Будь умным!

У вас вопросы?
У нас ответы:) SamZan.net

Гомельский государственный университет имени Франциска Скорины Заочный факультет Кафедра э

Работа добавлена на сайт samzan.net: 2016-03-13

Поможем написать учебную работу

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.

Предоплата всего

от 25%

Подписываем

договор

Имя

Выберите тип работы:

Принимаю Политику конфиденциальности

Скидка 25% при заказе до 21.5.2024

PAGE \* MERGEFORMAT 70

Министерство образования Республики Беларусь

Учреждение образования

«Гомельский государственный университет

имени Франциска Скорины»

Заочный факультет

Кафедра экономики и управления предприятием

Допущена к защите

Зав. кафедрой________________ Бабына И.В.

подпись

«____»___________ 200_ г.

УПРАВЛЕНИЕ ПОВЕДЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА

НА ПРИМЕРЕ УП «ГОМЕЛЬСКОЕ ОТДЕЛЕНИЕ БЕЛОРУССКОЙ ЖЕЛЕЗНОЙ ДОРОГИ»

Дипломная работа

Исполнитель:

студент группы ЭУ-61 __________ Анищенко С.В.

подпись

Научный руководитель:

к.э.н., доцент __________ Пугачева О.В.

подпись

Консультант:

ассистент ________ Полякова О.И.

подпись

Рецензент:

к.э.н., доцент ________ Курьян Е.В.

подпись

Гомель 2009

Р Е Ф Е Р А Т

Дипломная работа, 93 страниц, 16 таблиц, 6 рисунков, 12 приложений, 53 источников.

Ключевые слова: управление, мотивация, трудовые ресурсы, поведение, управление поведением.

Объект исследовании: УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги».

Предмет исследования: система управления поведением персонала УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги».

Цель дипломной работы: разработка путей совершенствования управления поведением персонала в УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги».

Методы исследования: описания, сравнения, анализа, расчета коэффициентов и др.

Задачами дипломной работы являются:

- изучение сущности управления поведением персонала и его особенностей;

изучение методических подходов к оценке управлением персонала;
знакомство с особенностями зарубежного опыта систем управления персоналом;
анализ технико – экономической характеристики УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги»;
оценка обеспеченности УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» персоналом;
экономический анализ мотивации труда на УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги»;
разработка направлений совершенствования управления персоналом;
проведение экспертной оценки эффективности управления персоналом.

Выводы:

Предложения: руководству УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» необходимо разработать такую стратегию, которая позволяла бы соблюсти баланс между следующими противоположными интересами компании: обеспечение стабильного дохода сотрудников компании, то есть поддержание гарантированной оплаты труда на должном уровне; выделение большого объема средств для дополнительного поощрения наиболее эффективно работающих сотрудников.

Экономическая эффективность (практическая значимость): разработанные направления совершенствования могут быть использованы в практической деятельности УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги».

СОДЕРЖАНИЕ 2

Введение	4
Теоретические основы управления поведением персонала .............	7
Сущность управления поведением персонала……………………	7
Методические подходы к оценке управления персоналом……...	15
Особенности зарубежного опыта систем управления персоналом ………………………………………………………………	26
Анализ управления поведением персонала на УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги»……………….....................	31
2.1Технико – экономическая характеристика УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги»…………………………….	31
2.2 Оценка обеспеченности УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» персоналом………………………………………….	38
2.3 Экономический анализ мотивации труда на УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги»…………………………….	55
3 Пути совершенствования управления поведением персонала .........	68
3.1 Направления совершенствования управления персоналом ...........	68
3.2 Экспертная оценка эффективности управления персоналом ........	78
Заключение…………………………………………………………. ......	83
Список использованных источников .....................................................	89
Приложения………………………………………………………….	92

ВВЕДЕНИЕ

Управление персоналом является составной частью менеджмента, оно связано с людьми и их отношениями внутри предприятия. Именно люди – источник творчества, инициативы, энергии для достижения целей, стоящих перед предприятием. Без управления людьми не может функционировать ни одна организация – большая или маленькая, коммерческая или некоммерческая. Управление персоналом направлено на достижение эффективности деятельности и справедливости во взаимодействиях между работниками.

Важнейшим ресурсом организации является коллектив людей, посредством которых осуществляется хозяйственная деятельность. Достижение целей организации и успешное решение поставленных задач возможно лишь при грамотном управлении этим коллективом - персоналом организации, при использовании системного подхода, применении современных достижений науки и техники.

Современный этап развития науки и техники, появление новых технологий привел к коренному изменению роли человека во всех отраслях деятельности народного хозяйства. Это объясняется тем, что в производстве товаров, особенно высокотехнологичных, быстро стала возрастать роль знаний, интеллектуального потенциала коллектива.

Рынок труда - это сложная экономическая категория, которая находится во взаимосвязи со всем комплексом факторов, определяющих жизнедеятельность общества. Чтобы иметь возможность анализировать процессы на рынке труда и воздействовать на них, необходимо учитывать структуру и причины изменения элементов рынка труда в их взаимосвязи с другими факторами.

С вопросами управления персоналом в большей или меньшей степени сталкивается любой руководитель. В современных условиях этими задачами занимается, как правило, менеджер по персоналу (директор по персоналу, руководитель отдела человеческих ресурсов и пр.). Это может быть один человек или целый отдел.

Концепция управления персоналом в организациях в условиях рыночной экономики базируется на признании взаимосвязей и взаимозависимостей организации с окружающей средой (объективные факторы), а также, в активизации внутреннего потенциала — в достижении целей организации за счет раскрепощения энергии подчиненных (субъективные факторы), в создании благоприятной атмосферы в коллективе и повышения культуры делового общения (интегральные факторы).

Выдвигаемое требование учета особенностей внешней среды (экономической, политической, социальной и экологической ситуации) определяет взаимовлияние всех организационных подсистем (в том числе, маркетинговой подсистемы) и формируют цели и задачи персонала. Определение и исследование интегральных, субъективных и объективных факторов управления персоналом позволяет проводить более глубокую аналитическую оценку труда работников, прогнозировать их развитие и создавать более эффективную систему материального стимулирования.

Источником развития системы управления персоналом выступает противоречие между целями работодателей и целями ее работников, которое проявляется в несоответствии требований к должностным обязанностям наемных работников со стороны работодателя и удовлетворенностью людей, в ней работающих; несоответствии уровня организации труда конкретным техническим и иным условиям производства и т.д. Разрешение этих противоречий возможно при условии изменения сложившейся структуры, изменения целей персонала и перехода системы управления персоналом в новое качество.

Мы живем и действуем в мире организаций. Умение профессионально руководить организацией, эффективно строить свои взаимоотношения с подчиненными, начальниками, другими сотрудниками организации или даже просто чувствовать себя в ней комфортно требует определенного набора знаний и практических навыков. При этом необходимо учитывать, что каждая организация в чем-то индивидуальна, имеет свою специфику, традиции, права и обязанности, биографию, менталитет, культуру и т.д. Свои особенности есть и у каждого человека, работающего в организации. В то же время есть и много общего в особенностях поведения людей в определенных видах деятельности, так же как есть и общие черты психологии, поведения у сотрудников одной организации.

Каждый из нас в настоящем, прошлом или будущем — часть той или иной организации, мы проводим, проживаем в ней значительную часть жизни. Наши настроение и самочувствие, достижения и разочарования во многом связаны с организациями, в которых мы работаем, учимся, находимся. Наверное, не случайно японцы одним и тем же словом «учи» называют и свою семью, и свою организацию, а в России говорят: «Работа — второй дом».

Потребность в изучении и учете в практической деятельности проблем, связанных с индивидуальными и групповыми особенностями поведения сотрудников в организациях, ощущается большинством современных руководителей, менеджеров, специалистов в области связи с общественностью и управления персоналом. Поведение человека в организации определяется определяться не только его индивидуальными особенностями, но и также спецификой группы, в которую он включен, организации, в которой он работает.

Таким образом, существует объективная необходимость изучения проблем организационного поведения персонала.

Хорошо организованная, спланированная система управления поведения персоналом организации позволяет иметь финансовую стабильность, конкурентоспособность, завоевывать новые рынки, в связи с чем, тема данной дипломной работы является актуальной.

Целью дипломной работы является разработка путей совершенствования управления поведением персонала в УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги».

Задачами дипломной работы являются:

изучение сущности управления поведением персонала и его особенностей;

– изучение методических подходов к оценке управлением персонала;

– знакомство с особенностями зарубежного опыта систем управления персоналом;

– анализ технико – экономической характеристики УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги»;

– оценка обеспеченности УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» персоналом;

– экономический анализ мотивации труда на УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги»;

– разработка направлений совершенствования управления персоналом;

– проведение экспертной оценки эффективности управления персоналом.

Объектом исследования дипломной работы является УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги».

Предметом исследования выступает система управления поведением персонала УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги».

При написании дипломной работы были использованы следующие методы: анализа, графический, аналитический, экономико – математический и др.

Теоретическую и методологическую основу дипломной работы составили законодательные и нормативные акты Республики Беларусь, научные труды отечественных и зарубежных авторов, материалы периодической печати по исследуемой проблеме.

Информационной базой исследования являются материалы Министерства статистики и анализа Республики Беларусь, оперативные, бухгалтерские и статистические данные УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» за 2005 – 2007гг.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных литературных источников, приложений.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПОВЕДЕНИЕМ
ПЕРСОНАЛА

Сущность управления поведением персонала

В энциклопедическом словаре «Управление персоналом» под организационным поведением понимается «совокупность действий и поступков» индивида по его адаптации к условиям и требованиям окружения. Действительно, в целом можно согласиться с этим определением, но вряд ли следует сводить все многообразие поведения человека к его приспособлению (адаптации) к чему-либо. При таком подходе явно занижаются (если вообще учитываются) роль собственной активности человека, его свобода воли, право выбора, возможности развития и самореализации личности. Кроме того, не определено, что понимается под окружением и как это связано с организацией.

По мнению И.А. Скопылатова и О.Ю. Ефремова, организационное поведение наряду с поведением кого-либо (отдельного человека и групп людей) подразумевает и поведение, жизнедеятельность, функционирование в целом организации как некой системы, включающей в себя отдельных людей и их группы в качестве элементов, но не ограничивающейся ими, а на основе взаимодействия элементов получающей новое качественное состояние.

Научную дисциплину «Организационное поведение» можно определить как междисциплинарную отрасль знаний, изучающую закономерности взаимодействия и активности сотрудников, рабочих групп, обусловленные индивидуальными и групповыми (психологическими, социально-психологическими, профессиональными, педагогическими, управленческими) особенностями сотрудников и организации в целом.

Объектом изучения организационного поведения является организация, предметом — активность сотрудников и организации в целом, обусловленная их индивидуальными и групповыми (психологическими, социально-психологическими, профессиональными, педагогическими, управленческими) особенностями. При этом необходимо учитывать, что данные особенности во многом обусловлены вхождением человека в организацию, взаимодействием в ней с другими сотрудниками и оказывают существенное и многообразное влияние на развитие и функционирование организации, эффективность деятельности и психологическое состояние персонала.

Значительное место при изучении организационного поведения занимают такие вопросы, как психологическая структура и личностные качества работников, отношение к труду, мотивация, социально- психологические особенности и закономерности рабочих групп, межличностное, внутригрупповое и межгрупповое взаимодействие, конфликты, управление и принятие решений, лидерство и власть, организационная культура, управление поведением организации и ее развитие.

Поведение персонала – форма отдельного человека с окружающей обстановкой. На поведение человека оказывают влияние многие факторы, которые составляют три группы:

– природные свойства личности, психофизиологические особенности;

– система потребностей, интересов, мотивов и стимулов;

– система управления личностью и ее место в коллективе.

Поскольку первая группа факторов обычно рассматривается во многих курсах, связанных с психофизиологией, социологией, сконцентрируем внимание на второй и третьей группах.

Вторая группа факторов определяет причины поведения личности, помогает объяснить принимаемые решения. Создано множество теорий, объясняющих поведение человека. Большое распространение получили теории, объясняющие поведение человека исходя из его потребностей. Потребность человека – это осознание отсутствия чего-либо, вызывающего у человека побуждение к действию.

Наиболее известны в этой области работы авторов А. Маслоу, Д. МакКлеланда, Ф. Герцберга и др. Интересна и достаточно наглядна мотивационная модель потребностей, предложенная Маслоу (рисунок 1.1).

Стремление

к Потребность развития

самовыражению

Стремление к престижу и Потребность признания

уважению

Стремление к контактам и коммуникации Социальная потребность

Стремление к безопасности и защите от риска Потребность в защищенности

Обеспечение питанием, одеждой, жильем Основание потребности

Рисунок 1.1 – Мотивационная модель потребностей

Созданная А.Маслоу иерархия потребностей показывает, что удовлетворение одной потребности побуждает человека к появлению последующей. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что именно потребности служат мотивом к действию, поэтому теория потребностей по А.Маслоу получила название теории мотивации. Мотив – внутреннее побуждение человека к деятельности, связанное с удовлетворением определенных потребностей.

Для руководителя предприятия овладение данной теорией является весьма важным условием для создания эффективной системы управления мотивационными факторами, организации стимулирования труда. Руководитель или менеджер по персоналу должен знать, какие потребности движут работниками. На трудовую мотивацию. Влияют различные стимулы (внешние причины, побуждающие человека к деятельности посредством различных факторов и средств): система экономических нормативов и льгот уровень заработной платы и справедливое распределение доходов; условия и содержательность труда; отношения в коллективе; признание со стороны окружающих; интересная работа; желание самоутвердиться и т.д.

В системе управления персоналом большая часть времени менеджера по кадрам затрачивается на групповые виды деятельности.

Группа – это любая совокупность людей, воспринимающих себя как имеющих общую цель. Коллектив работников наполнен системой межличностных отношений, проявляющихся в виде групповой активности. Существуют формальные и неформальные группы (коллективы): формальные создаются по воле руководства для организации производственного процесса, их задача – выполнение конкретных работ в соответствии с разделением труда на предприятии; неформальные – создаются по инициативе самих работников на основе взаимных симпатий, дружеских отношений, для достижения какой-то определенной цели. Во главе формальной группы стоит официальный руководитель, а неформальный – неформальный лидер; этот специалист в силу своих личных качеств пользуется авторитетом в коллективе и может оказывать на него существенное влияние.

В коллективе обычно существует несколько неформальных групп и в каждой группе выделяется своя направленность, что оказывает влияние на профессиональную деятельность коллектива: разобщенность дезорганизует коллективные действия, сплоченность организует их. На предприятии обычно определяют степень сплоченности коллектива. Для этого устанавливают число взаимных выборов по признакам симпатии – антипатии. Выборы подсчитываются по ответам на вопросы, например: «С кем бы их работников вы хотели работать вместе(в одном кабинете, над одним проектом и т.п.)». Вопросы подбираются с учетом характера деятельности коллектива, индивидуально-психологических особенностей его членов, обстановки и других факторов. Индекс сплоченности группы можно определить по формуле (1.1):

, (1.1)

где Сгр – индекс сплоченности группы;

В – число взаимных позитивных выборов;

N - общее число возможных выборов в коллективе.

Индекс степени сплоченности коллектива возрастает с увеличением числа позитивных выборов. Сплоченность коллектива тем выше, чем ближе Сгр к единице. Этот индекс характеризует внутреннюю эмоциональную атмосферу коллектива.

Весьма важным элементом управления персонала выступает умение управлять конфликтами на предприятии. Они возникают в процессе взаимодействия, общения людей между собой. Конфликт – это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений, взглядов двух или нескольких людей. В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, противоположные цели или средства их достижения, либо несовпадение интересов, желаний оппонентов и т.д.

Чтобы конфликт начал разрастаться, необходим инцидент (повод), когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой стороны.

Конфликт = Конфликтная ситуация + Инцидент. (1.2)

По направленности конфликты делятся на горизонтальные, вертикальные, смешанные. К горизонтальным относятся такие конфликты, в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг у друга; к вертикальным – относятся те из них, в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого.

По значению для организации конфликты делятся на конструктивные (созидательные) и деструктивные (разрушительные). Первый из них бывает тогда, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм поведения, не учитываются интересы сторон и т.д. Конфликты могут быть также деловыми и личностными.

Существует много причин для конфликтов. Обычно это недостатки в организации производства, управления и труда, неправильные действия руководителя и подчиненных, психологическая несовместимость людей, нарушение трудового законодательства и т.д.

Для определения причин конфликтного поведения применяются разные методы, например, метод картографии конфликта. Суть его состоит в графическом отображении составляющих конфликта, в последовательном анализе поведения участников конфликтного взаимодействия, в формулировании основной проблемы, потребностей участников, способов устранения причин, приведших к конфликту (рисунок 1.2).

Например, на одном из предприятий возникла конфликтная ситуация в области взаимоотношений между руководителем предприятия и руководителем структурного подразделения (руководитель службы управления персоналом). Директор предприятия, зрелый руководитель с большим стажем руководящей работы пенсионного возраста Петров С.И. Руководитель службы управления персоналом Архангельский В.Г., сравнительно молодой специалист, стремящийся поставить работу по подбору и расстановке кадров на научную основу. Он прошел стажировку в одной из фирм Англии.

К Т О

Потребности,

опасения

К Т О К Т О

Потребности, П Р О Б Л Е М А Потребности,

опасения опасения

К Т О

Потребности,

опасения

Рисунок 1.2 – Карта конфликта

Некоторое время директор предприятия Петров С.И. весьма охотно шел навстречу методам и стилю руководства руководителя службы Архангельского В.Г. Однако затем наметился резкий перелом в их взаимоотношениях не только по деловым, но и по личным связям. Петров С.И. стал резко критиковать и осуждать поведение Архангельского В.Г., восстанавливать против него трудовой коллектив не только службы управления персоналом, но и руководителей других подразделений завода.

Составим карту данного конфликта (рисунок 1.3).

С. И. Петров

Потребности: Опасения:

уважение подчиненных потеря контроля,

и единоличное снижение уровня

принятие решения единоличия

В.Г.Архангельский Руководители

структурных

Потребности: подразделений

интересная работа, Взаимоотношения завода

самостоятельность,

самовыражение Потребности:

нормальные

Опасения: отношения

утрата инициативы,

застойная работа, Коллектив службы Опасения:

опасность управления персоналом быть

увольнения втянутыми

в конфликт

Потребности: Опасения:

самостоятельная быть втянутым в

интересная работа, конфликт, потеря

нормальные отношения работы

Рисунок 1.3 – Графическое отображение потребностей и опасений

Графическое отображение потребностей и опасений (рис.1.3) способствует найти возможности для быстрого решения проблемы, связанной непосредственно с конфликтом. “Опасение” – озабоченность, тревоги личности при невозможности реализовать какую-то из своих потребностей.

Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших его, либо изменение целей участников конфликта. Основные направления деятельности по профилактике конфликтов:

постоянная работа по улучшению условий труда, совершенствованию его оплаты, улучшению организации производства;
строгое следование не только духу, но и букве трудового законодательства;
соблюдение служебной этики;
учет ожиданий подчиненных работников.

Разрешение конфликта во многом зависит от уровня профессиональной компетенции руководителя, его умения взаимодействовать с людьми, что не в последнюю очередь определяется его общей культурой.

Одним из показателей культуры управления является стиль руководства. Стиль руководства – это система постоянно применяемых методов руководства, которые отражают неформальную сторону процесса управления в виде приемов, применяемых в ежедневной практике.

Общий стиль работы присущ аппарату управления организации в целом, индивидуальный стиль характерен для отдельных руководителей. Общий стиль управления складывается под влиянием преобладающих особенностей стиля отдельных руководителей. И, наоборот, индивидуальный стиль формируется на основе общего стиля управления с учетом конкретных условий работы и личных психических, интеллектуальных и профессиональных особенностей данного руководителя.

В психологии управленческой деятельности различают три основных стиля работы руководителя: демократический, автократический и либеральный.

Демократический стиль работы заключается в том, что руководитель опирается на своих подчиненных, учитывает их мнение, оставляя за собой единоличное решение основных вопросов, но не исключает проявления творческой инициативы и активности, предусматривая возможность делегирования полномочий по вертикали.

Автократический (авторитарный) стиль характеризуется тем, что при выполнении своих функций руководитель обладает абсолютной властью, сам определяет способы и средства достижения общей цели и стремится не допускать каких-либо изменений в них. Вся информация пропускается через руководителя. При этом, однако, и вся ответственность за результаты работы подчиненных полностью должна ложиться лично на руководителя. Такой стиль руководства обычно реализуется в крайне бюрократических формах.

Либеральный стиль руководства, наоборот, состоит в том, что руководитель не проявляет активности, и выполнение тех или иных задач определяется действиями подчиненных. Основная цель руководителя при таком стиле руководства – избежать конфликтов в коллективе и с подчиненными. Либеральный стиль руководства в своем законченном виде реализуется в виде формального метода управления.

