на тему- Особенности стратегий роста малых фирм
Работа добавлена на сайт samzan.net:
Министерство образования и науки РФ
Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ)
Институт менеджмента
Кафедра общего менеджмента и предпринимательства
КУРСОВАЯ РАБОТА (ПРОЕКТ)
по дисциплине: стратегический менеджмент
на тему: «Особенности стратегий роста малых фирм»
Выполнила: студентка 2 курса
группы ВММ – 201
ФИО: Костова Галина Георгиевна
Научный руководитель:
Бебрис Александр Олегович
Москва 2014
Содержание
Введение………………………………………………….. 3
- Стратегический менеджмент малых предприятий…………………....... 5
1.1. Понятие стратегического менеджмента……………………… 5
1.2. Процесс разработки стратегии на малых предприятиях….. 7
1.3. Стратегическое планирование и разработка бизнес-плана…………………………………………………………………….. 13
- Организационно-экономическая характеристика ООО «Золотой дом»……………………………………………………………………….22
- Разработка стратегии ООО «Золотой дом»…………………………… 26
3.1. Процесс принятия стратегических решений ООО «Золотой дом»……………………………………………………………………… 26
3.2. Расчет эффективности применения стратегии ООО «Золотой дом»…………………………………………………………………….. 29
Заключение……………………………………………... 35
Библиографический список………………………….. 36
Введение
Актуальность: Стратегический менеджмент – это концепция, не так давно появившаяся в практике менеджмента. В первую очередь стратегический менеджмент рассматривает проблемы роста и выживания крупных организаций, но в настоящее время, когда малые предприятия играют столь существенную роль, их потребности в стратегическом менеджменте уже нельзя игнорировать. Малый бизнес играет очень важную роль в обеспечении процветания экономики, в создании рабочих мест, развитии технологических инноваций. Поэтому причинам трудно переоценить значение стратегического менеджмента для сектора малого бизнеса. Изучению и анализу этой области стратегического менеджмента лишь в недавнее время стали уделять должное внимание.
Сейчас многие специалисты посвящают свои исследования проблемам формирования и реализации стратегий в условиях малых предприятий. Несмотря на мощную поддержку со стороны государства, ежегодно множество малых предприятий терпят крах. И одна из главных причин, лежащих в основе провала МСП, - повсеместный недостаток навыков и компетентности в области стратегического менеджмента у руководителей МСП. Это в свою очередь обуславливает неспособность разрабатывать адекватные системы контроля и управления бизнесом.
Целью нашей работы является определить процесс разработки стратегии на малых предприятиях, а так же применение полученных знаний на практике.
Исходя из поставленной цели, необходимо реализовать следующие задачи:
- Дать понятие стратегическому менеджменту.
- Рассмотреть процесс разработки стратегии на малых предприятиях.
- Исследовать стратегическое планирование и разработку бизнес-плана.
- Дать организационно-экономическую характеристику ООО «Золотой дом».
- Разработать стратегию ООО «Золотой дом».
Методологическая база: Для того, что бы реализовать задачи по рассмотрению понятия стратегического менеджмента, неоценимый вклад внесли Боумен К. и Виханский О.С. Много разработок сделали Голубков Е.П. и Забелин П.В. в вопросе рассмотрения процесса разработки стратегии на малых предприятиях. Весомое место в исследовании стратегического планирования и разработки бизнес-плана, заняли Попов С.А., Рейльян Я.Р. и Томпсон А.А.
Для написания данной работы применялись методы синтеза, анализа и моделирования.
Структурно работа состоит из введения, трех разделов, заключения и библиографического списка.
-
Стратегический менеджмент малых предприятий
1.1. Понятие стратегического менеджмента
Стратегический менеджмент1 – это концепция, не так давно появившаяся в практике менеджмента. В первую очередь стратегический менеджмент рассматривает проблемы роста и выживания крупных организаций, но в настоящее время, когда малые предприятия играют столь существенную роль, их потребности в стратегическом менеджменте уже нельзя игнорировать. Малый бизнес играет очень важную роль в обеспечении процветания экономики, в создании рабочих мест, развитии технологических инноваций. По этим причинам трудно переоценить значение стратегического менеджмента для сектора малого бизнеса. Изучению и анализу этой области стратегического менеджмента лишь в недавнее время стали уделять должное внимание.
Сейчас многие специалисты посвящают свои исследования проблемам формирования и реализации стратегий в условиях малых предприятий. Несмотря на мощную поддержку со стороны государства, ежегодно множество малых предприятий терпят крах. И одна из главных причин, лежащих в основе провала малых предприятий, - повсеместный недостаток навыков и компетентности в области стратегического менеджмента у руководителей малых и средних предприятий (МСП). Это в свою очередь обуславливает неспособность разрабатывать адекватные системы контроля и управления бизнесом.
В стратегическом менеджменте доминирующая парадигма характеризуется двумя основными принципами2: формирование стратегии и ее применением. Основной вклад в развитие этих подходов внесли такие выдающиеся ученые, как Ansoff, Andrews, Porter. В целом суть стратегического менеджмента состоит в том, как разрабатываются и реализуются стратегии. С другой стороны, формирование стратегий определяется тем, каким образом компания предпочитает определять свою стратегию и как она ее реализует посредством стратегического менеджмента. В конечном счете, именно подход к формированию стратегии определяет возможный стиль менеджмента. С другой стороны, управленческий стиль и степень эффективности высшего звена руководства могут в свою очередь оказать влияние на процесс формирования стратегий в организациях. В результате на вооружение принимается конкретный подход к стратегическому менеджменту3. Только после того как компания определит, каким образом она намерена формировать стратегию, можно с эффективностью следовать путем стратегического менеджмента. Разработка стратегии может быть либо формальной, либо рациональной, появляющейся или последовательно развивающейся по логически обоснованной траектории. Стратегический менеджмент призван управлять процессом разработки стратегии и тем, как и где, анализируются внешняя среда деятельности организации – это предшествует выбору и реализации стратегии.
Управление стратегией4 – не единичное событие, а процесс, и для успешного выполнения этой задачи требуются действия с дополнительными сопровождающими мероприятиями и последующей доводкой. Следовательно, стратегический менеджмент касается тех решений, которые связаны с выбором подходящего рынка или продукта. Он помогает стратегам компании лучше понять текущую ситуацию и выработать цели и задачи компании. Сначала становится вопрос, каково положение компании в настоящий момент. Второй вопрос – каково ее желательное положение. Например, на каком рынке и в рамках, каких характеристик внешней среды действует компания? Затем следует определить, каково будет ее положение через определенный период времени, например, через год, три года или через пять лет. Наконец, следует подготовить набор средств для выполнения намеченных задач и достижения целей организации.
