Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Министерство образования и науки Российской Федерации
ГОУ ВПО «Магнитогорский государственный университет»
Е.В. Романов
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Учебное пособие
Магнитогорск
2008
УДК 65.0
ББК У291.213
Р69
Рецензенты:
Кандидат экономических наук, доцент
Магнитогорского государственного технического университета
В.И. Кеба
Кандидат экономических наук, доцент
Магнитогорского государственного технического университета
Ю.Н. Кондрух
Р69 Романов Е.В.
Стратегический менеджмент : учеб. пособие / Е.В. Романов. – Магнитогорск : МаГУ, 2008. – 219 с.
ISBN 978–5–86781–576–9
В пособии отражены основные проблемы стратегического менеджмента – от стратегических проблем организации до конкретных приемов разработки и реализации стратегии. Представлены сведения о предпосылках и сущности стратегического управления, его структуры, уровнях, этапах разработки стратегии. Большое внимание уделено методологии стратегического анализа внешней и внутренней среды, принятии решений на основе выявленных возможностей и угроз, сильных и слабых сторон организации (матрица решений как результат сочетаний «внешних возможностей – внутренних сильных сторон», «внешних возможностей – внутренних слабых сторон», «внешних угроз – внутренних сильных сторон», «внешних угроз – внутренних слабых сторон»). Рассматриваются основные подходы к разработке функциональных стратегий (маркетинга, финансов, производства, внешнеэкономической деятельности).
Для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации», всех кто интересуется проблемами стратегического управления.
УДК 65.0
ББК У291.213
ISBN 978–5–86781–576–9 © Романов Е.В., 2008
© Магнитогорский государственный
университет, 2008
введение
«Стратегия», «стратегический менеджмент», «стратегическое планирование» – понятия, введение которых в аппарат науки управления стало объективной необходимостью. Несмотря на то, что стратегическое управление является одним из общепринятых направлений развития экономической науки в промышленно развитых странах, в нашей стране это направление находится в стадии становления.
Переход от командно-административной формы управления к рыночной требует от организаций различных форм собственности учитывать в своей деятельности не только влияние политико-правовых, экономических, социокультурных, технологических и других факторов, определяющих внешнее окружение, но и вероятность спонтанных изменений в этой среде. Готовность и способность предприятий прогнозировать эти изменения и минимизировать их негативные последствия определяют стабильные результаты деятельности являются факторами, обеспечивающими завоевание конкурентного преимущества.
По нашему мнению, известный недостаток литературы, посвященной исследованию проблем стратегического управления, заключается в том, что при изложении теоретико-методологических аспектов стратегического управления зачастую не совсем понятно, как изложенная теория «работает» в решении конкретных прикладных задач?
Данное пособие является попыткой обобщить существующие методологические подходы, которые лежат в основе разработки стратегии организации, и продемонстрировать, каким образом эти подходы могут быть реализованы в реальной управленческой практике. Известная новизна предлагаемого нами подхода к разработке стратегии организации заключается в том, что при проведении стратегического анализа среды мы получаем практические рекомендации в виде матрицы решений, как результата выявленных соотношений возможностей и угроз со стороны внешнего окружения, сильных и слабых сторон организации.
1. стратегические проблемы развития
производства и структура
промышленности
1.1. Изменения и их влияние на стратегию предприятия
За последние годы ситуация в России существенно изменилась. Административно-командную систему управления сменила рыночная система хозяйствования.
Эти изменения существенным образом отразились на внутренней и внешней среде предприятий. Более подробно рассмотрим эти изменения.
Международные изменения связаны с тенденциями к сотрудничеству и кооперации, что приводит к глобализации рынков и экономик, усилению роли транснациональных корпораций, международному разделению труда, зависимости национальных экономик от иностранного капитала.
Международный капитал требует единых стандартов оценки и анализа экономической деятельности, что приводит к необходимости перехода национальных экономик на международные стандарты учета, анализа и управления бизнесом [, с. 5].
В этой связи России с ее сырьевой экономикой грозит участь стать сырьевым придатком высокоразвитых стран. Вероятность этого тем выше, чем медленнее темпы внедрения результатов научно-технических революций в производство. Для постиндустриального общества характерным становится появление товаров, которые не являются прямым результатом материального производства. Таким товаром становится информация (в виде программных продуктов, технологий, ноу-хау и т.д.) В этом смысле Россия имеет самое главное для создания таких товаров – мощный интеллектуальный потенциал. По разным оценкам в ХХI веке на реализации интеллектуальной продукции Россия может зарабатывать в год от 100 до 150 млрд долларов в год.
Основные внутренние изменения в России связаны с распадом СССР и демократическими преобразованиями (в политической сфере), а в экономической сфере переходом к рынку, выразившимся в первую очередь в приватизации общенародной собственности (рис. 1).
