Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
84
МОСКОВСКИЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ
ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
( ЧАСТЬ 2)
@МЭИ, г. Москва – 2008 года
Задание № 1
Вопрос 1.Что представляет собой управление эккаунтингом?
Вопрос 2. Какие существуют виды обратной связи?
Вопрос 3. Сколько существует образцов коммуникационных сетей для групп из пяти человек?
Вопрос 4. Какие существуют типы коммуникационных сетей для групп из трех человек?
Вопрос 5. Сколько существует видов коммуникационных стилей ?
Задание № 2
Вопрос 1. Как называются люди, характеризующиеся коммуникационным стилем «замыканием в себе»?
Вопрос 2. Что относится к основным типам невербальной коммуникации?
Вопрос 3. Что такое коммуникационная сеть?
Вопрос 4. Сколько можно выделить моделей принятия решения?
Вопрос 5. Что лежит в основе политической модели принятия решения?
Задание № 3
Вопрос 1. Сколько стадий включает в себя процесс принятия решения?
Вопрос 2.Сколько этапов включает вторая стадия (выработка решения) процесса принятия решения?
Вопрос 3. Какова существует природа проблем?
Вопрос 4. Когда полезен метод дерева решений?
Вопрос 5. Сколько этапов включает третья стадия (выполнение решения) процесса принятия решения?
Задание № 4
Вопрос 1. Сколько индивидов может быть включено в коммутационную сеть?
Вопрос 2. Из каких видов связей состоит коммутационная сеть?
Вопрос 3. Какова численность людей в коммуникационной сети типа «Альфа»?
Вопрос 4. Чем характеризуется коммуникационный стиль «защита себя»?
Вопрос 5. Каковы существуют уровни решений в организации?
Задание № 5
Вопрос 1. В виде какого количества сфер можно представить внешнее окружение?
Вопрос 2. Сколько существует типов управления организацией в зависимости от ее степени адаптивности?
Вопрос 3. Какие из перечисленных характеристик приемлемы для органического типа управления организацией?
Вопрос 4. Какие факторы относятся к факторам прямого воздействия?
Вопрос 5. Какие факторы относятся к факторам косвенного воздействия?
Задание № 6
Вопрос 1. Сколько факторов анализируется при применении метода СВОТ?
Вопрос 2. Сколько этапов включает методика, предложенная С, Болотовым?
Вопрос 3. По какому количеству показателей анализируется исходная информация в методе С, Болотова?
Вопрос 4. Зачем проводится оценка конкурентов?
Вопрос 5. Что относится к категории «поставщики»?
3. Поставщики материалов, энергии, капитала, трудовых ресурсов;
4. Поставщики энергии;
5. Поставщики комплектующих.
Задание № 7
Вопрос 1. В чем заключается ценность бизнес-плана?
Вопрос 2. Что называется оценкой общего положения при составлении бизнес-плана?
Вопрос 3. Сколько частей включает в себя процесс постановки целей и задач?
Вопрос 4. Сколько научных подходов к менеджменту существует сегодня?
Вопрос 5. Сколько дополнительных принципов планирования существует?
Задание № 8
Вопрос 1. Определите состав вводной части бизнес-плана.
Вопрос 2. Определите состав существа предлагаемого проекта.
Вопрос 3. Определите состав производственного плана.
Вопрос 4. Определите состав раздела по степени риска.
Вопрос 5. Определите состав финансового плана.
Задание № 9
Вопрос 1. Сколько групп финансовых показателей, позволяющих оценить жизнеспособность проекта, существует?
Вопрос 2. Какое количество страниц в бизнес-плане должна занимать вводная часть?
Вопрос 3. Что является основной целью вводной части бизнес-плана?
Вопрос 4. Какой раздел бизнес-плана является наиболее трудным и излагается ясным, четким языком?
Вопрос 5. В каком разделе бизнес-плана отражаются вопросы о возможностях увеличения или сокращения выпуска продукции?
Задание № 10
Вопрос 1. В каком разделе бизнес-плана описывается роль каждого члена руководящей группы?
Вопрос 2. На какой период времени составляется финансовый план?
Вопрос 3. Определите состав структуры финансового плана.
Вопрос 4. Что называется активами?
Вопрос 5. Что определяется инвестором на этапе разработки концепции проекта?
Задание № 11
Вопрос 1. Сколько фундаментальных уровней управления имеет проект?
Вопрос 2. Что включает в себя тактический уровень управления?
Вопрос 3. В состав какого плана входит определение потребности в материальных, технических и финансовых ресурсах с распределением по годам, кварталам?
Вопрос 4. Сколько основных этапов включает процесс планирования?
Вопрос 5. Сколько типов сетевых моделей существует?
Задание № 12
Вопрос 1. Что такое резерв?
Вопрос 2. Как называется минимальная продолжительность времени, в течение которого может быть выполнен весь комплекс работ проекта?
Вопрос 3. Как определяется продолжительность в зависимости от объема работ?
Трудоемкость работы (человеко-дни)
Число работающих.
Вопрос 4. Сколько типов постановок обычно имеют задачи планирования?
Вопрос 5. Сколько основных методов структурирования целей работ, исполнителей и ресурсов различают при разработке планов?
СОДЕРЖАНИЕ
1.Цели и планирование деятельности организации…………………………………… .11
2.Организация и координация как процессы менеджмента…………………………..17
3.Управление коммуникациями……………………………………………………………………..22
4.Руководство и лидерство…………………………………………………………………………..26
5.Мотивация и стимулирование……………………………………………………………………31
6.Контроль в процессе управления……………………………………………………………..34
7.Управление овеческимиресурсами………………………………………………………….38
8.Маркетинг и менеджмент………………………………………………………………………….44 9.Операционный менеджмент. Управление производством………………………..50
10.Управление проектами………………………………………………………………………………54
11.Управление информационной системой организации……………………………..60
12.Управление культурой, изменениями и развитием организации………………65
13.Стратегия и стратегическое управление…………………………………………………..70
14.Особенности корпоративного управления………………………………………………74 15.Эффективность менеджмента и способы ее оценки…………………………………78
1.Цели и планирование деятельности организации
1.1.Роль цели в организации
1.1.1.Содержание основных целей организации. «Дерево целей»
Цели — это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.
Выделяют пять основных черт для определения специфики и свойств цели:
конкретность и измеримость;
определенность во времени;
адресность, направленность;
согласованность и непротиворечивость с другими целями и ресурсными возможностями организации;
контролируемость.
Цели и задачи всех уровней должны быть четко сформулированы, измеримы, достижимы и определены во времени.
Объединенные таким образом цели и задачи составляют иерархическую модель, называемую «деревом целей». Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения ее менеджмента.
На вершине этой модели — общая цель (миссия) организации, а фундаментом являются задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным образом и в заранее установленные сроки.
Как правило, организация ставит и реализует не одну, а несколько важных для нее стратегических целей.
На рис. 1 представлен пример, когда одна из стратегических целей направлена на подсистему маркетинга, обобщенными целями которой являются:
разработка и спецификация параметров нового товара (услуги);
освоение рынков: определение конкурентов, партнеров и потребителей;
определение потребности населения в предлагаемых организацией товарах, услугах;
контроль за изменением спроса и вкусов потребителей;
распределение и доставка товара (услуги) потребителям — продвижение товара (услуги) и стимулирование продаж;
определение стратегического подхода к цене на товар (услуги);
установление эффективных коммуникативных связей — рекламы, личных продаж, связи с общественностью и пр.
Взаимосвязь и соподчиненность основных стратегических и маркетинговых целей организации очевидны.
Одним из наиболее важных моментов целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и рассмотрение их динамики развития за определенный период времени.
1.1.2.Классификация целей организации
Цели в организации задают и определяют все другие ее параметры, примером чего может служить укрупненная классификация различных видов и групп целей организации на основе 10 критериев (табл. 1).
Таблица 1
Обобщенная классификация целей
|
I . Содержание |
Экономические, технические, социальные, научные, организационные, экологические, политические и др. |
|
II. Период установления |
Стратегические, тактические, оперативные |
|
III. Приоритетность |
Особо приоритетные, приоритетные, прочие |
|
IV. Измеримость |
Количественные, качественные |
|
V. Характер интересов (среда) |
Внешние, внутренние |
|
VI . Повторяемость |
Постоянно повторяющиеся, разовые |
|
VII. Временной период |
Краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные |
|
VIII. По функциональной направленности |
Финансовые, инновационные, маркетинговые, производственные, административные |
|
IX. По стадии жизненного цикла выпускаемой продукции |
На стадии проектирования и создания, на стадии роста, на стадии зрелости, на стадии завершения жизненного цикла |
|
X. Иерархия |
Цели всей организации, цели отдельных подразделений (проектов), личные цели работника |
Цели всей организации, цели отдельных подразделений (проектов), личные цели работника
Цели организации зачастую определяют как направления, по которым должна осуществляться ее деятельность. Пример структурирования отдельных групп целей организации, рассчитанных на разный временной период, представлен в таблице 2.
Таблица 2
Структура отдельных групп целей организации
|
Вид целей |
Краткосрочные |
Среднесрочные |
Долгосрочные |
|
Финансовые |
Прибыль за каждый месяц; уровень постоянных и переменных расходов; размер дивидендов; ликвидность |
Прирост объема прибыли по сравнению с предыдущим периодом; уровень рентабельности; ликвидность; размер дивидендов; размер и структура капитала |
Объем прибыли в год; капитал и его структура; уровень рентабельности; ликвидность; размер дивидендов |
|
Организационные |
Выполнение сотрудниками должностных инструкций; мотиваций сотрудников; повышение квалификации сотрудников; заполнение структуры |
Макроструктура, функциональная схема; состав работников: профили требований; мотивация; повышение квалификации |
Макроструктура и ее изменения |
|
Маркетинговые |
Объем продаж по месяцам (с разбиением по группам товаров, группам клиентов); количество привлекаемых клиентов за период по каждой категории; цели по привлечению конкретных (по именам) клиентов; расширение объема продаж у старых клиентов; планы продаж и показатели работы по сотрудникам |
Прирост объема продаж по сравнению с предыдущим периодом (с разбиением по группам товаров, группам клиентов); доля рынка; планы продаж и показатели работы по сотрудникам/отделениям; ассортимент; структура клиентов |
Объем продаж в год (с разбиением по группам товаров, группам клиентов); доля рынка; ассортимент; структура клиентов |
Ключевые цели организации формируются распорядителями ключевых ресурсов (профессиональными управляющими) в соответствии с их системой ценностей. Высшее руководство является одним из ключевых ресурсов, поэтому система ценностей высшего руководства влияет на структуру целей, добиваясь при этом интеграции ценностей служащих компании и владельцев акций.
Такое повышенное внимание к этому вопросу объясняется возможностью управления организацией через достижение и оценку результата по адекватно и полностью реализуемым ею целям.
В научной литературе выделяют следующие обобщенные системы целей организации:
выживание в условиях конкурентной борьбы;
избежание банкротства и крупных финансовых неудач;
лидерство в борьбе с конкурентами;
максимизация цены;
создание имиджа;
рост экономического потенциала;
рост объемов производства и реализации;
максимизация прибыли, минимизация расходов, рентабельность и т.д.
Наиболее распространенным является тезис, что организация должна работать таким образом, чтобы обеспечить максимальный доход, который ассоциируется с рентабельной работой, ростом прибыли и снижением расходов. Исходная посылка такого подхода: любая фирма существует для того, чтобы максимизировать прибыль (речь идет о прибыли с позиции не разового, а долгосрочного ее получения), но т.к. на практике достичь такого максимума невозможно, применяется понятие «нормальной» прибыли, т.е. прибыли, устраивающей владельцев бизнеса. Прибыльность различных видов производств может существенно различаться, что не вызывает, тем не менее, стремления всех бизнесменов одновременно сменить свой бизнес на более прибыльный.
Другим направлением теоретической мысли является положение о том, что в основе деятельности любой организации и руководства лежит стремление к наращиванию объемов производства и сбыта. Обосновывается это тем, что размеры фирмы в большей степени, чем прибыльность, определяют статус и положение менеджеров (заработная плата, роль в обществе) и руководства организации.
В рамках данной теории применяются и другие формальные критерии, по которым определяется основополагающая цель организации; в частности, для оценки деятельности фирмы в целом распространен показатель «доход на акцию»; для оценки эффективности инвестиций может применяться показатель «рентабельность инвестированного капитала».
Разновидностью данной теории является теория заинтересованных групп со следующим исходным положением: цель функционирования любой фирмы заключается в гармонизации конфликтных целей юридических и физических лиц, имеющих непосредственное или косвенное отношение к данной фирме, — акционеров, наемного управленческого персонала, работников, контрагентов, государственных органов. Поэтому, например, организация должна не только стремиться к максимизации прибыли, но и заботиться о социальном положении своих работников, охране окружающей среды и др.
Главная задача менеджеров — обеспечить равновесие между разнонаправленными целями и интересами собственников (акционеров), работников, кредиторов, между стратегическими и текущими, внешними и внутренними целями организации.
1.1.3.Управление по целям и результатам
Управление по целям — система управления организацией (или система методов управления), одновременно соединяющая как цели, так и задачи планирования, а также всю деятельность организации.
Поскольку в этом случае менеджер стремится ориентировать управление организацией на достижение всей совокупности стоящих перед ней целей и задач, то целеполагание в управленческой деятельности выходит на первое место.
В этом случае весь управленческий персонал (независимо от ранга) должен иметь четкие согласованные цели в рамках возложенных на него обязанностей и ответственности с определением видов работ, которые нужны для достижения этих целей.
Выделяют четыре этапа в процессе управления по целям.
Определяется круг полномочий и обязанностей руководителей всех уровней.
Осуществляется разработка и согласование целей и задач управления в рамках установленных обязанностей.
Составляются реальные планы достижения поставленных целей.
Проводится контроль, измерение, оценка работы и полученных каждым руководителем показателей и по каналам обратной связи корректировка заданий, что может потребовать нового согласования целей.
Таким образом, менеджеры не только составляют планы, но и организуют их выполнение путем формирования структур, процессов и методов, с помощью которых измеряются и оцениваются результаты труда каждого отдельного работника, подразделения и организации в целом.
Широко известна также некая модификация концепции управления по целям, разработанная финскими учеными как концепция управления по результатам.
В последнее время активно используются в управлении организацией, помимо управления по целям (результатам), различные другие подходы к установлению целей организации, например, менеджмент-аудит — разработка рекомендаций по изменению практики менеджмента и выявлению всех возможностей развития (роста доходов) на основе исследования всех аспектов деятельности организации.
Сущность концепции — целостная система управления, ориентированная на конечные результаты и основанная на использовании творческого потенциала трудового коллектива, новых методов и техники управления.
Принципы концепции — результаты являются основой деятельности; для их достижения необходимо иметь сильную волю.
Основные понятия — цели есть те ключевые результаты, к которым организация стремится в своей деятельности на протяжении длительного периода времени. Нормативное число целей — от 4 до 6.
Ключевые результаты могут быть трех типов
по коммерческой деятельности;
по функциональной деятельности подразделений;
по некоммерческой деятельности, способствующей достижению непосредственных функциональных целей.
В многочисленных научных исследованиях, посвященных анализу концепции управления по целям (результатам), выделяют ряд несомненных достоинств и имеющихся недостатков ее использования.
Например, выше была упомянута теория заинтересованных групп, основанная также на определенных принципах целеполагания.
Сущность концепции управления по целям, получившая также название управления по результатам, ее принципы и основные понятия разработаны финскими специалистами (табл. 3).
Таблица 3
Достоинства и недостатки концепции управления по целям (результатам)
|
Достоинства |
Недостатки |
|
Повышение эффективности работы за счет того, что каждый руководитель имеет четкое представление как о своих целях, так и о целях организации в целом |
Неприменима к управлению организацией, где принято определять цели лишь высшим руководством, не привлекая к этому процессу руководителей всех уровней |
|
Усиление мотивации к работе, поскольку в этих условиях каждый чувствует личную заинтересованность в достижении целей |
Трудно использовать при отсутствии личной мотивации |
|
Наглядность достижения конечного результата, т.к. четко сформулированы временные рамки его достижения |
Внимание руководителей концентрируется на достижении текущих и краткосрочных целей (результатов), т.е. в ущерб стратегическим долгосрочным целям |
|
Улучшение взаимоотношений между руководителями и подчиненными в связи с прозрачностью и согласованием целей |
Трудоемкий, сложный и длительный процесс, дает результат только тогда и там, где руководитель сам выбирает модель действий (поведения) |
|
Совершенствование системы контроля и оценки работы каждого члена организации (в соответствии с достигнутыми результатами) |
Наличие слабой системы управления информацией (ее доступность) дает неудовлетворительную организацию контроля |
Сделанные в результате этого анализа выводы говорят о несомненных достоинствах использования концепции управления по целям (результатам) в тех организациях, где есть условия для этого.
1.2.Планирование деятельности организации
Достижение целей организации во многом обеспечивается реальной практикой управления на основе планирования. Рассмотрим данную функцию управления более подробно.
Планирование — это процесс определения целей, задач и показателей деятельности организации на будущее, а также конкретных действий (мероприятий) и необходимых для их решения материальных и людских ресурсов.
По сути, планирование — это процесс выработки и принятия решения, позволяющего обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем. В узком смысле слова планирование сводится к работе по составлению специального документа — плана, определяющего конкретные действия по достижению поставленных целей в рамках предстоящего планового периода.
План работы — документ, определяющий содержание, объем, последовательность, сроки выполнения мероприятий и их исполнителей.
В процессе планирования деятельности организации решаются следующие основные задачи:
обеспечивается целенаправленность деятельности;
создаются организационные основы управления деятельностью;
обеспечивается координация усилий всех сотрудников структурных подразделений в процессе деятельности;
вырабатывается оптимальный вариант управленческого решения;
определяется система конкретных показателей, с помощью которых осуществляется контроль их выполнения, дается объективная оценка деятельности каждого сотрудника, структурных подразделений и организации культуры в целом.
Планирование как процесс реализуется в системе планов, в которых с различных позиций зафиксированы прогноз развития организации, промежуточные и конечные цели, задачи, механизмы выполнения плановых заданий и использования ресурсов, сроки выполнения определенных мероприятий и ответственные лица.
Эта система планирования включает различные виды.
С точки зрения уровня принятия решений:
планы вышестоящих органов;
планы собственной организации;
планы структурных подразделений;
индивидуальные планы сотрудников.
В зависимости от обязательности выполнения:
прогнозные планы (дают ориентировку, концепцию развития);
рекомендательные (содержат рекомендательные установки);
директивные (содержат четкие показатели, конкретные мероприятия, сроки исполнения и ответственных лиц).
По направленности:
тематические;
комплексные (программные).
В зависимости от срока (длительность периода), на который они разрабатываются:
перспективные (которые могут быть долгосрочными или стратегическими, среднесрочными и краткосрочными);
текущие (на месяц, квартал);
оперативные (на неделю, декаду).
Рассмотрим наиболее важные виды планирования деятельности организации более конкретно.
Перспективное планирование этой деятельности может осуществляться на срок от 1 до 5 лет и более.
В перспективном планировании деятельности организации особую актуальность имеет такая его разновидность, как программирование.
Программирование представляет собой процесс подготовки целей и задач развития организации, рассчитанный на длительный период. Программа— это совокупность организационных, хозяйственных, экономических мероприятий с единым управлением, вертикальными и горизонтальными связями, согласованными по времени, ресурсам и исполнителям.
Цель программирования — объединить усилия всех реальных и потенциальных субъектов деятельности по достижению ее целей. Таким образом, программирование интегрирует в себе деятельность не столько одной организации в отдельности, сколько всей совокупности субъектов этой деятельности, объединенных по территориальному, отраслевому, объектному и другому признаку, оно решает проблему развития в целом, определяет основные направления и виды деятельности, их конечные и промежуточные цели, сроки и исполнителей. Поэтому программирование может и должно осуществляться субъектами управления на территориальном, многоотраслевом уровнях, а затем использоваться и конкретизироваться в низовых структурах организации.
Перспективное планирование организаций определяется миссией и общими стратегическими целями. Их перспективные планы существенно отличаются от планов других организаций, т.к. свое будущее они не связывают с показателями прибыли.
В перспективных планах определяются действия, которые организация намеревается предпринять для достижения стратегических целей, направления распределения ресурсов, развития творческого потенциала, оборудования, увеличения количества посетителей и пользователей культурных услуг.
Тактическое планирование направлено на реализацию тактических целей, имеет более короткий планируемый период (обычно квартал, месяц). В организациях тактические планы определяют конкретные мероприятия деятельности с указанием времени их проведения и исполнителей.
Оперативные планы разрабатываются в структурных подразделениях организации. Они определяют последовательность действий по достижению оперативных целей, решение промежуточных тактических задач и направлены на выполнение тактических планов.
На основе оперативных планов строится деятельность специалистов и структурных подразделений. Оперативные планы могут разрабатываться в форме планов-графиков или сетевых планов, представляющих собой привязанные к календарю последовательно выполняемые операции и работы.
Технология планирования деятельности организации предполагает ориентацию на определенную систему принципов.
Принцип научности ориентирует на использование выводов и рекомендаций науки в процессе планирования.
Принцип целенаправленности и непрерывности требует четкости в выработке целей и реализации плановой деятельности как постоянного и непрерывного процесса. Непрерывность требует также, чтобы все планы разрабатывались с учетом перспектив и результатов выполнения предшествующих планов, как система перспективных и текущих планов.
Принцип конкретности ориентирует на четкость и ясность формулировок задач, мероприятий, ответственных лиц и сроков исполнения.
Принцип реальности предполагает учет условий и реальных возможностей выполнения плана, обеспеченности необходимыми ресурсами, наличия времени и других факторов.
Принцип связи с жизнью, состоянием окружающей социальной среды.
Принцип установления персональной ответственности позволяет обеспечить контроль исполнения и дать объективную оценку деятельности специалистов и структурных подразделений.
Гибкость. Реализация данного принципа достигается путем корректирования планов в процессе деятельности с учетом изменения условий, задач и других обстоятельств.
Экономичность. Суть данного принципа состоит в том, чтобы затраты на плановую деятельность не превышали ожидаемую от него эффективность.
Технология планирования деятельности предполагает выделение нескольких этапов.
Организационно-подготовительный этап.
Этап разработки проекта плана.
Этап согласования и утверждения плана.
На первом этапе создаются организационно-методические предпосылки для успешной плановой деятельности и решаются следующие вопросы.
Определение ответственных разработчиков проекта плана (обычно эта задача поручается наиболее квалифицированным сотрудникам или группе сотрудников).
Определение сроков разработки и утверждения плана.
Организация методического обеспечения (проводится совещание всех участников процесса планирования, разъясняются цели и задачи планирования, его методика и другие вопросы).
Информационное обеспечение, суть которого состоит в том, чтобы предоставить участникам плановой деятельности необходимую для планирования информацию.
На втором этапе (этап разработки проекта плана) решаются следующие вопросы.
Редактирование целей и задач социально-культурной деятельности.
Выбор формы и структуры плана работы. Следует отметить, что стандартных требований по этому вопросу не существует, однако здравый смысл и опыт работы показывают, что структура плана (его разделы) должна соответствовать системе задач организации.
Определение форм и методов деятельности. Эта задача решается с учетом возможностей организации и наличия материальных, финансовых, людских и других ресурсов.
Определение сроков (времени) проведения мероприятий и их исполнителей. В решении данного вопроса целесообразно использовать календарную форму рабочего документа. Намеченные мероприятия сначала расписываются в календарном виде, по дням (и даже числам). Это позволяет избежать накладок и несогласованности по времени и исполнителям.
Оформление проекта плана в соответствии с требованиями к документам, изложенными в государственных стандартах.
На третьем этапе решается задача согласования и утверждения плана. План необходимо согласовывать со всеми заинтересованными лицами.
Планирование в деятельности организации
В организации планирование осуществляется на нескольких уровнях: стратегическом, тактическом и оперативном. На стратегическом уровне руководство организации разрабатывает долгосрочные цели и направления деятельности. Разработка таких планов возможна лишь на основе прогнозирования развития организации в будущем. В этой связи организация нуждается в разнообразных прогнозах.
На тактическом уровне планирования цели и задачи конкретизируются в русле принятых стратегий.
Основой планирования в организации является оперативное планирование, в котором устанавливается перечень конкретных работ, действий, необходимых для достижения целей, а также сроки исполнения и ответственные лица.
Все виды планирования в организации образуют единую систему. Технология работы по планированию представляет собой достаточно сложный и творческий процесс. Она предполагает выделение определенных этапов работы, которые могут быть универсальными, однако методы планирования и прогнозирования существенно отличаются.
Выводы
Цели — это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.
Выделяют пять основных черт для определения специфики и свойств цели:
конкретность и измеримость;
определенность во времени;
адресность, направленность;
согласованность и непротиворечивость с другими целями и ресурсными возможностями организации;
контролируемость.
Планирование — это процесс определения целей, задач и показателей деятельности организации на будущее, а также конкретных действий (мероприятий) и необходимых для их решения материальных и людских ресурсов.
Планирование как процесс реализуется в системе планов, в которых с различных позиций зафиксированы прогноз развития организации, промежуточные и конечные цели, задачи, механизмы выполнения плановых заданий и использования ресурсов, сроки выполнения определенных мероприятий и ответственные лица.
Технология планирования деятельности предполагает выделение нескольких этапов:
организационно-подготовительный;
разработка проекта плана;
согласование и утверждение плана.
Система планирования в организации реализуется на двух уровнях:
стратегический уровень планирования призван оценивать будущую жизнеспособность и рентабельность деятельности организации. Реализуется путем разработки комплексного плана развития организации на длительную перспективу (3—5 лет и более). Представляет собой комплекс решений и действий по достижению миссии и стратегических целей организации;
оперативный уровень планирования исходит из стратегического и достаточно детально отражает содержание и задачи деятельности организации. Реализуется путем составления годового плана, в котором по каждому направлению деятельности организации определяются конкретные показатели. Годовой план детализирует планы производства и сбыта поквартально и помесячно.
Вопросы для самопроверки
Каковы цели управления и организации?
Какова роль цели в организации и осуществлении менеджмента?
Дайте классификацию и декомпозиции цели. Суть построения «дерева целей».
Каковы виды планирования и планов?
2.Организация и координация как процессы менеджмента
2.1.Сущность функции организации
2.1.1.Понятие организации как управленческой функции
Функция организации направлена на создание необходимых условий для достижения поставленных целей. Основными задачами организации являются:
формирование структуры организации исходя из размера предприятия, его целей, технологии, персонала и других переменных;
установление конкретных параметров, режимов работы подразделений организации, отношений между ними;
обеспечение деятельности организации ресурсами (человеческими, финансовыми, материальными, информационными).
Организация — это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения общих целей.
Организация как функция управления должна обеспечивать соответствие существующей системы новым целям, установленным в плановых заданиях. Если такого соответствия нет, то с помощью функции организации создаются новые системы или реорганизуются старые в целях придания им качеств, необходимых для достижения поставленных целей.
Основной показатель высокой организации управления — быстрая реакция на изменения факторов внешней среды. Существует множество взглядов и образцов организации деятельности коллективов. Однако можно выделить две основные концепции организации управления: единовластие и партисипативное (соучастное) управление.
В первом случае владельцы собственности распоряжаются ею единовластно и могут вводить любые формы управления, не считаясь с мнением коллектива.
Вторая концепция организации управления подразумевает решающую роль коллектива в принятии стратегических управленческих решений. Каждый член коллектива имеет право знать финансовое состояние, цели организации, высказывать свое мнение и свои предложения. Конечно, принимает управленческие решения все-таки высшее руководство, но специалисты оказывают существенное влияние на процесс управления, выбор стратегических альтернатив и тактических действий. Партисипативное управление дает организации значительные преимущества по сравнению с единовластием и не только потому, что «одна голова — хорошо, а две — лучше». Соучастное управление является сильным мотивирующим фактором, т.к. сказывается на психологическом климате в коллективе и других факторах здоровой окружающей среды, а также помогает удовлетворять потребности работников в самоутверждении, вырабатывает чувства ответственности и причастности к общему делу.
Разработанная М. Полем система уравнений показывает важную роль участия коллектива в организации производства, его сознательного, творческого отношения к задачам организации. Однако, по нашему мнению, возможность участия рабочих в управлении производством обусловлена такими факторами, как уровень развития общественного производства, принятый на предприятии стиль руководства, уровень образования работников, социальные установки в коллективе и малых группах. Косвенное влияние может оказывать уровень социально-правовой защиты населения, ситуация на рынке труда.
Как отмечает В.И. Кнорринг, современное общественное производство России ощутимо страдает из-за слаборазвитой системы самоуправления, из-за недостаточного вовлечения в управление производством и обществом широких демократических сил, хотя важность принципов демократии проповедуется со всех трибун.
2.1.2.Этапы функции организации
Для лучшего понимания сущности функции организации ее следует разбить на несколько этапов. Следуя логике изложения данного вопроса М. Месконом, можно выделить два основных этапа функции организации.
Построение организационной структуры. На этом этапе происходит деление организации на блоки в соответствии с ее целями и стратегиями, определяются задачи и функции выделенных подразделений.
Установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с нижестоящими уровнями управления и персоналом организации и обеспечивают возможность распределения и координации задач, т.е. делегирование полномочий.
Для более детального описания функции организации в ней следует выделить три этапа.
Построение организационной структуры: выделение подразделений, определение их состава, задач и функций.
Установление соподчиненности и взаимосвязей. Здесь должны быть четко определены права, обязанности и ответственность структурных подразделений и отдельных лиц. Это достигается путем разработки положений о структурных подразделениях и инструкций, определяющих внутренний порядок, границы деятельности каждого подразделения и работника организации.
Предусматривается также персональная ответственность должностных лиц за выполнение указаний вышестоящего органа управления. С помощью инструктирования создаются условия для осуществления процессов, не зависящих от индивидуальных качеств людей, а вытекающих из требований системы управления. Задачами инструктирования являются знакомство с условиями производства, обстановкой, консультации по выполнению конкретных видов работ, обеспечение информацией. Эти задачи реализуются как посредством инструкций (должностных, рабочих), так и с помощью методических указаний. На этом этапе разрабатываются также нормы, правила действия и взаимодействия подразделений и служб. Таким образом, второй этап — это предусмотрение взаимоотношений в организации (как горизонтальных, так и вертикальных).
Обеспечение этих взаимоотношений — распорядительство, т.е. доведение до подчиненных распорядительных актов. Перед управляющей и управляемой системами ставятся конкретные задачи обеспечения технического, организационного и экономического регулирования процесса производства, предупреждаются отклонения, восстанавливаются ранее предусмотренные параметры. Этот этап тесно связан с функцией контроля (третий этап контроля — принятие необходимых корректирующих действий). Однако регулирование в рамках функции организации имеет скорее превентивный (предупреждающий) характер, в рамках же функции контроля — это реакция на отклонение. Функция организации способствует реализации функции контроля и других функций управления. Распорядительное воздействие осуществляется посредством приказов, распоряжений, устных указаний.
Опыт показывает, что чем больше внимания уделяется регламентированию, нормированию и инструктированию (второй этап функции организации), тем меньше возникает потребности в распорядительном воздействии и меньше приходится решать частные вопросы.
2.1.3.Принципы осуществления функции организации
Вне зависимости от типа и масштабов деятельности каждая фирма должна быть некоторым образом организована. Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться в процессе выполнения функции организации:
неразрывная связь с целями предприятия, определяемыми в ходе планирования;
поручение различных задач индивидам (разделение труда) и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;
координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоотношений, включая четкое определение того, кто осуществляет руководство (у одного подчиненного не может быть двух начальников), т.е. каждый член группы должен знать, что он должен делать, сроки выполнения работ и кто им руководит (управляет);
единство цели — каждое подразделение и конкретный член организации должны работать на общую цель, т.е. цели и задачи разных подразделений и работников не должны противоречить общим целям организации;
использование эффективных норм управляемости. Можно выделить два важных фактора, определяющих нормы управляемости (количество сотрудников, которыми может эффективно управлять один менеджер), — это время и частота, т.е. сколько времени необходимо менеджеру проводить с каждым сотрудником и как часто. Этот критерий во многом зависит от умения менеджера общаться с подчиненными, сложности решаемых задач, интереса и вовлеченности в трудовой процесс.
2.1.4.Делегирование полномочий как важная составная часть
функции организации
Средством для достижения нормальных взаимоотношений между уровнями управления является делегирование полномочий.
Делегирование означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответственность за их выполнение. Делегирование — акт, превращающий человека в руководителя.
Цели делегирования:
разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текущей рутинной работы и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления;
повысить дееспособность нижестоящих звеньев;
активизировать человеческий фактор, как можно больше вовлечь и заинтересовать работников.
При этом необходим такой объем и масштаб делегируемых полномочий, который способствует профессиональному росту сотрудников, мотивирует их, обеспечивает удовлетворенность содержанием труда. Оптимальный объем делегирования зависит от различных факторов и, прежде всего, от возможностей реализации делегируемых полномочий данным работником, соответствия передаваемых работнику полномочий характеру принимаемых им задач.
