Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
1.Сущность предпринимательской деятельности.
Предпринимательская деятельность по гражданскому законодательству РФ- это самостоятельная, осуществляемая на свой риск деятельность, направленная на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнение работ или оказания услуг лицами, зарегистрированными в этом качестве в установленном законом порядке.
Предпринимательство- это особый вид экономической активности, осуществляемой на свой риск, которая основана на самостоятельной инициативе, ответственности и инновационной пред-ой идее и связана с вложением средств в целях получения прибыли зарегистрированными лицами, на основе сочетания личной выгоды и общественной пользы.
Сущность пред-й деятельности:
2.Определение предприятия.
ПРЕДПРИЯТИЕ - самостоятельный хозяйствующий субъект, унитарное предприятие, который выпускает и (или) реализует продукцию либо оказывает услуги. С экономической точки зрения П. является первичным производственным звеном, с правовой - представляет собой неделимое юридическое лицо, с социальной - выступает, как правило, в качестве коллективного хозяйствующего субъекта - трудового коллектива.
Предприятием как объектом прав признается имущественный комплекс, используемый для осуществления предпринимательской деятельности
3.Общие положения о юридическом лице в РФ.
Юридическими лицами признаются организации, которые имеют в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество и отвечают по своим обязательствам этим имуществом, могут от своего имени приобретать имущественные и неимущественные права, Насти обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Признаки юридического лица
Государственной регистрацией субъектов предпринимательского права занимаются налоговые органы.
Для регистрации И.П. Необходимо заявление и паспорт
Юр. лицо создается для оформления коллективных интересов; оно организует внутренние отношения м.у. участниками, преобразуя их волю в волю организации, позволяя ей выступать в гражданском обороте от собственного имени.
Необходимо для образования юр. лица:
ООО – вносится 100 мин. Окладов.
ЗАО - вносится не менее 1000 мин. Окладов
Срок регистрации 5 дней.
Заявителем при гос. Регистрации является физическое лицо, подпись которого на заявлении д.б. нотариально удостоверена. Заявителем м.б. один из учредителей, руководитель исполнительного органа организации-учредителя, полный товарищ, если создается хозяйственное товарищество.
К заявлению прилагаются решение о создании юр. лица в виде протокола или договора,
учредительные документы, выписки из реестра иностранных юр. лиц соответствующей страны происхождения, если одним из учредителей является иностранная организация.
За регистрационные д-ия взимается пошлина -2000 руб. Организациями, функционирующими на основе одного учредительного документа – устава, являются АО, производственные кооперативы, государственные и муниципальные унитарные предприятия. Организациями, действующими только на основании учредительного договора, являются хозяйственные товарищества. К юр. лицам, имеющим и устав и учредительный договор относятся ООО и ОДО.
4.Классификация юридических лиц:
Классификация юридических лиц в зависимости от прав учредителей в отношении на имущество юридического лица
|
Обязательственные права |
Право собственности или иные вещные права |
Имущественные права отсутствуют |
|
Хозяйственные товарищества Хозяйственные общества Производственные кооперативы (артели) Потребительские кооперативы (союзы, общества) |
Государственные и муниципальные унитарные предприятия Финансируемые собственником учреждения |
Общественные и религиозные организации (объединения) Благотворительные и иные фонды Объединения юридических лиц (ассоциации и союзы) |
Классификация юридических лиц в зависимости от цели деятельности
|
Извлечение прибыли |
|
|
Основная цель деятельности |
Не имеют основной цели |
|
Коммерческие организации |
Некоммерческие организации |
|
1. Хозяйственные товарищества Полные товарищества Товарищества на вере |
Потребительские кооперативы Общественные и религиозные организации (объединения) Учреждения Объединения юридических лиц (ассоциации и союзы) Благотворительные и иные фонды |
|
2. Хозяйственные общества Акционерные общества Открытые Закрытые Общества с ограниченной ответственностью Общества с дополнительной ответственностью |
|
|
Производственные кооперативы (артели) Государственные и муниципальные унитарные предприятия |
Виды Юр. лиц:
ООО
Признается общество организованное одним или несколькими лицами. Уставной капитал разделен на доли. Доли оговариваются учредительным документом.
- разновидность объединения капиталов и не требует личного участия в производстве.
Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков связанных с деятельностью общества в пределах стоимости внесенных вкладов.
Учредительный документ- УСТАВ, Высший орган ОБЩЕСТВЕННОЕ СОБРАНИЕ,
Уставной капитал - Доли вкладчиков, мин размер имущества общества.
ООО м.б. ликвидировано\реорганизованно в ОАО или производственный кооператив с единовременного согласия всех членов.
ОДО
- разновидность ООО и на них распространяются те же правила
В случае неудовлетворения претензий кредиторов, участники общества м.б. привлечено к имущественной ответственности, но размер ответственности касается не всего личностного имущества, а только части приходящейся на сумму их вкладов.
АО
- Признается общество уставной капитал которого разделен на определенное число акций.
Это организационная форма объединения предприятий, организаций или отдельных лиц -акционеров.
Акционерами-учредителями как правило выступают Банки, Торгово-промышленные предприятия, страховые общества.
Участники АО не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков в пределах стоимости принадлежащих им акций.
АО должно быть зарегистрированы в государственных органах регистрации, и только после этого оно считается созданным.
Основной Учредительный документ- УСТАВ АО. Он содержит
ЗАО- АО, акции которого не продаются на свободном рынке. Они принадлежат нескольким лицам - учредителям.
ОАО
АО, акции которого, свободно продаются на рынке.
Каждый участник АО владеет определенным числом акций соразмерно сумме вложенного капитала получает доход – ДЕВИДЕНД или фиксированный процент
Полные товарищества
Товарищества где его участники в соответствии с заключенным договором занимаются предпринимательской деятельностью от имени товарищества и несут ответственность по его обязательствам принадлежащим им имуществом.
Прибыль – м.у. участниками пропорционально их долям.
Товарищества на вере
Содержат 2 группы участников 1) Полные товарищи. 2) вкладчики
Полные товарищи- осуществляют всю производственно-хозяйственную деятельность и несут ответственность по обязательствам.
Вкладчики – делают вклады, не отвечают имуществом по обязательствам товарищества
Права вкладчика:- имеет права выйти из товарищества с получением своей доли.
Имеет право передать свою долю третьему лицу , право ознакомиться с финансовой деятельностью.
5.Учредительные документы юридического лица.
Устав является основным документом, определяющим условия деятельности предприятия. Разрабатывается он на этапе создания предприятия и изменяется в соответствии с ростом и изменением предприятия. Основные разделы устава:
6. Реорганизация и ликвидация юридического лица.
Порядок проведения реорганизации установлен в нескольких законодательных актах:
Согласно ст.57 ГК РФ, реорганизация может проводиться в пяти формах:
Преобразование – это форма реорганизации, при которой одно юридическое лицо прекращает своё существование, а на его базе возникает тоже одно новое юридическое лицо, только в другой организационно-правовой форме. Прежнее же юридическое лицо с этого момента считается прекратившим свою деятельность.
Однако не любое преобразование является реорганизацией. ОАО в ЗАО не является преобразованием.
Выделение – это реорганизация, при которой из одного юридического лица выделяется его часть, из которой формируется новое юридическое лицо. При этом первоначальное юридическое лицо продолжает существовать в уменьшённом виде.
Присоединение – это реорганизация, при которой одно юридическое лицо присоединяется к другому юридическому лицу. При этом присоединяемое юридическое лицо прекращает свою деятельность, а другое продолжает её с учётом проведённой реорганизации в форме присоединения.
Слияние – это реорганизация, при которой два и более юридических лица прекращают свою деятельность в результате объединения и на их основе образуется новое юридическое лицо.
Реорганизация может быть добровольная, вынужденная и принудительная.
При добровольной реорганизации, собственники юридических лиц принимают решения самостоятельно, на основе добровольного волеизъявления, слияние и присоединение возможны только на добровольной основе.
При вынужденной реорганизации решение также принимается собственниками предприятия, но к этому их обязывают нормы действующего законодательства. Принудительная реорганизация юридического лица возможна при определённых случаях установленных законом, только в форме его разделения либо выделения, по решению уполномоченных государственных органов или по решению суда. (Федеральная антимонопольная служба России) Какие организационно-правовые формы несовместимы для целей реорганизации:
Передача имущества и активов при реорганизации не является ни реализацией, ни безвозмездной передачей то и соответственно передача имущественных прав организации её правопреемнику не признаётся объектом налогообложения в целях НДС (пп. 7 п.2. ст.146 НК РФ).
Два варианта ликвидации фирмы:
Последнее действие с законодательной точки зрения именуется «ликвидацией».
Под ликвидацией предприятия понимается прекращение юридического лица без перехода прав и обязанностей в порядке правопреемства к другим лицам.
«Фактическая ликвидация фирмы» - национальную особенность.
Фирма фактически перестает осуществлять любую деятельность, не сдает налоговую отчетность, но продолжает значиться в государственном реестре.
Ликвидация компании осуществляется в двух возможных формах:
«Ликвидация компании» в виде смены учредителей и руководителя фирмы
Смена участников (акционеров) проходит на основании договора уступки доли в уставном капитале (для ликвидации ООО), либо договора купли-продажи акций по номинальной стоимости (для ЗАО).
«Ликвидация предприятий» в виде реорганизации
Суть ликвидации через реорганизацию заключается в том, что Ваша фирма («ликвидируемая») присоединяется к другой и таким образом прекращает свою деятельность.
Выделение из состава Вашей фирмы новой. Ей-то и передается вся или большая часть кредиторской задолженности, а чтобы явно не показывать истинную идею комбинации нужно будет передать некоторые низко ликвидные активы и неликвидную дебиторскую задолженность.
Порядок ликвидации юридического лица
1.Публикация сообщения о ликвидации
2.Выявление кредиторов
3. Получение дебиторской задолженности
4. Составление промежуточного ликвидационного баланса
5. Продажа имущества
6. Выплаты кредиторам
7. Составление ликвидационного баланса
8. Передача имущества учредителям (участникам)
9. Запись в госреестре
Порядок удовлетворения требований кредиторов
7. Общество с ограниченной ответственностью.
«Данная разновидность объединения капиталов представляет собой хозяйственное общество, характеризующееся, во-первых, разделенным на доли участников уставным капиталом и, во-вторых, отсутствием личной (имущественной) ответственности участников по долгам созданного ими общества (п.1 ст. 87 ГК; п.1 ст.2 Закона об обществах с ограниченной ответственностью).»
Его участники несут не «ответственность», а только риск убытков (утраты внесенных ими вкладов).
В своей деятельности общества данного типа руководствуются подписанным учредителями Учредительным договором и утвержденным ими Уставом, отражающими основные положения организации и управления обществом. Формирование активов общества осуществляется за счет вкладов учредителей. И хотя капитал общества с ограниченной ответственностью разделен на доли, общество не вправе выпускать акции и подобные им ценные бумаги. Минимальный размер уставного капитала для обществ данного типа регулируется законодательно и должен быть не менее 100 минимальных месячных оплат труда, причем в случае снижения объема чистых активов общества ниже установленной величины общество ликвидируется. Число участников общества не должно превышать законодательно устанавливаемого предела их численности.
Управление обществом осуществляется через общее собрание учредителей и созданный ими исполнительный орган. Только общее собрание обладает исключительной компетенцией в отношении изменения Устава, размеров уставного капитала и утверждения финансовой отчетности. Поскольку общества в отличие от товариществ не являются объединениями лиц, участие любого из учредителей в управлении или иной деятельности общества строится на основе трудовых договоров. Текущее руководство деятельностью общества осуществляется через исполнительный орган коллегиально или единолично в зависимости от принятых на общем собрании учредителей решений. В своей деятельности исполнительный орган руководствуется положениями Устава и хозяйственного законодательства.
С момента регистрации общества оно становится юридическим лицом и единственным собственником всего имущества. Ни один из учредителей не выступает в качестве собственника имущества общества или отдельной его части. Происходит как бы обособление хозяйствующего субъекта от учредивших его лиц. Поэтому они и не несут ответственности по обязательствам общества, ограничивая тем самым риск убытков только величиной внесенного вклада. Помимо данного преимущества каждый учредитель вправе в любое время выйти из общества без согласия других участников, возвращая свою долю на условиях и в порядке, определяемых Уставом общества. Отчуждение участником общества своей доли (ее части) третьим лицам также допускается, если иное не предусмотрено Уставом. Ликвидация общества с ограниченной ответственностью может быть произведена добровольно по единогласному решению учредителей или в предусмотренном законом порядке, т.е. в случае несостоятельности либо по решению суда. Оно может быть реорганизовано в акционерное общество или в производственный кооператив.
8. 9, Закрытое и открытое акционерное общество.
Акционерное общество (АО) - коммерческая организация , уставной капитал которой разделен на определенное число акции, удостоверяющих обязательные права акционеров по отношению к АО.
Правовое положение АО - акционерное общество является юридическим лицом (с момента госрегистрации) и:
имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе
может осуществлять имущественные и личные неимущественные права
может быть истцом и ответчиком в суде
несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом
может заниматься лицензируемыми видами деятельности при наличии лицензии
вправе открывать банковские счета на территории РФ и за ее пределами
должно иметь круглую печать
вправе иметь штампы, бланки, эмблему, зарегистрированный товарный знак
Фирменное наименование АО должно содержать указание на :
-организационно-правовую форму
- тип (открытое или закрытое)
АО имеет исключительное право на использование зарегистрированного фирменного наименования
АО вправе иметь полное и сокращенное наименование на русском и любых других языках
Место нахождения АО определяется местом его госрегистрации. АО должно иметь почтовый адрес.
АО несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом и не отвечает по обязательствам акционеров. Акционеры не отвечают по обязательствам АО и несут риск убытков в пределах стоимости принадлежащих им акций.
Тип АО (открытое или закрытое) отражается в уставе и фирменном названии.
|
Открытое |
Закрытое |
|
Акционеры могут отчуждать свои акции без согласия других акционеров |
Акционеры имеют преимущественное право приобретения акций, продаваемых другим акционером, в порядке, установленном уставом |
|
АО имеет право проводить открытую подписку на акции и их свободную продажу АО вправе проводить закрытую подписку, если это предусмотрено уставом и решением общего собрания о размещении дополнительных акции Правовыми актами РФ могут быть установлены случаи обязательного размещения ОАО акции и ценных бумаг по открытой подписке |
Акции распределяются только среди учредителей или иного установленного круга лиц Открытая подписка на акции не допускается |
|
Число акционеров не ограниченно |
Число акционеров - не более 50 |
АО может создавать филиалы и открывать представительства.
Уставный капитал АО складывается из номинальной стоимости акций, размещаемых среди учредителей. При этом его миним величина определена в 100 мин месячных оплат труда для ЗАО и в 100 для ОАО, а открытая подписка допускается только после полной оплаты учредителями уставного капитала.
Право преимущественного приобретения акций АО.
В случае, если число акционеров закрытого общества превысит установленный настоящим пунктом предел, указанное общество в течение одного года должно преобразоваться в открытое. Если число его акционеров не уменьшится до установленного настоящим пунктом предела, общество подлежит ликвидации в судебном порядке.Акционеры закрытого общества имеют преимущественное право приобретения акций, продаваемых другими акционерами этого общества, по цене предложения другому лицу. Уставом общества может быть предусмотрено преимущественное право общества на приобретение акций, продаваемых его акционерами, если акционеры не использовали свое преимущественное право приобретения акций.
Закрытое акционерное общество
Данная организационно-правовая форма предприятия в целом похожа на общество с ограниченной ответственностью. Но существуют и некоторые отличия.
Закрытое акционерное общество создается, как и общество с ограниченной ответственностью, одним или несколькими учредителями. Но только акционерное общество имеет право выпускать акции, причем эти акции в закрытом акционерном обществе распределяются между его учредителями.
Закрытое акционерное общество не имеет учредительного договора, а вместо него подписывается договор о создании (заявка на регистрацию), хотя этот документ содержит все те же пункты, что и учредительный договор общества с ограниченной ответственностью.
Во всех официальных документах перед наименованием предприятия должна присутствовать аббревиатура АО.
Ответственность, как и для общества с ограниченной ответственностью, - в пределах стоимости акций участников.
Минимальный размер уставного капитала в 10 раз больше, чем для общества с ограниченной ответственностью.
10. Организационно-правовое строение российских компаний НГК
ДОЧЕРНИЕ ОБЩЕСТВА
|
Основное общество (товарищество) |
Дочернее общество |
|
О» имеет преобладающее участие в уставном капитале «Д» ИЛИ «О» имеет иную возможность определять решения, принимаемые обществом «Д» |
|
|
Юридические последствия |
|
|
«О» солидарно отвечает с «Д» по сделкам, заключенным им во исполнение обязательных для него указаний «О» |
«Д» не отвечает по долгам «О» |
|
«О» несет субсидиарную (дополнительную) ответственность по долгам «Д» в случае банкротства последнего по вине «О» (при недостаточности имущества у «Д») |
Акционеры общества «Д» (и другие его участники) вправе потребовать от «О» возмещения убытков, причиненных им по вине «О» |
ФИЛИАЛЫ И ПРЕДСТАВИТЕЛЬСТВА
11. Классификация промышленных предприятий.
|
1.Принадлежность к отрасли |
Добывающие Обрабатывающие |
|
2. Характер производимой продукции |
Средства производства (орудия труда, предметы труда) Предметы потребления |
|
3. Вид деятельности |
Машиностроение Добыча сырья Нефтепереработка и др. |
|
4. Степень непрерывности процессов |
Непрерывный процесс производства Дискретный процесс производства |
|
5. Время работы в течение года |
С круглогодичным режимом работы Сезонные |
|
6. Размер |
Крупные, средние, мелкие |
|
7. Степень специализации |
Специализированные, универсальные, смешанные |
|
8. Тип производства |
Массовый, серийный, единичный |
|
9. Формы организации производства |
С преобладанием поточного производства С групповой организацией производства С индивидуальной организацией производства |
|
10. Степень механизации и автоматизации производства |
Комплексно или частично автоматизированные С ручным или машинно-ручным производством |
12. Особенности предприятий НГК.