Выбранные в самом начале разгосударствления теоретические основы приватизации предопределили ее итог.
Как отмечает В.И. Россинский в момент начала приватизации, прежде всего, необходимо было определить границу допустимого разгосударствления, т.е. в структуре производительных сил выделить ту часть, которая является общественным достоянием. Задача эта не очень сложная, ибо здесь идет речь о производствах, требующих усилий всего общества через долговременные программы научных исследований, подготовки высококвалифицированных кадров и огромные капитальные вложения, т.е. создание и поддержание таких производств, которые в принципе неосуществимы в рамках частного капитала. Об этом свидетельствует весь мировой опыт.
«Решительность», радикализм «реформаторов» первой волны были построены не только на игнорировании этого обстоятельства. Основой этому было мнение, что отечественная промышленность ни по одному виду продукции, кроме военной, не обладала конкурентоспособностью на мировом рынке.
Однако мировой опыт однозначно свидетельствует о том, что в современных условиях эффективность экономики в меньшей степени зависит от формы собственности и в большей от качества управления.
Вместо этого в основу процесса было положено утверждение о недопустимости прямого участия государства в хозяйственной деятельности – тезис, взятый из теоретического арсенала прошлого века и противоречащий мировому опыту второй половины ХХ века.
Как следствие этого постулата, началось целенаправленное разрушение, прежде всего, наукоемкой составляющей отечественных производительных сил, интеллектуального потенциала, и самое главное, той среды, которая в состоянии его поддерживать и усиливать.
Приватизация была организована как формально-юриди-ческий процесс смены собственника (владельца) материального имущества.
В понятие имущества, как правило, не включалась интеллектуальная компонента…
Игнорирование второй сущности собственности, отмечает В.И. Россинский – как совокупности общественных отношений – отбросило страну на многие годы назад. Разрушение той части производственных сил и построенных на них производственных отношений, которые отличают современное, цивилизованное постиндустриальное государство, отодвинуло Россию к странам, только вступающим на этот путь развития, резюмирует В.И. Россинский.
1.2. Стратегические проблемы предприятия
Стоящие перед предприятиями проблемы можно классифицировать следующим образом [, с. 8]:
Оплата счетов является первоочередной задачей предприятия (рис. 3). В настоящее время в соответствии с законом о несостоятельности (банкротстве) предприятие может быть признано банкротом в случае неуплаты по своим обязательствам (в первую очередь налогов) в течение трех месяцев с момента появления задолженности. На сегодняшний день объем задолженности составляет сто тысяч рублей.
Особенно хочется подчеркнуть необходимость создания эффективной службы маркетинга в организации, основной целью которой, является анализ и прогнозирование спроса, и способствование выпуску востребованной потребителем продукции. Это предполагает два направления:
1. Выработка оптимальной ценовой политики, включающая в себя: а) систему скидок и наценок, отличающихся на 10-20% от цен на аналогичные товары конкурентов; б) автоматическое определение эластичности; в) автоматическое определение цены товара.
2. Использование ценовой дифференциации: а) представление продукции в нескольких вариантах (экономическом, среднем, подарочном); б) наценки за дополнительные услуги (качество, сервис, дополнительные возможности.
Политика привлечения партнеров строится на основе:
а) экономического стимулирования работы подразделений по привлечению партнеров, предполагающего выплату премии в зависимости от объема привлеченных заказов;
б) интеграции (табл.1).
Мягкая форма интеграции предполагает согласование интересов без подписания юридически обязывающих документов и может принимать форму взаимного участия в прибылях, обменах пакетами акций. Это предполагает невозможность влияния на партнеров достаточно жестко (например, через суд).
Жесткая форма интеграции предполагает подписание юридически обязывающего договора. Недостатком такой формы объединения является формальный отказ предприятия от части своих прав в пользу управляющей компании.
Таблица 1
Варианты закрепления партнеров посредством
интеграции
|
Форма интеграции |
Тип интеграции |
||
|
Мягкая |
Жесткая |
Вертикальная |
Горизонтальная |
|
Участие в прибылях |
Холдинги |
Вдоль производственного цикла |
По параллельным продуктам |
|
Приобретение пакетов акций |
Финансово-промышленные группы |
||
|
Концерны |
Формирование эффективного бизнеса.
Разрешив проблему стабильности закупок и продаж, предприятие приступает к повышению эффективности своей деятельности посредством внедрения высокопроизводительных технологических процессов, снижения материалоемкости и энергоемкости производства.