Существуют две основные концепции делегирования полномочий:
классическая — передача полномочий сверху вниз. Полномочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному;
современная — принятие полномочий. Полномочия считаются делегированными, когда они приняты подчиненным. Исходя из этой концепции, подчиненный имеет право отклонить требования начальника.
Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:
поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;
предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;
формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.
К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся:
единоначалие — сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;
соответствие — состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;
координация — состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;
достаточность — масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;
мотивированность — расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.
Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.
Ответственность— это обязательство выполнить поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. При делегировании полномочий ответственность не делегируется, не снимается с самого руководителя, хотя и распространяется на подчиненного.
Полномочия— это организационно закрепленные ограниченные права использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение определенных задач.
Полномочия являются именно ограниченным правом, т.к. имеют пределы, определяемые правилами, должностными инструкциями. Работник, выходящий за рамки этих правил, превышает свои полномочия. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления. Но даже полномочия высшего руководства ограничены законами, культурными ценностями общества.
Полномочия бывают линейные и штабные.
Линейные полномочия — это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Делегирование линейных полномочий (скалярный процесс) создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд (рис. 3).
Штабные полномочия — это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.
Штабные полномочия бывают четырех видов:
рекомендательные;
обязательного согласования;
параллельные;
функциональные.
Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства.
Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.
Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства.
Функциональные полномочия означают предоставление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.
Необходимость реализации штабных функций и полномочий обусловила формирование специального штабного (административного) аппарата в организациях. В связи с различными полномочиями выделяют следующие основные разновидности административного аппарата:
консультативный;
обслуживающий;
личный.
Консультативный аппарат формируется на временной или постоянной основе из специалистов определенного профиля, в обязанности которых входит консультирование линейного руководства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации персонала и др.).
Обслуживающий аппарат наряду с консультативными функциями выполняет обслуживающие функции. К областям, в которых находит применение обслуживающий аппарат, относятся маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение и др.
Личный аппарат — это разновидность обслуживающего аппарата, формируемого из секретарей и помощников руководителя. Хотя в организациях сотрудники личного аппарата не имеют формальных полномочий, они могут обладать большой властью.
Делегирование полномочий тесно связано с понятиями централизация и децентрализация.
На практике часто эффективная реализация делегирования затруднена (табл. 4). Причинами этого могут быть как руководители, так и подчиненные. Для преодоления препятствий необходимо их выявить и предпринять меры по существу причины: создать систему стимулирования, контроля, обучения, информирования, обеспечить необходимыми ресурсами и т.п.
Таблица 1
Препятствия к эффективному делегированию полномочий
|
Препятствия со стороны руководителя |
Препятствия со стороны подчиненного |
|
Отсутствие доверия к подчиненным |
Боязнь ответственности |
|
Боязнь потери власти |
Неуверенность в себе |
|
Отсутствие способности руководить, видеть перспективу, обучать |
Боязнь риска, критики, нареканий |
|
Боязнь риска |
Перегрузка подчиненного |
|
Отсутствие системы контроля за работой подчиненного |
Отсутствие стимулов |
|
Уверенность, что руководитель сам выполнит работу лучше |
Отсутствие необходимых ресурсов для выполнения работы (в т.ч. и незнание работы — отсутствие необходимых информационных ресурсов) |
Английские консультанты по управлению М. Вудкок и Д. Френсис дают следующие рекомендации по делегированию полномочий.
Оцените риск. Риск должен быть оценен и минимизирован. Следует загружать подчиненных, но не до предела, и развивать свои навыки делегирования полномочий.
Дозируйте передачу полномочий. Необходимо выбрать подходящий темп возрастания ответственности. Слишком большие требования могут вызвать стресс, привести к неудаче, но недостаточные требования расточительны и деморализующи.
Добивайтесь общего ясного понимания целей. Квалифицированная передача полномочий требует четкой структуризации целей и общего согласия с ними.
Регулярно проводите консультирование.
Контролируйте выполнение заданий. Определение критериев оценки и процедуры контроля дает чувство безопасности, сокращает риск, создает основу для консультирования.
Передавайте полномочия способным людям.
Ищите возможности для передачи полномочий. Однако передача слишком большой части работы может вызвать чувство возмущения.
Уясните пределы ваших полномочий. Менеджер может передавать только те полномочия, которыми он располагает.
2.2.Функция координации и ее характеристика
Центральной функцией, обеспечивающей бесперебойность и непрерывность процесса управления, является координация.
Одно из основных условий успешной деятельности организации — согласованность действий менеджеров этой организации. Они не только не должны противоречить друг другу, напротив, необходимо, чтобы они дополняли друг друга и вели к одной цели — цели организации, выраженной в долгосрочных и оперативных планах.
Соответственно главная задача координации — это достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей между ними.
Эти связи чаще всего называются коммуникациями.
Есть разные виды коммуникаций, приведем наиболее распространенные формы их использования:
типовая процедура подготовки документов, координирующих управленческую деятельность;
проведение собраний, совещаний, интервьюирование, анкетирование и прочие возможности обсуждения проблем;
установление неформальных связей.
Координация действий менеджеров происходит при подготовке документов — планов, приказов, отчетов, предложений, направляемых в другие организации, ответов на распоряжения и запросы властей и др.
Обычно один из сотрудников — назовем его исполнителем — готовит первоначальный вариант документа. Его копии рассылаются на отзыв заинтересованным в нем менеджерам, а иногда и в другие организации. Исполнитель составляет сводку отзывов, с одними замечаниями соглашается, против других высказывает возражения.
Затем собирают так называемое согласительное совещание, на которое приглашают всех тех, с чьим мнением исполнитель не согласен. В результате дискуссии по ряду позиций достигается компромисс и возражения снимаются.
Окончательное решение по проекту документа с учетом оставшихся возражений принимает генеральный директор или совет директоров, т.е. высшая инстанция в данной организации.
Огромную важность для обеспечения эффективной организации имеет организация потоков информации. Она должна быть достаточной, но не излишней.
Совершенно необходимо для координации управленческих процессов в организации проведение регулярных совещаний и собраний для работников и руководителей функциональных подразделений.
Это достаточно большой труд — уметь подготовить и провести совещание, чтобы в короткие сроки и наиболее конструктивно добиться принятия полезных для работы организации решений. Необходимо заранее обеспечить участников необходимой информацией, организовать деловую дискуссию, подавлять основанную на эмоциях перепалку и одновременно не превращать заседание в монолог начальника и т.д. Это — наука и искусство, которыми должен владеть менеджер.
Важны и такие способности управленца, как умение отстаивать свою позицию и убеждать в своей точке зрения, при этом уметь идти на компромиссы, потому что для блага дела это иногда полезно. Искусство компромисса, а также возможности использования своей профессиональной интуиции — одни из самых сложных, но и необходимых для менеджера качеств.
Условия рыночного механизма хозяйствования обусловливают рост самостоятельности и ответственности руководителей и исполнителей всех уровней. В связи с этим происходит увеличение влияния и так называемых неформальных связей, обеспечивающих возможность горизонтальной координации управленческих работ, выполняемых на одном уровне организационной структуры управления.
Используя все формы коммуникативных связей, устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование действий руководителей и всех стадий процесса управления, представленных рассматриваемыми функциями.
Для более эффективной управленческой работы по созданию и поддержанию заинтересованности персонала в достижении целей организации необходимо предусмотреть в процессе управления выполнение такой функции, как мотивация. Можно сказать, что мотивы, побуждающие человека к активной, производительной, творческой работе, многогранны, как многогранен сам человек и общественные отношения, которые оказывают на него воздействие.
Мотивационный подход к поведенческой деятельности является центральной функцией менеджмента. Менеджер воздействует на другого человека через его реальные цели, жизненные установки и ожидания, создавая эффективную мотивацию производственной деятельности работника.
В качестве примера можно указать особенности мотивации разных категорий самих управленцев. Так, мотивация специалистов ориентирована на профессиональный рост, накопление знаний; предпочтение отдается оценке их работы другими профессионалами.
Необходимость в координации. При строгом разделении труда по горизонтали и вертикали особо важной становится координация деятельности. Необходимо создание формальных механизмов координации, в противном случае совместная деятельность окажется невозможной, а отдельные функциональные области или лица будут сосредоточиваться на обеспечении своих интересов, а не всей организации в целом. Одним из механизмов координирования является формулирование и сообщение всем сотрудникам целей организации в целом, а также каждого из ее подразделений в связи с этими общими целями. В принципе каждая функция управления играет определенную роль в координировании деятельности организации. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: что ими делается для обеспечения координации специализированного разделенного труда.
Выводы
Организация — это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения общих целей.
Задачами организации являются:
формирование структуры организации исходя из размера предприятия, его целей, технологии, персонала и других переменных;
установление конкретных параметров, режимов работы подразделений организации, отношений между ними;
обеспечение деятельности организации ресурсами (человеческими, финансовыми, материальными, информационными).
Делегирование означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответственность за их выполнение. Делегирование — акт, превращающий человека в руководителя.
При строгом разделении труда по горизонтали и вертикали особо важной становится координация деятельности. Необходимо создание формальных механизмов координации, в противном случае совместная деятельность окажется невозможной, а отдельные функциональные области или лица будут сосредоточиваться на обеспечении своих интересов, а не всей организации в целом.
Вопросы для самопроверки
Организация как процесс и компонент технологии управления.
Делегирование полномочий в процессе управления.
Дайте определение сути координации.
Раскройте механизмы координации.
3.Управление коммуникациями
.
3.1.Сущность коммуникации как процесса обмена информацией
3.1.1.Понятие, значение и элементы коммуникаций
Для нормальной эффективной организации труда, для управления совместной координированной деятельностью большое значение имеет все, связанное с приемом, переработкой и передачей информации. Здесь необходимы синхронизация, правильное и точное понимание передаваемого, чтобы последующие действия были также целенаправленны и эффективны.
Термин «коммуникация» происходит от лат. communis — общее: передающий информацию пытается установить «общность» с получающим информацию.
Цель коммуникации заключается в достижении от принимающей стороны точного понимания отправленного сообщения.
Коммуникации в широком смысле слова рассматриваются как процессы социального взаимодействия, взятые в их знаковом контексте.
Отсюда коммуникация может быть определена как передача не просто информации, а значения или смысла с помощью символов.
Коммуникации в социальном контексте — это процесс обмена информацией и передачи сведений между двумя людьми или в группе людей.
Все виды управленческой деятельности основаны на обмене информацией. Поэтому коммуникации и называют связующими процессами. Коммуникация и информация различные, но связанные между собой понятия. Коммуникация включает и то, что передается, и то, как это передается. Для того чтобы коммуникация состоялась, необходимо, как минимум, наличие двух людей.
Выделяются четыре базовых элемента в процессе обмена информацией.
Отправитель— это лицо, которое собирает или отбирает информацию и передает ее.
Сообщение— сущность информации, передающейся устно или закодированной с помощью символов.
Канал — средство передачи информации.
Получатель — лицо, которому предназначена информация и которое ее воспринимает.
3.1.2.Модели организационных коммуникаций
Коммуникации представляют собой сложные, динамичные и воспроизводящиеся явления, которые могут рассматриваться как действие, взаимодействие и процесс. В зависимости от перечисленных подходов и различаются модели коммуникаций.
Коммуникация как действие (единовременный акт) — это процесс передачи сообщения от источника к получателю с целью изменить поведение последнего. Она ориентирована на выполнение ряда операций, обеспечивающих передачу определенной информации от одного субъекта к другому.
В этой модели источник разрабатывает послание, состоящее из символов. Символы затем превращаются в сигналы, или кодируются. Сигналы посылаются через каналы для получателя, который их раскодирует, или интерпретирует. В этой модели нет места обратной связи, т.е. коммуникация понимается как одностороннее действие
Коммуникация как взаимодействие предполагает введение элемента обратной связи. Однако линейные связи в данной модели заменены на циркулярные, что делает ее сложной и неточной
Коммуникация (коммуникационный процесс) — это обмен информацией между сторонами. Основная цель коммуникационного процесса — обеспечение понимания информации, поступающей к потребителю посредством обмена, общения.
В модели коммуникации как процессе отсутствуют линейные или циркулярные связи, источник и получатель информации совпадают.
3.1.3.Этапы процесса коммуникации
Этап посылки и кодирования значения начинается с идентификации индивида в рамках данного процесса и формулирования смысла и значения коммуникации. Затем идея кодируется, т.е. происходит трансформация передаваемого значения в послание или сигнал, включая выбор носителей информации или системы знаков. Носители организуются в определенную форму, в результате формируется послание, содержащее данные с определенным значением, которое должно быть получено с полным пониманием заложенного значения. Шифровка производится с помощью подходящих слов, символов, используемых для передачи информации. Отправитель определяет наиболее адекватный способ передачи.
Этап передачи предполагает поступление послания через передатчик в передающий канал, с помощью которого оно путешествует в направлении адресата. Передатчиками могут быть технические средства, химическое или физическое состояние среды, человек. В качестве каналов используются сама среда и технические устройства и приспособления.
В ряде случаев при обмене информацией желательно не ограничиваться единственным каналом связи, а использовать определенное сочетание средств передачи информации.
Этап получения заключается не только в фиксации получения послания, но и в значительной степени в его раскодировании в понятное и приемлемое значение. Осуществление передачи позволяет адресату принять сообщение.
Этап обратной связи представляет собой обмен ролями участников процесса коммуникации, при котором весь цикл повторяется снова, но в обратном направлении.
3.1.4.Классификация коммуникаций
По характеру восприятия информации коммуникации делятся на:
прямые, или целевые (в которых цель сообщения заложена в его тексте);
косвенные (в которых информация заложена, скорее, «между строк»);
смешанные.
По взаимодействующим сторонам коммуникации можно разделить следующим образом (рис. 8).
Рассмотрим данную схему.
Организационные коммуникации — это процесс, с помощью которого руководители развивают систему предоставления информации и передачи сведений большому количеству людей внутри организации и отдельным индивидуумам и институтам за ее пределами.
Она служит необходимым инструментом в координации деятельности по всей вертикали и горизонтали управления, позволяет получать необходимую информацию.
Организационные коммуникации делятся на две большие группы: внешние и внутренние.
К внешним относятся коммуникации, представляющие собой информационное взаимодействие с внешней средой. Сюда относятся средства массовой информации, органы государственного регулирования и т.п.
К внутренним относятся вертикальные и горизонтальные коммуникации.
К горизонтальным относятся коммуникации между подразделениями одного уровня управления (отделы, службы, подразделения). Между ними устанавливаются равноправные отношения, отношения координации действий.
Коммуникации по вертикали (между уровнями управления) подразделяются на коммуникации по нисходящей (от руководителя к исполнителю) и восходящей линии.
По нисходящей передается информация о принятых решениях на высших уровнях (текущие задачи, конкретные задания, рекомендации). Эта информация может передаваться из одного уровня на другой вплоть до исполнителей. По восходящей передается информация о выполнении задач, мероприятиях в подразделениях, различные сведения и т.д.
Иногда возникает ситуация, когда решение вопроса на низовом уровне требует вмешательства руководителей высшего звена (происшествия, преступления и др.). И тогда информация по ступеням управления снизу передается на самый высокий уровень.
3.2.Основные формы и способы коммуникации
Основу процесса коммуникации составляет взаимодействие между элементами управленческой структуры — подразделениями, должностными лицами, осуществляемое с помощью соединяющих их коммуникационных каналов.
По содержанию такое взаимодействие может быть:
информационным;
административным;
техническим.
В рамках информационного взаимодействия субъекты управленческой деятельности обмениваются сведениями, необходимыми для принятия решений. Эти сведения бывают официальными, закрепленными юридически, и неофициальными, не обладающими никаким правовым статусом, но помогающими ориентироваться в ситуации.
В процессе административного взаимодействия вышестоящие звенья управленческой структуры передают нижестоящим управленческие полномочия и ответственность, различные распоряжения, инструкции, рекомендации, получают от них отчеты, осуществляют процесс контроля. По назначению административное взаимодействие бывает координационным и интеграционным.
Техническое взаимодействие между субъектами управленческой структуры реализуется в процессе их участия в практической деятельности, например в подготовке и проведении совещаний, при обмене опытом, ведении делопроизводства, сборе, фиксации, хранении, выдаче различного рода документов и пр.
По характеру взаимодействие в организации может быть прямым или косвенным.
Прямое основывается на контактах сторон.
Косвенное подразумевает, что одна из сторон создает условия, при которых другая, несмотря на отсутствие каких бы то ни было команд, выполняет требующиеся от нее действия.
По форме передачи информации коммуникации могут быть:
устные;
письменные;
электронные.
Современные электронные коммуникационные средства — электронная почта, сотовые телефоны, портативные компьютеры, факсимильные аппараты, модемы, системы проведения видеоконференций. Однако не следует забывать о риске утраты возможностей социальных взаимодействий.
Коммуникации в организации или в группе выполняют следующие функции:
информативная функция — передача сведений, предоставление необходимой информации для принятия решений;
мотивационная функция побуждает сотрудников к лучшему исполнению задач, используя убеждение, внушение, просьбы, приказы и т.д.;
контрольная функция — отслеживание поведения сотрудников различными способами на основе иерархии и формальной соподчиненности;
экспрессивная функция способствует эмоциональному выражению чувств, переживаний, отношения к происходящему и позволяет удовлетворять социальные потребности.
Таким образом, коммуникации отражают не только процесс передачи и получения информации, но и также ее восприятие, понимание и усвоение.
3.2.1.Особенности межличностных коммуникаций
В межличностных коммуникациях главным является передача информации от одного лица к другому. Межличностные коммуникации обладают рядом отличительных характеристик:
Межличностная коммуникация практически всегда более оперативна и достигает своего адресата при минимуме помех.
Она всегда избирательна, т.к. межличностный канал оперативно формируется в наиболее подходящий для передачи информации момент и способен выходить на нужного респондента.
Она более свободна от формальных регламентирующих форму и стиль сообщения рамок, что делает ее более доступной и доходчивой.
При личном общении эффект восприятия может быть усилен за счет обаяния говорящего, тембра его голоса, интонации, мимики, жестов, ориентированных исключительно на конкретного собеседника.
В межличностной коммуникации открываются неограниченные возможности для использования эффекта обратной связи.
В процессе межличностных коммуникаций выделяются три основные фазы.
Докоммуникативная фаза характеризуется запросами и ожиданиями аудитории.
Коммуникативная фаза отражает процесс непосредственной реализации запросов.
Послекоммуникативная фаза отличается использованием полученной информации.
Представленные фазы в межличностном общении лежат в основе установления методов, средств и способов коммуникации. К их числу относятся:
текст (слово);
другие символы (рисунки, схемы, фотографии);
действие (невербальные коммуникации).
К невербальной коммуникации относятся:
кинесика (жесты, мимика, пантомимика);
проксемика (место и время общения);
пара- и экстралингвистика (тональность, тембр голоса, громкость и быстрота речи, паузы);
визуальное общение (контакт глазами);
такесика (прикосновение).
Исследования показали, что 55% информации воспринимается через жесты, позы и выражение лица, 38% — через интонации и модуляции голосом и только 7% — через слова. Практически невербальная информация подавляет вербальную, и важнее не что говорится, а как говорится. Соответственно значение и влияние невербальной коммуникации огромно.
3.2.2.Трудности в осуществлении межличностных коммуникаций
Из всех видов коммуникаций межличностные сталкиваются с самым большим количеством барьеров, препятствующих эффективному восприятию информации получателем. Выделяют три типа барьеров: личностные, физические и семантические.
Личностные барьеры — это коммуникативные помехи, порождаемые человеческими эмоциями, системами ценностей, неумением слушать собеседника, различия в образовании, поле, расе, социально-экономическом статусе, потребностях, интересах, накопленном опыте, психологическая несовместимость лиц, участвующих в коммуникации.
Физические барьеры представляют собой коммуникативные помехи, возникающие в материальной среде коммуникаций. Окружающая обстановка, шумы, невербальные средства коммуникаций способны препятствовать или, наоборот, содействовать восприятию, пониманию и усвоению передаваемой информации.
Исследование коммуникаций в пространстве называют проксемикой (взаимодействие человека и окружающей физической среды). Установление межличностной дистанции влияет на результат коммуникации. Так, публичное расстояние превышает 3,5 м, социальная дистанция — 1—3,5 м, личностная дистанция — до 1 м, интимная дистанция — до 50 см.
Семантические барьеры означают различные значения, приписываемые разными людьми одним и тем же символам. Символы многозначны, и при выборе одного из них может возникнуть непонимание. Используемые в коммуникациях ограничения сужают возможность интерпретации и понимания сообщений и привносят субъективность в толкование и оценку информации.
3.2.3.Эффективность коммуникаций
Проводимые исследования эффективности коммуникаций дали ошеломляющие результаты — совпадение понимаемых проблем рядовыми исполнителями и руководителями составляет менее 1/3 .
Эффективность обмена информацией достигается только в том случае, когда одна сторона передает информацию, а другая — правильно ее воспринимает. В последнее время под эффектом коммуникации понимают изменения в поведении получателя, которые происходят в результате приема сообщения.
Выводы
Коммуникации в организациях представляют собой сложные, динамичные и воспроизводящиеся явления, которые могут рассматриваться как действие, взаимодействие и процесс.
Коммуникационный процесс состоит из ряда стадий и этапов, знание роли и содержания которых позволяет эффективно управлять процессом коммуникации.
Коммуникативный поток может двигаться в горизонтальном или вертикальном направлении, которое, в свою очередь, подразделяется на нисходящее и восходящее.
С точки зрения масштабов организационные коммуникации делятся на две большие группы: между организацией и ее средой и между уровнями управления и подразделениями.
Межличностные коммуникации предполагают прямой межличностный обмен информацией.
Вопросы для самопроверки
Дайте определение понятия «коммуникации».
Определите структуру процесса коммуникаций.
Дайте характеристику основным элементам процесса коммуникации (отправитель, сообщение, канал, получатель).
Назовите виды коммуникаций.
Каково влияние коммуникаций на эффективность менеджмента
4.Руководство и лидерство
4.1.Соотношение руководства и лидерства в системе управления
В психологии управления различают руководство и лидерство как деятельность относительно самостоятельных субъектов управления: руководство представляет собой процесс организации и управления совместной деятельностью членов коллектива, осуществляемый официально назначенным руководителем, а лидерство — процесс организации и управления общением и деятельностью членов малой группы и коллектива, осуществляемый лидером, определившимся в ходе спонтанно формирующихся межличностных отношений. Опытное изучение социально-психологических основ руководства и лидерства началось с 20-х годов XX в., однако в силу своей психологической сложности эта проблема не имеет общепринятого решения и по настоящий день.
Руководство, по мнению большинства специалистов, связано со статусной властью как производной от официальных, формальных отношений. Руководитель может назначаться вышестоящими инстанциями; он получает властные полномочия, в т.ч. право на применение позитивных и негативных санкций. Лидерство порождается системой неформальных отношений и по своей сути — психологический феномен, т.к. лидер может выдвигаться стихийно: он признается окружением за счет своих личностных качеств и может использовать право на санкции в отношении партнеров, однако эти санкции также неформальные. Таким образом, лидер использует личностную форму власти как одну из ее разновидностей. Он, как правило, не стремится навечно сохранить существующую систему отношений, охотно откликается на нововведения, может и пренебречь правилами управленческой иерархии, непосредственно обращаясь к источнику информации. Существует точка зрения на то, что в основе взаимодействия лидера с «подчиненными» лежит принцип равенства, т.к. лидер способен признать свои ошибки и не боится открыто принять необходимые меры для их исправления. Многие лидеры проявляют свойства авторитарного стиля, однако это не традиционная автократия, т.к. она основана на честном и уважительном отношении к личности партнеров. Лидеру свойственны настойчивость в достижении групповой цели и поиск единомышленников, он — постоянный ученик и должен «высовываться» и выделяться.
Можно определить основные различия между руководством и лидерством, которые сводятся к следующему:
Разновидности власти: у лидера — личностная власть, у руководителя — совокупность личностной и статусной при приоритете статусной.
Лидерство связано с регулированием внутригрупповых межличностных отношений, носящих неофициальный характер, а руководство является средством регулирования отношений в рамках социальной организации.
Лидерство возникает и функционирует преимущественно стихийно, характеризуется относительной стабильностью функций и проявлений, тогда как руководство представляет собой процесс целенаправленной и контролируемой деятельности социальных организаций и институтов и отличается большей стабильностью и постоянством в своих проявлениях.
Процесс принятия решений в системе руководства носит более сложный и многократно опосредованный характер, чем в условиях лидерства.
Обобщая перечень различий, можно утверждать, что для поведения руководителя более характерны планирование действий подчиненных, распределение заданий и выявление путей их выполнения, разъяснение обязанностей, требование соблюдения определенных стандартов деятельности, критика неудовлетворительной работы. Руководство можно определить как процесс управления группой, осуществляемый начальником как посредником социальной власти на основе правовых норм и полномочий более широкой социальной общности, в которую включена данная малая группа.
Создается впечатление, что руководство и лидерство решают близкие социальные задачи: стимулирование группы, нацеливание ее на выполнение определенных задач, поиск средств для их эффективного решения. Однако лидерство представляет собой психологическую характеристику поведения отдельных членов группы, а руководство является определенным проявлением социальных отношений в группе, прежде всего с точки зрения распределения ролей управления — подчинения.
Не следует упрощать психологическую сущность феномена руководства, в управлении малой группой всегда присутствуют два пласта, два аспекта власти: формально-правовой, который может быть назван администрированием, и психологический, во многом сближающий руководителя с неформальным лидером по способам воздействия на членов группы. Следовательно, несмотря на то, что по своей психологической сущности феномены руководства и лидерства достаточно близки, ошибочным было бы представление о полном их соответствии в одном лице управленца. Против такого слияния можно привести несколько важных доводов. Во-первых, чаще всего лидер и руководитель группы имеют различную ориентацию: последний всецело направлен на достижение цели деятельности коллектива и решение стоящих перед ним задач, первый же больше ориентирован на внутригрупповые интересы и отношения. Во-вторых, можно выделить лишь достаточно специфический род групп, для которых будет эффективно слияние в одном лице руководителя и интеллектуального лидера. Речь идет, прежде всего, о научных коллективах, продуктивность которых повышается в том случае, если их руководитель способен лидировать в ведущей научной деятельности группы. В-третьих, существует немало типов социальных групп, где в силу существенных возрастных или статусных различий руководителя и членов группы описанное выше совмещение невозможно. Это в полной мере относится к студенческой группе. Преподаватель, сколь близок он бы ни был своим студентам, должен опираться в управлении группой в основном на властные функции и свой авторитет руководителя, а неформальные лидеры группы будут выявляться из рядов студентов. Таким образом, основным инструментом психологического влияния руководителя на группу является его воздействие как на нее в целом, так и на ее лидера (например, староста у студентов), что может рассматриваться как совмещение статусной и личной формы власти.
Несмотря на уже рассмотренные определенные различия руководства и лидерства, они все-таки имеют немало общего. Существует представление (Р.Л. Кричевский, Е.М. Дубовская, 1991) о том, что их сближают следующие общие черты: руководитель и лидер осуществляют значимое социальное влияние в коллективе, только разными средствами; они выполняют роль координаторов, организаторов деятельности членов социальных групп и используют субординационные отношения: в первом случае они четко регламентированы, во втором — заранее не предусмотрены.
Формирование социально-психологической структуры коллектива связано с выдвижением лидеров в неформальных малых группах и в коллективе в целом. Лидерство, повторим, связано с выражением, оформлением и регулированием внутригрупповых межличностных отношений, носящих неофициальный характер, что проявляется через личную форму власти, признаваемое группой право на влияние и оценку. Лидер олицетворяет систему предпочитаемых группой целей и ценностей, является их носителем и активным проводником в жизнь. В связи с этим лидером считается тот, чьи установки и ориентации становятся референтными, исходными эталонами для всех или большинства членов группы в оценке ими значимых аспектов ее жизнедеятельности. Лидер ведет группу, организует, планирует и управляет ее социальной деятельностью, проявляя при этом более высокий, чем все остальные члены группы, уровень активности.
Стили и эффективность управления и руководства
Стиль руководства можно рассматривать как частную форму стиля вообще. Учение о стилях в психологии относительно молодое, поэтому не существует общепринятого определения стиля (А.В. Либин, 1998). Самое общее определение стиля делает акцент на способе взаимодействия личности с миром — как предметным, так и социальным. Можно связать стиль с конкретными формами жизнедеятельности, при этом он станет атрибутом личности в этой конкретной деятельности. Либин определяет стиль как устойчивый и интегральный паттерн индивидуально-личностных проявлений человека через предпочитаемую форму взаимодействия с социальной и предметной средой. Общим для существующих представлений о стиле является акцент на устойчивости и целостности поведения и деятельности человека в определенных условиях среды. Руководство и управление — это особые формы профессиональной деятельности, которые требуют адаптации социально-психологических свойств субъектов этих форм деятельности. В связи с этим очевидна возможность формирования стилей в профессиональной управленческой деятельности как устойчивых и интегральных систем личностно-детерминированных способов управления и руководства.
Начало развития теории стилей руководства было положено К. Левиным, который в 1938 г. предложил три типа стилей.
Авторитарный (диктаторский), для которого характерны деловые краткие распоряжения, запреты с угрозой, неприветливый тон с подчиненными, субъективные похвала и порицание. Позиция руководителя — вне группы или выше ее. Дела в коллективе (группе) планируются руководителем заранее, решения принимаются единолично, голос — решающий, при этом подчиненные знают лишь непосредственные, ближние цели, дальние — неизвестны.
Демократический. Руководитель доводит до подчиненных инструкции в форме предложений, поэтому для него типичны товарищеский тон, уважительное и внимательное отношение к коллегам, при этом позиция руководителя — внутри группы и коллектива. Распоряжения и запреты сочетаются с дискуссиями, похвала и порицание — с советами. Мероприятия планируются не заранее, а в группе, решения принимаются на основе коллегиального обсуждения, за реализацию которых отвечают руководитель и подчиненные.
Попустительский. Руководитель с доминированием этого стиля не проявляет склонности к похвале и порицаниям, для него типичны полная устраненность от дел коллектива и отсутствие сотрудничества. Члены группы работают самостоятельно, при этом сам руководитель в ее составе. Дела в группе идут сами по себе, т.к. руководитель не дает никаких указаний, фронты работы складываются из отдельных интересов лидеров подгрупп.
Наряду с понятием «стиль руководства» существует представление о стиле управления, соотношения между которыми достаточно неопределенны и сложны, т.к. не удается полностью и непротиворечивым образом развести эти два вида профессиональной деятельности. Как же соотносятся между собой стиль руководства и стиль управления? Понятие стиля руководства является более широким, т.к. охватывает сферу межличностных отношений, носящих и официальный, и неофициальный характер, в то время как стиль управления связан непосредственно с решением конкретных управленческих задач. В литературе по теории и практике управления коллективом представлен широкий спектр стилей управления, которые совпадают, по существу, со стилями руководства.
Авторитарный стиль, для которого характерно единоначалие менеджера в решении как больших, так и малых задач, стоящих перед коллективом. В организации, где доминирует авторитарный стиль управления, все ждут, что решит их менеджер. Такой стиль предполагает, что инициатива и последнее слово, как правило, остаются за главой коллектива, как и все наиболее значимые указания и распоряжения. Однако у авторитарного стиля имеются, как и у любого другого, не только минусы, но и плюсы. Способность менеджера взять на себя персональную ответственность, особенно в критической ситуации, — это, несомненно, его достоинство, но авторитарный стиль подавляет инициативу и творческие начинания, которые идут снизу, в чем заключается его главный недостаток.
Коллегиальный стиль. Для менеджеров с этим стилем главная установка — надо посоветоваться с коллективом. Последним словом в данном случае будет то, как и что решит коллектив. Наряду с очевидными достоинствами в рамках этого стиля имеются и недостатки, суть которых особенно проявляется в тех ситуациях, когда даже вопросы, не требующие детального обсуждения, часто выносятся на коллективное обсуждение.
Плановый стиль. Для менеджеров, демонстрирующих этот стиль, главное — план, программа. Управление на основе четкого и глубоко проработанного плана, безусловно, положительное качество субъектов этого стиля. Однако слишком точное следование плану часто создает и определенный тормоз для маневра, инициативы и оперативной перестройки деятельности.
Авральный стиль спешки и компанейщины, когда цель часто достигается любой ценой. Способность управленца мобилизовать себя на решение приоритетной задачи из блага превращается в бедствие для коллектива, который в условиях авральной работы заметно снижает ее качество. При таком стиле управления с неизбежностью возникают и конфликтные ситуации.
