Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
ББК 65.5
C 18
Редактор Н. Диденко
Самыгин С.И., Столяренко Л.Д.
С 18 Психология управления: Учебное пособие. — Ростов н/Д.: Изд-во «Феникс», 1997. 512 с.
ISBN 5-85880-541-8
В учебном пособии излагаются психологические основы менеджмента, формирования коллектива, взаимодействия и управления с учетом психологических особенностей (темперамент, характер, психосоциотип) людей. Рассматриваются эффективные способы организации делового общения и эффективной деятельности руководителя. Книга рассказывает о методах и приемах познания людей и себя, в ней даются практические советы относительно конфликтов и стрессов.
Учебное пособие содержит психологический практикум и тесты для выявления всесторонних аспектов управленческой деятельности.
Учебное пособие предназначено для студентов вузов, лицеев и техникумов, изучающих курс «Психология менеджмента и бизнеса», а также для руководителей, бизнесменов и всех, кто по роду своей деятельности работает с людьми.
С без объявл. ББК 65.5
ISBN 5-85880-541-8 © Самыгин С.И., Столяренко Л.Д., 1997
© Оформление, изд-во «Феникс», 1997
Учебное пособие по курсу «Психология управления» тесно связано с учебным пособием «Менеджмент персонала». Ведь в системе менеджмента персонала можно выделить подсистему трудовых отношений, которая складывается между конкретными индивидуумами или сотрудниками в рамках той или иной организации. Поэтому основное внимание будет обращено на рассмотрение следующих проблем: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений; анализ и регулирование отношений руководства; управление производственными конфликтами и стрессами; проведение социально-психологической диагностики производственных отношений и, наконец, соблюдение этических норм взаимоотношений.
Данный курс должен помочь студентам в выработке умений и навыков руководить людьми, способности взвешенно анализировать любые самые сложные деловые ситуации, не бояться новизны решений, приучиться к постоянному самоанализу и объективной оценке своих действий и действий окружающих людей. Ведь от того, как мотивированы члены организации, каково их психологическое самочувствие, как планируются и координируются их личные взаимоотношения и взаимодействия, зависят в конечном счете все остальные виды деятельности и эффективность работы в целом.
Организация — это группа людей, ведущих себя определенным образом. Эти люди не инструменты и не машины. У них есть чувства, надежды, опасения. Они ощущают недомогание, голод, гнев, безысходность, счастье, грусть. Поведение людей обусловливается целым рядом воздействий, которые восходят к моменту их рождения. Поведение людей в организации есть результирующая всех этих воздействий.
В каждый момент человек может совершать лишь ограниченное количество определенных действий. Однако выбор действий, которые могли бы быть совершены в данный момент, почти неограничен. Чтобы объяснить поведение человека, мы должны понять, почему он совершает именно то действие, которое совершает, притом определенным образом, а не какое-либо иное действие и другим способом. Многие факторы воздействуют на поведение. Некоторые из воздействий осознаются, многие не осознаются; некоторые рациональны, а некоторые иррациональны; одни согласуются с целью организации, а другие нет.
Для объяснения поведения в организации важно выявить предпосылки, на основе которых служащие ведут себя определенным образом, т. е. те критерии или ориентиры, которые служащие используют для сведения множества возможностей к единственно реальному действию.
Изучение предпосылок, лежащих в основе любого управленческого выбора, покажет, что их составляют два вида элементов: ценностные и практические. Условно говоря, различие между ценностными и практическими элементами соответствует различию между целями и средствами. Прежде чем индивидуум сможет рационально выбрать одно из нескольких направлений действия, он должен спросить самого себя: «В чем моя цель?» и «Какое из направлений лучше соответствует этой цели?» Оправдание любого выбора зависит, во-первых, от целей, которых нужно достичь, и, во-вторых, от обоснованности конкретного образа действий, избранного для реализации этих целей.
Существуют определенные типы ценностных предпосылок, которые будут то и дело встречаться в организационных решениях. Возможно самыми важными из них являются: 1 — цели организации; 2 — критерий эффективности; 3 — правила «честной игры»; 4 — индивидуальные ценностные установки человека, принимающего решение.
Основное мерило правильности любого предложенного образа действий — будет ли он способствовать достижению целей организации? При определении цели обычно затрагиваются вопросы, связанные не только с тем, какие ценности должна преследовать деятельность организации, но также и с тем, какие группы людей ей придется обслуживать, какой уровень или какое качество обслуживания предстоит обеспечить. Цель организации играет жизненно важную роль для ее выживания и длительного существования. Организация получит поддержку от групп, которые одобряют её цель; она подвергнется нападкам тех, кто отвергает эту цель. Определенные группы могут попытаться «захватить» организацию и подчинить ее деятельность своим собственным целям.
Второй ценностной предпосылкой, учитываемой в большинстве административных решений, служит критерий эффективности. Он может быть определен так: если два образа действий принесут одинаковые результаты применительно к цели организации, предпочесть следует тот, который предполагает наименьшие издержки, или иначе — если два образа действий предполагают одинаковые издержки, предпочесть следует тот, который даст наивысшие результаты.
Третий комплекс ценностных предпосылок, имеющий особенно важное значение, когда ведомство регулирует действия частных лиц, представлен правилами «честной игры». При отборе методов регулирования следует принимать во внимание не только их эффективность с точки зрения принуждения, но также и то, должным ли образом они обеспечивают права личности и собственности. Но индивидуальные ценности самого служащего также участвуют в принятии решений. Служащие постоянно — осознанно или неосознанно— оценивают принятые решения с точки зрения своих индивидуальных целей: возможные повышения оплаты труда или должностные перемещения, отношения с руководителями и подчиненными, статус в организации, физические удобства и т.п.
Выживание и успех любой организации зависят от ее умения добиваться от служащих и других ее членов поведения, в достаточной степени соответствующего ее ценностям. Индивидуальные ценности создают помехи деятельности организации тогда, когда они порождают поведение, вступающее в конфликт с требованиями, вытекающими из ценностей организации. Организация стимулирует или поощряет поведение, которое способствует воплощению ценностей организации, и наказывает поведение, которое вступает в конфликт с этими ценностями. Стимулы — это своего рода призыв, который организация обращает к индивидуальным ценностям служащего, побуждая его учитывать ценности организации при принятии своих решений.
Такими стимулами являются:
Для человека важны следующие ценности: уважение коллег; творческое удовлетворение; большая самостоятельность в распоряжении своими делами; посвященность в дела организации; полная реализация своих способностей; желание испытывать согласие с самим собой, согласие в своем внутреннем мире и иметь гармоничные отношения с внешним миром.
Новый служащий — это не чистый лист бумаги, на котором организация может писать все, что пожелает. Обычно он являет собой полностью сложившуюся личность, крепко связанную господствующими общественными нормами, обладающую своими индивидуальными чертами, входящую в некоторое количество внешних социальных групп и обученную конкретным профессиональным навыкам. Существуют определенные пределы способности организации направлять его поведение или воздействовать на него. По этой причине одно из самых важных воздействий, которые организация может использовать, состоит в ее свободе при отборе служащих; необходимо выбирать служащих, которые лучше подходят для кооперации при выполнении задач организации в силу тех черт, которые они принесут с собой в организацию. То, что служащий делает, и те решения, которые он принимает, в значительной мере определяются типом личности, структурой характера и взглядами, заложенными в него до того, как он пришел в организацию. Но если бы это было все, что можно сказать о человеческом поведении, то нам не нужны были бы специальные книги об управлении. Если бы эти воздействия извне полностью определяли поведение, то люди вели бы себя в организациях точно так же, как они ведут себя в любых других местах.
Однако на самом деле индивидуумы, составленные в организационные ситуации (т. е. принятые на работу), обязательно ведут себя иначе, чем если бы они находились вне организации. Организационная система сама по себе начинает оказывать на них сильное воздействие, которое изменяет и переориентирует тенденции их поведения.
В той степени, в какой участие человека в организации оказывает на него психологическое воздействие, мы обнаруживаем, что его поведение начинает приобретать следующие характерные черты. Ценностные предпосылки (цели, задачи), на которых служащий основывает свои решения, как правило, представляют собой цели организации или ее подразделения, в котором он работает. Например, лесничий действует, ориентируясь не на тушение пожаров вообще, а на тушение пожаров на своем конкретном участке. Следовательно, поведение в организации характеризуется дроблением полной задачи организации на частичные задачи, которые выступают в качестве целей для конкретных служащих или групп служащих.
Служащий склонен воспринимать воздействие, которое «на законных основаниях» оказывают на него другие члены организации. Это общение может принимать форму приказов, передачи информации и советов, обучения. В очень значительной степени эти разнообразные формы общения могут быть намеренно организованы в определенную систему, позволяющую ввести служащего внутрь сформированной среды воздействия организации. Примером таких запрограммированных воздействий могут быть официальная субординация, разработка форм отчетов и инструкций по их подготовке, официальное учреждение должности «консультантов» и направление служащих для участия в официально утвержденных программах обучения. По этой причине выявление и использование таких каналов воздействия всегда было одной из главных задач организационного планирования. У служащего, как правило, формируются устойчивые ожидания относительно его отношений с другими людьми и того, как они поведут себя в конкретных обстоятельствах. Служащий склонен занимать вовсе не пассивную, а активную позицию по отношению к осуществлению целей организации. Он не просто признает цели организации, решая те вопросы, которые перед ним ставят, или исполняет получаемые распоряжения, но в большей или меньшей степени проявляет инициативу, пытаясь самостоятельно отыскать способы осуществления этих целей. Если же организации приходится направлять своих сотрудников на каждом шагу, если они останавливаются и ждут новых решений всякий раз, когда закончено выполнение какого-либо дела, если они посвящают работе лишь незначительную часть своих мыслей и каждодневных спонтанных усилий, то тогда основная масса организационной энергии растрачивается впустую и уходит на преодоление их инерции. В организации энергий, обеспечивающая выполнение ее задач, должна исходить из самопроизвольного вклада служащих, активно работающих ради целей организации. Попытки руководителей организации снабдить ее энергией были бы столь же эффективны, как если бы водитель вышел из автомобиля и толкал его вперед вместо того, чтобы завести двигатель.
Желание сотрудников поистине активно участвовать в осуществлении целей организации и отдать ей всю свою энергию — вот что обычно понимают под высоким моральным духом.
Поощрение и наказание ~ важные и очевидные средства воздействия. Угроза увольнения, обещание увеличить оплату или повысить в должности, похвала или выговор — типичные примеры поощрений и наказаний. Менее очевидны, но не менее важны чувства удовлетворенности и неудовлетворенности от пребывания в обществе других членов организации. В частности, большинство людей восприимчиво к одобрению или неодобрению людей, с которыми они самым тесным образом контактируют.
Разделение труда в организации и наделение индивидуумов и групп индивидуумов конкретными обязанностями ставят определенных служащих перед необходимостью тесного общения и взаимодействия с другими служащими. Подобные контакты и связи создают плодородную почву для возникновения внеслужебных отношений и проявления лояльности в группе. Взгляды служащего на цели организации и на власть, осуществляемую по отношению к нему, очень сильно зависят от взглядов людей, которые работают вместе с ним.
Под формальной организацией понимается модель поведения в отношений, которая намеренно и на законных основаниях планируется для членов организации. Законно назначенный управляющий в свою очередь утверждает более детализированные структурные планы своей организации и назначает основных подчиненных на официальные властные должности в ней.
Почти всегда реальные стереотипы (модели) поведения и отношений членов организации слегка или весьма далеко отходят от формального плана организации. Действительная модель может отличаться от формального плана по двум причинам: 1 — формальный план может быть неполным, он может вообще не включать в себя модели поведения в том виде, как они развиваются; 2 — некоторые компоненты действительной модели поведения могут находиться в противоречии с планом.
Под неформальной организацией понимается полная модель реального поведения — действительный образ действий членов организации — насколько это реальное поведение не совпадает с формальным планом. Формальный план не только всегда дополняется неформально развивающимися моделями поведения, но, кроме того, реальная модель почти всегда хотя бы отчасти ему противоречит. Отказ подчиниться законным приказам — как явный отказ, так и отказ со ссылкой на «непонимание» намерений — это распространенное явление почти в каждой организации. Столь же распространены попытки осуществлять властные полномочия сверх тех, что получены на законных основаниях. В экстремальных случаях мы можем обнаружить, что внутри организации существуют группировки, пытающиеся перехватить власть у тех, кто ею формально наделен, и использовать эту власть либо для изменения целей организации, либо для содействия членам группировки.
Среда, в которой служащий оказывается, придя в организацию, есть сочетание тесно переплетенных формальных и неформальных воздействий.
Положение служащих в организации меняет поведение индивидуума, поскольку одни практические и ценностные предпосылки, лежащие в основе его выбора и его решения, сменяются на другие. В результате своего прихода в организацию он работает во имя иных целей и руководствуется иными представлениями о том, как достичь этих целей, чем если бы он находился в какой-то другой среде.
Но служащий как индивидуум никоим образом не марионетка в руках организации. Его поведение управляется и управляемо только в довольно узких пределах. Широкий комплекс воздействий в прошлом и настоящем, коренящихся вне организации и особенно вне ее формальных планов, играет свою важную роль в определении реального поведения.
Выбор, которые индивидуум совершит в той или иной ситуации, складывается: из 1 — его навыков, знаний, характера и особенностей личности в том виде, в каком они были сформированы всем предшествующим жизненным опытом, и 2 — из конкретных воздействий, которым он подвергается в момент принятия решения. В большинстве случаев первое более важно для определения его поведения, чем второе.
Общественные нормы — это устоявшиеся стереотипы поведения, которые прививаются всем членам общества посредством одобрения или неодобрения со стороны сограждан.
Значительная часть воспитания каждого ребенка состоит в привитии ему норм того общественного строя, к которому он принадлежит по рождению. К моменту, когда он становится взрослым, основные нормы поведения — собственная манера одеваться, есть, приветствовать незнакомых людей или друзей — оказываются для него столь привычными, что выглядят врожденными. Но в текущий момент жизни на него воздействуют разнообразные факторы. Например, служащий может быть счастлив или несчастлив в браке. Он постоянно испытывает на себе те или иные внешние воздействия и параллельно на него оказывает влияние организация.
Самые важные воздействия, которые организация может оказывать на своих служащих, это долговременные, совокупные воздействия, которые, постоянно «впитываясь», становятся частью взглядов и личности служащих.
Целесообразно отделять навыки и знания, позволяющие служащим справляться со множеством разнообразных ситуаций, от информации о текущих ситуациях, которая нужна для того, чтобы применить эти базовые навыки к конкретным насущным проблемам.
К числу факторов, которые воздействуют на поведение служащих, относятся знания и информация о том, что делают или будут делать другие члены организации.
3. Воздействия на служащего через формальные каналы организации. Можно привести в качестве примеров формальных воздействий наделение служащего конкретными обязанностями или поручениями, прямые приказы, программы обучения, статистические отчеты и т.п.
4. Воздействия на служащего через неформальную социальную структуру, которая существует в организации. Между членами конкретной организации возникают дружеские отношения. Некоторые служащие регулярно вместе ходят обедать. Возникают устойчивые привязанности, проявляются соперничество и ревность. Все это может оказывать мощное воздействие на решение и поведение человека в разных ситуациях, например во время служебного заседания, посвященного возможной реорганизации.
Для того, чтобы понять, что происходит в головах участников заседания и почему они занимают те или иные конкретные позиции, следует обратить внимание также и на их индивидуальные ценности, по большей части невысказываемые и частично неосознанные. Еще глубже в подсознании будут скрыты мотивации, основанные на чувствах удовлетворенности или неудовлетворенности, возникающих в ходе самого заседания.
Чем более точно «взвешены» выгоды и недостатки предложения о реорганизации применительно к ценностям организации, чем точнее просчитана личная выгода, тем более вероятно, что именно эти частично подсознательные и неосознаваемые личные мотивации в значительной степени определяет позиции участников заседания. Итог заседания порой ощутимо зависит от личной удовлетворенности или неудовлетворенности, возникших в ходе самого заседания.
Рассмотрим «симптомы» проявления личности — то, каким образом она проявляется в административном поведении: объективность индивидуума, его склонность к доминированию, честолюбие, импульсивность и социальность.
Под объективностью понимается степень, до которой поведение управляется требованиями реальной ситуации, а не желанием индивидуума выразить себя. Когда начальник проявляет свои чувства тем, что «орет» на сотрудника, такое поведение правильнее понимать как выражение психологических потребностей этого начальника, чем как разумный метод улучшения результатов работы сотрудника. «Объективный» человек — это человек, способный подходить к ситуациям рационально потому, что он относительно свободен от невротических и психопатических побуждений.
Неадаптивное или необъективное поведение часто является результатом фрустрации. Человеческие существа реагируют совершенно по-разному на необходимость выбора между двумя очень неприятными возможностями и на необходимость выбора между двумя желаемыми целями, либо на необходимость выбора, когда желательные или нежелательные последствия должны быть соизмерены друг с другом. Люди, находящиеся в состоянии фрустрации из-за того, что столкнулись с препятствием или дилеммой, могут реагировать любым из нескольких иррациональных способов. Они могут стать агрессивными вплоть до физического насилия. Они могут опуститься до инфантильной реакции. (Все эти реакции не способствуют активной сопричастности к делам организации.) Они могут упрямо держаться привычного образа действий, отказываясь воспринимать предлагаемые им изменения, даже самые разумные. Наконец, они могут «опустить руки», потеряв все признаки инициативности и присутствия духа.
Под склонностью к доминированию понимается стремление брать на себя инициативу в межличностных отношениях или устанавливать контроль над ними. Склонность к доминированию может варьировать в зависимости от ситуации, равно как и в зависимости от свойств человека. Администратор может быть склонен к доминированию в своих отношениях с подчиненными, но покорен в присутствии вышестоящих руководителей. Крайние проявления доминирования или покорности служат обычно показателями фрустрации или других служебных личностных патологий.
Честолюбивый человек постоянно озабочен своим статусом и продвижением в организации. В своем реальном поведении он может быть или не быть склонным к доминированию, но он крайне чувствителен к изменениям ранга, жалованья или других признаков своего статуса.
Люди также существенно отличаются друг от друга по степени импульсивности и твердости характера, т. е. склонности быстро приходить к решениям и твердо стоять на однажды принятых решениях. Склонность всячески оттягивать принятие необходимого, но неприятного решения присуща почти всем администраторам.
Под социальностью понимается восприимчивость индивидуума к взглядам и желаниям тех, с кем он непосредственио общается. Эта восприимчивость является одним из главных средств приспособления к групповым нормам. Синонимом социальности в том значении, в каком этот термин употреблен здесь, была бы «склонность к приспособлению», или «конформизм». На служащих с низкой степенью социальности стимулы, обращенные к человеку как к отдельному индивидууму, действуют вполне эффективно. Такие служащие могут усердно работать, чтобы добиться премии или обеспечить себе быстрое продвижение, даже сталкиваясь с неодобрением коллег.
Для служащих с высокой степенью социальности такие стимулы скорее всего окажутся сравнительно неэффективными, пока они не будут обращены ко всей рабочей группе в целом. Для таких служащих их сродство с рабочей средой или разделяемое всей группой чувство важности работы и необходимости ее сделать могут оказаться ключевым фактором мотивации.
ТИПЫ СОТРУДНИКОВ
Чтобы не совершить ошибки, полезно знать, какой тип характера человека, с которым вы знакомитесь или работаете. Быстро и точно определив психологический тип партнера, вы уже не рискуете нечаянно обидеть его, а поняв, что он ненадежен, успеете принять меры и остережетесь говорить лишнее.
Ломака. Таким людям, прежде чем принять какое-либо решение, нужно, чтобы их долго обхаживали. При первой встрече ни в коем случае не требуйте от них ответить «да» или «нет» на конкретное предложение. С такими людьми лучше встретиться несколько раз, чтобы между встречами проходило некоторое время, нежели пытаться вытянуть ответ сразу.
Любитель решать все с ходу. В противоположность Ломаке человек этой категории должен непременно принять решение к концу встречи. Если вы намерены и дальше иметь с ним дело, а от окончательного решения сейчас хотели бы уклониться, сделайте какой-то конкретный шаг, например, скажите: «Я позвоню в понедельник». Чтобы закрыть вопрос так или иначе, ваш партнер может вынудить вас ответить «да» или «нет», просто чтобы покончить с данной темой. Пусть прозвучит и то, что вы смотрите на дело иначе: «Давайте все-таки не будем ставить сейчас последнюю точку, отложим это еще на пару дней (недель)».
Разведчик. Это тот, кто, прикрываясь вниманием и заботой о вас, выуживает какие-то сведения, а сам ничего взамен не сообщает, а если и выдает какую-то информацию, она часто оказывается ложной или к делу не относящейся. Факты и мнения, которыми вы с ним делились, он способен использовать против вас как в вашей фирме, так и в конкурирующей. Остерегайтесь каждого, кто задает слишком много вопросов. Если вы поняли, что не стоит отвечать слишком подробно, просто смените тему разговора.
Наставник. В противоположность Разведчику, Наставник действительно заботится об успехах ближнего, часто даже в ущерб себе. Если вам удается распознать и приветить подобного человека в какой-либо деловой ситуации, вы можете извлечь большую пользу для себя, потому что Наставник сведет вас с другими людьми, которые также сумеют помочь вам в данном предприятии. Как же опоздать Наставника? Первый признак — слова «а вот я вас научу» или «я вам подскажу», или то, что человек использует ради вас свои связи, приговаривая что-то вроде: «Давайте-ка я вас отведу к такому-то».
Хвастун. Вам придется терпеливо выслушивать рассказы обо всех победах и достижениях Хвастуна на личном фронте и профессиональном поприще. Лучше всего дать Хвастуну нахвастаться вволю. А когда он иссякнет, перейдите к делу, которым предстоит заниматься. Чтобы поднять заниженную самооценку Хвастуна, расточайте ему похвалы на протяжении всей встречи, но пусть это не выглядит нарочито.
Рассказчик. Ему непременно нужно сообщить вам все мельчайшие подробности того, что произошло с ним накануне. Можно просто усесться поудобнее и насладиться повествованием Рассказчика. Проявляйте сочувствие, поддержку, не осуждайте его, однако не теряйте бдительности: ведь в беседе с другими Рассказчик может изложить какие-то личные или служебные подробности из вашей жизни.
Предназначение и привязанность Ударников — это работа, так что вам, вероятно, придется услышать, что они работают как «проклятые». Отнеситесь к этому сочувственно и выразите восхищение их преданностью делу. Только нe пытайтесь доискаться причин такого одностороннего взгляда на жизнь, ибо для тех, кто страшится общения с людьми и свободного времени, труд представляет собой скрытую форму защиты.
Человек, вынашивающий скрытые планы. Человек такого типа приглашает вас на деловое свидание под каким-нибудь предлогом. И только если вы будете проницательным и внимательным слушателем, вы в какой-то момент догадаетесь, что истинная причина встречи была совсем иной. Например, кто-то из сослуживцев зовет вас отобедать и заодно обсудить отчет, над которым вы работаете. И только когда обед уже в разгаре, вы вдруг понимаете, что этот скрытый аферист хочет прозондировать почву: дадите ли вы ему рекомендацию, если он замолвит за вас словечко одному своему знакомому агенту по поиску руководящих кадров? Когда встречаетесь с подобным типом, важно уметь переключать разговор с подспудной темы на «заявленный» вопрос повестки дня и на протяжении остатка разговора внимательно следить, чтобы мотив встречи не изменился.
Доморощенный Психолог. Этому надо непрерывно анализировать все, что вы ни скажете или ни сделаете. Не подумайте, что это касается вас одного. Тем не менее такому человеку нужно подтверждение его домыслов, поэтому подыграйте Доморощенному Психологу, сказав что-нибудь в таком духе: «До чего вы проницательны!» или «Как тонко вы смотрите на вещи! Да из вас бы вышел настоящий психолог!».
Везунчик. Это человек, который уже достиг чего-то такого, чего пока не удалось другому участнику (или участникам) встречи и теперь испытывает потребность всем поведать эту историю, не спрашивая, хотят другие это слушать или нет. Люди, пересказывающие историю своего взлета, хотят во что бы то ни стало поделиться и научить других, поэтому вы должны спокойно сидеть и, возможно, даже почерпнуть что-то полезное.
Нытик. Независимо от того, как идут его дела, он всегда живет своими и чужими неприятностями. Если общаясь с подобным субъектом, будете выглядеть излишне бодрым и довольным, это может привести его в настоящую ярость, поэтому терпеливо слушайте и соглашайтесь, что в жизни порой приходится бороться; при этом вовсе не требуется выглядеть столь же побитым и загнанным, как ваш собеседник.
Озабоченный. С ним надо быть особо осторожным. Избегайте сказать что-нибудь такое, что он может превратно истолковать как подтверждение своих фантазий. Для встречи оденьтесь строго, ни в коем случае ничего вызывающего. Точно также старайтесь не употреблять каких бы то ни было выражений с сексуальным подтекстом, слов и фраз, связанных с половой сферой, и намеков на какие-то личные моменты, иначе ваш собеседник решит, что вы одобряете его манеру поведения. Придя на встречу с вами, он уже готов говорить на излюбленную тему. А ваша обязанность исключить эту тему из повестки дня. Нейтрализуйте ситуацию и не отвлекайтесь от рабочих вопросов.
Манипулятор. Внимательно следите за этим человеком. Ему надо во что бы то ни стало владеть ситуацией: он способен навязать свою волю во всем, пытается манипулировать любой фразой, любой ситуацией. Сохраняйте спокойный и приветливый тон, ведь вы проникли в его немудреную тактику.
Человек не рождается Манипулятором. Он развивает способность манипулировать другими людьми с тем, чтобы избегать неприятностей и добиваться желаемого, причем развивает он эту способность бессознательно.
Сокрытие своих истинных эмоций — таков удел Манипулятора. Основную свою задачу Манипулятор видит в том, чтобы производить некоторое «должное впечатление». Например, реакция Манипулятора, которому не удалось продвинуться по службе или получить прибавку к жалованью, столь милую его сердцу. Придя домой, он умудряется переложить половину вины на своего давно умершего родителя, который его тиранил, на свою жену, которая плохо приготовила ему завтрак именно в то утро, или на кого-либо еще. Он может напиться или заболеть, обернуться подобострастным приставалой, стать мрачным, продолжить пассивную забастовку против себя, человечества, своего глупого шефа. Он даже может хлопнуть дверью и, выйдя из игры, оставить другу свое место. Наряду с потребностью управлять Манипулятор испытывает потребность в руководстве свыше.
Манипуляция не является необходимым отношением к жизни и не приносит никакой действительной пользы. Слишком часто Манипулятор использует психологические концепции в качестве рациональных объяснений для своего неблагополучного поведения, оправдывая свои текущие несчастья ссылками на прошлый опыт и прошлые неудачи.
Манипулятор — это личность, вставшая на путь самоуничтожения, которая использует или контролирует себя и других людей в качестве «вещей». Поскольку же такой Манипулятор в какой-то мере живет в каждом из нас, давайте посмотрим, не можем ли мы его выделить более отчетливо. Имеется несколько основных типов Манипулятора.
1. Диктатор. Преувеличивает свою силу. Он доминирует, приказывает, цитирует авторитеты и делает все, чтобы управлять своими жертвами. Разновидность Диктатора: Настоятельница, Настоятель (Игумен), Начальник, Босс, младшие Боссы.
2. Тряпка (слабак) — обычно жертва Диктатора, полярная противоположность. Тряпка развивает большое мастерство во взаимодействии с Диктатором. Он преувеличивает свою чувствительность, он забывает, не слышит, пассивно молчит. Разновидность Тряпки: Мнительный, Глупый, «Хамелеон», Конформист, Стеснительный, Уступающий.
3. Вычислитель преувеличивает свой контроль. Он обманывает, увеличивает, лжет, старается перехитрить и проверить других людей. Вариации Вычислителя: Делец, Аферист, Игрок, Создатель рекламы, Шантажист, Рассчитывающий все наперед.
4. Прилипала. Является полярной противоположностью Вычислителя. Он преувеличивает свою зависимость. Это личность, жаждущая, быть ведомой, дурачимой, предметом забот. Он позволяет другим делать за него работу. Разновидности: Паразит, Нытик, Вечный ребенок, Ипохондрик, Иждивенец, Беспомощный.
5. Хулиган. Преувеличивает свою агрессивность, жестокость, недоброжелательность. Он Оскорбитель, Ненавистник, Гангстер, Угрожающий. Женская вариация — Сварливая баба («пила»).
6. Славный парень. Преувеличивает свою заботливость, любовь, убивает своей добротой. В некотором смысле столкновение с ним более вредно, чем с Хулиганом. Славный парень почти всегда выигрывает. Разновидности: Угодливый, Доброжелательный Моралист, Человек организации.
7. Судья. Преувеличивает свою критичность. Он никому не верит, преисполнен обвинений, негодования, с трудом прощает. Разновидности: Всезнающий, Обличитель, Собиратель улик. Судебный пристав. Позорящий, Оценщик, Мститель, Заставляющий признать вину.
8. Защитник. Противоположность Судье. Он чрезмерно подчеркивает свою поддержку и снисходительность к ошибке. Он портит других, сочувствуя им сверх всякой меры и не давая своим подзащитным встать на ноги и расти самостоятельно. Вместо того чтобы заняться своим делом, он готов заботиться о нуждах других. Варианты Защитника: Наседка, Утешитель, Покровитель, Ученик, Помощник, Самоотверженный.
В Манипуляторе гипертрофирован какой-то один из этих типов либо их комбинации. Если же мы являем собой один из типов Манипуляторов в наиболее выраженной степени, мы проецируем его противоположность на окружающих нас людей и делаем их своими целями. Например, жена-Тряпка нередко выбирает мужа-Диктатора, а затем управляет им с помощью всякого рода подрывных методов.
Можно выделить четыре основных манипулятивных системы.
1. Активный Манипулятор пытается управлять другими с помощью активных методов. Он избегает демонстрировать свою слабость в отношениях, принимая роль полного сил. Обычно привлекает к этому свое общественное положение (родитель, старший брат, учитель, начальник). Он играет «попирающего» и достигает удовлетворения, обретая контроль над другими людьми, но зависим в своем удовлетворении от чувства их бессилия. Он применяет технику учреждения прав и обязанностей, табелей рангов и т. д., дергая людьми как марионетками.
2. Пассивный Манипулятор являет собой противоположность активному. Он решает, что поскольку он не может контролировать жизнь, то откажется от усилий и позволит распоряжаться собой активному Манипулятору. Он прикидывается беспомощным и глупым и разыгрывает из себя «попираемого». В то же время пассивный манипулятор выигрывает посредством поражения. Позволяя активному Манипулятору думать и работать на него, он в определенном смысле побеждает «попирающего» своей вялостью и пассивностью.
3. Соревнующийся Манипулятор рассматривает жизнь как состояние, требующее постоянной бдительности, поскольку здесь можно или выиграть, или проиграть, третьего не дано. Для него жизнь — это битва, где все остальные люди —это соперники или враги, реальные или потенциальные. Он колеблется между методами «попирающего» и «попираемого», и поэтому может рассматриваться как нечто среднее между пассивным и активным Манипулятором.
4. Четвертая (основная) форма манипулятивной системы — это система безразличной манипуляции. Манипулятор играет роль безразличного, ни на что не надеясь и пытаясь ускользнуть, устраниться от контакта с партнером. Его ключевая фраза: «Мне наплевать». Он относится к другому человеку как к неживой кукле. Его методы также то пассивны, то активны, иногда он играет «Скуку», иногда «Сварливую пилу», «Мученика» или «Беспомощного». Его секрет, безусловно, в том, что ему вовсе не наплевать, иначе бы он не продолжал свои манипуляции. Подобные отношения нередко существуют между мужьями и женами. Примером тому служит игра в «угрозу развода», когда Манипулятор надеется подчинить себе партнера, а вовсе не разойтись с ним. Поскольку Манипулятор ведет себя с другим как с неодушевленным предметом, такое безразличное отношение исподволь взращивает качество неодушевленности в нем самом. Вот почему называют его отношение к окружающим самоуничтожающим.
Рассмотрев различные системы манипуляции, мы приходим к выводу, что все они зиждутся на одной философии: Манипулятор относится сам к себе и другим людям как к неодушевленным предметам. Манипулятор никогда не бывает самим собой, он даже не может расслабиться, поскольку его система игр и маневров требует, чтобы он постоянно играл надлежащую роль.
Стиль жизни Манипулятора включает четыре основных характеристики: ложь, неосознанность, контроль и цинизм.
Философия жизни Актуализатора отмечена четырьмя противоположными характеристиками: честностью, осознанностью, свободой и доверием (табл. 1.1).
Таблица 1.1
ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ МАНИПУЛЯТОРОВ И АКТУАЛИЗАТОРОВ
Все мы манипуляторы, но вместо того, чтобы отвергать наше манипулятивное поведение, нам следует попробовать превратить его в актуализационное. Для этого ничего не нужно отбрасывать.
Рыночная ориентация затрудняет актуализацию. Взгляните на бизнесмена, не способного даже попытаться стать актуализатором, пока неожиданный сердечный приступ не заставит его задуматься, что же такое жизнь.
Актуализатор понимает ценность своей неповторимости. Каждый человек обязан «...знать и учитывать, что он уникален, что никогда прежде не было никого подобного ему, ибо если бы это было не так, не было бы нужды в нем. Каждый отдельный человек — нечто новое в мире и призван осуществить здесь свою особенность...» (В.Франкл).
Манипулятор — это многогранная личность с антагонистическими противоположностями, Актуализатор — это многогранная личность со взаимодополняющими противоположностями. На рис. 1.1 актуализированная личность представлена как комбинация четырех взаимодополняющих потенциалов, обычно развивающихся из прежних манипулятивных потенциалов. Из Диктатора развивается Руководитель (1). Руководитель скорее ведет, нежели диктует. Дополняющей противоположностью Руководителю является Сочувствующий (2). Сочувствующий не только говорит, но и слушает и осознает свою слабость. Он требует заботы, однако признает человеческое свойство ошибаться, Актуализатор интегрирует как свою способность руководить, так и сочувствовать.
Из Вычислителя развивается Внимательный (3). Вместо того чтобы использовать или эксплуатировать, Актуализатор уважает себя и других в качестве людей, а не вещей. Дополняющей стороной Внимательного является Признательный (4). Признательный не просто зависит от других людей, но дает высокую оценку различным видам мастерства, которыми они обладают. Он относится с уважением к точкам зрения, отличным от его собственной, и не испытывает потребности в том, чтобы другие думали так же, как он. Актуализатор интегрирует как свое уважение, так и высокую оценку.
Рис. 1.1. Преобразование манипулятивных потенциалов в потенциалы Актуализатора
Из Хулигана развивается Напористый (5). Напористый рад стоящему противнику, он прям и откровенен, он не жесток и не стремится доминировать подобно Хулигану. Взаимодополняющей противоположностью Напористому служит Заботливый (6). Заботливый — это не раболепный Славный малый, а расположенный, дружественный, глубоко любящий человек. Актуализатор интегрирует обе стороны как напористость, так и заботу. Он энергичен в своих межличностных отношениях, однако обладает и способностью проявлять заботу.
Из Судьи развивается Выразитель (7). Выразитель не критикует других, но способен твердо выражать свои убеждения. Дополняющей стороной Выразителя является Проводник (8). Проводник не защищает и не учит других, но мягко помогает каждому найти свой собственный путь. Актуализатор интегрирует выразительность и водительство. Он думает не за других, а вместе с ними. Он помогает другим помочь себе, выражая собственную точку зрения, после чего представляет право каждому принимать свое собственное решение.
Исполнительская деятельность, отвлекаясь от ее предметных и профессиональных качеств, описывается семью психологическими характеристиками (шкалами):
а) целенаправленность — бесцельность;
б) мотивированность — незаинтересованность;
в) самостоятельность — зависимость;
г) организованность — стихийность;
д) ответственность — безответственность;
е) компетентность — некомпетентность;
ж) творчество — рутинность.
По этим шкалам можно составить психологические «профили» исполнителей и путем качественного анализа выделить наиболее типичные. Основными из них являются:
1) творческий тип исполнителя, самостоятельный, компетентный, ищущий;
2) сверхнормативный — целенаправленный, заинтересованный, организованный;
3) регламентированный (наиболее распространенный);
4) пассивный;
5) «преобразовывающий» указания руководителя;
6) низкомотивированный;
7) уклоняющийся тип исполнителя;
8) трудноуправляемые исполнители — подчиненные.
Среди трудноуправляемых служащих выделяют разновидности:
— ленивые: просто работают недостаточно;
— «злые»: «загрязняют» свои отношения с людьми раздражительностью и вызывающим поведением;
— беспомощные: так стремятся не потерпеть неудачи, что обязательно терпят неудачу;
— эмоциональные: слишком купаются в своих чувствах;
— аморальные: ради собственного удовольствия используют людей и системы и наносят им ущерб;
— занимающие оборонительную позицию: воздвигающие барьеры при малейшем намеке на перемены;
— «ожесточенные»: «носятся» со старыми обидами;
— уклоняющиеся: активно избегают света;
— бесчувственные: их не трогают окружающие;
— неумные: делают неверные или ограниченные умозаключения;
— самоуверенные: близки к тому, чтобы счесть себя непогрешимыми;
— запуганные: ограничивают свои потенциальные возможности, опасаясь неизвестно чего.
В научно-исследовательских учреждениях, как установлено, работники делятся на три категории:
1. Генераторы идей — 3%;
2. Активные эрудиты — 10%;
3. Ремесленники — 87%.
Генераторы идей — это люди, рождающие новые идеи. Их может осенить ночью, в праздники, во время обеда и т. п. Это благодаря им движется наука вперед. Провести водораздел между свободным и рабочим временем генератора идей невозможно.
Активные эрудиты — это люди, подхватывающие чужие идеи и активно воплощающие их в жизнь. Это очень важная категория людей, полная инициативы и оптимизма. С их помощью осуществляются грандиозные проекты.
Ремесленники — это люди, которые ждут постоянных указаний от руководителей и делают только то, что им скажут, если, конечно, они в состоянии это сделать. Эту категорию людей можно встретить в институтах на лестничных площадках в местах курения, обнаружить в рабочее время в магазине. Выполняют они рутинную работу — машинопись, калькирование, курьерские функции и т. п.
Особенности, которые присущи творческой личности:
1. Открытость ума.
2. Отсутствие конформизма.
3. Напористость, склонность к самоутверждению.
4. Стремление работать «по своему расписанию».
5. Способность к напряженной работе в течение длительного времени.
6. Желание и вкус к рассмотрению иррациональных идей, ко всему странному, необычному, «сверхъестественному».
7. Склонность к работе с неясно определенными, запутанными и двусмысленными проблемами.
8. Отсутствие уважения к строго установленным правилам и нормам.
9. Любовь к свободной «игре идей», даже если это занятие окажется впоследствии пустой тратой времени.
10. Значительно больший интерес к неизвестному, чем к тому, что известно.
11. Терпимость к ситуациям неопределенности.
12. Потребность в новых, необычных впечатлениях.
13. Потребность в свободе, в частности, в свободе выбора исследовательской тематики.
14. Склонность к юмору.
15. Уровень интеллигентности, превышающий средние показатели.
Контрольные вопросы
Шансы на успех в работе повышаются, если человек выбрал профессию, которая соответствует его способностям, интеллектуальному уровню, личностным особенностям и интересам, если данная работа нравится ему. В случае, если человек вынужден выполнять работу, которая ему не интересна или даже неприятна, то это верный путь к повышенной утомляемости, неудовлетворенности, к постепенному ухудшению здоровья и психического самочувствия.
Поэтому учитывать свои склонности и интересы, свои личностные и типологические предпочтения — это дополнительный мощный фактор достижения успеха в работе.
Рабочее место характеризуется повышенными требованиями и разнообразными конфликтными ситуациями, здесь слишком часты затруднительные положения, в которые люди попадают из-за отрицательных черт характера шефа или подчиненного. Поэтому важно рассмотреть разнообразные недостатки, которые могут доставлять неприятности представителям каждого типа. Мы уверены, что знать эти подводные камни необходимо каждому, кто хочет наилучшим образом приспособиться к требованиям своей работы. Разумеется, в каждом из типологических профилей есть немало сильных и положительных сторон. И чем большую их часть мы сможем полезно использовать, не забывая и о недостатках, тем спокойнее и эффективнее мы будем взаимодействовать с окружающими.
Внутренние особенности личности, через которые преломляются специфическим образом внешние социальные воздействия, многообразны. Это и индивидуальные особенности: 1) мотивации ведущих желаний и интересов; 2) особенности ценностных ориентаций, убеждений, идеалов, жизненных целей, сценариев; 3) особенности самооценки, тревожности, невротичности; 4) особенности типологии личности. Наиболее существенные типологии: типология темпераментов (типологические особенности нервной системы); конституционная типология (астеники, атлеты, пикники); типология личности в зависимости от стиля информационного взаимодействия со средой; экстраверты — интроверты; мыслительный — эмоциональный тип; ощущающий — интуитивный тип; воспринимающий (иррациональный) — решающий (рациональный) тип и их соотношения (16 психосоциотипов).
У любого человека с раннего детства уже свой характер, вернее, свой темперамент, обусловленный врожденными динамическими свойствами нервной системы, которые определяют скорость реагирования, степень эмоциональной возбудимости, особенности приспособления индивида к миру. Темпераменты как врожденные стили приспособления неразрывно связаны с инстинктами человека. Инстинкты — это фиксированная в генетическом коде программа приспособления, самосохранения и продолжения рода, отношения к себе и другим. Инстинкты как генетическая программа приспособления есть и у животных, но инстинкты человека — качественно иная, чем у животных, программа адаптации. Инстинкт самосохранения и инстинкт продолжения рода — базовые, они обеспечивают физическое выживание человека и человеческого вида. Специфические человеческие инстинкты — исследовательский инстинкт и инстинкт свободы — обеспечивают первичную специализацию человека, а инстинкт доминирования и сохранения достоинства обеспечивают самоутверждение, самосохранение человека в психосоциальном аспекте. Инстинкт альтруизма социализирует приспособительную сущность всех остальных инстинктов. Обычно у человека один или несколько инстинктов доминируют, а остальные выражены слабее.
Из доминирования того или иного инстинкта вытекает первичное различие людей по своему типу. Можно выделить 7 типов людей по доминированию инстинкта.
Эгофильный тип — доминирует самосохранение, с раннего детства склонность к повышенной осторожности, к обостренной сбиотической связи с матерью (ребенок не отпускает от себя мать ни на миг), склонность к мнительности, нетерпимость к боли, тревожность в отношении всего неизвестного, эгоцентричность. Их кредо — «Безопасность и здоровье превыше всего». Эволюционная целесообразность наличия такого типа заключается в том, что, сохраняя себя, они являются и хранителями генофонда рода. Но эгофильный тип может быть одной из причин формирования такого варианта «тяжелого характера», которому присущи чрезмерный эгоизм, подозрительность, мнительность, истеричность, трусость.
Генофильный тип — доминирует инстинкт продолжения рода, уже в детстве интересы этого типа людей фиксированы на семье, и такой ребенок спокоен только тогда, когда вся семья в сборе, все здоровы и у всех хорошее настроение. И во взрослой жизни их кредо — «Интересы семьи превыше всего. «Мой дом — моя крепость», ради детей и семьи готовы жертвовать собой.
Альтруистический тип — доминирует инстинкт альтруизма, с детства проявляется доброта, заботливость к близким, способность отдать другим последнее, даже то, что необходимо ему самому. Самоотверженные люди, посвятившие жизнь общественным интересам, защите слабых, помощи больным, инвалидам, это люди-альтруисты. Их кредо — «Доброта спасет мир, доброта превыше всего». Эволюционно такой тип необходим, они хранители доброты, жизни, человечества.
Исследовательский тип — доминирует инстинкт исследования, с детства повышенная любознательность, стремление во всем добраться до сути, бесконечные вопросы «Почему?» и не довольствуются поверхностными ответами, много читают, делают эксперименты. В конце концов из таких детей, чем бы они не увлекались, вырастают увлеченные, творческие люди. Великие путешественники, изобретатели, ученые — люди этого типа. Их кредо — «Творчество и прогресс — превыше всего!». Эволюционная целесообразность такого типа очевидна.
Доминантный тип — инстинкт доминирования с детства проявляется как умение организовать игру, поставить цель и проявить волю для ее достижения, умение разбираться в людях и вести их за собой, деловитость, позднее как приоритет статусных потребностей (карьеризм), усиление потребности контроля над другими, склонность учитывать потребности всего коллектива при пренебрежении интересами одного, конкретного человека. Их кредо — «Дело и порядок превыше всего; будет хорошо всем — будет хорошо каждому». Лидеры, руководители, политики, организаторы, но и «тяжелые характеры» самодуров, тиранов вырастают на основе этого типа.
Либертофильный тип — доминирует инстинкт свободы, уже в колыбели дитя этого типа протестует, когда его пеленают, склонность к протесту против любого ограничения его свободы растет вместе с ним. Стремление к самостоятельности, упрямство, терпимость к боли, лишениям, предрасположенность к риску, нетерпимость рутины, бюрократизма. Подавлены инстинкты самосохранения, продолжения рода, что проявляется в склонности к уходу из семьи. Их кредо — «Свобода превыше всего», они естественно ограничивают тенденции доминантного типа. Они — хранители свободы, интересов, индивидуальности каждого, а с этим — и хранители жизни.
Дигнитофильный тип — доминирует инстинкт сохранения достоинства. Уже с детства такой ребенок способен уловить иронию, насмешку и абсолютно нетерпим к любой форме унижения: это тот случай, когда с ребенком можно договориться, только убедив его, и только с лаской. Такой человек готов во имя сохранения чести и достоинства поступиться своей жизнью, своей свободой, своей карьерой, своими профессиональными интересами, своей семьей. Их кредо — «В нашем роду не было трусов и подлецов! Честь превыше всего!». Эволюционная целесообразность наличия такого типа заключается в том, что они — хранители чести и достоинства личности, а с этом — жизни, достойной человека.
При доминировании одного инстинкта односторонни и тенденции развития личности. У Сталина безраздельно господствовал инстинкт доминирования, подавивший все остальные инстинкты, кроме инстинкта самосохранения. У академика А. Сахарова доминировали инстинкты альтруизма, свободы, сохранения достоинства и исследовательский, что и предопределило творческий потенциал, многогранность личности. Естественно, потом были воспитание, среда и жизнь, раздумья и личный выбор, но многое в судьбе человека начинается с того, какой доминирующий инстинкт был дан ему природой. Свой доминирующий инстинкт определите с помощью теста (приложение к главе I).
Генетическая программа развития гармонична: доминирующему инстинкту соответствует определенный темперамент, определенная конституция телосложения, определенные свойства нервной системы. Свой темперамент уточните с помощью теста Айзенка (см. приложение к главе I).
Люди холерического темперамента — активные, целеустремленные, эмоционально страстные, «несдержанно-горячие», отважные, бескомпромиссные. У них ослаблен инстинкт самосохранения и главенствуют инстинкты доминирования, сохранения достоинства и исследовательский. Самой природой они предназначены быть воинами, первопроходцами, исследователями, лидерами, а в целом — героями и рыцарями. Они по телосложению сухощавы, жилисты, выносливы, обладают сильной неуравновешенной («безудержной») нервной системой, поэтому бывают опрометчиво поспешны в словах и действиях, конфликтно несдержанны, с перепадами настроений и работоспособности.
Люди сангвинического темперамента быстры, легко переключаемы, общительны, оптимистичны, компромиссны и гибки. У них доминирует инстинкт свободы, они ориентированы на риск, темп, быстрый результат, свободу действий. А стало быть, и на соответствующую судьбу, профессию, как правило, в сфере бизнеса, политики, обслуживания. Среднее телосложение и средний рост, сильная уравновешенная подвижная нервная система обеспечивают быстрые и обдуманные реакции, постоянно хорошее настроение, прекрасную приспособляемость к людям, изменяющимся социальным ситуациям, изменчивости интересов, чувств, взглядов.
Люди флегматичного темперамента медлительны, замкнуты, терпеливы, миролюбивы, стабильны. У них доминируют альтруистический инстинкт и инстинкты самосохранения, продолжения рода. Они природой предназначены быть создателями, хранителями, опорой жизни. По телосложению они широкоплечи, широкогруды, среднего или малого роста, обладают сильной уравновешенной инертной нервной системой, обеспечивающей уравновешенное настроение, постоянство чувств, привязанностей, интересов, взглядов, выносливость, устойчивость к длительным невзгодам, медлительность, упорство в работе и если в войны ввязываются сангвиники, воюют холерики, то восстанавливают города и села после войны флегматики.
Люди меланхолического темперамента склонны к обостренным переживаниям, размышлениям, повышенной чувствительности и утомляемости, погружены в свой мир переживаний, мыслей, обладая высокими интеллектуальными, творческими, порой художественными способностями. Это мыслители, писатели, художники, мечтатели, созерцатели и просто люди со сложной чувствительной натурой. По телосложению они чаще астеники — хрупкие, изящные, с плоской грудной клеткой, узкими плечами, удлиненными и худыми конечностями, обладают слабой нервной системой, которая в напряженных стрессовых ситуациях (экзамен, соревнования, конфликт, опасность) часто приходит в состояние растерянности, замедленности, ухудшения результатов деятельности или ее прекращения, стопора.
В зависимости от темперамента человек изначально предрасположен к доминированию определенных эмоций: одни изначально склонны к интересу, радости, удивлению (сангвинический темперамент), другие — к гневу, отвращению, враждебности (холерический темперамент), третьи — к грусти (меланхолики).
Характер — это результат взаимодействия человека с миром, совокупность относительно устойчивых приобретенных качеств, выражающих отношение человека к себе, другим людям, вещам, обществу и проявляющихся в устойчивых, привычных формах поведения. Чтобы формировать характер, нужны определенные усилия; нужен другой человек (родитель, образец, идеал для подражания); нужны средства формирования — внешние воспитательные средства, культурные средства, внешний приказ, а также внутренние средства: самоуговоры, самообманы, собственные усилия самосовершенствования.
У 20—50% людей некоторые черты характера столь заострены, чрезмерно развиты в ущерб другим качествам, что происходит своеобразный «перекос» характера, акцентуация характера, в результате ухудшается взаимодействие с людьми, появляются однотипные затруднения и конфликты. Выраженность акцентуаций может быть различной: от легкой, заметной лишь ближайшему окружению, до крайних вариантов, когда приходится задумываться, нет ли болезни — психопатии. Психопатия — болезненное уродство характера (при сохранении интеллекта человека), в результате резко нарушаются взаимоотношения с окружающими людьми; психопаты могут быть даже социально опасны для окружающих. Но в отличие от психопатии акцентуации характера, проявляются не постоянно, с годами могут совершенно сгладиться, приблизиться к норме. Акцентуации характера чаще встречаются у подростков и юношей (50-80%), чем у взрослых, поскольку именно эти периоды жизни наиболее критические периоды для формирования характера, для проявления своей неповторимости, индивидуальности. Затем с годами акцентуации могут сглаживаться или, напротив, усиливаться, перерастая в неврозы или психопатии. Для определения акцентуации можно использовать тест Шмишека (см. приложение к главе I).
Любое качество характера, даже самое замечательное, когда получает чрезмерное развитие, начинает приобретать некий негативный оттенок, усложнять жизнь самому человеку и его окружению, обусловливать «трудный», «тяжелый» характер. Так, даже такое чудесное качество, как жизнерадостность, активность, при своем переизбытке обусловливает «трудный гипертимный характер». Это постоянно веселые, беспечные, жизнерадостные люди, у которых постоянно хорошее настроение, независимо от обстоятельств жизни («патологический счастливчик»), повышенная активность, энергичность, но направленная часто на неадекватные цели (алкоголизм, наркотики, сексуальные связи, хулиганство). Деловые отношения с такими людьми поддерживать очень трудно, так как они не выполняют обещания, их интересы неустойчивы, терпеть не могут замечания, критики, у них нет границ между дозволенным и недозволенным.
Можно выделить следующие основные типы акцентуации характера:
1. Гиперактивный. Человек очень энергичен, самостоятелен, стремится к лидерству, риску, авантюрам. Он не реагирует на замечания, отсутствует самокритичность. Необходимо сдержанно относиться к его необоснованному оптимизму и переоценке своих возможностей. Черты, привлекательные для собеседников: энергичность, жажда деятельности, инициативность, чувство нового, оптимизм.
Для окружающих людей в нем не нравится: легкомыслие, склонность к аморальным поступкам, несерьезное отношение к возложенным на него обязанностям, раздражительность в кругу близких людей. Конфликт возможен при монотонной работе, одиночестве, в условиях жесткой дисциплины, постоянных нравоучений. Это приводит к тому, что у этого человека возникает гнев. Такой человек хорошо себя проявляет в работе, связанной с постоянным общением. Это: организаторская деятельность, служба быта, спорт, театр. Для него характерно часто менять профессии и место работы.
2. Дистимичный (дистимичность). У этого типа людей наблюдается постоянно пониженное настроение, грусть, замкнутость, немногословие, пессимистичность. Эти люди тяготятся шумными обществами, с сослуживцами близко не сходятся. В конфликты вступают редко, чаще являются в них пассивной стороной. Они очень ценят тех людей, которые дружат с ними и склонны им подчиняться. Окружающим нравится в этих людях серьезность, высокая нравственность, добросовестность и справедливость. Но такие черты, как пассивность, пессимизм, грусть, замедленность мышления, «отрыв от коллектива», отталкивают окружающих от знакомства и дружбы с ними.
Конфликты наблюдаются в ситуациях, которые требуют бурной деятельности. На этих людей смена привычного образа жизни оказывает отрицательное влияние. Эти люди хорошо справляются с работой, в которой не требуется широкий круг общения. При неблагоприятных условиях проявляют склонность к невротической депрессии. Эта акцентуация возникает чаще у лиц меланхолического темперамента.
3. Циклоидный тип (циклотимность). Акцентуация характера проявляется в циклически сменяющихся периодах подъема и спада настроения. В период подъема настроения проявляют себя как люди с гипертимической акцентуацией, в период спада — с дистимической. В период спада обостренно воспринимают неприятности, вплоть до самоубийства. Эти частые смены душевных состояний утомляют человека, делают его поведение малопредсказуемым, противоречивым, склонным к смене профессии, места работы, интересов.
Этот тип характера встречается у лиц холерического темперамента.
4. Эмотивный (эмоциональность). Этот человек чрезмерно чувствителен, раним и глубоко переживает малейшие неприятности. Он излишне чувствителен к замечаниям, неудачам, поэтому у него чаще печальное настроение. Он предпочитает узкий круг друзей и близких, которые понимали бы его с полуслова.
В конфликты вступает редко и играет в них пассивную роль. Обиды не выплескивает наружу, а держит их при себе. Окружающим нравится его альтруизм, сострадание, жалость, выражение радости по поводу чужих удач. Он очень исполнителен и имеет высокое чувство долга.
Такой человек обычно бывает хорошим семьянином. Но крайняя чувственность, слезливость отталкивают от него окружающих людей.
Конфликты с близким человеком, смерть или болезни родных он воспринимает трагически. Ему противопоказаны несправедливость, хамство, пребывание в окружении грубых людей. Наиболее значительные результаты он достигает в сфере искусства, медицины, воспитания детей, уходе за животными и растениями.
5. Демонстративный (демонстративность). Этот человек стремится быть в центре внимания и добивается своих целей любой ценой: слезы, обморок, скандалы, болезни, хвастовство, наряды, необычные увлечения, ложь. Он легко забывает о своих неблаговидных поступках. У него выражена высокая приспособляемость к людям.
Этот человек привлекателен для окружающих обходительностью, упорством, целенаправленностью, актерским дарованием, способностью увлечь других, а также свой неординарностью. Но он имеет черты, которые отталкивают от него людей, и они способствуют конфликту: эгоизм, необузданность поступков, лживость, хвастливость, склонность к интригам, отлынивание от работы. Конфликт с таким человеком происходит при ущемлении его интересов, недооценки заслуг, низвержения с «пьедестала». Эти ситуации вызывают у него истерические реакции.
Такого человека угнетает замкнутый круг общения, однообразная работа. Он может проявить себя в работе с постоянно меняющимися кратковременными контактами.
6. Возбудимый (возбудимость). У этих людей повышенная раздражительность, несдержанность, угрюмость, занудливость, но возможны льстивость, услужливость (как маскировка), склонность к хамству и нецензурной брани или молчаливости, замедленность в беседе. Они активно и часто конфликтуют, не избегают ссор с начальством, неуживчивы в коллективе, в семье деспотичны и жестоки. Вне приступов гнева эти люди добросовестны, аккуратны и проявляют любовь к детям.
Окружающим не нравится их раздражительность, вспыльчивость, неадекватные вспышки гнева и ярости с рукоприкладством, жестокость, ослабленный контроль над влечением. На этих людей хорошо воздействуют физический труд, атлетические виды спорта. Им необходимо развивать выдержку, самоконтроль. Из-за неуживчивости они часто меняют место работы.
7. Застревающий (застревание). Люди с таким типом акцентуации «застревают» на своих чувствах, мыслях. Они не могут забыть обид и «сводят счеты» со своими обидчиками. У них наблюдается служебная и бытовая несговорчивость, склонность к затяжным склокам. В конфликте чаще всего бывают активной стороной и четко определяют для себя круг врагов и друзей. Проявляют властолюбие — «занудливость нравоучителя».
Собеседникам нравится их стремление добиться высоких показателей в любом деле, проявление высоких требований к себе, жажда справедливости, принципиальность, крепкие, устойчивые взгляды. Но в то же время у людей такого типа есть черты, которые отталкивают от них окружающих: обидчивость, подозрительность, мстительность, честолюбие, самонадеянность, ревнивость, раздутое до фанатизма чувство справедливости.
Конфликт возможен при задетом самолюбии, несправедливой обиде, препятствии к достижению честолюбивых целей.
Эти люди хорошо себя проявляют в работе, дающей им ощущение независимости и возможность проявить себя.
8. Педантичный (педантичность). У этих людей выражена занудливость в виде «переживания» подробностей, на службе они способны замучить посетителей формальными требованиями, изнуряют домашних чрезмерной аккуратностью.
Для окружающих они привлекательны добросовестностью, аккуратностью, серьезностью, надежностью в делах и в чувствах. Но такие люди имеют и отталкивающие черты; формализм, «крючкотворство», «занудливость», стремление переложить принятие важного решения на других.
Конфликты возможны в ситуации личной ответственности за важное дело, при недооценке их заслуг. Они склонны к навязчивостям, психостении.
Для этих людей предпочтительны профессии, не связанные с большой ответственностью, «бумажная работа». Они не склонны к перемене места работы.
9. Тревожный (тревожность). Люди этого типа акцентуации отличаются пониженным фоном настроения, робостью, неуверенностью в себе. Они постоянно опасаются за себя, своих близких, долго переживают неудачу и сомневаются в правильности своих действий. В конфликты вступают редко и играют пассивную роль.
Конфликты возможны при ситуациях страха, угрозы, наказания, насмешек, несправедливых обвинений.
Окружающим нравится их дружелюбие, самокритичность и исполнительность. Но боязливость, мнительность вследствие беззащитности, служат подчас мишенью для шуток, часто являются «козлами отпущения».
Таким людям нельзя быть руководителями, принимать ответственные решения, так как им свойственно бесконечное переживание, взвешивание.
10. Экзальтированный (экзальтированность). Люди с таким типом акцентуации имеют очень изменчивое настроение, словоохотливость, повышенную отвлекаемость на внешние события. Их эмоции ярко выражены и находят свое отражение во влюбчивости.
Такие черты, как альтруизм, чувство сострадания, художественный вкус, артистическое дарование, яркость чувств и привязанность к друзьям, нравятся собеседникам. Но чрезмерная впечатлительность, патетичность, паникерство, подверженность отчаянию являются не лучшими их чертами. Неудачи и горестные события воспринимают трагически, имеют склонность к невротической депрессии.
Их среда существования — это сфера искусств, художественные виды спорта, профессии, связанные с близостью к природе.
11. Интровертированный. Люди этого типа акцентуации характеризуются малой общительностью, замкнутостью. Они находятся в стороне от всех и вступают в общение с другими людьми по необходимости, чаще всего погружены в себя, свои мысли. Им свойственна повышенная ранимость, но ничего о себе не рассказывают и не делятся своими переживаниями. Даже к своим близким людям они относятся холодно и сдержанно. Их поведение и логику часто не понимают окружающие.
Эти люди любят одиночество и предпочитают находиться в уединении, чем в шумной компании. В конфликты вступают редко, только при попытке вторгнуться в их внутренний мир.
Они переборчивы в выборе супруга и заняты поисками своего идеала. У них сильно выражена эмоциональная холодность и слабая привязанность к близким.
Окружающим людям они нравятся за сдержанность, степенность, обдуманность поступков, наличие твердых убеждений и принципиальность. Но упорное отстаивание своих нереальных интересов, взглядов и наличие своей точки зрения, резко отличающейся от мнения большинства, отталкивают от них людей. Одиночество, навязчивость, бесцеремонность и грубость окружающих усиливают замкнутость.
Таким людям предпочтительна работа, не требующая широкого круга общения. Они склонны к теоретическим наукам, философским размышлениям, коллекционированию, шахматам, фантастике, музыке.
12. Конформный (конформность). Люди этого типа обладают высокой общительностью, словоохотливостью до болтливости. Обычно они не имеют своего мнения и очень несамостоятельны, стремятся быть как все и не выделяться «из толпы».
Эти люди неорганизованны и предпочитают подчиняться, в общении с друзьями и в семье уступают лидерство другим. Окружающим в этих людях нравится их готовность выслушать «исповедь» другого, исполнительность. Но в то же время это люди «без царя в голове», подвержены чужому влиянию. Они не обдумывают свои поступки и имеют большую страсть к развлечениям. Конфликты возможны в ситуации вынужденного одиночества, бесконтрольства.
У людей с экстравертированным типом акцентуации проявляется склонность к гипоманиакальности. Эти люди обладают легкой приспособляемостью к новой работе и отлично справляются со своими должностными обязанностями, когда четко определены задачи и правила поведения.
Психотип личности является врожденной психической структурой, определяющей конкретный вид информационного обмена личности со средой, что обусловливает специфику поведенческого реагирования в межличностных и социальных отношениях, специфику проявления социально-психологического самочувствия. Психосоциотип может достаточно существенным образом влиять на состояние, поведение, уровень активности либо деструктивности сотрудников.
Типологические профили помогут не только осознать свои сильные и слабые стороны, но и справиться с теми, кто постоянно создает Вам дополнительные трудности на работе. Если Вы знаете или по крайней мере догадываетесь, каковы их предпочтения, то изучение типологического портрета поможет проникнуть в самую суть проблемы и найти путь к мирному обсуждению и благополучному разрешению конфликта.
Известный психолог Юнг утверждал, что очевидная разница в поведении людей определяется разными предпочтениями, которые выявляются очень рано, формируя основу нашей особой индивидуальности.
Существуют четыре основных предпочтения:
первое имеет отношение к тому, откуда Вы черпаете свою энергию — из внешнего мира (экстравертный) или внутри себя (интровертный);
второе связано с тем, как Вы собираете информацию о мире — дословно и последовательно (сенсорно-ощущающий) или более произвольно (интуитивный);
третье относится к тому, как Вы принимаете решения — объективно и беспристрастно (мыслительно-логический) или субъективно и межличностно (эмоционально-чувствующий);
четвертое имеет отношение к нашему образу жизни — предпочитаете ли Вы быть решительным и методичным (решающий, рациональный) или уступчивым и непосредственным (воспринимающий, иррациональный).
Если Вы заряжаетесь энергией от людей и действий и чувствуете себя опустошенным, оставаясь слишком долго в одиночестве, если Вам свойственно сначала говорить, а потом думать, если Вы общительны и активны, то Вы, вероятнее всего, экстраверт, обозначаемый буквой Е.
Если Вы держите свои наблюдения и мысли при себе, а оживленные обсуждения Вас утомляют, если Вы предпочитаете больше слушать, чем говорить, если Вы малообщительны и после разговора с собеседником Вам хочется остаться наедине с самим собой и своими мыслями, как бы «перезарядиться», то Вы, вероятно, относитесь к интровертам, обозначаемым буквой I. Обычно экстравертов больше, чем интровертов.
Оба типа поведения абсолютно нормальны, если понимать их природу. Экстраверты и интроверты по-своему черпают энергию и силу. И они не должны надолго выходить за рамки своих предпочтений, хотя и в школе, и на работе поощряют экстравертов, заявляя: «Ваша оценка будет зависеть от того, как Вы работаете в классе». Следует помнить, что если Вы интроверт, то Вы должны добиваться предоставления Вам личного времени для размышлений — это объективно необходимо для Вас. Экстраверты такие, как мы их видим, свои мысли, чувства они выплескивают наружу; а в случае с интровертом то, что мы видим, отражает их характер только частично. Интроверты начинают раскрываться не сразу, а лишь если доверяют окружающим или в исключительных обстоятельствах.
Мы собираем информацию об окружающем нас мире двумя основными путями: если Вы предпочитаете конкретную информацию и опираетесь при сборе информации только на то, что можно увидеть, услышать, потрогать, понюхать, фокусируете внимание на фактах и деталях, то Вы представляете собой сенсорный тип, обозначаемый буквой С. Если Вы собираете информацию произвольным путем, иногда «скачками», ищите в ней свой смысл, опираетесь на интуицию, ищите опосредованное значение и взаимосвязи между различными явлениями, то, вероятно, Вы — интуитивный тип (И). Если два человека по-разному собирают информацию, то их дальнейшие отношения поставлены под угрозу. Например:
Сенсорный: Сколько времени?
Интуитивный: Уже поздно.
Сенсорный (несколько удивленно): Сколько времени?
Интуитивный (настойчиво): Уже пора идти.
Сенсорный (теряя терпение): Послушай, что я спрашиваю. Сколько времени? Я задал конкретный вопрос и жду конкретно ответа.
Интуитивный (уверенный в своей правоте): Нельзя быть таким капризным. Я ведь сказал, пора идти, уже больше трех.
С этого момента все может пойти под откос. Помните, кто относится к сенсорному типу, понимает все буквально: им нужна конкретная информация. Относящиеся к интуитивному типу, наоборот, могут найти сто способов ответа на вопрос, ни один из которых не будет достаточным для человека сенсорного типа.
Люди, относящиеся к интуитивной (И) категории, в принятии решений опираются на внутренний голос, собственную интуицию вне зависимости от того, как поступают в подобных ситуациях окружающие.
Для сенсорных (С) людей, напротив, опыт окружающих, здравый смысл являются критерием для принятия решений. Им чуждо фантазерство, они предпочитают «синицу в руках журавлю в небе». Разногласия между представителями И- и С-лагерей бывают особенно непримиримыми и могут служить основой серьезных социальных и личностных проблем.
Если мир, который Вы вокруг себя создали, имеет структурную определенность, он регулируется, планируется и подвержен контролю, а Вы — человек решительный, все обдумывающий и способный принимать решения с минимальным напряжением, то Вы относитесь к рационально-решающему типу (Р). Если окружающий мир позволяет Вам быть гибким, спонтанным, адаптироваться к разнообразным ситуациям, если принятие решения и приверженность ему вызывают у Вас беспокойство в отношении того, как решить конкретную проблему или даже что сегодня делать, то Вы относитесь к иррационально-воспринимающему типу (В). Люди воспринимающего типа стремятся накапливать информацию вместо того, чтобы торопиться с заключением (оценкой) по любому вопросу. Люди решающего типа имеют тенденцию к тому, чтобы выносить решение вместо того, чтобы использовать (учесть) новую информацию, даже если эта информация неизбежно должна изменить их решение.
Информация, которую Вы получили, будучи сенсорным или интуитивным типом, ведет к принятию какого-то решения или к действию. Если принимая решение, Вы предпочитаете быть логичным, аналитиком, беспристрастным и объективным, пока не придете к заключению, то, вероятно, Вы относитесь к мыслительному, логическому типу (логик — Л). Если Вы опираетесь на свое субъективное отношение к информации, на субъективную оценку события, учитывая, как это решение повлияет на других, на межличностные отношения, то Вы тяготеете к эмоционально-чувствующему типу (Э). Как на работе, так и в быту, женщина, принимающая решение в соответствии с мыслительным типом, редко находит понимание и одобрение окружающих. Когда она стремится к объективности и ведет себя решительно, рассматривается как «неженственная», «суровая»; в свою очередь, эмоционального мужчину, который предпочитает принимать решения в соответствии со своими чувствами, могут называть «тряпкой» просто за его отзывчивую натуру. Э-людям присущи субъективизм, гуманность, они руководствуются этическими категориями в большей мере, чем логическими. Шкала Л-Э — единственная, в которой отмечены половые различия. Шесть из десяти мужчин — Л-люди, среди женщин соотношение прямо противоположное: 60% относят себя к Э-категории.
В психике человека выделяют четыре основных канала связи с миром, на которых функционируют психические функции сенсорики (ощущения), интуиции, логики и эмоции, но расположение, а следовательно, и преобладание этих функций различно у разных людей, чем и определяется психосоциотип человека.
I канал — самый мощный, наиболее определяет тип человека. Если человек экстраверт, и на I канале функционирует логически-мыслительная функция, то она проявляется как деловая логика; если на I канале — сенсорная функция, то она проявляется как воля и требовательность. Но если человек интроверт и на I канале у него тоже мыслительная функция, то она будет проявляться несколько иначе — как теоретическая логика отношений, а сенсорная функция будет проявляться как тяга к ощущениям, удобству.
II канал называют продуктивным или творческим — это область активного действия, направленная вовне.
III канал характеризуется невысокой энергетикой, поэтому психическая функция, размещенная в нем, оказывается весьма уязвимой для «постороннего воздействия» — это «точка наименьшего сопротивления», «уязвимая больная мозоль человека».
IV канал — суггестивный канал, по этому каналу человек наиболее внушаем, и психическая функция, действующая здесь, самая слабая из четырех. Выделяют 16 психосоциотипов в зависимости от порядка расположения — доминирования психических функций на этих каналах.
Для облегчения запоминания психосоциотипов используют имена великих людей и также буквенные обозначения: Е — экстраверт, I — интроверт, Л — логически-мыслительный, Э — эмоциональный, С — сенсорно-ощущающий, И —интуитивный, В — воспринимающей, Р — решающий.
Мыслительный, эмоциональный, интуитивный, ощущающий типы будут проявляться в своеобразных функциях в зависимости от экстраверсии или интроверсии человека (см. табл. 1.2)
Таблица 1.2
Все четыре функции (логическая, эмоциональная, интуитивная, ощущающая) представлены у каждого человека, но разной интенсивности, расположены на разных каналах и по-разному проявляются в поведении человека. Основные правила расположения функций по каналам: 1) если экстраверт в I (сознательном канале), то все остальные каналы интровертные и наоборот; 2) функция II канала должна быть на другом полюсе по признаку «рациональный — иррациональный» с функцией I канала, т.е. если I канал занят рациональной функцией (логика, эмоции), то во II — обязательно будет иррациональная функция (чтобы обеспечить примерное равновесие психики человека); 3) IV канал занят функцией, противоположной той функции, которая находится на I канале. Исходя из указанных правил расположения функций, можно выделить 16 психосоциотипов людей (табл. 1.3 и 1.4).
Таблица 1.3
Таблица 1.4
Свой психотип попробуйте определить с помощью предложенного ниже психологического «цифрового» теста. Либо на основе анализа своего жизненного стиля определите свой буквенный шифр:
1) Вы экстраверт (Е) или больше похожи на интроверта (I)?
2) Вы стараетесь учесть все факты и детали подробностей, больше доверяете своим текущим ощущениям (С) или своей интуиции (И)?
3) Вы чаще принимаете решение на основе эмоций и чувств (Э) или путем логического объективного анализа (Л)?
4) Вы склонны планировать и жестко контролировать свою жизнь (Р) или чаще действуете спонтанно, быстро меняя свои решения и планы (В)? Определив буквенный или цифровой шифр своего психотипа, внимательно прочтите описание психотипов.
ЦИФРОВОЙ ТЕСТ «СОЦИОТИП»
(В. Мегель, А. Овчаров)
Из каждой пары описаний (1—2, 3—4, 5—6) выберите одно и запишите его порядковый номер.
1. Ваша работоспособность, как правило, всегда одинакова и меняется только по определенным причинам. Вы последовательны в работе, все доводите до конца. Решения принимаете взвешенно и не любите их менять. Вам легко придерживаться установленных правил.
2. Ваша работоспособность зависит от настроения, которое может меняться без видимых причин. Периоды подъемов сменяются спадом активности. Вы часто действуете без подготовки, рассчитывая на везение. Вам трудно подчиняться строгим графикам и инструкциям.
3. Вы не любите выяснять причины ссор и недоразумений. Ставите разум выше чувств, объективно судите о людях, независимо от симпатий. Предпочитаете не обсуждать темы личной жизни как своей, так и чужой.
4. Вы склонны идти на компромиссы в делах ради хороших отношений. Избегаете ссор. Вас интересуют чувства и взаимоотношения между людьми. Стараетесь сделать людям приятное, учтивы.
5. Вы реалист, не любящий пустых фантазий, практичны, уверены в себе. Предпочитаете не распыляться на несколько дел сразу. Тщательно занимаетесь одним. Многие вещи любите делать своими руками, проверяете результаты сделанного вами и другими.
6. Вы хорошо предвидите будущее, часто вспоминаете прошлое, стремитесь к новизне. Склонны к колебаниям и сомнениям, не всегда уверены в себе, рассеяны. Больше тяготеете к теории, чем к практике.
7. Вы осмотрительны, сдержанны, малоинициативны в общении, недоверчивы к новым людям. Контролируете себя в споре, чтобы не сказать лишнее.
8. Вы легко сходитесь с новыми людьми. Вам легче понять другого, чем себя. Вы непринужденны, импульсивны, откровенны. Часто склонны к риску и опрометчивости, несдержанны.
1357 — Максим Горький 1457 — Драйзер
1358 — Штирлиц 1458 — Гюго
1367 — Робеспьер 1467 — Достоевский
1368 — Джек Лондон 1468 — Гамлет
2357 — Габен 2457 — Дюма
2358 — Жуков 2458 — Наполеон
2367 — Бальзак 2467 — Есенин
2368 — Дон-Кихот 2468 — Гексли
ЕСЕНИН (интроверт интуитивно-эмоциональный, воспринимающий) (IИЭВ), или назовем его «искатель».
На I канале находится интуиция — прогноз (И), что позволяет хорошо предчувствовать надвигающуюся опасность и пробовать избежать ее, долго помнит отрицательные переживания прошлого, пытаясь извлечь урок из него, размышляет о себе, стремится понять себя, увлекается новейшими теориями, течениями мысли. Чувствует течение времени, но его мягкая мечтательность приводит к тому, что он никогда не спешит.
II канал занят эмоциональной функцией (Э), поэтому эмоции, чувства проявляются внешне заметно, хотя человек и старается вести с людьми учтиво, мягко, но в своей семье может быть капризным, несдержанным, бурно ругаться. Но все же чаще предпочитает согласиться, уступить, промолчать, лишь бы не ссориться. Старается никого не принуждать, не наказывать. Чувствуя эмоциональное состояние других людей, может их утешить, помочь. Эмоционально восприимчив к искусству, может увлекаться или заниматься искусством.
III канал занят мыслительной функцией (Л), проявляющейся как деловая логика и активность. Это уязвимое качество, поэтому человеку этого типа с трудом дается деловая активность (или должен увлечься, или заставляет себя работать, но потом может отложить, забросить). Этот недостаток проявляется и в быту: ему трудно поддерживать постоянно порядок в квартире (может лениться), в финансовых делах (деньги могут валяться в неподходящих местах). Недостаток активности проявляется и в том, что этот человек колеблется в выборе решения. Даже если этот человек выглядит достаточно активным, можно предполагать, что он заставляет себя быть таким, хотя в душе ему давно хочется расслабиться и все забросить. Самостоятельно инициативы к физическому труду не проявляет, а начинает трудиться, если его попросят или в случае необходимости. Внутренняя установка человека этого типа к самосовершенствованию гласит: «Надо работать».
Есенин (IИЭВ) — чувствуют себя лучше, когда работа задевает их за живое, интересует их, имеет в их глазах чисто человеческое звучание. Склонность к рефлексии (I) соединяется с предрасположением к образному и абстрактному восприятию окружающего мира (И). Решения они принимают, руководствуясь своими внутренними пристрастиями (Э), но эти решения направлены на поддержание порядка в собственной душе и собственных делах и уже потом на то, чтобы руководить другими.
Они податливы, умеют приноравливаться к самым разным условиям (В). Результатом этого соединения является достаточно сдержанный, но добродушный и участливый человек, который следует принципу: «Живи сам и давай жить другим». Но по мере увеличения их сферы влияния увеличивается и потребность в контроле. Если IИЭВ видит, что его коллега работает кое-как, ему это безразлично. «Это не моего ума дело, каждый платит за себя», — подумает IИЭВ. Однако стоит ему оказаться в положении начальника, а также в случае, если поведение сослуживца как-то влияет и на него, и IИЭВ начинает уделять значительно большее внимание тому, что творится рядом. Их интроверсия препятствует открытым столкновениям и выяснениям отношений, они тщательно избегают конфликтов, но если их очень заденут за живое, они сами приходят в недоумение от интенсивности своих переживаний и неожиданности своих реакций.
Есенин как руководитель умеет превращать подчиненных в своих преданных сторонников, так как подчиненные могут в полной мере насладиться свободой в выборе средств для решения поставленных перед ними задач; они получают щедрую поддержку и каждое их предложение будет выслушано со вниманием. Даже если вы потерпите неудачу, не затрагивающую систему ценностей IИЭВ слишком глубоко, вас ободрят и поблагодарят за приложенные усилия. Если же вы погрешите против системы ценностей IИЭВ — учтите, что никто об этом может и не узнать — то прощение не придет само собой. Положение осложняется тем, что интровертно-чувствительная сторона Есенина никогда ничего не забывает и не прощает, тогда как их подвижная интуитивно-воспринимающая сторона будет оставаться по-прежнему добродушной и делать вид, что ничего не произошло.
Мужчины- IИЭВ достигают высоких постов тогда, когда их способность к предвидению счастливо сочетается с чувством реальности в выборе способов решения стоящих перед ними задач. В этом случае мужчина-IИЭВ может быть руководителем, вдохновляющим подчиненных, хотя повседневные мелочи и способны отравить его существование; чтобы скрыть свою врожденную доброту, которая вызывает критику с чьей-либо стороны, он может поддаться стремлению вести себя нарочито резко, непреклонно, чтобы продемонстрировать характер.
Если обстановка на рабочем месте накаляется, Есенину (IИЭВ) становится не по себе, и поведение можно назвать уходом в сторону — он становится медлительным, пассивным, впадает в угрюмое расположение духа, прерывающееся неожиданными взрывами критики. И эта критика может извлекать на поверхность давно прошедшие обстоятельства, не относящиеся к данному моменту («И это еще не все! Я уже сыт по горло...»). Такое поведение несвойственно IИЭВ и может означать приближение стресса, результатом которого могут быть разнообразные соматические, желудочные заболевания. Этого можно избежать, если предоставить IИЭВ возможность высказаться напрямик и помочь им преодолеть нежелание говорить о том, что их беспокоит. Ведь их интроверсия препятствует прямым высказываниям даже в том случае, когда они сами считают это необходимым.
Благодаря своему уму, компетентности IИЭВ успешно поднимаются по организационной лестнице, внутренне стремясь к совершенствованию, порой впадая в самокритику, потому что, на их взгляд, работа никогда не может быть сделана безупречно. Расширяя сферу своей деятельности, IИЭВ должны быть готовы к тому, что им придется хлебнуть трудностей и смириться с несовершенством результатов своего труда и нежеланием окружающих жить и работать согласно их ожиданиям.
ДОСТОЕВСКИЙ (интроверт эмоционально-интуитивный решающий) (IЭИР) или «писатель», или «вдохновляющий лидер».
I канал — эмоциональный (Э) — сразу чувствует отношение людей, старается избегать конфликтов, ссор, — терпит очень долго. Никогда не скандалит, и «отодвигается» от неприятного человека. Ведет себя с ним сухо, официально. Старается помочь людям в беде (и морально, и действиями). Старается с детьми быть справедливым, если чувствует, что сам не прав, просит у ребенка прощение. Предполагает заочно в людях положительные качества, стремится установить теплые, дружеские отношения, может простить зло, причиненное ему.
II канал — интуиция, поэтому чувствует потенциальные возможности, стержень личности людей, предчувствует назревающие конфликты между людьми, но надеется, что все само собой уладится. Считает, что главная ценность в человеке — его нравственность, его моральные устои, морально требователен к себе, испытывает муки совести за малейшие отступления от идеала, иногда бывает «ходячей добродетелью», «занудой-моралистом». Интересуется внутренним миром человека, может быть прекрасным воспитателем, учителем. Чувство любви к человеку, гуманизм характеризуют его мировоззрение. Среди этого типа много религиозных мыслителей и философов (Конфуций, Н. Бердяев и др.).
III канал — сенсорный (С), который проявляется как воля, требовательность, недостаток воли считается пороком, поэтому целенаправленно формирует у себя волю («Делай не то, что хочется, а то, что нужно»). «Давит» на себя, заставляет делать то, что нужно, но на других людей не «давит». Не выносит, когда на него кто-то «давит» — «уходит от них», предпочитает дел с ними не иметь. Внутренняя установка людей этого типа: «Не поддаваться нажиму и не давить самому», но если необходимо: «Надо себя заставить!»
На каком бы участке работы не требовались старательность и надежность, никто лучше Достоевского (IЭИР) не справится с этим.
Они задумчивы и склонны к размышлениям (I), жизнь представляется им полигоном безграничных возможностей, наполненным бесконечными смыслами и значениями, которые ставятся ими в связь с общей картиной в целом (И). Символы и общие понятия преобразовываются в соответствии с их личностно-ориентированной функцией принятия решения (Э), которая формирует стиль жизни, отличающийся порядком, планомерностью и размеренностью (Р). Сочетание этих предпочтений создает личности с богатым внутренним миром, проявляющим себя в форме заботы и тревоги о других и при этом достаточно четко организованным, чтобы их слова не оставались лишь словами.
Заботливый, участливый, ласковый мужчина-IЭИР порой не встречает понимания со стороны других мужчин.
Если исключить церковную деятельность, а также практику частного психолога или педагога, мужчине-Достоевскому (IЭИР) придется на работе нелегко. Их рабочий стиль характеризуется умением сочетать соблюдение расписаний с заботой о нуждах окружающих. Они весьма сдержанны во время конфликтов и обычно лучше других предчувствуют, когда он еще только назревает, как бы предвосхищая события. К сожалению, эта их способность словно притягивает конфликты, которых они опасаются. В результате они растрачивают свои силы и скрывают свои потрясения под маской интроверсии, надеясь, что все скоро уладится. Повышенная эмоциональность, чувствительность этих людей может приводить их к желудочным, соматическим, нервным расстройствам. Для поддержки здоровья и внутреннего равновесия IЭИР жизненно необходима та или иная форма медитации — будь то какая-либо разновидность йоги или же обыкновенные уединенные размышления в течение нескольких минут.
На рабочем месте IЭИР ценят порядок и аккуратность, единомыслие, они хотели бы, чтобы каждый был поощряем за этот вклад в общее дело, который вносит» чтобы все стремились к гармонии производственных отношений.
К достоинствам IЭИР относятся их изрядные умственные способности, творческое воображение, преданность своим внутренним идеалам и человечность. Они любят мечтать, обожают учиться и самосовершенствоваться в любой форме и поощряют к этому окружающих. Они предварительно обдумывают вопрос с более общей точки зрения и все разложат по полочкам. Их твердый характер и способность понять действуют на других вдохновляюще.
Достоевский (IЭИР) может действовать весьма реалистично, когда на карту поставлены их идеалы. Например, если речь идет о повышении зарплаты учителям, то именно IЭИР лучше всего справится с задачей представить вопрос в приемлемой для широкой общественности форме. И неожиданно этот уступчивый, любезный, заботливый IЭИР становится волевым и конкретным, встречая противников во всеоружии своей интеллектуальной мощи.
Справедливость, честность, взаимопонимание — вот нравственные ценности, за которые они готовы бороться как в частной жизни, так и на работе.
Слабые стороны: если какой-либо из их идеалов остается неосуществленным, они могут впасть в глубокую депрессию. Они склонны чрезмерно глубоко переживать любое событие или замечание, даже их не касающееся, так как считают, что все происходящее в офисе имеет к ним самое прямое отношение и они ответственны решительно за все. К третьей слабости IЭИР следует отнести их умение усложнить самую простую вещь и придать ей неподобающее значение, т.е. сделать «из мухи слона».
ГЕКСЛИ (экстраверт интуитивно-эмоциональный воспринимающий) (ЕИЭВ) или «журналист».
I канал — интуиция, хорошо понимает людей, их мотивы, прирожденный психолог, чувствует способности, достоинства других людей, любит вдохновлять, восхищаться талантами людей, активизировать их (в том числе и для решения своих проблем). Улавливает перспективу в целом. Любит новизну во всем. Человек шутливый, игривый, много имеет знакомых.
II канал — эмоции. Старается сохранить хорошие отношения с людьми, ищет компромисс, демонстрирует дружелюбие, готовность помочь, хотя часто необязателен, легкомыслен, слишком шутлив. Хорошо чувствует, чего ждут от него люди, с удовольствием выполняя «социальный заказ». Умеет управлять эмоциями, симпатиями людей, умеет убедить, уговорить человека сделать что-либо. Среди этого типа много журналистов, политиков, психологов.
III канал — уязвима логика. Трудно дается логический анализ, может иметь много идей, но логически обосновать и реально проверить идеи не любит (пусть другие проверяют). Много фантазии, но маловато анализа — может распыляться по мелочам, упуская самое существенное. Иногда бывает авантюрным. Не любит, когда ему говорят, что он чего-то не понимает.
Вкус к жизни в сочетании с общительностью (Е) соединяется с чувством безграничных возможностей и вариантов (И), которые рассматриваются с точки зрения межличностной динамики (Э) и претворяются в гибкое, многовариантное поведение. Ловкость, с которой он выполняет самые разнообразные трюки, нередко застает врасплох менее подготовленных коллег. Он вносит воодушевление в любую деятельность, хотя порой их возбужденность, энтузиазм, непредсказуемость, чувствительность ошибочно воспринимаются как легкомысленность. Благодаря способности убеждать и вдохновлять окружающих, ЕИЭВ прекрасно справляется с основной задачей начальника «делать дело руками своих подчиненных» и при этом способствовать тому, чтобы подчиненные чувствовали себя на своем месте и знали, что от его усилий зависит успех. Он не колеблясь выдает подчиненным соответствующие полномочия там, где это необходимо. Он предпочитает подбадривать их, а не контролировать каждый шаг.
Другой сильной стороной Гексли (ЕИЭВ) является способность генерировать различные варианты и пути решения сразу нескольких проблем, но порой больше увлекается рассмотрением вариантов, чем завершением начатого предприятия.
Уныние и нервное расстройство охватывают ЕИЭВ тогда, когда он не в состоянии претворить серьезную проблему в игру. Если речь заходит об ответственности, тогда он становится задумчивым, угрюмым, даже суровым.
Его тяга к новому и неожиданному может приводить к полному пренебрежению своими постоянными обязанностями.
Неизменно больше затевая, нежели доводя до конца, ЕИЭВ становится ненадежным, непостоянным, неуверенным в себе. Это о нем сказано: «Дорога в ад вымощена благими намерениями».
ГАМЛЕТ (экстраверт эмоционально-интуитивный решающий) (ЕЭИР) или «педагог», или «актер», или «сладкоречивые увещеватели».
I канал — эмоции. Это человек интенсивных эмоций, настроение изменчиво, эмоции выплескиваются наружу и тогда быстро все забывает, успокаивается. Свойственно эмоциональное, иногда драматическое восприятие мира, вплоть до трагедии чувств. Стремится быть в центре внимания, очень зависим от того, какое мнение о нем сложилось у окружающих. Хорошо чувствует эмоциональное состояние других, способен убеждать других, используя сочетание слов и личного обаяния, учитывая особенности личности и поведения собеседника.
II канал — интуиция, хорошо прогнозирует события, действия знакомых людей, хороший физиономист, даже по фотографии может сказать, чего можно ждать от этого человека. Много дел сразу делать не любит, обычно дела делает тщательно, доводит до конца. Не склонен к терпению, к компромиссам, идет на обострение конфликта, бывает жестким, требовательным в семье. Перед принятием важного решения долго сомневается и колеблется.
III канал — сенсорика, любит комфорт, но не умеет его организовать, бывает брезглив, плохо переносит физический дискомфорт и боль. Обостренно воспринимает замечания о своей внешности, манере одеваться. Внутренняя установка к саморазвитию: «Выгляди так, как тебя хотят видеть».
Гамлета называют «сладкоречивым увещевателем». Его умение убеждать, уговаривать не имеет себе аналогов. Он черпает энергию извне (Е), воспринимая мир в безграничии возможностей и значений (И), а решения, которые он принимает, всегда пристрастны, учитывает межличностную динамику (Э), всевозможные межличностные отношения, интерпретирует действия каждой из сторон и реакцию на них.
Он призван к тому, чтобы учить, вести, способствовать осуществлению планов: экстраверсия направляет его внимание на окружающих, интуиция подсказывает вдохновляющий и убеждающий аргумент, чувствительность служит барометром, отзывающимся на потребности людей и ситуации, а решительность помогает не упускать из виду контуры проблемы и правильно распределять усилия для ее решения, планируя необходимые шаги и сроки.
Он способен привести в согласие друг с другом любое количество людей, примирить несовместимые ситуации или, напротив, если захочет, то рассорить всех. Это хороший психолог и прирожденный политик, но он становится совершенно невыносимым, когда его ценности ставятся под сомнение и тем более осмеиваются. Тогда он упорно стоит на своем до крайностей, до фанатичности. И хотя , ЕЭИР предпочитает мирную обстановку на рабочем месте, стремится обеспечить эту гармонию, но несмотря на все свои добрые намерения, может не срабатываться с окружающими — в особенности с другими экстравертами-Решающими. И тогда отрицательную реакцию окружающих ЕЭИР воспринимает как свою личную неудачу: «Если я не могу подействовать на людей, если они не хотят быть со мной откровенными, значит я потерпел неудачу», и ими овладевает чувство собственной неполноценности, вскипают бурные эмоции.
РОБЕСПЬЕР (интроверт логико-интуитивный решающий) (IЛИР) или «ученый».
I канал — аналитическое мышление, стремится во всем найти логику, построить модель, его интересуют общие закономерности, идеи, а не факты, присуща теоретико-научная направленность. Стремление к порядку, к системе проявляется и в работе, и в увлечениях. Среди этого типа много философов, ученых (Гегель, Платон, Рерих, И.В. Курчатов, А.Д. Сахаров, Кант и др.)
II канал — интуиция, позволяет глубоко проникать в суть происходящих явлений, чувствовать перспективность, способствовать нестандартным решениям. Обычно имеет высокие нравственные нормы, хотя их не афиширует. Считает, что надо поступать справедливо, гуманно.
III канал — сенсорно-волевой. Плохо переносит волевое давление. Если не согласен с начальством, будет отстаивать свое мнение. Трудно заставлять себя выполнять рутинную однообразную работу, но если что наметил — старается выполнить, довести до конца. Все свое время отдает интеллектуальному труду, быстро утомляется от физической работы. Внутренняя установка саморазвития: «Надо себя заставить». Робеспьера называют «вольным мыслителем жизни».
Если принять во внимание, сколь малую долю населения составляют Робеспьеры (IЛИР), то нельзя не удивиться тому влиянию, которое они оказывают на научную и практическую жизнь.
Их ясный ум позволяет им сразу охватить проблему в целом и наметить пути ее решения, а именно эти качества необходимы для того, чтобы занимать лидирующее положение.
Мир предстает IЛИР полигоном безграничных возможностей (И), которые реализуются в направлении концептуализации, систематизации и выработки объективных решений (Л). Эти решения легко могут быть проведены в жизнь, поскольку они включают в себя четкие инструкции и предписания по выполнению (Р). Они никогда не погрязнут в деталях, как это свойственно сенсорным (С), а любую мелочь поставят в ряд с целым. Вследствие этого, они обычно быстро продвигаются по служебной лестнице и стремятся занять руководящее положение, для которого считают себя созданными. Свойственная им жажда независимости нередко вступает в противоречие с желанием держать под контролем свое окружение.
Умение держать в голове как проблему в целом, так и отдельные ее аспекты делает IЛИР идеальным «мозговым центром» любой организации. Робеспьер — IЛИР никогда не забывает о будущем, пускает в ход воображение, когда не хватает фактов, и ведет учет всех ресурсов. Он склонен усовершенствовать все, что его окружает, даже то, что и так хорошо работает, склонен к нововведениям всегда и везде.
К слабым сторонам относится его недоверие, подозрительность, и как следствие богатой фантазии, он порой ведет разговоры сам с собой, с воображаемыми собеседниками, но ему кажется, что воображаемая беседа имела место в действительности; он уверен в своей правоте и его невозможно переубедить, что все произошло исключительно в его голове. В результате IЛИР приходит к выводу, что окружающие не заслуживают доверия и во всех конфликтах обвиняет окружающих. «Если я прав, значит, неправы другие, они судят и понимают ситуацию неверно».
Другая слабость IЛИР состоит в том, что он нередко полагает, что обдумать какое-либо дело во всех подробностях равносильно тому, чтобы его сделать. Он может тщательно обсудить с коллегами все вопросы, относящиеся к эффективному решению деловой проблемы, может все записать и даже сразу наметить пути возможных улучшений, но так и не перейдет к конкретной деятельности.
Несмотря на эти недостатки, вклад IЛИР в деятельность любой организации невозможно переоценить. Его стремление добиваться успеха во что бы то ни стало открывает ему путь на вершины в любой отрасли.
БАЛЬЗАК (интроверт интуитивно-логический воспринимающий) (IИЛВ) или «осмыслитель жизни», «созидатель».
I канал занят интуицией (И) — может предчувствовать, предсказывать будущее, даже в деталях, хорошо чувствует развитие событий, хотя и склонен к пессимистическим прогнозам и скептицизму.