Современному уровню развития техники, организации и экономических методов ведения производства в наибольшей степени соответствует демократический стиль руководства.

Социальное управление есть непрерывный процесс воздействия руководителя (субъекта управления) на организованную группу людей или на кого-либо из этой группы в отдельности (объект управления) по организации и координации их совместной деятельности для достижения наилучших результатов.

Система управленческих отношений опирается на два социально-психологических феномена:собственно управление, то есть целенаправленное воздействие на определенный объект, и подчинение, то есть восприимчивость и подверженность целенаправленному воздействию субъекта воздействия. Исследователи выделяют три типа подчинения:

строптивое подчинение: работник воспринимает подчинение как вынужденное и внешне навязанное отношение. Для него характерно слабое понимание мотивов подчинения и долга;

равнодушное подчинение: работник вполне удовлетворен своим положением, ибо это освобождает его от принятия ответственных решений; исповедуется принцип «пусть думает начальник»;

инициативное подчинение: работник осознает необходимость подчинения, чувство долга у него переходит в привычку, но не заглушает инициативу. В основе такого типа подчинения лежит критическая оценка руководителя и признание его авторитета.

Эффективность процесса управления определяется тем, кто конкретно и как руководит. Всегда актуальны проблемы индивидуального стиля управления: здесь и голое администрирование, и попытки выступить в роли некоего просителя, и стремление за напускной грубостью скрыть свое неумение управлять людьми.

Опыт показывает, что низкая управленческая культура серьезно сказывается на всей жизнедеятельности организации. Одним из важных условий успешного выполнения стоящих перед организацией задач является наличие определенных личностных и деловых качеств руководителя, а также выбор оптимального стиля управления. Во всяком деле 80% успеха зависит от руководителя и только 20%— от подчинённых. Руководство и лидерство – эти понятия имеют различия.

Руководство есть процесс правового воздействия, осуществляемый руководителем на основе власти, данной ему государством или группой (в случаях, если руководитель избирается).

Лидерство есть процесс психологического влияния одного человека на других при их совместной жизнедеятельности, который осуществляется на основе восприятия, подражания, внушения, понимания друг друга. Лидерство есть чисто психологическая характеристика поведения определенных членов группы. Лидерство основано на принципах свободного общения, взаимопонимания и добровольности подчинения.

Таким образом, управленческую деятельность в широком смысле слова может осуществлять не только руководитель, но и лидер.

Каждому руководителю присущ определённый стиль управления.

Стиль управления — это относительно устойчивая система способов, методов и форм воздействия руководителя на подчиненных в соответствии с целями совместной деятельности. Это своеобразный психологический почерк работы с подчиненными. Известный немецкий психолог К. Левин описал три основных стиля управления:

авторитарный стиль. Решение принимает руководитель единолично. Он действует по отношению к подчиненным властно, жестко закрепляет роли участников, осуществляет детальный контроль, сосредоточивает в своих руках все основные функции управления.

б)этот стиль наиболее эффективен в хорошо упорядоченных (структурированных) ситуациях, когда деятельность подчиненных носит алгоритмизуемый характер (по заданной системе правил). Ориентирован на решение алгоритмизуемых задач.

в) демократический стиль. Решения принимаются руководителем совместно с подчиненными. При таком стиле лидер стремится управлять группой совместно с подчиненными, предоставляя им свободу действий, организуя обсуждение своих решений, поддерживая инициативу.

г) этот стиль наиболее эффективен в слабо структурированных ситуациях и ориентирован на межличностные отношения, решение творческих задач.

д) либеральный стиль. Решения навязываются подчиненными руководителю. Он практически устраняется от активного управления группой, ведет себя, как рядовой участник, предоставляет участникам группы полную свободу. Участники группы ведут себя в соответствии со своими желаниями, их активность носит спонтанный характер. Этот стиль наиболее эффективен в ситуациях поиска наиболее продуктивных направлений групповой деятельности.

Авторитарный стиль : Деловые, краткие распоряжения. Запреты без снисхождения, с угрозой. Четкий язык, неприветливый тон. Похвала и порицание субъективны. Эмоции не принимаются в расчет. Позиция лидера — вне группы. Дела группе планируются заранее (во всем объеме). Определяются лишь непосредственные цели, дальние — неизвестны. Голос руководителя —решающий.

Демократический стиль: Распоряжения и запреты — с советами. Позиция лидера — внутри группы. Мероприятия планируются не заранее, а в группе. За реализацию предложений отвечают все. Все разделы работы не только предлагаются, но и собираются.

Либеральный стиль: Тон — конвенциальный. Отсутствие похвалы, порицаний. Никакого сотрудничества. Позиция лидера — незаметно в стороне от группы. Дела в группе идут сами собой. Лидер не дает указаний. Разделы работы складываются из отдельных интервалов или исходят от нового лидера.

Каждому конкретному руководителю не может быть присущ только какой-либо один стиль. В зависимости от складывающейся конкретной ситуации чаще всего наблюдается сочетание черт различных стилей с доминированием какого-то одного. Какой-то из трех стилей находит свое реальное воплощение в индивидуальном стиле управления.

Выделим ряд важных замечаний в связи с этим:

в чистом виде изложенные стили руководства встречаются крайне редко. Как правило, наблюдается совмещение различных стилей, но преобладают все же признаки какого-то одного стиля;
среди изложенных стилей управления нет универсального, годного на все случаи жизни, нет плохого или хорошего. Все стили обладают определенными преимуществами и порождают свои проблемы;
эффективность руководства зависит в первую очередь от гибкости в использовании положительных сторон того или иного стиля и умения нейтрализовать его слабые стороны.

Например, в экстремальных условиях жизненно необходим авторитарный стиль руководства. В условиях же повседневной жизнедеятельности, когда имеется дружный и подготовленный коллектив, удачен демократический стиль руководства. Условия творческого поиска диктует целесообразность использования элементов либерального стиля.

Методические подходы к оценке управления поведением персонала

Эффективность работы персонала правомерно рассматривать как часть общей эффективности общественного производства.

В настоящее время нет единого подхода к проблеме измерения эффективности работы персонала. Сложность заключается в том, что процесс т рудовой деятельности персонала тесно связан с производственным процессом и его конечными результатами, социальной деятельностью общества, экономическим развитием предприятий [10,с.652].

Сторонники первого подхода считают, что персонал организации является совокупным общественным работником, непосредственно воздействующим на производство, поэтому конечные результаты производства должны служить критериальными показателями эффективности персонала. В качестве таких показателей принимаются численные значения конечных результатов работы организации за конкретный период(год, квартал, месяц): прибыль организации(балансовая, валовая, чистая); затраты на 1 руб. продукции(себестоимость); уровень рентабельности(отношение прибыли к себестоимости); объем товарной продукции; объем реализованной продукции(выручка); доход организации(валовой, чистый); культура производства; качество продукции(процент продукции, сданной с первого предъявления); дивиденды на 1 акцию(обыкновенную и привилегированную); коэффициент экономической эффективности; срок окупаемости капитальных затрат.

Перечисленные показатели, безусловно, отражают конечные результаты производства и могут служить основой расчета эффективности работы персонала. Однако на них оказывают влияние и другие факторы производства:

– средства труда;

– предмет труда;

– технология производства.

Поэтому необходимо оценить воздействие трудовой деятельности персонала на конечные результаты производства.

Сторонники второго подхода к оценке эффективности работы персонала считают, что критериальные показатели должны отражать результативность, качество и сложность живого труда или трудовой деятельности.

В качестве таких показателей оценки производственного и управленческого персонала выделяются: производительность труда; темпы роста производительности труда и заработной платы; удельный вес заработной платы к себестоимости продукции; общий фонд оплаты труда; процент выполнения норм выработки; потери рабочего времени; качество труда рабочих; фондовооруженность труда; трудоемкость продукции и др.

Данные показатели достаточно всесторонне отражают эффективность трудовой деятельности персонала и могут служить основой для выбора критериев. Вместе с тем они не характеризуют уровень организвации работы персонала и социальную эффективность, которая также влияет на конечные результаты производства и непосредственно связаны с персоналом организации.

Сторонники третьего подхода считают, что эффективность работы персонала в значительной степени определяется организацией его работы, мотивацией труда, социально психологическим климатом в коллективе, т.е. больше зависит от форм и методов работы с персоналом. В качестве критериальных показателей эффективности работы персонала предлагаются такие показатели: текучесть персонала; уровень квалификации персонала; уровень трудовой и исполнительской дисциплины; профессионально-квалификационная структура; соотношение рабочих и служащих; использование фонда рабочего времени и т.д.

Как видно, состав показателей достаточно всесторонне отражает организацию и социальную эффективность работы персонала, причем некоторые показатели являются комплексными, требующими сбора оперативной информации на основе конкретных социологических исследований.

Анализ подходов к оценке эффективности работы персонала свидетельствует о многообразии критериальных показателей. Очевидно, необходим комплексных подход оценки эффективности с позиции значимости конечных результатов производства, производительности и качества труда и организации работы персонала как социальной системы. [10,с.654].

Разработка и внедрение организационных проектов совершенствования системы управления персоналом требует определенных инвестиций, поэтому при расчете экономической эффективности данных проектов следует пользоваться Методическими рекомендациями по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования (утвержденными Министерством экономики, Министерством финансов).Данный.документ предусматривает три вида эффективности проектов:

коммерческая (финансовая) эффективность, учитывающая финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников;
бюджетная эффективность, отражающая финансовые последствия осуществления проекта для федерального, регионального или местного бюджета;
народнохозяйственная экономическая эффективность, учитывающая затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инвестиционного проекта и допускающие стоимостное измерение. [14,с.493].

Для крупномасштабных (существенно затрагивающих интересы города, региона или всей Белоруссии) проектов рекомендуется обязательно оценивать народнохозяйственную экономическую эффективности.

Коммерческая эффективность (финансовое обоснование) проекта определяется соотношением финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности. Коммерческая эффективность может рассчитываться как для проекта в целом, так и для отдельных участников с учетом их вкладов по правилам. При этом в качестве эффекта на t-м шаге (Эt) выступает поток реальных денег.

В рамках каждого вида деятельности происходит приток Пi(t) и отток Oi (t) денежных средств. Обозначим разность между ними через Фi(t):

Фi(t) = Пi(t) - Oi(t), (1.2)

где i – номер вида деятельности (1, 2, 3, ...).

Потоком реальных денег Ф(t) называется разность между притоком и оттоком денежных средств от инвестиционной и операционной деятельности в каждом периоде осуществления проекта (на каждом шаге расчета):

Ф(t) = [Пi(t)-0i(t)] + [П2(t)-02(t)] = Ф1(t)+Ф'(t). (1.3)

Показатели бюджетной эффективности отражают влияние результатов осуществления проекта на доходы и расходы соответствующего (федерального, регионального или местного) бюджета. Основным показателем бюджетной эффективности, используемым для обоснования предусмотренных в проекте мер федеральной и региональной финансовой поддержки, является бюджетный эффект.

Бюджетный эффект (Bt) для t-ro шага осуществления проекта определяется как превышение доходов соответствующего бюджета (Dt) над расходами (Pt) в связи с осуществлением данного проекта:

Bt=Dt-Pt. (1.4)

Интегральный бюджетный эффект В рассчитывается как сумма дисконтированных годовых бюджетных эффектов или как превышение интегральных доходов бюджета (Dинт) над интегральными бюджетными расходами(Ринт).

Показатели народнохозяйственной экономической эффективности отражают эффективность проекта с точки зрения интересов народного хозяйства в целом, а также для участвующих в осуществлении проекта регионов (субъектов федерации), отраслей, организаций.

При расчетах показателей экономической эффективности на уровне народного хозяйства в состав результатов проекта включаются (в стоимостном выражении):

– конечные производственные результаты (выручка от реализации на внутреннем и внешнем рынке всей производственной продукции, кроме продукции, потребляемой российскими организациями-участниками). Сюда же относится и выручка от продажи имущества и интеллектуальной собственности (лицензий на право использования изобретения, ноу-хау, программ для ЭВМ и т.п.), создаваемых участниками в ходе осуществления проекта;

– социальные и экологические результаты, рассчитанные исходя из совместного воздействия всех участников проекта на здоровье населения, социальную и экологическую обстановку в регионах;

– прямые финансовые результаты;

–кредиты и займы иностранных государств, банков и фирм, поступления от импортных пошлин и т.п.

Необходимо учитывать также косвенные финансовые результаты, обусловленные осуществлением проекта: изменения доходов сторонних организаций и граждан, рыночной стоимости земельных участков, зданий и иного имущества, а также затраты на консервацию или ликвидацию производственных мощностей, потери природных ресурсов и имущества от возможных аварий и других чрезвычайных ситуаций. [14,с.494].

Социальные, экологические, политические и иные результаты, не поддающиеся стоимостной оценке, рассматриваются как дополнительные показатели народнохозяйственной эффективности и учитываются при принятии решения о реализации и (или) о государственной поддержке проектов.

В состав затрат проекта включаются предусмотренные в проекте и необходимые для его реализации текущие и единовременные затраты всех участников осуществления проекта, исчисленные без повторного счета одинаковых затрат одних участников в составе результатов других участников. Поэтому не включаются в расчет:

затраты организаций – потребителей некоторой продукции на приобретение ее у изготовителей – других участников проекта;
амортизационные отчисления по основным средствам, созданным (построенным, изготовленным) одними участниками проекта и используемым и другими участниками;
все виды платежей белорусских организаций-участников в доход государственного бюджета, в том числе налоговые платежи. Штрафы и санкции за невыполнение экологических нормативов и санитарных норм учитываются в составе народнохозяйственных затрат только в том случае, если экологические последствия нарушений норм не выделены особо в составе экологических результатов проекта и не включены в состав результатов проекта в стоимостном выражении;
проценты по кредитам банков, включенных в число участников реализации инвестиционного проекта;
затраты иностранных участников.

Основные средства, временно используемые участником в процессе осуществления организационного проекта, учитываются в расчете одним из следующих способов:

– остаточная стоимость основных средств на момент начала их привлечения включается в единовременные затраты; на момент прекращения единовременные затраты уменьшаются на величину (новой) остаточной стоимости этих средств;

– арендная плата за указанные основные средства за время их использования включается в состав текущих затрат.

При расчетах показателей экономической эффективности на уровне региона (отрасли) в состав результатов проекта включаются:

– региональные (отраслевые) производственные результаты; выручка от реализации продукции, произведенной участниками проекта, организациями региона (отрасли), за вычетом потребленной этими же или другими участниками проекта организации региона (отрасли);

– социальные и экологические результаты, достигаемые в регионе (в организация отрасли);

– косвенные финансовые результаты, получаемые предприятиями и населением региона (организациями отрасли). В состав затрат при этом включаются только затраты организаций – участников проекта, относящихся к соответствующему региону (отрасли), также без повторного счета одинаковых затрат и без учета затрат одних участников в составе результатов других участников.

При расчетах показателей экономической эффективности на уровне организации в состав результатов проекта включаются:

– производственные результаты;

– выручка от реализации производственной продукции за вычетом израсходованной на собственные нужды;

– социальные результаты в части, относящейся к работникам организации и членам их семей.

В состав затрат при этом включаются только единовременные и текущие затраты организации без повторного счета (в частности, не допускается одновременный учет единовременных затрат на создание основных средств и текущих затрат на их амортизацию).

Затраты на совершенствование системы управления персоналом подразделяются на единовременные и текущие. Зачастую эти затраты составляют значительные размеры, поэтому их необходимо учитывать при оценке экономической эффективности совершенствования системы управления персоналом организации. [14,с.496].

Единовременные затраты на совершенствование управления определяют по формуле (1.5)

Ку = Ку1 + Ку2 + Ку3 + Ку4, (1.5)

где Ку1 — предпроизводственные затраты;

Ку2 — капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий;

Ку3 — сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные осуществлением мероприятий;

Ку4 – сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции, произведенной после осуществления мероприятий.

Предпроизводственные затраты (Ку1) состоят из затрат на научно-исследовательские работы, разработку и внедрение мероприятий по совершенствованию управления персоналом. Размер этих затрат определяется по сметной стоимости работ, если они выполняются по договору сторонними организациями. Если работы организация выполняет силами своих работников, то затраты следует определять по формуле (1.6):

Ку1 = (∑3i * Мi) * Кд * Кс + Зр (1.6)

где 3i – месячный оклад i-ro работника, занятого разработкой оргпроекта, руб.;

Мi – количество месяцев работы в году i-ro работника, занятого разработкой оргпроекта;

п – количество работников, занятых разработкой оргпроекта;

Кд – коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату;

Кс – коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование;

Зр – другие расходы, связанные с разработкой и внедрением оргпроекта (расходы на командировки, служебные разъезды, канцелярские, типографические, почтово-телеграфные и телефонные расходы, расходы по использованию ЭВМ и оргтехники при разработке оргпроекта, расходы на повышение квалификации разработчиков оргпроекта и т.п).

Предпроизводственные затраты можно считать отдельно для каждого этапа разработки оргпроекта: разработка ТЭО, разработка задания на оргпроектирование, разработка ООП, разработка ОРП, внедрение оргпроекта, так как трудоемкость работ на разных этапах значительно отличается.

Структура затрат на разработку и внедрение оргпроекта системы управления персоналом выглядит следующим образом:

1)этап разработки оргпроекта

2)удельный вес затрат, % к итогу

3)технико-экономическое обоснование (ТЭО)

4)задание на оргпроектирование (30)

5)организационный общий проект (ООП)

6)организационный рабочий проект(ОРП)

7)внедрение

8)весь оргпроект

Такая группировка затрат нужна для обоснованного использования в расчетах эффективности лага времени, различных источников финансирования текущих затрат, кредитования, средств специальных фондов организации.

Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий (Ку2), определяются по формуле (1.7):

Ку2 = Кт.с.у + Кт.м.н. + Ки + Кс.р.з. + Кп.к. + Ко.с. _ Кв, (1.7)

где К т.с.у. – затраты на приобретение вычислительной техники, периферийных устройств, средств связи, вспомогательного оборудования, организационной техники (определяются по прейскурантным ценам);

К т.м.н – затраты на транспортировку, монтаж, наладку и пуск технических средств управления (применительно к ЭВМ принимаются равными 10% стоимости ЭВМ для укрупненных расчетов);

Ки – затраты на покупку производственно-хозяйственного инвентаря (определяются по прейскурантным ценам);

К с.р.з – затраты на строительство и реконструкцию зданий, сооружений и помещений, связанных с мероприятиями по совершенствованию управления персоналом:

К с.р.з=СПН, (1.8)

где С – стоимость 1 м3 здания, помещения, руб.;

П – площадь здания, помещения, м2;

Н – высота этажа здания, помещения, м;

К п.к. – затраты на переподготовку и повышение квалификации работников управления для работы в условиях после внедрения мероприятий. Включают затраты на создание материально-технической базы организации по повышению квалификации: сметную стоимость зданий, непосредственно предназначенных для занятий; сметную стоимость здания общежития и его основного оборудования; капитальные вложения в транспортные средства; средства на покупку инвентаря длительного пользования; стоимость вычислительной, организационной и контрольно-обучающей техники;

К о.с. – затраты на пополнение оборотных средств (приобретение новых бланков и других средств документального оформления и носителей информации, вспомогательных материалов для ЭВМ и других технических средств управления). Для укрупненных расчетов принимаются равными 5% от стоимости технических средств управления;

К в – сумма реализации высвобожденных в результате внедрения оргпроекта технических средств управления.

Сопутствующие капитальные вложения в производство (Ку3), вызванные мероприятиями по совершенствованию управления, включают затраты на приобретение или изготовление основных и оборотных фондов. Определяются по фактическим затратам на покупку или производство соответствующих фондов:

К уз = К зд + Кс + К об + Ки +К 0СН + К0-КЛ, (1.9)

где К зд – капитальные вложения в производственные здания;

Кс – капитальные вложения в сооружения и передаточные устройства;

Коб – капитальные вложения в машины, оборудование и транспортные средства;

Ки – капитальные вложения в производственно-хозяйственный инвентарь;

Косн – капитальные вложения в технологическую оснастку и инструмент;

К0 – капитальные вложения в оборотные фонды;

Кл – сумма реализации высвобождаемых в результате внедрения мероприятий производственных фондов.

Сопутствующие капитальные вложения при использовании (Ку4) определяются по формуле (1.10):

Ку4 = Ки-Кли, (1.10)

где Ки – капитальные вложения при использовании этой продукции;

Кли – сумма реализации высвобождаемых производственных фондов при использовании этой продукции.