Особенности в России:
шесть были пущены в эксплуатацию до 1940 г.,
еще шесть – построены до 1950 г.,
восемь – введены в действие до 1960 г.
Таким образом, 20 из 25 НПЗ работают по 40-50 лет
Продукт труда
|
ГРР |
Полученная информация Разведанные запасы |
|
Бурение |
Прирощенные запасы Добывающие мощности Законченные строительством скважины |
|
Добыча |
Добываемая нефть, газ, конденсат |
|
Транспорт |
Продукция не создается - производится перемещение нефти, газа, нефтепродуктов |
|
Переработка |
Нефтепродукты Услуги по переработке |
Особенность продукции (работ)
|
ГРР |
Не требует транспортировки Высокая трудоемкость |
|
Бурение |
Не требует транспортировки и хранения Высокая трудоемкость |
|
Добыча |
Фиксированный объем добычи Отсутствие незавершенного производства |
|
Транспорт |
Жесткая связь с добычей и потребителем Фиксированный объем перекачки Высокая капиталоемкость |
|
Переработка |
Высокая энергоемкость |
Предмет труда
|
ГРР |
Территория, подлежащая разведке |
|
Бурение |
Разбуриваемая горная порода |
|
Добыча |
Нефтегазосодержащая залежь, продуктивный пласт |
|
Транспорт |
Перекачиваемые нефть, газ, нефтепродукты |
|
Переработка |
Сырая нефть, попутный и природный газ |
Особенности обработки предмета труда
|
ГРР |
Разбросанность Влияние климатических условий Сезонность Стадийность |
|
Бурение |
Территориальная закрепленность и обособленность Влияние климатических условий Влияние геологических особенностей Удаленность предмета труда от исполнителя Непрерывность процесса Перемещение громоздкого оборудования |
|
Добыча |
|
|
Транспорт |
Маневрирование потоками нефти, газа и нефтепродуктов Непрерывность процесса |
|
Переработка |
Непрерывность и комплексность процесса Скоротечный производственный цикл Проведение процесса в закрытых аппаратах при высоких температурах и давлениях Высокая пожаро- и взрывоопасность |
13.Производственно-экономический потенциал
максимальный объем выпуска, который экономика может произвести при данном объеме факторов производства (труд, капитал, земля), уровне технологического прогресса и системе организации производства.
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ— обобщенная способность экономической системы производить продукцию, решать другие задачи экономического и социального развития. Эта способность определяется состоянием, размерами и динамичностью производства, его инфраструктуры, наличием резервов, объемами природных ресурсов и других элементов национального богатства, культурно-техническим уровнем и мобильностью кадров.
№14 Основные средства предприятия
В состав основных средств входят:
- основные производственные фонды;
- непроизводственные фонды;
- нематериальные активы.
Долгосрочные активы подразделяются на материальные активы, то есть активы, имеющие физическое состояние, и нематериальные активы (идея, патент, ноу-хау).
Важнейшим элементом долговременных активов являются ОФ предприятия.
ОФ - это материально-вещественные ценности (средства труда), которые многократно участвуют в производственном процессе, не изменяют своей натурально-вещественной формы и переносят свою стоимость на готовую продукцию по частям по мере износа.
По функциональному назначению основные фонды предприятия подразделяются на:
а) производственные;
б) непроизводственные.
Производственные фонды прямо или косвенно связаны с производством продукции. Непроизводственные фонды служат для удовлетворения культурно-бытовых потребностей работников.
По использованию ОФ подразделяются на:
а) находящиеся в эксплуатации;
б) находящиеся в запасе, резерве
По принадлежности ОС подразделяются на:
собственные и арендованные.
ОФ можно подразделить на: активные и пассивные. К активным относят такие основные фонды, которые непосредственно участвуют в производстве продукции и оказывают непосредственное прямое влияние на объем выпускаемой продукции. К активным, как правило, относят машины и оборудование, транспортные средства и инструменты. Пассивные-это здания, сооружения.
Не учитываются в составе основных фондов и не являются объектами для начисления амортизации:
а) средства труда, служащие менее одного года, независимо от срока службы;
б) средства труда стоимостью до 3 млн. руб.
Износ - это постепенная утрата основными средствами своей потребительной стоимости. Следует различать моральный и физический износ.
Физический износ - это утрата основными средствами своей потребительской стоимости в результате снашивания деталей, воздействия естественных природных факторов и агрессивных сред. Физический износ может быть двух видов: продуктивный и непродуктивный. Продуктивный физический износ - потеря стоимости в процессе эксплуатации, непродуктивный износ характерен для основных средств, находящихся на консервации вследствие естественных процессов старения.
Для характеристики физического износа используют ряд показателей.
Коэффициент физического износа вычисляют по формуле
где И – сумма износа, начисленная за весь период эксплуатации; Сперв – первоначальная (восстановительная) стоимость объекта основных средств.
Моральный износ - это утрата стоимости вследствие снижения стоимости воспроизводства аналогичных объектов основных средств, обусловленных совершенствованием технологии и организации производственного процесса. Существует два вида морального износа:
1) основные средства обесцениваются, так как аналогичные основные средства производятся с меньшими затратами и становятся дешевле;
2) в результате научно-технического прогресса появляется более современное и более производительное оборудование.
Относительная величина морального износа первого вида может быть рассчитана по формуле
где Сперв – первоначальная стоимость средств труда; Свосст – восстановительная стоимость средств труда.
Моральный износ второго вида можно установить, определив восстановительную стоимость по формуле
где Ссовр, Суст – восстановительная стоимость современной и устаревшей машины; Псовр, Пуст – производительность устаревшей и современной машины.
Сущность морального износа заключается в том, что средства труда обесцениваются, утрачивают стоимость до окончания срока физической службы.
Моральный износ выгоден обществу в целом, так как ведет к снижению издержек производства, но не выгоден отдельным лицам, поместившим капитал в ОС с целью получения прибыли от сдачи их в аренду.
№16,17 Процессы возмещения основных средств.
Процесс возмещения износа основных средств осуществляется путем амортизации. Вместе с выручкой за реализованную продукцию и услуги амортизация поступает на расчетный счет предприятия, на котором накапливается. Амортизационные отчисления расходуются непосредственно с расчетного счета на финансирование новых капитальных вложений в ОС. Объектами для начисления амортизации являются объекты ОС, находящиеся в организации на праве собственности, хозяйственного ведения, оперативного управления. ОФ условно делятся на четыре группы:
1 группа — здания, сооружения, их структурные компоненты и передаточные устройства;
2 группа — автомобильный транспорт и узлы (запасные части) к нему; мебель; бытовые электронные, оптические, электромеханические приборы и инструменты; другое конторское (офисное) оборудование, устройства и принадлежности к нему;
3 группа — какие-либо другие основные средства, не включенные в 1, 2 и 4 группы;
4 группа — электронно-вычислительные машины, другие машины для автоматической обработки информации, связанные с ними средства считывания или печатания информации, другие информационные системы, компьютерные программы, телефоны (в том числе мобильные), микрофоны и рации, стоимость которых превышает стоимость малоценных товаров (предметов).
Срок полезного использования – это средний срок службы объектов данного вида.
Норма амортизации ( На) - это установленный государством годовой процент возмещения стоимости основных средств.
На устанавливаются в процентах к балансовой стоимости каждой из групп ОФ на начало отчетного (налогового) периода в таком размере (в расчете на налоговый квартал и календарный год соответственно): группа I – 2 % (10 %); группа 2—10 % (40 %); группа 3 — 6 % (24 %); группа 4 -- 15 % (60 %).
На на полное восстановление, рассчитывают по выражению
где Нв – годовая норма амортизации на полное восстановление; Сперв – первоначальная стоимость основных средств; Л – ликвидационная стоимость основных производственных средств; Д – стоимость демонтажа ликвидируемых основных средств и другие затраты, связанные с ликвидацией; Та – срок полезного использования
На связана со сроком полезного использования объекта основных средств. Можно считать, что срок полезного использования – это величина, обратная норме амортизации.
В течение срока полезного использования объекта ОС начисление амор-ционных отчислений не приостанавливается. Амор-ционные отчисления приостанавливаются, если 1) ОС находятся на реконструкции или модернизации по решению руководителя организации;
2) ОС переведены на консервацию сроком более трех месяцев (по решению руководителя).
Начисление амортизации со стоимости вновь поступивших основных средств начинается с первого числа месяца, следующего за месяцем их поступления. По выбывшим основным средствам начисление амортизации прекращается с первого числа месяца, следующего за месяцем их выбытия
Начисление амортизации может осуществляться только теми способами, которые разрешены к применению. В настоящее время амортизация объектов основных средств в России производится одним из следующих способов: 1) линейным способом; 2) способом уменьшаемого остатка; 3) способом списания стоимости по сумме чисел лет срока полезного использования; 4) способом списания стоимости пропорционально объему продукции (работ); 5) ускоренным методом амортизации (увеличение размера отчислений по линейному способу).
Применение одного из способов по группе однородных объектов основных средств производится в течение всего его срока полезного использования.
Объемом основных производственных фондов и степенью их использования определяется производственная мощность предприятия.
Производственная мощность предприятия (цеха или производ ственного участка) характеризуется максимальным количеством продукции соответствующего качества и ассортимента, которое может быть произведено им в единицу времени при полном ис пользовании основных производственных фондов в оптимальных условиях их эксплуатации.
Наиболее простыми и точными измерителями производственной мощности являются натуральные единицы. Производственные мощности измеряются, как правило, в тех же единицах, в которых планируется производство данной продукции в натуральном выражении (тоннах, штуках, метрах). В течение каждого планируемого периода производственная мощность может измениться. Основными причинами изменений являются:
- установка новых единиц оборудования, взамен устаревших или аварийных;
- износ оборудования;
- ввод в действие новых мощностей;
- изменение производительности оборудования в связи с интенсификацией режима его работы или в связи с изменением качества сырья и т.п.
На величину производственной мощности оказывают влияние следующие факторы:
1. Технические факторы:
- количественный состав основных фондов и их структура;
- качественный состав основных фондов;
- степень механизации и автоматизации технологических процессов;
- качество исходного сырья.
2. Организационные факторы:
- степень специализации, концентрации, кооперирования производства;
- уровень организации производства, труда и управления.
3. Экономические факторы:
- формы оплаты труда и стимулирования работников.
4. Социальные факторы:
- квалификационный уровень работников, их профессионализм;
- общеобразовательный уровень подготовки.
Производственные мощности можно рассматривать с различ ных позиций, исходя из этого, определяют теоретическую, макси мальную, экономическую, практическую мощность.
Теоретическая (проектная) мощность характеризует макси мально возможный выпуск продукции при идеальных условиях функционирования производства. Этот показатель используется при обосновании новых проектов, расширения производства, других инновационных мероприятий.
Максимальная мощность – теоретически возможный выпуск продукции в течение отчетного периода при обычном составе освоен. продукции, без ограничений со стороны факторов труда и материалов, при возможности увеличения смен и рабочих дней, а также использовании только установленного оборудования, готового к работе. Данный показатель важен при определении резервов производства, объемов выпускаемой продукции и возмож ностей их увеличения, наращивания.
Под экономической мощностью понимают предел производства, который предприятию невыгодно превышать из-за большого роста издержек производства или каких-либо иных причин.
Практическая мощность – наивысший объем выпуска продукции, который может быть достигнут на предприятии в реальных условиях работы. В большинстве случаев практическая производственная мощность совпадает с экономической.
Производственная мощность – величина динамичная, изме няющаяся под влиянием различных факторов. Поэтому она рассчитывается применительно к определенному периоду времени и даже календарной дате.
При расчете величины мощности не принимаются во внимание простои оборудования, которые могут быть вызваны недостатками рабочей силы, сырья, топлива, электроэнергии или организационными неполадками, а также потери времени, связанные с ликвидацией брака продукции.
Производственная мощность определяется по мощности ведущих цехов, агрегатов или участков.
Мощность выражается М = q*365*Ки , q – суточная произв-ть, Ки – коэф-т использования;
Мощность на нач. года Мн.г. = q*Драб.уст. , (Д раб.уст. вычисляется с учетом ремонтного цикла)
Среднегодовая мощность Мср.г. = Мн.г. + Мввод*tмес/12 - Мвывод*tмес/12
Мощность на конец года Мк.г. = Мн.г. + Мввод - Мвывод
.Степень использования производственных мощностей характеризуется следующими коэффициентами: коэф-т интенсивного использования ( Ки = qф / qмакс) , экстенсивного (Кэ = Драб / Дкал) и итегрального ( Кинтег. = Ки * Кэ)
19. Персонал - человеческий потенциал предприятия.
Персонал предприятия (кадры, человеческие ресурсы) является главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность. Человеческие ресурсы приводят в движение материально-вещественные элементы производства, создают продукт, стоимость и прибавочный продукт в форме прибыли.
Персонал предприятия имеет определенные количественные и структурные характеристики, которые могут быть с меньшей или большей степенью достоверности измерены.
Количественная характеристика персонала предприятия измеряется такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников. Списочная численность работников предприятия — это количество работников, принятых на предприятие по документам.
Явочная численность — это расчетное количество работников списочного состава, которые на данный день должны явиться на работу для выполнения производственного задания. Разница между явочным и списочным составом характеризует количество целодневных простоев (отпуска, болезни, командировки и т.д.).
Структурная характеристика персонала предприятия определяется составом и количественным соотношением отдельных категорий и групп работников предприятия. В зависимости от выполняемых функций работники производственного предприятия разделяются:
• на промышленно-производственный персонал, который непосредственно участвует в процессе производства промышленной продукции, а также руководит им;
• непромышленный персонал, который не связан прямо с выпуском продукции.
К непромышленному персоналу относятся работники жилищнокоммунального хозяйства, культурно-бытовых и лечебно-санитарных учреждений и т.п., состоящих на балансе предприятия.
Работники промышленно-производственного персонала подразделяются на две основные группы — рабочих и служащих. К рабочим относятся лица, непосредственно занятые созданием материальных ценностей, ремонтом основных средств, перемещением грузов, перевозкой пассажиров, оказанием материальных услуг и др. В свою очередь рабочие подразделяются на основных и вспомогательных.
К собственно служащим относятся работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание и делопроизводство (агенты, кассиры, контролеры, делопроизводители, учетчики, чертежники и работники всех видов охраны).
№20 Затраты на производство продукции(работ, услуг)
Предприятия в процессе своей деятельности несут различные по экономическому содержанию и целевому назначению затраты: на производство и реализацию продукции, расширение и совершенствование производства; удовлетворение разнообразных социально-культурных потребностей членов трудового коллектива. Затраты на производство и реализацию продукции принимают форму себестоимости. Они возмещаются в каждом производственном цикле из выручки от реализации продукции.
В зависимости от объема производства различают переменные и условно-постоянные затраты, а от способа включения в себестоимость продукции – прямые и косвенные.
Переменные – это такие затраты, которые находятся в прямой пропорциональной зависимости от объема производства. К ним относятся, в частности, затраты на материалы и оплату труда.
К условно-постоянным относятся затраты, которые при изменении объема производства или совершенно не меняются (например, амортизационные отчисления, отчислеБния в ремонтный фонд) или меняются незначительно (например, общепроизводственные и общехозяйственные расходы).
Прямые затраты обусловлены технологическим процессом изготовления продукции и подлежат прямому включению в состав производственных затрат конкретных видов изделий: расход материалов и топлива на технологические цели, оплата труда за изготовление продукции, отчисления на социальное страхование и обеспечение и др. Косвенные затраты вызваны организацией управления производственным процессом предприятия. К ним относят общепроизводственные и общехозяйственные расходы. Затраты для целей налогообложения прибыли классифицируют на нелимитируемые и лимитируемые. Лимитируемые – это такие, по которым утверждены в установленном порядке лимиты, нормы и нормативы. К ним, в частности, относятся компенсации за использование для служебных поездок личных автомобилей; затраты на командировки; представительские расходы и т.д. Учет таких расходов должен быть организован на счетах затрат отдельно в пределах установленных лимитов и отдельно – сверх действующих лимитов. На сумму таких расходов, превышающих лимит величина валовой прибыли будет скорректирована. Затраты, образующие себестоимость продукции группируются в соответствии с их экономическим содержанием по следующим элементам:
Материальные затраты (за вычетом стоимости возвратных отходов);
Затраты на оплату труда;
Отчисления на социальные нужды;
Амортизация основных фондов;
Прочие затраты.
№23.Основные финансовые показатели предприятия
Финансовые показатели - набор показателей, использующихся:
- для исследования эффективности деятельности компании; и
- измерения степени риска ее операций.
Основные финансовые показатели:
- себестоимость реализованной продукции
- денежные выплаты
Прибыль - разность между выручкой от реализации продукта хозяйственной деятельности и суммой затрат факторов производства на эту деятельность в денежном выражении.
Денежный поток - разность между суммами поступлений и выплат денежных средств компании за определенный период времени (обычно - за финансовый год).