Стратегический менеджмент позволяет организации действовать превентивно, предпринимать профилактические действия, не ограничиваясь только ответными шагами, повышает ее готовность с уверенностью встретить как поддающиеся контролю, так и неконтролируемые ситуации5. Стратегический менеджмент обеспечивает четкое стратегическое видение и придает смысл миссии компании. Наличие ясного видения создает синергию и объединяет в один поток всю энергию организации. Это помогает эффективно доносить до всех работников планы организации, тем самым, обеспечивая их готовность решать организационные задачи. Стратегический менеджмент позволяет оценить сильные и слабые стороны организации и сосредоточится на стратегически важных направлениях. Оценивая эффективность реализации стратегии, организация получает необходимую информацию о том, насколько стратегия соответствует внешним условиям среды; это позволяет понять природу происходящих во внешней деловой среде изменений и привнести в стратегический процесс этические аспекты и корпоративную социальную ответственность.
1.2. Процесс разработки стратегии на малых предприятиях
Разработка и формирование стратегии, естественно, представляют собой одну из основных задач менеджеров6. Это особенно верно применительно к малому бизнесу, где управляющий или владелец-руководитель изначально ответственны за разработку бизнес-стратегий: именно они занимаются принятием стратегических решений. Таким образом, необходимо изучать, как руководители МСП разрабатывают и реализуют бизнес-стратегии.
Как стадию стратегического менеджмента разработку стратегии часто называют стратегическим планированием или планированием на долгосрочную перспективу7; эта стадия связана с разработкой миссии, целей и стратегий. Ряд исследователей предполагают, что процесс формирования стратегии в организации включает три основных элемента8: разработку стратегического видения и миссии бизнеса, разработку стратегических целей организации и разработку бизнес-стратегий (рис.4).
Миссия Цели
Формулирование
стратегии
Разработка стратегии
Рис.4 Формирование стратегии
На первом этапе разработки стратегии определяется корпоративная миссия. Четко сформулированная миссия способствует распространению среди сотрудников чувства общих ожиданий и служит формированию и распространению имиджа фирмы в сознании важных заинтересованных лиц, которые тем или иным образом могут влиять на цели компании. Thompson считает, что стратегическое видение определяет то, чем компания должна стать в будущем, тогда как миссия отражает главное ее намерение в настоящем и объясняет причины ее существования, природу бизнеса, в котором она действует, а также указывает, каких именно потребителей она стремиться привлечь, обслужить и удовлетворить9. Принимая эту точку зрения, Scandura и др. утверждают, что миссия10 - не что иное, как обобщенная формулировка главной цели или намерения фирмы, фундаментальных причин ее присутствия в данном бизнесе.
Формулировка миссии раскрывает причины существования организации на данный момент, поэтому неудивительно, что ее разработкой занимается высшее руководство исходя из общего стратегического видения, разделяемого всей группой руководителей. Миссия должна быть всеохватывающей и ясно сформулированной, чтобы она была понятна группам заинтересованных лиц как внутри фирмы, так и за ее пределами. Scandura и его коллеги доказывают, что с точки зрения внешней среды миссия должна отражать объединяющий принцип, вдохновляющую идею для всех кругов заинтересованных лиц. К их числу относятся акционеры, работники, поставщики и потребители фирмы. С внутренней, организационной точки зрения миссия очень важна, поскольку помогает работникам понять и осмыслить намерения и цели компании. Наконец, эффективная, удачная миссия служит для согласования стратегии со сложившейся в процессе работы культурой организации – этот процесс Campbell и его коллеги описывают как внедрение «духа миссии» в умы и сердца работников, т.е. ощущения, что вся их деятельность имеет существенно важное значение для общества. Таким образом. Эффективная формулировка миссии должна разъяснять намерения фирмы и точно определять бизнес, которым она собирается заняться. Миссия должна давать убедительные, внушающие доверия ответы на вопрос о том, почему фирма вообще существует. Считается, что хорошо сформулированная миссия обычно содержит и отражает уникальную и долгодействующую причину, вдохновляющую всех заинтересованных лиц добиваться общих целей. Предполагается также, что хорошая формулировка миссии способствует более целенаправленному распределению организационных ресурсов11. Основываясь на результатах исследований Ф.Аналоуи и А.Карами, я могу сделать вывод, что типичная формулировка миссии МСП содержит такие компоненты, как долгосрочная прибыль, выживание и рост; удовлетворение клиентов; ключевые технологии; рынок, философия и ценности компании; качество продуктов и услуг; имидж, географический район, представление фирмы о самой себе, а также забота о поставщиках, - это есть также расставленные по степени важности основные заботы руководителя.
На втором этапе формирования стратегии определяют достижимые цели. Предполагается, что владелец-управляющий малого предприятия должен установить цели своей фирмы на основе текущих и прогнозируемых возможностей12. Эти цели должны обеспечить МСП направление будущей деятельности и инвестиций. Указанные исследователи утверждают также, что следует сформулировать стратегии, определить порядок процедур и установить бюджет, причем все это должно быть направлено на поддержку достижения поставленных целей фирмы. Без установленных целей стратеги МСП не смогут выбрать правильное направление. В этом смысле цели могут рассматриваться как конечный результат планируемой деятельности. Именно цели бизнеса приводят формулировку миссии в плоскость конкретных задач, определяющих направление и суть деятельности фирмы. Практически во всех случаях цели превращают общие места формулировок миссий в конкретные обязательства фирмы. В целом же цели бизнеса могут быть достигнуты как в долгосрочной перспективе, так и в средне- и краткосрочной. К числу целей можно отнести прибыльность, удовлетворенность персонала своей работой, производительность труда, организационную эффективность, удовлетворение клиентов, социальную ответственность и разработку технологий13. Некоторые делают упор на составление списка количественных и измеримых целей, тогда как другие предпочитают фиксировать сочетание количественных и качественных показателей. Следует подчеркнуть, что в настоящее время существуют некоторые цели, которые трудно измерить количественно; к их числу можно отнести удовлетворенность персонала своей работой и организационную эффективность. Стратегические цели фирмы должны включать в себя ответы на четыре основных вопроса: что? Кто? Когда? И сколько именно? Иначе говоря, цели должны включать выходы и результаты (что?), ясно указывать на целевые группы или рынки (кто?), соответствовать условиям и временным ограничениям (когда?) и, наконец, устанавливать стандарты и критерии оценки эффективности действий (сколько именно?)14.