Годовые текущие затраты, связанные с совершенствованием управления персоналом (Зу), определяются так:

Зу = З1 + З2 + З3 + З4 + З5 + З6 + З7 + З8 + З9 + З10 + З11, (1.11)

где З1 – основная и дополнительная заработная плата;

З2 – отчисления на социальное страхование;

З3 – расходы на командировки;

З4 – расходы на служебные разъезды;

З5 – расходы на содержание легкового транспорта (ремонт и амортизация);

З6 – канцелярские и типографские расходы;

З7 – почтово-телеграфные и телефонные расходы;

З8 – расходы на содержание и эксплуатацию зданий, помещений и инвентаря(ремонт, амортизация, стоимость электроэнергии);

З9 – расходы на содержание и эксплуатацию ЭВМ и оргтехники (ремонт, амортизация, стоимость вспомогательных материалов и электроэнергии);

З10 – расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации управленческих кадров; включают текущие годовые расходы организации, осуществляющей обучение. Сюда входят заработная плата профессорско-преподавательского персонала, почасовой фонд, отчисления на социальное страхование, административно-управленческие и учебные расходы. Текущие годовые затраты предприятий, где постоянно работают слушатели, включают расходы на проезд к месту обучения и обратно, расходы на заработную плату за все время обучения;

З11 – прочие управленческие расходы, не вошедшие в перечисленные статьи расходов (стоимость услуг сторонних организаций, затраты на приобретение спецодежды, плата за фонды в бюджет и другие расходы).

Текущие затраты на совершенствование управления персоналом рассчитываются по каждой статье расходов, изменяющейся в результате осуществления мероприятий. [14,с.500].

1.3 Особенности зарубежного опыта систем управления персоналом

Не подлежит сомнению тот факт, что любая национально-хозяйственная система и система производственных отношений на каждом историческом этапе формируется всегда на конкретной национальной почве, под воздействием социально-политических и экономических факторов. В определённом смысле этнический менталитет и специфические этнические ценности, отличающие один народ от другого, формируют адекватную хозяйственную и управленческую систему. Рассмотрим особенности систем управления в на примере США, Японии, Европейских стран. Начнём со сравнительного анализа систем управления в США и Японии, (табл.1.1).[27,с.32]

Таблица 1.1 – Системы управления персоналом в японских и американских промышленных компаниях

Характеристики систем управления персоналом	Японские компании	Американские компании
1	2	3
Приём на работу	На условиях пожизненного найма	На контрактных условиях
Требования, предъявляемые к поступающим на работу	Соответствие профессиональной подготовки требованиям вакантной должности	То же самое с учётом результатов индивидуального тестирования
Тип мышления	У всех работников сходный тип мышления вследствие одной национальной основы	Тип мышления различен вследствие многообразных этнических особенностей работников
Доверие к руководству компанией	Поступление на работу в компанию автоматически означает доверие к её руководству	Автоматическое доверие руководству компании отсутствует
Характеристики систем управления персоналом	Японские компании	Американские компании
Социальная модель подчинения	Подчинение начальнику основано на взаимном согласии между ним и подчинённым	Вынужденное подчинение начальнику, т.к. сопротивление подчинённого может привести к его увольнению
Отношение администрации компании к предложениям и идеям работников	Идеи и предложения работников принимаются администрацией во внимание	Администрация следит только за строгим соблюдением работником служебных инструкций

Продолжение таблицы1.1

1	2	3
Отношение одних работников к функциям других	Уважительное отношение к функциям других работников	Безразличное отношение к функциям других работников
Жизненная философия	Личные интересы работников не противоречат интересам компании	Сохранению собственной независимости и соблюдению собственных интересов
Классовое сознание работников	Классовое сознание работников не имеет чёткого выражения	Классовое сознание работников чётко выражено
Статус работников	Статус работника формируется по принципу «все сидят в одной лодке»	Статус работников неустойчив: их часто увольняют, аналогично тому, как списывают устаревшее оборудование
Повышение производственной квалификации работников	Вопросы повышения производственной квалификации решаются руководством компании. Уровень зарплаты зависит в большей степени от стажа работы	Работники повышают производственную квалификацию, используя собственные возможности. Чем выше квалификация, тем выше уровень заработной платы
Текучесть кадров	Низкая	Высокая
Возможность поддержания технического уровня предприятия	Технический уровень предприятия поддерживается относительно легко вследствие стабильности персонала	Поддержания технического уровня предприятия затруднено вследствие большой текучести кадров
Результаты политики повышения квалификации работников по инициативе администрации	Результаты положительные. Работники стремятся повышать квалификацию за счёт компании	Повышение квалификации за счёт компании рассматривается как премия. Поэтому трудно обосновать необходимость планомерного повышения квалификации
Характеристики систем управления персоналом	Японские компании	Американские компании
Личная ответственность работников	Личная ответственность работника не определена жёсткими должностными инструкциями. Во многих случаях обязанности разных работников частично совпадают	Личная ответственность работника определена жёсткими должностными инструкциями. В этих случаях эффективна система жёсткого управления
Человеческие взаимоотношения	Отношение с другими работниками имеют большое значение	Хотя отношению с коллегами придаётся большое значение, факторы индивидуализма в поведении преобладают

Окончание таблицы1.1

1	2	3
Вера в вечное существование компании	Вера в вечное существование компании существует	Вера в вечное существование компании отсутствует, т.к. даже рентабельные компании могут быть проданы ради прибыли
Страх потери работы	Страха потери работы почти нет	Существует постоянный страх потери работы и беспокойство за судьбу компании
Наличие логики в управлении	Логика в управлении часто носит неопределённый характер	Все процессы управления логичны, например, установленный порядок работы
Характер решения вопросов	Небольшое отклонение от логики управления и импровизация в действиях допустимы	Импровизация в действии вне рамок логики управления недопустима, поэтому необоснованные действия не применяются

В послевоенный период в США наметилось несколько главных направления в систему управления персоналом:

развитие личности работника в целях эффективного использования его трудового потенциала. Это осуществляется путём предоставления возможностей совершенствовать мастерство, развивать способности, повышать знания, проявлять самостоятельность, увеличивать разнообразие труда;

б)изменение основных форм мотивации труда, которые в современных условиях представляют собой неразрывное сочетание моральных и экономических форм стимулирования;

в)развитие производственной демократии. Суть развития производственной демократии – в переходе от жёстких авторитарных форм управления трудом к гибким коллективным формам, расширение прав участия рядового работника в управлении, предоставление ему возможности широко высказывать своё мнение и участвовать в осуждении производственных проблем. Например, формирование автономных бригад. Руководство компании делегирует бригаде ряд функций планирования, контроля, оплате труда, право самостоятельного выбора бригадира. Все

члены бригады совместно планируют методы работы, устанавливают её ритмичность, осуществляют разделение труда на основе взаимозаменяемости исполнителей, осуществляют контроль за качеством продукции. Члены бригад сами выполняют функции, которые ранее выполнялись вспомогательными рабочими:

– развитие новых форм компенсации за труд;

– обеспечение гарантии занятости;

– обеспечение безопасности труда;

– улучшение санитарно-гигиенических условий труда;

– целенаправленное изменение отношения к труду) [27,с.44].

Для повышения содержательности труда, ликвидации монотонности на многих американских компаниях проводится реорганизация производства, главная цель которой уйти от предельного расчленения операций, от сведения труда работника к нескольким повторяющимся операциям, делающим его придатком машины, и обратится к расширению его функций, увеличению меры ответственности, использованию творческих способностей работника.

Если ранее работник приспосабливался к техническим средствам, то в настоящее время делаются попытки приспосабливать технику к способностям работника.

На современных американских фирмах («IBM», «Форд», «Крайслер», «Дженерал моторс») используют аналитические системы оплаты труда, особенностью которых является дифференциальная оценка в баллах сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителя, физических усилий, условий труда и др. При этом переменная часть зарплаты (премии, поощрения, бонусы), которая используется в качестве поощрения за повышение качества продукции, экономии сырья, роста производительности, достигает 1/3 заработной платы.

Помимо материального стимулирования используются иные виды поощрения. Например, британские компании практикуют ценные подарки и туристические поездки, а также различные виды благодарностей, званий, символические награды. При этом разработан целый ритуал вручения вознаграждения или объявления благодарности.

В этой связи создание систем управления, в наибольшей степени позволяющих раскрыться творческой инициативе на всех иерархических уровнях фирм, стало главной целью американского менеджмента. Обращение к человеку в рамках развития современного менеджмента заставило уделить особое внимание подбору персонала, т.к. реализация целей фирмы находится полностью в его руках. Понимание того, что квалификация работников и их желание работать становится главной производительной силой и движущим началом производства, повлекло за собой переориентацию стратегии управления крупнейших фирм на мотивацию труда, получению больших знаний, умения, трудовых навыков, предприимчивости персонала.

Большое внимание на американских компаниях уделяется обучению и повышению квалификации персонала. Особенно впечатляет практика транснациональной корпорации «Моторола», которая понимает, что повышение квалификации сотрудников становится обязательным условием выживания фирмы в условиях стремительного роста НТП. С 1991г. Фирма взяла на себя обязательство предоставлять каждому сотруднику не менее 5 учебных дней в году. А к 2001 году сотрудники будут заняты на рабочих местах только 10 месяцев в году. Один месяц будет посвящён получению новых знаний и навыков, а другой – отдыху.

В Европейских странах также большое внимание уделяется повышению квалификации сотрудников, но в отличие от американского менеджмента, где лидерами в этой области являются крупные компании, наилучшие предпосылки для повышения квалификации имеются на малых и средних предприятиях. Акцент делается в основном на самообразование, а не на семинары и курсы во внешних учебных заведениях.

Во Франции применяется программа обучения «Challenge +», имеющая целью развитие и создание в стране новых предприятий инновационного направления. Программа поддерживается государством.

В Японии большое внимание уделяется обучению персонала хорошим манерам, т.к. японский менеджмент базируется на уважении к коллегам и на осознании единства и целостности всего персонала в организации

Особую роль в использовании трудового потенциала стали играть полномочные кадровые службы. По своим функциям, уровню профессиональной компетентности работников, техническому оснащению, методам работы они давно переросли из офисов по хранения кадровой документации в солидные кадровые подразделения.

Изложенные направления изменений, происходивших в систему управления персоналом американских компаний, справедливы во многом и для компаний Японии. Однако, несмотря на наличие сходных процессов, управление персоналом является наиболее характерной областью деятельности, в рамках которой японские компании наглядно демонстрируют качественное отличие своего практического опыта от американского. В японских компаниях большую роль играет отел кадров, т.к. на него возложена функция подбора и расстановки персонала. Тогда как на американских компаниях собеседование проводит менеджер, к которому нанимается кандидат. Большое значение японские управляющие придают справедливому отношению к работнику, т.к. в ряде случаев управляющие, руководствуясь благими намерениями, предпринимают меры, справедливые по отношению к одним работникам и несправедливые по отношению к другим. Поэтому ценится в управляющих умение выслушать проблемы подчинённого, вникнуть в них и решить проблему. В противоположность этому американские менеджеры, решая подобные проблем, применяют шаблонные приёмы.

Одной из ключевых проблем управления на американских компаниях является преодоление обособленности подразделений, в которых наблюдается тенденция к зацикливанию на своих задачах и недооценке важности контактов с другими подразделениями. В результате снижается общая эффективность.

Японская система управления нацелена не на получение в ближайшее время прибыли, а на обеспечение стабильного перспективного развития фирмы на много лет вперёд. Одно из направлений совершенствования управления человеческим фактором является концепция «реинжиринга» (основатели этой концепции Майкл Хаммер и Джеймс Чампл) )[27,с.58]. Авторы считают, что в современную эпоху организации необходимо создавать путём объединения отдельных операций и производственных функций в целостные процессы, которые уже не будут разделяться между различными структурными отделами. Соответственно, обеспечение каждого такого процесса (от входа его в организацию до его выхода) будет осуществляться одним работником или группой. При этом все члены команды должны быть способны не только к выполнению всего цикла операций, но и полностью взаимозаменяемы. В силу этого фирма должна готовить работников, ориентированных на целостный производственный процесс. Тогда, как традиционная система управления базировалась на развитой системе разделения труда, т.е. производственный процесс разделяется на отдельные операции, выполняемые различными членами организации.

Реинжиринг нацелен на быстрые и принципиальные изменения, решительное отбрасывание всего неэффективного. Тогда как прежние системы ориентированы на постепенные и небольшие изменения, на отдельные улучшения и поправки.

Подводя итог данной главы можно сделать следующий вывод. Под управлением персонала, или менеджментом персонала, понимается система видов деятельности, прежде всего управленческой, как отдельных менеджеров, так и всего аппарата управления.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации.

Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

В Европейских странах большое внимание уделяется повышению квалификации сотрудников, но в отличие от американского менеджмента, где лидерами в этой области являются крупные компании, наилучшие предпосылки для повышения квалификации имеются на малых и средних предприятиях. Акцент делается в основном на самообразование, а не на семинары и курсы во внешних учебных заведениях.

В японских компаниях большую роль играет отел кадров, т.к. на него возложена функция подбора и расстановки персонала. Тогда как на американских компаниях собеседование проводит менеджер, к которому нанимается кандидат.

Японская система управления нацелена не на получение в ближайшее время прибыли, а на обеспечение стабильного перспективного развития фирмы на много лет вперёд.

        2 АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПОВЕДЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА НА УП
     «ГОМЕЛЬСКОЕ ОТДЕЛЕНИЕ БЕЛОРУССКОЙ ЖЕЛЕЗНОЙ
      ДОРОГИ»

2.1 Технико – экономическая характеристика УП «Гомельское
отделение Белорусской железной дороги»

Сегодня отделение дороги расположено в пределах следующих станций (включительно): Житковичи, Словечно, Терюха, Тереховка, Закопытье, Рогачев, Красный Берег и включает в себя 71 железнодорожную станцию, из которых 26 открыто для грузовых операций. Решающими станциями являются: Гомель- двухсторонняя, сортировочная с двумя механизированными сортировочными горками; Жлобин – односторонняя, сортировочная, с немеханизированной сортировочной горкой; Калинковичи – участковая, односторонняя, с немеханизированной сортировочной горкой; Барбаров – грузовая, односторонняя с механизированной сортировочной горкой; Речица – грузовая, односторонняя. По объему выполняемой работы на отделении дороги 4 станции – внеклассные, 1 станция – 1 класса, 3 станции – 2 класса, 6 станций – 3 класса, 20 станций – 4 класса, 37 станций – 5 класса.

Для обеспечения безопасности движения и эффективного использования технических средств управление перевозочным процессом осуществляется с диспетчерского круга, которых на отделении дороги пять : Гомельский узел и участок Гомель – Калинковичи, оснащенный системой диспетчерской централизации « ДЦ Минск»; участок Жлобин – Калинковичи – Житковичи и участок Жлобин – Гомель - Тереховка оснащенные системой «ДЦ Нева»; Калинковичский узел, оснащенный системой « ДЦ Неман»; Жлобинский узел без оснащения ДЦ.

Участки: Гомель – Калинковичи – однопутный, с двухпутными вставками, протяженностью 127км; Жлобин – Калинковичи – однопутный, протяженностью 101км; Калинковичи – Житковичи – однопутный, протяженностью 104км; Калинковичи – Словечно до станции Мозырь однопутный, далее Словечно двухпутный, протяженностью 80км; Гомель – Тереховка двухпутный, протяженностью 39км.

Отделение дороги обслуживает 1859км. развернутой длины путей, 2293 стрелочных перевода, 238 переездов, 212 искусственных сооружений.

В состав отделения входят 3 локомотивных депо (Гомель, Жлобин, Калинковичи). Приписной парк тепловозов в них насчитывает 145 единиц. Годовая программа обслуживания тепловозов составляет 26290ед. и годовая программа обслуживания дизель–поездов - 12065 ед. Коэффициент использования производственных мощностей участков эксплуатации тепловозов и дизель-поездов в пределах 0.72-0.86. Коэффициент использования участков ремонта тепловозов 0.65 – 0.96.

Два вагонных депо (Гомель и Жлобин) обеспечивают эксплуатационную работу и ремонт инвентарного парка грузовых полувагонов в количестве 4916единиц.

Приписной парк пассажирских вагонов насчитывает 252 вагона, из них:

купейных – 62, плацкартных – 149 , с мягкими двухместными купе (СВ)- 5 , межобластного типа с местами для сидения – 26, ресторанов – 5.

На Гомельском отделении находятся три крупных пассажирских вокзала: - внеклассный вокзал ст. Гомель; вокзалы 2-го класса Жлобин и Калинковичи. Пропускная способность зданий в сутки в прямом и местном сообщении и в пригородном сообщении составляет соответственно : на вокзале Гомель – 4283 и 12126 отправленных пассажиров, на вокзале Жлобин – 654 и 6440 отправленных пассажиров, на вокзале Калинковичи – 999 и 2327 отправленных пассажиров.

Все основные направления, протяженностью 737,3км оборудованы путевой автоблокировкой. Полуавтоматическая блокировка регулирования движения поездов выполнена на участках Тереховка-Круговец, Василевичи-Хойники, Ипуть-Сож, Хальч-Жлобин Подольский,протяженностью 86км.

Все стрелочные переводы, лежащие в главных и приемо-отправочных путях, на сортировочных и горочных путях, оборудованы электрической централизацией. Общее количество стрелочных переводов ЭЦ – 1993. Диспетчерской централизацией оборудовано 604км, на 832,4 км. действует поездная радиосвязь. Все станции, структурные подразделения обеспечены телефонными средствами связи.

Отделение дороги обслуживает 1407 км. высоковольтных линий электроснабжения, 587,3км низковольтных линий электроснабжения, 109 трансформаторных подстанций.

Все имеющиеся устройства позволяют обеспечить существующие объемы перевозок с соблюдением требований безопасности движения поездов.

Переработка грузов на отделении осуществляется ТЭР ДУП «Гомельжелдортранс», которое имеет погрузучастки по станциям Центролит, Жлобин, Светлогорск, Речица, Калинковичи и погрузпункты по станциям Буда-Кошелевская, Рогачев, Хойники, Ельск, Житковичи, а также четыре контейнерные площадки, из них две по переработке крупнотоннажных контейнеров, 10 погрузо-разгрузочных площадок для переработки тяжеловесных грузов, 12 повышенных путей, 6 грузовых складов из них один ангарного типа. Имеющиеся в наличии площади и механизмы обеспечивают устойчивую работу и возможность увеличения объемов грузопереработки.

На отделении 263 предприятия имеют подъездные пути. Общая протяженность которых составляет 711,08км., из них 534,282км находится на балансе предприятий. Погрузка вагонов на подъездных путях составляет 95% к общей погрузке на отделении, а выгрузка – 85% к общей выгрузке отделения. В среднем в сутки на подъездных путях грузится 854 вагона и выгружается 453 вагона. На подъездных путях предприятий имеется достаточное количество погрузо-разгрузочных механизмов для производства погрузки и выгрузки различного рода грузов.

На балансе отделения дороги состоят три весоповерочных вагона.

Весовые бригады отделения дороги обслуживают 38 вагонных весов. Весовое хозяйство оказывает услуги по предоставлению весоповерочных вагонов с обслуживающим персоналом по просьбе клиентов для поверки тензометрических вагонных и автомобильных весов.

Отделение дороги как транспортное республиканское унитарное предприятие учреждено и зарегистрировано в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за № 400052406 от 10.04.2001г.

Учредителем Предприятия является Республика Беларусь в лице Объединения «Белорусская железная дорога».

Действует на основе законодательства Республики Беларусь, нормативных актов Белорусской железной дороги и Устава.

Имущество Предприятия составляют основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается на самостоятельном балансе Предприятия.

Источниками формирования имущества Предприятия являются:

денежные и неденежные вклады Учредителя;
выделяемые бюджетные средства;
доходы, полученные от реализации работ, услуг;
доходы от ценных бумаг;
кредиты банков и других кредиторов;
безвозмездные или благотворительные взносы, пожертвования юридических и физических лиц;
иные источники, не запрещенные законодательными актами Республики Беларусь.

Доходы предприятия от перевозок пассажиров, грузов и багажа и осуществление других транспортных услуг формируются через единую (централизованную ) систему расчетов Белорусской железной дороги.

Финансирование Предприятия за выполненные работы и оказанные услуги осуществляется Белорусской железной дорогой по установленным дорогой расчетным ценам на измерители объема выполненных работ.

Валюта, получаемая от внешнеэкономической деятельности по перевозкам (кроме дополнительных сборов), осуществляемой непосредственно отделением дороги, зачисляется на валютный счет Белорусской железной дороги; валюта, получаемая от внешнеэкономической деятельности по дополнительным сборам и по подсобному хозяйству, зачисляется на валютный счет отделения дороги.

Предприятие уплачивает налоги в порядке, установленном законодательством Республики Беларусь.

Предприятие перечисляет в республиканский и местный бюджеты часть прибыли в порядке и на условиях, определяемых законодательством Республики Беларусь.

Прибыль, остающаяся у Предприятия после уплаты налогов и других платежей в бюджет, поступает в полное распоряжение Предприятия и распределяется им в соответствии с учетной политикой Белорусской железной дороги.