Денежные потоки компании:
- Выручка от реализации
- Оплата производственных расходов; Налоги
- Продажа активов; Дивиденды; Проценты
- Приобретение активов
- Получение долгосрочных займов и кредитов; Продажа акций
- Возврат долгосрочных займов и кредитов
Система финансового состояния предприятия:
|
Наименование |
Расчет |
Значение |
|
1. Оборачиваемость дебиторской задолженности |
Продажи / Дебиторская задолженность |
Количество оборотов за период |
|
2. Оборачиваемость запасов |
Продажи / Запасы |
Количество оборотов за период |
|
3. Оборачиваемость фиксированных активов (фондоотдача) |
Продажи / Фиксированные активы |
Количество оборотов за период |
|
Наименование |
Расчет |
Значение |
|
4. Коэффициент текущей ликвидности |
Текущие активы / Текущие пассивы |
Оценка способности предприятия выполнять текущие обязательства |
|
5. Коэффициент срочной ликвидности |
(Текущие активы – Запасы) / Текущие пассивы = (Деньги + Дебиторская задолженность) / Текущие пассивы |
Оценка способности предприятия выполнять текущие обязательства за счет наиболее ликвидных активов |
|
6. Коэффициент критической ликвидности |
Деньги и их эквиваленты / Текущие пассивы |
Определение необходимого объема денежных средств и их эквивалентов, ниже которого опускаться нельзя |
|
Наименование |
Расчет |
Значение |
|
Коэффициент долга |
Заемный капитал / Совокупные активы |
Определение доли заемных средств в активах предприятия |
|
8. Коэффициент левериджа |
Заемный капитал / Собственный капитал |
Определение соотношения собственных и заемных средств |
|
Наименование |
Расчет |
Значение |
|
9. Доходность продаж |
Прибыль / Продажи |
Оценка операционной деятельности предприятия |
|
10. Доходность активов |
Прибыль / Активы |
Оценка эффективности использования ресурсов в производстве |
|
11. Доходность инвестиций |
Прибыль / (Долгосрочные займы + Собственный капитал) |
Оценка эффективности вложенного капитала |
24.Управление оборотными средствами предприятия
Оборотные средства - средства, участвующие и полностью расходуемые в течение одного производственного цикла. К оборотным средствам относятся:
- материальные оборотные средства;
- денежные средства;
- краткосрочные финансовые вложения;
- средства в текущих расчетах
Основная задача оперативного управления оборотными средствами - это поддержание такого уровня оборотных средств, который обеспечивает получение максимальной прибыли при допустимых показателях ликвидности и финансового риска.
Рычагами управления оборотными средствами являются:
Потребность в ОС по сырью и материалам определяется путем умножения однодневного расхода на норму в днях, которая устанавливается непосредственно для каждого предприятия.
Норматив на готовую продукцию рассчитывается с учетом: а) остатков в емкостях («мертвые»); б) остатков в товарных резервуарах, куда поступает продукт для его сдачи потребителю; в) времени оформления документов.
Норматив ОС по расходам будущих периодов включает потребность в ОС на расходы по освоению новых машин и совершенствовании технологиями. Эти расходы отражают производственные затраты, которые осуществляются в данном периоде, но подлежат включению в себестоимость продукции, выпускаемой в последующем периоде.
Для оценки эффективности управления оборотными средствами используются следующие показатели:
Оборачиваемость ОС:
25. Оценка финансового состояния предприятия.
Финансы- это денежные отношения, возникающие а процессе распределения и перераспределения стоимости валового общественного продукта и части нац-го богатства в связи с формированием денежных доходов и накоплений у хозяйствования и государства, и использование их на развитие материальной и нематериальной сфер, решение проблем и других потребностей.
Сущность финансов проявляется с помощью 2 функций: распределительной и контрольной.
Через распределительную функцию реализуется общественное назначение финансов.
С помощью контрольной функции отслеживаются
Экономичность и эффективность использования финансовых ресурсов.
В народном хозяйстве финансы предприятий (компаний, организаций) занимают определяющее положение, т.к. обслуживают основное звено общественного производства, где создаются материальные и нематериальные блага и формируется преобладающая масса финансовых ресурсов страны.
Важнейшей задачей каждого хозяйствующего субъекта является управление движением финансовых ресурсов и организацией финансовых отношений. В области финансов предприятие имеет основную цель — получение максимально возможной прибыли.
В основе организации финансов предприятий лежат следующие принципы:
- самостоятельность в области финансово-хозяйственной деятельности;
- самофинансирование
- заинтересованность в результатах деятельности;
- ответственность за результаты деятельности;
- образование финансовых резервов;
- разделение средств на собственные и заёмные;
- первоочерёдность выполнения обязательств перед бюджетом и государственными внебюджетными фондами;
- финансовый контроль за деятельностью предприятия.
В оценку финансового состояния предприятия входят:
|
Наименование |
Расчет |
Значение |
|
1. Оборачиваемость дебиторской задолженности |
Продажи / Дебиторская задолженность |
Количество оборотов за период |
|
2. Оборачиваемость запасов |
Продажи / Запасы |
Количество оборотов за период |
|
3. Оборачиваемость фиксированных активов (фондоотдача) |
Продажи / Фиксированные активы |
Количество оборотов за период |
2.
|
Наименование |
Расчет |
Значение |
|
4. Коэффициент текущей ликвидности |
Текущие активы / Текущие пассивы |
Оценка способности предприятия выполнять текущие обязательства |
|
5. Коэффициент срочной ликвидности |
(Текущие активы – Запасы) / Текущие пассивы = (Деньги + Дебиторская задолженность) / Текущие пассивы |
Оценка способности предприятия выполнять текущие обязательства за счет наиболее ликвидных активов |
|
6. Коэффициент критической ликвидности |
Деньги и их эквиваленты / Текущие пассивы |
Определение необходимого объема денежных средств и их эквивалентов, ниже которого опускаться нельзя |
3.
|
Наименование |
Расчет |
Значение |
|
Коэффициент долга |
Заемный капитал / Совокупные активы |
Определение доли заемных средств в активах предприятия |
|
8. Коэффициент левериджа |
Заемный капитал / Собственный капитал |
Определение соотношения собственных и заемных средств |
4.
|
Наименование |
Расчет |
Значение |
|
9. Доходность продаж |
Прибыль / Продажи |
Оценка операционной деятельности предприятия |
|
10. Доходность активов |
Прибыль / Активы |
Оценка эффективности использования ресурсов в производстве |
|
11. Доходность инвестиций |
Прибыль / (Долгосрочные займы + Собственный капитал) |
Оценка эффективности вложенного капитала |
26,27. Сущность и задачи налоговой системы.
Налоговая система- совокупность различных видов налогов, в построении и методах исчисления которых реализуются принципы налогообложения.
Налоги- обязательные, индивидуально безвозмездные платежи, взимаемые с организаций, физических лиц в форме отчуждения принадлежащих им денежных средств в целях финансового обеспечения деятельности государства и муниципальных образований.
Сборы- обязательные взносы, взимаемые с организаций и физических лиц, уплата которого является одним из условий совершения должностными лицами юридически значимых действий, включая предоставление прав на выдачу разрешений(лицензий).
Функции налогов и сборов
х фискальная — при помощи налогов формируются финансовые ресурсы государства, аккумулируемые в бюджетной системе и внебюджетных фондах, необходимых для осуществления его собственных функций (военно-оборонительных, социальных, природоохранных, образования, здравоохранения и др.);
х регулирующая — государство, маневрируя налоговыми ставками, льготами, штрафами, условиями налогообложения, создаёт условия для ускоренного развития тех или иных производств и отраслей, т.е. регулирует рыночную экономику;
х стимулирующая — при помощи налогов государство стимулирует технический прогресс, увеличение числа рабочих мест, развитие производства;
х социальная — обеспечение справедливого перераспределения доходов физических и юридических лиц.
Налог-
Классификация налогов:
|
Критерий |
Вид налога |
Сущность |
|
1. Вид плательщика |
1.1.Налоги с организаций (юр.лица и подразделения) |
НДС Налог на прибыль и др. |
|
1.2.Налоги с физических лиц |
Налог на доходы физических лиц Налог на имущество, переходящее в порядке наследования или дарения |
|
|
1.3.Общие налоги для физических лиц и организаций |
Земельный налог |
|
|
2. Форма обложения |
2.2.Прямые (подоходно-имущественные) платят производители и собственники |
Налог на прибыль Налог на имущество организаций Налог на имущество физических лиц и др. |
|
2.3.Косвенные (на потребление) платят потребители |
Акцизы НДС и др |
|
|
3.Территориальный уровень |
3.1. Федеральные налоги |
НДС Акцизы НДФЛ, ЕСН Налог на прибыль организаций Налог на добычу полезных ископаемых Водный налог |
|
3.2.Региональные налоги |
Налог на имущество организаций Транспортный налог Налог на недвижимость |
|
|
|
3.3.Местные налоги |
Земельный налог Налог на имущество физических лиц |
Исчисление налогов организациями
|
Налог |
Ставка |
База |
|
1.Налог на прибыль |
24% |
Налогооблагаемые доходы организации за текущий год – Вычитаемые расходы организации за текущий год – Убытки прошлых лет |
|
2.Налог на имущество |
2,2% |
Среднегодовая стоимость основных средств (кроме земельных участков и иных объектов природопользования) |
|
3.ЕСН |
26% |
Заработная плата |
|
4. НДС |
18% |
Объем реализации товаров (работ, услуг) |
28. Стратегическое управление.
Управление -- циклический процесс, состоящий из взаимосвязанных функций.
Функции управления -- конкретный вид управленческой деятельности, которая осуществляется специальными приемами и способами.
Функции управления: - планирование – организация - стимулирование (мотивация) - контроль
Каждая функция жизненно важна и выполняет конкретную роль в управлении.
Планирование обеспечивает основу для всех остальных 3-х функций и является главной.
Ориентация, мотивация, контроль ориентированы на выполнение запланированных задач.
Планирование в определенной мере -- это решение проблемы неопределенности организации, эффективность планирования зависит от: - полноты планирования (более полный учет ситуаций и факторов, которые значимы для развития организации) - от его точности (исполнение и использование передовых методов, средств, тактики и процедур, обеспечивающих точный прогноз)
- ясности (простота и доступность формулирования всех показателей плана) - непрерывности и его экономичности
Организация -- установление постоянных и временных взаимоотношений, определение порядка и условий функционирования предприятия для выполнения запланированного.
Эта функция предполагает определение и детализацию целей фирмы и определение видов деятельности для достижения целей, определения и распределения обязанностей между работниками и группами работников, координирующих различные виды деятельности.
Мотивация -- процесс побуждения работников к деятельности для достижения целей личных и запланированных организацией.
Контроль -- процесс сопоставления фактических результатов с запланированными с целью корректировки запланированных решений.
Выполняет функцию обратной связи.
Виды контроля: 1предварительный: -- диагностический, определяет, что не в порядке
-- терапевтический, выявляет, исправляет 2 текущий, который осуществляется в ходе работы
3 заключительный, выявляет сделанные ошибки и предотвращает их в будущем. Пассивная функция.
Менеджмент верхнего и среднего уровней выполняет планирование и контроль.
Менеджмент нижнего уровня -- функции организации.
Стратегическое планирование -- управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями организации, ее возможностями и шансами, это непрерывный процесс поиска новых путей. Результатом этого управленческого процесса является план который представляет собой упорядоченную схему для достижения конкретной цели организации. Являясь подсистемой стратегического управления, этот план представляет собой всестороннюю комплексную программу, в которой определены миссия и задачи организации и способы и пути их достижения. Его задача обеспечить: - рациональное распределение и использование всех видов ресурсов (материальных, финансовых, трудовых) - своевременное и эффективное внедрение инноваций и соответствующие изменения в структуре управления. - быструю адоптацию к изменяющейся внешней среде. План носит долгосрочный характер и составляется методом "от будущего к настоящему". Составляется он высшим менеджментом с использованием информации, которая предоставляется менеджерами среднего уровня. Стратегический план принимают после изучения ряда альтернативных вариантов. Самым ответственным при этом является выбор миссии и целей организации. Миссия -- стратегическая цель организации, является ориентиром для всех последующих этапов планирования. Миссия может находится как внутри, так и вне предприятия.
При разработке плана необходимо учитывать факторы внутренней и внешней среды.
После анализа внутренней и внешней среды изучаем стратегические альтернативы:
Стратегические альтернативы: - Ограниченный рост. Характерно для зрелых предприятий со сложившимися всем. - Рост: внешний, внутренний. Характерен для динамично развивающихся организаций с учетом современных технологий. - Сокращения. Характерно для организаций, которые переориентируют свою деятельность (отсечение, ликвидация, переориентация) - Сочетания. Используют крупные
После обоснования выбора стратегии определяют номенклатуру продукции, с которой организация выйдет на рынок в конкретной зоне.
29. Необходимость стратегического управления.
Руководитель получает информацию из внешней и внутренней среды; обеспечивает материально техническое снабжение; привлечение инвестиций, трудовых ресурсов. Под его руководством осуществляется обработка и преобразование этой информации, осуществляется выпуск продукции и получение прибыли.
В управленческой деятельности существует горизонтальная и вертикальные связи (разделение труда). В зависимости от значимости выполняемых задач управления различают управленческие уровни и уровни руководителей.
На верхнем (Институционный) определяется цель и стратегия организации, разрабатывается план в целом и принимаются управленческие решения.
Средний (Управленчиский) определяет цели и задачи функциональных служб и принимает оперативные решения.
Нижний (технический) уровень организовывает работы, обеспечивает выполнение планов-графиков выпуска продукции и исполнение решений, принятых выше.
На всех уровнях руководители выполняют не только руководящие функции но и исполнительные функции (верхний 10%, средний 50%, нижний 70%).
Эффективность деятельности организации в рыночных условиях зависит от влияния внешних и внутренних факторов организации.
Внутренняя среда организации - его организационная структура, персонал, техника и технологи, финансы.
Внешняя среда прямого воздействия -- конкуренты, поставщики мат технических ценностей, потребители, местные органы власти, гос законодательство.
Внешняя среда косвенного воздействия -- международная обстановка, состояние экономики страны в целом, технический прогресс, политические факторы, соц факторы, экология.
30. Миссия организации.
Выбор миссии и целей организации является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании.
В наиболее общих терминах стратегический менеджмент - средство обеспечения выполнения фирмой своей миссии. Целеполагание - самый трудный и ответственный этап планирования. Сформулировать миссию фирмы - наиболее важное решение для ее основателей и высших менеджеров. Изменение миссии фактически означает закрытие прежней фирмы и открытие на ее месте новой, пусть даже под тем же названием. Миссия - стержень фирмы, наиболее устойчивая часть ее организма.
Миссия - это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде.
В случае широкого понимания м. рассматривается как констатация философии и смысла существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность.
В том случае, если имеется узкое понимание м., она рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, то есть миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобной.
М. является более конкретным ориентиром, чем видение. В отличие от видения у м. есть своя финишная черта - период времени, по истечение которого она должна быть выполнена. М. должна быть сформулирована так, чтобы ее выполнение сочеталось с напряжением сил в организации с определенным риском деятельности. Срок выполнения м. должен быть обозрим и достаточно невелик (чаще всего до пяти лет) для того, чтобы нынешнее поколение работников могло увидеть результаты своего труда.
Содержание м. может включать в себя следующие основные пункты:
Организация должна искать свою м. во внешнем окружении, так как только постоянное поддержание социальной значимости обеспечивает ей выживание и устойчивое функционирование в будущем. Прибыль не может провозглашаться главной целью организации, потому что прибыль - это сугубо внутренняя проблема, хотя и очень важная.
31. Стратегические цели организации
Стратегический план, являясь подсистемой стратегического управления организацией, представляет собой детальный, всесто ронний, комплексный план, в котором определены миссия орга низации, ее цели и задачи, способы и программа их выполнения. Стратегический план, являясь инструментом и программой в при нятии управленческих решений, должен обеспечить:
рациональное обеспечение и использование ресурсов;
своевременное и эффективное внедрение нововведений и соответствующих изменений в управлении и организации произ водства;
быструю адаптацию к внешней среде в соответствии с требованиями рынка.
Стратегический план разрабатывается высшим руковод ством. Руководители среднего звена участвуют в этой работе, предоставляя информацию и обеспечивая обратную связь.
Характерной чертой стратегического планирования являет ся наличие альтернативных решений, выбор которых обусловлен необходимостью адаптации к изменениям внешней среды. Адап- тивность — обязательное условие стратегического плана — реализуется через ситуационный подход к планированию и пред полагает наличие вариантов плана и стратегии развития.
Ответственным решением при стратегическом планирова нии является выбор миссии и целей организации.
Миссия — это главная цель организации. Миссия и цели слу жат ориентирами для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на на правления деятельности организации при анализе альтернатив развития.
Миссия организации должна быть вне ее. Это может быть:
■ завоевание рынка;
• географическое или продуктовое расширение рынка;
■ изменение характеристик продукции в соответствии с про гнозами спроса;
• социальные или экологические цели и т.д.
Миссия дополняется и детализируется конкретными целя ми и задачами, которые должны обладать характеристиками:
конкретностью и измеримостью;
ориентацией во времени;
достижимостью;
взаимно поддерживающим характером.
По времени различают:
• долгосрочные цели, период планирования которых пять и
более лет;
• среднесрочные цели в планах от одного до трех — пяти лет;
- краткосрочные цели планируются и решаются в годовых и более краткосрочных планах.
Хозяйственные цели формулируются и устанавливаются в рамках миссии и в ее развитии.
32. Оценка внешней и внутренней среды организации.
