Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
1.Термин управление относится ко всем обьектам,процессам и системам. В этом смысле наука об управлении кибернетика.Она приемлема у любой области исследования(техника,биология,физика).В системе представленной самой себе возрастает энтропия- мера дезорганизации системы любой природы. Первое упоминание о совместном труде людей можно найти в древних манускриптах 6-4в до н.э.=начало строительства пирамид.1903г-первая научная работа в области управления Фредерика Тейлора «Управление фабрикой». Таким образом становление современного управления относится к концу 19в и обусловлена следующими факторами:рост крупных кампаний;разделение между владением и управлением;развитие новых теорий в области организации и управления,направленных на повышение его эффективности.
2.Управление-целенаправленное информационное воздействие одной системы на другие с целью изменения её поведения в определенном напрвлении.Менеджмент-профессиональную деятельность по управлении организацией в условиях риска и неопределенности.
3.
4.Упр. как вид деятельности-профессиональная деят-ть людей по формированию организации и управлению ими через постановку целей и разработку способов их достижений.
5.Упр. как наука-совокупность знаний о законах,закономерностях,принципах,функциях,формах и методах целенаправленной деят-ти людей.
6.Упр. как искусство-способность руководителя применять на практике полученные знания,поколенный опыт,обусловленное его личностными качествами.
7. Менеджер — руководитель или управляющий, отвечающий за определённое направление деятельности предприятия (менеджер по персоналу, инвестиционный менеджер, менеджер по связям с общественностью, финансовый менеджер), управляющий проектом (менеджер проекта) или целой компанией (топ-менеджер). В последнее время к менеджерам причисляют всех лиц, ответственных за определённое направление, в том числе и неруководящих должностей. В этом случае, менеджер может быть приравнен к ответственному исполнителю, ведущему инженеру.
8. Школа научного управлении Ф. Тейлора.
Основателем школы научного управления является Фредерик Тейлор. Изначально Тейлор называл свою систему «управлением посредством заданий». Понятие «научное управление» впервые в 1910 году применил Луис Брандвйс.
Фредерик Тейлор полагал, что управление как особая функция состоит из принципов, которые могут применяться к видам социальной деятельности.
Основные принципы Фредерика Тейлора:
1. Научное изучение каждого отдельного вида трудовой деятельности.
2. Отбор, тренировка и обучение рабочих и менеджеров на основе научных критериев.
3. Равномерное и справедливое распределение обязанностей.
4. Взаимодействие администрации с рабочими. Тейлор считал, что в обязанности руководителя входит отбор людей, способных удовлетворить рабочие требования, а затем подготовить и обучить этих людей для работы в конкретном направлении.
Он разработал систему дифференциальной оплаты, согласно которой рабочие получали заработную плату в соответствии с их выработкой. Система дифференцированных сдельных ставок должна стимулировать большую производительность рабочих, так как от этого повышается сдельная ставка заработной платы.Основная идея Тейлора состояла в том, что управление должно стать системой, базирующейся на определенных научных принципах, должно осуществляться специально разработанными методами и мероприятиями.
9.Бизнес-деят-ть,приносящая доход.Бизнесмен делает деньги,владеет капиталом,пускает его в оборот с целью получения прибыли.Он сам может и не заниматься этим делом, а нанять профессионально управляющего.Т.е термин бизнес означает функцию владения капиталом, а менеджмент- ф-ию управления капиталом. Менеджмент-профессиональную деятельность по управлению организацией в условиях риска и неопределенности.
10.Преюпринимательство- особый вид деят-ти,связанный с инновациями,т.е организации производства новых товаров или услуг.выходом на новые рынки,выдвижение новой системы управления.Бизнес-деят-ть,приносящая доход.Бизнесмен делает деньги,владеет капиталом,пускает его в оборот с целью получения прибыли.Он сам может и не заниматься этим делом, а нанять профессионально управляющего.
11.По Г.Минцбергу
|
Роль |
Описание |
Характер деятельности |
|
1 |
||
|
Межличностные роли |
||
|
Руководитель |
Символический глава в обязанности которого, входит выполнение обязанностей правового и социального характера. |
Церемониалы, действия связанные с положением. |
|
Лидер |
Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, набор и подготовка персонала. |
Все управленческие действия с участием подчиненных. |
|
Связующее звено |
Обеспечивает работу само развивающейся сети внешних контакт- ов и источников информации, которые предоставляют инфор – мацию и оказывают услуги. |
Переписка, участие в совещаниях на сторо – не, работа с внешними организациями и лица- ми. |
12.
|
Информационные роли |
||
|
Приемник информации |
Разыскивает и получает разнообразную инф., текущую, специализированного характера, которой пользуется в интересах дела, выступает как центр внешней и внутренней инфо. поступающей в организацию. |
Обработка почты, осуществление контактов связанных с получением информации (периодические издания, ознакомительные поездки). |
|
Распространитель инфо. |
Передает инфою полученную из внешних источников или от других подчиненных, членами организации, часть этой информации носит фактический характер, др. требуют анализа отдельных факторов для формирования политики организации. |
Рассылка почты по организациям с целью получения информации Проведение обзоров, бесед. |
|
Представитель |
Передают информацию внешних пользователей, касающихся планов, политики, действий, результатов работы ор-ии, действует как эксперт по вопросам данной отрасли. |
Участие в заседаниях, почтовые отправления, устные выступления, включая передачу ин – формации внешним данным. |
13.