Предприятие распоряжается принадлежащим ему на праве хозяйственного ведения имуществом в соответствии с законодательством Республики Беларусь.

Гомельское отделение имеет 27 обособленных структурных подразделений. Также является учредителем следующих дочерних предприятий:

транспортно-экспедиционного республиканского дочернего унитарного предприятия «Гомельжелдортранс», которое осуществляет следующие виды деятельности:

1) погрузо-разгрузочные работы;

2) оказание автоуслуг;

3) транспортно-экспедиционное обслуживание.

б)фармацевтического республиканского дочернего унитарного предприятия «Центральная аптека №1 Гомельского отделения Белорусской железной дороги», предметом деятельности которой являются:

1) приготовление лекарств;

2) медицинская деятельность;

3) розничная торговля через киоски, аптечный пункт;

4) фармацевтическая деятельность;

5) деятельность, связанная с оборотом психотропных веществ и их прекурсоров.

в)торгово-производственного республиканского дочернего унитарного предприятия «Отдел рабочего снабжения Гомельского отделения Белорусской железной дороги», основными видами деятельности которого являются:

1) организация и ведение розничной торговли широким ассортиментом продовольственных и промышленных товаров;

2) организация общественного питания, торгового обслуживания на вокзалах, станциях, привокзальных площадях, учебных заведениях железнодорожного транспорта;

3) производство хлеба и хлебобулочных изделий и их реализация в своей торговой сети и другим потребителям;

4)торгово-производственного республиканского дочернего унитарного предприятия «Ресторан станции Жлобин», осуществляющего реализацию продукции общественного питания.

Среднесписочная численность работающих за 2006 год составляет 11689 человека, в том числе по эксплуатации 10485 человек или 89,7 % от общей среднесписочной численности.

Основной продукцией отделения являются грузовые перевозки по обеспечению предприятий Гомельского региона и Республики в транспортном обслуживании, обеспечении транзитных перевозок в межгосударственном сообщении.

Организация пассажирских перевозок направлена на обеспечение потребности населения области в пригородных перевозках, как социально-значимых в обеспечении жизнедеятельности, дальнего и местного сообщений, обеспечивающих межгосударственное сообщение и потребности населения в перевозках внутри республики.

В структуре перевозок грузовые перевозки составляют 83,8%, а пассажирские – 16,2%.

В структуре доходов по удельному весу доходы от перевозочной деятельности составляют 94% и доходы от подсобно-вспомогательной деятельности – 6%.

В себестоимости перевозок за 2008 год наибольший удельный вес занимает фонд оплаты труда 29,8%, затем расходы по топливу 18,1%, прочие расходы 15,0%, материалы 12,3%, амортизация 11,5%, отчисления на социальные нужды 11,8%, электроэнергия 1,4%.

В таблице 2.1 рассмотрим основные экономические показатели деятельности по Гомельскому отделению белорусской железной дороги.

Таблица 2.1 - Выручка и прибыль от реализации продукции по

Гомельскому отделению белорусской железной дороги за 2006-2008г.г.

Показатель млн. руб	2006г.	2007г.	% к 2006г.	2008г.	% к 2007г.
1	2	3	4	5	6
Выручка от реализации товаров, работ, услуг, всего:	293437	339039	118	389684	115
Доходы по перевозкам, всего:	267605	315883	118	364602	115
В том числе:
по грузовым перевозкам	236314	278801	118
по пассажирским перевозкам	31291	37082	118
Доходы по ПВД	25832	23156	90	25082	108
Налоги из выручки, всего:	14527	15368	106	14513	94
в том числе по перевозкам	11037	12348	112	10965	89
по ПВД	3490	3020	87	3548	118
Выручка без налогов, всего:	278910	323671	116	375171	116
по перевозкам	256568	303535	118	353637	117
по ПВД	22342	20136	90	21534	107

Окончание таблицы 2.1

1	2	3	4	5	6
Прибыль от реализации, всего:	27944	37387	134	46624	124,7
Прибыль по перевозкам, всего:	26337	36199	137	44204	122,1
В том числе:
по грузовым перевозкам	64234	85187	133
по пассажирским перевозкам	-37897	-48988
Прибыль по ПВД	1607	1188	74	2420	203,5
Рентабельность, Всего:	11,2	13,5		14,2
В том числе: по перевозкам	11,4	14,1		14,3
по ПВД	8,0	6,3		12,7

По данным таблицы 2.1.1 видно, что выручка от реализации продукции товаров, работ, услуг в течение последних трех лет 2006-2008гг. имеет стойкую тенденцию к росту и ее рост в 2007г. к 2006г. составил 116%, а в 2008 году к 2007году еще 115%, при этом рост был достигнут за счет роста выручки от перевозок, а именно: на 118% в 2007г. к 2006 году и еще на115% в 2008 году к 2007 году. Доходы от ПВД в 2007 году ниже чем в 2006 году на 10%, а в 2008году выросли на 108% к уровню 2007 года.

Так же тенденция к росту наблюдается и при выполнении такого показателя как прибыль. Рост прибыли в 2007 году к 2006г. составляет 134%., а в 2008 году к 2007г. -124,7%.

За указанный период времени отделение работало рентабельно, при этом в 2006 году рентабельность составляла -11,2%, в 2007г. – 13,5%, в и в 2008 году – 14,2%. Более подробно эти данные приведены в Приложении 1.

Следует отметить так же, что финансовое состояние Гомельского отделения на протяжении этих трех лет является стабильным, это подтверждают и расчетные показатели финансовых коэффициентов, таблица 2.1.2.

Таблица 2.2 - Показатели финансового состояния Гомельского отделения Белорусской железной дороги за 2006 - 2008 г.

Годы	К1 текущей ликвидности (1Л5)	К2 обеспеченности собств. обороти. средствами (0,15)	КЗ обеспеченности финанс. обязательств активами ( не более 0,85)
2006 год	3,65	0,72	0,030
2007 год	3,27	0,69	0,040
2008 год	2,14	0,53	0,040

По данным таблицы 2.2 видно, что коэффициент текущей ликвидности имеет колебания, но находится на высоком уровне, при нормативном значении не ниже 1,15 его значение находится в пределах от 3,65 в 2006г. до 2,14 в 2008г., это говорит что обеспеченность собственными оборотными средствами довольно высокая.

При этом наличие собственных оборотных средств обеспечивающих финансовую устойчивость отделения составляет 516 млрд. руб., что позволяет иметь довольно высокое значение коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами от 0,72 в 2006 году до 0,53 в 2008 году при нормативном его значении не ниже 0,15.

Продукцией транспорта является перевозка грузов и пассажиров. Измеряется она соответственно количеством перевезенных тонн грузов и числом перевезенных пассажиров. В стоимостной форме определяется в виде доходов от тонно-километров грузовых и пассажирокилометров пассажирских перевозок.

Транспорт не производит новых вещественных продуктов, а продолжает производственный процесс, начатый в промышленности и сельском хозяйстве, конечный результат транспортной деятельности реализуется у потребителя.

Продукция транспорта в грузовом и в пассажирском движении имеет качественные характеристики. Качество перевозок грузов характеризуется своевременностью и скоростью их доставки, сохранностью перевозимой продукции. Качество пассажирских перевозок характеризуется их безопасностью, выполнением расписания и скоростью движения пассажирских поездов, комфортом.

Отделением дороги не создается запас транспортной продукции. В связи с этим целесообразно иметь резерв производственной мощности в виде провозной и пропускной способности.

В настоящее время по Гомельскому отделению Белорусской железной дороги коэффициенты использования производственных мощностей следующие:

по локомотивному хозяйству –;
по участкам эксплуатации тепловозов от 0,78 до 0,81;
по вагонному хозяйству -;
по участкам ремонта вагонов – 0,85;
по хозяйству пути - ;
использование пути от 0,31 до 0,96 на отдельных участках;
по станциям – ;
перерабатывающая способность сортировочных горок от 0,3 до 0,77;
пропускная способность вокзалов от 0,70 до 0,75 ;
по переработке грузов-;
грузопереработка от 0,02 до 1,0.

2.2 Оценка обеспеченности УП «Гомельское отделение Белорусской
железной дороги» персоналом

Организационная структура УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» разработана с учетом экономической целесообразности, особенностей организации производственных процессов, необходимости их специализации и кооперирования.

При расчете количества рабочих мест и определения численности работников применены нормы труда, установленные нанимателем или межотраслевые нормы.

У работников, работа которых связана с перевозочным процессом, установлен многосменный режим работы с установлением суммированного учета рабочего времени.

Результаты работы любого предприятия зависят от уровня кадрового потенциала коллектива. Комплексная программа кадрового обеспечения отделения, разработанная до 2010 года, предусматривает создание механизма управления процессом обучения, совершенствование системы подготовки кадров, контроль знаний рабочих и специалистов.

Списочная численность работников отделения (со структурными подразделениями) на 01.01.2006 составила 12669 чел. (на 01.01.2005 – 12561 чел.), в том числе руководители – 692 чел. (5,5 %), специалисты – 1911 чел. (15,1 %), другие служащие – 692 чел. (5,5 %), рабочие – 9374 чел. (73,9 %). Остаётся велика цифра практиков, работающих на должностях руководителей и специалистов. Больше всего практиков работает в хозяйствах перевозок (дежурные по железнодорожным станциям), сигнализации и связи (электромеханики). Основным источником замены практиков и пополнения руководящих, инженерно-технических кадров, квалифицированных кадров ведущих профессий отрасли являются молодые специалисты (рабочие), направленные по распределению.

Данные по трудовому потенциалу УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» и подготовке кадров приведены в таблице 2.3.

На УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» действуют различные формы и системы оплаты труда». Выбор сдельной или повременной оплаты труда обычно обусловливается особенностями технологии и организации производства, обеспечения качества продукции, форм организации труда и обеспечения рабочей силой.

Но все эти факторы характеризуют формы оплаты труда в основном лишь с точки зрения технических условий и возможностей разграничения сферы их применения: повременная оплата вводится там, где невозможно использовать сдельную.

Таблица 2.3 – Данные по трудовому потенциалу УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» на 2009г

Наименование мероприятий

2007 год

2008 год

Прогноз на 2009год

Комплектование кадров

Приём – всего

в т.ч. на замену уволенных по уважительным причинам (ВС, пенсия, по состоянию здоровья, на учёбу и др.)

1451

256

960

230

950

220

Источники комплектования

Принято по направлению:

а) профессионально-технич. уч. завед.

б) высших и средних спец. уч. завед.

в) в счёт брони

129

109

Количество руководителей, специалистов и служащих, имеющих:

высшее образование

среднее специальное образование

профессионально-техническое образование

среднее образование

Количество рабочих, имеющих:

высшее образование

среднее специальное образование

профессионально-техническое образование

среднее образование

1335

1303

152

505

290

2034

2246

4804

1345

1425

145

390

295

2050

2310

4585

1350

1430

140

375

300

2060

2350

4380

Подготовка, переподготовка рабочих (учеников), чел.

680

670

650

Повышение квалификации рабочих

Всего (чел.),

в т.ч. на предприятии

в учебных заведениях

920

606

314

990

635

365

910

610

300

Освоение смежных профессий

231

230

225

Повышение квалификации руководителей и специалистов

Всего (чел.),

в т.ч. в учебных заведениях

переподготовка

стажировка

688

525

750

585

740

575

Обучение без отрыва от производства

Всего (чел.)

в ВУЗах

в техникумах

552

367

185

565

375

190

555

405

150

Итого затрат на подготовку кадров (млн. руб.)

167,0

206,0

250,0

На УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» действуют различные формы и системы оплаты труда. Выбор сдельной или повременной формы оплаты труда обычно обусловливается особенностями технологии и организации производства, обеспечения качества продукции, форм организации труда и обеспечения рабочей силой. Но все эти факторы характеризуют формы оплаты труда в основном лишь с точки зрения технических условий и возможностей разграничения сферы их применения: повременная оплата вводится там, где невозможно использовать сдельную. Главным признаком размежевания двух форм оплаты труда является возможность количественного измерения производительности труда как отношения объема продукции в натуральном выражении к затратам рабочего времени. Именно такая возможность лежит в основе сдельной оплаты. При повременной оплате речь может идти в лучшем случае лишь об оценке эффективности труда как соотношения стоимостных измерителей результатов и затрат.

Одним из последних новшеств является разработка под руководством директора организации стандарта предприятия «Оценка качества труда работников УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги». Стандарт распространяется на деятельность руководителей, специалистов и рабочих всех подразделений и направлен на своевременное и качественное выполнение основных задач и функций подразделениями, должностных обязанностей - исполнителями. Формы и размеры материального стимулирования устанавливаются для персонала предприятия с учетом коэффициента качества труда каждого работника (ККТ).

Оценка качества - это систематическая проверка того, насколько объект способен выполнять установленные требования. Стратегия качества на УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» предусматривает постоянное, непрерывное участие каждого работника в вопросах, связанных с качеством. Стимулирование работников начинается с их осознания задач, которые им предстоит выполнить, и того, как эти задачи способствуют улучшению деятельности организации в целом. При этом наиболее важным стимулом для качественного труда является наличие атмосферы (социально-психологического климата) взаимного доверия между руководством УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги», подразделений, специалистами, рабочими и служащими и заинтересованности каждого в улучшении общих результатов работы и реализации политики в области качества.

Оценка качества труда работников предприятия производится на основе контроля выполнения установленных требований, действующих на УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги». Целью оценки качества труда является достижение высокой ответственности исполнителей за качество выполняемых ими работ, выпускаемой продукции, повышения качества производственных процессов.

Основные организационные принципы оценки системы качества включают в себя:

– систематический контроль и анализ деятельности подразделений по разработанным показателям;

– обязательную ответственность всех работников УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» за выявление не соответствия в результате контроля выполнения требований нормативной документации, документов системы качества, а также за несвоевременное некачественное выполнение работ;

аттестацию исполнителей для определения их соответствия занимаемым должностям;
четкую взаимосвязь между оценкой качества труда, моральным и материальным стимулированием исполнителей;
воспитание чувства повышенной ответственности у исполнителей работ за результаты, гласность этих результатов.

Руководители подразделений ежемесячно проводят анализ качества труда вверенных ему работников, рассчитывают коэффициент качества труда (ККТ) каждого исполнителя работ, на ежемесячных совещаниях делают анализ качества труда каждого работника, имеющего низкий ККТ, анализируют причины, намечают мероприятия по устранению и предупреждению выявленных несоответствий и нарушений технологической и трудовой дисциплины. Кроме того, руководители подразделений на видных местах оформляют стенды, на которых выставляется ККТ каждого работника подразделения по итогам работы за прошедший месяц. Стенды оформляют до 10 числа каждого месяца. Все поступающие на УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» работники обязательно проходят ознакомление с документами системы качества труда.

В стандарте предприятия «Оценка качества труда работников» УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» отмечено, что показатели качества труда должны максимально учитывать особенности производства и степень воздействия каждой категории работников на те или иные показатели качества продукции и технико-экономические показатели предприятия. Оценка качества труда является основным критерием при решении вопросов материального и морального стимулирования всех работников предприятия.

Коэффициент качества труда (ККТ) -это количественное выражение качества труда исполнителя. Оценка качества труда каждого работника определяется при помощи комплексных показателей, учитывающих качество и важность отдельных нарушений трудовой и технологической дисциплины.

ККТ является универсальным показателем, позволяющим определить степень приближения фактического уровня выполнения основных функций к заданному уровню. Числовое значение ККТ позволяет сравнить качество работы различных подразделений. ККТ, отражающий полный объем качества труда работника подразделения за текущий месяц, равен единице (1,0). ККТ каждого работника является показателем для распределения начисленной премии и сдельного приработка. Средний ККТ в бригаде является показателем для начисления премии бригаде.

Каждый показатель качества имеет коэффициент снижения (Кс), учитывающий несоответствия и отступления от установленных требований, и коэффициент поощрения (Кп), учитывающий перевыполнение заданных показателей, инициативу и творчество работников.

ККТ рассчитывается по следующей формуле (1.12):

ККТ=1,00+КС+ Кп, (1.12)

где 1,00 - номинальное значение ККТ;

Кс- сумма коэффициентов снижения за месяц;

Кп- сумма коэффициентов поощрения за месяц.

Величина ККТ сравнивается с общепринятыми оценками (таблица 2.2.2).

Таблица 2.4 – Общепринятые оценки ККТ УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги»

Коэффициент качества труда	Оценка	Размер снижения или повышения
		премии	сдельного приработка
Выше 1,0	5	В соответствиис ККТ, но не выше +30%	В соответствии с ККТ, но не выше +30% или по решению Совета бригады и руководителя подразделения
1 ,0 - 0, 92 1,0 - 0,85 для операторов и сменных наладчиков: 1,0 - 0,89 для среднего ККТ по бригадам	5	-	-
Ниже 0,92 - 0, 75	4	-15%	-15%
Ниже 0,75 -0,50	3	-25%	-25%
Ниже 0,50	2	-60%	-60%
При совершении прогулов, распитии спиртных напитков, пребывании в наркотическом или токсическом опьянении на рабочем месте, снижение ККТ на -1 ,0	2	-100%	-100%
При распитии спиртных напитков, пребывании в наркотическом или токсическом опьянении внерабочее время на территории предприятия снижение ККТ на -1,0	2	-100%	-60%
При грубейших случаях нарушения должностных обязанностей, приведших к материальному ущербу, хищению собственности, снижение ККТ на -1 ,0	2	-100%	-100%

Оценка качества труда работников отделения предполагает наличие показателей, характеризующих качество его работы, и при наличии замечаний к качеству работы (или поощрений); коэффициент качества труда снижается (повышается) соответственно тому или иному показателю. Общие для всех работников УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» показатели приведены в таблице 2.2.3.

Таблица 2.4 – Показатели, характеризующие качество труда работников УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги»

Показатели снижения (повышения) ККТ	Величина снижения (повышения)
1	2
Перевыполнение показателей, предусмотренных нормативными документами: за каждый % перевыполнения.	+0,03
Выполнение дополнительного задания без оплаты за каждый случай.	+0,05
Присвоение звания «Лучший по профессии»: - за первый месяц; - за второй подряд месяц;- за третий подряд месяц.	+0,05 +0,10 премия из фонда бригадира
Поощрение за выполнение особо важных заданий.	+0,10
Благодарность (приказ по УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги»).	+0,10
Победители конкурсов.	+0,10
Награды: - грамоты;ордена, медали.	+0,15 +0,30
Рационализаторские предложения.	+0,10
Невыполнение или выполнение процедур с отступлением от документов системы качества, правил ТБ и ПБ и др. за каждый случай: значительное несоответствие; малозначительное несоответствие.	-0,51 -0,10
Ведение документации с отступлением от требований, предусмотренных в документах СК и других документах, действующих на УП за каждый случай: значительное несоответствие; - малозначительное несоответствие.	-0,30 -0,10
Неудовлетворительное хранение документов за каждый случай.	-0,10
Искажение или несвоевременное представление информации в указанные в документах сроки, несоблюдение объемов предоставленной информации за каждый случай.	-0,11
Невыполнение распоряжений руководителя за каждый случай.	-0,19
Невыполнение приказов, распоряжений, мероприятий, поставленных на контроль в УП: за каждый случай; при повторном невыполнении; при последующих случаях невыполнения; отсутствие отметки о выполнении приказа, распоряжения, мероприятия.	-0,10 -0,51 1,0 снижение премии на 100% -0,10
Скрытие фактов, круговая порука, ложная информация за каждый случай.	-0,51
Невыполнение установленного задания (за месяц, отчетный период, за каждое индивидуальное задание).	-0,15

Окончание табл. 2.4

1	2
Некачественное выполнение установленного задания.	-0,15
Несвоевременный, некачественный прием-сдача смен.	-0,16
Не оперативность и не предприимчивость в сложившейся ситуации за каждый случай.	-0,30
За оценку по санитарному состоянию и культуре производства: - оценка 4; - оценка 3; - оценка 2.	-0,15 -0,30
Отсутствие анализа причин предъявленных к подразделению претензий за каждый случай.	-0,15
Отсутствие мероприятий по устранению несоответствий, выявленных в подразделении за каждый случай.	-0,30
Нарушение правил внутреннего распорядка на УП за каждый случай: -опоздание на рабочее место, отсутствие на рабочем месте, преждевременный уход с рабочего места до 20 мин.	-0.10
-свыше 20 мин.	-0.51
-прочие нарушения дисциплины(за исключением нарушений, предусмотренных в таблице 3.9).	-0.30
За нарушение пропускного режима(не предъявил пропуск, испорченный пропуск)	-0.10
За проникновение на территорию и с территории организации через забор и прочие места, не предусмотренные Положением о пропускном режиме.	0.51
Непосещение или опоздание на производственные совещания,»Дни качества» и другие мероприятия, проводимые на УП, влияющие на повышение производительности труда, эффективность производства, выполнение плана.	0.51
Нарушение правил и норм по экологии за каждый случай по представлению старшего инженера по экологии:
-малозначительное нарушение;	0.11
-значительное нарушение.	0.51
Наличие удержания в зарплате за нанесенный материальный ущерб (на основании приказа), кроме удержаний предусмотренных нормативными документами.	0.08
За оскорбление, клевету, умышленное легкое телесное повреждение или нанесение побоев на рабочих местах или территории УП ниповлекших расстройства здоровья.	-1.0
При наличии административного взыскания или снижения размера премии по приказу:
-замечание;	0.10
-выговор;	0.15
-строгий выговор;	0.30
-снижение премии на 20-30 %;	0.33
-снижение премии на 50-60%;	0.51
-снижение премии на 100%.	1.00

На УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» широко применяется премирование работников. Премия рабочим начисляется за фактически отработанное время согласно утвержденному положению премировании. Основанием для начисления премии служат данные оперативной и бухгалтерской отчетности, средний коэффициент качества труда бригады (участка) и личный коэффициент качества труда (ККТ) каждого рабочего. Премия начисляется на сдельную тарифную зарплату, доплату за работу в вечернюю смену и совмещение с учетомличного ККТ. Установлены условия(прогул, нарушение общественного порядка, пьянство, хищение собственности и др.), при которых производился лишение или снижение размеров премии. В отделении производится также премирование за выполнение особо важных производственных заданий. Выплачивают также премии по итогам года и различным праздникам, в том числе «День рождения БЖД».

