовом сокращении персонала: до конца 2009 года будет сокращено 27,6 тыс. работников из 100 тысяч. По словам представителей «АвтоВАЗа», это будет одной из мер на пути к недопущению банкротства крупнейшей российской автомобилестроительной компании.[13] Впрочем, уже в начале октября стало известно, что в Правительстве России было согласовано увольнение только 5 тыс. человек, а первый вице-премьер Правительства Игорь Шувалов заявил: «Никаких увольнений и сокращений на предприятии не планируется. Это все вранье». В итоге, почти 22,5 тысячи работников компании были уволены в 2009 году, из них: 11,5 тысяч — оформили пенсию и 2,3 тысячи — досрочную пенсию. Оформление такой «массовой» досрочной пенсии явилось беспрецедентным для России явлением.
В то же время, в октябре 2009 года Министерство промышленности и торговли Российской Федерации в письме в аппарат правительства заявило, что в нынешнем виде «АвтоВАЗ» фактически является нежизнеспособным, находясь в предбанкротном состоянии (по расчётам министерства, на начало 2010 года долг завода будет составлять 76,3 млрд руб.). По мнению Минпромторга, дальнейшая государственная поддержка предприятия нецелесообразна, а спасти ситуацию в Тольятти можно лишь сократив до 50 тыс. сотрудников «АвтоВАЗа» и потратив средства, которые предполагается выделить «АвтоВАЗу», на стабилизацию рынка труда в Самарской области.
В ноябре 2009 года Кристиан Эстев, генеральный директор Renault в России заявил, что по предложениям французской стороны, на «АвтоВАЗе» планируется организовать производство автомобилей марок Renault, Nissan и Lada на базе единой платформы В0 (платформа Logan), а также оставить производство своих автомашин класса ultra low cost (возможно, на базе «Калины»). В ноябре 2009 года российское Правительство заявило о готовности оказать «АвтоВАЗу» поддержку в размере 54,8 млрд руб. Из этой суммы 38 млрд — это невозвратные долги, ещё 12 млрд руб. пойдет на создание и запуск в производство нового модельного ряда и ещё 4,8 млрд руб. необходимо для реализации программы создания новых рабочих мест. Госкорпорация «Ростехнологии» и Renault подписали 27 ноября 2009 года протокол о сотрудничестве в рекапитализации «АвтоВАЗа». Соглашение предусматривает финансовую помощь «АвтоВАЗу» со стороны РФ в обмен на помощь Renault в использовании технологий Renault и Nissan.
С 2010 года
10 марта 2010 года совет директоров «АвтоВАЗа» одобрил бизнес-план до 2020 года, по которому планируется рост производства автомобилей до 1,2 млн штук в год к концу 2010-х годов, а также инвестиции в предприятие за 2010—2020 годы в размере до 3 млрд евро.
26 августа 2010 года президент «АвтоВАЗа» Игорь Комаров сообщил, что чистая прибыль «АвтоВАЗ» за январь-июль 2010 года составила 24 миллиона рублей по РСБУ против убытка за аналогичный период 2009 года.
В январе 2013 года объявлено об очередном значительном сокращении персонала предприятия: cогласно приказу нормативная численность руководителей, специалистов и служащих будет снижена на 2,5 тысячи штатных единиц, а снижение численности рабочих будет на 5 тысяч штатных единиц. Согласно ежеквартальному отчету компании, на 1 января 2014 года на заводе работают более 67 тысяч человек.
23 января 2014 года компания сообщила, что собирается уволить 7,5 тысяч работников с следующим возмещением: уволившиеся в феврале получат по пять среднемесячных зарплат (составляет около 20 тысяч рублей), в марте — по четыре зарплаты, в апреле — по три. Предложение о выплате компенсаций действует только эти три месяца.
Собственники и руководство
Структура собственности
С 22 декабря 2005 года, после ухода в отставку председателя совета директоров В. В. Каданникова, общим собранием акционеров установлено следующее распределение пакетов акций: 64 % акций ОАО «АвтоВАЗ» принадлежат его же дочерним предприятиям — «AVVA» (38 %), ЗАО «ЦО АФК» (24 %) и ЗАО «ИФК» (2 %). При этом ОАО «АвтоВАЗ» принадлежат 86 % акций «AVVA», а «AVVA» вместе с «АвтоВАЗ» владеют 60 % акций «ЦО АФК».
В декабре 2007 года стало известно, что французская автомобилестроительная корпорация «Renault» планирует приобрести 25 % акций ОАО «АвтоВАЗ»[25]. 29 февраля 2008 года сделка состоялась, договор о продаже акций подписали глава совета директоров ИК «Тройка Диалог» Рубен Варданян, президент «Troika Capital Partners» Сергей Скворцов и глава корпорации «Renault-Nissan» Карлос Гон[26]. Окончательная сумма сделки будет зависеть от итогов работы «АвтоВАЗ» в 2008—2009 годах, но не превысит 1,2 млрд долларов. После погашения казначейских акций завода «Renault» получит контрольный пакет акций.