II канал — мыслительная функция (Л) как деловая логика. Этот человек деловит, работоспособен, упорен, настойчив, способен дойти до сути любой проблемы, может успешно заниматься физикой, математикой, программированием. Скрупулезен при рассмотрении любого вопроса, пытается все предусмотреть, поэтому ему присущи колебания, сомнения при решении вопросов; сверхосторожен в принятии решений, педантичен везде и во всем. Умеет логически просчитать деловую выгоду от мероприятия или человека, не любит разбрасываться деньгами. Умеет заботиться о здоровье, уюте.
III канал — уязвимая функция — эмоции. Излишнюю эмоциональность считает вредной, эмоции старается не проявлять, часто хмурый, недовольный или беспристрастный внешний вид. Плохо чувствует эмоциональное состояние людей, поэтому может проявить бестактность, даже настроить против себя людей. Внутренняя установка к самосовершенствованию гласит: «Не выражай открыто своих чувств».
Бальзака называют «осмыслителем жизни».
Самоуглубленные размышления (I) в сочетании с широтой восприятия мира, с ощущением бесчисленных возможностей (И) служат основой для принятия объективных решений, которые тщательно учитывают причины и следствия (Л). Стиль жизни отличается подвижностью, непредсказуемостью и приспособляемостью (В). IИЛВ — очень умственный тип, способный генерировать гениальные идеи. Иногда эти идеи исчезают бесследно из-за того, что IИЛВ склонен постоянно перерабатывать и улучшать их и не всегда делится своими окончательными выводами. Хладнокровие и замкнутость, склонность к отвлеченным рассуждениям, недостаточная общественная активность (нежелание участвовать в общих вечеринках и коллективных мероприятиях) могут создавать ему дополнительные трудности на работе. Его порой упрекают в рассеянности, в том, что он отвлекается от выполнения своих прямых обязанностей: «Перестаньте мечтать и вернитесь к работе».
IИЛВ прежде чем примется за дело, должен его обмозговать, а потом обдумать еще раз, он хочет, чтобы аргументы приводились в ясной и точной форме, без двойственности и непоследовательности, ценит и проявляет логичность рассуждений, четкость принципов, независимость мышления, ясность мысли и умение выражаться точно, создавая целостные картины при помощи слов.
Поэтому IИЛВ служит неиссякаемым источником новых идей и теорий для окружающих (великие теории всех времен рождались в головах IИЛВ), но часто он проделывает всю работу от начала до конца только мысленно. Продумав все самым тщательным образом, он тем не менее может не претворить результаты в отчет, схему или план, не довести начатое до того конца, который от него требует руководство.
ДОН-КИХОТ (экстраверт интуитивно-логический воспринимающий) (ЕИЛВ) или «новатор».
I канал — интуиция, присуще чутье, догадка при решении разных задач, может распознавать способности людей. Мало интересуется выгодой, предпочитает заниматься тем, что ему интересно и тогда может доводить идеи и знания до детальной проработки, до многочисленных подробностей. Привлекает все новое, необычное, любит размышлять глобально. Любознателен, много читает. Из-за своего постоянного интуитивного «погружения» бывает очень рассеянным, может забывать вещи, не замечать знакомых, проезжать свою остановку.
II канал — теоретическая логика, позволяет анализировать информацию, выделять причины, следствия, строить свои новые теории, предварительно изучив имеющуюся литературу по данной проблеме. Людей тоже пытается классифицировать на разные категории. К этому типу относились такие ученые-новаторы, как Энштейн, З. Фрейд.
III канал — эмоции. Слабая эмоциональная чувствительность к отношениям приводит к тому, что он обычно плохо чувствует отношение к себе окружающих, поэтому его слова, поведение могут быть неуместными или недипломатичными. С незнакомыми людьми пробует быть осторожным, сдержанно официальным. Порядочность важна для такого человека и у него высокие требования к порядочности других людей, трудно забывает подлости людей. Обычно выглядит спокойным и расслабленным, но в трудных ситуациях мобилизуется, проявляет волю и решительность, если ему угрожают, может дать резкий отпор. Старается объективно относиться к людям. Внутренний лозунг саморазвития: «Будь справедливым».
На работе лозунг Дон-Кихота — «Результат — это прогресс».
Когда в работе принимает участие Дон-Кихот (ЕИЛВ), мало кто знает, чего следует ожидать в ближайшее время. Надо всегда быть начеку, если рядом находится энергичный, творческий, неунывающий и любящий поспорить человек этого типа. Если он терпит неудачу при первой попытке, то немедленно переключается на что-то другое.
Мужчины-ЕИЛВ способны самостоятельно выполнять поставленное задание и их высоко ценят за энтузиазм и интеллектуальную проницательность. Их непреклонный характер чаще всего принимается как неотъемлемая часть мужественности, а умение заглядывать вперед ценится как полезное качество. Но нарекания вызывает их нетерпимость к рутине и непредсказуемость.
Для этого типа весь мир предстает огромной доской для игр (и рабочее место не исключение), где бывают победы и поражения, где господствует дух соперничества и атмосфера вызова, но, к сожалению, это иногда приводит к недостаточному чувству реальности. Они могут увлечься обсуждением давно решенной проблемы, или вытащить на свет божий больной вопрос в неподходящее для этого время, или совершенно неверно оценить настроение окружающих людей и вести себя неадекватно ситуации. Дон-Кихоты (ЕИЛВ) люди идеи, их основной вклад заключается в генерировании новых идей, которыми они делятся с людьми или пытаются выгодно их продать, или кого-то увлечь своими идеями, в которых улавливается неординарность, поступь будущего, предвидение будущих тенденций (на рынке, в науке, в технологическом прогрессе и т. п.).
ЕИЛВ отличается разнообразием интересов, обычно он занимается несколькими проектами сразу, причем эти проекты могут быть слабо связаны между собой и всюду он действует энергично и деловито. Естественно, он принимается за гораздо большее количество дел, чем способен закончить, но таков его стиль.
Неуемное стремление к самосовершенствованию и совершенствованию окружающих, неугомонность, ненасытная жажда улучшений и нововведений могут в конце кондов утомить коллег и подчиненных, к тому же многие проекты не доводятся до конца и это раздражает коллектив.
Дон-Кихоту (ЕИЛВ) свойственны резкие перепады настроения: в одно мгновение он, может из предприимчивого и находчивого превратиться в подавленного, во всем неуверенного, недоступного никаким утешениям. Ему трудно разрабатывать проблему шаг за шагом, он пытается разрубить узел одним махом. Потерпев неудачу, он не возобновляет попыток, а уходит в сторону. Результатом является либо дело, сделанное только наполовину, либо полнейшая неудача — во всех случаях он окажется во власти серьезных сомнений относительно своих профессиональных качеств.
ДЖЕК ЛОНДОН (экстраверт логико-интуитивный решающий) (ЕЛИР) или «фельдмаршал», или «бизнесмен», или «прирожденный лидер».
I канал — деловая логика, объективно логический подход к оценке информации, любую задачу рассматривает с точки зрения делового практицизма. Даже к обыденным делам подходит рационализаторски, что-то придумывает. «Дело надо делать» — их девиз. Мышление конкретное, опирается на факты. «Гипотез не измышляю».
II канал — интуиция, способен к стратегическому планированию, умеет видеть всю картину в целом, видит направление развития событий, перспективы. «Время не ждет!». Может начинать новые дела, не кончив предыдущие. Способен на риск, но риск продуман, направлен на достижение практического результата. Подходит для опасных, рискованных профессий (каскадер, милиция), для бизнеса. Умеет манипулировать денежными капиталами, умеет их добыть. Чаще увлекается крупномасштабными делами. Сдерживает свои обещания. Все заранее планирует, даже отдых.
III канал — сенсорика, может переносить дискомфорт обстановки, если это не вредит здоровью. Вкус в одежде может быть неважным. При недомогании, болезни, психологическое самочувствие резко ухудшается, появляются мрачные мысли. С людьми любит шутить, острить, если с чем-то не согласен, дает возмущенные реплики, нетерпелив, резок, прямолинейно критикует других, порой высокомерен. Внутренний лозунг, полезный для саморазвития: «Выгляди так, как тебя хотят видеть другие».
Джека Лондона называют «прирожденным лидером».
Его энергия направлена вовне, ориентирована на людей (Е), присуща высокая социальная активность. Восприятие происходящего вокруг него отличается объемностью, многозначностью, целостностью (И). Все это претворяется в объективно обоснованные стратегии и программы, ведущие организацию к намеченной цели (Л). А потребность в планировании и отчетности (Р) служит гарантией того, что эти программы завершатся осязаемым результатом.
Упомянутые качества плюс энтузиазм, ответственность, объективность позволяют ему быть лидером, хорошим руководителем. Его отличает способность к стратегическому планированию, умение видеть всю картину в целом, учитывать разные возможности, быстро принимать решения в зависимости от ситуации, умение пойти на риск, если это необходимо; он может свободно обсуждать любые подробности и никакие разногласия не задевают его за живое, но его прямолинейность, нетерпимость к тем, кто смотрит на вещи не так, как он, нередко воспринимаются окружающими как раздражительность и даже гнев, но ЕЛИР просто обменивается мнениями, оставаясь внутренне невозмутимым. Он не останавливается ни перед какими трудностями. Он считает, что мерой успеха является количество доведенных до конца дел, а не то, какой популярностью кто-то пользуется среди коллег, поэтому он предпочитает быть правым, а не любимым. Он гордится своей независимостью, мыслит самостоятельно и испытывает отвращение к позиции соглашательства с чем-либо, но умеет анализировать и извлекать из пережитого опыта (или ошибок) ощутимую пользу.
К самым большим недостаткам Джека Лондона-ЕЛИР относят его высокомерие, нетерпеливость, бесчувственность, прямолинейная критика окружающих, что может больно ударять по самолюбию окружающих, побуждая их к бунту. Правда, допустив ошибку, он обрушивается на себя с той же прямотой и надменностью, с которой критиковал других. Он нетерпим к медлительным, к нерешительным людям, так как лично у него всегда готов план действий и ему кажется, что прислушиваться к мнению окружающих, когда все уже давно ясно, значит понапрасну тратить драгоценное время.
ДРАЙЗЕР (интроверт эмоционально-сенсорный решающий) (IЭСР) или «охранитель», или «преданный делу».
I канал — эмоции. Это эмоциональный человек, но предпочитает не демонстрировать свои эмоции, сохраняет дистанцию в общении, редко идет на откровенность даже с близкими людьми. Но проблемы окружающих ставит выше своих собственных, жертвует своими интересами ради тех, кто в этом нуждается. Это — преданные, ответственные люди, которым необходимо чувствовать себя полезными, видеть, что их помощь нужна, чем порой окружающие и злоупотребляют. Избегает ссор, неприятных людей, которые сделали ему зло. Но в случае необходимости может постоять за себя, резко поставить на место хама, не прощает зло, пытается иногда наказать зло. Часто считает, что мир нравственно испорчен и причина всех бед именно в этом.
II канал — сенсорный, проявляется как воля, требовательность к себе и другим, может длительное время находиться в напряжении, если это необходимо (например, одновременно и работать, и учиться, и ухаживать за престарелыми родителями, и вести домашнее хозяйство и при этом выглядеть бодро, привлекательно). Часто экономный, бережливый, практичный человек, умеет хорошо готовить, чисто убирать квартиру, стремится помочь другим людям. Способен выдерживать длительное волевое напряжение, направленное на него, и сам может проявлять сильную волю, упорство, ничто не может его остановить.
III канал — интуиция — уязвимое качество. Плохо ориентируется в истинных возможностях людей, может подозревать без всяких оснований. Плохо чувствует изменения в обществе, экономике. Нервничает перед важными мероприятиями, в то время плохо контролирует себя: не помнит, куда что положил, бьет посуду невзначай и т.п. В разговоре старается рассуждать логически, но свои поступки ему не всегда удается обосновать логически. Не любит, когда оценивают его способности, таланты. Внутренняя установка саморазвития: «Не говори о плохом, лучше о приятном».
Он сдержан, спокоен, любит трудиться в одиночестве, на мир смотрит трезво — реалистически (С), а использование и интерпретация фактов определяет межличностными аспектами (Э). Он предпочитает, чтобы его день был распланирован заранее (Р).
Заботливость, готовность помочь, умение и желание повиноваться может доставлять известные неудобства мужчинам типа Драйзер (IЭСР), в особенности, если они совершают восхождение по служебной лестнице. Хотя начальники всегда мечтают о таких организованных, приятных и надежных исполнителях, как IЭСР, но обычно эксплуатируют их, оставляя в тени. IЭСР исходит из ожидания, что и он сам и окружающие будут действовать в соответствии с правилами и инструкциями, что самое главное в жизни определяется словами «надо» и «должен», поэтому он во что бы то ни было стремится завершить начатое дело, жертвуя даже своим временем или интересами.
К сильным сторонам IЭСР следует отнести то, что его не утомляет рутина, не раздражают детали, он склонен соблюдать инструкции. И если он находится на руководящей должности, то требует, чтобы подчиненные трудились согласно установленному порядку: «Следуйте правилам и ваши усилия будут вознаграждены. Если же вы нарушите правила, вам не избежать наказания». Однако обязательность и преданность делу может быть настолько сильной, что другие беззастенчиво используют его для своих целей.
Другой его слабостью является неспособность видеть за деревьями лес. Он может настолько погрузиться в потребности момента, что забудет обо всем, а потом вдруг почувствует, что совершенно вымотался и раздражен происходящим; в таких случаях он демонстрирует резкие перепады настроения, его гнев находит себе выход в форме упрямства, неумолимости, непреклонности, когда он начинает сваливать в одну кучу самые разные вопросы, нередко не имеющие никакого отношения к текущей проблеме или конкретному человеку. Вывести его из этого состояния довольно трудно, и чаще всего сила переживаний не соответствует значению происходящего.
МАКСИМ ГОРЬКИЙ (интроверт логико-сенсорный решающий) (IЛСР) или «попечитель», или «прирожденный организатор жизни».
I канал — деловая логика, поэтому мышление практически деловой направленности, стремится все классифицировать, планировать, разрабатывать детали плана, анализировать подробности, выполнять работу планомерно, в срок. Не любит неясностей, неточностей, расплывчатости, стремится все «разложить по полочкам».
II канал — сенсорно-волевой. Человек волевой, упорный, порой жесткий, лицо безэмоциональное, хорошо знает все правила, считает, что дисциплина, порядок очень важны, требует от других соблюдения порядка порой грубо и жестко. Умеет действовать быстро и четко, начатые дела доводит до конца. Но устремляясь к конечной цели в погоне за практическим результатом, оставляет без внимания чувства и интересы исполнителей.
III канал — интуиция в дефиците. Плохо оценивает возможности людей, часто не знает, на что способны люди, поэтому проявляет осторожность, подозрительность, скрытность, склонен всех людей подгонять под одну «шеренгу». Не любит ярких, необычных личностей. Под его руководством могут хорошо выполняться производственные планы, но не исследовательские работы. Стремится проконтролировать каждый вопрос, углубляясь в детали (Сталин).
Максим Горький — прирожденный организатор жизни. Это надежный и ответственный тип, хорошо подходит для роли менеджеров, им движет ответственность, продуктивность и практический результат.
Мир предстает Горькому-IЛCP совокупностью фактов и осязаемых объектов (С), к которым он стремится относиться совершенно объективно (Л). Его ежедневные обязанности четко расписаны по пунктам (Р), а в силу своей интроверсии (I) он кажется сдержанным и холодным.
IЛСР неплохо ладит с окружающими, он умеет убеждать, заботиться, верен своему слову. Важнее всего для него практические результаты, и он придает большое значение рациональному расходованию средств.
IЛСР не склонен часто менять избранный курс, но если видит, что некоторые коррективы могут принести практическую пользу, быстро проводит их в жизнь.
К сильным сторонам Горького-IЛСР надо отнести умение действовать быстро и четко. Если он берется за какое-то дело, то стремится довести его до конца. Этому во многом способствует его приверженность мельчайшим деталям и сосредоточенность на конкретном. Именно IЛСР принадлежат многочисленные афоризмы, относящиеся к трудовой деятельности: «Праздность — мать всех пороков», «Дело мастера боится», «Все, что делаешь, делай хорошо», «Копейка рубль бережет», «Мотовство до нужды доведет». IЛСР в самом деле работает, чтобы жить, и живет, чтобы работать. Работа стоит у него на первом месте, и только потом идут семейные и общественные обязанности. Если же все это в полном порядке, тогда можно подумать и об отдыхе, которому отводится строго определенное время и место.
Горький-IЛСР отличается спокойствием и выдержкой, ему не свойственно высказывать свои взгляды выразительно и неумно. Во многих ситуациях, особенно в конфликтных, твердость IЛСР необходима. Это делает его незаменимым в разного рода непредвиденных обстоятельствах, он нужен везде, начиная от операционной и кончая полем боя. И в самом деле, IЛСР преобладает в вооруженных силах. И хотя в целом IЛСР представляют около 6% населения, в вооруженных силах они составляют 30%.
Если он находится на нижних ступенях служебной лестницы, то получая то или иное задание, и будучи решающим (Р), он может вначале высказать известное недовольство, но потом все равно подчинится. Пребывая на руководящей должности, он отдает приказания и ожидает подчинения. Если же наталкивается на непокорных, то нередко теряет самообладание. Он устремляется к конечной цели, и в погоне за практическим результатом оставляет без внимания чувства и интересы исполнителей. Он стремится к продуктивности, но вместо этого сеет вокруг себя враждебность, неуравновешенность и нарушения трудовой дисциплины.
IЛСР не только доводит до крайности окружающих, но и самому себе может изрядно навредить. Нередко его непримиримость приводит к тому, что он стремится все делать сам, ибо только в этом случае может быть уверен, что все сделано так, как надо.
Потребность в уединении, а также нежелание открыто высказывать свои взгляды, приводит к тому, что окружающим трудно «читать» в душе IСЛР, что создает очевидные проблемы в трудовом коллективе. Горький-IЛСР чрезвычайно скуп на похвалу даже там, где это необходимо. Он считает само собой разумеющимся, что работа должна быть сделана вовремя, аккуратно и точно. Хотя для IЛСР характерна разнообразная организационная деятельность, они ведут себя очень неуверенно там, где необходимо представлять себе картину в целом (И) и учитывать межличностную динамику (Э). Общая картина включает в себя слишком много неизвестного, а для IЛСР неизвестное обычно равносильно неприятному. Область межличностных отношений представляется этому типу чем-то неопределенным, даже неприятным, поскольку в ней мало что можно предсказать заранее и держать под контролем. Вследствие этого IЛСР стремится избегать «щекотливых», конфликтных или эмоциональных ситуаций. Если у собеседника начинают дрожать губы или наворачиваются на глаза слезы, Горький-IЛСР относится к этому резко отрицательно: «Оставьте это. Слезы еще никому не помогали». Причиной стрессов, переживаемых IЛСР, обычно становятся проблемы, связанные с будущим, неизвестным и незапланированным.
ГЮГО (экстраверт эмоционально-сенсорный решающий) (ЕЭСР) или «оптимист», или «продавец», или «друг всех и каждого».
I канал — эмоции, стремится избежать неприятных встреч, плохого настроения, не допустить пессимизма. Присуще обычно хорошее настроение, он доброжелателен, снисходителен и любезен к людям, счастлив, даже трудности может с юмором встречать. Хорошо чувствует настроение людей. Если загорается идеей, увлечением, остается ей верен до конца. Очень эмоционально воспринимает мир, живет эмоциями, его эмоциональная «неистовость» может проявиться и в замечательном выступлении, и в пламенной любви.
II канал — сенсорика. Создает атмосферу уюта, внимания в общении, обходителен, приветлив, но на грубость и хамство дает отпор. Одевается со вкусом. В доме создает эстетический интерьер, уют. Очень ценит семью — она для него стоит на первом месте. Настойчив, стремится достичь цели вопреки препятствиям.
III канал — интуиция уязвима. Плохо улавливает скрытые общественные процессы, поэтому может действовать «наивно». Плохо различает, что второстепенное, что главное, поэтому часто суетится, хватается за все подряд, хотя и ценит четкую организацию труда, распорядок. Внутренняя установка саморазвития: «Планируй все заранее».
Снисходительность и любезность — вот основное, что характеризует как общий стиль жизни Гюго-ЕСЭР, так и его качества как руководителя.
Он общителен и коммуникабелен (Е), и его внимание в первую очередь обращено на конкретные подробности деятельности как всей организации, так и отдельных людей (С). Щедрый на внешние знаки внимания и поддержку (Э), он большое значение придает четкой организации труда, расписаниям и внутреннему распорядку (Р). Именно руководители этого типа помнят дни рождения своих подчиненных и стараются скрасить работу приятными мелочами. Они умеют найти индивидуальный подход к каждому, любезны, учтивы с женщинами, умеют заботиться об окружающих, всегда знают, кого и как побуждать к той или иной работе, знают, когда надо быть твердым, а когда необходимо немного уступить.
Их добротой, терпимостью, желанием избегать конфликтов иногда злоупотребляют окружающие. Гюго-ЕСЭР должен осознать, что разногласия и споры — в порядке вещей, и что его будут больше уважать, если он крепко удержит в руках свое оружие, не переходя на чужую сторону ради мира.
Достоинства Гюго многочисленны: он пунктуален, аккуратен, ответствен, работоспособен, доброжелателен, склонен к духу соревновательности. Но тенденции изменения, будущее улавливает недостаточно, поэтому порой действует «наивно», невпопад. Придавая важное значение ответственности и заботливости, он может испытывать нервные стрессы, если окружающие не разделяют его представлений о справедливости. В стрессовых ситуациях ему нужна поддержка и лучше взяться за какую-нибудь срочную работу, чем думать о бедствиях.
ШТИРЛИЦ (экстраверт логико-сенсорный решающий (ЕЛСР) или «администратор», или «Шерлок Холмс», или «прирожденный руководитель».
I канал — деловая логика, активный, практичный, в работе любит порядок (даже ложки, вилки должны лежать по порядку, а не вперемежку), тщательно обдумывает, планирует, анализирует детали любого дела. Ему присуща высокая логичность, компетентность, но могут быть вспышки гнева, если его пытаются поучать те, кого он считает некомпетентным. Склонен к скрупулезной, практической деятельности, тщательной проработке деталей, не склонен рисковать. Собирает, анализирует множество фактов, прирожденный разведчик. Имеет «умелые руки», умеет мастерить, можно назвать «мастером на все руки», проявляет изобретательность. Решения принимает на основе объективных логических критериев. Умеет анализировать конкретную ситуацию, ставить ее в связь с общим целым, вырабатывать четкую программу действий — качества руководителя.
II канал — сенсорика, поэтому аккуратность, порядок, полезность, эстетичность важны для него, и он умеет это создавать. Практичный в покупках. Внимателен к окружающему миру: все видит, слышит, замечает.
III канал — интуиция, анализирует прошлые ошибки, чтобы не повторять их в будущем. Консервативен, устойчив в привязанностях, недоверчив к тому, что может изменить его жизнь (смена работы или места жительства), плохо чувствует течение времени, иногда не успевает выполнить обещание к нужному сроку, хотя человек очень обязательный и ответственный. Выполняя работу, иногда опасается, что делает ее несвоевременно, поэтому старается опередить события. С незнакомыми людьми сдержан и даже холоден, но в кругу семьи может дать волю своим чувствам. Внутренняя установка саморазвития: «Планируй все заранее».
Штирлица называют «прирожденным руководителем».
ЕСЛР может быть мастером на все руки. Обладающий высоким чувством ответственности и умением правильно организовать процесс, Штирлиц-ЕСЛР преуспевает во всем, за что берется.
Общителен, но смотрит на мир трезво-практически (С), решения принимает на основе объективных критериев (Л) и охотно распространяет на всех, кто оказывается поблизости (Р), разумеется, ради чьей-либо пользы. Уникальное сочетание предрасположений позволяет ЕСЛР видеть ситуацию такой, какова она есть, и вырабатывать такой план действий, который сделает возможным не только решение текущей задачи, но и обеспечит подход к родственным задачам, которые могут возникнуть в будущем. Именно благодаря умению анализировать конкретную ситуацию и ставить ее в связь с общим целым, вырабатывать четкую программу действий и расписывать все по пунктам, ЕСЛР становятся руководителями в самых разных областях деятельности.
Он искренне удивляется, если другие смотрят на какие-то вещи не так, как он, ведь он выдвинул конкретные и четкие аргументы — как же другие могут быть не согласны? — и спор может быть горячий и непримиримый. Если же ЕСЛР будет держать себя в руках и высказываться более нейтрально, не выражая нетерпения в отношении тех, кто не замечает очевидного преимущества его взглядов, то ему вполне по силам продвинуться на руководящие должности.
В силу чувства ответственности и потребности в контроле, Штирлиц-ЕСЛР не способен работать в полную силу, не имея перед собой четкого плана. Он совершенно нетерпим к дезорганизующим факторам и неподобающему поведению более легкомысленных коллег, не может удержаться от критики и поучений (не то, не так, не в то время что-то сделано окружающими), может даже не на шутку раскричаться, но делает это не со зла, а чтобы «улучшить» других, чтобы каждый правильно делал то, что должен делать.
ЕСЛР не слишком прислушивается к мнению подчиненных или кого-то, кто, по его понятиям, не имеет достаточной квалификации, чтобы высказывать свои соображения.
Но если ЕСЛР считает, что дом — это епархия супруги (а вечеринка —епархия хозяев), то на супруге (или на хозяевах) и лежит ответственность за все, и тогда супруга (хозяева) должна отдавать приказания, а ЕСЛР будет слепо повиноваться. А спустя время (на рабочем месте) придет черед снова поменяться ролями и взять бразды правления в свои руки. И важно понять, что в этом со стороны ЕСЛР никакой непоследовательности нет.
ДЮМА (интроверт сенсорно-эмоциональный воспринимающий) (IСЭВ) или «художник».
I канал — сенсорный (С). Его кредо: человек рожден, чтобы радоваться и наслаждаться жизнью, поэтому настроен на положительные ощущения, стремится их получить, ценит комфорт, уют, эстетический вкус в одежде, эстетические удовольствия от природы, искусства. Не любит беспорядка, особенно на рабочем месте.
II канал — эмоциональный (Э). Хорошо чувствует настроение людей, умеет ими управлять, не любит скандалы, не ссорится, уступает в споре (если спор не имеет принципиального значения), старается не наказывать детей, не принуждать. Но когда разгневан или хочет добиться своей цели, может быть эмоционально несдержан.
III канал — уязвимая деловая логика (Л) — трудно сделать усилие над собой, заставить себя сделать что-либо помимо своих желаний. Не любит кропотливую работу. Если надо проявить сверхнастойчивость в борьбе за власть, уступает. Не любит проявлять большую деловую активность, но в то же время ценит возможность заработать хотя бы небольшую сумму. Если ему делают замечания на предмет отсутствия деловых качеств, обижается, но виду не подает. Внутренняя установка к самосовершенствованию гласит: «Надо работать».
Дюма-IСЭВ обладает редким даром общения с окружающими людьми, не нарушая их покой. Он стремится быть надежной опорой для окружающих, не имея ни малейшей охоты каким-либо образом влиять на них, критиковать или пытаться изменить их. Живи сам и давай жить другим — вот их основной принцип. Эти люди покладисты, добродушны, не торопятся принимать окончательные решения, рассуждая так: «Если мы подождем еще немного, не изменится ли ситуация?», «Может быть, завтра будет все иначе?».
Они склонны обвинять себя, если в работе, в которой они принимают участие, что-то идет не так, как надо. Они преувеличивают долю своей ответственности даже там, где в действительности на них никакой ответственности не лежит, и всегда с участием относятся к неудачникам, к тем, кто в самом деле виноват в том или ином просчете.
Дюма-IСЭВ не стремится руководить, он предпочитает оставаться в тени. Среди основных достоинств IСЭВ важное значение для работы имеет его умение поддерживать коллег и помогать им, способность находить свежие идеи, уладить конфликт, возникший на почве недостаточного взаимопонимания. Он неизменно ратует за то, чтобы все распределяли свои силы равномерно, выполняя задание по частям, а не наваливаясь на него, когда срок уже на носу и время упущено.
Дюма-IСЭВ уверен, что люди работают лучше, когда со стороны получают больше помощи и одобрения, нежели критики.
И вследствие этого убеждения он поддерживает как своих коллег, так и своих подчиненных, если ему приходится кем-то руководить. Ему бывает трудно сохранять дистанцию между собой и подчиненными, и этой его слабостью нередко пользуются. Однако всем, кто любит делать дело на свой лад, приятно и удобно трудиться под руководством такого начальника, преданнейшими сторонниками которого они при этом становятся. Необходимость доводить дело до конца, необходимость следовать инструкциям, представлять отчеты, рутинные скучные дела мучительны для IСЭВ, за что он порой становится «объектом перевоспитания» со стороны более требовательных типов.
ГАБЕН (интроверт сенсорно-логический воспринимающий) (IСЛВ) или «мастер».
I канал — сенсорный (С), настроен на уход от неприятных ощущений, не переносит грубого обращения, особенно к детям, чувствителен к прикосновениям, имеет хорошую сенсорно-образную память. Любит эстетическую красоту в сочетании с полезностью, целесообразностью. Большое внимание уделяет созданию уюта, комфорта, эстетики интерьера.
II канал — деловая логика (Л) — спокойно, основательно трудится, упорный, стремится к целесообразности результатов труда, никогда не занимается работой, которая не дает практических результатов, ценит сделанное, изобретателен. Решения, которые он принимает, объективны, обезличены и являются результатом логического анализа. Отстаивает свое мнение, выполняет работу по своему усмотрению (если распоряжения начальника кажутся ему неверными).
III канал — эмоциональный (Э) — чувства свои предпочитает скрывать, внешне выглядит спокойным, холодным, замкнутым, но может «взорваться», если его грубо обидели. Оправдываться не любит, долго помнит обиды, хота и не высказывает этого. Не любит скандалов, эмоциональных вспышек окружающих, старается удалиться от этих людей. Внутренняя установка к саморазвитию: «Не выражай открыто своих чувств».
Габен-IСЛВ редко бывает правильно понятым и значение его обычно недооценивается. Хотя он в состоянии довести до конца начатое дело, способ, который он выбирает для достижения своей цели, чаще всего оказывается столь необычным, что его коллеги недоумевают. Окружающим нелегко понять, что творится в голове у IСЛВ. Эти качества интроверсии, сочетаясь с реалистическим восприятием мира и ориентацией на происходящее здесь и теперь (С), создают IСЛВ репутацию людей холодные и замкнутых. Решения, которые они принимают, объективны, обезличены и являются результатом анализа (Л). Нo их стиль жизни отличается подвижностью и непредсказуемостью (В), поэтому они могут направить свое внимание на новый объект или обстоятельство без всякой связи с предыдущим.
Габен-ICЛВ предпочитает действовать, а не планировать, он с большей охотой возьмется за дело, обещающее дать конкретный результат, чем даст похоронить себя в бюрократических административных дрязгах.
IСЛВ отрицательно относится не только к теоретическим аспектам управления, сама практика управления также мало его привлекает. Руководство он осуществляет в весьма резкой форме: «Делайте то, что вам приказано и поменьше рассуждайте» — вот его позиция по отношению к подчиненным.
Презрение к рутине и вкус к неизведанному приводят к тому, что, даже карабкаясь по служебной лестнице, IСЛВ заботится главным образом о том, чтобы ему не было скучно, порой он охотно возьмется расстраивать чьи-либо планы, только бы не погрязнуть в рутине.
К его сильным сторонам относится умение давать самим себе задание и работать без посторонней помощи, он гораздо эффективнее трудится, предоставленный самому себе, нежели в коллективе. Он способен самостоятельно справиться с любым заданием при минимальном контроле со стороны начальства. Он укладывается в сроки, но следует при этом своему внутреннему графику. Гибкость позволяет ему легко приспосабливаться к незапланированным мероприятиям. Приказ переменить тему встречается благожелательно: «Нет проблем». «Живи сегодняшним днем и не потей над пустяками. Расходуй свои силы и время разумно, завтра будет другой день, который позаботится о себе сам», — вот внутреннее убеждение Габена-ICЛВ.
НАПОЛЕОН (экстраверт сенсорно-эмоциональный воспринимающий) (ЕСЭВ) или «политик».
I канал — волевая сенсорика, уверенный, волевой лидер, восприимчив, активен, стремится расширить свое влияние на большой круг людей. Легко парирует замечания и колкости в свой адрес, действует быстро, решительно. Внимание и активность часто переключается с одной области на другую, но тем не менее лелеет одну заветную мечту, к которой стремится и осуществляет ее в результате. Хорошо умеет решать конкретные тактические задачи, отстаивает свои интересы и права, любит быть в центре внимания, для достижения своих целей часто и с успехом использует волевой напор, пытаясь решить проблему с ходу, наскоком.
II канал — эмоции, чувствителен к эмоциональным отношениям людей, поэтому умеет манипулировать чувствами, умеет расположить собеседника к себе, поддерживать хорошие отношения. От своего влияния на людей получает большое удовольствие. Напор своих чувств умеет демонстрировать, может увлечь, повести за собой людей. В меру дипломатичен, но может склоняться к авторитарности по отношению к оппонентам. Умело ухаживает за лицами противоположного пола. Среди людей этого типа встречаются прекрасные ораторы, писатели, поэты, политики (Цицерон, Л.Н. Толстой, А.С. Пушкин, Юлий Цезарь, Дж. Байрон, М. Горбачев и т. п.)
III канал — логика уязвима, склонен к волюнтаризму, к импульсивным реакциям, логика порой «хромает». Быстро разрабатывает тактику действий, хотя может упустить главный логический смысл происходящих событий. Эмоциональные реакции могут брать верх над рациональными расчетами. Не любит, когда ему указывают на неразумность, нелогичность поведения, может вспылить, прийти в бешенство. Внутренний лозунг саморазвития: «Будь логичным».
Наполеон-ЕСЭВ любит неожиданности и сам их доставляет. Он общителен (Е), его восприятие мира отличается конкретностью (С), решения исходят из внимания к человеческому фактору (Э), а жизненному стилю присущи гибкость, непредсказуемость (В), затруднения с доведением дела до конца. Рабочей манере ЕСЭВ свойственна энергичность, общительность, способность заниматься одновременно несколькими делами. Он помогает окружающим, если это необходимо, энергично берется за любое дело, не теряя из виду конкретного срока и общей, а также личной цели. И все происходит в приятной и доброжелательной обстановке. Непредвиденные обстоятельства воспринимаются им как интересные новости, способные оживить ситуацию, и не повергают его в ужас. Наполеон-ЕСЭВ охотно позволяет другим быть такими, каковы они есть, и работать так, как они считают нужным, но в то же время ЕСЭВ умеет трезво оценить происходящее и вклад каждого работника в тот или иной конкретный момент, умеет сохранять ясную голову тогда, когда начинают поджимать сроки и окружающие впадают в отчаяние. Именно он умеет найти нужное слово ободрения, чтобы ослабить напряженность. На всех организационных уровнях у него есть друзья, которые помогут претворить в жизнь его начинания. Свои недостатки есть и у ЕСЭВ: стремясь удержать в воздухе слишком большое количество «мячиков», он может потерять контроль над ситуацией и уронить сразу все. А как следствие придут дурное настроение, усталость, отчаяние.
Редко он бывает там, где вы ожидаете его встретить и в то время, когда было назначено. Пренебрегая запланированным в угоду неожиданному, Наполеон-ЕСЭВ может возбудить значительное недовольство в коллективе. К сожалению, ЕСЭВ не способен смотреть достаточно далеко вперед, его волнует, что происходит сегодня и здесь, а какое влияние может оказать его поведение или решение — дело второстепенное. Но последствия могут быть губительными и неожиданными для ЕСЭВ.
ЖУКОВ (экстраверт сенсорно-логический воспринимающий) (ЕСЛВ) или «поощрителъ», или «Македонский».
I канал — волевая сенсорика, целеустремленный, практичный, волевой человек. Энергичный, решительный, обязательно добьется задуманной цели. Может гибко реагировать на изменение ситуации. «Ловить момент» — его девиз. Ориентирован на решение крупных задач, которое может быть связано с подавлением противника. Может проявить жесткость и непримиримость, если кто-то из его окружения делает не то, что он считает нужным.
II канал — логика, действует на основе логического анализа действительности, хорошо планирует в деталях свою и чужую работу, способен повести за собой людей, контролировать порядок и ход выполнения плана. Присущ прямой, объективно-логический, конкретный и безжалостный подход к жизненным явлениям.
III канал — эмоции, сдержан в проявлении эмоций, не любит говорить о своих чувствах, одергивает эмоциональных мечтателей. Ради правоты, победы идеи, реализации плана может пойти на многочисленные человеческие жертвы, хотя в душе человек не злой и не жесткий (к типу «Жуков» относился Ленин, Петр I, Ермак).
Жуков-ЕСЛВ предпочитает внимательно рассматривать внешний мир (Е), он воспринимает его в осязаемой конкретности (С), которая становится фундаментом объективных и не принимающих во внимание личные обстоятельства решений (Л). Его жизненный стиль отличает гибкость, непредсказуемость и отзывчивость на требования ситуации (В). Экстраверты (Е), обеими ногами стоящие на земле, говорят: «Мы живем только раз и на каждого возложена ответственность использовать отмеренный срок наилучшим образом». Прямой, конкретный, объективно-безжалостный подход к жизненным явлениям проводит строгое различие между работой и домом, общественным и личным; независимость от людей, практичность, предприимчивость, деловитость, непредсказуемость поведения, способность на скаку менять лошадей, если дело идет не так как надо — это, с одной стороны, сильные качества, а с другой стороны, эти же качества проблематичны на рабочем месте, где важны прежде всего дисциплина и доведение дела до конца. На работе могут принимать в «штыки» внутреннее кредо Жукова-ЕСЛВ: «Делай, что можешь, а об остальном не тревожься. Свое время — для работы, и свое — для отдыха. Не надо браться за дело, цель которого слишком отдалена; это напрасная трата времени. Если существующее положение не удовлетворяет тебя — постарайся переменить его. В жизни нет ничего недостижимого, надо только искать альтернативы и другие пути решения».
Практицизм и приверженность текущему моменту часто сопровождается слабым чувством ответственности, часто они объясняют так: «Я действительно собирался помочь вам, но в последний момент...». Апелляция к «последнему моменту» может, по мнению ЕСЛВ, объяснить все на свете. Разумеется, представители более организованных типов не согласятся с такой позицией, и это нередко приводит к производственным конфликтам.
К. Г. Юнг создал теорию для описания шестнадцати психологических портретов. Это было серьезно, но недостаточно удобно, так как даже после десятка лет работы ученики испытывали затруднения в трактовке различий смежных портретов, например, IСЛВ и IСЛР.
Можно сократить число психологических сочетаний, сгруппировав их, и тем самым легче понять окружающих вас людей. Конечно, эти сокращения не так точны, как полное описание психотипов, но и они дают возможность контролировать ситуацию на работе. Можно выделить 4 группы:
Аполлон — ИЭ (интуитивисты — эмоционально чувствительные — IИЭВ, IЭИР, ЕИЭВ, ЕИЭР) (Есенин, Достоевский, Гексли, Гамлет). Их сила в способности убеждать и сотрудничать. Это лидеры. Их слабость — в чрезмерном личностном подходе к проблемам и порой в нежелании идти навстречу.
Прометей — ИЛ (интуитивисты — мыслительно-логические - IИЛР, IИЛВ, ЕИЛВ, ЕЛИР) (Робеспьер, Бальзак, Дон-Кихот, Джек Лондон). Их сила в умении рассуждать логически и стратегически. Это природные аналитики. Их слабость — представлять вещи сложнее, чем они есть на самом деле, а также нетерпимо относиться к некомпетентности.
Эпиметей — СР (сенсорно-решающие — IЭСР, IЛСР, ЕЭСР, ЕЛСР) (Драйзер, Максим Горький, Гюго, Штирлиц). Их преимущество в сильном чувстве ответственности. Такие люди — хребет любой организации. Их слабость — в жесткости и слишком узком взгляде на выполнение правил и инструкций.
Дионисий — СВ (сенсорно-воспринимающие — IСЭВ, IСЛВ, ЕСЭВ, ЕСЛВ) (Дюма, Габен, Наполеон, Жуков). Их сила в способности легко выполнять разнообразные задания, они хороши в чрезвычайных ситуациях, возникающих на работе. Это тип беспокойных организаторов. Но их слабость в том, что им неинтересна ежедневная будничная работа, и они мыслят не очень широко.
Д. Кейрси назвал четыре предложенных им более крупных и более фундаментальных типа «темпераментами» и за тридцать лет работы детально описал их. Ныне весь мир с успехом пользуется удобным на практике и позволяющим с высокой точностью предсказать поведение людей методом оценки их темперамента.
Темперамент — это свойство, придающее неповторимое своеобразие всем проявлениям личности, позволяющее выделить индивидуальность и подчеркнуть Самость, т. е. то, что отличает каждого человека от других. Выделив четыре типа темперамента, Кейрси «подсмотрел» и описал различия между основными стремлениями и ценностными ориентациями их представителей (см. табл. 1.5).
Таблица 1.5
Эпиметей. Обладают высокоразвитым чувством ответственности, они склонны поддерживать иерархические отношения в системе, где им приходится работать. Им хорошо понятны механизмы взаимоотношений «начальник — подчиненный», причем они могут одинаково успешно действовать в обеих ролях. Большое значение имеет сохранение традиций и обычаев, помогающих поддерживать связь времен и поколений. Обычно они (за исключением крайне выраженных интровертов) без труда решают бытовые проблемы и в житейских ситуациях могут дать 100 очков вперед представителям других типов.
Дионисий. Основным стремлением этих людей является стремление к свободе. Свобода для них заключается в возможности следовать всем своим влечениям и импульсам. Немаловажен тот факт, что эти люди не только хотят быть свободными, но желают также, чтобы окружающие знали об их свободе и импульсивности. Род их деятельности часто связан с определенным риском. Это может быть вождение гоночного автомобиля или реактивного самолета, монтаж высоковольтных электрических линий или виртуозное исполнение трюков: среди знаменитых авантюристов много людей этого типа. Для СВ-людей смысл имеет жизнь «здесь и сейчас», они любят действие, сам его процесс.
Прометей не имеет права повторить раз совершенную ошибку, будь то в бизнесе, науке или карточной игре. В любой сфере деятельности ИЛ ищет закономерности, строит схемы и модели, описывающие все многообразие связей в системе, разрабатывает технологию в наиболее общем смысле слова. Это может быть технология химического производства, «технология» игры в карты или «технология» общения с людьми. Довод СР-человека (Эпиметея) о том, что «на нашем производстве уже 30 лет эта процедура выполняется следующим образом», может только позабавить ИЛ-представителя, проявляющего неистощимую изобретательность и безжалостно расправляющегося с архаизмами и несообразностями вне зависимости от того, как долго они просуществовали в системе. Иерархические взаимоотношения, предполагающие, что «начальнику виднее», и ориентирующиеся на чины, звания и должности, никоим образом не удовлетворяют Прометея, холодно заявляющего: «Я понимаю, что это говорил Энштейн, но даже лучшим из нас свойственно ошибаться».
Если для ИЛ-людей область, в которой они себя чувствуют наилучшим образом — наука со строгими закономерностями, связями и системами (математика, философия, архитектура), то иначе обстоит дело с представителями последнего и наиболее неоднозначного типа темперамента — ИЭ (Аполлон). Как известно из греческой мифологии, Аполлон служил посредником между людьми и обитателями Олимпа; ему были присущи одновременно все людские слабости и некий отблеск божественности. Смыслом жизни для ИЭ-людей является постоянный поиск смысла жизни. ИЭ-люди ищут потаенный смысл буквально во всех явлениях природы. Аполлону присуще умение общаться с людьми и находить путь к сердцам окружающих с простотой, которой не в состоянии достичь представители других типов темперамента. Поэтому значительное большинство практикующих психологов, психиатров, психотерапевтов относятся к типу Аполлон. Художественная литература — вот еще одна область, где доминирует ИЭ-тип.
Чтобы наш разговор о лидерах — представителях четырех типов темперамента — не показался вам отвлеченным, отметьте галочкой или крестиком в каждом из пустых квадратиков под четырьмя вариантами выборов тот (или те, если вам не удастся выделить с точностью лишь один вариант поведения), который соответствует вашей жизненной стратегии, наиболее часто встречается в вашей жизни и больше всего отвечает вашему поведению и мироощущению.
—————————————— ТЕСТ ——————————————
СВ-лидер (Дионисий). Наиболее яркой чертой СВ-лидеров является способность жить, руководствуясь принципом «здесь и сейчас». Ситуация, где необходимо мгновенно реагировать на следующие одно за другим изменения, деятельность в атмосфере риска и опасности, когда успех предприятия в каждый момент висит на волоске и зависит от безупречной точности действий, — вот условия, в которых способности СВ-лидера становятся просто неоценимыми.
СВ-лидера можно сравнить со скальпелем, безжалостно отсекающим безжизненные ткани для того, чтобы сохранить организм в целом; лишенные сентиментального романтизма, практичные, здравомыслящие, доверяющие собственным импульсам, СВ-лидеры незаменимы в ситуациях, когда организация страдает из-за разросшегося бюрократического аппарата или слишком усложнившихся межличностных отношений, отягощающих систему и делающих ее неэффективной.
В таком случае, мгновенно оценив обстановку, ориентируясь лишь на критерий целесообразности, СВ-лидер хладнокровно отстраняет от занимаемых должностей тех, кто тормозит развитие организации. На их место назначаются новые люди, и путем жесточайшего контроля за материальными средствами и ресурсами СВ возвращает систему к жизни.
Очевидными становятся области, в которых СВ-лидеры способны на все сто процентов использовать свои таланты. Это, например, служба безопасности, вооруженные силы, профессиональный спорт или работа в составе специальных поисково-спасательных команд.
Пунктуальное следование детально проработанному плану действий — непосильная задача для СВ. Это не просто не интересно им, рутинная обыденная деятельность выше их сил. Обуздать собственные импульсы, лишить себя бесценной свободы во имя распорядка или долгосрочного плана — преступление в системе ценностей СВ-лидера.
За невнимательное отношение к букве закона, пусть даже закона природы или теоретической закономерности, иногда приходится дорого платить.
Столь же невнимательным СВ-лидер может быть и в области межличностного общения. Часто немногословные, сориентированные на безупречность действия, СВ не позволяют себе вникнуть в сложную и порой противоречивую область духовной жизни своих последователей — у Дионисия просто нет на это времени. В общем, при полном доминировании СВ организация может страдать из-за отсутствия научно обоснованного, детально разработанного и пунктуально реализуемого плана развития.
СВ-лидеру (Дионисию) следует обратить особое внимание или, по крайней мере, проявить терпимость к деятельности людей, обеспечивающих планомерное развитие возглавляемой им организации. Это становится возможным, если среди заместителей СВ есть хотя бы один ИЛ — руководитель научного отдела, СР — кадровик и начальник планового отдела.
СР-лидер (сенсорно-решающий) — Эпиметей. Жесткость Эпиметея может быть с успехом использована в системе, являясь основой стабильности, планомерности и надежности. Более надежного партнера, чем СР, не следует даже пытаться искать: слово СР — закон, и все операции будут исполнены точно в срок, как было спланировано по предварительной договоренности. Ни один лидер не способен сравниться с СР-руководителем в сфере, где важно учесть многочисленные существенные подробности и детали технологии, где от точного выполнения выработанных годами последовательных операций зависит успех предприятия. СР (Эпиметей) крайне серьезно относится к сохранению не только материальных ресурсов, но и традиций, обычаев, существующих в системе.
Подобные качества определяют области, в которых СР-лидеры чувствуют себя наиболее уверенно. Это регулярные вооруженные силы и система школьного образования, медицина и производство, посредничество и сфера услуг.
Жесткость СР в неподходящих условиях или будучи чрезмерно выраженной может являться основой типичных для Эпиметеев проблем. Устоявшийся за многие годы проверенный порядок на предприятии представляет для СР самостоятельную ценность, особенно в сравнении с сомнительными и всегда рискованными перспективами изменений и реформ. Подобная позиция лидера может стать камнем преткновения для развивающейся организации: каждое новшество будет наталкиваться на жестокое сопротивление.
По мнению СР (Эпиметея) вознаграждение следует заработать, а похвалы достойны лишь лучшие, наиболее старательные и пунктуальные работники.
Избежать подобных опасностей СР-лидер может, обратив особое внимание на кадровую политику, подобрав себе подходящих заместителей из более «гибких» типов и смирившись с тем, что для развития необходима не только надежность, но и риск, связанный с жизненно важными переменами и изменениями стратегических направлений в деловом мире.
СР-лидер, зачастую с недоверием относящийся к «психологическим штучкам» и «тонким материям», на деле больше других нуждается в рекомендации опытного психолога и неустанной работе над собой, чтобы научиться видеть не только легкомыслие и ненадежность сотрудников и подчиненных, но и свежие идеи, основу столь необходимых любой системе изменений.
ИЛ-лидер (интуитивно-логический) — Прометей. Если СВ-лидер (Дионисий) чувствует себя хорошо, руководя людьми в критических ситуациях, СР (Эпиметей) стремится обеспечить стабильность в системе, то ИЛ-лидеру (Прометею) свойственно стремление разрабатывать концепции развития руководимой им организации. Набросать основные положения проекта, составить «идейный скелет» предстоящей программы действий, проявить изобретательность в области интеллектуального творчества и спрогнозировать эффективное использование ресурсов доставляет ему истинное наслаждение. Сложность регулируемой системы не пугает ИЛ, и он всегда готов отстаивать верность принципов против любого числа оппонентов любого ранга.
ИЛ-лидер обладает способностью планировать будущее организации на несколько лет вперед. Однако детальная разработка перспективных планов едва ли заинтересует Прометея, предпочитающего не тратить лишних слов на повторные объяснения, считающего детализацию проекта обременительным и недостойным делом. Зачастую краткость изложения идей ИЛ-лидера, не любящего повторяться, становится непреодолимым барьером между ним и его последователями, которые не решаются что-либо переспросить или уточнить, опасаясь ледяной иронии Прометея. Не уточнив, они рискуют пропустить ряд существенных деталей, на что, несомненно, обратит внимание ИЛ-лидер, вновь и вновь с грустью убеждающийся в своем интеллектуальном одиночестве.
Лидерам всех типов (а ИЛ-лидерам особенно) следует твердо знать прописную истину: если человека не отблагодарили вовремя и соответствующим образом за выполненную работу, он никогда не догадается, что вы оценили его труд по достоинству, даже если вы заплатили ему сполна. Право и обязанность высказывать благодарность от имени организации имеет только лидер и никто иной.
Умение бесстрастно изменять сложившийся порядок вещей, отказавшись от рутины и опираясь на собственные интеллектуальные способности, — вот гарантия успеха ИЛ-лидера. Источниками проблем для него чаще всего являются:
— неспособность и принципиальное нежелание общаться и сотрудничать с интеллектуально маловыразительными людьми;
— недостаточное внимание к чувствам окружающих и чрезмерная погруженность в работу — неспособность расслабиться;
— потеря интереса к уже созданному в концептуальном плане проекту, нежелание «воплощать и реализовывать» (особенно характерно для ИЛ-лидеров).
ИЛ-лидер не побоится остаться «один против толпы», но узнать мнение ИЛ обычно можно, лишь прямо спросив его об этом. Прометей считает излишним еще раз объяснять собственные планы, если из его действий и так видно, чего он добивается.
Всегда устремленный в будущее, опережающий свое время, ИЛ-лидер редко имеет группу соратников и единомышленников, движущихся вперед столь же быстро.
ИЭ-лидер (интуитивно-эмоциональный) — Аполлон. Д.Кейрси называет ИЭ-лидера «катализатором», потому что основной чертой менеджера этого типа является ориентация на межличностные отношения и стимуляция индивидуального и профессионального роста каждого человека, с которым он сотрудничает. В отличие от ИЛ (Прометея) и СР (Эпиметея), ориентированных на решение проблем самой системы, организации, Катализатору более свойственно стремление разрешить проблемы людей в организации.
Катализатор — самый демократичный из лидеров, внимательный к личным проблемам и интересам сотрудников, думающий в первую очередь о реализации потенциала каждого члена команды и лишь во вторую — о документации или архитектуре системы.
Оптимизм Катализатора, проявляющийся во взаимоотношениях с коллегами, его неутомимая энергия, направленная на развитие и совершенствование способностей окружающих, его умение отметить лучшие стороны профессиональных и личностных качеств сотрудников чаще всего оцениваются окружающими по заслугам. Если же имеет место непонимание, Катализатор, не ощущая «обратной связи», бывает обескуражен, расстроен и часто покидает данную организацию.
Иногда негативные отзывы о работе системы, возглавляемой ИЭ-лидером, принимаются Катализатором на свой счет, что приводит к разочарованию и ощущению дезинтеграции.
Атмосфера свободы, самостоятельности, инициативы, которую создают и поддерживают ИЭ-лидеры, иногда приводит к тому, что обязательные процедуры не выполняются точно в срок «слишком свободными» сотрудниками. ИЭ-лидер, часто выступающий в роли «спасителя», берет на себя ответственность за деятельность или бездеятельность «жертв», что в крайних случаях препятствует его собственному профессиональному росту и карьере. Причины подобных ситуаций обычно недоступны пониманию Катализатора, недоумевающего каждый раз, почему же сценарий повторился.
Со свойственной выдающейся гибкостью в общении, он каждую минуту представляет собой именно того человека, которого желает видеть собеседник. Подобное мастерство перевоплощения, гибкость по форме позволяет ИЭ-лидерам создать атмосферу взаимопонимания и искренней заинтересованности в проблемах каждого из сотрудников.
Выделив описанные нами выше типы лидеров, рассмотрев особенности их стилей деятельности, мы предполагаем, что для представителей различных типов темперамента будут наиболее актуальны различные факторы риска, приводящие в неблагоприятных условиях к развитию психоматических заболеваний.
Организм представляет собой крайне сложную систему, где психические характеристики неразрывно связаны с телесной организацией. Для целостного описания человеческого организма мы воспользуемся следующими уровнями организации системы: 1. Морфофизиологический. 2. Психофизиологический. 3. Психологический. 4. Социально-психологический.
Индивидуальные свойства личности лидера, во многом заданные генетически, в значительной степени определяют диапазон возможных состояний (рис. 1.2). В свою очередь, от функционального состояния зависит многообразие процессов, протекающих в организме.
Рис. 1.2. Зависимость состояния здоровья от типологических и личностных свойств человека
Типы личности, в свою очередь, определяют индивидуальное разнообразие функциональных состояний (например, различия в ситуативной неспецифической резистентности к инфекционным заболеваниям или разную работоспособность) и психических процессов (например, когнитивные или индивидуальные стили деятельности).
Еще две личностные характеристики, несомненно, связанные с успешностью деятельности лидера и состоянием его профессионального здоровья, — гибкость и жесткость, характеризующие подвижность жизненных стратегий и психических процессов, от состояния которых во многом зависит здоровье лидера.
Для больных эпилепсией характерно значительное превалирование Э-характеристики по сравнению со здоровыми (контрольной группой). В 92,3% случаев больные ИБС (ишемической болезнью сердца) принадлежат к СР-типу (Эпиметей). Чувство долга, ответственность, социальная ориентированность и здравый смысл людей этого типа базируются на определенной жесткости.
На основе определенного психосоциотипа более вероятно возникновение строго определенных акцентуаций характера; например, гипертимный тип акцентуации возможен у Гюго, Гексли, Дюма; циклоидный тип — у Жукова; сенситивный тип — у Достоевского; психостеничный тип — у Робеспьера; шизоидный тип — у Максима Горького; застревающе-параноидный тип — у Штирлица; демонстративно-истероидный тип — у Гамлета; сверхпунктуальный, педантичный характер — у Бальзака.
Сопоставляя людей разных психосоциотипов, можно заранее прогнозировать вероятные тенденции развития их взаимоотношений, их совместимости. Например, дуальные отношения полного дополнения складываются между психотипами, которые отличаются по признакам: экстраверсия— интроверсия, эмоции—логика, сенсорика—интуиция, но по признаку рациональность (решающий)—иррациональность (воспринимающий) совпадают, причем информация с I сильного канала каждого из них приходит соответственно партнеру на IV канал (слабый, безразличный к критике и давлению, но охотно принимающий помощь), т. е. информация от дуала воспринимается как поддержка, помощь, коррекция и поэтому дуалы — надежные партнеры в работе, семье (рис. 1.3). Взаимодополняют друг друга Есенин и Жуков, Наполеон и Бальзак, Штирлиц и Достоевский, Максим Горький и Гамлет, Дон-Кихот и Дюма, Гюго и Робеспьер, Драйзер и Джек Лондон, Гексли и Габен. Но оказалось, что возможны такие сочетания психотипов, когда люди четырех типов полностью дополняют друг друга, образуя оптимальные квадры, в которых осуществляется полная кооперация, взаимопомощь, поддержка, психофизиологическое регулирование, психологический комфорт и максимальная продуктивность деятельности. Квадра 1 включает: Дон-Кихот, Дюма, Робеспьер, Гюго. Квадра 2 включает: Есенин, Жуков, Гамлет, М.Горький. Квадра 3: Наполеон, Бальзак, Драйзер, Дж.Лондон. Квадра 4: Габен, Гексли, Штирлиц, Достоевский.
Любопытно, что по наблюдениям медиков, люди, входящие в одну квадру, имеют преимущественно похожие заболевания. Так α — квадра 1 — часто страдает желудочно-кишечными заболеваниями, β — квадра 2 — болезнями позвоночника и нервной системы, γ — квадра 3 — гинекологическими, урологическими заболеваниями, σ — квадра 4 — кардиологическими заболеваниями и болезнями дыхательной системы.
Образно можно охарактеризовать, что для α — квадры 1 присущи гармоничность, насыщенность эмоциональных и этических переживаний, β — квадра 2 готова для действий в жестком мире, им присущи сила воли и чувство текущего времени, γ — квадра 3 — это буря, натиск, борьба, активность и σ — квадра 4 — оптимистичных практиков, гармонии и дружелюбия.
Миражные отношения. Сильные каналы I — одинаковы, поэтому сильная функция партнера не ценится («я и сам так могу»), а слабая (V) функция предстает в особо неприглядном свете (деловые контакты малоэффективны). Могут реально помочь друг другу, но в делах не слишком серьезных (отдых, легкое общение). Например, между психотипами Есенин и Дон-Кихот миражные отношения, но в семье они могут ужиться, так как возможен определенный процент психологического комфорта в их общении.
Полная противоположность. В каналах функции одинаковы, но разной вертности, т. е. смотрят на одни проблемы с противоположных сторон, общение поверхностное, как бы на разных языках. Не могут скоординировать свои действия, даже в мелочах. Но в начале знакомства привлекают друг друга своей непохожестью, загадочностью, могут влюбиться, но потом из-за трудности, а порой невозможности достигать согласия — расстаются.
Эти отношения еще называют отношениями погашения, так, интроверт гасит активность экстраверта и у экстраверта начинает накапливаться раздражение. Но в принципе такие отношения малоконфликтны — партнерам нечем «уколоть» друг друга.
Зеркальные отношения. Идет активный обмен информацией по сильным каналам: то, что думает один, без лишних слов реализует другой. Здесь конфликты маловероятны, а взаимная польза есть. (Например: Есенин — Гамлет.)
Конфликтные отношения. При близком общении конфликты неизбежны, т.к. каждый из партнеров воздействует другому на III канал, на уязвимую точку, на «больную мозоль» друг друга. При дальнем общении уважают друг друга, советуют друг другу. (Например: Есенин — Штирлиц.) В семье конфликтные отношения приводят к психосоматическим заболеваниям.
Отношения ревизии. Ревизор невольно оказывает воздействие на III уязвимый канал ревизуемого, в ответ не ощущая воздействия на себя, и поэтому может приближаться к ревизуемому слишком близко, высказывая какие-то замечания, на которые болезненно реагирует ревизуемый. А ревизор не понимает, почему на него обижаются, он ведь не хотел обидеть. Конфликт неизбежен при длительном взаимодействии. Если общение происходит по функциям, исключенным из I и III каналов, то конфликт возникает не сразу, а с расширением зоны контактов. Каждый психотип — ревизор для кого-то, и одновременно для кого-то — сам ревизуемый. Ревизуемый не может резко парировать обвинение — ревизор подавляет его, в результате у подревизного могут развиться неврозы, психосоматические заболевания (см.табл.взаимоотношений психотипов).
Тождественные отношения между людьми одинакового психосоциотипа. Информация легко передается от одного человека к другому (хорошо для отношений «учитель—ученик»), но если их знания выравниваются, они становятся неинтересны друг другу, охладевают друг к другу, не о чем беседовать, не могут поддержать друг друга, т.к. одинаковые слабые места и функции. Исключением может быть случай, когда перед ними стоит общая цель (например, Ленин и Крупская — сенсорно-логические экстраверты).
Родственные отношения. Похоже воспринимают мир, в деловых отношениях могут помочь друг другу, если у них одинаковые интересы. Но если интересы расходятся, отношения могут быть неприятными, раздражающими. На словах понимают друг друга, но действуют прямо противоположным образом, причем склонны считать другого чуть ли не предателем: «Мы договорились, а вы вон что делаете!»
Отношения суперэго. Различные функции I и II каналов, поэтому интересы совершенно различны, не могут понять друг друга, часто возникают конфликты. Каждый видит в другом те качества, которые хотел бы развить у себя, поэтому при дальнейшем общении могут уважать, ценить друг друга.
Деловые отношения. Партнеры хорошо понимают друг друга по II творческому каналу, отношения спокойные, но в целом это взаимодействие людей с разными целями. Близкие отношения нежелательны, так как короткая психологическая дистанция приводит к раздражению целями, намерениями партнера.
Отношения активации. Творческая функция II канала каждого из партнеров активизирует слабую функцию другого партнера в его V канале, т.е. люди подстегивают активность друг друга. Отношения благоприятные, но нет полной компенсации, может настать утомление друг от друга в связи с разными ритмами жизни: один рациональный, другой иррациональный тип. Им необходимо на некоторое время отдалиться, отдохнуть друг от друга, после чего они снова с удовольствием общаются.
Отношения квазитождества. Есть перекрест по слабым функциям. У них общие интересы, но разной вертности. Могут обсуждать общие темы, но из трудного положения каждый выходит собственным путем, в результате — недопонимание друг друга. Конфликты бывают редко, но легко, без трений могут расстаться.
Отношения социального заказа. Вначале это отношения дружественные, оба восхищаются друг другом. Но все, что говорит или делает подзаказный, заказчику кажется не очень важным, а заказчик, напротив, воспринимается подзаказным как весьма значительная фигура, и его указания воспринимаются безоговорочно. Но подзаказный по возможности стремится отделиться от заказчика, поэтому возможен разрыв отношений.
Уточнить взаимоотношения своего психотипа с другими психотипами можно по табл. 1.16.
Таблица 1.16
Особенно эффективной является группа из восьми человек, в которую входят два параллельных кольца, например: Робеспьер — Габен — Драйзер — Есенин — Гюго — Гексли — Джек Лондон — Жуков, так как в этом случае повышается умственная и деловая активность всех участников (что важно для трудовых, научно исследовательских коллективов).
Рассмотренные психотипы людей можно разбить на разные группы: теоретики — практики, стратеги — тактики, логики — этики, позитивисты — негативисты, статики — динамики, конструктивисты — эмотисты.
Позитивисты: Дон-Кихот, Наполеон, Габен, Есенин, Максим Горький, Гюго, Джек Лондон.
Негативисты: Бальзак, Гексли, Жуков, Гамлет, Штирлиц, Робеспьер, Драйзер.
Позитивисты с радостью встречают новое, негативисты ничего не берут на веру, осторожно относятся к новому.
Теоретики: Дон-Кихот, Бальзак, Джек Лондон, Робеспьер, Гексли, Есенин, Гамлет, Достоевский.
Забавно, что даже отношение к юмору у людей различных психологических предпочтений проявляется по-своему. Экстраверты (Е) считают возможным смеяться над окружающими. Интроверты (I) смеются над собой. Сенсорные (С) любят смеяться над абсурдностью реальной жизни. Интуиция (И) позволяет находить юмор в самых разнообразных сторонах жизни. Эмоционально-чувствующие (Э) могут рассмеяться в интимные моменты, что иногда пугает партнера. Решающие (Р) позволяют себе смеяться над всяческими «рамками», расписаниями и прочей рутиной. Воспринимающие (В) смеются над собственной рассеянностью и забывчивостью. Мыслительные тяготеют к более грубому юмору, например, к сексуальным и расистским шуткам, а чувствующие (Э), которые смеются над такими шутками (но всегда чувствуют себя при этом неловко), предпочитают юмор, который несет в себе лучшие стороны жизни.
ВОПРОСНИК ДЛЯ ВЫЯВЛЕНИЕ ДОМИНИРУЮЩЕГО ИНСТИНКТА
(В. Гарбузов)
Отметьте знаком «+» наиболее близкие Вам и волнующие Вас проблемы и утверждения.
ОБРАБОТКА РЕЗУЛЬТАТОВ
Наибольшая сумма баллов укажет на доминирующий инстинкт и на типовую принадлежность: I — эгофильный тип, II — генофильный тип, III — альтруистический тип, IV — исследовательский тип, V — доминантный тип, VI — либертофильный тип, VII — дигнитофильный тип. Если равное количество баллов окажется у двух инстинктов, то Вам свойственен смешанный тип. Чрезвычайно информативно отсутствие баллов по инстинктам альтруизма, самосохранения, продолжения рода.
АССОЦИАТИВНЫЕ ТЕСТЫ ПО ОПРЕДЕЛЕНИЮ ДОМИНИРУЮЩЕГО ИНСТИНКТА
Испытуемому предлагается отобрать наиболее близкие и значимые для него символы:
I тест: выбери цифру: 1, 3, 4, 5, 7, 8, 9.
II тест: выбери дерево: тополь, сосна, яблоня, клен, бук, каштан, дуб
III тест: выберите близкий для вас символ:
IV тест: выберите близкую для вас фигуру:
Доминирующий инстинкт определяется по четырем позициям тестов: тесты «цифра», «дерево», «символ», «фигура». Результаты исследования по опроснику.
Результаты опросника показывают доминирующий инстинкт, представленный в сознании человека; ассоциативные тесты указывают доминирующий инстинкт, представленный в бессознательном.
ОПРОСНИК АЙЗЕНКА ПО ОПРЕДЕЛЕНИЮ ТЕМПЕРАМЕНТА
Инструкция: вам предлагается несколько вопросов. На каждый вопрос отвечайте только «да» или «нет». Не тратьте время на обсуждение вопросов, здесь не может быть хороших или плохих ответов, т.к. это не испытание умственных способностей.
ВОПРОСЫ
1. Часто ли вы испытываете тягу к новым впечатлениям, к тому, чтобы отвлечься, испытать сильные ощущения?
2. Часто ли вы чувствуете, что нуждаетесь в друзьях, которые могут Вас понять, ободрить, посочувствовать?
3. Считаете ли вы себя беззаботным человеком?
4. Очень ли трудно вам отказаться от своих намерений?
5. Обдумываете ли вы свои дела не спеша и предпочитаете ли подождать, прежде чем действовать?
6. Всегда ли вы сдерживаете свои обещания, даже если вам это невыгодно?
7. Часто ли у вас бывают спады и подъемы настроения?
8. Быстро ли вы обычно действуете и говорите?
9. Возникало ли у вас когда-нибудь чувство, что вы несчастны, хотя никакой серьезной причины для этого не было?
10. Верно ли, что на «спор» вы способны решиться на все?
11. Смущаетесь ли вы, когда хотите познакомиться с человеком противоположного пола, который вам симпатичен?
12. Бывает ли когда-нибудь, что разозлившись, вы выходите из себя?
13. Часто ли бывает, что вы действуете необдуманно, под влиянием момента?
14. Часто ли вас беспокоит мысль о том, что вам не следовало что-либо делать или говорить?
15. Предпочитаете ли вы чтение книг встречам с людьми?
16. Верно ли, что вас легко задеть?
17. Любите ли вы часто бывать в компании?
18. Бывают ли у вас такие мысли, которыми вам бы не хотелось делиться с другими?
19. Верно ли, что иногда вы настолько полны энергии, что все горит в руках, а иногда чувствуете усталость?
20. Стараетесь ли вы ограничивать круг своих знакомств небольшим числом самых близких друзей?
21. Много ли вы мечтаете?
22. Когда на вас кричат, отвечаете ли вы тем же?
23. Считаете ли вы все свои привычки хорошими?
24. Часто ли у вас появляется чувство, что вы в чем-то виноваты?
25. Способны ли вы иногда дать волю своим чувствам и беззаботно развлекаться в веселой компании?
26. Можно ли сказать, что нервы у вас часто бывают натянуты до предела?
27. Слывете ли вы за человека живого и веселого?
28. После того как дело сделано, часто ли вы мысленно возвращаетесь к нему и думаете, что смогли бы сделать лучше?
29. Чувствуете ли вы себя неспокойно, находясь в большой компании?
30. Бывает ли. что вы передаете слухи?
31. Бывает ли, что вам не спится из-за того, что в голову лезут разные мысли?
32. Если вы хотите что-то узнать, вы предпочитаете найти это в книге или спросить у людей?
33. Бывает ли у вас сильное сердцебиение?
34. Нравится ли вам работа, требующая сосредоточенности?
35. Бывают ли у вас приступы дрожи?
36. Всегда ли вы говорите правду?
37. Бывает ли вам неприятно находиться в компании, где подшучивают друг над другом?
38. Раздражительны ли вы?
39. Нравится ли вам работа, требующая быстродействия?
40. Верно ли, что вам часто не дают покоя мысли о разных неприятностях и ужасах, которые могли бы произойти, хотя все кончилось благополучно?
41. Верно ли, что вы неторопливы в движениях и несколько медлительны?
42. Опаздываете ли вы когда-нибудь на работу или на встречу с кем-либо?
43. Часто ли вам снятся кошмары?
44. Верно ли, что вы так любите поговорить, что не упускаете любого случая побеседовать с новым человеком?
45. Беспокоят ли вас какие-нибудь боли?
46. Огорчились бы вы, если бы долго не могли видеться с друзьями?
47. Вы нервный человек?
48. Есть ли среди ваших знакомых те, которые вам явно не нравятся?
49. Вы уверенный в себе человек?
50. Легко ли вас задевает критика ваших недостатков или вашей работы?
51. Трудно ли вам получить настоящее удовольствие от мероприятий, в которых участвует много народу?
52. Беспокоит ли вас чувство, что вы чем-то хуже других?
53. Сумели бы вы внести оживление в скучную компанию?
54. Бывает ли, что вы говорите о вещах, в которых совсем не разбираетесь?
55. Беспокоитесь ли вы о своем здоровье?
56. Любите ли вы подшутить над другими?
57. Страдаете ли вы бессонницей?
ОБРАБОТКА РЕЗУЛЬТАТОВ
Экстраверсия — находится сумма ответов «да» в вопросах: 1, 3, 8, 10, 13, 17, 22, 25, 27, 39, 44, 46, 49, 53, 56 и ответов «нет» в вопросах: 5, 15, 20, 29,32,37,41,51.
Если сумма баллов равна 0 — 10, то вы интроверт, замкнуты внутри себя.
Если 15—24, то вы экстраверт, общительны, обращены к внешнему миру.
Если 11—14, то вы амбиверт, общаетесь, когда вам это нужно.
Невротизм — находится количество ответов «да» в вопросах: 2, 4, 7, 9, 11, 14, 16, 19; 21, 23, 26, 28, 31, 33, 35, 38, 40, 43, 45, 47, 50, 52, 55, 57.
Если количество ответов «да» равно 0—10, то — эмоциональная устойчивость.
Если 11—16, то — эмоциональная впечатлительность.
Если 17—22, то появляются отдельные признаки расшатанности нервной системы.
Если 23—24, то — невротизм, граничащий с патологией, возможен срыв, невроз.
Ложь — находится сумма баллов ответов «да» в вопросах: 6, 24, 36 и ответов «нет» в вопросах: 12, 18, 30, 42, 48, 54.
Если набранное количество баллов 0—3 — норма человеческой лжи, ответам можно доверять.
Если 4—5, то сомнительно.
Если 6—9, то ответы недостоверны.
Если ответам можно доверять, по полученным данным строится график.
Сангвиник-экстраверт: стабильная личность, социален, направлен к внешнему миру, общителен, порой болтлив, беззаботный, веселый, любит лидерство, много друзей, жизнерадостен.
Холерик-экстраверт: нестабильная личность, обидчив, возбужден, несдержан, агрессивен, импульсивен, оптимистичен, активен, но работоспособность и настроение нестабильны, цикличны. В ситуации стресса -склонность к истерико-психопатическим реакциям.
Флегматик-интроверт: стабильная личность, медлителен, спокоен, пассивен, невозмутим, осторожен, задумчив, мирный, сдержанный, надежный, спокойный в отношениях, способен выдержать длительные невзгоды без срывов здоровья и настроения.
Меланхолик-интроверт: нестабильная личность, тревожен, пессимистичен, внешне сдержан, но в душе очень эмоционален, чувствителен, расстраивается и переживает, склонен к тревоге, депрессиям, грусти; в напряженных ситуациях возможен срыв или ухудшение деятельности («стресс кролика»).
ОПРОСНИК ШМИШЕКА
ОБРАБОТКА РЕЗУЛЬТАТОВ ОПРОСНИКА ШМИШЕКА
Количество совпадающих с ключом ответов умножается на значение коэффициента соответствующего типа акцентуации; если полученная величина превышает 18, то это свидетельствует о выраженности данного типа акцентуации.
Контрольные вопросы
— интуитивисты — эмоционально-чувствующие;
— интуитивисты — мыслительно-логические;
— сенсорно-решающие;
— сенсорно-воспринимающие.
Как во всем обществе в целом, так и в отдельных организациях социально изолированный индивидуум встречается чрезвычайно редко. Когда человек устраивается на работу, он сразу же начинает заводить знакомых и друзей обычно из числа тех, с кем он вместе работает большую часть времени, и вскоре оказывается вовлеченным в одну или несколько социальных групп. Поведение индивидуумов в таких группах обычно претерпевает существенные изменения под влиянием коллектива.
Каждое из самых малочисленных подразделений организации состоит из ограниченного числа сотрудников, работающих под началом одного руководителя (которого мы называем главой подразделения), причем все они выполняют аналогичные или сходные функции или все работают ради выполнения одной задачи.
Руководители подразделений играют важную роль в такой организационной системе. Основная часть взаимоотношений между широко разбросанными подразделениями организации и между руководителями «высших» уровней и руководителями или сотрудниками, находящимися на «более низких» уровнях, осуществляется опосредованно, при этом главы различных подразделений организации служат связующими звеньями цепи. Назовем эту группу руководящим аппаратом организации.
Поступив в организацию, человек вскоре обнаруживает, что с одними людьми он работает гораздо больше, чем с другими. Если бы он составил схему своих контактов с сослуживцами в своей организации, то увидел бы довольно небольшую и неизменную по составу группу коллег, с которыми он постоянно общается изо дня в день, еще одну, более многочисленную группу людей, с кем у него никогда не было контактов и о ком он лишь слышал тем или иным образом.
Немногочисленная группа людей, которые каждодневно работают вместе, составляет настоящую социальную группу (коллектив). Члены ее называют друг друга обычно по имени. Они лучше узнают друг друга в результате тесных личных контактов. Они общаются между собой не как частные личности, т. е. не просто как сотрудники, а как полноценные личности со своими надеждами и опасениями, честолюбием и притязаниями, склонностями и неприятиями, семейными и социальными проблемами и т. д. Между членами этих небольших, построенных на межличностных отношениях, социальных групп часто складываются прочные узы дружбы, которые простираются на всю их социальную жизнь далеко за пределы организации. Отдельные члены группы обычно отождествляют себя со своей группой, так что они исповедуют ценности, принятые в группе, как свои собственные. Группа становится неким продолжением самого индивидуума. В группе складывается представление о том, что есть правильное поведение ее членов.
Когда индивидуум приходит в организацию и если он не отождествляет себя с той рабочей группой, в которой оказался, не принимает дисциплину группы, то он так и останется посторонним и будет окружен атмосферой враждебности или, по меньшей мере, безразличия. Его служебные отношения не будут приятными, его, вероятно, будут критиковать и сторониться. Немногие в состоянии долго выносить столь неприятное положение и в конце концов, как почти всегда случается, такой человек либо поглощается этой группой, либо находит иное место работы.
В большей или меньшей степени почти все служащие отождествляют себя не только со своими непосредственными первичными трудовыми коллективами, но и с более крупными подразделениями организации, в которые такие рабочие группы входят как составные части. Если эти более крупные подразделения организации будут подвергаться нападкам посторонних критиков, то такой человек обычно станет на их защиту, большинство людей неосознанно ощущают, что критика со стороны «чужака» в адрес организации, с которой они связаны, некоторым образом является критикой и в их собственный адрес.
Служащие часто оказываются в ситуациях, когда возникает конфликт между их лояльностью своим непосредственным рабочим группам и лояльностью более крупным подразделениям организации, частью которых являются эти группы. Большинство людей значительно сильнее привержены своей непосредственной рабочей группе, нежели более крупному подразделению, и обычно они решительно не соглашаются признаться даже сами себе, что то, что хорошо для их рабочей группы, не всегда хорошо для организации в целом.
Хотя большинство людей основную часть времени ведут себя именно таким образом, но некоторые проявляют большую лояльность более крупным, нежели более мелким группам. Во-первых, это те, кого можно назвать «реформаторами», т. е. люди, решительно приверженные некоей широкой цели или программе, ради которой они готовы пожертвовать своими друзьями или даже своими семьями. Во-вторых, среди лиц, которые характеризовались, как относительно «асоциальные», т. е. невосприимчивые к отношениям в рабочей группе, есть такие, кто считает, что их личным достижениям и личным целям лучше всего послужит проявление лояльности более крупному подразделению за счет того первичного коллектива, в который они входят.
Третья группа лиц, чья лояльность направлена скорее на крупные, нежели на более мелкие подразделения организации, это те, кто занимает руководящие должности. Основной «центр притяжения» лояльности такого человека — это руководящий аппарат организации, куда входит данный руководитель, а не рабочая группа, состоящая из его подчиненных. Его лояльность также может быть довольно равномерно распределена между этими двумя группами. Человек, который хочет, чтобы его коллеги по работе любили и хорошо о нем думали, воспримет нормы поведения, которые коллектив стремится привить ему, и будет стараться защитить и поддержать группу и ее ценности. Его лояльность целям — например, конкретным организационным задачам, принятым его группой, в значительной мере вторична, и она изменится, если изменится лояльность им самой группы.
Если приверженности сотрудников целям сильнее их приверженности рабочим группам, они вполне могут покинуть организацию, если она приступает к выполнению программы, с которой они не полностью согласны. Высокий моральный дух — такое психологическое состояние индивидуума, которое побуждает его активно участвовать в работе организации и направлять всю свою энергию на выполнение ее задач. Для того чтобы обрести высокий моральный дух, служащий должен отождествлять себя либо с целями организации, либо с группой, цели которой совпадают с целями организации. И наоборот, отсутствие лояльности группе или конфликт между группой и организацией в целом относится (с точки зрения организации) к числу важнейших причин низкого морального духа.
Важные условия для формирования социальных групп в общем случае заключаются в том, что люди изо дня в день работают еместе в непосредственных контактах друг с другом и что они работают над решением общих проблем или ради достижения общих целей. Существуют и другие факторы, которые усиливают тенденцию к формированию социальной группы. Наиболее важными представляются следующие: общее отождествление вне рамок организации; сходный образ мышления; символы и эмблемы; лидерство.
Рабочие ситуации, привязанности вне организации, сходство мышления, символы и эмблемы представляют лишь некоторый материал, на котором вырастает или может быть построено самоотождествление. Очень часто важную роль в том, что потенциальные задатки отождествления выкристаллизовываются в крепкие, сплоченные рабочие группы, играют люди, которые берут на себя роль лидера. Лидер, даже обладающий большими природными способностями, не сможет сформировать социальную группу, если для нее нет опоры в общих задачах, в вере во что-то общее, в единых привязанностях или символах, но он часто способен выступать как катализатор для образования социальной группы.
Социальная группа — это тип социальной общности людей, объединенных в процессе совместной деятельности. Эта общность обладает рядом существенных признаков:
внутренней организацией, которая состоит из органов управления, социального контроля и санкций;
групповыми ценностями, на основе которых развивается социальное чувство общности, выражаемое словом «мы», а также формируется общественное мнение группы;
собственным принципом обособления, отличающим ее от других, «чужих» групп;
групповым давлением, т. е. воздействием на поведение членов группы;
общими целями и задачами деятельности;
стремлением к устойчивости благодаря механизмам отношений, возникающим между людьми в ходе решения групповых задач;
закреплением традиций, символики (знаки, одежда, флаги и т.д.)
Классификация групп, степени их развития и групповой работоспособности приведены на блок-схемах 2.1 и 2.2.
Каждая социальная группа имеет свою социальную структуру, которая основывается на трех «китах»: статусно-ролевые отношения, профессионально-квалификационные характеристики и половозрастной состав.
Мы часто не можем понять, откуда исходят отрицательные эмоции, конфликтные ситуации в группе. Оказывается, их источники можно найти, если рассмотреть схему ролевого поведения человека, предложенную американским психологом Олпортом. Все начинается с необходимости выполнения социальной роли. Например, человека хотят назначить на должность руководителя. Критерии ожидания могут быть разными в разных группах: одни ждут демократического или даже либерального руководителя (особенно в творческих и научных группах), другие — более строгого и авторитарного (в производственных группах). Далее роль передается человеку и очень важным становится фактор его личности и индивидуальности. Человек должен как бы понять, чего от него хотят и какие требования к нему предъявляют. Без понимания своей роли и основных функций очень трудно справиться со своей ролью. Часто на это не обращают внимания, а при возникновении конфликта оказывается, что человек даже не понял, чего от него ждут. Некоторые люди сознательно принимают на себя ту или иную роль, заранее понимая, что они не будут делать того, чего от них ждут, но надеются, что «авось пронесет».
После того как человек понял роль, он должен ее принять или отклонить, как не соответствующую его индивидуально-психологическим особенностям.
Принятие роли сопровождается процессом обучения новым функциям, выработки определенных позиций, стиля поведения и общения. Понимание и принятие новой роли очень сложное дело, требующее напряжения умственных и нравственных сил, внутренней перестройки, осознания своего нового положения. Надо дать время человеку на это сложное дело и не сбить его с толку, пока не закончился процесс вхождения в роль. Это применимо не только к деловым отношениям, но и к личным.
Следующий этап в системе ролевого поведения — исполнение роли — имеет две стороны: поведение человека, исполняющего роль, и оценка окружающих. Последняя производится как самим человеком в виде самооценки, так и другими людьми, занимающими разное статусное положение по отношению к оцениваемому, как говорят: сверху (начальником), сбоку (сотрудниками) и снизу (подчиненными). Когда составляют специальные экспертные анкеты, то обычно используют эти три типа оценки. Часто бывает, что самооценка и оценки другими людьми очень расходятся, поэтому рекомендуется иметь все время как бы обратную связь, т. е. интересоваться, особенно руководителю, что о нем думают «сверху, сбоку и снизу», и в соответствии с этим корректировать свое поведение.
Второй «кит» в социальной структуре группы — профессионально-квалификационные характеристики. В них включаются образование, профессия и уровень квалификации членов группы. Эта важная составляющая говорит об интеллектуальном, профессиональном потенциале группы.
Третий «кит» — половозрастной состав группы. Для руководителя понимание особенностей этой составляющей очень важно с психологической точки зрения, ибо каждый возрастной период имеет свои психологические особенности, которые нельзя не учитывать руководителю. Кроме того, при формировании группы должны рассматриваться перспективы ее развития по возрастному составу и периоду профессиональной деятельности.
Особенности женской и мужской психологии также накладывают отпечаток на характер внутригрупповых взаимоотношений. Женские коллективы более эмоциональны, ситуативны, в них чаще возникают ролевые конфликты. Мужские группы более жестоки, рациональны, но и ригидны, т.е. инертны, прагматичны, имеют тенденцию к деловым и престижным конфликтам. Поэтому сочетание мужчин и женщин в группе является благоприятным фактором для развития группы и хорошего психологического климата.
До сих пор мы говорили о социальной структуре группы, которая формируется официально. Но в любой группе, независимо от нашего желания и желания руководства складывается невидимая на первый взгляд внутренняя социально-психологическая структура.
В группе собираются люди, каждый из которых обладает индивидуальностью, имеет присущий ему темперамент и характер, определенный склад ума и интеллекта, мир своих ценностей и интересов. И вот эти индивидуальности знакомятся друг с другом, вступают в общение, и постепенно в группе складываются межличностные отношения, которые строятся на восприятии и понимании людьми друг друга.
Психологи А.А. Бодалев, В.Н. Панферов специально изучали в экспериментальных условиях, что производит наиболее сильное впечатление при знакомстве. Оказалось, первое, что бросается в глаза и запоминается человеку, — это прическа, которая может менять лицо до неузнаваемости.
После прически мы обращаем внимание на глаза человека, которые, как известно, зеркало души. Глаза могут быть добрыми, холодными, лучистыми, хитрыми, злыми, колючими. Они как бы настраивают другого человека на определенный лад: доверительный, настороженный, агрессивный. И, конечно же, улыбка человека нас очень привлекает, особенно если она добрая и приветливая, а не злая и натянутая. Не зря известный американский специалист по общению Дейл Карнеги в качестве первой заповеди хорошего общения провозгласил: если хотите понравиться человеку — улыбайтесь, учитесь улыбаться, делайте специальные упражнения перед зеркалом.
В целом выражение лица формируется мимикой, которая у одних людей очень динамичная, разнообразная, а у других бедная, от чего создается впечатление угрюмости, неприветливости, скрытости.
Каждого человека отличает также определенная манера поведения, жесты, походка, движения тела.
А дальше мы уже присматриваемся к личностным качествам. Кто он? Что из себя представляет? Можно ли довериться этому человеку? И тут в ход, как правило, идут сложившиеся социальные стереотипы, установки и эталоны восприятия, житейские представления, сформированные у каждого человека, и, конечно, уровень психологической культуры в части умения воспринимать и оценивать другого.
Психологи различают три типа установки на восприятие другого человека: позитивная, негативная и адекватная. При позитивной установке мы переоцениваем положительные качества и даем человеку большой аванс, который проявляется в неосознаваемой доверчивости. Негативная установка приводит к тому, что воспринимаются в основном отрицательные качества другого человека, что выражается в недоверчивости, подозрительности.
Лучше всего, конечно, адекватная установка на то, что у каждого человека есть как положительные, так и отрицательные качества. Главное, как они сбалансированы и оцениваются самим человеком. Наличие установок рассматривается как неосознаваемая предрасположенность воспринимать и оценивать качества других людей. Эти установки лежат в основе типичных искажений представления о другом человеке.
Приведем примеры нескольких искажений.
Эффект «ореала» — влияние общего впечатления о человеке на восприятие и оценку частных свойств его личности. Если в группе или у руководителя сложилось мнение о человеке, что он очень хороший, то его плохой поступок расценивается как случайность. И, наоборот, если все считают человека плохим, то хороший поступок этого человека также оценивается как случайность. Этот эффект очень часто мешает адекватно воспринимать людей и создает условия, при которых способные и яркие индивидуальности совершенно не могут работать в данной группе, ибо хорошее не замечается, а плохое утрируется.
Эффект «последовательности» — на суждение о человеке наибольшее влияние оказывают сведения, предъявленные о нем в первую очередь. Обычно тот, кто хочет навредить человеку, узнав о нем что-то недостойное и даже не проверив информацию, бежит рассказать начальнику и его ближайшему окружению. Оправдываться и доказывать, что все было не так, на таком неблагоприятном фоне значительно труднее и бесперспективнее.
Очень распространенным является эффект «авансирования» — человеку приписывают несуществующие положительные качества, а сталкиваясь с его неадекватным представлению поведением, разочаровываются, огорчаются.
Еще один эффект — «проецирование на других людей собственных свойств», что вызывает ожидание соответствующего поведения по нашей модели. Этот эффект очень часто встречается и проявляется в неумении людей встать на точку зрения другого человека.
Вступая в общение, люди оказывают влияние друг на друга, которое имеет глубинные психологические механизмы.
Психологические механизмы общения и взаимовлияния можно выстроить в определенный ряд. Самым первым в этом ряду окажется свойство заражения — эффект многократного взаимного усиления эмоциональных состояний общающихся между собой людей. Заражение происходит на бессознательном уровне и особенно сильно проявляется в толпе, в очереди, в публике, но заражение происходит и на уровне небольших групп людей. Есть выражение — заразительный смех, также может быть заразительной злость и другие эмоции.
Следующими в ряду будут два свойства: внушение и подражание. Внушение, или суггестия, может быть также индивидуальным или групповым и происходит на сознательном или несознательном уровне в зависимости от цели общения. Каждый человек обладает способностью так воспринимать передаваемые ему в общении идеи, действия, чувства, что они непроизвольно становятся как бы его собственными.
Подражание — сложное динамическое свойство. Его возможные проявления — от слепого копирования поведения, жестов, интонации до сознательного, мотивированного подражания.
Одним из психологических механизмов общения является соревнование — свойство людей сравнивать себя с другим человеком, желание быть «не хуже других», не «ударить лицом в грязь». Соревнование вызывает напряжение умственных, эмоциональных и физических сил. Хорошо, когда соревнование является стимулом развития, плохо, когда оно перерастает в соперничество: у мужчин — в деловой сфере, у женщин — в личной (кто лучше выглядит, одет и имеет больший успех у мужчин).
И наконец, третий уровень взаимодействия людей — это убеждение: аргументированное, сознательное, словесное доказательство своих идей, мнений, поступков. Убеждение лишь тогда действенно, когда опирается не только на слова, но и на дела, эмоции, эффекты заражения, внушения и подражания. И те руководители, которые умело пользуются при общении с людьми всем набором психологических механизмов, добиваются большего успеха в своей деятельности.
Межличностные отношения в группе очень важны для взаимодействия руководителя и подчиненных, а также членов группы одного статуса. Они включают в себя как восприятие, так и понимание людьми друг друга.
Понимание может быть разной глубины проникновения в сущность личности, индивидуальности другого. Нижнему, поверхностному уровню понимания свойственно восприятие лишь внешнего «рисунка» поступка человека без проникновения в мотивы и цели, в личностные особенности, оценка в черно-белых тонах: хорошо или плохо. На втором уровне, средней глубины, анализируются отдельные качества человека: ум, черты характера, темперамент, оценка идет большей частью по интеллектуальным особенностям: умный или глупый; по характеру: жесткий или мягкий, вспыльчивый или уравновешенный.
Самый высокий, третий уровень глубокого понимания человека включает выявление системы ведущих целей и мотивы поведения, выделение связей между отдельными поступками и личностью в целом, умение проникнуть в скрытые резервы и способности человека, способность прогнозировать поведение человека на основе понимания его индивидуальности.
Существуют две формы познания — эмпатия — способность эмоционально воспринять другого человека, проникнуть в его внутренний мир, принять его со всеми его мыслями и чувствами. Способность к эмоциональному отражению у разных людей неодинакова. Выделяют три уровня развития: первый уровень — низший, общаясь с собеседником, человек проявляет своеобразную слепоту к состоянию, переживаниям, намерениям собеседника; второй уровень — по ходу общения у человека возникают отрывочные представления о переживаниях другого человека; третий уровень — отличает умение сразу войти в состояние другого человека не только в отдельных ситуациях, но и на протяжении всего процесса взаимодействия с ним.
Логическая форма познания личностных особенностей себя и других людей — рефлексия. Для рефлексии свойственна усиленная подверженность определенным тенденциям искаженного понимания особенностей других людей на основе стереотипизации, когда по одной-двум чертам относят человека к определенному стереотипу и приписывают ему набор качеств, присущих этому стереотипу:
а) безотчетное структурирование личности другого человека проявляется в том, что логически объединяются в целостный образ только строго определенные личностные черты и тогда всякое понятие, которое не вписывается в этот образ, отбрасывается.
б) эффект «ореола» и другие рассмотренные ранее эффекты.
Для руководителя коллектива очень важно глубокое понимание человека. Оно способствует более гибкому поведению, уменьшению ненужных руководящих воздействий, росту ответственности, самостоятельности и творческой отдачи сотрудников группы.
На основе общения формируется отношение группы к каждому ее члену, т. е. каждый человек получает свой социометрический статус. Социометрия — это измерение отношений внутри группы по социальным критериям: с кем бы я хотел проводить время, у кого бы спросить совета, кто мне нравится или не нравится и т. д. Предложен этот метод американским психологом Джекобом Морено. Социометрический статус имеет определенные градации — от положительного через нулевой к отрицательному.
Число выборов, полученных каждым человеком, является мерилом положения его в системе личных отношений, измеряет его «социометрический статус». Люди, которые получают наибольшее количество выборов, пользуются наибольшей популярностью, симпатией, их именуют «звездами». Обычно к группе «звезд» по числу полученных выборов относятся те, кто получает 6 и более выборов (если при условиях опыта каждый член группы делал три выбора). Если человек получает среднее число выборов, его относят к категории «предпочитаемых», если меньше среднего числа выборов (1—2 выбора), то к категории «игнорируемых», если не получил ни одного выбора, то к категории «изолированных», если получил только отклонения — то к категории «отвергаемых» (т. е. члены группы четко указали, что с данным человеком не хотят взаимодействовать ни в личной, ни в производственной сфере) (рис. 2.1).
Рис. 2.1. Дифференциальная социограмма
Группа дифференцируется внутри на несколько слоев: звезды-лидеры (самый высокий положительный социальный статус), предпочитаемые, принимаемые (разного уровня положительный статус), изолированные (нулевой статус), пренебрегаемые и отвергаемые (отрицательный статус). Положение, занимаемое в группе по социометрическому статусу, человек чувствует по отношению к нему людей, и это сказывается на его настроении, поведении.
