Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
в 2011 году по специальности – 080501.51 «Менеджмент».
квалификация: менеджер
Менеджмент в упрощенном понимании это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей.
Понятие "Менеджмент" можно рассматривать с 3-х точек зрения:
1. Менеджмент - это вид деятельности по руководству людьми, т.е. функция;
2. Менеджмент - это область человеческих знаний, т.е. наука, помогающая осуществить эту функцию;
3. Менеджмент - это категория людей (менеджеров), социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.
Менеджмент - это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в рыночных условиях, намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента.
Менеджмент - управление в условиях рынка, рыночной экономики означает:
• ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей и организацию производства тех видов продукции, которые пользуются спросом и могут принести фирме намечаемую прибыль;
• постоянное стремление к повышению эффективности производства, к получению оптимальных результатов с меньшими затратами;
Менеджмент как наука.
Под научными основами менеджмента понимается система научных знаний, которая составляет теоретическую базу практики управления, обеспечивающую практический менеджмент научными рекомендациями.
Менеджмент - это социально-гуманитарная наука.
Кроме того, менеджмент наука прикладная, т.к. вооружает реальною практику приемами и навыками.
На формирование менеджмента как науки повлияли достижения таких дисциплин как: психология, психофизиология, социология, органомика, общественные науки.
Основоположником менеджмента как науки является американский ученый Фредерик Тейлор.
Менеджмент, как аппарат управления или категория людей.
Людей профессионально занимающихся управлением называют менеджерами, поэтому под термином "менеджмент" подразумевается определенная категория людей и аппарат управления конкретной фирмой.
Менеджер - это наемный работник, управляющий, специалист по менеджменту.
Цели и задачи менеджмента:
Хозяйственные цели формулируются и устанавливаются в рамках миссии и в ее развитии. При этом цели будут значительной, задающей частью процесса стратегического планирования лишь в том случае, если они четко сформулированы и организация информирована о них. Цель – это конечное состояние, желаемый результат, которого стремиться добиться любая организация. Поставленные менеджментом цели фирмы используют для установления стандартов, для оценки эффективности организации, дают общий ориентир для деятельности.
Для достижения поставленных целей и выполнения соответствующих задач менеджер должен создать организационную структуру (организационную систему управления) предприятия. В самом общем смысле этого слова структура системы — это совокупность связей и отношений между ее элементами. В свою очередь, организационная система управления представляет собой совокупность подразделений и должностей, связанных отношениями и подчинением.
Организацию и управление работой предприятия осуществляет аппарат управления. Структура аппарата управления предприятием определяет состав и взаимосвязь его подразделений, а также характер возложенных на них функций. Поскольку разработка такой структуры связана с установлением перечня соответствующих подразделений и штата их работников, менеджер определяет взаимоотношения между ними, содержание и объем выполняемых ими работ , права и обязанности каждого работника. С точки зрения качества и эффективности управления выделяют следующие основные типы структур управления предприятием :
иерархический тип, к которому относятся линейная организационная структура, функциональная структура, линейно-функциональная структура управления, штабная структура, линейно-штабная организационная структура, дивизиональная структура управления;
органический тип, включающий бригадную, или кросс-функциональную, структуру управления; проектную структуру управления; матричную, или программ но-целевую, структуру управления.
Рассмотрим их более подробно. разработав концепцию рациональной бюрократии, дал наиболее полную формулировку шести принципов.
1. Принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим уровнем и подчиняется ему.
2. Вытекающий из предыдущего принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии.
3. Принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям.
4. Принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.
5. Принцип, вытекающий из предыдущего — обезличенности выполнения работниками своих функций.
6. Принцип квалифицированного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями.
Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры.
Всех сотрудников можно дифференцировать на три основные категории: руководители, специалисты, исполнители. Руководители — лица, выполняющие главную функцию (ГФ) и осуществляющие общее руководство предприятием , его службами и подразделениями. Специалисты — лица, выполняющие основную функцию (ОФ) и занятые анализом информации и подготовкой решений по экономике, финансам, научно-техническим и инженерным проблемам и т.д. Исполнители — лица, выполняющие вспомогательную функцию (ВФ), например, работу по подготовке и оформлению документации, хозяйственную деятельность.
В структуре управления различных предприятий много общего.
Выполняя эту обязанность, современный менеджер выступает в нескольких ролях. Во-первых, это управляющий, облеченный властью, руководящий большим коллективом людей. Во-вторых, это лидер, способный вести за собой подчиненных, используя свой авторитет, высокий профессионализм, положительные эмоции. В-третьих, это - дипломат, устанавливающий контакты с партнерами и властями, успешно преодолевающий внутренние и внешние конфликты.
В-четвертых, это - воспитатель, обладающий высокими нравственными качествами, способный создать коллектив и направляющий его развитие в нужное русло. В-пятых, это – инноватор, понимающий роль науки в современных условиях, умеющий оценить и без промедления внедрить в производство то или иное изобретение или рационализаторское предложение. В-шестых, это - просто человек, обладающий высокими знаниями и способностями, уровнем культуры, честностью, решительностью характера и в то же время рассудительностью, способный быть во всех отношениях образцом для окружающих.
В процессе общения менеджеру приходится выполнять три основных роли. Во-первых, это роль координатора, связывающего одну группу людей с другой и упрощающего диалог между ними. Эту роль (имидж и представительство во внешнем мире) фактический может играть номинальный глава фирмы, обеспечивающий и вдохновляющий действия людей, направленные на достижение целей фирмы.
Это и коммуникатор, создающий возможность надежных непрерывных контактов между сотрудниками. Во-вторых, это роль информатора, обеспечивающего прием, передачу и обработку различного рода информации. Эту роль может играть контролер, следящий за работой подчиненных, сравнивающий ее с поставленными целями. Ее может взять на себя распространитель идей, который в курсе всех изменений, влияющих на работу сотрудников, информирующий их об этом, разъясняющий политику фирмы. Это и представитель, разъясняющий значение и характер проблем другим подразделениям или партнерам.
Управленческое решение- это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий: выработку и постановку цели; изучение проблемы на основе получаемой информации; выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения; обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения; конкретизацию решения для его исполнителей. Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения. На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения. На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность.Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.
Основные функции являются основополагающими всего процесса менеджмента, а специфические функции отражают особенности конкретной управленческой деятельности работников. Они изучаются специальными дисциплинами: товароведение, организация коммерческой деятельности, бухгалтерский учет, планирование, правоведение и др. Наиболее полное содержание менеджмента как процесса отражают основные функции . Они являются общим условием управления социальными и социально-экономическими процессами. Основными функциями менеджмента являются: планирование, организация, мотивация, стимулирование и контроль. Кроме этого основные функции менеджмента характеризуются полнотой содержания, устойчивостью структуры, системностью и универсальностью использования в разных сферах деятельности. Главная их особенность в том, что каждая основная функция менеджмента представляет собой отдельный процесс управления по выработке методов активизации и средств воздействия на персонал и его деятельность для достижения общих результатов социально-экономической системы. Специфические особенности менеджмента , т.е. творчества менеджеров, реализуются с помощью определенных функций. Функции – виды деятельности, с помощью которых субъект управления (руководитель, аппарат по руководству предприятием) воздействует на управляемый объект (трудовой коллектив).Функции управления бывают: общие – часть управленческого цикла , характеризующаяся регулярным видом деятельности;
конкретные – определяются по принадлежности к конкретной стадии производственного процесса ;
специальные – подфункция конкретной функции.