На сентябрь 2008 года основные акционеры: Renault (25 %), «Ростехнологии» (25,1 %) и «Тройка диалог» (25,64 %).
12 декабря 2012 года в Москве президент альянса Renault-Nissan Карлос Гон объявил о создании совместного предприятия с государственной корпорацией «Ростехнологии», под названием Alliance Rostec Auto BV. Данное совместное предприятие будет владеть полным пакетом акций уставного капитала ОАО «АвтоВАЗ».
На конец 2013 года Alliance Rostec Auto BV владел 76,25 % акций ОАО «АвтоВАЗ»
Руководство
На ноябрь 2013 года:
В разное время руководителями автозавода были:
29 декабря 2000 года в здании заводоуправления ОАО «АвтоВАЗ» открылась галерея портретов всех генеральных директоров «АвтоВАЗ» с момента его основания.[28]
Деятельность
Основные производства
В состав производственных единиц ОАО «АвтоВАЗ» входят:
Процесс сборки автомобилей осуществляется на пяти линиях конвейера. Каждый автомобиль, выпущенный на автозаводе, проходит обкатку на автомобильном треке, представляющем собой две кольцевые трассы и отдельные участки с испытательным покрытием.
В 1966 по 1991 в состав «Волжского объединения по производству легковых автомобилей» входили 5 (пять) производств :
После развала СССР, в результате приватизации, все предприятия стали акционерными обществами и перешли к разным собственникам. В настоящее время указанные заводы продолжают поставлять свою продукцию как на ОАО «АвтоВАЗ», так и на другие автозаводы России.
«АвтоВАЗ» совместно с «General Motors» и Европейским Банком Реконструкции и Развития принял участие в создании совместного предприятия «GM-AvtoVAZ». Совместное производство началось с выпуска внедорожника Chevrolet Niva («Шевроле Нива»).
Научно-технический центр
8 апреля 1986 года состоялся визит М. С. Горбачёва в Тольятти, где Генеральный секретарь ЦК КПСС посетил автозавод. Результатом этого визита было решение о создании на базе флагмана отечественного машиностроения инжинирингового центра.
4 сентября 1986 года Правительством страны было принято решение о создании на автозаводе отраслевого научно-технического центра (НТЦ). В 1987—1994 годах были введены в строй его основные мощности: инженерный корпус, дизайн-центр, комплекс подготовки автомобилей к испытаниям, комплекс исследований электромагнитной совместимости, шумов и вибраций, аэроклиматический комплекс, корпуса опытно-промышленного и экспериментального производств. В 1996 году в НТЦ была принята в эксплуатацию полномасштабная аэродинамическая труба.
Первым руководителем научно-технического центра был В. В. Каданников (в 1986—1988 годах).
7 сентября 2001 года, в честь 15-летия научно-технического центра, была открыта первая очередь технического музея. Сегодня это — целый парк автомобильной и военной техники, где собраны уникальные экспонаты со всей страны. Музей открыт для посещения гражданами города.
После вхождения в число акционеров ОАО «АвтоВАЗ» французской компании Renault, принято решение о вхождении НТЦ ОАО «АвтоВАЗ» в состав глобального инженерного альянса с Renault/Nissan.
Экспорт
Несмотря на относительную локализацию основного рынка сбыта «АвтоВАЗа», автомобили его производства можно встретить в любом, даже самом удалённом уголке земли, даже в самых развитых странах. Например, в Австралии, Новой Зеландии, Канаде, Германии.
Планы
Планы развития в компании связывают с дальнейшей интеграцией с Renault-Nissan. В конце 2011 года «АвтоВАЗ» поставил на конвейер автомобиль Lada Granta седан, в первом полугодии 2012 года — универсал повышенной вместимости R90 и фургон F90 (Lada Largus) на платформе B0, в июне 2012 года начато производства автомобиля Nissan Almera также на платформе B0, к 2013 году — недорогой хетчбэк Granta и ещё два автомобиля Renault, также на платформе В0. Также в планах компании до 2013 года — модернизация ряда производств, расширение выпуска двигателей и коробок передач.
Показатели деятельности
Кузов Lada Kalina на главном конвейере
Предприятие ориентировано на внутренний рынок, где является абсолютным лидером по продажам, и на страны СНГ. В 2004 году завод выпустил чуть более 712 тысяч, в 2005 году — 721,5 тысяч автомобилей. В 2006 году выпущено 966 380 автомобилей и автокомплектов, продано 724 тысяч готовых автомобилей, в том числе 185 673 автомобилей и сборочных комплектов на экспорт. В 2007 году продано (по данным компании) 770 тысяч авто.