Либеральный стиль часто и не без основания называют еще и попустительским. Коллектив как бы «плывет по воле волн»: подчиненные преимущественно сами не только решают возникающие перед ними проблемы, но и имеют возможность не особенно считаться с мнением своего менеджера. При всех очевидных недостатках этого стиля положительным является то, что инициатива подчиненных не подавляется. Либеральный стиль опасен для субъекта тем, что он характеризует его как беспринципного и неделового человека, что рано или поздно приводит к падению авторитета менеджера.
Регламентирующий, или контролирующий стиль, для которого в противоположность либеральному характерна постоянная регламентация того, что необходимо делать, как и в какие сроки. Для подчиненных постоянное регламентирование и контроль превращаются в большую проблему, т.к. это создает в коллективе нервозную обстановку и формирует сложный психологический климат.
Перестроенный стиль. У субъекта этого стиля всегда масса идей и проектов, в связи с которыми он постоянно видоизменяет цели и задачи работы. При этом коллектив постоянно находится как бы в состоянии налаживания дела, что порождает ситуацию незавершенности, и фактически деятельность коллектива сводится к перестройкам ради них самих.
Консервативный стиль управления во главу угла ставит незыблемость традиций, раз и навсегда установленных ритуалов, принципов и способов решения управленческих задач. Этот стиль несет уверенность в стабильности, устойчивости коллектива, но такой коллектив чаще всего плетется в хвосте событий.
Дипломатический стиль. Менеджер с этим стилем слывет в коллективе дипломатом, который способен договориться и решить проблему там, где, казалось бы, нет никаких реальных возможностей. Он делает главную ставку в принятии решений на личные контакты, а часто и на личные связи. Однако гибкость его поведения в сложных ситуациях делового общения нередко превращается в демагогию. Управленец с дипломатическим стилем часто меняет свои требования, указания так, как ему это выгодно, исходя из складывающейся ситуации.
Документальный стиль. Управленец с документальным стилем придает исключительно большое значение документам, письменным распоряжениям и, как следствие, скатывается к «бумаготворчеству» и бюрократизму. Тратя много сил и времени на подготовку различных документов и справок, такой менеджер стремится перестраховать себя на случай всяких проверок, но у него уже не остается времени на живое общение с коллегами, непосредственное руководство коллективом. Позитивным моментом этого стиля является хорошая организация делопроизводства и порядок в текущих и архивных документах.
Лидерский стиль характеризуется тем, что его субъект увлекает, вдохновляет коллектив на решение тех проблем, в которые он глубоко верит. Лидер уверен в себе и в реальности выполнения выдвигаемых планов и программ. Он, как правило, обладает оптимизмом и проявляет его в решении проблем, стоящих перед коллективом. Если лидер имеет высокий уровень творческих способностей, то он становится творческим руководителем коллектива. К недостаткам этого стиля следует отнести следующее: лидер часто пренебрегает административными средствами руководства коллективом.
Административный стиль. Этот стиль характерен для управленцев, которые строго следуют всем указаниям и распоряжениям, идущим сверху, и доводят их выполнение до логического конца, чего бы это ни стоило. Позитивные моменты стиля — владение знаниями механизма административного управления организацией, должностных инструкций и других атрибутов власти. Если сопоставить между собой классификацию базовых моделей стилей руководства, берущих свое начало от исследований Левина, с только что перечисленными стилями управления, то становятся очевидными большая конкретность и подробность последней системы. Можно обратить внимание на пересечение функций руководства и управления в представленной классификации, что позволяет рассматривать ее и в качестве системы стилей руководства.
Главная черта эффективного руководства — гибкость. В зависимости от специфики ситуации руководитель должен использовать преимущества того или иного стиля руководства и управления, а также уметь нейтрализовать его слабые стороны. Эффективность руководства зависит от комбинации стилей, что определяется конкретными целями, задачами и условиями профессиональной ситуации, не в последнюю очередь связана с успешной адаптацией руководителя к новым управленческим задачам и обусловлена его общими умственными способностями.
4.2.Стиль руководства организацией
Основная цель деятельности руководителя — интеграция усилий работников аппарата управления для принятия и реализации решений, воздействие через аппарат на весь коллектив предприятия с тем, чтобы выполнить поставленные задачи. Это требует от руководителя умения определять ключевые, стратегические, перспективные участки, «узкие места» производства и уделять им особое внимание.
В деятельности руководителя необходимо органическое соответствие выполняемых им функций, прав, полномочий и ответственности. Важно на всех уровнях управления четко определить соотношение прав и ответственности. Большие права при малой ответственности создают условия для административного произвола, субъективизма, необдуманных решений. При большой же ответственности и малых правах даже самый старательный работник нередко оказывается бессильным и спросить с него в полной мере за порученное дело трудно.
Труд руководителя включает решение служебных, социальных, воспитательных и организационно-управленческих вопросов. Руководитель организует работу управленческого аппарата, с его помощью — деятельность коллектива и, естественно, свой собственный труд.
Категория власти, а также существование ее основных форм лежат в основе ряда закономерностей теории управления, в частности в социологии и психологии управления. Властные регуляторы управленческой деятельности определяют стиль управления. Главный критерий, заложенный в самой сути управления, заключается в формах реализации руководителем своих полномочий. Степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия и типы власти, используемой им, решающим образом влияют на манеру его поведения, на стиль управления.
Под стилем управления понимаются стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя.
Совокупность наиболее характерных и устойчивых приемов, методов решения типовых задач и проблем, возникающих в процессе реализации функций управления, называется стилем работы руководителя.
Стиль руководства в управлении — это устоявшаяся манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.
Анализ стилей основывается на разнообразных подходах.
Личностный подход. Согласно личностной теории, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личностных качеств. К ним относятся: уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование, высокая степень уверенности в себе. Исследования показывают, что, с одной стороны, лидеры, как правило, отличаются интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социальным статусом. С другой стороны, человек, как правило, не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личностных свойств.
Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства. Согласно поведенческому подходу эффективность определяется не личностными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным.
Поведенческий подход углубил понимание лидерства, сосредоточив внимание на поведении руководителя, желающего побудить людей к достижению целей организации. Его основной недостаток заключается в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль управления. Но не существует одного наилучшего стиля руководства, эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации.
Ситуационный подход основан на положении о том, что для эффективного управления стили поведения и личностные качества руководителя должны соответствовать конкретной ситуации. Результаты их исследований показывают, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.
Характеристика различных стилей руководства приведена в таблице 2.
Таблица 2
Стили руководства и их характеристика
|
Формальная сторона |
Содержательная сторона |
|
Авторитарный (директивный) стиль |
|
|
Деловые краткие распоряжения; запреты без снисхождения, с угрозой; четкий язык, неприветливый тон; похвала и порицание субъективны; эмоции в расчет не принимаются; показ приемов — не система; позиция руководителя — вне группы, держит дистанцию, не общителен, единолично решает вопросы |
Дела в группе планируются руководителем заранее (во всем их объеме); определяются лишь непосредственные цели, дальние — неизвестны; голос руководителя — решающий |
|
Демократический (коллегиальный) стиль |
|
|
Инструкции в форме предложений; не сухая речь, а товарищеский тон; похвала и порицание — с советами; распоряжения и запреты — с дискуссиями; позиция руководителя — внутри группы, распределяет ответственность в соответствии с переданными полномочиями |
Мероприятия планируются не заранее, а в группе, инициатива в руках подчиненных; за реализацию предложений отвечают все; все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются |
|
Либеральный (нейтральный, попустительский) стиль |
|
|
Тон — конвенциальный; отсутствие похвалы, порицания; никакого сотрудничества; позиция руководителя — быть в стороне от группы, снять с себя всякую ответственность |
Дела в группе идут сами собой; руководитель не дает указаний; предложения по разделам работы складываются из отдельных интересов или исходят от лидеров подгрупп |
Авторитарный стиль работы отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию, самовластным решением большинства не только крупных, но и сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением контактов с подчиненными.
Авторитарный начальник придерживается мнения, что административные взыскания — лучший способ воздействия на подчиненных для достижения целей. Работает много и заставляет напряженно работать других. Может идти на риск, но расчетливо. Никому не позволяет «сесть себе на шею», однако требует от подчиненных все, что находит нужным, не считаясь с тем, что его требования нередко выходят за рамки собственно служебных отношений и приводят к нарушению трудового законодательства. Склонен «подминать» под себя общественные организации, превращать их в простых исполнителей своей воли.
В общении с людьми подчас невыдержан, а то и груб (но не обязательно). Он может быть и благожелательным автократом — корректным, внимательно выслушивающим и взвешивающим идеи подчиненных, но пренебрегающим их мнением при принятии окончательного решения. Так что и в этом случае стиль по сути своей остается директивным.
Демократический стиль характеризуется сочетанием научных принципов руководства с максимальным использованием инициативы и творчества подчиненных, широким привлечением к управлению членов коллектива.
Руководитель демократического стиля постоянно информирует сотрудников о состоянии дел и перспективах развития организации. При такой системе общения ему легко мобилизовать сотрудников на реализацию поставленных перед ними задач, воспитать у них чувство подлинных хозяев; функциональная деятельность руководителя удачно сочетается с его работой по воспитанию сотрудников, между ними укрепляется чувство доверия и уважения.
Демократический стиль отнюдь не затрудняет проведение единоначалия и ни в коей мере не ослабляет власть руководителя. Скорее, наоборот, его реальная власть и авторитет возрастают, поскольку он управляет людьми без грубого нажима и ненужного «выпячивания» атрибутов административного воздействия, опираясь на их способности и считаясь с их достоинством.
Либеральный (пассивный) стиль характеризуется невмешательством руководителя в ход работы. Задачи ставятся в самой общей форме. Контроль исполнения слабый. Все это не способствует укреплению дисциплины, организованности и порядка. При либеральном руководстве значительно снижается объем и качество работы по сравнению с демократическим. Исполнители сами, как правило, начинают выражать неудовлетворенность таким стилем.
Либеральный руководитель склонен в максимальной степени делегировать другим ответственность, зачастую идти на поводу у работников, предоставлять полную свободу, граничащую с попустительством. Либеральный стиль руководства отличают обычно отсутствие размаха в деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принять на себя ответственность за решения и их последствия, когда они неблагоприятны. Пользующийся этим стилем руководитель мало вмешивается в дела подчиненных, не проявляет особой активности, выступает в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими коллективами.
Как правило, он очень осторожен, возможно, по причине того, что не уверен в своей компетентности, а значит, и в положении, занимаемом в служебной иерархии. Непоследователен в действиях, легко поддается влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам и смиряться с ними, может без серьезных оснований отменить ранее принятое решение.
Изучение эффективности демократического, авторитарного и либерального стилей руководства показало, что практически во всех случаях сотрудники организации наиболее удовлетворены демократическим руководством, т.е. таким, при котором руководитель ориентирован в своей деятельности на подчиненных: принимает решения с учетом их мнения, предоставляет им инициативу в процессе работы и т.д. Этот стиль дает в конечном счете и наибольший эффект в производительности труда.
Следует отметить, что в чистом виде представители какого-либо стиля фактически не встречаются. Речь идет о тяготении руководителя к одному из стилей.
Выводы
Руководство представляет собой процесс организации и управления совместной деятельностью членов коллектива, осуществляемый официально назначенным руководителем.
Лидерство — процесс организации и управления общением и деятельностью членов малой группы и коллектива, осуществляемый лидером, определившимся в ходе спонтанно формирующихся межличностных отношений.
Стиль руководства в управлении — это устоявшаяся манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.
Вопросы для самопроверки
Соотнесите понятия «руководство» и «лидерство».
Каковы источники лидерства?
Раскройте формальные и неформальные аспекты лидерства.
Дайте характеристику проявления лидерства в стиле управления.
Дайте характеристику базовым стилям лидеров.
5.Мотивация и стимулирование
5.1.Общая характеристика процесса мотивации. Мотивация деятельности в управлении
Руководитель всегда должен помнить, что даже идеальные планы и совершенная организационная структура не имеют никакого смысла, если люди фактически не выполняют предписанную им работу.
Поэтому основная задача мотивации заключается в том, чтобы служащие выполняли свои функции в соответствии с планом и делегированными им обязанностями и полномочиями.
Мотивация. — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей организации и личных целей .
Как отмечалось ранее, основным приемом мотивации, сохраняющим свою действенность по настоящее время, является метод «кнута и пряника», согласно которому люди могут работать только под страхом наказания или ради обещанного вознаграждения.
В дальнейшем исследования в этой области привели к созданию современных теорий мотивации, которые основаны на изучении потребностей людей (содержательные теории) и поведения людей с учетом их восприятия и познания (процессуальные теории).
Содержательные теории мотивации включают:
теорию иерархии потребностей (теория Маслоу);
теорию потребностей высших уровней (теория Мак-Клелланда);
двухфакторную теорию (теория Герцберга).
Сущность теории иерархий потребностей
По этой теории все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры .
Побуждение — это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цель осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциирует у них с удовлетворением потребности и избегать такого, которое ассоциирует с недостаточным удовлетворением. Этот факт известен как закон результата.
Методы удовлетворения первичных потребностей очевидны. Методы удовлетворения потребностей высших уровней (вторичных потребностей) по Маслоу показаны на рис. 13.
Сущность теории потребностей высших уровней
Согласно теории потребностей высших уровней, людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.
Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей.
Потребность успеха удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения.
Потребность причастности включает чувство принадлежности к чему-либо, социального взаимодействия, общения, привязанности и поддержки.
Сущность двухфакторной теории
Двухфакторная теория разделяет все факторы, влияющие на мотивацию людей, на две группы:
«Гигиенические» факторы, связанные с условиями выполнения работы. К ним относятся: заработок; межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными; степень непосредственного контроля за работой и др. При отсутствии этих факторов у человека возникает неудовлетворение работой, но они недостаточны для мотивации.
«Мотиваторы», связанные с характером и сущностью самой работы. К ним относятся: успех; продвижение по службе; признание и одобрение результатов работы; высокая степень ответственности; возможности профессионального роста. Наличие этих факторов мотивирует людей на выполнение работы.
5.2.Процессуальные теории мотивации
Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, а также ожиданиями и восприятием конкретной ситуации.
Основными из этих теорий являются:
теория ожидания В. Врума;
теория справедливости Д. Адамса;
модель мотивации Портера—Лоулера;
теория постановки целей Э. Локка;
теория партисипативного управления;
теория подкрепления В. Синклера.
Рассмотрим некоторые из них.
Сущность теории ожидания. Согласно теории ожидания, наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации, человек должен также надеяться на то, что его действия приведут к желаемым результатам. Теория ожидания выделяет три фактора, влияющие на мотивацию.
Ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты.
Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение.
Ожидаемая ценность вознаграждения.
Если значение любого из этих факторов будет мало, то мотивация и результаты труда будут низкими.
Сущность теории справедливости. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно сравнивают полученное вознаграждение с затраченными усилиями и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.
Если сравнение показывает дисбаланс, то человек испытывает чувство несправедливости и психологическое напряжение. В этом случае люди начинают работать менее интенсивно или стремятся повысить вознаграждение. Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что люди будут уменьшать интенсивность своего труда до тех пор, пока не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение.
Сущность модели мотивации Портера—Лоулера. Модель мотивации Портера—Лоулера основана на теориях ожиданий и справедливости. Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченные усилия, способности и характер человека, осознание им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в получение вознаграждения и удовлетворение им.
В заключение отметим, что, на наш взгляд, система мотивации или стимулирования труда должна учитывать элементы всех рассмотренных выше теорий мотивации.
Ключевым понятием в теории мотивации является вознаграждение, которое имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствие.
Вознаграждение — это все, что человек считает ценным для себя. Существует два главных типа вознаграждения: внутреннее и внешнее.
Внутреннее вознаграждение дает человеку сама работа (служба). Например, это чувство достижения результата, чувство самоуважения, значимости и содержательности работы.
Внешнее вознаграждение дается человеку организацией за результаты работы, например поощрения, премии, продвижение по службе, похвала и признание.
Внешние обстоятельства, воздействующие на поведение человека, получили название стимулов (от лат. stimulus — заостренная палка, которой в древнем Риме погоняли животных).
Целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов называется стимулированием.
Идея стимулирования основывается на том, что любые действия работника должны иметь для него определенные последствия, в зависимости от того, как он выполняет порученную работу.
Положительные последствия увеличивают вероятность продолжения желательной линии поведения, отрицательные — уменьшают; отсутствие последствий обычно ведет к медленному затуханию. При этом на одинаковые стимулы разные люди реагируют по-разному и с различной степенью интенсивности.
В то же время нужно иметь в виду, что стимулирование не заменяет административных методов воздействия. Цель стимулирования не вообще побудить к работе, а заставить делать больше и лучше, чем это предусмотрено заданиями.
Таким образом, добиться желаемого поведения можно двумя путями: подобрать человека с заданным уровнем внутренней мотивации или воспользоваться внешней с помощью стимулов.
По содержанию стимулы бывают экономическими и неэкономическими.
Суть экономических стимулов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние.
Неэкономические стимулы делятся на организационные и моральные.
Эффективное стимулирование всегда должно быть своевременным и конкретным, чтобы человек знал, с чем оно связано и как ему быть дальше.
Итоговое вознаграждение (или наказание) связывается с достигнутым результатом (конечным или промежуточным), поэтому оно должно отражать вклад в него, быть справедливым, побуждать его в будущем работать еще лучше.
Выводы
Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей организации и личных целей.
Целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов называется стимулированием.
К современным теориям мотивации, которые основаны на изучении потребностей людей, относятся содержательные процессуальные теории.
Вопросы для самопроверки
Определите понятие и сущность мотивации.
Раскройте мотивационный процесс и его структуру.
Каковы мотивы деятельности человека? Определите их роль в менеджменте.
Назовите современные концепции и модели мотивации.
Раскройте факторы эффективности мотивации.
6.Контроль в процессе управления
6.1.Сущность и виды контроля
Контроль является одной из основных функций управления. Он включает деятельность по формированию его стандартов, проверке и оценке их исполнения, осуществлению корректирующих шагов.
Сущностью контроля является выработка и осуществление эффективного и своевременного управляющего воздействия для обеспечения заданной эффективности достижения цели деятельности.
Конечным результатом, целью контроля является выработка и осуществление эффективного управляющего воздействия, которое должно свести к нулю, исключить отклонение от .
Общее содержание (задачи) контроля:
проверка значений контролируемых параметров в определенных точках контроля;
выработка управляющего воздействия в случае несоответствия параметров запланированным значениям;
утверждение выработанного управляющего воздействия;
осуществление управляющего воздействия.
Задачи контроля в организации:
изучает положение дел в организации;
отслеживает тенденции ее развития;
выявляет нарушения и ошибки;
является основой вознаграждения;
ориентирует, на что нужно обращать внимание.
Требования к организации контроля:
привлечение компетентных лиц;
направленность на предотвращение ошибок;
гибкость;
своевременность;
экономичность;
индивидуализированность;
ориентированность на человека.
Особенности процесса контроля:
Система контроля и целевая группа контроля создаются заблаговременно при выработке решения планирования и организации.
В процесс контроля входит и непосредственное воздействие с целью обеспечения эффективной деятельности.
Виды контроля представлены в табл 3.
Таблица 3
Виды контроля
|
По степени охвата объекта |
Сплошной или выборочный |
|
По режиму |
Нормальный или усиленный |
|
По уровню субъекта контроля |
Руководителем (предпочтителен) Специально назначенными для этого лицами (группой контроля, проверяющими) Самими работниками (самоконтроль) |
|
По источнику субъекта контроля |
Внутренний Внешний |
|
По форме |
Открытый Наглядный Видимый Неофициальный |
|
По периодичности |
Предварительный Текущий Итоговый Внезапный |
Систему контроля необходимо конструировать так, чтобы предотвратить поведение, ориентированное на проверяющих.
Виды контроля по периодичности
Предварительный контроль персонала призван прежде всего ответить на вопрос, можно ли с его помощью решать предусмотренные планом задачи.
В сферу предварительного контроля входят вопросы:
изучение профессионального уровня персонала (проводится с помощью разного рода тестов, собеседований, аттестаций);
подготовка и переподготовка кадров, их инструктирование; состояние здоровья и способность выполнять в данный момент свои обязанности; создание условий для творчества;
состояние материальных и финансовых ресурсов организации.
Текущий контроль бывает стратегическим и оперативным.
Стратегический контроль имеет в качестве своего основного объекта эффективность использования ресурсов организации. Такой контроль предназначен для оценки состояния организации, а не для исправления ошибок и поиска виновных.
Оперативный контроль, соединяющийся на практике с оперативным управлением, имеет объектом текущую деятельность.
Итоговый контроль. Обычно он связан с оценкой выполнения организацией своих планов и предполагает всесторонний анализ не только конкретных результатов деятельности за истекший период, но и сильных и слабых ее сторон. Данные итогового контроля используются для составления очередных планов.
Этапы процесса контроля.
Выявление параметров деятельности организации, подлежащих контролю.
Уточнение модели функционирования организации и определение «точек контроля».
Осуществление наблюдения, сбор и обработка информации.
Принятие и выполнение решений о корректирующих действиях.
В процессе контроля могут иметь место объективные и субъективные ошибки.
К ним можно отнести:
контроль по случаю, не упреждающий отклонения, а осуществляемый им вдогонку;
тотальный контроль, порождающий несамостоятельность и иждивенчество работников;
отсутствие информирования контролируемых о результатах;
поверхностный контроль по причине недоверия, например, за отлучками с рабочего места и пр.
Регулирование — внесение в управленческий процесс поправок с учетом изменения объекта управления и воздействий внешней среды; управленческий процесс преодоления «узких мест», а также выделение, направление и распределение ресурсов, сил и средств на решение стоящих задач.
Контроль является одной из основных функций управления. Он включает деятельность по формированию его стандартов, проверке и оценке их исполнения, осуществлению корректирующих шагов.
6.2.Применение контроля в управлении организацией
Сущность контроля в условиях организации. Практически все исследователи организаций считают, что контроль за поведением членов организации — одна из важнейших функций управления. Контроль можно определить как деятельность, направленную на обнаружение и ликвидацию отклонений от принятых целей и норм (технологических, поведенческих и др.) организации. На практике контроль проводится в два этапа:
оценка существующего объекта и сравнение его с эталоном (например, с нормативным или плановым показателем);
применение санкций, направленных на приведение контролируемого объекта в состояние, близкое или совпадающее с нормативным или планируемым.
Современные исследования в области управленческого контроля в организациях базируются на системном подходе. При этом изучается контроль внутри организации (которая в данном случае представляет собой закрытую систему) и внешний контроль, осуществляемый по отношению к основным подсистемам организации (организация рассматривается как открытая система). Американский исследователь организаций Р. Эдвардс разработал типологию управленческого контроля, в соответствии с которой выделяются следующие виды контроля:
простой — осуществляемый на личностном уровне, где главную роль играют межличностные отношения;
структурный — осуществляемый на уровне системных ролевых отношений, основой которого являются формальные институционализованные связи, основанные на интернализованных нормах, характерных для данной организации и данной корпоративной культуры;
технический — осуществляемый в ходе выполнения определенного вида деятельности в соответствии с определенными управленческими, информационными или социотехническими технологиями;
бюрократический — основанный на безличных формальных отношениях, т.е. на правилах, инструкциях и распоряжениях, определяемых существующей иерархией данной организации.
В ходе функционирования каждой организации возникает культурно одобряемая система управленческого и социального контроля, сочетающая все основные четыре вида. Для осуществления эффективного контроля в условиях организации используется несколько способов, с помощью которых руководители могут успешно направлять усилия персонала и регулировать распределение и движение ресурсов. Очевидно, что управленческий контроль касается прежде всего поведения работников в организации и поэтому будет нами рассматриваться как социальный контроль. В соответствии с теорией, разработанной известным американским социологом М. Итоном, а также российским ученым А.И. Кравченко, существует три основных способа контроля за поведением в организации, которые применяются руководителями как бессознательно, так и вполне осознанно в зависимости от сложившейся ситуации. Рассмотрим более подробно эти способы контролирующего воздействия на различные подсистемы организации.
Контроль через социализацию индивидов к групповым нормам. Контролирующее воздействие будет наиболее успешным в том случае, если нормы поведения полностью интернализованы членами социальной группы и стали частью личностной структуры членов организации. Внедрение и функционирование контроля через социализацию позволяет установить прочный социальный порядок, ориентацию относительно целей-заданий организации, добиться мобилизации ресурсов и проявления эффекта синергии, от чего выигрывает вся организация.
Говоря о контроле через социализацию на уровне общества, Э. Фромм, в частности, отмечал, что общество только тогда функционирует эффективно, когда «его члены достигают такого типа поведения, при котором они хотят действовать так, как они должны действовать в качестве членов данного общества. Они должны желать делать то, что объективно необходимо для общества». Это высказывание справедливо и по отношению к организации. При такой культуре поведения члены организации выполняют свои социальные функции бессознательно, в силу привычек и предпочтений, которые прививаются и культивируются контролирующей системой организации. Чтобы человек со свободной волей подчинился правилам и установлениям организации, стремился к достижению ее целей, что, безусловно, является ограничением его свободы и часто тяжело для него, необходимо культивировать те чувства, желания и стремления, которые вызовут у него желание подчиниться законам и нормам организационной корпоративной культуры и, наоборот, чувство растерянности и раздражения в том случае, если эти законы и нормы будут нарушаться им самим или другими членами организации. Тот же социальный эффект повышения качества управленческого контроля может наблюдаться в любой социальной группе, в которой социализированы нормы поведения и существует устойчивая система узаконенных нормативных образцов.
Механизм осуществления такой социализации достаточно прост. Руководство организации в ходе тщательной селекции выбирает те образцы поведения, которые способствуют эффективной работе организации, повышению ее устойчивости, конкурентоспособности, достижению целей и внутренней интеграции. Эти образцы в процессе непрерывного внедрения в поведение членов организации становятся традиционными, постоянно действующими, привычными. Постепенно эти образцы становятся само собой разумеющимися, единственно возможными. В конечном итоге члены организации должны чувствовать психологический дискомфорт при нарушении организационных норм. Они сами начинают применять санкции к нарушителям и следить за соблюдением социального порядка, основанного на этих образцах. Таким образом, формируется самоконтроль за поведением членов организации.
Процесс социализации в ходе установления контроля (в некоторых случаях этот процесс называют «инъекцией культурных образцов») реализуется в три этапа.
Согласие с существующими нормами. Основой для установления согласия каждого члена организации с существующими корпоративными нормами служит оценка им важности и необходимости выполнения требований, входящих в эти нормы. В случае отсутствия согласия развитие социализации невозможно или неэффективно, т.к. работник, даже подчиняясь нормам и правилам, существующим в организации, все равно не будет убежден в необходимости их соблюдения и при наличии определенной ситуации обязательно их нарушит. В том случае, если согласие с нормами и правилами прошло успешно, у работников ограничен выбор вариантов поведения, следовательно, их поведение становится предсказуемым даже на начальной стадии социализации.
Идентификация с поведением, ограниченным существующими в организации нормами и правилами. В своей повседневной деятельности каждый член организации ориентируется на установления и правила, выработанные руководством организации. Адаптируясь к выполнению ролевых требований, он постоянно ищет свое место в системе социальных организационных отношений, пытаясь не просто пассивно воспринимать существующий социальный порядок, но действовать в его пределах для достижения собственных целей. Если член организации считает (на основе собственного опыта или сведений от референтных личностей) организационные нормы и правила привлекательными, заманчивыми, он начинает полагать, что данные нормы и правила значимы для него, а их выполнение нужно и важно для организации. Постепенно член организации привыкает чувствовать себя комфортно, если в его окружении используются знакомые организационные нормы, ценности, установления и правила, и начинает отделять их от «других» норм, ценностей и правил, идентифицируя «свои» нормы и ценности, к которым нужно прислушиваться. Конечным итогом может стать социальная идентичность, представляющая собой, согласно концепции Г. Тэджфелаи Дж. Тернера, результат множественной системы социальных идентификаций. Другими словами, идентичность — это целостное восприятие окружающей социальной и культурной среды с выявлением субкультурных особенностей ее различных составляющих, из которых выделяются близкие индивиду нормы и ценности, считающиеся первоначальной точкой отсчета.
Интернализация культурных норм и ценностей организации — заключительный этап социализации члена организации к нормам, ценностям и правилам организационной корпоративной культуры. Этот этап характеризуется прежде всего тем, что член организации испытывает доверие к существующим нормам и правилам, установленным руководством организации, согласует свое поведение с поведением других членов организации (коллег, руководителей, подчиненных). В результате социальные нормы и правила организации становятся частью личностной структуры каждого конкретного члена организации и нормативное поведение начинает осуществляться бессознательно, автоматически, интернализованные нормы выполняются уверенно и определенно. Итогом этого процесса является внутренний личностный контроль за правильным поведением в пределах норм и правил организации. Нередко члены организации пытаются сознательно или бессознательно распространять принятые и усвоенные ими нормы и правила на своих коллег и даже за пределы «своей» группы. Постепенно в ходе интернализации у члена организации появляется стремление максимизировать собственные ценности и нормы, создается устойчивая система личностных ценностей и нормативных ориентаций. В конце концов индивид полностью усваивает систему ролевых отношений, экспектации и ролевые требования, принимает предназначенные ему роли и формирует собственные цели в соответствии с целями организации. При этом важным моментом является ориентация членов организации на освоение новых ролей.
Социальный контроль через социализацию наиболее эффективен благодаря отсутствию постоянного надзора за подчиненными и проверок со стороны властных структур, т.к. основным является самоконтроль, осуществляемый на личностном уровне. Механизм действия самоконтроля представлен в таблице 4.
Таблица 4
Механизм действия самоконтроля при полностью социализированных нормах поведения
|
Основы контроля |
Поведенческое измерение |
|
|
Ответственность |
Ответственность |
Правильность, уместность |
|
Внешние правила или нормы (на основе согласия) |
Социальный страх |
Замешательство |
|
Ролевые ожидания (на основе идентификации) |
Вина |
Стыд, позор |
|
Социальные ценности (на основе интернализации) |
Раскаяние |
Разочарование в себе |
На каждом этапе социализации личностный контроль обогащается новыми свойствами и качествами: вырабатывается ответственность индивида за соблюдением им организационных норм и правил, а также осознание правильности и уместности своего поведения в свете этих норм и правил. Эти качества последовательно усваиваются членами организации в процессе социализации, направляемом руководителями. Уже на первом этапе (согласие) начинает срабатывать система внутреннего контроля, что выражается в чувстве страха перед нарушением норм (но не в страхе перед конкретным наказанием). Например, член организации может опасаться выглядеть белой вороной; это чувство обычно сопровождается некоторой растерянностью, замешательством.
Когда у члена организации сформировалась система ролевых ожиданий, он знает, что именно ждут от него окружающие в соответствии с его ролью. В случае их нарушения возникает достаточно сильный моральный эффект — появляется чувство вины, стыда за содеянное. При полном усвоении групповых ценностей на основе интернализации в случае их нарушения усиливается чувство вины и стыда, результатом чего является раскаяние за нарушение организационной нормы или правила, а также чувство разочарования в себе.
Таким образом, социальный контроль за поведением членов организации, осуществляемый на основе социализации, основан на создании у них таких установок, при которых будет психологически трудно нарушать культурные нормы и пренебрегать общепринятыми ценностями. Контроль через социализацию возможен при выполнении ряда условий.
Усваиваемые нормы, наиболее важные ценности и правила организации должны быть значимыми для членов организации, соответствовать их потребностям и желаниям. Значимым должен быть и социальный эффект нужного поведения.
Нормы, ценности и правила, действующие в рамках организации, должны доводиться до сознания каждого члена организации с помощью авторитетных руководителей, лидеров референтных групп. Целесообразно постоянно демонстрировать их необходимость и полезность. Это создаст атмосферу доверия к культурным образцам организации. Если формально отнестись к этой задаче — доведению до сознания работников содержания и сущности норм, ценностей и правил организации, это не даст нужного эффекта и не приведет к изменению установок.
Нормы и ценности организации, доводимые до сознания членов организации, должны быть привлекательны, заманчивы для них (по принципу действия рекламного обращения). Любое правило, ограничение, норму внутреннего распорядка организации необходимо объяснить и преподнести так, чтобы они в той или иной степени задевали эгоистические интересы и потребности каждого члена коллектива, но следует учитывать, что даже нейтральные, индифферентные по отношению к какому-либо члену организации нормы и правила могут быть не приняты им только по той причине, что они вторгаются в его личную жизнь.
Организационные нормы и ценности должны вписываться в существующую субкультуру, в которой протекает деятельность работника. Люди, как правило, плохо воспринимают кардинальные крупные изменения в своем культурном или социальном окружении.
Нормы и ценности организации должны иметь явное положительное для членов организации содержание. На собственном примере или на примере других член коллектива должен увидеть положительные черты в принимаемом им культурном образце.
Следует предварительно создать атмосферу доверия к деятельности организации и ее руководству. В противном случае возможно возникновение аномии, т.к. члены организации не будут считать себя причастными к деятельности руководства, самоустранение от основных видов деятельности организации и появление чувства отчуждения от базовых норм и ценностей корпоративной культуры.