|
Роли по принятию решений |
||
|
Предприниматель |
Изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и осуществляет проекты по совершенствованию деятельности, контролирует разработку отдельных проектов. |
Участие в совещаниях с обсуждением стратегии Обзоры ситуаций, включающие в разработку проектов совершенствование деятельности. |
|
Устраняющий наруше – ния |
Отвечает за корректировку действий, когда организация оказывается перед необходимостью принятия важных решений. |
Обсуждение стратегических и текущих вопросов. |
|
Распределитель ресур – сов |
Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений. |
Составление графиков, составление и выполнение бюждетов, программирование работы подчиненных. |
|
Ведущий переговоры |
Ответственный за представительство ор-ганизации на всех значительных и важных переговорах. |
Ведение переговоров. |
14. Категория менеджеров, работающих на предприятии, неоднородна. В зависимости от характера и важности выполняемых функций Питер Друкер делит всех менеджеров на 3 категории:
Lower-менеджеры(supervisors)-надсмотрщики.Их основная функция - контроль над деятельностью производственных рабочих и специалистов,передача непрерывной информации на вышестоящие уровни управления, использование материально-технических ресурсов, находящихся в их распоряжении. Типичные должности: мастер, начальник цеха, старший специалист, начальник бюро, сержант.Lower-менеджер работает под непосредственным контролем вышестоящего руководства и по его заданию.
Middle-менеджеры (руководители среднего звена) - посредники между высшим уровнем управления и lower-менеджерами. Основные функции: контроль и координация работы нижестоящих руководителей, анализ и решение проблем управления в возглавляемом ими подразделении. Типичные должности: начальник цеха, начальник отдела кадров, маркетинга, декан, лейтенант, полковник.
Top-менеджеры. Принятие и контроль над реализацией важнейших, ключевых управленческих решений, разработка стратегии компании, заключение важнейших сделок, VIP-представительство. Типичные должности: председатель совета директоров, президент компании, Chief Executive Officer (исполнительный директор фирмы), ректор,проректор,генерал,маршал.
15. 14 принципов управления по Анри Файолю
1.Разделение труда. Специализация является естественным порядком вещей. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия.
2.Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия – там возникает ответственность.
3.Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Установление этих соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей индустрии. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции.
4.Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.
5.Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.
6.Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба.
7.Вознаграждение персонала. Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу.
8.Централизация. Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Однако, соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорции между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты.
9.Скалярная цепь. Скалярная цепь – это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начинаю от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, – вниз, до руководителя низового звена. Было бы ошибкой отказываться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, но было бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса.
10.Порядок. Место – для всего, и все – на своем месте.
11.Справедливость. Справедливость – это сочетание доброты и правосудия.
12.Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно предпочтительней, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.
13.Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.
14.Корпоративный дух. Союз – это сила. А она является результатом гармонии персонала
16.Система управления-совокупность устойчивых связей между органами управления,объектами управления и внешней средой,которые определяются различными способами взаимодействия и потоками управленческой информации.
Составляющие систему управления:
1.Теоретико-методическое- совокупность законов.принципов и мотодов,стиль и навыки управления;
2.Социальная-люди,профессионально выполняющие ф-ии управления;
3.Организационно-техническая-совокупность органов управления и материально-техническое упр.
17.Вход-вопросы,задачи,проблемы,возникающие перед управляемой системой,т.е. объектом управления и требующее решение.Процесс упр.-совокупность циклических действий по выработке решений и воздействий на объект управления.Выход-решения(способы,методы и пути) по достижению объектом управления своих целей.
18.Функции управления:
1.Планирование.2.Организация.3.Мотивация.4.Контроль.Ф-ии упр. Представляют собой определенной вид трудовой деят-ти обособившиеся в процессе специализации управленческого труда.
19.Общие и специальные.Общие ф-ии-вид деят.,не связанный с особой спецификой объекта управления и общие для всех органов управления.
20.Специальны ф-ии м-та-ф-ии,которые определяются по принадлежности управления и деятельности организации вцелом или конкретными стадиями производственного процесса(маркетинг,упр.персон.,инновиции,менеджмент).
21.Управленческий цикл-определнная последовательность видов работ по реализации цели развития объекта.
22.Закономерности процесса управления:непрерывность;стадийность(цикличность);общнсть;согасованность.
23.Общие принципы управления:
1.П.систематичности- обначает,что ф-ии упр. выполняются не как отдельные,самостоятельные, а с учетом функционирования системы в целом.
2.П.иерархичности-предполоагет рассмотрение сложных систем как многоуровневых пирамид.
3.П.обратной связи-базируется о выводах о закономерности систем управления,т.е. получение информации о результатах воздействия управлеяющей системы на управляемую.
4.П.адаптивности-способность быстро реагировать на любые изменения,вырабатывать адекватные управленческие команды,позволяющие сводить к миномому действия возмущающих факторов.
5.П.необходимиого разнообразия-кибернетическое правило,согласно которому субъект управления должен обладать разнообразием качеств, свойств и признаков.
6.П.избирательной способности-этот принцип отражает способность выборных органов
7.П.внешнего дополнения гласит: любая система управления нуждается в определенных резервах, с помощью которых компенсируются неучтенные воздействия внешней и внутренней среды. Степень реализации этого принципа и определяет качество функционирования управляющих подсистем. взаимноо
8.П.пропорцилнальности-обеспечение взаимного соответсивия между субъектом и объектом управления.
9.П.устойчивости-
10.П.развития-
24.
25.Миссия компании-
В широком смысле миссия рассматривается как философия смысла существования компании.Философия определяет ценности и принципы в соответствии с которыми организации намеревается осуществить сою деятельность.
В узком смысле рассматривается как сформулированное утверждение причины и смысла существования организации.
26.Основные стейкхолеры компании:1.Собственики;2.сотрудники;3.покупатели;4.деловые партнёры;5.общество вцелом.