Рассмотрим пример цели МСП. Предположим, мы ведем ресторанный бизнес в Западном Йоркшире. Наша цель может выглядеть так: клиенты (кто?) получают положительный опыт питания и обслуживания в ресторане (что?) всякий раз (когда?), когда они посещают наш ресторан (как?).
Цель должна быть подходящей для МСП, она должна быть измеримой, достижимой, реалистичной, ясно выраженной, внутренне последовательной и логичной в ряду прочих целей и ее должно быть легко, донести до других15. В рамках малого и среднего бизнеса владелец-руководитель должен разрабатывать цели, удовлетворяющие SMART-требованиям. Таким образом, действенные цели должны содержать ряд соответствующих характеристик:
- Конкретность (Specific);
- Измеримость (Measurable);
- Достижимость (Achievable);
- Реалистичность (Realistic);
- Ограниченность временными рамками (Time bound).
В малом бизнесе цели должны быть сфокусированными на приоритетах бизнеса (рис.5).
Итак, третий этап процесса формулирования стратегии – разработка самой стратегии16. После того как стратеги компании сумели разработать формулировку миссии и установить стратегические цели в свете проведенного анализа деловой окружающей среды, они могут приступать непосредственно к разработке стратегий бизнеса. Разработка стратегии, как правило, связана с определением того, насколько фирма соответствует своей деловой среде. Этот процесс заключается в определении возможностей фирмы и одновременно – потребностей отрасли, так, чтобы фирма могла их удовлетворить, хорошо вписываясь в деловую среду. Разработка стратегии представляет собой довольно трудную задачу. Исследователи обнаружили, что когда руководителю МСП не хватало умения стратегически осмыслить деловую окружающую среду, его фирма, как правило, действовала с низкой эффективностью17.
Рис.5 Разработка целей
Чтобы разработать эффективную стратегию, специалисту по стратегиям следует ответить на ряд базовых вопросов. Roth и Washburn утверждают, что процесс разработки стратегии связан с поиском ответов на десять основных вопросов, выходящих за пределы SWOT-анализа18:
- Какой именно продукт предлагает на продажу ваша фирма?
- На каких потребителей, и на какой рынок рассчитана ваша продукция?
- Почему покупатели нуждаются в предлагаемом вами обслуживании?
- Кто ваши основные конкуренты? Какова их доля рынка?
- В чем заключаются главные сильные стороны ваших конкурентов?
- Каковы основные слабые стороны ваших конкурентов?
- Каковы технические альтернативы вашего продукта (услуги)?
- В чем заключается сила вашей фирмы?
- В чем состоит ее слабость?
- В свете ответов на предыдущие вопросы, какие стратегии следует применить, чтобы наиболее полно использовать ваши сильные стороны и воспользоваться преимуществом слабости ваших конкурентов?
Итак, в интересах разработки адекватной стратегии стратег МСП должен найти ответы на данные вопросы, учитывая результаты отраслевого анализа, ресурсы фирмы, а также принимая во внимание стратегические цели МСП. Roth и Washburn добавляют к этому, что ответы на эти вопросы могут служить для специалистов по стратегиям руководством, помогающим в их практике.
1.3. Стратегическое планирование и разработка бизнес-плана
Стратегическое планирование имеет важное значение для долгосрочного роста развития мелких высокотехнологичных компаний19. У фирм, применяющих формальные и неформальные процессы стратегического планирования, наблюдается улучшение основных показателей деятельности по сравнению с фирмами, не осуществляющими стратегическое планирования. Это касается оборота, темпов роста , успехов в достижении целевой прибыли и корпоративных целей. Планирование помогает стратегу МСП выявлять сильные стороны и компетенции и создавать своей фирме конкурентное преимущество20. Выявление сильных и слабых сторон бизнеса помогает владельцу-управляющему разрабатывать альтернативные стратегии для конкуренции в пределах своей отрасли. Кроме того, планирование также создает оперативные инструмент, предназначенные для достижения организационных и финансовых целей малого бизнеса. Например, при помощи одного из инструментов планирования можно спрогнозировать будущее малого бизнеса по объему продаж или производства.
Процесс бизнес-планирования определяет, как владельцы и руководители бизнеса трансформируют свои личные цели в бизнес-цели и затем стараются достичь их, следуя логически последовательному процессу. На рис.6 показан типичный процесс бизнес-планирования на МСП21.
Первый шаг бизнес-планирования показывает, как личные цели владельца-руководителя или управляющего МСП наряду с корпоративными целями выявляются в процессе обсуждений и оценки22. Затем управляющие малым бизнесом осуществляют анализ внешней и внутренней окружающей среды деятельности компании, чтобы выявить сильные и слабые стороны фирмы, возможности и угрозы внешней среды (т.е. проводят SWOT-анализ). Его результаты помогают определить место фирмы на рынке, а также сильные и слабые стороны ее конкурентов.
В свете полученных результатов стратеги МСП могут определить компетенции и конкурентные преимущества своего бизнеса. На следующем шаге проводится анализ потребителей, позволяющих определить целевые рынки фирмы и целевые группы потребителей. В соответствии с этим фирма должна разработать свою маркетинговую стратегию и составить комплекс мероприятий маркетинга. Маркетинговый комплекс показывает, что представляет собой продукт и/или услуга компании.
Процесс планирования бизнеса связан с решением трех основных проблем23:
- Понять, где вы находитесь в данный момент (т.е. каково нынешнее положение фирмы);
- Решить, где следует находиться (т.е. какое положение желательно занять фирме в будущем);
- Спланировать, как добраться к месту назначения (т.е. составить план мероприятий, направленных на достижение желаемого положения).
Всякий раз, когда мы обращаемся к долгосрочному планированию бизнеса, это означает, что мы занимаемся стратегическим планированием. Стратегическое планирование24 – это постоянный процесс, посредством которого руководители малого бизнеса разрабатывают бизнес-стратегии и поддерживают конкурентоспособность своей фирмы на рынке.
В принципе использование стратегического планирования в малом бизнесе более или менее ограниченно. Несмотря на это, ряд специалистов утверждают, что руководители и управляющие малым бизнесом обязаны осуществлять процесс стратегического планирования. Одна из важных причин этого заключается в том, что, как правило, владелец-руководитель МСП считается главным стратегом своей фирмы и ему принадлежит последнее слово в принятии важных решений25. Хотя в процесс подготовки бизнес-плана должны быть вовлечены многие сотрудники на разных уровнях фирмы, только владелец-руководитель МСП ясно представляет себе перспективы своего бизнеса, несет ответственность за постановку целей, обладает полной информацией из внешних и внутренних источников, наконец, именно этот человек делает окончательный выбор бизнес-стратегии фирмы.
