Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Содержание
Введение……………………………………………………………………………...3
1 Система управления персоналом в организации…………………….………….5
1.1 Понятие и сущность, основные цели управления предприятием…................5
1.2 Роль управления предприятием в системе управления организацией…...….8
1.3 Функции системы управления персоналом…………………………………..13
2 Анализ системы управления персоналом на примере АО «Айсберг…………19
2.1 Общая характеристика деятельности организации…………………………..19
2.2 Система управления АО «Айсберг»…………………………………………21
3 Рекомендации по улучшению управления персоналом АО «Айсберг»…..….23
Заключение………………………………………………………………………….24
Список использованной литературы……………………………………………...25
Введение
Актуальность выбранной темы является то, что в наше время успешность функционирования любой организации либо предприятия, в конечном счете, целиком зависит от правильности принятия решений высшим управленцем, то возрастает степень его ответственности за каждое принимаемое решение, направленное на поиск эффективных путей адаптации системы управления к условиям обостряющейся конкурентной борьбы. В связи с этим требуется большая глубина проработанности в управленческой аналитике, которая невозможна без применения современных методов анализа управленческой деятельности.
Современные теории и подходы к управлению используют и развивают на новом уровне сложности многие принципы управления, сформулированные классиками различных школ и течений, используя в управлении достижения различных наук, таких как философия, методология, социология, психология, антропология, кибернетика и ряда других. Несмотря на то, что теоретические основы управления исследовались многими учеными, до сих пор нет общепринятого определения понятия "управление". Объясняется это тем, что управленческая деятельность как объект исследования, представляет собой сложное, многоплановое явление, и каждый автор выделяет те аспекты, которые более соответствуют его конкретным задачам и избранным методам исследования. По многим из таких аспектов, как свидетельствует история науки управления, развиваются научные направления и школы, но все они в конечном итоге могут быть оценены как односторонние. В итоге в управлении используются самые разнообразные концептуальные модели и требования, которые на практике бывает очень сложно совместить. Рассмотрение управления как системы является одним из достижений современной науки. Это обуславливается, прежде всего как необходимое требование учета многофакторных проявлений управления как деятельности, находящейся в сложной структуре отношений, сформированных как внутри самой системы управления, так и в отношениях с внешним миром, с внешними системами и надсистемами.
Систему управления и ее структуру можно рассматривать в различных аспектах, каждый из которых имеет свою специфику исследования.
В исследованиях систем управления широко используются подходы выделения структуры управления по функциям, по этапам принятия решения, по контурам управления, по подсистемам, элементам, и т.д.
Исходя из вышеприведенных материалов, в общем виде описывающих современные взгляды на системы управления, как на объект исследования.
Система управления персоналом, являясь непременной составляющей управления и развитием любой современной организации.
Например, на крупных промышленных предприятиях большую часть объема работ по управлению кадрами выполняют линейные руководители, а главной движущей силой производства, на сегодняшний день для организации является персонал как её основной капитал. Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных структур: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности.
Задачи новых служб заключаются в разработке и реализации кадровой политики по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным движением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации этих функций.
Работа с персоналом первоначально возлагалась на кадровые службы, существовавшие и ныне существующие практически во всех организациях и предприятиях.
Цель курсовой работы: анализ методов, принципов, закономерностей управления персоналом и их совершенствование в действующем производстве.
Объект исследования: процесс управления персоналом в организации на примере АО «Айсберг»
Задачи исследования:
1. Исследование теоретических основ управления.
2. Рассмотрение функций управления персоналом
3. Анализ системы управления персоналом в АО «Айсберг».
1 Система управления персоналом в организации
1.1 Понятие и сущность, основные цели управления предприятием
В теории и практике управления на протяжении длительного времени используется целый ряд терминов, отражающих участие людей в общественном производстве: рабочая сила, кадры, персонал, трудовые ресурсы, человеческие ресурсы. В отечественном управлении чаще всего применяются понятия: «кадры» и «персонал», причем многие склонны считать их как синонимы. Кадры (от фр.cadres) – социально-экономическая категория, обозначающая постоянный (штатный) состав работников, т.е. трудоспособных граждан, состоящих в трудовых отношениях с государственными, кооперативными, частными предприятиями, фирмами, организациями, учреждениями. Понятие «персонал» в отечественной управленческой практике появилось недавно, скорее всего как подражание специальной терминологии, пришедшей к нам с развитием рыночных отношений. Персонал – «категория работников, объединенных по признаку принадлежности к организации (аппарату, отделу, службе, лаборатории, кафедре.) или к профессии (управленческий, административный, инженерный, технический персонал.). Кадры могут быть включены как в производственную сферу, так и в систему управления, в работу общественных организаций, научных, культурных, учебных, медицинских и других учреждений.