27.Факторы,влияющие на выбор миссии компании:1.история компании;2.существующий стиль повеления;3.состояние внешней среды;4.ресурсы организации;5.отличительные особенности которыми обладает организация.
28.Цели организации.Цель-генеральный императив действий,обеспечивающий желаемое состояние объекта управления и его отдельных параметров будущем.Формирование и выбор целей являются исходным принципом управления.Цели определяют содержание соновных ф-ций управления,выбор методов и структуры управления и средства достижения этих целей.
29.Ключевые области определения целей:1.положение на рынке;2.инновация;3.человечксвкое составляющее;4финансовые ресурсы;5.материальные ресурсы;6.производительность труда.7.материальная ответственность;8.прибыль.
30.Прибыль не следует принимать в качестве главной цели для коммерческих организаций.Прибыль не есть главная цель компании,необходимо,чтобы компания стремилась к производству продукции и услуг наивысшего качества при наименьшей цене.
31.Свойста целей:
1.Соподчиненность-цели должны формироваться сверху вниз.
2.Развёртываемость-общая цель должна быть конкретизирована более локально.
3.Соотносительная важность(приоритетность)-при формулировке целей различают «точечную» и «траекторную»их формулировки ,стратегически цели определяют направление развития т.е. траекторию,определяют общее направления.
32. При «точечной» формулировке целей задаются в виде количественно-определенных характеристик(т.е. целевых нормативах).Формулируются как стремление достичь вполне конкретных результатов.
33.Классификация целей:1.По охватываемой сфере(общая,частная);2.По значению(главная,промежуточная.второстепенная);3.По кол-ву переменных(одно- и многоальтернативная);4.По предмету цели(рассчитаны на общий или частый результат);5.По источнику формулирования(цели могу быть заданы извне и сформулировавщиеся внутри оганизации);6.По степени важности(стратегические итактические);7.По содержанию(технологтческие,экономические,производственные.административные);8.По времени цели(краткосрочные-до 1года,среднесрочные- 1-5лет,долгосрочные-выше 5лет);9.по форме выражения(описывают качество);10.По признаку времени(стратегические,текущие,оперативные);11.По уровню иерархии(главная,общаяиспецефическая);12.По особенности взаимодейсвия(индефферентные,комплиментарные,антагонистические,идентичные).
34.Уровни целей по Г.Саймону:1.Стратегичесикие;2.Основные оперативные цели;3.Цели рабочей группы(коллектива);4.Личностные цели сотрудников;
35. Основными целями предприятия могут быть:1.завоевать или удержать большую долю какого-либо рынка для своего товара;2.добиться более высокого качества своего товара;3.занять в отрасли лидирующее положение в области технологии;4.добиться максимального использования имеющихся сырьевых, людских и финансовых ресурсов;5.повысить прибыльность своих операций;6.добиться максимально возможного уровня занятости.
36. Цeль — этo кoнeчнoe cocтoяниe, жeлaeмый peзyльтaт, кoтopoгo cтpeмитcя дoбитьcя любaя opгaнизaция. Пocтaвлeнныe мeнeджмeнтoм цeли opгaнизaции...
37.Сущность планирования-процесс, с помощью которого система приспосабливает свои ресурсы к изменениям внутренних и внешних условий.
38.К специфическим чертам планирования, по мнению ученого Р.Аккофа, относится предварительность, системность, стадийность и непрерывность.
39.Виды планирования: Стратегическое, тактическое,оперативное,планы по направлениям действий.
40. Стратегическое планирование- это отображение стратегической цели и вашей стратегии. Например, стратегия максимальной экономии позволила Л. Миттала стать одним из богатейших людей мира. Она выражалась в стратегическом плане, в максимальном снижении издержек по стратегическим направлениям (персонал, ресурсы, сырьё и т.п.).Стратегическое планирование — это работа руководителя и владельца компании.
41.Тактическое планирование-Это не совсем среднесрочное планирование, которое применялось на советских предприятиях. Тактические планы, конечно, ограничены по времени, но это время представляет собой сроки достижения тактических целей. Тактические планы являются продолжением стратегических планов. Продолжая пример Л. Миттала, можно сказать, что его тактическими планами на каждом предприятии была оптимизация штатных структур, автоматизация производственных и бизнес-процессов, покупка месторождений угля, как сырья для собственных предприятий.
42.Оперативное планирование-это планирование на короткий срок. Вы можете ставить показатели и программу действий на один день, неделю, всё зависит от степени изменчивости среды. Приходя утром на работу, вы и ваш персонал должны чётко знать, что делать и, при этом, быть готовыми к возможным изменениям планов. Благодаря наличию таких планов вы можете оперативно отслеживать показатели, контролировать работу.
43. Внешняя среда организации - это силы внешнего окружения, к которым должна приспособиться организация.
44.Факторы прямого воздействия-потребители,поставщеки,конкуренты,система гос.институтов и др.
45.Факторы косвенного воздействия-научно технический прогресс, социально-экономические условия.
46.Макросреда компании- совокупность демографических, экономических, природных, научно-технических, политических, культурных и прочих факторов, не зависящих от компании, фирмы, но оказывающих серьезное влияние на ее маркетинговую деятельность. Условия М. непрерывно изменяются, поэтому требуют постоянного контроля, отслеживания.
47.Микросреда компании-внутренняя среда маркетинга, совокупность элементов, имеющих отношение к компании, фирме и ее возможностям на рынке по проведению маркетинговой деятельности. В М. входят, в том числе: кадры, финансы, площади, оборудование, технология, организация труда.
48.Сущность и основные элементы PEST-анализа-анализирующий 4 составляющих-политику,экономику,общество,технологии)
49. Сущность и основные элементы SWOT-анализа-анализ сильные, слабые стороны, возможности и угрозы.