Эмоциональное отношение группы проявляется в том, что одних очень любят (любимчики), других не любят (нелюбимые), а третьих просто не замечают (незамечаемые). Кого любят в группе: универсалов — людей веселых, общительных, знающих, практиков, умеющих все делать своими руками. А не любят: теоретиков, зануд, нытиков, зазнаек.
Для каждого члена группы имеет значение не столько число выборов, сколько удовлетворенность своим положением в группе:
Так, если индивид хочет общаться с тремя конкретными людьми, а из этих троих никто не хочет общаться с этим человеком, то Куд = 0/3 = 0.
Коэффициент удовлетворенности может быть равен 0, а статус (количество полученных выборов) равен, например, 3 у одного и того же человека — эта ситуация свидетельствует о том, что человек взаимодействует не с теми, с кем ему хотелось бы. В результате социометрического эксперимента руководитель получает не только сведения о персональном положении каждого члена группы в системе межличностных взаимоотношений, но и обобщенную картину состояния этой системы. Характеризуется она особым диагностическим показателем — уровнем благополучия взаимоотношений (УБВ). УБВ группы может быть высоким, если «звезд» и «предпочитаемых» в сумме больше, чем «пренебрегаемых» и «изолированных» членов группы. Средний уровень благополучия группы фиксируется в случае примерного равенства («звезды» + «предпочитаемые») = («пренебрегаемые» + «изолированные» + «отвергаемые»). Низкий уровень УБВ отмечается при преобладании в группе лиц с низким статусом, а диагностическим показателем считается «индекс изоляции» — процент людей, лишенных выборов в группе.
Нередко понятие социометрической «звезды» смешивают с понятием лидера группы. При этом не учитывают, что «звездность» — показатель эмоциональной притягательности человека, показатель хорошего отношения к нему со стороны товарищей, членов группы. И неудивительно, что это могут быть разные люди: ведь для завоевания положения «звезды» и положения лидера человеку нужны различные качества личности, например, лидер должен обладать организаторскими способностями, которых «звезда» может и не иметь.
Положение человека в коллективе определяется не только индивидуальными особенностями характера, личности самого человека, но и особенностями коллектива. В малосплоченном коллективе статус личности зависит во многом от уровня ее общительности. В сплоченных коллективах, в которых выполняется сложная совместная деятельность, статус личности в большей мере определяется ее деловыми и моральными качествами, чем общительностью. Чем бы ни определялся статус человека в коллективе, он оказывает сильнейшее влияние на его поведение и самосознание.
Руководитель должен знать структуру межличностньгх отношений, чтобы уметь найти индивидуальный подход к каждому члену группы. Организуя любой вид деятельности, полезно иметь в виду те реальные группировки, которые сложились в группе.
Когда в группе сложилась определенная система межличностных отношений, формируются психологические малые группы (по терминологии теории человеческих отношений — неформальные группы). Они имеют свои особенности:
— небольшое число людей — от 3 до 10, что определяется возможностью личных контактов, непосредственных связей лицом к лицу;
— складываются на основе чувства симпатии, единства интересов и увлечений, общих черт характера и поведения;
— имеют своих лидеров;
— в них возникают свои ритуалы, традиции, правила, обязанности и санкции.
Сила малых психологических групп в том, что их очень трудно юридически и организационно уловить, в них имеются неписаные правила, обязательные для всех членов группы. Эти группы могут как помогать официальному руководству коллектива, так и вставать к нему в оппозицию, оказывать постоянное сопротивление.
Руководителям надо учиться сотрудничать с этими группами, а также умело создавать малые психологические группы, объединяя людей, тянущихся друг к другу, общими делами, задачами, интересами. Это очень помогает созданию благоприятного психологического климата в группе.
Под малой группой в социальной психологии понимается немногочисленная по составу группа, члены которой объединены общей социальной деятельностью и находятся в непосредственном личном общении, способствующем возникновению эмоциональных отношений, выработке групповых норм и развитию групповых интересов.
Нижним количественным пределом малой группы принято считать три человека, поскольку именно добавление третьего члена к диаде создает качественно новый психологический феномен. Верхним же ее количественным пределом считается 15 человек, так как при превышении этого числа внутри группы сразу образуется две-три подгруппы. Кроме того, давно известно, что человек может равномерно распределять свое внимание между 6-12 человеками. В тех же пределах (от 6 до 12 человек) возможно и эмоциональное контактирование с другими людьми, выражение своих чувств и отношений.
Когда же речь идет не просто о малой группе, а о коллективе, то необходимое количество его членов определяется, как правило, целями и задачами совместной деятельности.
В малой группе высокого уровня возникает соответствующее групповое сознание, групповые ценности, интересы и т. д. В малой группе можно выделить внешнюю и внутреннюю структуры, охватывающие деятельностную и личностную ее стороны.
Внешняя структура группы определяется деятельностью, а внутренняя — общением. В связи с этим важно отметить, что когда на внутреннем уровне (уровнем межличностного общения) возникает конфликтная ситуация, то даже хорошо отлаженная совместная деятельность (производственный процесс) не спасает коллектив от развала.
Отличительные признаки малой группы: I — пространственное и временное соприсутствие (1) людей. Это соприсутствие людей дает возможность для личных контактов (2), которые включают интерактивные, информационные, перцептивные аспекты общения и взаимодействия. Некоторые американские исследователи считают, что перцептивные аспекты — главное, т. к. они позволяют человеку воспринимать индивидуальность всех других людей в группе (3) и только в этом случае можно говорить о малой группе. Взаимодействие — активность каждого (4), это одновременно стимул и реакция на всех остальных.
II — наличие постоянной цели совместной деятельности (5). Реализация общей цели как некоего предвосхищаемого результата какой-либо деятельности способствует в некотором смысле реализации потребностей каждого и в то же время соответствует общим потребностям. Цель как прообраз результата и начальный момент совместной деятельности определяет динамику функционирования малой группы. Можно выделить три рода целей:
1) ближние перспективы, цели, которые быстро во времени реализуются и выражают потребности этой группы;
2) вторичные цели — более длительны во времени и выводят группу на интересы вторичного коллектива (интересы предприятия или школы в целом);
3) дальние перспективы объединяют первичную группу с проблемами функционирования социального целого. Общественно-ценное содержание совместной деятельности должно стать личностно значимым для каждого члена группы. Важна не столько объективная цель группы, сколько ее образ, т. е. как она воспринимается членами группы. Цели, характеристики совместной деятельности цементируют группу в одно целое, определяют внешнюю формально-целевую структуру группы.
III. Наличие в группе организующего начала (6). Оно может быть персонифицировано в ком-либо из членов группы (в лидере, руководителе), а может и нет, но это не означает, что нет организующего начала. Просто в этом случае функция руководства распределена между членами группы и лидерство носит ситуативно-специфический характер (в определенной ситуации человек, более продвинутый в данной сфере, нежели другие, принимает на себя функции лидера).
IV. Разделение и дифференциация персональных ролей (разделение и кооперация труда, властное разделение, т. е. активность членов группы не является однородной и они вносят свой разный вклад в совместную деятельность, играют разные роли).
V. Наличие эмоциональных отношений между членами группы (8), которые влияют на групповую активность, может приводить к разделению группы на подгруппы, формирует внутреннюю структуру межличностных отношений в группе.
VI. Выработка специфической групповой культуры — нормы, правила, стандарты жизни, поведения, определяющие ожидания членов группы по отношению друг к другу и обусловливающие групповую динамику. Эти нормы — важнейший признак групповой целостности. О сформировавшейся норме можно говорить, если она детерминирует поведение большинства членов группы, несмотря на все различия членов группы. Отклонение от групповых стандартов, норм, как правило, позволяется только лидеру.
Таким образом, группа имеет следующие психологические характеристики (рис. 2.2):
Рис. 2.2. Психологические характеристики групп.
Группе присущи следующие общие закономерности: 1) группа неизбежно будет структурироваться; 2) группа развивается (прогресс либо регресс, но динамические процессы в группе происходят); 3) флуктуация, изменение места человека в группе может происходить неоднократно.
По психологическим характеристикам различают: 1) группы членства; 2) референтные группы (эталонные), нормы и правила которых служат для личности образцом.
Референтные группы могут быть реальные или воображаемые, но они всегда выступают как источник норм или правил, к которым человек хочет приобщиться.
Можно провести классификацию групп с точки зрения специфики распространения информации и организации взаимодействия между членами группы. Так, выделяют:
пирамидальная группа, которая является:
а) системой закрытого типа;
б) построена иерархически, т. е. чем выше место, тем выше права и влияние;
в) информация идет в основном по вертикали, снизу вверх (отчеты) и сверху вниз (приказы);
г) каждый человек знает свое жесткое место;
д) в группе ценятся традиции;
е) руководитель этой группы должен заботиться о подчиненных, взамен они беспрекословно подчиняются;
ж) такие группы встречаются в армии, в налаженном производстве, а также в экстремальных ситуациях;
случайная группа, в которой каждый принимает решения самостоятельно, люди относительно независимы, двигаются в разные стороны, но что-то их объединяет. Такие группы встречаются в творческих коллективах, а также в ситуации рыночной неопределенности типичны для новых коммерческих структур;
открытая группа, в которой каждый имеет право на инициативу, но все вместе открыто обсуждают вопросы. Главное для них — общее дело. Свободно происходит смена ролей, присуща эмоциональная открытость, усиливается неформальное общение людей;
группа синхронного типа, когда все люди находятся в разных местах, но все двигаются в одном направлении, так как все знают, что надо делать, у всех один образ, одна модель, и хотя каждый двигается сам, но все синхронно в одном направлении, даже без обсуждения и согласования.
Если встречается какое-то препятствие, каждая группа усиливает свою отличительную особенность:
пирамидальная — усиливает порядок, дисциплину, контроль;
случайная — ее успех зависит от способностей, потенциала каждого из членов группы;
открытая — ее успех зависит от умения достигать согласия, вести переговоры; ее руководитель должен обладать высокими коммуникативными качествами, уметь слушать, понять, согласовать;
синхронная — ее успех зависит от таланта, авторитета — «пророка», который убедил, повел за собой людей, и люди беспредельно верят и подчиняются ему.
Принято считать, что самая оптимальная по численности группа должна насчитывать 7±2 (т. е. 5, 7, 9 человек). Известно также, что группа хорошо функционирует, когда в ней нечетное количество людей, так как в четной по количеству могут образоваться две враждующие половины. Коллектив лучше функционирует, если его члены отличаются друг от друга по возрасту и полу.
С другой стороны, некоторые психологи, практикующие в области менеджмента, утверждают, что наиболее эффективно действуют группы, в которых работают 12 человек. Дело в том, что группы большой численности плохо управляются, а коллективы из 7—8 человек наиболее конфликтны, так как обычно распадаются на две враждующие неформальные подгруппы; при большем же количестве людей конфликты, как правило, сглаживаются.
Конфликтность небольшой группы (если ее не образуют близкие по духу люди) не в последнюю очередь объясняется тем, что в любом трудовом коллективе существуют 8 социальных ролей, и если сотрудников недостаточно, то кому-то приходится играть не только за себя, но и за «того парня», что и создает конфликтную ситуацию.
Руководителю коллектива (менеджеру) необходимо хорошо знать эти роли. Это: 1) координатор, пользующийся уважением и умеющий работать с людьми; 2) генератор идей, стремящийся докопаться до истины. Воплотить же свои идеи на практике он чаще всего не в состоянии; 3) энтузиаст, берущийся сам за новое дело и воодушевляющий других; 4) контролер-аналитик, способный трезво оценить выдвинутую идею. Он исполнителен, но чаще сторонится людей; 5) искатель выгоды, интересующийся внешней стороной дела. Исполнителен и может быть хорошим посредником между людьми, поскольку обычно он самый популярный член коллектива: 6) исполнитель, умеющий воплотить идею в жизнь, способен к кропотливой работе, но часто «тонет» в мелочах; 7) работяга, не стремящийся занять ни чье место; 8) шлифовщик — он необходим, чтобы не перешли последней черты.
Таким образом, для того чтобы коллектив успешно справлялся с работой, он должен не только состоять из хороших специалистов. Члены этого коллектива как личности должны в своей совокупности соответствовать необходимому набору ролей. И при распределении официальных должностей нужно исходить из пригодности индивидов к выполнению той или иной роли, а не из личных симпатий или антипатий менеджера.
Социальная психология рассматривает коллектив как особое качество группы, связанное с общей деятельностью. Это особое качество представляет собой продукт развития групп, существующих внутри определенной системы социальной деятельности. С этой точки зрения не каждая группа может быть рассмотрена как коллектив, а лишь такая, которая сформировала определенные психологические характеристики, возникающие как результат развития ее основной деятельности и представляющие особое значение для ее членов.
Можно выделить основные характеристики, которые указываются различными авторами как обязательные признаки коллектива. Прежде всего, коллектив — это объединение людей во имя достижения определенной, социально одобряемой цели (в этом смысле коллективом не может быть хотя и сплоченная, но антисоциальная группа, например, группа преступников).
Во-вторых, это добровольный характер объединения, причем под «добровольностью» здесь понимается не стихийность образования коллектива, а такая характеристика группы, когда она не просто «задана» внешними обстоятельствами, но стала для индивидов, в нее входящих, системой активно построенных ими отношений, на базе общей деятельности. Существенным признаком коллектива является его целостность. Это выражается в том, что коллектив выступает как некоторая система деятельности с присущей ей организацией, распределением функций, определенной структурой руководства и управления. Наконец, коллектив представляет собой особую форму взаимоотношений между его членами, которая обеспечивает принцип развития личности не вопреки, а вместе с развитием коллектива.
В настоящее время существует несколько «моделей» развития коллектива, каждая из которых фиксирует особые стадии в этом движении.
Наиболее развернутая концепция развития коллектива принадлежит А.В.Петровскому. Она представляет группу, состоящую из трех страт (слоев). Каждый из них характеризуется определенным принципом, по которому строятся отношения между членами группы.
В первом слое реализуются прежде всего непосредственные контакты между людьми, основанные на эмоциональной приемлемости или неприемлемости; во втором слое эти отношения опосредуются характером совместной деятельности; в третьем слое, названном ядром группы, развиваются отношения, основанные на принятии всеми членами группы единых целей групповой деятельности. Этот слой соответствует высшему уровню развития группы и, следовательно, его наличие позволяет констатировать, что перед нами коллектив.
В настоящее время авторы предпочитают рассматривать уровни групповой структуры в обратном порядке, начиная с характеристики ядерных отношений.
Центральное звено групповой структуры образует сама предметная деятельность группы, причем это обязательно социально-позитивная деятельность. Доказать достаточную степень ее развития можно при помощи трех выделенных критериев: 1) оценка выполнения группой основной общественной функции; 2) оценка соответствия группы социальным нормам; 3) оценка способности группы обеспечить каждому ее члену возможности для полноценного (или социально приемлемого) развития личности.
Второй слой групповой структуры представляет собой фиксацию отношения каждого члена группы к групповой деятельности, ее целям и задачам. Это слой в настоящее время описывается не только как совпадение ценностей, касающиеся совместной деятельности, но и как развитие определенной мотивации членов группы, эмоциональной идентификации с группой.
Третий слой фиксирует собственно межличностные отношения, опосредованные деятельностью.
Четвертый слой групповой структуры фиксирует поверхностные связи между членами группы. Это те же межличностные отношения, однако та их часть, которая построена на непосредственных эмоциональных контактах, где ни коллективные цели деятельности, ни общезначимые для коллектива ценности ориентации не выступают в качестве основного фактора, опосредующего личные контакты членов группы.
При создании коллектива нужно начинать с постановки ясных целей, которые представляют собой довольно мощное объединяющее средство. Сначала эти цели не обязательно должны быть большими и сложными, чтобы люди могли в них легко разобраться и наверняка добиться успеха. Успех порождает доверие, согласие и взаимопонимание, а это ключ к новому успеху. Ничто так не сплачивает коллектив, как совместный поиск решений, поэтому с людьми нужно как можно чаще советоваться. Творчество людей дает возможность раскрывать по-новому потенциал коллектива.
Существуют два вида коллективов — формальные и неформальные. Формальные создаются руководством на определенный срок, временно или постоянно, в целях выполнения какой-то официальной работы. Это могут быть подразделения, находящиеся в рамках иерархической структуры предприятия или учреждения, а могут быть и межфункциональные, необходимые для корректировки деятельности основных подразделений, совместного поиска важных решений.
Одновременно с созданием формальных групп спонтанно возникает множество неформальных, вместе образующих неформальную организацию. В нее объединяются те же самые сотрудники формальных коллективов для достижения своих собственных целей, далеких от официально установленных, находя в процессе повседневного служебного общения все больше точек соприкосновения.
В отличие от формального коллектива, неформальный никто специально не создает — он образуется спонтанно. Западные специалисты выделяют пять ступеней этого процесса. На первой люди объединяются неосознанно, стихийно, реагируя на какие-либо события, например, на опасность. На второй ступени основой объединения бывают обычно более осознанные эмоции — ненависть или, наоборот, приверженность к чему-либо или к кому-либо. На третьей ступени неформальный коллектив уже организационно сплачивается, чтобы совместно бороться с какой-либо внешней постоянной опасностью. На четвертой ступени объединяющим людей фактором выступает уже нечто позитивное — стремление на долгий срок утвердиться в конкурентной борьбе или вступление в престижный клуб. И все же такие неформальные объединения временны. Постоянными они становятся на пятой ступени, когда люди объединяются для решения крупных долгосрочных целей, достичь которых иначе нельзя. Так появляются профессиональные союзы и политические партии, которые по своему характеру уже приближаются к формальным.
В любом коллективе существует так называемая «шкала престижа», где работники занимают место в соответствии с признанием коллег. Это место далеко не всегда совпадает с формальным положением человека в официальной «табели о рангах». Часто бывает так, что наиболее высоким авторитетом в коллективе пользуется человек, формально не занимающий никаких ответственных должностей. Такой человек становится неформальным лидером данного коллектива.
Лидер и руководитель — это не одно и то же. Различие тут такое же, как между формальной и неформальной группой. Лидер — это такой человек, который по отношению к группе может рассматриваться как его зеркало. Им может быть только тот, кто несет на себе черты, приветствуемые и одобряемые именно в данной группе. Поэтому пересаживание лидера в другую группу или назначение его сверху в качестве руководителя малоэффективно.
Выделяют:
1. Лидер-организатор. Его главное отличие в том, что нужды коллектива он воспринимает как свои собственные и активно действует. Этот лидер оптимистичен и уверен, что большинство проблем вполне разрешимо. За ним идут, зная, что он не станет предлагать пустое дело. Умеет убеждать, склонен поощрять, а если и приходится выразить свое неодобрение, то делает это, не задевая чужого достоинства, и в результате люди стараются работать лучше. Именно такие люди оказываются на виду в любом неформальном коллективе.
2. Лидер-творец. Привлекает к себе прежде всего способностью видеть новое, браться за решение проблем, которые могут показаться неразрешимыми и даже опасными. Не командует, а лишь приглашает к обсуждению. Может поставить задачу так, что она заинтересует и привлечет людей.
3. Лидер-борец. Волевой, уверенный в своих силах человек. Первым идет навстречу опасности или неизвестности, без колебания вступает в борьбу. Готов отстаивать то, во что верит, и не склонен к уступкам. Однако такому лидеру порой не хватает времени, чтобы обдумать все свои действия и все предусмотреть. «Безумство храбрых» — вот его стиль.
4. Лидер-дипломат. Если бы он использовал свои способности во зло, то его вполне можно было бы назвать мастером интриги. Он опирается на превосходное знание ситуации и ее скрытых деталей, в курсе сплетен и пересудов и поэтому хорошо знает, на кого и как можно повлиять. Предпочитает доверительные встречи в кругу единомышленников. Позволяет открыто говорить то, что всем известно, чтобы отвлечь внимание от своих неафишируемых планов. Правда, такого сорта дипломатия нередко лишь компенсирует неумение руководить более достойными способами.
5. Лидер-утешитель. К нему тянутся потому, что он готов поддержать в трудную минуту. Уважает людей, относится к ним доброжелательно. Вежлив, предупредителен, способен к сопереживанию.
Группа, решающая значимую проблему, всегда выдвигает для ее решения лидера. Без лидера ни одна группа существовать не может. Многие считают, что все проблемы решаются, если менеджеру удается совместить в своей деятельности функции лидера и руководителя. Но эти функции на практике часто не только не совмещаются, но и противоположны. Руководитель может лишь частично брать на себя функции лидера. Если для лидера нравственные критерии стоят на первом плане, то руководитель занят главным образом функциями контроля и распределения.
Слово «руководитель» буквально означает «ведущий за руку». Это же значение лучше выражено в практически не употребляемом ныне слове «надсмотрщик»». Для каждой организации необходимо иметь человека, отвечающего за надзор над всеми подразделениями в целом, а не только полностью поглощенного выполнением специализированных задач. Этот вид ответственности — следить за целым — составляет суть работы руководителя.
Особенности администраторских и лидерских качеств руководителя определяет и его управленческий стиль. Здесь существует определенная классификация.
Авторитарный. Наилучший с точки зрения администратора, который в любом деле прежде всего ценит единоначалие.
Авральный. «Давай-давай, потом разберемся» — девиз руководителя-авральщика. Мера, подходящая для исключительной ситуации, став системой, дезорганизует нормальную работу, ведет к конфликтам, недовольству в коллективе, не говоря уже о скромных трудовых результатах.
Деловой. Противоположен авральному, предполагает работу по рассчитанным и оптимальным схемам. Такой стиль можно было бы предпочесть всем прочим, если только работа позволяет это: не содержит неожиданных сюрпризов и поддается прогнозу.
Демократический. К нему склонны лидеры-организаторы, управляющие по принципу: «Моя точка зрения — одна из возможных». Именно такой стиль способен давать наилучшие результаты, но до известных границ, за которыми дело подменяется его обсуждением.
Либеральный. Годится для сплоченного коллектива единомышленников. Вместо самостоятельности способствует безответственности и уверенности в том, что «работа не волк».
Компромиссный. В его основе — способность руководителя, уступая людям с различными интересами, добиваться своих целей. Но если компромиссы войдут в привычку и заменят принципиальность соглашательством, то хорошего от такого руководителя ждать не приходится.
Силу всякого коллектива составляет его сплоченность. Формально или неформально сложившийся коллектив может быть весьма различным с точки зрения сплоченности его членов. Последняя может быть очень высокой, когда люди тесно связаны друг с другом и совместно отвечают за достижение целей, стоящих не только непосредственно перед ними, но и перед организацией в целом, а поэтому делают все для их успешного достижения. Она может быть и очень низкой, когда коллектив не получает даже четкого организационного оформления, отсутствует общая цель и каждый действует сам по себе, на свой страх а риск, стараясь продемонстрировать индивидуальные результаты даже в ущерб другим.
Во многом сплоченность коллектива зависит от стадии его зрелости. Таких стадий психологи выделяют пять. Первая называется притиркой. На этой стадии люди еще приглядываются друг к другу, решают, по пути ли им с остальными, стараются показать свое «Я». Взаимодействие происходит в привычных формах при отсутствии коллективного творчества. Решающую роль в сплочении группы на этой стадии играет руководитель.
Вторая стадия развития коллектива — «конфликтная» — характеризуется тем, что в его рамках открыто образуются кланы и группировки, открыто выражаются разногласия, выходят наружу сильные и слабые стороны отдельных людей, приобретают значение личные взаимоотношения, начинается силовая борьба за лидерство и поиски компромиссов между враждующими сторонами. На этой стадии возможно возникновение противодействия между руководителем и отдельными подчиненными.
На третьей стадии — стадии экспериментирования —- потенциал коллектива возрастает, но он часто работает рывками. Поэтому возникает желание и интерес работать лучше, другими методами и средствами.
На четвертой стадии в коллективе появляется опыт успешного решения проблем, к которым подходят, с одной стороны, реалистически, а с другой — творчески. В зависимости от ситуации функции лидера в таком коллективе переходят от одного его члена к другому, каждый из которых гордится свой принадлежностью к нему.
На последней — пятой — стадии внутри коллектива формируются прочные связи. Людей принимают и оценивают по достоинству, а личные разногласия между ними быстро устраняются. Отношения складываются в основном неформально, что позволяет демонстрировать высокие результаты работы и стандарты поведения. Далеко не все коллективы выходят на высшие (4, 5) уровни.
Опора на коллектив позволяет в большинстве случаев отказаться от тотального контроля и развивать более эффективный самоконтроль, расширять границы полномочий в процессе выполнения людьми своих обязанностей, отказаться от силового решения вопросов сверху, когда в этом нет большой нужды.
Для менеджера коллектив — главная опора в его работе. Ведь коллектив потенциально может добиться большего, чем каждый из его членов в сумме. Кроме того, в коллективе люди, как правило, меньше подвержены стрессам, зато вырабатывают больше идей и лучше решают крупные междисциплинарные проблемы. В коллективе всегда возникает особый дух соревнования, подтягивающий отстающих и существенно повышающий общую эффективность работы.
Коллектив потенциально может добиться большего, чем каждый из его членов в сумме. Несмотря на это, коллективам часто не удается задействовать даже малую часть своего потенциала. Обычно приходится наблюдать, что взаимодействие в коллективе безжизненно, направлено на защиту, не приносит удовлетворения, запутано и неэффективно. Вместе с тем коллективная работа может открыть огромные новые возможности. Коллектив однажды назвали «самым мощным орудием, известным человеку».
Он потенциально является невероятным стимулом, фактором поддержки и воодушевления. Люди могут получать удовольствие от членства в коллективе, посвящать себя ему, ставить высокие цеди, создавать стимулирующую и творческую среду. Умение добиться полного раскрытия творческого потенциала коллектива свидетельствует о высоких организационных способностях руководителя.
Характеристика руководителя с высокой способностью создавать коллектив отвечает признакам, изложенным в правой колонке таблицы, а характеристика руководителя, которому не удается выработать коллективный подход, отвечает признакам, изложенным в левой колонке (табл. 2.1).
Таблица 2.1
Особенности взаимодействия личности и коллектива представлены на схеме 2.3.
Итак, каковы же основные факторы, влияющие на эффективность работы группы? Это следующие четыре типа факторов:
1) организационные — статус, размер и состав группы;
2) среда, в которой функционирует группа, состояние коммуникаций и конкретное место, где группа работает;
3) важность и характер задач, стоящих перед людьми;
4) свобода организации собственной работы, позволяющая людям на деле трудиться более слаженно и заинтересованно.
Какими же основными путями обеспечивается эффективная работа коллектива?
1. Прежде всего как у формального, так и у неформального коллектива должен быть сильный лидер, заинтересованный в его успехах. Каждая группа, как правило, имеет собственный способ работы и свои конкретные традиции, которые управляют ее каждодневным поведением. Влияние на сообщество людей означает, что установившиеся в них образцы поведения должны измениться, а этого легче всего добиться, вступая во взаимодействие с теми, кто обладает властью внутри таких групп.
2. Успех коллективу обеспечивает нормальный морально-психологический климат в нем. О его наличии свидетельствует взаимная поддержка людей, открытое обсуждение разногласий, нежелание переходить на новое место. Лучше, чтобы коллектив был разнообразным, состоял из непохожих людей, что сулит большую эффективность работы.
Психологи подметили, что сплоченность заразительна и может благоприятно влиять на окружающих, поэтому советуют ее целеустремленно укреплять, в том числе и с помощью формальных и неформальных коллективных мероприятий — от собраний и совещаний до вылазок на природу и устройства торжественных обедов.
Наука об управленческом поведении придает важнейшее значение развитию контакта, консультаций и личных связей между руководителем и подчиненными. Такой упор на человеческие отношения служит противоядием против эксплуататорских и механистических взглядов на обыденную управленческую деятельность.
Руководитель коллектива берет на себя личную ответственность относительно других членов прямо и честно. Вряд ли какая-то другая профессия в обществе столь же полно раскрывает суть личности, как руководство. Руководителей, использующих свою власть для того, чтобы манипулировать людьми и унижать их, очень скоро выявляют и награждают презрением и недоверием. Доверие — вот ключ к становлению здорового и производительного коллектива. Доверие рождается, когда люди говорят то, что думают, а области неопределенности и профессиональной слабости ликвидируются.
3. Работоспособный коллектив должен иметь оптимальные размеры.
4. Важная черта здорового коллектива — четкость целей. Каждый должен представлять себе, к каким результатам стремиться, ясно понимать и разделять цели коллектива. И тогда люди скорее себя посвятят им и будут искать оптимальный компромисс между личными и коллективными интересами.
Энергия человека — это наиболее важный ресурс, находящийся в распоряжении управления. Люди способны посвящать свою энергию тому, чтобы удовлетворять свои нужды или нести ответственность за свое дело. Ведь когда человек понуждаем к работе против своего желания, он теряет способность выразить скрытую в нем энергию и одушевленность. Задача обладающего интуицией менеджера состоит в том, чтобы высвободить энергию подчиненных и направить ее на достижение целей организации. Это показывает на языке науки управления заботу менеджера о мотивации подчиненных.
5. Коллективные цели, как правило, предполагают получение высоких результатов, а последние требуют соответствующих норм и стандартов, которые показывают, какое поведение ожидается от членов коллектива. Только при соблюдении этих норм отдельная личность может рассчитывать на поддержку и признание других, а также на соответствующее стимулирование своего вклада в общее дело.
6. Для хорошего коллектива характерно постоянное пребывание в состоянии поиска новых знаний, идей, перспективных методов работы. Поиск становится в таком коллективе внутренней потребностью людей, стимулируя развитие индивидуальных творческих способностей каждого работника. Эффективность управления зависит от того, насколько руководитель сумеет создать и поддерживать в коллективе творческую атмосферу.
Итак, общие закономерности становления жизнеспособного и эффективно функционирующего коллектива таковы:
— коллектив является продуктом развития группы в целом и всех ее членов в отдельности в контексте общей социально значимой деятельности;
— условием формирования коллектива является наличие в группе нормальных межличностных связей и гармонии между формальными и неформальными отношениями;
— последнее должно выражаться в успешном взаимодействии в процессе управления руководителя и неформального лидера группы.
Необходимо правильное использование социально-психологических методов руководства коллективом. Прямые способы руководства предполагают непосредственный контакт, они не продолжительны, не требуют специальных условий. Это убеждение, принуждение, внушение, указание на образец поведения. Косвенные методы не требуют прямого контакта менеджера с исполнителем, значительно более продолжительны во времени, требуют создания специальных условий для воздействия. Это метод ориентирующей ситуации, метод символьной регуляции, метод изменения элементов исполнительской роли, метод формирующего стимулирования. Создание благоприятного социально-психологического климата коллектива — важнейшая цель руководителя.
Психологический климат — преобладающий психический настрой, совокупность отношений членов группы к условиям и характеру совместной деятельности (эмоциональное и формально-деловое отношение); к коллегам, членам коллектива (горизонтальные официально-деловые отношения и межличностные отношения симпатии — антипатии, уважения — непризнания); к руководителю коллектива (отношения по вертикали: официально-деловые и межличностные играют ведущую роль в степени удовлетворенности работником, в психическом самочувствии человека). Конфликтные отношения с руководителем часто завершаются уходом работника из коллектива. Взаимоотношения подчиненных с руководителем, психологический климат коллектива, результаты его работы зависят от стиля управления, реализуемого руководителем.
ТЕСТ «ГРУППОВЫЕ РОЛИ»
Указания
В каждом разделе распределите сумму в 10 баллов между утверждениями, которые, по вашему мнению, лучше всего характеризуют ваше поведение. Эти баллы можно распределить между несколькими утверждениями. В редких случаях все 10 баллов можно распределить между всеми утверждениями или отдать все 10 баллов какому-либо одному утверждению. Занесите баллы в прилагаемую таблицу.
1. Что, по моему мнению, я могу привнести в групповую работу:
А. Я быстро нахожу новые возможности.
Б. Я могу работать хорошо со множеством людей.
В. У меня хорошо получается выдвигать новые идеи.
Г. У меня получается помогать другим людям выдвигать их идеи.
Д. Я способен очень эффективно работать и мне нравится интенсивная работа.
Е. Я согласен быть непопулярным, если в итоге это приведет к хорошим результатам.
Ж. В привычной обстановке я работаю быстро.
З. У меня нет предубеждений, поэтому я всегда даю возможность альтернативного действия.
2. У меня есть недостатки в групповой работе, возможно, это то, что:
А. Я очень напряжен, пока мероприятие не продумано, не проконтролировано, не проведено.
Б. Я даю слишком большую свободу людям, точку зрения я считаю обоснованной.
В. У меня есть слабость много говорить самому, пока, наконец, в группе не появляются новые идеи.
Г. Мой собственный взгляд на вещи мешает мне немедленно разделять энтузиазм коллег.
Д. Если мне нужно чего-то достичь, я бываю авторитарен.
Е. Мне трудно поставить себя в позицию руководителя, так как я боюсь разрушить атмосферу сотрудничества в группе.
Ж. Я сильно увлекаюсь собственными идеями и теряю нить происходящего в группе.
З. Мои коллеги считают, что я слишком беспокоюсь о несущественных деталях и переживаю, тo ничего не получится.
3. Когда я включен в работу с другими:
А. Я влияю на людей, не подавляя их.
Б. Я очень внимателен, так что ошибок из-за небрежности быть не может.
В. Я готов настаивать на каких-то действиях, чтобы не потерять время и не упустить из виду главную цель.
Г. У меня всегда есть оригинальные идеи.
Д. Я всегда готов поддержать хорошее предложение в общих интересах.
Е. Я очень внимательно отношусь к новым идеям и предложениям.
Ж. Окружающим нравится моя холодная рассудительность.
З. Мне можно доверить проследить, чтобы вся основная работа была выполнена.
4. В групповой работе для меня характерно, что:
А. Я очень заинтересован хорошо знать своих коллег.
Б. Я спокойно разделяю взгляды окружающих или придерживаюсь взглядов меньшинства.
В. У меня всегда найдутся хорошие аргументы, чтобы опровергнуть ошибочные предложения.
Г. Я думаю, что у меня есть дар выполнить работу, как только ее план нужно приводить в действие.
Д. У меня есть склонность избегать очевидного, а предлагать что-то неожиданное.
Е. Все, что я делаю, я стараюсь довести до совершенства.
Ж. Я готов устанавливать контакты и вне группы.
З. Хотя меня интересуют все точки зрения, я, не колеблясь, могу принять решение собственное, если это необходимо.
5. Я получаю удовольствие от своей работы, потому что:
А. Мне нравится анализировать ситуации и искать правильный выбор.
Б. Мне нравится находить практические решения проблемы.
В. Мне нравится чувствовать, что я влияю на установление хороших взаимоотношений.
Г. Мне приятно оказывать сильное влияние при принятии решений.
Д. У меня есть возможность встречаться с людьми, которые могут предложить что-то новое.
Е. Я могу добиться согласия людей по поводу хода выполнения работы.
Ж. Мне нравится сосредотачивать собственное внимание на выполнении поставленных задач.
З. Мне нравится работать в области, где я могу применять свое воображение и творческие способности.
6. Если я неожиданно получил трудное задание, которое надо выполнить в ограниченное время и с незнакомыми людьми:
А. Я буду чувствовать себя загнанным в угол, пока не найду выход из тупика и не выработаю свою линию поведения.
Б. Я буду работать с тем. у кого окажется наилучшее решение, даже если он мне не симпатичен.
В. Я попытаюсь найти людей, между которыми я смогу разделить на части это задание, таким образом уменьшить объем работы.
Г. Мое врожденное чувство времени не позволит мне отстать от графика.
Д. Я верю, что буду спокойно, на пределе своих способностей идти прямо к цели.
Е. Я буду добиваться намеченной цели вопреки любым затруднительным ситуациям.
Ж. Я готов взять осуществление работы на себя, если увижу, что группа не справляется.
З. Я устрою обсуждение, чтобы стимулировать людей высказывать новые идеи и искать возможности продвижения к цели.
7. Что касается проблем, которые у меня возникают, когда я работаю в группе:
А. Я всегда показываю нетерпение, если кто-то тормозит процесс.
Б. Некоторые люди критикуют меня за то, что я слишком аналитичен и мне не хватает интуиции.
В. Мое желание убедиться, что работа выполняется на самом высоком уровне, вызывает недовольство.
Г. Мне очень быстро все надоедает и я надеюсь только на одного-двух человек, которые могут воодушевить меня.
Д. Мне трудно начать работу, если я четко не представляю своей цели.
Е. Иногда мне бывает трудно объяснить другим какие-либо сложные вещи, которые приходят мне на ум.
Ж. Я понимаю, что я требую от других сделать то, что сам сделать не могу.
З. Если я наталкиваюсь на реальное сопротивление, то мне трудно четко изложить мою точку зрения.
ТАБЛИЦА ОТВЕТОВ ИСПЫТУЕМОГО
ОБРАБОТКА И ИНТЕРПРЕТАЦИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ
1. Постройте таблицу в соответствии с приведенным ниже «образцом-ключом», вписывая по каждому вопросу рядом с соответствующей буквой то количество баллов, которое вы дали этому варианту ответа в таблице ответов испытуемого.
2. Найдите сумму баллов по каждому из I-VIII столбцов.
3. Выделите те столбцы-роли, где набраны наибольшие суммы. Эти роли вы чаще выполняете в группе (рис. 2.3).
4. Прочтите и проанализируйте описания ролей в групповом взаимодействии: I роль — председатель: II роль — формирователь; III роль — генератор идей; IV роль — оценщик идей; V роль — организатор работы; VI роль — организатор группы; VII роль — исследователь ресурсов: VIII роль — завершитель.
«Образец-ключ» для обработки и интерпретации ответов испытуемого
Рис. 2.3. Характеристика ролей в управленческой команде
I — председатель. Функции: впитывает все возможные мнения и принимает решения; свойства: умеет слушать, хорошо говорит, логичный, решительный; тип: спокойный, стабильный тип личности, нуждается в высокомотивированной группе.
II — формирователь. Функции: лидер, соединяет усилия членов группы в единое целое; свойства: динамичный, решительный, напористый; тип: доминирующий экстраверт, нуждается в компетентной, умелой группе.
I и II — два противоположных подхода к общему управлению группой.
Ill — генератор идей. Функции: источник идей; свойства: умен, богатое воображение, креативность; тип: нестандартная личность, нуждается в мотивированном окружении, которое будет воспринимать его идеи.
IV — оценщик идей (критик). Функции: анализ и логические выводы, контроль; свойства: аналитичность, интеллектуальность, эрудированность, «якорь группы», возвращает к реальности; тип: рассудительный, волевой тип личности, нуждается в постоянном притоке информации и новых идей.
V — организатор работы. Функции: преобразование идей в конкретные задания и организация их выполнения; свойства: организатор, волевой, решительный; тип: волевой тип личности, нуждается в предложениях и идеях группы.
VI — организатор группы. Функции: способствует согласию группы, улаживает разногласия, знает потребности, проблемы членов группы; свойства: чувствительность, дипломатичность, доброта, коммуникативность; тип: эмпативный и коммуникативный тип личности, нуждается в постоянном контакте со всеми членами группы.
VII — исследователь ресурсов. Функции: связующее звено с внешней средой; свойства: общительный, увлекающийся, энергичный, привлекательный; тип: «напористый экстраверт», нуждается в свободе действий.
VIII — завершитель. Функции: побуждает группу все делать вовремя и до конца; свойства: профессиональная педантичность, обязательность , ответственность; тип: педантичный тип личности, нуждается в групповой ответственности, обязательности.
Чтобы управленческая команда была эффективна, нужно, чтобы все эти роли выполнялись членами группы, чтобы они взаимно дополняли друг друга. (Иногда один член группы может выполнять две и больше ролей.)
Контрольные вопросы
Социально-психологическая структура коллектива завершается выдвижением лидеров в малых группах и в целом в коллективе. Лидерство — это естественный социально-психологический процесс в группе, построенной на влиянии личного авторитета человека на поведение членов группы. З.Фрейд понимал лидерство как двуединый психологический процесс: с одной стороны, групповой, с другой — индивидуальный. В основе этих процессов лежит способность лидеров притягивать к себе людей, бессознательно вызывать чувство восхищения, обожания, любви. Поклонение людей одной и той же личности может сделать эту личность лидером. Психоаналитики выделили десять типов лидерства:
1. «Соверен», или «патриархальный повелитель». Лидер в образе строгого, но любимого отца, он способен подавить или вытеснить отрицательные эмоции и внушить людям уверенность в себе. Его выдвигают на основе любви и почитают.
2. «Вожак». В нем люди видят выражение, концентрацию своих желаний, соответствующих определенному групповому стандарту. Личность вожака — носитель этих стандартов. Ему стараются подражать в группе.
3. «Тиран». Он становится лидером, потому что внушает окружающим чувство повиновения и безотчетного страха, его считают самым сильным. Лидер-тиран — доминирующая, авторитарная личность, его обычно боятся и подчиняются ему.
4. «Организатор». Он выступает для членов группы как сила для поддержания «Я-концепции» и удовлетворения потребности каждого, снимает чувство вины и тревоги. Такой лидер объединяет людей, его уважают.
5. «Соблазнитель». Человек становится лидером, играя на слабостях других. Он выступает в роли «магической силы», давая выход во вне подавленным эмоциям других людей, предотвращает конфликты, снимает напряжение. Такого лидера обожают и часто не замечают всех его недостатков.
6. «Герой». Жертвует собой ради других; такой тип проявляется особенно в ситуациях группового протеста — благодаря его храбрости другие ориентируются на него, видят в нем стандарт справедливости. Лидер-герой увлекает за собой людей.
7. «Дурной пример». Выступает как источник заразительности для бесконфликтной личности, эмоционально заражает других.
8. «Кумир». Влечет, притягивает, положительно заражает окружение, его любят, боготворят и идеализируют.
9. «Изгой».
10. «Козел отпущения».
Два последних типа лидеров, по существу, антилидеры, они являются объектом агрессивных тенденций, благодаря которым развиваются групповые эмоции. Часто группа объединяется для борьбы с антилидером, но стоит ему исчезнуть, как группа начинает распадаться, так как пропал общегрупповой стимул.
Общее лидерство в группе складывается из компонентов: эмоционального, делового и информационного. «Эмоциональный» лидер (сердце группы) — это человек, к которому каждый человек в группе может обратиться за сочувствием, «поплакаться в жилетку». С «деловым» лидером (руки группы) хорошо работается, он может организовать дело, наладить нужные деловые взаимосвязи, обеспечить успех дела. К «информационному» лидеру (мозг группы) все обращаются с вопросами, потому что он эрудит, все знает, может объяснить и помочь найти нужную информацию.
Наилучшим будет руководитель, сочетающий все три компонента. Чаще всего, однако, встречается сочетание двух компонентов: эмоционального и делового, информационного и делового.
Понятие «лидер» приобретает значение, лишь будучи употребленным вместе с понятием «цель». И, действительно, нелепо выглядел бы лидер, не имеющий цели, пусть даже самой недостойной. Неотъемлемым свойством лидера является, кроме того, наличие хотя бы одного последователя. Ведь иметь цель и достигнуть ее самостоятельно, в одиночку, как сделал это Старик из известной повести Хемингуэя, явно недостаточно для того, чтобы назваться лидером. А вот Дон-Кихот — это уже лидер, имеющий в лице верного Санчо Пансы человека, готового действовать в рамках довольно необычных планов и решений своего господина для достижения целей, известных лишь славному идальго.
Организация, возглавляемая лидером и состоящая из множества самых разных людей, является организацией именно потому, что функционирует в рамках заданной лидером цели, и роль лидера здесь становится весьма определенной: обеспечить существование таких связей (взаимоотношений) в системе, которые наилучшим образом способствовали бы решению конкретных задач в рамках единой цели. Т. е. лидер — это элемент упорядочения системы.
Лидера можно определить как личность, способную объединять людей ради достижения какой-либо цели. Лидерство — это всегда вопрос степени, силы влияния, зависящей от соотношения личных качеств лидера с качествами тех, на кого он пытается оказать влияние, и с ситуацией, в которой находится данная группа.
Подходит ли человек для роли лидера, зависит прежде всего от признания за ним другими людьми качеств превосходства, т. е. качеств, которые внушают им веру в него и побуждают их признать его влияние на себя. Более высокий интеллект, подготовка или опыт могут явиться частичным основанием для лидерства. Обычно важное значение имеет склонность к доминированию, а именно стремление проявлять инициативу в межличностных отношениях, направлять внимание других, предлагать им решения. Важное значение часто имеет и соответствующий профессиональный статус — инженеры скорее признают лидерство другого инженера, а также единство мнений и взглядов лидера и его последователей, равно как и его способность «разговаривать на их языке». Существует различие между «формальным» лидерством — когда влияние исходит из официального положения в организации, и «естественным» лидерством — когда влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера. В большинстве ситуаций, конечно, эти два вида влияния переплетаются в большей или меньшей степени. Важно здесь не то, что лидер обладает качествами превосходства, а то, что его сторонники считают, будто он обладает этими качествами.
Влияние лидера всегда зависит от ситуации. Вот почему великие кризисы порождают великих президентов (хотя и не все президенты в великих кризисах проявили себя великими лидерами). Редко бывает (если такое вообще возможно), чтобы лидер смог изменить самые глубинные, основополагающие взгляды, ценности и мнения своих сторонников. Как говорилось выше, его роль заключается скорее в том, чтобы претворять эти взгляды и мнения в согласованную программу действий.
Очень трудно также стать истинным лидером, не обладая острой восприимчивостью к взглядам и позициям своих сторонников; причем не так уж важно, чем объясняется подобная восприимчивость — тем ли, что лидер понимает ее необходимость и сознательно ее проявляет, или тем, что он просто разделяет эти взгляды. При отсутствии такой восприимчивости он не будет знать, в какой момент необходимо пойти на компромисс, чтобы сохранить свое влияние и сплоченность группы. Он не сможет избежать вопросов, способных вызвать в группе серьезные разногласия и оказать на нее разрушительное воздействие. Доподлинно известно, что в очень большой мере лидер должен вести своих сторонников в том направлении, в котором они сами хотят идти.
Значение лидера не исчерпывается лишь формированием новых групп. Он также выполняет важную задачу поддержания сплоченности в уже существующих группах. В большинстве организаций лидеры в силу их двойного членства — в первичных трудовых коллективах, состоящих из их подчиненных, и в руководящих группах, состоящих из их коллег и вышестоящих начальников, — выполняют еще и функцию объединения многочисленных рабочих групп ради достижения целей и выполнения программ организации в целом. Они являют собой элемент соединительной ткани, которая превращает организацию в нечто большее, нежели просто совокупность независимых и замкнутых групп.
Официально назначенный руководитель подразделения обладает преимуществами в завоевании лидирующих позиций в группе, и поэтому чаще, нежели кто-нибудь другой, становится признанным лидером. Однако его статус в организации и тот факт, что он назначен «извне», ставят его в положение, несколько отличное от положения неформальных естественных лидеров. Прежде всего стремление продвигаться выше по служебной лестнице побуждает его отождествлять себя с более крупными подразделениями организации, нежели с группой своих подчиненных. Он может считать, что эмоциональная привязанность к какой-либо рабочей группе не должна служить ему тормозом на этом пути, и поэтому отождествлять себя с руководящим звеном организации — источник удовлетворения его личных амбиций. Но если он знает, что не поднимется выше, да и не особенно стремится к этому, часто такой руководитель решительно отождествляет себя со своими подчиненными и делает все от него зависящее, чтобы защитить их интересы.
Личные амбиции — такой фактор, который следует учитывать в большинстве человеческих ситуаций. Фактически все лидеры в то или иное время принимают решения, которые больше соответствуют их собственным притязаниям, нежели благополучию группы, ее программным целям, целям учреждения или даже самым высоким интересам страны. Часто им настолько успешно удается обосновать свои решения ценностями группы, что они сами совершенно не осознают собственные побуждения.
Помимо того, что приверженность руководителя подразделения своей группе может войти в противоречие с его личными амбициями, она может также оказаться в конфликте с его приверженностью руководящему аппарату организации. В действительности такие конфликты, более или менее значительные, случаются в организациях ежедневно. В той степени, в которой он действительно отождествляет себя с обеими группами, он будет ощущать сильное желание сохранить доверие к себе, уважение и дружбу членов обеих групп, а конфликт в организации станет конфликтом внутри его собственной личности. На почве таких конфликтов произрастает одна из наиболее важных функций руководителя — функция примирения ценностей и задач группы, которой он руководит, с целями более крупного подразделения организации.
Типы групповых ценностей порождают две разновидности конфликтов. Первая категория конфликтов зачастую возникает тогда, когда организация пытается повысить производительность одного из своих подразделений путем внедрения новых методов работы. Служащие, выведенные подобными новшествами из привычной рутины, могут истолковать такие перемены, как попытку их «пришпорить». Их сопротивление может принять форму недовольства и претензий по вопросам, которые раньше никогда не вызывали подобных реакций. Основное бремя этой неудовлетворенности выпадает на ближайших непосредственных начальников — тех, кто работает в тесном контакте с оперативными сотрудниками.
В цепи отождествлений, связывающих рабочие группы и группу высшего руководства, образуется разрыв либо сразу же над уровнем ближайшего непосредственного начальника, либо сразу же под ним, который ослабляет влияние более крупного подразделения организации на рабочие группы и затрудняет сотрудничество ради достижения целей организации.
В некоторых случаях ближайший непосредственный начальник может отождествлять себя как с рабочей группой, так и с руководящим звеном организации. Подобная ситуация окажется дискомфортной лично для него, поскольку и снизу, и сверху на него будут давить противоположные требования.
Он может попытаться убедить членов трудового коллектива в том, что новый производственный процесс призван облегчить, а не усложнить их труд. Или же он может попытаться убедить вышестоящее руководство, что новый процесс «не работоспособен», или что его надо изменить тем или иным способом. Если он преуспеет в этом, то до некоторой степени восстановит гармонию между ценностями рабочей группы и целями и требованиями организации в целом. Такие разрывы трудно ликвидировать, если только не включить руководство мелких подразделений в группу руководителей более высокого уровня и не побудить их тем самым перенести туда часть своей приверженности.
Индивидуумы могут входить более чем в одну рабочую группу. Они могут отождествлять себя не с непосредственной рабочей группой, к которой они относятся, а с иными группами. Фактически мы увидели, что организаторская роль руководителей низшего и высшего уровней во многом зависит от их самоотождествления как с рабочими группами своих подчиненных, так и с руководящей группой своих коллег и вышестоящих начальников. Это двойное отождествление имеет огромное значение для обеспечения определенной целостности крупных организаций.
Лидерство — способность оказывать влияние как на отдельную личность, так и на группу, направляя усилия на достижение целей организации.
Под влиянием понимают такое поведение человека, которое вносит изменение в поведение, отношения, чувства другого человека. Влияние можно оказать через идеи, устное и письменное слово и т.д.
Теории лидерства разнообразны. Среди них можно выделить подход с опорой на личные качества лидера: поведенческий и ситуационный подходы.
Концепция физических качеств (высокий рост, вес, сила) не подтвердилась. Напротив, часто лидер бывает малого роста, малой физической силы.
Концепция интеллигентности (Гизели) предполагает, что лидерские качества связаны с вербальными и оценочными способностями личности. На основе чего делали вывод: наличие указанных личностных качеств предсказывает управленческий успех. Личностные качества лидера:
— интеллигентность в вербальном и символическом плане;
— инициативность, т. е. способность направлять активность, желания в новом направлении;
— уверенность в себе — благоприятная самооценка;
— привязанность к сотрудникам;
— решительность: мужественность (у мужчин) и женственность (у женщин);
— зрелость;
— мотивационные способности, т.е. мотивировать, вызывать потребности у людей за счет: гарантии работы, финансового вознаграждения, власти над другими, самореализации, достижения в работе.
Можно выделить следующие виды руководителей, опираясь на ряд категорий:
1) обаятельный — авторитетный. Обаятельный руководитель пользуется симпатией, даже любовью подчиненных; его природное обаяние вдохновляет окружающих людей. Авторитетный руководитель опирается на свои знания, способности, хладнокровие, спокойствие, проявляя аналитический подход к решению проблем;
2) лидер «с воображением», «душевный» — лидер-контролер, манипулятор. Лидер «с воображением», с творческой фантазией, дающий реализовывать возможности подчиненных, способен вносить инициативы, вдохновлять свою группу, проявляя «нежно любовную заботу», участие в делах своих подчиненных. Лидер-контролер, манипулятор преимущественно занимается операциями внутри системы, относясь к подчиненным «с легко прикрытым сожалением». Креч, Крайфилд отмечают, что подчиненные воспринимают «душевного лидера с воображением» следующим образом: как «одного из нас», «как нашего выразителя», который выражает нормы, ценности группы; как наиболее опытного, мудрого из нас, способного быть экспертом в решении групповых задач; как оправдывающего ожидания последователей, т. е. лидер уважает и сотрудничает с последователями.
Лидер не только направляет и ведет своих последователей, но и хочет вести их за собой, а последователи не просто идут за лидером, но и хотят идти за ним. Исследования показывают, что знания и способности лидера оцениваются людьми всегда значительно выше, чем соответствующие качества остальных членов группы. Почему человек становится лидером? Согласно концепции «черт» — лидер обладает определенными свойствами, чертами, благодаря которым он выдвигается в лидеры. Лидеру присущи следующие психологические качества: уверенность в себе, острый и гибкий ум, компетентность как доскональное знание своего дела, сильная воля, умение понять особенности психологии людей, организаторские способности. Однако анализ реальных групп показал, что порой лидером становится человек, и не обладающий перечисленными качествами, и, с другой стороны, человек может иметь данные качества, но не являться лидером. Возникла ситуативная теория лидерства, согласно которой лидером становится тот человек, который при возникновении в группе какой-либо ситуации имеет качества, свойства, способности, опыт, необходимые для оптимального разрешения этой ситуации для данной группы. В разных ситуациях группа выдвигает специфические требования к лидеру, и поэтому лидерство может переходить от одного человека к другому: эмоциональный или деловой лидер и т. п.
Доверие к лидеру — это признание его достоинств, заслуг и полномочий, признание необходимости, правильности и результативности его действий. Это внутреннее согласие с носителем авторитета, готовность действовать в соответствии с его установками. Ведь заставить идти за собой при отсутствии средств принуждения можно лишь на основе доверия. И доверие это означает, что люди находятся во внутреннем согласии и единении с лидером.
Структура механизмов воздействия лидеров на массу зависит от свойств последователей. Лидер находится в сильнейшей зависимости от коллектива. Группа, имея образ лидера — модель, требует от реального лидера, с одной стороны, соответствия ей, а с другой — от лидера требуется способность выражать интересы группы. Только при соблюдении этого условия последователи не просто идут за своим лидером, но и желают идти за ним.
В соответствии со свойствами последователей лидером выстраиваются структуры воздействия на них. Эти структуры призваны обеспечить, во-первых, инициирование активности, координацию действий группы и обеспечение ее внешних связей и престижа. Во-вторых, для этого надо отрегулировать межличностные отношения в группе, обеспечить личностную поддержку членам группы.
Решение названных задач осуществляется посредством следующих функций: а) информационно-аналитической; б) выработки программ; в) принятия решения; г) организации исполнения решений.
От лидера зависит умелый анализ реальной действительности. На основе выводов, полученных в результате-проведенного анализа, формируется линия поведения — программа действий — и принимаются решения. После этого начинается мобилизация сил и средств. Лидер добивается поддержки всей группы или ее подавляющей части для организации исполнения принятых решений, что предусматривает:
1) подбор и расстановку исполнителей;
2) доведение до них решений;
3) уточнение и адаптацию решений применительно к месту исполнения;
4) создание внешних и внутренних условий исполнения;
5) координацию деятельности исполнителей;
6) подведение итогов и анализ результатов.
Мобилизация начинается с формирования команды лидера.
Таким образом, лидер выдвигается «снизу», а руководитель назначается официально, извне, и ему требуются официальные полномочия для управления людьми.
Руководителю требуется еще и власть — возможность влиять «сверху» на поведение других людей, требуются официальные полномочия (табл. 3.1). Власть может принимать различные формы. Американские ученые Френч, Рейвен выделяют:
1) власть, основанную на принуждении;
3) власть, основанную на вознаграждении;
3) экспертная власть (основана на специальных знаниях, которые не имеют другие);
4) эталонная власть или власть примера (подчиненные стараются походить на своего привлекательного и уважаемого руководителя);
5) законная или традиционная власть (один человек подчиняется другому человеку на основе того, что они стоят на различных иерархических ступеньках в организации).
Таблица 3.1
Руководитель выполняет разнообразные функции и роли (табл. 3.2).
Таблица 3.2
Руководитель выполняет основные управленческие функции — планирование, организация, мотивация, контроль.
Планирование — это начало и основа управленческой деятельности. Готовые планы показывают, что, как, когда и кем будет выполнено. Планирование предполагает рассмотрение прошлого развития, анализ настоящей ситуации и постановку реальных задач на будущее. Стратегическое планирование — управленческий процесс создания и поддержания соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Этапы стратегического планирования: разработка целей и программы фирмы, план развития хозяйственного портфеля (входящих в состав фирмы производств), стратегия роста фирмы. Любой план должен удовлетворять принципам: 1) он должен быть экономически обоснован и рационален (достичь конечной цели с наименьшими затратами времени, финансов и ресурсов); 2) должен опираться на реальные возможности организаций (группы или отдельного индивида); 3) должен быть достаточно гибким (вносить изменения в план в процессе его реализации) без ущерба для достижения поставленной цели.
Глубина планирования: 1) уровень планирования целей и задач; 2) уровень ранжированного планирования (выделяются более важные цели); 3) уровень планирования этапов деятельности (рассматривается каждая отдельная задача); 4) уровень планирования средств достижения цели, средств решения задачи; 5) уровень планирования условий (анализ проблем — анализ соответствия предполагаемых средств поставленным целям и реальным условиям); 6) уровень альтернативного планирования (оценить вероятность достижения цели с помощью выбранного средства); 7) уровень рационального планирования (все первоначально выдвинутые цели, средства, условия, проблемы; запасные варианты представить в виде единой рационально организованной деятельности, где отдельные планы объединены, причем так, чтобы какие-то действия выполнялись параллельно в одно и то же время); 8) уровень, сценарного планирования (оценить вероятность возникновения проблем, трудностей, неблагоприятных ситуаций, мешающих реализации плана, изменяющих социально-экономическую обстановку, оценить причину возникновения трудностей (почему?), отделить догадки, предположения от реальных фактов и событий, определить, какая необходимая дополнительная информация требуется, какую информацию надо уточнить, собрать, изучить, какие действия могут помочь в преодолении возможных трудностей, какие сценарии действий следует предусмотреть на все возможные неблагоприятные случаи).
Конкретизация планов осуществляется в тактических, оперативных, текущих планах, рассчитанных на текущие месяцы, квартал, год.
Обобщенный бизнес-план фирмы включает финансовый план, план маркетинга, производственный план, инновационный план и т. д.
Эффективность деятельности руководителя и фирмы во многом зависит от того, насколько рационально он планирует свою работу, использует свое рабочее время. Организованность, умение планировать свою работу, составлять личный план — необходимы менеджеру.
Как только план составлен, необходимо подготовить и обеспечить его выполнение — в этом суть организации управления. Функция организации предполагает создание такой системы, в которую логично вписываются три компонента: работающий человек или группа людей; экономические отношения; технические средства. При этом необходимо определить, кто за что отвечает в процессе осуществления плана и кто с кем должен сотрудничать на разных этапах его выполнения — это самая важная задача организации управления. Хороший организатор — не тот, кто хорошо работает только сам, а тот, у кого хорошо работают подчиненные. Основные принципы управления, организация деятельности (А.Файоль): 1) принцип четкого разделения труда; 2) четкой регламентации полномочий и степени ответственности каждого работника; 3) строгой дисциплины, основанной на соглашениях между фирмой и ее работниками; 4) принцип единоначалия; 5) единство направления: коллектив должен иметь единую цель, единый план, одного руководителя; 6) принцип подчиненности личных интересов общему; 7) принцип справедливого вознаграждения работников; 8) принцип централизации в системе управления; 9) четкая регламентация полномочий скалярной цепи руководителей (от верхнего до низшего звена); 10) принцип справедливости в разрешении конфликтных ситуаций; 11) принцип стабильности рабочих мест; 12) принцип поощрения инициативы низовых работников.
Среди конкретных форм организации деятельности можно выделить: 1) делегирование полномочий; 2) создание организационной структуры предприятия — структуры подчинения и ответственности; 3) регламентирование прав, обязанностей, профессиональных функций работников (юридическое оформление прав и обязанностей в должностных инструкциях, трудовых контрактах); 4) нормирование трудозатрат и сроков выполнения определенных работ (установление научно обоснованных нормативов выполнения работ); 5) инструктаж работников; 6) принятие управленческих решений, выдача распоряжений, командование.
Мотивация и регулирование (руководство, взаимодействие с людьми) — решающий фактор успеха в управлении предприятием. Всемирно признанные авторитеты в области менеджмента подчеркивают: «Хозяйственные операции можно в конечном счете свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать» (Л. Якокка). «Уважайте достоинство подчиненных, будьте к ним внимательны. Смотрите на них — а не на капиталовложения и не на автоматику — как на главный источник производительности» (Т. Питерс, Р. Уотермен). «Когда у вас уже есть штат, состоящий из подготовленных, умных и энергичных людей, в качестве следующего шага надо стимулировать их творческие способности» (А. Морита).
Как побудить людей работать хорошо, добросовестно, энергично, как повысить энергию подчиненных и направить ее на достижение целей организации, как повысить мотивацию? Эти вопросы всегда встают перед руководителем и он должен: 1) снизить уровень неудовлетворенности подчиненных, улучшив положение с регуляторами мотивации и 2) увеличить уровень удовлетворенности, усилив главные мотиваторы (которые реально увеличивают выделение энергии у подчиненных) (табл. 3.3).
Таблица 3.3
«Людям нужны деньги, но они хотят получать удовольствие от работы и гордиться ею» (А. Морита).
У людей можно выделить 5 основных уровней человеческих потребностей-мотиваций (А. Маслоу).
1. Основные физиологические потребности в пище, отдыхе, жилище, сексуальном удовлетворении и пр. Одним из главных средств удовлетворения этих потребностей являются деньги, высокий заработок. Таким образом, материальные стимулы, зарплата, социальные блага — это средства удовлетворения основных физиологических потребностей.
2. Потребности в безопасности (сохранить жизнь, здоровье, быть уверенным в завтрашнем дне, в пенсионном обеспечении и т.п.).
3. Потребность в социальной общности (быть принятым в коллективе, получить признание, поддержку, доброжелательное отношение людей).
4. Потребности в уважении и самоуважении (испытывать чувство собственной значимости и нужности для предприятия, социального престижа, уважение окружающих, высокого социального статуса).
5. Потребности в самореализации, самоактуализации, стремление к раскрытию своих способностей, к самосовершенствованию, к развитию, к пониманию своей жизни.
Потребности более высокого уровня становятся актуальными, если в достаточной мере удовлетворены базовые потребности 1, 2 уровня.
Выделяют следующие методы стимулирования результативности труда: 1) экономические методы (денежное поощрение либо наказание в виде лишения премий, штрафов); 2) целевой метод (постановка перед подчиненными конкретных и ясных трудовых целей повышает их активность); 3) метод расширения и обогащения работ («Расширить работу — это значит дать работнику больше работы того же типа, тогда как для обогащения труда ему поручают «более сложную» или «более высокого порядка» работу, более разнообразную, значимую, самостоятельную»); 4) метод соучастия или привлечения работников (партисилативный стиль) (работники участвуют в совместном принятии решений, что повышает их активность и удовлетворенность работой).
Результативность работы подчиненных зависит также от психологического климата в трудовом коллективе и стиля управления, применяемого руководителем.
Руководство — это в первую очередь управление процессами:
а) согласование различных видов деятельности;
б) видеть динамику процесса внутри группы и управлять ею.
Поскольку руководство — это управление процессами, вначале следует уяснить себе, что представляет собой процесс, в котором участвует группа исполнителей. Различные аспекты группового процесса показаны в табл. 3.4.
Таблица 3.4
Если мы посмотрим на условия, в которых проходит групповой процесс, то мы можем выделить три основных аспекта:
а) организационные формы, распределение обязанностей в постановке задач;
б) работа с отдельными людьми и коллективами;
в) использование власти и принятие решений.
Рис. 3.1. Сфера руководства
Работа с людьми включает:
— распределение задач;
— планирование;
— организацию;
— мобилизацию;
— контроль;
— проверку;
— изучение профессиональных, технических вопросов;
— передачу полномочий;
— контроль за производством;
— ведение собраний;
— подачу предложений о заработной плате;
— проявление заинтересованности;
— принятие во внимание поступающих сигналов
— проявление инициативы;
— оказание помощи руководству;
— стимулирование;
— обучение.
Работа с людьми — это управление отдельными лицами и небольшими группами в рамках трудового процесса посредством формальных и неформальных взаимоотношений (табл. 3.5).
Таблица 3.5
Поскольку руководитель, менеджер, стремится управлять действиями и поведением других людей, он должен знать образ мышления сотрудников его организации и всего общества и предвидеть их реакцию на свою деятельность.
Руководителю, как и лидеру, необходимо знать и суметь осуществить следующее:
1. Формировать систему необходимо под конкретный замысел (цель), имеющийся у лидера.
2. Важнейшим элементом системы является аппарат управления и регулирования потоков информации.
3. Каждый из элементов системы (отделов организации) представлен людьми, и все многообразие отношений в системе определяется взаимодействиями отдельных людей.
4. Все люди разные, и ни один человек не лучше другого. Вопрос состоит в том, насколько эффективно человеку удается использовать свой потенциал, а лидеру — создать оптимальные условия для реализации задатков неповторимого своеобразия черт каждого человека.
5. Для человека легче подобрать соответствующее место в системе, чем пытаться изменить его личностные особенности путем давления или насилия.
6. Когда соответствующее место в системе для человека найдено, следует регулировать взаимоотношения как по горизонтали (между сотрудниками), так и по вертикали (начальник — подчиненный). До сих пор не открыт способ управления, который нельзя было бы назвать либо «кнутом», либо «пряником», т.е. система поощрений и наказаний — единственная система регулирования в руках лидера.
7. Для каждого человека нужно подобрать индивидуальный способ поощрения и наказания в соответствии с его индивидуальными психологическими характеристиками.
8. Прежде чем браться за реализацию индивидуального подхода в управлении, лидеру следует изучить собственные личностные особенности.
9. Гибкость, лабильность, способность критически относиться к чужим и собственным стереотипам, способность развиваться, «переключаясь» и изменяясь, — основа профессионального успеха, психического и физического здоровья.
Мы пытаемся изменить окружающих силой, потому что рассматриваем их отличия от нас как изъяны или дефекты. Неверно понимая других, мы теряем возможность предсказывать их действия. Мы даже не можем по-настоящему вознаградить окружающих, если их действия совпадают с тем, чего мы хотели бы от них. То, что для нас служит наградой, кому-то другому кажется безразличным. К каждому замку подходит свой ключ. Надо научиться воспринимать отличия окружающих как должное, а не как пороки или изъяны.
Существует два вида управления:
а) управление по отклонениям;
б) рефлексивное управление.
Первое управление традиционное. Узнав, что где-то произошел сбой, отклонение в технологическом процессе или в функционировании какого-то производственного отдела, или в деятельности и поведении сотрудника, руководитель «бросает все силы» на ликвидацию «отклонения».
О рефлексивном же управлении, требующем очень высокую квалификацию руководителя, рассказать трудно: это управление предполагает, что руководитель способен заранее предугадать возможные в будущем трудности, разработать и осуществить заблаговременно план необходимых действий по решению проблемы, причем эти действия часто носят не «прямой», а как бы «косвенный», «завуалированный характер», даже «вводят в заблуждение» противника, но в конечном счете завершаются победой как над проблемой, так и над противником.
Приведем небольшой пример рефлексивного управления.
В автохозяйстве процветало пьянство, трудовая дисциплина была на низком уровне. Попытки нового директора «подкрутить гайки» натолкнулись на сопротивление председателя профкома.
Психолог дал директору следующие советы: «Когда вернетесь на работу, вызовите плотника — пусть он построит возле проходной большой длинный стенд. Потом пусть придет художник и сделает на стенде длинный календарный график с фамилиями водителей. Затем дайте распоряжение бухгалтеру — пусть ежедневно выходит к стенду и мелом пишет за прошедший день заработную плату каждого водителя. Скажите своему заместителю по эксплуатации, чтобы он давал председателю профкома самую выгодную работу. Замените ему автомобиль на новый».
Прошло два месяца и народ загудел. Раньше профсоюзный босс был во всех выборных органах и президиумах, а теперь рабочие стали говорить, что пора этого жулика от кормушки оторвать.
Через два месяца на очередных выборах его «выкатили» с этой выборной должности.
В табл. 3.6 можно показать различие в навыках эффективного руководства между различными категориями менеджеров.
Таблица 3.6
А для некомпетентного руководителя, как отмечает Диксон, присущи следующие особенности:
1) не учитывает человеческие ресурсы, не умеет работать с людьми;
2) проявляет консерватизм, придерживается устаревших традиций и взглядов;
3) проявляет тенденцию отворачиваться или пренебрегать информацией, которая ему непонятна, или вступает в противоречие с имеющейся концепцией;
4) проявляет тенденцию недооценивать противников;
5) проявляет нерешительность и тенденцию ухода от ответственности в принятии решений;
6) проявляет упорную неуступчивость, упрямство при решении проблемы вопреки очевидным изменившимся обстоятельствам;
7) не способен провести сбор и проверку информации о проблеме, «войти в сложившуюся ситуацию», проявляет тенденцию «обессиливания при завершении»;
8) предрасположен к фронтальным атакам, верит в грубую силу, а не в находчивость и дипломатичность;
9) неспособен использовать неожиданности;
10) проявляет неоправданную готовность находить «искупительные жертвы» в случае затруднений;
11) предрасположен к подтасовке фактов и распространению информации с мотивами, «несовместимыми с моралью и безопасностью»;
12) склонен верить в мистические силы — судьбу, фатальность неудач и т.п.
Теории, основанные на поведенческом подходе, осуществляют классификацию стилей руководства. Стиль руководства — это манера поведения руководителя по отношению к своим подчиненным.
Выделяют роли руководителя:
I — первичные функции:
1) лидер как вдохновитель;
2) лидер формирует убеждения для группы;
3) как организатор (определяет цели, координирует групповые действия);
4) как «плановик» — планирует, решает, как группе достичь цели;
5) как политик — защищает интересы, права группы;
6) как контролер взаимоотношений в группе;
7) как распределитель благ и привилегий, как «раздавальщик» наград и наказаний.
II — дополнительные функции:
1) как пример для подражания;
2) как символ группы;
3) как искупительная жертва (может стать объектом агрессии при разочаровании группы).
Руководитель учитывает одновременно 3 группы потребностей:
1) индивидуальные потребности;
2) потребности задачи — завершить работу;
3) потребности группы.
Важно гармонизировать все потребности (рис. 3.2).
Рис. 3.2. Модель трех кругов потребностей руководителя (Джон Адсор)
Выделяют автократично-либеральный континуум стиля руководства:
1 — руководитель принимает решение сам и его объявляет;.
2 — руководитель предлагает решение сотрудникам;
3 — руководитель представляет идеи, вызывает, порождает вопросы, отвечает, объясняет свои идеи и решения;
4 — руководитель представляет пробное решение, которое можно и изменить после обсуждения;
5 — руководитель представляет проблему, слушает и учитывает предложения сотрудников, находит взаимоприемлемое решение;
6 — руководитель ставит определенные границы и предлагает группе найти решение;
7 — руководитель позволяет сотрудникам действовать свободно в существующих рамках.
На основе континуума, где одна крайность — руководитель, ориентированный на задачу, работу, и другая крайность — руководитель, ориентированный на сотрудников. Ренсис Лайкерт предлагает 4 базовые системы лидерства (табл. 3.7).
Таблица 3.7
Система 4 предполагает, что отношения между руководителем и подчиненными строятся на основе доверия.
Выделяют следующие стили управления.
Авторитарный (или директивный, или диктаторский) стиль управления: для него характерно жесткое единоличное принятие руководителем всех решений («минимум демократии»), жесткий постоянный контроль за выполнением решений, с угрозой наказания («максимум контроля»), отсутствие интереса к работнику как к личности. За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим), но недостатков больше, чем достоинств: высокая вероятность ошибочных решений; подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников; неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе; неблагоприятный психологический климат («подхалимы», «козлы отпущения», интриги) обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т. п.).
Демократический (или коллегиальный) стиль управления: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками («максимум контроля»); руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, учету их интересов, потребностей, особенностей.
Демократический стиль является наиболее эффективным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, психологически-коммуникативных способностях руководителя.
Либерально-анархический (или попустительский, или нейтральный) стиль руководства характеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии» (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой — «минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на «самотек»), вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди неудовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный; нет никакого сотрудничества; нет стимула добросовестно трудиться; разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров подгруппы; возможны скрытые и явные конфликты; идет расслоение на конфликтующие подгруппы (табл. 3.9).
Таблица 3.8
Непоследовательный (алогичный) стиль руководства проявляется в непредсказуемом переходе руководителя от одного стиля к другому (то авторитарный, то попустительский, то демократический, то вновь авторитарный и т. п.), что обусловливает крайне низкие результаты работы и максимальное количество конфликтов и проблем.
Возможно несовпадение формы и содержания действий руководителя, например, внешне используется форма демократического стиля (демонстрация внешнего расположения, вежливости к подчиненным, проводится обсуждение проблемы), но в действительности решение руководителем давно уже принято единолично (маскировка авторитарного руководителя под «демократического»).
Стиль управления эффективного менеджера отличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом.
Ситуативный стиль управления гибко учитывает уровень психологического развития подчиненных и коллектива (П.Херси) (табл. 3.9).
Таблица 3.9
В зависимости от направленности руководителя на интересы дела или на заботу о взаимоотношениях с людьми можно построить «управленческую матрицу» (Р. Блейк, Д. Мутон), выделив 5 типов руководителей (рис. 3.3)
Рис. 3.3
Помимо направленности на интересы дела либо на интересы людей встречаются руководители (Карьерист, некоторые виды Манипулятора) с повышенной направленностью на свои собственные интересы (ради достижения своих целей, карьеры могут принести в жертву интересы дела или людей), а также руководители (Бюрократ) с направленностью на официальную субординацию, официальные инструкции и предписания (ради соблюдения инструкции могут ущемляться интересы людей, интересы дела, и даже собственные интересы).
В зависимости от особенностей мыслительно-интеллектуальной деятельности выделяют следующие 4 типа руководителей (согласно японскому автору Т. Коно):
1) консервативно-интуитивный;
2) консервативно-аналитический;
3) новаторско-интуитивный;
4) новаторско-аналитический.
В преуспевающих японских фирмах наиболее популярен и эффективен новаторско-аналитический стиль, который способен обеспечить организационное выживание в условиях острейшей рыночной конкуренции. Для него присущи энергичность и новаторство, чуткость к новым идеям и информации, генерирование большого числа идей, готовность учитывать мнение других, способность логически анализировать реалистичность и перспективность идеи, быстрое принятие решений и практической реализации новшеств, терпимость к неудачам, умение широко видеть ситуации и работать с людьми, не входя, однако, глубоко в их личные проблемы.
Эффективным стилем управления (по мнению большинства зарубежных специалистов по менеджменту) является партисипативный (соучаствующий) стиль, для которого свойственны следующие черты: регулярные совещания руководителя с подчиненными; открытость в отношениях между руководителем и подчиненными; вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений; делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий и прав; участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений; создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений («группы контроля качества»); предоставление работнику возможности автономно (от других членов организации) разрабатывать проблемы, новые идеи.
Партисипативный стиль применим, если:
а) руководитель уверен в себе, имеет высокий образовательный и творческий уровень, умеет ценить и использовать творческие предложения подчиненных;
б) если подчиненные имеют высокий уровень знаний, умений, потребность в творчестве, независимости, личностном росте, интерес к работе;
в) если задача, стоящая перед людьми, предполагает множественность решений, требует теоретического анализа и высокого профессионализма исполнения, достаточно напряженных усилий и творческого подхода.
Таким образом, этот стиль целесообразен в наукоемких производствах, в фирмах новаторского типа, в научных организациях.
Таким образом, стили руководства выступают как крайности: авторитарен — демократичен; автократен — партиципативен; центрирован на работе — центрирован на людях, замкнут, директивен — общителен, открыт.
Эффективный руководитель должен:
1) знать себя, 2) понимать ситуацию, 3) выбрать стиль управления, адекватный ситуации и уровню подчиненных, 4) учитывать потребности группы, 5) учитывать нужды ситуации, 6) учитывать нужды индивидуумов.
Управленческое поведение принимает разные формы в зависимости от того, каково соотношение между употреблением власти руководителем и зоной предоставляемой свободы для подчиненных (рис. 3.4).
Рис. 3.4. Управленческое поведение (Танненбаум, Шмидт)
Приказ — лидер решает, как организовать выполнение задачи, приказывает персонально человеку, чтобы заставить его выполнить волю лидера.
Инструктаж — лидер решает, как организовать выполнение задачи, приказывает, но объясняет подчиненному, зачем, почему и как нужно сделать, чтобы заставить человека выполнить правильно указания лидера.
Тестирование — лидер выбирает линию, которой надо следовать перед тем как браться за работу, учитывает мнения ограниченного круга экспертов-специалистов, при необходимости может менять свое мнение.
Консультирование — лидер определяет проблему, предлагает альтернативные планы действий, ищет и учитывает предложения подчиненных о действиях, которые требуется предпринять.
Присоединение — лидер определяет проблему и присоединяется к процессу выработки альтернативных вариантов действий совместно с подчиненными, альтернативы оцениваются и принимается окончательное решение.
В тех или иных обстоятельствах от руководителя требуется то умение инструктировать, «продавать» идею, то умение консультироваться с подчиненными.
Блангард различает ситуационное руководство:
1) указание — руководитель дает специфические инструкции и жестко контролирует ход выполнения;
2) тренировка — руководитель объясняет директивы, получает идеи подчиненных, дает указания;
3) подкрепление — разделяет процесс принятия решения и дает поддержку подчиненным при исполнении ими задачи;
4) делегирование — предоставление ответственности за принятие решения подчиненными.
Обобщенно можно выделить две формы управленческого поведения.
Директивное поведение — руководитель определяет структуру решения, контроль, надзор, «поддерживающее поведение» может быть определено как умение руководителя оценивать, слушать и облегчать процесс принятия решения и его выполнение подчиненными.
Теории, основанные на ситуационном подходе.
Ситуационный подход основан на положении, что не существует никакого оптимального стиля руководства: успешное поведение определяется не одним фактором, а ситуацией в целом. Ситуационная модель Фидлера базируется на том, что три фактора влияют на поведение руководителя:
1) отношения между руководителем и подчиненными (степень благоприятности отношений руководителя с подчиненными);
2) объем законной власти, связанный с должностью руководителя и позволяющий ему влиять в той или иной степени на своих подчиненных (величина власти руководителя, его возможность в контроле за действиями подчиненных и использовании различных средств стимулирования их активности);
3) структура групповой задачи (четкость поставленной задачи, пути и способы ее решения, наличие множественности решений, возможность проверки их правильности. Совокупная количественная оценка (по специально разработанным шкалам) всех перечисленных выше параметров позволяет судить о величине осуществляемого руководителем ситуационного контроля (СК), то есть о степени владения им ситуацией функционирования группы.
В результате сочетания этих факторов возможны потенциальные ситуации: например, при ситуации 1 имеются хорошие отношения руководитель — сотрудники, задача структурирована; большой объем власти — следовательно, лучший стиль с ориентацией на задачу. В ситуации 6, где отношения плохие, задача структурирована, а объем власти мал — лучше стиль с ориентацией на сотрудников (рис. 3.5).
Результаты исследований показали, что руководитель директивного типа наиболее эффективен в ситуациях с высоким или низким СК (ситуации 1, 2, 8), то есть для него крайне благоприятных или неблагоприятных. Руководитель с демократически-коллегиальным стилем наиболее эффективен в ситуациях с умеренным СК (рис. 3.5).
Рис. 3.5. Ситуационная модель Фидлера
Теория Митчел—Хауса: «путь-цель».
Согласно этой теории, лидер играет основную роль в мотивации удовлетворенности и качества исполнения работы сотрудниками. Выделяют четыре основных лидерских стиля: 1) директивный — подчиненные не участвуют в принятии решения; 2) поддерживающий — руководитель доброжелательно настроен к интересам подчиненных; 3) поощряющий участие — руководитель получает и использует предложения сотрудников при принятии решения; 4) ориентирующий на достижение цели — руководитель ставит цели перед сотрудниками и показывает доверие в их возможности достигнуть их. Эти стили могут использоваться в различных ситуациях, используя различные средства воздействия: разъяснение того, что ожидается от подчиненных; оказание поддержки и устранение препятствий; поощрение усилий по достижению цели; удовлетворение потребности, когда цель достигнута.
Теория Врум—Йетон ситуационной модели принятия управленческих решений предполагает, что для определения оптимального стиля принятия решения в соответствии с конкретной ситуацией, можно использовать дерево решений (рис. 3.6).
Рис. 3.6. Дерево решений по Врум—Иетон:
AI — руководитель принимает решение, используя имеющуюся информацию;
FII — руководитель получает информацию от подчиненных и сам решает задачу (может даже не говорить подчиненным, какова проблема, получая от них информацию);
CI — руководитель излагает проблему индивидуально подчиненному, которого это касается, выслушивает его мнение, но не собирает группу. Затем руководитель решает проблему, может учесть или не учесть мнение подчиненного;
СII — руководитель излагает проблему перед группой в целом, получает предложения и идеи затем находит решение, которое может отражать или не учитывать идеи и предложения;
GII — руководитель излагает проблему перед подчиненными, они высказывают альтернативные варианты решения, принимают то решение, которое получило согласие большинства.
Соответствующие стили зависят от 7 ситуативных факторов (рис. 3.6):
А — значение качества решения;
Б — наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения:
В — степень структурированности проблемы;
Г — значение согласия подчиненных с целью организации технических подробностей эффективного выполнения решения:
Д — вероятность того, что автократическое решение получит поддержку;
Е — степень мотивации подчиненных на достижение цели организации, при дополнении задачи, при формулировании и изложении проблемы;
Ж — степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернатив.
В зависимости от особенностей поведения руководителя в конфликтных, сложных ситуациях, можно выделить 5 типов: 1) доминирование, утверждение своей позиции любой ценой; 2) уступчивость, подчинение, сглаживание конфликта; 3) компромисс, позиционный торг («я тебе уступлю, ты — мне»); 4) сотрудничество, создание взаимной направленности на разумное и справедливое решение конфликта с учетом обоснованных интересов обеих сторон; 5) избегание конфликта, уход из ситуации («закрывание глаз, как будто ничего не произошло»).
Наиболее эффективным, хотя и трудно реализуемым стилем поведения руководителя в конфликтной ситуации является стиль «сотрудничества». Крайне неблагоприятными стилями являются «избегание», «доминирование», «уступчивость», а также «компромисс». Они позволяют достичь лишь временное недолговечное решение конфликта, позднее он может появиться вновь.
Критерием эффективности руководства является степень авторитета руководителя. Выделяют три формы авторитета руководителя: 1) формальный авторитет обусловлен тем набором властных полномочий, прав, которые дает руководителю занимаемый им пост. Формальный, должностной авторитет руководителя способен обеспечить не более 65% влияния руководителя на своих подчиненных; 100%-ную отдачу от работника руководитель может получить, лишь опираясь еще дополнительно и на свой психологический авторитет, который состоит из 2) морального и 3) функционального авторитета.
Моральный авторитет зависит от нравственных качеств руководителя. Функциональный авторитет определяется компетентностью руководителя, деловыми качествами и его отношением к своей профессиональной деятельности.
Низкий функциональный авторитет руководителя приводит, как правило, к потере его влияния на подчиненных, что вызывает в качестве компенсаторной агрессивную реакцию со стороны руководителя по отношению к подчиненным, ухудшение психологического климата и результатов деятельности коллектива.
Менеджер — профессионально подготовленный руководитель. Однако по своей эффективности руководства менеджеры различаются. От чего это зависит? Опрос выдающихся менеджеров США, Европы, Японии показал, что они в качестве важнейших факторов успеха в деятельности менеджера выделяют следующие:
а) желание и интерес человека заниматься деятельностью менеджера;
б) умение работать с людьми, умение общаться, взаимодействовать, убеждать, влиять на людей (коммуникативные качества);
в) гибкость, нестандартность, оригинальность мышления, способность находить нетривиальные решения;
г) оптимальное сочетание раскованности и ответственности в характере;
д) способность предвидеть будущее развитие событий, предвидеть последствия решений, интуиция;
е) высокая профессиональная компетентность и специальная управленческая подготовка.
Как видно, первые пять важнейших качеств преуспевающего менеджера представляют собой собственно психологические качества.
Дальнейшее изучение личностных психологических качеств, обусловливающих эффективность руководства, позволило выделить следующие необходимые качества и черты личности (Р. Стоцилл):
— доминантность — умение влиять на подчиненных,
— уверенность в себе;
— эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость (умение руководителя контролировать свои эмоциональные проявления, саморегулировать эмоциональное состояние, осуществлять самоуправление и оптимальную эмоциональную разрядку);
— креативность, способность к творческому решению задач, высокий практический интеллект;
— стремление к достижению и предприимчивость, способность пойти на риск (разумный, а не авантюрный, готовность брать на себя ответственность в решении проблем). Д. Макклелланд отмечает следующий интересный факт: для бизнесменов, отличающихся выраженной потребностью в достижении цели, деньги сами по себе редко означают большую ценность, гораздо чаще они важны как показатель успеха. В этом смысле весьма характерно признание А. Хаммера: «Для меня бизнес— это не просто средство обогащения. Бизнес доставляет мне удовольствие, потому что он постоянно стимулирует, требует концентрации всех умственных способностей для решения бесконечного количества проблем, начиная с мельчайших деталей и кончая принципиальными решениями»;
— ответственность и надежность в выполнении заданий, честность, верность данному обещанию и гарантиям;
— независимость, самостоятельность в принятии решений;
— гибкость поведения в изменяющихся ситуациях;
— общительность, умение общаться, взаимодействовать с людьми. Известный менеджер Л. Якокка считает: «Главная причина, по которой способным менеджерам не удается карьера, кроется в том, что они плохо взаимодействуют со своими коллегами и подчиненными». По мнению президентов 41 крупных японских компаний, менеджер-президент промышленной компании должен обладать следующими качествами: энергичная инициативность и решительность, в том числе в условиях риска (42%), долгосрочное предвидение и гибкость (34%), широта взглядов, глобальный подход (29%), упорная работа и непрерывная учеба, самосовершенствование (10%), способность полностью использовать возможности сотрудников с помощью правильной расстановки и справедливых санкций (24%), готовность выслушивать мнение других (22%), способность создавать коллектив и гармоничную атмосферу в нем (20%), личное обаяние (22%), умение четко формулировать цели и установки (17%), умение правильно использовать свое время (15%), готовность использовать открытый стиль управления, приветствующий сотрудничество (19%).
В книге М. Вудкок, Д. Френсис «Раскрепощенный менеджер» рассмотрено какие умения и способности необходимы менеджеру и как их можно развивать, совершенствовать. Менеджеру требуются: способность управлять собой; разумные личные цели; четкие личные ценности; упор на постоянный личный рост и самосовершенствование; навык системного решения проблем; изобретательность и способность к инновациям; высокая способность влиять, взаимодействовать с людьми; знание современных управленческих подходов; способность руководить; умение обучать и развивать подчиненных; умение формировать эффективные рабочие группы.
Наличие у менеджера четких личных ценностей и разумных личных целей — крайне важно для успеха в деловой деятельности, карьере и личной жизни.
Исходя из жизненных наблюдений, практики и разнообразных клинических данных, В. Франкл пришел к заключению, что для того чтобы жить и активно действовать, человек должен верить в смысл своих поступков.
В. Франкл выделял три группы позитивных смыслов-ценностей: ценности творчества, переживания и отношения. Ценности творчества реализуются через один из основных видов человеческой деятельности — труд. Человек сам привносит определенный личностный смысл в свою работу, выражая в ней свои способности и индивидуальные особенности. Понимание смысла собственного труда делает его значительно более продуктивным и творческим.
Ценности, реализуемые в переживаниях, проявляются в чувствительности человека к различным явлениям окружающего мира, будь то люди, природа, произведения искусства.
К числу ценностей переживания относится прежде всего чувство любви, одухотворяющее и наполняющее глубоким смыслом человеческие взаимоотношения.
Третья группа ценностей связана с реакцией человека на ограничение его возможностей, когда он оказывается во власти обстоятельств, которые не может изменить. То, как личность относится к своей судьбе, тяготам жизни, какую позицию по отношению к ним занимает, является мерой ее состоятельности. В. Франкл отмечает, что человеческое существование, по сути своей, благодаря наличию ценностей отношения, не может оказаться бессмысленным.
Каждый человек реализует ценности то одной, то другой группы, выполняя свое предназначение и неся ответственность за реализацию уникального смысла своей жизни. Характерно, что вопросы о смысле жизни возникают не только в юности, они встают и перед взрослым человеком, что является нормальным проявлением роста личности. Определите свои ценностные ориентации по предложенной методике М. Рокича (см. приложение к главе III).
Абрахам Маслоу рассматривал становление личности как работу самоактуализации, которая, требуя максимальных творческих усилий, предполагает:
— адекватное, безоценочное принятие себя, честность и доверие по отношению к себе; принятие на себя ответственности за свои поступки и действия;
— способность быть спонтанным, непосредственным и естественным; быть открытым новому опыту, происходящим изменениям;
— стремление к независимому, автономному существованию, определение собственной точки зрения на окружающий мир и философского взгляда на понятия добра и зла;
— развитие демократичности, чувства сопричастности, единения с другими людьми, способности к глубоким межличностным отношениям.
В поисках смысла своей жизни человек постоянно сталкивается с проблемой выбора собственного пути, дороги, по которой он будет двигаться. Делая выбор и принимая решения, человек должен осознавать опыт прошлого, отражать настоящее и видеть перспективы будущего.
Переоценка предыдущего опыта с точки зрения изменений, происходящих на каждой новой стадии роста, критическое осмысление собственных ошибок без жесткой критики является мощным психологическим стимулом обретения уверенности в себе. Надо помнить, что право на ошибку имеет каждый, а последствия ошибок должны быть проанализированы как ценный опыт прошлого, важный урок, который преподносит нам жизнь. Слишком критичное отношение к себе оказывается неконструктивным, мешает творчеству и самовыражению, порождает страх неудачи в будущем. Избавиться от подобного страха можно только развивая в себе способность любить, смелость и терпение.
По мере того, как личность все глубже познает себя, свою индивидуальность, она становится более чувствительной и способной принять уникальность других.
Способность к сопереживанию — эмпатии — понимается в психологии как эмоциональная отзывчивость, чувствительность и внимание к другим людям, их проблемам, горестям и радостям. Эмпатия проявляется в стремлении оказывать помощь и поддержку. Такое отношение к людям подразумевает развитие гуманистических ценностей личности, без чего невозможна ее полная самореализация. Поэтому развитие эмпатии сопровождает личностный рост и становится одним из его ведущих признаков. Эмпатия помогает человеку соединиться с миром людей и не ощущать в нем своего одиночества.
Для диагностики способности к эмпатии может быть применен опросник А. Мехрабиена и Н. Эпштейна, состоящий из 33 предложений-утверждений.
Люди различаются по тому, как они объясняют причины значимых для себя событий и где локализуют контроль над ними. Возможны два полярных типа такой локализации: экстернальный (внешний локус) и интернальный (внутренний локус). Первый тип проявляется, когда человек полагает, что происходящее с ним не зависит от него, а является результатом действия внешних причин (например, случайности или вмешательства других людей). Во втором случае человек интерпритирует значимые события как результат своих собственных усилий. Рассматривая два полярных типа локализации, следует помнить, что для каждого человека характерен свой уровень субъективного контроля над значимыми ситуациями (УСК). Локус же контроля конкретной личности более или менее универсален по отношению к разным типам событий, с которыми ей приходится сталкиваться, как в случае удач, так и в случае неудач.
Оцените себя с помощью опросника УСК (см. приложение к главе III).
Психологическая характеристика деятельности менеджера предопределяется ее следующими специфическими особенностями: 1) большим разнообразием содержания профессиональной активности, в то время как возможности овладеть различными видами деятельности у одного человека ограничены; 2) повышенной ответственностью за состояние ресурсов и результаты деятельности (за себя, других, за дело в целом, состояние техники, за принятые решения); 3) творческим характером работы, при обычном дефиците информации, времени и средств; 4) особой ролью коммуникативных функций, поскольку управленческая деятельность протекает посредством общения, «работы с людьми»; 5) высокой общей нервно-психической напряженностью.
Так, если исходить из того, что существует сам феномен личности руководителя, а следовательно, и некая соответствующая ему психологическая структура (хотя, безусловно, мы можем его анализировать лишь как некий рисунок поведения и взаимодействия с другими людьми), то необходимо рассматривать целый комплекс характеристик: организаторские способности; коммуникативные качества; нравственно-этические характеристики отношения к другим людям; мотивационные факторы; волевую сферу; так называемый «практический» интеллект; личный характер; эмоциональную сферу; психодинамические характеристики; половозрастные характеристики.
Качествами, которые противопоказаны менеджеру, являются повышенная чувствительность (сенситивность), которая плохо корректируется, высокая неуравновешенность и тревожность.
Ядром психологической структуры личности менеджера являются, безусловно, организаторские способности, анализ которых все еще является проблемной областью психологии менеджмента. Тем не менее специалисты (школа проф. Л. И. Уманского) выделяют здесь три основные подструктуры.
1. Организационная проницательность. В обыденном языке она определяется как «чутье» менеджера, включающее: а) психологическую избирательность (внимание к тонкостям взаимоотношений, синхронность эмоциональных состояний руководителя и подчиненных, способность поставить себя на место другого); б) практическую направленность интеллекта (прагматическую ориентацию менеджера использовать данные о психологическом состоянии коллектива на решение практических задач); в) психологический такт (т. е. способность соблюдать чувство меры в своей психологической избирательности и прагматической ориентированности).