Таблица 2
Способы создания эффективного бизнеса
|
Использование возможностей |
Поиск возможностей |
||
|
Вертикальная организационная структура |
Вертикальная интеграция |
Горизонтальная организационная структура |
Горизонтальная интеграция |
|
Экономия на масштабе |
Экономия на издержках |
Экономия |
Экономия |
|
Конкуренция ценой рассчитана на наиболее чувствительных к цене потребителей |
Конкуренция новизной, качеством, сервисом |
Использование вертикальных организационных структур и вертикальной интеграции (табл. 2) позволяет выпускать более дешевую, чем у конкурента, продукцию, и при прочих равных условиях обеспечить более оптимальный показатель цена/качество, что определяет конкурентоспособность продукции.
Использование горизонтальных организационных структур и горизонтальной интеграции позволяет достичь конкурентных преимуществ за счет новизны продукта, его более высокого качества и уровня обслуживания потребителя.
Более подробно сущность экономии от масштаба производства (эффект масштаба) и экономии за счет аккумулирования опыта (эффект обучаемости) см. в п. 3.4.2.
Сущность экономии на упущенных возможностях рассматривалась в экономической теории.
Социальная вовлеченность служащих в производственный процесс.
Эффективность производственных процессов во многом определяется высокопроизводительным оборудованием, а также в существенной степени квалификацией, опытом, навыками и умениями персонала. Вовлеченность персонала в производство способствует повышению его квалификации, накоплению опыта, появлению эффекта обучаемости, реализация которого приводит к повышению качества продукции и меньшим издержкам на производство единицы продукции.
Невостребованность работников на производстве (низкая оплата труда, отсутствие социальных гарантий) приводит к текучести кадров, а следовательно, к потери аккумулированного опыта (приобретенные в процессе производства знания, умения, навыки, методы, созданные ноу-хау и т.д.), дополнительным издержкам на поиск и обучение персонала.
Для обеспечения социальной вовлеченности сотрудников необходимо согласовать корпоративные (интересы всего предприятия в целом), функциональные (интересы отдельных подразделений предприятия) и личные интересы отдельных работников.
Во многом согласование этих интересов определяет предоставление подразделениям экономических прав, что предполагает стимулирование труда работника в зависимости от качества и количества его труда, которое определяет благосостояние подразделения.
Существуют два типа фирм: а) контрактного типа, в которых осуществляется набор сотрудников на ограниченное время с оплатой труда, согласно условиям контракта; б) семейного типа, предлагающих пожизненный найм сотрудников с оплатой в зависимости от прибыльности фирмы.
Стратегия пожизненного найма делает сотрудников социально защищенными, они перестают различать интересы фирмы и свои личные интересы и отдают работе больше времени и усилий.
Вовлеченный в процесс персонал требует творческого характера труда для наиболее полного раскрытия своего потенциала. Реализация этого требования способствует уменьшению текучести персонала, более быстрому аккумулированию опыта, может до известной степени снижать чувствительность работника к размеру оплаты труда.
Вместе с тем, за новизну, за качество, за лучшее сервисное обслуживание работник должен получать соответствующие премии.
Контрольные вопросы
2. Стратегический менеджмент –
актуальная наука управления
2.1. Стратегический менеджмент: этапы становления
В самом общем смысле понятие «менеджмент» (управление) – самостоятельный вид профессиональной деятельности людей, направленный на достижение организацией, действующей в рыночных условиях, определенных целей управления путем рационального использования экономических ресурсов.
Между тем понятия «менеджмент» и понятие «управление» не являются синонимами.
Управление в технике – целенаправленное изменение состояния или параметров машины, системы, процесса в соответствии с требуемым алгоритмом функционирования [, с. 557].
Менеджмент – это управление социальными системами.
Часто отмечают, что менеджмент представляет собой не только самостоятельный вид профессиональной деятельности людей, но и искусство в деле эффективного управления организацией. Искусство (как синоним творчества в узком смысле слова) предполагает наличие в деятельности иррационального, интуитивного, отрицающего шаблон в деятельности. Эти компоненты, наряду с лидерскими качествами менеджера являются субъективными компонентами успешного развития организации.
Возникновение различных школ и направлений теории менеджмента определялось теми социально-экономическими условиями, в которых функционировали организации, работающие, прежде всего, в сфере бизнеса (табл. 3). Из таблицы видно, что как самостоятельная дисциплина стратегический менеджмент появляется в 70-е годы.
В табл. 4 приведен обзор школ стратегического управления.
Ниже мы рассмотрим понятие «стратегии» и предпосылки возникновения «стратегического управления».