Внутренняя среда организации
|
Продукты |
Новые, растущие, прибыльные и стагнирующие |
|
Персонал |
Текучесть кадров, квалификация, рост зарплаты |
|
Оборудование |
Возрастная структура, технологический уровень |
|
Финансы |
Прибыль и денежный поток |
|
Функции |
НИОКР, маркетинг, сбыт, снабжение, производство |
Внешняя среда организации
|
Национальная и международная хозяйственная среда |
Рынок капиталов Деловой климат Рынок сбыта Рынок труда Рынок снабжения Инвестиционные тенденции |
|
Технологическая среда |
Возможные изменения в продуктовых и производственных технологиях |
|
Социально-культурная среда |
Население Численность |
|
Политико-правовая среда
|
Законодательство Исполнительная власть Судебная система |
|
Экологическая среда |
Вредные и опасные производства |
Анализ внешней среды служит инструментом, позволяющим контролировать внешние по отношению к организации факторы и предвидеть потенциальные угрозы и новые возможности, раз работать ситуационные планы на случай возникновения не предвиденных обстоятельств и стратегию, которая позволит орга низации достигнуть целей.
Факторы внешней среды оказывают на деятельность органиэации прямое и косвенное воздействие.
Основными факторами прямого воздействия являются; зако нодательные и другие государственные и правительственные документы, связанные с деятельностью организаций.
акты о налогах, отчислениях во внебюджетные фонды влияют на финансовое положение органи зации. Важным условием выполнения стратегических задач пред приятия является стабильность законов.
Рыночные факторы включают многочисленные характерис тики потребителей продукции, поставщиков ресурсов, конку рентов. Их анализ позволяет руководству организации уточнить ее стратегию и укрепить позиции на рынке. Следует исследовать изменение демографических условий, уровень доходов населения и их распределение, жизненные циклы товаров и услуг, долю рын ка, занимаемую организацией, емкость рынка, защищенность его правительством. В анализе конкурентов выделяют четыре направ ления; анализ будущих целей конкурентов, оценка их текущей стратегии, оценка предпосылок относительно конкурентов и пер спектив развития отрасли, изучение сильных и слабых сторон кон курентов. Контроль деятельности конкурентов позволяет пред видеть потенциальные угрозы.
При анализе экономических факторов рассматривают тем пы инфляции (дефляции), состояние бюджета страны и степень его выполнения, уровень занятости населения в целом и в нефтега зовом комплексе, платежеспособность организации, возмож ность получения долгосрочных и краткосрочных кредитов и уро вень кредитных ставок,
129
Отраслевые налоги и отчисления отражают специфику отрасли, а уровень их ставок влияет на экономику организации.
В нефтегазовом комплексе это прежде всего налог на добычу нефти и газа.
Среди факторов косвенного воздействия большое значение имеет состояние экономики страны.
Прежде всего оно определяет состояние рыночных факто ров, стабильность денежной единицы страны, уровень налоговых и кредитных ставок. Анализ позволяет прогнозировать возмож ности и опасности организации, связанные с издержками произ водства, поставщиками ресурсов, инфляционными последствия ми.
Технологические факторы внешней среды отражают появ ление принципиальных новшеств в технике и технологии произ водства. Руководство организации должно следить за изменения ми в технологии во внешней среде, чтобы не упустить момент появления в ней изменений, которые в условиях конкуренции представляют угрозу самому существованию организации. При этом особенно важно не пропустить момент начала создания принципиально новых технологий.
При анализе политических факторов следует прогнозировать политическую стабильность в стране, уровень развития правового регулирования экономики, отношение государства к анти монопольному законодательству и др.
Социальные факторы внешней среды включают изменяю щиеся общественные ценности, отношения, нравы. В условиях экономической нестабильности в социальной среде появляются многие проблемы, представляющие угрозу для организации.
Анализ международных факторов особенно важен для орга низаций, активно действующих на международном рынке. Не обходимо следить за политикой правительств других стран, пре дусматривающую усилия по защите или расширению националь ного рынка углеводородов.
С учетом факторов внешней среды стратегия организации может быть направлена на поиск защиты у правительства против иностранных конкурентов, укрепление внутреннего рынка или на расширение международной активности.
Анализ внешней среды должен определить:
■ какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую стратегию организации;
•какие факторы представляют угрозу для текущей страте гии организации.
Анализ внешней среды должен выявить внешние опасности и возможности, ранжированные по степени воздействия на орга низацию.
Анализ внутренних фактов организации должен оценить, по-зполят ли внутренние силы воспользоваться возможностями и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.
Метод, используемый для анализа внутренних факторов, на зывают управленческим обследованием. Для целей стратегичес кого планирования в обследование включают пять комплексных факторов:
маркетинг,
финансы,
• производство,
■ персонал,
• организационная культура и имидж организации.
Фактор маркетинг целесообразно рассмотреть по направлениям:
1. Доля рынка и конкурентоспособность.
Долю рынка следует оценить в процентах к его емкости. Эта оценка характеризует успешность деятельности организации, которую связывают с ее прибыльностью.
2. Ассортимент и качество продукции.
Это направление анализа необходимо для многоассортиментного производства.
3. Рыночная демография.
Исследования структуры клиентов на рынке, изменение их потребностей и предпочтений в связи с изменением уровня до-ходов, возрастного состава и др.
4. Рыночные исследования и разработки.
Организация должна постоянно интересоваться и изучать
научные исследования в области производства аналогичной про дукции. В то же время для поддержания конкурентоспособности необходимо вести исследования и разработки новых товаров и услуг.
5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиен тов.
Анализ должен находить возможности улучшения связей с клиентами.
6. Сбыт, реклама, продвижение товара.
Организация может рассчитывать на успех на рынке только в том случае, если умело и активно организовывает сбыт и имеет умную, агрессивную, творчески организованную рекламу и про движение товаров и услуг.
7. Прибыль.
Это обобщающий показатель эффективности деятельности коммерческой организации.
Постоянный анализ формирования прибыли и контроль за получением ее на разных направлениях деятельности организа ции является важной маркетинговой функцией.
финансы. Выбор стратегии развития организации во многом зависит от ее финансового состояния. Детальный анализ финан сового состояния позволяет выявить уже имеющиеся и потенци альные слабости предприятия и определить, какие действия организации дадут возможность им противостоять.
Производство. Анализ производства должен быть направлен на выполнение стратегии организации, своевременной адаптации ее структуры к изменениям во внешней среде.
Персонал. Решение многих проблем современной организа ции зависит от обеспеченности как производства так и управле ния квалифицированными и энергичными специалистами. При анализе трудовых ресурсов следует обращать внимание на ком петентность высшего руководства организации, действующую систему подготовки и переподготовки специалистов, систему мо тивации работников.
Организационная культура и имидж предприятия — это це лостная система выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, нравов, обычаев и ожиданий.
Культура внутри организации проявляется через поведение. Имидж организации как внутри, так и вне ее определяется тем впечатлением, которое создается с помощью сотрудников, кли- ентов и общественным мнением в целом. Хорошее впечатление помогает организации длительное время сохранять клиентов.
Культура и имидж организации подкрепляются или ослабля ются репутацией. Анализ должен выявить последовательна ли организация в достижении своих целей, привлекает ли она хоро ших специалистов и партнеров, как она выглядит по сравнению с другими организациями отрасли.
33. Сущность и назначение маркетинга.
Маркетинг — рыночная деятельность предпринимателя (ра бота на рынке), представляет собой комплекс мер по управлению производством на основе изучения рынка.
Маркетинг — «вид человеческой деятельности, направлен ной на удовлетворение нужд и потребностей посредством обме на» (Ф. Котлер).
Понятие «маркетинг» включает в себя не только анализ рын ка, он может рассматриваться как социальный процесс прогнози рования, расширения и удовлетворения спроса на товары и ус луги посредством их разработки, продвижения и реализации.
Следовательно, маркетинг может быть представлен как про цесс планирования и воплощения замысла о создании новых ви дов товаров, услуг и идей, удовлетворяющих потребности от дельных лиц и организаций.
Как метод управления производством он характерен тем, что не только учитывает условия рынка, рыночных отношений, но и активно на них влияет. Предприятие не ищет хороших усло вий, оно их себе создает.
Ключом к пониманию концепции маркетинга являются не которые лозунги-правила:
■ производить надо то, что можно продать, вместо того что бы пытаться продать то, что можно произвести;
• необходимо выявить потребности и удовлетворить их;
• надо любить клиента, а не товар.
К основным функциям маркетинга относятся:
■ изучение покупательского спроса на товары и услуги;
• ценообразование, организация рекламы и стимулирование
сбыта;
•обоснование ассортимента выпускаемых товаров; управление торгово-коммерческой деятельностью;
•организация обслуживания покупателей.
Отдел или служба маркетинга — одно из главных управлен ческих звеньев современной фирмы, координирующее ее ры ночную деятельность и во многом определяющее производствен ную, техническую и финансовую политику фирмы.
Основные направления маркетинга включают в себя;
отыскание основного сегмента рынка;
поиск концепции новых продуктов;
опережение потребностей потребителей, а не следование
за ними.
Отыскание сегмента - определение места (ниши) на рынке, в которое фирма будет внедряться. Для этого проводят опрос по требителей с целью выяснения желаемых характеристик това ров, фирма предлагает товар, лишенный недостатков предшественника, устанавливает более низкие цены, увеличива ет затраты на рекламу.
При вторжении на рынок большой упор делается на каче ство и обслуживание. Поиск концепции новых продуктов состо ит в:
• добавлении новых важных функций хорошо известным про
дуктам;
■ развитии новых форм продукта, в который вкладывается хорошо известное функциональное содержание;
• создании принципиально нового продукта с новым функ
циональным содержанием.
Рыночные лидеры знают, что хотят потребители, прежде чем узнают это они сами.
Создание рынка, опережающего желание потребителей, -рискованное мероприятие и называется экспедиционным мар кетингом. Его цель — определить точное направление создания новых товаров, их конфигурацию, которую оценит потребитель и т.д.
Для быстрого завоевания рынка с низкими издержками (японцами, например) используются технологии, лежащие на пол ках. Ни одна из разработанных технологий в Японии не была от брошена как бесполезная, все они резервируются на будущее.
Для разработки новых товаров формируются команды — интрапренеры. Они действуют внутри фирмы. Им предоставлено право использовать все ресурсы фирмы для создания новых видов предпринимательства или моделей.
В одной команде объединяются опыт и знания многих специ алистов. Групповая работа является эффективной формой орга низации производства там, где требовалось взаимодействие спе циалистов многих профессий. Эта особенность необходима, если качество является решающим фактором.
Система маркетинга может быть использована для агрессив ного навязывания товаров потребителю, без которых он мог бы обойтись. Нередки случаи, когда потребители намеренно вводятся в заблуждение по поводу свойств товара. Маркетинг успешно фун кционирует, когда существует противодействие его отрицатель ным тенденциям.
Для охраны прав потребителей создаются специальные со юзы, но в условиях дефицитов отечественных потребительских товаров их деятельность затруднена.
Сущность маркетинга включает в себя:
■ создание и поддержание длительного периода преимущества на рынке;
• активное, но не насильственное влияние на рынок (опора действующие законы рынка);
■ контроль идей конкурентов, умение рисковать;
непрерывный сбор информации с целью ее активного использования;
изучение внутренней и внешней среды. Это необходимо, чтобы интересы фирмы и внешней ситуации были едины.
Одна из основных задач маркетинга - вовремя уловить все изменения, которые могут отразиться на спросе. Еще лучше пред видеть эти изменения и на их основе определить прогнозы спроса на разные периоды (краткосрочные, среднесрочные и долго срочные). Причем, прогнозы сбыта необходимы всем подразде лениям хозяйствующей единицы.
Таким образом, маркетинг — это комплекс мероприятий в области исследования торгово-сбытовой деятельности предпри ятия по изучению всех факторов, оказывающих влияние на про цесс производства и продвижения товаров и услуг от произво дителя к потребителю.
Сюда входит:
изучение потребителя;
исследование мотивов его поведения на рынке;
анализ собственно рынка предприятия;
■ исследование продукта (изделия или вида услуг);
анализ форм и каналов сбыта (реализации) продукции;
анализ объема товарооборота предприятия;
изучение конкурентов, определение форм и уровня конкуренции;
исследование рекламной деятельности;
■ определение наиболее эффективных способов продвиже ния товаров на рынке;
•изучение «ниши» рынка — область производственной или
коммерческой деятельности, в которой фирма имеет наилучшие
возможности (в сравнении с потенциальными конкурентами) по
реализации своих преимуществ.
Соотношение значимости этих элементов зависит от специ фики деятельности фирмы, структуры производственных затрат, хозяйственной среды и др. Эти соотношения меняются в соответ ствии с изменением различных факторов.
Имеется два главных метода маркетинга:
ориентированный на продукт, изделие или услугу;
ориентированный на потребителя, особую клиентуру, зара нее определенные группы потребителей.
Риск уменьшается, если применяются оба метода одновре менно, т.е. интегрированный вид маркетинга.
Правило гласит: для фирмы нет продукта, пока нет потреби теля, и нет потребителя, если нет продукта.
34. Выбор стратегии организации.
После того как проведены анализ внешних угроз и возможностей и сопоставление их с внутренними сильными и сла быми факторами организация выбирает стратегию своего разви тия.
В общем виде организация выбирает из четырех возможных альтернатив (рис. 21) с последующей детализацией выбранного варианта,
Стратегии ограниченного роста придерживаются организа ции зрелых отраслей промышленности с устойчивой технологией и ресурсами.
При этой стратегии цель устанавливается от достигнутого. Организация выбирает эту альтернативу как наименее рискован ную. Если стратегия выбрана обоснованно и внешние опасности учтены, организация в перспективе остается прибыльной.
Стратегию роста, т.е. развития, выбирают организации в динамично развивающихся отраслях с современными технологи ями производства, ее придерживаются и те предприятия, кото рые могут увеличивать и разнообразить номенклатуру продук ции.
При этой стратегии организация ежегодно наращивает свои Цели. Это рискованная альтернатива развития, так как в статич ном производстве отсутствие роста приведет к отсутствию при были, а в неустойчивых предприятиях может наступить банкрот ство.
Рост может быть внутренним и внешним.
Внутренний рост обеспечивается увеличением выпуска продукции или расширением ассортимента.
Внешний рост может быть связан с присоединением к орга низации других производств, не связанных с данной отраслью про мышленности.
Для некоторых организаций сокращение это здравый путь рационализации и переориентации развития. Уровень целей ус танавливается ниже достигнутого в предшествующем периоде. Альтернатива имеет несколько вариантов:
а) Ликвидация.
Это самый радикальный вариант.
б) Отсечение лишнего.
Это решение предполагает отделение неперспективных под разделений, если они не нарушают основной технологический процесс.
в) Сокращение и переориентация.
Эта альтернатива предполагает изменение пропорций в про изводстве продукции: увеличение производства прибыльного ас сортимента.
К стратегиям сокращения прибегают для спасения организа ции, когда показатели деятельности ухудшаются.
Стратегия сочетания предусматривает соединение трех пре дыдущих.
Ее используют крупные многоотраслевые организации. Выбор стратегии развития организации — сложная аналитическая работа. Она начинается с разработки большого числа вариантов, позволяющих достичь стратегических целей. Эконо мическая оценка выбранных вариантов с позиции внутренних целей позволит выделить один (или несколько близких), который максимально соответствует этим целям.
Главная цель предприятия связана с внешней средой, следо вательно, альтернативы развития оцениваются с учетом этого фактора. Во внешней среде выделяются хозяйственные зоны, на которые организация имеет или хочет иметь выход.
Такие зоны оцениваются с точки зрения перспективного спро са па продукцию, цен реализации, нормы прибыли; решается воп рос, как организация сможет конкурировать с другими пред приятиями, претендующими на эту зону. Анализ сопряжен с ре шением многих сложных задач: хозяйственные зоны характе ризуются многими нестабильными параметрами, которые дают большое число комбинаций; необходимо учитывать жизненный уикл спроса товара и, если он окажется на стадии насыщения или замсдленного спроса, организация должна учесть недолговечность этого рынка.
Если результаты анализа благоприятны для организации, она определяет номенклатуру продукции, с которой выйдет на ры нок в конкретных зонах.
Стратегические
Альтернативы
■ Ограниченный ■ Рост ■ Сокращение ■ Сочетание
рост - внутренний - Отсечение лишнего
- внешний - Ликвидация
- Сокращение и
переориентация
Рис.21. Альтернативы стратегии развития
Каждая из четырех стратегий развития может быть конкретизирована на многие подварианты.
Существует несколько методических подходов по конкрети зации стратегии развития.
Например, часто применяют матрицу возможностей, в осно ве которой выпускаемая продукция (товар) и рынок (рис 22).
Сектор I. Матрица указывает на то, что организация плани рует выпускать уже освоенную ранее продукцию и сохранить прежние рынки. Ее цели должны быть направлены на улучшение результатов производства и снижение издержек с целью поддер жания конкурентоспособных цен.
Сектор II. Организация предусматривает проникновение на новые географические рынки, в том числе и на внешние. Она мо-
жет осваивать новые сегменты рынка, когда для товара появ ляются новые области применения. Например, высокосернистая
|
Рынки |
|||
|
Товары |
Существующие ■ " |
Новые |
|
|
Существую щие |
I. Стратегия улучшения результатов |
II. Стратегия развития рынка |
|
|
Новые |
III. Стратегия разработки новых товаров |
IV. Стратегия диверсификации |
Рис.22. Схема матрицы возможностей
нефть, которая реализовывалась в качестве котельного топлива, занимает новый сегмент рынка в качестве сырья для производства серы. Газ, содержащий гелий, также может занять новый сегмент рынка.
Первый и второй варианты развития более всего приемле мы для нефтегазодобывающих организаций. Общая стратегия ограниченного роста или сокращения детализируется первым или вторым вариантом матрицы возможностей.