50.5 базовых корпоративных стратегий:
1.Стратегия роста;2.Стратегия ограничения роста;3.Стратегия низких издержек;4.Стратегии стабилизации;5.Стратегия выживания.
51..Стратегия роста-осуществляется за счёт значительного повышения краткосрочных и долгосрочных уелей над уровнем показателя предыдущего периода;
52.Стратегия ограничения роста-характерное установление целей от достигнутого уровня, скорректирован на инфляцию;
53.Стратегия низких издержек-включает в себя уход с рынка, снятие «сливок»(макс.получение доходов в краткосрочный период);реструктуризация(заключается в закрытии или продаже одного из неприбыльных подразделений);
54.Стратегии стабилизации-применяется в условиях нестабильности объёмов продаж и прибыли и направлена на достижение белее или менее поставленных показателей;
55.Стратегия выживания-применяется в условиях значительного изменения окружающей среды, когда ранее конкурентоспособная организация вынуждено искать новое направление применения своего потенциала.
56. Звено Управления - элемент, единица управления, представляющие собой структурное подразделение или отдельных работников
57.
58.
59.Линейная система управления
|
Преимущества |
Недостатки |
|
Четкое разграничение ответственности и компетенции |
Высокие профессиональные требования к руководителю; |
|
Простой контроль; |
Сложные коммуникации между исполнителями; |
|
Быстрые и экономичные формы принятия решения; |
Низкий уровень специализации руководителей; |
|
Простые иерархические коммуникации; |
Ярко выраженный авторитарный стиль руководства; |
|
Персонифицированная ответственность. |
Большая нагрузка руководителя. |
60.Функциональная структура управления.
|
Преимущества |
Недостатки |
|
|
61.Линейно-функциональная система управления
Достоинства (возможности):
1. Структура повышает ответственность руководителя организации за конечный результат деятельности;
2. Способствует повышению эффективности использования рабочей силы всех видов;
3. Упрощает профессиональную подготовку;
4. Создает возможности для карьерного роста сотрудников;
5. Позволяет легче контролировать деятельность каждого подразделения и исполнителя.
Недостатки:
1. Ответственность за получение прибыли ложится на руководителя предприятия;
2. Усложняется согласованность действий функциональных подразделений;
3. Замедляется процесс принятия и реализации решения;
4. Структура не обладает гибкостью, так как функционирует на основе множества принципов и правил.
62.Штабная структура управления.
Достоинства:
1.эффективное использование производственного и управленческого потенциала для решения экстремальных задач;
2.оперативность решений.
Недостатки:
1.нарушение принципа единоначалия;
2.сложность согласования производственных заданий и программ штаба;
3.возникновение в коллективе социально-психологических проблем;
4.преобладание организационно-распорядительных методов управления над экономическими.
63.Проектная структура управления.
Преимущества структуры управления по проектам:
1. высокая гибкость,
2. сокращение численности управленческого персонала по сравнениюс иерархическими структурами.
Недостатки структуры управления по проектам:
1.очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
2. дробление ресурсов между проектами;
3.сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
4. усложнение процесса развития организации как единого целого.
Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.
64.Матричная структура управления.
Достоинствами матричной структуры являются:
1.интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;
2.получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;
3.значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
3.сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень
4.достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;
5.преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.
Недостатки матричной структуры
1.сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;
2.в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;
3.для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;
4.трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
5.несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;
6.структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.
65.Дивизионная структура управления.
Преимущества дивизионной структуры:
1.она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
2.обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
3.при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышению эффективности и качества производства;
Недостатки дивизионной структуры:
1.большое количество "этажей" управленческой вертикали;
2.между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
3.разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
4.основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;
5.дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
66. Метод аналогий состоит в применении организационных форм управления, которые оправдали себя в организациях со сходными характеристиками. Здесь происходит выработка типовых структур управления и определение условий их применения. Использование метода аналогий основано на двух подходах. Первый из них заключается в том, что выявляются главные организационные характеристики и соответствующие им организационные формы, которые эффективны для определенного набора исходных условий. Второй подход представляет, по сути, типизацию наиболее общих принципиальных решений построения и функционирования организаций. Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления. Однако типовые решения не должны быть однозначными и их необходимо регулярно корректироваться и допускать отклонения по ряду параметров.
67. Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, проводимыми квалифицированными специалистами с привлечением руководства организации. Данный метод имеет многообразные формы реализации: диагностический анализ проблем и «узких мест» в управлении, проведение экспертных опросов, применение научных принципов формирования оргструктур управления, разработка графических и табличных описаний процессов управления и оргструктур.
68.Метод структуризации целей предусматривает выработку целей организации и оценку оргструктур с точки зрения соответствия их системе целей. Использование этого метода предусматривает выполнение следующих этапов:
1. разработка дерева целей исходя из конечных результатов;
2.экспертный анализ предлагаемых вариантов оргструктур с точки зрения обеспечения целей;
3.составления карт прав и ответственности за достижение целей.
69.Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математико-кибернетических, графо-аналитических, математико-статистических и натуральных моделей организационных структур. Процесс проектирования основан на совместном использовании названных методов. Выбор метода зависит от характеристики организации, от возможностей проведения исследований, квалификации разработчиков.
70.Мотивация-процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей организации.
71.Стимул-всегда внешнее побуждение по отношению к человеку, сильный побудительный момент; внутренний или внешний фактор, вызывающий реакцию, действие.
Мотив-комплекс внутренних побуждений человека на совершение действий, его намерении, желания и стремление что-либо сделать. Внешний стимул превращается во внутренний мотив, только тогда встречается с потребностью человека.