Таблица 3
Развитие концепций менеджмента
|
Наименование |
Время создания |
Сущность концепции |
|
Научное управление трудом и классическая (административная) школа |
10-30-е гг. ХХ века Фредерик У. Тейлор, Анри Файоль, А.К. Гастев, Г. Гантт, Х. Эмерсон |
Предусматривала рационализацию трудовых операций, функциональное распределение труда, использование научных принципов управления, рассмотрение трудовых ресурсов как факторов производства |
|
Школа человеческих отношений и поведенческих наук |
30-50-е гг. ХХ века Джордж Мейо, Мэри Паркер Фоллет, Дуглас Макгрегор и др. |
Рассматривала коллектив как социальную группу, изучала поведение людей |
|
Теория принятия решений и количественный подход (эмпирическая школа) |
50-70-е гг. ХХ века Питер Друкер, Василий Леонтьев, Уильям Плоумен и др. |
Разработаны количественная теория |
|
Системный и ситуационный подходы (школа социальных систем) |
50-70-е гг. ХХ века Герберт Саймон, Честер Бернард, Т. Парсонс и др. |
Открыт метод системного подхода |
|
Теория стратегий, инновации и лидерства |
70-90-е гг. ХХ века Майкл Портер, Райвет Акофф, Абрахам Маслоу и др. |
Разработка стратегии организации |
|
Теория устойчивого развития и глобального «менеджмента без границ» |
80-90-е гг. ХХ века Дж. Грейсон, Т. Питерс, Р. Уотермен и др. |
Теория исходит из необходимости Разработаны модели оптимального Активно используется гибкий стратегический и инновационный менеджмент, |
Таблица 4
Школы стратегического менеджмента
|
№ |
Школа |
Суть процесса стратегического менеджмента |
|
1 |
Дизайна Ф. Селзник, 1957; А. Чандлер, 1962; К. Эндрюс, 1965 |
Формирование стратегии происходит как нахождение соответствия между характеристиками фирмы и теми возможностями, которые определяют ее позицию Стратегия, разработанная для конкретной организации, уникальна и формируется вне всяких шаблонов Основной метод SWOT–анализ |
|
2 |
Планирования И. Ансофф, 1965; Дж. Стейнер, 1969 |
Стратегия – результат контролируемого, осознанного процесса формального планирования, разбиваемого Инструментарий – матрица «товар–рынок» (И. Ансофф) и соответствующие модели диверсификации на основе портфельного анализа |
|
3 |
Позиционирования Ж. Шендел, К. Хаттен, 1970; М. Портер, 1980 |
Высшее руководство может выбрать одну или несколько общих стратегий (М. Портер, Ф. Котлер), представляющих собой стандартные решения Инструментарий – результат конкурентного анализа («пять сил конкуренции», выделение стратегических групп для конкурентной среды и построение «цепочки ценностей) |
|
4 |
Обучения Ч. Линдблом, 1959; Дж. Марч, 1963 |
Любая система эволюционирует, а не развивается |
|
5 |
Внешней среды М. Ханнан, Дж. Фриман, 1977 |
Деятельность организации напрямую зависит Стабильные внешние условия благоприятствуют более тщательному планированию. Все стратегические решения уникальны в зависимости от величины организации, используемых технологий, степени внешней враждебности и т.д. |
Окончание табл. 4
|
№ п/п |
Школа |
Суть процесса стратегического менеджмента |
|
6 |
Власти Г. Аллисон, 1971 |
Формирование стратегии – политический процесс, |
|
7 |
Культуры Э. Ренман, Р. Норманн, 1960 |
Культура организации содействует сохранению текущей стратегии, а не стратегическим изменениям. Культура влияет на принятый в организации стиль мышления и анализа, и не только воздействует |
|
8 |
Конфигураций А. Чандлер, 1962 |
Наличие соответствующей организационной структуры управления позволяет устойчиво реализовывать Новая стратегия – требует видоизменения |
|
9 |
Предпринимательства Й. Шумпетер, 1950; А. Коул, 1959 |
Мысленное представление стратегии (видение), |
|
10 |
Когнитивная Г. Саймон, 1947; Дж. Марч, 1958 |
Главная задача – сокращение разрыва между Истинный стратег – самоучка, выстраивающий |
Конструктивистские теории стратегического планирования (школа дизайна, позиционирования и планирования) имели большой успех у менеджеров в 70–90-е годы ХХ века в силу своей простоты и возможности формализации процесса анализа и стратегического выбора. Вместе с тем любой конструктивизм (позволяющий довести теорию до практических методов и приемов) в известной степени дополняют описательные теории (школа власти, внешней среды и т.д.).
2.2. Стратегическое управление: понятие и предпосылки
Ответ на вопрос, что такое стратегическое управление следует искать как в теории, так и практике управления. Само по себе понятие «стратегия» заимствовано из военной лексики, что означает планирование и реализацию на практике политики государства, используя все доступные средства.
Г. Минцберг разделяет 4 понятия стратегии:
1. Стратегия как план – система последовательных действий. Например, в авиакомпании «Люфтганза» ежегодно разрабатывается «скользящий пятилетний план» развития всей компании и ее основных подразделений, содержащий показатели уровня эффективности деятельности подразделений и список конкретных мероприятий по достижению плановых показателей.