Существенным признаком персонала организации является наличие у него трудовых взаимоотношений с работодателем. Как правило, эти взаимоотношения оформлены трудовым договором (контрактом), хотя и не исключен вариант отсутствия формального юридического оформления найма. В последнем случае персонал организации лишается гарантий соблюдения по отношению к нему норм трудового законодательства. Важный признак персонала организации - это обладание определенными качественными характеристиками: способностями (наличие конкретных знаний и профессиональных навыков, опыта работы в определенной сфере деятельности); мотивацией (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру, потребность в профессиональной и личной самореализации); свойствами (наличие психологических, интеллектуальных, физических качеств, необходимых для определенной профессиональной деятельности). Эффективность работы персонала во многом определяется тем, насколько цели каждого сотрудника адекватны целям организации.
В настоящее время ни у кого не вызывает сомнений, что персонал является важнейшим ресурсом организации, обеспечивающем ей устойчивое положение и развитие. Как ресурс персонал имеет следующие особенности: он активен, – люди всегда имеют собственные желания и устремления и все попытки управлять ими они воспринимают через призму собственных потребностей; поэтому персонал способен отражать направленные на него воздействия, что может приводить к результатам, противоположным ожиданиям руководства.
Система управления персоналом — это совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом.
Существуют различные модели построения системы управления персоналом в организации. Применение той или иной модели для конкретной организации зависит от ее организационной структуры. Организационная структура определяет взаимоотношение (взаимоподчинение) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации, а также проявляется в таких формах, как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей и т.д.
Организационная структура системы управления персоналом — это совокупность взаимосвязанных подразделений этой системы и должностных лиц.
Подразделения выполняют различные функции, их совокупность составляет службу управления персоналом (кадровую службу). Роль и место службы управления персоналом в структуре всей организации определяется ролью и местом каждого специализированного подразделения данной службы, а также организационным статусом ее непосредственного руководителя.
Объекты и субъекты системы управления персоналом
Особенности развития системы управления персоналом, ее роль в организационной системе определяют характеристики ее основных факторов: объекта и субъекта, целей системы, ее функций и структуры.
1. Объекты системы управления персоналом:
— работники;
— рабочие группы;
— трудовой коллектив.
2. Субъекты системы управления персоналом:
— функциональный управленческий персонал;
— линейный управленческий персонал
Существует несколько подходов к формулированию системы управления персоналом, все зависит от того, какой аспект данного явления рассматривать.
Как правило, организации, нацеленные на реализацию функций управления персоналом, включают в себя подсистему линейного руководства организации, а также ряд функциональных подсистем управления персоналом (например, подсистема найма, подсистема обучения и развития и т.д.).
В рамках такой системы происходит учет взаимосвязей между отдельными аспектами управления персоналом, который выражается в разработке конечных целей управления персоналом организации, в определении путей их достижения, а также в создании соответствующего механизма управления, обеспечивающего комплексное планирование и организацию управления персоналом организации.
С точки зрения проектирования в системе управления персоналом можно выделить организацию управления персоналом и подсистемы:
1. Целевые (мониторинга, социальной защиты, должностного и профессионального роста, социального развития, совершенствования социального партнёрства);
2. Функциональные (планирования, маркетинга, набора и отбора, расстановки и адаптации, обучения, оценки результатов, аттестации, стимулирования, продвижения, формирования резерва);
3. Обеспечивающие (информационного, технического, правового и эргономического обеспечения).