Сектор III. Организация предусматривает производить но вый товар, оставаясь на освоенных рынках. Эта стратегия возмож на, если выпускаемый ранее товар завоевал популярность на рын ке. Задача организации поддерживать установившуюся репута цию, реализуя новую продукцию. Эта стратегия приемлема для нефтеперерабатывающего предприятия.
Сектор IV. Организация решает одновременно реализовать многие не связанные между собой виды производства, расширить ассортимент. Ее цель — избежать чрезмерной зависимости от одного хозяйственного подразделения или одного продукта. Кро ме того, это решение может быть продиктовано желанием вый ти из застойного рынка. Этот путь возможен при общей стратегии значительного роста. Она наиболее рискована и требует значи тельных денежных средств.
Опыт зарубежных стран показывает, что организация редко выбирает один вариант. Чаще общая стратегия достигается ком бинацией вариантов, осуществляемых последовательно, в зави симости от результатов каждого предыдущего.
Выбор стратегии развития подкрепляется оценкой эффективности организации в перспективе. Оценка проводится по зонам хозяйствования и хозяйственным подразделениям, по ставляющим продукцию (работы, услуги) в эти зоны.
Факторы разработки стратегии
|
Факторы |
Роль стратегии |
Содержание |
|
1. Изменение требований внешней среды |
Стратегия – инструмент переориентации и ускорения роста Радикальное изменение целей |
Интеграция в мировую экономику |
|
2. Рост организации |
Стратегия - поиск новых возможностей развития предприятия |
Завершение формализации и построения систем управления Необходимость расширения рынка |
|
3. Сложность организации |
Стратегия - системная концепция, связующая и направляющая рост организации |
Необходимость координации деятельности структурных подразделений |
Виды стратегий
|
Критерий |
Виды |
|
1. Направление развития |
Стратегия наращивания Стратегия поддерживания Стратегия использования достижений |
|
2. Конкурентное преимущество |
Стратегия низкой себестоимости Стратегия дифференциации |
|
3. Поведение |
Наступательная стратегия Оборонительная стратегия |
35. Система планов предприятия.
Планирование — это способ, с помощью которого руковод ство обеспечивает единое направление усилий всех сотрудников организации к достижению ее общих целей.
Планирование в организации является процессом непрерыв ным.
План — это документ, охватывающий весь комплекс произ водственной, хозяйственной и финансовой деятельности за ус тановленный период, после завершения которого начинает дей ствовать план следующего периода. Планы составляются на раз ные периоды времени. Краткосрочные планы перекрываются дол госрочными.
Непрерывность планирования обусловлена, во-первых, не прерывностью производственных процессов и, во-вторых, посто янной неопределенностью будущего, которая вызвана непредс казуемыми изменениями во внешней среде. Кроме того, в планах могут быть ошибочные решения и их необходимо корректиро вать.
Планы организации различают по назначению, содержанию,
периодам действия.
По назначению можно выделить планы:
• определяющие стратегию развития организации;
■ обосновывающие новое производство, новую продукцию, новый проект;
■ разрабатывающие тактику деятельности организации на конкретный период.
По содержанию планы отражают:
■ основные направления развития организации;
• отдельные проблемы;
■ детальную программу производственно-хозяйственной деятельности.
По периодам действия планы могут быть:
- долгосрочные;
• среднесрочные;
• краткосрочные.
На предприятиях Российской Федерации действует система планов, которая включает:
• стратегический план;
■ прогнозные планы (программы);
текущий план;
оперативный план-график;
■ бизнес-план.
Основным планом, детально разрабатывающим главную за дачу организации и ее цели на ближайшие 3-5 и более лет, являет ся стратегический план.
Стратегический план обеспечивает ресурсно-сырьевой по тенциал производства, адаптацию организации к внешней среде, распределение ресурсов и внутреннюю координацию с целью вы явления сильных и слабых сторон. Стратегический план в круп ных организациях является, как правило, долгосрочным.
В стратегическом планировании важное место отводится анализу внешней среды, внутренних факторов организации, вы яснению опасностей, возможностей и чрезвычайных ситуаций, которые могут изменить сложившиеся тенденции. Кроме того, временной период стратегического плана для разных организа ций может быть различным и то, что является долгосрочным для одной организации, может быть краткосрочным для другой.
Прогнозные программы детализируют и развивают наибо лее важные задачи стратегического плана и призваны способство вать их выполнению. Они должны учесть возможные опасности, связанные с внешней средой, оценить риск и предусмотреть ва рианты плановых решений. Состав прогнозных программ опре деляет особенности конкретного периода и проблемы, характер ные для развития организации.
В настоящее время это чаще всею программы платежеспо собного спроса и предложения продукции (работ, услуг); обес печения ресурсами и их использования, инновационные, инве стиционные и др. прогнозы.
Текущее планирование — это составление и организация выполнения плана предприятия и его подразделений на год с по квартальной разбивкой. Последнее время некоторые организации из-за неопределенности внешних факторов составляют текущие планы на полугодие. Текущий план органически связан со страте гическим, он уточняет и детализирует его на конкретный год, на правляет па наиболее полное использование ресурсов. Помимо разделов стратегического плана он включает планы:
технического о6служивания производства;
материально-технического обеспечения.
Оперативно-производственное планирование предусматри вает разработку заданий и методов их контроля на короткие от резки времени (месяц, декаду, сутки). В этом плане детализируют в основном количественные (объемные) показатели производства. Оперативный план чаще всего имеет форму плана-графика, в ко тором объемы производства продукции или выполнения работ указаны по датам, что позволяет осуществлять контроль и управ ление.
Система планов ( это из лекций).
Приведенный перечень планов составляет полную систему планирования в организациях. Практически встречаются отступ ления: чаще всего в акционерных нефтяных компаниях текущий план представляется в виде бизнес-плана без разделов, связанных с новым производством, но с детальной проработкой финансовых потоков и кредитных отношений организации; не все предприя тия по полной форме разрабатывают стратегический план. Одна ко, важным обстоятельством является признание хозяйствующи ми структурами необходимости планирования в условиях рыноч ной экономики, что неоднозначно воспринималось в первые годы перехода к ней.
В последние годы разработана методика индикативного пла нирования, которое может соединить в себе функции государ ственного планирования и регулирования экономики важнейших отраслей промышленности.
Индикативное планирование — это процесс формирования системы параметров (индикаторов), характеризующих состояние и развитие экономики страны, соответствующее государственной социально-экономической политике, и установление мер госу дарственного воздействия на социальные и экономические про цессы с целью достижения намеченных индикаторов.
Индикативный план позволит взаимосвязано соединить в одном документе концепции социально-экономической поли тики государства, экономические прогнозы и программы, систему экономических регуляторов, поставки для государственных нужд, объемы государственных капитальных вложений, отраслевые на логи и др.
У каждого государства есть социальные, стратегические, внешнеэкономические, оборонные и другие интересы, защищать которые оно вынуждено, регулируя некоторые рыночные про порции.
36. Бизнес-планирование деятельности предприятия
37. Содержание бизнес-плана организации.
Управление =принятие решений
планирование деятельности-выполнение-контролирование
Бизнес-план
Разделы бизнес-плана
|
Маркетинг |
Емкость рынка Потенциальные покупатели Доля рынка |
|
Производство |
Производственная программа Затраты Трудовые ресурсы |
|
Организация |
Форма собственности Тип организации Распределение функций |
|
Финансы |
Денежный поток Прибыль Эффективность |
|
Функции |
Снабжение Учет Управление персоналом |
Последовательность разработки и содержание бизнес-плана
|
Этапы разработки |
Разделы |
Плановые документы |
|
1. Сбор и анализ информации о продукции (услуге) |
Описание продукции (услуги) |
Маркетинговый план План продаж |
|
2. Сбор и анализ информации по рынку сбыта |
Маркетинг и сбыт продукции (услуг) |
Маркетинговый план План продаж |
|
3. Анализ состояния и возможностей предприятия и перспективности отрасли |
Описание предприятия и отрасли |
Балан производственной мощности |
|
4. Определение потребности и путей обеспечения площадями, оборудованием, кадрами, и другими ресурсами |
Производственный план |
Производственная программа Сметы текущих затрат План по труду |
|
Этапы разработки |
Разделы |
Плановые документы |
|
5. Расчет потребного капитала и источников финансирования |
Финансовый план |
Прогноз прибыли и убытков Показатели рентабельности Прогноз движения денежных средств Прогнозный баланс Расчет налогов |
|
6. Определение направленности и масштабности проекта, расчет эффективности |
Эффективность проекта |
Срок окупаемости Внутренняя норма рентабельности (IRR) Чистый приведенный доход (NPV) |
|
7. Разработка организационной структуры, правового обеспечения и графика реализации проекта |
Организационный план |
Схемы организационной структуры |
Бизнес-план - это комплексный план подготовки и освоения нового производства, новой продукции, нового проекта. Цель составления бизнес-плана заключается в том, чтобы дать руко водству компании, хозяйственным партнерам полную картину производственно-финансового положения организации, возмож ности ее развития, а будущим инвесторам — уверенность в на дежности своих инвестиций и создать доверие к руководству.
Он необходим, прежде всего, предпринимателям, изыскива ющим денежные средства для создания нового предприятия (раз вертывающийся бизнес), новой продукции. Особо важное значе ние бизнес-план имеет для мелких и средних предприятий, соб ственные финансовые ресурсы которых достаточно ограниченны,
Для того чтобы заинтересовать инвестора во вложениях, бизнес-план должен быть предельно ясным, кратким, логичным, объективным.
Ясность. Предприниматель при подготовке бизнес-плана должен употреблять по возможности более простые выражения, избегать высказывания нескольких идей в одном предложении.
Краткость. При составлении бизнес-плана следует оставить в нем только необходимую и достаточную информацию.
Лотка. Идеи и факты в бизнес-плане будут легче поняты и окажут большее воздействие на инвестора, если план построен в логичной последовательности, его разделы связаны между собой и с последующими конкретными предложениями.
Бизнес-план разрабатывается на 3—5 лет с детальной про работкой первого года по следующим направлениям;
анализ рынка, конкурентов и маркетинговая стратегия;
продукт;
производство;
■ развитие системы управления организацией и собствен ностью;
• финансовый план и финансовая стратегия.
К основным разделам бизнес-плана относятся:
■ идея и цель деятельности (что собирается делать пред приниматель, чем выпускаемый им продукт отличается от продук тов конкурентов, его преимущества, эффективность вложений и
срок их возврата и т.д.);
■ оценка рынка (кто будет покупателем товара, схема его распространения, рыночный потенциал на ближайший период и т.л ).
ресурсы вовлекаемых людей (уровень квалификации денежные вклады каждого партнера в дело);
основные вопросы организации производства (организация рекламы, условия и место продажи продукта, организационная структура предприятия и тд.);
финансовые цели, объем инвестирования и направления ис пользования финансов (объем реализации продукции, ожидаемый доход и его распределение, общий объем инвестирования за счет собственных и заемных средств, расходы на рекламу, аренду помещений и т.д.);
история предприятия, если бизнес развивается (достигну тые результаты, нерешенные проблемы и т.д.).
После тщательной проработки всех разделов плана состав ляется краткий реферат-резюме, которым предваряется бизнес-план.
Цель реферата - дать концентрированное изложение стратегии развития новшества для широкого круга лиц.
38. План производства продукции.
Разработке производственной программы всегда предшествуют маркетинговые исследования и анализ внутренней среды предприятия, расчеты производственных мощностей предприятия, прогнозы цен, а также определение удельных расходов (норм)
использования сырья, материалов, топлива и др.
Содержание производственной программы, предприятия и исходные данные для ее расчета приведены на схеме
Как следует из схемы, предприятие действует в определенных пределах, определяемых спросом и ценами на продукцию; наличием и степенью использования производственных мощностей, наличием и ценами на сырье и др.
Основой производственной программы предприятия является план выпуска продукции.
Продукция вспомогательных цехов предприятия (электроэнергия, пар, вода и др.), отпущенная на сторону и на собственные нужды, также входит в состав продукции предприятия.
В производственной программе рассчитывают объемы:
• производства отдельных видов продукции в натуральном выражении;
• производства товарной продукции;
• производства валовой продукции;
• реализуемой товарной продукции.
В состав товарной продукции предприятия включается стоимость готовых изделий, выработанных в планируемом году, полуфабрикатов своей выработки, предназначенных к отпуску на сторону, стоимость работ промышленного характера, выполняемых по заказам на них.
Товарная продукция исчисляется в фактически действующих ценах предприятия.
В состав валовой продукции входит стоимость товарной продукции и изменение остатков незавершенного производства и полуфабрикатов собственной выработки.
В состав реализуемой товарной продукции включается товарная продукция, подлежащая оплате в планируемом периоде.
39. Производственная программа НПЗ.
Главнейшей задачей менедж явл планирование.
Важнейшим разделом бизнес-плана предприятия явл планирование по производству и реализации продукции(произв-я программа)
В этом разделе представлены кол-е и кач-е показатели всей хозяйственной деятельности предприятия. Определяется кач-во и ассортимент вырабатываемой продукции в натуральном и стоимостоном выражении, и определяется степень оиспользования производственной мощности и ОФ.
Особенности разработки производственной программы на нефтеперерабатывающих предприятиях (НПП) связаны с тем, что это многопродуктовое производство, что все виды продукции производятся из одного вида сырья (нефть) при многостадийной его переработке, а также многовариантности работы технологических установок и использования сырья и полуфабрикатов.
Производственная программа НПП — это план по производству продукции на технологических установках, получению товарной продукции, выработке продукции в натуральном и стоимостном выражениях в целом по предприятию и использованию производственных мощностей.
Производственную программу разрабатывают в следующем порядке:
• определяют нормы расхода сырья, выхода продукции и потерь по всем технологическим процессам и установкам;
• рассчитывают объемы производства по отдельным установи процессам;
• составляют план смешения готовой продукции;
• определяют производство готовой продукции в целом по предприятию;
• рассчитывают объемы товарной и реализованной продукции;
составляют план использования мощностей и основных фондов;
• оценивают эффективность производства и продукции. Планирование производства продукции проводят последовательно по технологическим установкам.
Исходные данные
Баланс потерь
40. Производственная программа технологической установки.
Производственная прогр ту определяется объемом переработки сырья и выработки продукции при мах возможной степени использования в данном периоде оборудования.
Произв-я программа технологической установки (процесса) по форме представляет материальный баланс, где указывается количество переработанного сырья и выработанной продукции, а также степень использования сырья.
Производственная программа технологической установки планируется на основе производственной мощности.
Производственная мощность — это максимально возможный годовой объем переработки сырья (или выработки продукции) при полном использовании оборудования. В общем виде произв-ю мощность технологической установки (М) можно представить как функцию двух величин: производительности в единицу времени (П) и времени работы установки в году(tр)
Суточная производительность определяется при проектировании или на основании анализа работы установки за предшествующий период. Годовой фонд рабочего времени рассчитывается на основании норм межремонтной работы и простоя оборудования на каждом виде ремонта.
Расчету плановых показателей предшествует определение норм выхода продукции (в) и потерь на основе расчетно-аналитического метода.
Этот метод предусматривает рассмотрение динамики норм и потерь за предшествующий период. На основе анализа выбираются лучшие показатели выхода продукции при нормальных условиях работы и получении продукции в строгом соответствии межцеховыми нормами.
Степень использования сырья зависит от его качества, степени подготовки, обеспеченности им, технологического режима; все это необходимо учитывать, определяя норму. Помимо этого целесообразно проводить сравнения с теоретически возможным выходом, потенциальным содержанием целевых фракций в сырье, с показателями других установок. Объем получаемой продукции рассчитывается по формуле:
Материальный баланс:
Qi = O * В
Технологические установки могут работать на разных видах сырья, на разных технологических режимах, производить разный ассортимент продукции (неодновременно) и в разных соотношениях. Расчеты проводят последовательно по всем технологическим установкам (процессам) согласно технологической схеме.
На нефтеперерабатывающих и нефтехимических предприятиях продукция одной установки служит сырьем для нескольких последующих. Одновременно полуфабрикат может направляться на смещение. При планировании необходимо составлять промежуточные балансы этих продуктов (потребление должно быть равно его производству). Они нужны для правильного определения объема переработки по технологическим установкам, проверки обеспеченности собственными полуфабрикатами, сбалансированности работы технологических установок. Балансы составляют на основе производственных программ установок, вырабатывающих и потребляющих полуфабрикаты.
41. План производства продукции в стоимостном выражении.
Товарная продукция
Реализованная продукция
Валовая продукция
В производственной программе рассчитывают объемы:
• производства отдельных видов продукции в натуральном выражении;
• производства товарной продукции;
• производства валовой продукции;
• реализуемой товарной продукции.
Товарная продукция исчисляется в фактически действующих ценах предприятия.
42. Планирование труда и заработной платы.
Одно из направлений менеджмента персонала на предприятии (фирме) - организация труда Организация труда — это часть организации производства, которая представляет собой наиболее рациональное соединение техники и людей в едином производственном процессе. Основные цели организации труда:
• обеспечение всемерной экономии труда и достижение высокой производительности;
• ликвидация потерь, связанных с выпуском низкокачественной продукции;
• устранение простоев и нерациональных затрат труда;
оздоровление и обеспечение условий труда.
Организация труда предполагает расстановку людей в пространстве и во времени, при которой достигается наибольшее использование всех производственных ресурсов, их наиболее эффективное сочетание. Прежде всего, на предприятии осуществляется разделение работ по видам. Различают четыре вида разделения труда.
Функциональное — по типам производственных процессов, по видам работ, которые могут быть выполнены работниками разных специальностей (профессий). Это работники основных и вспомогательных служб
Квалификационное разделение обусловлено неодинаковой сложностью исполняемых работ.
Технологическое разделение связано с обособлением работ по обслуживанию отдельных типов оборудования, технол установок и др.