2. Стратегия как позиция – определение положения организации во внешней среде относительно своих главных конкурентов. Например, компания Газпром контролирует не только основные российские месторождения природного газа, но и сеть магистральных газопроводов. Сохранение подобной позиции позволяет компании избегать конкуренции при экспорте газа.
3. Стратегия как «ловкий прием» – совокупность действий по отвлечению сил и средств конкурентов с целью занятия более выгодной конкурентной позиции. Например, фирма объявляет о крупномасштабной программе выхода на новый, крайне перспективный рынок. В связи с этим проводятся масштабные презентации, конференции и т.д. Подобные действия провоцируют конкурентов вкладывать средства в развитие подобных товаров и проведение рекламной компании для завоевания якобы перспективного рынка. В действительности, задачей компании являлось укрепление позиции на существующем или совершенно ином рынке.
4. Стратегия как принцип поведения. К примеру, компания «ЭППЛ» длительное время придерживалась принципа уникальности периферийного оборудования – принтеры, сканеры и др. устройства могли работать только с компьютерами «Макинтош».
Подобное понимание стратегии позволяет рассматривать стратегическое управление как разработку и реализацию действий, ведущих к долгосрочному повышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.
Предпосылки стратегического управления представлены на рис. 4. Выделенные предпосылки демонстрируют тот факт, что внешняя среда фирмы стала на порядок сложнее и непредсказуемее. Это потребовало разработки концепции и инструментов стратегического управления, позволяющих решить стоящие перед фирмой задачи в условиях неопределенности внешней среды.
2.3. Стратегия: отличительные черты
и концептуальные положения
Стратегию можно рассматривать как взаимосвязанный комплекс действий, который предпринимает организация для достижения своих целей с учетом собственного ресурсного потенциала, а также факторов и ограничений внешней среды. Если рассматривать стратегию как план, то он связывает составные элементы фирмы и различные аспекты ее деятельности при этом все составляющие стратегии должны быть совместимы между собой.
|
Стратегическое управление |
||
|
Обеспечивает фирму |
Исходит |
Области |
|
Инструментарием для координации и интегрирования операций |
вопросы |
Финансовая политика и капитал; освоение новых продуктов и рынков |
|
Где мы находимся? |
||
|
Средством предвидения и адаптации к внешнесредовым изменениям |
Куда мы хотим попасть? |
Участие в деятельности других фирм и их приобретение |
|
Механизмом создания необходимой связи между формулированием и реализацией стратегии |
Как мы туда попадем? |
Инвестирование, изменение структурной организации предприятия |
|
ответы |
||
|
||
развития внешней ситуации |
||
|
В приведенной выше схеме-таблице показано, в каких сферах деятельности и чем стратегическое управление обеспечивает организацию, и какие действия необходимо совершить, чтобы ответить на вопросы стратегического менеджмента.
Философия стратегии может быть представлена в виде нескольких концептуальных положений и в связи с этим, можно выделить отличительные черты стратегии (табл. 5).
Таблица 5
Концептуальные положения и отличительные черты стратегии
|
Концептуальные положения стратегии |
Отличительные черты стратегии |
|
Средство достижения перспективных целей – прогноз поведения внешней среды, анализ |
Стратегия используется |
|
Ориентация на долгосрочную Цели стратегии отражают общие задачи предприятия |
Из-за неполной информации |
|
Адаптация к изменениям внешней среды |
Появление альтернатив может |
|
Альтернативные пути развития предприятия на основе |
Ориентиры (показатели, характеристики цели) и стратегии находятся Изменятся ориентиры – изменится |
|
Мобилизация ресурсов |
Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведит организацию |
2.4. Составляющие стратегического управления
Необходимость стратегического управления в российских условиях объясняется следующими причинами [, с. 46].
Во-первых, за последние десять лет радикально изменилась среда, в которой действуют отечественные предприятия. Неустойчивое экономическое положение многих организаций связано с отсутствием у большинства руководителей глубоких экономических знаний, управленческих навыков и опыта работы в условиях конкуренции, с необходимостью приспособления организаций к постоянно меняющимся условиям внешней среды.
Во-вторых, уход от централизованного планирования деятельности организаций, приватизация и весь ход экономических преобразований в России требует от руководителей умений прогнозирования, формулирования своей стратегии, определения своих достоинств и конкуретных преимуществ, ликвидации стратегических угроз и опасностей, т.е. использование всех инструментов стратегического управления.
В-третьих, применение идей и принципов стратегического менеджмента, проведение изменений в системе управления актуально не только для крупных компаний, с которыми было связано появление стратегического управления, но и для средних и даже малых по размеру предприятий. Знание стратегии своего развития, умение реагировать на изменение ситуации, активно проводить в жизнь разработанную политику, создавать команду единомышленников важно как для ателье, кафе, прачечной, так и для вагоностроительного завода.