2. Эмоционально-волевая действенность. Это тот самый гипнотизм «влиятельности», способность воздействовать на других волей и эмоциями. Она складывается из таких факторов, как: а) энергичность, способность «заражать» и заряжать подчиненных своими желаниями, устремленностью, верой и оптимизмом в продвижении к цели; б) требовательность, способность добиваться «своего» при психологически грамотной постановке и реализации требований к подчиненным; в) критичность, способность обнаружить и адекватно оценить отклонения от намеченной программы в деятельности исполнителей.
3. Склонность к организаторской деятельности. Она включает: а) готовность к организаторской деятельности, начиная от мотивационных факторов и заканчивая профессиональной подготовленностью; б) самочувствие в процессе организационной деятельности, т. е. «тонус» (сте-ничность чувств), удовлетворенность и работоспособность.
От степени развитости перечисленных психологических структур зависит психологический тип менеджера и, естественно, его индивидуальный стиль руководства. Стиль, как правило, определяют сочетанием таких компонентов, как директивность, коллегиальность и попустительство. В основу группирования стилей ложится степень выраженности этих трех компонентов, оцененных по десятибалльной шкале. При доминировании одного из них складывается «чистый», или выраженный стиль. Когда два компонента доминируют над третьим, возникает смешанный тип. Если же все три компонента выражены примерно в равной степени, стиль характеризуется как комбинированный.
Жесткий директивный стиль за счет сильной централизованной власти часто дает высокие показатели эффективности, хотя обычно он вызывает конфликт с профессионалами-исполнителями, особенно при творческом характере работы. Коллегиальный стиль эффективен за счет заинтересованного подключения большого числа исполнителей к решению задачи. Комбинированный стиль имеет преимущества за счет гибкости руководства (и в этом смысле овладение новыми подходами к руководству становится для каждого менеджера важным внутренним резервом).
Главными элементами корпоративной машины являются люди. А люди приходят на работу вместе со своими чувствами, склонностями, мыслями и запросами. И чем выше человек взбирается по лестнице корпоративной иерархии, тем все более отчетливо проступают сильные и слабые стороны его характера. И нигде личные качества людей не проходят такую проверку, как во взаимоотношениях между начальником и его заместителем, между руководителем и его аппаратом. Не найдется ни одного высшего руководителя, который бы в глубине своей души не считал, что его голова лучше, чем головы всех остальных сотрудников его аппарата, вместе взятых.
Руководитель высшего звена наиболее эффективен, если:
— такой главный руководитель был бы одновременно лидером и лучшим из управляющих, каждый из которых заведовал бы определенной сферой деятельности компании;
— от такого главного руководителя можно было бы ожидать, что он будет делать правильные вещи, давая возможность остальным управляющим делать вещи действительно правильно, соответственно их идеям и знаниям;
— такой главный руководитель следил бы за тем, чтобы краткосрочные решения не шли бы вразрез с перспективой и чтобы все, что делается сегодня, было подчинено достижению целей завтрашнего дня;
— такой главный руководитель решал бы что и почему и говорил бы своим подчиненным, как нужно сделать все намеченное;
— он бы обладал даром предвидения и в то же время непосредственно контролировал работу исполнителей, добиваясь того, чтобы его планы и замыслы всегда были реалистичны;
— он мыслил бы категориями нововведений и будущего развития, в то время как его подчиненные заботились бы о делопроизводстве, об обеспечении функционирования организации и о дне сегодняшнем;
— такой главный руководитель самостоятельно задает тон и направление в организации, устанавливает темп ее продвижения к цели;
— срок пребывания в должности такого главного руководителя не должен превышать семи лет, чтобы не дать ему перегореть, утратить чувство нового, сделаться самодовольным.
Такой руководитель считает, что слишком много гармонии в организации — вещь опасная, да и, в сущности, гармония в управлении всегда отдает фальшью, поэтому они «... настаивают на важности в управлении их организациями такого фактора, который они охарактеризовали как «созидательная конфронтация».
Они не только поощряют расхождение во взглядах между своими менеджерами, они просто требуют от них этого.
Они окружают себя людьми, которые достаточно подготовлены, чтобы знать правду, и достаточно независимы в своих суждениях, чтобы открыто ее излагать, особенно в тех случаях, когда правда не совпадает со взглядами высших руководителей.
Если корпоративные чиновники должны выполнять свои обязанности в реальном мире, то они и жить должны в реальном мире. Никогда не изолировать себя от внешнего мира и не окружать себя себе подобными людьми, которые во многом бы походили бы на них самих. Они не могли бы сказать ему то, чего он еще не знал, и потому они были бесполезны для него.
Только потому, что они постоянно ожидают несовпадения во взглядах, несогласия и правды от своих помощников, эффективные управляющие сами стремятся докопаться до истины, расходуя на это немало времени, тщательно взвешивая и оценивая собственные действия, беседуя со своими потребителями.
Эффективные управляющие независимо от того, каких высот они достигли, остаются любознательными и пытливыми во всем.
Они по натуре люди неуемные, не знающие отдыха, всегда чем-то неудовлетворенные и всегда сознающие, что нет предела совершенству, убежденные, что любой продукт можно улучшить и любую процедуру усовершенствовать. Далее, эффективные управляющие знают, что мир не статичен, а всегда в динамике, постоянно в движении. Они не верят в существование статус-кво и готовы к изменениям.
Удовлетворение потребителей проистекает лишь от хороших товаров и видов услуг, которые, в свою очередь, являются результатом труда талантливых и обязательных работников.
Корпорации выживают и не становятся ослепленными от собственных успехов только потому, что люди, их возглавляющие, остаются живыми, энергичными и восприимчивыми к внешнему миру.
Одной из обязанностей настоящего лидера, по мере того как выкристаллизовываются его собственные замыслы, является оказание помощи работникам в реализации их собственных замыслов.
Лидеру как раз и нужно умение пробуждать в людях воображение, раскованность в мыслях, стремление к самым высоким вершинам. .
Какими бы ни были цели руководителя, он должен создавать средства, с помощью которых можно улучшить понимание и поддержать дух сотрудничества в организации, поощрить расширение участия всех людей в решении стоящих перед организацией проблем.
Конечно, это не значит, что цели, которые поставил перед собой руководитель, должны быть созвучны интересам следующих за ним людей. Добиться доверия людей, особенно сегодня, очень и очень нелегко. Его никогда не удается получить просто так, его нужно заработать.
Главный руководитель в организации, который верит, что доверие к нему возникает автоматически с его приходом в организацию, вместе с привилегиями, жалованьем и властью, может столкнуться с очень неприятными сюрпризами. Руководители должны позволять, чтобы люди, которыми они осмелились руководить, имели на них влияние. В противном случае все их планы, как бы хороши они не были, будут разрушены.
Организационная культура диктует необходимость создания своего рода механизмов, которые нужны для решения конфликтов и определения того, во что это обойдется (в стоимостном, человеческом и других отношениях).
Помните: новый главный руководитель должен незамедлительно посвятить себя изучению культурных ценностей и особенностей своей организации и, если в этом есть необходимость, переделать или как-то изменить их в соответствии со своими целями.
Окончательным, итоговым тестом для человека, стоящего у власти, является его способность успешно нестись и управлять в потоках перемен, становясь при этом все сильнее и сильнее.
Как говорил Софокл, «нельзя узнать ум или сердце любого смертного до тех пор, пока он не стал главой над всеми. Власть раскрывает сущность человека».
Помните: продуманное, вдохновенное и эффективное использование власти — вот что отличает лидера от любого другого человека, дорвавшегося до власти. Мир для любого лидера распадается на два лагеря: один — это люди, которые подчиняются или подотчетны ему; другой лагерь — это люди, которым подчиняется или подотчетен он сам.
Типичная организация сегодня — это большая или очень сложная система (или то и другое вместе), погруженная в активную внешнюю среду, влияние которой на процесс принятия решений в организации, на процесс разработки ее политики за последние несколько десятилетий возросло и сделалось доминирующим. На решения, принимаемые лидером, оказывают влияние представители обоих лагерей.
Конфликт в организации — вещь неизбежная, но конфликт может быть разрушительным или полезным. Все зависит от того, как справится с ним лидер.
Существует две фундаментальные причины для возникновения конфликта.
Первая — это информация. Один работник располагает информацией, которую другой не имеет, или случилось так, что каждый из них имеет совершенно разную по содержанию информацию.
Вторая — это восприятие. Просто разные люди видят одни и те же вещи по-разному. Например, специалисты по маркетингу видят новые продукты совсем по-другому, нежели инженеры — разработчики этих продуктов.
В свое время Генри Минтцберг назвал восемь основных качеств, которые должны быть присущи лидеру:
1. Искусство быть равным, т. е. установить и поддерживать систему отношений с равными себе людьми.
2. Искусство быть лидером — способность руководить подчиненными, справляться со всеми сложностями и проблемами, которые приходят к человеку вместе с властью и ответственностью.
3. Искусство разрешать конфликты — способность выступать в роли посредника между двумя сторонами в конфликте, урегулировать неприятности, порождаемые психологическим стрессом.
4. Искусство обрабатывать информацию — способность построить систему коммуникаций в организации, получать надежную информацию и эффективно ее оценивать.
5. Искусство принимать нестандартные управленческие решения — способность находить проблемы и решения в условиях, когда альтернативные варианты действий, информация и цели неясны или сомнительны.
6. Искусство распределять ресурсы в организации — способность выбрать нужную альтернативу, найти оптимальный вариант в условиях ограниченного времени и нехватки других видов ресурсов.
7. Дар предпринимателя — способность идти на оправданный риск и на внедрение нововведений в организации.
8. Искусство самоанализа — способность понимать позицию лидера и его роль в организации, умение видеть то, какое влияние лидер оказывает на организацию.
Все это хорошо, но все же этого недостаточно для того, чтобы до конца понять, что такое лидер.
Настоящий лидер знает то, чего мы хотим и в чем нуждаемся, еще до того, как мы сумеем показать это и как-то выразить наши невысказанные мечты и чаяния.
Руководителю принадлежит решающая роль во внедрении нововведений. Дело в том, что социальные настроения в любой организации (даже в отдельной небольшой группе людей) таковы, что они изначально вступают в противоречие с любыми переменами и преобразованиями.
Но существуют 10 заповедей, 10 советов, которым должны следовать лидеры, осуществляя свои преобразования, если они хотят избежать фиаско, сильных катастроф и потрясений.
1. Будьте предельно честными, вербуя себе соратников, пополняя ряды своих сторонников. Когда ожидания слишком велики и обещания чересчур заманчивы, разочарование от иллюзий у людей становится неизбежным. Расхождение между мечтой и реальностью становится нестерпимым и является основным источником нарастания прежде всего эмоционального взрыва, непосредственно предшествующего революции снизу.
2. Оградите себя от сумасшедших и помешанных. Руководитель, заряженный на изменения и реформы, будет проклят за то, что среди его сторонников есть люди, готовые ломать все и вся и не способные убеждать других людей в том, почему и какого рода перемены необходимы. Эксцентричность в действиях сторонников перемен может оказаться полезной и даже весьма ценной. Нервозность — никогда.
3. Обеспечьте себе поддержку среди людей, думающих так же, как вы, независимо от того, собираетесь ли вы или нет привлекать их на свою сторону.
Руководители, заряженные на перемены, особенно склонны поступать так, как будто вся организация, которую они возглавляют, возникла в тот самый день, когда они в ней появились. Это заблуждение — фантазия, порожденная всемогуществом. Руководитель не должен стремиться строить мир заново специально подобранной командой, часто, впрочем, состоящей из него самого. Нет и не может быть изменений вне истории и без преемственности. К тому же некоторые из старых кадров обладают не только опытом и знаниями, но и настоящим творческим потенциалом. Поэтому чистка всех под одну гребенку часто оборачивается простой растратой ресурсов организации.
4. План любых изменений в организации должен всегда базироваться на солидной концептуальной основе.
Нужно иметь абсолютно четкое и ясное представление о том, что и как менять. Конечно, планировать перемены куда легче, чем реализовать их на практике. Заявление о намеченных целях — это еще не программа. Любая реорганизация требует согласованности действий и больших целенаправленных усилий, наряду с формированием функционального механизма для осуществления перемен. Если изменения должны быть непрерывными, они обязательно должны быть постепенными. Как говорится, Рим не был воздвигнут за день («Москва не сразу строилась»).
5. Никогда не находитесь в плену собственной риторики. Помните, что значительные изменения в организации нельзя ввести только декретом. В любой организации есть две структуры: одна существует на бумаге, другая состоит из сложной системы взаимоотношений, складывающихся в стенах организации. Хороший руководитель понимает все эти взаимоотношения, внутри организации и приводит в полное соответствие с ними любые запланированные перемены. Руководитель, который всецело захвачен, находится в плену собственной риторики, почти неизбежно упускает из виду куда более важную задачу — поддержание и упорядочение уже проделанных изменений и осуществление новых.
6. Не разрешайте тем, кто противостоит переменам, присвоить себе право на основополагающие принципы. Руководитель, стремящийся к серьезным переменам, должен убедиться прежде всего в том, что старая гвардия еще не утратила надежды на успех. В тот самый миг, когда эти люди перепугались, они начинают вести нечестную борьбу. Они не только имеют какую-то внутреннюю побудительную силу в борьбе с переменами. На их стороне традиции и история, и они будут призывать к верности этому культурному наследию.
7. Знайте свою территорию, поле борьбы, местность, где предстоит вести «боевые действия».
Руководитель, который стремится успешно осуществить перемены, должен знать все необходимое о своей организации.
8. Надо знать, понимать и ценить факторы организационной среды. Неважно, сколь прибыльными, громкими и вдохновляющими являются те перемены, которые вы пытаетесь осуществить, но, если они порождают все больше и больше неудобств и дискомфорта в организации, то, по всей вероятности, обречены на неудачу.
9. Избегайте шока будущего.
Когда руководитель чересчур вовлечен в планирование, слишком устремлен в будущее, к достижению новых рубежей, то часто забывает прошлое и пренебрегает настоящим. В итоге еще до того, как намеченный план или программа начнут приносить свои плоды, работники будут уже настроены против них. Они должны жить и действовать сегодня и здесь, на этом самом месте; если взгляд босса устремлен только в завтрашний день, работники постоянно будут ощущать отсутствие внимания и заботы о своих насущных потребностях со стороны руководителя. Далее, когда организация слишком много внимания уделяет своему будущему величию, все ее работники будут разочарованы действительностью. В таком случае величие никогда не наступит. Величие — результат деятельности хорошо сформированной и крепко сделанной организации.
10. Помните, что изменения наиболее успешны тогда, когда те, на кого они направлены, кого непосредственно затрагивают, изначально привлечены к процессу планирования. Это банальная аксиома теории планирования. Но она столь же справедлива, сколь и тривиальна. Ничто не заставляет людей сопротивляться новым идеям или подходам, как уверенность в том, что эти перемены навязаны им силой.
Главное в том, чтобы в любой организации в процессе осуществления перемен были найдены средства стимулировать гласность, погоню за истиной, прежде всего за максимально честным, объективным и всесторонним освещением проблем организации, причем наиболее открытыми демократическим способом.
Теория прогресса Хокинса. Прогресс состоит не в замене неправильной теории на правильную, а в замене неправильной теории на неправильную же, но уточненную.
Закон Мейера. Усложнять — просто, упрощать — сложно.
Закон Хлейда. Решение сложной задачи поручайте ленивому сотруднику — он найдет более легкий путь.
Закон Ханта. У любой великой идеи есть недостаток, равный или превышающий величие этой идеи.
Бритва Хэнлона. Не усматривайте злого умысла в том, что вполне объяснимо глупостью.
Процесс активного мышления включает в себя умение внимательно слушать и способность ясно и четко излагать свои мысли. Он позволяет изыскивать оптимальные пути для достижения максимальных результатов и больших выгод при меньших затратах и усилиях. Он приводит идеи в действие, а в итоге — хорошее управление.
Процесс активного мышления — это привычка. Для выработки такой привычки, как и всякий другой, нужны постоянное внимание и практика. Попробуйте на деле применить технические приемы, перечисляемые ниже, и скоро вы почувствуете, что процесс активного мышления стал вашей второй натурой. Вот ваши средства:
— список контрольных вопросов;
— техника «расчленения»;
— анализ затрат и результатов;
— механизм ассоциации;
— выяснение мнения других;
— метод использования неожиданных мыслей;
— технический прием Гордона.
Список контрольных вопросов. С зарождением науки об управлении появляется и список контрольных вопросов, как инструмент, применяемый в области управления. Его можно лучше всего применять как средство для стимулирования новых идей.
Для начала вы можете взять за образец следующий наипростейший список:
Для чего еще может быть использовано некое изделие, предмет точно в том виде, в каком оно находится сейчас? С изменениями (а что, если сделать больше, меньше, слабее, сильнее, легче и т.д.)? В сочетании с чем-нибудь другим?
Что является противоположностью того, чему это служит? С чем связаны возможности иного применения? На каком принципе это построено?
Чем бы я мог все это заменить, если бы у меня этого не было?
Эти несколько вопросов способны послужить отправной точкой для разговора об идеях, которые могут вам вообще никогда не прийти, если вы постоянно будете скользить по поверхности и не сможете проникнуть в суть явлений.
Техника «расчленения». Этот способ применяется главным образом для улучшения осязаемых объектов. Суть его заключается в разложении изучаемого объекта на составные части и анализе основных качеств, особенностей или свойств каждой части в отдельности. При этом у каждой части изучается форма, размеры, химический состав, прочность, внешний вид и т.д. с точки зрения возможной замены, отсечения или добавления.
Рассматриваемый технический прием включает в себя четыре простых и последовательных шага:
1. Выберите какой-то реальный объект, подлежащий улучшению.
2. Запишите все его основные составные части.
3. Точно опишите характерные признаки каждой части в отдельности: размеры, химический состав, вес, структуру, цвет, аппретуру и т. д.
4. Оцените роль и значение каждого признака для функций данной части.
Исследователь сам спрашивает себя о каждом признаке: должен ли он оставаться неизменным с точки зрения отправления своих функций? Что можно было бы сделать для улучшения его функций?
Анализ затрат и результатов. Он применим главным образом к конструированию или улучшению динамических систем. Целью этого технического приема является поиск путей для достижения определенной отдачи от применения одного или большего числа строго определенных факторов в пределах ограниченности ресурсов (включая время и деньги). Для применения этого технического приема необходимы следующие три условия:
— четкое определение «результатов», о которых идет речь;
— определение имеющихся в распоряжении факторов;
— составление списка операционных ограничений по данному проекту (оборудование, время, наличие операционных необходимых материалов и т. д.).
Если перечисленные выше условия выполнены, то тогда техника анализа включает в себя следующие пять ступеней:
— отчетливо представьте себе все возможные связи между затратами и выпуском;
— установите должную систему проверки правильности возможных решений;
— разработайте методологию достижения практических решений;
— выберите оптимальную систему на деле;
— докажите ее применяемость к данной проблеме.
Рассматриваемый технический прием может применяться одним человеком, работающим самостоятельно, или группой людей.
Механизм ассоциации. Каждый образ, исходящий из внешнего мира, автоматически ассоциируется в нашем сознании с более ранними восприятиями внешнего мира, благодаря чему вы различаете предметы и идеи: вы вспомните, что где-то их «видели» прежде.
Когда у вас возникает трудная проблема в отношениях с кем-либо из подчиненных, спросите сами себя: «Что в поведении этого человека есть такого, с чем я уже встречался и имел дело раньше?». В девяти случаях из десяти вы невольно вспомните свои как неправильные, так и правильные действия в аналогичных случаях в прошлом, и у вас появится здоровая основа для решения, как поступить в данном случае.
Выяснение мнения других. Часто изложение кому-либо трудной проблемы, с которой вы столкнулись, помогает кристаллизации ваших мыслей и приближает вас к решению этой проблемы. Я не афиширую свои заботы, я просто прошу людей, у которых, на мой взгляд, подобные же проблемы, рассказать мне о своих заботах. И я еще ни разу не встретил ни одного человека, который бы с радостью не поделился ими со мной.
Метод использования неожиданных мыслей. Руководитель группы излагает какую-либо определенную проблему и просит каждого члена группы с ходу высказать свои соображения по поводу ее решения, не смущаясь при этом выдвижением самых невероятных предположений. Руководитель немедленно записывает все высказывания по мере их поступления, не допуская никакого обсуждения их достоинств и недостатков до тех пор, пока не прекратится поступление новых идей. Группа уверена, что любая мысль, какой бы далекой и глупой она ни казалась, после анализа может внести определенный вклад в уточнение позиции, что, в свою очередь, приблизит практическое решение упомянутой проблемы.
Технический прием Гордона. Как разновидность метода использования неожиданных мыслей, этот технический прием также требует участия нескольких человек. Он был разработан Вильямом Дж.Гордоном — изобретателем, консультантом по вопросам управления и автором ряда книг. Суть этого приема заключается в следующем: руководитель предлагает группе для обсуждения вопрос, касающийся проблемы, ждущей своего решения, но не раскрывает содержания самой проблемы. Группа свободно обсуждает поставленный вопрос. Руководитель группы вмешивается в обсуждение только в том случае, если оно выходит за пределы данной проблемы. Например, если проблемой является конструирование нового рабочего стола, то вопросом, вынесенным на обсуждение группы, может быть просто «рабочее место». На группу не давит мысль о том, каким должен быть рабочий стол, и она работает над идеей создания оптимального рабочего места вообще. Когда же проблема раскрывается, тогда группа начинает переносить все выявленные принципы на решение конкретной задачи.
Метод Гордона, как и прием «мозгового штурма», применим главным образом к проблемам, решаемым на высшем управленческом уровне.
Оцените с помощью теста «Стереотипы мышления» (см. приложение к главе III), какие «слабые моменты» присущи вашему мышлению, а следовательно, и вашей управленческой деятельности. Следует четко осознавать, что стиль мышления и стиль принятия решений существенно различаются у разных людей в зависимости от их психосоциотипа.
Люди воспринимающего типа (В) (IИЭВ, ЕИЭВ, IИЛВ, ЕИЛВ, IСЭВ, IСЛВ, ЕСЭВ, ЕСЛВ) обычно принимают решения методом исключения, они лучше знают, чего они не хотят, чем чего хотят. Поэтому в ситуациях, когда нужно принимать решение, эти люди нуждаются в поддержке. Их склонность искать альтернативы, способность к творческой гибкой работе может играть негативную роль при принятии решения, затрагивая их до бесконечности.
У людей решающего типа (Р), наоборот, стремление поскорее принять окончательное решение, когда еще не все варианты рассмотрены и не все вероятные последствия оценены. Сила Решающих в умении видеть цель и продвигаться к ее достижению. Опасность же в том, что достижение цели как таковое может быть важнее, чем качество решения.
В идеальном мире следовало бы иметь достаточно Воспринимающих для того, чтобы удерживать Решающих от незрелых решений и гибко предлагать им различные альтернативы, и достаточно Решающих, чтобы помешать Воспринимающим «заболтать» проблему и затягивать ее окончательное решение.
Люди Решающего (Р) и Мыслительного (Л) типа решают проблемы так: проанализируй положение объективно, рассмотри последствия и, главное, сделай что-нибудь. Эту модель решения назовем: «Готовься. Целься. Огонь», но порой попадают не в ту мишень, в которую следовало бы.
Более эффективное решение можно найти, используя модель из четырех действий: 1) соберите факты, используя свойства сенсорного типа (С) личности, чтобы рассмотреть все детали проблемы конкретно и точно; 2) изучите возможности, используя свойства интуитивного (И) типа, разработайте возможные варианты и способы решения. Дайте волю своему воображению, проведите мозговую атаку по генерации «веера идей»; 3) проанализируйте объективно, используя свойства мыслительного (Л) типа, рассмотрите варианты и последствия каждого из возможных решений, логически обосновывая аргументы выбора наиболее приемлемого решения; 4) оцените воздействие, используя свойства эмоционально-чувствующего (Э) типа, оцените, как люди, вовлеченные в проблему, воспримут предложенные решения, какое влияние окажет решение на тех, кого это коснется, какой реакции можно ожидать от других и можно ли это пережить.
Любой может воспользоваться этой схемой, ведь в каждом из нас скрыты все восемь предпочтений — Экстраверт, Интроверт, Сенсорный, Интуитивист, Мыслительный, Чувствующий, Решающий и Воспринимающий, но доминируют какие-то четыре из них.
Если мы имеем возможность готовиться к решению проблемы, тогда целесообразно постараться использовать эту 4-ступенчатую модель решения проблем, но, если проблема возникает неожиданно и требует срочного решения, тогда мы неизбежно прибегаем к своей привычной реакции, к своим типологическим предпочтениям. Поэтому в разгар кризиса «СЛ» скорее всего обратится к фактам (Сенсорный) и преобразует их тщательно и объективно (Мыслительно-логический), а «СЭ», вероятно, обратится к фактам (Сенсорный) и рассмотрит, как они влияют на участников (Эмоционально-чувствующий), но «ИЛ» скорее всего будет искать альтернативные решения (Интуитивист) и тщательно, объективно их рассмотрит (Мыслительный). Каждый в зависимости от своего психотипа движется по своему пути решения проблем, но можно привлечь на помощь других людей, которые могут «снабдить» вас «недостающими вам предпочтениями». Например, если вы Сенсорно-мыслительный (СЛ), вам полезно обратиться за помощью к проверенному Интуитивисту-чувствующему (ИЭ), и его совет поможет обеспечить обращение ко всем четырем звеньям эффективного решения деловых и жизненных проблем.
В более успешном решении деловых проблем могут помочь проверенные типологические подсказки:
если вы Экстраверт (Е), то будьте готовы остановиться, даже на полуслове, прежде чем начнете повторяться или затопите все словами; постарайтесь внимательно слушать, что говорят другие, короче говоря, когда возникнет проблема, мысленно поместите перед собой плакат: «Стой, смотри и слушай!».
если вы Интроверт (I), то старайтесь быстрее и спонтаннее высказывать мысли, которые приходят вам в голову, не пропуская их предварительно через внутренние фильтры, ничего не исключайте, как слишком тривиальное или незначительное; и не считайте, что чьи-то первые слова — окончательные; хотя вы и не из тех, кто тратит слова попусту, не забывайте, что есть экстраверты, которые думают вслух и их последние слова могут противоречить тому, что они высказали минуту назад. Вы им очень поможете, побуждая к большей ясности и осмысленности;
если вы Сенсорный тип (С), используйте свои преимущества: сформулируйте проблему в реалистичных, конкретных терминах; требуйте, чтобы приводимые факты соответствовали истине, но не мешайте другим высказывать различные идеи, не отметайте их преждевременно, даже если вам кажется, что они не имеют смысла — позже он может проявиться;
если вы Интуитивист (И), то используйте свое воображение, чтобы рассмотреть как можно больше альтернатив и идей, их взаимосвязи, но не отрывайтесь от реальности, старайтесь вникнуть в подробности и детали; когда спрашиваете чужое мнение, лучше спрашивайте конкретно, избегайте общих вопросов: «Что вы об этом думаете?»;
если вы Мыслительный тип (Л), то помогите другим определить, в чем и в какой момент они стали слишком эмоционально относиться к проблеме — ваша способность сохранять отстраненность может оказаться подлинным спасением; помогите группе постоянно помнить о прямых последствиях принимаемого решения, объективно и логически анализировать варианты решения, но не спорьте слишком бурно и прямолинейно, иначе некоторые члены коллектива отстранятся от принятия решения. Почаще спрашивайте себя: «Как воспримут задачу люди, которым придется над ней работать?»;
если вы Эмоционально-чувствующий (Э), то настойчиво напоминайте коллегам о том, что следует думать, как принятое решение скажется на тех, кого оно затрагивает; обращайте внимание и на содержание и на процесс — что говорится и как говорится. Когда другие требуют четкости, помогите добиться того, чтобы решение было принято не в ущерб взаимопониманию в группе. Обеспечьте, чтобы каждый мог воспользоваться шансом высказаться, быть услышанным и поощренным за свои идеи. Но не придавайте гармонии отношений чрезмерного значения: не страшно, если не все соглашаются по какому-то вопросу, ведь каждый вопрос нельзя решить ко всеобщему удовольствию, а цель может быть успешно достигнута, даже если не все с пей согласны;
если вы Решающий (Р), помогите, чтобы процесс обсуждения проблемы был ориентирован на определенную цель, чтобы решение было достигнуто и претворялось в жизнь. Но не начинайте его выполнять, пока не убедитесь, что это действительно окончательное решение, умейте учитывать чужие идеи, отличающиеся от вашей точки зрения, не хватайтесь за первую же высказанную хорошую идею, чаще говорите: «На данный момент это хорошо, но давайте подождем, пока не выработаем окончательное решение»;
если вы Воспринимающий (В), то не давайте окружающим удовлетвориться первым же пришедшим в голову решением, попытайтесь предложить еще идеи для выявления лучших решений, задавайте простые, но точные вопросы: «Вы действительно хотите это сделать? Реалистично ли вы оцениваете время?» и т. п. Но не переусердствуйте, иначе быстро наживете себе врагов. По возможности прямо заявляйте о том, что вы думаете по поводу задачи, но не затягивайте чрезмерно процесс решения. Помните, что принять твердое решение и держаться его — это не так уж и трудно. Почаще говорите себе: «Этот вопрос мы решили. Давайте двинемся дальше».
Чаще всего добиваются успеха те коллективы, где вовлекают в процесс постановки и решения проблем людей всех психологических типов. Так, если в вашем коллективе преобладают люди Сенсорного типа (С), ему срочно требуется добавка Интуитивистов (И) с их устремленностью в будущее, иначе ваша фирма сможет решать лишь краткосрочные и приземленные задачи. Коллектив с преобладанием людей Решающего типа (Р) нуждается в людях Воспринимающих (В), способных гибко менять тактику действий и цели в соответствии с меняющимися тенденциями на рынке и в деловом мире. Если невозможно привлечь людей всех 8 психологических предпочтений, тогда участники, прежде чем прийти к решению, должны сознательно рассмотреть проблему с точки зрения отсутствующих психотипов. Если в группе преобладают Решающие, то подсказки для Воспринимающих могут удержать их от преждевременного или неправильного решения проблемы.
Выделяют 4 уровня принятия решения, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки (табл. 3.10).
Таблица 3.10
Рутинные решения принимаются в соответствии с имеющейся программой, менеджер должен идентифицировать ситуации и взять на себя ответственность за начало определенных действий. Трудности здесь могут возникать, если менеджер некомпетентен, неверно трактует имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, действует нелогично или проявляет нерешительность. Руководитель, правильно воспринимающий ситуацию, делающий верные выводы, разумно действующий и контролирующий последствия, добивается того, чего от него ждут. На этом уровне не требуется творческого подхода, поскольку все процедуры заранее предписаны.
Селективный уровень предполагает, что руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать те действия, которые лучше всего подходят к данной проблеме, являются наиболее эффективными, экономичными.
Адаптационные решении вызывают трудности, так как здесь руководитель ищет новое решение известной проблемы, должен суметь отказаться от привычного, но уже устаревшего подхода к проблеме и выработать творческое решение. Успех руководителя зависит от его личной инициативы и способности сделать прорыв в неизвестное.
Инновационные решения наиболее сложны, руководителю необходимо найти способы понимать неожиданные и непредсказуемые проблемы и для решения таких проблем требуются новые представления и методы, способность мыслить на новый манер, способность творчески самому решать проблему, обсуждая и используя творческие идеи других специалистов.
Принятие управленческих решений — сложный многоступенчатый процесс, в котором можно выделить 5 стадий: 1 — изучение проблемы; 2 — выработка идей; 3 — отсев применимых идей; 4 — планирование нововведений; 5 — обратная связь и анализ. А теперь рассмотрим более подробно каждую стадию.
Так, в стадии 1 «изучение проблемы» выделяются этапы: 1 — постановка проблемы (выявить, какие конкретно трудности имеются, понять природу проблемы). Если проблема была изначально неверно поставлена, то все дальнейшие усилия и финансовые затраты могут оказаться бесполезными. Неверно опознают проблему чаще всего вследствие низкой квалификации, жестких профессиональных установок, узкого профессионального кругозора, а также вследствие несвоевременности или «навязанности сверху» определенных проблем и решений. Постановка проблемы включает в себя следующие шаги:
1. Осознание конкретных трудностей, природы проблемы.
2 Опознание целей, т. е. каких целей, чего намереваются добиться.
3. Выделение критериев успеха (как определить, достигли мы поставленных целей или нет? Какой конечный результат требуется?).
2 этап: делегирование полномочий (руководитель не имеет возможности сам разбираться со всеми проблемами, поэтому важно делегировать полномочия компетентному специалисту, который будет собирать информацию для принятия решения, рассматривать проблему. Если нет делегирования полномочий, то руководитель не успевает все сделать, что обусловливает принятие им стереотипных или даже ошибочных решений. Малоэффективно неполное делегирование полномочий, когда ставится проблема, поручается ответственность за нее, но не даны права, возможности для ее решения.
3 этап: сбор информации, построение информационной модели проблемной ситуация. Важно учитывать не только «свою» информацию, но и информацию «оппонентов», «конкурентов», хотя обычно значимость информации от «оппонентов» субъективно занижают, ей не верят, ее недооценивают или игнорируют, что совершенно неверно.
4 этап: построение концептуальной модели проблемной ситуации, целостного понимания проблемы. Узкий профессиональный опыт, жесткие установки, когда новая информация запихивается в старые рамки или игнорируется, можно вновь исказить целостное, концептуальное понимание проблемы.
2 стадия — «выработка идей». Есть разные методы выработки идей, но более эффективен метод «мозгового штурма», основные принципы которого следующие:
— работает группа из 5—10 человек разных специальностей;
— люди находятся в состоянии мышечной и психической расслабленности;
— критика идей запрещена! Чужие идеи можно хвалить, развивать дальше или предлагать свою идею;
— приветствуются необходимые, странные, «глупые» идеи;
— любые идеи, какими бы странными и вроде бы неподходящими они ни казались, записываются, но не оцениваются во время «мозгового штурма»;
— авторство идей не указывается;
— после окончания работы все идеи приводятся в логический порядок и каждая обсуждается в группе экспертов.
3 стадия — оценка идей, альтернатив, отсев применимых идей. Вначале полезно оценить достоинства, преимущества каждой идеи, а затем оценить ее эффективность, реалистичность, практичность, экономичность и другие критерии, а также оценить последствия идеи, риск неудачи, риск выбираемых альтернатив. При оценке риска, к сожалению, часто играют большую роль мотивы личной безопасности, и руководитель оценивает личный престижный риск, риск конфликта с кем-либо, риск неопределенности, непредвиденности поворота событий, а не идею как таковую.
Затем наступает этап: принятия окончательного решения и оформления его в форме приказов, распоряжений, что обусловливает следующую 4 стадию — планирование нововведения, планирование выполнения решения, когда четко определяется, что, какие работы, к какому сроку и кто должен выполнить. Члены рабочих групп должны четко представлять себе общий план и конкретные практические шаги, которые должны быть ими предприняты.
5 стадия включает в себя шаги: 1) практическая реализация действий, плана, управленческого решения; 2) контроль и анализ действий, результатов для их улучшения; 3) в случае необходимости коррекция управленческого решения, возврат на стадию «изучения проблемы» или выработки идей или другие промежуточные этапы.
На работе довольно часто награда следует не за то, что делается правильно, а за то, что делается вовремя. Поэтому рационально использовать время — важный фактор успеха в профессиональной и деловой сферах. Давайте же посмотрим, как распоряжаются временем люди различных психологических типов.
Более эффективно используют время интроверты. Причина проста: на размышления уходит меньше времени, чем на разговоры. Когда необходимо переработать информацию, чтобы сформулировать и изложить свое мнение, размышление (интроверсия) — это очень эффективный процесс. Экстравертам же для формирования своего мнения нужен постоянный диалог, они склонны к многословию, а это отнимает драгоценное время. Экстраверты не только тратят собственное время, но и отнимают его у интровертов и других экстравертов, требуя их участия в разговоре. Экстравертам следует сознавать, что раньше или позже — лучше, конечно, раньше — им надо будет прекратить говорить и начать думать. А если они работают с интровертами, то следует предоставлять интровертам время для размышления, например, в середине дискуссии делать пятиминутный перерыв, давая интровертам возможность обдумать сказанное, затем изложить свое мнение при возобновлении обсуждения. А интровертам следует помнить, что им надо быстрее закончить размышления и начать говорить, а при общении с экстравертами планировать время так, чтобы экстраверты успели выговориться.
Большинство проблем проистекают из того, что люди по-разному воспринимают время. Для людей Сенсорного типа (С) минута — это ровно 60 секунд, а для Интуитивистов (И) — минута — это намного меньше часа, это что-то относительное. Типичный упрек Сенсорных: «По-моему, ты сказал, что будешь через минуту», на что Интуитивисты типично отвечают: «Я не думал, что ты поймешь меня буквально». Поэтому если возлагают какую-либо задачу на интуитивистов, следует давать ему время на ее решение с запасом. А интуитивистам надо помнить, что когда человек Сенсорного типа (С) говорит об определенном сроке, он всегда имеет в виду точное время.
Люди Эмоционально-чувствующего типа назначают сроки в зависимости от своих отношений с людьми, с которыми им придется иметь дело в течение дня. Если предстоит встреча с коллегой, с которым он «на ножах», или неприятный разговор, то это отодвигается на конец дня или переносится на завтра, т. е. «тянут время». А вот люди Мыслительно-логического типа (Л) стремятся поскорее избавиться от докучных дел, поэтому неприятную встречу назначают на начало работы, чтобы, покончив с этим, можно было спокойно заняться остальными делами, планируя свое время в зависимости от дел и мероприятий, которые они считают необходимыми сделать в течение дня. Но это не значит, что Мыслительные (Л) все и всегда делают вовремя, они превосходно тянут время, когда дело доходит до признания чужих заслуг или когда надо принимать участие в массовых мероприятиях.
Люди Решающего типа (Р) склонны контролировать свое и чужое время, распорядок дня определяет, сколько у него свободного времени на личные нужды. Поскольку Решающие (Р) пунктуальны от природы, они всегда придерживаются установленных временных рамок, даже если ситуация этого не требует, они порой рабски следуют установленному распорядку.
Для человека Воспринимающего типа (В) свободно все время, за исключением того, которое занимают запланированные дела. Они долго тянут с принятием решения, склонны отодвигать сроки, что воспринимается окружающими как медлительность, неумение быстро работать, и Решающие (Р) постоянно их в этом упрекают. А импульсивность в распоряжении временем, склонность следовать велению текущего момента и откладывать запланированные дела, опаздывать или отменять время назначенных встреч — встречает бурное негодование окружающих по отношению к Воспринимающим (В). Часто Воспринимающие (В) стремятся делать несколько дел одновременно, переключаясь с одного на другое, и это приводит к тому, что все дела остаются незавершенными. Им полезно заставить себя браться в день только за одно дело и не отвлекаться, пока не сделают его в намеченный срок — это позволит значительно снизить упреки окружающих и повысить успешность своих начинаний, станет намного легче жить.
Впрочем, и люди Решающего типа, когда становятся до крайности пунктуальными и дисциплинированными в выполнении распорядка дня и намеченных планов, уже не могут адекватно себя вести в повседневной жизни, так как все незапланированные и неожиданные ситуации, которые частенько бывают в реальной жизни, вызывают у них ярость и приступы самокритики. Обычно таким предельно суровым по отношению к себе и другим людям необходимы большие физические или моральные потрясения типа инфаркта миокарда, автокатастроф или угрозы развода, чтобы понять, что строго пунктуальное поведение разрушительно по своей сути. Мы предлагаем простой способ, как стать людям Решающего типа более гибкими: если в расписании оставлять свободные промежутки времени между пунктами, это дает возможность людям продолжить и далее заниматься каким-то делом по необходимости или по желанию. Такие пробелы, оставляющие место для подвижек, не только смягчают распорядок дня, но и создают у Решающих (Р) понятие о гибком расписании, которое способствует снижению стресса, так как позволяет человеку самому контролировать свое расписание. Полезно включать в свое расписание время для самого себя, когда можно расслабиться, отдохнуть, устроить себе маленькое удовольствие — это помогает перестать быть рабом распорядка.
Каждому из нас следует учитывать, как распоряжаются своим временем другие. Все мы склонны желать, чтобы весь мир подчинялся нашему распорядку, неважно, насколько он строг, или, напротив, гибок. Мы склонны прилагать усилия, чтобы сделать других похожими на себя. Например, людям Решающего типа хочется, чтобы все были пунктуальны. Если же вы человек Воспринимающий (В), ваша голубая мечта, чтобы все плыли вместе с вами по течению. И даже имея самые лучшие намерения, вам трудно всегда быть пунктуальным, ибо это не свойственно вашей натуре. И если человек Воспринимающего типа (В) изо всех сил старается уложиться в срок, со стороны Решающего (Р) человека было бы разумнее сказать в данной ситуации: «Спасибо, я ценю твои усилия». В свою очередь, когда человек Решающего типа (Р) из соображений целесообразности откладывает подальше расписание, стараясь действовать более гибко, в соответствии с велениями обстоятельств, в подобном случае ему лучше сказать: «Спасибо, что в этот раз ты с нами».
Всем людям свойственна потребность контролировать время или приспосабливаться к обстоятельствам, естественным образом вытекающая из их индивидуальных особенностей. Решающий тип людей контролирует время. Воспринимающий тип приспосабливается к обстоятельствам. Не пытайтесь переделывать людей: «приспособленцы» никогда не станут «контролерами» и, наоборот, «контролеры» не превратятся в «приспособленцев». Тем не менее, все они способны подстраиваться под стиль работы друг друга. Когда это происходит, всячески помогайте им; в противном случае с уважением относитесь к индивидуальным особенностям каждого человека, понимайте и учитывайте их.
Проблемы, связанные со временем, стоят перед очень многими людьми. С подобными проблемами сталкиваются все предприниматели и менеджеры. Для их преодоления обычно составляют планы, расписывают до часа дни, недели... Но планы почти никогда не выполняются или рушатся как по не зависящим от нас причинам, так и потому, что просто не успеть все сделать.
Приведем 15 признаков слабого руководства в связи с недостатками в организации труда.
1. Всегда сталкивается с непредвиденными обстоятельствами, так как не способен предугадывать их, почувствовать их приближение и подготовиться к ним, исключив из этого процесса экспертов и штабные подразделения.
2. Убежден, что знает дело и умеет его делать лучше всех, поэтому все старается сделать сам.
3. Занят деталями, участвует во всех делах, из-за чего никогда не имеет времени. Принимает посетителей, держа в одной руке телефонную трубку, а второй подписывая телеграмму и в то же время консультируя стоящего у письменного стола сотрудника — вот принцип его работы.
4. Письменный стол его всегда загружен бумагами. Причем совершенно не понятно, какие из них важные, какие срочные, а какие вовсе не нужны.
5. Работает по 10—14 часов. Засиживается на работе допоздна. Работает даже по ночам.
6. Всегда ходит с портфелем, в котором носит непрочитанные бумаги с работы домой, а из дома на работу.
7. Решение старается отложить на завтра; ведь вопрос может решиться сам или его решит кто-то другой.
8. Никогда ничего не решает до конца, бремя нерешенных вопросов ложится на его плечи, давит на психику.
9. Все видит белым и черным, для него нет оттенков, полутонов, нюансов.
10. Склонен из мухи делать слона. Случайным, второстепенным вопросам придает слишком большое значение, не способен отличить главного от второстепенного.
11. Старается принять наилучшее решение, вместо того, чтобы принять выполнимое.
12. Фамильярен с подчиненными, похлопывая по плечу или обнимая за талию, старается приобрести репутацию хорошего руководителя.
13. Готов к любому компромиссу, чтобы избежать ответственности, склонен сваливать вину за свои ошибки на других, ищет «козлов отпущения».
14. Работает, руководствуясь практикой «открытых дверей»; к нему в кабинет идет, кто хочет, когда хочет и по любому поводу.
15. Когда коллективу выделяется премия или награда, он и в списках первый. В президиуме занимает место в первом ряду.
Время нужно не само по себе, а для достижения определенных целей. Проблема состоит в том, чтобы привести в соответствие объем реально имеющегося времени и потребности.
Сколько же у нас есть времени? 7 дней в неделю и 24 часа в сутки. Скомпонуем затраты времени в укрупненные блоки: поддержание жизнеспособности (питание, сон и т. п.); восстановление работоспособности; вспомогательное время (подготовка рабочего места, покупки, уборка и пр.); прямое рабочее время (может быть рассредоточено в сутках); приобретение жизненного опыта (чтение, нерабочее общение, посещение музеев, концертов, кинотеатров и т. п.); потери.
Для повышения результативности деятельности часто увеличивают рабочее время за счет других блоков. Это недопустимо, так как подрывает здоровье и жизненный потенциал, приводя к значительно большим потерям времени. Действительно, даже уменьшение времени сна и питания в течение нескольких дней требует больших временных затрат на компенсацию.
Чтобы привести в соответствие наличное время и дела, необходимо в течение нескольких дней (7—10) выполнять «фотографию» своего времени. Для этого надо в блокноте или на отдельных листках, или на бумажной ленте разбить сутки на 24 часа, каждый час — на 4 части и условными знаками отмечать все дела, оставляя пропуски при их отсутствии. При этом необходимо выполнять два условия: 1) делать пометки сразу, не откладывая на потом, так как через несколько часов забудутся «проколы» во времени и будет казаться, что все время шла нормальная работа; 2) никому не показывать свои записи, даже близким и друзьям.
Каждый вечер проводите анализ «фотографии» дня. Это займет 10—15 минут. Выявите утечки времени, их причины и в дальнейшем старайтесь устранять и то, и другое. Не менее важно нормирование работы с целью уточнения индивидуальной производительности в различных видах деятельности.
Только после этого планы будут реальными и соответствовать наличию времени. Планирование может проходить в три этапа: 1) расстановка приоритетов по срокам важности; 2) планирование дел по времени суток и дням недели с учетом индивидуальной производительности и таких факторов, как сложность переговоров, стыковка дел по месту, потери времени на транспорт и т. д.; 3) подборка запасных вариантов дел и возможного резерва времени.
К. Хаберкорн считает, что даже самые высококвалифицированные руководители впадают в один из семи «грехов» (а иногда и во все сразу).
Грех первый: перенос решения на завтра. Самый распространенный. Кипа бумаг на вашем столе — его первый признак. Главная причина — слабость характера, в которой надо четко себе признаться. Нужно преодолеть страх перед безотлагательным решением, которое часто оттягивается, если проблемы и цели неясны. В последнем случае помогает письменная формулировка ближайших задач. Ускоряют решение жесткие сроки, установленные контрагентом, а если их нет — сделайте сами.
Грех второй: выполнение работы наполовину. Куда полезней для дела и здоровья (особенно для нервной системы) ограничиться окончательным решением нескольких проблем, а не хвататься за все, не доводя дела до конца.
Облегчает работу расстановка приоритетов и плановость.
Грех третий: стремление сделать все сразу. Это верный путь к неврозам. Большинство из нас могут интенсивно заниматься решением только одной проблемы. Поэтому переходить к новой задаче следует, или решив предыдущую, или получив полное представление о ее решении.
Грех четвертый: стремление сделать все самому. Задача руководителя не в том, чтобы загрузить себя работой, а в том, чтобы планировать, направлять и контролировать работу других.
Грех пятый: убеждение, что вы знаете все лучше всех. Многие руководители не осознают, что часто оказываются в роли «субподрядчиков», взвалив на себя некоторые специализированные управленческие задачи, которые специалисты решили бы быстрее и лучше. Отбросьте ложный стыд, не бойтесь уронить свой авторитет — обращайтесь к специалистам.
Грех шестой: неумение разграничить функции. Отсутствие четкого разграничения задач, ответственности и служебных функций приводит к неразберихе и конфликтам. Возникает ненужное личное соперничество — «Кто более влиятелен?». Руководители, отбиваясь от вмешательства извне, часто сами вмешиваются в чужие дела. Самое эффективное средство борьбы с дублированием функций и претензиями на всестороннюю компетентность — четкие и детализированные должностные инструкции, учитывающие гибкость развития организации и меняющиеся цели ее деятельности.
Грех седьмой: попытки свалить вину на других. Перекладывание вины на других в случае неудачи, когда энергия направляется в прошлое, хотя исправить уже ничего нельзя. Куда полезней нацелить энергию в будущее — на то, что необходимо делать незамедлительно. Задача руководителя — установить объективные причины неудач, а не искать «козла отпущения».
Неприятное дело часто откладывается в надежде, что все обойдется, но, как правило, «не обходится». Наибольший долгосрочный отрицательный эффект наблюдается При откладывании, например, профилактических ремонтов (аварии), промедлении в освоении новой продукции (потеря рынка сбыта), переносе переговоров о поставках сырья (приводит к сбоям производства и увеличению транспортных расходов), промедлении с улучшением условий труда (текучесть квалифицированных кадров) и т. п. Сталкиваясь с неприятной работой, держите в памяти «принцип 80:20». Обычно 20% изделий приносят 80% прибыли, 80% конфликтов возникают с 20% подчиненных, 80% рекламаций приходит от 20% потребителей и 80% своего времени вы тратите на 20% дел.
При решении неприятных дел полезно установить для себя предельный срок (но реальный) и «проболтаться» об этом окружающим. Боязнь выглядеть болтуном в глазах коллег и подчиненных мобилизует больше, чем обязательства перед собой. Помогает и назначение себе «премии» в виде любимого занятия вечером или в выходной за своевременное и успешное выполнение дела или его части.
Обычно мы оттягиваем решение сложных задач просто потому, что не знаем, с какого конца за них лучше взяться. Выход — разбить задачу на подзадачи. Иногда мы оправдываем свою медлительность тем, что якобы ждем вдохновения. Однако к тем, кто сидит сложа руки, оно приходит редко. Еще одной стандартной отговоркой является отсутствие настроения. Задавайте себе почаще вопрос: «Если у меня нет настроения этим заниматься, то чем бы я не прочь заняться сегодня?». Кажется, что так мы потакаем собственной лени. Нет, это один из наиболее действенных методов заставить свое настроение работать на нас.
Желание застраховать себя от ошибок на 100% приводит к бесконечным сборам информации, консультациям, совещаниям и отсрочкам. Оцените, как вы тратите свое рабочее время с помощью анкеты (см. приложение к главе III).
Руководителю необходимо рационально использовать рабочее время, учитывая следующее:
1. Используйте ваше рабочее время исключительно на решение проблем, представляющих наибольшую важность.
2. Распределите ваше время таким образом, чтобы его хватило на решение непредвиденных проблем.
3. Не пытайтесь выжать из отрезка времени больше, чем это необходимо.
4. Избегайте людей, отнимающих у вас время или стремящихся выиграть его за вас счет.
5. Старайтесь как можно более упростить менее важные для вас обыденные дела, чтобы высвободить для себя побольше времени.
6. Давайте себе через определенные промежутки времени отчет о его исполнении.
7. Берегите малые и даже самые маленькие промежутки времени.
8. Не откладывайте работу на потом, не страшитесь ее, а принимайтесь за дело немедленно.
9. Излишний педантизм мешает делу. Люди, утверждающие, что делают все без исключения скрупулезно и основательно, оправдывают тем самым порой свою медлительность.
10. Никогда не говорите, что не стоит что-то начинать, если времени мало. Начать всегда стоит, ведь вы сами знаете, что нужно использовать самые небольшие отрезки времени.
11. Творческие паузы просто необходимы, в то время как бесцельное времяпровождение равносильно краже времени.
Прислушиваясь к этим советам, вы сумеете практически подойти к планированию собственного бюджета времени.
1. Делегируйте заблаговременно решение о том, что и кому вы хотите или должны поручить, принимайтесь сразу после составления рабочего плана.
2. Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников.
3. Делегируйте также с учетом необходимости мотивации и стимулировании своих сотрудников.
4. Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.
ОСНОВНЫЕ ПРАВИЛА ПЛАНИРОВАНИЯ ВРЕМЕНИ
60% — запланированная активность;
20% — непредвиденная активность (резервы времени и непланируемые действия);
20% — спонтанная активность (управленческая деятельность, творчество).
Фиксируйте в планах результаты или цели (конечное состояние), а не просто какие-либо действия.
Пример: вместо «позвонить т.Соколову» лучше «согласовать с т.Соколовым программу для ЭВМ».
Предусматривайте в своем плане ровно столько времени на то или иное дело, сколько оно действительно требует.
Опыт показывает: на работу, как правило, тратится столько времени, сколько его имеется в распоряжении.
Если вы, например, назначили на промежуток между 10 и 12 часами совещание, то оно продлится именно 2 часа, хотя его цель может быть достигнута намного быстрее.
Устанавливайте точные сроки исполнения для всех видов деятельности. Таким образом вы приучаете себя к самодисциплине. Избегайте нерешительности, промедления и откладывания дел.
Учитесь отличать важнейшее от спешного и избавляйтесь от «тирании» спешных дел.
Самое срочное (спешное) дело не всегда бывает самым важным, однако именно спешные и «неотложные» дела занимают большую часть нашего драгоценного времени. «Тирания» спешного коренится в забвении приоритетов, в предпочтении неважного важному, и только лишь потому, что вследствие недостаточности планирования неважные дела становятся срочными.
С самого начала устанавливайте в своих планах, какую работу вы должны выполнять лично, а какую можно перепоручить (делегировать).
Оставляйте определенный процент своего времени в качестве резерва для неожиданных посетителей, телефонных разговоров, кризисов или на случай недооценки продолжительности отдельных дел.
ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ ДЛЯ ПЛАНИРОВАНИЯ РАБОТЫ В ТЕЧЕНИЕ НЕДЕЛИ
На чем я должен сконцентрироваться в первую очередь на этой неделе (центральная задача)?
Какая задача на этой неделе самая существенная и требующая наибольших затрат времени?
Какие другие дела на этой неделе необходимо завершить, подготовить к завершению или начать (обязательные задачи)?
Какую рутинную работу (писанина, телефонные разговоры, совещания и т. п.) я должен выполнить?
К каким нерешенным вопросам следовало бы приступить (возможные задачи)?
Что было бы еще целесообразно, желательно или уместно сделать?
Какие события могут быть предусмотрены?
Дневной план представляет собой последнюю и одновременно самую важную ступень в системе планирования времени, конкретное воплощение (реализацию) поставленных целей!
Принципиально важно составлять план дня в письменном виде.
Планы дня, которые держат в голове, легко отвергаются.
Письменные планы дня обеспечивают разгрузку памяти.
Письменно фиксируемый план имеет психологический эффект самомотивации к работе. Ваша деловая активность становится более целенаправленной и ориентированной на строгое следование программе дня.
Реалистичный план дня должен в принципе содержать лишь то, что вы хотите или должны, а также можете сделать в этот день. Потому что чем более достижимыми вы считаете поставленные цели, тем больше сил концентрируете и мобилизуете на их реализацию.
Потребуется в среднем не более 10 минут для составления ежедневного плана.
Метод включает пять стадий:
1. Составление заданий.
2. Оценка длительности акций.
3. Резервирование времени (в соотношении 60:40).
4. Принятие решений по приоритетам и перепоручению.
5. Контроль (учет несделанного).
Первая стадия: составление заданий.
Запишите под соответствующими рубриками формуляра «План дня» все то, что вы хотите или должны сделать на следующий день.
Задачи из списка дел или недельного (месячного) плана:
— невыполненное накануне;
— добавившиеся дела;
— сроки, которые надо соблюсти;
— периодически возникающие задачи.
Употребляйте при этом сокращения, соответствующие виду деятельности или рубрикам в формуляре «План дня»:
В — визиты, совещания;
Д — делегирование дел;
К — контроль;
П — в процессе, в деле;
ПК — поездки, командировки;
ПР — письменная работа, деловые письма, диктовка;
С — секретарь;
Т — телефонные разговоры;
Ч — процесс чтения (отчетов, циркуляров, газет и т. п.).
Составленный таким образом список заданий на день может выглядеть, например, так:
ПК — продавец «ВАЗ» (подержанные автомобили);
В — т. Митин (программа ЭВМ);
В — т. Мальков (экспертная оценка);
П — проект изучения рынка;
Т — т. Шмыков (статистика сбыта);
ПP — т. Горелов (письмо);
Ч — специальный журнал для менеджеров;
Т — т. Соколов (нехватка персонала);
Т — т. Карась (вечерняя пробежка).
Немного тренировки и вы сможете составлять список заданий так, чтобы:
— в первом приближении распределять их по приоритетности; подразделять их на затяжные и «краткие», непродолжительные;
— перепроверять задания, связанные с личным контактом, на предмет возможности выполнения их более рациональным путем (с помощью телефона и т. п.).
Пример:
П — проект изучения рынка;
В — Мальков (экспертная оценка);
ПК— продавец «ВАЗ» (подержанные автомобили);
Ч — специальный журнал для менеджеров;
Т — Шмыков (статистика сбыта) Непродолжительные
ПР — Горелов (письмо) работы
В — Митин (программа ЭВМ)
Т — Соколов (нехватка персонала) «Телефонный
Т — Карась (вечерняя пробежка) блок»
Однако это только начало составления вашего плана дня. Реалистичный план дня должен быть всегда ограничен тем, что вы фактически в состоянии сделать.
Вторая стадия: оценка длительности акций.
Проставьте против каждого задания приблизительное время для его выполнения, просуммируйте и определите ориентировочно общее время.
|
Часы |
|
|
П — проект изучения рынка .........................................................………………………………………… |
3,0 |
|
В — Мальков (экспертная оценка)...............................................………………………………………… |
2,0 |
|
ПК — продавец «ВАЗ» (подержанные автомобили)...................………………………………………… |
1,5 |
|
Ч — специальный журнал для менеджеров.............................….…………………………………………. |
1,0 |
|
Т — Шмыков (статистика сбыта).................................................………………………………………… |
0,5 |
|
ПР— Горелов (письмо)..................................................................………………………………………… |
1,5 |
|
В — Митин (программа ЭВМ) ..............…………………………………………………………………… |
|
|
Т — Соколов (нехватка персонала) ............................................…………………………………………… |
0,5 |
|
Т — Карась (вечерняя пробежка)..............................................…………………………………………… |
Вы можете возразить в том смысле, что продолжительность отдельных дел невозможно оценить точно. Это верно. Однако после накопления известного опыта вы сможете положить его в основу планирования своего времени. Ведь в этой деятельности вы тоже сталкиваетесь с трудностями при оценке рынка, оборота и расходов.
Имейте также в виду, что работа зачастую требует столько времени, сколько его есть в вашем распоряжении. Так что устанавливая для отдельных дел конкретный промежуток времени, вы вынуждаете себя укладываться именно в это время.
Вы работаете значительно сосредоточеннее и более последовательно избавляетесь от помех, если под определенную задачу отвели определенное время.
Попробуйте в течение 10 дней составлять письменные планы, и вы станете чувствовать себя при этом все более уверенно.
Третья стадия: резервирование времени про запас.
При составлении плана дня придерживайтесь основного правила планирования времени, согласно которому планом должно быть охвачено не более 60% вашего времени и приблизительно 40% должно быть оставлено в качестве резервного времени для неожиданных дел. Если вы исходите из 10-часового рабочего дня, то это значит, что в ваших интересах охватить планом не более 6 часов. Однако вашей целью должен быть 8-часовой рабочий день, при том, что запланированное время должно составить примерно 5 часов!
Если вы запланировали более 60% своего времени, то следует неумолимо довести составленный вами список заданий до указанных параметров, устанавливая приоритеты, перепоручая дела и сокращая отпущенное на них время. Остаток дел должен быть либо перенесен на следующий день, либо вычеркнут, либо завершен за счет сверхурочных.
Четвертая стадия: принятие решений по приоритетам, сокращениям и перепоручению.
Цель: сократить время, отведенное на выполнение заданий дня, до 5—6 часов.
Установите однозначные приоритеты для своих дел.
Рассмотрим каждую акцию с точки зрения возможности ее перепоручения и рационализации.
В окончательном варианте план дня в нашем примере выглядит следующим образом:
Пятая стадия: контроль и перенос сделанного.
Как показывает опыт, не все задачи могут состояться. Поэтому их приходится переносить на следующий день.
Если вы одно и то же дело переносите многократно, то оно становится для вас обузой, и тогда существует две возможности:
— вы наконец-то решительно за него беретесь и доводите до конца;
— вы отказываетесь от этого дела, так как иногда проблема решается сама собой.
Поскольку для планов дня в обычных календарях-памятках места не хватает, а отдельные листики имеют тот недостаток, что теряется общий обзор, рекомендуется работать со специальным дневником времени. Он может быть пригоден для дневных и прочих планов времени.
Используйте другие сокращения и графические символы, так называемую бюрографию.
Например:
Применяйте также другие, свои собственные обозначения. .
20 преимуществ указанного метода составления плана дня:
При успешном использовании техники планирования времени и методов научной организации труда вы сможете ежедневно экономить от 10 до 20% вашего времени!
СТАРАЙТЕСЬ КАЖДЫЙ ДЕНЬ ВЫИГРЫВАТЬ 1 ЧАС ВРЕМЕНИ — «ЗОЛОТОЙ ЧАС»!
Составьте список важнейших дел, которые вы должны сделать завтра, и пронумеруйте их очередность в соответствии со значимостью. Завтра рано утром начните с задачи № 1 и работайте над ней до тех пор, пока она не будет решена. Перепроверьте затем установленные вами приоритеты еще раз и приступайте к № 2, но не идите дальше до тех пор, пока не кончите это дело. Потом переходите к № 3 и т. д. Даже если вы не сможете выполнить весь свой план на день, это не трагедия. К концу дня будут по крайней мере завершены важнейшие дела, прежде чем вы потратите время на задачи меньшей важности. Ключ к успеху в том, чтобы ежедневно делать следующее: перепроверяйте относительную значимость предстоящих задач, принимайте решения о приоритетах, составьте их список, отразите его в плане дня и придерживайтесь его. Пусть это будет привычным делом каждого рабочего дня. Если вы убедитесь в ценности этой системы, «передайте» ее дальше своим сотрудникам.
В процессе работы за первые 20% расходуемого времени (затраты) достигается 80% результатов (выпуск).
Остальные 80% затраченного времени приносят лишь 20% общего итога.
Временной принцип Парето (соотношение 80:20)
Применительно к повседневной работе это означает, что не следует браться сначала за самые легкие, интересные или требующие минимальных затрат времени дела. Необходимо приступать к вопросам, сообразуясь с их значением и важностью:
Сначала — немногие «жизненно важные» проблемы, а потом уже — многочисленные «второстепенные»
ПРИНЦИП ЭЙЗЕНХАУЭРА
В зависимости от степени срочности и важности задачи различаются четыре возможности их оценки и (в итоге) выполнения.
1. Срочные/ важные дела.
За них следует приниматься немедленно и самому их выполнять.
2. Срочные/менее важные дела.
Здесь существует опасность попасть под «тиранию» спешности и в результате целиком отдаться решению конкретной задачи, потому что она срочная. Если же она, однако, является не столь важной, то она должна быть в любом случае делегирована, поскольку для ее выполнения не требуется каких-либо особых качеств.
3. Менее срочные/важные задачи.
Их не надо выполнять срочно, они, как правило, могут подождать. Сложности здесь возникают тогда, когда эти задачи рано или поздно превращаются в срочные и должны быть лично вами разрешены в кратчайшие сроки.
Поэтому мы вам рекомендуем: перепроверьте степень важности и попробуйте задачи этого типа полностью или частично поручать своим сотрудникам. Наряду с тем, что вы себя разгружаете, вы можете способствовать повышению мотивации в работе и квалификации в работе своих подчиненных, доверяя им ответственные дела.
4. Менее срочные/менее важные дела.
Очень часто дела этой категории оседают на письменном столе, и без того заваленном бумагами. Если вы вдруг начинаете заниматься этими делами, забывая о задачах первой категории, то вам не следует жаловаться на перегрузку работой. Даже ваши подчиненные не должны приниматься за задачи этой группы.
От задач несущественных и несрочных следует воздерживаться!
ОРГАНИЗАЦИЯ ДНЯ
Организация вашего рабочего дня должна соответствовать основному принципу: «Работа должна подчиняться мне, а не наоборот».
20 организационных принципов во временном аспекте можно разделить на 3 группы:
Начало дня Основная часть дня Конец дня
(1)-(8) (9)-(20) (21)-(25)
Правила начала дня:
1. Начинать день с позитивным настроением.
Каждое утро задавайте себе три вопроса:
Что я должен сделать, чтобы получить от этого дня как можно больше радости?
Как этот день может приблизить меня к моим целям?
Что я могу сегодня сделать в качестве компенсации сидячей работы для своего здоровья (например, провести тренировку, расслабиться и т. п.)?
2. Хорошо позавтракайте и без спешки — на работу.
3. Начинайте работу по возможности в одно и то же время.
4. Перепроверка планов дня.
5. Вначале — ключевые задачи.
6. Приступать без «раскачки».
7. Согласовать план дня с секретарем.
8. Утром заниматься сложными и важными делами.
Правила, касающиеся хода дня:
9. Хорошая подготовка к работе.
10. Влиять на фиксацию сроков.
Установленные ранее сроки очень часто принимают безоговорочно. Старайтесь, обговаривая сроки, которые плохо укладываются в ваши планы, приспосабливать их к своим интересам и «выторговывать» альтернативные варианты. Это часто получается легче, чем вы думаете.
11. Избегайте действий, вызывающих обратную реакцию.
Активные и коммуникабельные руководители склоняются к тому, чтобы заниматься все новыми и новыми делами, проблемами и идеями, и вызывают тем самым соответствующую реакцию на свои действия и вместе с этим негативные последствия для временного распорядка.
12. Отклонять дополнительно возникающие неотложные проблемы.
На каждом предприятии и в каждом подразделении возникают какие-либо неотложные обстоятельства или непредвиденные ситуации. «Когда решается крупная проблема, кажется, что мелкие дела усиленно выдвигаются на первый план» (Ф. Купер). Помните всегда о том, что отвлечение на так называемые срочные обстоятельства приводит к забвению на более или менее длительное время запланированных важных задач и к дополнительным затратам времени и средств.
13. Избегать незапланированных импульсивных действий.
14. Выкраивайте спокойный час.
Для выполнения важных дел требуется спокойная обстановка — это азбучная истина, но как воплотить ее в жизнь?
Хорошо себя зарекомендовало ежедневное резервирование одного спокойного или закрытого часа, в течение которого вам никто не может помешать. Таким образом, вы назначаете время, возможно, самое важное для вас:
Время для себя (1 час)!
Занесите это время в свой план так же, как вы отводите время на совещания или на визит посетителей. Подобный период никем не нарушаемой концентрированности существенно повысит производительность вашего труда.
Используйте это время для важных, но не срочных дел, носящих долговременный характер, например, для повышения уровня квалификации или для других задач, которые зачастую тонут в суете дня.
Отгородите себя на это время от внешнего мира — лучше всего с помощью секретаря или просто закройте дверь в свою комнату, предварительно предупредив, что вас нет на месте.
Правила завершения рабочего дня:
15. Завершить несделанное.
Все начатые небольшие дела, такие, как просмотр корреспонденции, диктовка писем и памятных записок, старайтесь завершать в течение одного дня. Всякая отсрочка их выполнения может привести к дополнительным затратам труда, когда вы снова займетесь незавершенными делами и будете ликвидировать накопленные завалы.
16. Контроль за результатами и самоконтроль. Сравнение намеченного в вашем распорядке дня объема работы с реально выполненным с учетом поставленных целей и отклонений от них представляет собой важную составную часть организации труда, самостоятельную функцию самоменеджмента.
17. План на следующий день с установлением целей, приоритетов, делегированием.
18. Домой с хорошим настроением.
Радуйтесь предстоящему заслуженному отдыху после трудового дня! Наслаждайтесь дорогой домой и настраивайтесь на вечернее времяпрепровождение. Старайтесь понемногу, но регулярно заниматься спортом, например, бегом трусцой, гимнастикой.
10 минут движения на свежем воздухе ежедневно — этого достаточно, по мнению медиков, чтобы как-то поддерживать физическую форму.
19. Каждый день должен иметь свою кульминацию. В смысле позитивного образа жизни важно осознать, какое качество и какую ценность имеет каждый день для вашей жизни. В этой связи недостаточно замыкаться на успешных шагах в направлении к цели карьеры. Нужно каждый прожитой день по возможности делать в целом удавшимся днем.
20. Обзор истекшего дня (самоконтроль).
В конце рабочего дня необходимо контролировать и отражать не только выполнение поставленных задач, но и личную ситуацию.
Обозревая истекший день, перепроверьте, что прошло благополучно и соответственно что могло быть сделано лучше.
Применяйте метод «пяти пальцев», который ориентируется на начальные буквы названий пальцев.
М (мизинец) — мыслительный процесс: какие знания, опыт я сегодня получил?
Б (безымянный палец) — близость цели: что я сегодня сделал и чего достиг?
С (средний палец) — состояние духа: каким было сегодня мое преобладающее настроение, расположение духа?
У (указательный палец) — услуга, помощь: чем я сегодня помог другим, чем услужил, порадовал или «поспособствовал»?
Б (большой палец) — бодрость, физическая форма: каким было мое состояние сегодня? Что я сделал сегодня для своего здоровья, поддержания своих физических кондиций?
Под делегированием в общем смысле понимается передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя.
Делегирование является ключевой деятельностью всякого управляющего. Ее прямой и косвенный эффект весьма значительны. Делегирование важно как для руководителя, так и для подчиненных.
Внешние и внутренние причины противодействия делегированию. Рассмотрите их с точки зрения того, какие из них подходят к вашей ситуации:
— вы настолько заняты работой (посетители, телефоны, совещания и т. п.), что у вас нет времени на объяснение делегируемых заданий и контроль за ними;
— вы, возможно, сами не настолько осведомлены о задачах и проблемах, чтобы узнать, что именно нужно делегировать своим сотрудникам;
— вы отказываетесь от делегирования, поскольку считаете, что можете сами выполнить работу быстрее, чем ваши сотрудники, и таким образом пытаетесь сэкономить время;
— вы опасаетесь конфликта со своим начальником, если переадресуете то, что поручено вам;
— вы особенно привержены определенной задаче или деятельности, потому что, например, то или другое дело доставляет вам удовольствие;
— вы опасаетесь того, что ваши подчиненные могут решить задачу лучше, чем вы (конкуренция);
— вас тревожит возможность потерять контроль над делом, как только вы его выпускаете из своих рук;
— вы сомневаетесь в возможностях и способностях сотрудника и не хотите рисковать;
— вы боитесь потерять часть своего авторитета и имиджа, если то, что вы до сих пор делали сами, теперь берет на себя ваш сотрудник;
— вы не знаете, как вам следует реагировать, если подчиненный отклонит делегирование.
Как вы можете преодолеть свое внутреннее сопротивление?
У подчиненных тоже может возникнуть сопротивление делегированию.
Нехватка знания, умения, боязнь критики ведут к неуверенности в своих силах, выражаются в страхе перед ответственностью (что может, в частности, проявиться в отговорках типа: «Я и так завален текущей (ненужной) работой» и в итоге результируются в слабой мотивации).
Если вы чувствуете, что ваши подчиненные сопротивляются делегированию задач, то поговорите с ними об этом открыто, обсудите с ними эти проблемы. Попытайтесь найти причины и прийти к совместным решениям (например, разработать меры по стимулированию, заручиться поддержкой начальника и т. д.).
ОСНОВНЫЕ ПРАВИЛА (ТЕХНИКА) ДЕЛЕГИРОВАНИЯ
Для вас как для руководителя из необходимости делегирования вытекает целый ряд обязанностей:
— подобрать подходящих сотрудников;
— распределить сферы ответственности;
— координировать выполнение порученных задач;
— стимулировать и контролировать подчиненных;
— осуществлять контроль рабочего процесса и результатов;
— давать оценку своим сотрудникам (прежде всего хвалить, но и конструктивно критиковать);
— пресекать попытки обратного или последующего делегирования.
Для подчиненных из делегирования также вытекают специфические обязанности:
— самостоятельно осуществлять делегированную деятельность и принимать решения под свою ответственность;
— своевременно и подробно информировать руководителя;
— ставить руководителя в известность обо всех необычных случаях;
— координировать свою деятельность со своими коллегами и заботиться об обмене информацией;
— повышать квалификацию для того, чтобы отвечать предъявляемым требованиям.
Для менеджера проблема делегирования, несомненно, состоит не в том, сколько дел он должен делегировать, чтобы разгрузить себя и высвободить свое время, а в том, сколько дел он может поручить, не предъявляя к сотрудникам чрезмерных требований.
Делегировать в любом случае надо:
— рутинную работу;
— специализированную деятельность;
— частные вопросы;
— подготовительную работу (проекты и т. п.).
Делегируйте также те важные средне- и долгосрочные задачи из сферы вашей деятельности, которые могут мотивировать сотрудника и способствовать росту его профессионального уровня.
Не подлежат делегированию:
— такие функции руководителя, как установление идей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов и т. п.;
— руководство сотрудниками, их мотивация;
— задачи особой важности;
— задачи высокой степени риска;
— необычные, исключительные дела;
— актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки;
— задачи строго доверительного характера;
20 критериев правильного делегирования:
1. Делегируйте заблаговременно! Решения о том, что и кому вы хотите или должны поручить, принимайте сразу после составления рабочего плана.
2. Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников.
3. Делегируйте также с учетом необходимости мотивации и стимулирования своих сотрудников.
4. Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.
5. Объясните сотруднику о чем идет речь: об отдельном случае или о длительном делегировании.
6. Однородные задачи делегируйте по возможности одному и тому же определенному сотруднику.
7. Удостоверяйтесь в том, может и хочет ли соответствующий сотрудник взяться за задачу.
8. Остерегайтесь того, чтобы поручать одну и ту же работу для надежности двум сотрудникам, не знающим об этом.
9. Передавайте сотруднику вместе с рабочей задачей полномочия и компетенцию, необходимые для ее выполнения.
10. Давайте сотруднику как можно более полные и точные инструкции и информацию о его задаче и удостоверьтесь в том, что делегированное поручение понято правильно (сотрудник может сделать лишь то, о чем вы ему скажете, а не то, что вы себе представляли при изложении задания).
11. Объясняйте смысл и цель задачи (мотивация и целеустановка).
12. Крупные и важные задачи поручайте приказным путем, если необходимо — в письменной форме.
13. О новых и сложных задачах давайте наставления по пятиступенчатому методу:
а) подготовить сотрудника;
б) объяснить задачу;
в) показать, как делать работу;
г) доверить сотруднику дальнейшее исполнение под наблюдением и корректировать его;
д) передать сотруднику работу целиком и осуществлять только контроль за исполнением.
14. Предоставляйте сотруднику возможность дальнейшего профессионального обучения в целях улучшения выполнения порученных ему ответственных задач.
15. Обеспечьте сотруднику доступ к любой необходимой информации.
16. Избегайте того, чтобы без веских причин вмешиваться в рабочий процесс и тем самым «перечеркивать» делегирование.
17. Вместе с тем придайте сотруднику уверенность в том, что в случае возникновения трудностей и проблем, он всегда может попросить у вас совета и поддержки.
18. Потребуйте от сотрудника отчета через установленные промежутки времени о том, как продвигается дело.
19. Контролируйте конечные результаты порученного дела и немедленно информируйте сотрудника о результатах контроля.
20. Конструктивно хвалите за успехи и критикуйте за недостатки и неудачи в работе. Позволяйте сотруднику либо представлять в высших инстанциях порученную ему задачу как его работу, либо соучаствовать в ее представлении на соответствующем уровне.
Исследование распорядительной деятельности показало, что поручения с неформализованной задачей (из-за своей неопределенности и невозможности подвергать контролю неисполнение) не вызывают практически никаких действий со стороны исполнителей.
Неформализованное поручение, с точки зрения руководителя, имеет распорядительный характер (оно требует что-то сделать), но с точки зрения исполнителя такие поручения имеют факультативный характер, так как нет критериев, по которым можно определить степень выполнения поручения. Исполнитель имеет в данном случае свободу в определении срока и объема работы. Исполнитель сам может определить, нужно ли вообще выполнять работу, а если нужно, то срок ее выполнения, ее качество и т. д. Практика показывает, что существует общая закономерность, состоящая в том, что задание с четко очерченными контурами, ясными задачами и определенными методами будет первоочередным для исполнителя. А менее конкретное задание, хотя может быть более важное, будет отодвинуто им на второй план.
Отметим изменения уровня эффективности различных методов управленческого влияния:
— туманные приказы в виде общих, не уточненных указаний типа: «Вам известно, что надо работать лучше» — почти не имеют шансов привести к полезным результатам;
— уговоры типа: «Если нам не удастся обеспечить производство, мы потеряем крупный экспортный заказ» могут быть полезны лишь, когда подчиненный разделяет убеждения и ценности руководителя и организации в целом;
— угрозы могут на короткое время сработать, но чаще вызывают обиду и борьбу воль между двумя людьми и здесь обязательно будет проигравший;
— просьбы могут сработать, но только если между руководителем и подчиненным существуют хорошие отношения;
— подкуп — руководитель может предоставить своему служащему какие-либо преимущества, если он выполнит сложное или срочное задание. Подкуп может срабатывать, если руководитель дает честные, а не обманные обещания;
— требования и четкие указания руководителя являются более эффективными, если они сочетаются с уважительным обращением с подчиненным, и честным, справедливым отношением руководителя с другими людьми.
Эмерсон как-то заметил, что неясность и неопределенность в поручениях является отражением той неясности и неопределенности, которые имеются в голове руководителя, т. е. автора поручения.
Распорядительная деятельность характеризуется также степенью единства командования и степенью единства распорядительства. Степень единства командования показывает, какую часть из полученных поручений работник получает от своего непосредственного линейного руководителя. Степень единства командования выражается формулой
где Ек — степень единства командования; Оп — количество поручений, получаемых работником от непосредственного линейного руководителя; О — количество поручений, вообще получаемых работником.
Степень единства распорядительства показывает, какая часть получаемых распоряжений не противоречит друг другу и не исключает выполнения других поручений. Степень единства распорядительства выражается как
где Ер — степень единства распорядительства; Ор — количество поручений, не противоречащих друг другу; О — количество полученных поручений.
Работники при решении управленческих ситуаций вместо кооперационных охотнее прибегают к субординационным связям и особенно к линейным. Вызвано это тем, что в практике управления кооперационные связи считаются менее надежными при решении управленческих ситуаций, чем субординационные.
Чем дальше по горизонтали расположены два руководителя (т. е. чем длиннее объединяющая их линейная связь), тем менее они склонны принимать во внимание просьбы или требования.
Доверие к кооперационным связям подрывает и то, что в практике управления не всегда обещание, данное коллеге, выполняется.
На целесообразность признания концепции кооперационного распорядительства управления указывают еще и следующие соображения:
1. Теория систем указывает, что увеличение количества активных связей любой системы, способной на саморегуляцию, увеличивает ее способность успешнее адаптироваться к изменениям окружения. Признание концепции о кооперационном распорядительстве содействует активизации заметного количества связей в организации.
2. Внедряя концепцию кооперационного распорядительства, мы тем самым увеличиваем управленческое содержание кооперационных связей, повышаем их значимость и надежность. Это, в свою очередь, повышает доверие к этим отношениям; создаются предпосылки для активизации кооперационных связей и тем самым уменьшается нагрузка субординационных распорядительных связей.
3. Активизация кооперационных связей ведет к уменьшению трудовых затрат при решении управленческих ситуаций. Из-за уменьшения длины распорядительных связей одна кооперационная связь может заменить 4—10 линейных связей.
4. Увеличивается соучастие работников в управленческой деятельности. Это ведет к повышению интереса подчиненных к деятельности организации, повышается трудовая мораль, инициатива и лучше используются интеллектуальные возможности членов организации.
5. Изменяются отношения ответственности. Учитывается ответственность перед коллективом в сравнении с ответственностью перед непосредственным руководителем. Менее актуальным станет то, перед чем является исполнитель ответственным, и более актуальным — за что он является ответственным. Это повышает эффективность труда, особенно среди высококвалифицированных работников, которые хорошо представляют себе цели организации и имеют высокую мотивированность для их достижения.
Правила отдачи распоряжения:
1. Правила наименьшего действия. Всякое действие должно совершаться с минимальной возможной затратой ресурсов. Начиная проектировать какое-то действие, попробуй прежде всего вообще от него отказаться.
2. Правило заинтересованности исполнителя. Условием действительного исполнения проектируемого действия является заинтересованность исполнителя в его своевременном и качественном исполнении.
3. Правило двойного контроля. По любому действию должен быть контроль. Действия контролеров должны в свою очередь контролироваться.
4. Правило постфактического контроля. Контроль за правильностью однотипных, постоянно повторяющихся действий, выполняемых постоянными исполнителями, должен проводиться не в процессе исполнения, а по результатам, с возложением максимальной ответственности на исполнителя.
5. Правило необходимой квалификации. Выполнение действий должно поручаться такому исполнителю, который обладает квалификацией для его исполнения.
6. Правило информированности. Выполнение действия должно поручаться тому исполнителю, который получает информацию, необходимую для исполнения. Или, наоборот, информация, необходимая для исполнения действия, должна направляться тому, кому поручается его выполнять.
7. Правило необходимой производительности. Выполнение действия должно поручаться тому исполнителю, который обладает реальной возможностью выполнить его в требуемое время.
8. Правило работы по горизонтали. При выполнении рутинных работ, постоянно входящих в круг обязанностей данного работника, он обязан взаимодействовать с исполнителем всего уровня в подразделениях-смежниках, информируя руководителя только о результатах.
9. Правило управления по отклонениям. Руководитель вышестоящих (над исполнителем) уровней вмешивается в ход работы только при наличии отклонений, не устраненных исполнителем самостоятельно.
10. Правило управления по статистике. Информация по статистике производства за длительный период для принятия управленческих решений важнее, чем сиюминутная информация о состоянии производства.
11. Правило единства источника первичной информации. Если в разных подсистемах или задачах управления используется один и тот же первичный показатель, то должен быть только один источник первичной информации — один документ, один человек, одна должность, один автоматический прибор и т. д.
12. Правило совмещения ручных и машинных документов. Если с ручного документа ведется перенос данных на машинный носитель, то необходимо стремиться получать данный ручной документ в качестве машинного протокола регистрации.
13. Правило обзорности документов, предназначенных для руководителя. Аналитические отчетные документы, предназначенные для руководителей, должны конструироваться таким образом, чтобы давать руководителю возможность не вчитываться детально, а сразу же выносить оценочные суждения типа «хорошо», «плохо», «хуже» и т. д.
14. Правило проходных документов. Первичные документы должны выписываться в минимальном количестве экземпляров. Службы, использующие первичные документы для отметок в контрольных журналах, ведомостях, картотеках, для проверки табуляграмм, должны передавать первичные документы дальше в порядке подотчетности, хранить в архивах первичные документы должны только конечные контролирующие подразделения (бухгалтерия, иногда другие службы).
15. Правило централизации дефицитных ресурсов. Централизация управления любым видом ресурсов должна быть прямо пропорциональна его дефицитности.
16. Правило использования автономии. Люди всегда стремятся сами определять порядок своей работы. Поэтому полезно не регламентировать детально их действия, а создать условия для того, чтобы они сами находили рациональные пути в организации работы.
17. Правило стандартизации решений. По мере увеличения числа документально оформленных технологических процессов управления необходимо отдавать предпочтение стандартным решениям везде, где это не противоречит остальным правилам.
18. Правило системной увязки решений. Каждое решение по технологии управления должно быть проверено на наличие связи и непротиворечивости с ранее принятыми решениями по другим процессам (процедурам) управления и даже по другим подсистемам.
19. Правило надежности исполнителей, технических средств, способов хранения информации. Каждое проектируемое действие должно быть проверено на надежность по исполнителям, техническим средствам, способам хранения информации.
Чтобы судить, насколько эффективен тот или иной руководитель, нужны, конечно, какие-то критерии, позволяющие такую оценку произвести. Подлинным критерием оценки деятельности руководителя служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя, и исполнителей. Результаты труда с экономической точки зрения проявляются как прибыль предприятия, качество и количество продукции, экономичность (себестоимость), новшество продукции. Но помимо указанных критериев, эффективность деятельности руководителя оценивается через психологические критерии: 1) удовлетворенность членов коллектива различными аспектами членства в нем (например, удовлетворенность отношениями с коллегами, с руководителем, условиями труда, заработной платой и т. д.), что проявляется в благоприятном либо неблагоприятном психологическом климате коллектива, в степени стабильности либо «текучести» кадров; 2) мотивация членов коллектива (желание людей трудиться и сохранять членство в коллективе); 3) авторитет руководителя в коллективе; 4) самооценка коллектива своей сплоченности, своей успешности функционирования.
Критерии эффективности руководства представлены на рис. 3.7.
Рис. 3.7. Критерии эффективности
Основным в экономической теории и хозяйственной практике является принцип соответствия затрат и результатов. Затраты определяются по отношению к экономическим результатам. Результаты характеризуются объемом выпуска продукции, добавленной стоимостью, прибылью и другими показателями. Отношение «результаты—затраты» в общем случае называется эффективностью. Д. Скотт Синк приводит такой набор критериев результативности:
действенность определяется как степень достижения целей системы. Для производственных систем это означает прежде всего оценку качества продукции и выполнения плана поставок по количеству и срокам. Иначе говоря, речь идет об ответах на вопросы: что, сколько, когда?
экономичность понимается как соотношение необходимого и фактического расхода ресурсов;
качество — это соответствие характеристик продукции стандартам и требованиям потребителей;
прибыльность — соответствие между доходами и суммарными издержками. Это соотношение может быть выражено различными показателями, в том числе рентабельностью;
внедрение новшеств в современных условиях является важнейшей характеристикой производственных систем, определяющей перспективы на развитие.
Продуктивность системы в общем случае определяется
где Р — продуктивность; О — объем продукции (услуг) за определенный период времени в натуральных, стоимостных или иных измерителях; J — затраты ресурсов, соответствующие данному объему продукции.
Продуктивность труда может рассчитываться на единицу рабочего времени или на одного работающего. Объем продукции и затраты труда могут быть выражены в абсолютных и относительных показателях.
Для повышения эффективности руководства, чтобы предприятие «процветало», руководителю необходимо осуществлять ряд мер, использовать ряд принципов.
В производственной сфере: — выпуск продукции, пользующейся спросом; — передовое современное оборудование, современные технологии для обеспечения высокого качества и производительности; — снижение себестоимости; — автоматизация производства; — квалифицированные кадры; — контроль качества сырья и комплектующих узлов от поставщиков; — разумная финансовая политика.
В организационной сфере: — ясная организационная структура, адекватная особенностям предприятия; — централизация в системе управления, принцип единоначалия; — компетентные заместители, разумное делегирование полномочий; — наличие службы маркетинга (анализ спроса продукции, сбыт, реклама); — разумное и гибкое планирование (стратегический план, бизнес-план, текущие планы); — перспективные разработки (патентно-поисковая служба, научно-исследовательские разработки новой продукции, новых технологий); — четкая регламентация прав, обязанностей, полномочий, ответственности сотрудников; — четкое разделение труда; — воспитание резерва управленческих кадров; — распределение работ с индивидуальным учетом интересов, способностей, компетентности, совместимости людей; — обучение, повышение квалификации кадров; — четкая информационная система и связь, компьютеризация базы управленческих данных; — продуманная система контроля результатов деятельности (упреждающий и текущий контроль); — научно обоснованные нормативы трудоемкости выполнения работ; — коллегиальная форма принятия управленческих решений; — поощрение инициативы низовых работников; — строгая трудовая и производственная дисциплина, основанная на соглашении между фирмой и ее работниками; — эффективное и гибкое стимулирование работников: а) справедливое материальное вознаграждение по результатам труда (зарплата, дивиденды по акциям в зависимости от прибыли предприятия, премии за высокие результаты труда); б) социальные льготы (жилье, медицинское обслуживание, детсады, спорт и культурный отдых, санатории, льготные кредиты и т. п.); в) обеспечение хороших условий и организации труда; г) моральное поощрение: признание ценности, деловой значимости сотрудника (устная похвала, публичное чествование, в печати, кино, Доска почета); д) признание личностной значимости сотрудника — уважительное, тактичное, справедливое отношение к подчиненным; е) возможность личностного роста, продвижение в карьере для сотрудников; ж) принятие правила, нормы деятельности (согласованные с подчиненными), известные правила поощрения и наказания; з) требовательность к дисциплине и качеству труда; и) обоснованность, справедливость наказания; к) конструктивность в разрешении конфликтных проблем; л) предоставление интересной работы сотрудникам с учетом их интересов и склонностей; м) ситуация соревнования, конкуренции; — создание благоприятного психологического климата в коллективе; — индивидуальный подход к подчиненным, ситуативный гибкий стиль руководства в зависимости от уровня развития подчиненных и коллектива.
В каждой организации должно быть определено, каким количеством подчиненных может управлять руководитель? Число подчиненных в западных фирмах колеблется от четырех до восьми на высших уровнях управления и от 8 до 15, а иногда и больше — на более низких уровнях.
Французский специалист В. А. Грайкунас, работы которого получили широкое признание в США, предложил методику расчета диапазонного управления, основанную на критериях и показателях, характеризующих те или иные формы связи между руководителем и подчиненными.
На базе анализа прямых единичных, прямых групповых и перекрестных должностных связей Грайкунас в целях выявления численного количества всех возможных должностных связей, требующих внимания управляющего, разработал следующую формулу. Число всех видов связей равно:
где n — число подчиненных; Kв — количество взаимосвязей.
Эта формула уязвима, так как в единицу времени все связи осуществиться не могут.
В среднем, руководитель управляет 7 сотрудниками, это тогда, когда подчиненные выполняют сложные разноименные функции. При упрощении функции это число на 2—3 человека может быть увеличено. В случае же, если подчиненные выполняют простые одноименные функции, число подчиненных может возрасти и до 25.
С чем сталкивается менеджер, приняв на себя функции управляющего? Прежде всего с возможностью принимать и реализовывать свои решения, отдавая распоряжения, приказы, указания и т. д. Для этого он должен вступить в руководство, представляющее собой совокупность мер, с помощью которых руководитель или менеджер побуждает подчиненных к действиям, направленным на достижение стоящих перед организацией целей. Тем самым руководитель приводит в соответствие цели своих подчиненных с общефирменными. Чем полнее соответствуют цели, интересы каждого сотрудника общим целям, чем больше сотрудники знают о них, о характере своей работы, работе окружающих, тем лучше они трудятся, проявляют больше ответственности за общее дело, у них меньше недоразумений и конфликтов с руководством, а значит, выше показатели эффективности труда.
К правилам эффективного руководства, проверенным практическим опытом за рубежом и в нашей стране, можно отнести следующие:
— передача (делегирование) соответствующим структурам полномочий и ответственности за результаты использования предоставленной власти;
— планирование основных направлений работы с людьми;
— неуклонное стремление к достижению цели;
— четкость и ясность отдаваемых распоряжений;
— соотнесение возможностей исполнителей со сложностью поставленных задач;
— формирование деловой и доброжелательной атмосферы во всех подразделениях фирмы;
— поощрение за лучшие показатели в работе и исключение карательных мер и санкций;
— гласность и открытость в работе (разумеется, при сохранении коммерческой тайны и других секретов фирмы);
— строгий контроль за психическим и психологическим состоянием сотрудников;
— материальная и моральная поддержка сотрудников в необходимых случаях;
— регулярные беседы руководителей с подчиненными и т. д.
ТЕСТ «РИСКОВАННЫЙ ЛИ ВЫ ЧЕЛОВЕК?»
Если вы ответили «да»в вопросах 2, 5, 9, то вы осторожный, предусмотрительный человек, избегающий риска.
Если вы ответили «да» на вопросы 1, 3, 4, б, 7, 8, 10, то вы человек, склонный к риску, даже авантюрному риску.
Если вы набрали 3-5 баллов, то вы склонны к риску, но достаточно продуманному и взвешенному.
ТЕСТ «РЕШИТЕЛЬНЫ ЛИ ВЫ?»
Не все из нас одинаково подходят к принятию решения. Если одни действуют без долгих раздумий, как говорится, рубят сплеча, то другие руководствуются правилом «семь раз отмерь — один отрежь». Что лучше? Видимо, должна быть «золотая середина», но как найти ее?
А что вы можете в этой связи сказать о себе? Является ли решительность сильной стороной вашего характера? Скоропалительны ли ваши решения? Или, наоборот, вы нерешительны? Найти ответ на эти вопросы, надеемся, вам поможет наш тест.
Ответьте «да» или «нет» на следующие вопросы:
КЛЮЧ К ТЕСТУ «РЕШИТЕЛЬНЫ ЛИ ВЫ?»
Определите число набранных вами очков по таблице.
Теперь можно ответить на вопрос, вынесенный в заголовок теста.
От 0 до 9 очков. Вы очень нерешительны. Постоянно и по любому поводу долго и мучительно взвешиваете все «за» и «против». Если удается переложить принятие решения на плечи другого, вздыхаете с огромным облегчением. Прежде чем решиться на какой-то шаг, долго советуетесь и... решение часто принимаете половинчатое. На собраниях и совещаниях предпочитаете отмалчиваться, хотя в кулуарах обретаете смелость и красноречие. Но не пытайтесь оправдать все тем, что это ваша «прирожденная» осмотрительность. Нет, чаще всего это трусость. С вами сложно жить и работать. И пусть вы обладаете знаниями, эрудицией, опытом, такая черта характера, как нерешительность, намного снижает ваш «коэффициент полезности». Мало этого, на вас-трудно положиться, вы можете и подвести. Конечно, перековать характер непросто, но можно. Начните с мелочей, рискните принять решение по собственному разумению — оно не подведет вас.
От 10 до 18 очков. Вы принимаете решения осторожно, но не пасуете перед серьезными проблемами, которые нужно решить сию минуту. Колеблетесь обычно тогда, когда для решения у вас есть достаточно времени. Вот тогда вас начинают одолевать разные сомнения, появляется соблазн все «утрясти», «согласовать» с вышестоящими руководителями, хотя вопрос этот вашего уровня. Больше полагайтесь на свой опыт, он подскажет вам, как правильно решить дело. В конце концов, посоветуйтесь с кем-нибудь из коллег, своих подчиненных, но для того, чтобы проверить себя.