Операционное разделение связано с выделением отдельных операций при производстве отдельного продукта.
Важным направлением управления персоналом явл кадровое планирование, которое способно согласовать интересы работодателей и работополучателей. Задача кадрового планирования в том, чтобы предоставить людям рабочие места в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии способностями, склонностями и требованиями производства. Оно осуществляется как в интересах организации, так и в интересе персонала и должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работ. Кадровое планирование должно дать ответ на такие вопросы:
• Сколько работников, какой классификации, когда и где и требуются?
• Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал?
• Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?
• Как обеспечить развитие кадров и повышение квалификации в соответствии с требованиями производства?
Какие затраты потребуются для выполнения запланированных кадровых Мероприятий?
Планирование работы с персоналом включает целый комплекс взаимосвязанных мероприятий. Прежде всего, необходимо собрать информацию о персонале, те.:
• сведения о постоянном составе персонала (возраст, время поступления на работу, место жительства и др.); данные о структуре персонала (квалификация, возраст, профессия и др.);
• сведения о текучести кадров;
• сведения по заработной плате (структура, надбавки, оплата по тарифу);
• данные об услугах социального характера;
сведения о продолжительности рабочего Дня, об его использовании.
Далее изучается использование персонала и определяется дополнительная потребность в нем, источники привлечения и адаптации или возможное высвобождение персонала.
Планирование потребности в персонале осуществляется на основе планов деятельности предприятия (производственного, финансового, инновационного и др.); данных об имеющихся и запланированных рабочих местах; плане организационно-технических мероприятий; штатного расписания; плане замещения вакантных должностей.
Задача менеджера при решении этого вопроса — обеспечить предприятие рабочей силой в соответствии с требованиями производственного процесса. При планировании численности работающих определяется минимальная, но достаточная численность для выполнения запланированного объема работ и услуг. Планируется численность раздельно по категориям (специалисты, рабочие, служащие, МОП, ученики), профессиям, специальностям, должностям. Методика расчета зависит от категории и характера работ.
43.Планирование численности работников предприятия.
При расчете определяются потребности во всех видах категорий рабочих.
В целом при расчете численности рабочих на предприятии используют несколько норм и нормативов
1. Норма времени
2.Норма выработки
3.Норма обслуживания
4. Норматив штата.(для расчета потребности в рабочих на ту.) (напр 4 раб 1 нач уст)
Баланс рабочего времени одного рабочего
|
Элементы |
Дни |
|
|
1. Календарный фонд рабочего времени |
365 |
|
|
2. Дни отдыха |
365/4=91 |
|
|
3. Максимально возможный (номинальный) фонд рабочего времени, Тн |
274 |
|
|
4. Нерабочие дни – всего, в т.ч.: - отпуск (осн. и доп.) - выполнение гос. обяз. - болезни (из анализа прошлого года) |
28 24 2 2 |
|
|
5. Эффективный фонд рабочего времени |
246 |
Расчет численности рабочих
|
1. Численность рабочих для обслуживания технологического объекта (по разрядам и специальностям) |
||
|
1.1. Численность рабочих явочная |
Чяв = Нч * Nсм, где Nсм – количество смен Нч - норматив численности рабочих в одну смену |
Необходима для обеспечения беспрерывного обслуживания объекта в сутки |
|
1.2. Численность рабочих списочная |
Чсп. = Нч * Nбр * Кподм. Nбр – количество бригад Кподм – коэффициент подмены |
Учитывает бригады на отдыхе и нерабочее время |
|
2. Численность рабочих, обслуживающих основное производство (электрики, прибористы) |
||
|
2.1. Численность рабочих явочная |
Чяв = Но * Nоб* Nсм Но – норма обслуживания одного объекта Nоб – количество объектов |
Количество рабочих, необходимое для обслуживания всех объектов по всем сменам |
|
2.2. Численность рабочих списочная |
Чсп. = Но * Nоб * Nбр * Кподм |
Учитывает бригады на отдыхе и нерабочее время |
44.Планирование оплаты труда работников.
Расчет заработной платы рабочего
|
1. Фонд основной оплаты труда |
|
|
1.1. Оплата по тарифам |
Зт = Ст * tэф, Ст – тарифная ставка |
|
1.2. Премия за производственные показатели |
П = Зт * n n- норматив премии от з/пл по тарифу |
|
3. Доплата за ночное и вечернее время |
Дн = Ст * 0,4 * tн, tн –количество ночных часов на одного рабочего, tн = Ду * 8 / Nбр * Кп Ду – дни работы установки, 8 –продолжительность смены, Кп – коэффициент подмены Дв = Ст * 0,2 * tв |
|
5. Доплата за работу в праздничные дни |
Дпр = Ст * tпр tпр - количество праздничных дней tпр = Дпр *24 / nбр *кп |
|
Фонд дополнительной оплаты труда |
|
|
1. Оплата отпуска |
Оотп = ФОOТ * tотп / tэф |
|
2. Выполнение гос. обязанностей |
Ооб = ФОOТ * tоб / tэф |
45. Планирование производительности труда.
оценка результатов деятельности работников и повышение эффективности труда - важная задача менеджмента персонала. Эффективность труда характеризуется производительностью труда. В промышленности она определяется выработкой продукции на одного работающего в единицу времени. Для оценки уровня и динамики производительности труда применяют различные методы: натуральный, стоимостной, трудовой.
При натуральном методе производительность труда определяется делением количества выработанной продукции (Q) в натуральных единицах на среднесписочную численность работающих (Ч):
Этот метод прост и удобен, дает наиболее правильное представление об уровне производительности труда, но его можно использовать только там, где вырабатывается один продукт (или несколько сопоставимых): на предприятиях нефтегазодобычи, трубопроводах, бурении на отдельных технологических установках нефтеперерабатывающих предприятий.
Большое распространение получил стоимостной метод, по которому производительность определяют делением товарной (ТП) или валовой (В) продукции, произведенной в единицу времени (обычно год), на среднесписочную численность работников:
Этот метод прост, доступен, позволяет учитывать весь ассортимент вырабатываемой предприятием продукции. Существенный недостаток этого метода обусловлен несоответствием цен трудоемкости продукции, т.к. цена в очень малой степени зависит от затрат труда и складывается под влиянием множества внешних и внутренних факторов.
Наиболее правильное представление об уровне и динамике производительности труда дает трудовой метод, по которому производительность труда характеризуется трудоемкостью продукции , т.е. затратами труда в человеко-часах (Т) на производство единицы продукции (р):
Этим методом оценивают трудоемкость добычи единицы продукции по НГДТ, трудоемкость монтажа одной буровой установки, трудоемкость перекачки (единицы продукции газа или нефти).
46. Планирование затрат на производство.
|
Статья затрат |
Расчет |
Условные обозначения |
|
1.Сырье и основные материалы |
Зс = Ос * Цс Зс = Qп/ф * С п/ф |
Ос – объем покупного сырья Цс - цена покупного сырья Qп/ф – объем переработки полуфабрикатов С п/ф – себестоимость полуфабрикатов |
|
2. Вспомогательные материалы (покупные и собственного производства) |
Зв.м. = å О * Nв.м. * Цв.м. (Св.м.) |
N – норма расхода вспомогательного материала Цв.м. (Св.м.) цена или себестоимость вспомогательного материала |
|
Статья затрат |
Расчет |
Условные обозначения |
|
3. Топливо на технологические нужды |
Зт = О * Nт * Цт – со стороны Зт = О * Nт * Ст – собственное производство |
Nт – норма расхода топлива Цт (Ст) цена или себестоимость топлива |
|
4. Энергия на технологические нужды |
Зэ/э = О * Nэ/э * Сэ |
Nэ/э – норма расхода топлива Сэ – себестоимость э/э (плата и услуги) |
|
4. Оплата труда промышленно-производственного персонала |
Считается по каждой технологической установке Постоянные затраты |
|
|
5. ЕСН |
По ставкам (ЕСН) Постоянные затраты |
|
|
6. Внутризаводская перекачка |
Зп = (Ос +Q) * Cп или Зп = Ос * С’.п. |
Cп – себестоимость перекачки сырья и продукции С’.п.- себестоимость перекачки сырья |
|
7. Затраты на содержание и эксплуатацию оборудования 7.1.Амортизационные отчисления |
Ам=ОФ*a |
ОФ – стоимость основных средств a - норма амортизации |
|
7.2. Ремонт и текущее обслуживание |
Зр = ОФ * b Зто = ОФ * b’ |
b - норма затрат на ремонт b’ – норма затрат на обслуживание |
|
8. Расходы на подготовку и освоение производства |
Расходы будущих периодов Постоянные расходы |
|
|
Статья затрат |
Расчет |
Условные обозначения |
|
ИТОГО статьи 1¸8 |
Технологическая себестоимость |
Затраты по ТУ |
|
9. Общецеховые расходы |
Затраты по управлению цехом |
По укрупненной смете Постоянные затраты |
|
ИТОГО статьи 1¸9 |
Цеховая себестоимость |
Затраты цеха |
|
10. Общезаводские расходы |
Затраты по управлению предприятием |
По специальной смете Постоянные расходы |
|
ИТОГО статьи 1¸10 |
Производственная себестоимость |
Затраты предприятия на производство продукции |
|
11. Коммерческие расходы |
Затраты по реализации продукции |
По специальной смете |
|
ВСЕГО статьи 1¸11 |
Полная себестоимость |
Затраты на производство и реализацию продукции |
47.Классификация затрат на производство
В соответствии с задачами и в целях выполнения управленческих и контрольных функций учет затрат на производство осуществляется в нескольких разрезах.
1. По месту возникновения затрат - по центрам ответственности (производствам, цехам, участкам и т.д.) и по характеру производства (основное, вспомогательное).
Для контроля за составом затрат и местом их совершения необходимо знать не только то, что затрачено в процессе производства, но и на какие цели (где, куда, на что) эти затраты произведены, т.е. учитывать затраты по направлениям, по отношению к технологическому процессу. В разрезе такого признака затраты группируются по видам производств.
Основное производство - то, в котором осуществляется непосредственно процесс производства продукции, выполняются работы, оказываются услуги, предназначенные для реализации. Под вспомогательными производствами понимают производства, которые не связаны непосредственно с производством основной продукции, а обслуживают его своей продукцией, работами и услугами, например, компрессорная, парокотельная обеспечивают все службы различными видами энергии, паром, водой, или инструментами, запасными частями для ремонта оборудования, или производящие ремонт, или оказывающие транспортные услуги и др.
2. По экономическим элементам (элементам, статьям затрат) -затраты подразделяются на элементные и комплексные.
Элементные затраты - те, что содержат в своем составе один вид расхода (заработная плата всех работающих, стоимость израсходованных материальных ценностей, начисленная амортизация по объектам основных средств, МБП, НМА). Такая детализация дает возможность планировать процесс заготовления ценностей, анализировать штатное расписание, корректировать тарифные ставки и оклады и т.д. Их объем в денежном выражении находит отражение в финансовой отчетности.
Комплексные затраты состоят из группы элементных расходов (общепроизводственные, общехозяйственные, расходы будущих периодов и др.). Контроль и анализ их объема и содержания возможен благодаря сметам и нормативам, разрабатываемым в бизнес-плане.
3. По способу включения в себестоимость продукции, работ, услуг все затраты подразделяются на прямые и косвенные.
Прямые затраты - те, что на основе первичных документов можно отнести на затраты определенного вида продукции, работ, услуг (материалы, заработная плата рабочих и др.).
Косвенные затраты - одновременно относятся ко всем видам работ, услуг, продукции (освещение, отопление, работа машин и оборудования и пр.). Их включают в затраты отдельных видов продукции, работ, услуг после определения общей суммы по окончании месяца путем распределения пропорционально условиям, предусмотренным учетной политикой.
Такой учет затрат позволяет анализировать себестоимость по ее составным частям и по видам продукции. В составе себестоимости продукции прямые затраты, как правило, подразделяются по элементам, а косвенные образуют комплексные статьи затрат.
4. По отношению к технологическому процессу затраты на производство можно подразделить на основные, на обслуживание производства, на управление организацией. В составе последних отдельно, по типовым статьям, учитывают расходы на управление цехами (общепроизводственные расходы) и на управление организацией в целом (общехозяйственные расходы).
5. По связи с технико-экономическими факторами и главным образом с объемом производства указанные затраты можно разделить на условно-переменные и условно-постоянные. Условно-переменные затраты нормируются на единицу продукции: их размер увеличивается или уменьшается в относительно пропорциональном соответствии с изменением объема выпуска продукции, например, затраты на основные материалы, заработная плата производственных рабочих и др.
К условно-постоянным относятся затраты, абсолютная величина которых лимитируется по цеху или организации в целом и не находится в прямой зависимости от объема выполнения производственной программы, в частности, расходы на освещение и отопление помещений или заработная плата управленческого персонала.
6. Для планирования и учета расходы, связанные с производством и реализацией продукции, работ, услуг группируют по статьям калькуляции. Это позволяет формировать производственную и полную себестоимости производимой продукции и рассчитать продажную цену продукции.
Затраты по статьям калькуляции по своему составу шире элементных, так как учитывают характер и структуру производства, создавая базу для определения цены изготавливаемой продукции и экономического анализа процесса производства и реализации.
48. Методы калькулирования затрат
В зависимости от характера бизнеса применяют различные методы калькуляции затрат. Важно, чтобы система калькулирования себестоимости отвечала характеру бизнеса и требованиям производственной структуры предприятия.
Различают следующие системы калькулирования:
позаказная;
попроцессная;
промежуточные методы калькулирования с использованием приемов позаказного и попроцессного калькулирования.
Позаказный метод
Как видно из названия, позаказный метод калькулирования используют, когда продукция производится отдельными партиями или в рамках отдельного заказа. Позаказная калькуляция применяется в издательской деятельности, строительстве, проектных и исследовательских работах, профессиональных услугах.
При позаказной калькуляции прямые материальные затраты и заработную плату производственного персонала относят на конкретный вид работ (заказ). Затраты, прямо не прослеживаемые (общепроизводственные и административные накладные расходы), относят на отдельные работы с использованием установленных на предприятии поправочных коэффициентов или ставок накладных расходов.
Необходимость распределения общепроизводственных и накладных расходов возникает в большинстве случаев проведения расчетов. При формировании полной себестоимости это предполагается по определению. Даже если калькулируется ограниченная себестоимость с включением только прямых затрат, в ряде случаев часть прямых затрат должна быть распределена, поскольку прямые по экономической сути затраты в силу специфики технологического процесса невозможно или нецелесообразно учитывать раздельно, по отдельным заказам.
Наиболее часто применяемая схема распределения косвенных затрат выглядит следующим образом:
1. выбор объекта, на который распределяются косвенные затраты (продукт, группа продуктов, заказ)
2. выбор базы распределения данного вида косвенных затрат – вид показателя, с использованием которого производится распределение затрат (затраты на оплату труда, основные материалы, занимаемые производственные площади и т. п.)
3.рассчет коэффициента (ставки) распределения путем деления величины распределяемых косвенных затрат на величину выбранной базы распределения
4.определение величины косвенных затрат на каждый объект путем умножения рассчитанной величины (ставки) распределения затрат на соответствующую данному объекту величину базы распределения.
Попроцессный метод калькулирования
Второй метод калькулирования называют попроцессным (или попередельным). Он получил применение на производстве массовой однородной продукции, т. е. там, где в течение продолжительного времени массовая продукция проходит обработку по нескольким стадиям, называемым переделами. При попроцессной калькуляции производственные затраты группируются по подразделениям или по производственным процессам.
Методы исключения и распределения
Если в ходе технологического процесса на некоторой стадии одновременно получается два продукта и более, то для калькулирования их себестоимости используют метод исключения и метод распределения.
В данном случае проблема состоит в распределении затрат первого этапа переработки между продуктами на последующих этапах.
При использовании метода исключения один из продуктов выбирается в качестве главного, остальные признаются побочными. Производится калькулирование только главного продукта. Из суммы затрат комплексного производства вычитается стоимость побочных продуктов. Полученная разница делится на количество полученного главного продукта. Для определения стоимости побочных продуктов могут быть использованы следующие показатели:
рыночная стоимость побочных продуктов в точке разделения;
возможная стоимость реализации побочных продуктов в точке разделения;
нормативная себестоимость;
показатели в натуральном выражении (единицы продукции) и др.
Выбор того или иного метода калькуляции в значительной степени зависит от характеристик производственного процесса и видов выпускаемой продукции. Если это однотипная продукция, которая перемещается от одного производственного участка к другому непрерывным потоком, предпочтительным является метод попроцессной калькуляции затрат. Вместе с тем, если затраты на производство различных изделий существенно отличаются друг от друга, то применение такого метода калькуляции не может обеспечить получения адекватной информации о производственных затратах. В этом случае более уместно применять метод позаказной калькуляции. В некоторых случаях возможен смешанный вариант использования двух систем в зависимости от характера движения продукции по производственным участкам.
С/с товарной продукции НПЗ рассчитывается на основании данных производственной программы, производственных норм, плана развития, плана по труду, плана повышения эффективности производства, данных о ценах и тарифах на сырье и все материально-технические средства.
В нефтепереработке расчет с/с имеет особенности, это связано с тем что во первых готовая продукция получается смешением, во вторых на технологических установках получают сразу несколько продуктов. Это делает прямой расчет по обычной методике не рациональным и частично невозможным.
Поэтому существует специальная методика которая называется - попередельным калькулированием.
В соответствие с этой методикой прежде чем определить себестоимость товарной продукции рассчитывают себестоимость производства продукции по отдельным технологическим установкам (ТУ). Эта с/с включает затраты на обработку поступающего сырья и полуфабрикатов, цеховые и общезаводские расходы приходящиеся в определенном размере на продукцию данной ТУ. Расчет ведется по ходу технологических переделов по статьям расходов.