Организационный порядок, осуществляемый на основании (или с помощью) контроля через социализацию, носит устойчивый характер; кроме того, на поддержание соответствующего поведения членов организации не расходуется большого количества властных ресурсов, нет необходимости проводить постоянный надзор за их поведением. Наибольший эффект от такой формы контроля достигается тогда, когда члены организации начинают сами контролировать ролевые взаимоотношения и заинтересованы в реализации организационных целей.
Недостатками данной формы организационного контроля следует считать большой объем подготовительной работы, а также устойчивость социализации при необходимости постоянных изменений в деятельности организации. Кроме того, для осуществления такого контроля необходимо наличие системы коммуникаций, позволяющей доводить требуемую информацию до членов коллектива и устанавливать обратную связь для последующей коррекции управленческого контроля.
Выводы
Сущностью контроля является выработка и осуществление эффективного и своевременного управляющего воздействия для обеспечения заданной эффективности достижения цели деятельности.
Задачи контроля в организации:
изучает положение дел в организации;
отслеживает тенденции ее развития;
выявляет нарушения и ошибки;
является основой вознаграждения;
ориентирует, на что нужно обращать внимание.
Требования к организации контроля:
привлечение компетентных лиц;
направленность на предотвращение ошибок;
гибкость;
своевременность;
экономичность;
индивидуализированность;
ориентированность на человека.
Вопросы для самопроверки
Дайте определение понятия контроль в менеджменте.
Определите сущность, функции, виды и этапы контроля.
Раскройте виды контроля: стратегический, управленческий и оперативный.
Каков процесс контроля и его процедуры?
Рассмотрите контроль как элемент системы стимулирования деятельности.
7.Управление человеческими ресурсами
7.1.Управление групповыми процессами и особенности управлениями командами в организации
Значение групповых процессов в организациях. Индивиды очень редко работают в изоляции от других. Это может происходить только в тех исключительных случаях, когда работник выполняет строго индивидуальное задание, контролируемое только высшим руководством организации, когда он автономно контактирует с внешней средой и принимает решения в основном самостоятельно.
Однако большинство ситуаций, возникающих в ходе организационной деятельности, характеризует именно групповые отношения. Группы в организациях являются основой эффекта синергии, и, как правило, члены организации просто не мыслят свою деятельность вне социальной группы.
Отличительная особенность организации состоит в том, что работа в ней осуществляется всегда внутри групп или команд. При этом не имеют никакого значения особенности работы, выполняемой данной организацией.
Определение социальной группы. Существует достаточно большое количество определений социальных групп. В частности, группы определяются по ощущению принадлежности к ним индивидов, по единству выполняемых групповых функций и т.д. Но эти определения вряд ли могут раскрыть сущность социальных групп. В самом общем виде социальную группу можно охарактеризовать как совокупность индивидов, взаимодействующих определенным образом на основе разделяемых ожиданий каждого члена группы в отношении других. В этом определении отражены два существенных условия, при реализации которых совокупность индивидов может считаться социальной группой в организации:
наличие устойчивых взаимодействий между членами группы;
наличие разделяемых ожиданий каждого члена группы относительно других членов, что позволяет осуществлять социальный контроль за их поведением.
Вместе с тем, социальным группам в организациях присущ ряд специфических признаков, к которым относятся:
четко определенное членство в группе, ощущение принадлежности и границ группы и ее места в организации;
групповое сознание, которое касается, прежде всего, признания правильности и уместности социальных норм, характерных только для данной группы, а также связи этих норм с нормами культуры организации;
ясно понимаемые цели — необходимый признак группы в организации, т.к. сама организация представляет собой целевую группу;
взаимозависимость между членами группы, которая может возникать только в ходе совместной деятельности, направленной на достижение общих целей;
способность индивидов действовать в составе группы, что предполагает конформность к существующим нормам, признание лидеров группы и взаимодействие без социальной напряженности и конфликтов;
наличие четко определенных групповых ролей, обусловленных местом работника в организации, т.е. его статусом и позицией.
Цели групп. Группы в организации характеризуются содержанием и направлением их деятельности. Определить содержание деятельности членов группы можно по-разному. Например, можно сказать, что члены группы взаимодействуют; имеют общую цель; знают друг о друге.
Это определение на первый взгляд может показаться вполне удовлетворительным, хотя его можно применить и к десятку людей, которые выпивают в баре. Возможно, более рационально следующее определение: группа — это любая совокупность людей, которые воспринимают себя как группу с некоторой целью. Таким образом, и десяток лиц в баре может стать группой, если им угрожает какая-то опасность. Люди обычно стремятся объединиться в небольшие по численности группы, которые часто вырабатывают свой собственный признак; он может быть отражен в названии, территории, ритуалах и т.п.
Представим цели, которым группа может служить в организации; иногда группы возникают и для решения других, менее формальных задач (некоторые из них могут не содействовать достижению целей организации). При этом руководство группы должно:
распределять работу между членами группы;
осуществлять управление и контроль за выполнением работы;
решать проблемы и принимать решения;
проводить обработку информации;
осуществлять сбор идей и информации для деятельности группы;
проверять и ратифицировать решения в отношении членов группы;
осуществлять координацию и устанавливать связи с внешним окружением группы;
воспитывать у подчиненных чувство ответственности и причастности к делам;
вести переговоры с членами группы и разрешать конфликтные ситуации в группе;
проводить расследования и наводить справки о прошлой деятельности членов группы.
Особенности групповой деятельности. Групповую деятельность людей в рамках организации (а не деятельности отдельных работников) можно считать необходимым условием достижения организационных целей. Выделим главные особенности групповой деятельности.
По всей видимости, группы обеспечивают человеку психологический «дом».
Группа в целом дает лучшие идеи, хотя порождает меньше идей, чем отдельные члены группы. Однако идеи группы отличаются лучшей проработкой, всесторонней оценкой, большей степенью ответственности за них.
Можно предположить, что группа в целом будет работать лучше, чем самые лучшие ее члены. Но на деле так происходит далеко не всегда, поскольку успех работы группы во многом зависит от типа согласия между ее членами. На практике перед группами ставится задача быстро найти общую точку зрения, используя простые методы принятия решения, такие как голосование, осреднение, компромисс или даже жеребьевка типа орел — решка. Безусловно, эти методы могут исключить конфликтную ситуацию, но они очень неэффективны, т.к. не используют творческих идей большинства членов группы. Эффективная группа, вырабатывающая высококачественные идеи, не боится конфликта и использует разницу в мнениях ее членов. Одним из самых популярных методов для выработки группой идей является «мозговой штурм».
Группа принимает более рискованные решения, чем отдельные члены группы. Вероятно, развивается определенный тип группового мышления, при котором группа ощущает себя неуязвимой.
Тенденция к принятию рискованных решений в группах отмечается, как правило, в ситуациях, когда в выработке решения задействованы работники, не являющиеся руководителями. Одно из предложенных объяснений этого использует понятие разделенной ответственности за принятие решений в группе, которое означает, что члены группы чувствуют меньшую ответственность, если решение оказывается неправильным.
Формальные группы. Под формальными мы будем понимать группы в организации, сознательно созданные для достижения коллективных целей организации. Данные группы осуществляют формальные функции, такие как выполнение конкретных работ, генерирование идей, поддержание связей и т.д., что содействует достижению целей организации. Ясно, что достижение каждой цели требует создания определенной структурной единицы (в отдельных случаях нескольких структурных единиц), действующей достаточно автономно, причем, согласно требованиям кооперации и осуществления совместной трудовой деятельности, эта структурная единица должна быть формально связана с другими структурными единицами организации.
При создании формальных групп члены организации объединяются искусственно в соответствии с порученными им официальными ролевыми предписаниями и заранее спланированной структурой организации. Наиболее существенной чертой формальной группы является наличие поставленной высшим руководством организации перед группой задачи, а также формально закрепленной, максимально стандартизованной системы поведенческих норм, санкций, ролевых требований, т.е. формальной роли. По мнению Д. Джексона, каждая формальная роль содержит описание процедур и процессов работы и набор предписаний, выражающих требования руководства организации или ее подразделений. При этом в качестве признаков формальных статусов и ролей выступают:
формально описанные полномочия в рамках иерархической структуры организации;
формальное название должности и ее место среди других должностей организации;
поощрения;
награды и наказания, которые могут быть применены к данному субъекту в соответствии с его статусом;
поощрения, награды и наказания, которые данный работник может применять по отношению к другим работникам организации в соответствии со своим местом в ее иерархической структуре;
физическая локализация данного работника внутри организации и степень его доступа к информации.
Формальные группы имеют тенденцию к сохранению относительной устойчивости, хотя их состав может изменяться. Это объясняется безличностью формальной структуры: в группах существуют только статусы независимо от индивидов, занимающих эти статусы. Конечно, в организации могут создаваться и временные формальные группы для реализации конкретной задачи. Формальные группы могут быть классифицированы по многим основаниям, например по различию в членстве, по выполняемым задачам, по позициям внутри организационной структуры.
Неформальные группы. Как уже отмечалось, в формальной структуре любой организации существуют неформальные группы. Эти группы основаны преимущественно на межличностных отношениях, удовлетворении (или неудовлетворении) психологических и социальных потребностей, не связанных с формальными целями и задачами. В этом случае члены социальных групп в организации ориентированы не на социальные статусы и роли, а на первичные групповые отношения. В таких группах развивается взаимозависимость, ее члены постоянно оказывают влияние на поведение друг друга и способствуют удовлетворению личных потребностей, например в общении, в других социальных мотивациях, которые отсутствуют в чисто рабочих ситуациях, особенно в условиях промышленных предприятий или в профитных фирмах.
Членство в неформальной группе может быть прекращено через формальную структуру, в частности путем перевода работника в другую, пространственно удаленную часть организации или перехода по вертикали на другой управленческий уровень. В некоторых случаях неформальная группа может одновременно быть формальной, или частью формальной группы (актив отдела, управления, сектора или даже организации в целом).
Итак, группы в организации могут быть как формальными, так и неформальными; неформальные группы не являются частью формальной организационной структуры; их могут возглавлять работники, которые имеют лишь небольшую власть (или вообще не имеют формальной власти) в организационной структуре. Однако такие группы могут быть очень сильными и полезными при выполнении заданий.
Все группы оказывают давление на своих членов, чтобы заставить их соответствовать нормам группы, к которым относятся: нормы поведения, одежда, речь, производительность труда, отношение к технике безопасности, производству, сверхурочной работе, целям организации, руководству и т.п. Это способствует социализации членов групп в организации.
Причины формирования групп. Индивиды включаются как в формальные, так и неформальные группы по причинам, связанным, во-первых, с необходимостью достижения организационных целей и выполнением заданий и, во-вторых, с потребностью в общении в ходе социальных процессов, а также на основе чувств удовлетворенности или неудовлетворенности, приязни или неприязни. Основными причинами формирования социальных групп являются следующие:
работники приходят к пониманию, что достижение определенных целей возможно только на основе соединения, комбинирования усилий некоторого числа членов организации;
в ходе трудовой деятельности индивидам требуется понимание и поддержка коллег по работе, для чего они выбирают отдельных членов организации, с которыми возможны не только деловые, но и доверительные отношения;
в процессе идентификации у некоторой части членов организации возникает ощущение ингруппы, что, в свою очередь, приводит к формированию системы более тесных связей, отделению этой ингруппы от остальных членов организации, проведению групповых границ;
часть работников нуждается в защите своих интересов и потребностей, что возможно лишь при совмещении усилий в условиях организации, включении индивида в социальные институты, которые осуществляют свои функции также через деятельность организаций;
индивидам необходим контроль за основными нормами поведения, т.к. у них существует потребность в социальном порядке и сохранении устойчивых социальных отношений;
у всех индивидов имеется потребность в общении и проведении свободного времени в кругу сослуживцев, что может быть реализовано только в пределах социальной группы.
Индивиды испытывают различные ожидания относительно выгоды, которую приносит им членство в социальных группах. Можно сказать, что группа является постоянным источником мотивации и удовлетворенности трудом, а также главной детерминантой эффективности деятельности в рамках организации. Руководители организации должны осознавать важность деятельности групп, распознавать взаимосвязи между группами и использовать их для достижения целей организации.
Определение команды. Команду можно охарактеризовать как определенного рода группу. Однако не любая группа является настоящей командой. Семейные группы или группы друзей, собравшиеся вместе в результате сходства интересов, или принадлежности к одному социальному сообществу, или для удовлетворения широкого круга потребностей, связанных с взаимной привязанностью, безопасностью, поддержкой, отданием почестей, группы типа комитетов, члены которых выражают интересы различных групп и собираются для обсуждения своих перспектив или иных интересующих их вопросов, нельзя назвать командами.
Команда — это группа людей, объединенных достижением общей цели, во многом соответствующей личным целям каждого.
Признаки команды. Команда характеризуется рядом признаков, основными из которых являются следующие:
команда состоит из двух человек или более;
члены команды в соответствии с отведенной им ролью участвуют в меру своей компетентности в совместном достижении поставленных целей;
команда имеет свою индивидуальность, свое лицо, не совпадающее с индивидуальными качествами ее членов;
для команды характерны сложившиеся связи как внутри команды, так и вне нее — с другими командами и группами;
команда имеет ясную, упорядоченную и экономичную структуру, ориентированную на достижение поставленных целей и выполнение задач;
команда периодически оценивает свою эффективность.
Большинство исследователей отмечают три ключевых признака команды: сотрудничество, разнообразие задач, ответственность за всю работу в целом и ее анализ.
7.2.Сущность, виды, причины конфликтов и управление ими в организациях
Существенная причина конфликтов — это иерархическая структура существующих мотиваций человека, которые порождают латентные противоречия, вскрывающиеся в конфликтных ситуациях (В.Г. Каменская, 1999). Как уже отмечалось, у успешного руководителя в структуре мотиваций обычно достижение цели и самоутверждение, которые потенциально конфликтогенны, и в ситуации фрустрации этих потребностей лидер обычно проявляет характеристики конфликтного поведения.
На неизбежность выбора в конфликтной ситуации указывал К. Левин, давший одно из наиболее распространенных определений, согласно которому конфликт — это ситуация, где на индивида действуют одновременно противоположно направленные, но приблизительно равные силы. Он выделял три типа конфликтных ситуаций в зависимости от содержания выбора: первый тип конфликтов — «буриданов осел» — основан на выборе из двух приблизительно одинаковых по субъективной значимости положительных ситуаций; второй тип — «из двух зол меньшее» — выбор между равно значимыми отрицательными ситуациями. И, наконец, третий, возможно, наиболее распространенный тип конфликта — на основе амбивалентного, противоречивого по своей сущности отношения к ситуации (конфликт по типу «и хочется, и колется»). Причем эти типы универсальны, т.к. характерны и для межличностных, и для групповых конфликтов. Итак, общепризнанными признаками конфликтов являются:
Вскрывающиеся противоречия либо в мотивационной структуре отдельного человека, либо в системе интересов социальной группы.
Необходимость осуществления выбора и соответствующего отказа от альтернативной возможности.
Акцент на существующих противоречиях поставлен в одном из современных определений конфликта, данного в работе Е.С. Романовой, Л.Р. Гребенникова (1996), согласно которому конфликт — это интрапсихическая или интерпсихическая презентация назревшего противоречия, которое предельно обострено и требует своего разрешения в конкретных действиях.
Ко всему сказанному необходимо добавить еще один, третий признак конфликта (который до настоящего времени остается в тени и поэтому практически не изучен), связанный с тем, что любая конфликтная ситуация характеризуется неопределенностью и непредсказуемостью своего исхода. До разрешения ситуации заранее невозможно точно предсказать, чем же завершится данный конфликт. Видимо, эта неопределенность и непредсказуемость исхода конфликта — даже более существенные причины конфликтофобий. Любой конфликт всегда является разрывом субъектной непрерывности или целостности социальной жизни группы, после которого может быть несколько вариантов дальнейшего развития, некоторые пути могут быть прогрессивные, а иные — нет. Другими словами, любой острый конфликт — это период бифуркации, который в момент своего развития может привести к совершенно неожиданному повороту событий. Эти неопределенность и неизвестность порождают интенсивное эмоциональное переживание.
Исходя из этого, необходимо указать еще один, четвертый признак конфликта, связанный с обязательным эмоциональным напряжением, сопровождающим практически все конфликтные ситуации. Как правило, эмоции, развивающиеся в конфликте, имеют отрицательную окраску: обида, раздражение, злость, тревога, страх, приводящие к активно- и пассивно-оборонительному поведению, что зачастую сопровождается значительными физиологическими и психическими изменениями человека, участвующего в конфликте.
Конфликт — это системный процесс, проявляющий и вскрывающий уже заложенные ранее противоречия, который прерывает сложившиеся межличностные отношения и связи, а также нарушает и искажает личностные оценки и ценности, имеющий своим результатом изменение поведения и развитие участников конфликта. Таким образом, конфликт всегда захватывает систему межличностных отношений и вскрывает внутриличностные мотивационные соотношения, детерминируя эмоциональную включенность участников конфликта в процесс его движения и развития. Профессиональные конфликты, характеризующиеся значительным числом участников, являются частным случаем внешних социальных конфликтов, при этом их динамика подчиняется общим принципам развития внешних конфликтов.
Описание общих признаков конфликта уже включило в себя представление о его разных формах: внешний (межперсональный) и внутренний (интраперсональный) конфликты. Это наиболее часто употребляемая классификация, хотя очевидна условность отнесения той или иной реальной ситуации к определенному виду конфликтов.
Внешнему конфликту свойственна дифференциация по временному параметру, выявляющая ряд его динамических форм: конфликт потенциальный, латентный и актуальный, разворачивающийся сейчас и здесь, формирующий конфликтную ситуацию. К этой триаде иногда добавляют перманентную форму социального конфликта, название которого подчеркивает хроническое течение плохо разрешаемой конфликтной ситуации.
Внешние конфликты можно рассматривать с точки зрения качества исхода и результата актуальной формы конфликта, которые позволяют говорить о конструктивных и деструктивных конфликтах. Последние способствуют развитию как социальных групп (например, в профессиональной сфере), так и участников конфликтных ситуаций, обеспечивая их более полноценным социальным опытом и большей уверенностью в своих возможностях. В конечном счете конструктивно разрешаемый конфликт способствует личностному росту каждого члена коллектива и, прежде всего, его руководителя. Важная сторона конструктивно завершающихся конфликтов связана с углублением знаний и интеллектуальных возможностей руководителей и всех активных участников конфликтной ситуации и поэтому имеет принципиальное значение для формирования у менеджера эффективного стиля руководства.
Деструктивные конфликты приводят к разрыву социальных связей и отношений, иногда к существенным материальным и финансовым издержкам либо к хроническому развитию конфликтных отношений. Кроме того, деструктивные конфликты сказываются на психическом состоянии участников этих острых житейских или профессиональных ситуаций, частым следствием которого является невроз и (или) психосоматическое расстройство. Деструктивная форма конфликтов сопровождается обязательным включением в действие специальных психологических образований — механизмов психологической защиты.
Внешние конфликты, в т.ч. в сфере профессиональной деятельности, по мнению большинства исследователей, имеют две основные и наиболее частые причины. В качестве первой и основной выступает фрустрация потребностей человека (в т.ч. руководителя), которая заставляет его бороться с препятствующими обстоятельствами, достигать своих профессиональных целей, используя специфические стратегии овладевающего поведения. Эффективность последних в значительной степени зависит как от опыта разрешения таких ситуаций, так и от общей культуры человека, его способности согласовывать свои желания с возможностями их удовлетворения и потребностями других членов коллектива.
Наиболее острые конфликты, приводящие иногда к жизненным кризисам, возникают в том случае, если невозможность удовлетворения относится к доминирующей мотивации, определяющей смысл жизни человека, фрустрация которой может привести к ее утрате. Если у переживающей подобную фрустрацию личности стрессоустойчивость низкая, то вероятным исходом ситуации может быть либо расстройство рассудка, либо суицид, избежать которых помогает система психологической защиты.
Второй и более явной причиной профессиональных конфликтов являются противоречия социальных ролей. Если противоречия в социальных позициях человека вовремя не устраняются, то происходит естественный отказ от какой-либо из них, что может привести к разрастанию конфликта и вовлечению в него других, ранее не участвующих партнеров. Набор социальных ролей, их соотношение лежат в основе специфических позиционных конфликтов, которые возникают в случае, если ролевые нагрузки превышают оптимальный уровень каждого индивида. Позиционные конфликты чаще всего встречаются при изменении профессиональной деятельности, например, в случае перехода на новую должность и на новый уровень властных функций, или в период профессиональной адаптации на новом рабочем месте. Эти формы внешних конфликтов являются частым сопровождением профессионального и карьерного роста многих успешных менеджеров. Динамика внешнего конфликта достаточно легка для наблюдения фазы развития конфликта; поведение отдельных участников, определенные стили разрешения конфликта — все это хорошо изучено и описано в социальной психологии и конфликтологии. Американский психолог К. Томас разработал систему классификации тактики поведения индивида в развертывающемся внешнем конфликте, в которую включено пять основных видов: избегание, приспособление, компромисс, сотрудничество и соперничество. Из этих перечисленных тактик сотрудничество является наиболее эффективным в определении исхода конфликтной ситуации. Наиболее конфликтным считается соперничество; избегание и приспособление характеризуются пассивной формой поведения. Компромисс занимает как бы промежуточное положение, соединяя в себе и активную, и пассивную форму реагирования на конфликтную ситуацию.
Сотрудничество — тактика, направленная на разрешение противоречий, лежащих в основе конфликта. Характеризуется тем, что субъект конфликта ориентирован на разрешение задачи, а не на социальные отношения, и может в связи с этим жертвовать своими личными ценностями ради достижения общих целей. Руководитель с такой ведущей тактикой разрешения конфликтных ситуаций способен пойти на риск снижения своей самооценки в острой профессиональной ситуации. Как правило, эта тактика присутствует у успешных руководителей, а также у неформальных лидеров, способных регулировать и контролировать не только поведение других людей, но и свое собственное, поскольку в мотивационно-потребностной системе доминирующую позицию занимает мотив достижения цели с хорошим развитием социального волевого контроля, что составляет основу самоуправления.
Соперничество свойственно в большей степени активным и агрессивным мужчинам с доминирующей мотивацией активно-оборонительного поведения и (или) самоутверждения. Соперничество, как правило, вызывает максимальное сопротивление у партнеров по общению, т.к. противоречие разрешается в одностороннем порядке, поэтому это наиболее опасная тактика, которая может перевести внешний конфликт в прямую конфронтацию и столкновение с применением силы. Руководитель, демонстрирующий эту тактику, обычно озабочен отношением к себе окружающих и стремится во всех ситуациях выглядеть победителем. Можно допустить, что в этой тактике проявляется неадекватное завышение самооценки, сохранить которую удается с помощью использования определенных форм психологической защиты и демонстрации жесткого авторитарного лидерского стиля.
Компромисс — это тактика осторожных и рационально мыслящих руководителей, ориентированных на сохранение стабильных социальных отношений даже в ущерб общей цели и задачам. Управленцы с этим стилем стремятся примирить противоречивые интересы разных партнеров и свои собственные. Противоречие, вызвавшее конфликт, естественно, не разрешается, а маскируется и временно загоняется внутрь с помощью частичных уступок и жертв со стороны каждого участника конфликта. Тактика — постепенное сближение интересов и сведение их к общему балансу сил и потребностей, что возможно только в случае, если остальные участники готовы идти на уступки. Наименее эффективно в конфликтной ситуации, когда один из партнеров демонстрирует тактику соперничества. Компромисс требует от руководителя ясного понимания ситуации и способности отслеживать развитие событий, что, очевидно, возможно только на основе развитого интеллекта и адекватной высокой самооценки.
Приспособление — тактика, ориентированная на сохранение социальных отношений, доминирует у женщин, занимающих подчиненную социальную позицию, что обычно коррелирует с неадекватной заниженной самооценкой. Следует сказать, что в профессиональной деятельности тактика приспособления ранее считалась совершенно неэффективной, т.к. управленец, осознавая наличие внешнего конфликта, пытается к нему приспособиться с помощью какого-либо способа, в т.ч. с участием определенной психологической защиты. Противоречие, вызвавшее конфликт, как бы снимается этой тактикой с помощью уступок со стороны личности, и если внешний конфликт развивается не во временном дефиците, то эта тактика иногда может быть вполне эффективной. Однако слишком частое ее использование, независимо от содержания ситуаций, лишает руководителя инициативы и способности к активным социальным действиям, что рано или поздно приводит к возрастанию напряженности внутренних конфликтов и всем вытекающим отсюда последствиям.
Избегание— тактика, ориентированная на сохранение статуса своего «Я» и несовместимая с овладением конфликтной ситуацией, поэтому наиболее социально-пассивная, сводящаяся обычно к непризнанию наличия внешнего конфликта. Поведение управленцев с этой тактикой обычно выглядит как уменьшение значимости событий, вызвавших конфликт. Существует еще один способ поведения личности с доминирующей тактикой, который проявляется в попытке ускользнуть, уйти из конфликтной ситуации. Естественно, что это не приводит к разрешению противоречия, лежащего в основе конфликта, т.к. оно не признается существующим в социальной реальности. Тактика свойственна личностям со сниженной самооценкой и недостаточно развитым социальным интеллектом, так же как и предыдущая тактика, избегание порождает усиление внутренних конфликтов. Успешные и активные лидеры редко прибегают к этой тактике — только в безвыходной ситуации под давлением обстоятельств и при большой угрозе снижения самооценки руководитель может воспользоваться этим способом поведения в конфликте.
Выводы
В самом общем виде социальную группу можно охарактеризовать как совокупность индивидов, взаимодействующих определенным образом на основе разделяемых ожиданий каждого члена группы в отношении других.
Социальным группам в организациях присущ ряд специфических признаков, к которым относятся:
четко определенное членство в группе, ощущение принадлежности и границ группы, ее места в организации;
групповое сознание, которое касается, прежде всего, признания правильности и уместности социальных норм, характерных только для данной группы, а также связи этих норм с нормами культуры организации;
ясно понимаемые цели — необходимый признак группы в организации, т.к. сама организация представляет собой целевую группу;
взаимозависимость между членами группы, которая может возникать только в ходе совместной деятельности, направленной на достижение общих целей;
способность индивидов действовать в составе группы, что предполагает конформность к существующим нормам, признание лидеров группы и взаимодействие без социальной напряженности и конфликтов;
наличие четко определенных групповых ролей, обусловленных местом работника в организации, т.е. его статусом и позицией.
Команда— это группа людей, объединенных достижением общей цели, во многом соответствующей личным целям каждого.
Конфликт — это системный процесс, проявляющий и вскрывающий уже заложенные ранее противоречия, который прерывает сложившиеся межличностные отношения и связи, а также нарушает и искажает личностные оценки и ценности, имеющий своим результатом изменение поведения и развития участников конфликта.
Вопросы для самопроверки
Чем отличаются социальные группы от других видов социальных общностей? В чем состоит отличие групп в организации от других социальных групп?
Какая группа в организации может считаться эффективной и благополучной? Перечислите основные признаки такой группы.
Чем отличаются решения, принимаемые в группах, от решений, принимаемых отдельными членами организации?
Начиная работу в организации, индивид попадает в определенную социальную группу, где действуют свои правила и нормы поведения. Соблюдение каких основных правил может позволить индивиду идентифицировать себя с группой? Какие санкции может применять группа по отношению к индивиду, отклоняющемуся от групповых норм?
Одновременное членство индивидов в разных рабочих группах часто позволяет в значительной степени повысить степень межгрупповой интеграции в организациях. Как осуществляется на практике такое членство? Какое конкретное воздействие оно оказывает на совместную деятельность членов организации
8.Маркетинг и менеджмент
8.1.Маркетинг в системе менеджмента
Термин «маркетинг» от англ. marketing — торговля, продажа, сбыт, которое, в свою очередь, является производным от market и означает рынок, базар, а в более широком современном значении — рыночная деятельность.
Маркетинг как экономическая категория обладает очень емким содержанием. На рубеже XIX и XX столетий он появился в экономической литературе, прежде всего, США, что было продиктовано необходимостью совершенствования сложившейся системы управления рыночной деятельностью. Именно на маркетинг как философию бизнеса возлагалась задача обеспечить более высокий уровень управления сбытовой деятельностью отдельных предпринимательских структур. Результатом практической реализации теории маркетинга явилось создание в крупных фирмах и корпорациях отделов исследования рынка, а также коммерческих организаций по оказанию маркетинговых услуг. Становление же маркетинга как единой системы производственно-сбытовой деятельности относится к 50-м годам ХХ в., хотя отдельные его элементы появились значительно раньше.
Эволюция маркетинга как науки, так и практики не могла не сказаться на формулировках определения понятия маркетинг. В экономической литературе можно выделить классические и современные определения маркетинга. В классическом понимании он определяется либо как предпринимательская деятельность, которая управляет продвижением товаров и услуг от производителя к потребителю или пользователю, либо как социальный процесс, посредством которого прогнозируется, расширяется и удовлетворяется спрос на товары и услуги путем их разработки, продвижения и реализации. Эти определения носят несколько ограниченный характер. Их недостатки заключаются в преувеличении роли товародвижения и каналов сбыта, недооценке взаимодействия покупателей и продавцов и влияния на маркетинг различных социальных групп.
Современные определения маркетинга содержат, как правило, более широкий диапазон функций.
Маркетинг представляет собой процесс планирования и воплощения замысла, ценообразование, продвижение и реализацию идей, товаров и услуг посредством обмена, удовлетворяющего цели отдельных лиц и организаций.
Маркетинг — это предвидение, управление и удовлетворение спроса на товары, услуги, организации, людей, территории и идеи посредством обмена.
В основе маркетинга лежат нужды людей.
Нужда — это испытываемое индивидуумом чувство нехватки чего-либо, необходимости чего-то.
Нужды людей многообразны, сложны и заложены в самой природе человека. Они могут быть классифицированы на:
физиологические нужды (пища, одежда, тепло, безопасность);
социальные нужды (духовная близость, влияние, привязанность);
личные нужды (знания, самовыражение).
Каждый из нас неоднократно переживал подобные чувства, и чем большее значение имела та или иная нужда, тем глубже оказывались переживания. Из подобной ситуации может быть только два выхода: либо найти средство, удовлетворяющее нужду, либо подавить ее.
Потребность — это специфическая форма удовлетворения нужды, соответствующая культурному уровню и личности индивида. Испытываемое многими в жаркую погоду чувство жажды может быть удовлетворено жителем России хорошим холодным квасом, Германии — пивом, экваториальных островов где-нибудь в Индийском океане — молоком кокосовых орехов и т.д.
Общественный прогресс способствует развитию потребностей его членов. В свою очередь, производители предпринимают целенаправленные действия по созданию товаров и продуктов, способных удовлетворять эти потребности, а также стимулированию желания приобретать их. Потребности людей практически безграничны, а вот возможности для их удовлетворения ограничены. Часто главным ограничителем выступают финансы, поэтому индивид будет выбирать те товары, которые доставят ему наибольшее удовлетворение в рамках его финансовых возможностей. Возможность удовлетворить потребность подводит нас к следующей базовой категории — запросу.
Запрос представляет собой потребность, подкрепленную покупательной способностью.
Запросы конкретного общества или региона в конкретный момент времени могут быть определены с той или иной степенью точности. Для примера можно взять статистический справочник и посмотреть объемы потребления тех или иных продуктов или услуг. Однако запросы населения являются не вполне надежными показателями. Людям надоедают вещи, которые сегодня не в моде, или они ищут разнообразия для того, чтобы отличаться от основной массы. В памяти лиц среднего и старшего поколения Советского Союза еще свежи те времена, когда прилавки обувных магазинов были завалены кирзовыми сапогами и валенками разных размеров, а люди испытывали потребность в более модных и современных товарах. Что же такое товар?
Товар— все, что может удовлетворить потребность и предлагается рынку с целью привлечения внимания, приобретения, использования или потребления.
Между потребностью и товаром могут быть различные степени соответствия, или товар может приносить потенциальному потребителю различную степень удовлетворения.
Все товары, удовлетворяющие нужду, называются товарным ассортиментом выбора. В приведенном выше примере об удовлетворении жажды квас, пиво, молоко кокосовых орехов и будут ассортиментным выбором. Попадая в супермаркет и испытывая целый комплекс нужд, связанных с организацией какого-либо торжественного мероприятия, мы сталкиваемся с самыми различными вариантами товарного ассортимента выбора.
По мере развития общества увеличиваются и расширяются потребности его членов.
Задача маркетологов — создать условия, обеспечивающие полное удовлетворение реальных нужд и потребностей. Для этого в каждом конкретном случае необходимо отыскать потребителей и установить факторы, влияющие на формирование соответствующих потребностей, провести анализ и определить, как данные потребности будут развиваться в будущем. На основе этого следует обосновать и наладить производство соответствующих товаров, призванных более полно удовлетворить выявленные потребности.