От 19 до 28 очков. Вы достаточно решительны. Ваша логика, последовательность, с которой вы подходите к изучению проблемы и, главное, опыт помогают вам решать вопросы быстро и большей частью правильно. Полагаясь на себя, вы не игнорируете советов других, хотя и прибегаете к ним не так уж часто. Принятые решения отстаиваете до конца, но если выявится их ошибочность, не продолжаете упрямо отстаивать честь мундира. Все это хорошо, но старайтесь всегда оставаться объективным. Не считайте зазорным консультироваться по тем вопросам, в которых вы недостаточно компетентны.
От 29 очков и выше. Нерешительность — неведомое для вас понятие. Вы считаете себя компетентным во всех аспектах вашей деятельности и не считаете нужным выяснить чье-либо мнение. Единоначалие понимаете как право на единоличные решения, критические замечания по их поводу вызывают у вас раздражение, которое вы даже не пытаетесь порой скрыть. Вам импонирует, когда вас называют человеком решительным и волевым, хотя воля — это вовсе не то, о чем было сказано в ваш адрес выше. Чтобы утвердиться в таком мнении у окружающих, бывает, отвергаете разумные предложения других. Ошибки переживаете болезненно, глубоко веря, что в них виноват кто-то другой, но не вы. Вера в непогрешимость своих мнений — серьезный недостаток. Такая черта характера, такой метод работы подавляют инициативу подчиненных, их стремление к самостоятельным действиям. Это воспитывает в них нерешительность, ту самую, от которой вы бежите. Все это не на пользу дела, наносит серьезный ущерб психологическому климату коллектива, мешает работать. Вам неотложно надо менять стиль работы!
ОБЯЗАТЕЛЬНЫЙ ЛИ ВЫ ЧЕЛОВЕК?
Насколько сильна воля, настолько обычно плодотворна наша работа и учеба. Когда читаем захватывающую книгу, ее содержание так увлекает нас, что мы не замечаем ничего вокруг и без особых усилий запоминаем все сюжетные ходы, имена и судьбы героев. Но если перед нами скучная инструкция или набитый формулами учебник, то мысли стремятся «увильнуть» в сторону. Надо мобилизовать силу воли, чтобы сосредоточиться и усвоить то, что читаем.
Вот вам короткий тест. Постарайтесь ответить на пятнадцать вопросов с максимальной откровенностью. Если отвечаете «да» — поставьте себе 2 балла, если «не знаю» («затрудняюсь», «иногда случается») — 1 балл, если «нет» — 0. Сумма полученных баллов поможет нарисовать в основных штрихах ваш портрет.
Итак, вопросы:
Если в сумме вы набрали от 0 до 12 баллов, то с силой воли дела обстоят неважно. Вы просто делаете то, что легче и интереснее, к обязанностям относитесь спустя рукава, и это является причиной самых разных неприятностей. Ваша жизненная позиция выражается известным изречением «Что, мне больше всех нужно?»
13—21 балл. Сила воли у вас средняя. Если столкнетесь с препятствием, то начнете действовать, чтобы преодолеть его. Но если увидите обходной путь, тут же воспользуетесь им. Не переусердствуете, но и данное вами слово сдержите. Неприятную работу постараетесь выполнить, хотя и поворчите. По доброй воле лишние обязанности на себя не возьмете.
От 22 до 30 баллов. С силой воли у вас все в порядке. На вас можно положиться. Вы не подведете. Вас не страшат ни новые поездки, ни те дела, которые иных пугают. Но иногда ваша твердая и непримиримая позиция по непринципиальным вопросам досаждает окружающим.
МЕТОДИКА «ЦЕННОСТНЫЕ ОРИЕНТАЦИИ» М. РОКИЧА
Ценностные ориентации определяют содержание направленности личности, составляют ядро ее мотивации, жизненной концепции и отражают отношение человека к себе, окружающему миру и другим людям. Предлагаемая методика основана на прямом ранжировании списка ценностей.
М. Рокич различает два класса ценностей. Первый класс включает ценности, важные для жизни человека в целом, как бы главные, конечные цели индивидуального существования личности. Второй класс составляют ценности, предпочитаемые человеком в любой жизненной ситуации. Это деление соответствует традиционному делению ценности — цели и ценности — средства.
Для самостоятельного анализа предлагается два списка ценностей: список А (первый класс: ценности — цели) и список Б (второй класс: ценности —средства). Работайте с ними последовательно, не спеша, вдумчиво и внимательно. Оба списка составлены в алфавитном порядке. Постарайтесь присвоить каждой ценности списка определенный ранговый номер, соответствующий тому значению, которое вы придаете данной ценности в жизни по сравнению с другими (в случае необходимости возможны исправления, попятные вам и отражающие ваше мнение). Ранжируя ценности по каждому из списков, вы можете задавать себе вопрос: «В какой степени для меня важна и значима эта ценность, в какой степени я хочу ее реализовать в своей жизни?»
Закончив работу, проанализируйте результат ранжирования по каждому списку в отдельности. Определите главные для вас ценности, получившие первое, второе, третье ранговые места, сопоставьте их с тем, как они реализуются вами, что бы вы могли сделать для осуществления их в будущем.
СТИМУЛЬНЫЙ МАТЕРИАЛ
С п и с о к А
— Активная деятельная жизнь (полнота и эмоциональная насыщенность жизни);
— жизненная мудрость (зрелость суждений и здравый смысл, достигаемые жизненным опытом);
— здоровье (физическое и психическое);
— интересная работа;
— красота природы и искусства (переживание прекрасного в природе и искусстве);
— любовь (духовная и физическая близость с любимым человеком);
— материально обеспеченная жизнь (отсутствие материальных затруднений);
— наличие хороших и верных друзей;
— общественное признание (уважение окружающих);
— познание (возможность расширения своего образования, кругозора, общей культуры, интеллектуальное развитие);
— продуктивная жизнь (максимально полное использование своих возможностей, сил и способностей);
— развитие (работа над собой, постоянное физическое и духовное совершенствование);
— развлечение (приятное, необременительное времяпрепровождение, отсутствие обязанностей);
— свобода (самостоятельность, независимость в суждениях и поступках);
— счастливая семейная жизнь;
— счастье других (благосостояние, развитие и совершенствование других людей, всего народа, человечества в целом);
— творчество (возможность творческой деятельности);
— уверенность в себе (внутренняя гармония, свобода от внутренних противоречий, сомнений).
С п и с о к Б
— Аккуратность (чистоплотность), умение содержать в порядке вещи, порядок в делах;
— воспитанность (хорошие манеры);
— высокие запросы (высокие требования к жизни и высокие притязания);
— жизнерадостность (чувство юмора);
— исполнительность (дисциплинированность);
— независимость (способность действовать самостоятельно, решительно);
— непримиримость к недостаткам в себе и других;
— образованность (широта знаний, высокая общая культура);
— ответственность (чувство долга, умение держать слово);
— рационализм (умение здраво и логично мыслить, принимать обдуманные, рациональные решения);
— самооконтроль (сдержанность, самодисциплина);
— смелость в отстаивании своего мнения, своих взглядов;
— твердая воля (умение настоять на своем, не отступать перед трудностями);
— терпимость (к взглядам и мнениям других, умение прощать другим их ошибки и заблуждения);
— широта взглядов (умение понять чужую точку зрения, уважать иные вкусы, обычаи, привычки);
— честность (правдивость, искренность);
— эффективность в делах (трудолюбие, продуктивность в работе);
— чуткость (заботливость).
ОПРОСНИК ДЛЯ ДИАГНОСТИКИ СПОСОБНОСТИ К ЭМПАТИИ (А. МЕХРАБИЕН, Н. ЭПШТЕЙН)
Прочитайте приведенные утверждения и, ориентируясь на то, как вы ведете себя в подобных ситуациях, выразите свое согласие «+» или несогласие «—» с каждым из них.
ОБРАБОТКА РЕЗУЛЬТАТОВ
Сопоставьте свои ответы с ключом (табл. 3.1) и подсчитайте количество совпадений.
Таблица 3.1
Полученное общее количество совпадений (сумму баллов) проанализируйте, сравнив свой результат с показателями, представленными в табл. 3.2.
Таблица 3.2
Обратите внимание на то, что уровень эмпатических тенденций в среднем выше у представительниц женского пола. Вероятно, это связано с влиянием культурных особенностей, ожиданий и стереотипов, проявляющихся в поощрении большей чуткости и отзывчивости у женщин и большей сдержанности и невозмутимости у мужчин. В целом же необходимо помнить о возможности развития способности к эмпатии по мере личностного роста и стремления к самоактуализации.
ОПРОСНИК УСК
Опросник УСК состоит из 44 предложений-утверждений, касающихся экстернальности—интернальности в межличностных (производственных и семейных) отношениях, а также в отношении собственного здоровья.
Прочитав каждое утверждение, решите для себя, согласны вы с ним или нет. В случае согласия поставьте рядом с порядковым номером предложения знак «+» (можно это сделать на отдельном листе бумаги). Если Вы не согласны с данным утверждением, то рядом с порядковым номером доставьте знак «—». Будьте внимательны при выполнении этой работы и в то же время старайтесь подолгу не задерживаться и не раздумывать по поводу отдельного утверждения.
Обработку заполненных ответов следует проводить по приведенным ниже ключам, суммируя совпадающие с ключом ответы. К опроснику УСК прилагается семь ключей, соответствующих семи шкалам.
1. Шкала общей интернальности (Ио). Высокий показатель по этой шкале соответствует высокому уровню субъективного контроля над любыми значимыми ситуациями. Такие люди считают, что большинство важных событий в их жизни было результатом их собственных действий, что они могут ими управлять и, следовательно, берут на себя ответственность за свою жизнь в целом. Низкий показатель по шкале Ио соответствует низкому уровню субъективного контроля. Такие люди не видят связи между своим действиями и значимыми событиями, которые они рассматривают как результат случая или действия других людей. Для определения УСК по данной шкале необходимо помнить, что максимальное значение показателя по ней равно 44, а минимальное — 0.
2. Шкала интернальности в области достижений (Ид). Высокий показатель по этой шкале соответствует высокому уровню субъективного контроля над эмоционально положительными событиями. Такие люди считают, что всего самого хорошего в своей жизни они добились сами и что они способны с успехом идти к намеченной цели в будущем. Низкий показатель по шкале Ид свидетельствует о том, что человек связывает свои успехи, достижения и радости с внешними обстоятельствами — везением, счастливой судьбой или помощью других людей. Максимальное значение показаталя по этой шкале равно 12, минимальное — 0.
3. Шкала интернальности в области неудач (Ин). Высокий показатель по этой шкале говорит о развитом чувстве субъективного контроля по отношению к отрицательным событиям и ситуациям, что проявляется в склонности обвинять самого себя в разнообразных неприятностях и неудачах. Низкий показатель Ин свидетельствует о том, что человек склонен приписывать ответственность за подобные события другим людям или считать их результатами невезения. Максимальное значение Ин — 12, минимальное — 0.
4. Шкала интернальности в семейных отношениях (Ис). Высокий показатель Ис означает, что человек считает себя ответственным за события, происходящие в его семейной жизни. Низкий Ис указывает на то, что субъект считает своих партнеров причиной значимых ситуаций, возникающих в его семье. Максимальное значение Ис — 10, минимальное — 0.
5. Шкала интернальности в области производственных отношений (Ип). Высокий Ип свидетельствует о том, что человек считает себя, свои действия важным фактором в организации собственной производственной деятельности, в частности, в своем продвижении по службе. Низкий Ип указывает на склонность придавать более важное значение внешним обстоятельствам — руководству, коллегам по работе, везению—невезению. Максимум Ип — 8, минимум — 0.
6. Шкала интернальности в области межличностных отношении (Им). Высокий показатель по Им свидетельствует о том, что человек чувствует себя способным вызывать уважение и симпатию других людей. Низкий Им указывает на то, что субъект не склонен брать на себя ответственность за свои отношения с окружающими. Максимальное значение Им — 4, минимальное — 0.
7. Шкала интернальности в отношении здоровья и болезни (Из). Высокий показатель Из свидетельствует о том, что человек считает себя во многом ответственным за свое здоровье и полагает, что выздоровление зависит преимущественно от его действий. Человек с низким Из считает здоровье и болезнь результатом случая и надеется на то, что выздоровление придет в результате действий других людей, прежде всего врачей. Максимальное значение Из — 4, минимальное — 0.
КЛЮЧИ ДЛЯ ОБРАБОТКИ РЕЗУЛЬТАТОВ ОПРОСНИКА УСК
Ио: «+» 2,4,11,12,13.15,16,17,19,20,22,25,27,29,32,34,36,37,39, 42, 44
«-» 1, 3, 5, 6, 7, 8, 9,10, 14, 18, 21, 23, 24, 26, 28, 31, 33, 38,40,41, 43
Ид: «+» 12, 15, 27, 32, 36, 37
«-» 1, 5, 6, 14, 26, 43
Ин: «+» 2, 4, 20, 31, 42, 44
«-» 7, 24, 33, 38, 40, 41
Ис: «+» 2, 16, 20, 32,37
«-» 7, 14, 26, 28, 41
Ип: «+» 19, 22, 25, 42
«-» 1, 9, 10, 30
Им: «+» 4, 27
«-» 6, 38
Из: «+» 13, 34
«-» 3,23
А теперь выполните упражнение для развития способности принимать на себя ответственность.
Произнесите поочередно по три фразы, начиная их со слов: «Я должен...». Затем замените первую часть, каждой фразы словами: «Я предпочитаю...»
На следующем этапе произнесите по три фразы поочередно, начиная со слов: «Я не могу...», а далее скажите то же самое, но используя начало: «Я не хочу...»
На третьем этапе начните со слов: «Мне надо...» три фразы, а потом замените фразу словами: «Я хочу...»
Четвертый этап заключается в произнесении трех фраз, начиная со слов: «Я боюсь, что...» и заменой их потом на слова: «Я хотел бы...»
ТЕСТ «ЛИДЕР ИЛИ АДМИНИСТРАТОР?»
(Е. Жариков)
Прочитайте внимательно приведенные ниже высказывания и максимально откровенно ответьте на каждое из них. При ответах определите по 11-балльной шкале (0, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10) степень вашего согласия с содержанием каждого высказывания.
Чем больше вы согласны с высказыванием, тем больший балл вам надлежит выбрать. При этом 10 баллов означает полное согласие; 5 — согласие наполовину; 0 — полное несогласие с приведенным высказыванием. При ответах старайтесь выбирать не только крайние, но и все остальные балльные оценки. .
Посмотрите оценку результатов только после того, как ответите на все вопросы теста.
Обработайте полученные результаты ответов по следующей схеме: 1) просуммируйте все баллы по нечетным высказываниям (1, 3, 5 и т. д.); 2) просуммируйте отдельно все баллы по высказываниям, имеющим четные номера (2, 4, 6 и т. д.).
Первый результат будет отражать ваше представление о себе как о лидере-демократе, а второй — как о руководителе административно-директивного типа. Допустим, что по первой шкале «Лидер» вы набрали 90 баллов, а по второй — «Администратор» — 40 баллов. Это будет означать, что в своей деятельности на 90% вы опираетесь на коллегиальные формы руководства и на 40% — на административно-директивные установки. Если вы получили низкие оценки по обеим шкалам, то вас нельзя назвать ни «лидером», ни «администратором». В этом случае ваша активность в управленческой деятельности очень низка.
ТЕСТ ДЛЯ РИСК-ТЕЙКЕРОВ
(по С. Ф. Макарову)
Ответьте «да» или «нет» на поставленные вопросы.
Присваивайте каждому ответу по одному баллу, если вы ответили «да» на вопросы 1, 3, 4, 10, 11, 13,15 и «нет» — на вопросы 2, 5, 6, 7, 8, 9, 12, 14,16.
Если общая сумма ваших баллов 13 или выше — вы, по всей вероятности, склонны к предпринимательскому риску и обладаете определенными чертами риск-тейкера.
СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ПРАКТИКУМ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ
(разрешение практических ситуаций)
Ситуация 1. Ваш непосредственный начальник, минуя вас, дает срочное задание вашему подчиненному, который уже занят выполнением другого ответственного задания. Вы и ваш начальник считаете свои задания неотложными. Выберите наиболее приемлемый для вас вариант решения.
А. Не оспаривая задания начальника, буду строго придерживаться должностной субординации, предложу подчиненному отложить выполнение текущей работы.
Б. Все зависит от того, насколько авторитетен для меня начальник.
В. Выражу подчиненному свое несогласие с заданием начальника, предупрежу его, что в подобных случаях буду отменять задания, поручаемые ему без согласования со мной.
Г. В интересах дела предложу подчиненному выполнить начальную работу.
Ситуация 2. Вы получили одновременно два срочных задания: от вашего непосредственного и вашего вышестоящего начальника. Времени для согласования сроков выполнения заданий у вас нет, необходимо срочно начать работу.
Выберите предпочтительное решение.
А. В первую очередь начну выполнять задание того, кого больше уважаю.
Б. Сначала буду выполнять задание, наиболее важное, на мой взгляд.
В. Сначала выполню задание вышестоящего начальника.
Г. Буду выполнять задание своего непосредственного начальника.
Ситуация 3. Между двумя вашими подчиненными возник конфликт, который мешает им успешно работать. Каждый из них в отдельности обращался к вам с просьбой, чтобы вы разобрались и поддержали его позицию.
Выберите свой вариант поведения в этой ситуации.
А. Я должен пресечь конфликт на работе, а разрешить конфликтные взаимоотношения — это их личное дело.
Б. Лучше всего попросить разобраться в конфликте представителей общественных организаций.
В. Прежде всего лично попытаться разобраться в мотивах конфликта и найти приемлемый для обоих способ примирения.
Г. Выяснить, кто из членов коллектива служит авторитетом для конфликтующих и попытаться через него воздействовать на этих людей.
Ситуация 4. В самый напряженный период завершения производственного задания в бригаде совершен неблаговидный поступок, нарушена трудовая дисциплина, в результате чего допущен брак. Бригадиру неизвестен виновник, однако выявить и наказать его надо.
Как бы вы поступили на месте бригадира? Выберите приемлемый для вас вариант решения.
А. Оставлю выяснение фактов по этому инциденту до окончания выполнения производственного задания.
Б. Заподозренных в проступке вызову к себе, круто поговорю с каждым с глазу на глаз, предложу назвать виновного.
В. Сообщу о случившемся тем из рабочих, которым наиболее доверяю, предложу им выяснить конкретных виновных.
Г. После смены проведу собрание бригады, публично потребую выявления виновных и их наказания.
Ситуация 5. Вам предоставлена возможность выбрать себе заместителя. Имеется несколько кандидатур. Каждый претендент отличается следующими качествами.
А. Первый стремится прежде всего к тому, чтобы наладить доброжелательные товарищеские отношения в коллективе, создать на работе атмосферу взаимного доверия и дружеского расположения, предпочитает избегать конфликтов, что не всеми понимается правильно.
Б. Второй часто предпочитает в интересах дела идти на обострение отношений «не взирая на лица», отличается повышенным чувством ответственности за порученное дело.
В. Третий предпочитает работать строго по правилам, всегда аккуратен в выполнении своих должностных обязанностей, требователен к подчиненным.
Г. Четвертый отличается напористостью, личной заинтересованностью в работе, сосредоточен на достижении своей цели, всегда стремится довести дело до конца, не придает большого значения возможным осложнениям во взаимоотношениях с подчиненными.
Ситуация 6. Вам предлагается выбрать себе заместителя. Кандидаты отличаются друг от друга следующими особенностями взаимоотношений с вышестоящим начальством.
А. Первый быстро соглашается с мнением или распоряжением начальника, стремится четко, безоговорочно и в установленные сроки выполнять все его задания.
Б. Второй может быстро согласиться с мнением начальника, заинтересованно и ответственно выполнять все его распоряжения и задания, но только в том случае, если начальник авторитетен для него.
В. Третий обладает богатым профессиональным опытом и знаниями, хороший специалист, умелый организатор, но бывает неуживчив, труден в контакте.
Г. Четвертый очень опытный и грамотный специалист, но всегда стремится к самостоятельности и независимости в работе, не любит, когда ему мешают.
Ситуация 7. Когда вам случается общаться с сотрудниками или подчиненными в неформальной обстановке, во время отдыха, к чему вы более склонны?
А. Вести разговор, близкий вам по деловым и профессиональным интересам.
Б. Задавать тон беседе, уточнять мнения по спорным вопросам, отстаивать свою точку зрения, стремиться в чем-то убедить других.
В. Разделять общую тему разговора, не навязывать своего мнения, поддерживать общую точку зрения, стремиться не выделяться своей активностью, а только выслушивать собеседников.
Г. Стремиться не говорить о делах и работе, быть посредником в общении, быть непринужденным и внимательным к другим.
Ситуация 8. Подчиненный второй раз не выполнил ваше задание в срок, хотя обещал и давал слово, что подобного случая больше не повторится.
Как бы вы поступили?
А. Дождаться выполнения задания, а затем сурово поговорить наедине, предупредив в последний раз.
Б. Не дожидаться выполнения задания, поговорить с ним о причинах повторного срыва, добиться выполнения задания, наказать за срыв рублем.
В. Посоветоваться с опытным работником, авторитетным в коллективе, как поступить с нарушителем? Если такого работника нет, вынести вопрос о недисциплинированности работника на собрание коллектива.
Г. Не дожидаясь выполнения задания, решить вопрос о наказании работника. В дальнейшем повысить требовательность и контроль за его работой.
Ситуация 9. Подчиненный игнорирует ваши советы и указания, делает по-своему, не обращая внимания на замечания, не исправляя того, что вы ему указываете.
Как вы будете поступать с этим подчиненным в дальнейшем?
А. Разобравшись в мотивах упорства и видя их несостоятельность, применю обычные административные меры наказания.
Б. В интересах дела постараюсь вызвать его на открытый разговор, попытаюсь найти с ним общий язык, настроить на деловой контакт.
В. Обращусь к активу коллектива — пусть обратят внимание на его неправильное поведение и применят меры общественного воздействия.
Г. Попытаюсь разобраться в том, не делаю ли я сам ошибок во взаимоотношениях с этим подчиненным, потом решу, как поступить.
Ситуация 10. В трудовой коллектив, где имеется конфликт между двумя группировками по поводу внедрения новшеств, пришел новый руководитель, приглашенный со стороны. Каким образом, по вашему мнению, ему лучше действовать, чтобы нормализовать психологический климат в коллективе?
А. Прежде всего установить деловой контакт со сторонниками нового, не принимая всерьез доводы сторонников старого порядка, вести работу по внедрению новшеств, воздействуя на противников силой своего примера и примера других.
Б. Прежде всего попытаться разубедить и привлечь на свою сторону сторонников прежнего стиля работы, противников перестройки, воздействовать на них убеждением в процессе дискуссии.
В. Прежде всего выбрать актив из наиболее авторитетных сотрудников, поручить ему разобраться и предложить меры по нормализации обстановки в коллективе, опираться на актив, поддержку администрации и общественных организаций.
Г. Изучить перспективы развития коллектива и улучшения качества выпускаемой продукции, поставить перед коллективом новые перспективные задачи совместной трудовой деятельности, опираться на лучшие достижения и трудовые традиции коллектива, не противопоставлять новое старому.
Ситуация 11. В самый напряженный период завершения производственной программы один из сотрудников вашего коллектива заболел. Каждый из подчиненных занят выполнением своей работы. Работа отсутствующего также должна быть выполнена в срок. Как поступить в этой ситуации?
А. Посмотрю, кто из сотрудников меньше загружен, и распоряжусь: «Вы возьмете эту работу, а вы поможете доделать это».
Б. Предложу коллективу: «Давайте вместе подумаем, как выйти из создавшегося положения».
В. Попрошу членов актива коллектива высказать свои предложения, предварительно обсудив их с членами коллектива, затем приму решение.
Г. Вызову к себе самого опытного и надежного работника и попрошу его выручить коллектив, выполнив работу отсутствующего.
Ситуация 12. У вас создались натянутые отношения с коллегой. Допустим, что причины этого вам не совсем ясны, но нормализовать отношения необходимо, чтобы не страдала работа. Что бы вы предприняли в первую очередь?
А. Открыто вызову коллегу на откровенный разговор, чтобы выяснить истинные причины натянутых взаимоотношений.
Б. Прежде всего попытаюсь разобраться в собственном поведении по отношению к нему.
В. Обращусь к коллеге со словами: «От наших натянутых взаимоотношений страдает дело. Пора договориться, как работать дальше».
Г. Обращусь к другим коллегам, которые в курсе наших взаимоотношений и могут быть посредниками в их нормализации.
Ситуация 13. Вас недавно выбрали руководителем трудового коллектива, в котором вы несколько лет работали рядовым сотрудником. На 8 ч 15 мин вы вызвали к себе в кабинет подчиненного для выяснения причин его частых опозданий на работу, но сами неожиданно опоздали на 15 минут. Подчиненный же пришел вовремя и ждет вас. Как вы начнете беседу при встрече?
А. Независимо от своего опоздания сразу же потребую его объяснений об опозданиях на работу.
Б. Извинюсь перед подчиненным и начну беседу.
В. Поздороваюсь, объясню причину своего опоздания и спрошу его: «Как вы думаете, что можно ожидать от руководителя, который так же часто опаздывает, как и вы?»
Г. В интересах дела отменю беседу и перенесу ее на другое время.
Ситуация 14. Вы работаете бригадиром уже второй год. Молодой рабочий обращается к вам с просьбой отпустить его с работы на четыре дня за свой счет в связи с бракосочетанием.
— Почему на четыре? — спрашиваете вы.
— А когда женился Иванов, вы ему разрешили четыре, — невозмутимо отвечает рабочий и подает заявление. Вы подписываете заявление на три дня, согласно действующему положению.
Однако подчиненный выходит на работу спустя четыре дня. Как вы поступаете?
А. Сообщу о нарушении дисциплины вышестоящему начальнику, пусть он решит.
Б. Предложу подчиненному отработать четвертый день в выходной. Скажу: «Иванов тоже отрабатывал».
В. Ввиду исключительного случая (ведь люди женятся не часто) ограничусь публичным замечанием.
Г. Возьму ответственность за его прогул на себя. Просто скажу: «Так поступать не следовало». Поздравлю, пожелаю счастья.
Ситуация 15. Вы руководитель производственного коллектива. В период ночного дежурства один из ваших рабочих в состоянии алкогольного опьянения испортил дорогостоящее оборудование. Другой, пытаясь его отремонтировать, получил травму. Виновник звонит вам домой по телефону и с тревогой спрашивает, что же им теперь делать? Как вы ответите на звонок?
А. «Действуйте согласно инструкции. Прочтите ее, она у меня на столе, и сделайте все, что требуется».
Б. «Доложите о случившемся вахтеру. Составьте акт на поломку оборудования, пострадавший пусть идет к дежурной медсестре. Завтра разберемся».
В. «Без меня ничего не предпринимайте. Сейчас я приеду и разберусь».
Г. «В каком состоянии пострадавший? Если необходимо, срочно вызовите врача».
Ситуация 16. Однажды вы оказались участником дискуссии нескольких руководителей производства о том, как лучше обращаться с подчиненными.
Одна из точек зрения вам понравилась больше всего. Какая?
А. Первый: «Чтобы подчиненный хорошо работал, нужно подходить к нему индивидуально, учитывать особенности его личности».
Б. Второй: «Все это мелочи. Главное в оценке людей — это их деловые качества, исполнительность. Каждый должен делать то, что ему положено».
В. Третий: «Я считаю, что успеха в руководстве можно добиться лишь в том случае, если подчиненные доверяют своему руководителю».
Г. Четвертый: «Это правильно, но все же лучшими стимулами в работе являются четкий приказ, приличная зарплата, заслуженная премия».
Ситуация 17. Вы — начальник цеха. После организации вам срочно необходимо перекомплектовать несколько бригад согласно новому штатному расписанию.
По какому пути вы пойдете?
А. Возьмусь за дело сам, изучу все списки и личные дела работников цеха, предложу свой проект на собрании коллектива.
Б. Предложу решить этот вопрос отделу кадров. Ведь это их работа.
В. Во избежание конфликтов предложу высказать свои пожелания всем заинтересованным лицам, создам комиссию по комплектованию новых бригад.
Г. Сначала определю, кто будет возглавлять новые бригады и участки, затем поручу этим людям подать свои предложения по составу бригад.
Ситуация 18. В вашем коллективе имеется работник, который скорее числится, чем работает. Его это положение устраивает, вас — нет. Как вы поступите в данном случае?
А. Поговорю с этим человеком с глазу на глаз. Дам ему понять, что ему лучше уволиться по собственному желанию.
Б. Напишу докладную вышестоящему начальнику с предложением «сократить» эту единицу.
В. Предложу коллективу обсудить эту ситуацию и подготовить свои предложения о том, как поступить с этим человеком.
Г. Найду для этого человека подходящее дело, усилю контроль за его работой.
Ситуация 19. При распределении премии в зависимости от трудового вклада некоторые члены бригады посчитали, что их незаслуженно «обошли», это явилось поводом их жалоб начальнику цеха. Как бы вы отреагировали на эти жалобы на его месте?
А. Вы отвечаете жалобщикам примерно так: «Размер премии утверждает и распределяет ваша бригада, я тут ни при чем».
Б. «Хорошо, я учту ваши жалобы и постараюсь разобраться в этом вопросе с вашим бригадиром».
В. «Не волнуйтесь, вы получите свои деньги. Изложите свои претензии на мое имя в письменной форме».
Г. Пообещав помочь установить истину, сразу же пройти на участок и побеседовать с бригадиром, мастером и другими членами актива бригады. В случае подтверждения жалоб предложить бригадиру перераспределить премию в следующем месяце.
Ситуация 20. Вы недавно начали работать начальником современного цеха на крупном промышленном предприятии, придя на эту должность с другого завода. Еще не все знают вас в лицо. До обеденного перерыва еще два часа. Идя по коридору, вы видите трех рабочих вашего цеха, которые о чем-то оживленно беседуют и не обращают на вас внимания. Возвращаясь через 20 минут, вы видите ту же картину.
Как вы себя поведете?
А. Остановлюсь, дам понять рабочим, что я новый начальник цеха. Вскользь замечу, что беседа их затянулась и пора бы браться за дело.
Б. Спрошу, кто их непосредственный начальник. Вызову его к себе в кабинет.
В. Сначала поинтересуюсь, о чем идет разговор. Затем представлюсь и спрошу, нет ли у них каких-либо претензий к администрации. После этого предложу пройти в цех на рабочее место.
Г. Прежде всего представлюсь, поинтересуюсь, как обстоят дела в их бригаде, как загружены работой, что мешает работать ритмично? Возьму этих рабочих на заметку.
РЕШЕНИЕ СИТУАЦИЙ
Тесты конкретных ситуаций, предложенных в книге, разработаны и апробированы ленинградским промышленным психологом А. А. Ершовым. По его мнению, связь между личностными характеристиками и эффективностью деятельности опосредуется такими социально-психологическими факторами, как позиция личности в коллективе, степень соответствия ее интересов и мотивов деятельности коллектива.
Выбор того или иного решения каждой из предложенных ситуаций, а их четыре варианта — А, Б, В, Г зависит от того, как понял испытуемый предложенную ситуацию, как сориентировался на свой опыт руководителя, какими доминирующими интересами и мотивами руководствовался при ответе. Тест измеряет четыре типа склонностей или ориентации руководителя производства на выражение своей личной позиции во взаимоотношениях между людьми:
Д — ориентация на интересы дела;
П — ориентация на психологический климат и взаимоотношения в коллективе;
С — ориентация на самого себя;
О — ориентация на официальную субординацию.
Подсчитав количество ответов, можно составить некоторое представление об испытуемом как о личности, обладающей определенными склонностями так или иначе решать вопросы управленческой деятельности, когда речь идет о взаимоотношениях в коллективе.
Предложенные варианты решений могут быть дополнены и другими, что обычно и происходит при обсуждении ситуаций теста с руководителями.
ОТВЕТЫ НА СИТУАЦИИ
АНКЕТА «МОЕ РАБОЧЕЕ ВРЕМЯ»
Проанализируйте, как вы тратите свое рабочее время.
1. Дайте оценку каждой выполненной вами работе, виду деятельности по следующим категориям:
А — Была ли работа необходимой? Да Нет
Ответ «Нет» занести также в графы «Б» и «В»
Б — Были ли оправданы затраты времени? Да Нет
В — Было ли целесообразным выполнение работы? Да Нет
Г — Был ли сознательно определен временной интервал для выполнения работы? Да Нет
Анализ временных потерь
С помощью следующей самоанкеты из 49 пунктов проанализируйте практиковавшийся вами до сих пор рабочий стиль и определите, в каких сферах вы теряете время.
Потери времени при постановке цели
Да Нет
1. Имею ли я систематический обзор задач, которые возникают в сфере моей деятельности?
2. Имею ли я достаточное представление о взаимосвязи моей работы с функционированием всего предприятия?
3. Приходится ли мне выполнять слишком много различных дел?
4. Занимаюсь ли я слишком многими различными делами?
5. Руковожу ли я своими подчиненными путем постановки конкретных целей (целеориентированный менеджмент?
6. Работаю ли я регулярно над собой: развиваю ли новые идеи, расширяю ли свои знания, совершенствую ли навыки?
Потери времени при планировании
Да Нет
7. Знаю ли я примерное распределение времени (в процентном соотношении), необходимое для выполнения предстоящих дел?
8. Готов ли я к возможным трудностям (кризисам) при выполнении работы?
9. Предусматриваю ли я резервное время для непредвиденных случаев, кризисов и помех?
10. Принимаю ли надлежащие меры против помех, чтобы не отрываться от своей работы?
11. Предпринимаю ли я слишком много деловых визитов или служебных командировок?
12. Записываю ли я сроки, задачи и активность в дневнике времени?
Потери времени при выработке решений
Да Нет
13. Оцениваю ли я работу, прежде чем приступить к ней (стоит ли она затрат времени)?
14. Устанавливаю ли я приоритетность дел в зависимости от их важности?
15. Уделяю ли я отдельным делам нужное количество времени в соответствии с их значением (важностью и срочностью)?
16. Трачу ли я слишком много времени на телефонные разговоры, прием посетителей или совещания, которые не имеют серьезного значения?
17. Уделяю ли я слишком много внимания мелким незначительным делам или частностям?
18. Отвожу ли я слишком много времени чисто рутинным занятиям?
19. Занимаюсь ли я при выполнении какой-либо задачи слишком много деталями при том, что знаю о более важных для меня вещах?
20. Веду ли я слишком долгие частные разговоры в перерывах между выполнением отдельных дел?
Потери времени из-за плохой организации работы
Да Нет
21. Работаю ли я слишком долго над одной проблемой так, что отдача часто становится все меньше?
22. Располагаю ли я сотрудниками или помощниками, которым я мог бы перепоручить выполнение соответствующей задачи?
23. Предрасположен ли я к тому, чтобы все делать самому?
24. Завален ли постоянно бумагами мой письменный стол?
25. Использую ли я современные вспомогательные средства, которые могут облегчить мой труд (диктофон, автонабор для телефона, формуляры, опросные листы и т. п.)?
26. Занимают ли меня вопросы систематического упрощения труда в моей сфере деятельности?
27. Возникают ли у меня в определенных рабочих ситуациях одни и те же трудности?
Потери времени в самом начале работы
Да Нет
28. Планирую ли я уже накануне вечером свой предстоящий рабочий день?
29. Болтаю ли я с коллегами или секретарем, прежде чем приступить к работе?
30. Занимаюсь ли я в первую очередь личными делами?
31. Прочитываю ли я в начале дня газеты?
32. Требуется ли мне в начале каждого дела определенное время, чтобы приступить к работе?
33. Начинаю ли я каждое дело спонтанно, без того, чтобы его предварительно продумать?
34. Забочусь ли я о достаточной подготовке моей трудовой активности?
35. Откладываю ли я часто важные дела?
36. Занимаюсь ли трудными проблемами или задачами в середине или конце рабочего дня?
37. Откладываю ли я начатое дело, не доведя его до конца?
Потери времени при составлении распорядка дня
Да Нет
38. Знаю ли я свой трудовый ритм и график продуктивности?
39. Знаю ли я, когда я более производителен — утром или вечером?
40. Соответствует ли распорядок моего рабочего дня моему ритму продуктивности?
41. Планирую ли я благоприятное время для важнейших задач, чтобы в полной мере использовать мои производительные способности?
42. Занимаюсь ли я в часы своей высшей производительности рутинной работой, посторонними делами или не важными проблемами?
43. Выбираю ли я материал для чтения с учетом его важности?
44. «Пробегаю» ли я сначала печатную информацию, чтобы схватить главную мысль и потом ближе ознакомиться с важными местами?
45. Заканчиваю ли я телефонный разговор, непосредственную беседу или совещание, если всякое продолжение кажется бесполезным?
46. Проверяю ли я цели разговора собеседников и свои собственные, чтобы исключить напрасную трату энергии и времени?
47. Проверяю ли я свою корреспонденцию простыми или детализированными набросками?
48. Избегаю ли я заметок, которые могут пригодиться лишь в случае самых невероятных событий?
49. Использую ли я формуляры для рутинной работы?
Каков оказался ваш результат?
Просмотрите следующий список, состоящий из 30 самых существенных «поглотителей», или «ловушек», времени, и наметьте «свои» пять важнейших:
1. Нечеткая постановка цели.
2. Отсутствие приоритета в делах.
3. Попытка слишком много сделать за один раз.
4. Отсутствие полного представления о предстоящих задачах и путях решения.
5. Плохое планирование трудового дня.
6. Личная неорганизованность, «заваленный» письменный стол.
7. Чрезмерное чтение.
8. Скверная система досье.
9. Недостаток мотивации (индифферентное отношение к работе).
10. Поиски записей, памятных записок, адресов, телефонных номеров.
11. Недостатки кооперации или разделения труда.
12. Отрывающие от дел телефонные звонки.
13. Незапланированные посетители.
14. Неспособность сказать «нет».
15. Неполная запоздалая информация.
16. Отсутствие самодисциплины.
17. Неумение довести дело до конца.
18. Отвлечение (шум).
19. Затяжные совещания.
20. Недостаточная подготовка к беседам и обсуждениям.
21. Отсутствие связи (коммуникаций) или неточная обратная связь.
22. Болтовня на частные темы.
23. Излишняя коммуникабельность.
24. Чрезмерность деловых записей.
25. Синдром «откладывания».
26. Желание знать все факты.
27. Длительные ожидания (например, условленной встречи).
28. Спешка, нетерпение.
29. Слишком редкое делегирование (перепоручение) дел.
30. Недостаточный контроль за перепорученными делами.
Задумайтесь над этим.
Одолев свои пять важнейших «поглотителей времени», вы сможете добиться значительного повышения своей продуктивности.
Составляйте план лишь на определенную часть своего рабочего времени, как показывает опыт, лучше всего на 60%.
ТЕСТ «СТЕРЕОТИПЫ МЫШЛЕНИЯ»
Инструкция. Рассмотрите предлагаемый ниже перечень ошибочных стереотипов. Оцените по пятибалльной шкале частоту встречаемости каждого из них в вашей жизни (1 — не встречается, 5 — встречается очень часто).Выпишите для себя стереотипы, которые часто встречаются, что позволит вам лучше контролировать и нейтрализовать их.
Вслед за перечнем ошибочных стереотипов предлагается упражнение, помогающие закрепить навык их распознания в тех или иных житейских ситуациях.
Упражнение
Следующее упражнение призвано помочь вам объяснить и идентифицировать ложные стереотипы мышления. Отнесите приведенные ниже суждения к соответствующим стереотипам.
Как бороться с ложными стереотипами
1. Назовите ваши эмоции.
2. Опишите ситуацию или событие.
3. Идентифицируйте ваши ложные стереотипы.
4. Устраните ваши ложные стереотипы.
Первые два шага можно проделать в произвольной форме. Третий шаг удобно реализовать с помощью трехстолбцовой техники: столбец А — название стереотипа; Б — фраза, содержащая ложный стереотип; В — фраза, в которой уже нет ложного стереотипа.
Можно осуществить рационализацию этого стереотипа.
Фильтрование. Попытайтесь говорить себе: «Нет нужды преувеличивать», «Я могу справиться».
Сверхобобщение. Следует избегать заявлений, требующих таких слов, как «все», «всегда», «ничего», «никогда». Используйте трехстолбцовую технику.
Поляризованное мышление. Нет белого или черного видения. Выражайте оценку в процентах.
«Знаток людей». Если вы получили прямую информацию от человека, которому вы имеете основание не доверять, оцените свое решение, используя трехстолбцовую таблицу.
Катастрофичность. Оценивайте ситуацию в шансах или процентах вероятности. Существует один шанс из ста? Один шанс из тысячи? Вы увидите, что такая оценка поможет вам реалистично оценить ситуацию.
Персонализация. Если вы можете спросить человека, используйте трехстолбцовую технику анализа для проверки своего решения.
Ключи к упражнению
1. Поляризованное мышление 7. Глобальный уровень
2. Ошибки изменения 8. Контролируемые ошибки
3. Эмоциональное осмысление 9. Ошибки вознаграждения
4. «Знаток людей» 10. Порицание
5. Быть правым 11. Персонализация
6. Долженствование
Если вы не только определили наличие у себя стереотипов, но и установили, в чем и когда, в каких случаях жизни они у вас проявляются, вы сделали шаг к развитию гибкости мышления, а также подтвердили готовность изменяться. Это важные составляющие, чтобы преуспеть.
Цель — образ желаемого результата, т. е. результата, который может быть достигнут. Таким образом, результат «программируется» человеком невольно еще при осмыслении им того, что должно и можно сделать. Результат вашей деятельности и действий сначала «идеален», он существует, но как «представление» о цели. Предпринимая действия, ориентируя себя на достижение позитивного результата, вы способствуете успеху больше, нежели когда ваше воображение занято «образом неудачи». Поэтому — «рисуй образ результата позитивный». Для этого полезно избегать пессимистических мыслей, поддерживать уверенность в себе. Но есть и другой полюс: выигрывает тот, кто «знает, что он будет делать в случае неудачи, а не тот, кто больше занят мыслями, что он будет делать в случае успеха».
«Будь уверен, что ты должен сделать разумное количество ошибок». Прагматическое отношение к неудаче, как опыту будущего, делает вас сильнее. Программируя результат, человек задумывается об источнике усилий, ресурсах, способах и средствах. Здесь кроется еще один секрет успешности действий.
ТЕСТ «ОЦЕНИТЕ СВОИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЕ СПОСОБНОСТИ»
Для этого ответьте на вопросы анкеты в форме «да» или «нет».
Результаты
Каждый положительный ответ оценивается в один балл.
17 и более баллов. Вы имеете все необходимые качества, чтобы достичь успеха в предпринимательстве.
13—17 баллов. Ваши шансы на успех в качестве предпринимателя не так очевидны. Подумайте еще раз, готовы ли вы нести всю ответственность, которую предполагает профессия свободного предпринимателя?
Меиее 13 очков. Ваши шансы добиться успеха в качестве предпринимателя, по-видимому, невелики.
Не расстраивайтесь! Наберитесь опыта в интересном для вас деле, учитесь у предпринимателей в жизни, изучайте литературу о предпринимательстве. Удача дается только упорным, настойчивым и целеустремленным.
ТЕСТ «ОЦЕНИТЕ ВАШ ПОТЕНЦИАЛ МЕНЕДЖЕРА»
Прочитайте приведенные фразы, ответьте «да» или «нет».
Суммируйте число позитивных ответов и умножьте на пять. Полученный результат можно интерпретировать как процентное выражение уровня вашего управленческого потенциала относительно уровня, присущего преуспевающим менеджерам.
ТЕСТ « ВАШ СТИЛЬ РАБОТЫ С БУМАГАМИ»
Подсчитайте набранные вами очки: за каждый ответ «совершенно справедливо» полагается 3 очка, за «пожалуй, справедливо» — 2 очка, за «не совсем так» — 1 очко, за «совершенно не так» — 0 очков. Суммировать очки надо отдельно по четырем группам вопросов.
Если вы набрали по первой группе 7 и более очков, то вы скорее всего «суперисполнитель», а потому склонны делать сами большую, чем необходимо, долю бумажной работы, недогружая своих подчиненных. Если вы к тому же набрали немало очков (5 и более) по четвертой группе, значит, вам присущи еще и черты «волокитчика». Это означает, что ваша репутация и карьера — под угрозой. Правда, кое-кому из высшего начальства нравится ваша постоянная занятость, но ярлык «истого служаки» отнюдь не гарантирует продвижения по службе и уважения коллег и подчиненных.
Если вы набрали 7 и более очков по второй группе, то вы скорее всего «распасовщик». Конечно, делегирование обязанностей — одно из важнейших правил современной науки об управлении. Оно может значительно облегчить вам работу, естественно, если делегировать правильно. Между тем многие подобные руководители, увлекаясь делегированием, забывают о необходимости постоянно учить и контролировать тех, кому они передают те или иные задания. Это нередко ставит под удар их самих. Ведь в конечном счете за все несет ответственность руководитель. Конечно, ошибаясь и ушибаясь, вы постепенно овладеете искусством делегирования, но лучше сократить болезненный путь, проштудировав литературу по вопросам управления.
Если вы набрали 7 и более очков по третьей группе, значит, вам присущи черты «антибюрократа» и вы склонны игнорировать важность бумажной работы. Такие привычки могут дорого обойтись, если в вашей организации объем бумажной работы велик и ей придается большое значение. Поэтому вам стоит либо пересмотреть свое отношение к «бумажкам», либо поискать себе место в организации, где бумажной. работы меньше.
Наконец, если по четвертой группе вы набрали 3 очка и менее, то вы относитесь к бумажной работе слишком истово, забывая, что есть дела более важные, требующие вашего личного присутствия. Если же вы набрали по этой группе 7 и более очков, значит, в вас, наоборот, слишком много от «волокитчика» и вы обречены постоянно выслушивать упреки начальства за задержку различных документов. Выручить вас могут лишь более дифференцированный подход к входящей документации и более широкое использование делегирования.
Ну, а если количество очков, набранное вами по всем четырем группам вопросов, примерно одинаково и колеблется в границах 3-5, это можно считать свидетельством разумного отношения к бумажной работе и отсутствия у вас ярко выраженных черт «бумажных неудачников».
Это, конечно, приятно, но все же справляться с тем объемом бумаг, которые к вам поступают каждый день, все равно трудно. Что же, посмотрим, можно ли вообще сократить документооборот.
ТЕСТ «КОМПЛЕКС УГРОЖАЕМОГО АВТОРИТЕТА»
Подумайте и обведите кружком ту букву, которая соответствует ответу, наиболее близкому вашим личным убеждениям:
1. Могу сказать о себе, что я выполняю свои обязанности настолько хорошо, насколько это возможно.
А — всегда; Б — обычно; В — иногда; Г — почти никогда.
2. До сих пор мне удавалось точно предвидеть важные для моего предприятия явления и события.
А — всегда; Б — обычно; В — иногда; Г — почти никогда.
3. Главной причиной неудач, которые иногда бывают в моей работе, является плохое отношение или глупость части моих сотрудников.
А — всегда; Б — обычно; В — иногда; Г — почти никогда.
4. Я признаю право на критику, но должен отметить, что большинство моих критиков не имеют морального права выдвигать против меня обвинения.
А — признаю полностью; Б — согласен частично; В — скорее не согласен; Г — совершенно не согласен.
5. Многое сотрудники плюют на мои неудачи.
А — совершенно верно: Б — частично верно; В — скорее верно; Г — совершенно неверно.
6. Люди, которые хотят меня поучать, должны сами сначала многому научиться.
А — согласен полностью; Б — согласен частично; В — скорее не согласен; Г — совершенно не согласен;
7. Согласие с мнением подчиненных является признаком слабости руководителя.
А — согласен полностью; Б — согласен частично; В — скорее не согласен; Г —совершенно не согласен.
8. Я трезво и объективно оцениваю себя самого.
А — всегда; Б—в общем; В — иногда; Г — почти никогда.
9. Я ценю справедливую критику, но должен сказать, что те, кто критиковал мои решения, проявили злую волю и пренебрежение.
А — всегда; Б — в общем; В — иногда; Г — почти никогда.
10. Я могу безошибочно оценить отношение моих подчиненных ко мне.
А — всегда; Б — в общем; В — иногда; Г — почти никогда.
11. Не следует уступать подчиненным, поскольку это подрывает авторитет руководителя.
А — согласен полностью; Б — согласен частично; В — скорее не согласен; Г— совершенно не согласен.
12. Я стараюсь сохранить критическое отношение к себе, но могу сказать, что принимаю правильные решения.
А — всегда; Б — в общем; В — иногда; Г — почти никогда.
13. Истинно компетентный человек может полагаться исключительно на свое мнение.
А — всегда; Б — в общем; В — иногда; Г — почти никогда.
14. Меня нервирует нелояльность людей, которые публично выступают против моих распоряжений.
А — всегда; Б—в общем; В — иногда; Г — почти никогда.
15. Я ценю прямоту и самостоятельность моих подчиненных, но считаю, что они должны выполнять мои приказы без дискуссии.
А — согласен полностью; Б — согласен частично; В — скорее не согласен; Г — совершенно не согласен.
Подсчитайте ответы.
Если у вас явно преобладают ответы «А», будьте осторожны — «комплекс угрожаемого авторитета» может стать вашей болезнью.
Если у вас явно преобладают ответы «Б», то можно признать, что вы очень осторожны, но нельзя исключить у вас предрасположенность к данной болезни.
Если у вас явно преобладают ответы «В», то вы занимаете по отношению к своим подчиненным слишком оборонительную позицию.
Если у вас явно преобладают ответы «Г», то скорее всего вы не подходите для роли «авторитета».
Если ни один из типов ответов не получил у вас явного преимущества, значит, этот тест не может описать вас достаточно точно.
«Комплекс угрожаемого авторитета» проявляется в том, что руководитель опасается предложений и критических замечаний своих подчиненных, полагая, что это может в какой-то степени «уронить его авторитет» и старается спасти свой авторитет любой ценой. Каковы последствия?
Укажем только на некоторые из них:
Какие же факторы способствуют появлению «комплекса угрожаемого авторитета»? Назовем некоторые из них:
фальшивое положение — это ситуация, при которой обнаруживается, что в каких-то областях квалификация руководителя ниже, чем у его подчиненных;
объективные неудачи — когда предприятие наталкивается на неожиданные препятствия и испытывает трудности, которые с большей или меньшей обоснованностью можно объяснить плохим руководством;
чрезмерная сложность ситуации — когда решение задач, стоящих перед предприятием, приходится осуществлять в условиях столь сложных, что они перерастают ранее вполне удовлетворительные возможности руководителя;
соперничество внутри руководства — в результате в окружении лидера оказываются люди, заинтересованные в том, чтобы доказать его слабость и некомпетентность;
деятельность различных группировок, которым выгодно искусственно порождать у руководителя чувство неуверенности в своем положении, добиваясь тем самым укрепления собственной позиции;
психологическая «хрупкость» авторитета — ситуация, когда на посту руководителя оказывается человек, прячущий глубоко в душе неуверенность в своей компетентности. Явление это довольно частое, и подобную неуверенность в себе, нередко возникшую еще в детстве, не могут уничтожить никакие успехи по службе, в том числе и удачное руководство все более крупными коллективами.
ИЗУЧЕНИЕ СПЛОЧЕННОСТИ КОЛЛЕКТИВА
(ПОКАЗАТЕЛИ ЦЕННОСТНО-ОРИЕНТАЦИОННОГО ЕДИНСТВА)
Методика Р. О. Немова
Всех членов группы просят указать десять положительных и отрицательных характеристик значимого для группы явления (например, своего лидера, особенности своего коллектива, своей совместной деятельности, перспектив группы и т. п.). Затем на основе их ответов составляются два набора положительных и отрицательных характеристик таким образом, чтобы в них оказались включенными характеристики, названные хотя бы одним членом группы.
Каждому члену группы предлагается выбрать из этих наборов по пять положительных и отрицательных характеристик, которые они считают наиболее положительными (ценными) и наиболее отрицательными (ненужными).
Затем подсчитывается количество выборов, приходящихся на каждую характеристику, и выделяются по пять положительных и отрицательных характеристик, получивших максимальное количество выборов. Кроме того, подсчитывается общее количество выборов, сделанных членами данной группы, из каждого предложенного набора. (В силу того, что все участники делают только по пять выборов, это количество численно равно произведению величины группы на пять.)
Показатели ценностно-ориентационного единства (ЦОЕ), сплоченности отдельно по выборам положительных и отрицательных характеристик определяются по формуле
где ЦОЕ — сплоченность группы в отношении данного объекта оценки, %;
n — сумма выборов, приходящихся на пять характеристик, получивших максимальное количество выборов;
m — сумма выборов, приходящихся на пять характеристик, получивших минимальное количество выборов;
N — общее количество выборов, сделанных членами данной группы.
Группа с максимально возможным ЦОЕ — все участники выбирают одни и те же характеристики. Группа с минимально возможным ЦОЕ (полное отсутствие ценностно-ориентационного единства) — участники не отдают предпочтения ни одной из характеристик исходного набора, т. е. выбирают каждую из них одинаковое число раз.
Итоговый показатель групповой сплоченности при помощи описанной методики определяется как полусумма показателей ЦОЕ, вычисленных по положительным и отрицательным характеристикам.
ИЗУЧЕНИЕ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА КОЛЛЕКТИВА
Уважаемый товарищ! Оцените, пожалуйста, как проявляются перечисленные ниже свойства психологического климата в вашей группе, выставив ту оценку, которая, по вашему мнению, соответствует истине.
Оценки: 3 — свойство проявляется в группе всегда;
2 — свойство проявляется в большинстве случаев;
1 — свойство проявляется нередко;
0 — проявляется в одинаковой степени и то, и другое свойство.
Таблица 3.13
ПОДСЧЕТ ИТОГОВ
Сложить оценки левой стороны в вопросах 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13 — сумма А; сложить оценки правой стороны во всех вопросах — сумма В; найти разницу С = А-В. Если С равно нулю или имеет отрицательную величину, то имеем ярко выраженный неблагоприятный психологический климат с точки зрения индивида. С более 25, значит психологический климат благоприятен. Если С менее 25 — климат неустойчиво благоприятен. Рассчитывают среднегрупповую оценку психологического климата по формуле:
С = ∑Ci/N,
где N — число членов группы.
Процент людей, оценивающих климат как неблагоприятный, определяется по формуле:
n(Ci-)/N • 100%,
где n (Сi-) — количество людей, оценивающих климат коллектива как неблагоприятный, N — число членов группы.
ТЕСТ «ИССЛЕДОВАНИЕ ОСОБЕННОСТЕЙ РЕАГИРОВАНИЯ В КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ»
(методика К. Томаса)
Позволяет выделить типические способы реагирования на конфликтные ситуации. Можно выявить несколько человек, склонных к соперничеству или сотрудничеству в группе, команде, стремящихся к компромиссам, избегающих конфликтов или старающихся обострить их, а также старающихся оценить степень адаптации каждого члена коллектива к совместной деятельности.
По каждому из разделов опросника (соперничество, сотрудничество, компромисс, избегание, приспособление) подсчитывается количество ответов, совпадающих с ключом. Полученные количественные оценки сравниваются между собой для выявления наиболее предпочитаемой формы социального поведения испытуемого в ситуации конфликта, тенденцию его взаимоотношений в сложных условиях.
КЛЮЧ
Инструкция
Выберите в каждом вопросе предпочитаемый вами вариант поведения и укажите его букву в ответах.
ВОПРОСЫ К МЕТОДИКЕ К. ТОМАСА
1. а) Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.
б) Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба согласны.
2. а) Я стараюсь найти компромиссное решение.
б) Я пытаюсь уладить его с учетом всех интересов другого человека и моих собственных.
3. а) Я обычно стремлюсь добиться своего.
б) Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.
4. а) Я стараюсь найти компромиссное решение.
б) Я стараюсь не задеть чувства другого.
5. а) Улаживая спорную ситуацию, я все время пытаюсь найти поддержку у другого.
б) Я стараюсь делать все, чтобы избегать бесполезной напряженности.
6. а) Я пытаюсь избегать неприятностей для себя.
б) Я стараюсь добиться своего.
7. а) Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.
б) Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться другого.
8. а) Я обычно настойчиво стремлюсь добиться своего.
б) Я первым делом стараюсь определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.
9. а) Я думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.
б) Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.
10. а) Я твердо стремлюсь добиться своего.
б) Я пытаюсь найти компромиссное решение.
11. а) Первым делом я стремлюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые вопросы.
б) Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.
12. а) Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.
б) Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет навстречу.
13. а) Я предлагаю среднюю позицию.
б) Я постараюсь, чтобы все было сделано по-моему.
14. а) Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.
б) Я показываю другому логику и преимущество моих взглядов.
15. а) Я стараюсь успокоить другого и сохранить отношения.
б) Я стараюсь делать все необходимое, чтобы избегать напряжения.
16. а) Я стараюсь не задеть чувств другого.
б) Я обычно пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.
17. а) Я обычно настойчиво стремлюсь добиться своего.
б) Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.
18. а) Если это сделает другого человека счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.
б) Я дам другому возможность остаться при своем мнении, если он идет мне навстречу.
19. а) Первым делом я пытаюсь определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.
б) Я стараюсь отложить спорные вопросы с тем, чтобы со временем решить их окончательно.
20. а) Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.
б) Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.
21. а) Ведя переговоры, стараюсь быть внимательным к другому.
б) Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.
22. а) Я пытаюсь найти позицию, которая находится посередине между моей и другого человека.
б) Я отстаиваю свою позицию.
23. а) Как правило, я озадачен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.
б) Иногда предоставляю другим взять на себя ответственность при решении спорного вопроса.
б) Я стараюсь убедить другого идти на компромисс.
25. а) Я пытаюсь убедить другого в своей правоте.
б) Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к аргументам другого.
26. а) Я обычно предлагаю среднюю позицию.
б) Я почти всегда стремлюсь удовлетворить интересы каждого из нас.
27. а) Зачастую стремлюсь избежать споров.
б) Если это сделает другого человека счастливым, я дам ему возможность постоять на своем.
28. а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
б) Улаживая ситуацию, я обычно стремлюсь найти поддержку у другого.
29. а) Я предлагаю среднюю позицию.
б) Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за возникающих разногласий.
30. а) Я стараюсь не задеть чувств другого.
б) Я всегда занимаю такую позицию в споре, чтобы мы совместно могли добиться успеха.
ТЕСТ «СТИЛИ РУКОВОДСТВА»
Отвечая на вопросы, оцените в баллах степень своего согласия: 1 балл — нет, так совсем не бывает; 2 — нет, как правило, так не бывает; 3 — неопределенная оценка; 4 — да, как правило, так бывает; 5 — да, так бывает всегда.
ВОПРОСЫ
ОБРАБОТКА РЕЗУЛЬТАТОВ
1) Сложите балльные оценки, проставленные вами в вопросах 1, 3, 5, 7, 9, 11, 14, 16, 18, 20, 22, 24, 27, 29, 31, 33, 35, 36, 37, 40, и обозначьте сумму через А (она находится в интервале от 20 до 100).
2) Сложите баллы в вопросах 2, 4, 6, 8, 10, 12, 13, 15, 17, 19, 21, 23, 25, 26, 28, 30, 32, 34, 38, 39 и обозначьте сумму через В.
3) Если сумма А по крайней мере на 10 баллов превышает сумму В, то большая часть людей считает вас хорошим дипломатом, вы способны учесть мнения других, склонны к демократическому стилю управления. Если сумма A ≥ 85, склонны к либерально-попустительскому стилю.
4) Если сумма В как минимум на 10 баллов больше суммы А, то вы ведете дискуссию авторитарно, властно, бесцеремонно, агрессивно, склонны к авторитарному стилю руководства.
5) Если суммы А и В различаются менее чем на 10 баллов, то либо вы еще не выработали свой стиль управления, либо склонны к непоследовательному стилю.
ТЕСТ «ЖЕСТКИЙ ЛИ ВЫ РУКОВОДИТЕЛЬ?»
Прочтите приведенные ниже пары утверждений и оцените их справедливость для вас лично. Чем ближе вам одно из утверждений каждой пары, тем более высокую оценку вы должны ему выставить, но при этом сумма оценок по каждой из пар должна быть равна 10 (например, Д-утверждение — 7 очков, В-утверждение —3 очка).
Д-утверждения
Д1. Работая с людьми, я трачу основное время на то, что говорю сам.
Очки_________
Д2. Я достигаю успехов за счет затрат главным образом собственной энергии.
Очки_________
Д3. Я защищаю себя от нападок или критики тем, что даю отпор немедленно и решительно. Я использую свою энергию на то, чтобы идти к цели напрямик.
Очки_________
Д4. Я всегда стараюсь добиться того, чтобы люди поняли мою точку зрения.
Очки_________
Всего Д-очков_________
В-утверждения
B1. Работая с людьми, я трачу основное время на то, что выслушиваю их.
Очки_________
В2. Я достигаю успехов за счет использования в нужном направлении энергии других.
Очки_________
В3. Я защищаю себя от нападок или критики путем отвлечения или рассеивания энергии моих оппонентов, позволяя им тратить свою энергию на критику до тех пор, пока они не устанут.
Очки_________
В4. Я всегда стараюсь добиться того, чтобы полностью понять точку зрения других.
Очки_________
Всего В-очков_________
Чтобы сопоставить ваши оценки с результатами тестирования других менеджеров, умножьте суммы Д-очков и В-очков на 3.
Средние значения получаемых таким образом оценок составили для группы из 1200 американских руководителей: для Д-утверждений — 54—60; для В-утверждений — 66. Если ваши оценки по одному из видов утверждений выше этих средних оценок, это можно расценивать как свидетельство вашей большой склонности либо к жесткому стилю руководства (в случае более высокой суммы по Д-утверждениям), либо повышенной податливостью к воздействиям извне (в случае более высокой суммы по В-утверждениям).
Контрольные вопросы
Коммуникационный процесс — это обмен информацией между людьми, целью которого является обеспечение понимания передаваемой и получаемой информации.
Основные функции коммуникации: 1) информативная — передача истинных или ложных сведений; 2) интерактивная (побудительная) — организация взаимодействия между людьми, например, согласовать действия, распределить функции, повлиять на настроение, убеждения, поведение собеседника, используя различные формы воздействия: внушение, приказ, просьба, убеждение; 3) перцептивная функция — восприятие друг друга партнерами по общению и установление на этой основе взаимопонимания; 4) экспрессивная — возбуждение или изменение характера эмоциональных переживаний.
Передача информации возможна:
— другим лицам;
— для выполнения задач.
Передача информации может осуществляться в следующих направлениях:
а) сверху вниз:
— постановка задач (что, когда делать),
— инструктирование (как, каким образом, кто),
б) снизу вверх:
— донесения об исполнении,
— донесения о проверках,
— донесения о личном мнении сотрудника;
в) в горизонтальном направлении:
— обмен мнениями,
— координация действий,
— планирование,
— сообщения об исполнении (рис. 4.1).
Рис. 4.1. Информационные потоки
Для осуществления процесса коммуникации необходимы четыре основных элемента;
1) отправитель информации;
2) сообщение — собственно информация;
3) канал — средство передачи информации;
4) получатель информации.
Коммуникационный процесс разбивают на пять этапов (рис. 4.2).
Рис. 4.2. Этапы процесса обмена информацией
I этап — начало обмена информацией, когда отправитель должен ясно представить, «что именно» (какую идею и в какой форме ее выразить) и «с какой целью» он хочет передать и какую ответную реакцию получить.
II этап — воплощение идеи в слова, символы, в сообщение. Выбираются и используются различные каналы передачи информации: речь, жесты, мимика, письменные материалы, электронные средства связи: компьютерные сети, электронная почта и т. д.
III этап — передача информации через использование выбранных каналов связи.
IV этап — получатель информации переводит вербальные (словесные) и невербальные символы в свои мысли — этот процесс называют декодированием.
V этап — этап обратной связи — отклик получателя на полученную информацию, на всех этапах коммуникационного процесса могут существовать помехи, искажающие смысл передаваемой информации.
Руководитель от 50 до 90% времени тратит на коммуникацию, ведь он должен довести информацию до подчиненных и получить от них требуемую реакцию, а также осуществлять информационное взаимодействие с коллегами и вышестоящим руководством. 80% зарубежных руководителей считают, что обмен информацией — одна из самых сложных проблем в организациях, а неэффективные коммуникации — это главное препятствие на пути достижения успешной деятельности фирмы, ведь если люди не могут эффективно обмениваться информацией, они не смогут работать вместе и достигать общих целей.
Эффективность управления персоналом пропорциональна эффективности коммуникационных процессов в организации.
Выделяют следующие виды коммуникаций:
— формальные (определяются организационной структурой предприятия, взаимосвязью уровней управления и функциональных отделов). Чем больше уровней управления, тем выше вероятность искажения информации, так как каждый уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения;
— неформальные коммуникации (например, канал распространения слухов);
— вертикальные (межуровневые) коммуникации: сверху вниз и снизу вверх;
— горизонтальные коммуникации — обмен информацией между различными отделами для согласования действий;
— межличностные коммуникации — устное общение людей в любом из перечисленных видов коммуникаций.
Горизонтальные потоки сообщений в организации имеют место чаще, чем вертикальные. Одна из причин состоит в том, что люди более расположены говорить свободно и открыто с равными себе, чем со старшими.
Горизонтальный обмен информацией в этом случае менее подвержен искажениям, поскольку у работников разного уровня взгляды совпадают чаще. Более того, содержание горизонтальных сообщений носит в основном координационный характер, тогда как у вертикальных, идущих сверху вниз, — приказной. Сообщения, движущиеся снизу вверх, содержат главным образом информацию обратной связи, о производственной деятельности.
Организационные структуры, как правило, препятствуют горизонтальным потокам информации между индивидами различных подразделений. Предполагается, что сообщения движутся по ступеням иерархии до общего начальника, а затем направляются вниз. Естественно, это замедляет скорость горизонтальных сообщений. А. Файоль защищал идею специально предусмотренных механизмов поперечной коммуникации в организации, заметив, что имеется много видов деятельности, успех которых зависит от их быстрого исполнения, и что необходимо найти способы сочетания должного почтения к иерархическим каналам с удовлетворением потребности в быстрых действиях. Такой особый горизонтальный канал формальной коммуникации называют «мостиком Файоля».
Кроме этого Файоль и другие теоретики менеджмента в организациях выделяют два различных типа моделей коммуникационных сетей, по которым идут основные потоки информации (рис. 4.3).
Рис. 4.3. Модели коммуникационных сетей
Централизованные сети способствуют лучшему решению относительно простых задач, но препятствуют эффективности решения сложных проблем и уменьшают удовлетворенность членов группы выполняемой деятельностью.
При этом выделяют 4 коммуникативные роли (Albanese, Van Fleet):
1) «сторож» — контролирует течение информации к другому человеку в одной и той же коммуникационной сети (эту роль играют секретари, диспетчеры);
2) «лидер мнений» — способен оказывать влияние на установки и поведение некоторых других людей (влияние неформальным образом);
3) «связной» — связывающее звено между группировками в коммуникационной сети;
4) «пограничник» — человек в коммуникационной сети, имеющий высокую степень связи с организационным окружением.
Многоплановый характер процесса общения представлен на схемах 4.1—4.6.
Коммуникативная компетентность — способность устанавливать и поддерживать необходимые контакты с другими людьми. Для эффективной коммуникации характерно: достижение взаимопонимания партнеров, лучшее понимание ситуации и предмета общения (достижение большей определенности в понимании ситуации способствует разрешению проблем, обеспечивает достижение целей с оптимальным расходованием ресурсов). Коммуникативная компетентность рассматривается как система внутренних ресурсов, необходимых для построения эффективной коммуникации в определенном круге ситуаций межличностного взаимодействия.
Причинами плохой коммуникации могут быть:
а) стереотипы — упрощенные мнения относительно отдельных лиц или ситуации, в результате нет объективного анализа и понимания людей, ситуаций, проблем;
б) «предвзятые представления» — склонность отвергать все, что противоречит собственным взглядам, что ново, необычно («Мы верим тому, чему хотим верить»). Мы редко осознаем, что толкование событий другим человеком столь же законно, как и наше собственное;
в) плохие отношения между людьми, поскольку если отношение человека враждебное, что трудно его убедить в справедливости вашего взгляда;
г) отсутствие внимания и интереса собеседника, а интерес возникает, когда человек осознает значение информации для себя: с помощью этой информации можно получить желаемое или предупредить нежелательное развитие событий;
д) пренебрежение фактами, т. е. привычка делать выводы — заключения при отсутствии достаточного числа фактов;
е) ошибки в построении высказываний: неправильный выбор слов, сложность сообщения, слабая убедительность, нелогичность и т. п.;
ж) неверный выбор стратегии и тактики общения.
Стратегии общения: 1) открытое — закрытое общение; 2) монологическое — диалогическое; 3) ролевое (исходя из социальной роли) — личностное (общение «по душам»).
Открытое общение — желание и умение выразить полно свою точку зрения и готовность учесть позиции других. Закрытое общение — нежелание либо неумение выразить понятно свою точку зрения, свое отношение, имеющуюся информацию. Использование закрытых коммуникаций оправдано в случаях: 1) если есть значительная разница в степени предметной компетентности и бессмысленно тратить время и силы на поднятие компетентности «низкой стороны»; 2) в конфликтных ситуациях открытие своих чувств, планов противнику нецелесообразно. Открытые коммуникации эффективны, если есть сопоставимость, но не тождественность предметных позиций (обмен мнениями, замыслами). «Одностороннее выспрашивание» — полузакрытая коммуникация, в которой человек пытается выяснить позиции другого человека, и в то же время не раскрывает своей позиции. «Истерическое предъявление проблемы» — человек открыто выражает свои чувства, проблемы, обстоятельства, не интересуясь тем, желает ли другой человек «войти в чужие обстоятельства», слушать «излияния».
Выделяют следующие виды общения:
1) «Контакт масок» — формальное общение, когда отсутствует стремление понять и учитывать особенности личности собеседника, используются привычные маски (вежливости, строгости, безразличия, скромности, участливости и т. п.) — набор выражений лица, жестов, стандартных фраз, позволяющих скрыть истинные эмоции, отношение к собеседнику. В городе контакт масок даже необходим в некоторых ситуациях, чтобы люди «не задевали» друг друга без надобности, чтобы «отгородиться» от собеседника.
2) Примитивное общение, когда оценивают другого человека, как нужный или мешающий объект: если нужен — то активно вступают в контакт, если мешает — оттолкнут или последуют агрессивные грубые реплики. Если получили от собеседника желаемое, то теряют дальнейший интерес к нему и не скрывают этого.
3) Формально-ролевое общение, когда регламентированы и содержание, и средства общения и вместо знания личности собеседника обходятся знанием его социальной роли.
4) Деловое общение, когда учитывают особенности личности, характера, возраста, настроения собеседника, но интересы дела более значимы, чем возможные личностные расхождения.
5) Духовное межличностное общение друзей, когда можно затронуть любую тему и не обязательно прибегать к помощи слов, друг поймет вас и по выражению лица, движениям, интонации. Такое общение возможно тогда, когда каждый участник имеет образ собеседника, знает его личность, может предвидеть его реакции, интересы, убеждения, отношение.
6) Манипулятивное общение направлено на извлечение выгоды от собеседника, используя разные приемы (лесть, запугивание, «пускание пыли в глаза», обман, демонстрация доброты и т. п.) в зависимости от особенностей личности собеседника.
7) Светское общение. Суть светского общения в его беспредметности, т. е. люди говорят не то, что думают, а то, что положено говорить в подобных случаях; это общение закрытое, потому что точки зрения людей на тот или иной вопрос не имеют никакого значения и не определяют характера коммуникаций.
Кодекс светского общения: 1) вежливость, такт — «соблюдай интересы другого»; 2) одобрение, согласие — «не порицай другого», «избегай возражений»; 3) симпатии — «будь доброжелателен, приветлив».
Кодекс делового общения иной: 1) принцип кооперативности — «твой вклад должен быть таким, какого требует совместно принятое направление разговора»; 2) принцип достаточности информации — «говори не больше и не меньше, чем требуется в данный момент»; 3) принцип качества информации — «не ври»; 4) принцип целесообразности — «не отклоняйся от темы, сумей найти решение»; 5) «выражай мысль ясно и убедительно для собеседника»; 6) «умей слушать и понять нужную мысль»; 7) «умей учесть индивидуальные особенности собеседника ради интересов дела».
Если один собеседник ориентируется на принцип «вежливости», а другой — на принцип кооперативности, они могут попасть в нелепую, неэффективную коммуникацию. Следовательно, правила общения должны быть согласованы и соблюдаться обоими участниками.
Тактика общения — реализация в конкретной ситуации коммуникативной стратегии на основе владения техниками и знания правил общения. Техника общения — совокупность конкретных коммуникативных умений говорить и умений слушать.
Общение, будучи сложным социально-психологическим процессом взаимопонимания между людьми, осуществляется по следующим основным каналам: речевой (вербальный — от латинского слова устный, словесный) и неречевой (невербальный). Речь, как средство общения, одновременно выступает и как источник информации, и как способ взаимодействия на собеседника. Не следует забывать слова древнего поэта Саади:
«Умен ты или глуп, велик ты или мал
Не знаем мы, пока ты слова не сказал».
Средства, виды общения, анализ вербальных средств общения, функции и механизмы речи представлены на схемах 4.7—4.11.
В структуру речевого общения входят: 1. Значение и смысл слов, фраз («Разум человека проявляется в ясности его речи»). Играет важную роль точность употребления слова, его выразительность и доступность, правильность построения фразы и ее доходчивость, правильность произношения звуков, слов, выразительность и смысл интонации. 2. Речевые звуковые явления: темп речи (быстрый, средний, замедленный), модуляция высоты голоса (плавная, резкая), тональность голоса (высокая, низкая), ритм (равномерный, прерывистый), тембр (раскатистый, хриплый, скрипучий), интонация, дикция речи. Наблюдения показывают, что наиболее привлекательной в общений является плавная, спокойная, размеренная манера речи. 3. Выразительные качества голоса: характерные специфические звуки, возникающие при общении: смех, хмыканье, плач, шепот, вздохи и др.; разделительные звуки — это кашель; нулевые звуки — паузы, а также звуки назализации — «хм-хм», «э-э-э» и др.
Исследования показывают, что в ежедневном акте коммуникации человека слова составляют 7%, звуки и интонации — 38%, неречевое взаимодействие — 53% («говорим голосом, беседуем всем телом» Публиций).
Невербальные средства общения изучают следующие науки:
1. Кинестика изучает внешние проявления человеческих чувств и эмоций; мимика изучает движения мышц лица, жестика исследует жестовые движения отдельных частей тела, пантомимика изучает моторику всего тела: позы, осанку, поклоны, походку.
2. Такесика изучает прикосновения в ситуации общения: рукопожатия, поцелуи, дотрагивание, поглаживание, отталкивание и пр.
3. Проксемика исследует расположение людей в пространстве при общении: выделяет следующие зоны дистанции в человеческом контакте:
— интимная зона (15-45 см), в эту зону допускаются лишь близкие, хорошо знакомые люди, для этой зоны характерны доверительность, негромкий голос в общении, тактильный контакт, прикосновения. Исследования показывают, что нарушение интимной зоны влечет определенные физиологические изменения в организме: учащение биения сердца, повышенное выделение адреналина, прилив крови к голове и пр. Преждевременное вторжение в интимную зону в процессе общения всегда воспринимается собеседником как покушение на его неприкосновенность;
— личная или персональная зона (45—120 см) для обыденной беседы с друзьями и коллегами, предполагает только визуально-зрительный контакт между партнерами, поддерживающими разговор;
— социальная зона (120—400 см) обычно соблюдается во время официальных встреч в кабинетах, преподавательских и других служебных помещениях, как правило, с теми, которых не очень хорошо знают;
— публичная зона (свыше 400 см) подразумевает общение с большой группой людей — в лекционной аудитории, на митинге и пр.
Мимика — движение мышц лица, отражающее внутреннее эмоциональное состояние, способна дать истинную информацию о том, что переживает человек. Мимические выражения несут более 70 процентов информации, т. е. глаза, взгляд, лицо человека способны сказать больше, чем произнесенные слова. Так, замечено, что человек пытается скрыть свою информацию (или лжет), если его глаза встречаются с глазами партнера менее 1/3 времени разговора.
По своей специфике взгляд может быть: деловой, когда он фиксируется в районе лба собеседника, это предполагает создание серьезной атмосферы делового партнерства; светский — когда взгляд опускается ниже уровня глаз собеседника (до уровня губ), это способствует созданию атмосферы светского непринужденного общения; интимный — когда взгляд направлен не в глаза собеседника, а ниже лица — на другие части тела до уровня груди. Специалисты утверждают, что такой взгляд говорит о большей заинтересованности друг другом в общении; взгляд искоса — говорит о критическом или подозрительном отношении к собеседнику.
Лоб, брови, рот, глаза, нос, подбородок — эти части лица выражают основные человеческие эмоции: страдание, гнев, радость, удивление, страх, отвращение, счастье, интерес, печаль и т. п. Причем, легче всего распознаются положительные эмоции: радость, любовь, удивление, труднее воспринимаются человеком отрицательные эмоции — печаль, гнев, отвращение. Важно заметить, что основную познавательную нагрузку в ситуации распознавания истинных чувств человека несут брови и губы. Научно доказано, что левая сторона лица гораздо чаще выдает эмоции человека; это вызвано тем, что правое полушарие, контролирующее эмоциональную жизнь человека, отвечает за левую сторону лица. Положительные эмоции отражаются более или менее равномерно на обеих половинах лица, а отрицательные — ярче выражены на левой.
Жесты при обращении несут много информации, в языке жестов, как и в речевом, есть слова, предложения. Богатейший «алфавит» жестов можно разбить на 5 групп:
1. Жесты-иллюстраторы — это жесты сообщения: указатели («указывающий перст»), пиктографы, т. е. образные картины изображения («вот такого размера и конфигураций»); кинетографы — движения телом; жесты-«биты» (жесты-«отмашки»); идеографы, т. е. своеобразные движения руками, соединяющие воображаемые предметы вместе.
2. Жесты-регуляторы — это жесты, выражающие отношение говорящего к чему-либо. К ним относят улыбку, кивок, направление взгляда, целенаправленные движения руками.
3. Жесты-эмблемы — это своеобразные заменители слов или фраз в общении. Например, сжатые вместе руки по манере рукопожатия на уровне руки означают вo многих случаях — «здравствуйте», а поднятые над головой — «до свидания».
4. Жесты-адаптеры — это специфические привычки человека, связанные с движениями рук. Это могут быть а) почесывания, подергивания отдельных частей тела; б) касания, пошлепывания партнера; в) поглаживание, перебирание отдельных предметов, находящихся под рукой (карандаш, пуговица и т. п.).
5. Жесты-аффекторы — жесты, выражающие через движения тела и мышц лица определенные эмоции.
Существуют и микрожесты: движения глаз, покраснение щек, увеличенное количество миганий в минуту, подергивания губ и пр.
Практика показывает, когда люди хотят показать свои чувства, они обращаются к жестикуляции. Вот почему для проницательного человека важно приобрести умение понимать ложные, притворные жесты. Особенность этих жестов заключается в следующем: они преувеличивают слабые волнения (демонстрация усиления движений руками и корпуса); подавляют сильные волнения (благодаря ограничению таких движений); эти ложные движения, как правило, начинаются с конечностей и заканчиваются на лице.
При общении часто возникают следующие виды жестов:
— жесты оценки — почесывание подбородка; вытягивание указательного пальца вдоль щеки; вставание и прохаживание и др. (человек оценивает информацию);
— жесты уверенности — соединение пальцев в купол пирамиды; раскачивание на стуле;
— жесты нервозности и неуверенности — переплетенные пальцы рук; пощипывание ладони; постукивание по столу пальцами; трогание спинки стула перед тем, как на него сесть и др.
— жесты самоконтроля — руки сведены за спину, одна при этом сжимает другую; поза человека, сидящего на стуле и вцепившегося руками в подлокотники, и др;
— жесты ожидания — потирание ладоней; медленное вытирание влажных ладоней о ткань;
— жесты отрицания — сложенные руки на груди; отклоненный назад корпус; скрещенные руки; дотрагивание до кончика носа и др.;
— жесты расположения — прикладывание руки к груди; прерывистое прикосновение к собеседнику и др.;
— жесты доминирования — жесты, связанные с выставлением больших пальцев напоказ, резкие взмахи сверху вниз и др.;
— жесты неискренности — жест «прикрытие рукой рта», «прикосновение к носу», как более утонченная форма прикрытия рта, говорящая либо о лжи, либо о сомнении в чем-то; поворот корпуса в сторону от собеседника, «бегающий взгляд» и др.
Умение понимать популярные жесты (жесты собственности, ухаживания, курения, зеркальные жесты, жесты-поклоны и др.) позволит лучше разбираться в людях. (Ниренберг Дж., Калеро Г. Как читать человека словно книгу. М., 1990.)
Следует различать 6 позиций или способов взаимоотношений (рис. 4.3):
1. Передача: предложение, сообщение, предоставление и распоряжение. Тот, у кого что-либо есть, делится имеющейся информацией с другими.
2. Принятие: получение, прием. При проявлении инициативы для получения информации — запрос, заимствование.
3. Сокрытие: удержание информации, непредоставление ее для пользования другими.
4. Пассивность: выжидание, незаинтересованность, ни да ни нет, пропуск информации мимо ушей.
5. Агрессивность: конфронтация, указание на слабости и ошибки, критика, проверка, обвинение, осуждение.
6. Отклонение: разграничение сфер, оправдания, протест, несогласие и т. д.
Каждая из этих позиций может носить как отрицательный характер (как видно из внешнего круга), так и находить конструктивное применение (см. рис. 4.3).
Рис. 4.3. Силовое поле для обмена информацией
Внешний круг показывает конечное состояние.
Сверху — вниз: доминирование — подчиненность.
Вместе — против: совместные действия — сопротивление.
В процессе обмена информацией и при межличностной коммуникации, и при вертикальных и горизонтальных формальных коммуникациях возможны различные способы взаимоотношений (см. рис. 4.3):
1) передача, предоставление информации;
2) принятие информации, или предварительный запрос требуемой информации;
3) сокрытие, удержание информации;
4) пропуск информации, пассивность, незаинтересованность;
5) агрессивные обвинения, критика, проверка информации;
6) отклонение информации, отказ от пользования, оправдания.
Взаимоотношения 3—6 оказывают негативное, даже разрушительное воздействие на коммуникационный процесс.
Для эффективного осуществления «передачи-принятия» информации требуются определенные коммуникативные умения, которые подробно анализируются в рамках синтонической модели общения.
Название «синтоническая» образовано от слова «синтония», что означает «Быть в гармонии с собой и другими». Синтоническая модель общения разработана в рамках нейролингвистического программирования (НЛП). Нейропсихологическое программирование — это результат слияния психологии, лингвистики, математики; приемы НЛП успешно используются в педагогике, менеджменте, психотерапии, бизнесе. Синтоническая модель выделяет основные умения общения (определение желаемых целей, сенсорная острота, гибкость, конгруэнтность, раппорт, ресурсное состояние) и делит процесс овладения им на части или шаги. Если вы хотите успешно взаимодействовать с людьми, необходимо овладеть техникой этих шагов с помощью специальных практических упражнений.
Синтоническая модель общения рассматривает общение как результат сложного взаимодействия процессов восприятия и мышления (восприятие + мышление = общение). Процесс общения начинается с восприятия, именно с его помощью человек устанавливает контакт с миром и людьми. Наши органы чувств похожи на пять дверей, которые мы распахиваем, чтобы собрать информацию об окружающей действительности. Наше сознание открывает эти «двери» по очереди: у одного человека сначала для картинок, потом для запахов, у другого — сначала для звуков, потом для прикосновений. Это очень быстрая последовательность, но тем не менее последовательность. Наше подсознание воспринимает информацию по всем пяти каналам одновременно и получает гораздо больше информации, чем сознание. Синтоническая модель общения строится на идее о том, что у каждого человека есть своя «любимая дверь восприятия» — та репрезентативная система, которой он доверяет больше, чем другим. Например, если ваша любимая система визуальна (зрительная), то вы воспринимаете и храните в памяти мир в «картинках». Установлено, что ведущая репрезентативная система внешне проявляется в движениях глаз, выборе слов, используемых в общениях, в особенностях дыхания и даже позы.
Если вы знаете, какую репрезентативную систему предпочитает ваш партнер по общению, вы можете использовать слова, соответствующие его «любимой» модели восприятия. Люди с визуальной моделью восприятия легко понимают одни слова, с аудиальной (слуховой) и кинестетической — другие. Если вы будете правильно выбирать и использовать слова, в соответствии с ведущей репрезентативной системой собеседника, вас сочтут человеком, с которым приятно общаться, с которым легко установить контакт и взаимопонимание.
Как узнать, какую репрезентативную систему предпочитает человек? Для этого надо внимательно понаблюдать за ним. Многое скажут слова, которые он использует. Еще красноречивее будет его невербальное поведение: движение глаз, темп и тембр голоса, дыхание, поза. Эту важную информацию нельзя подделать, она поступает прямо из подсознания, важно только научиться ее распознавать и использовать.
Человек с визуальной репрезентативной системой, собираясь что-то сказать, перебирает и просматривает в памяти картинки, чтобы определить, что происходит в настоящий момент. Это совершается очень быстро и его глаза при этом расфокусированы на пятно на расстоянии около 60 см от носа. Если вы станете прямо на это место, вы можете помешать такому человеку думать: он даже может рассердиться. В речи людей-визуалов преобладают слова визуального смысла: «видеть», «ясно», «красочный», «я вижу, что вы имеете в виду» и т. п. Темп речи у них выше, чем у людей с аудиальной и кинестетической репрезентативными системами.
Человек с аудиальной репрезентативной системой, собираясь что-то сказать, прислушивается к своему внутреннему голосу. Ему трудно сделать выбор; внутренний голос постоянно ведет дискуссию, не зная, чему отдать предпочтение. Глаза человека в это время смотрят вправо или влево, двигаясь по средней линии или идут вниз и влево. В речи людей-аудиалов преобладают слова: «я слушаю вас», «давайте обсудим», «какой тон», «интонация», «крики» и т. п.
Люди с кинестетической репрезентативной системой прежде чем сказать, прислушиваются к своим внутренним чувствам и их глаза при этом непроизвольно смотрят вниз-вправо. В речи кинестетиков преобладают слова: «касаться», «трогать», «ощутимый», «болезненный», «тяжелый», «чувствую проблему», «тяжко на душе» и т. п.
К классической триаде людей добавляют еще один тип — «рассудочных людей» или «компьютеров» — это те, которые реагируют не на свои ощущения, а на обозначения, наименования, слова, «ярлыки», которыми обозначают все свои ощущения и образы. Их движения глаз трудно уловить, они предпочитают пользоваться словами: «надо разобраться», «проанализируем», «систематизировать» и т. п.
Основные умения общения: 1. Определение желаемых результатов. Общение без результата, как путешествие без цели. Результат — это то, что вы хотите увидеть, услышать и почувствовать. В НЛП предлагается пять способов уточнения целей и превращения их в результат: 1) уточнение результата (точно определите желаемый результат); 2) формулировка результата в положительной форме, например: «Хочу быть богатым» — позитивная положительная форма, «Не хочу быть бедным» или «Не хочу выглядеть смешным» — это результаты, сформулированные в отрицательной форме. И это непродуктивный способ общения. В самом деле, человеку незачем стремиться к тому, чего он не хочет. Он скорее добьется успеха, если будет стремиться к тому, что хочет. Поэтому и формулировать лучше в положительной форме; 3) вычленение сенсорных показателей результата: для этого нужно ответить на вопросы: «Что я увижу, когда достигну результата?», «Что я услышу?»; 4) согласование результатов с партнером по общению: большинство людей помогут вам в достижении ваших результатов, если они одновременно будут достигать и своих. Если вы добиваетесь результатов во вред интересам других, вы манипулируете, и люди будут препятствовать вашему успеху открыто или тайно. Тех, кто манипулирует другими, обычно ждет встреча с четырьмя «драконами»: обидой, обвинением, угрызением совести и местью. Итак, общение начинается с уточнения результатов, и сразу подумайте, как вы будете согласовывать свои желания с совершенно справедливыми притязаниями вашего партнера по общению.
СЕНСОРНАЯ ОСТРОТА. У каждого человека есть сенсорное чутье, которое помогает ему видеть, слышать, чувствовать изменения в поведении партнера по общению. Сенсорное чутье необходимо, чтобы контролировать процесс общения, обеспечивая успешное продвижение к результату. Некоторые сигналы в поведении собеседника могут подсказать, что сделан неправильный шаг или что надо немного отступить, чтобы достигнуть цели. Умение сознательно лавировать особенно необходимо в запутанных ситуациях. Сенсорная острота помогает заметить мельчайшие изменения в поведении собеседника: ведь внутренние мысли и эмоции человека проявляются через внешнее поведение (позы тела, покачивания, наклоны головы, движения плеч, жестикуляция рук). Есть и более тонкие изменения: в окраске кожи, в тонусе мышц, в скорости дыхания, сиюминутном дрожании нижней губы. Эти тонкие бессознательные видимые реакции в НЛП делят на четыре группы — изменения цвета кожи, изменения в дыхании, изменения нижней губы, моментальные изменения мускулов. Бессознательные видимые реакции ценны, так как они не подвластны сознательному контролю человека и поэтому содержат истинную информацию. Эти тонкие изменения трудно заметить без должной тренировки.
Обучаясь сенсорной работе, надо освоить три шага;
1. Фиксация изменений в поведении человека (тренируйтесь каждый день в наблюдении за людьми, но помните правило: «Остановиться, послушать, посмотреть, включить свою интуицию, но не спешить с интерпретацией»).
2. Различение паттернов, т. е. повторяющихся моментов в поведении человека. Посмотрите внимательно на того, кто нервничает: одни переминаются с ноги на ногу, бледнеют, другие — стремительно расхаживают по комнате, сжимают кулаки, покусывают губы. И так бывает каждый раз в минуты нервных переживаний. Такие повторяющиеся специфические изменения в позе тела, в движениях головы, рук, ног, окраске лица, в ритме дыхания, темпе голоса и называют паттернами.
3. Калибровка, т. е. узнавание определенного состояния человека по его невербальным сигналам, установление связи между внешним паттерном поведения человека и его внутренним состоянием. (Вначале, пока опыта мало, можно уточнять у собеседника: «Вы нервничали, когда сказали: «Не надо сахару?». А про себя можете добавить: «И у вас были бледные пятна на лице, вы переминались и прислушивались к чему-то».)
Специалисты по НЛП предупреждают, что вы можете угодить в опасную западню, если будете трактовать изменения во внешнем поведении собеседника, исходя из своего опыта. Одна и та же внешняя реакция может иметь совершенно разное значение у разных людей. Каждый человек индивидуален, и необходимо избегать обобщений.
ГИБКОСТЬ. Процесс общения во многом зависит от гибкости собеседников —способности изменять свое поведение в зависимости от обстоятельств, реагировать на поведение партнера. Научиться гибкости — значит обрести способность видеть в поведении партнера особенности его восприятия, мышления, и, варьируя свое поведение, добиться взаимопонимания и достижения своих целей. Правило НЛП гласит: «Если то, что вы делаете, не срабатывает, попробуйте сделать что-нибудь другое». В общении важно быть гибким в словах, мышлении, восприятии и поведении. Сенсорная острота позволяет быть гибким в восприятии. У гибкого поведения есть преимущества: новое поведение вызывает и новую ответную реакцию, и, возможно, вы добьетесь желаемого результата, используя разные новые способы поведения. Чтобы приобрести гибкость, надо освоить три шага:
1 — прерывание старых паттернов поведения (например, поезжайте на работу другой дорогой, или в ситуациях, в которых исключен риск, прекратите делать то, что вы делаете, и подумайте о трех новых возможных способах достижения того же самого результата или, например, не разговаривайте в течение одной недели, пишите записки, предупредив семью и друзей, что проводите эксперимент);
2 — изобретение и использование новых возможностей и новых способов поведения. (Например, посмотрите на мир сквозь новые очки, вообразив на часок, что. вы — совсем не вы, а ваш сосед по лестничной площадке. Как выглядит мир с его точки зрения? Представьте возраст 17 и 39. Какой вам кажется жизнь в 17 лет? А в 39?);
3 — быстрая последовательность прерывания старых паттернов поведения и использования новых выборов (например, когда вы заметите, что внутренний голос вам приказывает: «Ты должен!», измените свое поведение, сыграйте другую роль, хотя бы в течение трех минут побудьте кем-то иным. Или еще упражнение: в середине спора отступите и скажите собеседнику: «Вы полностью правы. Что вы хотите теперь?».
КОНГРУЭНТНОСТЬ. Слово «конгруэнтность» произошло от латинского «congruens», что означает «встретиться и прийти к соглашению». В каждом из нас много разных частей: делового человека, начальника, родителя, критика, игрока, честолюбца, весельчака, покорителя сердец и т. п. Если все части личности действуют согласованно, объединяются, направляя свои усилия на достижение результата, важного для всех, выбирая при этом единый способ взаимодействия, — вы конгруэнтны.
Если мы говорим одно, делаем другое, а желаем — совсем третьего, то мы не конгруэнтны и наше состояние заметно для окружающих людей. Если части нашей личности не решили еще, что нам действительно нужно, если есть какие-либо противоречия и несогласия по поводу способов достижения результатов, мы можем сказать «да», но при этом непроизвольно отрицательно качнем головой, или серьезная фраза может неожиданно закончиться коротким смешком. Все это видят люди, с которыми мы общаемся, и такое поведение вызывает замешательство, сомнение, недоверие к нам. В итоге шансы на успешное достижение результата уменьшаются. Быть конгруэнтным — значит сделать важный шаг к достижению внутренней целостности. Синтоническая модель не только подчеркивает важность и необходимость конгруэнтности, но и предлагает шесть шагов по ее освоению:
1 — различение состояний конгруэнтности и неконгруэнтности, чтобы узнавать свое состояние конгруэнтности (состояние 100%-ной вовлеченности, сосредоточенности всех сил на выполняемой задаче) и неконгруэнтности (состояние внутренней конфронтации, конфликта с самим собой, противоречия желаний, слов, мыслей и дел).