Применяется и система морального поощрения. В частности, с 1 июня 1999 года введено присвоение звания «Почетный ветеран труда» УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги». Кроме того, к отличившимся работникам применяются следующие поощрения: объявление благостности, награждение почетной грамотой, занесение на доску Почета, представление к правительственным наградам. Практика показывает, что эти «советские» методы дают определенный эффект и вряд ли от них следует отказываться.

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также "хедхантез", или консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

В современных условиях широкой самостоятельной деятельности предприятий (фирм) и осознания необходимости привлечения работников к управлению, в том числе и мотивационным механизмом важная роль принадлежит созданию непосредственно на предприятиях образовательной

системы. Прежде всего, определимся, о какой образовательной системе идет речь: как о продолжении уже существующей в обществе системе образования или создании совершенно новой «параллельной» образовательной системы, обслуживающей исключительно внутренние нужды предприятия в повышении квалификации его работников? Какова цель создания образовательной системы на предприятии? И, наконец, кто является действующими субъектами этой системы?

Образовательная система предприятия(ОСП) - это совершенно новый вид образовательной системы, опирающийся на уже полученные ранее обучаемыми (слушателями) знания на разных уровнях имеющейся в обществе образовательной системы. Образовательная система предприятия - это не часть государственной (общественной) системы образования - это самостоятельная, экономически независимая от государства система получения знаний на предприятии (фирме), цели и задачи которой определяются потребностями его внутренней производственной и социально-экономической Цель организации ОСП - адаптация предприятия (фирмы) к изменениям внешней среды. Задачи - развивающее обучение всех работников - членов трудового коллектива. ОСП в той или иной степени присутствует на любом преуспевающем зарубежном предприятии, исходящим из понимания, что капиталовложения в человеческий ресурс - наиболее выгодный вид вложения капитала, дающий сравнительно быструю и эффективную отдачу.

Для переходной экономики создание обучающих систем на предприятиях актуальная задача, ибо менталитет субъектов хозяйствования до сих пор еще является самым главным «камнем преткновения» для преобразования экономических отношений на рыночной основе.

На УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» под руководством Директора разработана Методологическая инструкция по подготовке кадров, которая устанавливает порядок планирования и организации учебного процесса для подготовки, переподготовки и повышения квалификации всего персонала УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги». Методологическая инструкция (МИ) действительна для применения в подразделениях УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги», включенных в организационно-функциональную структуру управления УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги». Согласно инструкции профессиональному обучению подлежат: руководители, специалисты, служащие, рабочие. Профессиональное обучение в системе повышения квалификации и переподготовки носит непрерывный характер и проводится в течение всей трудовой деятельности работника. Предусматриваются следующие виды обучения:

систематическое, самостоятельное обучение сотрудников (самообразование); обучение на производственно-экономических семинарах на предприятии;
обучение в ИПК и других учебных заведениях;
стажировка на других предприятиях, ведущих научных организациях и учебных заведениях (включая зарубежные);
обучение в целевой аспирантуре;
переподготовка - получение новой специальности или квалификации;
подготовка новых рабочих из лиц, не имеющих специальности;
переподготовка (переобучение) рабочих;
обучение рабочих вторым (смежным) профессиям;
постоянное обучение изменяющимся требованиям в области качества;
повышение квалификации рабочих.

Обучение работников проводится как с отрывом, так и без отрыва от производства.

Планирование профессионального обучения работников УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» проводится на основе вальной потребности предприятия в специалистах и рабочих различной квалификации по соответствующим профессиям, исходя из политики руководства в области качества, бизнес-плана, с учетом перспективного развития производства, согласно заявок от руководителей подразделений.

Отдел кадров получает из ИПК и других учебных заведений проекты планов повышения квалификации и знакомит с ними руководителей подразделений, далее совместно с последними разрабатывает годовой план подготовки кадров. Если проекты планов поступают в ОК после разработки годового плана, дополнительно в годовой план вносится изменение.

Таблица 2.5 - Годовой план подготовки кадров

Наименование деятельности	Ответственный исполнитель	Документ
1	2	3
1 Определение потребности в подготовке кадров	1 Руководитель подразделения. 2 Начальник ОК.	1 Приказ. 2 Заявка.
2 Планирование подготовки и разработки программы	1 Начальник ОК. 2 Инженер по подготовке кадров.	1 План подготовки кадров. 2 Программы обучения.
3 Утверждение плана и программы подготовки кадров	1 Директор 2 Начальник ОК.	1 Приказ.

Окончание таблицы 2.5

1	2	3
4 Доработка	1 Начальник ОК. 2 Инженер по подготовке кадров.	1 План подготовки кадров.
5 Подготовка к обучению и проведение обучения	1 Начальник ОК. 2 Инженер по подготовке кадров.	1 Приказ. 2 Учебный журнал. 3 Дневник производственного обучения.
6 Контроль результатов подготовки	1 Начальник ОК. 2 Квалификационная комиссия.	1 Протокол. 2 Журнал контроля проведения ПО и ТО.
7 Доработка дополнительного самостоятельного обучения	1 Начальник ОК. 2 Руководитель подразделения.	1 Протокол.
8 Диализ обучения и корректирующие действия	1 Начальник ОК. 2 Квалификационная комиссия.	1 Приказ.
9 Документирование результатов поучения	1 Начальник ОК. 2 Инженер по подготовке кадров.	1 Протокол. 2 Приказ. 3 Отчет.

После составления годового плана подготовки, переподготовки и повышения квалификации работающих на предприятии, отдел кадров осуществляет организационную и учебно-методическую работу по реализации этого плана. Определяются:

формы обучения;
срок обучения;
знания и навыки, которыми располагает обучающийся персонал;
методы и средства обучения, имеющиеся для подготовки и какие необходимо дополнительно иметь для подготовки;
подбор преподавателей теоретического обучения, инструкторов производственного обучения;
стоимость обучения.

Направление работников на обучение на другие предприятия и в учебные заведения осуществляет отдел кадров УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» в соответствии с планами подготовки кадров и заявками руководителей подразделений с указанием фамилий лиц, направляемых на учебу.

Вновь принятые работники направляются к руководителю подразделения для заключения трудового договора (контракта), знакомятся с правилами внутреннего трудового распорядка, колдоговором, должностной инструкцией, с политикой в области качества, с положениями по оплате труда. Начальник подразделения проводит первичный инструктаж и направляет в смену. Мастер смены проводит инструктаж на рабочем месте, закрепляет рабочего за квалификационным работником с целью обучения безопасным методам труда, знакомства с рабочим местом, на время производственного обучения, если этого требует профессия.

Если производственное обучение профессии не требуется, то проводится двухнедельное обучение с целью адаптации работника по программе для вновь принятых работников на УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги», затем работника допускают к самостоятельной работе. Рабочие, успешно заканчивающие полный курс обучения на производстве, сдают квалификационные экзамены.

Однако, обучение должно начинаться с руководства предприятий и, прежде всего -первых лиц. При этом вряд ли целесообразно «зацикливать» их обучение в рамках одного предприятия. Необходимо обучать их небольшими группами в среде таких же руководителей отрасли или региона. Отраслевой принцип обучения требует формирования групп по межрегиональному принципу, а региональный - должен отвечать задачам промышленной политики в регионе и необходимости ее реализации.

И в том, и в другом случае обучение должно вестись приглашенными специалистами. В качестве преподавателей здесь могут выступать ученые научно-исследовательских организаций и вузов - специалисты в области новых перспективных технологий; руководители региональной администрации (или правительства), различных ее подразделений. Наибольший эффект будет достигнут, если обучение будет проводиться на конкретном предприятии, которое будет выбрано в качестве базового для отработки на нем «пилотных» проектов.

Кроме того, такое обучение «в деле» позволит решать проблемы базового предприятия, а руководителям других предприятий как бы увидеть со стороны свои проблемы; обменяться мнениями и опытом с другими руководителями, завязать с ними личные контакты; выработать единую промышленную политику совместно с руководством регионов; отработать систему мер разрешения противоречия между внутренней и внешней средой.

Подобное обучение руководителей может осуществляться в самых различных формах - это могут быть краткосрочные (1-3-х дневные) семинары, конференции, круглые столы и тому подобное. Здесь важно само деловое общение между руководителями, которое играет обучающую роль.

Программа обучения и учебные планы могли бы быть разработаны крупнейшими вузами РБ. Затраты на обучение (кстати, весьма небольшие) могли бы финансироваться на хоздоговорной основе всеми заинтересованными сторонами. Подобная система финансирования уже сама по себе является гарантией того, что руководители получат именно те знания, которые в каждый данный момент им необходимы для решения проблем их предприятий.

Идея обучения руководителей (особенно молодых) за рубежом не лишена интереса, но мало реализуема сегодня из-за отсутствия финансовых средств. Попытка переложить затраты на обучение за рубежом на сами предприятия или региональные бюджеты (или использовать на долевых началах и то, и другое одновременно), представляется нам аморальной в условиях, когда работники многих предприятий, бюджетники месяцами не получают заработной платы.

Если на предприятии нет проблем с задержками заработной платы или выплатами в бюджет всех уровней, если оно занимает устойчивые позиции на рынке, вряд ли его руководитель нуждается в обучении за рубежом, в крайнем случае, ему будет полезна стажировка на зарубежном предприятии.

Эффективность зарубежного обучения, если только оно не проходит в форме стажировки прямо на родственном предприятии, вызывает большие сомнения. Дело в том, что специфика белорусской экономики существенно отличается от зарубежной: при наличии общих экономических законов, свойственных рыночной экономике, в РБ другая внешняя среда, к которой, в абсолютном большинстве случаев, зарубежный опыт хозяйствования малоприменим.

Специфика внешней среды в РБ определяется особенностями перехода к рыночной экономике, который сопровождается резким переделом собственности; криминализацией экономических отношений; коррупцией; невладением ситуацией на макроуровне; отсутствием либо плохим знанием законодательства; ментальной неподготовленностью населения к переменам и многими другими причинами. Все это мало пригодно для применения знаний, полученных за рубежом, к российской действительности. Другими словами, сублимированные экономические знания, не адаптированные к российским реалиям, оказываются не востребованы и мало применимы на наших предприятиях. Следовательно, при всей заманчивости зарубежного опыта, он пока малодоступен большинству руководителей предприятий (фирм), а вот свой собственный - жизненно необходим.

Второй уровень обучающихся - это главные специалисты предприятий. И, поскольку, как мы отмечали, зарубежные управленческие технологии нам пока «не по карману», целесообразно выявить возможности, скрытые во внутренней среде предприятия, например, те что связаны с сокращением внутренних издержек. При этом резервы здесь могут находиться как на поверхности (например, быть связаны с наведением элементарного порядка), так и зависеть от применения новых современных технологий, создания нового продукта и т. п.

Обучение специалистов (в отличие от обучения руководителей) не может носить эпизодического характера - оно должно быть постоянным и как бы разделенным на две части.

Первая - это общая программа обучения для всех специалистов предприятия, рассчитанная в объеме от 72 до 120 часов. Эта программа должна включать в себя как общие закономерности функционирования предприятия (фирмы) в условиях рыночной экономики, так и специфику их функционирования на федеральном уровне. Причем, все вопросы программы целесообразно изучать на примере своего собственного предприятия.

В общую программу целесообразно включить такие вопросы, как:

поиск экономической ниши в условиях рынка;
нахождение экономической формы деятельности;
возможность реструктуризации предприятия;
внутрифирменное планирование;
систему управления;
анализ предпринимательской деятельности;
изучение основ финансового менеджмента;
инвестиционную деятельность;
проблемы эффективного управления трудовым коллективом;
проблемы маркетинга и ценообразования в рыночных условиях;
этику современного бизнеса и др.

В зависимости от задач, стоящих в каждый данный момент перед предприятием, тот или иной раздел программы (та или иная тема) могут быть ключевыми и дать название всей программе, что в конечном итоге, способствовало бы повышению профессиональной квалификации. Например, повышение квалификации по программам: «Менеджмент качества»; «Практический маркетинг»; «Инвестиционный менеджмент»; «Антикризисное управление» и т.д.

Помимо общей части, программа профессионального повышения квалификации специалистов должна, на наш взгляд, включать индивидуальное задание, связанное с профессиональной и служебно-функциональной деятельностью обучаемого.Иначе говоря, своеобразный «выпускной проект» реорганизации или улучшения деятельности возглавляемой им службы в новых условиях. Такой Проект является итоговой работой обучаемого и защищается им публично там, где и проходило обучение, то есть на собственном предприятии. В качестве преподавателей на этом уровне обучения выступают как приглашенные по отдельным темам специалисты со стороны (как правило, - ученые вузов), так и сами руководители и специалисты предприятий. Оптимальный вариант - совместное обучение, в котором преподаватель и ученик в любой момент в процессе обучения могут, по мере необходимости, поменяться местами. Иными словами, «обучаясь - обучать».

Практическая направленность и результативность такого обучения для предприятий - очевидны. По срокам обучение главных специалистов и их заместителей может занимать от 1 года - до 2-х лет и быть «скользящим».

Уже после завершения первой обучающей программы по одному из направлений, о которых мы говорили выше (но не менее 72-х часов), можно начинать третий уровень обучения - специалистов и управленцев среднего звена. На этом уровне обучения программы могут быть более узкопрофессиональными, направленными на деятельность конкретного участка, бригады или отдела, но они также должны включать блок общих вопросов, «раскрученный» на примере собственного предприятия. На данном уровне обучения нет необходимости в приглашении специалистов со стороны. В качестве преподавателей здесь используются уже прошедшие обучение (или обучающиеся) ведущие специалисты предприятия. Завершать обучение здесь также необходимо публичным устным отчетом в своем трудовом коллективе.

И, наконец, на последнем, четвертом уровне обучения (и третьем - для предприятия) идет обучение рядовых работников, то есть повышение их профессиональной квалификации. Поскольку обучение проводится небольшими группами, связанными по технологической цепочке, в качестве преподавателей здесь помимо специалистов среднего звена, выступают специалисты службы контроля за качеством и более опытные рабочие. На этом уровне обучения на предприятии возникают определенные трудности, связанные с тем, что обучение должно идти на конкретном рабочем месте и ориентироваться на конкретное оборудование. При этом, секреты работы на старом месте могли быть потеряны с уходом прежних рабочих на пенсию, а особенности работы на новом оборудовании еще только выявляются. Методическая литература, как правило, отсутствует.

Между тем, специфика современного производства требует как сохранения старых знаний и передачи их молодежи, так и получения новых знаний и навыков опытными работниками. В этих условиях предприятиям целесообразно издавать для своих рабочих опорный методический материал в форме аудио- и видеофильмов, рисунков, схем, чертежей. Их создание и явится итоговым результатом обучения на этом последнем уровне.

Думается, что и на этом, казалось бы, самом низовом уровне, в программе обучения должна присутствовать общая часть. Любой работник предприятия должен хорошо представлять, из чего складываются издержки предприятия, почему их надо уменьшать; иметь представление о бухгалтерском учете; собственных и заемных средствах предприятия. Следовательно, все работники предприятия, все члены трудового коллектива должны уметь считать издержки на своем рабочем месте и делать это постоянно.

Разумеется, эффективность подобных подсчетов будет тем выше, чем больше внутренняя структура предприятия будет ориентирована на взаимодействие относительно самостоятельных бизнес-единиц, на развитие мотивационного механизма.

Предлагаемая схема обучения достаточно условна, ибо репродуцирование знаний начинается немедленно и происходит ежедневно, но как система - развивающее обучение может функционировать поэтапно, на уже достигнутой базе знаний. Только при этом условии прошедшие обучение ранее сами выступают в качестве обучающих в производственном процессе.

Образовательная система на предприятии способна выступать в качестве важнейшего фактора мотивационного механизма именно потому, что процесс обучения невозможен без желания самих обучающихся: нельзя насильно заставить учиться. Следовательно, если есть желание учиться - будет и результат.

Что же дает самому работнику развивающее обучение? Пока что мы отмечали лишь плюсы этого обучения для предприятия. Развивающее обучение способствует, помимо повышения профессиональной квалификации, возникновению креативного мышления, т.е. способностей не просто творчески мыслить, а самому воспроизводить новые нетрадиционные идеи.

Другими словами, развивающее обучение формирует особый профессиональный интеллект, а использование последнего в условиях предприятия (фирмы) превращает его в интеллектуальный капитал для фирмы и в интеллектуальную собственность для самого работника. Таким образом, развивающее обучение, как неотъемлемая часть ОСП, способно наделить работника интеллектуальной собственностью при его непосредственном участии. По сути, это означает формирование в обществе собственника нового типа, формирование и использование на предприятии трудового ресурса особого качества, а самому работнику дает возможность выбора в сфере приложения своих способностей, делая его профессионально более мобильным на рынке труда.

Поскольку болезнь легче предупредить, чем ее лечить, целесообразно на всех предприятиях иметь специалистов в области антикризисного управления. Программа подготовки руководителей предприятий и их заместителей должна быть рассчитана не менее, чем на 200 часов, т.е. на 10 недель интенсивного обучения (2,5-3 месяца) и включать в себя знания по бизнес-планированию, финансовому оздоровлению предприятий, оценке бизнеса и оценке недвижимости, реструктуризации собственности и т.п.

Таблица 2.6 – Расчет потребности в трудовых ресурсах и расходов на

оплату труда работников, млн.руб.

Наименование показателей	2008 год (отчет)	2009 год (план)
	средне- списочная числен-ность, человек	среднеме- сячная зара- ботная плата	расходы на оплату труда	средне- списочная числен-ность, человек	среднеме- сячная зара- ботная плата	расходы на оплату труда
1	2	3	4	5	6	7
Персонал, занятый в основной деятельности:	11689	794,1	111382	11689	834	116955
эксплуатация	10485	815,1	102560	10485	855,9	107693
подсобно-вспомогательная деятельность	1204	610,6	8822	1204	641,1	9262
Отчисления на социальные нужды
Итого расходы на оплату труда с отчислениями на социальные нужды

Окончание таблицы 2.6

1	2	3	4	5	6	7
Расходы на оплату труда, включаемые в соответствии с законодательством в затраты на производство и реализацию продукции			98705			103640
Производительность труда (выручка по основной деятельности к среднесписочной численности работающих по основной деятельности)	33080,2			37437,6
Темп роста производительности труда, %				113,2
Справочно: размер тарифной ставки 1-го разряда	Х	112,0	х	х	112,8	Х

Основной задачей кадровой службы на предприятии является:

– проведение активной кадровой политики,

– обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков,

– разработка совместно с финансово- экономической службой материальных и социальных стимулов,

– тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, организацией общественного питания, развития физкультуры и спорта, социальной защите отдельных критериев работающих.

Таблица 2.7 – Кадровый состав УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» на 31. 12. 2009 г.

Показатели	Категории	Уровни
по качественному составу	мужчины	73%
	женщины	27%
по возрастным группам	до 30 лет	21%
	от 31 до 40 лет	20%
	от 41 до 50 лет	34%
	от 51 до 55 лет	15%
	старше 55 лет	10%
по уровню образования	высшее	30%
	среднее профессиональное	60%
	среднее общее	10%
по профессиональной категории	руководители	13%
	специалисты	17%
	рабочие	70%

В настоящее время на предприятии делается упор на привлечение молодых специалистов. Для организации этой работы в УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» существует должность старшего инспектора по кадрам.