Менеджмент – это наука об управлении предприятием. Это одна из самых молодых наук, которая окончательно сформировалась в конце ХХ века, хотя история возникновения менеджмента изобилует примерами организаций, существовавших в глубокой древности и дошедших, и даже процветающих и в наши дни. В качестве примера такой линейной структуры можно привести католическую церковь в Риме, в которой существует четкая иерархия подчинения.
История возникновения менеджмента тесно связана не только с промышленной революцией, но и идеями управленческого характера политических экономистов Уильяма Петти, Адама Смита, Давида Риккардо и социалиста-утописта Роберта Оуэна, которые заметили, оценили и определили большую роль человеческого фактора на производстве.
Но самые важные моменты история развития менеджмента переживает в начале ХХ века и проходит до сегодняшних дней всего 8 этапов. Положил начало менеджменту как науке Ф. Тейлор, написав труд «Принципы научного управления», в котором наглядно продемонстрировал значение системного анализа в управлении предприятием для его успешности.
Далее учение Ф.Тейлора было подхвачено и усовершенствовано А. Файолем, П. Урвиком, Д. Муни, и П. Слоуном. В связи с их деятельностью история развития менеджмента ознаменовалась новой теорией, четко излагающей его функции и принципы.
Третий этап – «неоклассический», когда происходит апробация социологической концепции принятия групповых решений. Здесь к вышеуказанным ученым присоединяется Э. Мейо – основатель школы «человеческих отношений».
Два десятилетия, которые охватывают 1940-1960-е годы ХХ века, управленческая мысль поступательно эволюционирует и совершенствует теорию менеджмента , добавляя в нее достижения психологии и социологии.
История развития менеджмента на этом этапе отмечает переход управленческой мысли к использованию достижений информационных технологий, которые в это время достигают пика своей популярности. Д. Макгрегор излагает и обосновывает свою теорию о прямом воздействии отношения управленца к подчиненным на результаты их деятельности.
Этап 1970-х – 1980-х годов ХХ века отмечен теориями И. Ансоффа, Г. Саланчика и Портера, которые раскрыли смысл разнообразных способов и методик управления, а также установления взаимосвязей между внутренней средой организации и внешней средой.
На седьмом этапе история развития менеджмента ознаменовалась революционными открытиями в Японии и других развитых странах в области разнообразных организационных структур, которые являются очень важными управленческими методами. И последний этап, начавшись в 90-е годы ХХ века, продолжается по сегодняшний день. Главная тенденция менеджмента – создание организационной культуры, демократизация управления, участие работников в менеджменте .
Глава включает информацию о содержании процесса управления и его составных частях. Рассматриваются основные составляющие цикла менеджмента, включающего планирование, организацию, мотивацию и контроль.
Раскрывается сущность планирования как деятельности, направленной на определение приоритетных направлений и формирование целей развития производства, а также разработку конкретных мероприятий по их достижению. Подчеркивается важность учета в процессе планирования обеспеченности предприятия необходимыми ресурсами.
Показана организационная составляющая цикла менеджмента, определяющая реальные условия деятельности предприятия.
Рассматриваются вопросы мотивации труда, направленной на создание системы стимулирования высокоэффективного труда работников предприятия.
Значительное место уделяется контрольной функции как составной части цикла менеджмента. Обращается внимание на взаимосвязь и взаимообусловленность функций управленческого цикла.
Прежде чем рассматривать стратегическое планирование, проанализируем планирование в целом.Планирование — это формирование образа будущего в сознании субъекта. Это обязательная предпосылка воплощения поставленных целей. Планирование является одной из важнейших функций управления.Цель планирования — обеспечение достижения намеченных целей, выполнение поставленных задач. Поэтому в плане должен быть предусмотрен механизм оперативной адаптации плановых решений к конкретной ситуации. Такой механизм обуславливает тесную связь долгосрочных и краткосрочных планов. Процесс планирования состоит, как минимум, из пяти этапов. Первый этап — прогнозирование. Под прогнозированием понимается работа, выполняемая менеджером, пытающимся заглянуть в будущее. Сюда входит систематический анализ определенного крута факторов с целью предвидения имеющихся возможностей. На этом этапе дается оценка риска. Если менеджер будет систематически заниматься прогнозированием, то такой прогноз поможет вырабатывать обоснованный подход ко всем планам деятельности предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?); направление (каковы тенденции будущего?); величина (как велики будут перемены?).
Второй этап — выяснение и выбор вариантов развития. В практике управления весьма редкими являются ситуации, требующие единственно верного подхода. Поэтому менеджер должен произвести качественную оценку альтернатив, сравнить их с точки зрения доходности, а также с позиции требуемых ресурсов и выбрать наиболее подходящий вариант.
Третий этап — формулирование целей. На всех уровнях управления «работает» общее правило: когда решение об определенном образе действий принято, предстоит наметить четкую цель и предельный срок ее достижения (цифры используются там, где это необходимо, где они облегчают процесс принятия решений).
Четвертый этап — разработка программы действий и составление графика работ. Программа действий представляет собой намеченную и упорядоченную серию предстоящих действий, которые необходимы для реализации поставленной общей цели. Составление такой программы начинается с анализа тех или иных задач без чрезмерной детализации. Все подробности отрабатываются позднее и передаются для выполнения, как правило, линейным менеджерам. Чтобы программа была действенной, необходимо установить очередность выполнения указанных задач. Причем нужно выделить из них те, которые должны получить временной приоритет в финансировании.
Главное — временная последовательность программы. Первый шаг — выявление объема наличного времени, которым располагает менеджер. Следующие шаги включают определение продолжительности каждого этапа.
Одним из важнейших элементов стратегического управления является анализ внешней среды и мониторинг рынка. И угрозы, которые подстерегают компанию, и возможности, которые нам предоставляются, — все это присутствует именно в деловой среде, частью которой является бизнес. Во внешней среде компании угрожают конкуренты, недобросовестные поставщики, быстро изменяющееся налоговое законодательство, социальные катаклизмы и многие другие «сюрпризы». В то же время здесь компанию поджидают покупатели, ресурсы, необходимые для нашего бизнеса. Анализ внешних факторов помогает выработать стратегические решения, обеспечивающие алгоритмы взаимодействия компании со средой в краткосрочной и долгосрочной перспективе, которые позволят поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей, помогут вскрыть угрозы и возможности.Внешнюю среду можно условно разделить на две части: макроокружение и микроокружение. Если на макроокружение нам трудно оказывать значительное влияние или контролировать его процессы, то динамика микроокружения может напрямую зависеть от выбора нашей стратегии.При анализе внешней среды, в границах которой функционирует компания, можно выделить целый ряд факторов, влияющих на возможности ее развития. С этой целью используют методику под названием T.E.M.P.L.E.S. ( Technology, Economics, Market, Politics, Laws, Ecology, Society). Она позволяет рассмотреть группу вопросов, связанных с внешней средой, разделив их на несколько подгрупп для соответствующего определения и классификации. Каждый из этих факторов подвергают соответствующему анализу, чтобы выяснить, какие трудности могут возникать при работе в данной сфере и какие здесь открываются позитивные возможности. Названные причины удобно анализировать с учетом различных (в основном долгосрочных и среднесрочных) перспектив, когда необходимо предугадать, какие изменения ожидают компанию в будущем, и подобрать стратегии, максимально адекватные складывающейся ситуации.