2 — знакомство с различными частями своей личности (этот шаг чрезвычайно важен, так как самые сложные проблемы возникают у человека тогда, когда некоторые части его личности не знакомы друг с другом и даже не знают, что они в конфликте. Для того чтобы избежать подобных неприятностей, специалисты в НЛП предлагают человеку осознать и записать, какие роли он играет в своей жизни, какие желания у него возникают, какие части личности ему свойственны и дать им название-имя: например, жена, мать, честолюбивая часть, творческая часть, кухарка, производственно-деловая часть, кокетка, обольстительница, оберегающая часть, авантюрист, игривая часть и т. п. Затем полезно провести «общее собрание» главных частей своей личности, при этом важно «увидеть», «услышать», «почувствовать» каждую часть. Как она обычно заявляет о своем существовании? Как вы чувствуете ее своим телом? Где она живет? в голове, в руках, в ногах? Как она могла бы выглядеть?
3 — определение целей, намерений и желаний каждой части личности — очень важный шаг к конгруэнтности. Мы можем быть конгруэнтными только тогда, когда мы точно знаем, чего хотим, к каким результатам стремимся. При этом необходимо помнить, что все наши части так или иначе хотят нам блага и выражают наши желания. Мы чаще всего не осознаем всей сложности нашей внутренней жизни и поэтому надо дать слово каждой части с тем, чтобы они аргументирование заявляли о своих желаниях и какую цель они при этом преследуют.
4 — определение приоритетных целей т. е. следует определить, что вам необходимо достичь прежде всего, какая цель может быть самой главной на данное время и в перспективе.
5 — достижение согласия между различными частями личности о том, что они признают установленный приоритет целей — только лишь тогда вы будете конгруэнтны в своих действиях, жестах, интонациях, в выборе слов и ваше общение будет максимально способствовать достижению желаемых результатов.
6 — заключение контракта по принятому соглашению (заключение контракта закрепляет достигнутое соглашение, проявляет уважение к частям личности и является гарантией, что переговоры и потраченное на них время — не просто развлечение, а серьезная работа).
Итак, прежде чем приступить к какому-то ответственному делу, проверьте, в каком состоянии вы находитесь. И если вы узнаете сигналы неконгруэнтности, проведите переговоры с самим собой, со своими частями личности, постарайтесь достичь согласия между ними, составьте письменное соглашение по обсуждаемому вопросу и дайте задание сознательной части осуществлять контроль за принятым решением. Если вы научитесь достигать согласия между частями вашей личности, вы заметите, насколько более эффективным станет ваше общение, ваша деятельность, в целом ваша жизнь.
РАППОРТ. Слово «раппорт» означает в английском языке отношения гармонии, согласованности, единства и симпатии. Это самый важный процесс в любом взаимодействии. Специалисты НЛП считают, что без раппорта вы никогда не достигнете того, чего хотите. Как узнать, что у вас есть раппорт с собеседником? По-разному; у одних людей появляется ощущение покоя, у других — чувство разделенного взаимопонимания. Как создать раппорт? Многие люди умеют это делать на уровне сознания, считая, что этому умению можно научиться. Необходимо освоить только шесть шагов.
1. Проверка вашего доверия к партнеру, с которым вы общаетесь, уверены ли вы в его компетентности, в его способностях, надежности. Можно спросить себя об этом, и если вы услышите конгруэнтный ответ «да» — все в порядке. Если же услышите несогласие, надо определить в себе ту часть личности, которая не доверяет собеседнику, и внимательно выслушать ее аргументы. Может быть вам удастся найти подходящие аргументы и убедить ее в обратном. Не добившись ее согласия, лучше не продолжать общения с собеседником: ваше недоверие так или иначе проявится, вызовет ответное недоверие, напряженность отношений, после чего достижение желаемого результата маловероятно.
2. Проверка доверия партнера к вам. Доверие возможно лишь в состоянии конгруэнтности. Вы знаете, как этого достичь. А ответ на вопрос «Доверяет ли мне мой собеседник?» вам поможет получить уже освоенное вами умение — сенсорная острота.
3. Установление соответствия тону и темпу голоса вашего собеседника. Тон голоса бывает высоким или низким, громким или тихим. Темп голоса бывает быстрым или медленным, с паузами или без них. Однако нельзя резко менять свой темп и тон голоса, подстраиваясь под партнера. Делать это надо потихоньку, маленькими шажками, чтобы ваша техника осталась незамеченной.
4. Установление соответствия дыханию собеседника. Чтобы заметить скорость дыхания человека, полезно наблюдать за верхней линией плеч дыхания собеседника и попытаться уловить довольно заметные движения вверх и вниз. Если вам удалось уловить ритм дыхания, вы можете подстроиться под него после некоторой тренировки.
5. Установление соответствия ритму движения собеседника. Освоение этого шага требует осторожной тренировки. Выделите какое-то движение, которое ваш собеседник постоянно повторяет, и сопровождайте его всякий раз каким-то другим своим движением, например, всякий раз, когда ваш собеседник касается своего подбородка, вы можете тихонечко постукивать по столу. Или, если партнер взволнованно ходит по комнате, вы можете сопровождать его хождение чуть заметным постукиванием ноги.
6. Соответствие позе тела собеседника. Использовать эту технику надо осторожно, чтобы не оскорбить собеседника. В спонтанном раппорте отражение тел собеседниками происходит естественно.
Достижение раппорта — это способ синхронизации собеседников, так как внешнее соответствие подчеркивает сходство и смягчает различия, в результате — взаимное понимание между людьми усиливается. Установив раппорт с собеседником, вы можете незаметно для него постепенно «повести» его дыханием, позой, темпом голоса за собой, подведя его с помощью этих невербальных средств и наличия убедительной словесно-логической аргументации к желаемому решению, результату.
РЕСУРСНОЕ СОСТОЯНИЕ — это оптимальное внутреннее состояние человека. Оно основано на воспоминаниях о когда-то успешно выполненной работе, о приятных состояниях внутренней гармонии, уверенности. Ресурсное состояние может быть использовано для эффективного общения, достижения намеченных результатов в любой момент в случае необходимости. Чтобы научиться входить в ресурсное состояние, необходимо освоить четыре шага:
1. Поиск воспоминаний об успехе в своем прошлом опыте; вспомните, когда у вас что-то получалось легко, вдохновенно, красиво — вам самим и окружающим это очень нравилось.
2. Найдите удобное место и позвольте себе пережить то состояние успеха снова. При этом полезно себя спросить: «Что я видел, когда у меня все так хорошо получалось? Что я при этом чувствовал? Что слышал?».
3. Когда воспоминание о той, прежней, ситуации восстановится в достаточно полной мере и достигнет наибольшей интенсивности, дотроньтесь пальцами правой руки до запястья левой, чтобы установить условную связь по типу «стимул — реакция». Запомните ту точку, к которой прикасались, и с каким нажимом было прикосновение. На языке НЛП такое установление условной связи называется «якорение». «Якорить» надо пик эмоционального переживания, когда почувствуете, что сейчас вы в состоянии работать даже лучше, чем в прошлом, к которому относятся ваши воспоминания.
4. Вхождение в ресурсное состояние — для этого надо повторить второй и третий шаги, т. е. последовательно и быстро войти в воспоминание о ресурсном состоянии и повторное установление того же самого якоря, а потом одновременное использование якоря и восстановление воспоминаний. Такая двойная процедура нужна, чтобы удостовериться, что якорь (прикосновение или слово или их сочетание) немедленно вызывает в памяти оптимальное внутреннее состояние, необходимое для успешной деятельности. Теперь у вас есть средство вхождения в ресурсное состояние. В общении с коллегами, с начальством, в семье, в любой трудный момент жизни, используя свой «ресурсный якорь», вы почувствуете прилив сил, которые помогут вам добиться успеха.
ПОЙНТЕРЫ. Как уже отмечалось НЛП — это интеграция психологии, лингвистики и компьютерного программирования. Психология имеет дело с процессом общения, а лингвистика — с содержанием общения. НЛП предлагает особую процедуру уточнения содержания и смысла сказанного. Суть ее — в умении задавать вопросы, которые в НЛП называются пойнтерами или указателями.
Пойнтер 1: существительное. Первый пойнтер нужен для уточнения смысла существительного. Если три человека обсуждают производительность, то для каждого из них это слово может иметь специфическое значение: для одного главным будет скорость, для другого — люди, для третьего — машины. Если вы услышите подобные неопределенные существительные, вам необходимо задать уточняющий вопрос — пойнтер 1: «А какой смысл вы вкладываете в слово...? А что для вас значит...?».
Пойнтер 2: глаголы. Нужен для уточнения смысла глаголов. Для этого полезно задать вопрос: «Как именно (глагол)?». Например, собеседник говорит вам: «Я приготовлю доклад к 12-му числу». «Как именно вы приготовите доклад?» —последует вопрос. В самом деле, доклад можно приготовить по-разному: в устной форме, в рукописи или напечатать с рисунками и плакатами. И только вашему собеседнику это известно. Вам же лучше узнать об этом сейчас, не дожидаясь 12-го числа.
Пойнтер 3: правила. В жизни человека существует множество правил, обычно выражаемых в словах: «должен», «не должен», «надо», «нельзя». Человеку иногда стоит пересматривать принятые правила, сомневаясь в их необходимости и своевременности. Так, к словам «должен», «надо» задайте вопрос: «А что будет, если я не сделаю этого? А что будет, если вы не сделаете этого?». Такие вопросы проверяют обоснованность правил и ограничений. Если, отвечая на вопрос, находят достаточно убедительные аргументы в пользу правила, то оно необходимо. Если же вопрос остается без ответа, то в справедливости правила стоит сомневаться. Подвергая сомнению правила, мы можем обрести новые возможности и новые выборы, способы действия. В НЛП предупреждают: третий пойнтер очень полезен в общении с самим собой, но его нужно осторожно использовать в общении с другими людьми, чтобы не вызвать агрессию собеседника. Людям не нравится, если кто-то раскрывает ограничения их мышления. Поэтому третий пойнтер можно задавать, лишь добившись раппорта с собеседником, внимательно присматриваясь к его ответной реакции. Полезно смягчить вопрос: «Поясните, пожалуйста, что вы конкретно имеете в виду, почему мы должны? А что будет, если мы не сделаем этого?».
Пойнтер 4: обобщения. Предназначен для того, чтобы избежать ошибок, связанных с некорректным обобщением. Обобщение, с одной стороны, полезное свойство мышления, но с другой стороны, обобщения нередко ограничивают наше мышление и причиняют неприятности, которых можно вполне избежать, если вовремя пересмотреть это обобщение-стереотип, который искажает «карту реальности» человека и ограничивает его возможности. Обобщая, мы используем слова «все», «всегда», «каждый», «никогда», «все говорят», «никому не верю», которые, как правило, не соответствуют истине. Это обобщающие слова, а они игнорируют исключения из правил, ограничивают наше поведение, закрывая пути, которые могли бы привести к решению многих проблем. В этом случае полезно переспросить: «Действительно все? Неужели всегда? А, может быть, вы встречали человека, которому можно было бы верить?».
Пойнтер 5: сравнения. Используются для уточнения сравнений, таких, как «лучше», «хуже», «легче» и др. Если вы услышите: «Лучше сделать это», то можете уточнить: «Лучше по сравнению с чем?».
Помните, что пойнтеры необходимы, если вам нужна точная информация, без которой не достичь своего результата или результата вашего партнера. Если же речь идет о чем-то незначительном, то можно обойтись без уточняющих вопросов.
Манера говорить — это использование голоса и тела для передачи устного сообщения, это то, собственно, что мы видим и слышим. Следует рассматривать манеру говорить как «окно», через которое мы «видим» речь. Если оно разбито, затуманено, покрыто грязью, то оно мешает усвоению содержания, когда же оно чисто, то позволяет нам наиболее полно воспринять каждый аспект «выступления».
По мнению западных специалистов, лишь 7% успеха зависит от того, что лидер говорит, а 55% — как он говорит, как выглядит, какое впечатление производит. Имидж — одна из важных составляющих его успеха. Если ты работаешь на людях и с людьми, ты должен быть приветлив и улыбчив. Этому специально учат, это «вдалбливают». Улыбка — знак жизненного успеха. Хотя некоторые утверждают, что американская улыбка формальна. Но лучше формальная любезность, чем искреннее хамство.
Твой внешний облик — твоя первейшая характеристика, это надо усвоить с детства. Одежда — тоже своеобразный ярлык, знак образа мыслей и поведения. И в расчете на успех обертка и глянец должны быть безукоризненными. Они должны внушать доверие к личности и ее деловым качествам. Внешний вид любого сотрудника любой организации обязан служить пусть не первостепенным, но тем не менее весьма важным подтверждением солидности, надежности, а значит, вызывать желание сотрудничества, т. е. служить делу дальнейшего процветания фирмы.
Характер взаимодействия с людьми во многом зависит от того, в какой форме предпочитает человек выражать свое недовольство в отношении других лиц и в какой форме склонен оказывать знаки внимания людям.
Знак внимания — высказывание или действие, обращенное к человеку и призванное улучшить его самочувствие и вызвать радость.
Среди них выделяют комплименты, похвалы и поддержку. Комплимент — знак внимания, выраженный в вербальной форме без учета ситуации, в которой человек находится в данный момент. Означает ли это, что не надо говорить комплименты? Конечно, нет. Это просто значит, что их недостаточно, иногда они бывают не к месту, и, видимо, поэтому мы немного недоверчиво относимся к людям, которые расточают комплименты налево и направо. Мы подозреваем, что они не видят нас, не видят нашего состояния, наших чувств и желаний, и потому мы, наверное, подозреваем таких людей в некоторой неискренности. Нам хочется чего-то еще от близких, значимых для нас людей.
Похвала — оценочное суждение, в котором человека сравнивают с другими, причем это сравнение в его пользу. Хвалят обычно человека всегда «к месту». Но бывает, вас хвалят, а вам от этого становилось тошно. Как правило, такие неадекватные эмоции возникают в двух случаях: либо когда вас хвалят за то, что вы на самом деле считаете недостойным одобрения, либо вас хвалит человек, который не пользуется вашим уважением, которого вы считаете недостаточно компетентным, чтобы оценивать вас, либо когда вас хвалят, так очевидно сравнивая с другими, пусть и в вашу пользу, что возникает ощущение, что не вас хвалят, а ругают другого. Похвала, или другими словами положительная оценка всегда включает в себя и оценку отрицательную, хотя это относится и не к вам, а к кому-то другому. «Вы лучше кого-то» всегда означает и «кто-то хуже вас» и возводит вас таким образом «на пьедестал», в позицию «над другим». Что происходит при этом с вашей самоценностью? Повышается она? Внешне — да, но позиция «на пьедестале» на самом деле —позиция слабого человека, часто она выступает как защита в ситуации, когда все другие способы воздействия на ситуацию уже не работают, да и стоять «на пьедестале» неудобно, тяжело и несвободно.
Поэтому каждый из нас больше нуждается не в похвалах, а в поддержке. В толковом словаре написано: «Поддержка — придержать, не дать упасть». Под поддержкой мы понимаем знак внимания, оказанный человеку в ситуации, когда он объективно неуспешен, сделанный в виде прямого речевого высказывания и касающийся той области, в которой у него в данный момент затруднения. Поддержка исключает сравнение с кем-либо, кроме себя самого (для того чтобы не дать упасть, вовсе не нужно оценивать человека).
Если похвала, положительная оценка обращена не к самому человеку, а к результатам его деятельности, то, поддерживая человека, вы обращаетесь к его личности, независимо от его промахов и успехов, ошибок и достижений. Для оказания поддержки определяющим становится безусловное принятие другого человека. Поддержать можно каждого человека, для этого надо всего лишь видеть его сильные стороны. Только безусловное принятие другого как конструктивной личности и безусловное принятие себя самого дает человеку возможность искренне реагировать на самые разные поступки.
Именно эти, первые сказанные вами слова, обращенные к конструктивному началу его личности, к тому, что у него есть хорошего, повышают его самоценность. Указание на то хорошее, что есть в самом человеке, именно эта его внутренняя сила и может стать источником его самоуважения и исправления допущенных жизненных ошибок.
Особенно важно уметь правильно взаимодействовать с людьми руководителю, ибо работа с людьми — это основной стержень управленческой деятельности.
Как вы психологически поощряете, «поглаживаете» своих подчиненных? В один из типичных рабочих дней проведите анализ своих «поглаживаний». Утром нарисуйте на листе бумаги два круга, на них вы будете отмечать различные «поглаживания», т. е. те единицы признания (или непризнания), приемы эмоционального стимулирования, которые вы даете окружающим. Они могут быть позитивными (когда выражается признание, приязнь) и негативными (когда выражается осуждение, неприязнь), условными (когда «поглаживание» дается за то, что человек делает) и безусловными (когда «поглаживание» дается за то, что этот человек есть, существует рядом с вами).
Примеры:
позитивные безусловные «Я люблю вас», «Я уважаю вас», «Я всегда уверен в вас» и т. д.
позитивные условные «Мне нравится, как вы делаете это», «Вы выручили всех нас» и т.д.
негативные безусловные «Вы — демагог» (прогульщик, плохой специалист, ненадежный человек и т. д.).
негативные условные «Вы сорвали работу», «Вы сделали это безобразно» и т. д.
После каждого разговора отмечайте на кругах единицы признания или непризнания, которые вы выразили в открытой форме (устно или письменно, но не мысленно) своим подчиненным. В конце рабочего дня разделите каждый круг на 2 сектора пропорционально числу «поглаживаний» каждого вида. Что у вас получилось? Помните, что «поглаживания» почти также необходимы человеку, как еда, крыша, тепло.
Какие роли вы выполняете, будучи руководителем? Для ответа на этот вопрос используем метод составления эгограммы, предложенной Дж.Дюсеем. Чтобы составить эгограмму, необходимо сначала нарисовать горизонтальную линию. Затем напишите на ней названия пяти основных функциональных эгосостояний. Чтобы не писать их полностью, используйте начальные буквы. Расположите их в соответствии с рис. 4.4: КР — Контролирующий Родитель; ВР — Воспитывающий Родитель; В — Взрослый; СД — Свободное Дитя; АД — Адаптивное Дитя; П — Послушное; Б — Бунтующее).
Идея эгограммы заключается в том, чтобы нарисовать столбик над названием каждого эгосостояния. Высота столбика указывает на то, сколько времени вы находитесь в каждой функциональной части.
Начните с того, что вы используете больше всего, и нарисуйте вертикальный столбик. Затем нарисуйте столбик над частью, которую вы, по вашему мнению, используете меньше всего. Пусть относительная высота двух столбиков совпадает с вашей интуитивной оценкой относительного количества времени, которое вы проводите в каждом эгосостоянии.
Таблица 4.1
Наиболее успешным и эффективным является общение двух собеседников с позиции Взрослых, могут друг друга понять и два Ребенка.
Общение Родителя и Взрослого динамично: либо Взрослый своим спокойным, независимым, ответственным поведением собьет спесь с Родителя и переведет его в равноправную Взрослую позицию, либо Родитель сумеет подавить собеседника и перевести его в позицию подчиняющегося или бунтующего Ребенка.
Общение Взрослого и Ребенка столь же динамично: либо Взрослый сумеет побудить Ребенка серьезно и ответственно отнестись к обсуждаемой проблеме и перейти в позицию Взрослого, либо беспомощность Ребенка спровоцирует переход Взрослого к позиции опекающего Родителя. Общение Родителя и Ребенка взаимодополняемо, поэтому часто реализуется в общении, хотя может носить как спокойный характер («Послушный Ребенок»), так и конфликтный характер («Бунтующий Ребенок»). Встречаются замаскированные виды общения, где внешний (социальный) уровень общения не совпадает, маскирует истинный психологический уровень общения. Например, общение продавца и покупателя может внешне носить равноправный характер двух Взрослых, а фактически, диалог продавца («Вещь хорошая, но дорогая») и покупателя («Именно это я и возьму») был на уровне Родитель (продавец) и Ребенок (покупатель). Выделяют также позиции общения (рис. 4.5): 1) доминирование или «общение сверху»; 2) «общение на равных»; 3) подчинение или позиция «снизу»; 4) «доброжелательная позиция принятия партнера»; 5) нейтральная позиция; 6) враждебная позиция непринятия партнера. Из сопоставления этих двух факторов-векторов по кругу Лири выявляет 8 индивидуальных стилей общения.
Рис. 4.5 Позиции общения
ОТНОШЕНИЯ ЛЮДЕЙ ПРИ ОБЩЕНИИ
Отношения между людьми в процессе общения, взаимодействия могут быть различны:
МЫ СВОИ, ОН СВОЙ, ОН ЧУЖОЙ, МЫ ЧУЖИЕ - образуют четыре типа значимых отношений. Когда вы говорите: «Я хотел бы познакомиться с ним поближе» или просто «Он мне симпатичен», это значит, вы выбрали отношения «ОН СВОЙ». Обычно динамика развития отношений ОН СВОЙ - МЫ СВОИ - МЫ ЧУЖИЕ - ОН ЧУЖОЙ. ОН СВОЙ (человек нравится вам, вы рады видеться с ним чаще) — вы вдруг обнаруживаете, что уже не можете быть врознь: МЫ СВОИ, но часто, чем крепче связи, тем более зависимыми друг от друга вы себя чувствуете, обнаруживаются взаимные недостатки, начинается борьба за влияние — возвышение себя или принижение партнера: и если ваши Я окажутся сильнее, чем МЫ, то Я победят, а в отношениях наступит стадия — МЫ ЧУЖИЕ. Вас, по-прежнему, связывает очень многое, но одному — тесно, другому — обидно, поэтому невольно оба пытаются отдалиться, иногда совсем разорвать отношения — ОН ЧУЖОЙ. Таким образом, прошел цикл: рост—расцвет — увядание.
Известны три координаты значимого отношения: МЫ — ОН, СВОЙ — ЧУЖОЙ, ВЫ — ТЫ, их можно назвать и иначе: «близость — отдаленность», «симпатия — антипатия», «уважение — неуважение» или «дистанция», «валентность», «позиция».
МЫ С ВАМИ СВОИ — тот тип отношений, который необходим для гарантии их прочности. Оба открыты влияниям, охотно идут навстречу просьбам и желаниям друг друга, не требуя «стать таким, как я хочу». Здесь возникает удивительное — отношения не стареют, не увядают. Совместная жизнь в этом случае свободна от борьбы за влияние, а если и возникают разногласия, то МЫ оказываются сильнее личных Я. Именно поэтому в отношениях с самыми значимыми людьми часто не возникает отчуждения. Вместо перехода на стадию МЫ ЧУЖИЕ, отношения продолжают расти в направлении МЫ С ВАМИ, СВОИ. Перспективы взаимоотношений существенно зависят от исходной установки на ВЫ или ТЫ, т. е. готовности видеть в партнере достоинства (ВЫ) или несовершенства (ТЫ).
Когда человек чувствует угрозу отвержения, то могут возникать следующие типы поведения-общения: 1) заискивать, чтобы другой человек не сердился; 2) обвинять, чтобы другой человек считал его сильным; 3) рассчитать все так, чтобы избежать угрозы; 4) отстраниться настолько, чтобы игнорировать угрозу, вести себя так, как будто ее нет.
Заискивающий миротворец пытается угодить, никогда ни о чем не споря, соглашается с любой критикой в свой адрес (а внутри он ощущает себя ничтожеством, не представляющим ценности — «Я без тебя ничто», «Я беспомощен»).
Обвинитель постоянно ищет, кто в том или ином случае виноват. Он — диктатор, хозяин, который без конца упрекает: «Если бы не ты, все было бы хорошо», всем видом он показывает «Я здесь главный», но глубоко внутри он чувствует «Я одинок и несчастлив».
Расчетливый «компьютер» очень рассудителен, не выражает никаких чувств, он кажется спокойным, холодным, собранным, живет под лозунгом: «Говорите правильные вещи, скрывайте свои чувства. Не реагируйте на окружающее».
Отстраненный человек, что бы ни делал, что бы ни говорил — не связан с тем, что говорит или делает собеседник. От отстраняется от неприятных и трудных жизненных ситуаций, старается ничего не замечать, не слышать, не реагировать, а внутри он чувствует «Никто обо мне не заботится, здесь мне нет места», одиночество и полную бессмысленность своего существования.
Любая из этих моделей общения, реагирования способствует поддержанию заниженной самооценки, ощущения собственного ничтожества. Но есть и эффективный способ реагирования — «уравновешенный, гибкий»: этот вариант общения гармоничен: произносимые слова соответствуют выражению лица, позе, интонации, честному и открытому выражению своих чувств и мыслей. Уравновешенное обращение основано на подлинности переживаемых демонстрируемых чувств. Совсем иначе выглядит, например, обвиняющий тип общения, при котором человек, чувствуя беспомощность, демонстрирует злость или за бравадой скрывает обиду.
Чтобы стать уравновешенным, гибким человеком, требуются сила воли, смелость, новые убеждения и новые знания. Здесь невозможно притворяться. От стиля общения зависит то, как вы реализуете планы и разрешаете конфликты. Иной стиль приведет к другому результату.
«Я-ВЫСКАЗЫВАНИЯ»
В напряженной ситуации, когда человек испытывает сильные чувства, не нравящиеся ему, появляются сложности с их выражением. Самый простой способ решить эту проблему — осознать свои чувства и назвать их партнеру. Именно этот способ самовыражения и называется «Я-высказывания».
Обычным, к сожалению, способом поведения в конфликтной ситуации является соскальзывание в одну из непродуктивных позиций: либо высказывание прямых негативных оценок (позиция «обвинитель»), либо жалобы и рыдания (позиция «жертвы»), либо попытки отстраненно-рационально проинтерпретировать поведение собеседника (позиция «компьютера»). Все эти реакции совершенно неконструктивны — конфликтная ситуация сохраняется, у вас остается ощущение собственного бессилия.
Чтобы освоить технику «Я-высказывания», важно научиться очень хорошо осознавать происходящее с вами прямо сейчас, в настоящий момент времени. Выделяют три различных типа осознавания:
1) осознавание мыслей: это размышления, анализ, интерпретация, мнения, суждения и все то, чем набита наша голова;
2) чувственное осознавание: это фиксация любой информации, поступающей извне через органы чувств — обоняние, осязание, зрение, слух, вкус;
3) телесное осознавание — это внимание ко всем внутренним ощущениям, идущим от наших мышц, сухожилий, внутренних органов.
«Я-высказывание» включает в себя не только называние чувств, но и указание на те условия и причины, которые вызвали их. Схема «Я-высказывания», таким образом, такова:
1) описание ситуации, вызвавшей напряжение (Когда я вижу, что ты... Когда это происходит... Когда я сталкиваюсь с тем, что...);
2) точное называние своего чувства в этой ситуации (Я чувствую... Я не знаю как реагировать... У меня возникла проблема... );
3) называние причин этого чувства.
Важно понимать, что «Я-высказывания» конструктивно изменяют не только ваше собственное отношение к конфликтной ситуации, но и отношение вашего собеседника к ней. Человек всегда чувствует, что его обвиняют, независимо от того, делается ли это с позиции обвинителя, с позиции жертвы или компьютера.
В то же время ваше искреннее свободное называние своих чувств с позиции осознания собственной ответственности за то, что происходит с вами, не может никого обидеть и вызвать агрессию, поэтому напряжение ситуации спадает, а ваш партнер... как минимум просто теряется от неожиданности. Итак, «Я-высказывания» — это способ вербального выражения чувств, возникающих в напряженных ситуациях; конструктивная альтернатива «Ты-высказываний», которые традиционно применяются для решения конфликта через высказывание негативной оценки в адрес другого, таким образом, ответственность за ситуацию перекладывается на этого другого; способ обозначения проблемы для себя и при этом осознания своей собственной ответственности за ее решение.
Умение слушать является одним из главных показателей культуры человека. «Никто так ярко не признает свое невежество, — говорил Саади, — как тот, кто, слушая рассказ другого, прерывает его и сам начинает говорить». Поэтому, наверное, нам приятнее обращаться не с тем, кто хорошо говорит, а с тем, кто умеет слушать. Каждый человек хочет видеть в своем собеседнике внимательного и дружески настроенного слушателя. Менеджер, который не умеет быть внимательным к другим, никогда не завоюет любовь и уважение подчиненных. Поэтому не случайно одним из направлений повышения квалификации менеджеров в США, Японии и ФРГ являются курсы «Эффективного слушания».
Одним из наиболее важных моментов в любом слушании является момент обратной связи, благодаря которому у собеседника и создается ощущение, что он говорит не в пустоту, а с живым человеком, который слушает и понимает его. Причем в любом высказывании существует по крайней мере два содержательных уровня: уровень информационный и уровень эмоциональный. В этой связи обратная связь тоже может быть двух видов — отражение информации и отражение чувств говорящего.
Реакции слушателя, приемы слушания бывают следующие:
1. Глухое молчание (видимое отсутствие реакции).
2. Поддакивание («ага», «угу», да-да, ну, кивание подбородком).
3. «Эхо-реакция» — повторение последнего слова собеседника.
4. «Зеркало» — повторение последней фразы собеседника с изменением порядка слов.
5. «Парафраз» — передача содержания высказывания партнера другими словами.
6. Побуждение («Ну и... И что дальше?»).
7. Уточняющие вопросы («Что ты имел в виду?»).
8. Наводящие вопросы (что? где? когда? почему? зачем?).
9. Оценки, советы.
10. Продолжение (когда слушатель вклинивается в речь и пытается завершить фразу, подсказывает слова).
11. Эмоции («ух», «ах», «здорово», смех, скорбная мина).
12. Нерелевантные высказывания (не относящиеся к делу или относящиеся лишь формально).
13. Логические следствия из высказываний партнера, например, предположить о причине события.
14. «Хамовитые реакции» («глупости», «ерунда все это»).
15. Расспрашивание (задает вопрос за вопросом, не объясняя цели).
16. Пренебрежение к партнеру (не обращает на его слова внимания, не слушает, игнорирует партнера, его слова).
Обычно в слушании проявляется 3 такта: поддержка — уяснение — комментирование. На этапе поддержки основная цель: дать возможность человеку выразить свою позицию, уместные реакции слушателя на этом этапе — молчание, поддакивание, «эхо», эмоциональное «сопровождение». На этапе уяснения — цель: убедиться, что вы правильно поняли собеседника, для этого задают уточняющие, наводящие вопросы, делается парафраз. На этапе комментирования слушатель высказывает свое мнение по поводу услышанного: дает советы, оценки, комментарии.
ВИДЫ СЛУШАНИЯ
Можно выделить следующие виды слушания: пассивное слушание, активное слушание, эмпатическое слушание.
Вид слушания, в котором на первый план выступает отражение информации, называют активным слушанием. Наиболее общепринятыми приемами, характеризующими активное слушание, являются постоянные уточнения правильности понимания информации, которую хочет донести до вас собеседник путем задания уточняющих вопросов типа: «Правильно я вас понял, что...?», «Таким образом, ты хочешь сказать...» или «Другими словами, ты имел в виду...». Применение таких простых приемов общения позволяет достичь сразу две цели:
1. Обеспечивается адекватная обратная связь, у вашего собеседника проявляется в том, что передаваемая им информация правильно понята.
2. Вы косвенным образом информируете собеседника о том, что перед ним не ребенок, которому можно указывать, и не «диктофон», в который можно диктовать свои мысли и рассуждения, а равный ему партнер. Занятие Вами равной партнерской позиции означает, что оба собеседника должны нести ответственность за каждое свое слово. Эта цель достигается быстрее первой, особенно в тех случаях, когда вы имеете дело с авторитарным, жестким собеседником, привыкшим общаться с позиции «на пьедестале». Применение навыков активного слушания очень поможет вам, если вам свойственна позиция «жертвы», так как это применение не только сбивает с привычной позиции авторитарного собеседника, но и поднимает вас до уровня равного разговора, дает возможность сосредоточиться на существенных моментах разговора, а не на собственных переживаниях и опасениях.
Активное слушание незаменимо в деловых переговорах, в ситуациях, когда ваш партнер по общению равен вам или сильнее вас, а также в конфликтных ситуациях, когда собеседник ведет себя агрессивно или демонстрирует свое превосходство. Это очень хорошее средство успокоиться и настроиться самому (и настроить собеседника) на деловую волну, если у вас возникает желание надерзить вашему партнеру, развить начавшийся конфликт.
Типичной ошибкой людей при применении активного слушания является чисто формальное следование правилам, без реального отражения содержания разговора. В таких случаях человек задает «нужный» вопрос: «Правильно ли я вас понял, что....», но, не услышав ответа, продолжает развивать свои аргументы в пользу своей собственной точки зрения, игнорируя фактически точку зрения собеседника. Потом такой человек удивляется, что «Техника активного слушания» не работает: «Я же сказал: «Если я вас правильно понял, то...», а мы все равно не поняли друг друга, и собеседник стал злиться на меня. За что?».
Дело в том, что активное слушание, как и всякое слушание, подразумевает постоянное осознание своих «Я-слушаний» и только при наличии фильтра «Я хочу тебя понять» или отсутствии всяких фильтров вообще активное слушание будет работать.
Приемы активного слушания работают только тогда, когда вы учитываете ситуацию, содержание разговора и эмоциональное состояние собеседника. Активное слушание имеет смысл применять только в тех случаях, когда ваш партнер, как минимум, равен вам. Бывает, однако, что приходится слушать человека, находящегося в состоянии эмоционального аффекта, в состоянии сильного эмоционального возбуждения, и в этом случае приемы активного слушания не сработают. Ваш собеседник и не является в прямом смысле собеседником, он сейчас всего лишь человек, который не контролирует свои эмоции, не способен улавливать содержание разговора. Ему надо только одно — успокоиться, прийти в состояние нормального самоконтроля, только после этого с ним можно общаться «на равных». В таких случаях эффективно работает так называемое пассивное слушание.
Тут важно просто слушать человека, просто давать ему понять, что он не один, что вы его слушаете, понимаете и готовы поддержать. Лучше всего при этом действуют так называемые «угу-реакции»: «да-да, угу-угу, ну конечно» и т. п. Дело в том, что эмоциональное состояние человека подобно маятнику: дойдя до высшей точки эмоционального накала, человек начинает «спускаться», успокаиваться, затем сила его чувств опять увеличивается, дойдя до высшей точки, она снова падает и т. д. Если не вмешиваться в этот процесс, не «раскачивать» маятник дополнительно, то, выговорившись, человек успокоится и, почувствовав это, вы можете уже общаться с ним нормально. Не молчите, потому что глухое молчание у любого человека вызывает раздражение, а у возбужденного человека это раздражение будет усилено. Не задавайте ему уточняющю вопросов, потому что вопрос: «Ты хочешь сказать, что он? тебе сказала то-то и то-то?», заданный в ответ на реплику «И ты представляешь, тут она мне говорит... а я ей отвечаю...!», только вызовет взрыв негодования у вашего партнера. Не говорите партнеру: «Успокойся, не волнуйся, все уладится» — он этих слов адекватно понять не может, они его возмущают, ему кажется, что его проблему недооценивают, что его не понимают. Иногда в таких случаях полезно «пристроиться» к партнеру, повторять его слова, эмоции, движения, т. е. вести как он, быть как бы им, разделять его чувства. Но если для вас это сложно сделать, естественно, лучше и не пытаться повторять действия, слова эмоционального партнера, так как он, заметив вашу неискренность, оценит ваши действия как издевательство над его чувствами.
Если эмоции партнера направлены на вас, главная задача — не заразиться от собеседника его эмоциями, не впасть в то же эмоциональное состояние, которое уж точно приведет к бурному конфликту, «выяснению отношений». Ваше «Я-слушание» в этом случае можно было бы назвать словом «обида» (в этом случае вы обиделись, вам показалось, что вас обвинили в чем-то) или словами «Все равно я прав» (и тогда сказанное вам в эмоциональном тоне замечание было воспринято вами как еще одна угроза вам и вызвало желание дополнительно утвердиться в том, что вы правы и вы начали бурно это доказывать!).
Пассивное слушание на самом деле требует определен ной душевной работы, работы по осознанию своих «Я-слушаний». Приемы пассивного слушания будут действенны только тогда, если вы предварительно осознаете, какое «Я-слушание» у вас в данный момент, способны ли вы без искажающих фильтров услышать ту эмоцию, которая сейчас доминирует у вашего партнера, не относя ее к себе, не заражаясь ею, не реагируя на нее личностно. Если да, то ваше слушание будет успешным, если же нет, то вы всего лишь поддадитесь тому эмоциональному напору, который исходит от вашего собеседника, и фактически явитесь объектом его манипулирования вами.
Давайте подумаем, зачем вы рассказываете кому-то о своих проблемах? Может быть, чтобы выслушать совет, как вам вести себя в сложившейся ситуации? Или для того, чтобы вас оценили, сказали правильно ли вы ведете себя? Или может быть для того, чтобы услышать, как вел себя собеседник в аналогичной ситуации? Наверно, все же нет. Если вы посмотрите на себя откровенно, то поймете, что главное в таких случаях — желание, чтобы вас поняли, разделили с вами те чувства, те переживания, которые вы испытываете. Так главное, видимо, состоит именно в этом - в понимании чувств собеседника и сопереживании ему. Именно в этом и состоит секрет хорошего слушания, такого, которое дает другому человеку облегчение, и, как это не неожиданно, открывает ему новые пути для понимания самого себя. Таким образом, эмпатическое слушание позволяет переживать те же чувства, которые переживает собеседник, отражать эти чувства, понимать эмоциональное состояние собеседника и разделять его. При эмпатическом слушании не дают советов, не стремятся оценить говорящего, не морализуют, не критикуют, не поучают.
Правила эмпатического слушания:
1. Необходимо настроиться на слушание: на время забыть о своих проблемах, освободить душу от собственных переживаний и постараться отстраниться от готовых установок и предубеждений относительно собеседника. Только в этом случае вы можете понять то, что чувствует ваш собеседник, «увидеть» его эмоции.
2. В своей реакции на слова партнера вы должны в точности отразить переживание, чувство, эмоцию, стоящие за его высказыванием, но сделать это так, чтобы продемонстрировать собеседнику, что его чувство не только правильно понято, но принято вами.
3. Необходимо держать паузу. После вашего ответа собеседнику обычно надо промолчать, подумать. Помните, что это премя принадлежит ему, не забивайте его своими дополнительными соображениями, разъяснениями, уточнениями. Пауза необходима человеку для того, чтобы разобраться в своем переживании.
4. Необходимо помнить, что эмпатическое слушание — не интерпретация скрытых от собеседника тайных мотивов его поведения. Надо только отразить чувство партнера, но не объяснять ему причину возникновения у него этого чувства. Замечания типа: «Так это у тебя от того, что ты просто завидуешь своему другу» или «На самом деле тебе хотелось бы, чтобы на тебя все время обращали внимание» не могут вызывать ничего, кроме отторжения и защиты.
5. В тех случаях, когда партнер возбужден, когда беседа складывается таким образом, что партнер говорит, «не закрывая рта», а ваша беседа носит уже достаточно доверительный характер, вовсе не обязательно отвечать развернутыми фразами, достаточно просто поддерживать партнера междометиями, короткими фразами типа «да-да», «угу», кивать головой или же повторять его последние слова.
6. Методику эмпатического слушания имеет смысл применять только в том случае, когда человек сам хочет поделиться какими-то переживаниями.
Каждый человек обладает своеобразной, неповторимой манерой общаться. Любой собеседник уникален. И все-таки их можно объединить в группы по каким-либо общим характерным чертам.
Основными критериями для классификации типов деловых собеседников являются следующие: компетентность, откровенность и искренность; владение приемами общения с другими участниками беседы, заинтересованность в теме и успехе беседы.
В классификации представлено 9 «абстрактных типов» собеседников: .
1. Вздорный человек, «нигилист». Такой человек часто выходит за рамки темы деловой беседы. В ходе беседы он нетерпелив, несдержан и возбужден. Своей позицией и подходом он смущает собеседников, неосознанно провоцирует их на то, чтобы они не соглашались с его аргументами и выводами. По отношению к нему рекомендуется вести себя следующим образом:
— постараться обсудить с ним возможные спорные моменты заранее, до начала групповой беседы;
— не терять хладнокровия и уверенности в собственной компетентности;
— если есть возможность, включать в формулировки решения его слова;
— прежде чем отклонить его решение, предоставить другим возможность отвергнуть его;
— постараться установить с ним контакт, сделать его своим сторонником;
— беседуя с ним с глазу на глаз, применять нерефлексивное слушание, чтобы понять истинные причины его негативной позиции;
— в критический момент приостановить групповую беседу, чтобы дать ему остыть.
2. Позитивный человек. Это, конечно, самый приятный тип делового партнера. Доброжелательный и трудолюбивый, он стремится к сотрудничеству при проведении дискуссии. По отношению к нему целесообразно занять следующую позицию:
— побуждать его к активному участию в дискуссии;
— стараться, чтобы остальные участники беседы разделяли его позитивный подход к решению дискуссионных вопросов;
— в критических ситуациях искать помощи и поддержки именно у него.
3. Всезнайка. Он уверен в том, что все знает лучше всех. У него обо всем есть свое мнение, и он постоянно требует слова. При общении с ним следует придерживаться следующих правил:
— посадить его рядом с ведущим беседу;
— время от времени деликатно напоминать ему, что другие тоже должны высказаться;
— попросить его, чтобы он и остальным собеседникам дозволил принять участие в выработке решения;
— предоставить ему возможность резюмировать, формулировать промежуточные заключения;
— иногда задавать ему сложные специальные вопросы, на которые в случае необходимости может ответить кто-нибудь из участников беседы.
4. Болтун. Часто бестактно и без видимой причины прерывает ход беседы. Не обращает внимания на время, которое тратят все участники беседы на выслушивание его пространных высказываний. К нему можно относиться:
— как и «Всезнайку», посадить его поближе к ведущему беседу или другой авторитетной личности;
— когда он начнет отклоняться от темы разговора, его нужно остановить, применяя для этого резюмирующие высказывания;
— если он отклонится от темы еще дальше, спросить его, в чем он видит связь с предметом обсуждения;
— спросить поименно участников беседы, каково их мнение;
— заранее (или после перерыва) ограничить время отдельных выступлений и всей беседы, установить регламент.
5. Трусишка. Этот тип собеседника характеризуется недостаточной уверенностью в себе при публичных выступлениях. Он охотнее промолчит, чем скажет что-нибудь такое, что, по его мнению, может показаться другим глупым или даже смешным. С таким собеседником нужно обходиться особенно деликатно:
— задавать ему ясные, конкретные вопросы;
— продемонстрировать доброжелательность, заинтересованность, чтобы он развил свое замечание;
— если он все же решился заговорить, применять нерефлексивное слушание и побуждать к этому других участников беседы;
— помогать ему формулировать мысли, используя прием выяснения;
— решительно пресекать любые попытки насмешек, саркастических высказываний в его адрес;
— применять одобряющие формулировки типа: «Всем было бы интересно (полезно) услышать ваше мнение»;
— специально подчеркивать все позитивные моменты его высказываний, но не делать этого свысока.
6. Хладнокровный, неприступный собеседник. Такой человек замкнут. Часто чувствует себя и держится отчужденно, не включается в ситуацию деловой беседы, так как это кажется ему недостойным его внимания и усилий. В этом случае любым способом необходимо:
— заинтересовать его в участии обсуждения проблемы;
— применить прием отражения чувств, например, обратиться к нему с такими словами: «Кажется, вы не совсем удовлетворены тем, что было сказано. Конечно, нам всем было бы интересно узнать, почему?». В перерыве попытаться выяснить причины такого поведения.
7. Незаинтересованный собеседник. Тема беседы его вообще не интересует. Он бы охотнее «проспал» всю беседу. Поэтому нужно:
— задавать ему вопросы информативного характера, вовлекая его в беседу;
— выясняя его точку зрения, избегать вопросов, отвечая на которые можно ограничиться словами «да» и «нет»;
— задавать ему вопросы по теме разговора из той области, в которой он считает себя наиболее компетентным;
— постараться выяснить, что интересует лично его.
8. Важная птица. Такой собеседник не выносит критики — ни прямой, ни косвенной. Он чувствует и ведет себя как личность, стоящая выше остальных. Существенными элементами позиции по отношению к нему являются следующие:
— нельзя позволять ему разыгрывать роль гостя;
— время от времени просить высказываться по какому-либо вопросу всех собеседников поочередно;
— не допускать никакой критики по адресу лиц как присутствующих, так и отсутствующих;
— не раздражаться из-за его манеры «вообще». Помнить, что ваша цель —конструктивное проведение беседы «здесь и теперь»;
— до определенного момента соглашаться с ним, что уменьшит его желание противоречить и подготовить его к контраргументации: «Вы совершенно правы. Учли ли вы то, что....?».
9. Почемучка. Кажется, что этот собеседник только для того и создан, чтобы сочинять и задавать вопросы, независимо от того, имеют ли они реальную основу или надуманы. Он просто сгорает от желания спрашивать. Как вести себя с таким собеседником? Здесь может помочь следующее:
— на вопросы информационного характера отвечать сразу;
— при групповой беседе привлекать к ответам на его вопросы, имеющие отношение к теме разговора, всех участников;
— при индивидуальной беседе, по возможности, переадресовывать вопросы к нему самому: «Интересный вопрос. Хотелось бы узнать, что вы сами об этом думаете?»;
— сразу признавать его правоту, если не можете дать нужный ответ.
Цель приведенной классификации — показать разнообразие типов собеседников. Каждый при желании может продолжить и уточнить классификацию, основываясь на собственном опыте организации и проведения деловых бесед.
Очень важно обратить внимание на то, что один и тот же человек может меняться в зависимости от значимости темы, хода беседы, типа других ее участников и т. д.
Основатель трансактного анализа общения, известный психолог Э. Берн подметил, что в различных ситуациях мы занимаем разные позиции, но основными при этом являются три позиции, которые он условно назвал «Родитель», «Взрослый», «Дитя».
Трансакцией называется единица взаимодействия партнеров по общению, сопровождающаяся заданием позиций каждого. Графически это выглядит так: каждый партнер по общению изображается в виде набора всех трех его позиций Р, В, Д (сверху вниз), а трансакция изображается стрелкой, идущей от выбранной позиции одного собеседника к предполагаемой позиции другого.
Например, один работник — другому: «Эти начальники хорошо устроились: требуют от нас то, что сами не выполняют». Второй: «Да уж, что позволено Юпитеру, не позволено быку».
Поскольку первый собеседник осуждает, то он занял позицию «Родитель». К собеседнику он осуществляет пристройку рядом (разговор на равных, т.е. имеет место трансакция Р→Р). Она называется условно «Демагог» (рис. 4.6).
Пример трансакции типа «Коллега». Руководитель спрашивает своего Заместителя: «Как вы думаете, что нужно предпринять, чтобы прекратить опоздания на работу?». Заместитель: «У меня есть кое-какие соображения на этот счет» (рис.4.7).
Трансакция «Шалун». Одна из сотрудниц обращается к другой: «Может, сбегаем посмотрим «Санту-Барбару», пока начальства нет?» — «Давай» (рис.4.8).
Трансакция «Профессор и парламентер». Начальник — подчиненному: «Опаздывая, Вы подрываете свой авторитет». Подчиненный: «Я понимаю и сделаю необходимые выводы».
Начальник осуждает подчиненного, т. е. занимает позицию «Родитель». При этом он осуществляет пристройку сверху, обращаясь к рассудку подчиненного. Т. е. имеет место трансакция Р → В. Она называется «Профессор».
Как человек рассудительный, подчиненный он признает свой промах (позиция «Взрослый») и не оспаривает право руководителя делать ему замечания (пристройка снизу позиции «Руководитель»). Эта трансакция Р← В называется «Парламентер» (рис.4.9).
Трансакция «Босс» и «Недотепа». Руководитель — подчиненному: «Как только Вам не стыдно опаздывать?!». Занимая позицию осуждения («Руководитель») и обращаясь к чувству стыда («Дитя»), он производит пристройку сверху Р → Д. Такая трансакция называется «Босс».
Если собеседник отвечает: «Извините, больше не буду», то он тем самым принимает заданное распределение позиций: «Дитя», обращаясь к позиции «Руководитель», т. е. осуществляет трансакцию Р ← Д. Она называется «Недотепа» (рис. 4.10).
Трансакция «Воспитатель» и «Почемучка». Предприниматель — налоговому инспектору (с возмущением): «На каком основании Вы наложили штраф?!» Инспектор: «Давайте разберемся». Достает документы и разъясняет причину наложения санкции.
Инициатор разговора проявляет чувство обиды, т. е. действует как «Дитя». Он обращается за информацией к собеседнику, задавая ему позицию «Взрослый», т. е. осуществляет пристройку снизу Д → В. Она называется «Почемучка». Собеседник принимает это распределение позиций и осуществляет пристройку Д ← В, называемую «Воспитатель» (рис. 4.11).
Если распределение позиций, задаваемое инициатором, не устраивает партнера, то это может привести к конфликту, т. е. является конфликтогеном. Обычно трансакции без взаимодополнения (т. е. рассогласования позиций) содержат «укол», подчас болезненный, хотя бы для одного из партнеров.
На трансактной схеме это выражается в том, что стрелки будут начинаться (или заканчиваться) на разных позициях. Могут они и пересечься. Пересечение стрелок означает ссору или состояние, предопределяющее ссору, т. е. сильный конфликтоген.
«Парламентер« против «Босса». В трансакции «Демагог» (см. выше) второй работник может не согласиться с первым: «Смотря кто, про своего шефа, например, я так сказать не могу». Возражая против огульного обвинения, второй занял рассудительную позицию, т. е. позицию «Взрослый» с трансакцией типа «Парламентер». Соответствующая схема изображена на рис. 4.12.
Возникшее рассогласование позиций может привести к спору, а потом, возможно, даже и к ссоре между собеседниками.
«Коллега» против «Шалуна». Вернемся к рассмотренному ранее примеру с трансакцией «Шалун». Предположим, что сотрудница не принимает предложение сбежать с работы, реагируя, например, следующим образом: «Посмотри, пожалуйста, какие у нас показатели за прошлый месяц». Ясно, что это трансакция В ← В, т. е. «Коллега». Пропустить мимо ушей, сделать вид, что не услышал, — это конфликтоген.
Рис. 4.13 показывает, что рассогласование позиций здесь в сумме составляет две ступени (дважды между В и Д).
«Босс» против «Шалуна». Предположим, что в предыдущей ситуации сотрудница выразила свое несогласие более решительным образом: «Как не стыдно такое предлагать?! А работать кто будет?».
Это явно позиция «Родитель» и трансакция Д ← Р («Босс»), что изображено на рис. 4.14.
Конфликтность данного ответа очевидна.
«Босс» против «Коллеги». Начальник сводного отдела: «Я хочу посоветоваться, что предпринять, чтобы службы не срывали сроки сдачи отчетов». Руководитель: «Здесь и обсуждать нечего! Депремировать на 100%, сразу о дисциплине вспомнят!»
На трансакцию «Коллега» собеседник отвечает пристройкой сверху, занимая позицию «Родитель» (осуждение), отдавая первому собеседнику позицию «Дитя» (беспомощность), т. е. отвечает трансакцией «Босс» (рис. 4.15).
«Босс» против «Босса». На переговорах одна сторона — другой: «Вы сорвали нам поставки, в результате чего мы понесли ощутимые потери». «Нет, это вы виноваты, задержав предоплату».
Это позиция «Родитель», обращенная в обоих случаях к «Дитя»: никаких аргументов, только ставка на подчинение. Т. е. трансакция «Босс».
Но и ответы также идут с позиции «Родитель» (требует не вмешиваться в его действия) и также адресуются к позиции «Дитя» (рис.4.16).
Перепалки содержат сильные конфликтогены, ибо могут привести к конфликту, к срыву переговоров.
Трансактный анализ позволяет описать не только то, что говорят партнеры, но и подтексты, выражаемые интонацией или просто подразумеваемые. Изучая в дальнейшем манипуляции собеседником, мы увидим, что именно подтекст, специально подстроенные скрытые трансакции позволяют манипулятору скрыто управлять собеседником против его воли.
На трансактной схеме скрытые трансакции изображаются пунктирными стрелками.
Распределение позиций, задаваемых инициатором общения:
1. Если оно устраивает партнера, то возникает комфортное, бесконфликтное общение.
2. Если оно не устраивает партнера, то это является конфликтогеном. При этом:
а) если распределение позиций встречает сопротивление, то оно может привести к конфликту;
б) если не встречает, то имеет место манипуляция (рис. 4.17).
Манипуляцией «А слабо тебе...», бросив вызов, можно подтолкнуть человека к действию, которое тот не собирался совершать как на работе, так и в быту.
Манипуляция «Обезьяна на шее». Подчиненный обращается к начальнику: «Вы поручили мне достать автокран. Они есть (там-то), но не с моим авторитетом к ним обращаться. Вот если бы вы пару слов сказали — я могу набрать телефон их начальника». Польщенный шеф соглашается: «Ладно, давай скажу».
Но чаще всего одним звонком дело не решается: то нужного человека нет, то выдвинуты встречные условия. «Ну ладно, иди, я решу этот вопрос», — говорит начальник.
На следующий день подчиненный заглядывает в кабинет с видом полной покорности и просящим тоном интересуется: «Ну как, не решили?». Занятый текучкой руководитель машет на него: «Иди, работай, решу». Через некоторое время подчиненный снова интересуется, решен ли вопрос.
Как же получилось, что роли их поменялись, что исполнителем стал руководитель, а контролирующим — подчиненный? Ответ даст трансактный анализ.
Ясная трансакция со стороны подчиненного — уважительное В → Р («Парламентер») дополняется скрытой — беспомощность, обращающаяся за покровительством (Д - - → Р: «Недотепа») (рис. 4.18).
Подыграв самолюбию начальника, подчинный спровоцировал его на покровительственную позицию Д ← Р, которая в данном случае означает выполнение за подчиненного его работы.
На управленческом жаргоне поручение, висящее на исполнителе, называется «обезьяна на шее». Можно сказать, что в описанном случае «обезьяна» перескочила на шею начальника.
Манипуляция «Меня рвут на части». Сотрудник охотно берет на себя много поручений, в том числе и общественных, но когда от него пытаются получить какой-то конкретный результат — ссылается на перегруженность, перечисляя все, что на него «навалено».
Любопытно, что некоторые поступают так не до конца осознанно, искренне считая, что отдаются работе до конца.
Манипуляция «Казанская сирота». Манипулятор держится подальше от руководства, чтобы сослаться на то, что им не руководили, никто ему не помогает, никто его слушать не хочет и т. д.
Манипуляция «Дитя на работе». Эту манипуляцию разыгрывают некоторые работники, прикидываясь бестолковыми. Про таких говорят: быстрее самому сделать, чем ему что-то объяснить, да еще и переделывать придется. Типичные высказывания манипуляторов этого толка: «Я не профессор», «Я слабая женщина».
Манипуляция «Дитя в семье». Во многих семьях эту манипуляцию с выгодой для себя разыгрывают мужья. Достигается это исполнением роли беспомощного «Дитя»: чтобы жена ни поручила (например, сходить в магазин, сделать уборку, позаниматься с ребенком), он делает так, что приходится переделывать. В итоге вся тяжесть домашней работы оказывается взваленной на слабые женские плечи. Не случайно некоторые женщины, называя число своих детей, включают в него и мужа. В каждой шутке есть доля истины.
Манипуляция «Обиделся». Предположим, что один из супругов в ожидании того, что к нему обратится супруг с просьбой, которую не выполнить неудобно, а выполнять не хочется, решается отгородиться от этой просьбы небольшим охлаждением отношений. Пусть, для определенности, это будет муж, и рассмотрим уже ранее обсуждавшуюся ситуацию.
Муж: «Дорогая, ты не видела, где ключи?», но произнесено это не обыденным, а виноватым тоном с подтекстом: «Ты уж не сердись, я такой бестолковый, все время тебя отвлекаю».
Явная трансакция «Коллега». Но тон, пристройка снизу задают скрытую трансакцию «Недотепа», на которую и реагирует жена, отвечая трансакцией «Босс»: «Ослеп что ли, вот на трюмо лежат» (рис. 4.19).
Таким образом, ответ жены, который первоначально мог удивить своей неожиданной грубостью, был спровоцирован. После чего муж может демонстративно не разговаривать, радуясь тому, что цель достигнута.
Манипуляция «Обиделась». Предположим, наоборот, что жена заинтересована в небольшом охлаждении отношений. Тогда она в ответ на какой-либо обыденный вопрос «заводится» по собственной инициативе, отвечая грубостью, подобной вышеназванной (рис. 4.20).
Если муж в ответ не сорвался и отвечает что-то вроде: «При чем тут ослеп, что уж, тебя спросить нельзя?», следует новый выпад: «Вы со своей мамочкой не упустите случая, чтобы не сказать мне гадость». Вопрос о «мамочке» является весьма болезненным, и если муж не надулся, то считает себя вправе надуться она.
Каждый обмен репликами отражен на рис.4.20. Обычно уже двукратное применение ее приводит манипулятора к цели.
Манипуляция «Если бы не было тебя». Разыгрывается в семьях как женами, так и мужьями. Жена: «Эх, дура я, дура, что вышла за тебя. Вон Сашка, как ухаживал, а сейчас — он большой человек. А ты кто? Молодость мою загубил» и т. д. Цель манипуляции — создать чувство вины у мужа и управлять им: трансакция «Босс» с той целью, что муж примет это распределение позиций.
Или муж: «Ты мне для работы никаких условий не создаешь. Если б не было тебя, давно бы уже диссертацию защитил».
Манипуляция «Домашний мудрец». Член семьи, нередко старший по возрасту, постоянно поучает остальных по всем вопросам. Когда у кого-то что-нибудь не получается, делает замечания: «Надо было сделать иначе...» Когда же его спрашивают: «Скажите, как поступить, мы так и сделаем», отвечает: «А что вам говорить, вы все равно по-своему сделаете».
Эта манипуляция имеет целью достижение психологического комфорта, реализуемого прочно захваченной позицией «Родитель», пристройкой сверху к остальным членам семьи.
Манипуляция «Жалко?». Один спрашивает другого: «Как у тебя с деньгами, нормально?» — «Да вроде нормально». — «А я на мели. Одолжи до зарплаты, продуктов не на что купить». Естественный для наших людей диалог.
Однако представим, что просящий однажды уже подводил кредитора — очень долго не отдавал долг. Поэтому желания вновь одалживать ему нет. Однако отказать — жестоко: у него семья голодать будет, а у меня деньги лежат без пользы, и представляется возможным сделать доброе дело. Откажу — заслужу репутацию жмота. И даем, хотя и ругаем себя за это.
Налицо манипуляция. Механизм ее таков. Первая трансакция —подготовительная («Коллега» — «Коллега»), чтобы получить нужную информацию. Вторая — В → Р («Парламентер»). Человек в беде, не принято отказывать в помощи, напрашивается ответная трансакция В ← Р: оказать покровительство, помощь.
Конечно, есть защита от любой манипуляции, в том числе и от этой. Например, в данном случае полностью нейтрализует манипуляцию ответ «западного» типа: «Это твои проблемы, каждый должен планировать свой бюджет». Сложно дать такой ответ по нескольким причинам:
1) это конфликтоген: замечанием отвечать на просьбу о помощи;
2) противоречит нашей традиции взаимопомощи;
3) перескакивание с предложенной позиции на другую требует решительности, которой не всегда хватает в силу предыдущих двух обстоятельств.
Поэтому мы обычно или поддаемся на просьбу, или начинаем оправдаваться, что предстоят расходы и т. п. В любом случае чувствуем себя не лучшим образом.
Манипуляция «Толстокожий». Ученик не хочет сидеть на уроках некой учительницы. Но просто пропускать уроки — вызовут родителей. Тогда он решает использовать невоздержанность учительницы на язык: когда она выведена из себя, может обозвать.
Ученик с начала урока начинает «доводить» ее. Она делает ему замечание, другое, третье. А так как до него «не доходит», она начинает давать ему нелестные эпитеты, а поскольку он «толстокожий» и не реагирует, то по закону эскалации конфликгогенов доходит до оскорбления. Тут манипулятор с шумом поднимается: «Я не намерен терпеть оскорбления» — и покидает класс, точно зная, что учительница не будет на него жаловаться. Можно пропустить и еще несколько уроков.
Манипуляция «Не с вашими возможностями». Рассмотрим манипуляцию, разыгрываемую иногда в магазине. В коммерческий магазин зашла женщина и направилась к прилавку. Покупателей почти не было. Продавец смерила женщину оценивающим взглядом с ног до головы, что ту несколько смутило, ибо одежда ее была «не очень». Попросила показать электроутюг. «Конечно, этот подошел бы вам больше», — сказала продавец, указывая на самый дорогой. Сказано это было тоном, означающим «не с Вашим тощим кошельком покупать хороший товар». «Вот именно его я и беру», — вспыхнула в ответ женщина. Конечно, выкладывая последние деньги, она и рада была бы изменить свое решение, но отступить — значит подтвердить правоту позиции превосходства продавца.
Анализ манипуляций показывает, что при всех различиях они имеют много общего, что и позволяет выстроить довольно надежную защиту от них. Осуществить ее можно по следующей блок-схеме (рис. 4.21).
Рис.4.21. Защита от манипуляций
Не показывайте слабостей. В основе манипуляции всегда лежит использование слабостей собеседника.
Все аферы — от мелких до самых крупных — строятся, как правило, на использовании жадности людей, желании быстро разбогатеть. Желание легкого барыша так сильно, что парализует самую элементарную осторожность.
Еще одна человеческая слабость — любопытство, в частности — желание узнать свое будущее, судьбу. Эту слабость уже много веков успешно эксплуатируют гадалки, провидцы.
Другая человеческая слабость — жажда острых ощущений. Реализуется в азартных играх. Этой слабости подвержен, в основном, сильный пол.
Желание произвести впечатление, покрасоваться также используется манипуляторами.
Осознайте, что Вами манипулируют. Признаком манипуляции является чувство неудобства: Вам не хочется что-то делать, говорить, а приходится — иначе неудобно. Вы будете «плохо выглядеть».
Достаточно сказать себе: «Стоп, манипуляция!». Или что-то в этом роде, но обязательно содержащее слово «манипуляция».
Именно оно действует отрезвляюще — вы осознаете, что это игра с вами, нарушение вашей независимости, насилие над вашей личностью.
Пассивная защита. Ею рекомендуется пользоваться, если вы не знаете, что делать, как ответить манипулятору.
Не говорите ничего. Сделайте вид, что не расслышали, не поняли или вообще спросите о чем-то другом.
Рассмотренные выше примеры уже содержали защиту такого рода. Например, когда сотрудница не хотела участвовать в нарушении дисциплины (сбежать с работы к телевизору), она просто попросила сведения по работе.
В манипуляции «Боишься?» можно отреагировать просто: «Какое у тебя ко мне дело?», не отвечая на скрытую трансакцию.
Если же не желаете одалживать деньги не очень аккуратному плательщику, никак не отвечайте на его просьбу, заговорите о чем-то другом.
Единственное, что при этом требуется, — проявить выдержку!
Опыт показывает, что в большинстве случаев манипулятор отступает уже перед пассивной защитой. Ибо самое опасное в манипуляции — ее стремительность, неожиданность, когда у вас нет времени сообразить, как выйти из положения. Повторение просьбы, во-первых, дает вам время для ответа; во-вторых, выявляет истинный интерес манипулятора и сбивает заготовленное им распределение ролей. Но, конечно же, явно предпочтительнее активная защита.
Главное в этом — психологический настрой: не следует стесняться говорить то, что думаете.
Манипулятор обычно эксплуатирует наше желание выглядеть хорошо, поэтому не бойтесь показаться плохим: «Боюсь, ты сильно преувеличиваешь мои достоинства» (щедрость, возможности, способности) — эти слова снимают с Вас всякие обязательства и открывают неограниченный простор для импровизаций.
Итак, если вы решились на активную защиту, то не стесняясь, скажите, что вас беспокоит в предложении партнера, расставьте точки над i. Если это необязательный заемщик, достаточно сказать ему, например, что у вас нет уверенности, что он вовремя вернет долг, он сам в этом виноват. После этого психологическое преимущество переходит к вам, ибо вы ответили ему пристройкой сверху В ← Р («Профессор»), и факты подкрепляют вашу позицию.
На манипуляцию «Махнем не глядя» тоже возможен простой ответ: «Ишь, хитрец. У него, небось, ветер в кармане гуляет, а у меня лежит зарплата». Психологическое преимущество переходит к вам, ибо он уличен в желании обмануть.
На манипуляцию «А слабо тебе?», если предлагается что-то рискованное: «Надо подумать, здесь не все так просто».
При манипуляции «Обиделся» («Обиделась») спросить прямо: «Ты хочешь поссориться?».
Манипулятору типа «Дитя на работе» неплохо указать, что его неспособность — это его проблемы, а выполнять обязанности надо не те, что можете, а те, что должны: «Правильно ли я вас понял, что вы неспособны занимать эту должность?».
«Домашний мудрец» нередко отступает перед вопросом: бывали ли случаи, чтобы он когда-нибудь ошибся, или только он один знает ответы на все вопросы?
Манипуляция «Если бы не было тебя» (в женском исполнении) неплохо нейтрализуется ответом: ты сама сделала свой выбор; если считаешь, что ошиблась — сама виновата.
Манипуляция «Меня рвут на части» блокируется простым вопросом: какое дело он довел до конца, где есть результат?
Смысл контрманипуляции — сделать вид, что не понимаешь, что тобой пытаются манипулировать, начать встречную игру и завершить ее внезапным вопросом, показывающим манипулятору ваше психологическое превосходство.
Например, манипулятор говорит: «А слабо тебе?...» и предлагает что-то опасное или преступное. Ответ: «А ты сам можешь это сделать? Сделай».
Ответ сотрудницы на предложение сбежать с работы, усмотревшей в этом попытку нейтрализовать ее как критика систематических нарушений трудовой дисциплины: «Как не стыдно такое предлагать?», — ставит манипупяторшу на место.
Манипулятор «Дитя на работе» не будет в восторге от встречного вопроса: «Вы зарплату получаете? Эта плата должна быть заработана вами».
«Обезьяна на шее» останется у подчиненного, если руководитель поинтересуется, кому поручено данное задание и, получив очевидный ответ, скажет: «Вот и выполняйте».
Намеренная провокация типа «Обиделся» («Обиделась») может повернуться против манипулятора, если партнер спросит, когда тот мог бы поговорить о... (называется вопрос, который интересует уже манипулятора).
Иногда, чувствуя, что нами манипулируют, можно и поддаться манипулятору. Это целесообразно, когда ущерб от манипуляции меньший, чем от ухудшения отношений с манипулятором. Или когда видишь, как другими действиями можно компенсировать свой проигрыш от манипуляции.
Посредством деловой беседы реализуется стремление одного человека или группы людей к действию, которое изменит хотя бы одну из сторон какой-либо ситуации или установит новые отношения между участниками беседы. В мире бизнеса или политики деловые беседы представляют собой устный контакт между собеседниками, которые имеют необходимые полномочия со стороны своих организаций или стран для их проведения и разрешения конкретных проблем.
Деловые беседы направлены на реализацию следующих функций:
— поиск новых направлений и начало перспективных мероприятий;
— обмен информацией;
— контроль начатых мероприятий;
— взаимное общение работников из одной деловой среды;
— поиски и оперативная разработка рабочих идей и замыслов;
— поддержание деловых контактов на уровне предприятий, фирм, отраслей, стран.
Структура деловой беседы:
1. Подготовка к деловой беседе.
2. Установление места и времени встречи.
3. Начало беседы: вступление в контакт.
4. Постановка проблемы и передача информации.
5. Аргументирование.
6. Опровержение доводов собеседника.
7. Анализ альтернатив, поиск оптимального или компромиссного варианта, либо конфронтация участников.
8. Принятие решения.
9. Фиксация договоренности.
10. Выход из контакта.
11. Анализ результатов беседы, своей тактики общения.
Рассмотрим кратко каждый из этапов.
1. Подготовка к деловой беседе, особенно по решению спорных и деликатных вопросов (решение конфликта, торговые переговоры, экономические или политические соглашения, сделки и т. п.), является трудным и ответственным делом, включает составление плана беседы на основе установления основных задач беседы, поиска подходящих путей для решения этих задач, анализа внешних и внутренних возможностей осуществления плана беседы, прогноза возможного исхода беседы, сбора необходимой информации о будущем собеседнике, отбора наиболее веских аргументов для защиты своей позиции, выбора наиболее подходящей стратегии и тактики общения, давление, манипуляция, просьбы помощи, сотрудничество.
2. Установление места и времени встречи для деловой беседы может осуществляться по-разному в зависимости от установок-позиций участников. Позиция «сверху» реализуется примерно так: «Я жду вас в 16 часов у себя в кабинете», но на «чужой территории» осуществление такой позиции затруднено. Позиция «снизу» осуществляется как просьба: «Мне желательно с вами посоветоваться, когда и куда мне подъехать?». Позиция «на равных» звучит примерно так: «Нам бы надо поговорить. Давайте согласуем место и время нашей встречи».
В преддверии встречи следует проверить свою готовность к ней, задав себе вопросы: 1) Какую главную цель я ставлю перед собой в беседе? 2) Удивился ли собеседник, когда я попросил его о встрече? Проявил недовольство? 3) Могу ли я обойтись без этого разговора? 4) Готов ли к обсуждению предполагаемой темы мой собеседник? 5) Уверен ли я в благополучном исходе разговора? Какие объективные и субъективные препятствия можно ожидать? 6) Какой исход устраивает или не устраивает меня, его, обоих? Если беседа зайдет в тупик, стоит ли пойти на компромисс? 7) Какие приемы воздействия на собеседника я буду использовать в беседе: ссылки на авторитетные мнения, на опыт других учреждений, на крайнюю важность решаемого вопроса и др.? 8) Какие вопросы я буду задавать? Какие вопросы может задать мой собеседник? 9) Как я буду себя вести, если мой собеседник: а) во всем со мной согласится; б) решительно возразит, перейдет на повышенный тон; в) не отреагирует на мои доводы; г) выскажет недоверие к моим словам, мыслям; д) попытается, скрыть свое недоверие?
Шансы на успешный исход деловой встречи возрастут, если придерживаться рекомендаций: 1. Готовьте свой первый вопрос так, чтобы он был коротким, интересным, но не дискуссионным (если требуется получить «добро» на несколько предложений, просьб, начинать лучше с наиболее выполнимого). 2. Добивайтесь оптимальной краткости в изложении мыслей, даже если требуется начать издалека. 3. Обосновывайте свои суждения. Чем убедительней доказательства, тем быстрее согласится с вами оппонент. Не употребляйте слов с двойным значением и тем более фраз, которые можно неверно истолковать.
3. Начало беседы включает встречу и вступление в контакт. Тип контакта «сверху», «снизу», «наравне», дружелюбно, нейтрально, агрессивно устанавливается еще до первых слов, в зависимости от того как вошел человек, какова его поза, взгляд, интонация первых фраз, взаимное расположение в пространстве. Соответственно, «встреча гостя» может осуществляться по-разному: от подхода к человеку... до легкого подъема подбородка, кивка или полного игнорирования вошедшего, углубившись в свои бумаги. И приветствие может быть как улыбка, кивок, рукопожатие, усаживание либо подчеркнуто недовольный вид. Все эти невербальные нюансы вступления в контакт во многом прогнозируют дальнейшее взаимодействие собеседников.
При несогласованности межличностных позиций (например: «Родитель - Взрослый») установить контакт сложнее, кто-то из собеседников должен сменить тип контакта: либо «Взрослый» вынужден перейти в позицию «снизу», просителя, «Ребенка». Если собеседники знакомы и возникает необходимость в каких-то «вежливых» фразах, то можно использовать стандартные фразы: «Как дела? Как настроение?», если ответ: «В порядке», то можно переходить к формулировке беседы. Если ответ «Да так себе», то следует снять остроту состояния, чтобы человек выговорился — «А что?» — «Да, то-то...», при этом не следует вникать в подробности, достаточно оказать эмоциональную поддержку: «Ну и ну!».
Недопустимо «самоубийственное начало беседы», которое бывает следующих видов: 1) неуверенность, обилие извинений («Извините, если я вам помешал...», «Пожалуйста, если у вас есть время меня выслушать...»); 2) неуважение, пренебрежение к партнеру («Давайте с вами быстренько рассмотрим...», «Я проходил случайно и заскочил к вам...»); 3) фразы «нападения» («что за безобразие творится?»), которые вынуждают собеседника занять оборонительную или агрессивную позицию (т. е. сразу создается барьер между собеседниками). Несколько первых фраз часто оказывает решающее воздействие на желание или нежелание собеседника продолжать разговор и слушать партнера по общению.
Для начала беседы чаще всего пользуются четырьмя основными приемами: метод снятия напряжения, его цель: установить тесный контакт, включает, несколько приятных фраз личного характера, может быть легкая шутка; метод зацепки: это может быть необычный вопрос, сравнения, личные впечатления, анекдотический случай, краткое изложение проблемы; метод стимулирования воображения: постановка ряда вопросов, которые должны рассмотреться в беседе, цель — пробудить интерес к беседе; метод прямого подхода (непосредственный переход к делу, без вступления), но он подходит для кратковременных, не очень важных деловых контактов.
Ясные, сжатые и содержательные вступительные фразы, обращения к собеседнику по имени-отчеству, проявление уважения к личности собеседника, внимание к его интересам, обращение за советом в сочетании с собственным достойным внешним видом (имеет значение одежда, поза, выражение лица, интонация голоса) способствуют созданию благоприятной атмосферы для беседы.
Люди, владеющие развитыми коммуникативными умениями, с первой минуты встречи начинают «присоединение» к собеседнику, присоединение к ритму его дыхания, темпу, громкости речи, к репрезентативной системе собеседника через использование слов соответствующей (визуальной, или аудиальной, либо кинестетической) системы.
4. Постановка проблемы и передача информации — важный этап беседы. Постановка цели беседы может быть различной: 1) цель может быть поставлена как проблема (обсудить проблему, пригласить к выработке ее решения), в этом случае ответственность за решение проблемы распределяется на обоих собеседников; 2) цель беседы может быть поставлена и как задание, задача (дается готовое решение, сжато описывая саму ситуацию). Не только начальник, но порой и подчиненный может использовать этот подход; например, начальник цеха приходит к директору и говорит: «Для наведения порядка в цехе вы должны издать приказ о наказании нерадивых».
Если цель беседы поставлена как задание, то тогда человек ответствен лишь за выполнение задания, а будет ли тем самым решена сама проблема — это его может и не волновать.
3) Порой (умышленно или неумышленно) в беседе осуществляется манипулирование собеседником, например, цель беседы поставлена внешне как проблема, но сама проблемная ситуация описывается так, что подталкивает другого человека к определенному единственному решению, т. е. вроде бы ответственность за решение проблемы разделяют двое, хотя способ решения задан лишь одним человеком.
4) Встречается и «истерическая демонстрация проблемы» («Делай, что хочешь, но чтоб я больше жалоб не слышал!»), т. е. ставится цель переложить на другого человека решение и ответственность за решение проблемы.
По проблемам передачи информации собеседнику в ходе беседы можно сделать следующие рекомендации: 1. Использовать «язык» собеседника при передаче ему информации в целях сведения к минимуму потерь, возникающих в процессе разговорного общения. 2. Начинать фазу передачи информации с «Вы-подхода», т. е. человек, ведущий беседу, должен суметь поставить себя на место собеседника, чтобы лучше его понять, учесть его интересы и цели. Тут важно следить и за формулировками фраз, например, вместо «Я бы хотел...» сказать «Вы хотите...», вместо «Я пришел к выводу...» — лучше прозвучит «Вам будет интересно узнать, что...», а фразу «Хотя вам это и неинтересно...» заменить на фразу: «Как вы, наверное, уже об этом слышали, что...».
3. Привести способ передачи информации в соответствие с мотивами и уровнем информированности собеседника, с уровнем его профессиональной компетентности. Постоянно помнить об ограниченности, несовершенстве, неясности и неточности речи и о том, что объяснимое вами никто не воспримет так, как вы сами это понимаете.
4. Стремиться перейти от монолога к диалогу, дать возможность собеседнику показать, что он знает, комбинировать виды вопросов (закрытых, открытых, риторических, вопросов на размышление, переломных вопросов). Следите, чтобы ваши вопросы содержали слова «почему, зачем, когда, как?» — это исключает односложные ответы — «да» и «нет».
5. Наблюдать за реакциями собеседника, особенно, за невербальными реакциями (жестами, мимикой) и, соответственно, гибко менять свое поведение (скорость, сложность изложения информации и т. п.).
Например, заметив непроизвольный жест собеседника «потирания лба, переносицы», «сведения бровей», лучше замедлить темп речи и еще раз ясно повторить ключевую информацию (собеседник испытывает затруднения в осмыслении обильной, либо сложно изложенной информации); если собеседник касается кончика носа, кривит губами, начинает смотреть в сторону, то, вероятно, ваша информация вызвала у него сомнения или даже раздражение; если собеседник начинает потирать подбородок, то это непроизвольный сигнал, что он готов принять какое-то решение. Если у вас есть опасения, что это решение может не соответствовать вашим планам, то лучше невербально отсрочить принятие его решения (например, подайте ему в руки какой-то документ, бумагу, чтобы прервать его «потирание подбородка»).
Для успешной передачи информации и формирования требуемого мнения собеседника, важно, чтобы содержание вашей речи отвечало следующим правилам: 1) профессиональные знания дают высокую объективность, достоверность и глубину изложения; 2) ясность позволяет увязать факты и детали, избежать двусмысленности и недосказанности; 3) важна наглядность: максимальное использование наглядных пособий, схем, общеизвестных ассоциаций и параллелей снижает абстрактность изложения; 4) повторение основных изложений и мыслей способствует лучшему восприятию и пониманию информации; 5) элемент внезапности представляет собой продуманную, но неожиданную и необычную для собеседника увязку информации и фактов; 6) разумный объем информации позволит избежать вам занудливости, которая вызывает усталость, скуку, раздражение собеседника (французский мыслитель Вольтер отметил: «Секрет быть скучным состоит в том, чтобы рассказать все»); 7) определенная доля юмора, а порой и иронии может быть уместна, когда нужно высказывать не очень приятные для собеседника соображения или парировать его «выпады»; 8) постоянная направленность к реализации основных задач беседы способствует логичности и целеустремленности изложения; 9) ритм беседы и изложения должен быть гибок, предусматривать своеобразные «взлеты» и «спады», которые используются для передышки и осмысления информации у собеседника, но к концу беседы полезно попытаться повысить ее интенсивность.
5. Фаза аргументации естественно переплетается с фазой передачи информации, здесь формируется предварительное мнение, занимается определенная позиция по данной проблеме как с вашей стороны, так и со стороны собеседника, но еще можно попытаться изменить складывающееся мнение (позицию).
Для достижения аргументации важно: 1. Оперировать ясными, точными и убедительными понятиями, так как убедительность можно легко «потопить» в море слов и аргументов, особенно если они неясны и неточны. Аргументы должны быть достоверными для собеседника. 2. Способ и темп аргументации должны соответствовать особенностям темперамента собеседника: лишь холерики и сангвиники способны воспринять высокий темп и объем аргументов, но и для них доводы и доказательства, разъясненные по отдельности, намного эффективнее достигают цели, чем если их преподнести все вместе сразу (для меланхоликов и флегматиков этот постепенный подход вовсе необходим). Не забывайте, что «излишняя убедительность» вызывает отпор со стороны собеседника, особенно, если у него «агрессивная натура» (эффект бумеранга). 3. Избегать простого перечисления фактов, а вместо этого излагать преимущества или последствия, вытекающие из этих фактов, интересующих вашего собеседника.
6. Фаза нейтрализации замечаний собеседника, или фаза опровержения порой играет решающую роль в беседе.
Если на ваши доводы последовали возражения оппонентов, то: а) выслушивайте сразу несколько возражений, собеседник раздражается, если его перебивают, да еще на самом главном; б) не спешите с ответом, пока не поймете суть возражения; в) выясните, действительно ли возражения вызваны разными точками зрения или может быть вы неточно сформулировали суть вопроса; г) вопросы задавайте так, чтобы собеседник оказался перед необходимостью выбора между двумя вариантами ответа. Конкретные вопросы заставляют собеседника высказать то, что нужно сказать, независимо от его собственного мнения (например, «Иван Иванович, одним словом, вы даете добро на нашу инициативу или нет?»; если последует «нет», уточните, почему?).
Почему возникают замечания? — это могут быть защитные реакции, спортивная позиция, разыгрывание роли, несогласие по деловым критериям, другой подход, тактические раздумья. Какие виды замечаний встречаются? — это могут быть невысказанные замечания, оговорки, предрассудки, иронические замечания, желание показать себя, стремление получить дополнительную информацию, субъективные замечания, вызванные межличностными отношениями, — «придирки», объективные замечания по деловой сути, проблемы, общие сопротивления, «последняя попытка».
Важно оперативно осуществлять анализ замечаний и их настоящей причины, выбрать подходящий прием «нейтрализации» замечаний (это могут быть ссылки на авторитеты, цитаты, переформулировка, условное согласие, одобрение + уничтожение, сравнения, сократовский метод через поиск частичного сходства и согласия собеседников по отдельным вопросам к достижению полного согласия, «эластичная оборона», отсрочка). Доказательство бессмысленности замечаний или эмоциональные реакции партнеров, как правило, приводят не к нейтрализации возражений, а к росту конфронтации.
Наиболее велики шансы на благоприятный исход беседы в том случае, если партнеры владеют навыками слушания и стремятся осуществить анализ различных точек зрения, альтернатив с позиции «Взрослый — Взрослый», «на равных», без «родительских амбиций», «непреклонности» и «детских обид». Полезно учитывать не только предметные позиции (мнения собеседника), но и его межличностную позицию и соответственно выбирать приемы нейтрализации замечаний. Так, «Родитель» и «Ребенок» глухи к доводам рассудка, логики, «Ребенок» подвержен внушающим воздействиям и обращению к чувствам («Интересно!» «Перспективно!»), а для «Родителя» более убедительны мнения признанных авторитетов. «Взрослые» мало подвержены влиянию эмоциональной аргументации, зато принимают доводы логики, фактов, ответственности. Позиция «Взрослого» активизируется невербальной демонстрацией позиции «на равных», подчеркнутой серьезностью, вербальными осуждениями содержания ситуации с использованием слов: «разумно, рационально, логично, реалистично, выгодно, эффективно и т. п.». Если собеседники демонстрируют жесткую, непримиримую позицию «родительской категоричности» или «противоборства уязвленных самолюбий», то конфронтация закрывает позитивные пути решения проблемы, и последующие фазы «оценки альтернатив, поиска приемлемого решения, принятие решения, фиксация договоренности» аннулируются.
7—8. Фазы поиска приемлемого или оптимального решения, а затем принятия окончательного решения могут осуществляться в стиле сотрудничества, равноправия и взаимной ответственности, либо в форме авторитарного принятия решения одним из партнеров и добровольным либо вынужденным согласием, подчинением другого собеседника. Не проявляйте неуверенности в фазе принятия решения. Если вы колеблетесь в момент принятия решения, то не удивляйтесь, если начнет колебаться и собеседник. Сохраняйте спокойствие, умение анализировать, исходя из своих позиций.
Всегда оставляйте в запасе один сильный аргумент, подтверждающий ваш тезис, на тот случай, если собеседник в момент принятия решения начнет колебаться. Пользуйтесь достоверными аргументами, так как лучше, если собеседник примет решение сейчас, чем потом. Но если перед вами флегматик, не раздражайтесь медлительностью принятия решения или вовсе откладыванием его, назначением новой встречи (попытки эмоционально или логически «давить» на флегматика с целью ускорить принятие решения часто безуспешны). Помните, что с помощью полуправды и «тонких манипуляций» можно вынудить собеседника на какое-то решение, но нельзя создать корректных деловых отношений. Не сдавайтесь слишком легко на милость собеседника до тех пор, пока не испробуете все возможные методы форсирования, либо пока собеседник несколько раз отчетливо не повторит «нет».
9—10. Фиксация договоренности и выход из контакта — заключительный «аккорд» беседы. Итоги беседы должны быть резюмированы, полезно даже сделать записи о сути решения в рабочий блокнот в присутствии партнера (или даже составить официальный протокол решения). Полезно установить конкретные сроки, способ информирования друг друга о результатах намеченных действий. Поблагодарите собеседника, поздравьте его с достигнутым решением. Выход из контакта осуществляется вначале невербально — изменяется поза, человек отводит глаза, встает—и завершается речевым прощанием «До свидания», «До встречи», «Всего доброго», «Успеха» и т. п.
11. Самоанализ итогов и хода встречи позволяет осознать допущенные просчеты, накопить полезный опыт на будущее, наметить дальнейшую тактику общения, при этом полезно ответить себе на такие вопросы: 1. Последовательно ли вы вели основную линию разговора? Удалось ли вам предусмотреть контрдоводы другой стороны? 2. Не навязали ли вы собеседнику свои аргументы при выработке решений? Если да, то вы посеяли в собеседнике семена неудовлетворенности, досады, и при дальнейших встречах они могут возрасти. 3. Основательны ли были ваши замечания и возражения? Не были ли они субъективны, не отразилось ли в них ваше настроение? 4. Удалось ли вам быть тактичным на всем протяжении разговора? 5. Сумели ли вы достичь максимальной пользы для дела? Удалось ли вам достичь намеченных целей, или, на худой конец, хотя бы запасной, альтернативной цели? Если нет, то почему это произошло? 6. Как следует в дальнейшем строить взаимодействия с данным партнером?
Инициатива в деловом общении определяется тем, кто задал тип контакта, определил форму постановки цели, выдвинул принятую идею решения, кто подвел итоги обсуждения, тот в большей степени несет и ответственность за разрешение проблемы. Существует правило «Вовремя отдай инициативу», что особенно необходимо при разговоре начальника с подчиненным, т. е. важно дать возможность подчиненному высказать свое мнение, полезно, чтобы подчиненный сам окончательно сформулировал решение, даже если оно предложено начальником, поскольку это повышает активность, снимает отчуждение и формальное отношение («от сих и до сих») подчиненного к проблеме.
Деловые переговоры предполагают наличие несовпадающих или даже противоположных интересов участвующих сторон и требуют от участников умения достигать разумного соглашения. Разумное соглашение максимально отвечает законным интересам обеих сторон, справедливо регулирует сталкивающиеся интересы, является долговременным, принимает во внимание интересы общества, не портит отношений между сторонами. Достигнуть разумного решения сложно, необходимо осуществлять сотрудничество сторон, когда происходят сближение интересов и поиск обоюдной выгоды, на основе взаимоприемлемого и взаимовыгодного варианта решения спорного вопроса. Тактика ведения переговоров:
а) определение предельного срока, по истечении которого прекращается всякая связь;
б) поддержка третьей стороны, настаивающей на внесенном предложении или условиях;
в) привлечение посредника, который:
— идет лишь на ограниченные уступки в связи с недостатком полномочий;
— знает еще до начала переговоров, как далеко он может пойти на уступки;
— должен выяснить, насколько твердую позицию занимает противоположная сторона;
г) привлечение агента — профессионального негоцианта, который владеет всеми тонкостями тактических приемов (его вознаграждение зависит от размера выторгованной им продажной цены);
д) публичные заявления. При наличии открытого блефа партнеру по переговорам трудно что-либо противопоставить;
е) строгое придерживание принципа или курса. Принципы довольно легко создаются, но оппоненту очень трудно с ними бороться;
ж) ссылка на прецедент;
з) вступление в сговор с оппонентом против третьей стороны;
и) упрямство, упорное настаивание на своей позиции без всяких уступок, если известно о зависимости оппонента;
к) ссылка на наличие другой, альтернативной возможности, на наличие других предложений;
л) затяжкц времени:
— откладывание переговоров;
— ссылка на якобы имеющиеся неясности;
— необходимость предварительной консультации со специалистами;
— переход к другой теме;
— пускать пыль в глаза, рассказывать длинные истории;
м) угроза или имитация угрозы, также являющейся формой блефа;
н) ссылка на отсутствие твердых гарантий:
— нет возможности для контроля выполнения принятых договоренностей;
— нет возможности использовать какие-либо санкции в случае нарушения договора;
— нельзя исключить возможность надувательства;
— нет возможности принимать ответные меры.
На ход переговоров может повлиять размещение участников за столом. Марк Кнапп в книге «Невербальная коммуникация при взаимодействии людей» анализирует следующие размещения:
Лицо В может занять 4 основных положения относительно лица А:
— Bl — угловое расположение;
— В2 — позиция делового взаимодействия;
— В3 — конкурирующе-оборонительная позиция;
— В4 — независимая позиция.
— Bl — угловое расположение характерно для людей, занятых дружеской, непринужденной беседой (достигается постоянный контакт глаз, наблюдение за жестами друг друга, отсутствует территориальное разделение стола). Шансы на успех переговоров возрастают при угловом расположении собеседников.
— В2 — деловое взаимодействие, совместная работа, выработка общих решений успешнее осуществляется при этом расположении собеседников.
— В3 — вызывает оборонительное отношение и атмосферу соперничества, в результате каждый собеседник более упорно придерживается своей точки зрения, сокращаются шансы на успех переговоров.
Подчиненный в позиции В3 упорнее может противостоять своему руководителю А. Когда люди сидят напротив друг друга, они подсознательно делят стол на две равные части и им не нравится, если собеседник посягает на их территорию. Поэтому вначале лучше документ (схему, образец) положить на центральную линию стола. Собеседник может отреагировать: 1) либо наклонится вперед и будет рассматривать документ; 2) либо заберет его на свою территорию; 3) либо передвинет его на вашу территорию. Только если собеседник забирает документ на свою территорию, то это дает вам возможность попросить разрешения пройти к нему и занять угловую позицию или позицию делового сотрудничества. Во всех других случаях ваша попытка сблизиться получит отпор со стороны собеседника.
— В4 — независимая позиция, — отсутствие заинтересованности, нет желания взаимодействовать. Если собеседник во время разговора непроизвольно перемещается в позицию В4, то он потерял к Вам интерес или даже перешел во враждебную позицию. Шансы на успех переговоров в этом случае минимальные.
В жизненной практике чаще встречаются малоэффективные стратегии поведения в спорных вопросах, такие как: 1) жесткое доминирование (жесткий подход) одной стороны и соответственно вынужденное подчинение, капитуляция другой стороны либо открытая конфронтация сторон; 2) «мягкая уступчивость» (мягкий подход), направленная на избегание конфронтации и приводящая к компромиссному решению (при обоюдной уступчивости) либо к выигрышу «жесткого» участника. Сторонники «жесткого» подхода (Ж) ставят перед собой цель «победить» любой ценой, требуют от другой стороны уступок, не доверяя партнерам по переговорам, угрожают им, ищут то решение, которое максимально выгодно для самих себя. Сторонники «мягкого» подхода (М) ставят цель достичь «соглашения», поэтому делают уступки для развития отношений, делают предложения, допускают односторонние потери для достижения согласия, стараются быть дружелюбными, доверяют партнерам, ищут то решение, на которое «пойдут» партнеры по переговорам. Возможны следующие исходы: Ж + Ж = разрыв, конфронтация, реже капитуляция; Ж + М = выигрыш Ж; М + М = компромиссное решение. Это все разновидности позиционного торга, и чем более участники защищают свои позиции, тем сильнее с ней связываются, тем труднее им изменить свою первоначальную позицию, срабатывает «гонор, спасение своего лица» и достижение согласия становится все менее вероятным, поскольку позиционный торг психологически превращается в состязание воли, чтобы заставить другую сторону изменить свою позицию.
Максимально эффективны принципиальные переговоры (по существу дела), направленные на сотрудничество и поиск разумного принципиального соглашения. Принципиальные переговоры предполагают следующие процедуры: 1. Признайте наличие конфликта, очертите конфликт как «Наша проблема». 2. Сделайте разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров: отделить людей от проблемы, т. е. придерживаться мягкого дружелюбного уважительного курса в отношениях с людьми, но стоять на твердой платформе при решении проблемы. 3. Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях, поскольку цель переговоров должна состоять в удовлетворении подспудных интересов участников. Принятая на переговорах позиция часто скрывает то, чего действительно хочет та или иная сторона, поэтому главное внимание следует обращать не на позиции участников, а на анализ общих интересов. 4. Проанализируйте, какие интересы наиболее важны, в чем объективные препятствия, отделите их от субъективных противодействий воли и желаний участников. 5. Старайтесь разработать взаимовыгодные варианты, которые бы учитывали общие интересы и примиряли несовпадающие интересы. Разработайте многоплановые варианты выбора в ходе дискуссии и выдвижения альтернативных идей решения проблемы, но отодвиньте решение на более поздний срок. 6. Осуществите поиск объективно справедливого или взаимоприемлемого критерия, нормы решения проблемы, чтобы соглашение отражало какие-то справедливые, объективные нормы, критерии (например, рыночные цены, экспертное мнение, законы, обычаи и т. п.), а не зависело от голой воли или каприза каждой стороны. Главное пытаться достичь результата, руководствуясь критериями, не имеющими отношения к состязанию воли, и уступать доводам, а не давлению. 7. Добейтесь соглашения и воплощайте план в жизнь. При соблюдении указанных правил возможно осуществление переговоров «без поражений».
В деловом совещании могут участвовать 7—9, максимум 12 человек, большее количество участников уже можех снижать эффективность работы. Тема обсуждения должна быть заранее определена, чтобы участники могли профессионально подготовиться, продумать свои предложения, даже подготовить соответствующие доклады. Имеет значение пространственное расположение участников в форме «круглого стола» для активизации взаимодействия. Ведущий совещания вначале должен высказать надежду, что совещание будет носить деловой и конструктивный характер, в течение совещания следить за регламентом, «удерживая» выступающих в рамках обсуждаемой темы, вовлекая «малоактивных», останавливая «словоохотливых», определяя порядок предоставления слов, задавая необходимые вопросы, осуществляя парафразирование и подведение промежуточных итогов, давая заключительный комментарий проведенного совещания. Следует помнить, что деловое совещание предполагает возможность критики предметных позиций, а не личностных особенностей того, кто ее высказал, причем рекомендуется соблюдать правило: отметить вначале совпадение позиций, а затем обсудить различие разных позиций и подходов к решению проблемы, убедительно аргументируя достоинства и недостатки каждой альтернативы. В случае, если вы попали под огонь критики, полезно перевести атаку на себя в атаку на проблему: «Я рад, что вас волнует тот же вопрос и вы пытаетесь найти наилучшее решение...». Главное — не победить в споре, а продвинуться в решении проблемы. Важно отнестись к своей позиции не как единственно возможной и единственно верной, а суметь понять и даже принять иное мнение, быть проницаемым для иного мнения. В целях снятия пассивности участников могут применяться: 1) высказывания по кругу или 2) метод «мозгового штурма». При конфликте мнений могут быть две формы: конкурентно-соревновательная и кооперативно-сотрудничающая. В целях ослабления враждебности при конкуренции мнений могут создаваться согласительные комиссии или, группы, включающие участников с противоположными взглядами, которые должны определить пункты, в которых их мнения сходятся, найти пункты в чужой позиции, которые нравятся или могут быть полезными для оптимального решения проблемы.