1.2 Роль управления предприятием в системе управления организацией
Все множество целей можно разделить на 4 вида:
1. Экономические получение прибыли от реализации продукции, работ, услуг;
2. Научно-технические обеспечение современного научно-технического уровня продукции и разработок, совершенствование технологий и прочее;
3. Производственно-коммерческие производство и реализация продукции или услуг в заданном объёме и с необходимой ритмичностью;
4. Социальные достижение необходимой степени удовлетворения социальных потребностей работников.
Схема 1 – Социальные цели (общая схема)
Исходя из схемы, можно сделать вывод, что социальные цели организации можно рассматривать с двух точек зрения, а именно: с позиций персонала и с позиций администрации. С точки зрения персонала социальные цели организации обусловлены тем, в какой степени выполнение трудовых функций способствует удовлетворению потребностей человека.
Схема 2 – Распределение целей по типам
Делая вывод с помощью схемы, с точки зрения администрации социальные цели организации связаны с экономическими целями. В этом аспекте система управления персоналом должна служить основной цели — получению прибыли.
Схема 3 — Структура социальных целей с точки зрения администрации
Исходя из схемы, можно сделать вывод, что организационная структура системы управления персоналом — совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц.
Виды структур управления персоналом:
1. Линейная структура управления
Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом — руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.
2. Функциональная структура управления
Функциональная структура сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.
В принципе, создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.
Традиционные функциональные блоки предприятия — это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей. Если размер всей организаций или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными.
3. Линейно-функциональная структура управления
Линейно-функциональная структура управления представляет собой наиболее распространенный вид иерархической структуры. Ее основу составляют так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.).
4. Дивизиональная структура управления
Подход к перестройке и формированию структур, основу которого составляет выделение в составе организации производственных отделений (подразделений) как самостоятельных объектов управления, получил название дивизионального.
Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности.
В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля). Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.
5. Проектная структура управления
Ускорение процессов, связанных с научными исследованиями, разработками и нововведениями, неизбежно привело к активизации проектных разработок в организациях. Результатом стало выделение в составе организаций полуавтономных групп, каждая из которых концентрируется на выполнении определенного проекта. Проектом считается любой процесс целенаправленных изменений в организации (например, модернизация производства, освоение новых видов продукции или технологий, автоматизация управления финансами, проектирование новой структуры управления и т.п.), обладающий следующими характерными чертами: целостный характер деятельности; участие в работе различных специалистов, между которыми устанавливаются отношения кооперации; четко сформулированный конечный результат деятельности; ограничения во времени и ресурсах, выделяемых для достижения целей проектирования. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координационные механизмы. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения проектной команды (или группы), работающей на временной основе. В ее состав входят необходимые специалисты, в том числе и по управлению.
6. Матричная структура управления
Матричная структура управления помогает решать проблемы координации и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных групп. Она представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов.
7. Бригадная структура управления
Бригадная (командная) структура является еще одной разновидностью органического типа структур управления. Ее основу составляет групповая форма организации труда и производства, давно известная во всем мире, в том числе и в нашей стране.
Принципы, на которых строится бригадная структура, разрушают основы командно-контрольных структур управления. Назовем главные: автономная работа; самостоятельное принятие решений и координация деятельности по горизонтали; замена жестких связей бюрократического типа гибкими связями; привлечение для разработки и решения задач сотрудников из других подразделений, что разрушает традиционное деление производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб на изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.
Такие структуры могут использоваться там, где профессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно удовлетворять потребности клиентов. Прежде всего это относится к организациям здравоохранения и образования, где сконцентрировано большое число специалистов, работающих самостоятельно при поддержке вспомогательного или обслуживающего персонала.
1.3 Функции системы управления персоналом
В качестве важнейших функций системы управления персоналом можно назвать следующие:
1. Оценка (планирование) будущих потребностей в персонале различных специальностей и квалификации.
Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.
Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников.
Прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей, должно сочетаться с анализом внешнего рынка труда и имеющейся на нем рабочей силы.
Различают три основные группы методов планирования потребности в персонале:
— Общая потребность, планируемая по: объему продаж на одного работника; прибыли до оплаты налогов; добавленной стоимости (используется в производстве).
— Потребность по категориям, планируемая по: времени выполнения и объему работ (по трудоемкости); нормам обслуживания; числу рабочих мест; штатному расписанию.
