Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Тема 7. Принятие решений в менеджменте
7.1. Понятие управленческого решения
7.2. Процесс принятия решений
7.3. Модели принятия решений
7.4. Методы принятия решений
7.1. Понятие управленческого решения Решение - это выбор альтернативы.
Организационное решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией целям.
Существуют три правила принятия решений, проверенные практикой менеджмента:
1. Не принимайте на более высоком уровне решение, которое можно принять на более низком уровне.
2. Пространство решений должно быть ограниченным. Это улучшит руководство и качество решений.
3. Решение, принятое на более высоком уровне - усредненное и не обязательно лучшее.
Организационные решения можно разделить на запрограммированные и незапрограммированные.
Запрограммированные решения - это результат реализации определенной последовательности шагов или действий, когда число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Как правило, этого типа решений требуют стандартные, не один раз возникающие в организации ситуации.
Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами (какие должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усилить мотивацию подчиненных и т.п.).
На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами.
Виды организационных решений:
1. Интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение (ЛПР) не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. Таких решений много, но, с точки зрения статистики, шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.
2. Решение, основанное на суждении - выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. ЛПР использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат решения в существующей ситуации. Недостаток - невозможность использования в новых ситуациях, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основывать логический выбор.
3. Рациональное решение - выбор, основанный на использовании объективного аналитического процесса (рис. 7).
Формулировка ограничений и
критериев для принятия решений
Диагноз проблемы
Выявление альтернатив
Оценка альтернатив
Окончательный выбор
Рис. 7. Процесс принятия управленческого решения
7.2. Процесс принятия решений.
Процесс принятия решений представляет собой последовательную реализацию следующих этапов:
1. Диагностика проблемы. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю информацию. Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения, поэтому в ходе наблюдения важно отделять релевантную информацию (это данные, касающиеся только конкретной проблемы).
2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Руководитель определяет факторы, на которые он повлиять не может, а также устанавливает стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора.
3. Определение альтернатив. Формулируется набор альтернативных решений проблемы.
4. Оценка альтернатив. Руководитель определяет достоинства и недостатки каждой альтернативы, и возможные общие последствия.
5. Выбор альтернативы. Выбирается вариант решения проблемы, наилучшим образом отвечающий требованиям организации.
Факторы, влияющие на процесс принятия организационных решений:
1. Личностные оценки руководителя (опыт, знания, интеллект, система ценностей и т.д.).
2. Среда принятия решений. Решения могут приниматься в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов
выбора. В настоящее время условий определенности почти не существует.
Решения, принимаемые в условиях риска, - решения, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и может быть объективной (математической) и субъективной в зависимости от количества и качества информации.
Решения, принимаемые в условиях неопределенности, - невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Здесь руководитель может использовать две основные возможности: попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему или действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий.
3. Информационные ограничения. Информация - это данные, отобранные для конкретных людей, проблем, целей и ситуации. Всегда нужно соизмерять затраты на получение информации с выгодой от ее использования.
4. Поведенческие ограничения. Примером может являться негативное отношение к чему или кому-либо, личностные пристрастия или барьеры.
5. Негативные последствия. Руководитель должен соотнести их с ожидаемой выгодой и решить, будут ли такие последствия являться ограничениями для вариантов решений.
6. Взаимозависимость решений. В организации все решения взаимосвязаны. Эффективно работающий руководитель должен это понимать и выбирать альтернативы, которые вносят наибольший вклад в дело достижения общих целей организации.
7.3. Модели принятия решений.
Особенность менеджмента - использование моделей. Моделирование часто необходимо в силу сложности проблем управления и трудности проведения экспериментов в реальной жизни.
Модель - это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности. Главная характеристика модели - это упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она применяется.
Причины использования моделей в менеджменте:
Сложность. Реальный мир организации очень сложен и фактическое число переменных значительно превосходит возможности любого человека. Моделирование дает возможность упростить реальный мир и постичь его.