Цикл
обратной
связи
Рис.6 Процесс разработки бизнес-плана
Применение стратегического менеджмента в малом бизнесе может определяться влиянием как организационных факторов, так и факторов воздействия внешней деловой среды. Kuratko и Hodgetts утверждают, что стратегический менеджмент развивающейся фирмы определяется влиянием пяти основных факторов26:
- Времени, которое стратегический менеджер может уделить данному процессу;
- Потребности в принятии решений;
- Направления внутренней политики фирмы;
- Неопределенности внешней деловой среды деятельности;
- Видения предпринимателя-руководителя фирмы.
Некоторые ученые даже предполагают, что именно тщательный учет этих факторов обеспечивает эффективность стратегического менеджмента в малом бизнесе27. В общем, несмотря на критику, рядом специалистов подобного подхода, все модели стратегического планирования, предназначенные для малого бизнеса, можно разделить на два основных теоретических направления: рациональные модели и модели интуитивной разработки стратегии. Рассмотрим теоретические основы обоих направлений.
Рациональная модель стратегии рассматривает процесс разработки стратегии как формальный вид деятельности, в рамках которой основное внимание уделяется связи между внешней средой бизнеса и организацией. Эта модель рассматривает достижение так называемого «стратегического соответствия» (условиям внешней и внутренней деловой окружающей среды) как одну из важных задач, которые призван решать стратег.
Вторая модель-это модель интуитивной разработки стратегии. Лучше всего она рассмотрена в работе McCarthy и Leavy, которые сопоставили обе модели (табл.1)28. Модель интуитивной разработки стратегии сосредоточена на внутренних параметрах организации, таких, как культура, стиль руководства, политика в отношении человеческих ресурсов. В соответствии с этой моделью формальное стратегическое планирование со временем утрачивает свое значение, преимущественно из-за динамичности внешней среды, когда ключевыми условиями для выживания компании становятся способность к инновативности и гибкости.
Таблица 1
Сравнение моделей рационального планирования и интуитивной разработки стратегии
|
Модель рационального планирования |
Модель интуитивной разработки стратегии |
|
Формальна |
Имеет формальный или намеренный характер (предназначенный для определенной цели) и/или возникает спонтанно |
|
Фокусирует внимание на внешней деловой среде |
Фокусирует внимание на внутренней среде организации |
|
Линейная модель разработки стратегии |
Нелинейная модель разработки стратегии |
|
Принятие решений носит иерархический характер, осуществляется по нисходящей с самого верхнего уровня организации |
Принятие решений осуществляется как по нисходящей, так и по восходящей (с нижних уровней организации к верхним) |
|
Рациональна |
Рациональна и эмоциональна |
|
Адаптивна |
Изобретательна |
|
Характеризуется волюнтаризмом (основная движущая сила – воля руководителя) |
Не может считаться определяемой в основном обстоятельствами |
Предприниматель или руководитель малого бизнеса, организующий новое дело, должен иметь бизнес-план29. Бизнес-план позволяет предпринимателю четко сформулировать свои деловые идеи. Владельцу-управляющему МСП он помогает намечать цели бизнеса и определять, каким образом достичь их. Для того чтобы реализовать стратегический план МСП, его следует перевести в оперативную плоскость. Иными словами, существует необходимость и потребность разработать целый набор необходимых тактических действий, в том числе в области маркетинга, ценообразования, совершенствования технологий, составление бюджета: эти характеристики позволят реализовать на практике стратегический план, перевести его в плоскость конкретных практических действий. Все вышеперечисленное сводится воедино в документе, получившем название «бизнес-план».
Zimmerer и Scarborough утверждают, что бизнес-план выполняет две важные функции: во-первых, он направляет деятельность фирмы, указывая ее курс действий в будущем и уточняя соответствующую стратегию, во-вторых, привлекает инвесторов30. Грамотно составленный бизнес план помогает предпринимателю избежать ошибок в бизнесе, таких, например, как игнорирование маркетингового плана, плана реализации, положения с наличными средствами, незнание клиентов, персонала, отказ от идеи бизнеса в целом. Хотя не существует единой модели или формы бизнес-плана, есть все основания полагать, что успешный бизнес-план может31:
- Обеспечить первое благоприятное впечатление от бизнеса;
- Демонстрировать энтузиазм предпринимателя по отношению к данному начинанию;
- Четко показывать, кто является клиентами компании;
- Обеспечивать четкую всеобъемлющую оценку рисков и возможностей предприятия;
- Представлять информацию о деятельности бизнеса в структурированной концентрированной форме с использованием наглядных материалов;
- Представлять в понятной форме техническую информацию, касающуюся бизнеса;
- Обладать последовательностью изложения и стилистики, что облегчает чтение бизнес-плана;
- Подчеркивать управленческий опыт и компетентность, указывая на проблемы, которым следует уделить внимание.
В целом единого формата для бизнес-плана не существует32: каждый бизнес-план уникален, отвечает особенностям той отрасли бизнеса, для которой предназначен, и бизнес-план одной компании не будет похож на бизнес-план другой. Например, бизнес-план, разработанный для нового предприятия в области обрабатывающей промышленности, никогда не будет похож на бизнес-план для страхового бизнеса.
Однако имеется ряд пунктов, которые обязательно должны присутствовать в любом бизнес-плане. Lasher утверждает, что несмотря на огромные различия существа планов разных компаний, типичный бизнес-план должен иметь восемь глав: содержание, краткое изложение сути бизнеса, миссия и стратегия, анализ рынка, описание операций, руководство, персонал, финансовый прогноз, возможные непредвиденные ситуации. Со своей стороны, Burns полагает, что типичный бизнес-план должен содержать следующие 11 элементов33:
- Подробности бизнеса;
- Цели и задачи бизнеса;
- Информацию о рынке;
- Сильные и слабые стороны нового предприятия, а также его конкурентные преимущества;
- Информацию о клиентах;
- Маркетинговую стратегию;
- Потребности в помещении и оборудовании;
- Информацию об основных работниках, их функциях и уровне подготовки;
- Финансовые показатели – оборот, прибыль, точка безубыточности и пр.;
- Детализированные прогнозы;
- Подробные ежемесячные прогнозы потоков денежной наличности34.
Делая вывод, можно сказать, что стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.
-
Организационно-экономическая характеристика ООО «Золотой дом»
В качестве практики хотелось бы подробно проанализировать малое предприятие ООО «Золотой дом».
Компания ООО «Золотой дом» создана в 2010 году. Около 50% товара реализуется в розницу, 50% предназначено для оптовых поставок. В ассортиментном перечне более 150 наименований. В 2011 году компания переехала на новый отапливаем склад, что способствовало расширению ассортимента.