— Дополнительная потребность, планируемая в связи с расширением производства; необходимостью возмещения выбывающих работников. Расчет численности персонала может быть текущим, или оперативным, и долговременным, или перспективным.
Текущая потребность в персонале включает общую потребность в персонале, базовую и дополнительную. Общая потребность предприятия в кадрах определяется как сумма базовой потребности в кадрах, которая зависит от объема производства и дополнительной потребности в кадрах.
Базовая потребность предприятия в кадрах определяется как частное объема производства и выработки на одного работающего.Дополнительная потребность в кадрах — это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.
Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.
2. Планирование удовлетворения выявленных потребностей, обязатель-ными элементами которого являются:
— Оценка вакантных рабочих мест, включающая требования, предъявляемые будущими должностными обязанностями к кандидатам и методики отбора кандидатов, удовлетворяющих названным требованиям; определение условий труда работников предприятия и процедур их обучения; определение системы материального стимулирования персонала; методика оценки результатов трудовой деятельности.
— Определение условий труда работников предприятия и процедур их обучения;
— Определение системы материального стимулирования персонала;
Материальное вознаграждение - совокупный материальный доход, выплачиваемый работнику (состоит из двух частей: базовый оклад и премиальные).
Базовый оклад — относительно постоянная часть материального вознаграждения работника, пересматриваемая не чаще, чем 1 раз в полгода или при должностных перемещениях.
Премиальные - переменная часть материального вознаграждения работника, пересматривается ежемесячно (ежеквартально).
Компенсационный пакет - материальные блага, предоставляемые работнику помимо материального вознаграждения в зависимости от статуса его должности: корпоративная медицинская и пенсионная страховка, средства мобильной связи, служебный автотранспорт, уровень оборудования рабочего места, оплачиваемые полностью или частично туристические и оздоровительные путевки, средства, выделяемые на представительские расходы.
— Методика оценки результатов трудовой деятельности.
Определение степени эффективности труда имеет своей главной целью:
— улучшить результативность работы персонала, помогая ему реализовать и полностью использовать его потенциал;
— снабжать работников и руководителей информацией, необходимой для принятия решений, связанных с работой.
В этом заключается основная цель оценки результатов деятельности персонала, которую можно разделить на три группы функций:
— административную;
— информационную;
— мотивационную.
Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора.
Информационные функции. Оценка результатов деятельности нужна для информирования людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только о том, достаточно ли хорошо он работает, но и каковы его сильные или слабые стороны и в каком направлении он может совершенствоваться.
Мотивационные функции связаны с тем, что, определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.
Информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны и действуют как система. Информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.
3. Маркетинг персонала, включающий:
— исследование рынка рабочей силы (сегментация по квалификации, специальностям, возрасту, стажу работы и т.д.);
— проведение рекламных компаний с целью привлечения новых сотрудников требуемой квалификации;
— активное воздействие на рынок рабочей силы: во-первых, путем обучения специалистами предприятия своих будущих работников (проведение занятий, семинаров в различных учебных заведениях); во-вторых, путем финансирования творчества детей и молодежи.
Маркетинг персонала — вид управленческой деятельности, направленной на определение и покрытие потребности в персонале.
Задача маркетинга персонала – владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале и реализации тем самым целей организации.
Маркетинговая деятельность в области персонала представляет собой комплекс взаимосвязанных этапов по формированию и реализации плана персонал маркетинга.
Под внешними факторами понимаются условия, которые организация как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильного определения качественной и количественной потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности.
4. Набор кандидатов на вакантные должности, когда осуществляется непосредственный контакт кадровой системы предприятия с такой важной компонентой внешней среды, как трудовые ресурсы.
5. Отбор (оценка) кандидатов на вакантные должности с точки зрения соответствия: их психофизиологических особенностей, специальности и квалификации будущей трудовой деятельности; их личностного соответствия коллективу, в котором им предстоит работать.
6. Расстановка персонала в соответствии с результатами отбора, когда кандидату на какую-либо должность может быть предложена иная работа, если результаты отбора свидетельствуют о его большей склонности к ней.