Потребность-психологический или физиологический дефицит чего-либо, отражённый в восприятии человека.
72.Формула эффективного мотивирования: стимул потребность мотив.
73.Современные теории мотивации: Содержательная и Процессуальная.
74.Содержательная теория мотивации основывается на выявлении внутренних побуждений(потребностей),которые заставляют людей действовать так , а не иначе.
75.Процессавльная теория мотивации более поздняя, основывается на том, как ведут себя люди с учетом их познания и восприятия.
76.Теория иерархии потребностей А.Маслоу.
1.Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают в себя потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.
2.Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и моральных опасностей со стороны окружающей среды и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.
3.Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, включающие в себя чувство принадлежности к кому-либо или чему-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки.
4.Потребности в уважении включают в себя потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.
5.Потребности самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.
77.Двухфакторная теория Ф.Герцберга.
1.гигиенические факторы: условия труда, социальные отношения, стиль руководства организации, вознаграждение, социально-психологический климат на предприятии;
2.факторы мотивации: работа как ценность сама по себе, чувство ответственности, возможность совершенствования. В случае положительного проявления наступает удовлетворение работой.
Проведя исследования, Герцберг пришел к выводу, что отношение человека к работе балансирует в континуумах «отсутствие удовлетворенности — удовлетворенность» и «неудовлетворенность — отсутствие неудовлетворенности».
Факторы мотивации, по Герцбергу, должны формировать чувство удовлетворенности. Однако факторы мотивации различаются по продолжительности своего воздействия. Так, стимул совершенствования на работе через определенный период теряет свою привлекательность, в то время как мотивация ответственностью имеет гораздо более продолжительное действие. Среди гигиенических факторов, вызывающих неудовлетворенность, самое продолжительное время действия в качестве демотивирующего фактора имел уровень зарплаты.
Считается, что для использования теории Герцберга, менеджеру необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.
78.Теория потребностей Д.Мак-Клелланда. Он утверждает, что любая организация предоставляет работнику возможности реализовать три потребности высшего уровня: во власти, успехе и принадлежности.
Люди с потребностью власти —основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей. Потребность в успехе и достижении целей выражается в стремлении к достижению поставленных целей, умении их ставить и брать на себя ответственность за их осуществление, доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.
Потребность успеха, то перед ними следует ставить задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и определенным образом поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.
Потребность в причастности проявляется в стремлении человека к любви, привязанности, дружеским отношениям с окружающими. Люди, обладающие этой потребностью, заинтересованы часто бывать в компании знакомых людей, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим людям. Люди с развитой потребностью в причастности могут быть привлечены к таким видам трудовой деятельности, которые будут давать им обширные возможности для социального общения.
79.Теория ERG К.Альдерфера. предложив выделить три основные группы потребности:
а) экзистенциальные (existence);
б) социальные (relatedness);
в) развития (growth).
. Экзистенциальные потребности связаны с удовлетворением базовых потребностей. Эта группа совпадает с тем, что Маслоу обозначал как физиологические потребности и потребность в безопасности. Вторая группа потребностей связана с желанием устанавливать и поддерживать значимые межличностные связи. Эти потребности лежат в сфере взаимодействия с другими людьми и аналогичны потребностям в аффилиации и внешнему компоненту потребности в уважении (то есть в уважении со стороны других людей) по классификации Маслоу. И, наконец, потребности развития — это стремление к совершенствованию и росту личности. Здесь видны параллели с внутренним компонентом потребности в уважении (самоуважение) и с потребностью самоактуализации.
80. Теория ожиданий В.Врума.
Согласно теории ожиданий Виктора Врума, наличие потребности не является единственным необходимым условием для мотивации. Человек также должен надеяться (ожидать), что выбранный им тип поведения действительно приведёт к намеченной цели.
Теория ожиданий вводит три понятия, лежащих в основе мотивационных механизмов человеческого поведения:
1.Ожидания того, что усилия работника приведут к поставленной цели или к желательному результату.
2.Инструментальность — понимание того, что выполнение работы и достижение требуемого результата является основным условием (инструментом) для получения вознаграждения.
3.Валентность — значимость вознаграждения для работника.
Ожидания, согласно этой модели, можно расценивать как оценку вероятности события. При анализе мотивации рассматривается взаимосвязь трёх элементов:
1.затраты — результаты;
2.результаты — вознаграждение;
3.валентность (удовлетворённость вознаграждением).
Согласно теории ожиданий Виктора Врума, наличие потребности не является единственным необходимым условием для мотивации. Человек также должен надеяться (ожидать), что выбранный им тип поведения действительно приведёт к намеченной цели.
81.Теория справедливости Джон Стейси Адамс.
В своей теории справедливости рассматривает мотивацию работника с точки зрения его оценки ситуации и складывающегося у него в этой связи представления о справедливости отношений между ним и организацией. При этом он сравнивает себя с другими людьми, сопоставляя свой вклад с их вкладом, свое вознаграждение за работу с их вознаграждением.
Тот человек, с которым работник склонен сравнивать себя, должен занимать сходную должность, решать схожие задачи или выполнять аналогичную работу. Основой суждений человека относительно справедливости или несправедливости своих отношений с организацией является сравнение двух отношений: того, что работник получил от работы, к тому, что им было реально сделано, то есть к его вкладу в работу, с таким же отношением того человека, с которым работник сравнивает себя. При этом возможны три варианта итоговой оценки таких сравнений: недоплата, справедливая оплата,переплата.
Теория Адамса предполагает, что работники стремятся к установлению справедливых отношений с другими и стараются изменять те взаимоотношения, которые они расценивают как несправедливые.