Экспериментирование. Встречается много управленческих ситуаций, в которых, до принятия окончательного решения желательно разработать и экспериментально проверить альтернативные варианты. Нельзя вкладывать деньги в новое изделие, не установив экспериментально, что оно будет функционировать, как намечено. Когда «Боинг» проектирует новый самолет, «Ай Би Эм» - новую модель компьютера, они всегда изготавливают экспериментальный образец, проверяют его в реальных условиях и только потом начинают полномасштабное производство. Недостаток экспериментирования - оно дорого стоит и требует много времени.
Ориентация управления на будущее. Невозможно наблюдать явление, которое еще не существует. Моделирование - единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать.
Существуют различные типы моделей:
Физическая модель - то, что исследуется с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы (чертежи, модели объектов). Упрощает визуальное восприятие и помогает установить, сможет ли, например, конкретное оборудование физически разместиться в пределах отведенного для него места.
Аналоговая модель - представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой (графики, схемы и т.п.). Это более простой и эффективный способ восприятия и проявления сложных взаимосвязей объекта.
Математическая (символическая) модель - модель, в которой используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события (формулы).
Процесс построения модели состоит из следующих шагов:
- постановка задачи - определение, в чем состоит проблема;
- построение модели - определяется главная цель модели, обобщается вся необходимая информация;
- проверка модели на достоверность - устанавливается степень соответствия модели реальному миру, определяется уровень информации, получаемой с ее помощью. Модель можно опробовать на ситуации из прошлого;
- применение модели - объяснение того, как модель функционирует, каковы ее потенциальные возможности и ограничения;
- обновление модели - цели организации изменяются, меняются и критерии принятия решений, значит, необходимо создавать новую модель. Обновление производится при необходимости получения новых данных, изменении целей организации, изменении во внешнем окружении.
Потенциальные погрешности, снижающие эффективность модели:
- недостоверные исходные допущения, например, что расходы на рабочую силу в следующие шесть месяцев составят 200 тыс. руб.;
- информационные ограничения. Точность модели определяется точностью информации по проблеме;
- страх пользователя. Модель нельзя считать эффективной, если ей не пользуются;
- слабое исполнение на практике. Причины: недостаток знаний и сопротивление переменам;
- чрезмерная стоимость.
В науке управления существует несколько методов моделирования:
Теория игр - метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Теория игр была разработана военными с тем, чтобы в стратегии можно было учесть возможные действия противника. В бизнесе игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, продукта и т.п. Теория игр полезна, когда необходимо определить важные и требующие учета факторы в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы.
Теория очередей - определяет оптимальное число каналов обслуживания по отношению к потребности в них. Позволяет сбалансировать издержки в случаях чрезмерно малого или большого количества каналов.
Теория управления запасами - определяет оптимальное время размещения заказов на ресурсы и их количество, а также массу готовой продукции на складах. Цель модели - сведение к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, влекущего определенные издержки.
Модели линейного программирования - определяют оптимальный способ распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей.
Имитационное моделирование - процесс создания модели и ее экспериментальное применение для предвидения изменений реальной ситуации. Используется в сложных ситуациях.
Экономический анализ - вбирает в себя почти все методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительной рентабельности деятельности предприятия.
7.4. Методы принятия решений.
Наиболее распространенными методами принятия решений являются:
Платежная матрица. Метод статистической теории решений. Может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей.
Ожидаемое значение последствий (сумма возможных значений, умноженных на их вероятности) необходимо определить прежде, чем составлять платежную матрицу. Установив ожидаемое значение каждой альтернативы и расположив результаты в виде матрицы, менеджер без труда может сделать наиболее предпочтительный выбор, остановившись на наивысшем ожидаемом значении. Исследования показывают, что в случае установления точных значений вероятности, метод обеспечивает принятие качественных решений.
Дерево решений - используется для выбора из имеющихся вариантов наилучшего направления действий. Это схематическое представление проблемы принятия решений.
Дерево решений позволяет представить проблему схематично и сравнить возможные альтернативы визуально. Метод можно использовать применительно к сложным ситуациям, когда результат принимаемого решения влияет на последующие действия.