Исходными данными для отбора и расстановки кадров являются:
— модели служебной карьеры;
— философия и кадровая политика организации;
— трудовой кодекс;
— материалы аттестационных комиссий;
— контракт сотрудника;
— штатное расписание;
— должностные инструкции;
— личные дела сотрудников;
— положение об оплате и стимулировании труда;
— положение о подборе и расстановке кадров.
В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.
Подбор и расстановка персонала подразумевает соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров должны быть зафиксированы также и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников.
Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для определения такой пригодности необходимо, с одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой — принять во внимание личные качества работников.
Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.
7. Адаптация новых сотрудников к особенностям организации. При этом их знакомят:
— с принципами, лежащими в основе деятельности предприятия;
— с нормами внутрипроизводственного этикета;
— с теми ожиданиями, которые организация имеет по отношению к новым сотрудникам.
Адаптация новых сотрудников в коллективе - одна из важных задач, которую приходится решать службе по работе с персоналом в организации. Надо заметить, что необходимость в формализованной процедуре адаптации существует на предприятиях среднего и крупного бизнеса. Аля небольших структур, эта проблема не столь актуальна.
Адаптацию нельзя рассматривать как отдельный, изолированный процесс, не связанный с системой управления персоналом на предприятии. Формализованная процедура адаптации строится на основе и является неотъемлемой частью структуры управления предприятия в целом. Так, например, при разработке процедуры адаптации необходимо наличие положений об отделах и должностных инструкций, т.к. на их основе разрабатываются стандарты адаптации и критерии оценки.
Итак, выделим следующие факторы, влияющие на процесс адаптации сотрудника в коллективе:
— организационный;
— социально-психологический;
— профессиональный.
Организационная адаптация основана на понимании и принятии новым сотрудником своего организационного статуса, структуры организации и существующих механизмов управления.
Социально-психологическая адаптация сотрудника - это принятие новых норм взаимоотношений, поведения в данной организации, приспособление к новому социуму.
И, наконец, профессиональная адаптация - это постепенная доработка профессиональных навыков и навыков сотрудничества до определенного уровня, необходимого для исполнения новым сотрудником своих функциональных обязанностей на технологически необходимом уровне.
8. Обучение как вновь прибывших работников для приобретения ими эффективных навыков работы, так и старых сотрудников предприятия с целью повышения их квалификации и переквалификации.
В настоящее время, в условиях динамично изменяющейся окружающей среды компании, все больше и больше специалистов по кадрам рассматривают необходимость внедрения адекватной времени системы повышения квалификации и обучения персонала. Более того, в условиях экстремально меняющейся рыночной ситуации, сокращении сроков внедрения новых технологий и минимизации жизненного цикла выпускаемой продукции - это становится одним из неотъемлемых условий успешного функционирования экономики в целом.
9. Мотивация, когда определяются методы воздействия на персонал, с помощью которых людей побуждают к совершению действий, направленных на достижение целей организации.
Мотивация персонала — один из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Наиболее эффективной системой мотивации сотрудников, является «мотивация на результат». Результаты работы сотрудников определяются с помощью KPI. KPI и мотивация персонала позволяют существенно улучшить эффективность и производительность работы компании. Большинство теоретиков систем мотивации приходили к выводу, что только мотивация на результат, является совершенной системой, т.к. обосновывает бизнесу выплаты вознаграждений, а сотрудникам дает возможность получать и увеличивать доход в четкой зависимости к приложенным усилиям.
Выделяют следующие виды мотивации персонала:
- материальная мотивация;
— социальная мотивация;
— психологическая мотивация.
10. Оценка трудовой деятельности, включающая текущий контроль за результатами и проведение различных аттестационных мероприятий, и доведение их результатов до сотрудников.
Оценка результатов деятельности направлена на достижение трех целей: административной, информационной и мотивационной.
Административная цель при оценке труда персонала связана с принятием решений о продвижении (повышении), переводе или прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению.
Однако при принятии решений в этом случае руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. Перевод используется, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно на другой должности.
Информационная цель оценки результатов деятельности достигается для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.
2 Анализ системы управления персоналом на примере АО «Айсберг»
2.1 Общая характеристика деятельности организации
Акционерное общество «Айсберг» — хозяйственное общество, учреждено в целях удовлетворения общественных потребностей и осуществления предпринимательской деятельности.