следующие факторы технологии; экономика; политика; законодательство; окружающая среда; общество.
После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать. На этом этапе руководство уже ответило на вопрос: «Каким делом мы занимаемся?» и теперь готово заниматься вопросами: «Куда мы направляемся?» и «Как мы попадем из точки, где находимся сейчас, в точку, где мы хотим быть?» Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа или оценки. На первом этапе создаются стратегии, которые позволяют достичь поставленных целей. На этом этапе важно разработать как можно большее число альтернативных стратегий. На втором этапе стратегии дорабатываются до уровня адекватности многообразным целям развития предприятия. Формируется общая стратегия. На третьем этапе анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. Здесь происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием. Современная концепция стратегического планирования предусматривает при разработке стратегии организации использование эффективного методического приема — стратегической сегментации и выделения стратегических зон хозяйствования. Стратегические зоны хозяйствования (СЗХ) — отдельный сегмент окружения компании, на который она имеет или хочет получить выход. Параметрами выделения СЗХ из внешней среды компании являются: определенная потребность (например, потребность в пище или теплой одежде); технология, посредством которой эта потребность может быть удовлетворена. Так, потребность в пище может быть удовлетворена использованием технологий агропромышленной и перерабатывающей промышленности, а также вспомогательных технологий по производству бумажной, стеклянной и пластмассовой тары. Потребность в теплой одежде может быть удовлетворена использованием технологий текстильной, кожевенной и меховой промышленности); тип клиента (например, население, социальные организации, государственные организации); география потребности (рассматривается с точки зрения стадии жизненного цикла спроса и уровня удовлетворения спроса). Одна и та же потребность может быть удовлетворена при различных технологиях производства продукции и различном их наборе. Искусство определения набора технологий при выделении СЗХ заключается в том, чтобы обеспечить предприятию достижение синергического эффекта от их взаимодействия. Говоря о правильном выборе стратегии, следует отметить, что важной задачей стратегического управления является определение пропорций и темпов свертывания одного производства и развития другого производства. Предприятие может перейти из одной зоны хозяйствования в другую. Анализ стратегических альтернатив. Оценка стратегии. В распоряжении предприятия имеются четыре стратегических альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов. Ограниченный рост. Стратегической альтернативой, которой придерживаются большинство организаций, является ограниченный рост.
Мотивация — процесс формирования у работника необходимых стимулов, являющихся внешним побуждением к труду, которое развивается на основе осознания как своих личных потребностей, так и потребностей других людей. При должной мотивации у работника появляется возможность не только удовлетворять свои собственные потребности, но и одновременно достигать цели предприятия, на котором он трудится.Рабочая сила является неотъемлемым компонентом любого предприятия. Искусство менеджмента, понимаемое как умение управлять людьми, оказывать на них влияние, является важнейшей составляющей в управлении предприятием и во многом определяет не только его настоящее, но и будущее состояние. Факторы мотивации оказывают непосредственное влияние на удовлетворенность работой и качество ее выполнения. Различают следующие факторы мотивации: заработная плата; рабочая среда; стабильность; собственное развитие; полезность работы; интерес к работе.
Потребность является определяющей причиной поступков человека, первоисточником и движущей силы его деятельности. Все другие используемые при описании поведения человека понятия (установки, ценности, интересы, мотивы и т.п.) являются производными от потребностей и порождаются ими. Необходимо помнить о значительном разнообразии этих потребностей. Потребности частично и весьма предвзято отражаются в сознании человека, осознаются им. Осознать — значит получить актуальную или потенциальную возможность сообщать свое знание другому.
Делегирование в менеджменте — это передача менеджером полномочий и ответственности за выполнение задач одному или нескольким подчиненным . С помощью делегирования менеджер распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Если делегирования нет, то менеджер обязан решить задачу самостоятельно. Это сделать нелегко, так как времени для выполнения работы в таких условиях потребуется больше, да и способности менеджера должны быть исключительными. По умению делегировать права и обязанности подчиненным оценивают качество работы менеджера. По мере роста компании несоизмеримо увеличивается количество решаемых руководителями задач. Поэтому актуальность делегирования в этих условиях только возрастает. Менеджер может осуществить делегирование только в условиях, когда подчиненный принял адресованные ему полномочия. Принимая на себя полномочия по выполнению конкретной работы, работник, тем самым, начинает нести определенную ответственность перед менеджером за выполнение задания качественно и в срок. Ответственность за конечный результат работы сохраняется за менеджером. Особенностью делегирования полномочий является то, что они могут передаваться не конкретному человеку, а должности, которую этот работник занимает. При перемене места работы сотрудник приобретает новые полномочия.
Экономические методы основаны на материальной заинтересованности работников и позволяют активизировать их деятельность. Данная группа методов в совокупности с административными может привести к высоким результатам. Это связано с тем, что наряду с дисциплинированностью и ответственностью за принимаемые решения на предприятии стимулируется инициативность работников, и, как следствие, повышается эффективность организации. В результате предприятие получает дополнительную прибыль за счет снижения издержек, из которой выплачиваются премии участникам работ или всем сотрудникам. Для большей заинтересованности работников денежные выплаты (заработная плата, премии) привязываются к прибыли или достигнутым результатам. Реализация этих методов заключается в периодической оценке профессиональной пригодности, психологического климата и удовлетворенности трудом в коллективе, в воспитании, персональном психологическом консультировании работников и во многом другом.Важным является не только эффективное использование того или иного метода, а их согласование между собой, комплексное использование всех групп методов.
Административные методы управления предполагают, что вся деятельность организации основывается на жестком подчинении работников и на их беспрекословном выполнении указаний, зачастую основанном на принуждении. Данная группа методов применяется, если велик вес традиций, в соответствии с которыми может быть принято только однозначное решение, если слишком узок выбор возможных альтернатив или если подавляется инициатива подчиненных. Отличительной чертой данного метода является поощрение исполнительности, а не инициативности. Как следствие, эффективность этой группы методов значительно ограничивается, так как не учитывает и не использует всех возможностей организации.
Социально-психологические методы подразделяются на два вида воздействия:1. создание благоприятного морально-психологического климата в коллективе и уважительных (доверительных) отношений между руководителем и подчиненными; 2. предоставление возможности развития и реализации личных способностей работников, что в результате приведет к повышению удовлетворенности и, как следствие, эффективности работы сотрудников и предприятия в целом.
Метод управления – совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект, для достижения поставленных организацией целей.Метод – способ достижения цели.Методы управления (МУ):Организационно-административные (или распорядительные). Основаны на прямых директивных указаниях. Объективной основой использования этих методов выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Задача организационно-административной деятельности состоит в координации действий подчиненных. Это методы принуждения. Директивные команды обязательны для выполнения, причем в установленные сроки, даже если это не выгодно исполнителю. Цель использования (назначение) – определить цель, задачи и функции каждого звена, место и роль каждого человека, порядок функционирования работников и подразделений, регулировать организационные отношения в коллективе. В основе этого метода лежат организационные законы. Эти методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект, через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти МУ создают благоприятные условия для существования и развития управляемой системы, оказывают целенаправленное воздействие на объект управления. Однако в целом прямые воздействия в конечном счете ведут к усилению пассивности подчиненных, а иногда и к скрытому неповиновению. В рамках организации возможны 3 формы проявления организационно-административных методов:Обязательные предписания (приказ, запрет и т.п.);Согласительные (консультация, компромисс);
Рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предположение, общение и т.п.).