Деловые совещания часто носят директивный характер, когда руководитель с позиции «Родитель» указывает свое мнение как единственное решение проблемы, и остальные участники с позиции «Ребенка» принимают это решение к исполнению. Наиболее эффективны деловые совещания, которые носят коллегиальный характер равноправного взаимодействия с позиции «Взрослый — Взрослый». Впрочем, встречаются и манипуляции, когда внешне взаимодействие осуществляется как «Взрослый — Взрослый», а на самом деле «Родитель — Ребенок», т. е. руководитель вроде бы просит всех высказаться, даже молчунов, но после того, как все высказались, руководитель, парафразируя всех, расставляет нужные акценты и в результате проводит нужное ему решение, обязывая участников исполнять это решение фактически с позиции «Ребенка».
Различные формы поведения участников на собрании:
а) конструктивная роль:
— проявление инициативы,
— (повторное) изложение проблемы,
— внесение предложений,
— запросы об информации, мнениях, мыслях,
— сообщение информации, мнений, идей,
— выявление связей между имеющимися данными,
— оценка проблемы,
б) способствование ходу собрания:
— поддержка, стимулирование выступающих,
— «расчистка пути»,
— формулировка и контроль за соблюдением установленных в группе правил,
— организация группового процесса и формирование общественного сознания,
— посредничество, поиск компромиссов,
— снятие напряженности;
в) отрицательная роль:
— агрессивное поведение,
— блокирование принятия решения,
— «самолюбование»,
— соперничество,
— поиск сочувствия.
Разработка трех этапов
Постановка вопроса:
— введение в курс дела,
— формулировка вопроса,
— формулировка исходной позиции,
— постановка вопроса.
Формирование мнения о путях решения вопроса:
— сбор данных,
— изучение всех сторон вопроса,
— новая формулировка основной проблемы,
— поиск альтернативных решений,
— выдвижение предложений,
— подведение предварительных итогов обсуждения,
— выработка основных направлений,
— обсуждение последствий различных возможностей решения вопроса.
Принятие решения:
— выводы из 2 этапа,
— договоренности,
— решения.
Рекомендации руководителю по тактике разговора с подчиненным, когда требуется вслух оценить его деловые качества. 1. Сначала разговаривайте с подчиненным о его работе и только потом о нем самом. 2. Прежде чем сообщить работнику свою оценку, подведите его вопросами к тому, чтобы он сам себя оценил. Если самооценка человека выше вашей собственной оценки его, выясните причину расхождения. 3. Упоминая о недостатках в работе подчиненного, учитывайте, какова она в целом. Не давайте общую отрицательную оценку деятельности и личности подчиненного (чаще всего такая оценка несправедлива и оскорбительна для человека). Вы добьетесь большего, если вначале отметите достоинства (например, компетентность, опыт, добросовестность подчиненного), а затем четко укажите на конкретные ошибки, недостатки. Работнику, деятельность которого вас не удовлетворяет, ясно скажите, какова ваша оценка его труда. Подчеркните, что верите в него и поэтому не освобождаете его от работы. 4. Хорошему работнику дайте понять, что цените его заслуги. Помните, что важнее развитие достоинств, чем исправление ошибок работников. Не скупитесь на уважительное и благодарственное слово, если работа выполнена хорошо, проявите, что вы довольны ею. 5. Если недостатки в работе возникли по вашей вине, признайте это. 6. Не говорите с оцениваемым о других работниках. 7. Не проводите повторного разговора вскоре после того, как вы наказали и распекли подчиненного.
Дискуссия — процесс продвижения и разрешения проблем путем сопоставления, столкновения, ассимиляции, взаимообогащения предметных позиций участников (мнений участников по сути решаемой проблемы). Выделяют этапы деловой дискуссии: 1. Вступление в контакт. 2. Постановка проблемы (что обсуждается, зачем, в какой степени нужно решить проблему, какова цель дискуссии). 3. Уточнение предмета общения и предметных позиций (мнений) участников. 4. Выдвижение альтернативных вариантов. 5. Конфронтация участников. 6. Обсуждение и оценка альтернатив, поиск элементов сходства. 7. Установление согласия через выбор наиболее приемлемого или оптимального решения. Неэффективная дискуссия часто завершается на этапе выдвижения альтернативных позиций и конфронтации участников, не выходя на уровень совместного решения проблемы. Возможны различные способы вступления в контакт: «пристройка сверху» — «снизу» — «на равных»(через позу, взгляд, темп речи, инициативу), например, выпрямленная поза с подбородком, параллельным земле, с жестким немигающим взглядом или отсутствие контакта глаз, медленная речь с паузами олицетворяют «доминирование сверху», и напротив, приниженная поза, постоянные движения глаз вверх-вниз, быстрый темп речи свойственны при позиции «подчинения снизу». Раскованность, мышечная освобожденность, синхронизация темпа речи, равенство ее громкости демонстрирует общение «на равных».
Для деловой дискуссии очень важен предмет общения и отношение участников к нему. Способность понимать предметные позиции партнеров (т. е. представление о ситуации, о проблеме) и свою собственную предметную позицию — необходимое условие успеха делового общения. В дискуссии велика роль ведущего. Он должен:
1 — сформулировать цель и тему дискуссии (что обсуждается, зачем нужна дискуссия, в какой степени следует решить проблему).
Целью дискуссии может быть: 1) сбор и упорядочивание информации по обсуждаемой проблеме; 2) поиск альтернативных подходов к решению проблемы, их обоснование; 3) выбор оптимальной альтернативы.
2 — установить время дискуссии (20—30—40 минут или более);
3 — заинтересовать участников дискуссии (изложить проблему в виде некоторого противоречия);
4 — добиться однозначного понимания проблемы всеми участниками, проверив это контрольными вопросами или попросив участников задавать вопросы;
5 — организовать обмен мнениями (желающим или по кругу);
6 — активизировать пассивных (обратиться к молчащему с вопросом, с просьбой помочь);
7 — собрать максимум предложений по решению обсуждаемой проблемы (свои предложения высказать после того, как выслушаны мнения всех участников);
8 — не допускать отклонений от темы (тактично останавливать, напоминать о целях дискуссии);
9 — уточнять неясные положения, пресекать оценочные суждения о личности участников;
10 — помогать группе прийти к согласованному мнению;
11 — в конце — четкое подведение итогов, формулировка выводов, спектра решений, сопоставление целей дискуссии с полученными результатами, подчеркнуть вклад каждого в общий итог, похвалить, поблагодарить участников.
При публичном выступлении могут возникать типичные затруднения:
1 — нелогичность (непоследовательность в изложении сути, нечеткая аргументированность излагаемого материала, отсутствие ясности и четкости в достижении поставленных целей);
2 — проблема самовыражения (недостаточная эмоциональность, зажатость, монотонность выступления, несоответствие внутреннего состояния с внешними признаками);
3 — эгоцентризм (не учитывается плюрализм мнений, неспособность понять иное, чужое мнение);
4 — некомпетентность (недостаток информации, некомпетентность в конкретных вопросах);
5 — проблема контакта (трудности контакта с аудиторией, не удается расположить слушателей убеждением и т. п.);
6 — проблема самоконтроля (трудно преодолеть волнение, неумение вести себя и т. п.);
7 — проблема выхода из контакта (сумбурность и незавершенность выступления, плохое окончание и неудачный выход из разговора).
Рекомендации человеку, публично защищающему свое мнение, — лично вести дискуссию в том случае, если вы заранее продумаете возможные вопросы оппонентов и постараетесь предвидеть сложные ситуации, которые могут возникнуть и смутить вас. Сложные ситуации возникают, когда докладчику адресуются:
1) наивные вопросы и критика авторитетных людей, не являющихся специалистами в обсуждаемой проблеме (сложность в том, что опровергая такую критику с помощью азбучных истин, ставишь в неудобное положение маститых оппонентов, которые болезненно реагируют на это);
2) ироничные вопросы с «подковыркой» молодых жизнерадостных людей, желающих повеселить аудиторию (ответ возможен либо в духе мягкого юмора, либо серьезным тоном с подчеркиванием недопустимости недооценки важности обсуждаемого вопроса);
3) сложные вопросы, затрагивающие малоизвестную докладчику смежную область и заданные с целью «прощупать» эрудицию и находчивость докладчика (ответить лучше: «Нельзя объять необъятное» или «Решение этой задачи не предусматривалось в нашем исследовании»);
4) вопросы, на которые докладчик уже отвечал, а также вопросы несуразные и критика тех, кто невнимательно слушал и недопонял суть обсуждаемого дела (здесь важно не впадать в шок от замечаний оппонента, не заявлять ожесточенно: «Я ведь это уже объяснял!», а спокойно и кратко повторить ответ, используя фразу: «Как уже отмечалось...»;
5) вопросы — замечания о несоответствии выводов докладчика мнению некоего авторитета, имя которого подчас никому ничего не говорит (может помочь ответ: «По мере того, как накапливаются новые факты, многие ранее казавшиеся бесспорными истины, провозглашенные даже авторитетами, пересматриваются»);
6) вопросы, принижающие значимость проблемы или полученных результатов (поскольку в такой ситуации задевается самолюбие выступающего, важно не откликнуться эмоциональной вспышкой, а, оценив степень провокационности вопроса, ответить заранее продуманной фразой).
Во время выступления эпизодически оценивайте себя «со стороны», свой тон, позу, жесты, наличие «слов-паразитов», расслабляйте «мышечные зажимы». Во избежание досадных недоразумений четко оговорите значение употребляемых терминов, не следует рассчитывать, что вас должны понимать «с полуслова», учитывайте степень подготовленности аудитории в обсуждаемом вопросе. Для того чтобы подать информацию наглядно и ярко, прибегайте к простым житейским примерам, конкретным фактам, даже общеизвестным поговоркам, притчам.
ПРАВИЛА, КОТОРЫЕ ПОМОГУТ ВАМ УБЕДИТЬ СОБЕСЕДНИКА
Первое правило (правило Гомера):
Очередность приводимых аргументов влияет на их убедительность. Наиболее убедителен следующий порядок аргументов: сильные — средние — один самый сильный (слабыми аргументами вообще не пользуйтесь, они приносят вред, а не пользу). Сила (слабость) аргументов должна определяться не с точки зрения выступающего, а с точки зрения лица, принимающего решение.
Аргументы различаются по степени воздействия на ум и чувства людей: 1) сильные, 2) слабые и 3) несостоятельные. Встречные аргументы (контраргументы) имеют ту же градацию.
1. Сильные аргументы
Они не вызывают критику, их невозможно опровергнуть, разрушить, не принять во внимание. Это прежде всего:
— точно установленные и взаимосвязанные факты и суждения, вытекающие из них;
— законы, уставы, руководящие документы, если они исполняются и соответствуют реальной жизни;
— экспериментально проверенные выводы;
— заключения экспертов;
— цитаты из публичных заявлений, книг признанных в этой сфере авторитетов;
— показания свидетелей и очевидцев событий;
— статистическая информация, если сбор ее, обработка и обобщение, сделаны профессионалами-статистиками.
2. Слабые аргументы
Они вызывают сомнения твоих оппонентов, клиентов, сотрудников. К таким аргументам относятся:
— умозаключения, основанные на двух или более отдельных фактах, связь между которыми неясна без третьего;
— уловки и суждения, построенные на алогизмах (алогизм — прием для разрушения логики мышления, применяется чаще всего в юморе. Например: «Вода? Я пил ее однажды. Она не утоляет жажды»);
— ссылки (цитаты) на авторитеты, неизвестные или малоизвестные твоим слушателям;
— аналогии и непоказательные примеры;
— доводы личного характера, вытекающие из обстоятельств или диктуемые побуждением, желанием;
— тенденциозно подобранные отступления, афоризмы, изречения;
— доводы, версии или обобщения, сделанные на основе догадок, предположений, ощущений;
— выводы из неполных статистических данных.
3. Несостоятельные аргументы
Они позволяют разоблачить, дискредитировать соперника, применившего их. Ими бывают:
— суждения на основе подтасованных фактов;
— ссылки на сомнительные, непроверенные источники;
— потерявшие силу решения;
— домыслы, догадки, предположения, измышления;
— доводы, рассчитанные на предрассудки, невежество;
— выводы, сделанные из фиктивных документов;
— выдаваемые авансом посулы и обещания;
— ложные заявления и показания;
— подлог и фальсификация того, о чем говорится.
1. В ходе аргументации используй только те доводы, которые ты и оппонент понимаете одинаково.
2. Если довод не принимается, найди причину этого и далее в разговоре на нем не настаивай.
3. Не преуменьшай значимость сильных доводов противника, лучше, наоборот, подчеркни их важность и свое правильное понимание.
4. Свои аргументы, не связанные с тем, что говорил противник или партнер, приводи после того, как ты ответил на его доводы.
5. Точнее соизмеряй темп аргументации с особенностями темперамента партнера.
6. Излишняя убедительность всегда вызывает отпор, так как превосходство партнера в споре всегда обидно.
7. Приведи один-два ярких аргумента и, если достигнут желаемый эффект, ограничься.
ЗАКОНЫ АРГУМЕНТАЦИИ И УБЕЖДЕНИЯ
1. Закон встраивания (внедрения)
Аргументы следует встраивать в логику рассуждений партнера, а не вбивать (ломая ее), не излагать их параллельно.
2. Закон общности языка мышления
Если хочешь, чтобы тебя слышали, говори на языке основных информационных и репрезентативных систем оппонента.
3. Закон минимализации аргументов
Помни об ограниченности человеческого восприятия (пять-семь аргументов), поэтому ограничивай число аргументов. Лучше, если их будет не более трех-четырех.
4. Закон объективности и доказательности
Используй в качестве аргументов только те, что принимает твой оппонент. Не путай факты и мнения.
5. Закон диалектичности (единства противоположностей)
Говори не только о плюсах своих доказательств или предположений, но и о минусах. Этим ты придаешь своим аргументам больший вес, так как двусторонний обзор (плюсы и минусы) лишает их легковесности и обезоруживает оппонента.
6. Закон демонстрации равенства и уважения
Подавай аргументы, демонстрируя уважение к оппоненту и его позиции. Помни, что «друга» убедить легче, чем «врага».
7. Закон авторитета
Ссылки на авторитет, известный твоему оппоненту и воспринимаемый им тоже как авторитет, усиливают воздействие твоих аргументов. Ищи авторитетное подкрепление им.
8. Закон рефрейминга
Не отвергай доводы партнера, а признавая их правомерность, переоценивай их силу и значимость. Усиливай значимость потерь в случае принятия его позиции или уменьшай значимость выгод, ожидаемых партнером.
9. Закон постепенности
Не стремись быстро переубедить оппонента, лучше идти постепенными, но последовательными шагами.
10. Закон обратной связи
Подавай обратную связь в виде оценки состояния оппонента, описания своего эмоционального состояния. Принимай на себя персональную ответственность за недоразумение и непонимание.
11. Закон этичности
В процессе аргументации не допускай неэтичное поведение (агрессия, обман, высокомерие, манипуляции и т. д.), не задевай «больные места» оппонента.
Девять диагнозов и рецептов поведения на совещании и собрании, на переговорах и беседах с партнерами.
Диагноз 1. Оппонент раздувает проблему, выводит ее за границы дискуссии (разговора, спора), размазывая проблему, и умертвляет в зародыше новое.
Рецепт. Напомни о рамках дискуссии, о ее цели. Попроси еще раз уточнить его антитезис и верни разговор в прежнее русло.
Диагноз 2. Он охватывает мелочи (второстепенные факты), не затрагивая основного тезиса.
Рецепт. Спроси, не забыл ли он цель разговора, свою собственную цель. Верни его к спорной проблеме.
Диагноз 3. Оппонент пытается перехватить инициативу в выборе темы разговора: а) подменяет принципиальные вопросы мелочами, б) выдвигает тезисы не по существу проблемы, в) предлагает контрпроблему, игнорирует твои аргументы.
Рецепт. Предусмотри заранее возражения соперника, изучи их мотивы, позиции для того, чтобы: а) указать собеседнику на его уход от спорного вопроса, б) спросить его, какую мысль он доказывал, в) попросить высказать отношение к твоей аргументации.
Диагноз 4. Противник допускает намеки, компрометирующие тебя. Тем самым он ставит под сомнение твою мысль или предложение. Его цели: а) перенести критику на тебя, на твою личность, б) приписать тебе явно нелепые высказывания.
Рецепт. Не исключай комплиментов в адрес соперника, выигрывай доброжелательностью, демонстрируй свою объективность. Для этого: а) скажи, что умная мысль может светиться и в темной комнате, б) не пытайся оправдаться, в) не проявляй резких эмоций, г) не поддавайся на провокацию.
Диагноз 5. Он намеренно уводит тебя к ложным выводам, подтасовывает факты для того, чтобы впоследствии уличить тебя в безграмотности и дилетантстве.
Рецепт. Прекрати обмен мнениями, похвали собеседника за глубину анализа и попроси его сделать обобщающий вывод.
Диагноз 6. Оппонент скрывает резко отрицательное отношение к твоей позиции или к тебе под маской доброжелательности.
Рецепт. Остроумно сорви его маску, напомни факт подобной «доброжелательности» прежде и его результат, раскрой его замысел всем присутствующим.
Диагноз 7. Он уличает тебя в некомпетентности, играет на твоих ошибках и недоработках, игнорирует факты «за» и «против», тенденциозно толкует твои слова.
Рецепт. Не проявляй излишней деликатности. Спроси, о чем конкретно идет речь, ради чего. Попроси высказать его соображения, как выйти из затруднения.
Диагноз 8. Противник постоянно меняет позицию, крутит вокруг да около, пытается найти что-то третье.
Рецепт. Не настаивай на признании, согласии и поддержке твоего предложения. Он — чья-то марионетка. Сверни разговор, который все равно ни к чему не приведет.
Диагноз 9. Тебя грубо одергивают во время разговора (твоей речи, твоих рассуждений).
Рецепт. Не давай волю своим чувствам. Это — попытка соперника вывести тебя из равновесия. По возможности будь сатиричен, ироничен, саркастичен по отношению к нему, попробуй спародировать его поведение (разыграй пародию).
Второе правило (правило Сократа):
Для получения положительного решения по важному для вас вопросу поставьте его на третье место, предпослав ему два коротких, простых для собеседника вопроса, на которые он наверняка без затруднения ответит вам «да». 2400 лет существует это правило и проверено на практике (оказывается, когда человек говорит слово «да», в его кровь поступают эндорфины («гормоны удовольствия»), а получив две порции «гормонов удовольствия», собеседник настраивается благожелательно и ему психологически легче сказать «да», чем «нет»).
Третье правило (правило Паскаля):
Не загоняйте собеседника в угол. Дайте ему возможность «сохранить лицо», сохранить достоинство. «Ничто так не разоружает, как условия почетной капитуляции». (Покажите, что предлагаемое вами удовлетворяет какую-то из потребностей собеседника.)
Четвертое правило:
Убедительность аргументов в значительной степени зависит от имиджа и статуса убеждающего. Высокое должностное или социальное положение, компетентность, авторитетность, поддержка коллектива повышают статус человека и степень убедительности его аргументов.
Пятое правило:
Не загоняйте себя в угол, не понижайте свой статус проявлением признаков неуверенности, излишних извинений (фразы: «Извините, если я помешал», «Пожалуйста, если у вас есть время меня выслушать...» снижают статус).
Шестое правило:
Не принижайте статус собеседника, ибо любое проявление неуважения, пренебрежения к собеседнику вызывает негативную реакцию.
Седьмое правило:
К аргументам приятного нам собеседника мы относимся благосклонно, к аргументам неприятного — с предубеждением. Приятное впечатление создается многими факторами: уважительным отношением, умением выслушать, грамотной речью, приятными манерами, внешностью и т. д.
Восьмое правило:
Желая переубедить, начинайте не с разделяющих вас моментов, а с того, в чем вы согласны с оппонентом.
Девятое правило:
Проявите эмпатию, постарайтесь понять эмоциональное состояние другого человека, представить ход его мыслей, поставить себя на его место, сопереживать ему.
Десятое правило:
Будьте хорошим слушателем, чтобы понять ход мыслей собеседника.
Одиннадцатое правило:
Проверяйте, правильно ли вы понимаете собеседника.
Двенадцатое правило:
Избегайте слов, действий, могущих привести к конфликту.
Тринадцатое правило:
Следите за мимикой, жестами, позами — своими и собеседника.
Для повышения эффективности взаимодействия и понимания собеседников важно уметь своевременно заметить и учесть сигналы тела для типичных ситуаций и переговоров:
1. Вовлеченность, интерес.
Основное правило: чем больше тело «раскрывается» и чем больше голова и туловище партнера наклоняются к вам, тем более он вовлечен, и наоборот.
Усиливающееся внимание к партнеру и душевная активность в этом направлении: движение вперед головы и верхней части тела, т. е. наклон к партнеру, полностью выпрямленная голова, прямой взгляд при полностью обращенном к партнеру лице, увеличивающийся темп движений, так сказать, «активная» посадка на краешке стула, внезапное прерывание какой-либо ритмической игры рук, ног или ступней, открытая жестикуляция рук и кистей (усмешка), ускоряющаяся речь и жестикуляция рук и кистей.
Более или менее некритическое отношение, полное согласие, доверительность, признание другого: расслабленная посадка головы, часто с наклоном назад, наклон головы вбок (посадка нога на ногу), широкая, удобная поза, спокойный, твердый, открытый и прямой взгляд в глаза партнера, открытая, свободная улыбка, на несколько мгновений закрываемые глаза, при этом чуть обозначенный кивок головой.
Наступившая готовность к активным действиям, воля к душевной работе: резкое вскидывание головы, ранее сравнительно расслабленное тело приобретает отчетливые признаки напряжения, например, верхняя часть туловища переходит из удобно откинутой на спинку кресла позиции в свободную, прямую посадку.
2. Отвлечение из-за убывающего интереса.
Основное правило: чем больше партнер «закрывает» или «скрывает» части своего тела, чем более он отклоняется назад или отворачивается, тем сильнее отвлечение, если не отказ или защита!
Бесцельное, пассивное состояние: движение назад, отклонение верхней части тела, а также головы, «закрытая» поза рук и кистей, замедленный темп движений, смена активного участия в разговоре какой-либо ритмической игрой рук, ног, ступней, то же — в демонстративно-ленивой позе, например, партнер барабанит пальцами по столу, наклон набок головы и (или) верхней части тела, неясное, расплывчатое подчеркивание слов или акцентирование; замедляющаяся скорость речи и жестикуляция.
3. Внутреннее беспокойства, неуверенность, сомнение, недоверие.
Внутреннее беспокойство, наступившая нервозность, нервное напряжение: продолжающиеся ритмические движения пальцев, ног, ступней или рук, часто с очень малой амплитудой (тогда беспокойство и напряжение еще негативного рода), ритмически нарушенные движения повторяющегося характера (ерзанье по сиденью взад-вперед, неравномерное постукивание пальцем, вращение сигаретной пачки и т. п., прищуривание).
4. Задумчивость, раздумья, обстоятельные размышления.
Взгляд вдаль при известной расслабленности, руки, заложенные за спину, медленное потирание лба стирающим движением, приоткрытые пальцы касаются рта, при этом взгляд в неопределенное пространство, закрытые на несколько мгновений глаза, язык проводится вдоль края губ, малоподвижная, но относительно богатая мимика при неактивной установке.
5. Усиливающееся отвлечение, отвращение, защита активного или пассивного рода.
Общее: отворачивание лица от партнера, отклонение тела назад при этом вытягивание рук ладонями вперед.
Удивление, нежелание, возбуждение, гнев, ярость: более или менее сильное напряжение, сильные удары ладонью или костяшками пальцев по столу, вертикальные складки на лбу, оскаливание зубов, «гримаса протеста, ошеломления», стискивание челюстей, неуместные сильные и монотонные движения, покраснения, повышение громкости голоса.
Решительность, готовность к борьбе, агрессивность: сильное напряжение (стоя — приподнимание вверх, сидя — в напряженной готовности вскочить), руки резко и напряженно засовываются в карманы с последующей напряженностью в плечевом поясе, кисти рук сжимаются в кулаки, вертикальные складки на лбу, взгляд исподлобья, твердый взгляд на партнера, подчеркнуто закрытый или сжатый рот.
Люди, которые ходят быстро, размахивая руками, имеют ясную цель и готовы немедленно ее реализовать, а те, кто обычно держат руки в карманах, даже в теплую погоду, скорее всего критичны и самокритичны. Люди, находящиеся в угнетенном состоянии, тоже часто ходят, держа руки в карманах, волоча ноги и редко глядя вверх или в том направлении, куда они идут.
Люди, занятые решением каких-либо проблем, часто ходят в медитативной позе: голова опущена, руки сцеплены за спиной.
Самодовольных, несколько помпезных людей можно узнать по походке: подбородок задран, руки двигаются подчеркнуто интенсивно, ноги словно деревянные. Вся походка рассчитана на то, чтобы произвести впечатление.
Важно все: и содержание, и интонация, и манера изложения, и жесты, и мимика. Необходимо помнить, что почти половина информации передается через интонацию. Одни и те же слова, сказанные по-разному, могут привести к противоположным результатам. Говорить следует достаточно громко, ясно, отчетливо, выразительно и просто, чтобы обеспечить доходчивость, не монотонно, но и не усыпляющими «волнами» (то выше, то ниже). Эмоциональность выступления должна соответствовать содержанию и учитывать ситуацию. Не нужно стремиться к громкости за счет голосовых связок, необходимо научиться использовать резонаторы: полость рта, носоглотку, лобные пазухи, грудную клетку.
Необходимо научиться правильно дышать для регулировки дыхания в процессе выступления. Неподготовленный человек страдает от острого кислородного голодания; у него раздуваются вены, краснеет лицо, выступает пот, учащается дыхание и пульс. Чтобы избежать подобного, необходимо работать над постановкой голоса и дыхания, научиться без ненужных пауз, незаметно между звуками делать вдохи.
Максимальная эффективность достигается при гармонии мысли и слова, обеспечивающей логическую перспективу речи и ясность в сочетании с простотой изложения. Чем суше и абстрактнее изложение, ниже его эмоциональность, тем слабее восприятие выступления. Но эмоциональность не ограничивается внешними проявлениями, важны внутренняя сила и убежденность, которые могут быть подкреплены только внутренней потребностью высказаться, вызванной деловой необходимостью. Недопустимы поучения и нравоучения, но нельзя и льстить аудитории.
Вот примерно семь существенных моментов речевой подготовки:
Говорящий должен принимать во внимание людей, которые будут составлять его аудиторию. Представление об образовании, профессии, возрасте аудитории —это лишь начальные сведения. Они могут помочь сделать из слушателей заинтересованных собеседников. Люди любят, когда к ним обращаются лично, как к партнерам в разговоре. Непринужденность позы, умение смотреть аудитории в глаза, гибкость и задушевность интонации, шутка и многое другое помогут создать ощущение равновесия и комфорта, вызовут доверие слушающих. Внимание, несомненно, должно поддерживаться на протяжении всей речи, но завоевать его мы обязаны с самого начала. Методы, наиболее часто используемые ораторами для окончания речи:
1. Вызов или обращение.
2. Вывод.
3. Цитата.
4. Иллюстрация.
5. Побуждающий стимул.
6. Личное намерение.
Существует три ступени последовательности информативной речи (табл. 4.2)
Таблица 4.2
Зрители видят больше, чем слышат, и доверяют глазам больше, чем ушам. Глаза быстрее замечают любую диспропорцию между позой оратора и тем, что он говорит. Через визуальное восприятие аудитория получает первое впечатление об ораторе — его искренности, доброжелательности, энергичности. Многократное незначительное пожатие плечами или экспрессивное движение рукой обнаруживает больше, чем сотни слов. Естественность позы поможет аудитории больше внимания уделять тому, что оратор говорит, а не тому, как он выглядит. Простое правило: не только имейте, что сказать, но и желайте сказать это. Искренность речевого намерения поможет вам добиться физической выразительности, избежать сутулости, застывшей позы или манерных движений.
Внимательно слушающие люди обычно сидят на краешках стульев, пожирая вас глазами. Слушатели, внимание которых не захвачено выступающим, обычно зевают, смотрят в окна, ерзают на местах. Контролируя поведение слушателей, вы можете определить, какая корректировка, какие дополнения и изменения нужно сделать, что следует изъять из текста вашего выступления. В процессе приобретения практического опыта вы сможете с большей пользой для себя использовать информацию, полученную вами в процессе визуального взаимодействия с аудиторией.
А.Монро приводит следующие типы ораторов, чья речевая манера далека от совершенства:
— актерствующий краснобай, говорящий больше для демонстрации собственной персоны, чем для общения;
— прорицатель (оракул), демонстрирующий, что знает все и также больше заботящийся об аплодисментах, чем о понимании;
— отшельник, игнорирующий аудиторию;
— виноватый оратор, стыдящийся того, что он говорит;
— болтун, подавляющий аудиторию словесным потоком.
Естественность и непринужденность выступления, размышление и выбор, рождение слова «на глазах аудитории» очень важны. Не помеха ли этому столь тщательная подготовка, о которой говорилось выше? Ответ всегда однозначен: чем основательнее подготовка оратора к выступлению, тем живей и непосредственней будет осуществляться им акт творения речи. Не следует, предупреждают все речеведы в один голос, выучивать заранее текст выступления. Это чаще всего выливается в неестественное, негибкое изложение. Оратор имеет склонность к поспешности, произносит слова, не обдумывая их значения. Кроме того, метод заучивания текста плох тем, что не дает возможности вносить изменения, требующиеся для адаптации речи к реакции аудитории. Метод чтения выступления такой же негибкий, как и метод запоминания, и также создает барьер между говорящим и аудиторией. Поскольку глаза говорящего должны быть прикованы к записям, он не может смотреть на своих слушателей, а лишь бросает на них быстрые взгляды. Если он не обладает особыми навыками чтения с листа, то не может использовать и достаточную голосовую гибкость, интонационное богатство, отличающее живую речь. В некоторых специфических ситуациях, однако, не обойтись без записей, поскольку требуется тщательный подбор слов. Взять, например, послание президента конгрессу или научный доклад. В таких случаях оратору рекомендуется заранее попрактиковаться в чтении, чтобы добиться живости и разнообразия изложения. Но по возможности советуют избегать чтения с листа как неэффективного и формального метода.
Большинство хороших ораторов использует метод импровизации. Надо подчеркнуть, что при этом речь очень тщательно планируется, но слова, никогда не заучиваются на память. Вместо этого оратор откладывает план-конспект и практикуется в громком произнесении речи, меняя слова каждый раз. Тем самым он убьет сразу двух зайцев: речь его будет такой же выверенной и отшлифованной, как заученная, и, конечно, более выразительной, жизнерадостной, гибкой и спонтанной. Табл. 4.3 рассчитана на большинство коротких выступлений.
Таблица 4.3
Много полезных советов приводит Дейл Карнеги. Выберем из них некоторые, наиболее актуальные для деловых переговоров, бесед или выступлений.
Проявляйте уверенность. Данное положение Д. Карнеги обосновывает ссылкой на психолога У. Джеймса: «Кажется, что действие следует за чувством, но на самом деле действие и чувство сочетаются: управляя действием, которое находится под более непосредственным контролем волн, мы можем косвенно управлять чувством, не находящимся под этим контролем». Важно быть уверенным в себе (для чего необходимо владеть материалом с большим запасом), но не быть самоуверенным.
Старайтесь выглядеть опрятно и изящно. Это повышает самоуважение, укрепляет уверенность в себе и вызывает уважение слушателей. Улыбайтесь и старайтесь вызвать положительную реакцию.
Из рекомендуемых обобщенных планов выступлений для делового общения больше всего подходит следующий:
изложение фактов (краткое освещение ситуации);
высказывание соображений, вытекающих из них, или конкретных предложений по существу;
приглашение к сотрудничеству или действиям.
Предшествовать этому может привлечение внимания и возбуждение интереса, а в завершение можно раскрыть мотивы, побуждающие людей к действию.
Начало выступления наиболее трудно. Вступление должно быть кратким (одно или два предложения). Можно обойтись и без него. Не начинайте выступление слишком формально и не показывайте, что вы слишком тщательно его готовили. Свобода, непреднамеренность и естественность тона ведут к успеху.
Концовка речи — самый стратегически важный элемент, который помнится дольше всего. Заканчивая, не говорите о том, что вы заканчиваете, но не оставляйте речь незавершенной. Можно предложить такие варианты концовок: призвать к действию, сделать слушателям подходящий комплимент, вызвать смех, процитировать подходящие поэтические строки, создать кульминацию и т. п. Подготовьте хорошие начало и конец и свяжите их. Возможно краткое резюме высказанных положений.
Важно не только то, что вы говорите, но и как вы говорите. Если смотреть поверх слушателей или на пол, то беседа или публичное выступление будут «убиты». Хорошее выступление — это разговорный тон и непосредственность. Рекомендуется акцентировать наиболее важное ударением, силой звука, изменением темпа или паузами.
Очень важно и трудно быть ясным; используйте для этого ассоциации и сравнения. Избегайте специальных терминов, если не все слушатели связаны с вашей профессией. Используйте зрительное восприятие слушателей как с помощью иллюстраций или экспонатов, так и вызывая образность представления. Для этого старайтесь быть более конкретным и определенным. Абстрактные суждения и утверждения сопровождайте примерами. Можно повторять главные мысли, но не следует употреблять дважды одни и те же фразы. Не пытайтесь затронуть слишком много вопросов, особенно если выступление небольшое. В небольшом выступлении невозможно должным образом рассмотреть больше одного-двух вопросов. Не употребляйте избитых слов, выражений и сравнений. Создавайте свои собственные сравнения. Будьте своеобразны.
Подведем итог. Публичная (ораторская) речь должна быть публичным мышлением; диалогичной (скрытой формой диалога); ситуативной и реактивной (управляемой обратной связью); спланированной и организованной предварительно, но откорректированной и окончательно сформированной в процессе выступления; проблемной; развернутой менее, чем письменная, но больше, чем устная; необратимой во времени (как и устная речь); простой по конструкции фраз; построенной не по нормам и правилам литературного языка и грамматики, а по законам устной речи; доходчивой, образной и эмоциональной.
Важным элементом публичного выступления являются ответы на вопросы. Никогда не уклоняйтесь от ответов; если не знаете, то попросите спрашивающего зайти к вам и подготовьте ответ.
Удельный вес затрат рабочего времени менеджеров на обработку деловой корреспонденции, как показали некоторые исследования, составляет от 5 до 10%.
Менеджер должен ознакомиться с каждым поступившим документом, оценить возникшую ситуацию, принять решение, оформить решение в виде резолюции.
Резолюция — это административное воздействие в виде надписи на управленческом документе, определяющее ход выполнения работ и организующее деятельность исполнителей. Резолюция, как правило, устанавливает приоритеты в работе. Важно, чтобы она вписывалась в существующую систему управления и не вносила в нее дезорганизующие элементы.
Первым и необходимым условием работы с деловой корреспонденцией является отбор и распределение корреспонденции по срокам ее поступления в подразделение или организацию. Эти функции, как правило, выполняет секретарь менеджера. Необходимо добиваться такой организации делопроизводства, чтобы на стол менеджера попадали действительно важные, с его точки зрения, документы. Документы же, касающиеся стандартных вопросов, должны направляться непосредственно исполнителю без резолюции его руководителя.
Обязательными требованиями к управленческой резолюции являются: адресность, четкость формулировки содержания управленческих действий, указание возможных путей решения, согласованность с другими ранее принятыми управленческими решениями в данной области.
Перечислим основные правила подготовки резолюции:
1) в резолюции должно быть указано, кому направляется для исполнения документ, безадресная резолюция считается неверно оформленной;
2) документ следует направить одному исполнителю. Если письмо адресуется нескольким исполнителям, следует ставить персональные задачи каждому исполнителю;
3) форма обращения к исполнителю в резолюции должна быть корректной и соответствовать служебной этике;
4) способ решения задачи выбирается в зависимости от должностного положения и квалификации исполнителя. Если исполнителю можно доверить самостоятельный выбор способа решения, то в резолюции можно его не указывать. Если самостоятельный выбор способа решения задачи самим исполнителем нежелателен, следует конкретизировать, что и как он должен делать.
5) сроки исполнения задания не обязательно указывать в резолюции, если в самом документе они указаны. Если в самом документе сроки не указаны, то резолюция без указания срока исполнения считается неверно оформленной;
6) контроль за исполнением решения может быть указан менеджером либо предусмотрен действующей системой исполнения решений. Следует указывать методы, формы контроля за исполнением решения, возлагать персональную ответственность за контроль;
7) резолюция должна исключать возможность разночтений, а следовательно, нечеткого исполнения решения;
8) резолюция должна иметь реквизиты — дату и подпись.
Получение и обработка деловой корреспонденции предполагают в свою очередь подготовку и отправку писем, ответов. Эти два вида работ взаимно связаны.
Основные требования к деловому письму:
четкость и краткость изложения;
полнота информации;
конкретность предложений;
убедительность и вежливость;
грамотное оформление.
В международной практике сложился общепринятый «стандарт» оформления делового письма, который предусматривает следующее:
письмо должно быть посвящено одной теме;
изложение каждой новой мысли начинается с нового абзаца;
между абзацами необходимо делать пробелы;
в письме должны быть указаны все вложения.
Письмо, как правило, должно включать следующие элементы:
а) название и адрес фирмы-отправителя;
б) название и адрес фирмы-получателя;
в) дата и номер письма;
г) предмет письма (не является обязательным);
д) приветствие (не является обязательным);
е) текст письма;
ж) концовка письма (не является обязательным);
з) роспись (не является обязательным);
и) подпись;
к) имя и должность отправителя;
л) вложения.
Пункты г, д, ж, з не являются обязательными главным образом в странах СНГ. В настоящее время, в условиях налаживания деловых связей с фирмами других стран, руководители отечественных предприятий так или иначе стараются придерживаться общепринятых норм и правил деловой этики, в том числе и в оформлении деловых писем. Поэтому все чаще в деловых письмах встречаются приветствия (например, уважаемый г-н), роспись (искренне Ваш).
С целью упрощения процедуры подготовки писем в международной практике широко используются клише.
Приводим некоторые из них:
ШЕСТЬ ОСНОВНЫХ ЗАПОВЕДЕЙ ДЕЛОВОГО ЭТИКЕТА
1. Делайте все вовремя. Опоздания не только мешают работе, но и являются первым признаком того, что на человека нельзя положиться и в начальники он не годится.
Принцип «вовремя» распространяется также на отчеты и любые другие поручаемые вам задания. Любая задержка потребует от вас каких-то оправданий, и вы будете выглядеть не столь обязательным, как тот, кто сдает все в срок. Специалисты, изучающие организацию и распределение рабочего времени, советуют накидывать лишних 25% на тот срок, который, на наш взгляд, требуется для выполнения данной работы, тогда наверняка уложитесь в отведенное время. Вспомните закон Мерфи: все дела занимают больше времени, чем вам кажется, а все помехи, какие могут возникнуть, обязательно возникают, особенно когда на носу день сдачи. Так что выделяйте время с запасом на те трудности, что поддаются прогнозированию.
«Надо очень внимательно следить за тем, что говоришь, и четко представлять, какие последствия может иметь утечка информации для тех, кто с ней работает и к какой конкуренции она может привести».
2. Никогда никому не пересказывайте того, что вам приходится иногда услышать от сослуживца, руководителя или подчиненного об их личной жизни.
3. Будьте любезны, доброжелательны и приветливы.
Ваши клиенты, заказчики, покупатели, сослуживцы или подчиненные могут сколько угодно придираться к вам, это неважно, все равно вы обязаны вести себя с ними вежливо, приветливо и доброжелательно.
4. Думайте о других, а не только о себе.
Внимание к окружающим должно проявляться не только в отношении клиентов или покупателей, оно распространяется и на сослуживцев, начальство и подчиненных.
Уважайте мнение других, старайтесь понять, почему у них сложилась та или иная точка зрения. Всегда прислушивайтесь к критике и советам коллег, начальства и подчиненных. Не начинайте сразу «огрызаться», когда кто-то ставит под сомнение качество вашей работы; покажите, что цените соображения и опыт других людей.
5. Одевайтесь, как положено.
Первое впечатление складывается при первой встрече. Так что произвести его надо сразу же. Приглядывайтесь к людям, прислушивайтесь, выбирайте образцы для подражания.
На каких бы ролях ни находились вы в фирме сейчас, вам надо «вписаться», но при этом вы должны выглядеть самым лучшим образом, т. е. одеваться со вкусом, подбирать цветовую гамму к лицу.
6. Говорите и пишите хорошим языком.
Тот, кто умеет четко выразить свою мысль, обладает большим преимуществом. Все произносимое и написанное вами должно быть изложено хорошим языком, а все имена собственные должны быть переданы без ошибок.
Следите за тем, чтобы никогда не употреблять бранных слов. Хорошие деловые манеры настолько способствуют карьере, что надо использовать любую возможность научиться им.
ТЕСТ «ВЕДУЩАЯ РЕПРЕЗЕНТАТИВНАЯ СИСТЕМА»
У каждого человека есть своя ведущая репрезентативная система, с помощью которой он получает наибольшее количество информации, ориентируется в окружающем мире, проявляет свое отношение к происходящему в мыслях, словах, чувствах, поступках. Общение происходит успешно, если собеседники могут согласовать свои репрезентативные системы, вести общение на «одном языке». Этот тест позволяет более четко определить, какая репрезентативная система является для вас ведущей.
Инструкция. Для каждого из утверждений поставьте определенный ранг, например, цифру — ранг I перед предложением, которое вы считаете, лучше всего описывает вас (больше всего вам подходит), затем ранг II — перед предложением, которое подходит вам более всего после первого, и так до четырех.
1. Я скорее всего скажу:
I — важные решения — это дело моих чувств,
II — важные решения зависят от моего настроения,
III — важные решения зависят от моей точки зрения;
IV — важные решения — это дело логики и ума.
2. Тот скорее окажет влияние на меня:
I — у кого приятный голос,
II — кто хорошо выглядит,
III — кто говорит разумные мысли,
IV — кто оставляет у меня хорошие чувства.
3. Если я хочу узнать, как вы поживаете:
I — я посмотрю на вашу внешность,
II — я проверю, что вы чувствуете,
III — я прислушиваюсь к звукам вашего голоса,
IV — я обращу внимание на то, что вы говорите.
4. Для меня легко:
I — модулировать полноту звуков в стереосистеме,
II — сделать выводы по поводу значимых проблем в интересующем меня вопросе,
III — выбрать суперкомфортабельную мебель,
IV — найти богатые комбинации красок.
5. I — Мне очень легко понять смысл новых фактов и данных.
II — Мои уши всегда настроены на звуки в окружающей действительности.
III — Я хорошо чувствую одежду, облегающую мое тело.
IV — Когда я смотрю на комнату, я описываю ее в ярких красках.
6. Если люди хотят узнать как я поживаю:
I — им следует узнать о моих чувствах,
II — им следует посмотреть, как я одет,
III — им следует послушать, что я говорю,
IV — им следует прислушаться к интонациям моего голоса.
7. Я предпочитаю:
I — услышать факты, о которых вы знаете,
II — увидеть картины, которые вы нарисовали,
III — узнать о ваших чувствах,
IV — послушать интонации вашего голоса, звуки происходящих событий.
8. I — Когда я вижу что-то, я верю этому.
II — Когда я слышу факты, я верю им.
III — Я верю, когда чувствую что-то.
IV — В зависимости от того, что я слышу, я верю этому или нет.
9. I — Обычно я хорошо чувствую настроения членов своей семьи.
II — Я могу нарисовать лица, одежду, маленькие видимые детали, касающиеся моей семьи.
III — Я знаю, что именно думают члены моей семьи по поводу наиболее важных вопросов.
IV — Я хорошо различаю интонацию голосов членов моей семьи.
10. I — Я учусь понимать какие-то вещи.
II — Я учусь делать какие-то вещи.
III — Я учусь слушать новое.
IV — Я учусь видеть новые возможности.
11. Когда я думаю о принятии важного решения, я скорее
I — приду к выводу, что важные решения принимаются с помощью чувств,
II — в зависимости от моего настроения,
III — приму те, которые я вижу наиболее отчетливо,
IV — приму их с помощью логики и разума.
12.I — Мне легко вспомнить, как звучит голос моего друга.
II — Мне легко вспомнить, как выглядит мой друг.
III — Хорошая мысль — вспомнить, что говорил мой друг.
IV — Мне легко вспомнить, как я чувствую своего друга.
ОБРАБОТКА РЕЗУЛЬТАТОВ
1-й шаг
А — аудиальная репрезентативная система
В — визуальная репрезентативная система
К — кинестетическая репрезентативная система
Д — «думающий, анализирующий, логический компьютерный тип»
Характеристики репрезентативных систем и обусловленных ими типов личности смотри в главе IV.
2-й шаг:
Та репрезентативная система, которая наберет наименьшую сумму рангов, будет являться наиболее важной, ведущей системой для человека. Та репрезентативная система, которая наберет наибольшую сумму рангов (часто была на 3-м, 4-м месте по значимости), является слабо выраженной и мало значимой для человека.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ СИСТЕМЫ МОДАЛЬНОСТЕЙ СОБЕСЕДНИКА
1. Разбейтесь на пары. Модальность ведущей системы, отвечающей за извлечение информации, можно определить, задавая вопросы собеседнику: а) визуальной направленности (например, «Какого цвета глаза у вашей мамы?», «Какой формы буквы на вывеске вашего учреждения?» и т. п.); б) аудиальной направленности (например, «Если хлопну» дверьми в вашей квартире, какая из них хлопнет громче?». Постарайтесь услышать, как кто-то из очень близких вам людей произносит ваше имя особо волнующим голосом» и т. п.); в) кинестетической направленности (например, «Помните ли вы ощущение от воды на коже, когда принимаете душ? Какое ощущение вы испытываете, когда гладите кошку, собаку?».
2. Задайте вопрос собеседнику: «Какое событие в вашей жизни вы считаете самым интересным или лучшим?». Пока собеседник будет отвечать на ваш вопрос, наблюдайте за движением его глаз и определите его «любимую» репрезентативную систему: глаза подняты вверх или расфокусированы — это глаза человека с визуальной репрезентативной системой, опущенные вправо и вниз — кинестетик, глаза на средней линии слева или справа или опущены вниз-влево — человека с аудиальной репрезентативной системой.
Модальность репрезентативной системы, отвечающей за предоставление полученной информации сознанию человека, можно определить по употребляемым в речи словам. Слова могут быть на уровне зрительного представления (видеть, яркий, ясный, туманный, отчетливо, расплывчато, мелькать, перспектива и т. п.), слухового восприятия (слушать, звучать, громкий, настраивать, согласовывать, скрипеть, оглушить) или чувственного ощущения, кинестетической направленности (чувствовать, притрагиваться, теплый, гладкий, жесткий, хватать и др.).
Модальность референтной системы, которая отвечает за сверку полученного результата с искомым, можно также определить по движению глаз. В стратегии мыслительного процесса собеседника происходит последовательное «подключение» сначала ведущей, затем репрезентативной системы, в заключение — 2-й референтной системы. «Подстроившись на волну» одинаковых модальностей с вашим собеседником, легче достичь необходимого уровня взаимопонимания с ним. Вступите в общение сами, переводя свой способ восприятия на язык собеседника.
ЗАДАНИЕ «СЕНСОРНАЯ ОСТРОТА»
Выберите себе партнера, которого менее всего знаете. Вначале задайте ему вопросы, на которые вы знаете, что последует ответ «да», и наблюдайте за бессознательными различиями в лице и позе, пока партнер думает, как ответить. Затем задайте ему вопросы, на которые вы знаете, что человек ответит «нет», и понаблюдайте за изменениями в дыхании, в лице, в нижней губе, когда человек отвечает «нет». Продолжайте задавать вопросы до тех пор, пока не почувствуете, что различаете разницу в лице, дыхании, позе человека при ответе «да» и ответе «нет». Когда вы будете уверены, что знаете, как будет отвечать человек, например: «У вас были длинные волосы, когда вам было 14 лет? Ваша мать старше вашего отца?» — попробуйте угадать его ответ по невербальным проявлениям, прежде чем он выскажет свой ответ вслух. Если вы потратите неделю на такие упражнения с разными людьми, вы обнаружите, что узнаете ответ человека, прежде чем он его произнесет.
ЗАДАНИЕ «СЕНСОРНАЯ ЧУВСТВИТЕЛЬНОСТЬ»
Разбиться по парам. 1-й член пары должен подумать о своем знакомом, который ему нравится очень (говорить ничего не надо, пусть думает) 2-й член пары наблюдает за изменениями выражения лица, позы, тонуса мышц, дыхания у 1-го члена. Затем 1-й должен подумать о неприятном знакомом. 2-й член пары наблюдает за изменениями в его облике. 3—4 раза поочередно повторить: думать о приятном и о неприятном знакомом. Затем 2-й член пары задает несколько сравнительных вопросов: Какой из этих людей выше? полнее? живет ближе к вам? У какого из них волосы темнее? У кого приятнее голос? 2-й член пары наблюдает за изменениями в облике 1-го и пытается определить: приятный или неприятный человек моложе, выше и т. п., и говорит о своем «диагнозе», а 1-й член указывает, верно или неверно «угадали» его мысленный ответ. Затем меняются ролями и повторяют упражнение.
ЗАДАНИЕ «ПРИСТРОЙКА ДЫХАНИЕМ»
Разбиться по парам. 2-й член пары должен пытаться повторить позу и начать дышать в ритме дыхания 1-го члена, отслеживая ритм дыхания по плечам, грудной клетке партнера. Через 2-3 минуты после «пристройки дыханием» 2-й попытается незаметно замедлить свое дыхание, наблюдая за тем, начнет ли вслед за этим замедляться дыхание партнера. Если партнер «не последовал» за ним, 2-й член вновь «пристраивается» к дыханию партнера.
ТЕСТ «УМЕЕТЕ ЛИ ВЫ СЛУШАТЬ?»
Отметьте ситуации, вызывающие у вас неудовлетворение, досаду или раздражение при беседе с любым человеком будь то ваш товарищ, сослуживец, начальник или случайный собеседник.
Подведем итоги. Итак, количество ситуаций, вызывающих у вас досаду и раздражение, составляет:
14—20 — Вы плохой собеседник и вам необходимо кропотливо работать над собой и учиться слушать.
8-14 — Вам присущи некоторые недостатки, вы критически относитесь к высказываниям, но вам еще не достает некоторых достоинств хорошего собеседника, избегайте поспешных выводов, не заостряйте внимание на манере говорить, не притворяйтесь, ищите скрытый смысл сказанного, не монополизируйте разговор.
2—8 — Вы хороший собеседник. Но иногда отказываете партнеру в полном понимании. Повторяйте вежливо его высказывания, дайте время высказать свою мысль полностью, приспосабливайте свой темп мышления к его речи и можете быть уверены, что общаться с вами будет еще приятнее.
0—2 — Вы отличный собеседник. Вы умеете слушать. Ваш стиль общения может стать примером для окружающих.
Контрольные вопросы
Существуют различные определения конфликта, но все они подчеркивают наличие противоречия, которое принимает форму разногласий, если речь идет о взаимодействии людей. Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе их всегда лежит отсутствие согласия. Поэтому определяют конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами — лицами или группами.
Отсутствие согласия обусловлено наличием разнообразных мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения и т. д. Однако оно, как уже отмечалось, не всегда выражается в форме явного столкновения, конфликта. Это происходит только тогда, когда существующие противоречия, разногласия нарушают нормальное взаимодействие людей, препятствуют достижению поставленных целей. В этом случае люди просто бывают вынуждены каким-либо образом преодолеть разногласия и вступают в открытое конфликтное взаимодействие.
Если конфликты способствуют принятию обоснованных решений и развитию взаимоотношений, то их называют функциональными (конструктивными). Конфликты, препятствующие эффективному взаимодействию и принятию решений, называют дисфункциональными (деструктивными). Надо уметь анализировать конфликты, понимать их причины и возможные следствия.
В соответствии с классификацией Л. Коузера, конфликты могут быть реалистическими (предметными) или нереалистическими (беспредметными).
Реалистические конфликты вызваны неудовлетворением определенных требований участников или несправедливым, по мнению одной или обеих сторон, распределением между ними каких-либо преимуществ и направлена на достижение конкретного результата.
Нереалистические конфликты имеют своей целью открытое выражение накопившихся отрицательных эмоций, обид, враждебности, т. е. острое конфликтное взаимодействие становится здесь не средством достижения конкретного результата, а самоцелью.
Начавшись как реалистический, конфликт может превратиться в нереалистический, например, если предмет конфликта чрезвычайно значим для участников, а они не могут найти приемлемое решение, справиться с ситуацией. Это повышает эмоциональную напряженность и требует освобождения от накопившихся отрицательных эмоций.
Нереалистические конфликты всегда дисфункциональны. Их гораздо сложнее урегулировать, направить по конструктивному руслу. Надежный способ профилактики подобных конфликтов в организации — создание благоприятной психологической атмосферы, повышение психологической культуры руководителей и подчиненных, овладение приемами саморегуляции эмоциональных состояний в общении.
Существуют пять основных типов конфликта: внутриличностный; межличностный; между личностью и группой; межгрупповой; социальный.
Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта не полностью соответствует данному нами определению. Здесь участниками конфликта являются не люди, а различные психологические факторы внутреннего мира личности, часто кажущиеся или являющиеся несовместимыми: потребности, мотивы, ценности, чувства и т. п.
Внутриличностные конфликты, связанные с работой в организации, могут принимать различные формы. Одна из наиболее распространенных — это ролевой конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему противоречивые требования. Например, будучи хорошим семьянином (роль отца, матери, мужа, жены и т. п.), человек должен вечера проводить дома, а положение руководителя может обязать его задержаться на работе. Или: начальник цеха дал мастеру указание выпустить определенное количество деталей, а технический руководитель в то же самое время — произвести технический осмотр оборудования. Причиной первого конфликта является рассогласование личных потребностей и требований производства, а второго — нарушение принципа единоначалия. Внутренние конфликты могут возникать на производстве вследствие перегруженности работой или, напротив, отсутствия работы при необходимости находиться на рабочем месте.
Межличностный конфликт. Это самый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Многие руководители считают, что единственной его причиной является несходство характеров. Действительно, встречаются люди, которым из-за различий в характерах, взглядах, манере поведения очень непросто ладить друг с другом. Однако более глубокий анализ показывает, что в основе таких конфликтов, как правило, лежат объективные причины. Чаще всего — это борьба за ограниченные ресурсы: материальные средства, производственные площади, время использования оборудования, рабочую силу и т. д. Каждый считает, что в ресурсах нуждается именно он, а не другой. Конфликты возникают между руководителем и подчиненным, например, когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу.
Конфликт между личностью и группой. Неформальные группы устанавливают свои нормы поведения, общения. Каждый член такой группы должен их соблюдать. Отступление от принятых норм группа рассматривает как негативное явление, возникает конфликт между личностью и группой. Другой распространенный конфликт этого типа — конфликт между группой и руководителем. Наиболее тяжело такие конфликты протекают при авторитарном стиле руководства.
Межгрупповой конфликт. Организация состоит из множества формальных и неформальных групп, между которыми могут возникать конфликты. Например, между руководством и исполнителями, между работниками различных подразделений, между неформальными группами внутри подразделений, между администрацией и профсоюзом.
К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между высшим и более низким уровнями управления, т. е. между линейным и штабным персоналом. Это яркий пример дисфункционального конфликта.
Межгрупповые конфликты обусловлены несовместимостью целей в борьбе за ограниченные ресурсы (власть, богатство, территория, материальные ресурсы и т. п.), т. е. наличием реальной конкуренции, а также возникновением социальной конкуренции.
Межгрупповые конфликты сопровождаются:
— проявлениями «деиндивидуализации», т. е. члены группы не воспринимают других людей как индивидуумов, как самобытных личностей, а воспринимают их как членов другой группы, которой приписывается негативное поведение.
Деиндивидуализация облегчает проявление агрессивности к другим группам;
— проявлениями социального, межгруппового сравнения, в ходе которого более высоко и положительно оценивают свою группу, повышают свой престиж и одновременно принижают, обесценивают чужую группу, дают ей отрицательную оценку («они злодеи, они глупые, они отсталые» и т. п.). Социальное сравнение может инициировать конфликты, а также поддерживать, «оправдывать себя» в конфликте, ведь чтобы победить, надо оценивать себя как «положительную группу, которая правильно поступает» и отрицательно оценивать чужую группу. Часто лидеры групп стремятся частично или полностью изолироваться от информации с чужой стороны о чужой группе («железный занавес»); тогда легче сохранять конфликт между своей и чужой группой. Для сглаживания конфликта полезен обмен реальной информацией друг о друге;
— проявлениями групповой атрибуции, т. е. склонны считать, что именно «чужая группа ответственна за негативные события». Объяснение причин событий резко различается для своей и чужой группы: 1) так положительному поведению своей группы и негативному поведению чужой группы приписываются внутренние причины («мы поступаем правильно, потому что мы хорошие», «они поступают плохо, потому что они плохие»); 2) негативное поведение своей группы и положительное поведение чужой группы объясняются внешними причинами, внешними обстоятельствами. Так, нападения своей группы (негативное, агрессивное поведение) объясняют внешними причинами («нас вынудили обстоятельства»), а нападения противников объясняют внутренними причинами («они плохие люди»). Конструктивные положительные действия чужой группы оценивают как внешне обусловленные («у них не было другого выхода, обстоятельства вынудили их пойти на «мировую») или порой воспринимаются как подвох, « военная хитрость» («что-то здесь не так, нельзя доверять их «миролюбивым» предложениям»). Даже раскол внутри своей группы склонны объяснять действиями «чужой группы», которые «вредят нам, строят заговоры против нас».
Социальный конфликт — это «ситуация, когда стороны (субъекты) взаимодействия преследуют какие-то свои цели, которые противоречат или взаимно исключают друг друга» (см.: Социальные конфликты: Экспертиза, прогнозирование, тенденции разрешения. Вып.1.М., 1991). Но несмотря на разницу подходов, в имеющихся определениях конфликта можно выделить по крайней мере три ключевых момента: во-первых, то, что это предельный случай обострения социальных противоречий, явное или скрытое состояние противоборства, а также ситуация взаимодействия; во-вторых, социальный конфликт выражается в столкновении различных социальных общностей — классов, наций, государств, социальных институтов, социальных субъектов; в-третьих, это то, что противодействующие стороны преследуют свои различные, противоположные цели, интересы и тенденции развития, которые, как правило, противоречат или взаимоисключают друг друга (см.: Дикарева А.А., Мирская М.И. Социология труда. М.,1989; Социологический словарь. Минск, 1991; Запрудский Ю.Г. Социальный конфликт. Ростов н/Д., 1992). Таким образом, социальный конфликт — это сложнее явление, включающее несколько аспектов. Но именно наличие противоборствующих сторон со своими потребностями, интересами и целями является основой конфликта, его осевой линией.
Этот момент тесно связан с выяснением причин и природы конфликта, а также определением его границ: пространственных, временных, внутрисистемных. Пространственные границы конфликта определяются местоположением его участников (квартира, улица, дом, работа, регион и т. д. и т. п.). Временные параметры конфликта связаны с его продолжительностью, включая начало и конец.
Начало конфликта связано, по меньшей мере, с тремя условиями:
1) первый его участник сознательно и активно действует в ущерб другому участнику путем физических действий, демаршей, заявлений и т. д.;
2) второй участник сознает, что эти действия направлены против него;
3) второй участник в ответ предпринимает активные действия против инициатора конфликта; с этого момента можно считать, что он начался.
Из этого следует, что конфликт начинается в случае противоборства сторон. Он возникает лишь тогда, когда стороны начнут активно противодействовать друг другу, преследуя свои цели. Поэтому конфликт всегда начинается как двустороннее (или многостороннее) поведение и ему, как правило, предшествуют инициирующие действия одной из сторон, выступающей в качестве зачинщика конфликта.
Перечень элементов конфликта:
1) два участника или две стороны конфликта;
2) взаимонесовместимость ценностей и интересов cторон;
3) поведение, направленное на уничтожение планов, интересов противоположной стороны;
4) применение силы для влияния на другую сторону;
5) противопоставленность действий, поведения сторон;
6) стратегии и тактики конфликтного взаимодействия;
7) личностные особенности участников: агрессивность, авторитетность и пр.;
8) характер внешней среды, присутствует ли третье лицо и т. д.
Динамика развития конфликта:
— возникновение конфликтной ситуации,
— осознание конфликтной ситуации,
— собственно конфликтное поведение — обоюдно направленные и эмоционально окрашенные действия, которые затрудняют достижение целей, интересов противника и способствуют реализации собственных интересов в ущерб другой стороне;
— развертывание конфликта или его разрешение зависит от участников, их личностных особенностей, интеллектуальных, материальных возможностей, которые есть у сторон, от сути и масштабов самой проблемы, от позиций окружающих лиц, от представления участников о последствиях конфликта, от стратегии и тактики взаимодействия.
Критерии конфликта:
1) взаимозависимость сторон (рис. 5.1), т. е. обе стороны зависят друг от друга, активность одного человека обусловливает действия другого человека, а эти действия вызывают ответные реакции первого субъекта и т. д., таким образом происходит взаимодействие сторон, их контроля, однако, если существуют жесткие правила контакта (например, бой боксера), то это не конфликт;
2) осознание ситуации как конфликтной, т. е. одна или обе стороны оценивают чужие действия как преднамеренно враждебные с целью помешать достижению желаемых целей или унизить;
3) выбор стратегии дальнейшего поведения: к поиску компромисса или рационально приемлемого решения, либо к эскалации конфликта, к усилению борьбы, например, от борьбы точек зрения (когнитивный конфликт) переходят к борьбе личностей (межличностный конфликт), затем к борьбе групп и насилию.
В конфликте нет виноватых и правых, каждый хочет достичь своих целей. Конфликт — такой вид взаимодействия, где результат принадлежит всем участникам конфликта, свой вклад в конфликт вносит каждый участник. Но обычно человек думает: «В конфликте виноват не я, а другой человек», «Я прав, а другой — не прав, он плохой», и каждый собирает вокруг себя союзников, чтобы доказать: «Я прав!». Так происходит расширение конфликта.
Окончание конфликта не всегда однозначно. Он может быть исчерпан в случае примирения или выхода из конфликта одной из сторон, а также пресечения и прекращения конфликта в ходе вмешательства третьих сил.
Относительно внутрисистемных параметров конфликта необходимо сказать, что он всегда происходит в определенной системе: семье, группе сослуживцев, трудовом коллективе, государстве, международном сообществе стран. Выявление внутрисистемных границ конфликта связано с определением конфликтующих сторон, выступающими его главными участниками, а также выделением других лиц или организаций, прямо в конфликте не замешанных, но являющимися элементами системы. В таком случае границы конфликта в системе будут зависеть от того, какое число участников в него вовлечено.
Было уже отмечено, что конфликт представляет собой предельно обостренную форму противоречия, но он также еще и служит способом выявления и разрешения противоречий. В этой связи возникает вопрос: а что предшествует конфликту, каковы стадии его развития? Можно ответить, что предшествует ему объективная жизненная ситуация, в которой находятся противоборствующие стороны, и сами эти стороны имеют определенные интересы, потребности, цели. Естественно, что посягательство одной стороны на какую-либо из таких потребностей другой стороны создает социально-психологическую основу конфликта. Это и есть структура противоречия, пока еще не перешедшего в конфликт, — конфликтная ситуация. Таким образом, конфликтная ситуация — это такое совмещение человеческих потребностей и интересов, которое объективно создает почву для реального противоборства между различными социальными субъектами.
Конфликтная ситуация может складываться объективно, помимо воли и желания будущих противоборствующих сторон (сокращение штатов в трудовом коллективе), а может быть создана или намеренно спровоцирована одной или обеими сторонами. Но каждая ситуация определяется действительными событиями и ее субъективное значение зависит от того, какое объяснение дает этим событиям каждая сторона, в соответствии с которыми она и начинает действовать в ходе развития конфликта. Главная черта этой ситуации — возникновение предмета конфликта.
Предмет конфликта — это то основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого стороны вступают в борьбу.
Поскольку в ходе конфликта разрешаются противоречия, происходит поиск путей выхода из тупиковой ситуации, то возникает вопрос о его функции — положительной или отрицательной, плохой или хорошей. Другими словами, плохо это или хорошо, что происходит конфликт? С обыденной точки зрения здесь может быть дан только отрицательный ответ, потому что конфликт связан с такими явлениями, как бытовые ссоры и неурядицы, служебные неприятности, межнациональные, территориальные, общественно-политические противостояния и противоборства, связанные со страданиями и потерями. Отсюда и оценка конфликта в качестве явления нежелательного.
Но при более внимательном взгляде в существо этой проблемы вырисовывается другой подход, другая точка зрения, согласно которой конфликт не только негативное социальное явление, но также еще и позитивное. Ход рассуждений здесь примерно следующий. Да, конфликт это нежелательное явление, начинающее разъедать нормально функционирующую социальную систему, но в его ходе появляются такие силы, которые смогут вернуть ее в состояние баланса и стабильности, а также поддержания ее в устойчивом состоянии.
Наряду с этим существует также тенденция рассматривать конфликт не как отклонение от нормы, а как норму социальных отношений, нормальное состояние общества. Это отчетливо просматривается в произведениях Аристотеля, Гоббса, Гегеля, Маркса, Вебера, Дарендорфа.
Мортон Дойч, осуществляя мотивационный анализ конфликтного поведения, отмечал, что конфликт — это такое взаимодействие двух сторон, когда достижение целей одного препятствует достижению целей другого, т. е. конкуренция, соперничество выступает как объективная ситуация конфликта, а с другой стороны, эмоциональное неприятие другого человека, тенденция к конкурентному взаимодействию людей, как их психологическая особенность, способствует конфликтному поведению. Поскольку конфликты неизбежны во взаимодействии людей, то они могут выполнять позитивную конструктивную функцию:
— конфликт способствует определенному движению вперед, предотвращает застой;
— в процессе конфликта происходит объективация источника разногласия и возможно его разрешение, «снятие», находятся средства предотвращения будущих конфликтов;
— конфликт — это определенное отрицание старых, «отживших» отношении, что приводит к формированию новых отношений, коррекции взаимодействия;
— в конфликте «изживается» внутренняя напряженность, «выплескиваются» агрессивные чувства, «разряжаются» фрустрации, неврозы;
— конфликт — способ самоутверждения личности, особенно у подростка конфликт — необходимая форма поведения для поддержания статуса в группе;
— внутригрупповой конфликт в научной деятельности создает необходимый уровень напряженности, нужный для творческой активности; так, исследование показало, что продуктивность творческой научной деятельности выше у конфликтных личностей;
— межгрупповые конфликты могут способствовать групповой интеграции, росту сплоченности, солидарности группы;
— необходимость решения конфликта приводит к кооперации, к концентрации усилий участников на решение конфликтной ситуации, к вовлечению членов группы в общую жизнь группы.
Признаки деструктивного конфликта:
1) расширение конфликта;
2) эскалация конфликта (т. е.конфликт становится независимым от исходных причин и, даже если причины конфликта устранены, сам конфликт продолжается);
3) увеличение затрат, потерь, которые несут участники конфликта;
4) рост ситуативных высказываний, агрессивных действий участников.
Но вернемся к вопросу о полезности или вредности конфликтов. Нами уже было сказано о том, что конфликт является способом выявления и разрешения противоречий. В этом и коренится ответ на поставленный вопрос. Полезен конфликт тем, что так или иначе разрешает противоречие. Но из этого вытекает следующий вопрос: а какова цена разрешения противоречия путем конфликта? Она, как правило, очень высокая. В виде разрушения или серьезного повреждения системы, а то и вовсе уничтожения одной из сторон. Налицо социальный иллюзионизм, о котором писал Питирим Сорокин. Думается, что лучшим разрешением объективно существующего противоречия является не его конфликтный способ, а мирный, консенсусный вариант, который происходит мирными цивилизованными путями и средствами, когда противостоящие стороны и все участники конфликта приходят к пониманию необходимости этого раньше, прежде чем развитие событий пойдет по конфликтному руслу. Поэтому следующая наша задача будет и состоять в том, чтобы рассмотреть объективные причины и психологию участников зарождающихся конфликтов.
Важным моментом в изучении проблемы конфликтов и их природы является выявление их причин. Анализ социологических и социально-психологических исследований позволяет выделить следующие основные причины конфликтов:
— социально-экономические — конфликты в современном обществе представляют собой порождение и проявление объективно существующих социально-экономических противоречий;
— социально-психологические — потребности, мотивы, цели деятельности и поведения различных людей;
— социально-демографические — различия в установках, мотивах поведения, целях и стремлениях людей, обусловленных их полом, возрастом, принадлежностью к различным национальным образованиям.
Люди так или иначе реагируют на изменение социально-экономической ситуации, преследуя при этом свои интересы и потребности. Естественно, что посягательство на какую-либо из таких потребностей является социально-психологической причиной конфликтов. Неравенство в уровне доходов и потребления между самыми богатыми и самыми бедными, отсутствие практически средних слоев общества, нестабильность экономического, социального и политического развития неизбежно ведут к конфликтам на самых различных уровнях: межличностном, в масштабах всего общества. Острота социальной напряженности, уровень конфликтности проявляются в различных факторах: повышенном эмоционально-психологическом фоне взаимодействия между людьми, усилении неудовлетворенности жизнью и экономическим положением, учащении локальных конфликтов, превращении девиантного поведения людей в своеобразную социальную «норму» (разбой, рэкет, терроризм, наркомания, проституция и т. д.), поиске «виноватого» (что делать? и кто виноват?). В свою очередь, такого рода негативные психологические факторы не лучшим образом воздействуют на развитие социально-экономической и политической обстановки в целом.
Социальный конфликт всегда сопровождается особой социально-психологической атмосферой, которая получила название социальной напряженности. Социальная напряженность — это особое состояние общественного сознания и поведения, специфическая ситуация восприятия и оценки действительности (см.: Дмитриев A.В., Кудрявцев В.Н., Кудрявцев С.В. Введение в общую теорию конфликтов (Юридическая конфликтология, ч. 1). М.,1993. С.95).
Социальная напряженность как эмоционально-психологическое состояние общества или части его возникает, если назревший кризис своевременно не выявляется, а конфликтное противоречие никак не разрешается, переходя в тупиковую ситуацию, когда люди осознают расхождение между провозглашаемыми идеалами и целями общественного развития и его действительными результатами.
Социальная напряженность характеризуется следующими параметрами: а) распространением неудовлетворенности жизнью (недовольство ростом цен, инфляцией, оскуднением потребительской корзины, угрозой личной безопасности и т. д.); б) утратой доверия к правящей элите (пессимизм в оценке будущего, рост ощущения опасности, возникновение атмосферы массового психического беспокойства и эмоционального возбуждения); в) появлением стихийных массовых действий (различные конфликты, митинги, демонстрации, забастовки).
Основными стадиями социальной напряженности являются: 1) фоновый уровень социальной напряженности — норма; 2) латентная стадия нарастания социальной напряженности выше нормы или балансирование на ее границе; 3) стадия проявления социальной напряженности в ходе роста недовольства и осознания конфликтности создавшегося положения; 4) критическая стадия перехода социальной напряженности в острый конфликт; 5) стадия ускоренного развития социального конфликта — взрыв; 6) стадия наивысшего развития социальной напряженности — кульминация конфликта; 7) стадия спада социальной напряженности до фонового уровня и прекращение социального конфликта.
Можно выделить несколько основных причин конфликтов в организациях.
Распределение ресурсов. Даже в самых крупных и богатых организациях ресурсы всегда ограничены. Необходимость распределять их практически неизбежно ведет к конфликтам. Люди всегда хотят получать не меньше, а больше, и собственные потребности всегда кажутся им более обоснованными.
Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в выполнении задачи.
Например, руководитель производственного подразделения может объяснить низкую производительность труда своих подчиненных неспособностью ремонтной службы быстро и качественно ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы может, в свою очередь, винить отдел кадров в том, что не приняты новые работники, в которых так нуждаются ремонтники.
Несколько инженеров, занятых разработкой одного изделия, могут обладать разным уровнем профессиональной квалификации. В этом случае специалисты более высокой квалификации могут быть недовольны тем, что слабые инженеры тормозят выполнение работы, а последние недовольны тем, что от них требуют невозможного. Взаимосвязанность задач при неравных возможностях приводит к конфликту.
Различия в целях. Вероятность этих конфликтов в организациях возрастает по мере увеличения организации, когда она разбивается на специализированные подразделения. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве более разнообразной продукции, исходя из спроса (потребностей рынка); при этом производственные подразделения заинтересованы в увеличении объема выпуска продукции при минимальных затратах, что обеспечивается выпуском простой однородной продукции. Отдельные работники тоже, как известно, преследуют собственные цели, не совпадающие с целями других.
Различия в способах достижения целей. У руководителей и непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей, даже при отсутствии противоречивых интересов. Например, все хотят повысить производительность труда, сделать работу более интересной, но о том, как это сделать, люди могут иметь разные представления. Проблему можно решить по-разному, и каждый считает, что его решение самое лучшее.
Неудовлетворительные коммуникации. Конфликты в организациях очень часто связаны с неудовлетворительными коммуникациями. Неполная или неточная передача информации или отсутствие информации вообще является не только причиной, но и дисфункциональным следствием конфликта. Плохая коммуникация препятствует управлению конфликтами.
Различия в психологических особенностях. Это еще одна причина возникновений конфликтов. Как уже говорилось, не следует считать ее основной и главной, но игнорировать роль психологических особенностей тоже нельзя. Каждый нормальный человек обладает определенным темпераментом, характером, потребностями, установками, привычками и т. д. Каждый человек своеобразен и уникален. Порой психологические различия участников совместной деятельности столь велики, что мешают ее осуществлению, повышают вероятность возникновения всех типов и видов конфликтов. В этом случае можно говорить о психологической несовместимости. Вот почему в настоящее время менеджеры все большее внимание уделяют подбору и формированию «слаженных» команд.
Совместимость характеров дело довольно сложное и тонкое. Здесь требуется определенное различие, несходство характеров, что делает возможным их «взаимодополняемость» («властный характер» — «склонный к подчинению»), такая пара людей более совместима, чем люди с похожим, одинаково «властным» характером. Но есть качества характера, которые требуют подобия, а их несовпадения часто вызывают конфликт («аккуратный» и «неряшливый», «честный» и «лживый» малосовместимы).
В общем для обеспечения совместимости с другими людьми требуется три основных качества характера: 1) способность критически относиться к себе, 2) терпимость к другим, 3) доверие к другим. Если эти качества полностью отсутствуют у человека, то он психологически несовместим с другими людьми и всегда несет с собой тень конфликта. Если люди слишком различаются между собой по типам психологических предпочтений и не осознают, не учитывают этого, то возникновение конфликтов очень вероятно, даже если у людей нет антагонистических интересов. Например, если босс по своему типу ЕИЭВ (интуитивно-эмоциональный экстраверт — Гексли), склонный рассуждать вслух, говорит: «Нам не мешало бы усовершенствовать линию по производству продукции», его коллега по типу IИЛР (интуитивно-мыслительный интроверт — Робеспьер) чутко реагирует на указания начальства, немедленно приступает к работе, создает новую линию, недешево обошедшуюся компании. Но будучи интровертом, он не делился тем, чем занимается, даже с боссом. Когда его босс ЕИЭВ узнал о том, что происходит, он был возмущен, а подчиненный был морально уничтожен: все, что он сделал, не было по достоинству оценено, а ведь его действия были инспирированы боссом. Через несколько недель подчиненный покинул фирму. В чем причина этого конфликта? Несмотря на наличие полного согласия в начале, психологические различия привели к конфликту: 1) экстраверт (Е) — босс высказал мысль, которая просто пришла ему на ум, но в глазах подчиненного его слова были восприняты как цель, которую необходимо достигнуть; 2) замкнутость подчиненного-интроверта (I) заблокировала дальнейшее общение и шеф не получил вовремя информации о новом проекте; 3) подчиненный, склонный к исполнительности, обусловленной решающим (Р) типом его личности, понял слова босса как команду, немедленно приступил к ее исполнению; 4) гибкий по природе босс воспринимающего (В) типа считал, что могут быть внесены изменения и поправки, прежде чем проект начнет исполняться, а в случае необходимости задачу вовсе можно отменить; 5) эмоционально-чувствующий (Э) босс перестал доверять подчиненному-интроверту, который принял решение, не посоветовавшись с ним; 6) подчиненный мыслительно-логического (Л) типа, всегда четко определяющий цель, был обескуражен, что босс по сути переменил мнение, да еще возмущен, что его указания выполнены.
То, что эти два человека отличались по трем психологическим предпочтениям, совпадая лишь по одному фактору (интуиции), и не осознавали этих различий привело к нарастанию недоверия и конфликтности. По-видимому, успешно смогут работать вместе люди, которые имеют совпадения хотя бы по двум из психологических предпочтений, т. е. оба должны быть или экстравертами (Е), либо интровертами (I) и относиться либо к решающему (Р), либо к воспринимающему (В) психологическому типу, хотя и это не гарантирует от разногласий в дальнейшем.
80% конфликтов возникает помимо желания их участников. И главную роль в возникновении таких конфликтов играют так называемые конфликтогены —слова, действия (или бездействие), могущие привести к конфликту. Причем разжиганию конфликта способствует такая закономерность, как эскалация конфликтогенов, т. е. на конфликтоген в наш адрес мы стараемся ответить более сильным конфликтогеном, часто максимально сильным из всех возможных, испытываем желание «проучить» обидчика как можно сильнее, больнее, обиднее, проявляем ответную агрессию. Первый конфликтоген часто бывает непреднамеренным, ситуативно случайным, а дальше вступает в действие эскалация конфликтогенов — и вот уже конфликт налицо (рис. 5.2).
Эта схема помогает понять, почему 80% конфликтов возникает самопроизвольно, без всякого желания всех ставших участниками конфликта. Эта схема подсказывает и пути предотвращения конфликтов:
1) не употребляйте конфликтогенов, не говорите и не делайте того, что может задеть, обидеть собеседника;
2) не отвечайте конфликтогеном на чужой конфликтоген — если не остановитесь сразу, то позднее сделать это будет практически невозможно — так стремительно нарастает сила конфликтогенов;
3) проявляйте эмпатию к собеседнику, поймите его состояние;
4) делайте как можно больше благожелательных обращений к собеседнику: дружеская улыбка, поддержка, уважительное отношение, сочувствие, похвала и т. д.
Большинство конфликтогенов можно отнести к одному из трех типов:
— стремление к превосходству (прямые проявления превосходства, приказы, угроза, критика, обвинение, издевка, насмешка, снисходительный тон общения, хвастовство, категоричность суждений: «Я уверен...», навязывание своих советов, перебивание собеседника, утаивание информации, подшучивание, нарушение этики поведения, попытка обмана; напоминание о какой-то проигрышной -для собеседника ситуации);
— проявления агрессивности (природная агрессивность или ситуативная агрессивность от неприятелей, плохого настроения, фрустраций);
— проявления эгоизма.
Существование перечисленных источников или причин конфликтов увеличивает вероятность их возникновения, однако, даже при большой возможности конфликта стороны могут не захотеть вступить в конфликтное взаимодействие. Иногда потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят затрат. Вступив же в конфликт, как правило, каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель и мешает другой стороне делать то же самое. Здесь необходимо управление конфликтом. В зависимости от того, насколько эффективный оно будет, последствия конфликта станут функциональными или дисфункциональными. Это в свою очередь повлияет на вероятность возникновения последующих конфликтов.
Выделяют следующие основные функциональные (позитивные) последствия конфликтов для организации:
1. Проблема решается таким путем, который устраивает все стороны, и в результате люди чувствуют себя причастными к решению важной для них проблемы.
2. Совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь.
3. Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем.
4. Эффективное разрешение конфликтов между руководителем и подчиненными разрушает так называемый «синдром покорности» — страх открыто высказывать свое мнение, отличное от мнения старших по должности.
5. Улучшаются отношения между людьми.
6. Люди перестают рассматривать наличие разногласий как «зло», всегда приводящее к дурным последствиям.
Основные дисфункциональные (негативные) последствия конфликтов:
1. Непродуктивные, конкурентные отношения между людьми.
2. Отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям.
3. Представление о противоположной стороне как о «враге», о своей позиции — как об исключительно положительной, о позиции оппонента — только как об отрицательной.
4. Сворачивание или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной, препятствующее решению производственных задач.
5. Убеждение, что «победа» в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы.
6. Чувство обиды, неудовлетворенности, плохое настроение, текучесть кадров.
Различают структурные (организационные) и межличностные способы управления конфликтами (рис. 5.3).
Представители административного направления считали, что если найти хорошую формулу управления, то организация будет действовать как отлаженный механизм. В рамках этого направления разрабатывались структурные методы управления конфликтами.
1. Четкая формулировка требований. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональные конфликты, является разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного работника и подразделения в целом; наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работ.
2. Использование координирующих механизмов. Строгое соблюдение принципа единоначалия облегчает управление большой группой конфликтных ситуаций, так как подчиненный знает, чьи распоряжения он должен выполнять. Если у работников есть разногласия по какому-либо производственному вопросу, они могут обратиться к «третейскому судье» — их общему начальнику. В некоторых сложных организациях создаются специальные интеграционные службы, задачей которых служит увязка целей различных подразделений.
3. Установление общих целей, формирование общих ценностей. Этому способствует информированность всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а также их осведомленность о состоянии дел в различных подразделениях.
Наличие общих целей позволяет людям понять, как им следует вести себя в конфликтных ситуациях, превращая их в функциональные.
4. Система поощрений. Установление таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников. Например, если премировать работников службы техники безопасности за количество выявленных нарушений правил безопасности, это приведет к нескончаемому дисфункциональному конфликту с производственными и эксплуатационными службами. Если поощрять всех работников за устранение выявленных нарушений, это приведет к снижению конфликтности и повышению безопасности.
Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта.
Развитие конфликта всегда сопровождается изменением психологии его участников. Это затрагивает аналитические действия, процесс принятия решений, эмоциональное состояние и направленность памяти, социальные установки людей и их внутренние нормативные механизмы регуляции. Все это находит выражение в изменяющемся поведении участников конфликта.
Следует отметить, что поведение в конфликте связано с сильной фрустрацией, стрессовым состоянием его участников. В такой ситуации психического напряжения могут совершаться поступки, совершенно немыслимые в нормальной обстановке. Поведение людей подвержено влиянию сильнейших негативных эмоций, таких, как гнев, ярость. Происходят также серьезные искажения в субъективных образах участников происходящего противоборства.
В условиях конфликта субъект находится перед выбором какого-то решения, которое необходимо принимать немедленно, что связано с риском, потому что нет времени и возможностей для оценки альтернативных форм поведения. Выбор осуществляется не всегда рационально, а это одна из причин неадекватности действия, усугубляющих конфликтную ситуацию. Хотя возможности выбора и сужены, но все же он осуществляется в виде решения следующих дилемм: во-первых, когда приходится выбирать из двух зол меньшее, чтобы не потерять больше; во-вторых, когда возникает соблазн совершить какое-то действие, но одновременно существует опасность его негативных последствий или негативной ответной реакции; в-третьих, когда не в одной, а в нескольких альтернативных оценках конфликтной ситуации усматриваются и позитивные, и негативные моменты.
Выбор решения при этих комбинациях зависит от: 1) ценности и притягательности цели для субъекта и 2) расстояния до цели, которое субъекту предстоит преодолеть. Возможные тенденции разрешения внутренних противоречий и поведения субъектов в конфликтных ситуациях могут быть следующие: 1) чем ближе цель, тем стремление к ней сильнее; 2) чем ближе опасный объект, тем сильнее избегание от него; 3) опасность воспринимается сильнее, чем выгода от возможного противостояния; 4) из двух несовместимых реакций или сил в конфликте побеждает более сильная; 5) на поведение участников влияет частота повторяемости эпизодов конфликта.
В ходе конфликта осуществляется рефлексия — отражение в сознании субъекта собственного и чужого поведения, представление о дальнейших планах противника, а также предвидение его поступков. Это важный элемент субъективной стороны конфликта.
Действия в конфликте, где необходимо предвидеть и собственные поступки, и противоположной стороны, получили название «рефлексивных игр». Главная их задача — смоделировать рассуждения, ход мыслей и вероятных поступков противоположной стороны. Рефлексивные игры включают ряд приемов: 1) рефлексивное управление — попытка субъекта передать противнику основания для принятия такого решения, которое было бы выгодно данному субъекту; 2) рефлексивный прогноз — попытка прогнозировать поведение противоположной конфликтующей стороны; 3) рефлексивная защита — заблаговременная подготовка варианта разрешения конфликта менее выгодного, но не вполне проигрышного.
Однако наш опыт показывает, что ни один психологический тип не блещет в конфликтных ситуациях. Трудно сказать почему, но конфликт способствует проявлению худших черт из тех, которыми мы обладаем. Так, Мыслительные-Решающие (ЛР) становятся еще жестче, будучи не только непоколебимо уверенными в своей правоте, но и полностью закрываясь от иных точек зрения. Экстраверты (Е) вместо того, чтобы демонстрировать свое умение уговаривать, делаются шумными и бессмысленно агрессивными. Интроверты (I) просто замыкаются в себе, исключая возможность общения, которое могло бы привести к урегулированию ситуации,
КАК МЫСЛИТЕЛЬНЫЕ (Л) И ЧУВСТВУЮЩИЕ (Э) ВЕДУТ СЕБЯ ВО ВРЕМЯ КОНФЛИКТА:
Потребность Мыслительного (Л) в четкости и внятности может быть незамедлительно интерпретирована Чувствующим (Э) как враждебность в ходе самого простого обмена репликами.
Например, Л может спросить Э: «Что ты хочешь этим сказать?», желая просто-напросто прояснить картину.
Однако Э тут же начинает обороняться против того, что ему показалось грубым требованием, и отвечает: «Я не знаю», или «По-моему, ты сердишься», или «Пожалуй, это не имеет значения».
Ни один из этих оттенков не удовлетворяет стремления Л к ясности, и это побуждает его давить на собеседника в надежде на более внятную формулировку: «Как ты можешь не знать, что имеешь в виду?», или «Я вовсе не сержусь, но я должен понять, что ты хочешь сказать», или «Это имеет принципиальное значение, потому что необходимо, чтобы мы договорились с самого начала».
На что Э обижается еще больше и скорее всего выпалит что-нибудь вроде: «Понимай это как тебе угодно».
То, что началось как простая попытка внести ясность, может буквально за несколько секунд превратиться в самую настоящую стычку, а обеим сторонам остается только чесать в затылке, размышляя над тем, как это случилось.
Мыслительные (Л) во время конфликта на работе стараются разобраться в его сути, обсудить возникшие проблемы и выработать подход к его разрешению, в то время как Чувствующие (Э) сосредотачиваются на собственных эмоциях, начинают винить себя в том, что произошло, а зачастую реагируют даже физически — потеют, кричат, плачут и т. д.
КАК ВЕДУТ СЕБЯ ПРИ КОНФЛИКТЕ ЭКСТРАВЕРТЫ (Е) И ИНТРОВЕРТЫ (I):
Экстраверты (Е) обычно бессознательно стремятся вынести конфликт вовне, с тем, чтобы он мог стать предметом дискуссии. Это происходит вне зависимости от того, спорит ли Экстраверт (Е) с другим Экстравертом (Е) или Интровертом (I). По ходу дела Экстраверты стараются буквально окатить собеседника потоком слов, уточняя свою позицию. Большинство Экстравертов убеждено, что стоит сказать еще одно слово — «и мы во всем разберемся». Интроверты чаще всего ощущают, что если они услышат хоть еще «одно слово», они взбесятся.
Проблема с Экстравертами (Е) в том, что они способны так много наговорить за короткое время, но сами вряд ли помнят, что только что говорили. Они могут быть удивлены и даже шокированы, когда узнают, что другие не только запоминают их слова, но и обижаются на них. Дополнительная проблема и новый конфликт может возникнуть из-за склонности Экстравертов забывать, что именно они говорили. Отсюда рождается перспектива поспорить, во-первых, о том, произносилась ли данная реплика вообще, во-вторых, какие именно слова при этом были использованы, в-третьих, хотел ли говорящий при этом сказать то, что услышал его собеседник.
Ситуация усугубляется, если Экстраверт (Е) оказывается еще и Решающим (Р), который, как мы знаем, склонен к категоричным высказываниям типа: «Мне это нравится», «Мой ответ — нет», «Сделай это немедленно». ЕР может делать подобные заявления, совершенно не думая об их воздействии на собеседника.
Для Интроверта конфликт оборачивается тяжелейшим физическим стрессом. Во время спора, когда Экстраверт выплескивает свои проблемы на окружающих, Интраверт загоняет их вовнутрь. В результате внутренности Интроверта во время конфликта напоминают одну старую телерекламу: в голове стучат молотки, желудок словно стягивается веревками, все до последней клеточки напряжено. Бум, бум, бум. Напряжение. Тревога. Стресс. Исследования показали, что Интроверты более, чем Экстраверты, подвержены таким связанным со стрессом болезням, как язва и заболевания толстого кишечника.
Поскольку Экстраверты составляют 70% населения, больше всего конфликтов выливается в устные стычки. Весьма редко одной из сторон приходит на ум сказать другой в разгар спора: «Слушай, напиши все, что думаешь, я прочитаю, и завтра мы к этому вернемся». Не то чтобы это самое лучшее из всех средств, но смысл в нем есть, а именно: существуют разные пути урегулирования конфликта.
При конфликте прием информации для Сенсорных (С) более касается деталей того, что было сказано или произошло. Ключевое значение имеют конкретные слова и события, и именно они подвергаются в дальнейшем воскрешению в памяти и осмыслению. Для Интуитивистов (И) гораздо важнее подтекст и смысл. Данное различие приводит к вариациям на тему «да, но», которая звучит примерно так:
Сенсорный (С): «Да, но это то, что ты сказал...»
Интуитивист (И): «Да, но я имел в виду, что...»
Сенсорный (С): «Да, но если ты имел в виду именно это, то надо было так и говорить».
Интуитивист (И): «Да, но я считал, что нет необходимости говорить умным людям вещи, которые настолько очевидны».
КАК ВЕДУТ СЕБЯ ПРИ КОНФЛИКТЕ РЕШАЮЩИЕ (Р) И ВОСПРИНИМАЮЩИЕ (В):
Решающие (Р) любят упорядоченность. Соответственно любое незапланированное или заранее не заявленное изменение может вызвать бурную реакцию, которая часто трактуется как злость или несогласие, хотя это не всегда так. Первая негативная реакция Р на вашу мысль или заявление может относиться скорее к тому, что нарушили его планы (хотя бы даже он и сидел в данный момент сложа руки), а не к тому, что вы сказали. (Вполне возможно, что в тот день в планы Р как раз и входило сидеть сложа руки).
Мы также знаем, что для Решающих (Р) важно закрыть прения. Их формулировки часто заставляют нас полагать. что от своей точки зрения Р не откажется, так что нечего и разговаривать. «Так сказал босс, я этому верю, и все». Обычно Р разговаривают так, будто они убеждены в своей правоте (или не желают ничего обсуждать) даже тогда, когда не знают, правы или нет. В подобные моменты они входят в раж, говорят громко, их заявления звучат категорично в расчете на то, что другой человек отступит и может быть найдено какое-нибудь удовлетворительное решение. Однако напористое, агрессивное поведение приводит к прямо противоположному результату: собеседник сворачивает разговор, не желая вступать в сражение со столь «сердитым» субъектом.
Когда Решающий (Р) «закрывается» и не желает ничего обсуждать, положение Воспринимающего (В) оказывается очень сложным. У него вполне может быть какое-то мнение по данному вопросу, но В стремятся постоянно видеть вещи с новых сторон, оставаться открытыми к различным вариантам и проявлять подлинную гибкость.
В результате возникает порочный круг: В продолжает рассматривать варианты, а Р костенеет в своей позиции. Так, на заявление Р: «Так сказал босс, я этому верю, и все» В может ответить: «А ты в этом уверен? Может, босс имел в виду, что...?». Р неизбежно примется настаивать, что его или ее толкование единственно правильное. В скорее всего не удержится от искушения подкинуть упрямцу еще парочку вариантов. В результате оба втягиваются в безнадежный конфликт, который в итоге и не затрагивает тех вопросов, из-за которых начался спор.
До сего момента мы рассматривали, что происходит, когда несогласие возникает между противоположными психологическими типами — Интроверты (I) против Экстравертов (Е), Сенсорные (С) против Интуитивистов (И) и так далее.
Но немало конфликтов возникает и между людьми одинаковых типов, что ведет к гипертрофированному проявлению свойственных им черт (ваше достоинство, доведенное до крайности, становится недостатком). И если вы думаете, что похожие люди прекрасно уживаются, это далеко не всегда так.
Возьмите двух Экстравертов (Е), которые будут говорить одновременно, не слыша друг друга. Чем больше шума, тем меньше возможность что-либо разобрать. Или представьте двух Решающих (Р), у каждого из которых свой набор железных правил. При этом каждый имеет свое понятие о том, что такое «аккуратность». Один Решающий (Р) навел порядок и знает точно, где какая вещь лежит, другой полагает, что порядка нет, или он совсем не таков, как надо. Обе стороны убеждены, что правы именно они, и начинается спор, в котором победителя не будет. Если оба Решающих (Р) Интроверты (I), спор может привести к длительному взаимному отчуждению. Если оба Экстраверты (Е) — он может вылиться в идущий по нарастающей обмен отрицательными эмоциями.