Остановив свой выбор на конкретном товаре, мы совершаем с представителями супермаркета обмен. Обмен — акт получения от кого-либо желаемого объекта взамен чего-либо. Это наиболее цивилизованный способ удовлетворения нужды, хотя история знает и другие типы: попрошайничество, воровство, собирательство или иной способ натурального самообеспечения.
Акт цивилизованного обмена совершается при наличии следующих необходимых условий.
Наличие, по меньшей мере, двух субъектов.
Каждый субъект должен обладать товаром, представляющим ценность для другой стороны.
Каждый субъект должен обладать коммуникационными способностями (возможностями) и обеспечить доставку своего товара.
Каждый субъект должен быть свободен в принятии решений (согласиться или отказаться совершать обмен).
Каждая сторона должна быть уверена в целесообразности и желательности отношений с другой стороной.
Если на все пять условий дан положительный ответ, то обмен становится реальным действием и приобретает характер сделки.
Сделка— коммерческий обмен ценностями между субъектами. Она может быть классической (денежной) и бартерной (обмен товарами или услугами в натуральной форме). Для совершения сделки также необходимо соблюдение определенных условий.
Рынок — это совокупность существующих (реальных) и возможных (потенциальных) покупателей товаров.
Рынок — совокупность социально-экономических отношений в сфере обмена, посредством которых осуществляется реализация товаров и услуг.
Становление и развитие рынка обусловлено общественным разделением труда. Рынок в маркетинге должен быть всегда конкретен и иметь вполне определенные характеристики: географическое положение; покупательские потребности, порождающие соответствующий спрос; емкость. Именно поэтому первое определение с точки зрения маркетинга более точно.
В зависимости от того, какие потребности определили спрос на соответствующий товар, могут быть выделены пять основных видов рынка:
Потребительский рынок (рынок товаров народного потребления) — совокупность отдельных лиц и домохозяйств, которые приобретают товары и услуги для личного потребления.
Рынок производителей (рынок товаров производственного назначения) — совокупность физических лиц, организаций и предприятий, приобретающих товары и услуги для дальнейшего их использования в процессе производства других товаров и услуг.
Рынок посредников (промежуточных продавцов) — предприятия, организации и физические лица, приобретающие товары и услуги для дальнейшей перепродажи их с целью получения прибыли.
Рынок государственных учреждений — государственные организации и учреждения, которые приобретают товары и услуги для осуществления своих функций.
Международный рынок — потребители товаров и услуг, находящиеся за пределами данной страны, включают физических лиц, производителей, промежуточных продавцов и государственные учреждения.
Важной характеристикой рынка является соотношение между предложением и спросом на данный товар. С учетом последнего фактора говорят о рынке продавца и рынке покупателя.
На рынке продавца свои условия диктует продавец. Это возможно тогда, когда существующий спрос превышает имеющееся предложение. При таких условиях продавцу нет смысла исследовать рынок, его продукция все равно найдет сбыт, а в случае проведения исследования он понесет дополнительные затраты.
На рынке покупателя свои условия диктует покупатель. Такое положение заставляет продавца тратить дополнительные усилия по реализации своего товара, что является одним из стимулирующих факторов реализации концепции маркетинга.
Маркетинг — результат многолетней эволюции взглядов менеджеров на цели, задачи и методы развития промышленности и торговли. Большое влияние на формирование концепции маркетинга оказал научно-технический прогресс, обеспечивший широкое разнообразие товаров, высокие темпы их обновления, эффективное управление производством.
В контексте становления маркетинга управление производством прошло в своем развитии несколько этапов. Они стали отражением социальных, экономических и политических перемен, происходивших в том или ином обществе, причем, несмотря на то, что каждая страна вписывала свои страницы в историю становления и развития маркетинга, сформировалась общая тенденция развития, которая выразилась в переносе акцента с производства товара для потребителя вообще на удовлетворение нужд и потребностей конкретных потребителей или их групп.
Исторически первой возникла так называемая концепция совершенствования производства, основывавшаяся на утверждении, что потребители будут благожелательно относиться к товарам, которые широко представлены на рынке и доступны по цене.
Практически одновременно с концепцией совершенствования производства сформировалась концепция совершенствования товара. Она исходит из утверждения, что потребители будут отдавать предпочтение товарам, имеющим высшее качество и обладающим лучшими эксплуатационными свойствами и характеристиками.
Маркетинг как средство повышения эффективности функционирования предпринимательских структур обязательно связан с:
предвидением и прогнозированием спроса, что становится возможным только благодаря постоянному изучению потребителей с точки зрения их потребностей;
управлением спросом посредством стимулирования потребителей к приобретению предлагаемых фирмой товаров;
удовлетворением спроса как с точки зрения функциональных характеристик продукта, так и безопасности, послепродажного обслуживания и т.д.
Для успеха в современном бизнесе маркетинг должен помочь предприятию найти свое место на рынке, которое еще не занято или не до конца используется конкурентами. Поэтому главная и первая цель маркетолога заключается в том, чтобы узнать о рынке все, что характеризует маркетинг, поскольку рынок — это та среда, в которой только и могут быть приведены в действие инструменты маркетинговой деятельности.
Организационная структура рынков складывается в зависимости от условий торговли на товарных рынках и характера групп продавцов и покупателей. На внутреннем рынке различают два сектора: оптовый и розничный.
Как известно, рыночные исследования выступают как информационная основа достижения таких целей, как реализация определенного объема продаж, создание и выведение на рынок новых товаров, увеличение рыночной доли. Постановка этих целей предполагает, что речь идет о рынке конкретного товара, в связи с чем в первую очередь необходимо остановиться на изучении товарной структуры рынка.
Рыночная сегментация представляет собой, с одной стороны, метод для нахождения частей рынка и определения объектов (потребителей), на которые направлена маркетинговая деятельность предприятия; с другой — это управленческий подход к процессу принятия предприятием решений по рынку, основа для выбора правильного сочетания элементов (инструментов) маркетинга. Сегментация проводится с целью удовлетворения запросов потребителей в различных товарах, а также рационализации затрат предприятия-изготовителя на разработку программы производства, выпуск и реализацию товара.
Объектами сегментации являются прежде всего потребители. Выделенные особым образом, обладающие определенными общими признаками, они составляют сегмент рынка. Под сегментацией понимается разделение рынка на сегменты, различающиеся своими параметрами или реакцией на те или иные виды деятельности на рынке (реклама, методы сбыта).
8.2.Планирование маркетинговой деятельности
В большинстве компаний план маркетинговой деятельности разрабатывается на основе единого плана стратегии и тактики компании. Маркетинг — это ветвь, хоть и очень важная, на древе плана компании. Другие ветви — это план производства, исследований и разработок, финансовой деятельности, кадровой политики и т.п.
В основе разработки стратегического плана компании лежит анализ перспектив ее развития при определенных предположениях об изменениях внешней среды, в которой она функционирует. Важным элементом этого анализа является определение позиции компании в конкретной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На основе этого анализа формируются цели развития компании и вырабатываются стратегии их достижения.
На содержание процессов планирования деятельности в целом, в т.ч. и маркетинговой деятельности, большое влияние оказывает уровень централизации планирования и управления.
Для компании, действующей на значительном числе географически отдаленных рынков, характерна, как правило, высокая степень самостоятельности отдельных подразделений в принятии решения. Наоборот, компания, сбывающая однородную продукцию на одном рынке, тяготеет к централизации планирования и управления.
Компании, фирмы, специфика деятельности которых заключается в наличии нескольких рыночных элементов с неопределенными колебаниями объема и структуры спроса, высокой степенью рынка при проведении коммерческих операций, агрессивных растущих конкурентов, чаще ориентируются на гибкое управление маркетингом, с использованием ситуационных планов и сценариев, разрабатываемых по мере возникновения потенциально опасных ситуаций или появления новых перспектив развития компании.
То или иное событие становится объектом ситуационного планирования, когда это событие может сильно повлиять на деятельность компании (конкурент вышел на рынок с новой продукцией, изменилась политическая или экономическая ситуация и т.п.) и имеется определенная вероятность использования вновь возникшей ситуации. Когда такие чрезвычайные ситуации происходят, желательно иметь разработанные заранее планы действия. Время здесь становится критическим фактором, и, не имея плановых заготовок, компания может оказаться в трудной ситуации.
Другим подходом, дающим возможность учесть внешние и внутренние (относительно компании) изменения, является использование систем планирования маркетинга, предусматривающих регулярное, периодическое внесение изменений в планы маркетинговой деятельности (использование систем непрерывного планирования). Такое гибкое планирование позволяет фирме своевременно реагировать на изменение рыночной ситуации. Краткий вариант гибкой системы планирования — полный отказ от периодизации этапов принятия маркетинговых решений, выдвижение плановых установок в соответствии с появлением новых проблем и, наконец, решение вопросов финансирования, сбыта и других на основе личных контактов руководства компании с руководством подразделений. Однако надо помнить, что такая система неприменима в крупных фирмах, где комплекс маркетинговых вопросов разнообразен, число подразделений велико, а система управления сложна.
Удлинение планового периода снижает степень точности составляемых планов и программ. Считается, что наиболее точными и оптимальными являются годовые планы.
Годовые планы подробно отражают номенклатуру товаров, объем их производства, цены, издержки, методы стимулирования сбыта, формы послепродажного обслуживания покупателей и т.п. На основе такого плана руководство фирмы осуществляет контроль за производственной и сбытовой деятельностью, а также за динамикой рыночной конъюнктуры. Временной период маркетинговых планов, разработанных на годовой основе, обычно совпадает со сроками разработки финансовых планов и бюджетов компании.
Обобщая сказанное, можно выделить несколько принципов, которые фирмам следует использовать при планировании своей маркетинговой деятельности.
Системный подход к планированию. План организации — это система, которая объединяет ряд взаимосвязанных планов, одним из которых является план маркетинга.
Разнообразие видов фирм, их целей и задач, выпускаемой продукции (услуг) порождает разнообразие подходов к организации планирования маркетинговой деятельности.
Многовариантный ситуационный характер планирования.
Динамичный непрерывный характер планирования, немедленное внесение в планы изменений, влияющих на деятельность предприятия.
Наличие понимаемой всеми принимающими участие в планировании маркетинга концепции его планирования (каждый сотрудник, реализующий планы маркетинга, должен в той или иной степени принимать участие в их разработке).
План маркетинга является основой деятельности фирмы в части обеспечения прибыльности ее работы. Поэтому планирование маркетинговой деятельности не может быть изолировано от планирования других функций, видов деятельности фирмы (организации). Таким образом, план маркетинговой деятельности является частью плановой системы фирмы (организации).
При подготовке плана необходима информация, характеризующая различные аспекты деятельности фирмы (организации) за предыдущие периоды. Выявляются ее сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы, которые существуют или могут возникнуть на рынке сбыта продукции (услуг). Желательно проведение сравнительного анализа сильных и слабых сторон деятельности фирмы (организации) и важнейших ее конкурентов на рынке сбыта.
Далее анализируются и выбираются стратегии достижения целей. В подразделениях компании (организации) могут быть разработаны планы отдельных видов деятельности. Планы согласовываются друг с другом, и на их основе разрабатывается единый стратегический план фирмы (организации). Он может быть по сроку многолетним.
Рассмотрим подробнее разработку плана маркетинга. Исходя из цели и задач фирмы, осуществляется анализ маркетинговой деятельности за предыдущий период и по состоянию на время составления плана.
Анализ внешней среды:
состояние экономики, финансовая политика государства, социально-культурные условия, технологические условия, социально-экономические условия внутри фирмы;
общее состояние рынка, развитие рынка, канала распределения, коммуникации — реклама, выставки, PR, состояние отрасли в целом;
среда конкурентов — экономическое, финансовое, технологическое состояние, маркетинговая деятельность.
Деятельный анализ маркетинговой деятельности (объем продаж, рыночная доля, прибыль, маркетинговые процедуры, организация маркетинга; контроль маркетинговой деятельности, анализ всех элементов маркетинга).
Анализ системы маркетинга (цели, стратегия маркетинга, права и обязанности руководителей в области маркетинга, информационная степень, система планирования, система контроля, взаимодействие с другими функциями управления, анализ прибыльности и др.).
При разработке плана маркетинга необходимо учитывать предположения относительно некоторых внешних по отношению к фирме факторов, которые могут воздействовать на ее деятельность, но не подконтрольны ей.
Важнейший этап в планировании маркетинга — постановка маркетинговых целей. Маркетинговые цели, по сути, касаются двух аспектов — продуктов и рынков: какой продукт реализует фирма, и на каком рынке?
Цели в области ценообразования, распределения продукта, рекламы являются целями более низкого уровня и не могут смешиваться с маркетинговыми. Существует четыре варианта постановки маркетинговых целей:
существующий продукт для существующего рынка;
новый продукт для существующего рынка;
существующий продукт для нового рынка;
новый продукт для нового рынка.
Маркетинговые стратегии являются способами и средствами достижения маркетинговых целей и охватывают четыре главных элемента маркетинга: продукт, цена, продвижение продукта и доставка продукта потребителю.
К стратегии в области продукта относятся:
разработка новых продуктов, расширение номенклатуры существующих продуктов, снятие с производства старых продуктов;
специальная ориентация продукта на определенные рыночные сегменты (изменение дизайна, разработка упаковки, изготовление крупными или мелкими партиями).
Стратегия в области ценообразования:
установление цены на продукт в соответствии с позицией на рынке;
проведение разной ценовой политики на разных рынках;
выработка ценовой политики в соответствии с ценовой политикой конкурентов.
В области продвижения продукта можно назвать стратегии, характеризующие связь с потребителями (с помощью сотрудников отдела продаж, через рекламу, выставки и т.п.), методы и средства организации действий сотрудников фирмы (организации) на новых рынках.
Примерами стратегии в области доставки продукта потребителю являются:
каналы, с помощью которых продукт доводится до потребителя;
уровень послепродажного обслуживания потребителей;
мероприятия по снижению затрат на доставку продукта.
После завершения указанных выше этапов маркетингового планирования необходимо еще раз убедиться в возможности достижения поставленных целей и принятых стратегий. Для этого используются такие оценочные критерии, как доля на рынке, объем продаж, затраты ресурсов, величина прибыли и т.д., — оценка ожидаемых результатов. При необходимости можно протестировать рынок, организовать пробные продажи, провести какие-то другие мероприятия, которые позволили бы взглянуть на принятые решения под другим углом зрения.
Очевидно, что планирование маркетинга, как и любой другой процесс принятия решений, может потребовать вернуться к начальным этапам планирования и повторить весь процесс заново (в связи с новыми обстоятельствами или применением рыночной конъюнктуры).
Маркетинговые планы в некоторых случаях могут быть представлены руководству в два этапа: вначале как стратегический план, и позже как план реализации и программы. Такой подход позволяет первоначально сконцентрировать внимание на выработке маркетинговых стратегий, не обременяя себя деталями их реализации.
Стратегический план маркетинговой деятельности может включать следующие разделы:
продуктовый план (что и в какое время будет выпускаться);
исследования и разработка новых продуктов;
план сбыта — повышение эффективности сбыта (численность, оснащенность новой современной техникой, обучение сотрудников сбытовых служб, стимулирование их работы, выбор их территориальной структуры);
план рекламной работы и стимулирование продаж;
план функционирования каналов распределения (тип и число каналов, управление этими каналами);
план цен, включая изменения их в будущем;
план маркетинговых исследований;
план функционирования физической системы распределения (хранение и доставка товаров потребителю);
план организации маркетинга (совершенствование работы отдела маркетинга, его информационной системы, связь с другими подразделениями организации).
Такой план может разрабатываться в продуктовом и региональном разрезах, может быть ориентирован на отдельные группы потребителей.
На стадии разработки детальных планов действий и программ необходимо конкретизировать маркетинг вне стратегии в детальные планы и программы в разрезе каждого элемента комплекса маркетинга (продукт, цена, воздействие на потребителя с целью совершения покупки — продолжение продукта, доставка продукта потребителю).
В данном случае речь идет о разработке планов действий для каждого подразделения компании (организации), направленных на достижение поставленных целей с помощью избранных стратегий. В них должны содержаться ответы на вопросы: кто, что, когда, где, за счет каких ресурсов и как должен делать, чтобы реализовать задания маркетинговых планов и программ.
Детальные планы разрабатываются для каждого из четырех элементов комплекса маркетинга, акценты в этих планах расставляются с учетом особенностей каждой фирмы (организации).
Такова в целом организация планирования маркетинговой деятельности. Планирование маркетинга — сложный и неоднозначный процесс, на него огромное влияние оказывают условия конкретного рынка.
Выводы
Маркетинг — результат многолетней эволюции взглядов менеджеров на цели, задачи и методы развития промышленности и торговли. Большое влияние на формирование концепции маркетинга оказал научно-технический прогресс, обеспечивший широкое разнообразие товаров, высокие темпы их обновления, эффективное управление производством.
Маркетинг — совокупность планомерных организационно-технических действий предприятия по изучению рынка, производству продукции с учетом рыночного спроса и продвижению товаров к потребителю с целью получения максимальной прибыли.
Принципы маркетинговой деятельности:
системный подход к планированию. План организации — это система, объединяющая ряд взаимосвязанных планов, одним из которых является план маркетинга;
разнообразие видов фирм (организаций культуры), их целей и задач, выпускаемой продукции (услуг) порождает множество подходов к организации планирования маркетинговой деятельности;
многовариантный ситуационный характер планирования;
динамичный непрерывный характер планирования, немедленное внесение в планы изменений, влияющих на деятельность предприятия;
наличие понимаемой всеми принимающими участие в планировании маркетинга концепции его планирования (каждый сотрудник, реализующий планы маркетинга, должен в той или иной степени принимать участие в разработке).
Вопросы для самопроверки
Почему маркетинг рассматривается как управленческая модель, а не как одна из функций менеджмента?
Существуют ли альтернативы маркетингу?
Почему маркетинговая модель управления получила большое распространение и приобрела такую популярность?
В чем особенность клиентоориентированного типа управления?
9.Операционный менеджмент. Управление производством
.
9.1.Системный подход к управлению операциями
Операционная функция организации включает действия, в результате которых производятся товары и услуги, поставляемые во внешнюю среду. Организации могут сильно различаться по характеру·операционных функций. Например, в промышленности перерабатываются сырьевые материалы, причем сначала из сырья производят отдельные детали и узлы, затем их собирают в готовые изделия. Школы, больницы потребляют немного материальных ресурсов, оказывая свои услуги. Одни организации предлагают стандартные товары и услуги, другие строят уникальные сооружения.
Операционная система организации выполняет операционную функцию и состоит из трех следующих подсистем.
Перерабатывающая подсистема выполняет работу, непосредственно связанную с превращением входных величин в выходные результаты. Например, в пищевой промышленности перерабатывающая подсистема — это система, в которой ведется производство, начинающееся с получения сырья и материалов, включает производство продуктов и заканчивается отгрузкой в торговую сеть.
Подсистема обеспечения не связана прямо с производством выхода, но выполняет необходимые функции обеспечения перерабатывающей подсистемы. Например, и на заводе, и в вузе подсистема обеспечения может включать библиотеку, ремонтно-эксплуатационную и другие обеспечивающие службы.
Подсистема планирования и контроля получает информацию из внутренней и внешней среды организации, обрабатывает эту информацию и выдает решение, как именно работать перерабатывающей подсистеме. Решения включают планирование производственных мощностей, диспетчеризацию, управление материально-производственными запасами, контроль качества и многое другое.
Сущность управления операциями. Обязанности операционных менеджеров можно разбить на три основные группы:
разработка и реализация общей стратегии и направлений операционной деятельности организации;
разработка и внедрение операционной системы, включая разработку продукта, производственного процесса, стандартов и норм, проектирование предприятия, решение о размещении производственных мощностей;
планирование и контроль текущего функционирования системы.
Важной характеристикой операционной системы является эффективность операций. Она измеряется отношением рыночной стоимости произведенных выводов в операционной системе к общей величине затрат организации на израсходованные входы. Рыночная стоимость выходов определяется как количеством, так и качеством выходов, например:
соответствием ассортимента выпускаемой продукции или предоставляемых услуг существующему на них спросу;
своевременностью производства выхода, учетом характера спроса и обязательств по доставке потребителям;
гибкостью производственной системы при удовлетворении индивидуальных запросов потребителей.
Затраты потребленных входов определяются не только их количеством, но и рядом других факторов. Например, при анализе материальных затрат следует учитывать: по каким ценам приобретались материалы; каковы затраты на хранение материалов в запасах до момента их использования; во что обошлись заказ и приемка материалов; каков размер издержек, возникших в результате недостатка материалов; какие затраты появились в результате проблем с качеством материалов.
О труде, к примеру, следует выяснить следующее: какая часть работы выполнялась в сверхурочное время и какова стоимость сверхурочных работ; использовался ли персонал в соответствии с уровнем квалификации или пришлось платить по тарифам более высокой квалификации, чем та, которая им требовалась для работы; какими оказались затраты, связанные с текучестью кадров, вызванной изменением нагрузки в системе; какими оказались затраты, связанные с ошибками персонала из-за недостаточного уровня подготовки или плохого руководства.
Классификации операционных систем разнообразны. Наиболее известна классификация, основанная на степени повторяемости и степени непрерывности работ. Простейшая из них разделяет системы на четыре группы.
Проектная система отличается тем, что каждая единица конечной продукций или каждый заказ на услугу уникальны по каким-либо свойствам, поэтому операции носят неповторяющийся характер. Так, например, могут работать системы в строительстве, тяжелом машиностроении, в сфере услуг.
В серийной системе объекты переработки, представленные, например, обрабатываемыми изделиями или обслуживаемыми клиентами, проходят через систему сериями или группами. Если требования к обработке объектов различаются, то они следуют по разным маршрутам через некоторые участки.
Отличие массовой системы заключается в том, что она выдает большие объемы стандартизованных выходов. Отдельные объекты — производимые изделия или обслуживаемые клиенты — обрабатываются в этой системе одинаково. Производственные ресурсы системы могут быть упорядочены и образуют высокопроизводительную технологическую линию-поток, проходящую через всю систему.
Система с непрерывным процессом производит значительные объемы однородного выхода. Ресурсы, поступающие на вход системы, непрерывным потоком проходят через нее, превращаясь в продукт на ее выходе. Примерами могут служить нефтепереработка, радиосвязь.
Взаимосвязь с другими функциями организации. Между операционной и другими функциями организации существуют сложные отношения. Для оптимизации деятельности организации необходимо обеспечить эффективное управление этими отношениями, прежде всего, обращая внимание на следующие функции.
Инженерная функция обеспечивает проектирование новых видов продукции, производственных мощностей и процессов. Ей нужна от производства информация по проблемам, связанным с конструкцией изделий, и о возможностях усовершенствования системы.
Маркетинг должен обеспечить прогноз спроса и реальные заказы клиентов на выходы операционной системы. Эта функция информирует производство о претензиях потребителей по качеству или срокам поставки продукции. От производства маркетинг должен получать информацию о сроках производства и запасах продукции.
Финансовая функция состоит в обеспечении капиталом расширения мощностей и текущей деятельности. Она должна получать от операционных подразделений информацию о планах производства и развития, о потребностях в оплате труда, счетов поставщиков, данные для выставления счетов потребителям, для учета материальных запасов и финансовой отчетности.
Функция трудовых ресурсов несет ответственность за вербовку, отбор и обучение кадров для операционной системы. Операционные подразделения должны заблаговременно информировать кадровую службу о потребном количестве и квалификации рабочей силы.
Совместное пользование ресурсами, взаимосвязь задач, различия целей и восприятия ценностей, несовместимость характеров, плохая коммуникабельность могут быть причиной конфликта между производственной и другими функциями организации. Управляющий операционной системы должен суметь урегулировать конфликты.
Стратегия операций состоит в предоставлении продуктов или услуг для удовлетворения основных потребностей клиентов организации. В этой области главные стратегические решения — как, когда и где производить товары или предоставлять услуги, причем операционный процесс следует выбирать только после тщательного определения потребностей и самого продукта, который должен соответствовать возможностям организации.
Конкурентоспособность заключается в том, что организация делает что-то лучше, чем ее конкуренты, это позволяет ей привлекать и сохранять потребителей. Посредством операций можно обеспечить конкурентоспособность различными способами, главное из них — уникальность по качеству или по низкому уровню издержек и, соответственно, цен.
В числе способов достижения конкурентоспособности наиболее часто указывают следующие:
лидерство по главным эксплуатационным характеристикам продукции;
надежность изделий;
прочность изделий;
скорость доставки;
гарантированное время доставки;
индивидуализация изделий по требованиям заказчиков;
внедрение новой продукции на рынок;
гибкое регулирование объемов производства.
В управлении операциями принимаются следующие стратегические решения:
выбор процесса производства или обслуживания — степени специализации, автоматизации;
определение мощностей — размера предприятия;
решение о степени вертикальной интеграции — производить или покупать комплектующие детали, по организации рабочей силы в части специализации труда;
выбор технологии, степени новизны и принадлежности;
решение о том, создавать ли товарные запасы или работать по заказам;
решение о размещении вблизи рынков или источников сырья.
Стратегические решения требуют капиталовложений в конкретные виды ресурсов и наиболее ответственны.
9.2.Оперативное управление производством и обеспечение качества
Оперативное управление производством включает функции календарного планирования и диспетчеризации производства, разнарядки работ и контроля сроков их выполнения. В оперативное управление производством входит определение объема партии единовременно изготовляемой продукции, выдача нарядов на выполнение работ, размещение заказов на материалы, контроль сроков исполнения и завершения работ. В сфере услуг оперативное управление должно определить, какие работы будут выполняться в тот или иной день, в каком порядке и кто будет их выполнять.
Система выталкивания. В современном производстве изготовление изделий, начинаясь в одном конце производственной линии, через последовательный ряд технологических операций заканчивается обработкой изделий на другом конце производственной цепочки. Применяется поточное производство, при котором по завершении обработки на одном участке изделие «выталкивается» на следующий независимо от того, готов ли он к обработке изделия.
Система вытягивания. Японские менеджеры предпочитают поточную систему производства с «вытягиванием» обрабатываемых изделий, при которой обрабатываемые изделия последовательно «вытягивают» с предыдущего участка по мере необходимости. Такие производственные системы обычно просты по структуре, информация от участка к участку передается в форме заявок.
Учетно-плановый график Гантта, иногда называемый линейным, используется в качестве инструмента оперативного управления производством во всем мире на всех его этапах: при планировании, диспетчеризации, выдаче нарядов на работу, контроле сроков выполнения работ.
На графике Гантта вертикальными линиями ограничены периоды времени, например недели. Выполнение конкретных работ отмечаются горизонтальными линиями отдельно для каждого рабочего места или для каждой единицы оборудования, для них выделяют отдельные строки. В сложных случаях, при большом количестве обрабатываемых изделий или единиц используемого технологического оборудования, применяют компьютерную версию графика.
9.2.1.Управление проектами
Проект — это совокупность задач или мероприятий, связанных с достижением запланированной цели, которая обычно имеет уникальный и неповторяющийся характер. Такая необходимость возникает, например, при создании новых производственных мощностей или технологических процессов. В производствах, ориентированных на выполнение работ в виде проектов, например в строительных организациях, конструкторских бюро, управление проектом представляет собой основную форму планирования и контроля текущей деятельности.
Руководители проектов отвечают за три аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качество результата. В соответствии с общепринятым принципом управления проектами считается, что эффективное управление сроками работ является ключевым. Если сроки выполнения проекта затягиваются, то вероятны перерасход средств и снижение качества работ. Во всех методах управления работами по проектам основное внимание уделяется календарному планированию и контролю за соблюдением календарного графика.
Методы сетевого планирования и управления предполагают, что проекты — это сети отдельных событий и работ. Работа в этих системах представляет собой любой элемент проекта, на выполнение которого требуется время и который может задержать начало выполнения других работ. Причем работа может не всегда подразумевать какое-то реальное действие, а быть фиктивной — искусственно введенной для отображения связей.
Планирование работ по методу критического пути — основной метод сетевого планирования. Критический путь в проекте — это самая длительная по срокам последовательная цепочка операций. Длина критического пути определяет продолжительность работ по проекту. Любые задержки на критическом пути ведут к увеличению сроков завершения работ. Для сокращения продолжительности работ по проекту необходимо сокращать длину критического пути. Метод критического пути предусматривает выполнение четырех этапов анализа.
Первый этап заключается в определении целей и ограничений проекта. Они обычно связаны несколькими сторонами реализации проекта: продолжительность, стоимость и качество, наличие производственных ресурсов, таких как рабочая сила и оборудование.
Например, при строительстве садового домика в качестве цели можно определить скорейшее завершение строительства при следующих ограничивающих условиях:
стоимость всего проекта не должна превышать 100 тыс. рублей;
соблюдение технических условий проекта и строительных норм является обязательным;
строят домик двое рабочих;
некоторые виды работ нельзя выполнять в ненастную погоду.
Продолжительность операций, работ, входящих в проект, определяются на втором этапе. Следует обратить внимание на некоторые детали. Они выражаются в том, например, что ожидание затвердевания бетона считается операцией, поскольку на это требуется время, в течение которого нельзя вести многие работы.
Сетевой график работ составляется на третьем этапе. При этом анализируют отношения очередности операций. Завершение одной или нескольких операций приводит к событию, которое позволяет перейти к выполнению еще одной или нескольких операций. Первое событие — это начало проекта, последнее — проект завершен. Например, первое событие — начало строительства домика. Оно позволяет выполнять работу по выемке грунта под фундамент. Эта работа завершается событием, характеризующимся готовностью котлована, которое позволяет начать установку опалубки для заливки бетона. Отношения очередности операций, таким образом, в основном определяются техническими причинами.
Календарный сетевой график составляется на четвертом этапе на основе оценок продолжительности операций и полученной сетки работ и событий.
Резерв или запас времени — это разность между самым ранним возможным сроком завершения операции и самым поздним допустимым временем ее выполнения. Резерв времени имеется только в тех операциях, которые не лежат на критическом пути.
Сетевой график дает наглядную и понятную картину последовательности работ по реализации проекта. Они четко указывают на очередность выполнения операций. График наглядно демонстрирует последствия запаздывания любой операции с точки зрения времени реализации всего проекта.
Контроль за выполнением работ. При контроле хода работ по выполнению проекта план работ, в который входит график, смета расходов и спецификация качества, является стандартом, подлежащим проверке.
Ход работ по проекту контролируется путем организации периодических совещаний группы людей, работающих над выполнением проекта. Во время таких совещаний члены группы докладывают о состоянии дел по тем операциям, за выполнение которых они отвечают. Каждый отчет о ходе работ должен содержать информацию о том, сколько времени требуется на завершение той или иной работы. Такое построение докладов нацелено на перспективу в отличие от метода, когда сообщают данные о проценте выполнения работ. Информацию о ходе работ сопоставляют с графиком, чтобы определить, нет ли отклонений от календарного плана.
В случае запаздывания выполнения каких-либо операций рассматривают различные варианты вхождения в график, одно из решений берется за основу для реализации. Аналогичные методы применяются для выявления и корректировки отклонений от сметы или заданного качества. Варианты мероприятий по корректировке возникшего отклонения необходимо оценить с точки зрения технической и организационной осуществимости, сметных и прочих возможностей. До окончания совещания необходимо выбрать для реализации один из рассмотренных методов корректировки отклонения.
Достоинства рассмотренного выше метода критического пути как основы для руководства проектами выходят далеко за рамки предоставляемой им количественной информации. Метод критического пути дает логическую систему координат и точную терминологию для анализа и обсуждения проекта. Использование этого метода ведет к внедрению детального планирования проектов и обеспечивает стандартные форматы для плановой документации. К числу решений, которые принимаются при этом, относятся:
какие именно операции требуются для выполнения проекта;
какие ресурсы используются при выполнении каждой операции;
сколько времени должно занимать выполнение каждой операции;
когда должна выполняться каждая из операций.
Соблюдению плана работ по проекту способствует непосредственное участие членов группы, работающей над его выполнением, в процессе планирования, их понимание логики и принципов, на основе которых построен данный план. И наконец, надо отметить, что метод критического пути весьма полезен при идентификации возникающих проблем и поиске возможных путей преодоления трудностей.
Тенденции в применении методов управления проектами состоят в лавинообразном распространении систем управления на основе сетевых графиков при реализации мелких и средних по масштабам проектов, в резком росте спроса на руководителей проектов, понимающих принципы и владеющих аналитическими методами сетевого планирования. Это обусловлено широким распространением персональных компьютеров и пакетов программного обеспечения по системам управления проектами для них.
9.2.2.Обеспечение качества
Качество — это термин, к сожалению, имеющий разный смысл для разных людей. Для персонала организации качество может определяться соответствием техническим условиям или техническими характеристиками конструкции. Но для потребителей важно, как, по их субъективному мнению, товар или услуга удовлетворяют их потребности. Их интересует функциональное качество, причем они готовы платить только за него.
Концепция всеобщего управления качеством — Total Quality Management (TQM) — представляет одну из главных современных концепций стратегического управления деятельностью организации в целом.