Ощущение несправедливости при недоплате возникает тогда, когда, по мнению работника, его соотношение результат/вклад меньше, чем соотношение результат/вклад того человека, с которым он сравнивает себя.Люди, которым недоплатили, испытывают чувство обиды, неудовлетворенности, раздражения.
Ощущение переплаты возникает тогда, когда, по мнению работника, его соотношение результат/вклад больше, чем соотношение результат/вклад того человека, с которым он сравнивает себя. Люди, которым переплатили, могут испытывать чувство неловкости или вины. Ощущение переплаты может вызывать также повышенные внутренние обязательства и готовность работника к дополнительным усилиям, способным уравнять отношение результат/вклад.
Ощущение справедливости оплаты возникает тогда, когда, по мнению работника, соотношение пропорции результат/вклад равно пропорции результат/вклад того человека, с которым он сравнивает себя. Люди, которым заплатили, по их мнению, справедливо, испытывают чувство удовлетворения, считая, что их отношение к делу и их трудовые усилия получили достойную оценку.
Возможны три типа восприятия человеком справедливости дополнительных выплат:относительное равенство, абсолютное равенство, уравнительное равенство.
82.Модель Лайман Портер и Эдвард Лоулер.
Комплексная процессуальная теория мотивации, известная как модель Портера - Лоулера, построена на основных элементах теории ожидания и теории справедливости,включив в нее пять переменных величин: 1.затраченныеусилия;2.восприятие;3.полученныерезультаты;4.вознаграждение:5.уровень удовлетворенности.
Содержание модели Портера - Лоулера сводится к следующему: чтобы достичь определенных результатов и получить достойное вознаграждение, человек затрачивает усилия, зависящие от его способностей, опыта и квалификации. При этом размер усилий определяется ценностью вознаграждения. Значительное влияние на результаты оказывает осознание человеком своей роли в процессе труда. Так же как и в теории постановки целей, вознаграждения могут быть внутренними (чувство удовлетворения о выполненной работы, чувство компетентности и самоутверждения) и внешние (повышение оплаты труда, премия, благодарность руководителя, продвижение по службе). Восприятие вознаграждения определяет уровень удовлетворенности, который, в свою очередь, будет влиять на поведение человека в будущем.
Портер и Лоулер на основе анализа предложенной модели сделали вывод о том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это заключение коренным образом отличатся от тех позиций, на которых стояли представители ранних теорий человеческих отношений, которые считали, что удовлетворенные работники дают лучшие результаты.
Заслуга Портера и Лоулера заключается в том, что их теория внесла основной вклад в понимание мотивации.
83.Контроль как функция м-та-это вид управленческой деятельности с целью удержания организации на выбранной траектории развития по средствам сравнения показателем деятельности с установившимися стандартами и принятие необходимых мер при отклонении.
84.Задачи,кторые решает контроль. Созданная в организации система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, первоначальными планами и достигнутыми показателями.
85.Возникающие отклонения предполагают действия. Отклонения на которые система должна реагировать чтобы достичь своих целей могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами и поэтому область Контроля должна охватывать их полностью. Возникающие отклонения предлагают следующие действия : 1.Срочное вмешательство в работу предприятия; 2.Пересмотр планов; 3.Пересмотр систем целей организации.
86.Составляющие процесса контроля: 1.Определение цели и концепции контроля; 2.Установление норм контроля(этических,правовых,производственных); 3.Выбро методов(независимый контроль, самоконтроль); 4.Определение объема и области контроля(финансовый качество продукции).
87.Типы контроля: 1.Предварительный; 2.Текущий; 3.Заключительный.
88.Предварительный контроль- проверка готовности организации к началу работы, направлен на области персонала, материальных и финансовых ресурсов. Область персонала-контроль направлен на тщательный анализ деловых и профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей. Материальные ресурсы-включает выработку стандартов минимально допустимого качества ресурсов, обеспечение запасов, необходимых для бесперебойного функционирования предприятия.
89.Текцщий контроль-осуществляется непосредственно в ходе проведения работы по промежуточным целям, называемые «точками контроля». Чем продолжительнее период выполнения плана,тем больше таких точек должно быть, а промежутки между ними короче. Это позволяет своевременно выявить отклонения и принять меры по их устранению. Система текущего контроля включает блоки:1.информационный; 2.оценочный;3.механизм проектирования.
90.Заключительный контроль-осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблему в момент их возникновения, он имеет важное значение. Оперативный заключительный контроль выполняет ф-ии: 1.Обеспечивает менеджерам информацией, необходимой для оценки эффективности деятельности за которую они ответственны. 2.Его результат образует базу для оценки и вознаграждения персонала; 3.Воздействует на менеджеров, ответственных за обеспечение и осуществление произв.процесса, с целью их активизации.
91.Этапы контроля:
1.Установление стандартов и критериев деятельности организации, демонстрирует взаимосвязь планирования и контроля и стандарты-желаемый результат, конкретные цели, которые поддаются измерению и явным образом следуют из процесса планирования. Чем отчетливее связь между целями организации и стандартами, применяемыми для контроля, тем вероятнее, что процесс контроля будет эффективнее.
Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, характеризуются наличием:1.Временых рамок; 2.конктетного критерия(показателя результптивности).
Стандарты и нормативы должны: 1.Объективно отражать реальность; 2.Быть выполнимы в обячных условиях; 3.Быть гибкими,т.е. регулярно пересматриваться.
2.Измерение и сопоставление фактически достигнутых результатов с нормативами и анализе отклонений. Именно этот этап определяет затраты на осуществление контроля. В коммерческих организациях, если затраты на систему контроля превышают полученную от реализации прибыль, то такой контроль не продуктивен. В данном этапе важны элементы: 1.Система измерений должна соответствовать тому виду деятельности, которая подвергается контролю; 2.необходимо согласовывать скорость и частоту измерений, подлежащих контролю; 3.Должен быть установлен масштаб допустимых отклонений; 4.Следует обеспечить доведение до сведений работников как установленных стандартов, так и достигнутых результатов.