В 2009 год в составе предприятия работает 10 молодых работников в возрасте до 33 лет, что составляет 38,4% от общего количества работников. Средний возраст работающих составляет 35,5 лет. Все руководители имеют высшее образование, многие из них начинали работать на рабочих должностях, прошли все ступени роста и сейчас возглавляют все основные службы. Широко развито на предприятии планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников, например, 10 руководителей 1 и 2 ранга профессионально подготовлены в коллективе. Демографическая политика предприятия направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов. На предприятии проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях составляет более 12 %.

2.3 Экономический анализ мотивации труда на УП «Гомельское
отделение Белорусской железной дороги»

Стратегия управления персоналом УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников. В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана на предприятии система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества.

Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств.

Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений.

На охрану труда и создание более благоприятных условий труда УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» ежегодно направляет более 250 тысяч рублей.

Существует на предприятии и план оздоровления коллектива (предоставлено 30 работникам санаторно-курортные путевки на сумму 1888 тысяч рублей), оказывается материальная помощь на сумму 493 тысячи рублей, выдаются ссуды на строительство и приобретение жилья (1333 тысячи рублей) .

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодно аттестация кадров.

Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, организуются:

– производственно-технические курсы;

– курсы целевого назначения;

– обучение рабочих вторым и смежным профессиям;

– экономические обучения.

В УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» ежегодно заключается коллективный договор, в котором отражаются повышение эффективности производства, и направление использования прибыли, принципы трудового коллектива и обеспечение занятости, организация труда и заработной платы, жилищно-бытовое обслуживание, социально-экономические гарантии, условия работы, охрана и безопасность труда, организация социально-медицинского, санитарно-курортного лечения и отдыха работников. В частности, в 2008 году работодатель предоставлял трудовые и социальные льготы.

Единовременное пособие выплачивается:

в связи с уходом на пенсию.
работникам, достигшим юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, награжденным грамотой, согласно приказу.
оплата ритуальных услуг.
женщинам при рождении ребенка.
в случае смерти в результате несчастно случая на производстве.
малообеспеченным и многодетным семьям и д.р.

Планируются денежные средства на медицинское обслуживание работников при фельдшерском здравпункте, на содержание медицинского персонала, приобретение медикаментов. Администрация совместно с комиссией по социальному страхованию решают вопросы о расходовании средств социального страхования, предусмотренные на санаторно-курортное лечение и отдых работников и их семей, о распределении и выдаче путевок.

Комиссия осуществляет контроль за правильным начислением и своевременной выплатой пособий. Спорных вопросов по обеспечению пособий между работниками и администрацией предприятия не было.

Структурным подразделениям при экономии бюджета предоставляется возможность использовать часть средств на фонд оплаты труда, что повышает материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий.

Исходя из принципа «кадры решают все», руководство постоянно демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия показывая перспективу продвижения по службе наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем стартовые возможности. Активно поощряется участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей. При этом большое внимание уделяется подготовке и образованию персонала, заключаются договора с различными учебными заведениями, выделяются беспроцентные ссуды на несколько лет.

Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.

Примером высокой удовлетворенности условиями работы может служить минимальный уровень травматизма и заболеваний в УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» практическое отсутствие производственных жалоб, очень низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией.

При оценке и прогнозировании УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» в этой области большое внимание уделяется точности и четкости в действиях администрации, повышается эффективность сбора и обмена информацией, учитывается быстрота ответов на запросы и жалобы, поступающих от сотрудников, обязательно проводится оценка результатов обучения работников.

Таким образом, осуществляя продуманную стратегию в вопросах управления персоналом УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» успешно работает.

Однако в силу ряда факторов у работника может наступить разочарование в своей деятельности.

Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами:

чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;
отсутствие психологической и организационной поддержки;
недостаток необходимой информации;
чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;
отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда;
некорректность оценки работника руководителем.

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

При растерянности замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новый работник. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа его не ладится. Он задает себе вопрос о том связано ли это с ним самим, с начальником или с работой.

Нервные усилия работника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы, что в свою очередь может только усилить стресс.

Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение работника, связанное с ощущением собственного бессилия. Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью.

На третьей стадии подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения.

Это выражается в утаивании служебной информации, необходимой для решения задач данного подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.

Итак, идеальная работа в филиале УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» характеризуется следующими показателями:

оценивается сослуживцами как важная и заслуживающая быть выполненной;
дает возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, является автономной (в установленных пределах);
обеспечивает обратную связь с работником, оценивается в зависимости от эффективности его труда;
приносите справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, который стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы. Рассмотрим каждый из этих основных параметров работы и определим, что они значат и как влияют на «психологическое состояние», которое определяет отношение людей к работе (таблица 2.8).

Разнообразие умений и навыков. Это термин характеризует степень, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении и которая предусматривает использование различных навыков и талантов персонала.

Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания. Работа, не использующая ценных навыков работника, не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.

Таблица 2.8 – Модель мотивационных характеристик работы в УП

«Гомельское отделение Белорусской железной дороги»

Основные параметры работы

Основные психологические состояния

Мотивация работника и результаты

-разнообразие умений и навыков

-целенаправленность, целостность работы

-важность работы

-автономия

-ощущение важности работы

-ощущение ответственности за результаты

-гордость за успешное завершение работы

-усилившаяся потребность персонала а проф. росте

-высокая внутренняя рабочая мотивация

-высокое качество

-высокое удовлетворение от работы

-малое количество прогулов

Существует также оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так одинаковая работа одним может рассматриваться как скучная, а для другого кажется, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.

Целостность работы. Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т.е. выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. С этим понятием тесно связана определенность задания со стороны менеджера.

Важность работы. Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении. Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств локомотива расценивают свою работу как очень важную, в отличие от рабочих, заполняющих скрепками бумажные коробочки. При этом уровень навыков примерно одинаков.

Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя.

Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Не будет чувства «собственности» на работу.

При отсутствии целостности невозможна и автономия, т.к. может произойти нарушение общей координации выполнения отдельных действий.

Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.

Обратная связь. Обратная связь обеспечивает получение работникам информации о качестве выполняемой работы. Эффективность обратной связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную; связь по результатам «законченной работы», чем на отдельном ее фрагменте.

Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время это увеличивает целостность работы, а значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем, если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.

Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Однако наилучшая обратная связь контролирует качество собственной работы.

Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, приносит удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности. Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению, заложенному в него социальности.

Менеджеры должны обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Важно выделить возможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны. Методы совершенствования параметров работы основаны на принципах, изложенных ниже.

Повышение разнообразия умений и навыков. Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества.

Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия. Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы.

Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

Повышение целостности работы. Как уже говорилось, работники испытывают большое удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные и заключительные операции, которые выполняются разными людьми. Даже процесс контроля качества работы значительно повышает целостность.

Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого уровня, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников.

Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы от временных до стимулирующих. Однако важно вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю.

Повышение важности работы. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем качестве.

Работник всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать, какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы как эта работа «вливается» в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.

Увеличение автономии. Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект – концентрация усилий менеджера на решение проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.

Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение.

При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих в организации, менеджер может предоставить им возможность самостоятельной постановки целей свой работы. Даже если он частично участвует в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятности того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее завершении.

Это реализуется с помощью системы квалифицированных собеседований. В ходе таких собеседований необходимо предотвратить ситуацию, когда подчиненный ставит перед собой нереальные цели, которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либо причинам, зависящим, в том числе и от текущего состояния дел фирмы.

Инструменты, материалы и оборудование, а также методы их использования образуют еще одну область, где можно увеличить самостоятельность. Очень часто работники не имеют права отказываться даже от некачественных материалов. Нетрудно предположить к чему это может привести в случае, если дальше по ходу технологического процесса предусмотрен контроль качества. Ведь обязанность контролеров – предъявлять жалобы тем, чьи компоненты не соответствуют стандарту.

В случае, когда менеджер определяет, как и каким оборудованием пользоваться работникам, он не сможет учесть индивидуальные особенности каждого работника. Испытывая даже незначительные неудобства, и, в то же время, лишенные свободы выбора работники вскоре потеряют мотивацию к выполнению работы. В идеале они также должны отвечать за обслуживание и ремонт используемого ими оборудования.

Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планировать работу с учетом своих наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение.

Усиление обратной связи. Обратная связь бывает внутренней – то есть идущей от самой работы и внешней в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ – введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимальному эффективному. А значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

Очень часто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи, то есть, когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу. Известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам.

Однако если менеджер чередует положительную и отрицательную критику, то информация о неудачах будет воспринята полнее.

Другая крайность, когда начальник не способен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать.

Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому подготовлены, не знают, как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной. Подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастает. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам.

Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация на каждом предприятии уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала. Так совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную систему производственным рабочим на фирмах с динамичным производственным процессом, ориентированным, главным образом, на работу под заказ.

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако существует несколько положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными.

Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики предприятия в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников.

Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:

премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;
премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;
должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности;
дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

В таблице 2.9 представим способы экономического стимулирования различных групп персонала в УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги»

Таблица 2.9 – Способы экономического стимулирования различных групп персонала в УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги»

Персонал	Вознаграждения
Торговая группа	Индивидуальные комиссионные с объемов продаж Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год Групповая система долевого участия в прибыли Продвижение на более престижные должности с более высокой зарплатой
Рабочие	Групповая сдельная система Премия за досрочное завершение работы Премия за сверхурочную работу Общая схема долевого участия в прибыли
Секретарь	Вознаграждение за сверхурочную работу Общая схема долевого участия в прибыли Повышение до управляющего офисом
Управляющий производством	Вознаграждение за сверхурочную работу Часть групповой производственной премии Общая схема долевого участия в прибыли Предложение о долевом участии в бизнесе

Приведенный список не является исчерпывающим (такой список по отмеченным выше причинам составить практически невозможно). Однако он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. Из него видно, что, например, система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе.

Одна из главных задач для УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» – поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация. Существует несколько этапов мотивации труда работников.

На первом этапе вычисляется размер премии на отдел, как процент от выручки предприятия за месяц, помноженный на количество сотрудников отдела и на коэффициент, учитывающий соотношение времени.

Затем все сотрудники оценивают друг друга по ряду критериев, отражающих эффективность и качество работы, а также отношение к ней. Оценка проводится анонимно. В оценке участвует руководитель отдела, который премируется по другой схеме.

На третьем этапе полученные оценки сводятся, и для каждого сотрудника вычислялся средний оценочный балл. Этот балл умножается на коэффициент, отражающий соотношение фактически отработанного сотрудником времени (рабочих часов) и времени, которое этот сотрудник теоретически должен был отработать в этом месяце.

Сумма набранных сотрудниками приведенных баллов принимается за 100%. Индивидуальные приведенные баллы переводятся в проценты, на основании которых премия, выделенная на отдел, распределяется между сотрудниками.

В целях повышения объективности, к оценке можно также привлекать сотрудников смежных подразделений, однако такой алгоритм больше подходит для распределения квартальной премии, поскольку является более трудоемким.

Возможные варианты критериев оценки: качество работ, отсутствие ошибок, ответственность, соблюдение сроков, работа в команде, взаимопомощь, инициативность.

Базой для определения размеров вознаграждения является рыночный уровень оплаты труда соответствующих категорий персонала. Он может быть определен несколькими способами:

звонки по объявлениям конкурентов о вакансиях. Преимущество метода – низкая стоимость. Недостатки – часто завышенные суммы оплаты (для привлечения на собеседование), неточная (вилка «от и до») или полностью отсутствующая информация («Обсудим на собеседовании»);
участие в собеседованиях привлеченного специалиста. Так как особо высокая квалификация для проведения такого исследования не требуется, стоимость относительно первого метода возрастает незначительно. Однако точность получаемой информации существенно выше;
привлечение специализированной организации. Существенно дороже первых двух методов. Но позволяет получить точный количественный результат без отвлечения собственного персонала.

Полученный уровень оплаты является точкой отсчета для определения размеров вознаграждения. Мы можем исходить из суммы равной, несколько большей или несколько меньшей полученной цифры. Выбирая сумму меньшую или равную рыночному уровню оплаты труда, мы должны будем прилагать специальные усилия для привлечения и удержания персонала. Инструменты такого удержания – факторы, которые Ф. Герцберг относил к «факторам гигиены»:

– внутреннее положение и руководство компании. Безопасность. Компании прочно стоящие на ногах, обеспечивающие сотрудникам уверенность в завтрашнем дне могут платить меньше за схожую работу, оставаясь при этом привлекательными;

отношения с начальником. Отношения с коллегами. Мы выбираем не только фирму, но и коллектив, с которым нам предстоит работать;
условия работы. Работать в грязи и на морозе люди согласятся за большие деньги, нежели в хорошо оборудованном торговом зале;
престиж. Это еще один косвенный эффект, получаемый предприятием от формирования и раскрутки бренда: он работает не только на привлечение клиентов, но и на привлечение персонала.

Кроме этого можно использовать различные дополнительные стимулы:

организация питания за счет компании;
обеспечение работников едиными проездными;
предоставление формы, спецодежды на рабочих местах;
организация качественного медицинского обслуживания;
корпоративные праздники;
безвозмездная материальная помощь в особых случаях (свадьба, рождение детей, смерть близких);
внешнее обучение за счет компании;
помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, хорошие учебные заведения.

Определив базовый уровень оплаты и систему дополнительных стимулов можно приступить к делению этой суммы. Как правило, некоторая ее часть (около 30%) выплачивается в виде оклада. Наличие оклада работает на укрепление уверенности в завтрашнем дне и создание социальных гарантий. Остальная сумма (70% вознаграждения) распределяется между дополнительными выплатами. Слишком сложные системы оплаты (состоящие более чем из четырех элементов) работают значительно хуже более простых. При усложнении системы работник не в состоянии определить, какие его действия приводят к увеличению вознаграждения. Таким образом, эффективность системы оплаты труда снижается. Величина процента от выручки или бонусов рассчитываются исходя из средних результатов предприятия. Таким образом, чтобы средние усилия приводили к среднему по рынку размеру оплаты.

Рассмотрим условный пример. Средний по рынку размер заработной платы – 450 000 рублей. Оклад (30%) – 250000 рублей. Если остальная часть начисляется как процент от выручки предприятия, то рассчитываем его следующим образом: средняя выручка предприятия за год составляет 6 884 000 000 рублей в месяц. Процент от выручки будет равен 7% (6 884 000 х 7% = 481880 руб. + 250000 руб. оклад = 731880 руб.). При использовании более чем двух составляющих каждая из них рассчитывается отдельно по тем же принципам.

Стоит заметить, что система оплаты труда может более или менее эффективной в зависимости от практики ее применения. Профессиональный энтузиазм сотрудников будет зависеть от уверенности работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату, степени уверенности, что достигнутые им успехи будут оценены и вознаграждены руководством, ценности в глазах работника самого ожидаемого поощрения.

Следует также учесть, что:

размер переменной части оплаты труда должен составлять не менее 30% общей суммы;
ближайшее социальное окружение может блокировать активность своих членов;
недостаточные физические или интеллектуальные возможности человека, тяготение части сотрудников к социальным и психологическим контактам, низкий уровень притязаний (потребностей) отдельных работников из-за их неразвитости, способны свести на нет все ваши усилия.

Кроме того, в сегодняшних условиях развитии рынка, персонал не может назвать себя удовлетворенным, просто получая зарплату. Может быть, у людей и нет таких возможностей в поиске работы как несколько лет назад, но это не означает, что организация получает от них все, или что они не уйдут, как только появиться благоприятная возможность. Людям нравится работа, где они чувствуют, что их уважают за вносимый вклад, имеют возможность роста внутри компании и участвуют в принятии решений. Прилагая специальные усилия для того, чтобы у подчиненных было больше возможностей почувствовать личный успех, поручая им ответственную работу, внося в повседневные обязанности больше разнообразия, стимулируя их рост и развитие, обеспечивая признание их достижений, руководство предприятий тем самым способствует повышению их личной мотивации.

3ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПОВЕДЕНИЕМ

ПЕРСОНАЛА

3.1 Направления совершенствования управления персоналом

Планирование карьеры на основе формирования кадрового резерва — составная часть развития персонала в УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги». Планирование карьеры позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определенных исходных условиях. Они должны разрабатываться на основе тщательного анализа работы, так как обладают сильным мотивирующим действием, которое при неблагоприятных условиях может привести к серьезному разочарованию.

Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей трудовой жизни проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей и, наконец, уход на пенсию. Эти стадии работник может пройти последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в одной организации. В УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» она может быть:

а) вертикальной — подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

б)горизонтальной — перемещение в другую функциональную область деятельности либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

в)центростремительной — движение к ядру, руководству организации, например приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера; получение доступа к неформальным источникам информации; доверительные обращения, выполнение отдельных важных поручений руководства.

Планирование занятия должностей проводится в виде планирования преемственности должностей.

Это планирование существенно зависит от того, статична ли существующая структура и насколько она изменчива.

Карьеру менеджера в УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» можно условно разделить на несколько этапов, каждый из которых сопряжен не только с должностным уровнем, но и с определенным этапом в жизни (таблица 3.1).

Таблица 3.1 - План карьеры специалиста в УП «Гомельское отделение

Белорусской железной дороги»

Этап карьеры	Возраст, лет	Содержание этапа	Моральные потребности на этапе	Физиологические и материальные потребности на этапе
Предвари- тельный	До 25	Учеба, испытания на разных работах	Начало самоутверждения	Безопасность существования
Становления	До 30	Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя.	Самоутверждение, начало достижения независимости	Безопасность существования, здоровье, нормальный уровень оплаты труда
Продвиже-ния	До 45	Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации	Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало самовыражения	Здоровье, высокий уровень оплаты труда
Сохранения	До 60	Пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя. Повышение квалификации. Обучение молодежи	Стабилизация независимости, рост самовыражения, начало уважения	Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода
Пенсионный	После 65	Подготовка к уходу на пенсию, смены и к новому виду деятельности на пенсии Занятие новым видом деятельности	Стабилизация самовыражения, рост уважения Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения	Сохранение уровня оплаты труда и повышение интереса к другим источникам дохода Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье

Предварительный этап включает учебу в школе, получение среднего и высшего образования и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.

Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет — от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжают беспокоить безопасность существования, здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой был бы выше прожиточного минимума.

Этап продвижения обычно длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, работник продвигается по служебной лестнице.

Накапливается богатый практический опыт, приобретаются навыки, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение работника как личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на вопросах, касающихся увеличения размеров оплаты труда и здоровья.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения. Работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творческим самовыражением, возможен подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе, к окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, проявляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале своей и других организаций, покупка акций, облигаций).

Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Работник начинает готовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры (работник получает меньше удовлетворения от работы и испытывает состояние психологического и физиологического дискомфорта), самовыражение и уважение к себе и другим подобным из его окружения людям достигают наивысшей точки за весь период карьеры. Работник заинтересован в сохранении уровня оплаты труда, но стремится увеличить и другие источники дохода, которые заменили бы заработную плату при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

На последнем, пенсионном этапе карьера в УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.). Стабилизируется уважение к себе и людям своего круга. Но финансовое положение и состояние здоровья могут стать причиной постоянной заботы о других источниках дохода и о здоровье.

Планирование карьеры руководителей и специалистов — составная часть кадровой политики УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги», которая органически входит в систему работы с резервом кадров, обеспечивая развитие личности работников, решение стратегических инновационных, производственно-технических, управленческих и социальных задач. Карьера руководителя и специалиста — это всестороннее творческое и профессиональное развитие личности в процессе деятельности и его должностной рост (продвижение), базирующиеся на потенциальных возможностях, непрерывном образовании, мотивационных процессах. Планирование карьеры руководителя, принимающего решения, и специалиста, участвующего в их разработке и реализации, базируется на Трудовом кодексе, тарифно-квалификационных требованиях, типовых квалификационных характеристиках для работников управления и производственных структур, других документах.

План карьеры руководителя и специалиста, составная часть плана работы с резервом кадров в УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги», отличается от последнего длительностью и представляет собой планирование жизненного и трудового пути, темпов продвижения работника по категориям и должностям, основывается на постепенном удлинении сроков пребывания на каждой ступени деятельности, ориентирован на многоступенчатые испытания, стимулирование трудовой активности, создание благоприятных условий для удовлетворения потребностей личности в самоутверждении и признании.

Планирование карьеры представляет собой разработку наиболее вероятной системы замещения должностей для конкретного руководителя или специалиста за время его работы. Передвижение осуществляется в рамках схемы замещения должностей: должностной рост и ротация. Должностной рост – это замещение должности более высокого уровня по сравнению с ранее занимаемой. Ротация — это назначение работника («по горизонтали») на должность одного должностного уровня, как правило, с дополнительными мотивациями морального и материального порядка.