В прошлом индивидуальный предприниматель Бочкарев Петр Викторович, создатель компании ООО «Золотой дом», собирается заработать на продаже строительных материалов более мелким компаниях в Белгороде и Белгородской области. Он готов предложить им широкий выбор строительных материалов по ценам ниже, чем у большинства крупных компаний в нашем городе, тем самым получив прибыль от большего оборота, а не от наценки. Все время компании приходится сдерживать натиск конкурентов.
Общая численность персонала ООО «Золотой дом» – 10 человек. Оборот компании не раскрывается.
Важное замечание, Бочкарев основал «Золотой дом» в 2010 году, имея только $1 тыс. стартового капитала, начал он с продажи сухих смесей. Тогда бизнес строительных материалов ему представлялся просто: он арендует помещение под офис, находит партнеров, которые на условиях предоплаты заказывают товар, после чего закупает товар у местных производителей и продает его партнерам. Иного варианта, кроме продажи сухих смесей по предоплате, Бочкарев тогда даже не рассматривал: казалось, это была единственная стратегия, не требовавшая особых затрат и одновременно гарантировавшая компании определенный уровень продаж.
Сухие смеси пользовались стабильным спросом у покупателей, и нажив небольшой капитал директор «Золотой дом» Петр Бочкарев решил добавить в ассортимент сантехнику.
Переломный момент в работе «Золотой дом» наступил через год после открытия компании, когда партнер компания «Магма» заказала большую партию сухих смесей. Тогда Бочкарев понял выгоду работы по оптовым поставкам. К тому времени был уже найден хорошим поставщик, который давал низкие дилерские цены. Заказ был выполнен, было решено пополнять ассортимент товара, который возможно было закупать у производителей по низким ценам. Дали объявление в специализированную газету и Интернет.
В результате в 2011 году ассортимент «Золотой дом» пополнился цементом, цементностружечными плитами, комплектующими для гипсокартона.
И так рассмотрим сильные и слабые стороны организации, а так же возможности и угрозы.
Сильные стороны: проработав на рынке уже 2 года предприятие накопило достаточные финансовые ресурсы, так же появилась кредитная линия в банке, что позволяет значительно расширить возможности предприятия по кредитованию своих клиентов. Плюсом является хорошая репутация у покупателей, и почти самая низкая цена в городе на определенные группы товаров. Происходит большая экономия на складских услугах за счет большого объема продаж сразу с завода производителя. Преимуществом среди конкурентов является то, что у предприятия подписаны договора с транспортными компаниями, которые находят машины на доставку и поставку товара в два раза дешевле, что сокращает расходы на транспорт и уменьшает себестоимость товара.
Слабые стороны: Как уже отмечалось, несмотря на множество преимуществ использования в МСП стратегического менеджмента, все еще остаются руководители, такие как директор рассматриваемой нами организации, которые по тем или иным причинам избегают его применения.
Эти причины заключаются в следующем: недопонимание всей важности стратегического менеджмента для своего бизнеса, отсутствие необходимые знания в этой области и информация о стратегическом процессе и его преимуществах для них и их компаний, не знание методик стратегического менеджмента. Наконец, недостаток управленческого таланта у руководителя, я думаю это связано с отсутствием специального образования, и с достаточным опытом работы в данной сфере. Отсутствие квалификации у менеджеров часто приводят к ошибкам в работе. Плохое отслеживание процесса выполнения стратегии, цель у руководства получить прибыль, а от чего это не важно, важно чтобы работа не прекращалась. Так же минусами являются: ниже среднего маркетинговые способности и неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.
Возможности: выход на новые рынки, увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах – как правило, строители привыкли закупать все в одном месте, это позволяет увеличить разнообразие товаров, тем более, когда известны примерные соотношения, что ведет к экономии. Ускорение роста рынка строительных услуг ведет к ускорению рынка строительных материалов, это открывает большие возможности «Золотой дом», тем более предприятие уже зарекомендовало себя на рынке.
Угрозы: появление новых конкурентов на рынке, у которых будут более большие возможности и связи, например, приход на рынок какой-нибудь московской компании. На сегодняшний день подобных конкурентов местным фирмам не так много, но они создают конкуренцию.
В данном случае был выбран самый простой способ провести сканирование среды бизнеса – применить SWOT-анализ.
Таким образом, можно сказать, что формирование стратегии представляет собой разработку долгосрочных планов для эффективного управления возможностями и угрозами внешней среды на основе корпоративных преимуществ и недостатков. Формирование стратегии включает определение корпоративной миссии, постановку достижимых целей, разработку стратегии, выработку руководящих принципов политики. Реализация стратегии представляет собой процесс, в ходе которого стратегии приводятся в действие путем разработки программ, подготовки бюджета и рабочих процедур. Процесс этот может включать изменения общей культуры, структуры и руководства организации.
-
Разработка стратегии ООО «Золотой дом»- Процесс принятия стратегических решений ООО «Золотой дом»
На рис. 2 представлена модель стратегического менеджмента, подходящая для малого бизнеса; она состоит из следующих взаимосвязанных шагов (стадий).
- Разработка основной идеи бизнеса – продукт и /или услуги, имеющие целевого потребителя и/или целевые рынки. Подобная идея может возникнуть на основе опыта предпринимателя или быть результатом творческого озарения.
- Тщательное изучение и оценка внешней среды, чтобы выявить факторы социальной среды и среды деятельности; это позволяет определить возможности и угрозы. В центре процесса сканирования должны находиться потенциал рынка и доступность ресурсов.
- Тщательное изучение и оценка внутренних факторов нового бизнеса. Предпринимателю следует объективно оценить личные активы, области, в которых он особенно компетентен, личные способности и опыт – все с точки зрения организационных потребностей нового бизнеса.
- Анализ стратегических факторов в свете текущей ситуации с применением SWOT-анализа. Потенциальные преимущества и слабые места предприятия следует оценивать в свете возможностей и угроз внешней среды.
- Принятие решения о том, следует или не следует действовать. Если представляется, что главную идею бизнеса осуществить реально, следует продолжать действовать. В противном случае необходимо отказаться от дальнейшей разработки идеи до тех пор, пока не изменятся стратегические факторы.
Нет, вернуться к стадии 1
Да
Рис.2 Процесс принятия стратегических решений на МСП (новые предприятия)
- Создание бизнес-плана, содержащего практические меры по претворению идеи в действительность.
- Реализация бизнес-плана с использованием планов действий и практических мер.