Организационно-административные методы отличает от других четкая адресность директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний, невыполнение которых рассматривается как прямое нарушения исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные взыскания.
Организационно-административные методы – методы принуждения, которые сохраняют свою силу до тех пор, пока труд не превратится в первую жизненную потребность.Система организационно-административных методов может быть представлена как совокупность двух равнозначных элементов: воздействие на структуру управления (регламентация деятельности и нормирование в системе управления) и на процесс управления (подготовка, принятие, организация выполнения и контроль за управленческими решениями, по сути, распорядительное влияние руководителя на коллектив в целом и личность в частности).
Организационно-административное воздействие включает в себя следующие компоненты: виды и типы воздействия, адресат, постановка задания и определение критерия его выполнения, установление ответственности, инструктаж подчиненных и т.д.
Для эффективного управления коллективом и решения управленческих задач менеджер должен уметь разбираться в характерах людей, знать основные типы работников очевидно, что лучшими сотрудниками являются «звезды», поскольку при высоком интеллектуальном потенциале они обладают высокой работоспособностью. Весьма ценные работники — «рабочие лошадки», которые любят и умеют работать. С «проблемными работниками» менеджеру приходится много работать, чтобы направить их талант в нужное русло, приучить к высокопроизводительному труду. Что касается работников под условным названием «мертвая древесина», то с ними менеджеру лучше расстаться.
Остальных работников можно отнести к «среднему» типу. Для менеджера знание характеров сотрудников своего коллектива является крайне важным, так как может помочь ему в правильной расстановке сил, предотвращении и разрешении конфликтов и т.д.Гипертимный, или гиперактивный, характер. Работники, обладающие таким типом характера, обращают на себя внимание восторженным отношением к людям, повышенной доброжелательностью и общительностью. Если такой сотрудник приходит на новую работу, то быстро знакомится со всеми, одинаково дружелюбно относясь даже к тем, кто состоит между собой в неприязненных отношениях. О таких людях говорят: «Душа-человек». Часто у них могут возникать нарекания по работе, так как они не доводят до конца то, за что берутся. Причиной является постоянное дружеское общение с коллегами и обсуждение новостей, в результате чего на работу времени не остается. Но эти работники боятся испортить отношения с начальством, поэтому незаконченную работу быстро доделывают. Если вы преднамеренно хотите избавиться от такого работника, то следует доверить ему кропотливую и однообразную работу, требующую усидчивости, а также ограничить контакты и лишить его возможности проявлять инициативу. В этом случае он будет пренебрегать своими обязанностями, при этом бурно возмущаясь скучной работой. Но он беззлобен и не будет мстить. И наоборот. Если заинтересованы в конкретном сотруднике-гипер-тиме, то создайте условия для проявления инициативы. В этом случае личность его ярко раскроется, а работа будет буквально гореть в его руках. Гипертимов хорошо ставить на те участки производства, на которых требуются контакты с людьми. Они хорошие организаторы, способны создать климат доброжелательности и тепла в коллективе. У таких работников могут наблюдаться нарушения адаптации и здоровья, так как они не щадят себя. Гипертимы берутся за многое, стараются все успеть сделать, торопятся, увеличивают темпы деятельности
Управление предприятием не может эффективно проводиться без достаточной оперативной, надежной, своевременной и достоверной информации. Информация является основой управленческого процесса, и от того, насколько она совершенна, во многом зависит качество управления предприятием. Информационная деятельность менеджера требует от него четкой организации процесса сбора, анализа и обработки информации, причем он должен уметь определять важность или второстепенность поступающей информации. Опытный менеджер также должен уметь упорядочивать коммуникации и обмен информацией в рамках предприятия и фирмы.Управляющая система получает от управляемой системы информацию о состоянии заданных ею технико-экономических параметров в процессе производственной и финансово-хозяпственной деятельности. На основе полученной информации управляющая система (менеджмент) вырабатывает команды управления и передает их в управляемую систему для исполнения. Информация, которая функционирует на предприятии в процессе управления, может быть классифицирована следующим образом: по форме отображения (визуальная, аудиовизуальная и смешанная); по форме представления (цифровая, буквенная, кодированная); по роли в процессе управления (аналитическая, прогнозная, отчетная, научная, нормативная); по качеству (достоверная, вероятностно достоверная, недостоверная, ложная); по возможности использования (необходимая, достаточная, избыточная); по степени обновляемое™ (постоянная, переменная); по степени деятельности предприятия (экономическая, управленческая, социальная, технологическая); по источнику возникновения (внутриорганизационная, внешняя); по степени преобразования (первичная, производная, обобщенная); по виду носителя (печатный текст, микрофильм, кинофильм, видеофильм, машинный носитель); по времени поступления (периодическая, постоянная, эпизодическая, случайная). Можно выделить и еще один вид информации, который существует в памяти каждого человека, включающий знание наук, накопленный опыт, схожие управленческие (ситуации, которые уже были использованы в управлении, а также данные, опубликованные в печати о работе других предприятий, факторы, влияющие на производственную и финансово-хозяйственную деятельность и управление и др.
Трансакционный анализ (синонимы: транзакционный анализ, трансактный анализ, транзактный анализ; сокр. ТА) представляет собой психологическую модель, служащую для описания и анализа поведения человека, — как индивидуально, так и в составе групп. Данная модель включает философию, теорию и методы, позволяющие людям понять самих себя и особенность своего взаимодействия с окружающими..Трансакционный анализ — это рациональный метод понимания поведения, основанный на заключении, что каждый человек может научиться доверять себе, думать за себя, принимать самостоятельные решения и открыто выражать свои чувства. Его принципы могут применяться на работе, дома, в школе, с соседями — везде, где люди имеют дело с людьми. Основы теории ТА были описаны Эриком Берном и рядом других психотерапевтов, а также несколькими не психотерапевтами.Все люди «нормальные» то есть, каждая личность обладает весом, важностью, равным правом на уважение. Люди обладают способностью мыслить (исключение — лишь те случаи, когда человек находится в бессознательном состоянии, либо его интеллект врождённо или приобретено снижен).Люди сами определяют собственную судьбу и поэтому при желании могут изменять свои решения и свою жизнь. Трансакция — это единица общения, которая состоит из стимула и реакции. Например, стимул: «Привет!», реакция: «Привет! Как дела?». Во время общения (обмена трансакциями), наши эго-состояния взаимодействуют с эго-состояниями нашего партнёра по общению. Трансакции бывают трёх видов: Параллельные— это трансакции, при которых стимул, исходящий от одного человека, непосредственно дополняется реакцией другого. Например, стимул: «Который сейчас час?», реакция: «Без четверти шесть». В данном случае взаимодействие происходит между Взрослыми эго-состояниями собеседников. Пересекающиеся— направления стимула и реакции пересекаются, данные трансакции являются основой для скандалов. Например, муж спрашивает: «Где мой галстук?», жена с раздражением отвечает: «Я всегда у тебя во всём виновата!!!». Стимул в данном случае направлен от Взрослого мужа к Взрослому жены, а реакция происходит от Ребёнка к Родителю. Скрытые трансакции имеют место, когда человек говорит одно, но при этом имеет в виду совсем другое. В этом случае произносимые слова, тон голоса, выражение лица, жесты и отношения часто не согласуются друг с другом. Скрытые трансакции, являются почвой для развития психологических игр. Теория психологических игр была описана Эриком Берном в книге «Игры, в которые играют люди». Анализ игр — это один из методов, используемых трансакционными аналитиками.