3.Принятие необходимых корректирующих действий. Он обычно осуществляется через формы: 1.Поддержание текущего статуса, когда результаты совместимы со стандартами или отклонение носила эпизодический характер; 2.Осуществление регулирования, проводимая корректировка должна быть направлена на устранение настоящей причины отклонения, которое достаточно сложно выявить.
92.Характеристики эффективного контроля: 1.обеспечение гибкости контроля; 2.Взаимосвязь планирования и контроля; 3.Обеспечение стратегического характера контроля; 4.Ориентация контроля на результат.
93. Управленческое решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации). Принятие решений является основой управления. Ответственность за принятие важных управленческих решений — тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления.
Управленческая ситуация - сочетание условий и обстоятельств, создающих определенную обстановку (внешнюю среду), в которой вырабатывается управленческое решение.
94. Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.
95. Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа:1.какими должны быть цели организации;2.как улучшить продукцию;3.как усовершенствовать структуру управленческого подразделения;4.как усилить мотивацию подчиненных.
96. Компромисс-в этике и праве разрешение некой конфликтной ситуации путём взаимных уступок.
97.Интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения.
98.Здравый смысл — совокупность взглядов на окружающую действительность, навыков, форм мышления, выработанных и используемых человеком в повседневной практической деятельности, лежит в основе моральных принципов.
99. Отдельные авторы выделяют четыре уровня решений в зависимости от творческого вклада менеджеров в их разработку: рутинные, селективные, адаптационные и инновационные.
Первый уровень - рутинные отношения. Они принимаются согласно отработанному механизму и имеющейся программе действий. Важно изучить особенности ситуации, соотнести ее с накопленным опытом, принять ответственность за конкретные действия. В проявлении творческого подхода нет необходимости, так как все процедуры решения известны.
Второй уровень - селективные решения. Инициатива и свобода действий на данном уровне проявляется в ограниченных пределах. Например, при оценке различных известных альтернатив и выборе из них оптимальных.
Третий уровень - адаптационные решения. Они рассчитываются на дополнительные, непредусмотренные трудности. Как правило, при их разработке сочетается использование творческого нестандартного подхода на основе новых идей с отработанными ранее возможностями. Имеет значение личная инициатива руководителя для поиска нового решения известной проблемы.
Четвертый уровень - инновационный. Решения этого уровня связаны со сложностью и непредсказуемостью событий. Это вызывает необходимость принятия неординарных решений, содержащих нововведения.
100. Процесс принятие рационального решения по Г.Саймону.
Данная теория опирается на модель рационального выбора, возникшую в микроэкономике. Согласно ей, процесс принятия любого решения проходит следующие стадии:
1. Определение проблемы, подлежащей решению. Выделяются основные составляющие части проблемы, и описывается их отношение друг к другу.
2. Сбор фактов. Факты должны собираться как можно более объективно и беспристрастно.
3. Определение множества возможных решений. Опираясь на полученные данные, следует описать все способы, которыми можно решить данную проблему.
4. Анализ возможных решений. Используя математический аппарат, сравниваются вероятные достоинства и недостатки каждого из возможных решений.
5. Выбор лучшей стратегии. Все варианты выстраиваются от наиболее до наименее предпочтительного, и выбирается наилучший.
Решение считается рациональным, если оно увеличивает благосостояние того, кто его принял, в большей степени, чем любой другой возможный вариант. Под "благосостоянием" здесь подразумевается все, что имеет ценность, например, чувство удовлетворения или радость от достижения цели. Однако чаще всего оно связывается с получением доходов и измеряется в денежных единицах.Решения принимаются или в условиях определенности, или в условиях неопределенности. Условия определенности подразумевают, что все последствия любого варианта действия известны заранее, и поэтому не составляет труда сказать, какое решение оптимально. Условия неопределенности, напротив, характеризуются тем, что в них нельзя с абсолютной уверенностью предсказывать последствия своих поступков. Следовательно, оказавшись в них, принимающий решение человек вынужден учитывать вероятности событий и идти на риск.
Вероятность - это оценка шансов того, что данное событие произойдет. Ее можно оценить, как правило, лишь приблизительно на основании изучения какого-то числа примеров того, как в прошлом складывалась похожая ситуация. Часто шансы в пользу того, что определенные события произойдут, вычисляются с помощью экспертного опроса.
Риск - это вероятность неблагоприятного развития событий. Чем выше риск, связанный с данным вариантом решения, тем больше шансов того, что оно обернется нежелательными последствиями. С другой стороны, каждый знает, что обычно именно самые рискованные предприятия сулят и самые большие прибыли в случае успеха.
101. Цель моделирования возникает, когда субъект моделирования решает поставленную перед ним задачу, и зависит как от решаемой задачи, так и от субъекта моделирования. То есть цель моделирования имеет двойственную природу: с одной стороны, она объективна, так как вытекает из задачи исследования, с другой -субъективна, поскольку исследователь всегда корректирует её в зависимости от опыта, интересов, мотивов деятельности.
Для одного объекта один субъект может построить несколько моделей, если он решает разные задачи, приводящие к разным целям моделирования.
Для одного объекта разные субъекты могут построить разные модели, даже если задача моделирования у них одна. Выбор вида модели и её построение зависят от знаний, опыта, предпочтений, личных интересов субъекта.
Разные объекты могут иметь одинаковые по виду модели, даже ели их строили разные субъекты, исходя из разных целей моделирования.