Для успешной деятельности в настоящее время системы управления должны обеспечивать возможность реализации восьми ключевых принципов системного управления качеством:
ориентация на потребителя;
ведущая роль руководства;
вовлечение всех работников;
процессный подход;
системный подход к управлению;
постоянное улучшение;
принятие решений, основанных на фактах;
взаимовыгодное отношение с поставщиками.
Организационное обеспечение качества. Первым шагом на пути обеспечения качества является определение целей. Этот стратегический шаг включает определение потребностей и разработку конструкции изделия или услуг, призванных удовлетворить эти потребности. Важное значение имеет разработка стандартов качества, в т.ч. и стандартов качества на комплектующие изделия, приобретаемые со стороны.
В деле управления качеством после разработки общего плана его обеспечения важным является организация его измерения. Качество должно быть измеримым, в т.ч. во всех видах работ и услуг.
Выборочный контроль применяется, когда необходимо принять решение о качестве при приемке большой партии по результатам испытаний ограниченного количества образцов из этой партии или дать оценку какого-либо функционального подразделения, проверив ограниченное число документов из всех подготовленных за определенный срок. Выборочный контроль позволяет снизить затраты на контроль. Он также применяется и в тех случаях, когда изделие при контроле приходится разрушать.
Выборочному контролю присущ определенный риск, поскольку решение о всей партии принимается по результатам контроля небольшой выборки образцов. Ошибочно может быть забракована «хорошая» партия или принята «плохая». Риск сокращается при увеличении выборки, но стоимость контроля при этом растет.
Статистическое регулирование качества имеет целью исключить недопустимые случайные изменения качества продукции путем их заблаговременного предупреждения. Для этого применяют карты контроля процессов, которые позволяют по результатам измерений отслеживать тенденции и приступать к корректирующим мерам, до того как отклонения превысят допустимый уровень.
Выводы
Операционная функция организации включает действия, в результате которых производятся товары и услуги, поставляемые во внешнюю среду.
Операционная система организации выполняет операционную функцию и состоит из трех следующих подсистем:
перерабатывающая подсистема выполняет работу, непосредственно связанную с превращением входных величин в выходные результаты;
подсистема обеспечения не связана прямо с производством выхода, но выполняет необходимые функции обеспечения перерабатывающей подсистемы;
подсистема планирования и контроля получает информацию из внутренней и внешней среды организации, обрабатывает эту информацию и выдает решение, как именно работать перерабатывающей подсистеме.
Обязанности операционных менеджеров можно разбить на три основные группы:
разработка и реализация общей стратегии и направлений операционной деятельности организации;
разработка и внедрение операционной системы, включая разработку продукта, производственного процесса, стандартов и норм, проектирование предприятия, решение о размещении производственных мощностей;
планирование и контроль текущего функционирования системы.
Для персонала организации качество может определяться соответствием техническим условиям или техническими характеристиками конструкции.
Вопросы для самопроверки
В чем состоит цель операционной функции в организации?
Какие три основные подсистемы образуют операционную систему?
Чем измеряется эффективность производства?
Опишите взаимосвязь между операционной и другими функциями.
Назовите основные ключевые принципы управления качеством в концепции всеобщего управления качеством.
Объясните суть выборочного приемочного контроля и суть статистического регулирования качества.
10.Управление проектами
10.1.Сущность управления проектами
В основе методов управления проектами лежат методики сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов в США. В 1956 г. М. Уолкер из фирмы «Дюпон», исследуя возможности более эффективного использования принадлежащей фирме вычислительной машины Univac, объединил свои усилия с Д. Келлииз группы планирования капитального строительства фирмы «Ремингтон Рэнд». Они попытались использовать ЭВМ для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы «Дюпон». В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ. Первоначально он был назван методом Уолкера—Келли, а позже получил название метода критического пути (МКП) или CPM — Critical Path Method).
Параллельно и независимо в военно-морских силах США был создан метод анализа и оценки программ — PERT (Program Evaluation and Review Technique). Данный метод был разработан корпорацией «Локхид» и консалтинговой фирмой «Буз, Аллен Гамильтон» для реализации проекта разработки ракетной системы «Поларис», объединяющего около 3800 основных подрядчиков и состоящего из 60 тыс. операций. Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени и кто именно должен это делать, а также вероятность своевременного завершения отдельных операций. Руководство программой оказалось настолько успешным, что проект удалось завершить на два года раньше запланированного срока.
Благодаря такому успешному началу данный метод управления вскоре стал использоваться для планирования проектов во всех вооруженных силах США. Методика отлично себя зарекомендовала при координации работ, выполняемых различными подрядчиками в рамках крупных проектов по разработке новых видов вооружения. Крупные промышленные корпорации начали использовать подобную методику управления практически одновременно с военными для разработки новых видов продукции и модернизации производства.
Широкое применение методика планирования работ на основе проекта получила в строительстве. Например, для управления проектом сооружения гидроэлектростанции на реке Черчилль в Ньюфаундленде (полуостров Лабрадор). Стоимость проекта составила 950 млн долларов США. Гидроэлектростанция строилась с 1967 по 1976 г. Этот проект включал более 100 строительных контрактов, причем стоимость некоторых из них достигала 76 млн долларов. В 1974 г. ход работ по проекту опережал расписание на 18 месяцев и укладывался в плановую оценку затрат. Заказчиком проекта была корпорация Churchill Falls Labrador Corp., которая для разработки проекта и управления строительством наняла фирму Acress Canadian Betchel. По существу, значительный выигрыш по времени образовался от применения точных математических методов в управлении сложными комплексами работ, что стало возможным благодаря развитию вычислительной техники.
Однако первые ЭВМ были дороги и доступны только крупным организациям. Таким образом, исторически первые проекты представляли собой грандиозные по масштабам работ, количеству исполнителей и капиталовложениям государственные программы. Первоначально крупные компании осуществляли разработку программного обеспечения для поддержки собственных проектов, но вскоре первые системы управления проектами появились и на рынке программного обеспечения. Системы, стоявшие у истоков планирования, разрабатывались для мощных больших компьютеров и сетей мини-ЭВМ. Основными показателями систем этого класса являлись их высокая мощность и в то же время способность достаточно детально описывать проекты, используя сложные методы сетевого планирования. Эти системы были ориентированы на высокопрофессиональных менеджеров, управляющих разработкой крупнейших проектов, хорошо знакомых с алгоритмами сетевого планирования и специфической терминологией.
Как правило, разработка проекта и консультации по управлению проектом осуществлялись специальными консалтинговыми фирмами. Этап наиболее бурного развития систем для управления проектами начался с появления персональных компьютеров, когда компьютер стал рабочим инструментом для широкого круга руководителей. Значительное расширение круга пользователей управленческих систем породило потребность создания систем для управления проектами нового типа, одним из важнейших показателей таких систем являлась простота использования. Управленческие системы нового поколения разрабатывались как средство управления проектом, понятное любому менеджеру, не требующее специальной подготовки и обеспечивающее легкое и быстрое включение в работу.
Как видим, применение системы управления проектами на практике может быть эффективным и для очень небольших проектов. Естественно, что с расширением круга пользователей систем проектного менеджмента происходит расширение методов и приемов их использования. Западные компьютерные журналы регулярно публикуют статьи, посвященные системам для управления проектами, включающие советы пользователям таких систем и анализ использования методики сетевого планирования для решения задач в различных сферах управления.
Что же такое проект? Все мы постоянно осуществляем проекты в своей повседневной жизни. Вот простые примеры: подготовка к юбилею, ремонт в квартире, проведение исследований, написание книги. Все эти виды деятельности имеют между собой целый ряд общих признаков, делающих их проектами:
направлены на достижение конкретных целей;
включают в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий;
имеют ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом;
все они в определенной степени неповторимы и уникальны.
В общем случае именно эти четыре характеристики отличают проекты от других видов деятельности. Каждая из названных характеристик имеет важный внутренний смысл, и поэтому мы их рассмотрим более детально.
Направленность на достижение целей. Проекты нацелены на получение определенных результатов — иными словами, они направлены на достижение целей. Именно эти цели являются движущей силой проекта, и все усилия по его планированию и реализации предпринимаются для того, чтобы эти цели были достигнуты.
Проект обычно предполагает целый комплекс взаимосвязанных целей. Например, основной целью проекта, связанного с компьютерным программным обеспечением, может быть разработка информационной системы управления предприятием. Промежуточными целями (подцелями) могут быть разработка базы данных, разработка математического и программного обеспечения, тестирование системы.
В разработке базы данных, в свою очередь, также могут быть выделены цели более низкого уровня: разработка логической структуры базы данных, реализация базы данных с помощью СУБД, загрузка данных и т.д. Тот факт, что проекты ориентированы на достижение цели, имеет огромный внутренний смысл для управления ими. Прежде всего, он предполагает, что важной чертой управления проектами является точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и задач. Кроме того, отсюда следует, что проект можно рассматривать как преследование тщательно выбранных целей и что продвижение проекта вперед связано с достижением целей все более высокого уровня, пока наконец не будет достигнута конечная цель.
Координированное выполнение взаимосвязанных действий. Проекты сложны уже по самой своей сути. Они включают в себя выполнение многочисленных взаимосвязанных действий. В отдельных случаях эти взаимосвязи достаточно очевидны (например, технологические зависимости), в других — имеют более тонкую природу. Некоторые промежуточные задания не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания; некоторые задания могут осуществляться только параллельно и т.д. Если нарушается синхронизация выполнения разных заданий, весь проект может быть поставлен под угрозу. Если задуматься над этой характеристикой проекта, становится ясно, что проект — это система, т.е. целое, складывающееся из взаимосвязанных частей, причем система динамическая и, следовательно, требующая особых подходов к управлению.
Ограниченная протяженность во времени. Проекты выполняются в течение конечного периода времени. Они временны. У них есть более или менее четко выраженные начало и конец. Проект заканчивается, когда достигнуты его основные цели.
Значительная часть усилий при работе с проектом направлена именно на обеспечение того, чтобы проект был завершен в намеченное время. Для этого готовятся графики, показывающие время начала и окончания заданий, входящих в проект. Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, нециклической деятельностью. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается.
Производственные циклы в чистом виде не являются проектами. Однако в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство. Например, проекты увеличения производства до указанного уровня в течение определенного периода исходя из заданного бюджета или выполнение определенных заказов, имеющих договорные сроки поставки. Проект как система деятельности существует ровно столько, сколько времени требуется для получения конечного результата.
Концепция проекта, однако, не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Напротив, проект часто становится основной формой деятельности фирмы.
Уникальность. Проекты — мероприятия в известной степени неповторимые и однократные. Вместе с тем степень уникальности может сильно отличаться от одного проекта к другому.
Если вы занимаетесь строительством коттеджей и возводите двадцатый по счету однотипный коттедж, степень уникальности вашего проекта достаточно невелика. Базовые элементы этого дома идентичны элементам предыдущих девятнадцати, которые вы уже построили. Основные же источники уникальности, однако, могут быть заложены в специфике конкретной производственной ситуации: расположение дома и окружающего ландшафта, особенности поставок материалов и комплектующих, новые субподрядчики. С другой стороны, если вы разрабатываете уникальный прибор или технологию, вы, безусловно, имеете дело с задачей весьма уникальной. Вы делаете то, что никогда раньше не делалось. И поскольку прошлый опыт может в данном случае лишь ограниченно подсказывать вам, чего можно ожидать при выполнении проекта, он полон риска и неопределенности.
10.1.1.Управление проектом
Известный закон Лермана гласит: «Любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег», а следствие Лермана уточняет: «Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег». Именно для преодоления сформулированной в следствии Лермана проблемы и была разработана методика управления деятельностью на основе проекта. А распространение данной методики управления на различные сферы деятельности является дополнительным доказательством ее эффективности. Если попросить менеджера описать, как он понимает свою основную задачу в выполнении проекта, то, скорее всего, он ответит: «Обеспечить выполнение работ». Это действительно главная задача руководителя.
Но если задать тот же вопрос более опытному менеджеру, то можно услышать и более полное определение главной задачи менеджера проекта: «Обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием». Именно эти три момента — время, бюджет и качество работ — находятся под постоянным вниманием руководителя проекта. Их также можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на проект. Под управлением проектом подразумевается деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (и ресурсам), а также качеству конечных результатов проекта (документированных, например, в техническом задании). За 30 с лишним лет, в течение которых применяется технология управления проектами, был разработан целый ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проектов управлять этими ограничениями.
Для того чтобы справиться с ограничениями по времени, применяют методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта, и по мере выполнения работ соблюдение бюджета отслеживается с тем, чтобы не дать затратам выйти из-под контроля. Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение, и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов). Из трех основных ограничений труднее всего контролировать ограничения по заданным результатам проекта.
Проблема заключается в том, что задания часто трудно и формулировать, и контролировать. Для решения данных проблем используются, в частности, методы управления качеством работ. Итак, руководители проектов отвечают за три аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качество результата. В соответствии с общепринятым принципом управления проектами считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям. Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, весьма вероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточно высокое качество работ. Поэтому в большинстве методов управления проектами основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика.
10.1.2.Жизненный цикл проекта
Любой проект проходит через определенные фазы в своем развитии. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако у каждого проекта можно выделить начальную (предынвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства. Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы различными способами.
Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто выделяются такие этапы, как осознание потребности в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: формулирование проекта, планирование, осуществление и завершение. Формулирование проекта по существу подразумевает функцию выбора проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. В то же время в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие — отвергаются. Решения принимаются, исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов.
Решения по отбору проектов к реализации тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы. Определяющим показателем здесь является альтернативная стоимость инвестиций. Иными словами, выбирая проект А , а не проект В, организация отказывается от тех выгод, которые мог бы принести проект В. Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта.
Системы для планирования и управления проектами на этой стадии, как правило, используются в ограниченном виде, поэтому мы не будем более подробно останавливаться на данных методах.
10.1.3.Планирование
Планирование в том или ином виде проводится в течение всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план — грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Ганта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов. Как правило, план проекта не остается неизменным и по мере осуществления подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.
10.1.4.Осуществление
После утверждения формального плана на менеджера ложиться задача по его реализации. По мере осуществления проекта руководители обязаны постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач за счет выделения на них большего объема ресурсов.
10.1.5.Завершение
Рано или поздно, но проекты заканчиваются. Проект заканчивается, когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо провести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Может быть, необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива.
10.2.Методы проектирования структур
Структура управления производственно-хозяйственной организацией как объект проектирования — сложная система. Она сочетает в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики и связи. Последние определяются уровнем квалификации и способностей работников, их отношением к труду, стилем руководства.
Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных (в т.ч. формализованных) методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с деятельностью руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.
Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений. Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов:
аналогии;
экспертно-аналитический;
структуризация целей;
организационное моделирование.
Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (цели, тип технологии, специфика организационного окружения, размер и т.п.) по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.
Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении (для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и различных отраслей) значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления, которые, исходя из конкретного опыта или научных обоснований, эффективны для определенного набора исходных условий. Второй подход представляет, по сути, типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей. Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством, направленным на стандартизацию и унификацию организационных форм управления, ускорение внедрения наиболее рациональных, прогрессивных форм. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, в-третьих, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отличаются от четко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.
Экспертно-аналитический метод состоит в исследовании и аналитическом изучении организации, проводимых квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и других работников, с тем чтобы выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления, а также выработать рекомендации по его формированию или перестройке, исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа передовых тенденций в области организации управления. Данный метод, являющийся наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в сочетании с другими (в особенности с методами аналогий и структуризации целей) и имеет многообразные формы реализации. В первую очередь к ним относится осуществление диагностического анализа особенностей, проблем, «узких мест» в системе управления действующей производственно-хозяйственной организации или в организациях, аналогичных вновь создаваемой, с тем чтобы предусмотреть организационное решение выявленных проблем в разрабатываемой структуре управления. Сюда же входит проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами (ранговая корреляция, факторный анализ, обработка списков и т.п.).
К экспертным методам следует также отнести разработку и применение научных принципов формирования организационных структур управления. Под ними понимаются основанные на передовом опыте управления и научных обобщений руководящие правила, выполнение которых направляет деятельность специалистов при выработке рекомендаций по рациональному проектированию и совершенствованию организационных систем управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалие или коллективное руководство, специализация и т.п.). Примерами современных принципов формирования организационных структур могут служить такие, как построение организационной структуры исходя из системы целей, отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления, сочетание функционального и программно-целевого управления и целый ряд других.
Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. К такого рода описаниям относится, в частности, маршрутная технология выполнения управленческих функций или их этапов, основанная на принципах научной организации труда, а также на прогрессивных методах и технических средствах осуществления управленческих работ и регламентирующая порядок их выполнения. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организации управления, а также требуемому уровню количественно-качественных критериев оценки эффективности организационных структур. Как правило, при этом представляют преимущества и недостатки каждого из вариантов в табличной форме с целью их последующего обсуждения и анализа.
Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации (включая их количественную и качественную формулировки) и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:
разработка системы («дерева») целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов (независимо от распределения этих видов деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в организации);
экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения и кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;
составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируются сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация); конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверждение и представление на утверждение, согласование, подтверждение, контроль).
Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:
математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств или же с помощью машинных имитационных языков (примером могут служить модели многоступенчатой оптимизации, модели системной, индустриальной динамики и др.);
графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, проигрывать варианты распределения прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п. Примерами могут служить метасхемные описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями; матрицы распределения полномочий и ответственности; органиграммы процессов принятия решений; таблицы коэффициентов связей между функциями производства и управления и др.;
натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся организационные эксперименты — заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты — искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения, сходные с реальными организационными условиями; управленческие игры — действия практических работников (участников игры), основанные на заранее установленных правилах с оценкой их текущих и долгосрочных последствий (в т.ч. с помощью ЭВМ);
математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях. Примерами могут служить регрессивные модели зависимости численности ИТР и служащих от производственно-технологических характеристик организации; зависимости показателей специализации, централизации, стандартизации управленческих работ от типа организационных задач и других характеристик и т.п.
Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. На стадиях композиции и структуризации наибольшее значение имеет метод структуризации целей, экспертно-аналитический метод, а также выявление и анализ организационных прототипов. Более формализованные методы должны быть использованы для углубленной проработки организационных форм и механизмов отдельных подсистем на стадии регламентации. Для проектирования организационных структур новых организаций преимущественно используются формально-аналитические методы и модели, для совершенствования действующих организаций — методы диагностических обследований и экспертного изучения организационной системы. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей проведения соответствующего исследования, определяемых наличием его методики, необходимой информации, квалификацией разработчиков системы и сроками представления рекомендаций.
Выводы
Признаки, характеризующие проект:
направлены на достижение конкретных целей;
включают в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий;
имеют ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом;
в определенной степени неповторимы и уникальны.
Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов:
аналогии;
экспертно-аналитический;
структуризация целей;
организационное моделирование.
Вопросы для самопроверки
Каково содержание понятия «организационная структура»? Охарактеризуйте процесс ее формирования и развития.
Объясните взаимосвязь между целями организации, структурой задач и власти и принципами организации управления.
В чем заключается основное воздействие стратегии организации на ее структуру?
Приведите пример организационной структуры и покажите на нем горизонтальное и вертикальное разделение управленческого труда.
11.Управление информационной системой организации
.
11.1.Система информационного обеспечения управления
Сформулируем понятие информационной технологии.
Технология при переводе с греческого (techne) означает искусство, мастерство, умение, а это не что иное, как процессы. Под процессом следует понимать определенную совокупность действий, направленных на достижение поставленной цели. Процесс должен определяться выбранной человеком стратегией и реализоваться с помощью совокупности различных средств и методов.
Под технологией понимают процесс, определяемый совокупностью средств и методов обработки, изготовления, изменения состояния, свойств, формы сырья или материала. Технология изменяет качество или первоначальное состояние материи в целях получения материального продукта.
Информация является одним из ценнейших ресурсов общества наряду с такими традиционными материальными видами ресурсов, как нефть, газ, полезные ископаемые и др., а значит, процесс ее переработки по аналогии с процессами переработки материальных ресурсов можно воспринимать как технологию. Тогда справедливо следующее определение.
Информационная технология — процесс, использующий совокупность средств и методов сбора, обработки и передачи данных (первичной информации) для получения информации нового качества о состоянии объекта, процесса или явления (информационного продукта).
Цель технологии материального производства — выпуск продукции, удовлетворяющей потребности человека или системы.
Цель информационной технологии — производство информации для ее анализа человеком и принятия на его основе решения по выполнению какого-либо действия.
Известно, что, применяя разные технологии к одному и тому же материальному ресурсу, можно получить разные изделия, продукты. То же самое будет справедливо и для технологии переработки информации.
Что подразумевают под новыми информационными технологиями?
Информационная технология является наиболее важной составляющей процесса использования информационных ресурсов общества. К настоящему времени она прошла несколько эволюционных этапов, смена которых определялась главным образом развитием научно-технического прогресса, появлением новых технических средств переработки информации. В современном обществе основным техническим средством технологии переработки информации служит персональный компьютер, который существенно повлиял как на концепцию построения и использования технологических процессов, так и на качество результатной информации. Внедрение персонального компьютера в информационную сферу и применение телекоммуникационных средств связи определили новый этап развития информационной технологии и, как следствие, изменение ее названия за счет присоединения одного из синонимов: новая, компьютерная или современная.
Прилагательное «новая» подчеркивает новаторский, а не эволюционный характер этой технологии. Ее внедрение является новаторским актом в том смысле, что она существенно изменяет содержание различных видов деятельности в организациях.
В понятие новой информационной технологии включены также коммуникационные технологии, которые обеспечивают передачу информации разными средствами, а именно: телефон, телеграф телекоммуникации, факс и др.
Новая информационная технология — информационная технология с «дружественным» интерфейсом работы пользователя, использующая персональные компьютеры и телекоммуникационные средства.
Информационная технология, как и любая другая, должна отвечать следующим требованиям:
обеспечивать высокую степень разделения всего процесса обработки информации на этапы (фазы), операции, действия;
включать весь набор элементов, необходимых для достижения поставленной цели;
иметь регулярный характер.
Этапы, действия, операции технологического процесса могут быть стандартизованы и унифицированы, что позволит более эффективно осуществлять целенаправленное управление информационными процессами.
Этапы развития информационных технологий
Существует несколько точек зрения на развитие информационных технологий (ИТ) с использованием компьютеров, которые определяются различными признаками деления.
Так, признаками деления могут быть:
вид задач и процессов обработки информации;
преимущество, которое приносит компьютерная технология.
Мы рассмотрим этапы развития ИТ, связанные с проблемами, стоящими на пути информатизации общества.
1-й этап (до конца 1960-х годов) характеризуется проблемой обработки больших объемов данных в условиях ограниченных возможностей аппаратных средств.
2-й этап (до конца 1970-х годов) связывается с распространением ЭВМ серии IBM/360. Проблема этого этапа — отставание программного обеспечения от уровня развития аппаратных средств.
3-й этап (с начала 1980-х годов) — компьютер становится инструментом непрофессионального пользователя, а информационные системы — средством поддержки принятия его решений. Проблемы — максимальное удовлетворение потребностей пользователя и создание соответствующего интерфейса работы в компьютерной среде.
4-й этап (с начала 1990-х годов) — создание современной технологии межорганизационных связей и информационных систем. Проблемы этого этапа весьма многочисленны. Наиболее существенными из них являются:
выработка соглашений и установление стандартов, протоколов для компьютерной связи;
организация доступа к стратегической информации;
организация защиты и безопасности информации.
Выделяют следующие виды информационных технологий:
информационная технология обработки данных;
информационная технология управления;
информационная технология поддержки принятия решений;
информационная технология экспертных систем.
Информационные технологии обработки данных. Информационная технология обработки данных предназначена для решения хорошо структурированных задач, по которым имеются необходимые входные данные и известны алгоритмы и другие стандартные процедуры их обработки. Эта технология применяется на уровне операционной (исполнительской) деятельности персонала невысокой квалификации в целях автоматизации некоторых рутинных, постоянно повторяющихся операций управленческого труда.
Информационные технологии управления. Целью информационной технологии управления является удовлетворение информационных потребностей всех руководителей, имеющих дело с принятием решений. Она необходима на любом уровне управления.
Эта технология ориентирована на работу в среде информационной системы управления и используется при худшей структурированности решаемых задач, если их сравнивать с задачами, решаемыми с помощью информационной технологии обработки данных.
ИТ управления идеально подходят для удовлетворения сходных информационных потребностей руководителей различных функциональных подсистем (подразделений) или уровней управления частью. Поставляемая ими информация содержит сведения о прошлом, настоящем и вероятном будущем. Эта информация имеет вид регулярных или специальных управленческих отчетов.
Информационные технологии поддержки принятия решений. Системы поддержки принятия решений и соответствующая им информационная технология появились усилиями в основном американских ученых в конце 1970-х — начале 1980-х годов, чему способствовало широкое распространение персональных компьютеров, стандартных пакетов прикладных программ, а также успехи в создании систем искусственного интеллекта.
Главной особенностью информационной технологии поддержки принятия решений является качественно новый метод организации взаимодействия человека и компьютера. Выработка решения, что является основной целью этой технологии, происходит в результате итерационного процесса, в котором участвуют:
система поддержки принятия решений в роли вычислительного звена и объекта управления;
человек как управляющее звено, задающее входные данные и оценивающее полученный результат вычислений на компьютере.
Окончание итерационного процесса происходит по воле человека. В этом случае можно говорить о способности информационной системы совместно с пользователем создавать новую информацию для принятия решений.
Информационная технология поддержки принятия решений может использоваться на любом уровне управления. Кроме того, решения, принимаемые на различных уровнях управления, часто должны координироваться. Поэтому важной функцией и систем и технологий является координация лиц, принимающих решения, как на разных уровнях управления, так и на одном уровне.
Информационная технология экспертных систем. Наибольший прогресс среди компьютерных информационных систем отмечен в области разработки экспертных систем, основанных на использовании искусственного интеллекта. Экспертные системы дают возможность военному управленцу или специалисту получать консультации экспертов по любым проблемам, о которых этими системами накоплены знания.
Главная идея технологии экспертных систем заключается в том, чтобы получить от эксперта его знания и, загрузив их в память компьютера, использовать всякий раз, когда в этом возникнет необходимость. Являясь одним из основных приложений искусственного интеллекта, экспертные системы представляют собой компьютерные программы, трансформирующие опыт экспертов в какой-либо области знаний в форму эвристических правил (эвристик). Эвристики не гарантируют получения оптимального результата с такой же уверенностью, как обычные алгоритмы, используемые для решения задач в рамках технологии поддержки принятия решений. Однако часто они дают в достаточной степени приемлемые решения для их практического применения. Все это делает возможным использовать технологию экспертных систем в качестве советующих систем.
11.2.Информационные системы и технологии. Их классификация в организационном управлении
Современные предприятия и фирмы представляют собой сложные организационные системы, отдельные составляющие которых — основные и оборотные фонды, трудовые и материальные ресурсы и другие — постоянно изменяются и находятся в сложном взаимодействии друг с другом. Функционирование предприятий и организаций различного типа в условиях рыночной экономики поставило новые задачи по совершенствованию управленческой деятельности на основе комплексной автоматизации управления всеми производственными и технологическими процессами, а также трудовыми ресурсами.
Рыночная экономика приводит к возрастанию объема и усложнению задач, решаемых в области организации производства, процессов планирования и анализа, финансовой работы, связей с поставщиками и потребителями продукции, оперативное управление которыми невозможно без организации современной автоматизированной информационной системы (ИС).
Информационная система управления — совокупность информации, экономико-математических методов и моделей, технических, программных, других технологических средств и специалистов, предназначенная для обработки информации и принятия управленческих решений.
Информационная система управления должна решать текущие задачи стратегического и тактического планирования, бухгалтерского учета и оперативного управления фирмой. Многие учетные задачи (бухгалтерский и материальный учет, налоговое планирование, контроль и т.д.) решаются без дополнительных затрат путем вторичной обработки данных оперативного управления. Учет является необходимым дополнительным средством контроля. Используя оперативную информацию, полученную в ходе функционирования автоматизированной информационной системы, руководитель может спланировать и сбалансировать ресурсы фирмы (материальные, финансовые и кадровые), просчитать и оценить результаты управленческих решений, наладить оперативное управление себестоимостью продукции (товаров, услуг), ходом выполнения плана, использованием ресурсов и т.д. Информационные системы управления позволяют:
повышать степень обоснованности принимаемых решений за счет оперативного сбора, передачи и обработки информации;
обеспечивать своевременность принятия решений по управлению организацией в условиях рыночной экономики;
добиваться роста эффективности управления за счет своевременного представления необходимой информации руководителям всех уровней управления из единого информационного фонда;
согласовывать решения, принимаемые на различных уровнях управления и в разных структурных подразделениях;
за счет информированности управленческого персонала о текущем состоянии экономического объекта обеспечивать рост производительности труда, сокращение непроизводственных потерь и т.д.
Классификация информационной системы управления зависит от видов процессов управления, уровня управления, сферы функционирования экономического объекта и его организации, степени автоматизации управления.
Основными классификационными признаками автоматизированных информационных систем являются:
уровень в системе государственного управления;
область функционирования экономического объекта;
виды процессов управления;
степень автоматизации информационных процессов.
ИС в соответствии с признаком классификации по уровню государственного управления делятся на федеральные, территориальные (региональные) и муниципальные, которые являются ИС высокого уровня иерархии в управлении.
ИС федерального значения решают задачи информационного обслуживания аппарата административного управления и функционируют во всех регионах страны.
Территориальные (региональные) ИС предназначены для решения информационных задач управления административно-территориальными объектами, расположенными на конкретной территории.
Муниципальные ИС функционируют в органах местного самоуправления для информационного обслуживания специалистов и обеспечения обработки экономических, социальных и хозяйственных прогнозов, местных бюджетов, контроля и регулирования деятельности всех звеньев социально-экономических областей города, административного района и т.д.
Классификация по области функционирования экономического объекта ориентирована на производственно-хозяйственную деятельность предприятий и организаций различного типа. К ним относятся автоматизированные ИС промышленности и сельского хозяйства, транспорта, связи, банковские и др.
По видам процессов управления ИС делятся на:
ИС управления технологическими процессами предназначены для автоматизации различных технологических процессов (гибкие технологические процессы, энергетика и т.д.);
ИС управления организационно-технологическими процессами представляют собой многоуровневые, иерархические системы, которые сочетают в себе ИС управления технологическими процессами и ИС управления предприятиями.
Наибольшее распространение получили ИС организационного управления, которые предназначены для автоматизации функций управленческого персонала. Учитывая наиболее широкое применение и разнообразие этого класса систем, часто различные информационные системы понимаются именно в этом толковании. К этому классу ИС относятся системы управления как промышленными фирмами, так и непромышленными экономическими объектами — предприятиями сферы обслуживания. Основными функциями таких систем являются оперативный контроль и регулирование, оперативный учет и анализ, перспективное и оперативное планирование, бухгалтерский учет, управление сбытом и снабжением, решение других экономических и организационных задач.
Интегрированные ИС предназначены для автоматизации всех функций управления фирмой и охватывают весь цикл функционирования экономического объекта — начиная от научно-исследовательских работ, проектирования, изготовления, выпуска и сбыта продукции до анализа эксплуатации изделия.
Корпоративные ИС используются для автоматизации всех функций управления фирмой или корпорацией, имеющей территориальную разобщенность между подразделениями, филиалами, отделениями, офисами и т.д.
ИС научных исследований обеспечивают решение научно-исследовательских задач на базе экономико-математических методов и моделей.
Обучающие ИС используются для подготовки специалистов в системе образования, при переподготовке и повышении квалификации работников различных отраслей экономики.
По степени автоматизации информационных процессов ИС подразделяются на:
ручные информационные системы, которые характеризуются отсутствием современных технических средств обработки информации и выполнением всех операций человеком по заранее разработанным методикам;
автоматизированные информационные системы — человеко-машинные системы, обеспечивающие автоматизированный сбор, обработку и передачу информации, необходимой для принятия управленческих решений в организациях различного типа;
автоматические информационные системы характеризуются выполнением всех операций по обработке информации автоматически, без участия человека, но оставляют за человеком контрольные функции.
Основной составляющей частью автоматизированной информационной системы является информационная технология, развитие которой тесно связано с развитием и функционированием ИС.
Информационная технология (ИТ) — процесс, использующий совокупность методов и средств реализации операций сбора, регистрации, передачи, накопления и обработки информации на базе программно-аппаратного обеспечения для решения управленческих задач экономического объекта.
Основная цель автоматизированной информационной технологии — получать посредством переработки первичных данных информацию нового качества, на основе которой вырабатываются оптимальные управленческие решения. Это достигается за счет интеграции информации, обеспечения ее актуальности и непротиворечивости, использования современных технических средств для внедрения и функционирования качественно новых форм информационной поддержки деятельности аппарата управления.