В теории стратегического менеджмента выделяют несколько основных подсистем :
1. Разделы стратегического менеджмента, включающие основные теоретические составляющие стратегического управления: основы стратегического менеджмента, стратегическое планирование и управление реализацией стратегии. Каждый раздел содержит параграфы (подразделы), состав которых еще не вполне устоялся в теории управления.
2. Методология исследования – совокупность общих и специальных методов исследования, применяемых в стратегическом управлении: системный анализ, РЕSТ (SТЕР) – анализ, SWOТ – анализ и др.
3. Этапы стратегического управления – это составные элементы процесса исследования, разработки и реализации стратегии, начиная с анализа дальнего, ближнего окружения, разработки разделов стратегического плана по макроподсистемам и завершая управлением изменениями в организации.
4. Макроподсистемы организации – крупные составные части организации, объединяющие несколько взаимосвязанных функций управления.
Стадии жизненного цикла организации отражают основные этапы ее развития: зарождение. рост, зрелость, упадок. Их выделение нельзя путать со стадиями жизненного цикла товара (услуг).
5. Виды стратегий – виды обобщающих моделей поведения организации на ближайшую перспективу. В теории стратегического управления существует несколько подходов к классификации стратегий.
Нами предлагается опираться на три основания, связанные: со стадиями жизненного цикла организации; со способами действий, обеспечивающих завоевание и удержания конкурентного преимущества; с характером действий, обеспечивающих желательное состояние организации в стратегической перспективе.
Между стратегическим, тактическим и оперативным управлением существуют серьезные отличия. В табл. 6 проведено сравнение оперативного и стратегического управления по ключевым характеристикам.
Следует также указать и на то, что между стратегическим и долгосрочным планированием существуют значительные отличия по целевым установкам, методологии и т.д. (табл. 7).
Таблица 6
Ключевые характеристики управления организацией
|
Характеристика |
Оперативное управление |
Стратегическое управление |
|
Организационный уровень разработки и принятия решений |
Принимаются на всех уровнях управления |
Разрабатываются Нижестоящие уровни поставляют информации |
|
Непрерывность процесса планирования и осуществления |
В меньшей степени прерывисто, осуществляется повседневно, задачи носят краткосрочный характер |
Прерывистость и системность |
|
Соотношение «жестких» или |
Преобладают «жесткие» (определенные проблемы) |
Преобладание мягких проблем (характеризуются неопределенностью исходных параметров |
|
Количество рассматриваемых альтернатив решения |
Небольшое количество альтернатив – решение |
Максимальное количество |
|
Объем и тип необходимой |
Источники информации Можно шире использовать |
Большой объем |
|
Временные интервалы планирования, осуществления |
Недели или месяцы |
Длительные |
|
Приоритетность |
Для каждого функционального подразделения |
Для всех уровней управления |
|
Детализированность разработок |
Более детализированы |
Менее детализировано |
Окончание табл. 6
|
Характеристика |
Оперативное управление |
Стратегическое управление |
|
Используемые человеческие ресурсы управления |
Осуществляется средним и линейным управленческим персоналом |
Осуществляется высшим управленческим персоналом (часто с привлечением консультантов) |
|
Точность контроля и оценки |
Неудачи достаточно легко анализировать |
Последствия решений можно оценить со временем |
|
Превалирующие интересы участников приятия решений |
Может ориентироваться на локальные, частные цели (отдел, группа) |
Решения подчинены корпоративным целям |
|
Отношение к риску, степень риска и последствия реализации рисковых решений |
Невысокая степень риска. Неверные решения не носят катастрофического характера |
Высокая степень риска. Последствия неверных решений могут быть катастрофичны для организации |
Таблица 7
Долгосрочное и стратегическое планирование
|
Этапы |
Долгосрочное планирование |
Стратегическое планирование |
|
Цель |
Расчет результатов деятельности |
Достижение долговременного конкурентного преимущества |
|
Задачи |
Оптимизация расхода ресурсов на основе применения детерминированных математических моделей |
1. Использование сильных сторон компании. 2. Компенсация слабостей 3. Учет преимуществ внешней 4. Учет угроз внешней среды. Поиск возможностей влиять на рыночные изменения в выгодном Разработка и поиск методов |
Окончание табл. 7
|
Этапы |
Долгосрочное планирование |
Стратегическое планирование |
|
Методология |
От настоящего |
От будущего к настоящему |
|
Оценка ресурсов организации Критерии |
Рентабельность, |
Повышение адаптационной |
2.5. Уровни стратегического управления
Стратегия как таковая необходима:
а) организации в целом,
б) отдельным ее макроподсистемам (функциональным составляющим: финансы, продажам, маркетингу, персоналу, научным исследованиям и т.д.);
в) отдельным подразделениям (предприятиям – филиалам, производственным, региональным представительствам и т.д.)