Методы прогнозирования. Прогнозирование - способ определения будущего на основе использования как накопленного прошлого опыта, так и текущих допущений насчет этого будущего.
Рассмотрим некоторые методы прогнозирования.
Неформальные методы прогнозирования с использованием:
· вербальной информации - получаемой из радио-, телепередач, от потребителей, поставщиков, конкурентов и т.д.;
· письменной информации - поступающей из газет, торговых журналов, бюллетеней, годовых отчетов;
· промышленного шпионажа.
Качественные методы прогнозирования:
· мнение жюри - формируется в результате соединения и усреднения мнений экспертов в релевантных сферах. Разновидность - «мозговой штурм».
· совокупное мнение сбытовиков - опытные торговые агенты часто прекрасно предсказывают будущий спрос и чувствуют рынок точнее, чем количественные модели;
· ожидания потребителя - базируется на результатах опроса клиентов организации;
· экспертные оценки - процедура, позволяющая группе экспертов приходить к согласию.
Количественные методы прогнозирования можно использовать для прогнозирования, когда есть основания считать, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которую можно продолжить в будущем, и когда имеющейся информации достаточно для выявления статистически достоверных тенденций или зависимостей. Кроме того, руководитель обязан знать, как использовать количественную модель, и помнить, что выгоды от принятия более эффективного решения должны перекрыть расходы на создание модели:
· анализ временных рядов (проецирование тренда) - основан на допущении, согласно которому случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение в оценке будущего. Метод выявления образцов и тенденций прошлого и продления их в будущее;
· казуальное (причинно-следственное) моделирование. Используется в ситуациях с более чем одной переменной. Прогнозирует то, что произойдет в подобных ситуациях, путем исследования статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными. Несмотря на сложность, казуальные модели не всегда дают правильные результаты.
РЕЗЮМЕ
1. Решение – это выбор альтернативы. Принятие решений – связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции.
2. Запрограммированные решения, типичные чаще всего для повторяющихся ситуаций, принимаются с соблюдением конкретной последовательности этапов. Новые или сложные ситуации требуют незапрограммированных решений: в этом случае руководитель сам выбирает процедуру принятия решения.
3. Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждения или методом рационального разрешения проблем. Последний способствует повышению вероятности принятия эффективного решения в новой сложной ситуации.
4. Этапы рационального разрешения проблем - диагноз, формулировка ограничений и критериев принятия решений, выявление альтернатив, их оценка, окончательный выбор. Процесс не завершен, пока через систему обратной связи не будет засвидетельствован факт реального решения проблемы благодаря сделанному выбору.
5. На процесс принятия решений оказывают влияние: организационная структура, распределение полномочий в организации; участие работников в принятии решений; сложившаяся система делегирования полномочий; личностные качества руководителя; уровень риска, время и изменяющееся окружение; информационные и поведенческие ограничения; взаимосвязь решений.
6. Модель является представлением системы, идеи или объекта. Менеджеру часто приходится использовать модели из-за сложности организаций, невозможности проводить эксперименты в реальном мире, необходимости заглядывать в будущее. Основные типы моделей науки управления: физические, аналоговые и математические.
7. Этапы построения модели: постановка задачи, определение информационных ограничений, проверка на достоверность, реализация выводов и обновление модели.
8. Общие проблемы моделирования - недостоверные предпосылки, информационные ограничения, плохое использование результатов и чрезмерные расходы.
9. Метод платежной матрицы полезен, когда требуется установить, какая альтернатива способна внести наибольший вклад в достижение целей. Ожидаемое значение последствий (сумма возможных значений, умноженных на их вероятности) необходимо определить прежде, чем составлять платежную матрицу.
10. Дерево решений позволяет представить проблему схематично и сравнить возможные альтернативы визуально. Этот метод можно использовать в применении к сложным ситуациям, когда результат принимаемого решения влияет на последующие.
11.Прогнозирование используется для выявления альтернатив и их вероятности. К количественным методам прогнозирования относятся анализ временных рядов и казуальное моделирование. Под качественными методами понимаются мнения жюри, совокупное мнение сбытовиков и метод экспертных оценок.