- Оценка реализованного бизнес-плана – сопоставление фактических результатов деятельности с запланированными.
Следуя этим шагам, рассмотрим имеющуюся стратегию для ООО «Золотой дом» на сегодняшний день и откорректируем ее.
Разработка основной идеи бизнеса – во-первых, оставить основные группы товаров которые пользуются спросом, и добиться у производителей дилерства. К примеру, большим покупательским спросом пользуются сухие смеси (для внутренних и наружных работ), которые большими объемами поставляются как для строительных компаний, так и для покупателей в Белгородскую область. На данный момент ««Золотой дом»» закупает их у дилера завода производителя «Bergauf» - «Премьер ВТК», которые в свою очередь завышают цену для ««Золотой дом»», чтобы те не могли продавать сухие смеси по ценам ниже, чем у дилера. Что приводит в свою очередь к понижению объема продаж. И так основная идея – добиться дилерства у производителя.
При оценке внешней среды было выявлено, что спрос на выбранную позицию существует всегда, не зависимо от времени года, как на большинство строительных материалов. Например, на сухие строительные смеси достаточный спрос существует только в теплое время года, тогда как на такие строительные материалы как сухие смеси и комплектующие для них потребность есть всегда. И большим плюсом является то, что завод производитель находиться не далеко от Белгорода, что сокращает и транспортные расходы.
3.2. Расчет эффективности применения стратегии ООО «Золотой дом»
По мнению некоторых специалистов, ряд моделей был специально разработан для стратегического менеджмента в малом бизнесе (Linneman, 1990; Green и Jones, 1982; Shuman и Seeger, 1986; Aram и Cowan, 1990; Foster, 1993; Berry, 1998, Beal, 2000). Строго говоря, между моделями стратегического менеджмента для малого предприятия, предложенными этими авторами, нет принципиальной разницы. В качестве основы все используют аналогичные концепции. Многие из концепций и методик, касающихся стратегического менеджмента, были разработаны и с успехом применены на предприятиях. В связи с тем, что менеджеры прилагают усилия, чтобы как можно лучше приспосабливаться к постоянно меняющимся условиям мира бизнеса, их компании, как правило, проходят через четыре стадии развития стратегического менеджмента, а именно: финансовое планирование, планирование на основании прогнозов, планирование, ориентированное на внешнюю среду (стратегическое планирование) и, наконец, стратегический менеджмент. По своей сущности стратегический менеджмент состоит из четырех основных элементов: тщательного исследования (сканирование) среды, формулирования стратегии, реализации стратегии, оценки и контроля. Сканирование среды – это своего рода мониторинг, оценка и распространение информации, полученной во внешней и внутренней среде, среди ключевых фигур корпорации. Цель этого процесса - выявление стратегических факторов, тех элементов внешней и внутренней среды, которые определяют будущее корпорации.
Наконец, оценка и контроль – это процесс, посредством которого осуществляется мониторинг деятельности корпорации и ее результатов, чтобы сопоставить фактическую эффективность деятельности с желаемой. Несмотря на то, что оценка и контроль являются заключительными элементами стратегического менеджмента, они могут также способствовать выявлению слабых мест в уже реализованных стратегических планах и стимулировать повтор всего процесса.
По традиции все модели процесса стратегического менеджмента стремятся ответить на шесть основных вопрос: чем мы хотели бы заняться? Каково наше положение в данный момент? Чего бы мы хотели добиться? Каким образом мы намереваемся это сделать? Какой путь будет наилучшим? И, наконец, следует ли нам вообще с этим связываться?
Большинство моделей процесса стратегического менеджмента основываются на широком толковании понятия «заинтересованные лица, выгодополучатели» и скорее движимы соображениями конкуренции, нежели ориентированы на потребителя. Динамичный стратегический менеджмент для МСП, как разновидность более общей модели базового стратегического менеджмента, представлен моделью стратегического менеджмента, основанной на ценности потребителя (рис. 3)
Динамическая модель стратегического менеджмента МСП включает четыре стадии:
- осведомленность – понимание стратегической ситуации;
- формулирование стратегии – разработку подходящих стратегий;
- реализация стратегии – претворение в действительность выбранных стратегий;
- контроль и совершенствование стратегии – обзор результатов и выводы для последующего совершенствования стратегии.
В соответствии с моделью я составил динамичную последовательность развития стратегического менеджмента в ООО «Золотой дом»:
- анализ текущего положения «Золотой дом» в контексте их товара, рынков, характерных конкурентных преимуществ, личных целей владельца-руководителя и, следовательно, определение миссии, целей и ценностей для удовлетворения потребителей. На сегодняшний день товаром на предприятии являются наиболее ходовые позиции среди отделочных материалов. Рынок уже освоен, т.е. за 2 года работы известно, что пользуется спросом и в какой пропорции, например, сколько нужно закупать сухих смесей и комплектующих, в каком количестве они закупаются. Известны наиболее опасные конкуренты и их ценовая политика, преимуществом на сегодняшний день является бесплатная доставка в черте города, что является немаловажным фактором для покупателей;
- анализ внешней среды – оценка возможностей и угроз, которые представляют конкуренты, поставщики, социально-политическое влияние экономики, а также влияние технологии, что позволит повысить ценность товаров «Золотой дом» для потребителей. В данном случае имеется большая зависимость от поставщиков, так как покупатели ориентируются на конкретную позицию, за счет которой «Золотой дом» закрепился на данном рынке. Так как предприятия не является единственным торгующим данным товаром, оно должно ориентироваться на конкурентов;
- анализ внутренней среды - оценка внутренних возможностей, преимуществ и слабых мест; определение ключевых факторов, способствующих повышению эффективности, и стратегических проблем компании, которые могут оказать влияние на направление ее будущего движения. Преимуществ в «Золотой дом» на мой взгляд, меньше чем слабых мест. Первым является: хорошие трудолюбивые работники, но минус, что нет хорошего руководителя, который мог бы направить работу в нужное русло. В общем, на лицо, отсутствие специалиста, да и собственно отсутствие корпоративной культуры, что думаю в скором времени, все таки дойдет до руководства, и будут приняты меры. Второе преимущество – географическое расположение. Склад находиться в удобном месте, куда возможен подъезд больших машин, находиться на въезде (выезде) в город, что позволяет приезжим из области быстро добраться, и уехать, не постояв в пробках. Хорошо налажены связи с крупными поставщиками, у которых имеется большой дисконт, что позволяет сделать для более мелких компаний, цены меньше, чем у тех самых поставщиков;
- определение стратегических альтернатив целей и главных стратегий. Главной стратегией как уже писалось выше, является: отбор наиболее продаваемого товара, добиться дилерства у поставщиков, оставить только крупных клиентов, чтобы не распылятся по мелочам, а продавать оптом;
- осуществление изменений для улучшения процесса (продуктов и услуг) увеличения человеческих возможностей. Для этого нужно проводить специальные тренинги, как для руководства, так и для работников организации;
анализ результатов примененных стратегий и извлечение уроков в целях совершенствования стратегического менеджмента (т.е. качества принятия решений) в будущем. Такового еще не имеется, потому что цель еще не достигнута.