В 2008 году компания планировала выпустить 959,7 тыс. автомобилей и сборочных комплектов, в том числе 125 тыс. автомобилей Lada Kalina, более 210 тыс. автомобилей модели Lada Samara, 35 тыс. трехдверных внедорожников Lada 4х4 и 8 тыс. автомобилей «Lada 112 Coupe». Экспорт автомобилей и автокомплектов в 2008 году предполагалось увеличить до 194 тыс. единиц.
В кризисный 2009 год первоначально планировалось выпустить 475 тыс. автомобилей, затем эта цифра была скорректирована до 332 тысяч автомобилей. В 2009 году завод останавливался дважды с начала года. Сначала в феврале 2009 года — из-за отказа производителей автокомпонентов отгружать продукцию автогиганту, пока он не погасит перед ними свои долги. Другой раз — уже на весь август — по решению топ-менеджмента из-за проблем со сбытом.
Рисунок 2. Статистика производства автомобилей (в шт.)
По подсчётам компании Ernst&Young, в 2007 году в России было продано около 2,65 млн автомобилей, из которых «АвтоВАЗ» продал 663,5 тыс. автомобилей (что на 6,2 % больше, чем в 2006 году).
Выручка компании по МСФО в 2008 году составила 192,07 млрд руб. (в 2007 году — 187,6 млрд руб.), чистый убыток — 24,66 млрд руб. (в 2007 году — чистая прибыль 3,7 млрд руб.).
В 2009 году в ОАО «АвтоВАЗ» изготовлено 294 737 автомобилей LADA (в том числе для экспорта — 34756 автомобилей всех семейств LADA). Также выпущено 43047 сборочных комплектов. Лидером по объёму производства стало семейство LADA PRIORA: изготовлено более 91 тысячи этих автомобилей.
В I квартале 2010 года убыток АвтоВАЗа составил 2,6 млрд рублей, во II квартале чистая прибыль по РСБУ составила 1 млрд рублей. Объём продаж АвтоВАЗа во II квартале повысился в два раза по сравнению с I кварталом.
В 2010 году в России продано 517 147 автомобилей LADA. По сравнению с 2009 годом реализация автомобилей LADA в России выросла на 48 %. По программе утилизации в 2010 году продано 221 584 автомобиля. На экспорт отправлено за 2010 год 41 577 автомобилей.
На 2011 год за всю историю завода произведено более 26 000 000 автомобилей. Около 57 % автопарка России — автомобили марки ВАЗ.
Дочерние компании
|
Наименование |
Деятельность |
Доля владения акциями |
|
ООО «Лада Медиа» — ВАЗ-ТВ |
Телерадиокомпания г. Тольятти |
100 % |
|
ООО «Лада инструмент» |
Инструментальное производство |
100 % |
|
ООО «Волжский машиностроительный завод» |
ПТО — производство технологического оборудования |
100 % |
|
ЗАО «Лада Имидж» |
Официальный дистрибьютор по продаже автозапчастей |
100 % |
|
ОАО «Лада Сервис» |
Дилерская сеть LADA, объединяет 140 дочерних региональных компаний |
100 % |
|
ОАО «АвтоВАЗтранс» (ВАЗ Траст) |
Автотранспортные и железнодорожные перевозки |
100 % |
|
ЗАО ФСК «Лада дом» |
Строительная компания |
100 % |
|
ЗАО «Завод строительных материалов» |
Кирпичный завод |
100 % |
|
ООО «Соцкультбыт-тур» |
Объединяет базы отдыха: «Фортуна», «Стрежень», «Дружба», «Голубая гавань», «Усинская», «Алые паруса» |
100 % |
|
«НПФ АвтоВАЗ» |
Негосударственный пенсионный фонд ОАО «АвтоВАЗ» |
100 % |
|
ЗАО «ВАЗ-систем» |
Компьютерное программное обеспечение, фактически является юридическим лицом ДИС (дирекции информационных систем АвтоВАЗа) |
100 % |
|
ООО «Двор печатный АвтоВАЗ»[39] |
Типография |
100 % |
|
ЗАО СП «GM-АВТОВАЗ» |
Совместное предприятие General Motors и АвтоВАЗ |
41,61 % |
|
ОАО «АвтоВАЗагро» |
Озеленение, разведение и высадка саженцев |
|
|
ЗАО МСК «АскоВАЗ» |
Медицинская страховая компания |
более 50 % |
|
ОАО «ЛифтЭлектроСервис» |
Обслуживание лифтов, эскалаторов |
|
|
АНО «Планета детства Лада» |
Детские дошкольные учреждения |
менее 50 % |
|
ОАО ПСА «Бронто» |
Производство спецавтомобилей |
менее 50 % |
|
«Гостиница Юбилейная» |
Гостиница в Автозаводском районе |
Модельный ряд
В настоящее время серийно выпускаются автомобили:
Марки Lada, разработанные ОАО «АвтоВАЗ»:
Марки Lada и других марок разработанные другими компаниями или совместной разработки:
Серийно выпускаемые двигатели:
Кроме того, «АвтоВАЗ» продолжает выпуск комплектующих и запасных частей для моделей, снятых с производства или производящихся в других городах России и за рубежом.