Информационная технология справляется с существенным увеличением объемов перерабатываемой информации и ведет к сокращению сроков ее обработки. ИТ является наиболее важной составляющей процесса использования информационных ресурсов в управлении. Автоматизированные ИС для ИТ — это основная среда, составляющими элементами которой являются средства и способы для преобразования данных. Информационная технология представляет собой процесс, состоящий из четко регламентированных правил выполнения операций над информацией, циркулирующей в ИС, и зависит от многих факторов, которые систематизируются по следующим классификационным признакам :
степень централизации технологического процесса;
тип предметной области;
степень охвата задач управления;
класс реализуемых технологических операций;
тип пользовательского интерфейса;
способ построения сети.
По степени централизации технологического процесса ИТ в системах управления делят на централизованные, децентрализованные и комбинированные технологии.
Централизованные технологии характеризуются тем, что обработка информации и решение основных функциональных задач экономического объекта проводятся в центре обработки ИТ — центральном сервере, организованной на предприятии вычислительной сети либо в отраслевом или территориальном информационно-вычислительном центре.
Децентрализованные технологии основываются на локальном применении средств вычислительной техники, установленных на рабочих местах пользователей для решения конкретной задачи специалиста. Децентрализованные технологии не имеют централизованного автоматизированного хранилища данных, но обеспечивают пользователей средствами коммуникации для обмена данными между узлами сети.
Комбинированные технологии характеризуются интеграцией процессов решения функциональных задач на местах с использованием совместных баз данных и концентрацией всей информации системы в автоматизированном банке данных.
Тип предметной области выделяет функциональные классы задач соответствующих предприятий и организаций, которые решаются с использованием современной автоматизированной информационной технологии. К ним относятся задачи бухгалтерского учета и аудита, банковской сферы, страховой и налоговой деятельности и др.
По степени охвата автоматизированной ИТ задач управления выделяют автоматизированную обработку информации на базе использования средств вычислительной техники, автоматизацию функций управления, ИТ поддержки принятия решений, которые предусматривают применение экономико-математических методов, моделей и специализированных пакетов прикладных программ для аналитической работы и формирования прогнозов, составления бизнес-планов, обоснованных оценок и выводов по изучаемым процессам. К данной классификационной группе относится также организация электронного офиса как программно-аппаратного комплекса для автоматизации и решения офисных задач, а также экспертная поддержка, основанная на использовании экспертных систем и баз знаний конкретной предметной области.
По классам реализуемых технологических операций ИТ рассматриваются в соответствии с решением задач прикладного характера и имеющимся прикладным программным обеспечением, таким как текстовые и графические редакторы, табличные процессоры, системы управления базами данных, мультимедийные системы, гипертекстовые системы и др.
По типу пользовательского интерфейса автоматизированные информационные технологии подразделяются в зависимости от возможностей доступа пользователя к информационным, вычислительным и программным ресурсам, соответствующей используемой на экономическом объекте автоматизированной ИТ. Пакетная ИТ не предоставляет возможности пользователю влиять на обработку данных, в то время как диалоговая технология позволяет ему взаимодействовать с вычислительными средствами в интерактивном режиме, оперативно получая информацию для принятия управленческих решений.
Интерфейс сетевой автоматизированной ИТ предоставляет пользователю телекоммуникационные средства доступа к территориально удаленным информационным и вычислительным ресурсам.
Способ построения сети зависит от требований управленческого аппарата к оперативности информационного обмена и управления всеми структурными подразделениями фирмы. Повышение запросов к оперативности информации в управлении экономическим объектом привело к созданию сетевых технологий, которые развиваются в соответствии с требованиями современных условий функционирования организации. Это влечет за собой организацию не только локальных вычислительных систем, но и многоуровневых (иерархических) и распределенных информационных технологий в ИС организационного управления. Все они ориентированы на технологическое взаимодействие, которое организуется за счет средств передачи, обработки, накопления, хранения и защиты информации.
Выводы
Информационная технология — процесс, использующий совокупность средств и методов сбора, обработки и передачи данных (первичной информации) для получения информации нового качества о состоянии объекта, процесса или явления (информационного продукта).
По степени автоматизации информационных процессов информационные системы подразделяются на:
ручные информационные системы;
автоматизированные информационные системы — человеко-машинные системы;
автоматические информационные системы.
Вопросы для самопроверки
Какова цель внедрения автоматизированных информационных систем и информационных технологий в организациях различного типа?
Дайте определение автоматизированной информационной системы и технологии и определите основные задачи управления, решаемые на их основе.
Классифицируйте автоматизированные информационные системы и информационные технологии в организациях различного типа.
В чем состоят особенности информационной технологии в организациях различного типа?
Приведите определение корпоративной вычислительной сети. В чем заключаются основные достоинства организации корпоративной сети на предприятиях различного типа?
На основе каких основных процессов обработки в крупных фирмах формируется информационная среда корпоративной системы?
От чего зависит эффективность принятия управленческих решений в условиях функционирования ИТ?
Для решения каких типов задач организуется автоматизированная информационная технология?
Перечислите основные автоматизированные инструментальные средства, используемые на разных уровнях управления предприятием или организацией.
12.Управление культурой, изменениями и развитием
организации
12.1.Концепция организационной культуры
В современной литературе существует довольно много определений понятия организационной культуры. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет единственно «верного» толкования. Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию. Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что представляет собой культура организации.
Большинство авторов сходятся на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Поэтому разные люди или разные части в организации склонны описывать ее культуру в сходных терминах.
Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.
Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других — может быть все наоборот. Однако и в том и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.
И наконец, третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается символика, посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они оказывают иногда больше влияния на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.
Организационная культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через символические средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.
Так, Э. Шайн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням.
Познание организационной культуры начинается с первого, «поверхностного» (или «символического») уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.
Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, «подповерхностный» уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, т.к. на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.
Третий, «глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.
Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационных культур на субъективные и объективные.
Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов символики, особенно ее «духовной» части: герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов.
Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создает различие между сходными на первый взгляд организационными культурами. Например, две компании могут заявлять о качественном обслуживании своих клиентов. Но конечный результат будет во многом зависеть от того, как осуществляется руководство этим процессом.
Объективную организационную культуруобычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание, его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета, объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянок для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степей отражает ценности, которых придерживается данная организация.
Хотя оба аспекта организационной культуры важны, однако субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями.
Содержание организационной культуры
Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро-, так и микроуровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моран (1991) предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик:
осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие — поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество, в других — через индивидуализм);
коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируют в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);
внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур);
что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);
осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; моно- или полихроническое использование времени);
взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);
ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) — что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;
вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, свои силы, взаимопомощь, этичное поведение, справедливость и т.п.; отношение к коллегам, клиентам и конкурентам, злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали);
процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин);
трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек — машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).
Перечисленные выше характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Помощь в понимании этой концепции может оказать модель отношений между содержанием культуры организации, ее проявлением и восприятием и интерпретацией этой культуры работниками.
Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, т.е. придать свое значение событиям и действиям и сделать осмысленным свое рабочее окружение. Поведение людей и групп внутри организации сильно связано с нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий.
Содержание организационной культуры влияет на направленность поведения и определяется не простой суммой предположений, а тем, как они связаны между собой и как они формируют определенные образцы поведения .Отличительной чертой той или иной культуры является относительный порядок, в котором располагаются формирующие ее базовые предположения, что указывает на то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между разными наборами предположений. Так, две компании в равной мере могут заявлять как об одной из своих ценностей о развитии кооперации и внутренней конкуренции в работе. Однако в одной компании кооперация будет иметь больше отношения к процессу принятия решения, а внутренняя конкуренция — к планированию карьеры. В другой компании акценты могут быть расставлены в обратном порядке. Культуры этих двух организаций будут достаточно различны по содержанию, несмотря на то что набор предположений в сущности один и тот же.
Сказанное выше еще раз наглядно показывает, что говорить об организационной культуре как монолитном феномене не приходится. Тем не менее необходимо понимать, что в одной организации может быть много «локальных» культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во все организации культура и культура ее частей (уровней; подразделение профессиональных, региональных, национальных, возрастных и других групп). Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры.
Одна или несколько субкультур в организации могут по своей природе находиться в том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней. В первом случае это будет некий анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем в других частях организации. Обычно это характерно для субкультуры центрального аппарата какой-либо организации или системы органов управления. Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членам какой-нибудь из ее групп одновременно с отдельным набором других, часто неконфликтующих ценностей для себя. Это можно наблюдать на периферии организации или в территориальных органах управления. Таким путем может идти приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения).
Подобно тому, что имеет место в обществе, в организации может существовать третий тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды:
прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;
оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;
оппозиция образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.
Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном смысле организационные контркультуры являются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации. Некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями в природе, конструкции и характере организации. Наглядными примерами таких групп являлись всесильные в свое время советы трудовых коллективов, появляющиеся сейчас в ходе приватизации группы собственников контрольного пакета акций предприятий и коммерческие подразделения бюджетных организаций.
12.2.Развитие, поддержание и изменение организационной культуры
12.2.1.Формирование организационной культуры
Как было сказано выше, внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая — это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией, и как это должно быть сделано. Вторая — это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы.
Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды.
Используя выработанный совместный опыт, члены организации развивают общие подходы, помогающие им в их деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что так красиво заявляется с высоких трибун для акционеров. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии.
Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и таким образом принимают на себя ответственность за их достижение. В других — работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в-третьих — может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое .
В любой организации ее работники склонны участвовать в следующих процессах:
выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;
разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;
находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.
Отмечено, что работники нуждаются в развитии приемлемых способов доведения до представителей внешней среды информации о своих реальных возможностях, преимуществах и успехах. Некоторые компании организуют для этих целей поездки своих сотрудников и на предприятия заказчиков, и на предприятия поставщиков.
Важно также, чтобы в организации знали о том, когда можно допустить неудачу. Для этого отдельные компании при разработке новых проектов устанавливают рубежи, на которых по причине неудачи проект сворачивается. Это официально предусматривается проектным документом, так что все знают об этом.
Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведет к дифференциации организации. Так, подразделение послепродажного обслуживания российской корпорации АСИ получило свое «новое определение себя», став самостоятельной компанией.
Коммуницируя и взаимодействуя, члены группы/организации стремятся описать для себя окружающий их организационный мир. Они могут прийти к выводу, что он является меняющимся или застойным, полным возможностей или опасностей. Так, люди пойдут на нововведения, если они верят, что могут провести важные изменения в окружающем их мире и то, что раньше составляло опасность, теперь может стать возможностью для изменений.
На формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.
На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации. В очень большой степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной (ярко выраженная управленческая культура) личностью, а организация только создается.
Формирование культуры организации связано с внешним для организации окружением:
деловая среда в целом и в отрасли в частности;
образцы национальной культуры.
Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей высокой технологии присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания.
Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что последняя является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу глубинности базовых предположений и их устойчивости указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно.
12.2.2.Поддержание организационной культуры
Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, заносят в нее «вирус» другой культуры. Какая из культур выживет, во многом зависит от ее силы, т.к. последнее влияет на интенсивность определенных образцов поведения.
Сила культуры организации определяется тремя моментами:
«толщина» культуры;
степень разделяемости культуры членами организации;
ясность приоритетов культуры.
«Толщина» организационной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации.
В некоторых культурах разделяемые верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и связь между ними не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны. В первом случае достигается больший эффект с точки зрения влияния на поведение людей, т.к. у них формируется уверенность в том, какая ценность должна преобладать в случае конфликта интересов.
Таким образом, сильная культура «толще», она разделяется большим числом работников и более четко определяет приоритеты, а соответственно, имеет более глубокое влияние на поведение в организации.
Сильная культура не только создает преимущества для организации. Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации. Новое в культуре вначале всегда слабее. Поэтому считается лучше иметь умеренно сильную культуру в организации.
Существуют методы поддержания организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людейОбъекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, т.к. своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.
Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.
Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность номер один, видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный «фольклор», что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании.
Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненным через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и ежедневную помощь подчиненным по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может также демонстрировать подчиненным, например, определенное отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.
Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и таким образом расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.
Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу на «тележечную» сборку в рамках комплексной бригады.
Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного «фольклора», но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников.
Выводы
Организационная культура— это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, которые задают людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через символические средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.
Культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами.
Вопросы для самопроверки
Дайте определение понятия «организационная культура».
Выявите сущность управления культурой и культурными изменениями в организации.
Какова роль менеджера в ускорении и повышении продуктивности инновационных процессов?
Выявите особенности российской управленческой культуры.
13.Стратегия и стратегическое управление
Слово «стратегия» в переводе с греческого языка означает искусство развертывания войск в бою. В условиях переходной экономики, когда происходит ускоряющийся процесс формирования институтов рынка и рыночных отношений, руководители большинства отечественных фирм осознали необходимость концентрации внимания на выработке долгосрочной стратегии деятельности.
Необходимость стратегического управления организациями обусловлена рядом внешних объективных причин, главные из которых следующие:
развитие с помощью Интернета глобальной сети коммуникаций, что ведет к глобализации мировой экономики и вовлечению национальных экономик во все более тесные двусторонние и многосторонние деловые контакты;
проникновение на национальные рынки ТНК (транснациональные корпорации), МНК (международные корпорации), ФПГ (финансово-промышленные группы), крупных концернов, что существенно влияет на деятельность субъектов хозяйствования;
формирование еврорегионов и свободных экономических зон, а также единого таможенного и экономического пространства на территории стран СНГ, что обусловливает ускорение процессов конкуренции, перемещения всех видов ресурсов, капитала и рабочей силы;
сокращение временных циклов развития научно-технической революции, что ведет к быстрой смене технологий, а значит, появлению угроз, связанных с исчезновением старых сфер бизнеса, товаров, услуг и быстрым ростом запросов и потребностей все большего количества различных социальных групп населения;
интеллектуализация большинства сфер человеческой деятельности, когда 60% всех товаров и услуг в мире являются информационными и становятся главным ресурсом организаций, что требует перспективного планирования их развития с учетом данных реалий;
перемещение конкуренции в сферу управления основными ресурсами организаций, главными из которых выступают время, люди, информация, финансы, а значит, необходимость закладывать в стратегических планах развития организации их оптимальное соотношение;
все большая открытость национальной экономики и ее ориентация на активное участие в международном разделении труда, что обусловливает усиление конкуренции на внутреннем рынке;
ухудшение экологической обстановки и резкое сокращение значительного числа естественных природных ресурсов, что в условиях ужесточающегося национального и международного экологического законодательства требует экологизации производства в рамках перспективного планирования деятельности организаций;
нарастающая общемировая тенденция трансформации экономики, производящей товары, в экономику, производящую услуги, что уже выражается в доминировании среди занятого населения экономически развитых стран доли тех, кто трудится в сфере услуг.
Это требует от организаций выработки адекватной стратегии поведения на динамичном рынке товаров и услуг в рамках диверсификации (ведение параллельно нескольких направлений бизнеса) своей деятельности.
Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на рубеже 1960—1970-х годов для того, чтобы отличать управление в высшем звене менеджеров от оперативного (текущего) управления на уровне производства, а также чтобы своевременно реагировать на изменения во внешней среде организации.
Учитывая постоянное развитие наших знаний об управленческих процессах вообще и о менеджменте в организациях в частности, мы можем определить стратегический менеджмент следующим образом.
Стратегический менеджмент — это выработка направления долгосрочного развития организации для достижения своих целей в рамках выполнения избранной миссии. Он определяет критерии отбора необходимых кадров, продвигаемых на рынок продуктов и услуг, их объем, номенклатуру, рынки сбыта и получения ресурсов, возможности роста оборота капитала, размещения средств, а также методы достижения избранных целей.
Следовательно, стратегический менеджмент — это прогнозное управление, направленное на выработку концепции развития, позволяющей добиваться конкурентных преимуществ и выживать в долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борьбы на внутреннем и внешних рынках.
В конце 1990-х годов отечественная статистика фиксировала более 90% банкротств мелких и средних фирм в первые один-два года их деятельности. Такой большой процент несостоятельных фирм объясняется в значительной степени тем, что многие из них исповедовали принцип «реактивного управления», т.е. принимали управленческие решения уже после того, как какое-то неблагоприятное событие происходило, а потому постоянно запаздывали с ответными действиями. Суть же управления состоит в том, чтобы направлять ситуацию в нужное русло, а значит, базируется на принципе «опережающего отражения», т.е. предвосхищении угроз и их нейтрализации для получения оптимальных результатов при минимальных затратах. Поэтому, не используя преимуществ стратегического планирования, организация и ее персонал лишаются четких ориентиров и критериев деятельности, идут на поводу у обстоятельств. Например, ошибка простого сотрудника может быть компенсирована усилиями того подразделения, в котором он работает. Последствия ошибки менеджера конкретного подразделения могут быть устранены усилиями всей организации в целом. Стратегический же просчет высшего руководства часто не может быть устранен уже ничьими усилиями, а потому может стать причиной потери ее конкурентоспособности с последующим банкротством. Поэтому при выработке своих стратегических планов высшее звено менеджеров организации должно акцентировать свое внимание на следующих основных пяти чертах стратегического управления организациями.
Стратегическое управление — это разработка плана предполагаемых действий организации (качество показателей в будущем, сотрудничество с теми или иными партнерами и поставщиками, какую позицию и с каким продуктом или же услугой будет занимать на рынке и в бизнесе, какую корпоративную культуру иметь, в какие деловые группы входить и т.д.).
Стратегическое управление — это синтез интуиции и умения высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творческая инновационная активность персонала, ориентация на обновление продукции на основе выполнения постоянно совершенствующихся текущих планов и поиска лучших решений из разрабатываемого числа альтернатив с учетом последствий принимаемых решений.
Стратегическое управление — это большие затраты на работу информационно-аналитической службы, служб маркетинга и связей с общественностью, которые призваны отслеживать изменения внутри организации и в окружающей социальной среде, чтобы встроить ее в наиболее перспективные процессы и рынки с максимально возможным экономическим эффектом на основе гибкого стратегического планирования.
Стратегическое управление — это колоссальная ответственность за последствия стратегического предвидения в условиях быстрого создания новых видов продуктов и услуг, кардинального и быстрого изменения направления вложений, появления новых возможностей для бизнеса, особенно если действующая стратегия не поддается принципиальной корректировке из-за избрания безальтернативного пути развития.
Стратегическое управление — это реализация разработанной стратегии за счет высокой корпоративной культуры, эффективной системы мотивации персонала, организации труда и планирования, оказывающих непосредственное воздействие на саму возможность разработки стратегии организации.
Стратегическое управление является системным процессом, который можно представить в виде динамической взаимосвязи пяти управленческих процессов, выступающих структурными элементами этой системы .
Анализ среды является исходным моментом стратегического управления, обеспечивающим необходимую информационную базу для определения миссии и целей фирмы, а также для выработки стратегии действий на изученных рынках.
Анализ макроокружения предполагает изучение нынешнего и будущего (построение прогнозной модели) состояния экономики страны либо региона, в котором работает организация, специфики правового регулирования, особенностей политических процессов, влияющих на бизнес, состояния окружающей природной среды и ресурсов, а также культурной среды — научно-технического, технологического развития, развитости инфраструктуры рынка и т.д.
Анализ непосредственного окружения — это изучение особенностей поведения и покупательной способности различных социальных групп населения, наличия и возможностей деятельности на интересующих нас рынках поставщиков, партнеров, конкурентов, а также особенности рынков рабочей силы в интересующих сферах бизнеса.
Анализ внутренней среды направлен на изучение внутренних возможностей, а также перспективного потенциала организации и ведется по следующим основным направлениям:
кадры фирмы — их интересы, потребности, квалификация, потенциал;
специфика организации управления и системы деловых коммуникаций;
наличие и потенциал системы маркетинга;
уровень развития корпоративной культуры;
основные компоненты технологии в рамках эргономических требований, предъявляемых к организации и оснащению рабочих мест;
потенциал НИОКР, необходимый для реализации будущей стратегии;
финансы организации (имеющиеся и те, которые можно привлечь), обеспечивающие реализацию будущих проектов.
Определение миссии и целей является составным элементом стратегического управления и включает разработку миссии, т.е. конечного смысла существования (предназначения) организации, а также определение долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей, позволяющих уяснить то, к чему она стремится. А это, в свою очередь, основа выбора стратегии поведения на рынке.
Анализ и выбор стратегии — ключевой момент стратегического управления, осуществляемый с помощью специальных приемов и процедур.
Выполнение стратегии — это критический момент стратегического управления, когда становится ясно, в состоянии ли организация, используя все свои ресурсы, реализовать намеченные планы.
Оценка и контроль выполнения стратегии, с учетом ее своевременной корректировки, обеспечивают обратную связь между целями и процессом их достижения. Основными задачами оценки выступают:
разработка четких и однозначно понимаемых критериев проверки; оценка состояния контролируемых объектов по выработанным критериям;
выяснение внешних и внутренних, объективных и субъективных причин отклонений от заданной программы действий;
осуществление корректировки деятельности, если она возможна и необходима при данных обстоятельствах;
определение возможностей реализации поставленных целей для корректировки как целей, так и самой стратегии в случае необходимости.
В современном стратегическом управлении организациями можно выделить следующие ключевые концепции, определяющие его основное содержание:
отчетливое представление о своей компетенции на основе выработки видения того, в чем данная организация сильнее своих конкурентов или же в чем ее уникальность, что также является фактором конкурентоспособности;
сосредоточение путем выявления ключевых моментов стратегического развития и концентрации на них организационно-технических усилий;
устойчивые преимущества в конкуренции, достигаемые за счет постоянных инноваций во всех компонентах деятельности, повышения качества, быстрого обновления продукции, снижения цены, а также умения предлагать клиентам имеющие для них значение товары и услуги на рынках, где организация может выгодно выделяться среди своих конкурентов;
синергизм — развитие продуктово-рыночного положения организации в сочетании с производительностью, что важнее простого суммирования двух данных факторов;
анализ окружающей среды для того, чтобы ознакомить высшее руководство с сильными и слабыми сторонами организации, с угрозами и благоприятными возможностями, которыми она располагает;
размещение ресурсов дает представление о потребностях организации в людских, информационных, финансовых и материальных ресурсах, а также об их получении и оптимальном использовании.
Таким образом, применяя в совокупности все шесть указанных концепций, руководство организации формирует план-прогноз своей стратегии деятельности.
До недавнего времени многие преуспевающие бизнесмены, предприниматели, руководители государственных предприятий и организаций работали, исходя из планов, которые не были основаны на продуманном, тщательном анализе многих переменных внешней и внутренней среды. Однако по мере нарастания угроз из динамично развивающейся внешней среды организаций потребность в бизнес-аналитиках, информационно-аналитических службах, отделах стратегического планирования стала жизненно необходимой. Практика конкурентной борьбы на постсоветском пространстве показала гораздо большую устойчивость тех структур, которые исповедуют философию «космического корабля». Имеется в виду, что при ограничении большего числа ресурсов и ускорении всех процессов форс-мажорные обстоятельства становятся повседневной средой деятельности менеджеров и персонала организаций. Выжить в долгосрочной перспективе, когда список ведущих ТНК в мире постоянно обновляется, а банкротство является чуть ли не правилом профессионального становления большинства мелких и средних фирм, ведущих венчурный (рисковый) бизнес, можно лишь за счет разработки такой стратегии, которая бы позволяла организации существовать максимально автономно от агрессивной внешней среды. В кибернетике есть закон необходимого разнообразия. Его суть заключается в том, что в любой системе, состоящей из людей и машин, доминировать будет тот элемент, который обладает наибольшим разнообразием, т.е. имеет наибольшее количество нестандартных ответных реакций на внешние и внутренние угрозы.
Обеспечить вариативность управленческих реакций, научиться управлять риском, а не стать его заложником и жертвой можно лишь на основе четкого понимания миссии организации, разработки стратегических целей, делающих осмысленными текущие цели и позволяющих варьировать тактику под углом зрения тех магистральных направлений, которые были выработаны заранее. Стратегический менеджмент позволяет уменьшить неопределенность во взаимоотношениях организации с клиентами, партнерами и поставщиками, т.к. он заявляет о намерениях и целях организации в отношении всех них, делая ее деятельность понятной и предсказуемой. План деятельности организации с выверенной стратегией действий — это всегда обоснованный многими специалистами расчет того, где, как и когда можно получить максимальную прибыль при минимальных затратах, принося максимальную пользу клиентам и партнерам. Это своеобразный психологический «страховой полис» для сотрудников организации, которые видят свои перспективы и осознают, какого рода знания, профессиональные требования и иные качества им необходимы, чтобы максимально долго эффективно трудиться в данной организации, преследуя собственные цели в соответствии с общеорганизационными. В конечном счете, стратегический менеджмент — это полная определенность в условиях увеличения риска ведения бизнеса в условиях расширяющейся и рассеянной на рынке разнообразной информации.
Общее представление о последовательности шагов, которые необходимо сделать в рамках первого этапа стратегического планирования дано в порядке логической очередности на
После изучения внешней среды организации наступает завершающий этап стратегического планирования, в процессе которого разрабатываются программы развития, определяются процедуры распределения функций между подразделениями, составляется программа мероприятий (кто, что и когда должен делать), а также бюджеты подразделений на данный период .
Рассмотренная последовательность действий в области стратегического планирования является идеальной схемой, своеобразным технологическим ориентиром в процессе выработки стратегии деятельности организации. Часто в практике бизнеса, особенно это касается деятельности мелких и средних фирм, главный менеджер формирует стратегию на основе интуиции, а уже потом делает анализ по рассмотренным направлениям или же его часть — например, финансовый анализ. После этого уточняется стратегия на перспективу с учетом возможных ограничений во внешней среде, способных существенно повлиять на реализацию намеченных планов. Несмотря на то что каждые 6 из 10 эффективных управленческих решений (согласно нынешней американской статистике) принимаются на основе интуиции, в большинстве таких случаев менеджеры прекрасно осведомлены о той среде, в которой они работают, имеют большой опыт деятельности в своей сфере бизнеса и достаточно высокую профессиональную подготовку. Поэтому стратегическое планирование, управление проектами, стратегический менеджмент в целом являются необходимым условием деятельности организаций и способствуют их устойчивости на рынке в течение длительного времени.
Выводы
Стратегический менеджмент — это прогнозное управление, направленное на выработку концепции развития, позволяющей добиваться конкурентных преимуществ и выживать в долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борьбы на внутреннем и внешних рынках.
Вопросы для самопроверки
На решение каких основных задач направлено осуществление стратегии?
Что такое стратегические изменения и в чем их сущность?
От каких внешних и внутренних факторов зависит выбор определенной организационной структуры? Каково влияние организационной культуры на стратегию ее деятельности?
Какие группы факторов и каким образом влияют на выбор и построение организационной культуры?
В чем специфика основных стилей руководства, применяемых при реализации организацией избранной стратегии?
Каковы основные причины, вызывающие необходимость стратегического управления и планирования в организациях?
В чем сущность стратегического управления и является ли оно процессом?
Как взаимосвязаны миссия организации, ее стратегия и текущая деятельность?
Кто из персонала организации и по каким причинам участвует в выработке и реализации стратегического управления?
Каковы основные цели стратегического управления?
Какова взаимосвязь стратегического управления и управления рисками в организации?
На какие процессы внутри организации и каким образом влияет стратегическое управление?
Как стратегическое управление влияет на взаимоотношения организации с внешним социальным окружением?
Можно ли эффективно управлять организацией без стратегического планирования?
14.Особенности корпоративного управления
14.1.Принципы корпоративного управления
Характер и особенности системы корпоративного управления определяются в целом рядом общеэкономических факторов, макроэкономической политикой, уровнем конкуренции на рынках товаров и факторов производства. Структура корпоративного управления также зависит от правовой и экономической институциональной среды, деловой этики, осознания корпорацией экологических и общественных интересов. Не существует единой модели эффективного корпоративного управления. В то же время работа, проведенная в Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), позволила выявить некоторые общие элементы, лежащие в основе корпоративного управления. В рекомендательном документе Организации экономического сотрудничества и развития («Принципы корпоративного управления») определены принципиальные позиции миссии корпораций, основанные на этих общих элементах. Они сформулированы так, чтобы охватить различные существующие модели. Эти «Принципы» сосредоточены на проблемах управления, возникших в результате отделения собственности от управления. Некоторые прочие аспекты, касающиеся процессов принятия решений в компании, такие как экологические и этические вопросы, также приняты во внимание, но в более детальной форме они раскрыты в других документах ОЭСР (включая «Руководство» для транснациональных предприятий, «Конвенцию» и «Рекомендацию по борьбе со взяточничеством»), а также в документах других международных организаций.
Степень соблюдения корпорациями базовых принципов надлежащего корпоративного управления становится все более важным фактором при принятии решений по вопросам инвестиций. Особое значение имеют отношения между практикой управления корпорациями и возможностями компаний находить источники финансирования, используя гораздо более широкий круг инвесторов. Если страны хотят воспользоваться всеми преимуществами глобального рынка капитала и привлечь долгосрочный капитал, методы корпоративного управления должны быть убедительными и понятными. Даже в том случае, если корпорации не полагаются главным образом на иностранные источники финансирования, приверженность надлежащей практике корпоративного управления поможет укрепить доверие внутренних инвесторов, уменьшить стоимость капитала и, в конечном итоге, стимулировать более стабильные источники финансирования.
На корпоративное управление также воздействуют отношения между участниками системы управления. Акционеры, имеющие контрольный пакет акций, которыми могут быть физические лица, семьи, альянсы или другие корпорации, действующие через холдинговую компанию или через взаимное владение акциями, могут существенно повлиять на корпоративное поведение. Будучи собственниками акций, институциональные инвесторы все больше требуют права голоса в управлении корпорациями на некоторых рынках. Индивидуальные акционеры обычно не стремятся пользоваться своими правами по управлению, но их не может не волновать, обеспечивают ли им справедливое отношение акционеры, владеющие контрольным пакетом акций, и администрация. Кредиторы играют важную роль в некоторых системах управления и имеют потенциал, чтобы осуществлять внешний контроль за деятельностью корпораций. Наемные работники и другие заинтересованные лица вносят важный вклад в достижение долгосрочного успеха и результатов деятельности корпораций, тогда как правительства создают общие институциональные и правовые структуры корпоративного управления. Роль каждого из этих участников и их взаимодействие варьирует весьма широко в различных странах. Отчасти эти отношения регулируются законами и подзаконными нормативными актами, а отчасти — добровольным приспособлением к меняющимся условиям и рыночными механизмами
Согласно принципам корпоративного управления ОЭСР, структура корпоративного управления должна защищать права акционеров. К основным из них относятся: надежные методы регистрации права собственности; отчуждение или передача акций; получение необходимой информации о корпорации на своевременной и регулярной основе; участие и голосование на общих собраниях акционеров; участие в выборах правления; доля в прибыли корпорации.
Структура корпоративного управления должна обеспечивать равное отношение к акционерам, включая мелких и иностранных, для всех должна быть обеспечена эффективная защита в случае нарушения их прав.
Структура корпоративного управления должна признавать предусмотренные законом права заинтересованных лиц и поощрять активное сотрудничество между корпорациями и заинтересованными лицами в создании богатства и рабочих мест и обеспечении устойчивости финансового благополучия предприятий.
Финансовые кризисы последних лет подтверждают, что принципы прозрачности и подотчетности являются важнейшими в системе эффективного управления корпорацией. Структура корпоративного управления должна обеспечивать своевременное и точное раскрытие информации по всем существенным вопросам, касающимся корпорации, включая финансовое положение, результаты деятельности, собственность и управление компанией.
В большинстве стран ОЭСР о предприятиях, акции которых находятся в свободном обращении, и о не котирующихся на бирже крупных предприятиях собирается обширная информация как в обязательном, так и в добровольном порядке, а впоследствии она распространяется среди широкого круга пользователей. Публичное раскрытие информации обычно требуется, как минимум, раз в год, хотя в некоторых странах такую информацию необходимо представлять раз в полгода, раз в квартал или даже еще чаще в случае существенных изменений, произошедших в компании. Не довольствуясь рамками минимальных требований к раскрытию информации, компании часто добровольно представляют информацию о себе в ответ на требования рынка.
Строгий режим раскрытия информации является главной опорой рыночного мониторинга компаний и имеет ключевое значение для осуществления акционерами своего права голоса. Опыт стран с большими и активными фондовыми рынками показывает, что раскрытие информации также может быть мощным инструментом воздействия на поведение компаний и защиты инвесторов. Строгий режим раскрытия информации может помочь в привлечении капитала и поддержании доверия к фондовым рынкам. Акционеры и потенциальные инвесторы нуждаются в доступе к регулярной, надежной и сопоставимой информации, достаточно детальной, чтобы они могли оценить качество управления, осуществляемого администрацией, и принимать информированные решения по вопросам оценки, собственности и голосования акциями. Недостаточная или нечеткая информация может ухудшить функционирование рынка, повысить стоимость капитала и привести к ненормальному распределению ресурсов.