Прогнозирование деятельности предприятий и фирм – это оценка перспектив их развития на основе анализа конъюнктуры рынка, изменения рыночных условий на предстоящий период. Результаты прогнозирования деятельности предприятий и фирм учитываются в программах предприятий по маркетингу, при определении возможных масштабов реализации продукции, ожидаемых изменений условий сбыта и продвижения товаров. Прогнозирование как результат маркетинговых исследований является исходным пунктом организации производства и реализации именно той продукции, которая требуется потребителю. Основная цель прогноза – определить тенденции факторов, воздействующих на конъюнктуру рынка. При прогнозировании обычно выделяют прогнозы краткосрочные – на1-1.5 года, среднесрочные – на 4-6 лет и долгосрочные – на 10-15 лет. Главный акцент при краткосрочном прогнозировании делается на количественной и качественной оценке изменений объема производства, спроса и предложения, уровня конкурентоспособности товара и индексов цен, валютных курсов, соотношений валют и кредитных условий. Здесь учитываются также временные, случайные факторы. Среднесрочное и долгосрочное прогнозирование основывается на системе прогнозов – конъюнктуры рынка, соотношения спроса и предложения, ограничений по защите окружающей среды, международной торговли. При среднесрочном и долгосрочном прогнозировании, как правило, не учитывают временные и случайные факторы воздействия на рынок. Если краткосрочные прогнозы нацелены на количественные оценки, прежде всего, уровня цен на рынке, то среднесрочные и долгосрочные прогнозы рассматриваются как вероятностные оценки динамики изменения цен. В качестве инструментария прогнозирования применяются формализованные количественные методы (факторные, статистического анализа, математического моделирования), методы экспертных оценок, базирующиеся на опыте и интуиции специалистов по данному товару и рынку. При прогнозировании деятельности предприятий по выпуску продукции производственного назначения учитывается анализ инвестиционной политики в отраслях, потребляющих соответствующие товары, тенденции развития НТП в этих отраслях, а также формирование принципиально новых потребностей и способов их лучшего удовлетворения.
При прогнозировании деятельности предприятий, выпускающих продукцию широкого потребления, обычно опираются на данные опросов потребителей и продавцов товаров. В этом случае используются такие методы изучения рынка как анкетирование, телефонные и персональные интервью. Наибольшую сложность представляет прогнозирование внешнеэкономической деятельности предприятия и фирмы, что обусловлено высокой динамичностью, многофакторным и противоречивым характером формирования, а потому и неопределенностью, трудной предсказуемостью внешнеэкономических связей. Поэтому применительно к прогнозированию внешнеэкономической деятельностью предприятия важно комплексное исследование целого ряда частных рынков (отдельных стран) конкретного товара, выявление специфических для каждого и общих для всех (или группы таких рынков) факторов формирования конъюнктуры рынка, анализ взаимосвязи этих рынков между собой, а также синтез частных прогнозов, учет взаимодействия и взаимовлияния в рамках мирового рынка данного товара. Результаты прогнозирования деятельности предприятий (фирм) должны быть отражены в соответствующих разделах их бизнес-планов.
Управление персоналом (англ. HRM, HR-менеджмент) — область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции и оптимальное его использование. Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления организации. В различных источниках могут встречаться и другие названия: управление трудовыми ресурсами, управление человеческим капиталом, кадровый менеджмент, менеджмент персонала. Содержание управления персоналом Деятельность по управлению персоналом — целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации. Управление персоналом подразделяется следующие сферы деятельности: поиск и адаптация персонала, оперативная работа с персоналом (включая обучение и развитие персонала, оперативную оценку персонала, организацию труда, управление деловыми коммуникациями, мотивацией и оплатой труда), стратегическая работа с персоналом. К основным методам управления персоналом относят: экономические методы — приёмы и способы воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена); организационно-распорядительные методы — методы прямого воздействия, носящие директивный и обязательный характер, они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении, нормативно-документальном закреплении функций; социально-психологические методы (мотивация, моральное поощрение, социальное планирование).Специалист по работе с персоналом — HR-менеджер (специалист по кадрам). Предприятия иногда передают некоторые функции по управлению персоналом специализированным кадровым агентствам. Например, могут передаваться кадровым агентствам функции, связные с приёмом сотрудников на работу, активно развивается деятельность кадровых агентств по оперативной работе управления персоналом в организации. Однако стратегические вопросы управления персоналом остаются в ведении менеджмента организации.
Лидерство – способность оказывать воздействие на людей с целью достижения намеченных целей (именно добровольное стремление к их достижению).
Лидерство преимущественно строится на отношениях типа «лидер-последователь», а не «начальник-подчиненный». Главное в работе менеджера-лидера заключается в доверии к нему людей, которое приобретается высоким профессионализмом и уважением к людям (личный авторитет и личные качества – человечность, справедливость, обходительность).Качества лидера – наличие существенных признаков или особенностей, которыми он отличается от других сотрудников.Менеджеру недостаточно знать лишь круг своих обязанностей, располагать информацией. По данным американской Академии менеджмента, лидерство ассоциируется со следующими качествами руководителя:1. Стремление к достижению цели (он инициативен, энергичен и настойчив);2. Желание быть лидером (стремление влиять на других, вести людей за собой, брать ответственность);3. Честность и прямота (отношения с подчиненными на основе доверия, слово не расходится с делом);4. Уверенность в себе;5. Интеллектуальный потенциал;6. Навыки и знания (знание отрасли и компании, позволяющие принимать правильные решения, и понимать последствия);7. Обратная связь (убеждение, что подчиненные правильно его поняли);8. Контроль над эмоциями;9. Проницательность (способность реально представлять будущее, что требует богатого воображения);10. Упорство (не сгибаться под тяжестью проблем и поражений);11. Энтузиазм (заставляет подчиненных быть союзниками);12. Самопознание (лидер должен разбираться в своих человеческих качествах, без этого он не сможет понять проблемы других людей);13. Зрелость (способность с благодарностью воспринимать критику как источник роста, контроль своего настроения, не считает себя вправе судить всех и вся, способность приспосабливаться к обстоятельствам, мужественно переживать неудачи и поражения);14. Цельность (твердые морально-этические взгляды);15. Смелость (не боязнь рисковать и относиться как к возможности дополнительного совершенствования своих знаний). Хороший руководитель – человек, непрерывно изучающий новое, готов прислушаться к советам.Существует четыре модели восприятия лидера окружающими: 1. «Один из нас» - образ жизни лидера идентичен образу жизни любого члена социальной группы; 2. «Лучший из нас» - является примером и как человек, и как профессионал. Ему стараются подражать;3. «Воплощение добродетели» - носитель норм, морали, разделяет с группой ее социальные ценности и готов их отстаивать;4. «Оправдание ожиданий» - поведение лидера не зависит от меняющейся обстановки, лидер всегда должен быть верен своему слову, и не допускать отклонение от курса поведения, одобренного группой. Лидерство может нести в себе две главные функции: 1. Позитивную – именно она позволяет мобилизовать ресурсы организации, вдохновляет её членов, обеспечивает максимальную эффективность в работе и жизни. 2. Негативную – лидерство часто мешает другим людям «создавать» самих себя. Авторитет лидера «давит» на другого человека и не дает ему раскрыться. На подсознательном уровне человек понимает, что лидер – не он, но с этим соглашаться не может. Возникает зависть, внутренние и внешние конфликты. Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. Метод управления на основе лидерства в коллективе позволяет быстро решать наиболее сложные задачи и оперативно реагировать в неожиданных ситуациях. Существует три подхода к изучению лидерства: 1. С позиции личных качеств. Данный подход сделал попытку определить соотношение между наличием конкретных личностных качеств и эффективностью руководства. 2. Поведенческий подход – создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Согласно этому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным. 3. Ситуационный подход к изучению лидерства. Суть подхода: в зависимости от характера конкретной ситуации выбираются и различные способы руководства. Руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в разных ситуациях.