Рис.3 Динамичная модель стратегического менеджмента для МСП
Семь основных шагов, которые мы только что рассмотрели, действительно, помогают правильно расставить приоритеты в действиях компании, желающей преуспеть за счет разработки и применения конкурентной стратегии, последовательно осуществляющей процессы формирования, реализации и оценки стратегии.
Как мы уже отмечали, процесс формирования стратегии в организации включает три основных элемента: разработку стратегического видения и миссии бизнеса, разработку стратегических целей организации и разработку бизнес-стратегий.
На первом этапе разработки стратегии определяется корпоративная миссия. Итак, миссия компании «Золотой дом» состоит в бесперебойном обеспечении покупателей товаром, которым мы снабжаем их; устойчивая позиция на рынке строительных материалов, гарантированное качество товаров, всегда положительный имидж. Если покупателю не понравилось качество товара, мы поменяем его, если товар не доставлен в срок, возместим убытки. А чтобы этого не происходило, нужно хорошо контролировать поставки. Самой большой ценностью для фирмы являются ее кадры.
На втором этапе формирования стратегии определяют достижимые цели. Предполагается, что владелец-управляющий малого предприятия должен установить цели своей фирмы на основе текущих и прогнозируемых возможностей (Shuman и Seeger, Hodgetts и Kuratko).
Стратегические цели фирмы должны включать в себя ответы на четыре основных вопроса: Что? Кто? Когда? И сколько именно? Иначе говоря, цели должны включать выходы и результаты (что?), ясно указывать на целевые группы или рынки (кто?), соответствовать условиям и временным ограничениям (когда?) и, наконец, устанавливать стандарты и критерии оценки эффективности действий (сколько именно?).
В нашем случае, цель «Золотой дом» может выглядеть так: работники (кто?) получают положительный опыт в работе (что?) всякий раз (когда?), когда приходит и реализуется товар (как?).
Итак, третий этап процесса формулирования стратегии – разработка самой стратегии. После того как стратеги компании сумели разработать формулировку миссии и установить стратегические цели в свете проведенного анализа деловой окружающей среды, они могут приступать непосредственно к разработке стратегий бизнеса. Разработка стратегии, как правило, связана с определением того, насколько фирма соответствует своей деловой среде. Этот процесс заключается в определении возможностей фирмы и одновременно – потребностей отрасли, так, чтобы фирма могла их удовлетворить, хорошо вписываясь в деловую среду. Разработка стратегии представляет собой довольно трудную задачу. Ее решение требует осознания и осмысления деловой окружающей среды и детального анализа текущего состояния деловой окружающей среды и детального анализа текущего состояния самой фирмы, особенно управляющим (руководителем); впрочем, как и все другие управленческие навыки, этот развивается с приобретением опыта практической деятельности. Для МСП окончательное решение по стратегиям принимает владелец-руководитель или управляющий.
Итак, можно сказать, что динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.
Заключение
Стратегический менеджмент – это процесс определения взаимодействия организации с ее окружением выражаемое через использование избранных целей и достижение желаемого результата путем распределения ресурсов организации в соответствии с эффективным планом действий35.
Содержанием стратегического менеджмента являются:
- определение назначения и главных целей бизнеса фирмы;
- анализ внешней среды фирмы;
- анализ ее внутренней обстановки;
- выбор и разработка стратегии фирмы;
- анализ портфеля диверсифицированной фирмы;
- выбор степени интеграции и систем управления;
- управление комплексом «стратегия - структура – контроль»;
- определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности;
- обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании;
- совершенствование стратегии, структуры, управления.
Стратегия – это формулировка миссии организации, ее намерений и целей, политики, программы и методов их достижения.
Стратегия в той или иной форме присуща любой системе управления, хотя и будет отличаться спецификой в зависимости от ее типа – портфельная, или корпоративная; конкурентная, или бизнес-стратегия; функциональная.
Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование и долгосрочная стратегия фирмы становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
І Источники
- Конституция российской федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993).
- Гражданский кодекс РФ от 30.11.1994 N 51-ФЗ.
- Федеральный закон «Об акционерных обществах» от 26.12.1995 N 208-ФЗ [в ред. от 06.04.2004 317-ФЗ].
- Федеральный Закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» (Об ООО) от 08.02.1998 N 14-ФЗ.
- Федеральный закон «Об исполнительном производстве» от 02.10.2007 N 229-ФЗ.
- Федеральный закон «Об обязательном социальном страховании от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний» от 24 июля 1998 года № 125-ФЗ [в ред. от 17.07.99 № 181-ФЗ].
II. Литература
- Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М.: Прогресс, 1985. – 158 с.
- Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер Ком, 1999. – 265 с.
- Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. - М.: финансы и статистика, 1996. – 188 с.
- Бигель Дж. Управление производством. Количественный подход. М.: Мир, 1973. – 426 с.
- Борманн Д. и др. Предпринимательская деятельность в рыночной экономике. Hamburg,1992. – 279 с.
- Боумен К. Основы стратегического менеджмента // Пер. с англ. / Под ред Л. Г. Зайцева, М. И.Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 261 с.
- Буров В.П. “Бизнес-план”, методика составления, ЦИПКК ,Москва 1995. – 302 с.
- В лабиринтах современного управления (Стратегическое планирование, маркетинг, обслуживание клиентов, управление персоналом, оплата труда). Сборник статей / Ред. – сост. Райтер Грегори Р. Вып. 1. М. ОАО "НПО "Издательство «Экономика»,1999. – 190 с.
- Веснин В.P. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Институт международного права и экономики, Изд-во «Триада.Лтд», 1996. – 299 с.
- Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник .- 2-е изд., перераб. И доп. М.: Гардарика, 1998. – 185 с.
- Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. - М.: Фирма «Гардарика», 1996. – 137 с.
- Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. – 125 с.
- Гиг Дж., ван. Прикладная общая теория систем. М.: Мир, 1981. – 284 с.
- Голубков Е.П. «Маркетинг: стратегии, планы, структуры», М.: «Дело»,1995г. – 130 с.