Статьи расходов для переработки НиГ:
Сырье и основные материалы, полуфабрикаты собственного производства, вспомогательные материалы, топливо и энергия на технологические цели (в том числе - топливо, пар, вода, электроэнергия, сжатый воздух) з/п основная и дополнительная, отчисления во внебюджетные фонды, расходы на подготовку производства, расходы на содержание и эксплуатацию оборудования (в том числе АО, текущий ремонт) затраты на внутризаводские перекачке, цеховые расходы, общепроизводственные (общезаводские) расходы, внепроизводственные расходы.
Статья «сырье и основные материалы». Кол-во перерабатываемого сырья определяется по материальному балансу ТУ (процесса) с учетом потерь и отходов. Расход сырья Q умноженный на цену Цп.з. составляет его стоимость Сс:
где m- число видов сырья потребляемого на ТУ.
При этом если сырье стороннее (нефть, газовый конденсат) то используют либо прейскурантные либо планово-заготовительные цены. При использовании собственного сырья Ц принимается как с/с единицы продукции того процесса на котором производится это сырье. Затраты уменьшаются на величину отходов.
В статье «полуфабрикаты собственного производства» отражают затраты на полуфабрикаты полученные на предшествующих ТУ (процессах) и используемые в данном процессе. ИХ рассчитывают также как и сырье, в качестве Ц используют их фабрично-заводскую с/с. Затраты также уменьшаются на величину отходов.
В статье «вспомогательные материалы» отражаются затраты на реагенты, катализаторы, инициаторы, упаковочный и фильтрующий материал. Их включают в с/с по установленным нормам расхода. Затраты на вспомогательные материалы (Свм) определяют умножением кол-ва сырья на норму расхода и планово-заготовительную цену или с/с если катализатор собственного производства:
В статье «топливо на технологические цели» отражают затраты на него. Их определяют аналогично вспомогательным материалам по нормам расхода. Цена либо закупочная либо по с/с.
Статья «энергетические затраты» определяется таким же образом. Единицу энергии (пара, электроэнергии, воды, сжатого воздуха) оценивают на основе плановых калькуляций соответствующих вспомогательных цехов. При расчете затрат на пар в с/с включают расход только свежего пара – если на ТУ есть котлы утилизаторы, то стоимость полученного на них пара вычитается из энергетических затрат. Также не включается повторно используемая вода. Расчет с/с топлива и энергии (Стопл.,энерг) ведется следующим образом:
где О – объем переработки, nтопл.,энерг. – норма расхода топлива или энергии, Цтопл., энерг. – цена топлива или энергии.
Цена энергии (Цэн) определяется следующим образом:
Цэн=Цприс.мощ+Цпот.мощн.+Зэн.ц.
Где Цприс.мощ – цена присоединяемой мощности, Цпот.мощ. – цена потребляемой мощности, Зэн.ц. – затраты энергетического цеха (собственные затраты определяемое в доле пропорционально потребляемой энергии).
Цена пара (Цп) определяется следующим образом:
Цп=Цприс.мощ.+Цпотр.пара-Цвозвр.+Зцеха пара
Где Цприс.мощ – цена присоединяемой мощности, Ц потр.пара – цена потребленного пара, Цвозвр. – возврат конденсата, Зцеха пара- затраты цеха пара(собственные затраты определяемое в доле пропорционально потребляемому пару).
Статья «Расходы на оплату труда» содержит затраты на оплату труда рабочих и специалистов непосредственно участвующих в основном производстве, данные берутся из плана по труду по данной Туи определяются расчетом = основная з/п + дополнительная з/п.
В статье «отчисления во внебюджетные фонды» определяется по нормам от оплаты труда ЕСН определяемого в % от расходов на оплату труда (35,6)
Амортизация оборудования определяется по среднегодовой стоимости и действующим нормам амортизации. Стоимость амортизации оборудования (Сам) определяется:
Сам=Соф×А,
где Соф- среднегодовая стоимость ОФ, А – норма амортизации.
Затраты на текущий ремонт определяются по данным предшествующего года или по нормам
В статье «расходы на внутризаводскую перекачку» отражают стоимость услуг вспомогательного производства Свп по перекачке нефти и нефтепродуктов. Стоимость этих услуг находят умножением стоимости перекачки 1 т. сырья или продукции (Рвп) на кол-во нефти или нефтепродуктов запланированных или фактически перекачанных на переработку на данную ТУ (Qвп)
Свп=Qвп×Рвп
Цеховые расходы и общепроизводственные (общезаводские) расходы относятся ко всей деятельности завода, поэтому их стоимость переносится на готовую продукцию при многопродуктовом производстве в долях определяемых по доля затрат без учета стоимости сырья и полуфабрикатов для устранения влияния цен.
Цеховые расходы это все то что связанно с цехоуправлением – з/п аппарата управления цехов с отчислениями во внебюджетные фонды, амортизация зданий и сооружений, затраты на содержание и текущий ремонт, затраты на опыты и исследования, рационализацию и изобретательство, касающиеся работы цехов; затраты на мероприятия по охране труда, другие расходы связанные с управлением и обслуживанием цеха. Определяются на основе составления специальных смет по статьям и элементам указанных затрат.
Общепроизводственные (общезаводские) расходы включают затраты на управление предприятием и организацию производства, заработную плату персонала заводоуправления с отчислениями во внебюджетные фонды, расходы на командировки, расходы на содержание легкового автотранспорта и на служебные разъезды, конторские, типографские, почтово-телеграфные, телефонные расходы; амортизацию, содержание и текущий ремонт зданий, сооружений и инвентаря общезаводского значения; расходы на набор рабочей силы, на подготовку кадров, налоги, сборы, отчисления, расходы на охрану, отчисления на содержание вышестоящей организации, др. расходы общепроизводственного характера. Определяются на основе составления специальных смет по статьям и элементам указанных затрат.
Статья «цеховые расходы» отражает долю этих расходов по конкретной технологической установке и определяется умножение цеховых расходов на долю прямых затрат по этой установке во всех прямых затратах.
∆Сцр=Сцр×∆ПР, где ∆ПР=Рту/∑ПР
где Сцр – стоимость цеховых расходов, ∆Сцр – доля стоимости цеховых расходов на конкретную ТУ, Рту – расходы по технологической установке за вычетом стоимости сырья и полуфабрикатов, ∑ПР – расходы по всем технологическим установкам этого цеха за вычетом стоимости сырья и полуфабрикатов.
Статья «общепроизводственные (общезаводские) расходы» отражает долю этих расходов по конкретной технологической установке и определяется умножение заводских расходов на долю прямых затрат по этой установке во всех прямых затратах.
∆Созр=Созр×∆ПР, где ∆ПР=Рту/∑ПР
где Созр – стоимость общезаводских расходов, ∆Сцр – доля стоимости общезаводских расходов на конкретную ТУ, Рту – расходы по технологической установке за вычетом стоимости сырья и полуфабрикатов, ∑ПР – расходы по всем технологическим установкам этого цеха за вычетом стоимости сырья и полуфабрикатов.
После распределения цеховых и общезаводских расходов рассчитывают с/с отдельных нефтепродуктов на ТУ.
Все нефтепродукты делятся на основные (целевые, калькулируемые) и попутные (некалькулируемые). Основными считаются те получение которых является главным назначением технологического процесса, получаемые вместе с ними – попутные. Это определено в инструкции к ТУ.
Сначала находим себестоимость попутной продукции – это можно сделать 4 методами;
1. По средней с/с основной продукции перегонки нефти или с/с аналогичной по качеству или области применения продукции вырабатываемой в другом технологическом процессе.
2. В доле от средней плановой стоимости нефти поступающей на завод.
3. По с/с сырья того процесса где этот продукт является целевым с учетом качества продукта
4. По ценам оптовой цены реализации или в долях от нее.
После определения стоимости попутной продукции рассчитывают себестоимость единицы основной продукции – для этого из стоимости сырья вычитают стоимость попутной продукции, остаток стоимости сырья и затраты на его обработку относят на основные нефтепродукты:
где З- общая сумма затрат по ТУ, Qп – количество побочной продукции, Сп- стоимость единицы побочной продукции, Qц – количество целевой продукции.
Если на ТУ из одного сырья получают несколько основных (целевых) продуктов (а это обычно так) то затраты по этой установке распределяются между основными нефтепродуктами распределяются пропорционально объему, т.к. они являются косвенными для всех продуктов – связанны с установкой а не продуктом.
Если на ТУ производят два или более продукта из разного сырья, то затраты на ТУ распределяются между продуктами пропорционально времени работы ТУ в часах на том или ином сырье. Затраты на сырье и реагенты – относят непосредственно на производимый продукт.
На битумных установках где вырабатываются битумы разных марок затраты на сырье распределяются пропорционально массе, прочие расходы пропорционально времени работы ТУ.
Последовательность составления калькуляций определяется технологической схемой. По всем видам услуг вспомогательного производства должны быть свои калькуляции – или должны быть рассчитаны.
Рассчитанная таким образом с/с является производственной (Спр).
Большая часть продукции НПЗ получается путем смещения поэтому производственная с/с товарной продукции (Спр) определяется так
где СКпр – производственная с/с единицы компонента, Q-объем комнонента
Для получения полной с/с (Спол) единицы товарной продукции необходимо учесть внепроизводственные расходы (связанные в основном с реализацией). Внепр.расходы (Свнепр) определяются путем составления сметы, и распределяются между нефтепродуктами пропорционально производственной с/с товарных нефтепродуктов.
С/с товарной продукции всего выпуска определяют умножением полной с/с единицы товарной продукции на ее объем.
На основании полученных данных можно рассчитать экономию – разницу между с/с ТП текущего выпуска и с/с этого же выпуска по данным предшествующего года.
50. Принятие инвестиционных решений.
Все предприятия в той или иной степени связаны с инвестиционной деятельностью. Принятие решений по инвестиционным проектам осложняется различными факторами: вид инвестиций, стоимость инвестиционного проекта, множественность доступных проектов, ограниченность финансовых ресурсов, доступных для инвестирования, риск, связанный с принятием того или иного решения. В целом, все решения можно классифицировать следующим образом. Классификация распространенных инвестиционных решений: 1. обязательные инвестиции, то сеть те, которые необходимы, чтобы фирма могла продолжать свою деятельность: · решения по уменьшению вреда окружающей среде; · улучшение условий труда до гос.норм. 2. решения, направленные на снижение издержек: · решения по совершенствованию применяемых технологий; · по повышению качества продукции, работ, услуг; · улучшение организации труда и управления. 3. решения, направленные на расширение и обновление фирмы: · инвестиции на новое строительство (возведение объектов, которые будут обладать статусом юридического лица); · инвестиции на расширение фирмы (возведение объектов на новых площадях); · инвестиции на реконструкцию фирмы (возведение СМР на действующих площадях с частичной заменой оборудования); · инвестиции на техническое перевооружение (замена и модернизация оборудования). 4. решения по приобретению финансовых активов: · решения, направленные на образование стратегических альянсов (синдикаты, консорциумы, и т.д.); · решения по поглощению фирм; · решения по использованию сложных финансовых инструментов в операциях с основным капиталом. 5. решения по освоению новых рынков и услуг; 6. решения по приобретению НМА. Степень ответственности за принятие инвестиционного проекта в рамках того или иного направления различна. Так, если речь идет о замещении имеющихся производственных мощностей, решение может быть принято достаточно безболезненно, поскольку руководство предприятия ясно представляет себе, в каком объеме и с какими характеристиками необходимы новые основные средства. Задача осложняется, если речь идет об инвестициях, связанных с расширением основной деятельности, поскольку в этом случае необходимо учесть ряд новых факторов: возможность изменения положения фирмы на рынке товаров, доступность дополнительных объемов материальных, трудовых и финансовых ресурсов, возможность освоения новых рынков и т.д.
Принятие решений инвестиционного характера, как и любой другой вид управленческой деятельности, основывается на использовании различных формализованных и неформализованных методов и критериев. Степень их сочетания определяется разными обстоятельствами, в том числе и тем из них, насколько менеджер знаком с имеющимся аппаратом, применимым в том или ином конкретном случае. В отечественной и зарубежной практике известен целый ряд формализованных методов, с помощью которых расчёты могут служить основой для принятия решений в области инвестиционной политики. Какого-то универсального метода, пригодного для всех случаев жизни, не существует. Вероятно, управление все же в большей степени является искусством, чем наукой. Тем не менее, имея некоторые оценки, полученные формализованными методами, пусть даже в известной степени условные, легче принимать окончательные решения. Критерии принятия инвестиционных решений: 1. критерии, позволяющие оценить реальность проекта: · нормативные критерии (правовые) т.е. нормы национального, международного права, требования стандартов, конвенций, патентоспособности и др.; · ресурсные критерии, по видам: - научно-технические критерии; - технологические критерии; - производственные критерии; - объем и источники финансовых ресурсов. 2. количественные критерии, позволяющие оценить целесообразность реализации проекта. · Соответствие цели проекта на длительную перспективу целям развития деловой среды; · Риски и финансовые последствия ( ведут ли они дополнения к инвестиционным издержкам или снижения ожидаемого объема производства, цены или продаж ); · Степень устойчивости проекта; · Вероятность проектирования сценария и состояние деловой среды. 3. количественные критерии. ( финансово-экономические), позволяющие выбрать из тех проектов , реализация которых целесообразна. (критерии приемлимости) · стоимость проекта; · чистая текущая стоимость; · прибыль; · рентабельность; · внутренняя норма прибыли; · период окупаемости; · чувствительность прибыли к горизонту (сроку) планирования, к изменениям в деловой среде, к ошибке в оценке данных. В целом, принятие инвестиционного решения требует совместной работы многих людей с разной квалификацией и различными взглядами на инвестиции. Тем не менее, последнее слово остается за финансовым менеджером, который придерживается некоторым правилам. Правила принятия инвестиционных решений: 1. инвестировать денежные средства в производство или ценные бумаги имеет смысл только, если можно получить чистую прибыль выше, чем от хранения денег в банке; 2. инвестировать средства имеет смысл, только если, рентабельности инвестиции превышают темпы роста инфляции; 3. инвестировать имеет смысл только в наиболее рентабельные с учетом дисконтирования проекты. Таким образом, решение об инвестировании в проект принимается, если он удовлетворяет следующим критериям: · дешевизна проекта; · минимизация риска инфляционных потерь; · краткость срока окупаемости; · стабильность или концентрация поступлений; · высокая рентабельность как таковая и после дисконтирования; · отсутствие более выгодных альтернатив. На практике выбираются проекты не столько наиболее прибыльные и наименее рискованные, сколько лучше всего вписывающиеся в стратегию фирмы.
51.Сущность управления риском
1.Типы рисков присущих проекту
2.Момент возникновения
3. Источники возникновения
4. Меры по сокращению рисков и минимизация потерь
Меры по сокращению рисков
Сохранение риска
Передача риска
Никаких мер Регулирование уровня риска Страхование
Меры по предупреждению
риска
Полные затраты на риск
Регулирование уровня риска Покрытие ущерба для
Затраты на превентивные сохраненного риска
мероприятия по снижению Затраты от прямых Затраты от
или исключению риска убытков косвенных . убытков
Восстановление Прибыль .
имущества Затраты на
Выплаты ущерба персонал
Иски
Система управления: Субъект управления – менеджеры, руководители
Объект управления – организация, предприятие, цеха, департаменты, отделы
Процесс управления – взаимодействие субъектов и объектов-функции, методы, алгоритмы, способы.
Менеджмент:
Власть и искусство управления
Особого рода умелость и административные навыки
Способ, манера обращения с людьми
Орган управления, административная единица
Менеджер:
Роль менеджера:
53. Менеджмент и менеджер.
Менеджмент – наука о мастерстве организации и управления производством на микроуровне.
Цель – повышение эффективности производства и увеличение прибыли.
Менеджмент как комплексное понятие включает в себя вопросы организации производства (формирование предприятий, определение их структур, размеров, материально-техническое обеспечение и т.д.) и собственно задачи по управлению производством и трудовым коллективом.
Менеджер – организатор производства
- наёмный профессиональный управляющий
- специалист по организации и управлению производством.
Менеджеры формируют руководящий состав фирмы (предприятия), банков и наделены исполнительной властью.
Таким образом, менеджер – это человек, организующий конкретную работу, руководствуясь современными методами управления. Они формируют социальный слой, категорию людей, ведущих работу по управлению.
54. Основные теории и школы менеджмента.
Школа научного управления (1885-1920) – использовала наблюдения, замеры, логику и анализ для усовершенствования операций ручного труда.
Школа административного управления (1920-1950) – более известная как классическая школа, её целью было повышение эффективности работы всей организации в целом.
Школа человеческих отношений (1930-1950) – в отличие от классической школы, они пошли от человека, которому необходимо создавать соответствующие условия, и тогда люди будут работать хорошо.
Психологическая школа – её основатели полагали что если руководство проявляет большую заботу о своих работниках то и уровень удовлетворённости работников должен возрастать, что будет вести к увеличению производительности.
Школа поведенческих наук – сосредоточилась на методах налаживания межличностных отношений.
55. Основные функции предприятия.
Предприятие выполняет Организационно-управленческие функции.
Современное предприятие - это сложная производственная система, включающая такие элементы, как основные фонды, сырье и материалы, трудовые и финансовые ресурсы. Важнейшая задача - использование перечисленных элементов таким образом, чтобы обеспечить эффективное функционирование всей производственной системы, выживание и развитие в условиях жесткой конкурентной борьбы.
Процесс управления состоит из следующих функций: планирования, организации, мотивации и контроля.