Общество является юридическим лицом и имеет право от своего имени заключать сделки, иным образом приобретать и осуществлять имуще ственные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Общество имеет в собственности обособленное имущество, кото рое отражается на его самостоятельном балансе.
Общество создано без ограничения срока с целью ведения пред принимательской деятельности. Для этого общество может иметь граждан ские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществле ния любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами РК.
Территория деятельности общества: республика Казахстан.
Основными видами деятельности Общества являются:
— организация сети общественного питания (кафе, бары, магазины, столовые, рестораны) и других предприятий по обслуживанию населения;
— турагентская и туроператорская деятельность;
— осуществление перевозок грузов и пассажиров для удовлетворения потребностей казахстанских и иностранных клиентов всеми видами транспорта, как во внутреннем так и международном сообщениях;
— оказание транспортных, экспедиционных, складских услуг;
— оптово-розничная торговля алкогольными и табачными изделиями;
— торгово-закупочная, коммерческо-посредническая;
— строительно-монтажные, пуско-наладочные, ремонтно-технические, погрузочно-разгрузочные, очистные, сантехнические, реставрационные, художественно-оформительные, отделочные работы;
— производство и реализация товаров технического назначения;
— производство и реализация товаров народного потребления, народного промысла и ремесел, строительных материалов, других предметов, изделий и материалов;
— ведение внешнеэкономической деятельности;
— рекламная, информационная деятельность;
— производство, заготовка, переработка, хранение и реализация сельскохозяйственных продуктов и пищевого сырья;
— реализация нефтепродуктов и продуктов нефтехимии;
— строительство и эксплуатация автозаправочных станций, трубопроводов, нефтебаз и хранилищ нефтепродуктов;
— комиссионные, маркетинговые, консультационные, консалтинговые услуги;
— инновационные, сервисные, юридические, информационные и иные посреднические услуги;
— осуществление других видов деятельности, не запрещенных действующим законода тельством РК.
В случаях, предусмотренных законодательством РК, когда для осуществления отдельных видов деятельности требуется специальное разре шение (лицензия), общество вправе в установленном порядке получить тако вые в соответствующих государственных органах. Деятельность, подлежащая лицензированию, осуществляется обществом только после получения лицен зии.
Общество имеет круглую печать, содержащую полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения. Общество может иметь штампы, бланки, эмблему и другие средства визуальной иден тификации.
Общество имеет право в установленном порядке открывать рас четные и иные (в том числе валютные) счета в любых банковских учрежде ниях на территории РК и за ее пределами.
Выполнение работ и оказание услуг осуще ствляется обществом по ценам и тарифам, устанавливаемым обществом самостоятельно, кроме случаев, предусмотренных законодательством.
Общество может участвовать в хозяйственных обществах и товариществах, в том числе иметь дочерние и зависимые общества, быть членом ассоциаций и союзов.
Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Участник не отвечает по обязательствам общества и несет риск убыт ков, связанных с его деятельностью, только в пределах стоимости внесен ного ими вклада.
Вмешательство в административно-хозяйственную деятельность общества со стороны государственных органов, органов местного самоуправле ния, общественных и иных организаций не допускается, если только это не обусловлено их правами по осуществлению контрольных полномочий согласно действующему законодательству.
Общество вправе самостоятельно определять в соответствии с действующим трудовым законодательством порядок найма и увольнения ра ботников, продолжительность рабочего дня, порядок предоставления выход ных дней и отпусков.
Общество в целях реализации государственной, социальной, эко номической, налоговой и учетной политики обеспечивает учет и сохран ность документов (управленческих, финансово-хозяйственных, по личному составу и др.), несет ответственность за сохранность этих документов, обеспечивает своевременную передачу их на государственное хранение в установленном порядке при реорганизации или ликвидации Общества.
Хранение документов Общества и предоставление Обществом информации участникам Общества и другим лицам осуществляется в порядке, установ ленном настоящим Уставом и ФЗ «Об обществах с ограниченной ответствен ностью».
Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется ди ректором Общества. Директор Общества является единоличным исполнитель ным органом Общества и подотчетен участнику Общества.
1. Директор назначается участником Общества.