- Друкер П. Рынок: Как выйти в лидеры: Практика и принципы. М., 1992. – 128 с.
- Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики / Пер. с англ. - М.: Дело, 1996. – 370 с.
- Забелин П.В. Основы корпоративного управления концернами. М.: «Издательство ПРИОР», 1998. – 146 с.
- Забелин П.В., Моисеева Н.К.. Основы стратегического управления: Учеб. пособие. М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 1998. – 140 с.
- Зобов А.М., Филинов Н.Б., Наумов А.И. Как работать с модульной программой. 17 – модульная программа для менеджеров «Управление развития организации». Модуль 1. М.: ИНФРА–М, 2000. – 159 с.
- Имитационные системы принятия экономических решений. М.: Наука, 1989.
- Карлоф Б., Деловая стратегия. // Пер с англ. / Научн. ред и авт. предисл. Приписнов В. А. М.: Экономика, 1991. – 236 с.
- Карр Ч., Хоув. Количественные методы принятия решений в управлении и экономике. М.: Мир, 1966. – 196 с.
- Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. М.: Прогресс, 1982. – 240 с.
- Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. СПб.: Питер Ком, 1998. – 149 с.
- Кравченко В.Ф., Кравченко Е.Ф., Забелин П.В Организационный инжиниринг. Учебное пособие. М.: Издательство «ПРИОР», 1999. – 58 с.
- Кунц Г., О'Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих решений. М.: Мир, 1981. – 72 с.
- Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива / Пер. с франц. - СПб.: Наука, 1996. – 69 с.
- Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений. М.: Логис, 2000. – 199 с.
- Люкшинов А.Н. «Стратегический менеджмент на предприятиях АПК», М.: «Колос» ,1999г. – 207 с.
- Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент Учебное пособие для вузов. М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2000. – 322 с.
- Менеджмент организации: Учебное пособие / Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - М.: ИНФРА-М, 1995. – 63 с.
1 Боумен К. Основы стратегического менеджмента // Пер. с англ. / Под ред Л. Г. Зайцева, М. И.Соколовой. -1997. – С. 14
2 Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник .- 2-е изд., перераб. И доп. -1998. – С. 23
3 Друкер П. Рынок: Как выйти в лидеры: Практика и принципы. - 1992. – С. 47
4 Стратегическое планирование / Под ред. Э.А.Уткина. М.: Асс. Авторов и издателей «Тандем». - 1998. – С.12
5 Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов // Пер. с англ. / Под ред. Л.Г.Зайцева., М.И Соколовой. - 1998. – С.32
6 Семь нот менеджмента. – Издание третье, дополненное. - 1998 – С. 42
7 Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. - 1998. – С. 67
8 Забелин П.В. Основы корпоративного управления концернами. - 1998. – С. 78
9 Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 1995. – С. 59
10 Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент Учебное пособие для вузов. - 2000. – С. 312
11 Менеджмент организации: Учебное пособие / Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - 1995. – С. 37
12 Доиль П. «Менеджмент: стратегия и тактика». - 1999г. – С.84
13 Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. - 1989. – С.47
14 Уткин Э.А. Управление фирмой. - 1996. – С.53
15 Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента: Учебно-практическое пособие, - 2-е изд. - 1997. – С.50
16 Люкшинов А.Н. «Стратегический менеджмент на предприятиях АПК». - 1999г. – С.157
17 Забелин П.В., Моисеева Н.К.. Основы стратегического управления: Учеб. пособие. 1998. – С.88
18 Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. - 1982. – С.155
19 Тренев Н.Н. Предприятие его структура: Диагностика. Управление. Оздоровление: Учебное пособие для вузов. - 2000. – С.149
20 Минцберг Г., Альстренд Б.,. Лэмрел Дж. Школы стратегий // Пер. с англ. /Под ред. Ю. Н.Каптуревского. - 2000. – С.52
21 Организация Объединенных Наций по промышленному развитию. Пособие по подготовке промышленных технико-экономических исследований. ЮНИДО. - 1979. – С.49
22 Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива / Пер. с франц. - 1996. – С.33
23 Зобов А.М., Филинов Н.Б., Наумов А.И. Как работать с модульной программой. 17 – модульная программа для менеджеров «Управление развития организации». Модуль 1. - 2000. – С. 93
24 Имитационные системы принятия экономических решений. - 1989. – С. 48
25 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. - 1996. – С.90
26 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. - 1996. – С. 30
27 Голубков Е.П. «Маркетинг: стратегии, планы, структуры». - 1995г. – С. 67
28 Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики / Пер. с англ. - 1996. – С.241
29 В лабиринтах современного управления (Стратегическое планирование, маркетинг, обслуживание клиентов, управление персоналом, оплата труда). Сборник статей / Ред. – сост. Райтер Грегори Р. Вып. 1. - 1999. – С.83
30 Буров В.П. “Бизнес-план”, методика составления. - 1995. – С. 201
31 Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - 1999. – С. 29
32 Бигель Дж. Управление производством. Количественный подход. - 1973. – С.311
33 Веснин В.P. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Институт международного права и экономики. - 1996. – С. 170
34 Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - 1985. – С. 86
35 Schendel D.E., Hatten K.J. Business Policy or Strategic Management: a view for emerging discipline. In Academy of Management Proceedings, 1972. – С.87
2. тема относительно самостоятельный элемент системы государственного управления представляющая собой-
3. х начале 60х гг Большой вклад в ее разработку внесли Габриель Алманд Сидней Верба Пауэл Пай
4. і Поняття алгоритму
5. Консенсуальные контракты в римском праве
6. На тему- Культура Киевской Руси Выполнил- студент группы 1бУП2 Журавлев Ф
7. Солара 9674350 89213014040 Косметика для загара в солярии Peu D~Or Голландия
8. тов и основания. Обеспечение надежности зданий и сооружений зачастую требует укрепление их основания и у
9. Статья- Анастас Корсунянин
10. км от Земли. Космическая скала летела со стороны Солнца и её заметили когда она уже удалялась
11. варианты ответов к нему
12. Рабочее время и время отдыха Рабочее время время в течение которого работник в соответствии с правилам
13. Неорганические вва
14. нить Ариадны А
15. Позитивное и негативное влияние иностранных инвестиций на экономику принимающей страны
16. Правовые основания найма жилого помещения
17. либо объектов; выполнение научноисследовательских и конструкторских работ; подготовка производства
18. Sensitive elements dtes bck to the erly 19th century motion pictures demnded new form of photogrphy nd new esthetic techniques
19. Тема поэта и поэзии в лирике М
20. тематика. Общая характеристика патогенных спирохет Возбудители боррелиозов Возвратные тифы Болезнь Лай