56. Основные функции менеджмента.
Менеджмент осуществляется как процесс управления, предпологающий выполнение функций планирования, организовывания, мотивации для обеспечения условий эффективности труда и получения результатов, соответствующих целям. Менеджмент рассматривается как процесс влияния на деятельность отдельного работника, группы и организации в целом с целью достижения максимальных результатов.
57. Характеристика основных функций предприятия.
Функция планирования связана с выработкой решения относительно целей бизнеса и действий для достижения этих целей.
Функция организации состоит в создании определенной структуры для выполнения стратегических и тактических планов предприятия.
Задача функции мотивации состоит в том, чтобы работники хорошо выполняли трудовые обязанности и благодаря этому имели возможность удовлетворять свои материальные и духовные потребности.
Функция контроля направлена на своевременное выявление отклонений в выполнении первоначального плана и принятие действенных мер для исправления ситуации.
Результативность управления в значительной мере связана с выбором организационной структуры предприятия.
58. Функциональный подход к построению организации.
Классической или традиционной организационной структурой является бюрократическая структура, которую называют иногда механистической. Бюрократическая организационная структура отличается высокой степенью разделения управленческого труда, стройной иерархией управления "сверху вниз", формализованными правилами и нормами поведения персонала, четко сформулированными принципами подбора и расстановки кадров.
Бюрократическая модель управления включает два варианта: функциональный и дивизионный.
Простейший вариант бюрократической модели - функциональная структура организации, дополняемый понятием "департаментализация". Департаментализация означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами.
Функциональной департаментализацией называют деление организации на отдельные элементы, имеющие свои определенные задачи и обязанности. Традиционными функциональными элементами предприятия являются отделы производства, маркетинга, финансов, хотя называться эти отделы могут иначе, в зависимости от направления деятельности предприятия. Функциональные отделы могут делиться на более мелкие, называемые вторичными, или производными, подразделениями. Считается целесообразным использование функциональной структуры управления на предприятиях с ограниченной номенклатурой продукции, работающих в стабильных внешних условиях.
На предприятиях с многономенклатурным производством, вынужденных приспосабливаться к частым изменениям запросов покупателей, в рамках бюрократической модели более подходящей является дивизионная организационная структура, при которой деление на элементы и блоки осуществляется по видам товаров или услуг, группам покупателей или регионам. Соответственно выделяют:
При создании продуктовой организационной структуры назначается руководитель, ответственный за производство и сбыт конкретного вида продукции. Предприятия с такой структурой способны быстро реагировать на изменения условий покупательского спроса, технологии и конкуренции. Координация работ улучшается за счет того, что вся деятельность по данному продукту находится под руководством одного человека.
При организационной структуре, ориентированной на потребителя, все подразделения концентрируются вокруг определенных групп потребителей. Такие организационные структуры характерны для торговых фирм, коммерческих банков, других финансово-кредитных учреждений.
Предприятия с большим территориальным разбросом своих подразделений имеют региональную организационную структуру. Примером предприятий с такой структурой могут быть крупные фирмы, имеющие сбытовые подразделения на территории своей страны и на территориях других государств.
В последние десятилетия стали все шире развиваться организационные структуры, которые по сравнению с бюрократическими лучше приспосабливаются к изменению спроса и появлению новых технологий. Их называют адаптивными, или органическими, структурами.
Органические структуры включают два основных типа: проектные и матричные. Для управления разработкой и осуществлением крупных проектов используют специальную проектную организацию - временную структуру, создаваемую для решения конкретной задачи. В одну команду собирают самых квалифицированных сотрудников, которым поручается осуществление сложного проекта. Когда проект реализован, члены команды либо возвращаются на свои прежние места, либо приступают к осуществлению очередного проекта.
Проектные организации целесообразно создавать на крупных предприятиях. На многих средних, а тем более малых предприятиях создание чисто проектных организаций малоэффективно и даже убыточно. Поэтому проектная структура как бы накладывается на постоянную для данной организации функциональную структуру. Такая совмещенная организационная структура называется матричной. Работники, входящие в состав проектной группы, находятся в двойном подчинении: с одной стороны - подчинение руководителю проекта, с другой - руководителям функциональных структур, в которых они работают постоянно.Матричные организационные структуры позволяют использовать преимущества как функциональных, так и дивизионных структур.С адаптивными организационными структурами связаны организации типа конгломерата. Эта организация не является какой-то установившейся структурой. Она может в одном случае использовать матричную структуру, в другом - дивизионную, в третьем - функциональную. На высшее руководство корпорации возлагается ответственность за разработку стратегии и долгосрочных планов, за координацию и контроль действий в рамках всех корпораций. Вокруг центрального руководства концентрируются подразделения, которые являются либо независимыми экономическими единицами, либо фактически независимыми фирмами. Они вправе самостоятельно принимать оперативные решения, а головной компании подчинены в основном в финансовых вопросах. Показатели издержек производства и рентабельности экономической единицы должны быть в пределах, установленных для конгломерата высшим руководством.
59. Организационная структура предприятия.
Классической или традиционной организационной структурой является бюрократическая структура, которую называют иногда механистической. Бюрократическая организационная структура отличается высокой степенью разделения управленческого труда, стройной иерархией управления "сверху вниз", формализованными правилами и нормами поведения персонала, четко сформулированными принципами подбора и расстановки кадров.
Бюрократическая модель управления включает два варианта: функциональный и дивизионный.
Простейший вариант бюрократической модели - функциональная структура организации, дополняемый понятием "департаментализация". Департаментализация означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами.
Функциональной департаментализацией называют деление организации на отдельные элементы, имеющие свои определенные задачи и обязанности. Традиционными функциональными элементами предприятия являются отделы производства, маркетинга, финансов, хотя называться эти отделы могут иначе, в зависимости от направления деятельности предприятия. Функциональные отделы могут делиться на более мелкие, называемые вторичными, или производными, подразделениями. Считается целесообразным использование функциональной структуры управления на предприятиях с ограниченной номенклатурой продукции, работающих в стабильных внешних условиях.
На предприятиях с многономенклатурным производством, вынужденных приспосабливаться к частым изменениям запросов покупателей, в рамках бюрократической модели более подходящей является дивизионная организационная структура, при которой деление на элементы и блоки осуществляется по видам товаров или услуг, группам покупателей или регионам. Соответственно выделяют:
При создании продуктовой организационной структуры назначается руководитель, ответственный за производство и сбыт конкретного вида продукции. Предприятия с такой структурой способны быстро реагировать на изменения условий покупательского спроса, технологии и конкуренции. Координация работ улучшается за счет того, что вся деятельность по данному продукту находится под руководством одного человека.
При организационной структуре, ориентированной на потребителя, все подразделения концентрируются вокруг определенных групп потребителей. Такие организационные структуры характерны для торговых фирм, коммерческих банков, других финансово-кредитных учреждений.
Предприятия с большим территориальным разбросом своих подразделений имеют региональную организационную структуру. Примером предприятий с такой структурой могут быть крупные фирмы, имеющие сбытовые подразделения на территории своей страны и на территориях других государств.
В последние десятилетия стали все шире развиваться организационные структуры, которые по сравнению с бюрократическими лучше приспосабливаются к изменению спроса и появлению новых технологий. Их называют адаптивными, или органическими, структурами.
Органические структуры включают два основных типа: проектные и матричные. Для управления разработкой и осуществлением крупных проектов используют специальную проектную организацию - временную структуру, создаваемую для решения конкретной задачи. В одну команду собирают самых квалифицированных сотрудников, которым поручается осуществление сложного проекта. Когда проект реализован, члены команды либо возвращаются на свои прежние места, либо приступают к осуществлению очередного проекта.
Проектные организации целесообразно создавать на крупных предприятиях. На многих средних, а тем более малых предприятиях создание чисто проектных организаций малоэффективно и даже убыточно. Поэтому проектная структура как бы накладывается на постоянную для данной организации функциональную структуру. Такая совмещенная организационная структура называется матричной. Работники, входящие в состав проектной группы, находятся в двойном подчинении: с одной стороны - подчинение руководителю проекта, с другой - руководителям функциональных структур, в которых они работают постоянно.Матричные организационные структуры позволяют использовать преимущества как функциональных, так и дивизионных структур.С адаптивными организационными структурами связаны организации типа конгломерата. Эта организация не является какой-то установившейся структурой. Она может в одном случае использовать матричную структуру, в другом - дивизионную, в третьем - функциональную. На высшее руководство корпорации возлагается ответственность за разработку стратегии и долгосрочных планов, за координацию и контроль действий в рамках всех корпораций. Вокруг центрального руководства концентрируются подразделения, которые являются либо независимыми экономическими единицами, либо фактически независимыми фирмами. Они вправе самостоятельно принимать оперативные решения, а головной компании подчинены в основном в финансовых вопросах. Показатели издержек производства и рентабельности экономической единицы должны быть в пределах, установленных для конгломерата высшим руководством.
60. Организационная структура предприятия.
Основная задача ф-ии организации -- разработать организационную структуру управления, который обеспечит эффективное выполнение плана.
Функциональное разделение труда в производстве -- организационная структура управления; совокупность управленческих ступеней и звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и вып-х связи между управляемой и управляющей сторонами.
Звено -- самостоятельная структурное подразделение, которое выполняет определенные функции или часть функций или несколько функций. Ступень -- совокупность звеньев, которые выполняют конкретную задачу, определенную уровня управления. Виды структур: 1. Линейная структура 2. линейно – функциональная. 3 функциональная 4 матричная 5 дивизиональная 6 структура проектирования на поиск нового.
Линейная структура
Образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных подразделений в виде иерархической лестницы.
Каждый работник подчинен и подотчетен только единому руководству, связь с вышестоящими подразделениями только через него.
Преимущества: 1) четкая система связей 2) яркая выраженная ответственность 3) быстрота реакции в ответ на прямую команду.
Недостатки:1
Эта функция бюрократическая
Линейно – функциональная (штабная): её суть в том что при линейном руководстве создается специальные руководства, которые помогают линейному руководителю принять решение по конкретным специфическим вопросам (экон-ми, юр-ми, плановые)). Руководство этих штабов не имеет право принимать решение и руководить нижестоящее подразделение, а только помогают мнению менеджеру принять решение по своим конкретным вопросам. К штабам относится: отделы координации и анализа, органы инспекции, соц и юр службы. Преимущество: 1 глубокая подготовка решений по спец вопросам 2 менеджер освобождается от анализа специфических проблем 3 возможность привлечение со стороны консультантов и экспертов. Недостатки: недостаточная ответственность т.к. готовящее решение его не принимает и не реализуют. 2 усиление централизации. Эта функция бюрократическая
Особенности функциональной структуры управления.
Эта функция бюрократическая
Особенности матричной структуры управления.
Вызвана необходимостью в крупных организациях осуществлять одновременно несколько хоз-х целей в связи с коньюктурным изменением рынка. Суть: используется в тех случаях, когда нужно в короткое время выполнить хоз-е задачи связанные с изменением на рынке. Для каждой хо-ой задычи (цели) разработана программа ее достижение, а в качестве полновластного ее менеджера назначает директор в руках которого сосредоточены все виды ресурсов и он наделяется всеми правами первого лица фирмы. Использование такой структуры целесообразно когда появляется необходимость быстро освоить ряд новых сложных изделий или технологий в жатые сроки. Преимущество: 1 быстрая орентация на проектные цели и спрос 2 гибкое использование трудовых ресурсов предприятия. 3 усиление контроля за целевыми программами 4 сокращение времени выполнения определённых заказов. Недостатки: 1 необходимо постоянный контроль за соотношением сил. 2 конфликтность м/у менеджерами хоз-х задач.
Особенности дивизиональной структуры управления и область применения.
По такой схеме работают наши интегрированные компании. Управление строится не по функциональному признаку, а по продуктам, по рынкам или группе обслуживающих потребителей. Каждая такая структура называется отделением или АО имеет свои функциональные подразделения по сбыту, планированию, производству и т.д. и рассматривается как центр прибыли или как центр реализации или центр инвестиции соответствующими оценками деятельности. Ведению центрального аппарата остаются отделы по обще фирменным вопросам, а именно финансовой, юридической, кадровый, по связям с общественностью и т.п. управление отделениями отвечает за эффективность деятельности своих подразделений, а центральный аппарат назначает их финансовые планы: осуществляет контроль за их деятельностью, привлекает источники финансирования и распределение ресурсов. Преимущество: высокая гибкость в вопросах стратегии в рамках отделений 2 снижается нагрузка на управляющего верхнего уровня, которые могут больше внимания уделить вопросам управления.
61.Система управления персоналом
Управление персоналом – составная часть менеджмента в организации. По содержанию управление персоналом (УП) представляет собой совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на поведение, интересы и деятельность работников в процессе выполнения ими трудовых функций. Основная задача менеджмента персонала – наиболее целесообразно соединить в процессе производства его трудовые и вещественные компонентов.
Система управления персоналом:
Функциональные подразделения (подсистемы):
Основой концепции менеджмента персонала организации являются возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
62. Понятие и сущность управленческих решений
Необходимость принятия решений – неотъемлемая часть деятельности управляющего, который должен постоянно формировать цели, задачи и добиваться их достижения.
Управленческое решение - директивный акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на анализе достоверных данных, характеризующих конкретную управленческую ситуацию, определение цели действий, и содержащий программу достижения цели
Управленческое решение можно понимать как выбор того или иного варианта действий; выбор цели и способа ее достижения. УР всегда творческий акт, основанный на достижениях экономики, социологии, психологии, кибернетика, на знании руководителями организационной и производственной структуры, техники и технологии производства.
63. Классификация управленческих решений
Управленческие решения можно классифицировать различными способами:
Решения в управлении могут быть: общими/честными; перспективными (стратегическими)/текущими (тактическими); направленными на внутреннюю среду организации (планы, приказы, распоряжения)/ внешнюю среду (доклады, отчеты, договора).
Решения различаются и по условиям их принятия:
64. Характеристика управленческих решений
65. Методы принятия управленческих решений
Основные: волевые, математические, эвристические.
Волевые (интуитивно-волевые, логические) используются в случаях, когда проблема достаточно проста, ситуация часто повторяема в практике управления, исходная информация изложена в качественной форме (описательной). Решение принимается путем относительно несложных размышлений руководителя. Оформляется такое решение в виде письменного или устного распоряжения. В основном принимаются на нижних уровнях управления организацией.
Математические используются в сложных, но хорошо структурированных ситуациях, когда вся информация изложена в количественной (цифровой) форме и имеется возможность провести необходимые расчеты. Относятся и достаточно простые арифметические расчеты матбалансов и затрат по тех. процессам, и применение исследования операций, системного анализа, математического моделирования. Этими методами осуществляются все виды планирования и программирования в организации. Математические методы в первую очередь используются на среднем уровне управления организацией, часто служат базой для принятия решений на уровне руководства.
Эвристические (поисковые) основываются на методологии творческого, как правило коллективного, коллегиального мышления. Применяются в ситуациях, характеризующихся новизной, высокой степенью неопределенности и риска, разнообразием и в то же время недостаточной полнотой и достоверностью информации, которая м.б. выражена в качественной и количественной формах. Проблемы возникают на уровне руководства организацией. Для принятия решений менеджеры-руководители должны привлекать работников всех уровней, иногда и организацию в целом.
Результат применения э. решения м.б. двояким:
Многое в выборе конкретного метода и состава участников зависит от характера решения. Если ситуация требует оперативного принятия, то используется метод производственного совещания, собираемого руководителем. Если проблема носит более перспективный, стратегический характер, то нередко используется форма семинара.
Эффективным методом является «мозговой штурм», деловая игра. Имеется ряд методов, основанных на экспертной оценке (наиболее популярный – метод Дельфи).
PAGE 82
Интересы
Обучение
Объекты
социального
назначения
Организационная
Структура
Коллектив
Финансовые и
материальные
ресурсы
Цели
ОТЭП
Продукция
Процесс и
средства
производства
Площадь
Территория
Социальное
единство
Организационное
единство
Экономическое
единство
Производственно-
техническое
единство
Предприятие –
хозяйствующий
субъект
Малосернистые
Сернистые
Высоко-
сернистые
Содержание
серы
в сырье
НЕПРОФИЛЬНЫЕ
ДОЧЕРНИЕ
ОБЩЕСТВА –
ОАО, ЗАО
ДОЧЕРНИЕ
ОБЩЕСТВА
ВСПОМОГАТЕЛЬНОГО
ПРОИЗВОДСТВА –
ЗАО, ОАО
ДОЧЕРНИЕ
ОБЩЕСТВА
ОСНОВНОГО
ПРОИЗВОДСТВА –
ЗАО, ООО
КОМПАНИЯ - ОАО
Неоднократные
и грубые
нарушение закона
Деятельность,
запрещенная
законом
Деятельность без
лицензии
Недействительная
регистрация
Достижение цели
Истечение срока
По решению суда
По решению
учредителей
(участников)
Ликвидация
юридического
лица
Топливная
Масляная
Топливно-
Масляная
Комплексная
Глубокая
Средняя
Неглубокая
Крупные
Средние
Мелкие
Номенклатура
продукции
Глубина
использования
сырья
Годовой объем
переработанного
сырья
ПЗ
Финансовый
Трудовой
Сырьевой
Предпринимательский
Производственный
Ресурсный
Организационный
Производственно-экономический
потенциал
Муниципальных образований
Государства
Физических лиц
Организаций
Индивидуально безвозмездный
Обязательный
Финансовое обеспечение
деятельности
Отчуждение денежных средств
Платеж
Налог
Производственные запасы
Прибыль
Готовая продукция и товары отгруженные
Денежные средства
Кругооборот оборотных средств
Незавершенное производство и полуфабрикаты