Таблица 8
Характеристика стратегий, разрабатываемых
на разных организационных уровнях компании
|
Уровень стратегии |
Ответственные лица |
Мероприятия, характерные |
|
Корпоративная |
Управляющие высшего ранга, другие ключевые менеджеры (решения обычно принимаются советом директоров) |
определение сфер деятельности (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности, не соответствующей управленческим планам)
в наиболее перспективные области |
Окончание табл. 8
|
Уровень стратегии |
Ответственные лица |
Мероприятия, характерные для каждого уровня |
|
Деловая |
Генеральные директора или руководители подразделений (решения |
|
|
Функциональная стратегия для каждого функционального направления определенной сферы деятельности: |
Руководители среднего звена (решения |
|
|
Операционная |
Руководители на местах (решения принимаются руководителями функциональных служб и других отделов) |
Действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем (покупка |
Контрольные вопросы
3. этапы и методологические особенности
разработки стратегии организации
3.1. Этапы разработки стратегии
3.2. Миссия организации – стратегическая установка
Миссия организации, или стратегическая установка – состоит в формулировке ответа на вопрос: в чем состоит конечный смысл деятельности организации?
Б. Карлофф отмечает, что содержание миссии фирмы определяется исходя из трех ключевых пунктов:
а) она должна быть выражена в сравнительно простых определениях и в удобной для восприятия форме;
б) в основе миссии должны лежать задачи удовлетворения и запросов потребителей;
в) вопрос о том, почему потребители будут покупать товары и услуги данной, а не другой организации, должны иметь четкий ответ.
Считается, что в миссии организации должны найти отражение следующие позиции (рис. 6).
Специалисты в области консалтинга рекомендуют при разработке миссии использовать шаблоны, отражающие удовлетворение потребностей клиентов []. Суть метода заключается в выявлении главных клиентов и определении их потребностей с последующим выбором для организации способов удовлетворения этих потребностей.
Вместе с тем описанный выше подход отражает только одну сторону миссии организации – ее внешнюю направленность. Ю.Н. Лапыгин [] предлагает при разработке миссии использовать матрицу, в которой фиксируются положения миссии «вовне» (в окружающую среду) и «вовнутрь». Каждой из характеристик организации, представленной в матрице, присваивается ранг в зависимости от степени значимости ее для организации в целом и для формирования миссии в частности.
Правильно сформулированная миссия организации позволяет более глубоко осознать сильные и слабые стороны организации; обеспечить интеграции организационных единиц и способствовать их взаимодействию; проецировать позитивный имидж на партнеров, акционеров и инвесторов.
Для формирования умения формулировки миссии может быть использован шаблон, приведенный ниже [].
Как видно из приведенного выше шаблона, его компоновка в целом соотносится с той структурой миссии, которая представлена нами на рис. 6.
3.3. Формирование целей организации
Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому стремится организация, фиксируется в виде ее целей.
Цели организации – это конкретизация отдельных характеристик организации, на достижение которых направлена ее деятельность.
В зависимости от периода, требуемого для достижения некоторого желаемого состояния, цели делят на краткосрочные и долгосрочные.
Стратегические цели обычно связывают с конкуренцией в долгосрочной перспективе и созданием соответствующих конкурентных преимуществ.
Целеполагание на уровне предприятия (организации) в целом имеет множественную интерпретацию в отечественной и зарубежной литературе по стратегическому управлению и планированию.
Одни исследователи считают, что только количественные показатели могут характеризовать цель – понимание цели как желательного состояния системы.
Другие исследователи отдают предпочтение качественным характеристикам целеполагания – понимание цели как направления развития.
В соответствии с первым подходом к целеполаганию можно выделить сферы установления целей, направления установления целей и показатели, которые позволяют оценить количественно достижение или недостижение соответствующей цели.
Существуют четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели [, с. 76] (таб. 9).