Если вы сможете принять во внимание психологический тип человека, с которым находитесь в конфликте, вы увидите, что, хотя на урегулирование может уйти больше времени и энергии, результат обязательно окажется намного лучшим.
Итак, ключ — в переходе к осознанию ситуации через психологические типы. Вы должны уяснить, что надо научиться принимать различия, а не пытаться от них избавиться.
КРАТКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАЗРЕШЕНИЮ КОНФЛИКТОВ
Экстравертам (Е). Остановитесь, посмотрите и послушайте. Возможно, вы полагаете, что если говорить не переставая, то путь из любого конфликта будет найден. То, что для вас труднее всего, вполне вероятно, больше всего и требуется в сложившейся ситуации, а именно — выслушать точку зрения другого человека.
Интравертам (I). Выражайте свое мнение. Хотя часто это очень трудно и может показаться излишним, тем не менее совершенно необходимо, чтобы вы изложили свое видение дела и, может быть, даже не один раз, пока не убедитесь, что другой человек вас услышал. Когда дело касается конфликта, немного перестраховаться — не грех. Обязательно удостоверьтесь, что до собеседника дошло то, что вы говорите.
Сенсорным (С). Конфликт не сводится к одним фактам. Хотя это кажется вам пустой тратой сил, затемняющей суть дела, порой имеет смысл обратить внимание на сопутствующие обстоятельства. Если с вами не соглашаются, чтобы вы ни говорили, скорее всего имеются требующие вашего внимания аспекты, находящиеся за пределами данной ситуации как таковой.
Интуитивистам (И). Не уклоняйтесь от проблемы. Когда возникает конфликт, вы хотите увязать его с картиной в целом. Это не всегда полезно и не всегда уместно. Может ускользнуть специфика данной ситуации, что затруднит решение. Иногда урегулирование простого спора, напротив, облегчает решение более глобальных вопросов.
Мыслительным (Л). Позвольте немного искреннего выражения эмоций. Вас передергивает, когда другие кричат на работе. Равным образом вам не по себе и когда они обнимаются или изливают теплые чувства. Но все это — неотъемлемая часть разрешения конфликтов. Если вы не способны выразить ваши чувства, предоставьте другим свободу в этом отношении.
Чувствующим (Э). Будьте прямолинейны и не бойтесь конфронтации. С миром ничего не случится, если вы скажете то, что думаете, даже если это и нечто негативное. То, что вам кажется резким, не обязательно будет воспринято как резкость другими людьми. Возможно, они даже одобрят вашу откровенность и отнесутся к ней с уважением. Если вы подвержены эмоциональным всплескам, не извиняйтесь за них и не терзайтесь чувством вины. Откровенное выражение чувств облегчает продвижение к конструктивному разрешению ситуации.
Решающим (Р). Вы вовсе не всегда правы. Как ни трудно, но вам стоит принять это на веру, если вы хотите, чтобы конфликт вообще когда-нибудь разрешился. Решающие (Р) видят мир в черно-белых тонах и делят все в нем на правильное и неправильное. Им трудно согласиться с противоположной точкой зрения. Но очень тяжело иметь дело с человеком, который во всем считает себя правым.
Воспринимающим (В). Займите четкую позицию. Воспринимающие (В) иногда принимают участие в споре на обеих сторонах, потому что они и в самом деле видят обе стороны. Порой это выглядит как дьявольская уловка. Однако гибкость и умение примирять разные вещи не всегда способствуют разрешению конфликта. Эти качества могут даже усилить спор. Если вы в чем-то действительно убеждены, займите соответствующую позицию и отстаивайте ее.
Пять шагов к разрешению конфликтов:
1. Четко уясните, какие вопросы оказались в центре конфликта.
2. Попытайтесь вписать эти вопросы в типологическую структуру, в идеале соотнося их с буквенным обозначением психотипов.
3. Исследуйте наиболее вероятную причину конфликта также по возможности в терминах Типоведения.
4. Попросите каждую из сторон встать на позицию другой стороны.
5. Ищите компромиссов и соглашений, которые могут продвинуть конфликт к разрешению.
Рассмотрим, например, конфликт между группой инженеров и их новым шефом, назначенным со стороны. Каждое действие шефа вызывало раздражение подчиненных, хотя все маскировалось любезными улыбками.
Как применить эти пять шагов к решению данного конфликта?
Давайте посмотрим:
1. Инженеры считали, что проблема состоит в только что принятом на работу шефе, а шеф винил в отсутствии понимания инженеров. Обе стороны сходились в том, что появление человека со стороны усугубило проблему.
2. На самом деле, у группы существует серьезное различие типов, усугубленное тем обстоятельством, что шеф по всем четырем компонентам оказался полной противоположностью групповому типу сотрудников. Стиль работы шефа был совершенно чужд инженерам. Их потребность в руководстве не соответствовала свойственной шефу манере. Проблемы в общении и конфликты появляются именно из-за разницы в склонностях.
3. Мы обнаружили, что корень проблемы состоял в том, что практически каждый раз, когда шеф и его подчиненные открывали рот, сказанное понималось неправильно.
4. Обе стороны уяснили существование вполне законных, хотя и отличных друг от друга точек зрения. Когда различия были определены, группа поняла, что никто не пытался намеренно издеваться друг над другом.
Когда каждая из сторон смогла увидеть и понять противоположность склонностей, напряженность значительно смягчилась, и люди начали доверять друг другу.
5. Теперь группа вместо того, чтобы пугаться различий, могла обратить их на благо. Например, если Интуитивист (И) должен подготовить план работы отдела, то прежде вынесения его на всеобщее обсуждение ему следует показать план одному-двум Сенсорным (С) с тем, чтобы избавиться от свойственных своему типу слабых мест.
Обычно участники конфликтной ситуации оказываются перед необходимостью выбора одной из трех принципиальных возможностей своих действий в сложившихся обстоятельствах. Известный российский конфликтолог Н.В. Гришин описывает их следующим образом:
1) путь «борьбы», направленный на то, чтобы всеми доступными средствами добиться желаемого;
2) уход от конфликта;
3) ведение переговоров с целью найти приемлемое решение возникшей проблемы.
Можно выделить три основные модели поведения в конфликте и соответствующие типы субъектов.
1. Деструктивный тип характеризуется постоянной готовностью к развязыванию конфликта, не склонен к компромиссам и настроен на полное подавление противника. В быту — это эгоист, зачинщик ссор и скандалов; в учреждении — кляузник; в толпе — инициатор беспорядков и разрушительных действий; на межгосударственном уровне подобные субъекты конфликтного действия — милитаристские державы и различные экстремистские организации.
2. Субъекты конформистского типа пассивны, они скорее уступят, чем продолжат борьбу. Этот тип опасен, потому что объективно способствует, а точнее, провоцирует и содействует чужим агрессивным устремлениям. Но может сыграть и позитивную роль, если противоречия между субъектами носят пустячный характер, и тогда компромисс является лучшим способом предотвращения и разрешения конфликта.
3. Конструктивный тип стремится погасить конфликт, найти решение, приемлемое для обеих сторон, ищет варианты удовлетворения обоюдных интересов.
Для описания стратегии конфликтного взаимодействия на практике часто применяют двухмерную модель К. Томаса. За основу здесь берется степень ориентации участников ситуации на свои собственные интересы и интересы партнера.
Выделяют пять основных стратегий поведения в конфликтных ситуациях (рис. 5.4).
1. Настойчивость (принуждение). Тот, кто придерживается этой стратегии, пытается заставить принять свою точку зрения во что бы то ни стало, его не интересуют мнения и интересы других. При этом он либо игнорирует ту «цену» в своих отношениях с партнером, которая будет заплачена в результате его действий, либо просто не задумывается над этим. Принято считать, что чем более долговременные отношения связывают участников взаимодействия (как, например, в семье или организации), тем более целесообразно заботиться не только о сиюминутном выигрыше, но и о сохранении взаимоотношений. Данный стиль связан с агрессивным поведением, для влияния на других людей здесь используется власть, основанная на принуждении, и традиционная власть.
Этот стиль может быть эффективным, если он используется в ситуации, угрожающей существованию организации или препятствующей достижению ею своих целей. Руководитель отстаивает интересы дела, интересы своей организации, и порой он просто обязан быть настойчивым. Существенным недостатком данной стратегии является подавление инициативы подчиненных и возможность повторных вспышек конфликта из-за ухудшения взаимоотношений.
2. Уход (уклонение). Человек, придерживающийся этой стратегии, стремится уйти от конфликта. Такое поведение может быть уместным, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация может разрешиться сама собой (такое бывает редко, но все же бывает), если сейчас нет условий для продуктивного разрешения конфликта, но через некоторое время они появятся. Эффективна эта стратегия и в случае нереалистических конфликтов.
3. Приспособление (уступчивость) предполагает отказ человека от собственных интересов, готовность принести их в жертву другому, пойти ему навстречу. Эта стратегия может быть признана рациональной, когда предмет разногласий имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения с противоположной стороной, когда он при «тактическом проигрыше», но не гарантирован «стратегический выигрыш». Если данная стратегия станет для менеджера доминирующей, то он, скорее всего, не сможет эффективно руководить подчиненными.
4. Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определенной степени. Поиск приемлемого решения осуществляется за счет взаимных уступок.
Способность к компромиссу в управленческих ситуациях высоко ценится, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро разрешить конфликт. Но через какое-то время могут проявиться и дисфункциональные последствия компромиссного решения, например, неудовлетворенность «половинчатыми решениями». Кроме того, конфликт в несколько измененной форме может возникнуть вновь, так как породившая его проблема была решена не до конца.
5. Сотрудничество (решение проблемы). Этот стиль основывается на убежденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах — это неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. При такой ситуации участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его понять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и найти приемлемый для всех выход. Тот, кто опирается на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет решение проблемы. Кратко установку на сотрудничество обычно формулируют так: «Не ты против меня, а мы вместе против проблемы».
Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально-психологические особенности участников конфликта, менеджер должен применять различные межличностные стили разрешения конфликтов, однако стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным.
Психологами разработаны некоторые общие рекомендации по управлению конфликтами:
1. Надо знать, как развивается конфликт. Обычно он проходит несколько этапов (рис. 5.5):
1) возникновение разногласий;
2) возрастание напряженности в отношениях;
3) осознание ситуации как конфликтной хотя бы одним из ее участников;
4) собственно конфликтное взаимодействие, использование различных межличностных стилей разрешения конфликтов, сопровождающееся возрастанием или понижением эмоциональной напряженности;
Рис 5.5 Этапы развития конфликта
Если менеджер «входит и управляет конфликтом» в начальной фазе, он разрешается на 92%; если на фазе подъема — на 46%, а на стадии пик — менее 5%, на стадии спада — около 20%, на стадии вторичный период роста — менее 7%, на стадии вторичный пик — менее 2%.
5) исход (разрешение) конфликта.
При рациональном поведении участников конфликт, проходя все этапы своего развития, может оставаться функциональным. Разрешением конфликта в полном смысле является устранение проблемы, породившей конфликтную ситуацию и восстановление нормальных отношений между людьми.
2. Выясните скрытые и явные причины конфликта, определите, что действительно является предметом разногласий, претензий. Порой сами участники не могут или не решаются четко сформулировать главную причину конфликта.
3. Определите проблему в категориях целей, а не решений, проанализируйте не только различные позиции, но и стоящие за ними интересы.
4. Сконцентрируйте внимание на интересах, а не на позициях. Наша позиция — это то, о чем мы заявляем, на чем настаиваем, наша модель решения. Наши интересы — это то, что побудило нас принять данное решение. Интересы — это наши желания и заботы. Именно в них — ключ к решению проблемы.
5. Делайте разграничения между участниками конфликта и возникшими проблемами. Поставьте себя на место оппонента (оппонентов). «Ваша проблема — не вина других», — утверждают известные американские специалисты по управлению конфликтами Р. Фишер и У. Юри. Будьте жестки по отношению к проблеме и мягки по отношению к людям.
6. Справедливо и непредвзято относитесь к инициатору конфликта. Не забывайте, что за недовольством и претензиями, как правило, стоит достаточно существенная проблема, которая тяготит человека, доставляет ему беспокойство и неудобство.
7. Не расширяйте предмет конфликта, старайтесь сократить число претензий. Нельзя сразу разобраться во всех проблемах.
8. Придерживайтесь правила «эмоциональной выдержки». Осознавайте и контролируйте свои чувства. Учитывайте эмоциональное состояние и индивидуальные особенности участников конфликта. Это препятствует перерастанию реалистических конфликтов в нереалистические.
Опишем пять типов конфликтных личностей.
Конфликтная личность демонстративного типа
1. Хочет быть в центре внимания.
2. Любит хорошо выглядеть в глазах других.
3. Его отношение к людям определяется тем, как они к нему относятся.
4. Ему легко даются поверхностные конфликты, любуется своими страданиями и стойкостью.
5. Хорошо приспосабливается к различным ситуациям.
6. Рациональное поведение выражено слабо. Налицо поведение эмоциональное.
7. Планирование своей деятельности осуществляет ситуативно и слабо воплощает его в жизнь.
8. Кропотливой систематической работы избегает.
9. Не уходит от конфликтов, в ситуации конфликтного взаимодействия чувствует себя неплохо.
10. Часто оказывается источником конфликта, но не считает себя таковым.
Конфликтная личность ригидного типа
1. Подозрителен.
2. Обладает завышенной самооценкой.
3. Постоянно требуется подтверждение собственной значимости.
4. Часто не учитывает изменения ситуации и обстоятельств.
5. Прямолинеен и негибок.
6. С большим трудом принимает точку зрения окружающих, не очень считается с их мнением.
7. Выражение почтения со стороны окружающих воспринимает как должное.
8. Выражение недоброжелательства со стороны окружающих воспринимается им как обида.
9. Мало критичен по отношению к своим поступкам.
10. Болезненно обидчив, повышенно чувствителен по отношению к мнимым или действительным несправедливостям.
Конфликтная личность неуправляемого типа
1. Импульсивен, недостаточно контролирует себя.
2. Поведение такого человека плохо предсказуемо.
3. Ведет себя вызывающе, агрессивно.
4. Часто в запале не обращает внимания на общепринятые нормы.
5. Характерен высокий уровень притязаний.
6. Несамокритичен.
7. Во многих неудачах, неприятностях склонен обвинять других.
8. Не может грамотно спланировать свою деятельность или последовательно претворить планы в жизнь.
9. Недостаточно развита способность соотносить свои поступки с целями и обстоятельствами.
10. Из прошлого опыта (даже горького) извлекает мало пользы на будущее.
Конфликтная личность сверхточного типа
1. Скрупулезно относится к работе.
2. Предъявляет повышенные требования к себе.
3. Предъявляет повышенные требования к окружающим, причем делает это так, что людям, с которыми он работает, кажется, что он придирается.
4. Обладает повышенной тревожностью.
5. Чрезмерно чувствителен к деталям.
6. Склонен придавать излишнее значение замечаниям окружающих.
7. Иногда вдруг порывает отношения с друзьями, знакомыми потому, что ему кажется, что его обидели.
8. Страдает от себя сам, переживает свои просчеты, неудачи, подчас расплачиваясь за них даже болезнями (бессонницей, головными болями и т. п.).
9. Сдержан во внешних, особенно эмоциональных проявлениях.
10. Не очень хорошо чувствует реальные взаимоотношения в группе.
Конфликтная личность бесконфликтного типа
1. Неустойчив в оценках и мнениях.
2. Обладает легкой внушаемостью.
3. Внутренне противоречив.
4. Характерна некоторая непоследовательность поведения.
5. Ориентируется на сиюминутный успех в ситуациях.
6. Недостаточно хорошо видит перспективу.
7. Зависит от мнения окружающих, особенно лидеров.
8. Излишне стремится к компромиссу.
9. Не обладает достаточной силой воли.
10. Не задумывается глубоко над последствиями своих поступков и причинами поступков окружающих.
Это может показаться странным, но мы советуем с сочувствием относиться к людям, типичные особенности которых описаны выше. Конфликтность, ставшую свойством личности, трудно преодолеть рациональным самоконтролем, усилием воли. Воспитательные воздействия со стороны руководителя здесь также редко приносят пользу. Конфликтность — не вина, а беда таких личностей. Реальную помощь им может оказать специалист-психолог.
Предлагаем принципы, разработанные австралийской организацией по разрешению конфликтов.
ВОЕВАТЬ — ТАК ЧЕСТНО.
Приемы разрешения конфликтов
ХОЧУ ЛИ Я РАЗРЕШИТЬ ЭТОТ КОНФЛИКТ?
(Будь готов решить проблему)
ВИЖУ ЛИ Я ВСЮ КАРТИНУ ИЛИ ТОЛЬКО СВОЙ УГОЛОК?
(Смотри шире)
КАКОВЫ НУЖДЫ И ОПАСЕНИЯ ДРУГИХ?
(Опиши их объективно)
КАКИМ МОЖЕТ БЫТЬ СПРАВЕДЛИВОЕ PЕШЕНИЕ?
(Давайте поговорим об этом)
ВАРИАНТЫ РЕШЕНИЯ
(Придумайте их как можно больше. Отберите те, которые наиболее соответствуют нуждам всех участников)
МОЖЕМ ЛИ МЫ РЕШИТЬ ЭТО ВМЕСТЕ?
(Давайте вести дело на равных)
ЧТО Я ЧУВСТВУЮ?
(Я чересчур эмоционален? Могу ли я:
а) посмотреть на факты; б) дать остыть эмоциям;
в) поделиться своими чувствами?
ЧТО Я ХОЧУ ИЗМЕНИТЬ?
(Будь честен. Нападай не на личность, а на проблему)
КАКИЕ НОВЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ ОТКРЫВАЮТСЯ ПЕРЕДО МНОЙ?
(Смотри на плюсы, а не на минусы)
КАК БЫ Я ЧУВСТВОВАЛ СЕБЯ В ИХ ШКУРЕ?
(Дай знать, что ты понимаешь их)
НУЖЕН ЛИ НАМ НЕЙТРАЛЬНЫЙ ПОСРЕДНИК?
(Поможет ли это нам лучше понять друг друга и прийти к обоюдоприемлемым решениям?)
КАК МЫ ОБА МОЖЕМ ВЫИГРАТЬ?
(Ищите решения, учитывающие нужды всех участников)
Для разрешения конфликтов надо учитывать, что конфликт = конфликтная ситуация + инцидент.
Конфликтная ситуация — это накопившиеся противоречия, содержащие истинную причину конфликта.
Инцидент — это стечение обстоятельств, являющихся поводом для конфликта.
Конфликтная ситуация и инцидент независимы друг от друга, не являются следствием или противоречием друг друга. Поэтому разрешить конфликт — это значит:
1) устранить конфликтную ситуацию и 2) исчерпать инцидент.
Понятно, что первое сделать сложнее, но более важно.
Но в практической жизни дело часто ограничивается лишь исчерпыванием инцидента (например, извинились друг перед другом за неудачные обидные слова), но конфликтная ситуация сохраняется и увеличивается вероятность новых конфликтов.
В ряде случаев устранить или нейтрализовать конкретную ситуацию удается с помощью специальных переговоров с тем человеком, который «включен» вместе с вами в эту конфликтную ситуацию, но инициатором разрешения конфликта должны стать вы сами. Методика переговоров состоит из четырех шагов: 1) договориться о встрече с человеком, с кем вы конфликтуете; 2) организовать место встречи; 3) встреча; 4) соглашение. Например, договориться о встрече следует так: «Я бы хотел встретиться и переговорить по поводу одной проблемы, которая меня волнует, и я хотел бы, чтобы вы помогли решить мне эту проблему. Вы согласны? В какое время Вам было бы удобно поговорить? Мне было бы удобно завтра, в 3 часа. Вы согласны уделить полчаса завтра в 3 часа? Я хотел бы поговорить так, чтобы нам никто не мешал, наедине и чтобы хотя бы полчаса нас никто не отвлекал. Я хотел бы договориться, что мы оба не прервем встречу, пока мы оба не придем к выводу, что разговор надо прекратить. Вы согласны? Мы договорились о времени, месте и условиях встречи?»
В момент встречи вы должны не прерывать общение ни при каких обстоятельствах (даже при обиде), стремясь достичь взаимного понимания законных интересов ваших и вашего собеседника, прийти к соглашению с ним о разумном варианте справедливого решения с учетом интересов вашего собеседника и ваших собственных интересов. Все правила ведения «принципиальных переговоров» и сотрудничества следует применить для разрешения конфликта.
ВЫХОД ИЗ КОНФЛИКТА... КАК ЭТОГО ЛУЧШЕ ДОСТИЧЬ?
Четко и сознательно двигайся к целям.
Цели конфликта не всегда обозначаются, оговариваются, но они всегда хотя бы подразумеваются. Иногда они не осознаются. Но если мы их не достигаем, то очень расстраиваемся вместо того, чтобы радоваться. Цели обычно конкретны, и число их бесконечно. Между тем есть всего три главные цели, к которым надо идти в конфликтной ситуации:
1. Разрешение конфликта, то есть поиск такого решения, которое устроило бы обе стороны и сняло внутреннее напряжение.
2. Сохранение своего достоинства так, чтобы потом не было стыдно за свое поведение или неловко, или не возникло ощущение, что вел себя некрасиво.
3. Продолжение отношений с партнером. Ведь ты не желаешь превратить его во «врага».
Очень часто конфликтующие стремятся бессознательно к совершенно противоположным целям, не думая об интересах противника, не заботясь о своем «лице» и не желая иметь никаких дел со своим «обидчиком» в дальнейшем.
Чем отличается человек, способный предупреждать и разрешать конфликты (назовем его «мудрым»), от неспособного (назовем его «незрелым»)?
Первый признак «мудрого» поведения — «открытость» ума.
Человек с «открытым» умом настроен на понимание доводов и аргументов, которые ему самому не пришли бы в голову. Он как бы «открыт» для восприятия того, что не видит сам по своей позиции. Он допускает многоальтернативный подход и понимает, что лучше иметь выбор.
Включайся в конфликт последним.
Он не ограничивает свое восприятие и ориентируется не только на «здесь и сейчас», но и заглядывает вперед, предвидя и анализируя последствия. Он не ограничен анализом прошлого (не ищет причины данного конфликта и его виновников), а занимается поиском выхода, то есть ориентирован на будущее — что делать?
Он допускает противоречия и спокойно к ним относится. Видит, что любая позиция или предложение в конфликте несут в себе как выгоды, так и потери.
Второй признак «мудрости» — позитивное отношение к оппоненту.
Как обычно ведут себя люди в конфликте по отношению к другим? Это — столкновение интересов, ценностей. Конфликт всегда возникает, когда ущемляют интересы, либо нам кажется, что их ущемляют. И тот, кто это делает, — враг.
Что мы видим у врага? Худшую часть его личности. Как мы относимся к врагам? С подозрением, настороженностью.
«Мудрый» человек в отличие от «незрелого» даже в конфликте пытается увидеть «друга» и лучшую часть его личности. И это рационально. С кем легче договариваться: с врагом или другом?
Друг не агрессивен, он настроен на взаимопонимание, он хочет договариваться, он открыт и не подозревает тебя в нечестных намерениях и т. д.
Прежде чем убеждать в чем-то человека или договариваться с ним при противоречивых интересах, прикажи себе «полюбить» его. Подумай о его достоинствах, о его благородстве, о всех хороших проявлениях его личности. И с этим настроением вступай во взаимодействие с ним.
Третий признак «мудрого» человека — рациональное мышление.
Что доминирует у «незрелого» человека в процессе конфликта? Разум или эмоции? Безусловно, эмоции.
К чему это ведет? К аффекту, когда сознание просто отключается и человек не отвечает за свои действия. К смешению дела и отношений к оппоненту. Человек как бы застревает на выяснении своих отношений. А дело (поиск выхода из конфликта, сама проблема) стоит и не решается. Если конфликт не разрешается, то разрывается либо сильно ухудшаются (на какое-то время) отношения.
У «мудрого» человека разум контролирует эмоции. И он отдается не стихии и порывам, а дипломатии и трезвым мыслям. Он умеет отделять свои отношения, эмоции от самой проблемы и не смешивает их.
Он решает две самостоятельные задачи. Одна — найти разрешение конфликта. Вторая — упорядочить при этом свои взаимоотношения с оппонентом. Главное — найти решение. И важно сохранить хорошие отношения, даже если решение конфликта не найдено. К поиску решения можно вернуться и позднее.
Четвертый признак «зрелости» — сотрудничество.
Типичное поведение (по статистике оно составляет 77% всех случаев) в конфликте — стремление к односторонним выигрышам, ориентация на стандартную победу, где есть победитель и побежденный.
Из этого проистекает желание надавить и самоутвердиться, навязать свои интересы, игнорируя интересы другой стороны. Исключается уважение к личности партнера, равенство с ним, принятие и учет его интересов и целей. Ориентация на победу, где оба стали бы победителями, отсутствует. В результате — тупик в отношениях.
Только ориентация на равенство и сотрудничество дает выход из конфликта.
Пятый признак «мудрости».
Незрелый человек нетерпим к людям, их особенностям. Его раздражают их эмоции, непонимание, иная позиция или точка отсчета, другие ценности.
«Мудрый» всегда терпим. Он признает право людей быть такими, какие они есть, и их право думать так, как они думают. Даже если оппоненты проявляют деструктивное поведение, «мудрый» воспринимает это как беду человека, а не его вину.
Кодекс поведения в конфликте
Шестнадцать правил:
1. Дайте партнеру «выпустить пар».
Если он раздражен и агрессивен, то нужно помочь ему снизить внутреннее напряжение. Пока это не случится, договориться с ним трудно или невозможно.
Во время его «взрыва» следует вести себя спокойно, уверенно, но не высокомерно. Он — страдающий человек независимо от того, кто он. Если человек агрессивен, значит, он переполнен отрицательными эмоциями. В хорошем настроении люди не кидаются друг на друга.
Наилучший прием в эти минуты — представить, что вокруг тебя есть оболочка (аура), через которую не проходят стрелы агрессии. Ты изолирован, как в защитном коконе. Немного воображения, и этот прием срабатывает.
2. Потребуйте от него спокойно обосновать претензии.
Скажите, что будете учитывать только факты и объективные доказательства. Людям свойственно путать факты и эмоции. Поэтому эмоции отметайте вопросами: «То, что вы говорите, относится к фактам или мнению, догадке?».
3. Сбивайте агрессию неожиданными приемами.
Например, попросите доверительно у конфликтующего партнера совета. Задайте неожиданный вопрос, совсем о другом, но значимом для него. Напомните о том, что вас связывало в прошлом и было очень приятным. Сделайте комплимент («В гневе вы еще красивее... Ваш гнев гораздо меньше, чем я ожидал, вы так хладнокровны в острой ситуации...»). Выразите сочувствие: например, тому, что он (она) потерял слишком много.
Главное, чтобы ваши просьбы, воспоминания, комплименты переключали сознание разъяренного партнера с отрицательных эмоций на положительные.
4. Не давайте ему отрицательных оценок, а говорите о своих чувствах.
Не говорите: «Вы меня обманываете», лучше звучит: «Я чувствую себя обманутым».
Не говорите: «Вы грубый человек», лучше скажите: «Я очень огорчен тем, как вы со мной разговариваете».
5. Попросите сформулировать желаемый конечный результат и проблему как цепь препятствий.
Проблема — это то, что надо решать. Отношение к человеку — это фон или условия, в которых приходится решать. Неприязненное отношение к клиенту или партнеру могут заставить вас не захотеть решать. А вот этого делать нельзя! Не позволяйте эмоциям управлять вами! Определите вместе с ним проблему и сосредоточьтесь на ней.
6. Предложите клиенту высказать свои соображения по разрешению возникшей проблемы и свои варианты решения.
Не ищите виновных и не объясняйте создавшееся положение, ищите выход из него. Не останавливайтесь на первом приемлемом варианте, а создавайте спектр вариантов. Потом из него выберите лучший.
При поиске путей решения помните, что следует искать взаимоприемлемые варианты решения. Вы и клиент должны быть удовлетворены взаимно. И вы оба должны стать победителями, а не победителем и побежденным.
Если не можете договориться о чем-то, то ищите объективную меру для соглашения (нормативы, закон, факты, существующие положения, инструкции и т. д.).
7. В любом случае дайте партнеру «сохранить свое лицо».
Не позволяйте себе распускаться и отвечать агрессией на агрессию. Не задевайте его достоинства. Он этого не простит, даже если и уступит нажиму. Не затрагивайте его личности. Давайте оценку только его действиям и поступкам. Можно сказать: «Вы уже дважды не выполнили свое обещание», но нельзя говорить: «Вы — необязательный человек».
8. Отражайте как эхо смысл его высказываний и претензий.
Кажется, что все понятно, и все же: «Правильно ли я вас понял?», «Вы хотели сказать...?», «Позвольте я перескажу, чтобы убедиться, правильно ли я вас понял или нет». Эта тактика устраняет недоразумения, и кроме того, она демонстрирует внимание к человеку. А это тоже уменьшает его агрессию.
9. Держитесь как на острие ножа в позиции «на равных».
Большинство людей, когда на них кричат или их обвиняют, тоже кричат в ответ или стараются уступить, промолчать, чтобы погасить гнев другого. Обе эти позиции (сверху — «родительская» или снизу — «детская») неэффективны.
Держитесь твердо в позиции спокойной уверенности (позиция на равных — «взрослая»). Она удерживает и партнера от агрессии, помогает обоим не «потерять свое лицо».
10. Не бойтесь извиниться, если чувствуете свою вину.
Во-первых, это обезоруживает клиента, во-вторых, вызывает у него уважение. Ведь способны к извинению только уверенные и зрелые личности.
11. Ничего не надо доказывать.
В любых конфликтных ситуациях никто никогда и никому ничего не может доказать. Даже силой. Отрицательные эмоциональные воздействия блокируют способность понимать, учитывать и соглашаться с «врагом». Работа мысли останавливается. Если человек не думает, рациональная часть мозга выключается, незачем и пытаться что-то доказывать. Это — бесполезное, пустое занятие.
12. Замолчите первым.
Если так уж получилось, что вы потеряли контроль над собой и не заметили, как вас втянули в конфликт, попытайтесь сделать единственное — замолчите. Не от «противника» требуйте: «Замолчи!... Прекрати!», а от себя! Добиться этого легче всего.
Ваше молчание позволяет выйти из ссоры и прекратить ее. В любом конфликте участвуют обычно две стороны, а если одна исчезла — с кем ссориться?
Если же ни один из участников не склонен замолчать, то обоих очень быстро захватывает отрицательное эмоциональное возбуждение. Напряжение стремительно возрастает. В таком «диалоге» взаимные реакции участников только подливают масла в огонь. Чтобы погасить это возбуждение, нужно убрать то, что его разжигает.
Молчание не должно быть обидным для партнера. Если же оно окрашено издевкой, злорадством или вызовом, оно может подействовать как красная тряпка на быка. Чтобы скандал прекратился, нужно молчанием игнорировать сам факт ссоры, отрицательное возбуждение партнера, как если бы ничего этого не было.
Всячески избегайте словесной констатации отрицательного эмоционального состояния партнера: «Ну вот, полез в бутылку!... А чего ты нервничаешь, чего злишься?... Чего ты бесишься?». Подобные «успокаивающие» слова только укрепляют и усиливают развитие конфликта.
14. Уходя, не хлопайте дверью.
Ссору можно прекратить, если спокойно и без всяких слов выйти из комнаты. Но если при этом хлопнуть дверью или перед уходом сказать что-то обидное, можно вызвать эффект страшной, разрушительной силы. Известны трагические случаи, вызванные именно оскорбительным словом «под занавес».
15. Говори, когда партнер остыл.
Если вы замолчали, и партнер расценил отказ от ссоры как капитуляцию, лучше не опровергать этого. Держите паузу, пока он не остынет. Позиция отказавшегося от ссоры должна исключать полностью что бы то ни было обидное и оскорбительное для партнера. Побеждает не тот, кто оставляет за собой последний разящий выпад, а тот, кто сумеет остановить конфликт вначале, не даст ему разгона.
16. Независимо от результата разрешения противоречия старайтесь не разрушить отношения.
Выразите свое уважение и расположение клиенту и выскажите соглашение по поводу возникших трудностей. И если вы сохраните отношения и дадите клиенту «сохранить свое лицо», вы не потеряете его как будущего клиента или партнера. Найти нового, надежного, неконфликтного — тоже задачка не из легких в условиях конкуренции.
11 ТАБУ В КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ
Нельзя:
1. Критически оценивать партнера.
2. Приписывать ему низменные или плохие намерения.
3. Демонстрировать знаки превосходства.
4. Обвинять и приписывать ответственность только клиенту.
5. Игнорировать его интересы.
6. Видеть все только со своей позиции.
7. Уменьшать заслуги партнера и его вклад.
8. Преувеличивать свои заслуги.
9. Раздражаться, кричать, нападать.
10. Задевать «болевые точки» и уязвимые места партнера.
11. Обрушивать на партнера множество претензий.
Десять типичных ошибок конфликтующего человека:
1. Отстаивает свою точку зрения и не думает, как решить проблему.
2. Ведет себя негибко, не способен изменить тактику, переключиться на другое.
3. Нетерпим к инакомыслию, не может перейти на другую позицию, пойти на компромисс.
4. Мыслит стереотипно, стремится втиснуть решение в рамки существующих норм, традиций, правил.
5. Отвлекается от основной цели на другие, побочные, уходит в сторону от главной проблемы.
6. Видит только один путь решения или одну альтернативу, а не их многовариантность.
7. Работает только в предметной области, не может рефлективно анализировать и двигаться к взаимодействию.
8. Создает препятствия для свободной творческой полемики, генерированию идей, излишне критикует, нагнетает страх и т. п.
9. Без нужды соглашается с мнением других, если они уступают, приспосабливаются или уходят от решения проблемы.
10. Боится риска.
В психологическом плане устранение причин конфликта тесно связано с воздействием на мотивацию участников и предполагает выдвижение контрмотивов, которые устранили бы первоначальные агрессивные намерения противоположной стороны.
Каковы же пути предотвращения конфликтов на межличностном уровне общения? Возьмем, к примеру, семейные, в частности, супружеские взаимоотношения. Существуют многочисленные рекомендации по предотвращению и разрешению семейных ссор и конфликтов (см.: Лупьян Я.А. Барьеры общения, конфликты, стресс... 3-е изд. Ростов н/Д., 1991). Вот некоторые из них.
1. Если чувствуете, что «созреваете» для конфликта, то предупредите супруга, например так: «Прости, но я сегодня перенервничал, очень устал, не готов говорить на эту тему. Давай через час? Я пойду немного пройдусь. Тебе что-нибудь надо купить в магазине?».
2. Стремитесь чувствовать, когда супруг находится в состоянии усталости, нервозности, и своевременно «разрядить» его отрицательные эмоции, сказать друг другу ласковые слова, утешить, дать возможность выговорить накопившееся недовольство, повозмущаться вместе. Ласка, поцелуй, нежность исключают назревшую ссору.
3. Еще до того, как недовольство выльется в столкновение, старайтесь найти и устранить его главную причину. Для этого требуется в подходящий момент мягко и тактично рассказать друг другу обо всем, что вызывает беспокойство, неудовлетворенность.
4. Не обнажайте перед посторонними свои конфликты, противоречия. Наедине, а не при людях, анализируйте свое поведение, разбирайтесь, кто прав, а кто виноват.
5. Не позволяйте вмешиваться в конфликт ни родителям, ни собственным детям, ни тем более посторонним, не рассказывайте про собственного мужа или жену порочащие их истории, факты, не жалуйтесь на их недостатки.
6. Помните, что умен не тот, кто прав, а кто понимает, когда надо остановиться в возникшем споре, чтобы не допустить его разрастания, «перехода на личности».
7. При разрешении спора не пользуйтесь «волевыми аргументами» типа: «Я так хочу!», «Как сказал, так и будет!», «Не уступишь — хуже будет».
8. Говорите только о самом разногласии, только о самом предмете спора. Старайтесь не обобщать и не вспоминать прежние промахи («Ты всегда так...»).
9. Избегайте делать контрвыпад на замечание («А ты сам...»).
10. Не позволяйте даже в пылу ссоры бранных слов. Думайте не о том, чтобы «ударить» побольнее, а об убедительности аргументов, ибо резкость вызывает ответную резкость.
11. Чтобы спор не перерос в конфликт, чтобы вежливость не уступила место злобным обвинениям, представьте, что спор слышит посторонний человек, мнением которого вы дорожите (например, ваш начальник, коллега, знакомый). Наверняка вы станете говорить на тон ниже. Ведь в присутствии другого человека вы вряд ли позволите потерять от возбуждения голову, накричать, оскорбить кого-то.
12. Если в ходе ссоры вы поняли, что действительно неправы, будет самым уместным открыто признать свою вину. Самокритичность всегда вызывает уважение! (Другому супругу, в свою очередь, не стоит добиваться «безоговорочной капитуляции» — удовлетворитесь достигнутым и покажите, что конфликт исчерпан.)
13. Если вы осознаете бессмысленность ссоры и желаете ее прекратить, а человек, с которым вы спорите, еще находится во власти агрессии и отвечает на дружеский шаг очередным выпадом, не следует отступать от своей «мирной линии». Спокойный, доброжелательный тон даст возможность партнеру остыть, одуматься. Если же он не идет на примирение, прекратите разговор, не откликайтесь на его выпады (но не превращайте такой прием в настоящую игру «в молчанку»).
14. Если спор зашел так далеко, что грозит семейной катастрофой, попытайтесь пересилить себя и признать свою вину, подчинитесь другой стороне, даже если уверены в своей правоте. (Позже, успокоившись, партнер оценит ваше великодушие, истина восторжествует.)
В случае невозможности предотвращения конфликта и вступление его в зрелую стадию встает задача разрешения и благополучного завершения. Завершение и разрешение конфликта — неоднородные понятия: первое более широкое, чем второе. Под завершением конфликта понимается всякое его окончание, прекращение по любым причинам. Разрешением же конфликта является только то или иное положительное действие (решение) самих участников либо третьей стороны, прекращающее противоборство мирными или силовыми средствами.
Было уже отмечено, что в основе конфликта лежат противоречия между интересами субъектов. Поэтому устранение этих противоречий является наиболее результативным путем разрешения конфликта. Основные способы устранения противоречий, лежащих в основе конфликта, следующие:
— устранение объекта конфликта;
— раздел объекта конфликта между сторонами;
— установление очередности или иных правил обоюдного использования объекта;
— компенсация одной из сторон за передачу объекта другой стороне;
— разведение сторон конфликта;
— перенос отношений сторон в другую плоскость, предполагающую выявление у них общего интереса.
Существуют определенные правила и приемы разрешения конфликтов. Например, в случае служебного конфликта можно воспользоваться следующими приемами его разрешения:
1. Следует уяснить ситуацию и ответить себе на такие вопросы: а) насколько велика доля субъективных факторов в конфликте, в чем истоки яростного ожесточения одной или обеих сторон? б) достижению каких целей другой стороны вы, быть может, препятствуете? в) с каким именно личностным барьером — установки темперамента, характера, «нервозности» или другими —вы столкнулись? г) что важнее для дела — возможные последствия конфликта или сама проблема, из-за которой произошло столкновение?
2. Первому сделать шаг к нормализации взаимоотношений, тем более, что в конфликте чаще всего виноваты обе стороны (хотя кто-то и был инициатором). Открыто взять на себя долю вины (особенно если в споре был высокий удельный вес эмоций) и предложить спокойно отыскать приемлемое для обеих сторон решение.
3. Иногда следует прямо сказать человеку, что он препятствует чему-то очень важному для общего дела или даже для вас лично («От вас зависит дело, которому я отдал 10 лет своей жизни!»).
4. Прибегнуть к мнению третьего, незаинтересованного и авторитетного лица, которое должно рассматривать деловую, а не эмоциональную сторону конфликта.
Таким образом, подводя итог, можно сделать ряд выводов следующего содержания.
1. Конфликты возникают в случае обострения противоречий между противодействующими сторонами, которые преследуют различные потребности и интересы, мотивы деятельности.
2. Основные причины конфликтов — социально-экономические, социально-психологические и социально-демографические причины.
3. Причины конфликтов коренятся также в таких субъективных факторах, как характеры людей, их настроения и вкусы.
4. Развитие конфликта сопровождается изменяющимся поведением его участников.
5. Основными моделями поведения в конфликте и соответствующими им типами субъектов являются: деструктивный, конформистский и конструктивный типы.
6. Наиболее рациональным отношением к конфликту будет его предотвращение на ранней стадии развития.
Контрольные вопросы
Будем рассматривать наши эмоциональные состояния как индикаторы внешних событий. Негативные эмоциональные состояния будут свидетельствовать, что в наших действиях или в нашем окружении что-то не в порядке и нуждается в изменении. В этом случае мы будем бороться не с эмоциональными переживаниями, а с причинами, которые их вызывают. Но мы должны честно сказать, что это не самый легкий путь, иначе люди не прибегали бы с такой охотой к более простым, но, увы, пагубным средствам улучшения эмоциональных состояний — алкоголю, наркотикам и стимуляторам.
Исследователь психических состояний Н. Д. Левитов определял эмоциональные состояния как фон, на котором протекает вся психическая деятельность и который зависит от отражаемых предметов и явлений окружающего мира, предшествующих состояний и индивидуальных особенностей человека.
Состояния возникают в процессе деятельности, зависят от нее и определяют специфику наших переживаний.
В состоянии психического утомления человек чувствует себя «выжатым лимоном». Он и готов работать, так как знает, зачем и что нужно делать, но не имеет для этого достаточно сил; запоминает все с трудом, решения приходят самые тривиальные, трудно надолго сосредоточить внимание. Снижение интенсивности психической деятельности вызывает депрессию, а вместе с ней приходят раздражительность и вспышки гнева по отношению к ни в чем неповинным людям, чаще всего самым близким. Если вы себя чувствуете именно так, значит, к вам давно не приходил успех, вы не видите результата собственных усилий. Стоит получить хоть какой-то результат, и все станет на свои места. Радуйтесь каждому, пусть небольшому результату.
Но иногда психическая усталость так велика, что вы даже не можете взяться за дело. Тогда рекомендуется сделать что-нибудь такое, где результат будет виден сразу, например, переставить мебель в квартире, наколоть дрова на даче или выстирать белье — главное, чтобы результат был доступен.
Состояние тревожности также достаточно часто сопровождает деятельность предпринимателя. Связано это с тем, что в данной деятельности невозможно регламентировать служебные обязанности, отношения и технологические процессы так, чтобы полностью исключить элемент неопределенности. Тревожность вызывается ожиданием неблагоприятных результатов из-за того, что цели деятельности сформулированы нечетко, средств для разрешения сложной, быстроменяющейся ситуации может быть недостаточно. Субъективно это состояние сопровождается беспокойством, дискомфортом, ожиданием худшего или неопределенного. Особенно часто состояние тревожности испытывают люди, склонные любые жизненные ситуации рассматривать как ситуации оценки их личностных качеств или компетентности. Зависимость от оценок других людей формирует устойчивое свойство личности — тревожность.
Состояние тревожности является ситуативным и зависит от склонности к негативному прогнозу собственной деятельности.
Переживания человека имеют свои внутренние цели. Их четыре; 1. Испытать сейчас («здесь и теперь») удовлетворение. 2. Реализовать какую-то деятельность соответственно какому-то мотиву. 3. Обеспечить упорядоченность своего внутреннего мира. 4. Обеспечить личностный рост — прогресс личностной структуры — стать психологически совершеннее.
Невозможность реализации любой из них приводит к разным видам психологических кризисов.
Первый тип кризиса связан с кризисом удовольствия и часто включает как разрешающий механизм психологическую защиту. Если для человека на каком-то этапе и в каких-то обстоятельствах чрезвычайно важно пережить чувство удовольствия, и ему становятся в тягость негативные переживания, то любая трудность воспринимается им как трагедия. У него возникает душевная боль, ощущение катастрофы. Тогда включаются механизмы психологической защиты, суть которых — искажение реальности. Человек как бы не видит и не слышит, что происходит в действительности. Смысл происходящего блокируется для сознания. Человек не допускает для себя осознание происходящего. Сознание прибегает к ряду уловок: подмене содержания, забыванию существенного, внушению, что это — ерунда, толкованию в совсем другой плоскости, приписыванию ведущей роли другим людям и обстоятельствам и т. п. Рационализация (удобное объяснение), девальвация («а виноград-то зелен»), проекция (это не я — это он такой) и, наконец, вытеснение из сознания намеренно-ненамеренное, честное, забывание неприятных обстоятельств —типичные варианты психологической защиты — включения механизмов искажения реальности. Когда на человека внезапно «сваливаются» грозные обстоятельства, ему становится настолько тяжело, что он как бы замирает и отстраняется. Не принимает и не допускает, что это происходит с ним, именно с ним. В самосознании и в восприятии других возникают устойчивые искажения. Накапливаясь, они делают человека неадекватным обстоятельствам и себе. Выход из этого кризиса — только в межличностных отношениях, когда в благожелательной обстановке человек вдруг прозревает и начинает ощущать свою неадекватность. В частности, с этой целью проводятся групповые психологические тренинги.
Второй тип кризиса — фрустрация. Преодолеть его помогают рационалистические механизмы — механизмы поиска новых форм поведения. Этот тип кризиса возникает, когда человек, испытывая какую-нибудь сильную потребность, не может ее удовлетворить, потому что в его арсенале нет (или он не находит) подходящих средств воздействия на внешние обстоятельства.
Выход из кризиса обеспечивается рационалистическими механизмами: терпением и синтезом новой поведенческой формы. Отставить во времени удовлетворение, прекратить всякую деятельность, осознать степень соответствия поведения смыслу; поискать другой подходящий вариант другой формы поведения с тем же смыслом, проверить важность цели, возможность и осуществимость отказа от нее. Попробовать отказ. Отказаться можно: стало субъективно свободнее. Еще раз вернуться к другим формам адекватного поведения.
Третий тип кризиса — ценностный кризис. В его основе лежит борьба мотивов. Человек всегда включен в многообразные отношения, реализуемые разными деятельностями, каждая из которых имеет свои ведущие мотивы. Борьба реализуемых отношений во внутреннем мире выступает как борьба мотивов. Выбор мотива, имеющего право на реализацию сейчас, связан с построением иерархии мотивов в соответствии с принимаемой личностью системой ценностей.
Человек в ситуации столкновения мотивов не в состоянии сделать выбор. Не работает ценностная система. Он колеблется, идет время, уходит ситуация, упускаются шансы, могут нарушаться отношения с другими, но он топчется на месте, он не в состоянии решиться.
Четвертый тип кризиса — целостный кризис. Центральный механизм для выхода из этого кризиса — воля вместе с напряженно работающим творческим блоком, который все время создает новые комбинации ценностей, мотивов, эмоций, теоретического, практического сознания и реальности. Такой кризис сопровождается разрывом отношений с близкими людьми. Человек как бы сжигает мосты, и только близкие люди или профессиональные психологи могут вернуть к его значимым контактам. Кто-то на какой-то срок должен взять на себя часть функций воли и творческого блока, но так, чтобы не разрушить уверенность человека в том, что дальше он справится сам.
Первый процесс, который при всей болезненности требует усиления, — это осознание своего актуального состояния. Существуют три крупных среза осознания: то, что я воспринимаю (слышу, вижу, ощущаю), чувствую (приятно, неприятно, горько, обидно, больно, щекотно и т. п.), думаю (мои мысли). Сядьте на стул, в кресло и вслух фиксируйте для себя эти стороны потока сознания. Начинайте с произнесения своего полного имени: я, Федоров Николай, вижу отчетливо... и перечисляйте, что видите перед собой с краткими определениями; потом — я чувствую, что у меня затекла правая нога... неудовлетворенность, досаду и т. п.... И таких 2—3 цикла. Сделайте то же стоя, лежа.
Важным моментом для возникновения ситуации выхода из кризиса является интеграция разных сфер осознания. Когда одна и та же ситуация последовательно описывается на языке ощущений, эмоций и, наконец, мыслей. Например: у меня сжаты челюсти, я чувствую напряжение жевательных мышц. Иными словами — я сержусь, я злюсь. Я думаю, что в нашем обществе много несовершенного и т. п. Повторите это 2—3 раза. Понаблюдайте за своими ощущениями. Учтите, что кризисные переживания тоже станут по-своему интегрироваться.
Состояния психической напряженности возникают в таких условиях деятельности, когда от человека требуются чрезмерные психические усилия для решения поставленных задач. Для состояния напряженности характерны чувства беспокойства, тревоги или даже страха. Интеллектуальная деятельность становится более интенсивной, темп мыслительных процессов увеличивается, зачастую за счет глубины анализа; человек лихорадочно проверяет различные гипотезы. Меняются и физиологические реакции: учащается пульс, повышаются давление и температура тела, происходит прилив крови к голове.
Обычно такие состояния возникают в случаях повышенной ответственности, дефицита времени или при столкновении с особо трудными задачами. Для всех этих ситуаций общим является то, что они требуют от человека новых, нестандартных, неавтоматизированных действий.
Состояние психической напряженности возникает вследствие того, что прежние просьбы и средства деятельности оказываются недостаточными, не соответствуют новым условиям.
Это состояние по-разному влияет на разных людей. У одних оно ухудшает показатели деятельности, приводит к дезинтеграции личности. На других, напротив, действует благотворно: повышает их способности и улучшает самочувствие. Более того, некоторые люди могут эффективно работать только в состоянии психической напряженности и поэтому сами создают себе определенные трудности, например, откладывая до последнего момента выполнение важного дела, а потом на волне энергетического подъема («позади Москва, отступать некуда») за короткое время выполняют множество дел.
Что можно рекомендовать человеку, на которого состояние психической напряженности действует отрицательно? Прежде всего помнить, что это состояние вызывается нехваткой средств деятельности (в широком понимании слова). Поэтому следует всегда подстраховываться: иметь дополнительную информацию; заранее в спокойной обстановке обдумать свои действия на случай непредвиденных ситуаций; не откладывать дела на крайние сроки — все делать заранее или вовремя; иметь надежных помощников.
Представления о стрессе как неспецифической приспособительной реакции на воздействие экстремального фактора были экспериментально разработаны выдающимся физиологом Г. Селье. Эта реакция, независимо от характера экстремального фактора, проявляется в срочной мобилизации защитных сил организма для того, чтобы правильно отреагировать на непосредственную трудность или найти приемлемый способ ее преодоления. До тех пор, пока этот способ не найден, организм работает в режиме сверхзатрат. По поскольку резервы человека ограничены, то частые или продолжительные стрессовые переживания могут привести к развитию целого ряда заболеваний и деформации личностных качеств человека.
Причина стресса может представлять угрозу как биологической цельности организма, так и психологическому статусу человека. На этом основании выделяют две группы стрессовых состояний — физиологический и психологический стресс. Физиологический стресс вызывают физические воздействия: это могут быть разного рода препятствия, а также сильные звуки, интенсивное освещение, повышенная температура воздуха, вибрация и т. д.
В психологическом стрессе экстремальность ситуации задается отношением человека к создавшемуся положению и оценкой его сложности. Неожиданное изменение задания, отсутствие необходимой подготовки, дефицит времени, высокая значимость работы, а также личная ответственность за успех порученного дела — вот типичные ситуации возникновения психологического стресса.
Существует две формы реакции на стресс, внешне очень различные, но сходные по отношению к конечному результату. Первая из них — тормозная реакция — характеризуется заторможенностью двигательной активности, трудностью восприятия и запоминания новой информации, невозможностью переключить внимание даже при подсказке со стороны, неспособностью выполнить простые действия. Основными эмоциями являются страх, беспомощность на фоне вялости и апатии, безразличие к возможным последствиям. Человек как бы замирает, пассивно пережидая неприятность, а исправить ситуацию должен кто-то другой, со стороны.
Другая, внешне противоположная реакция, получила название импульсивной. Внешне человек проявляет максимум активности, находится в постоянном движении, суетлив, многословен, хватается за выполнение одновременно различных дел, но ни одно из них не доводит до конца. Мысли скачут, часто застревая на несущественных мелочах. Настроение крайне неустойчивое, возбуждение сменяется агрессией.
Для разных людей характерны различные типы поведения в трудных ситуациях — у одних преобладает тормозная, у других импульсивная форма реагирования.
Причинами возникновения стресса являются недостаточность средств выполнения деятельности и сомнительность достижения желаемого результата. Поэтому профилактика данного состояния заключается в реорганизации объективного содержания деятельности. Новизна ситуации, необходимость поиска нетривиального решения в трудной задаче, повышенная значимость или ответственность деятельности теряют стрессовый характер, если человек владеет сформированными способами преодоления сложностей. Необходимыми навыками поведения в усложненных условиях являются умения целесообразно распределять имеющиеся временные ресурсы и строить четкую программу действий.
Однако полное устранение объективных причин, приведших к развитию эмоционального стресса, далеко не всегда возможно, поэтому рекомендуется формировать у самого человека навыки регуляции и управления собственным состоянием.
Признаки стресса: вспотевшие ладони, частое сердцебиение, прошибает пот; сводит желудок; пересыхает во рту; трудно глотать; перехватывает дыхание; лицо краснеет или бледнеет; зрачки расширяются; возрастает кровяное давление; мышцы напряжены; возникает ощущение подавленности; могут быть нарушения сна. Как бороться со стрессом?
Чтобы разобраться в этом, необходимо иметь представление о физиологии стресса.
Допустим, произошла ссора или какое-то неприятное событие: человек возбужден, не может найти себе места, его гложет несправедливая обида, досада из-за того, что не сумел себя правильно повести, не нашел слов. Он и рад бы отвлечься от этих мыслей, но снова и снова перед глазами встают сцены случившегося; и опять накатывает волна обиды, негодования. Можно выделить три физиологических механизма подобного стресса.
Во-первых, в коре головного мозга сформировался интенсивный стойкий очаг возбуждения, так называемая доминанта, которая подчиняет себе всю деятельность организма, все поступки и помыслы человека. Значит, для успокоения надо ликвидировать, разрядить эту доминанту или же создать новую, конкурирующую. Все отвлекающие приемы (чтение захватывающего романа, просмотр кинофильма — переключение на занятие любимым делом) фактически направлены на формирование конкурирующей доминанты. Чем увлекательнее дело, на которое пытается переключиться расстроенный человек, тем ему легче создать конкурирующую доминанту. Вот почему каждому из нас надо иметь какое-то хобби, которое открывает путь положительным эмоциям.
Во-вторых, вслед за появлением доминанты развивается особая цепная реакция — возбуждается одна из глубинных структур мозга — гипоталамус, который заставляет близлежащую особую железу — гипофиз — выделять в кровь большую порцию адренокортикотропного гормона (АКТГ). Под влиянием АКТГ надпочечники выделяют адреналин и другие физиологически активные вещества (гормоны стресса), которые вызывают многосторонний эффект: сердце начинает сокращаться чаще и сильнее (вспомним, как оно «выскакивает» из груди при страхе, волнении, гневе), кровяное давление повышается (вот почему может разболеться голова, возникнуть сердечный приступ, становится чаще дыхание). Во время этой фазы подготавливаются условия для интенсивной мышечной нагрузки. Но современный человек, в отличие от первобытного, вслед за стрессом обычно не пускает в ход скопившуюся мышечную энергию, поэтому у него в крови еще долго циркулируют биологически активные вещества, которые не дают успокоиться ни нервной системе, ни внутренним органам. Необходимо нейтрализовать гормоны стресса, и лучший помощник здесь — физкультура, интенсивная мышечная нагрузка.
В-третьих, из-за того, что стрессовая ситуация сохраняет свою актуальность (конфликт ведь не разрешился благополучно и какая-то потребность так и осталась неудовлетворенной, иначе не было бы отрицательных эмоций), в кору головного мозга вновь и вновь поступают импульсы, поддерживающие активность доминанты, а в кровь продолжают выделяться гормоны стресса. Следовательно, надо снизить для себя значимость этого несбывшегося желания или же отыскать путь для его реализации. Оптимальный способ избавления от затянувшегося стресса — полностью разрешить конфликт, устранить разногласия, помириться. Если сделать это невозможно, следует логически переоценить значимость конфликта, например, поискать оправдания для своего обидчика: «Конечно, он оскорбил меня, но ведь его можно понять, он измучен своей болезнью, да еще дома у него трагедия...». Можно выделить различные способы снижения значимости конфликта. Первый из них можно охарактеризовать словом «зато». Суть его — суметь извлечь пользу, что-то положительное даже из неудачи, например: «Пусть я опоздал на последний автобус, зато подышу свежим воздухом и пройдусь, при моем малоподвижном образе жизни это полезно». Второй прием успокоения — доказать себе, что «могло быть и хуже». Сравнение собственных невзгод с чужим, еще большим горем («а другому гораздо хуже»), позволяет более стойко и спокойно отреагировать на неудачу. Интересный способ успокоения по типу «зелен виноград», подобно лисице из басни сказать себе, что «то, к чему только что безуспешно стремился, не так уж хорошо, как казалось, и потому этого мне и не надо».
Один из лучших способов успокоения — это общение с близким человеком, когда можно, во-первых, «излить душу», т. е. разрядить очаг возбуждения; во-вторых, переключиться на интересную тему; в-третьих, совместно отыскать путь к благополучному разрешению конфликта или хотя бы к снижению его значимости.
Некоторые люди после эмоциональных стрессов часто пытаются решить свои проблемы с помощью успокоительных средств или алкоголя. Медикаментозные средства снижают активность очага возбуждения в коре головного мозга, тормозят деятельность гипоталамуса, подавляют выброс в кровь физиологически активных веществ, препятствуют их влиянию на сердечно-сосудистую систему. Наиболее безопасны в этом плане успокоительные настои валерьяны, пустырника. Что касается алкоголя, то его успокаивающее действие сопровождается целым рядом негативных последствий (отравляющее действие на деятельность мозга, нервной системы, сердечно-сосудистой системы, печени, половой и детородной функций); болезненное пристрастие (алкоголизм) приносит человеку больше вреда, чем успокоения.
Конечно, самым сильным успокаивающим фактором является время. Оно заглушает все обиды. С годами заживают, казалось бы, смертельные душевные раны. Однако главное — помочь себе на начальном периоде психотравмы. И здесь требуется «ускорить бег времени» — отрешиться в крепком сне хотя бы на несколько часов от мучительных мыслей, переключиться на любимое дело, книгу, музыку, логически переосмыслить ситуацию, прибегнуть к интенсивной мышечной нагрузке. При физической нагрузке как бы «сгорают», нейтрализуются физиологически активные вещества стресса, и таким образом «удар» по сосудам и внутренним органам отводится вовне; в этом плане с физической нагрузкой, пожалуй, ничто не сравнится. Но нагрузка должна быть посильной, и желательно, чтобы она сопровождалась положительными эмоциями: в этом смысле хороши спортивные игры (теннис, волейбол, плавание, бег), прогулки пешком, работа в саду.
Одним из самых мощных средств восстановления эмоционального равновесия является аутотренинг — особая методика самовнушения на фоне максимального мышечного расслабления. Предложил термин и детально разработал методику аутотренинга (AT) немецкий профессор-психиатр Шульц (1884-1970). AT помогает быстро снять излишнюю нервно-мышечную напряженность, волнение, проявление неврозов и вегетативно-сосудистой дистании, головные боли, вялость, раздражительность, неприятные ощущения, позволяет управлять настроением, мобилизовать все душевные и физические силы на достижение поставленной цели, помогает уснуть в любое время суток дле кратковременного эффективного отдыха, уменьшить потребность в ночном сне.
Освоить AT может практически любой человек, но легче он дается людям, способным вызвать в сознании яркие живые образы. Овладение основами AT требует систематических занятий в течение 2-4 месяцев.
Первая помощь в острой стрессовой ситуации:
1. Первое и главное правило гласит, что в острой стрессовой ситуации не следует принимать никаких решений, равно как и пытаться их принимать (исключения составляют стихийные бедствия, когда речь идет о спасении самой жизни).
2. Прислушайтесь к совету предков — сосчитайте до 10.
3. Займитесь своим дыханием. Медленно вдохните воздух носом и на некоторое время задержите дыхание. Выдох делайте постепенно, также через нос, сосредоточившись на ощущениях, связанных с вашим дыханием.
4. Если стрессовая ситуация застигнет вас в помещении:
Встаньте, если это нужно и, извинившись, выйдите из помещения. Например, у вас всегда есть возможность пойти в туалет или в какое-нибудь другое место, где вы сможете побыть один.
5. Воспользуйтесь любым шансом, чтобы смочить лоб, виски и артерии на руках холодной водой.
6. Медленно осмотритесь по сторонам даже в том случае, ecли помещение, в котором вы находитесь, хорошо вам знакомо или выглядит вполне заурядно. Переводя взгляд с одного предмета на другой, мысленно описывайте их внешний вид.
7. Затем посмотрите в окно на небо. Сосредоточьтесь на том, что видите. Когда вы в последний раз смотрели на небо? Разве мир не прекрасен?!
8. Набрав воды в стакан (или ладони), медленно, как бы сосредоточенно выпейте ее. Сконцентрируйте свое внимание на ощущениях, когда вода будет течь по горлу.
9. Выпрямитесь, поставьте ноги на ширину плеч и на выдохе наклонитесь, расслабив шею и плечи, так чтобы голова и руки свободно свисали к полу. Дышите глубже, следите за своим дыханием. Продолжайте делать это в течение одной-двух минут. Затем медленно выпрямитесь (действуйте осторожно, чтобы не закружилась голова).
Для первой помощи этого вполне достаточно. В день, когда вы попадете в острую стрессовую ситуацию, не принимайте никаких решений. Попробуйте заняться каким-либо простым видом деятельности: постирайте белье, приберите в квартире, вымойте окно или, скажем, возьмите калькулятор и подсчитайте, сколько у вас денег, сколько часов, минут и секунд вы живете на свете.
Также можно заняться спортом или совершить прогулку — словом, любая деятельность, требующая физической активности и сосредоточения, но опять же не перебарщивайте. Не повредит читать, слушать музыку мы вам не рекомендуем, во всяком случае не каждому. Большинство людей после чтения или прослушивания музыки приходят в такое состояние, в котором они совершенно не могут сосредоточиться и размышлять над своими проблемами.
Как было подмечено, человеческая жизнь хоть и не состоит из одних проблем, однако не напоминает и прогулку по цветущему саду роз. Опасности подстерегают нас на каждом шагу, но люди с нормальной психикой обычно справляются с ними. Буря пронесется, и вновь выйдет солнышко. Хуже дело обстоит с теми, у кого внутренний барометр постоянно показывает «пасмурно», «с кратковременными дождями».
Некоторым, чтобы выйти из стресса, нужно выговориться с друзьями, соседями и даже просто с незнакомыми людьми, в то время как другие переживают все внутри себя. Некоторые психологические типы вступают в открытый конфликт с источником стресса, другие делают вид, что он вовсе не существует. Некоторые считают стресс личным выпадом против какого-то противника (которым может оказаться чуть ли не вся вселенная), другие же принимают его как неизбежность.
Несомненно, что на работе источники стресса будут умножаться, если им не противодействовать.
Прежде чем говорить, как каждый психологический тип реагирует на стресс, выделим несколько факторов, которые сопровождают стресс у большинства людей.
Первый можно проиллюстрировать старой поговоркой: «Когда болото вокруг вас кишит крокодилами, вряд ли вы вспомните, что собирались его осушить». Другими словами, стресс часто подкрадывается незаметно и, пока мы не окажемся целиком в его власти, мы не поймем, насколько серьезна ситуация. Тогда он уже похож на снежный ком, катящийся вниз, — ком растет и грозит катастрофой, если мы не найдем способ его остановить.
Другой феномен касается контроля, особенно, если дело касается личной жизни. Разница между человеком, подвергающимся стрессу, и человеком, умело избегающим его, заключается в мудром понимании, что мы можем контролировать, а что — нет. Когда возникают стрессовые ситуации с сослуживцами, важно уметь входить в контакт с ними и одновременно контролировать собственное поведение, привычки в работе и собственное чувство ответственности. И, наоборот, глупо проецировать свой гнев на коллегу, желая изменить его, не менее глупо менять собственные привычки, пытаясь приспособиться к ситуации, которую уже невозможно улучшить. Вы должны владеть собой. Вы не сможете все контролировать. Между прочим, это относится и к другим сторонам жизни. Вы можете контролировать дорогу, по которой едете, или же то, каким образом вы реагируете на дорожную пробку, но ваш гнев и возникающий стресс ничуть не изменят движение на дороге в часы пик.
Часто случается, что жизнь заставляет нас (или нам так кажется) действовать вопреки нашим привычкам, то есть так, как нам не свойственно. Если вы Сенсорный (С) и проводите время, изучая будущее или создавая стратегические планы, и при этом не имеете возможности делать то, что дает ощутимый результат, — вы на верном пути к стрессу. Если полагаете, что можете изменить свои привычки, чтобы справиться с ситуацией — вы на ложном пути. Вы можете вести себя безупречно, но это не значит, что стресса не удастся избежать.
Итак, стресс атакует нас по крайней мере четырьмя путями:
а) когда мы на него не обращаем внимания,
б) когда мы чувствуем, что теряем контроль,
в) когда мы пытаемся контролировать не тот аспект собственной или чужой жизни,
г) когда мы вынуждены действовать вопреки нашим предпочтениям, а не в соответствии с ними.
Исходя из этого, можно сказать, что основным в борьбе со стрессом является понимание того, как каждый психологический тип воспринимает стрессовые ситуации и борется с ними.
Как каждый психологический тип порождает стресс и реагирует на него?
Предупрежденный заранее имеет возможность вооружиться. Это старая истина верна, когда речь идет о стрессе. Есть несколько моментов, которые необходимо уточнить по поводу каждого психологического типа, и это поможет вам избегать стрессовых ситуаций или успешно справляться с ними.
Экстраверт (Е) и Интроверт (I). Поскольку обстановка на работе всегда щедрее награждает первых, нежели вторых, у Интровертов (I) появляется тенденция изменять себя в угоду требованиям Экстравертов (Е). Таким образом, в течение всего рабочего дня они вынуждены действовать как Экстраверты (Е). И лишь поздно вечером, возвращаясь домой, они восполняют потраченную на общение энергию. Сослуживцы бывают удивлены, когда узнают, что эти общительные на службе люди дома предпочитают молчать и уединяться. Для Интровертов (I) это вопрос выживания, но платят они за него порой очень дорого. Интроверты (I) намного более, чем Экстраверты, подвержены стрессам к связанными с ними болезням.
Сенсорные (С) и Интуитивисты (И). Если С вынуждены проводить время, теоретизируя по поводу чего-то абстрактного, — это уже начало стресса. Сенсорные (С) предпочитают деятельность, требующую приложения рук, они любят делать что-то в буквальном смысле этого слова и не выносят состояния мечтательности. Ответная реплика С на присказку «Махнуть бы сейчас куда-нибудь» может быть такой: «Поменьше мечтай — побольше делай» или «Ближе к делу». Наилучший способ уменьшить стресс для С — это предоставить ему возможность с головой уйти в какое-либо дело.
Для Интуитивистов (И) все наоборот. Конкретные подсчеты, точные сроки для них — источник тревоги.
Мыслительные (Л) и Чувствующие (Э). Прежде всего давайте оставим миф о том, что Мыслительные (Л) легко могут зажечь других, сами оставаясь в стороне от затянувшегося выяснения отношений в офисе. Нет, они также страдают, как и Чувствующие (Э). И чем серьезнее ссора, тем тревожнее себя чувствуют Мыслительные (Л). Но разница между ними в том, что Л открыто хотят любой ценой избежать выяснения отношений, надеясь, что все уляжется само собой и не дойдет до конфликта.
Если эмоционально возбужденное состояние затягивается, Мыслительные (Л) теряют контроль над собой. Всем известна классическая формула: «Ну-ну, не теряйте голову» или «Спокойно», «Сейчас важнее думать, чем волноваться». В этом выражены усилия Мыслительных (Л) предотвратить возможность быть лично замешанными в чужой конфликт. Мыслительные (Л) думают так: «Твоя проблема остается твоей, но я могу помочь, сохраняя спокойствие, рассудок и собранность».
Для Чувствующих (Э) стресс наступает, после того как они целиком окунаются в многочисленные чужие проблемы, от которых затем они вынуждены отстраниться. Недостаток внимания, игнорирование со стороны окружающих, боль, униженное состояние прямо способствуют стрессу. Когда Чувствующие (Э) оказываются вовлеченными в чужие проблемы, это выражается в длительных выяснениях отношений, в отчужденности, в боязни оказаться в ситуации, требующей еще большего участия.
Решающие (Р) и Воспринимающие (В) переживают стресс и создают его, когда им не хватает главного: определенности и контроля. Поводом для стресса могут послужить служебные задания необязательного, расплывчатого характера или их собственные удачные решения, не нашедшие применения. Рабочий день, полный «пожарных ситуаций» и неожиданностей, без возможности сориентироваться, перестроиться, закончить начатое, — это уже головная боль для Р, которая в конце концов может вызвать у него раздражение на окружающих. Это приводит к тому, что в стресс Р оказываются вовлеченными все.
Испытывая стресс, Р работает еще упорнее, пытаясь поставить под контроль неконтролируемое. Он обвиняет, раздражается, гневается на себя и других. Было бы полезно, если бы Решающие (Р) в такие моменты могли избавиться от стрессовой ситуации, — хотя это, конечно, непросто, — а затем приняться за новую, более простую деятельность. Полезно, например, привести в порядок свой письменный стол или проверить, правильно ли составлен список дел на следующий деяь.
Короче говоря, он (или она) признает: «Это одна из тех ситуаций, которые я не могу контролировать. Поэтому лучше оставить все как есть и приступить к завершению какого-либо приятного дела». Для Решающих (Р) такой свободный выбор — лучшее средство борьбы со стрессом.
Причинами стрессовой ситуации у Воспринимающего (В) могут в равной степени быть выполнение скучных обязанностей или отсутствие вариантов решения какого-либо вопроса. Даже такое простое занятие, как перелистывание рабочего календаря, где расписаны мероприятия на ближайшую неделю или месяц, может вызвать у В стресс. Обычный список вопросов, которые предстоит решить, может стать для В причиной волнения, если он (или она) считает, что является ответственным за каждый из перечисленных в списке пунктов.
Не ошибитесь: В могут работать так же продуктиваю, как и Р. Однако их подход часто включает поиск новых возможностей или по крайней мере новых вариантов выполнения задания. Так же, как беспорядок на рабочем месте может вызвать головную боль у Р, строгий, неукоснительный порядок, не предусматривающий свободных действий, может стать причиной головной боли у В.
Деятельность Воспринимающих (В) наиболее плодотворна, когда никто не вмешивается в ритм работы и у них в распоряжении имеется несколько вариантов ее выполнения. Если же их работа должна идти строго по графику или расписанию, им поможет перерыв для того, чтобы переключиться на какой-нибудь другой род занятий или найти возможность что-то изменить в повседневных делах. Все, что может привнести новизну или разнообразие в уже сложившийся порядок, является стимулом для плодотворной деятельности Воспринимающих (В). Они действуют наилучшим образом, когда оказываются в так называемых стрессовых ситуациях. Это могут быть экстремальные условия, работа дотемна или ситуации, когда приходится разрываться на части.
По иронии судьбы, многочисленные программы по борьбе со стрессом, которые мы вынашиваем, являются стрессовыми сами по себе. Они обычно создаются без учета психологических различий. В результате они усиливают стресс вместо того, чтобы его снимать.
Например, требовательному, жесткому (СЛ) может быть рекомендовано физическое расслабление.
Но в действительности окажется, что этот пункт невозможно вписать в перенасыщенную делами обязательную программу дня. Или предположим, группе (СЛ) может быть рекомендовано систематически отдыхать, наслаждаясь ароматом цветов, т. е. делать как раз то, что является проклятием для подобного типа людей. (В действительности же, если бы им было свойственно умение наслаждаться, они не были бы подвержены стрессу, к тому же они начали бы делать это и без чужих советов. Дело не в том, что эта группа не способна расслабляться и отдыхать. Просто в глазах СЛ подобная практика представляется необязательной при ответственном отношении к жизни.)
Как мы знаем, для такого психологического типа есть иные способы снять стресс.
Когда слишком много факторов стресса преследует нас в повседневной жизни в одно и то же время, например, увольнение с работы, тяжелая болезнь, личное неприятие чего-то, финансовые проблемы и т. д., стресс способен настолько поглотить нас, что сдерживающие механизмы уже более не срабатывают. Тогда мы начинаем прибегать к спиртному, страдать от бессонницы и приобретать привычки, разрушающие наше собственное здоровье. Постепенно наше поведение сильно меняется. Например, общительный, активный, творчески мыслящий и несколько рассеянный и неожиданный ЕВ может превратиться в задумчивого, необщительного, придирчивого и строгого человека, иными словами в худший вариант IP. Напротив, обычно спокойный, реально мыслящий, объективный, ответственный и консервативный ЛР в состоянии повышенного стресса может стать шумным, эмоциональным, непоследовательным и несобранным человеком, т. е. весьма неудачным вариантом ЭВ.
Главное здесь — понять, что такие внезапные и сильные изменения в поведении могут иметь глубинные причины. Часто эти изменения бросаются в глаза, но могут иметь и спорадический характер, появляясь и исчезая в течение дня или недели.
Поскольку стресс принимает самые различные формы и обрушивается на человека самым неожиданным образом, необходимо как можно больше знать о себе, чтобы лучше справляться со стрессовой ситуацией.
ЧЕТЫРЕ СОВЕТА, ПОМОГАЮЩИЕ СПРАВИТЬСЯ СО СТРЕССОМ
1. Знайте свои сильные стороны.
Этот первый совет может показаться простым, однако, когда нас окружают хищники, легко забыть, к какому типу вы относитесь. Это значит, что вы должны держать в памяти относительные преимущества свойственных вам характеристик. Например, если вы Решающий (Р), то вам свойственно сильное стремление к завершению начатого дела, осуществлению контроля и организации своей деятельности. Вы знаете, что не можете долго выполнять стихийные задания и оставлять недоделанную работу. Поэтому стрессовые ситуации могут разрешаться прямо пропорционально количеству дел, которые вы можете завершить и о которых можно потом забыть. Вам поможет план или по крайней мере перечень дел, где галочкой следует пометить вопросы, которые способны вызвать у вас стресс. Вам захочется любой ценой избежать неопределенности.
Так будет, если вы явно выраженный Решающий (Р). Однако это бывает не всегда. Если у вас не слишком развито это предпочтение, т. е. если вы все же можете мириться с неопределенностью и недоделанной работой, тогда стрессовая ситуация может возникнуть от того, что вы не знаете, что и когда вам делать. Вашей реакцией может стать нерешительность: вы окажитесь не в состоянии определить, каким делом заниматься. У нас это называется «решил не принимать решений», а на практике такая позиция приводит к тому, что вы боитесь сделать какой-то шаг. Напряжение растет. Вы ругаете себя за нерешительность. Те, кто ждут от вас указаний, разочарованы, и все насмехаются над вами, включая вас самих.
Вероятно, теперь вы скажете себе: «Нерешительность слабо выраженного Решающего (Р) так же ужасна, как нерешительность явного Воспринимающего (В)». Однако это не так. От явного Воспринимающего (В) не получишь быстрых решений, об этом знают все, включая и его самого. Более того, сила Воспринимающих (В) состоит в том, что они могут генерировать идеи и предлагать новые подходы. Неявно выраженный Решающий (Р) не может предложить конструктивный подход. Явный Воспринимающий (В) наслаждается возможностью выбора, но испытывает напряжение, когда обстоятельства вынуждают его часто принимать быстрые решения или жить в соответствии с ними.
2. Стремитесь получить поощрение.
Один из наиболее предпочтительных вариантов поведения для тех, у кого та или иная характеристика выражена слабо, — принимать условия деятельности, которые существуют в группе.
Есть 4 психологических типа, которые постоянно оказываются в конфликте с общественными нормами: это Интроверты (I), женщины-Мыслительные (Л), мужчины-Чувствующие (Э) и все Воспринимающие (В). Они находятся под постоянным психологическим давлением, вынуждающим их менять собственную природу.
Все награды — дома, в школе, на работе — достаются их антиподам. Если вы принадлежите к одному из этих типов, то чувствуете на себе, насколько легче решаются все вопросы и чаще радуют награды, если на работе вы станете играть роль противоположного психологического типа. Так, Интроверты (I), умело использующие методы Экстравертов (Е) в течение рабочего дня, легко добиваются всеобщего одобрения. Такое поведение оказывается действенным какое-то время, однако затем может вызвать серьезный стресс. Намного легче удается женщинам-Мыслительным (Л) подчеркивать свою способность чувствовать, а мужчинам-Чувствующим (Э) демонстрировать свои рациональные стороны. Немало выигрывают и те, кто, принадлежа к Воспринимающим (В), могут играть роль Решающих (Р) и быть всегда собранными. Они намного выигрывают и в глазах окружающих, и в собственных глазах. И чем больше вы знаете о себе, тем лучше вы сможете справиться с внешним давлением.
Не каждый может этого достичь. Например, те, кто несет в себе четко выраженные черты определенного психологического типа — сильные Интроверты, — категоричны в своих привычках и трудно идут на компромисс. Так же дело обстоит с ярко выраженными женщинами-Мыслительными (Л), мужчинами-Чувствующими (Э) и со всеми Воспринимающими (В). Способность прислушиваться к своим антиподам в большей степени дана тем, чьи типовые черты выражены нечетко.
Мы вовсе не предлагаем, чтобы вы старались казаться не тем, что вы есть на самом деле. Мы лишь советуем, если вы достаточно гибки и не хотите плыть против течения, адаптироваться к уже установившемуся стилю отношений в вашем коллективе — вы от этого только выиграете.
3. Уравновешивайте ваши предпочтения.
Третий секрет заключается в том, чтобы найти баланс между собственными психологическими установками и терпимым отношением к другим установкам. Например, Экстраверты (Е) предпочитают выводить стресс во внешний мир —говорить о нем, вовлекать в него других, тратя на это массу времени. Второе правило: доведенное до максимума, такое поведение само может стать источником стресса. Окружающие могут перестать замечать Экстраверта (Е), избегать его. Сам Экстраверт (Е), осознав свое полное одиночество, попадет в еще более трудное положение.
Он вынужден будет искать золотую середину между экстраверсией и интроверсией. Конечно, он не сможет дополнить свою экстраверсию размышлениями и тщательным рассмотрением события и его последствий. Это лишь позволит ему выверить свои ощущения и суждения прежде, чем он опять вернется к экстравертному поведению. Способность переходить от экстраверсии к интроверсии — начало успешного контроля над стрессом.
4. Принимайте конфликт как неизбежность.
Конфликт — это факт жизни, который приводит к стрессу. Мы не властны изменить реальность. Частично эта реальность выражается в том, что разные психологические типы, по-разному реагирующие на конфликт, создают стресс.
Например, чем настойчивее Экстраверт (Е) обсуждает конфликт, тем больше Интроверт (I) замыкает его в себе — до тех пор, пока не происходит странная вещь. Замкнувшийся в себе Интроверт начинает словесно освобождаться от груза («Я так устал от всего этого. Три недели назад ты был...», «Я так устал от всего этого, шесть месяцев назад ты сказал...»). Экстраверт (Е), пораженный стрессом, хлопает дверью и сходит со сцены.
Чувство собственной безопасности будет руководить нами в конфликте. «Сейчас уровень стресса может заставить меня говорить и делать то, о чем я буду жалеть: я жажду перемирия хотя бы до утра, чтобы отдохнуть. А потом посмотрим...» Иногда неплохо сосчитать до десяти.
Приведем несколько методов, приемов для снятия стресса.
Например, метод «Осознай худший исход» состоит из трех этапов:
1. Я спокойно проанализировал ситуацию и постарался четко уяснить себе возможные негативные последствия.
2. Представив себе самое худшее, что могло случиться, я попытался найти аргументы, которые позволили бы мне примириться с этим.
3. Осознав самый неблагоприятный исход и примирившись с ним, я начал спокойно обдумывать решение.
Когда человек в панике, он не способен сосредоточиться на решении той или иной проблемы, однако, заставив себя мысленно принять самое худшее, он тем самым сбрасывает груз панического беспокойства и оказывается в состоянии искать (и находить) правильный выход.
«Деловые люди, которые не знают, как бороться со стрессами, умирают молодыми».
Можно преодолеть свое беспокойство примерно на 90% благодаря выполнению следующих принципов:
1. Точное описание волнующей меня ситуации.
2. Запись возможных действий, которые я могу предпринять.
3. Принятие решения.
4. Немедленное осуществление этого решения.
Если вы не приступите к осуществлению намеченного действия, сбор фактов и их анализ превратятся в переливание из пустого в порожнее, в бессмысленную трату сил.
У. Джеймс сказал по этому поводу: «Когда решение принято и намечено его выполнение, прекратите беспокоиться о результатах!» Словом, не останавливайтесь, чтобы пересмотреть свое решение. Не отступайте от намеченного плана. Не теряйтесь в сомнениях. Не оглядывайтесь назад.
Как ликвидировать 50% волнений, возникающих на работе?
Согласно новому правилу, сотрудник, представивший проблему для обсуждения, обязан подготовить записку с ответами на четыре следующих вопроса:
1. В чем суть проблемы?
2. В чем ее причина?
3. Каковы возможные решения?
4. Что конкретно вы предлагаете?
В результате сотрудники редко обращаются к руководителю за советом. Они поняли — для того, чтобы ответить на предложенные четыре вопроса, нужно собрать факты и проанализировать создавшееся положение. После этого в большинстве случаев нужда в консультациях руководителя отпадает. Правильное решение «выскакивает» само собой, как кусок поджаренного хлеба из тостера. Когда же консультации все-таки необходимы, на них уходит лишь треть времени, тратившегося в прошлом. Дискуссия протекает упорядочение, в логической последовательности, и в результате принимается разумное решение.
«Наша жизнь есть то, чтo мы думаем о ней». Эти слова Марка Аврелия могут изменить вашу судьбу.
Самое важное в жизни — это умение вырабатывать у себя определенное умонастроение, положительное отношение к окружающему миру. Другими словами, следует заботиться о решении своих проблем и предпринимать с этой целью спокойные действия, но не устраивать паническую беготню «вокруг да около» по замкнутому кругу. Не позволяйте себе поддаваться унынию и думать о поражении, и вы наверняка найдете правильный выход из любой ситуации.
Великий французский философ Монтень избрал девизом своей жизни такие слова: «Человек страдает не столько от того, что происходит, сколько от того, как он оценивает происходящее».
Если вы опечалены, прежде всего улыбнитесь широко, весело и от всей души, расправьте плечи, а потом попробуйте спеть куплет из какой-нибудь веселой песенки. Если вы не умеете петь — свистите, если не можете свистеть — мурлычьте что-нибудь веселое. Держу пари — вы невольно воспрянете духом. Ведь физически невозможно оставаться сердитым, надев на себя маску счастливого человека. Это закон природы.
Предлагаем программу, которую необходимо выполнять каждый день. Она называется «Только сегодня».
1. Сегодня я буду счастлив. Я буду руководствоваться словами Авраама Линкольна: «Большинство людей счастливы настолько, насколько они полны решимости быть счастливыми».
2. Сегодня я постараюсь приспособить себя к той жизни, которая меня окружает. Я приму свою семью, свою работу такими, какие они есть, и попытаюсь найти в них что-нибудь положительное.
3. Сегодня я позабочусь о своем организме. Я сделаю зарядку, буду ухаживать за своим телом, по возможности правильно питаться. Я постараюсь не наносить вред своему здоровью и не запускать его. Мой организм должен быть крепким и стойким, чтобы я мог радоваться жизни.
4. Сегодня я постараюсь уделить внимание развитию своего ума. Я изучу что-нибудь полезное.
5. Сегодня я займусь нравственным усовершенствованием своей души. Я сделаю кому-нибудь что-то полезное, так чтобы он не знал об этом. Затем я выполню по крайней мере два дела, которые мне совсем не хочется выполнять. Я сделаю их просто «для упражнения».
6. Сегодня я ко всем буду благожелательно настроен. Я постараюсь как можно лучше выглядеть; надену то, что мне больше всего идет, буду разговаривать мягким, тихим голосом, любезно вести себя, буду щедрым на похвалы. Я постараюсь никого не критиковать, ни к кому не придираться и не пытаться кем-то командовать или кого-то исправлять.
7. Я постараюсь выполнить то, что назначено на сегодняшний день, ведь сразу невозможно решить все проблемы.
8. На сегодня я намечу программу своих дел и запишу, что собираюсь делать каждый час. Не обязательно тотчас следовать этой программе, но я составлю ее. Это поможет мне избавиться от двух зол — спешки и нерешительности,
9. Именно сегодня я полчаса проведу в одиночестве и постараюсь расслабиться.
10. Именно сегодня я ничего не буду бояться. Я буду чувствовать себя счастливым, наслаждаться красотой, любить и верить, что я тоже кем-то любим.
11. Стоит ли мстить своим врагам? Наши враги заплясали бы от радости, если бы узнали, сколько беспокойства, терзаний и неприятностей они нам доставляют. Наша ненависть не наносит им вреда, но превращает наши дни и ночи в кошмары, изматывает, подрывает наше здоровье и портит внешность, а в конце концов сокращает жизнь.
Желая отомстить кому-либо, вы прежде всего наносите вред себе, а не своему врагу.
Старинная поговорка гласит: дурак тот, кто никогда не сердится. Но мудрым является только тот, кто не хочет быть сердитым.
Никто не в силах оскорбить и расстроить вас, если вы этого не хотите.
Если вы хотите перестать беспокоиться и начать жить, обращайте внимание на хорошее и не концентрируйте его на плохом.
Наконец, поскольку кризис всегда связан с эмоциональным напряжением, которое может приводить к дезорганизации поведения и тонкому рассогласованию психических процессов, то умение регулировать его — расслабляться и мобилизоваться — всегда очень полезно.
Чем сильнее человека одолевают проблемы, тем большее напряжение он испытывает. Человек — существо неделимое, и поэтому нервное напряжение влечет за собой и напряжение мускулатуры. Такой человек, даже если он не занимается какой-либо активной деятельностью, не перестает ощущать усталость. Чем она выше, тем меньше удается сделать и тем чаще размышления о том, почему так мало сил и что именно утомляет. Этим человек постоянно взвинчивает себя и еще больше усугубляет свое состояние.
Релаксация основана на сознательном расслаблении мышц. А поскольку человек — единое целое и психическое напряжение ведет к повышенному мышечному напряжению, то справедливо и обратное. Если удается понизить мускульное напряжение, вместе с ним понижается и нервное, так что состояние расслабленности уже само по себе обладает психогигиеническим эффектом.
Контрольные вопросы
1. Агеев B.C. Межгрупповые взаимодействия. М.,1980.
2. Берн Э. Игры, в которые играют люди. СПБ., 1992.
3. Бодалев А.А. Личность и общение. Л., 1987.
4. Бородкин Ф.М. Внимание. Новосибирск, 1989.
5. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. М., 1994.
6. Велков И.Г. Личность руководителя и стиль управления. М., 1992.
7. Вишнякова Н.Ф. Конфликт — это творчество. Минск, 1994.
8. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. М., 1991.
9. Гарбузов В.И. Практическая психотерапия. СПБ.,1994.
10. Громова О.Н. Конфликгология. М., 1993.
11. Дебольский Н. Психология делового общения. М.,1992.
12. Дизель П.М., Мак-Кинли Раньян. Поведение человека в организации. М.,1993.
13. Джеймс У., Джонгвард Д. Рожденные выигрывать. М., 1993.
14. Ермолаева Л.И. Психотерапия личного самочувствия. М., 1992.
15. Жуков В. Коммуникативная компетентность. М.,1991.
16. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М., 1990.
17. Иеннекенс Ж. Менеджмент в условиях рыночной экономики. Минск., 1992.
18. Иосефович Н. Ты — босс! М., 1995.
19. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Минск, 1996.
20. Как добиться успеха. Практические советы деловым людям. М., 1992.
21. Кричевский Р.Л. Если вы руководитель. М., 1996.
22. Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Психология малой группы. М., 1981.
23. Курс практической психологии. Ижевск, 1995.
24. Лабунская В.А. Невербальное поведение. Ростов н/Д, 1986.
25. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. М., 1992.
26. Лебедев В.И. Психология и управление. М., 1990.
27. Леонгарт К. Акцентуированная личность. Киев, 1980.
28. Линдеман X. Аутогенная тренировка. Путь к восстановлению здоровья и работоспособность. М., 1980.
29. Лисицкая Т.А. Организация и управление коллективом. Саратов, 1988.
30. Лурия А.Р. Язык и сознание. М., 1979.
31. Лупьян Я.А. Барьеры общения, конфликты, стресс. Минск, 1989.
32. Марченко И.П. Какой руководитель вам нужен. М., 1993.
33. Минаев Э С. Основы теории менеджмента. М., 1993.
34. Митич П. Как проводить деловые беседы. М., 1987.
35. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992.
36. Нуренберг Дж., Калеро Г. Как читать человека словно книгу. М., 1988.
37. Паркинсон С.В. Как преуспеть в бизнесе. Тула, 1992.
38. Пиз А. Язык телодвижений. Как читать мысли других по их жестам. М., 1996.
39. Практическая психология для менеджеров. М., 1996.
40. Рахматшаева В. Грамматика общения. М., 1995.
41. Саймон Г., Смитбург Д., Томпсон В. Менеджмент в организациях. М., 1995.
42. Селье Г. Стресс без дистресса. М., 1992.
43. Снелл Фрэнк. Искусство делового общения. М., 1990.
44. Социально-психологические методы практической работы в коллективе: диагностика и воздействие. М., 1990.
45. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. М., 1995.
46. Столяренко Л.Д. Основы психологии. Ростов н/Д., 1996.
47. Утюжанин А.П., Устюмов Ю.А. Социально-психологические аспекты управления коллективом. М., 1993.
48. Филатова Е.С. Соционика для вас. Новосибирск, 1993.
49. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения. М., 1990.
50. Франкл В. Человек в поисках смысла. М., 1990.
51. Храмов О.В. Методы познания и преодоления конфликтных ситуаций. Л., 1989.
52. Швальбе Б. Личность, карьера, успех. Психология бизнеса. М., 1993.
53. Шейнов В.П. Психология и этика делового контакта. Минск, 1996.
54. Шейнов В.П. Конфликты в нашей жизни и их разрешение. Минск, 1996.
55. Школа выживания. Ростов н/Д., 1996.
56. Шострем Э. Человеческий выбор — манипуляция или актуализация. М., 1989.
57. Шрайдер К. Как снять стресс. 30 способов улучшить свое самочувствие за 3 минуты. М., 1993.
58. Эрнст О. Слово предоставлено Вам. М., 1989.
59. Юри У. Преодолевая «нет» или переговоры с трудными людьми. М., 1993.
60. Ягер Д. Деловой этикет. М., 1994.
61. Якокка Л. Карьера менеджера. М., 1991.
Содержание
|
[1] глава I. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ТРУДОВЫХ ОТНОШЕНИЙ [1.1] § 1. Поведение человека в организации и типы сотрудников [1.2] § 2. Психологические типы людей и их проявления в работе, бизнесе, общении [1.2.1] 2.1. Типология темперамента и акцентуаций характера [1.2.2] 2.2. Характеристика психосоциотипов [1.2.3] ПРАКТИКУМ: приложение к главе 1 [2] глава II. ФОРМИРОВАНИЕ ГРУПП В ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЕ КОЛЛЕКТИВОМ [2.1] § 1. Формирование групп [2.2] § 2. Классификация групп [2.3] § 3. Социальная и социально-психологическая структура группы [2.4] § 4. Малые группы [2.5] §5. Основные характеристики коллектива, его формирование и управление [2.6] § 6. Эффективность работы группы [2.6.1] ПРАКТИКУМ: приложение к главе II [3] глава III. ЛИДЕРСТВО И РУКОВОДСТВО [3.1] § 1. Лидерство [3.2] § 2. Теории лидерства и стили управления [3.3] § 3. Психологические требования к менеджеру [3.4] § 4. Главный руководитель в организации [3.5] § 5. Мышление руководителя и принятие решения [3.6] § 6. Руководитель и его время [3.7] § 7. Делегирование полномочий [3.8] § 8. Распорядительная деятельность [3.9] § 9. Критерии оценки эффективности руководства [3.9.1] Психологический практикум для руководителя: приложение к главе III [4] глава IV. КОММУНИКАЦИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ [4.1] § 1. Коммуникационный процесс [4.2] § 2. Вербальные и невербальные средства общения [4.3] § 3. Синтоническая модель общения [4.4] § 4. Манера общения, взаимодействия с людьми [4.5] § 5. Виды и техника слушания [4.6] § 6. Наши собеседники [4.7] § 7. Деловая беседа [4.8] § 8. Деловые переговоры [4.9] § 9. Деловые совещания и оценка деловых качеств подчиненных [4.10] § 10. Деловые дискуссии [4.11] § 11. Публичная (ораторская) речь [4.12] § 12. Работа с деловой корреспонденцией [4.12.1] ПРАКТИКУМ: приложение к главе IV. [5] глава V. ТИПЫ КОНФЛИКТОВ И УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИЕЙ [6] глава VI. СТРЕССЫ И УПРАВЛЕНИЕ ЭМОЦИОНАЛЬНЫМИ СОСТОЯНИЯМИ [7] Рекомендуемая литература |
Сергей Иванович Самыгин
Людмила Дмитриевна Столяренко
ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ
Учебное пособие
Редактор Н. Диденко
Художник Т. Неклюдова
Корректоры: Н. Никанорова, Г. Бибикова
Лицензия ЛР № 062308 от 24 февраля 1993.
Сдано в набор 12.02.97. Подписано в печать 31.03. 97.
Формат 84х108/32. Бум. газетная. Гарнитура Таймс.
Усл. п. л. 26,88 Тираж 5 000 экз.
Зак.№ 87.
Издательство «Феникс»
344007, г. Ростов-на-Дону, пер. Соборный, 17
Отпечатано с готовых диапозитивов в АО «Книга»
344019, г. Ростов-на-Дону, ул. Советская, 57
204