Основным источником замещения должностей по иерархии управления в управленческой структуре УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» является должностной рост от младших должностей к старшим с учетом развития структурных подразделений, стажа работы и результатов ежегодных аттестаций руководителей и специалистов. Причем, рекомендуется должности, начиная с заместителя начальника отдела и главного специалиста, как правило, замещаются по конкурсу.

При составлении плана карьерного продвижения (роста) руководителя и специалиста необходимо: рассмотреть последовательность возможного занятия должностей в линейных структурах или аппарате управления; определить пути развития способностей, подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководителя и специалиста на различных этапах его деятельности; предусмотреть систематическую оценку и контроль результатов труда, культурно-технического и профессионального роста, накопления опыта, развития личности; оценить фундаментальные знания, стремление к теоретической, стратегической деятельности в условиях рыночных взаимоотношений, знания менеджмента, маркетинга, управления персоналом, аудита; учесть, что с течением времени при переходе из одной должностной категории в другую, с переменой сфер деятельности изменяются качества работника и требования к нему, как правило, возрастают. Карьера в УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» — это мотивация к достижению успеха, знание самого себя, успех и самоотдача, самоконтроль и работоспособность, уверенность в себе и объективность, т.е. процесс успешной самореализации, сопровождающийся социальным признанием и являющийся результатом продвижения по служебной лестнице. Развитие карьеры работника, т. е. переход от одного этапа к другому, всегда регулируется потребностью УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» и стремлением к этому самого работника. Но администрации предприятия и тем, от кого это зависит, следует иметь в виду, что карьера должна быть управляемым процессом, а значит, плановым. При этом планирование, по возможности, должно быть долговременным и увязано с планами развития УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги». В то же время планирование карьеры, являясь элементом планирования кадров, не может носить директивный характер, так как со временем могут меняться и человек (его интересы, ориентации и т. д.), и планы УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги». План карьеры может корректироваться по срокам и т. п. Основанием для составления плана развития карьеры может служить выраженность или наличие следующих показателей, характеризующих производственную деятельность и поведение работника: мотивация на карьеру; качественный и эффективный труд в течение ряда последних лет; заключение аттестационной (конкурсной, приемной или другой) комиссии или руководителя предприятия; профессиональная компетентность и эрудиция (подготовка); заключение или рекомендация другого предприятия, если работник поступил (переведен) на работу с него; психологическая пригодность к требуемой производственной деятельности.

Карьера работника в УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» должна строиться исходя из ряда принципов ее развития. Это позволяет выделить основные элементы, этапы и особенности карьеры как процесса и учесть их в работе с человеком. В качестве основополагающих следует положить такие принципы: индивидуальность, что предполагает определенную избирательность при планировании развития карьеры, так как далеко не все руководители и специалисты могут удовлетворять предъявляемым требованиям (по способностям, возрасту, образовательному уровню и т.д.); заинтересованность УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» и работника в развитии карьеры, что предполагает перспективное развитие производства, мотивацию на развитие карьеры и ряд других факторов; стимулирование (моральное и материальное) и материальное обеспечение, финансирование развития карьеры работника в планах предприятия; обязательность профессионального роста, что предполагает повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства), соответствующее планирование и т. д.; социально-психологический комфорт и удовлетворенность, что обеспечивается социальным признанием, ростом материального благополучия и т. п. (при повышении в должности или категории и т. д.); объективность, что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителей, планирующих и контролирующих развитие карьеры.

Планирование карьеры работника рекомендуется выполнять руководителю УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» (или его заместителям) с привлечением непосредственного руководителя работника и специалиста по кадрам. В этом случае руководитель, планирующий карьеру, должен обладать соответствующим кругозором, знать перспективные планы развития предприятия и отрасли, иметь данные по планированию кадров и их потребностям и т.д. Все это обеспечивает составление грамотного и точного плана карьеры работника, отвечающего потребностям предприятия и интересам самого работника.

Карьера работника, как длительный процесс, включает целый ряд взаимосвязанных элементов. Они должны включать подструктуры:

а) личностную;

б) производственную;

в) ценностную.

При этом каждая подструктура карьеры работника УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» должна включать следующие элементы:

личностная подструктура:

мотивацию на карьеру;
личностные качества;
самореализацию (на базе роста квалификации, профессионализма, опыта), которая выражается в продвижении по службе, росте материального благополучия и т. д.;
социальное признание как свидетельство одобрения окружающими стремления работника к развитию карьеры, используемых средств и методов достижения карьеры, престижности этих целей и т. д.;

б) ценностная подструктура:

социальную принадлежность, нередко предопределяющую формы и пути развития карьеры;
общепринятые социальные ценности (человеческое достоинство, гражданский долг, материальное благополучие, поведенческие нормы и установки и т. д.);
престижность развития карьеры и пр.;

в)производственная подструктура:

расширение производства (согласно планам развития, модернизации и т.п.);
внедрение новой технологии и техники;
переход на новые экономические отношения, определяемые развитием общества и страны в целом;
качество и эффективность труда работника, подразделения, предприятия;
потребность предприятия в развитии карьеры работника и др.

Все подструктуры определяют развитие карьеры работника в комплексе и взаимосвязаны. Поэтому при планировании карьеры работника следует учитывать все элементы структуры карьеры, так как иначе УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» и социальное окружение будут сталкиваться с негативными проявлениями, например безразличие работника к общепринятым социальным ценностям приведет к следованию принципу "карьера любой ценой". Завышенные уровень притязаний и самооценка могут привести к тому, что работник будет стремиться к развитию карьеры, хотя его личностные качества не соответствуют требованиям рабочего места. Допустим, что УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» в перспективе не имеет развития и обновления технологий и техники, однако администрация планирует развитие карьеры работника. Это приведет к тому, что на каком-то этапе план будет невыполненным из-за отсутствия возможности перемещений и т. п. (нет новой техники и т. д.). В любом из приведенных примеров развитие карьеры работника протекает ненормально, с ущербом для УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» (трудовой группы) и работника. Развитие карьеры работника может происходить только тогда, когда сам работник и администрация УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» обеспечивают развитие всех элементов (подструктур) карьеры в целом.

Как отмечалось нами выше, карьера работника есть длительный процесс, который может включать ряд периодов, зачастую повторяющихся. К таким периодам (этапам) следует отнести:

повышение квалификации (переподготовка, стажировка) в системе непрерывного обучения;
зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности, когда работник обязательно проходит подготовку (повышение квалификации, переподготовка, стажировка) согласно индивидуальным планам;
назначение на более высокую должность (по результатам подготовки в резерве либо по решению конкурсной, аттестационной комиссии, либо по решению руководства предприятия);
ротацию работника внутри своего подразделения или предприятия для расширения его кругозора, при которой изменяются должностные обязанности без изменения заработной платы, во всяком случае, без ее уменьшения.

Все виды ротации работника, подготовку, зачисление в резерв кадров и продвижение по службе в УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» рекомендуется производить только с согласия работника, так как «силовые» методы работы в данном случае недопустимы

При планировании карьеры работника в УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» необходимо иметь в виду, что решаются задачи, которые:

ставит перед собой работник: добиться более высокого служебного положения; обеспечить высокое материальное благополучие; расширить кругозор; поднять авторитет, престиж; добиться уважения окружающих и др.;
- стоят перед подразделением, УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги»: выделить из числа работников (особенно молодых) компетентных, самостоятельных, отвечающих требованиям и обладающих рядом качеств (организаторских, коммуникативных, работоспособностью, стрессоустойчивостью, ответственностью и т. д.) специалистов и руководителей и путем их постепенного развития и перемещений подготовить к назначению на высокие и ответственные должности.

Если, по мнению руководителей подразделения, кадровой службы, УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги», работник заслуживает планирования карьеры, что отвечает интересам УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги», то необходимо определить отношение к этому самого работника. Для этого с работником необходимо проводить беседу, которая строится таким образом, чтобы тот раскрыл свое отношение к задачам, решаемым предприятием, к возможному его расширению и необходимости в связи с этим подготовки, к перемещениям по работе (ротации и продвижениям) и т.п. Беседу рекомендуется проводить руководителю кадровой службы или одному из ее ведущих специалистов как наиболее подготовленным к проведению этого сложного метода психологической диагностики

При выявлении у работника мотивации на развитие карьеры (т. е. установки на продвижение, успех, самореализацию, признание и т. д.) целесообразно определить соответствие выраженности ряда личностных качеств (профессионально важных) требованиям, предъявляемым профессиональной деятельностью. Другими словами, следует оценить личностные качества и их соответствие критериям профессионализма и профессиональной пригодности методами психологической диагностики.

В плане карьеры работника УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» указываются следующие данные:

а)наименование должностей, которые предназначено занимать работнику (при ротации или при повышении в должности);

б) срок планируемого перемещения (год, ориентировочно квартал);

в) виды стимулирования (рост заработной платы, бесплатное обучение и т.п.);

г) наименование видов подготовки;

д) сроки подготовки;

е) планируемое учебное заведение для подготовки;

ж) предполагаемое направление обучения;

з) оценки, получаемые работником при подготовке, в резерве кадров, при очередных аттестациях, конкурсах и т. п.

и) прочие данные, которые необходимо указать, по мнению составителей плана карьеры работника.

Участники составления плана карьеры работника должны действовать только так, чтобы удовлетворялись интересы и предприятия, и работника. Им следует иметь в виду, что план карьеры работника должен являться основой для всех его перемещений, направления на подготовку, предъявления определенных требований к работнику (с одной стороны) и построения конкретной модели профессиональной деятельности работником (с другой стороны). Поэтому, несмотря на то, что план карьеры не может быть директивой с обязательным выполнением, его составление — ответственное дело и здесь недопустимы легкомыслие, поверхностность, небрежность по отношению к работнику.

Также, одним из основных факторов мотивации персонала для выполнения работы является оплата труда, выступающая в форме заработной платы. Система вознаграждения за труд в УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» должна строиться с учетом следующих факторов:

характера и сложности работы;
роли труда в общем результате производства;
эффективности труда.

К сожалению, зачастую трудность объективной оценки этих факторов приводит к замене их в практической деятельности на частные признаки, такие как: стаж работы, уровень квалификации и должность. Это упрощает задачу выбора размера оплаты труда, но сопровождается нарушением объективности оценки труда.

В условиях рыночных отношений механизм заработной платы в УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» должен учитывать три принципа:

размер оплаты труда должен зависеть от трудового вклада каждого работника, его опыта и квалификации;
- заработок работника должен определяться конечным результатом работы всего коллектива;
- оплата труда должна обеспечить социальную защищенность работников.

Для правильного учета всех этих факторов сначала нужно уяснить, что такое заработная плата. Заработная плата - это основная часть фонда жизненных средств работника, представляющая в денежной форме долю чистого дохода предприятия, зависящую от конечных результатов работы коллектива и распределяемую между ними в соответствии с количеством и качеством затраченного труда. На сегодняшний день на государственных предприятиях основным инструментом регулирования оплаты труда является тарифная система. Тарифная система оплаты труда - это совокупность нормативов, с помощью которых осуществляется дифференциация оплаты труда в зависимости от квалификации, сложности и условий труда работников. Эти нормативы определяют условия тарификации работ, т.е. отнесения их к соответствующим группам сложности (разрядам), а также размер денежного вознаграждения за единицу рабочего времени (час, день, смену, месяц). Допустим, что у нового работника зарплата составляет 40 рублей в час, тогда будет не сложно высчитать заработок работника в зависимости от стажа работы и разряда. Расчет зарплаты будет выглядеть так:

40 руб/час + ((р*10)% + (г*4)%) ± 3 % , где

р – разряд работника;

г – количество лет, проработанных в УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги»;

± 3 % по результатам работы всего коллектива («+» - за отсутствие недостач, «-» за наличие недостач) .

Например, предположим, что человек проработал на предприятии 12 лет, имеет 3 разряд и по результатам работы не обнаружена недостача, тогда его часовой заработок составит:

40 руб/час + (30% + 48%) + 3%= 40 руб/час + 31,2 руб + 3% = 74 руб/час

Таким образом, у работников будет стимул работать продолжительное количество лет, с повышением уровня квалификации и без сбоев и браков в производстве, так как все эти показатель самым непосредственным образом будут влиять на уровень его заработной платы.

Таким образом, разработано предложениие для руководителям УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» практиковать планирование карьеры – что позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определенных исходных условиях. Также карьеру менеджера в УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» мы условно разделили на несколько этапов, каждый из которых сопряжен не только с должностным уровнем, но и с определенным этапом в жизни. Перечислили данные, которые необходимо указывать в плане карьеры работника УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги». Определили, что одним из основных факторов мотивации персонала для выполнения работы является оплата труда, выступающая в форме заработной платы. С учетом таких факторов должна строиться система вознаграждения за труд в УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» и какие принципы должны учитываться при начислении заработной платы в УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги».

3.2 Экспертная оценка эффективности управления персоналом

Рассчитаем эффективность системы управления персоналом на УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги»:

Затраты на управление в год, тыс. руб. 8000

Стоимость, тыс. руб.

основных производственных фондов 82000

нормируемых оборотных средств 65000

Доля полуфабрикатов по кооперированным

поставкам, % от общей стоимости продукции 6

Выпуск нормативно-чистой продукции, тыс. руб. 12400

Численность специалистов 436

За базовое принято предприятие со стоимостью основных производственных фондов 9,02 млн. руб. и долей полуфабрикатов по кооперированным поставкам 5% от общей стоимости продукции. Коэффициент, характеризующий уровень кооперирования

К1=6:5= 1,2.

Коэффициент, характеризующий уровень концентрации производства:

К2 = 82000/90200 = 0,9.

Тогда экономичность системы управления предприятием составляет:

Эс = 8000*100 / 82000*0,9+65000*1,2 = 5,27.

Производительность труда по нормативно-чистой продукции равна:

Эп = 12400/436 = 28,4

Эффективность системы управления предприятием:

Эу = 5,27/28,4 = 0,18.

Рассмотрим эффективность мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом.

В рамках системы управления персоналом происходит приток Пi(t) и отток Oi (t) денежных средств. Обозначим разность между ними через Фi(t):

Фсистемы управления(t) = 1820 – 1756 = 64 млн.р

Bt=420-395 = 25 млн.р

Единовременные затраты на совершенствование управления УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» включают такие составляющие:

Ку = Ку1 + Ку2 + Ку3 + Ку4, (3.1)

где Ку1 — 20,1 млн.р предпроизводственные затраты;

Ку2 — 9,3 млн.р капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий;

Ку3 — 0,8 млн.р сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные осуществлением мероприятий;

Ку4 — 0,3 млн.р сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции, произведенной после осуществления мероприятий.

Таким образом затраты на совершенствование управления УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» составят: 20,1 + 9,3 + 0,8 + 0,3 = 30,5 млн.р

Годовые текущие затраты, связанные с совершенствованием управления персоналом (Зу), определяются так:

В УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги»они составят:

где З1 — основная и дополнительная заработная плата – 2492 млн.р;

З2 — отчисления на социальное страхование – 892 млн.р;

З3 — расходы на командировки- 12,1;

З4 — расходы на служебные разъезды 2,1;

З5 — расходы на содержание легкового транспорта (ремонт и амортизация) – 644 млн.р;

З6 — канцелярские и типографские расходы – 6 млн.р;

З7 — почтово-телеграфные и телефонные расходы 1,1 млн.р;

З8 — расходы на содержание и эксплуатацию зданий, помещений и инвентаря(ремонт, амортизация, стоимость электроэнергии) – 474 млн.р;

З9 — расходы на содержание и эксплуатацию ЭВМ и оргтехники (ремонт, амортизация, стоимость вспомогательных материалов и электроэнергии) – 2,1 млн.р;

З10 — расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации управленческих кадров; включают текущие годовые расходы организации, осуществляющей обучение. Сюда входят заработная плата профессорско-преподавательского персонала, почасовой фонд, отчисления на социальное страхование, административно-управленческие и учебные расходы. Текущие годовые затраты предприятий, где постоянно работают слушатели, включают расходы на проезд к месту обучения и обратно, расходы на заработную плату за все время обучения – 130 млн.р;

З11 — прочие управленческие расходы, не вошедшие в перечисленные статьи расходов (стоимость услуг сторонних организаций, затраты на приобретение спецодежды, плата за фонды в бюджет и другие расходы) – 2/8 млн.р.

Зу = 2492 + 892 + 12,1 + 2,1 + 644 + 6 + 1,1+ 474 + 2,1 + 130 + 2,8 = 4658,2 млн.р

Текущие затраты на совершенствование управления персоналом в УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги»могут рассчитываться по каждой статье расходов, изменяющейся в результате осуществления мероприятий.

Для улучшения кадровой политики обычно проводятся следующие мероприятия:

1) усиливается системность в подборе кадров и охватывается этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.

2) тестирование – метод исследования, позволяющий охватить большое число людей, не затрачивая при этом много времени и поэтому, не отвлекая их от рабочего процесса. Однако важно правильно составить перечень вопросов - понятных всем и небольшое их количество. Так как тестирование предполагает выбор ответа из предложенных, то ответ может неточно совпадать с действительностью, ведь невозможно предугадать все возможные ответы.

25 ноября 2008 года среди сотрудников было проведено тестирование с целью определения уровня удовлетворенности трудом (приложение Ж). Было опрошено 48 человек, из которых 8 - работники магазинов.

С помощью тестирования были получены следующие данные:

средний возраст сотрудников на предприятии 48,5 лет;
средний стаж работы на данном предприятии 20 лет. Это говорит о том, что люди, прошедшие тест, очень хорошо знают порядки и правила фабрики, принципы организации работы. И отвечали на вопросы осознанно, основываясь на реальных фактах;
размер заработной платы устраивает 58% опрошенных, не устраивает 34% из них, остальные затруднились ответить;
сам процесс выполняемой работы оценили по пятибалльной шкале на 4 и 5 соответственно 58% и 29%, что составляет абсолютное большинство;
перспективы профессионального и служебного роста видят 38%, не видят 15%. 42% опрашиваемых сотрудников не интересуются перспективами роста. Это объясняется средним возрастом рабочих;
взаимоотношения с непосредственным руководителем вполне удовлетворяют 67%.Скорее удовлетворяют, чем нет 25%, не смогли ответить 8% опрашиваемых;
важность и ответственность выполняемой работы удовлетворяет 50%, скорее удовлетворяют, чем нет 33%, не смогли ответить 17% опрашиваемых;
условия труда оценили на 1 балл 13%, на 2 балла 12%, на 3 балла 25%, на 4 балла 21%, на 5 - 29%. Практически все работники отделов недовольны условиями труда. Тест показал другой результат из-за преимущества среди опрашиваемых работников умственного труда, кто трудится в отдельных кабинетах;
надежной и дающей уверенность в завтрашнем дне работу считают 33% - вполне; 25% считают ее скорее надежной, чем нет. Совершенно не удовлетворяет надежность работы17%, не смогли определиться 25%;
свою работу считают уважаемой широким кругом людей 42% и 21% тоже в этом почти уверены. 4% скорее не удовлетворяет возможность выполнять уважаемую работу, и 33% не смогли сказать;
о том, насколько эффективна работа в целом, мнения разошлись: 2, 3 и 4 балла поставили одинаковое количество человек - по 25%. Остальные 25% поделили мнения «вполне удовлетворяет эффективность» и «совершенно не удовлетворяет»;
абсолютное большинство людей удовлетворяют взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе - 79%. 21% считают, что взаимоотношения скорее удовлетворяют, чем нет;
38% участников опроса вполне удовлетворяет возможность проявления самостоятельности и инициативы в работе, 33% оценили ее на 4 балла из 5. 25% затруднились ответить, и 4% считают, что возможности проявления самостоятельности скорее не хватает;
режим работы удовлетворяет 71% рабочих вполне, 17% тоже скорее удовлетворяет, чем нет, 4% не определились, и 8% предпочли бы другой режим;
соответствие работы способностям сотрудника: 46% - 5 баллов, 33% - 4 балла и 21% - 3 балла;
работу как средство достижения успеха в жизни воспринимают 33%. Еще 29% тоже близки к этому.17% не могут сказать, удовлетворяет ли их работа как средство достижения успеха в жизни или нет, а 21% опрашиваемых совершенно не удовлетворяет.

Кроме того, были указаны пожелания и предложения по перечисленным вопросам:

начать интенсивное внедрение новых технологий в процесс производства;
рост производства;
улучшить условия труда (расширить помещения, увеличить шумоизоляцию, нормализовать температурный режим, вентиляцию);
выделить еще один кабинет для бухгалтерии;
повысить заработную плату;
обновить оборудование;
изменить отношение всех работников к работе на добросовестное, стремиться к самосовершенствованию;
сбалансировать соотношение загруженности людей и их заработной платы;
пересмотреть тарифные ставки;
рассмотреть вопрос о столовой;
оплачивать проезд от дома до организации;
добиваться снижения налогов с предприятий грузоперевозок.