102.Три вида моделей: 1.Физическая модель;2.Аналоговая;3. Физическая модель.
103. Физическая модель. Физическая модель представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Как указывает Шеннон, “отличительная характеристика физической (называемой иногда “портретной”) модели состоит в том, что в некотором смысле она выглядит как моделируемая целостность”.
Примеры физической модели – синька чертежа завода, его уменьшенная фактическая модель, уменьшенный в определенном масштабе чертеж проектировщика. Такая физическая модель упрощает визуальное восприятие и помогает установить, сможет ли конкретное оборудование физически разместиться в пределах отведенного для него, а также разрешить сопряженные проблемы, например, размещение дверей, ускоряющее движение людей и материалов.
104. Аналоговая модель. Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. График, иллюстрирующий соотношения между объемом производства и издержками, является аналоговой моделью. График показывает, как влияет уровень производства на издержки.
Другой пример аналоговой модели – организационная схема. Выстраивая ее, руководство в состоянии легко представить себе цепи прохождения команд и формальную зависимость между индивидами и деятельностью. Такая аналоговая модель – явно более простой и эффективный способ восприятия и проявления сложных взаимосвязей структуры крупной организации, чем, скажем, состояние перечня взаимосвязей всех работников.
105. Математическая модель. В математической модели, называемой символической, используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события. Пример математической модели и аналитической ее силы как средства, помогающего нам понимать исключительно сложные проблемы, – известная формула Эйнштейна Е = mc2. Если бы Эйнштейн не смог построить эту математическую модель, в которой символы заменяют реальность, маловероятно, чтобы у физиков появилась отдаленная идея о взаимосвязи материи и энергии.
106. Процесс моделирования предполагает наличие:
– объекта исследования;
– исследователя, экспериментатора;
– модели, создаваемой для получения необходимой информации.
1.Физическое моделирование основано на идентичности протекания процессов в модели и оригинале. Физические модели создаются на основание теории подобия в виде макетов. Основным недостатком физического моделирования является необходимость построения для каждого варианта объекта своей модели, своего макета, что приводит к большим затратам времени и средств.
2.При концептуальном моделировании исследование реального объекта заменяется исследованием некоторой концептуальной системы.
Концептуальные системы базируются на абстрактных дисциплинах (математика, логика, лингвистика и т.п.), не связанных непосредственно с объектами материального мира.
3.Математическое моделирование сегодня является наиболее распространенным и универсальным концептуальным методом описания и изучения объектов. Объясняется это прежде всего тем, что общее развитие современной науки, характеризующееся изучением сложных явлений и систем, в основе которых лежат процессы различной физической природы, переносит акценты исследования из области конкретных прикладных дисциплин в междисциплинарную область. При этом математическое моделирование выступает как общий, единый универсальный инструмент описания этих явлений.
4.Математическая модель – совокупность математических объектов (чисел, символов, множеств, векторов и т.п.) и связей между ними, отражающих важнейшие для исследователя свойства изучаемого объекта.
5.Математическое моделирование может быть реализовано в форме аналитического или имитационного (может быть и их комбинация). Сегодня именно имитационное моделирование является мощным и эффективным средством исследования технических и других систем.
107.Бюджетные модели: точка безубыточности. Точка безубыточности-минимальный уровень производства или другого вида экономической деятельности, при котором величина выручки от реализации произведенного продукта, услуг равна издержкам производства и обращения этого продукта. Чтобы получать прибыль, фирма, предприниматель должны производить количество продукта, иметь объем деятельности, превышающие величину, соответствующую точке безубыточности. Если же объем ниже соответствующего этой точке, деятельность становится убыточной.
108.Логтческие модели: оптимальный размер заказа- Тип модели «оптимальный объем заказа», определяющей количество изделий одного наименования, которые следует закупить или произвести за один раз. При этом решается задача минимизации комбинированных расходов по закупке и ведению складского учета. Экономический заказ определяется по формуле: Q=v2AD/H, гдеА - ежегодная потребность на данное изделие в штуках; D - расходы по размещению одного заказа заказу; Н - средние расходы по хранению запасов (этого продукта на ед./год как процент от суммы затрат).
109. Платежная матрица - статистический метод принятия решения, помогающий руководителю выбирать из возможных альтернатив.
110.Метод дерева решений- Дерево решений - это схематическое представление проблемы принятия решений. Ветви дерева решений представляют собой различные события (решения), а его вершины - ключевые состояния, в которых возникает необходимость выбора.
Чаще всего дерево решений является нисходящим, то есть строится сверху вниз. Выделяют следующие этапы построения дерева решений:
1. Первоначально обозначают ключевую проблему. Это будет вершина дерева.
2. Для каждого момента определяют все возможные варианты дальнейших событий, которые могут оказать влияние на ключевую проблему. Это будут исходящие от вершины дуги дерева.
3. Обозначают время наступления событий.
4. Каждой дуге прописывают денежную и вероятностную характеристики.
5. Проводят анализ полученных результатов.
Основа наиболее простой структуры дерева решений - ответы на вопросы "да" и "нет".
111. Сетевой моделью (другие названия: сетевой график, сеть) называется экономико-компьютерная модель, отражающая комплекс работ (операций) и событий, связанных с реализацией некоторого проекта (научно-исследовательского, производственного и др.), в их логической и технологической последовательности и связи. Анализ сетевой модели, представленной в графической или табличной (матричной) форме, позволяет, во-первых, более четко выявить взаимосвязи этапов реализации проекта и во-вторых, определить наиболее оптимальный порядок выполнения этих этапов в целях, например, сокращения сроков выполнения всего комплекса работ.
112.Динамические модели