Среди основных планов ОАО «АвтоВАЗ»:
Рисунок 3. Годы производства и модельная линейка
Исполнительные органы общества.
16.1. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется коллегиальным исполнительным органом Общества (правлением) и единоличным исполнительным органом Общества (президентом).
16.2. Исполнительные органы Общества (правление и президент) подотчетны совету директоров и общему собранию акционеров Общества.
16.3. К компетенции исполнительных органов Общества относятся все вопросы
руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров или совета директоров Общества.
16.4. Правление Общества действует на основании устава и положения о правлении.
16.5. Члены правления назначаются советом директоров Общества сроком на 1 (один) год, при этом совет директоров может в любое время прекратить полномочия правления досрочно.
В случае досрочного прекращения полномочий правления совет директоров назначает новое правление на указанный выше срок.
16.6. В состав правления Общества входят до пятнадцати членов. Количественный состав правления и полномочия каждого члена правления, за исключением полномочий президента - председателя правления, должны быть предусмотрены решением совета директоров о назначении правления.
16.7. Председателем правления является президент. Заместителем председателя правления является исполнительный вице-президент.
16.8. Заседания правления созываются по требованию председателя правления или
заместителя председателя правления. Заседания правления могут проводиться в очной форме (при этом участие в таком заседании по видео или телефонной коференцсвязи будет также приравниваться к участию в заседании в очной форме) или в заочной форме (при этом всем членам правления предварительно направляются бюллетени для голосования, которые затем заполняются членами правления). Направленные в правление заполненные бюллетени для голосования засчитываются для целей определения кворума и результатов голосования. Передача права голоса членом правления иному лицу, в том числе другому члену правления, не допускается.
16.9. Кворумом для проведения заседания правления является присутствие (в случае проведения заседания в очной форме) или направленные заполненные бюллетени для голосования (в случае проведения заседания в заочной форме) не менее чем 50 процентов от числа избранных членов правления, в каждом случае включая председателя правления.
16.10. Все решения на заседаниях правления принимаются простым большинством голосов членов правления, принимающих участие на заседании в очной или заочной форме.
16.11. На заседании правления ведется протокол. В протоколе указываются:
• место и время проведения заседания правления;
• вопросы, обсуждавшиеся на заседании;37
• состав членов правления, участвовавших в заседании;
• основные положения выступлений присутствующих на заседании;
• вопросы, поставленные на голосование и итоги голосования по ним;
• решения, принятые правлением.
Протокол может содержать также другую необходимую информацию. Протокол
подписывается председателем правления. Протоколы заседания правления предоставляются членам совета директоров, членам правления, ревизионной комиссии (ревизору) и аудитору
Общества по их требованию.
16.12. К компетенции правления относятся следующие вопросы:
1) разработка и представление бизнес-плана Общества на утверждение совету директоров
Общества;
2) осуществление контроля за исполнением бизнес-плана Общества согласно действиям и ключевым показателям бизнес-плана;
3) подготовка годового бюджета Общества в соответствии с бизнес-планом,
утвержденным советом директоров Общества, и для целей реализации такого бизнес-плана, а также подготовка отчета об итогах выполнения годового бюджета, утвержденного советом директоров Общества;
4) подготовка отчета о финансово-хозяйственной деятельности Общества, о выполнении правлением решений общего собрания акционеров и совета директоров Общества;
5) рассмотрение и представление совету директоров Общества аудированной годовой финансовой отчетности Общества, подготовленной по российским стандартам бухгалтерского учета, не позднее 100 дней после окончания финансового года;
6) утверждение ежеквартальных отчетов о финансово-хозяйственной деятельности
Общества;
7) одобрение сделок по приобретению и отчуждению объектов недвижимости на сумму, превышающую 5 миллионов долларов США или эквивалента этой суммы в другой валюте, за исключением случаев, когда принятие решения об одобрении совершения сделки по отчуждению или приобретению объектов недвижимости находится в рамках компетенции совета директоров или общего собрания акционеров Общества;
8) одобрение поручительств или обязательств, принимаемых Обществом на общую сумму за год, превышающую 2% балансовой стоимости активов по данным последней годовой консолидированной финансовой отчетности, подготовленной в соответствии с Международными стандартами финансовой отчетности, за исключением случаев, когда принятие таких решений находится в рамках компетенции совета директоров или президента Общества;
9) утверждение положений о филиалах и представительствах Общества, внесение в них изменений и дополнений;
10) одобрение договоров, включая, помимо прочего, лицензионные соглашения и
соглашения об оказании технического содействия, между любым обществом Группы АВТОВАЗ, с одной стороны, и компанией "Рено с.а.с." (Renault s.a.s.) или компанией "Ниссан Интернэшнл Холдинг Б.В." (Nissan International Holding B.V.) или любым юридическим лицом, входящим с ними в одну группу лиц в соответствии определением группы лиц в Федеральном законе "О защите конкуренции", с другой стороны, если такие договоры касаются экономического партнерства и не требуют одобрения в соответствии с положениями главы XI Федерального закона "Об акционерных обществах";
11) определение стратегии и порядка голосования представителями Общества на общем собрании акционеров (участников), членами совета директоров, избранными по предложению Общества, на заседании совета директоров в дочерних или зависимых обществах (в том числе в дочерних обществах, 100 процентов уставного капитала которых принадлежит Обществу) и представителями Общества в органах управления других организаций следующим образом: (а) разработка и принятие положений по стратегии и порядку голосования представителями Общества в органах управления других организаций, в которых участвует Общество, на текущий 38 год до очередного годового общего собрания акционеров Общества и (б) в отношении отдельных организаций, в которых участвует Общество, список которых утверждает совет директоров Общества, принятие решений по стратегии и порядку голосования представителями Общества, включая выдачу распоряжений о порядке голосования таким представителям, по вопросам, не предусмотренным в положении по стратегии и порядку голосования, указанному выше в подпункте (а) настоящего подпункта;
12) поручение президенту Общества заключить от имени Общества трудовые договоры с менеджерами Общества, перечень которых определен советом директоров Общества, издать приказ о назначении на должность каждого из указанных выше менеджеров Общества, об их переводе на другую работу и увольнении, принять меры поощрения и наложить дисциплинарные взыскания, издать приказы и указания, обязательные для указанных выше менеджеров Общества;
13) утверждение планов и мероприятий по обучению и повышению квалификации
работников Общества;
14) рассмотрение отчетов руководителей структурных подразделений Общества о
результатах выполнения утвержденных планов, программ, указаний, рассмотрение отчетов, документов и иной информации о деятельности Общества и его дочерних и зависимых обществ;
15) утверждение положений о комитетах правления Общества;
16) утверждение положения о третейском суде Общества;
17) утверждение программы обеспечения качества;
18) решение иных вопросов руководства текущей деятельностью Общества в соответствии с решениями общего собрания акционеров и совета директоров Общества, годовым бюджетом и бизнес-планом Общества, утвержденными советом директоров Общества, а также вопросов, вынесенных президентом Общества на рассмотрение правления;
19) в отношении сделок, не указанных в подпунктах 20 – 29 ниже, одобрение любой сделки или нескольких взаимосвязанных сделок, совершаемых любым обществом Группы АВТОВАЗ, если (а) такая сделка или несколько взаимосвязанных сделок совершается вне рамок бизнес-плана или бюджета и сумма такой сделки или нескольких взаимосвязанных сделок превышает 10 миллионов долларов США или эквивалент этой суммы в любой другой валюте или (б) такая сделка или несколько взаимосвязанных сделок повлечет отклонение от бизнес-плана или бюджета более чем на 10 миллионов долларов США или эквивалента этой суммы в любой другой валюте. К таким сделкам относятся:
а) совершение капитальных расходов обществом Группы АВТОВАЗ;
б) приобретение, продажа или аренда обществом Группы АВТОВАЗ любого имущества, включая имущественные права, за исключением сделок, совершаемых в ходе обычной хозяйственной деятельности и связанных с приобретением сырья и комплектующих илипродажей автомобилей;
в) покупка, продажа, аренда или субаренда обществом Группы АВТОВАЗ любого недвижимого имущества;
г) предоставление или получение обществом Группы АВТОВАЗ займов или иного финансирования в денежной или иной форме (включая ценные бумаги) или в форме долговых обязательств, включая финансовую аренду (лизинг), выпуск облигаций и прочие сделки, имеющих природу заимствования (включая также помимо прочего торговое и коммерческое кредитование) или финансирования общества Группы АВТОВАЗ в любой иной форме при условии, что для целей расчета размера отклонения от бизнес-плана или бюджета в расчет принимается только отклонения от бизнес-плана или бюджета по указанным в них показателям долга;
д) создание любого обременения в отношении любого имущества общества Группы АВТОВАЗ за исключением обеспечения долговых обязательств, указанных в предыдущем подпункте;
е) любое внесение капитала или активов одним обществом Группы АВТОВАЗ, с одной стороны, в другое общество Группы АВТОВАЗ, с другой стороны;39
ж) увеличение резервирования или создание любого резервирования для покрытия
расходов в отношении потенциальных претензий по гарантиям или иных претензий в рамках ответственности общества Группы АВТОВАЗ в связи с качеством продукции при условии, что для целей расчета размера отклонения от бизнес-плана или бюджета в расчет принимается сумма 2 миллиона долларов США или эквивалент этой суммы в другой валюте. Применительно к рамочным договорам и иным аналогичным соглашениям, не устанавливающим обязательств для сторон, указанные здесь пороговые значения применяются, только когда возникают соответствующие обязательства сторон по таким договорам.
20) одобрение заключения обществом Группы АВТОВАЗ договора о предоставлении гарантии или договора поручительства в отношении обязательств любого третьего лица;
21) одобрение инициирования разбирательства или урегулирования спора (за исключением урегулирования спора в силу судебного решения не на основании соглашения с обществом Группы АВТОВАЗ) в отношении любого разбирательства, стороной которого является общество Группы АВТОВАЗ, в отношении вопросов налогообложения, если сумма заявленного требования или нескольких требований превышает 2 миллиона долларов США или эквивалент этой суммы в любой другой валюте;
22) в отношении заявленных требований, не указанных в предыдущем подпункте, одобрение инициирования разбирательства или урегулирования спора (за исключением урегулирования спора в силу судебного решения не на основании соглашения с обществом Группы АВТОВАЗ) в отношении любого разбирательства, стороной которого является общество Группы АВТОВАЗ, если сумма заявленного требования превышает: (а) 2 миллиона долларов США или эквивалент этой суммы в любой другой валюте, если противной стороной по такому разбирательству является поставщик общества Группы АВТОВАЗ, или (б) 2 миллиона долларов США или эквивалент этой суммы в любой другой валюте во всех других случаях;
23) одобрение любого соглашения с кредиторами любого Существенного Дочернего Общества (в соответствии с определением этого термина, приведенным в пункте 16.13 настоящего устава ниже) в ходе процедуры несостоятельности, банкротства, ликвидации или при иных аналогичных обстоятельствах, включая обращение о назначении арбитражного управляющего или любого аналогичного должностного лица в отношении активов любого Существенного Дочернего Общества или принятие решения или направление заявления о ликвидации любого Существенного Дочернего Общества;
24) одобрение заключения обществом Группы АВТОВАЗ любого соглашения, которое может ограничить свободу такого общества при осуществлении закупок и реализации товаров, работ и/или услуг третьим лицам или у третьих лиц (за исключением случаев, когда это происходит в соответствии с действующим законодательством в рамках договоров дистрибуции и договоров с дилерами), при условии что одобрение в соответствии с настоящим подпунктом не требуется для: (а) существующих совместных предприятий/организаций или иных аналогичных образований, в которых участвует общество Группы АВТОВАЗ и (б) договоров, заключаемых в порядке обычной хозяйственной деятельности с дилерами или сервисными центрами, находящимися на территории Российской Федерации;
25) одобрение заключения Обществом или любым из его Существенных Дочерних
Обществ соглашения о разделе (участии в) прибыли, соглашения о совместном предприятии или лицензионного соглашения, при условии что одобрение в соответствии с настоящим подпунктом не требуется для: (а) существующих совместных предприятий/организаций или иных аналогичных образований, в которых участвует общество Группы АВТОВАЗ и (б) лицензионных соглашений, заключаемых в порядке обычной хозяйственной деятельности с дилерами или сервисными центрами, находящимися на территории Российской Федерации;
26) одобрение любых сделок за рамками обычной хозяйственной деятельности, которые не предусмотрены в подпунктах 20 – 25 выше и подпунктах 27 – 29 ниже, включая любую передачу обществом Группы АВТОВАЗ денежных средств или иных активов в доверительное управление, когда такое доверительное управление осуществляется за рамками Группы 40 АВТОВАЗ, а также любое иное соглашение или участие общества Группы АВТОВАЗ в каком-либо инвестиционном фонде или ином подобном образовании, при условии что одобрение в соответствии с настоящим подпунктом не требуется для сделок, совершенных или находящихся в процессе исполнения на дату утверждения настоящего устава;
27) одобрение предоставления прав использования, лицензионных прав, заключение лицензионных соглашений в отношении исключительных прав (интеллектуальной собственности) Общества, при условии что одобрение в соответствии с настоящим подпунктом не требуется для сделок (а) совершенных или находящихся в процессе исполнения на дату утверждения настоящего устава, и (б) сделок, совершаемых в ходе обычной хозяйственной деятельности с дилерами и сервисными центрами;
28) за исключением случаев, предусмотренных действующим законодательством
(а) одобрение новой, прекращение или изменение существующей программы пенсионного страхования и обеспечения, системы поощрения, программы участия в распределении прибыли, опционной программы, системы премирования, социальных льгот и гарантий работникам любого общества Группы АВТОВАЗ, или совершение любых отчислений или платежей в пользу третьих лиц для целей предоставления пенсионного страхования и обеспечения работникам любого общества Группы АВТОВАЗ и (б) одобрение заключения или внесения изменений или дополнений в коллективный договор, стороной которого является любое общество Группы АВТОВАЗ;
29) одобрение пожертвований или иных аналогичных платежей на благотворительные цели (включая, помимо прочего, взносы в пользу политических партий, общественных организаций и объединений) не зависимо от формы таких платежей (денежной, в виде передачи имущества, имущественных прав, услуг или работ), если стоимость такого предоставления или нескольких предоставлений превышает 200 000 долларов США или эквивалент этой суммы в любой другой валюте; Во избежание сомнений, сделки, заявления, предоставления и иные действия, указанные в подпунктах 20 – 29 выше, не требуют одобрения, если они прямо предусмотрены бизнес-планом или бюджетом.
30) одобрение любой сделки или действия, не указанных выше в пунктах 20 – 29, если сумма такой сделки/действия или серии взаимосвязанных сделок/действий превышает 1 миллион долларов США или эквивалент этой суммы в любой другой валюте.
Вопросы, отнесенные к компетенции правления, не могут быть переданы на решение президенту Общества.
|
ПОЛЯ МАТРИЦЫ |
ВОЗМОЖНОСТИ |
УГРОЗЫ |
|
1. Масштабы правительствен ной поддержки отрасли |
1. Общий уровень экономиче ского развития |
|
|
2. Количество потенциаль ных потребителей (струк тура населения, измене ния в отдельных группах) |
2. Отношение к иностранным инвестициям |
|
|
3. Наличие и потенциаль ное количество рабочей силы |
3. Природно - климатиче ские условия |
|
|
4. Традиции и культурные ценности, уровень образо вания |
4. Состояние экологии и ее влияние |
|
|
5. Отношения компания — общественные организа ции |
5. Требования к научно-технологическому уровню производства, обеспечивающие конкурентоспособность |
|
|
6. Влияние профсоюзов на формирование обществен ного мнения |
6. Требования к научно-техническому уровню конкурентоспособной продукции |
|
|
7. Территориальное размещение полезных ис копаемых и природных ресурсов |
7. Политическая стабильность в государ стве |
|
|
8. Размещение больших промышленных цен тров |
8. Политика государст ва в подготовке кад ров для отрасли |
|
|
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ |
Поле СИВ |
Поле СИУ |
|
1. Наличие патентов и лицензий |
1. Проведение программ по улучшению качества производства |
1. Увеличение доли управленческого рычага иностранными менеджерами |
|
2. Наличие передовой стратегии |
2. Улучшение качества обслуживания |
2. Снижение обращения клиентов с сервисным обслуживанием |
|
3. Наличие и уровень развития информационно - аналитических подразделений |
3. Разработка эффективного трудового распорядка и дисциплины |
3. Развитие и поддержка научно – технических открытий |
|
4. Уровень сервисного обслуживания |
4. Увеличение качества обслуживания клиентов |
4. |
|
5. Связи с общественными организациями |
5. Более прозрачная экономическая и производственная деятельность организации |
5. |
|
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ |
Поле СЛВ |
Поле СЛУ |
|
1. Обслуживаемая доля рынка |
1. Расширение доли рынка в соседних регионах |
1. Предоставление клиентам собственные кредитные льготные условия |
|
2. Уровень планирования |
2. Обеспечить своевременность запуска новых проектов |
2. Привлечение иностранных инвесторов новыми проектами |
|
3. Финансовые цели |
3. Увеличение доли собственного капитала |
3. Разработка программ с государственными организациями |
|
4. Отношение к риску |
4. |
4. Мотивация сотрудников научно – технического производства |
|
5. Система бухгалтерско го и управленческого учета |
5. |
5. |
Таким образом, SWOT – анализ показывает, что «АвтоВАЗ» достаточно развитый на рынке автомобилестроения, что может позволить развить свое производство, модернизировать менеджмент, провезти обучение сотрудников для повышения качества обслуживания. И таким образом повысить свою позицию на данном рынке. Для того, чтобы избежать угроз необходимо перестроить систему менеджмента на предприятии. Для повышения продаж, необходимо увеличить качество продукции и разработать программы для повышения продаж всем слоям населения.
3.2 Цели, миссия, дерево целей, стратегия предприятия.
Миссия компании
Мы создаём для наших клиентов качественные автомобили по доступным ценам, принося стабильную прибыль нашим акционерам, улучшая благосостояние наших сотрудников и повышая ценность нашего бизнеса во благо Отечества.
Ценности компании
– персонал компании
– лояльность потребителей
– сильная торговая марка
– высокий научно-технический потенциал
– прочная деловая репутация
– социальная ответственность
Стратегические цели
Лидерство
– Сохранение лидерства на российском автомобильном рынке.
– Активная интеграция в мировое автомобилестроение.
– Достижение передового уровня квалификации персонала.
Эффективность
– Эффективное управление ресурсами и затратами.
– Постоянное улучшение качества.
– Развитие корпоративной культуры, ориентированной на достижение результата.
Гибкость
– Внедрение передовых гибких технологий производства автомобилей.
– Оперативное реагирование компании на требования рынка.
– Обеспечение потребителей автомобилями, соответствующими международным нормам безопасности и экологии.
Дерево целей «АвтоВАЗ»
Мероприятия по улучшению бренда и эффективности дилеров
– Увеличение дилерской маржи
– Увеличение гарантийного пробега до 100 000 км для переднеприводных автомобилей LADA
– Увеличение возмещаемой ставки нормо-часа по гарантийному ремонту
– Прямые поставки запасных частей
– Обучение сотрудников дилерских центров для улучшения уровня обслуживания
5 основных принципов
– Постоянное улучшение стандартизированных операций для обеспечения качества и объемов производства
– Разделить завод на структурные бизнес – единицы, подотчетные по ВСЕМ ключевым показателям
– Сократить численность и упростить организационную структуру для повышения эффективности
– Обеспечить своевременность запуска новых проектов
– Улучшить логистику и процесс планирования производства.
Цели достижения
– Возродить гордость за бренд LADA и АВТОВАЗ
– Разрабатывать новые модели
– Развивать общество
– Работать над качеством, рентабельностью и долей рынка
– Использовать возможности Альянса Renault-Nissan во всем
– Предоставить больше преимуществ в автомобиле за потраченные потребителями деньги
Заключение
В ходе курсовой работы был проведен анализ внешней и внутренней среды ОАО «АвтоВАЗ». Результаты анализа внешней среды свидетельствуют о необходимости рынка машиностроения.
SWOT – анализ показывает, что «АвтоВАЗ» достаточно развитый на рынке автомобилестроения, что может позволить развить свое производство, модернизировать менеджмент, провезти обучение сотрудников для повышения качества обслуживания. И таким образом повысить свою позицию на данном рынке. Для того, чтобы избежать угроз необходимо перестроить систему менеджмента на предприятии. Для повышения продаж, необходимо увеличить качество продукции и разработать программы для повышения продаж всем слоям населения.
Целью данной работы стояла разработки стратегии ОАО «АвтоВАЗ» на основе анализа внешней и внутренней среды.
Были решены задачи работы:
– проанализировать макрофакторы;
– провести анализ микрофакторов;
– выявить конкурентные факторы успеха;
– дать характеристику предприятия;
– оценить эффективность использования ресурсов ОАО «АвтоВАЗ»;
– оценить систему управления компанией;
– провести SWOT-анализ внешней и внутренней среды ОАО «АвтоВАЗ»;
– разработать стратегию компании;
– определить стратегические мероприятия и оценить риск при их достижении.
Объектом исследования в курсовой работе выступает внешняя и внутренняя среда ОАО «АвтоВАЗ».
Предметом исследования является стратегический анализ деятельности ОАО «АвтоВАЗ».
Курсовая работа состоит из введения, аналитической и практической частей, в которых проведен анализ внешней и внутренней среды компании и разработаны стратегические мероприятия для последующего развития ОАО «АвтоВАЗ», и заключения.
1. Гиляровская Л.Т., Лысенко Д.В., Ендовицкий Д.А., Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебник – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008.
2. Чечевицына Л.Н., Чуев И.Н., Анализ финансово-хозяйственной деятельности: Учебное пособие, 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Изд-во Феникс, 2006. – 352 с.;
3. Гусаров В.М., Кузнецова Е.И., Статистика: Учебное пособие – М.: Изд-во Юнити-Дана, 2007. – 463 с.;
4. Любушин Н.П., Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие, 3-е изд. – М.: Изд-во Юнити-Дана, 2006. – 446с.;
5. Горфинкель В.Я., Швандар В.А., Экономика предприятия: Учебное пособие, 4-е изд. – М.: Изд-во Юнити, 2007. - 506 с.;
6. Пястолов С.М., Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие – М.: Изд-во Инфра-М, 2006. – 215 с.;
7. Пелих А.С., Экономика предприятия (фирмы): Учебное пособие – М.: Издательский центр Март, 2007. – 506 с.;
8. Мартынова Т.А., Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие/ Изд-во Советская Кубань, 2009. – 161 с.;
9. Баканов М.И., Шеремет А.Д., Теория экономического анализа: Учебник, 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 536 с.;
10. Кондраков Н.П., Бухгалтерский учет: Учебное пособие для вузов, 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Изд-во Инфра-М, 2007. – 592 с.;
11. Персональный менеджмент: Учебник/ С.Д. Резник, С.Н. Соколов, Ф.Е. Удалов, В.В. Бондаренко – М: ИНФРА-М, 2008
12. Зайверт Л. Ваше время – в ваших руках: (Советы деловым людям как эффективно использовать рабочее время): Пер. с нем. – М.: Интерэксперт, ИНФРА-М, 2007.
13. Ниссинен И. Время руководителя: эффективность использования. – М.: Экономика, 2006.
14. Статья «Власть времени» - Еженедельник "Компания" ,№252 от 17.02.205
15. Материалы сайта http://www.improvement.ru
16. Управление персоналом: курсовые проекты, практика, государственный экзамен, дипломный проект: Учеб. пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. – М: ИНФРА – М, 2009
17. Статья «Персональный менеджмент» - автор Свистунов В.М. Служба кадров №2 2006