Руководитель на всех уровнях системы управления организацией выступает как ведущее лицо, поскольку именно он определяет целенаправленность работы коллектива, подбор кадров, психологический климат и другие аспекты деятельности предприятия.Руководство — способность оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации.Одной из важнейших характеристик деятельности руководителя является стиль руководства. Стиль руководства — манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации.Руководитель является ведущим и организатором в системе управления. Управление деятельностью групп и коллективов осуществляется в форме руководства и лидерства. Эти две формы управления имеют определенное сходство. Согласно теории Лайкерта, различают четыре стиля руководства: Эксплуататорско-авторитарный: руководитель имеет четкие характеристики автократа, не доверяет подчиненным, редко привлекает их к принятию решений, а задачи формирует сам. Основной стимул — страх и угроза наказания, вознаграждения случайны, взаимодействие строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организация находятся в противоборстве. Патерналистски-авторитарный: руководитель благосклонно позволяет подчиненным принимать ограниченное участие в принятии решений. Вознаграждение действительное, а наказание — потенциальное, и то, и другое используется для мотивации работников. Неформальная организация отчасти противостоит формальной структуре. Консультативный: руководитель принимает стратегические решения и, проявляя доверие, тактические решения делегирует подчиненным. Ограниченное включение работников в процесс принятия решений используется для мотивации. Неформальная организация не совпадает с формальной структурой лишь частично.Демократический стиль руководства характеризуется полным доверием, основан на широком привлечении персонала к управлению организацией. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только в вертикальных направлениях, но и по горизонтали. Формальная и неформальная организации взаимодействуют конструктивно.Р. Лайкерт назвал модель 1 ориентированной на задачу с жестко структурированной системой управления, а модель 4 — ориентированной на взаимоотношения, в основе которых лежат бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль. По мнению Р. Лайкерта, последний подход является самым эффективным.
Деловое общение —- сложный многоплановый процесс установления и развития контактов между людьми, порождаемый потребностями совместной деятельности и включающий в себя обмен информацией, выработку единой стратегии взаимодействия, Словесное общение руководителя включает: инструктаж подчиненных, выступление на собрании, проведение совещания, постановку задачи, дружескую, воспитательную или деловую беседу, анализ ошибок подчиненных.Одной из важнейших форм управленческой деятельности являются деловые встречи (беседы и совещания). Это одна из самых распространенных форм взаимодействия на работе.Беседы. Менеджер должен уметь вести деловые беседы. От этого во многом зависит успех или неуспех дела. Ученые определили, что при восприятии одного и того же сообщения его эмоциональная насыщенность располагается в следующем убывающем порядке:индивидуальная беседа;групповая беседа и слушание выступающих и докладчиков, просмотр кинофильма и телепередачи;слушание радиопередачи;чтение типографского и машинописного текста;чтение рукописного текста.Как видно, на первом месте стоит индивидуальная беседа.Деловые индивидуальные беседы иначе называют профессиональными контактами или личными деловыми контактами. Существуют специально разработанные методики и техники проведения разнообразных деловых бесед. Руководители тратят много времени на разъяснение заданий, корректировку и контроль работы подчиненных, просто беседуют с ними, выясняя положение дел, взаимоотношения в коллективе. Часто и подчиненные обращаются за советом, информируют о трудностях, согласовывают личные вопросы. Отдельно можно выделить деловые беседы с 1:лиен-тами или посетителями. От умелого ведения таких бесед часто зависит коммерческий успех предприятия.Деловая индивидуальная беседа всегда должна иметь конкретные цели, которых собеседники стремятся достичь с минимальными усилиями и затратами времени.Правила построения деловой беседы. Деловые индивидуальные беседы делятся на две группы:беседы свободные и целенаправленные с двусторонним обменом информацией, проходящие без специальной подготовки (с учетом или без учета времени);беседы, специально подготовленные и строго регламентированные.Любая деловая индивидуальная беседа состоит из трех этапов.Первый этап — подготовительный. В него входит определение задач беседы и составление ее плана; установление времени и выбор места, где будет проходить беседа. Составление плана беседы исходя из ее задач — главный раздел этого этапа. Здесь необходимо проанализировать свою занятость, определить время беседы и ее продолжительность, а также продумать, удобно ли выбранное время для собеседника. Нужно изначально иметь и проявлять доброжелательный интерес к собеседнику.
Конфликт – это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений, взглядов двух или нескольких человек. Характерными чертами конфликта являются противоречивые позиции сторон по тому или иному вопросу; противоположные цели, интересы и желания; различие в средствах достижения целей.Конфликты бывают: Функциональный – обеспечивает в большей мере реализацию закона необходимого разнообразия, помогает найти большее число перспективных альтернатив, делает процесс принятия решений группой более эффективным, обеспечивает самореализацию личности, ведет к повышению эффективности организации; Дисфункциональный – не происходит достижение целей организации и не удовлетворяются потребности отдельной личности. Существует 4 основных типа конфликтов: Внутриличностный конфликт, Межличностный конфликт ,Конфликт между личностью и группой, Межгрупповой конфликт. Стресс – состояние напряжения, которое возникает у человека под влиянием сильных воздействий.Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Именно чрезмерный стресс создает проблемы для индивидов и организаций (снижается эффективность и благополучие человека, порожденные стрессом, укорачивают ему жизнь).Стресс характеризуется чрезмерным психологическим и физиологическим напряжением. Физиологические признаки: язва, гипертония, мигрень, астма, боли в сердце. Психологические признаки: раздражимость, потеря аппетита дипрессия и т.д. Стресс может быть вызван двумя факторами: Организационные факторы: перегрузка или наоборот малая рабочая нагрузка конфликт ролей – возникает, когда к работнику предъявляют противоречивые требования неопределенность ролей – возникает, когда работник не уверен в том, что от него ожидают неинтересная работа1. Внутриличностный конфликт - имеет место внутри индивида и часто по своей природе является конфликтом целей или познавательным конфликтом. Конфликтом целей внутриличностный конфликт становится, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисклющающие цели. Внутриличностный конфликт приобретает познавательную окраску, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, расположений, ценностей или своего поведения в целом. 2. Межличностный конфликт - вовлекает двух или более индивидов, воспринимающих себя как находящихся в оппозиции друг к другу в отношении целей, путей их достижения, расположений, ценностей или поведения. В организациях этот конфликт проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее руководство выделить их именно ему, а не другому руководителю. Другая форма проявления межличностного конфликта - столкновение личностей, обладающих различными чертами характера, темпераметра, ценностными ориентациями, которые в силу различия в целях не в состоянии ладить друг с другом. Они психологически не совместимы. 3. Конфликт между личностью и группой возникает в случае, если личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы, когда ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. 4. Межгрупповой конфликт возникает в организациях, состоящих из множества формальных и неформальных групп. Поскольку у различных групп существуют свои, отличные от других групп цели, неизбежны конфликты даже в самых эффективных организациях. Такое противостояние может носить профессионально-производственную (конструкторы - призводственники- маркетологи), социальную (рабочие и руководство) или эмоциональную (“лентяи и “труженики”) основу.
Психоло́гия управле́ния — раздел психологии , изучающий психологические закономерности управленческой деятельности. Основная задача психологии управления — анализ психологических условий и особенностей управленческой деятельности с целью повышения эффективности и качества работы в системе управления. Процесс управления реализуется в деятельности руководителя, в которой психология управления выделяет следующие моменты: диагностика и прогнозирование состояния и изменений управленческой подсистемы; формирование программы деятельности подчиненных, направленной на изменение состояний управляемого объекта в заданном направлении; организация исполнения решения. В личности руководителя психология управления различает его управленческие потребности и способности, а также его индивидуальную управленческую концепцию, включающую сверхзадачу, проблемное содержание, управленческие замыслы и внутренне принятые личностью принципы и правила управления. Управляющая подсистема, изучаемая психологией управления, обычно представлена совместной деятельностью большой группы иерархически взаимосвязанных руководителей. Практическая реализация разработок в области П. у. осуществляется в форме создания диагностического инструментария, разработки активных методов подготовки руководителей, управленческого консультирования, в частности, по вопросам профессионального развития, создания резерва на выдвижение на руководящие должности и т.д.
Под рекламой понимается любая оплачиваемая форма неперсональной презентации и продвижения идей, продукции и услуг, осуществляемых конкретным заказчиком. Рекламу можно классифицировать на основе нескольких классификационных признаков. Так, по типу целевой аудитории выделяют потребительскую рекламу , нацеленную на людей, покупающих товары для себя или для других (домохозяйка покупает одежду для ребенка и корм для собаки), и деловую рекламу , ориентированную на людей, занимающихся закупками для организаций различного типа.По уровню охвата территории (по географическому признаку) реклама подразделяется на зарубежную, общенациональную, региональную и местную.Реклама может классифицироваться по средствам передачи сообщений. Важнейшими из них являются: газеты, журналы, радио, телевидение, почта и уличные носители, такие, как вывески и рекламные щиты. Таким образом, существует газетная реклама , журнальная реклама и т.д. Реклама может быть направлена как на продвижение отдельных товаров (товарная реклама ), так и на продвижение организаций и их идей (здорового образа жизни, защиты животного мира и т.п.). Такая реклама называется имиджевой, престижной, иногда – корпоративной. Этапы планирования рекламной кампании: 1). Анализ ситуации. 2.) Планирование – создание уникального рецепта для каждого вида товара.3.) Реализация – координация работы разных служб, реализующих проект.4). Контроль – определение несколько параметров для оценки результатов, в том числе промежуточных.1 этап. Анализ ситуации предполагает исследования не только в своем секторе рынка уровня продаж и перспективы продвижения продукта, но и оценку рынка рекламы, а также собственной прошлой рекламной кампании, рекламы конкурентов. Необходимо сделать предварительную оценку эффективности общих мер по продвижению, позиционирование рекламируемого товара и выбору целевой аудитории. Ведется также анализ возможностей потенциальных партнеров – рекламных агентств. Наиболее захватывающая часть разработки рекламной кампании – описание стратегии, определение целей и задач, а также путей их достижения. На данном этапе есть возможность еще раз проанализировать конкурентные преимущества продукта, оценить существующее позиционирование по сравнению с конкурентами, а также выявить нереализованный потенциал, который важно раскрыть в ходе кампании.Самая непростая часть – объективное планирование результатов и их оценка. Не всегда рекламная кампания дает качественный скачок в продажах. И здесь в решении задачи, прежде всего, должно идти от поддерживающей кампании. Важно учитывать, что произошло бы при отсутствии такой кампании. Это непросто. На это влияет много факторов, включая сезонность, параллельные кампании конкурентов, появление продукта-заменителя, изменение цен на рынке
Во введении стоит отметить, что ПАБЛИК РИЛЕЙШНЗ, PR) - разновидность маркетинга, заключающаяся в стимулировании спроса на товар определенной фирмы путем формирования благоприятного общественного мнения об организации и ее продукции в целом.Понятие «PR» (буквально - «публичные отношения», чаще переводят как «связи с общественностью») первоначально сформировалось в сфере бизнеса. Однако в наши дни оно стало употребляться и для обозначения политической агитации.Изучением пиара как особой сферы социальных отношений занимаются такие науки как социальная психология, логика, информатика, менеджмент и маркетинг.Виды и методы PR
В зависимости от того, каковы цели пиара и на кого он направлен, выделяют несколько его разновидностей.Главные виды PR - это коммерческий и политический пиар. Можно выделить пять основных направлений деятельности по связям с общественностью:отношения со СМИ (паблисити) - создание новостей о лице, продукте или услуге, которые появляются в СМИ (газетах, телепередачах и т.д.);отношения с персоналом - внутренние коммуникации компании со своими сотрудниками. В их основе лежат программы мотивации сотрудников к выполнению своей работы наилучшим образом;отношения с финансовым сообществом - взаимодействие с государственными финансовыми органами, с частными и корпоративными инвесторами, с фондовыми брокерами и финансовой прессой; отношения с властными структурами - тесное сотрудничество (включая лоббирование) с федеральными, региональными, окружными и местными органами власти; отношения с местным населением - поддержание позитивных связей с местным сообществом включает спонсорство, например - помощь в решении экологических проблем региона. Важной особенностью правильно организованного пиара является то, что это работа направлена не столько на сиюминутный результат, сколько на достижение долгосрочных выгод. Например, коммерческий PR приносит результаты в виде подписанных контрактов, правительственных льгот, новых инвестиций и т.п. спустя длительное время после проведения компаний, формирующих «хороший» имидж фирмы. Часто заказчик требует от пиарщиков быстрого результата. Особенно это типично для политиков, срочно нуждающихся в повышении своей популярности накануне выборов. Если затратить крупные средства и использовать манипулятивные технологии, то можно резко повысить рейтинг даже крайне непопулярных фигур. Большое значение при этом играет «черный пиар» - «обливание грязью» противников, чтобы избиратель проголосовал за «меньшее зло». Однако такие методы дают лишь краткосрочный результат и в конечном счете губят репутацию заказчика.
Характеристика эффективного контроля. В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования или критерии.Эффективность контроля . Сюда входят: выполнение обязательств, предотвращение недостатков, затраты на контроль . Основными целями должны быть: уменьшение расходов, связанных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; сокращение расходов на контроль ; сокращение затрат на персонал и технику контроля . Эффективно поставленный контроль обязательно должен:иметь стратегическую направленность, т.е. быть целеустремленным;ориентироваться на результаты;соответствовать характеру деятельности предприятия;быть своевременным, гибким, экономичным, полным, систематичным, упреждающим, объективным (справедливым), компетентным, деловым, доброжелательным.Обязательным элементом любого эффективного контроля является относительная и достаточная его простота. Экономичность и простота особенно важны в современных условиях, когда организации стремятся строить свою работу на принципе доверия людям, а это приводит к необходимости и возможности существенного сокращения контрольных функций, выполняемых непосредственно менеджерами. В этих условиях контроль становится менее жестким и более экономичным. Контроль будет эффективным , если менеджер учтет ряд условий.Во-первых, менеджеру важно самому сформировать правильное отношение к контролю , понимая его сущность не с позиции «ловить, изобличать и критиковать», а с позиции конструктивной работы по устранению выявленных недостатков.Во-вторых, необходимо постоянно думать о создании благоприятных предпосылок для контроля при реализации других функций управления (например, при доведении задания устанавливать срок его исполнения).
Основой принятия эффективных управленческих решений является качественная информация. Черты управленческих решений : обоснованность; своевременность; комплексность подхода; законность; четкая формулировка задач; посильность исполнения; преемственность и противоречивость по отношению к ранее принятым решениям .Так менеджер в течение своей деятельности вынужден постоянно принимать решения , он накапливает определенный опыт в этой области. Поэтому можно говорить о технологии управления, т.е. определенной системе действий в области управления при решении любых задач. Во многом технология управления зависит от личных качеств руководителя, его национальных особенностей, особенностей управлении, принятых в той или иной стране. Так, например, в гостиничном бизнесе существуют американская, французская и другие технологии управления. Но в любом случае существует такое понятие, как рациональное управленческое решение . Управленческое решение — это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления. Любое управленческое решение проходит через три стадии. Рассмотрим их. Первая стадия — уяснение проблемы — включает в себя: сбор информации; анализ информации; выяснение ее актуальности; определение условий, при которых проблема будет решена. Вторая стадия — составление плана решения — включает в себя: разработку альтернативных вариантов решения ; сопоставление их с имеющимися ресурсами; оценку альтернативных вариантов по социальным последствиям; оценку их по экономической эффективности; составление программ решения ; разработку детального плана решения .Третья стадия — выполнение решения — включает в себя: доведение решений до конкретных исполнителей; разработку мер поощрений и наказаний; контроль за выполнением решений .Работа менеджера над принятием решения состоит из ряда этапов: определение цели управления; диагностика проблемы; сбор информации, как основной, так и дополнительной; определение критериев и ограничений; подготовка вариантов решений , в том числе альтернативных; оценка вариантов решений ; выбор окончательного варианта. Принятие решения является главным звеном — это творческий этап. Но принятие решения — это полдела. Не менее важным для менеджера является умение организовать выполнение принятого решения , проконтролировать его. Принятие решения производится руководителем и является определением круга действий управляющей системы или ее подразделений для достижения управляемой системой поставленных целей и задач. Итак, управленческое решение — это выбор наилучшей альтернативы из числа возможных, предполагающей набор эффективных действий по совершенствованию организации управления предприятием.
Организационная структура - это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач. Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов - либо формальных, либо неформальных. Поэтому необходимо сочетание научных методов и принципов формирования структур (системного подхода) с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено: сначала - цели, а затем - механизм их достижения. Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем:- не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется не полной;- выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления - от генерального директора предприятия до мастера участка;- исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления;- обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления.
Менеджер должен не только обладать навыками делового общения, но повышать эффективность отдельных его видов.Если речь идет об эффективности проведения делового совещания, менеджер должен уметь рассчитать его цену. Цена делового совещания исчисляется следующим образом. Определяются число участников совещания, его продолжительность и часовая тарифная ставка каждого участника. Расчет производится по формуле: где С — стоимость совещания, руб.; N — число участников; Т — продолжительность совещания, ч; Р — среднемесячная зарплата участников, руб.; Яс — среднее число рабочих часов в 1 мес; 1 — коэффициент скрытых потерь, связанных с участием в совещании. Нужно стремиться к получению минимального значения С. Для этого полезно знать слагаемые эффективности проведения деловых совещаний как субъективные, так и объективные. Рассмотрим некоторые из них, наиболее важные для повышения эффективности делового совещания. Создание благоприятных условий для коллективной работы и принятия коллективного решения. Если на совещании рассматриваются сложные проблемы, надо обеспечить условия для коллективного умственного труда присутствующих. При этом могут активно использоваться методы творческого мышления. Говоря об эффективности работы группы, анализу подвергают ее результат по следующим критериям: результат труда группы выше результата труда лучшего члена группы; результат труда группы в целом лучше суммы индивидуальных результатов всех членов группы. Организация начала деловых совещаний в точно назначенное время и обеспечение сжатых графиков работы позволяет работникам подготовиться к деловому совещанию и эффективно распоряжаться своим временем в течение рабочего дня. Создание атмосферы непринужденности и деловитости. Создание плодотворной рабочей обстановки на совещании главным образом зависит от руководителя. Он должен сразу предотвратить возможность проявления факторов, мешающих деловому сотрудничеству. К таким факторам можно отнести неконструктивную, чрезмерную критику друг друга, жалобы, взаимные упреки и т.д. Руководитель должен создать такую атмосферу, чтобы каждый участник чувствовал себя равным на совещании и ощущал не только значимость рассматриваемых проблем, но и свою значимость в этом процессе. Иногда случается, что непринужденность подавляет деловитость и деловое совещание превращается в дружескую посиделку. Бывает, что деловитость подавляет непринужденность. Тогда у собравшихся заглушаются творческие порывы. Если на повестке дня стоит обсуждение неприятной проблемы, то ее следует рассматривать в конце совещания, возможно не полным составом. Сотрудников, не имеющих прямого отношения к решаемой проблеме, можно отпустить. Такого рода проблемы должны решаться, по возможности, коротко. Желательно вообще решать такие проблемы в индивидуальном порядке.
Преподаватель Э.Р. Тулемисова
Рассмотрено и одобрено на заседании ЦК
«ОПД и СД»
Протокол №______ от________
Председатель ЦК________Э.Р. Тулемисова
Методист______________Т.В.Четверикова
Федеральное бюджетное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Санкт-Петербургский государственный университет водных коммуникаций»
|
УТВЕРЖДАЮ |
СОГЛАСОВАНО |
|
Зам.директора по УР |
Председатель ГАК |
|
___________Т.Н.Позднякова |
__________Т.В.Анисимова |
|
«____»_______2011г. |
Перечень вопросов для проведения
итогового междисциплинарного экзамена
по дисциплине
«Менеджмент»
выпускников 2012года группы 391МН
специальности 080501.51 Менеджмент
1.Понятие менеджмента как науки управления.
2.Организация работы предприятия.
3.Содержание и стадии процесса принятия управленческих решений.
4.Основные функции менеджмента.
5.История развития менеджмента.
6.Процесс управления, цикл менеджмента.
7.Стратегическое (перспективное) планирование.
8.Анализ внешней среды.
9.Мотивация, потребности, делегирование.
10.Экономические методы менеджмента.
11.Административные методы менеджмента.
12.Социально-психологические методы менеджмента.
13.Система методов управления.
14.Управление и типы характера.
15.Информация в менеджменте и её виды.
16.Коммуникация в менеджменте.
17.Трансакционный анализ.
18.Прогнозирование, планирование работы.
19.Управление персоналом.
20.Руководство в организации. Стили руководства.
21.Управление конфликтами и стрессами.
22.Управленческая психология.
23.Понятие и сущность паблик рилейшнз. Цели, функции, методы.
24.Общие требования к эффективно поставленному контролю. Характеристика эффективного контроля.
25.Формирование организационной структуры.
Преподаватель Э.Р. Тулемисова
Рассмотрено и одобрено на заседании ЦК
«Специальных дисциплин и ОПД»
Протокол №______ от________
Председатель ЦК________Э.Р. Тулемисова