2. Директор Общества:
— без доверенности действует от имени Общества, в том числе пред ставляет его интересы и совершает сделки;
— выдает доверенности на право представительства от имени Общества;
- издает приказы о назначении на должность работников Общества, об их переводе и увольнении, определяет систему оплаты труда ра ботников Общества, применяет меры поощрения и налагает дисципли нарные взыскания;
— осуществляет иные полномочия, не отнесенные настоящим Уставом к компетенции участника.
Порядок деятельности директора Общества и принятие им решений оп ределяется Уставом, внутренними документами Общества, а так же договором (контрактом), заключаемым с Обществом.
3. Директор Общества при осуществлении им прав и исполнении обя занностей должен действовать в интересах Общества, осуществлять права и исполнять обязанности в отношении Общества добросовестно и разумно.
Директор Общества несет ответственность перед обществом за убытки, причиненные обществу виновными действиями (бездействием), если иные основания и размер ответственности не установлены федеральными законами.
При определении оснований и размера ответственности директора общества должны быть приняты во внимание обычные условия
2.2 Система управления АО «Айсберг»
Эффективное управление персоналом невозможно без анализа адекватной информации, характеризующей различные аспекты состояния персонала, структуру и динамику персонала. АО «Айсберг» использует собственные показатели, отражающие специфику его деятельности и традиции – производительность труда, издержки на персонал, фонд зарплаты, квалификационный состав и другие
Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятия. Методологически эта сфера управления имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные методы и технологии – обор персонала, адаптация, аттестация, карьера и другие.
Научно-технический процесс, новые технологии позволили сократить ряд работ, где необходимы физическая выносливость и сила. При устройстве человека на работу его физические данные не имеют большого значения. Умственные способности личности могут быть определены, как способность эффективно использовать свой интеллект – сумму общих умственных функций понимания, мышления, обучения, наблюдения, решения проблем, способность вступать во взаимные отношения.
В АО «Айсберг» работники знают друг друга, так как работают вместе не один год и, кроме того, существует жесткая система отбора при приеме на работу, поэтому люди, устраивающиеся на предприятие, либо увольняются сразу, либо остаются. Как правило, это происходит в период испытательного срока. Условия договора, которые подписывают с теми, кто выдержал испытание, жесткие. Если в подразделении из-за неправильных действий руководителя или его подчиненных сложилась сложная ситуация, то дается какое-то время, чтобы исправить положение собственными силами или с помощью других специалистов, либо руководитель понижается в должности, и на его место приходит тот, кто способен вывести ситуацию из тупика.
К числу технологий управления развитием персонала относятся следующие: деловой оценки и аттестации персонала; управления деловой карьерой; управления кадровым резервом; обучения персонала и другие.
Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На основании степени указанного соответствия в АО «Айсберг» решаются следующие основные задачи:
1.выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;
2. разработка программы развития нового или работающего специалиста;
3. определение способов внешней и внутренней мотивации работника.
Деловая оценка персонала начинается с четко проработанной организационной подготовки, а затем она проводится в несколько этапов:
1. Сбор и обобщение предварительной информации на сотрудника.
2. Подготовка руководителя организации к оценочной беседе и проведение оценочной беседы с оцениваемыми сотрудниками.
3. Формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию.
4. Принятие решений экспертной комиссией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.
3 Рекомендации по улучшению управления АО «Айсберг»
Для результативного и эффективного функционирования организация должна определить и осуществлять менеджмент многочисленных взаимосвязанных видов деятельности. Деятельность, использующая ресурсы и управляемая с целью преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего. Применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов могут считаться «процессным подходом». Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодействии.
При применении в системе менеджмента качества такой подход подчеркивает важность:
а) понимания и выполнения требований;
б) необходимости рассмотрения процессов с точки зрения добавленной ценности;
в) достижения результатов выполнения процессов и их результативности;
г) постоянного улучшения процессов, основанного на объективном измерении.
Заключение
Одной из важнейших проблем современного менеджмента является построение и совершенствование системы управления персоналом организации. При всём многообразии подходов к решению этой проблемы невозможно определить универсальные методы и приёмы построения, т.к. каждая организация имеет свои индивидуальные особенности. В данной работе были изложены теоретические основы системы управления персоналом, которые чрезвычайно многообразны.
Основу для построения эффективной системы управления персоналом должна дать работа кадровой службы, значение которой в последнее время всё возрастает. Кадровое подразделение становиться центром кадровой политики. Современное планирование и развитие производства уже не может обходиться без эффективной работы кадровых служб.
На основе проведённого в работе исследования можно сделать ряд общих выводов.
1. При создании предприятий, решающее значение для их успешного функционирования имеет построение оптимальной организационной структуры управления, основанной на системе оценок эффективности деятельности организационной структуры.
2. Для крупных предприятий и фирм целесообразно применение комбинированных систем управления с делегированием функций, прав, ответственности нижестоящим звеньям и подразделениям, которые наделяются определёнными полномочиями и самостоятельностью при принятии решений.
3. Для средних и малых предприятий более эффективно применение линейных и функциональных систем руководства, позволяющих избежать негативных последствий разбухания аппарата управления.
4. Системы управления должны быть гибкими и легко приспосабливаться к изменяющимся рыночным условиям. Это в свою очередь требует проведение исследовательских работ в области маркетинга и менеджмента персонала, которые должны быть органически включены в службу управления.
5. Проведение работ по разработке и построению организационных систем и структур управления предприятием должны предшествовать исследования их производственно-коммерческой деятельности с использованием обширной технико-экономической информации.
Необходимо больше доверять сотрудникам, развивать во всех чувство уверенности в себе, предоставить каждому шанс на победу.
Роль управления не в том, чтобы стоить на вершине пирамиды и контролировать людей, но в том, чтобы вдохновлять их, придавать им новые силы. Таков должен быть девиз эффективных систем управления в современном обществе. С этой задачей и призвана справиться кадровая служба. Следовательно, формирование эффективной системы управления зависти от эффективности служб управления персоналом.
Список использованной литературы
1. Конституция Республики Казахстан. 1993.
2. Трудовой кодекс Республики Казахстан от 15 мая 2007 года № 251-III (с изменениями и дополнениями по состоянию на 04.07.2013 г.)
3. Экономика и управление: Учебник для вузов/Под общ. ред. П.Г. Грабового. - Смоленск: Изд-во "Смолин Плюс", М.: Изд-во "АСВ", 2004, стр. 56
4. Теория организации и практика управления. – М.: «Высшая школа», 2001, стр. 89
5. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов / Г.Б.Поляк и др., стр. 187
6. Топчий Л.В. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. – М.: Дело., 2002., стр. 231
7. Базарова Т.Ю., Еремина Б. Л. Управление персоналом. - М.: Издательство Высшая школа, 2006, стр. 288
8. Устав АО «Айсберг»
9. Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития и практики.// Управлению персоналом. – 2007. - № 4, стр. 65 – 69
10. Управление персоналом: Учебник. /Общ. ред. А.И. Турчинова. – М.: Изд-во РАГС, 2003., стр. 132 – 137
11. Н.И. Глазунова Система государственного управления: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2002, стр. 551
12. Основы управления персоналом. Под ред. Генкина Б.М. М.: Высшая школа, 2008, стр. 98 – 104
13. Основы управления персоналом. Под ред. Розарёновой Т.В. М.:ГАСБУ, 2001, стр. 165 – 168
14. Румянцева З.П. Общее управление организацией: теория и практика. – М.: ИНФРАМ, 2001, стр. 129 – 132
15. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? М.: Бизнес школа « Интел синтез», 2005, стр. 113 – 114
16. Управление персоналом организации: учебник для Вузов. Под ред. Кибанова А. Я. М.: Инфра М, 1997; стр. 126
17. Управление организацией: Учебник/под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатиной. – М.: ИНФРАМ, 2003; стр. 91
18. Митин А.Н. Формирование системы управление персоналом. М.: Питер, 2001, стр. 52
19. Основы управления персонала: Справочное пособие. СПб, 2004, стр. 198
20. Управление персоналом организации: Учебник. – М.: Триада Лтд, 2007; стр. 143
21. Друкер П. Управление, нацеленное на результаты. – М., 2005; стр. 119
22. Прокопенко И. Управление и развитие человеческих ресурсов. Питер, 2008; стр. 175
23. www.aisberg.kz
27
PAGE \* MERGEFORMAT 10