Как видно из опроса, пожелания касаются усиления материального стимулирования, улучшения условий труда. Также сотрудники заинтересованы в развитии и процветании предприятия, понимая его значение для жизни общества.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современной науке об управлении поведением отводится ведущая роль. Существует множество различных теорий и моделей мотивации, которые порой противоречат друг другу. Среди них можно выделить Теорию потребностей Абрахама Маслоу, Теорию человеческих отношений Ренсиса Ликерта, Теорию ожиданий Виктора Врума, Теорию X и Y Дугласа МакГрегора, Теорию двух факторов Фредерика Герцберга и другие. Однако руководителям организаций не стоит искать в этих работах готовых рецептов по мотивированию персонала, но, усвоив для себя их основные положения, необходимо выработать для себя свою программу мотивации персонала. Следует также понять, что на каждом конкретном предприятии должна быть своя специфическая программа, в которой бы учитывались все особенности деятельности компании.

Итак, в первую очередь, следует определить, что хочет получить от работы тот или иной человек. Это может быть не только денежное вознаграждение, но и социальная защищенность, принадлежность к известной компании, хорошая рабочая обстановка, удовлетворение от интересной для него работы, высокое качество жизни, возможность продвижения по карьерной лестнице, принадлежность к определенной социальной группе, желание приносить пользу людям. Перечень этих факторов можно продолжать. Определение потребностей работника должно происходить до его приема на работу и постоянно корректироваться по ходу трудовой деятельности. Однако задача эта не столь проста, чтобы можно было уложить ее в определенную схему. Дело в том, что далеко не все потребности человека проявляются явно. Казалось бы, чем меньше потребностей, тем меньше вопросов. Но это не так. Если работник испытывает скрытую потребность в чем-либо, он будет искать возможность для ее удовлетворения. Если же она так и будет оставаться неудовлетворенной, то это будет отражаться на поведении сотрудника и явится серьезным демотивирующим фактором. Поэтому необходимо пытаться выявить все потребности работника, а так же понять, какие из них являются доминирующими. Для этого при приеме на работу следует использовать специальные методики тестирования и собеседования. Здесь большую помощь может оказать знание Теории потребностей Абрахама Маслоу. Его «Пирамида потребностей» дает достаточно четкое представление об иерархии потребностей. Правильно применив ее, можно определить наиболее важную группу потребностей человека, то есть найти именно те рычаги, на которые следует воздействовать. Однако не следует забывать, что «Пирамида потребностей» Маслоу представляет собой обобщенную модель и не учитывает индивидуальные отличия людей. В процессе работы руководители должны внимательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы понять какие активные потребности движут ими сейчас. Однажды выявленные потребности человека могут со временем удовлетворяться и уходить на второй план. И в то же время будут появляться новые. В общем, мотивы, движущие работником, не являются постоянными, и их необходимо постоянно отслеживать. Таким образом, первым этапом мотивационной стратегии компании должна быть выработка системы мероприятий, направленных на изучение потребностей персонала.

Следующим шагом мотивационной стратегии должно быть определение тех форм стимулирования персонала, которые организация может использовать в своей деятельности. Здесь важно понять, что фирма может позволить себе применять только те меры мотивационного воздействия, использование которых принесет ей реальную прибыль. Затраты на дополнительное стимулирование работников не должны превышать той отдачи, которую компания получит от их применения. Можно разработать гигантские программы стимулирования труда, однако они не принесут никакого эффекта, если не будут правильно адресованы.

Однако существует мотивационный фактор, применение которого обязательно для любой компании, которая стремится добиться успеха. Как правило, в современных разработках мотивация персонала сводится, в первую очередь, к тому, какими средствами вознаграждения стимулировать работника на более производительный труд. Понятие "корпоративный дух" обычно рассматривается в других разделах теории управления. На мой взгляд, создание имиджа компании является серьезнейшим мотивирующим фактором, причем тем фактором, который влияет на мотивацию работника априори, то есть еще до того, как он принимается на работу, и оказывает воздействие на протяжении всего времени его работы в компании. Какими бы ни были основные потребности человека, возможность работать в известной компании, которая пропагандирует четкие, ясные, известные далеко за ее пределами и получающие общественное одобрение цели, будет в той или иной степени возбуждать в человеке гордость за возможность принадлежать к этой корпорации, ощущать себя ее частью. Таким образом, создание «корпоративного духа» становится важнейшим звеном программы мотивации любого коллектива.

Другим фактором, безусловно оказывающим влияние на эффективность труда работников, является обстановка внутри компании. Здесь руководителям необходимо понять, что ни при каких условиях нельзя экономить на условиях труда работников и создании благоприятного психологического климата внутри компании. Выполнение этих условий само по себе не приносит экономического эффекта в чистом виде. Однако если компания не заботится об этом, ее работники испытывают чувство физического или морального дискомфорта, что, безусловно, снижает производительность труда. Поэтому важно иметь в виду, что создание благоприятной обстановки в компании также является серьезнейшей задачей мотивации.

Перечисленные выше условия являются необходимыми для создания атмосферы заинтересованности в работе в данной компании. Без их выполнения невозможно рассчитывать на привлечение и сохранение высококвалифицированных специалистов, и на высокую отдачу со стороны работников. Однако наличия этих элементов недостаточно для создания эффективной мотивационной стратегии компании. Следует разработать специальные меры стимулирования труда работников. Они могут быть коллективными и индивидуальными.

Вопрос формирования общих форм стимулирования персонала вплотную соприкасается с понятиями «корпоративного духа» и «корпоративной культуры». Для руководителя очень важно «нарисовать» психологический портрет всего коллектива. Это поможет правильно оценить те общие потребности, которые могут быть эффективно удовлетворены организацией. Такой вид мотивации обходиться компании не так дорого, а отдача от него порой бывает очень значительной, так как, помимо удовлетворения потребностей отдельных работников, коллективные формы стимулирования способствуют сплоченности коллектива, формированию "корпоративного сознания", что, несомненно, сказывается на производительности труда. Список таких мер может быть достаточно большим. Среди тех форм стимулирования, которые следует рекомендовать для применения:

– организация питания внутри компании;

– оплата транспортных расходов;

– медицинское обслуживание;

– помощь в получении дополнительного образования;

– программы страхования;

– организация корпоративных пенсионных и сберегательных фондов;

– проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий;

– организация совместных поездок.

Применение таких форм коллективной мотивации может оказаться не только полезным, но и выгодным. Дело в том, что все сотрудники вынуждены тратить деньги на обеды и транспорт. Эти средства они получают от нас в виде зарплаты. Существующая ныне система налогообложения такова, что выплачивать сотрудникам высокие оклады и при этом не нарушать закон компании не в состоянии из-за немыслимо высоких налоговых издержек. В то же время, оплата таких расходов фирмой не влечет за собой столь высоких издержек. Таким образом, система оплаты части расходов сотрудников компанией выгодна и тем и другим. С другой стороны, большинство работников хотят иметь доступ к качественному медицинскому обслуживанию, спортивным сооружениям, получать дополнительное образование, иметь страховки и дополнительные пенсии. Однако эти расходы по карману далеко не всем. Если эти расходы берет на себя компания, то они становятся гораздо доступнее из-за того, что компании легче обеспечить меньшую стоимость этих услуг, чем отдельному человеку. Таким образом, получение от компании тех дополнительных благ, которые работник не может позволить себе сам, повышает его заинтересованность в работе в компании, то есть серьезно мотивирует его. Необходимо понять, что в сегодняшних условиях предоставление значительного социального пакета может быть гораздо более привлекательным способом компенсации сотрудникам фирмы, чем простое повышение зарплаты. При этом важно определить, какие формы коллективного стимулирования будут наиболее эффективны для конкретной компании. Особенно это касается тех компаний, которые на определенном этапе развития значительно ограничены в средствах для проведения социальных программ.

Однако потребности сотрудников различны, поэтому наиболее эффективными формами стимулирования работников являются индивидуальные. Как отмечалось выше, важно выяснить потребности каждого работника и попытаться найти способы их удовлетворения. При разработке собственной программы мотивации для конкретного коллектива необходимо понять всю сложность этой задачи. Ведь каждая организация имеет свою структуру, и задача мотивации подчиненных должна решаться на всех уровнях иерархии предприятия. Здесь важную роль имеет подготовка специальных методик, позволяющих безошибочно диагностировать нужды сотрудников. При этом надо понимать, что персональная мотивация сотрудников не должна сводится лишь к предоставлению дополнительных материальных благ за успешное выполнение работы. Существуют многочисленные нематериальные факторы, побуждающие человека трудиться эффективнее. Наиболее важным в этом отношении я бы назвала «фактор своего места». Искусство руководителя состоит в таком распределении человеческих ресурсов, при котором работники максимально ощущали бы свою полезность и получали бы удовлетворение от проделанной работы. В этом случае осознание своей значимости станет для работников очень сильным мотиватором. Другими сильными стимулирующими факторами для работников могут быть возможность продвижения по служебной лестнице и возможность творчества. Эти стремления надо всячески поощрять, правда, следует понимать, что мотивировать они будут лишь тех людей, которые в этом нуждаются. В противном случае, результат будет прямо противоположным. Огромное значение имеет также фактор личного примера руководителя. Нельзя добиться эффективной работы персонала, если начальник не побуждает их к этому своими действиями.

Что же касается персонального материального поощрения, то эти меры хорошо известны:

– заработная плата;

– бонусы;

– участие в прибылях;

– планы дополнительных выплат;

– участие в акционерном капитале.

Несмотря на то, что мы рассмотрели множество средств стимулирования персонала, именно эти способы являются наиболее распространенными. Однако, на мой взгляд, здесь необходим особый подход. Руководству компании необходимо разработать такую стратегию, которая позволяла бы соблюсти баланс между следующими противоположными интересами компании:

1) обеспечение стабильного дохода сотрудников компании, то есть поддержание гарантированной оплаты труда на должном уровне.

2) выделение большого объема средств для дополнительного поощрения наиболее эффективно работающих сотрудников.

Сложность здесь заключается в том, чтобы правильно определить ту долю фонда оплаты труда, которая предназначена для регулярных выплат, при этом оставив достаточно средств для дополнительных выплат. На мой взгляд, наиболее перспективной здесь является практика участия в прибылях, поскольку она поощряет работника так строить свою работу, чтобы принести компании максимальную пользу. Важно также создать финансовые ориентиры для каждого сотрудника. Для этого следует отражать все возможные дополнительные материальные вознаграждения в контрактах работников или приложениях к ним и ставить их получение в прямую зависимость от достижения сотрудником тех или иных целей. При этом данные вопросы необходимо ежегодно пересматривать. Не следует забывать, что, несмотря на наличие множества других мотивационных факторов, размер оплаты труда все же остается наиболее значимой формой стимулирования для большинства сотрудников.

Однако для того, чтобы выработать свою программу управлением поведения сотрудников УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги», руководители организации должны найти свой собственный комплекс мер, которые лучше подойдут их коллективу. Ясно одно - в настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам.

25 ноября 2008 года среди сотрудников было проведено тестирование с целью определения уровня удовлетворенности трудом. Было опрошено 48 человек, из которых 8 - работники магазинов.

Руководителям УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» практиковать планирование карьеры – что позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определенных исходных условиях. Также карьеру менеджера в УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» мы условно разделили на несколько этапов, каждый из которых сопряжен не только с должностным уровнем, но и с определенным этапом в жизни. Перечислили данные, которые необходимо указывать в плане карьеры работника УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги». Определили, что одним из основных факторов мотивации персонала для выполнения работы является оплата труда, выступающая в форме заработной платы. С учетом таких факторов должна строиться система вознаграждения за труд в УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» и какие принципы должны учитываться при начислении заработной платы в УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой кодекс Республики Беларусь [текст]: с изм. и доп.по состоянию на янв.2009г. – М.: ООО «ВИТРЭМ», 2006. – 192 с.

2. Аширов Д.А. Управление персоналом[Тэкст]: учеб, пособие. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. — 432 с.

Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений[Тэкст] / Т.Ю. Базаров. - 4-е изд., М.: Издательский центр «Академия», 2006. - 224 с.
Барков С. А. Управление персоналом[Тэкст].- М.: ЮристЪ, 2001, - 451 с.
Беляцкий Н. П., Велесько С. Е., Питер Ройш. Управление персоналом[Тэкст].- Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. – 352 с,
Беляцкий Н. П., Ройш П., Суша Н. В. Техника работы менеджера[Тэкст].- Мн.: Книжный дом, 2002. – 255 с.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала (пособие по кадровой работе) [Тэкст]. – М.: «Юрист», 2004. – 230 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики[Тэкст], 2003. - 528 с.
Волков И. П. Руководителю о человеческом факторе[Тэкст]. – СПб: «Питер» [Тэкст], 2002. – 211 с.
Ворожейник И. Е. Управление социальным развитием организации[Тэкст]. - М.: ЮНИТИ, 2001. – 472 с.
Галенко В. П., Страхова О. А., Файбушевич С. И. Управление персоналом и эффективность предприятий[Тэкст]. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 213 с.
Грачев М. В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации[Тэкст]. – М.: Дело, 2003. – 218 с.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 511 с.
Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом[Тэкст]: Учебное пособие для студентов экономических вузов и факультетов. – М.: «Издательство ПРИОР», 2003. – 415 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом[Тэкст]: Учебник для вузов. - 4-е изд. испр. - Н.Новгород: НИМБ, 2003. – 720 с.
Жариков Е. С. Психология управления[Тэкст]. – М.: Проспект, 2002. – 298 с.
Зайцева О. А., Радугин А. А., Радугин К. А., Рогачева Н. И. Основы менеджмента[Тэкст]: Ученое пособие для вузов / Науч. Редактор А. А. Радугин. – М.: центр, 2005. – 432 с.
Иванов В. Н., Пойрушев В. И., Гладышев А. Г. Основы социального управления[Тэкст]. – М.: ЮристЪ, 2001. – 317 с.
Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления[Тэкст]. - М.: Гардарике, 2004. – 318 с.
Кабушкин Н. И. Основы менеджмента[Тэкст]: Учеб. пособие / Н. И. Кабушкин – 4-е изд. – Мн.: Новое издание, 2001. – 336 с.
Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. – М.: Дело, 2004. – 412 с.
Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 304 с.
Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом[Тэкст]: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 320 с.
Кнорринг А. И. Теория, практика и искусство управления[Тэкст]. – М.: Дело, 2004. – 199 с.
Кондарков Н. П. Эккаунтинг для менеджеров[Тэкст]. – М.: ЗАО Бизнес – школа «Интел-синтез», 2002. – 296 с.
Кочеткова А. И. Психологические основы управления персоналом. – М.: Зерцало, 2004. – 303 с.
Кравченко А. И. Трудовые организации: структура организации поведения[Тэкст]. – М.: ЮристЪ, 2001. – 114 с.
Красовский Ю.Д. Организационное поведение[Тэкст]: Учеб. пособие для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 511 с.
Кричевский Р.А. Если вы руководитель[Тэкст]. – М.: Проспект, 2001. – 301 с.
Лифинец А. С. Основы управления персоналом[Тэкст]. – Иваново.: Дом книги, 2006. – 256 с.
Магура М. И. Поиск и отбор персонала[Тэкст]. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001. – 368 с.
Магура М. И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии[Тэкст]. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001. – 376 с.
Майбурд Е. М. Введение в историю экономической мысли. От пророков до профессоров[Тэкст]. М.:ЮНИТИ, 2006. – 411 с.
Макаров С.Ф. Менеджер за работой[Тэкст]. – М.: ЮристЪ, 2003. – 291 с.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия,«Инфра-М», Москва-Новосибирск, 2006 г.- 432с.
Менеджмент: Учебник для вузов [Тэкст]/ М. М. Максимцов, А. В. Игнатьева, М. А. Комаров и др.; Под ред. М. М. Максимцова, А. В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, Юнити, 2001. – 343 с.
Менеджмент: теория и практика в России: Учебник [Тэкст]/ Под ред. А.Г. Поршнева, А.П. Разу, А.В. Тихомировой. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003. - 528 с.
Мерсер Д. Управление в самой преуспевающей корпорации мира[Тэкст]. – М.: Высшая школа. 2002. – 501 с.
Мерсер Д. ИБМ: Управление в самой преуспевающей корпорации мира. [Тэкст]: Пер. с англ.- М.: Прогресс, 2002. – 512 с.
Мескон Н., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. [Тэкст] – М.: Дело, 2002. – 800 с.
Мордовин С.К. Управление персоналом: Современная российская практика. [Тэкст]2-е изд. - Спб.: Питер, 2005. - 304 с.
Не повторять ошибок: (Практические советы руководителю). [Тэкст]// Сост. И. В. Липсиц. - М.: Экономика, 2006. – 312 с.
Негашев Е. В. Анализ предприятия в условиях рынка.: Учеб. пособие[Тэкст]. - М.: Высш. Шк, 2007. – 343 с.
Оучи У. Г. Методы организации производства: японской и американский подходы[Тэкст]. - М.: Экономика, 2005. – 311 с.
Персональный менеджмент: Учебник / С.Д. Резник и др.; — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 622 с.
Пронников В. А., Ладанов И. Д. «Управление персоналом в Японии».- М.: Экономика, 2003.
Пугачев В. П. Руководство персоналом организации[Тэкст]. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 205 с.
Спивак В. А. Организационные поведения и управления персоналом[Тэкст]. – Санкт – Петербург, 2001.
Травин В. В. Основы кадрового менеджмента. – М.: Высшая школа, 2005. – 362 с.
Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия[Тэкст]. 2-е изд. – М.: Финпресс, 2005. – 203 с.
Герчиков Д. В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом[Тэкст] // Управление персоналом, 2004. - № 12. - 6 – 8 с.
Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления [Тэкст]// Проблемы теории и практики управления, 2006. - № 5.- 8 – 12 с.
Семенов А. Посттейлоризм и теория человеческого капитала [Тэкст]// МЭ и МО, 2004. - № 9. – 3 – 9 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение А

Шаблон теста

С целью определения уровня удовлетворенности трудом работников в УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги» проводится опрос сотрудников этой организации. Просим ответить Вас на вопросы теста, по возможности более правдиво.

Ваш возраст ____________
Стаж работы в этой организации___________
Образование ____________

Пожалуйста, укажите, в какой мере Вас удовлетворяют следующие стороны Вашей работы (напишите рядом с вопросом соответствующую цифру, используя шкалу):

5 – вполне удовлетворяет

4 – скорее удовлетворяет, чем нет

3 – не могу сказать, удовлетворяет или нет

2 – скорее не удовлетворяет

1 – совершенно не удовлетворяет

Размер заработной платы
Сам процесс выполняемой работы
Перспективы профессионального и служебного роста
Взаимоотношения с непосредственным руководителем
Важность и ответственность выполняемой работы
Условия труда (шум, освещенность, температура, чистота и др.)
Надежность места работы, дающая уверенность в завтрашнем дне
Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей
То, насколько эффективно организована работа в целом
Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе
Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе
Режим работы
Соответствие работы вашим способностям
Работа как средство достижения успеха в жизни

По возможности, укажите ваши пожелания и предложения по перечисленным вопросам ____________________________________________________________________________________________________________________________________

Благодарим за помощь в исследовании!

1. . см. нести. 2. когочто
2. задание и выскочите из аудитории с воплем-
3. Апрельиюнь Харуки Мураками 1Q84 тысяча невестьсот восемьдесят четыре Правят
4. тема законодательных актов социальноэкономических организационнотехнических гигиенических и лечебнопр
5. общественные экономические технические научные и другие
6. Реферат- Мистецтво доби бароко
7. Экономическое содержание расходов федерального бюджета РФ
8. КЕМЕРОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ КАФЕДРА ОБЩЕЙ ПСИХОЛОГИИ И ПСИХОЛОГИИ РАЗВИТИЯ
9. Киевский политехнический институт Учебная дисциплина Теория
10. Тема- Культура цивилизация формацииУстановите соответствие между подходом к изучению истории и его характе.html
11. Тема- Стилістичні можливості простого речення
12. і Це означає що усі вони ґрунтуються на фактах тобто на даних або явищах що спостерігаються і піддаються пе
13. .65 Юриспруденция Нижний Новгород 2012
14. И Функции одной переменной Производная функции в точке1
15. Реферат- Социальное государство
16. практикум Основная цель естественнонаучного практикума по дисциплине Концепция современного естество
17. тема ценностей вращается вокруг того что ценно здесь на земле.html
18. Тема Спеціальна термінологія і професіоналізми Питання для обговорення Термінологія як система
19. Практического руководства по антиинфекционной химиотерапии под редакцией Л
20. Тема урока. Meine Fmilie

Материалы собраны группой SamZan и находятся в свободном доступе

Гомельский государственный университет имени Франциска Скорины Заочный факультет Кафедра э

Поможем написать учебную работу

Выберите тип работы:

Наименование показателей

Отчисления на социальные нужды

б) ценностная подструктура: