Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
PAGE 13
Филиал Санкт-Петербургского государственного
инженерно-экономического университета в г. Череповце
С.В. Бойко
Социология
ТЕМА 3.3. УПРАВЛЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ
Лекция
Череповец, 2003
Тема 3.3. Управление в организации
Содержание лекции
Управление организациями.
Понятие и функции управления. Система управленческих функций.
Управление в организациях. Сущность социологического подхода к управлению.
Объекты и методы управления. Отношения «руководство-подчинение». Воздействие руководства на подчиненных. Стили руководства.
Структуры управления в организациях.
Понятие и принципы построения управленческих структур: элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Принципы формирования ОСУ.
Типы структур управления организациями: бюрократический и органический: достоинства и недостатки. Сравнительные характеристики типов структур управления.
Вопросы лекции
1. Управление организациями
2. Структуры управления в организациях
Каждая социальная организация имеет искусственную, созданную людьми природу. Кроме того, она всегда стремится к усложнению своей структуры и технологии. Эти два обстоятельства делают невозможным эффективно контролировать и координировать действия членов организации на неформальном уровне или уровне самоуправления.
Каждая более или менее развитая организация должна иметь в своей структуре специальный орган, основным видом деятельности которого служит выполнение некоторой совокупности функций, направленных на обеспечение участников организации целями, координацию их усилий. Такой вид деятельности называется управлением.
Управление – это функция специфического органа организации, которая обеспечивает направление деятельности всех без исключения элементов организации, удерживает в допустимых пределах отклонение отдельных частей и организации в целом от поставленных целей. Например, отдел в государственном учреждении имеет нормы и правила, по которым регулируется рабочее время сотрудников, количество и качество их работы, отношения с другими отделами и т.п. Руководство отделом, выполняя функцию управления, контролирует соблюдение этих норм и правил, применяя методы вознаграждения или наказания.
Однако применением санкций процесс управления, естественно, не ограничивается. Его содержание значительно сложнее.
Задачи лекции
1. Рассмотреть содержание управления в организации.
2. Раскрыть отношения управления, руководства и подчинения.
3. Выяснить принципы построения организационных структур управления.
4. Типы структур управления организациями.
1. Управление организациями
1.1. Понятие и функции управления
Каждая организация имеет искусственную, созданную людь ми природу. Кроме того, она всегда стремится к усложнению сво ей структуры и технологии. Эти два обстоятельства делают не возможным эффективно контролировать и координировать дей ствия членов организации на неформальном уровне или уровне самоуправления. Каждая более или менее развитая организа ция должна иметь в своей структуре специальный орган», основ ным видом деятельности которого служит выполнение некоторой совокупности функций, направленных на обеспечение участни ков организации целями, координацию их усилий. Такой вид дея тельности называется управлением.
Управление – это функция специфического органа организа ции, которая обеспечивает направление деятельности всех без ис ключения элементов организации, удерживает в допустимых пределах отклонение отдельных частей и организации в целом от поставленных целей. Например, отдел в государственном учре ждении имеет нормы и правила, по которым регулируется рабо чее время сотрудников, количество и качество их работы, отно шения с другими отделами и т.п. Руководство отделом, выпол няя функцию управления, контролирует соблюдение этих норм и правил, применяя методы вознаграждения или наказания.
Однако применением санкций процесс управления, естествен но, не ограничивается. Его содержание значительно сложнее. Для понимания сущности управления рассмотрим основные его составляющие.
На схеме (См.: Сх.1) организация представлена как определенная сис тема, состоящая из входа (поступления информации, сырья, ин струментов, оборудования, рабочей силы), процессора, где про исходит переработка ресурсов, поступающих на вход, и выхода, откуда ресурсы поступают в новом качестве.
1) Управление представ ляет собой обратную связь, которая начинается с измерения ре сурсов, имеющихся на выходе.
2) После измерения информация о параметрах выхода поступает в блок управления, где они срав ниваются с некоторым эталоном (это может быть программа или план).
3) На основе этого вырабатывается управленческое решение, которое изменяет входные параметры, режим деятельности про цессора и в конечном счете параметры выхода.
4) Затем выходные параметры опять замеряются и процесс повторяется.
Эта схема применима для всех систем (и технических, и социальных). По этому справедливо рассмотреть социальную организацию с точ ки зрения проявления специфических характеристик управления.
Впервые характеристики управления организации были опре делены Г. Файолем, одним из основателей научной теории управ ления. По его мнению, наиболее общими характеристиками явля ются:
- планирование общего направления действия и предвидение;
- организовывание человеческих и материальных ресурсов;
- выдача распоряжений для удержания действий работников в оптимальном режиме;
- координация различных действий для достижения об щих целей;
- контролирование поведения членов организации в со ответствии с существующими правилами и нормами (См.: Сх. 2).
Очевидно, что, определяя характеристики процесса управления, Г. Файоль рассматривал организацию того времени – начала XX в. Современные организации обладают значительно более сложной структурой, сверхсложной технологией, более квалифицированной рабочей силой; кроме того, организации чаще всего действуют в сложной структуре современного рынка. В связи с этим управле ние в настоящее время сродни искусству, игре, высокой науке и функции руководителей лишь очень приближенно напоминают схе му Г. Файоля.
Схема 1.1. Схема процесса управления в организации
Одна из современных систем управленческих функ ций может быть представлена следующим образом:
1) деятельность как руководителя и лидера организованного объединения, интеграции членов организации;
2) взаимодействие – формирование и поддержание контактов;
3) восприятие, фильтрование и распространение информации;
4) распределение ресурсов;
5) предупреждение нарушений и управление текучестью кад ров рабочих;
6) ведение переговоров;
7) проведение инноваций;
8) планирование;
9) контроль и направление действий подчиненных.
Очевидно, что это далеко не полный перечень возможных действий специалиста по управлению. Опыт показывает, что ему приходится заниматься рекламой, «выбиванием» дополнитель ных средств и многими другими видами деятельности. Ясно, что настоящий управленец должен быть высокопрофессиональным работником. В организации те, кто занимается выполнением функций управления, входят в особую группу, называемую бю рократической администрацией, деятельность которой необходи мо проанализировать.
Управление
Руководство
СИСТЕМА
Ц И К Л
1.2. Управление в организациях.
Разумеется, центральной осью функционирования трудовых организаций является управление. Сущность социологического подхода к управлению состоит в выделении трех его компонентов.
Первый из них – целенаправлен ное управляющее воздействие, включающее целеполагание и целеосуществление, составляет ядро управления. Такое воздействие бывает внешним (когда орган управления находится за рамками самих объектов), а также самоуправлением (когда воздействие осу ществляется подразделением или субъектом, входящим в состав самого объекта).
Второй компонент управления – социальная само организация, т.е. спонтанные процессы внутриколлективного регулирования (лидерство, «шкала престижа», неформальное группообразование, социальные нормы).
Оба названных компонента образуют третий – организацион ный порядок, включающий в себя как продукты «прошлого» уп равленческого труда (решения, объективированные в стабильной должностной структуре, административном распорядке), так и систему стихийно сложившихся правил и норм отношений в кол лективе, «деловых обыкновений».
Оптимальное соотношение данных элементов предполагает их интеграцию на основе использования возможностей и учета гра ниц каждого из них, снятия возможных противоречий. Так, руко водитель заинтересован как можно больший объем решений (при казов, заданий) перевести из формы разовых воздействий в форму долговременного порядка или «подключить» спонтанные регуля торы к целям, поставленным перед организацией.
В этом смысле проблематику управления составляют такие актуальные пробле мы, как
- взаимосвязь формальной и неформальной структур,
- отно шения «руководство-подчинение»,
- участие исполнителей в выра ботке общих решений,
- соединение личных, групповых и общеор ганизационных целей,
- оценка руководителей,
- адаптация персона ла и др.
В последние годы стали активно разрабатываться также социологические проблемы управления техническими и организа ционными нововведениями, формированиями гибких организа ционных структур, управленческого консультирования.
Объекта ми управления являются индивид, группа, организация, другие социальные образования и процессы.
Методы управления – это комплекс социальных методов це ленаправленного воздействия на работников, группы и коллективы.
На каждом указанном уровне управление сталкивается со спе цифическими проблемами, а значит и вырабатывает соответствую щие методы, одни из них применимы в каждом из трех случаев, применение других ограничено каким-либо одним случаем.
По отношению к отдельному работнику предприятия можно выде лить разные виды воздействия (методы социального управления) на его поведение:
а) прямое (приказ, задание);
б) через мотивы и потребности (стимулирование);
в) через систему ценностей (воспитание, образование и т.д.);
г) через окружающую социальную среду (изменение условий тру да, статуса в административной и неформальной организации и др.).
Применительно к группе, входящей в производственный кол лектив предприятия, методы социального управления распределя ются следующим образом:
а) целенаправленное формирование состава группы (по квали фикационным, демографическим, психологическим признакам, количеству, размещению рабочих мест и т.д.);
б) сплочение группы (посредством организации соревнования, совершенствования стиля руководства, использования социально-психологических факторов и иные способы).
На уровне же социальной организации предприятия использу ются методы:
а) согласование формальной и неформальной структуры (пре одоление противоречий между запланированными и действитель ными связями и нормами);
б) демократизация управления (посредством повышения роли общественных организаций, широкого привлечения работников к выработке общих решений, выборности некоторых руководителей производства, развития трудовой активности и т.д.);
в) социальное планирование (повышение квалификации ра ботников, совершенствование социальной структуры коллектива, улучшение благосостояния и другие мероприятия).
1.3. Отношения «руководство-подчинение».
Понятие «руководство» близко к понятию «управление» и используется для выделения особого типа организационных отношений, а именно работы ру ководителя с подчиненными в непосредственном контакте по ре шению служебных задач.
Исходя из этого, социологический подход предполагает анализ руководства как особого, триединого отношения между людьми в организации.
Во-первых, руководство – это отношение между разными статусами, уровнями административной структуры, имею щее под собой правовую основу и проявляющееся в виде односто ронней зависимости одного работника (должности) от другого.
Во-вторых, руководство – это и отношение между отдельными рабо чими функциями общего трудового процесса: одной – более «об щей», другой – более «частной» В нем (трудовом процессе) свя зываются, с одной стороны, функция организации, с другой сто роны – исполнения.
В-третьих, руководство – это так же отношение между личностями, специфический тип общения. В последнем случае рассматривается его социально-психологичес кое содержание – взаимное признание, влияние, стиль, интересы.
Перечисленные стороны отношения «руководство-подчинение» не могут существовать в отрыве друг от друга, они переплетены, хотя и имеют относительную самостоятельность. Социология ис следует отношение «руководство-подчинение» как проявление на межличностном уровне более общих отношений по управлению.
Воздействие руководства на подчиненных имеет цель побуждать их к определенному трудовому поведению как в соответствии с требованиями организации, так и согласно собственным представ лениям.
Возможны два способа воздействия: прямой (приказ, задание) и опосредованный, мотивирующий (через стимулы).
В первом слу чае руководство направлено непосредственно на деятельность под чиненных и необходимость соответствующего поведения подкреп ляется санкциями за отклонение от него. Результат достигается за счет того, что для работника «потери» от возможных санкций за невыполнение требуемого превышают его «затраты» на выполне ние. В своей крайней форме такое отношение «руководство—под чинение» выступает как принуждение, т. е. цели руководства не связываются с интересами исполнителя, противостоят им.
Второй способ предполагает воздействие на мотивы и потребности работ ника. Побуждение к труду происходит через удовлетворение потреб ности личности, что выступает как компенсация за трудовой вклад. При прямом воздействии такой компенсацией служит отсутствие негативных санкций. Эффект здесь достигается за счет «самоуси ления» воздействия соответствующей мотивацией индивида.
В процессе руководства проявляются личные особенности ру ководителя, поэтому складываются разные стили руководства. Стиль руководства можно обозначить как систематическое проявление каких-либо личных качеств руководителя в его отношениях с под чиненными, в способах решения деловых проблем.
Рамки фор мальной организации оставляют некоторый диапазон для выбора руководителем той или иной линии служебного поведения по от ношению к подчиненным ему работникам и служебным задачам. Сознательный выбор или спонтанные колебания в этих рамках неизбежны и зависят от индивидуальности руководителя – его культуры, установок, характера, опыта, знаний, т.е. детерминиру ются психологическими и социокультурными факторами, прису щими как руководителю, так и коллективу, профессии, региону, социальной категории. Различают следующие основные разновид ности стиля руководства: авторитарный – руководитель не счита ется с мнением подчиненных, навязывает им свою волю; демокра тический – подчиненные привлекаются к выработке общих ре шений: слабый – руководитель самоустраняется от руководства, его влияние в коллективе незначительно, слабо выражено. Стиль руководства тесно связан с культурой управления.
Стиль руководства проявляется в стимулировании труда. Сти мулирование – метод опосредованного воздействия на трудовое поведение работника, его мотивацию через удовлетворение по требностей личности, что выступает как компенсация за трудовое усилие. Ориентация на получение удовлетворения в целом силь нее побуждает человека к определенному поведению, чем прямое управленческое воздействие на него посредством приказа. Однако организация стимулирования сложнее прямого воздействия. Сис теме стимулов противостоит система мотивов и потребностей. Сти мулирование эффективно в той степени, в какой эти две системы органично сочетаются.
Деление стимулов на «материальные» и «моральные» условно. Так, премия – не только денежное вознаграждение, но и свиде тельство признания, уважения. В задачи эффективного управле ния входит расширение системы стимулов, применяемых в соци альном управлении. Стимулами могут быть условия труда, гибкие системы рабочего времени, отношения в коллективе и т.д., но глав ным стимулом остается материальная заинтересованность, более полное осуществление принципа оплаты по труду, его результа там. В связи с особенностями современного производства, прежде всего его сложностью, вследствие чего вклад отдельного работни ка в конечный продукт неочевиден, особое значение приобретают коллективные формы оплаты труда и стимулирования (бригадные методы, коллективный подряд и т.д.).
2. Структуры управления в организациях
2.1. Понятие и принципы построения управленческих структур
«Структура управления организацией», или «организационная структура управления» (ОСУ) – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.
Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.
ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.
Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия.
1. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления. Есть два направления специализации элементов ОСУ:
а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, снабжения, финансов, персонала, НИОКР и т.п.;
б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организацией, мотивацией и контролем всех процессов в организации.
2. Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на:
● горизонтальные,
● вертикальные.
Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми.
Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.
3. При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.
В структуре управления организацией различаются
Первые - суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений.
Вторые - сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента.
4. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные.
- Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений).
- Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.
- Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.
Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных.
Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.
К структуре управления предъявляется множество требований, которые учитываются в принципах формирования ОСУ:
1. Отражение целей и задач организации.
2. Оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками.
3. Строгое определение полномочий и ответственности каждого работника и органа управления.
4. Соответствие между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой.
5. Адекватность организационной структуры социально-культурной среде организации.
Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.
Первый и главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления, – сама организация. Из первого вопроса лекции известно, что организации различаются по многим критериям. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.
Второй фактор – это сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация.
Третий фактор – это изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы.
Четвертый фактор формирования управленческих структур – уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях.
2.2. Типы структур управления организациями
В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.
Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, ключевые концептуальные положения которой таковы:
Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода -.в этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.
Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития:
1. Бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей.
2. Теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления), т.к. основная масса работников – это исполнители.
3. Невозможность управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы, т.к. возникают противоречия между отдельными частями жесткой структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.
Второй упомянутый - органический - тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации,
► в которой импровизация ценится выше, чем планирование;
► которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями,
► которая предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые;
► которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.
В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда.
Достоинства органического типа структуры управления:
1. Решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях.
2. Доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.
3. Главные интегрирующие факторы – миссия и стратегия развития организации.
4. Творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией.
5. Правила работы формулируются в виде принципов, а не установок.
6. Распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем.
7. Постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.
Наиболее значительные различия между двумя типами структур управления показаны в табл. 2.1.
Табл. 2.1. Сравнительные характеристики типов структур управления
|
Бюрократический тип |
Органический тип |
|
Четко определенная иерархия |
Постоянные изменения лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем |
|
Система обязанностей и прав |
Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований |
|
Разделение каждой задачи на ряд процедур |
Процессный подход к решению проблем |
|
Обезличенность во взаимоотношениях |
Возможность самовыражения, саморазвития |
|
Жесткое разделение трудовых функций |
Временное закрепление работы за интегрированными проектными группами |
Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы:
- расширение участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.),
- ликвидация функциональной обособленности,
- развитие информационных технологий,
- радикальный пересмотр характера взаимоотношений с другими компаниями (вступление с ними в союзы или образование виртуальных компаний, где реализуются партнерские отношения).
Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.
* * *
Интегральной характеристикой эффективности управления в организациях является их управляе мость. «Управляемость» – это, с одной стороны, та степень кон троля, который управляющая подсистема какого-либо организа ционного целого осуществляет по отношению к управляемой, а с другой – та степень автономии, которую управляемая подсистема сохраняет по отношению к управляющей. Разумеется, грань эта подвижна и варьирует в ту или другую сторону в зависимости от типа организации, качества управляющего воздействия, особен ностей объекта. Однако совершенно исчезнуть она не может. Это характерно для технических и биологических систем, и еще более касается систем социальных.
Границы управляемости определяются сложностью управляе мого объекта, закономерным расхождением между формальной и неформальной структурами, неполнотой или недостоверностью информации, качеством решений. Наиболее адекватным критери ем степени управляемости является осуществляемость управлен ческих решений. Повышение управляемости обеспечивается за счет улучшения качества управляющих воздействий, объединения пер сонала вокруг общих целей и развития системы мотивации.
Вопросы для самоконтроля
СУБЪЕКТ
ОБЪЕКТ
- оптимизация решения
- оптимизация организации
- оптимизация системы
2. ОРГАНИ-
ЗАЦИЯ
- доведение задачи
- расстановка исполнителей
- расстановка сил и
средств
- мобили-
зация исполнителей
1. РЕШЕНИЕ
- уяснение
задачи
- оценка
обстановки
- создание программы
- определение
затрат и
ресурсов
- определение
исполнителей
3. УЧЕТ И КОНТРОЛЬ
- сравнение состояния объекта с программой
- анализ качества выполнения задачи
- определение затраты сил и средств
- выяснение уровня организации системы