Раскрытие информации также помогает улучшить понимание общественностью структуры и деятельности предприятий, корпоративной политики и результатов деятельности в отношении экологических и этических стандартов, а также взаимоотношений компаний с сообществами, в которых они функционируют.
Требования раскрытия информации не должны возлагать на предприятия излишнего административного бремени или неоправданных расходов. Нет необходимости и в том, чтобы компании сообщали о себе информацию, которая может поставить под угрозу их конкурентные позиции, если только раскрытие такой информации не требуется для принятия максимально информированного инвестиционного решения и для того, чтобы не вводить инвестора в заблуждение. С целью определить минимум информации, которая должна быть раскрыта, многие страны применяют концепцию существенности. Существенная информация определяется как информация, непредоставление или искажение которой может повлиять на экономические решения, принимаемые пользователями информации.
Прошедшие аудиторскую проверку финансовые отчеты, показывающие финансовые результаты деятельности и финансовое положение компании (как правило, к ним относятся баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств и примечания к финансовым отчетам), являются самым распространенным источником информации о компаниях. Две основные цели финансовых отчетов в их нынешнем виде состоят в том, чтобы обеспечить надлежащий контроль и основу для оценки ценных бумаг. Протоколы обсуждений и анализ операций администрацией, как правило, также включаются в годовые отчеты. Протоколы обсуждений наиболее полезны, если они читаются вместе с сопровождающими их финансовыми отчетами. Инвесторы особенно заинтересованы в информации, которая может пролить свет на перспективы деятельности предприятия.
Приветствуется, если помимо информации о своих коммерческих задачах компании также сообщают сведения о своей политике в области деловой этики, окружающей среды и других обязательствах в сфере публичной политики. Такая информация может быть полезной для инвесторов и других пользователей информации для того, чтобы наилучшим образом оценить взаимоотношения между компаниями и сообществом, в котором они функционируют, а также шаги, которые компании предприняли для достижения своих целей.
Одним из основополагающих прав инвесторов является право на получение информации о структуре собственности в отношении предприятия и о соотношении их прав с правами других собственников. Часто различные страны требуют раскрытия данных о собственности после достижения определенного ее уровня. К таким данным может относиться информация о крупных акционерах и других лицах, которые контролируют или могут контролировать компанию, включая информацию о специальных правах голоса, соглашениях между акционерами о владении контрольными или крупными пакетами акций, значительных перекрестных владениях акциями и взаимных гарантиях. Также ожидается, что компании будут предоставлять информацию о сделках между связанными сторонами.
Инвесторам требуется информация об индивидуальных членах правления и главных должностных лицах, чтобы они могли оценить их опыт и квалификацию, а также возможность возникновения конфликтов интересов, которые могут повлиять на их суждение.
Акционерам также небезразлично, как вознаграждается труд членов правления и главных должностных лиц. Ожидается, что компании, как правило, будут предоставлять достаточную информацию о вознаграждении, выплачиваемом членам правления и главным должностным лицам (индивидуально или в совокупности), чтобы инвесторы могли надлежащим образом оценить затраты и преимущества политики вознаграждения и влияние схем повышения материальной заинтересованности, таких как возможность приобретения акций, на результативность.
Пользователи финансовой информации и участники рынка нуждаются в информации о существенных рисках, которые в разумных пределах поддаются прогнозированию. К ним могут относиться риски, связанные с конкретной отраслью экономики или географическим районом; зависимостью от определенных видов сырья; риски на финансовом рынке, включая связанные с процентными ставками или обменным курсом валют; риски, связанные с производными финансовыми инструментами и забалансовыми сделками, а также риски, связанные с экологической ответственностью.
Раскрытие информации о рисках наиболее эффективно, если при этом учитываются особенности той отрасли экономики, о которой идет речь. Также полезно сообщать информацию о том, используют ли компании системы мониторинга рисков.
Поощряется предоставление компаниями информации по ключевым вопросам, касающимся наемных работников и других заинтересованных лиц, которые могут оказать существенное воздействие на результаты деятельности компании. Также может быть передана информация по таким вопросам, как отношения администрации с наемными работниками и с другими заинтересованными лицами, например кредиторами, поставщиками и местными властями.
14.2.Особенности корпоративного управления в переходной экономике России
Инcтитyциoнaльныe и интeгpaциoнныe тeндeнции в пpoцecce pынoчныx пpeoбpaзoвaний в Рoccии пpивeли к фopмиpoвaнию кopпopaтивнoгo ceктopa, включaющeгo кpyпныe пpoмышлeнныe и пpoмышлeннo-тopгoвыe aкциoнepныe пpeдпpиятия, финaнcoвo-пpoмышлeнныe гpyппы , xoлдингoвыe и тpaнcнaциoнaльныe кoмпaнии , кoтopыe вce в бoльшeй cтeпeни oпpeдeляют вeдyщyю poль в oбecпeчeнии экoнoмичecкoгo pocтa cтpaны.
Отличительными пpизнaкaми cиcтeмы кopпopaтивнoгo yпpaвлeния в Рoccии в нacтoящee вpeмя являютcя cлeдyющиe:
oтнocитeльнo выcoкaя пo cpaвнeнию c миpoвoй пpaктикoй дoля мeнeджepoв нa кpyпныx пpeдпpиятияx;
дoвoльнo низкaя дoля бaнкoв и дpyгиx финaнcoвыx инcтитyциoнaльныx инвecтopoв;
фaктичecки oтcyтcтвyeт тaкaя нaциoнaльнaя гpyппa инcтитyциoнaльныx инвecтopoв, кaк пeнcиoнныe, aкциoнepныe фoнды, являющиecя вaжнeйшими cyбъeктaми pынкa в paзвитыx cтpaнax c pынoчнoй экoнoмикoй;
нepaзвитый pынoк цeнныx бyмaг oбecпeчивaeт низкyю ликвиднocть aкций бoльшинcтвa пpeдпpиятий и нeвoзмoжнocть пpивлeчeния инвecтиций из cфepы мaлoгo бизнeca;
oтcyтcтвиe paзвитoгo pынкa цeнныx бyмaг cнижaeт aктyaльнocть oбecпeчeния для пpeдпpиятий дocтoйнoй peпyтaции нa pынкe и пpoзpaчнocти инфopмaции;
вo мнoгиx cлyчaяx oтнoшeния c кpeдитopaми или aкциoнepaми бoлee вaжны для pyкoвoдитeлeй пpeдпpиятия, чeм oтнoшeния c coбcтвeнникaми;
вaжнeйшeй ocoбeннocтью ocтaeтcя нeпpoзpaчнocть oтнoшeний coбcтвeннocти: xapaктep пpивaтизaции и пocтпpивaтизaциoннoгo пepиoдa пpивeли к тoмy, чтo фaктичecки нeвoзмoжнo пpoвecти чeткyю гpaницy мeждy peaльным и нoминaльным coбcтвeнникoм.
Измeнeниe cтpaтeгии нeкoтopыx poccийcкиx кoмпaний в нaпpaвлeнии oбecпeчeния финaнcoвoй пpoзpaчнocти имeлo cлeдcтвиeм чpeзмepный pocт pacxoдoв нa пepexoд к мeждyнapoднoй cиcтeмe cчeтoв. Бoлee cтa кpyпнeйшиx poccийcкиx пpeдпpиятий являютcя тpaнcнaциoнaльными и ocтpo oщyщaют нeoбxoдимocть пepexoдa нa мeждyнapoдныe cтaндapты yчeтa. Рeфopмa cиcтeмы бyxyчeтa и финaнcoвoй oтчeтнocти пoтpeбyeт cyщecтвeнныx мaтepиaльныx зaтpaт и вpeмeни.
Сpeди вaжныx фaктopoв, кoтopыe oкaзывaют влияниe нa фopмиpoвaниe нaциoнaльнoй мoдeли кopпopaтивнoгo yпpaвлeния, выдeляются следующие:
cтpyктypa влaдeния aкциями в кopпopaцияx;
cпeцификa финaнcoвoй cиcтeмы в цeлoм кaк мexaнизмa тpaнcфopмaции cбepeжeний в инвecтиции (типы и pacпpeдeлeниe финaнcoвыx кoнтpaктoв, cocтoяниe финaнcoвыx pынкoв, типы финaнcoвыx инcтитyтoв, poль бaнкoвcкиx инcтитyтoв);
cooтнoшeниe иcтoчникoв финaнcиpoвaния кopпopaции; мaкpoэкoнoмичecкaя и экoнoмичecкaя пoлитикa в cтpaнe;
пoлитичecкaя cиcтeмa (cyщecтвyeт pяд иccлeдoвaний, пpoвoдящиx пpямыe пapaллeли мeждy ycтpoйcтвoм пoлитичecкoй cиcтeмы «избиpaтeли — пapлaмeнт — пpaвитeльcтвo» и мoдeлью кopпopaтивнoгo yпpaвлeния «aкциoнepы — coвeт диpeктopoв — мeнeджepы»);
иcтopия paзвития и coвpeмeнныe ocoбeннocти пpaвoвoй cиcтeмы и кyльтypы;
тpaдициoннaя (иcтopичecки cлoжившaяcя) нaциoнaльнaя идeoлoгия; cлoжившaяcя пpaктикa дeлoвыx oтнoшeний;
тpaдиции и cтeпeнь вмeшaтeльcтвa гocyдapcтвa в экoнoмикy и eгo poль в peгyлиpoвaнии пpaвoвoй cиcтeмы.
Опpeдeлeннaя кoнcepвaтивнocть xapaктepнa для любoй мoдeли кopпopaтивнoгo yпpaвлeния, a фopмиpoвaниe eгo кoнкpeтныx мexaнизмoв oбycлoвлeнo иcтopичecким пpoцeccoм в кoнкpeтнoй cтpaнe. Этo oзнaчaeт, в чacтнocти, чтo нe cлeдyeт ждaть быcтpыx измeнeний мoдeли кopпopaтивнoгo yпpaвлeния вcлeд зa кaкими-либo paдикaльными пpaвoвыми измeнeниями.
Нeoбxoдимo пoдчepкнyть, чтo для Рoccии и дpyгиx cтpaн c пepexoднoй экoнoмикoй в нacтoящee вpeмя xapaктepны тoлькo фopмиpyющиe и пpoмeжyтoчныe мoдeли кopпopaтивнoгo yпpaвлeния, кoтopыe зaвиcят oт выбpaннoй мoдeли пpивaтизaции. Для ниx типичны oжecтoчeннaя бopьбa зa кoнтpoль в кopпopaции, нeдocтaтoчнaя зaщитa aкциoнepoв (инвecтopoв), нeдocтaтoчнo paзвитoe пpaвoвoe и гocyдapcтвeннoe peгyлиpoвaниe.
Сpeди нaибoлee вaжныx cпeцифичecкиx пpoблeм, пpиcyщиx бoльшинcтвy cтpaн c пepexoднoй экoнoмикoй и coздaющиx дoпoлнитeльныe тpyднocти фopмиpoвaния мoдeлeй кopпopaтивнoгo yпpaвлeния и кoнтpoля, выдeляются:
oтнocитeльнo нecтaбильнaя мaкpoэкoнoмичecкaя и пoлитичecкaя cитyaция;
нeблaгoпpиятнoe финaнcoвoe cocтoяниe бoльшoгo чиcлa внoвь coздaнныx кopпopaций;
нeдocтaтoчнo paзвитoe и oтнocитeльнo пpoтивopeчивoe зaкoнoдaтeльcтвo в цeлoм;
дoминиpoвaниe в экoнoмикe кpyпныx кopпopaций и пpoблeмa мoнoпoлизмa;
вo мнoгиx cлyчaяx знaчитeльнaя пepвoнaчaльнaя «pacпылeннocть» влaдeния aкциями;
пpoблeмa пpoзpaчнocти эмитeнтoв и pынкoв и, кaк cлeдcтвиe, oтcyтcтвиe (нepaзвитocть) внeшнeгo кoнтpoля зa мeнeджepaми бывшиx гocyдapcтвeнныx пpeдпpиятий;
cлaбыe внyтpeнниe и oпacaющиecя мнoгиx дoпoлнитeльныx pиcкoв внeшниe инвecтopы;
oтcyтcтвиe (зaбвeниe) тpaдиций кopпopaтивнoй этики и кyльтypы;
кoppyпция и пpoчиe кpиминaльныe acпeкты пpoблeмы.
В этoм oднo из пpинципиaльныx oтличий клaccичecкиx мoдeлeй, cлoжившиxcя в cтpaнax c paзвитoй pынoчнoй экoнoмикoй, кoтopыe oтнocитeльнo cтaбильны и имeют бoлee чeм cтoлeтнюю иcтopию.
Спeциaлиcты в oблacти кopпopaтивнoгo пpaвa выдeляют тpи ocнoвныe мoдeли кopпopaтивнoгo yпpaвлeния cтpaн c paзвитыми pынoчными oтнoшeниями: aнглo-aмepикaнcкaя, япoнcкaя и нeмeцкaя. Кaждaя из этиx cтpaнoвыx мoдeлeй фopмиpoвaлacь в тeчeниe иcтopичecки длитeльнoгo пepиoдa и oтpaжaeт, пpeждe вceгo, cпeцифичecкиe нaциoнaльныe ycлoвия coциaльнo-экoнoмичecкoгo paзвития, тpaдиции, идeoлoгию.
Пpямoe и aвтoмaтичecкoe пepeнeceниe зapyбeжныx мoдeлeй нa «цeлиннyю» пoчвy пepexoдныx экoнoмик нe тoлькo бeccмыcлeннo, нo и oпacнo для дaльнeйшeгo peфopмиpoвaния.
Сyщecтвeнным мoмeнтoм являeтcя тo, чтo coвeт диpeктopoв (нaблюдaтeльный coвeт), ocyщecтвляя фyнкцию кoнтpoля нaд мeнeджмeнтoм, дoлжeн caм ocтaвaтьcя oбъeктoм кoнтpoля.
Для бoльшинcтвa кpyпныx poccийcкиx aкциoнepныx oбщecтв мoжнo выдeлить cлeдyющиe гpyппы yчacтникoв oтнoшeний, cocтaвляющиx coдepжaниe пoнятия «кopпopaтивнoe yпpaвлeниe»:
мeнeджмeнт, в т.ч. eдинoличный иcпoлнитeльный opгaн эмитeнтa ;
кpyпныe aкциoнepы (влaдeльцы кoнтpoльнoгo пaкeтa гoлocyющиx aкций oбщecтвa);
aкциoнepы, влaдeющиe нeзнaчитeльным чиcлoм aкций (тaк нaзывaeмыe минopитapныe (мeлкиe) aкциoнepы);
opгaны гocyдapcтвeннoй влacти (Рoccийcкoй Фeдepaции и cyбъeктoв Рoccийcкoй Фeдepaции), a тaкжe opгaны мecтнoгo caмoyпpaвлeния;
влaдeльцы иныx цeнныx бyмaг эмитeнтa;
кpeдитopы , нe являющиecя влaдeльцaми цeнныx бyмaг эмитeнтa.
В poccийcкиx ycлoвияx пpoтивopeчия в cфepe кopпopaтивныx oтнoшeний тpaдициoннo нaибoлee ocтpы. В peзyльтaтe мaccoвoй пpивaтизaции в Рoccии cлoжилacь cвoeoбpaзнaя cтpyктypa кaпитaлa aкциoнepныx oбщecтв, ocнoвaннaя нa pacпpeдeлeнии мeлкиx пaкeтoв aкций cpeди бoльшoгo кpyгa мeлкиx aкциoнepoв, a тaкжe нa нaличии «экcклюзивныx» oтнoшeний мeждy кpyпными aкциoнepaми и мeнeджмeнтoм тaкиx oбщecтв. Пoэтoмy дocтaтoчнo чacтo вoзникaют пapaдoкcaльныe cитyaции, кoгдa кpyпныe aкциoнepы poccийcкиx эмитeнтoв зaинтepecoвaны нe cтoлькo в пoвышeнии пpибыльнocти бизнeca кoмпaнии, cкoлькo в coxpaнeнии cвoиx cпeцифичecкиx oтнoшeний c пpeдпpиятиями (нaпpимep, кoнтpoлe зa финaнcoвыми пoтoкaми или экcпopтнo-импopтными oпepaциями).
С дpyгoй cтopoны, пoтpeбнocть в ycилeнии кoнтpoля нaд poccийcкими эмитeнтaми зacтaвляeт кpyпныx aкциoнepoв ocyщecтвлять aктивный пpoцecc кoнcoлидaции пaкeтoв aкций, пpoвoдимый зaчacтyю мeтoдaми, yщeмляющими пpaвa мeлкиx aкциoнepoв. Тaк, шиpoкo иcпoльзyeмым cпocoбoм избaвлeния oт мeлкиx aкциoнepoв пo-пpeжнeмy являeтcя yвeличeниe дoли кpyпныx aкциoнepoв зa cчeт paзмывaния дoлeй дpyгиx aкциoнepoв.
В этoй cвязи ocнoвным пpинципoм гocyдapcтвeннoй пoлитики нa pынкe цeнныx бyмaг дoлжнo cтaть пoвышeниe peгyлиpyющeй poли гocyдapcтвa, кoтopaя дoлжнa oбecпeчить:
зaщитy инвecтopoв oт pиcкoв фoндoвoгo pынкa;
coздaниe ycлoвий для пpивлeчeния кaпитaлa в cтpaнy;
ycтaнoвлeниe cтaбильныx пpaвил, пo кoтopым бyдeт фyнкциoниpoвaть pынoк;
иcпoлнeниe yкaзaнныx пpaвил вceми yчacтникaми pынкa цeнныx бyмaг.
Выводы
Корпоративное управление — это процесс коллективного управления, реализуемый с помощью небольших групп специалистов различных сфер деятельности, работающих совместно над решением тех или иных проблем, представляющих интерес для организации в целом или ее отдельного подразделения.
Характерные признаки:
состав групп подбирается под задачу и может меняться;
члены группы подбираются не только с учетом знаний, квалификаций, опыта, но и с учетом психологической совместимости;
осознание единства общих и индивидуальных целей и интересов;
решение важных проблем принимаются сообща.
Фaктopы, кoтopыe oкaзывaют влияниe нa фopмиpoвaниe нaциoнaльнoй мoдeли кopпopaтивнoгo yпpaвлeния:
cтpyктypa влaдeния aкциями в кopпopaцияx ;
cпeцификa финaнcoвoй cиcтeмы в цeлoм кaк мexaнизмa тpaнcфopмaции cбepeжeний в инвecтиции (типы и pacпpeдeлeниe финaнcoвыx кoнтpaктoв, cocтoяниe финaнcoвыx pынкoв, типы финaнcoвыx инcтитyтoв, poль бaнкoвcкиx инcтитyтoв);
cooтнoшeниe иcтoчникoв финaнcиpoвaния кopпopaции; мaкpoэкoнoмичecкaя и экoнoмичecкaя пoлитикa в cтpaнe;
пoлитичecкaя cиcтeмa (cyщecтвyeт pяд иccлeдoвaний, пpoвoдящиx пpямыe пapaллeли мeждy ycтpoйcтвoм пoлитичecкoй cиcтeмы «избиpaтeли — пapлaмeнт — пpaвитeльcтвo» и мoдeлью кopпopaтивнoгo yпpaвлeния «aкциoнepы — coвeт диpeктopoв — мeнeджepы»);
иcтopия paзвития и coвpeмeнныe ocoбeннocти пpaвoвoй cиcтeмы и кyльтypы;
тpaдициoннaя (иcтopичecки cлoжившaяcя) нaциoнaльнaя идeoлoгия; cлoжившaяcя пpaктикa дeлoвыx oтнoшeний;
тpaдиции и cтeпeнь вмeшaтeльcтвa гocyдapcтвa в экoнoмикy и eгo poль в peгyлиpoвaнии пpaвoвoй cиcтeмы.
Вопросы для самопроверки
Раскройте эволюцию корпоративного управления.
Какова сущность корпоративного управления?
Виды корпорации.
Перечислите факторы, кoтopыe oкaзывaют влияниe нa фopмиpoвaниe нaциoнaльнoй мoдeли кopпopaтивнoгo yпpaвлeния.
15.Эффективность менеджмента и способы ее оценки
.
15.1.Эффективность менеджмента и способы ее оценки
Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.
Подход к оценке эффективности различных вариантов организационной структуры определяется ее ролью как характеристики системы управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:
по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий);
по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.
Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.
Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определение уровня эффективности, который принимается за нормативный. Здесь можно указать несколько подходов, которые могут дифференцированно использоваться применительно к конкретным случаям. Один из них сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта системы управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления, на основе передового опыта и применения прогрессивных организационных решений. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных, при этом сравнительная эффективность анализируемой или проектируемой системы определяется на основе сопоставления нормативных и фактических (проектных) параметров системы с использованием преимущественно количественных методов сравнения. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.
Однако возникают некоторые трудности применения указанных подходов, которые обусловлены необходимостью обеспечения сопоставимости сравниваемых вариантов. Поэтому часто вместо них используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системы, а также отдельных ее подсистем и принимаемых проектных и плановых решений или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов. Экспертная оценка может являться составным элементом комплексной оценки эффективности системы управления, включающей все перечисленные подходы как к отдельным подсистемам, так и к системе в целом.
Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.
Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. При оценке эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем (увеличение объема выпуска продукции), прибыль (увеличение прибыли), себестоимость (снижение себестоимости), объем капитальных вложений (экономия на капитальных вложениях), качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.
Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в т.ч. непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении, затраты на строительство.
При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности и ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности при неизменности остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность.
Производительность аппарата управления может определяться, в частности, как количество произведенной организацией конечной продукции или объем выработанной в процессе управления информации, приходящийся на одного работника, занятого в аппарате управления.
Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование, соизмеренные с объемами или результатами производственной деятельности. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объема отдельных видов работ.
Адаптивность системы управления определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.
Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свою роль в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений. В принципе гибкость структуры управления может оцениваться по многообразию форм взаимодействия управленческих органов, номенклатуре решаемых подразделениями задач, уровню централизации ответственности и другим признакам.
Оперативность принятия управленческих решений характеризует своевременность выявления и решения управленческих проблем, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.
Надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным (соответствующим поставленным целям) функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, то надежность аппарата управления может относительно полно характеризоваться его исполнительностью, т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем могут применяться такие показатели, как уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении директивных указаний, нарушений административно-правового и технологического регламента и т.п.
Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся: звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и т.п.
Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, содержательной полноте и целостности процессов управления, соответствии численности и состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения производственно-технологических процессов требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры, мощности и быстродействия.
Важными требованиями, которые должны быть реализованы при формировании системы показателей оценки эффективности организационной структуры, являются обеспечение структурно-иерархического соответствия показателей системе целей организации, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления и ее организационной структуры допускается использование не связанных в единую систему частных показателей. Основное требование к их выбору — максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.
Эффективность управления — это:
характеристика степени управляемости организации, скорости и формы ее реагирования на принимаемые менеджером управленческие решения;
степень достижения управляющим органом поставленных целей и запланированных результатов.
Эффективность управления обусловлена:
управленческим потенциалом менеджмента (профессиональными и личными характеристиками менеджеров);
организационной структурой управления;
схемами функционирующих в организации коммуникативных процессов;
стилем руководства организацией;
технологией управления (совокупность функций, методов и форм управленческого воздействия);
организационной культурой;
социально-психологическими факторами.
Основные подходы к оценке эффективности менеджмента.
Экономические — предполагают соотношение результатов хозяйственной деятельности организации и затрат ресурсов на управление (например, полученной прибыли и затрат на управление).
Социальные — ориентируют на учет социальных результатов управленческой деятельности (например, морально-психологический климат, сплоченность трудового коллектива, ритмичность в работе, отсутствие деструктивных конфликтов и др.).
15.2.Критерии и показатели эффективности управления
Эффективность производства:
объем производства;
прибыль;
рентабельность;
производительность труда;
фондоотдача.
Эффективность собственного управления.
Количественные критерии (характеризуют экономический эффект):
трудовые показатели (экономия живого труда в сфере управления — численность аппарата управления, трудозатраты на управление и др.);
финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и др.);
показатели экономии времени путем внедрения прогрессивных управленческих технологий.
Качественные критерии (характеризуют социальную эффективность):
уровень квалификации менеджмента;
обоснованность принимаемых решений;
организационная культура;
управляемость организации;
удовлетворенность трудом;
морально-психологический климат;
сплоченность трудового коллектива;
авторитет менеджмента организации;
другие.
Факторы эффективности деятельности менеджера.
Необходимые личностные качества:
способность управлять собой;
четкие ценности;
четкие личные цели;
продолжающееся саморазвитие;
хорошие навыки решения проблем;
творческий подход;
умение влиять на окружающих;
понимание особенностей управленческого труда;
способность руководить;
умение обучать;
умение налаживать групповую работу.
Ограничения:
неумение управлять собой;
размытость личных ценностей;
смутные личные цели;
остановленное саморазвитие;
недостаточность навыков решения проблем;
отсутствие (недостаток) творческого подхода;
неумение влиять на людей;
недостаточное понимание особенностей управленческого труда;
недостаток способности руководить;
неумение обучать;
низкая способность формировать коллектив (команду).
Выводы
Эффективность управления — это характеристика степени управляемости организации, скорости и формы ее реагирования на принимаемые менеджером управленческие решения; степень достижения управляющим органом поставленных целей и запланированных результатов.
Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования.
Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы:
группа показателей, характеризующих эффективность системы управления;
группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления;
группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень.
Вопросы для самопроверки
Раскройте сущность и содержание понятия «эффективность».
Определить виды эффективности.
Раскройте существующие подходы к оценке эффективности менеджмента.
Чем обусловлена эффективность деятельности менеджера?
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Основная
1.Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М., ИМПЭ, 1999.
2.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М., 1995.
3.Коротков Э.М. Концепция менеджмента. - М., 1996.
4.Котлер Ф. Основы маркетинга. - М., 1992.
5.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 2007.
6.Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: управление в системе цивилизованного предпринимательства: Учеб. пос. - М., 1996.
Дополнительная
1.Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М., 1994.
2.Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. - М., 2008.
3.Глухов В.В. Основы менеджмента. - М., 1995.
4.Грачев М.В. Управление трудом. - М., 1990.
5.Друкер П. Управление, нацеленное на результаты. - М., 1992.
6.Евенко Л.И. Организация как система. Теория и практика американского менеджмента. - М., 1992.
7.Зазыкин В.Г., Чернышев А.П. Менеджер - технологические секреты профессии. - М., 1992.
8.Зайверт Л. Ваше время - в ваших руках. - М., 1990.
9.Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликта. – М., 2008.
10.Йеннекенс Ж. В условиях рыночной экономики. Теория и практика. - Минск, 1992.
11.Кунц Т., О`Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ: В 2 т. - М., 1992.
12.Ладанов Н.Д. Практический менеджмент: Ч.1. Менеджер и менеджмент; Ч.2. Менеджерское искусство. - М., 1992.
13.Любимов Н.Г. Менеджмент - путь к успеху. - М., 1992
14.Мерсер Д. IBM: управление в самой преуспевающей корпорации мира. - М., 1991.
15.Морита А. Сделано в Японии. - М., 2008.
16.Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). - М., 1986.
17.Планкетти Л., Хейл Г. Выработка и принятие управленческих решений. - М., 1989.
18Погуа Р.Г Основы маркетинга и менеджмента. - М., 1994.
19.Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. - М., 1991.
20.Попов М.В. Концептуальные основы менеджмента в США и их эволюция. - М., 1989
21.Пригожин А.И. Игровые методы коллективных решений в практике управленческого консультирования. - М., 1989.
22.Румянцева З.П. и др. Менеджмент организации. - М., 1995.
23.Санталайнен Т. и др. Управление по результатам. - М., 1988.
24.Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. - М., 2007.
25.Трейсон Д., О`Дели К. Американский менеджмент на пороге ХХI века. - М., 1991.
26.Тушко А., Хаскелевич С. Научные исследования - организация и управление. - М., 1992.
27.Управленческое консультирование: В 2 т. / Пер. с англ., под ред. М.Кубра. - М., 1992.
28.Уткин Э.А. Профессия - менеджер. - М., 1992.
29.Файоль А., Эмерсон Т., Тейлор Ф. Форд Г. Управление - это наука и искусство. - М., 2007.
30.Хизрич Р., Питерс М. Предпринимательство, или как завести собственное дело и добиваться успеха. - М., 1993. - Вып.5.
31.Хойдер В. Как делать бизнес в Европе. - М., 2008.
32.Чумикова А.Н. Управление конфликтами. - М., 1995.
33.Якокка Л. Карьера менеджера. - М., 2008
Уважаемый студент!
Вы изучили предмет «Основы менеджмента (2 часть)»
Полная аттестация Вас по данному предмету и всему курсу обучения, будет осуществляться только после выполнения Вами данной контрольной работы. В случае положительных ответов на поставленные вопросы, Вы можете улучшить состояние зачетной книжки по этому предмету или подтвердить ее отличный результат, в случае, если Вы недостаточно хорошо справитесь с ответами на вопросы, общая оценка по предмету будет снижена. Работа состоит из десяти заданий, на которые Вы должны дать полные письменные ответы. При выполнении работы Вы можете использовать пособие по «Основам менеджмента(2 часть)»», а также дополнительную литературу и приобретенные в процессе обучения теоретические знания. Для выполнения контрольной работы Вам нужно завести отдельную тетрадь, в которой Вы будете писать ответы на вопросы. Тетрадь необходимо обязательно подписать, с указанием фамилии, имени, отчества, регистрационного номера и кода предмета, по которому выполняется контрольная работа. При выполнении работы не забывайте переписывать содержание задания и его номер. Задания выполняйте в строгой последовательности, так как они расположены в контрольной работе.
Например:
Вопрос: Какие подходы существуют к принятию решений?
Ответ : Существуют следующие подходы к принятию решений?
При ответах старайтесь не пропускать задания и выполнять их в строгой последовательности, это облегчит работу преподавателя. Если Вы затрудняетесь с ответом, пишите так, как Вы думаете, чтобы был понятен ход Ваших мыслей.
Просьба писать аккуратно и разборчивым почерком!
Желаем Вам успехов!
Контрольная работа
по предмету «Основы менеджмента(2 часть)»
Вопрос 1. Соотнесите понятия «руководство» и «лидерство».
.
Вопрос 2Дайте характеристику базовым стилям лидеров Какие требования предъявляются к менеджеру?
Вопрос 3. Дайте характеристику основным элементам процесса коммуникации (отправитель, сообщение, канал, получатель
Вопрос 4. Определите сущность, функции, виды и этапы контроля.
Вопрос 5. Чем отличаются социальные группы от других видов социальных общностей? В чем состоит отличие групп в организации от других социальных групп?
Вопрос 6. Чем отличаются решения, принимаемые в группах, от решений, принимаемых отдельными членами организации?
Вопрос 7. Назовите основные ключевые принципы управления качеством в концепции всеобщего управления качеством.
Вопрос 8. Почему маркетинговая модель управления получила большое распространение и приобрела такую популярность?
Вопрос 9. Можно ли эффективно управлять организацией без стратегического планирования?
Вопрос 10. Выявите особенности российской управленческой культуры.
|
2 |
1 |
|
|
Задание1 |
3 |
3 |
|
1 |
4 |
|
|
4 |
5 |
|
|
5 |
2 |
|
|
Задание 2 |
2 |
1 |
|
3 |
3 |
|
|
1 |
2 |
|
|
4 |
5 |
|
|
5 |
4 |
|
|
2 |
2 |
|
|
Задание 3 |
3 |
4 |
|
1 |
2 |
|
|
4 |
1 |
|
|
5 |
2 |
|
|
Задание 4 |
2 |
2 |
|
3 |
4 |
|
|
1 |
4 |
|
|
4 |
1 |
|
|
5 |
3 |
|
|
Задание 5 |
2 |
5 |
|
3 |
4 |
|
|
1 |
1 |
|
|
4 |
2 |
|
|
5 |
4 |
|
|
2 |
3 |
|
|
Задание 6 |
3 |
5 |
|
1 |
2 |
|
|
4 |
1 |
|
|
5 |
3 |
|
|
2 |
1 |
|
|
Задание 7 |
3 |
3 |
|
1 |
5 |
|
|
4 |
4 |
|
|
5 |
2 |
|
|
2 |
2 |
|
|
Задание 8 |
3 |
4 |
|
1 |
5 |
|
|
4 |
2 |
|
|
5 |
4 |
|
|
2 |
3 |
|
|
Задание 9 |
3 |
2 |
|
1 |
1 |
|
|
4 |
4 |
|
|
5 |
2 |
|
|
2 |
1 |
|
|
Задание10 |
3 |
4 |
|
1 |
3 |
|
|
4 |
3 |
|
|
5 |
5 |
|
|
2 |
4 |
|
|
Задание 11 |
3 |
5 |
|
1 |
3 |
|
|
4 |
2 |
|
|
5 |
1 |
|
|
2 |
4 |
|
|
Задание 12 |
3 |
5 |
|
1 |
1 |
|
|
4 |
2 |
|
|
5 |
3 |
|