Таблица 9
Сферы, направления и показатели достижения целей
|
Сферы установления целей |
Направления установления целей |
Показатели |
|
Доходы организации |
Прибыльность |
величина прибыли |
|
рентабельности |
||
|
доход на акцию и т.д. |
||
|
Положение на рынке |
доля рынка |
|
|
объем продаж |
||
|
доля рынка относительно конкурента |
||
|
доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.д. |
||
|
Производительность |
издержки на единицу продукции |
|
|
материалоемкость |
||
|
отдача с единицы производственных мощностей |
||
|
объем производимой продукции |
||
|
Финансовые ресурсы |
структура капитала |
|
|
движение денег в организации |
||
|
величина оборотного капитала |
||
|
Мощности организации |
размер используемых мощностей |
|
|
количество единиц техники и т.д. |
||
|
Разработка, производство продукта и обновление технологии |
сроки и объемы производства продукта |
|
|
сроки выведения продукта на рынок |
||
|
качество продукта |
||
|
величина затрат на выполнение НИОКР |
||
|
сроки введения в действие |
Окончание табл. 9
|
Сферы Установления |
Направления установления целей |
Показатели |
|
Работа с клиентами |
Улучшение сервиса |
Скорость обслуживания |
|
Число жалоб |
||
|
Работа с сотрудниками |
Изменение в организации и управлении |
Задания по срокам организационных изменений |
|
Человеческие ресурсы |
Квалификация работников |
|
|
Повышение квалификации работников |
||
|
Количество пропусков работы |
||
|
Текучесть кадров |
||
|
Социальная ответственность |
Оказание помощи обществу |
Объем благотворительности |
|
Сроки проведения благотворительных акций |
В соответствии со вторым подходом можно выделить ключевые пространства, в рамках которых предприятие определяет долгосрочные цели. Эти ключевые пространства по существу представляют собой подсистемы организации, эффективное функционирование которых определяет и эффективное функционирование организации как системы (табл.10).
Таблица 10
Ключевые пространства установления целей
|
Ключевое |
Цели |
|
Положение на рынке |
– завоевание лидерства в определенном сегменте рынка; – увеличение доли рынка предприятия до определенного размера |
|
Инновации |
– освоение новых рынков с применением новых способов ведения бизнеса; – применение новых технологий в производстве, учете, маркетинге и т.д.; |
Окончание табл. 10
|
Ключевое |
Цели |
|
Маркетинг |
– выход на первое место по продаже определенного товара; –создание определенного имиджа у товара; –улучшение обслуживания клиентов |
|
Производство |
– достижение наивысшей производительности труда; – повышение качества продукта; – снижение издержек производства по сравнению |
|
Финансы |
– сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов; – рациональное использование финансовых ресурсов |
|
Управление персоналом |
– сохранение рабочих мест; – обеспечение приемлемого уровня оплаты труда; – улучшение условий труда; повышение мотивации труда |
|
Менеджмент |
определение критических сфер управленческого действия |
К числу основных характеристик целей относят:
Конкретность и измеримость. Выражая цели в четких и ясных измеримых формах, руководство создает базу для принятия решений.
Горизонт планирования. Чем уже горизонт планирования, тем конкретнее должна быть выражена цель.
Достижимость. Не превышали возможностей предприятия.
Непротиворечивость. Действия и решения по достижению одной цели не должны мешать достижению других.
При формулировке стратегических целей осуществляют построение дерева целей, для этого осуществляют декомпозицию главной стратегической цели на соответствующие подцели.
3.4. Стратегический анализ
Внешняя среда предприятия представлена макросредой (дальнее окружение) и мезосредой (непосредственное окружение) (рис. 7).
На основе анализа макросреды и мезосреды выявляются возможности организации для укрепления ее позиций на рынке и угрозы, которым может подвергнуться организация.
На основе анализа микросреды (ресурсов организации) выявляются ее сильные и слабые стороны.
3.4.1. Анализ макросреды
Макросреда или дальнее окружение представлено определенной совокупностью факторов: политическими и правовыми; экономическими; социальными и культурными; технологическими.
Стратегический анализ макроокружения осуществляется на основе методики РЕSТ–анализа (политика – экономика – социум – технология).
В некоторых источниках этот вид анализа называется SТЕР – анализ (социум – технология – экономика – политика) [].
Политические факторы – представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и средствах, с помощью которых государство предполагает претворять в жизнь свою политику.
Экономические факторы – определяют то, как на уровне государства формируются и распределяются экономические ресурсы.
Социальные факторы – влияние на бизнес отношения людей к труду, качеству жизни, мобильности граждан, активности потребителей и т. д.
Матрица для осуществления РЕSТ –анализа
|
политика |
Р |
экономика |
Е |
|
1 |
Выборы президента РФ |
1 |
Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад), в том числе динамика ВВП по годам стратегической перспективы |
|
2 |
Инфляция |
||
|
2 |
Выборы Государственной Думы РФ |
3 |
Динамика курса российского рубля к доллару США |
|
4 |
Динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ |
||
|
3 |
Изменение законодательства РФ |
5 |
Инвестиционная активность |
|
6 |
Динамика занятости |
||
|
7 |
Платежный спрос населения |
||
|
4 |
Отношение Вашей организации с правительством и федеральной властью |
8 |
Платежный спрос главных потребителей продукта Вашей организации |
|
9 |
Экспортно-импортная политика по продукту Вашей организации |
||
|
5 |
Государственное влияние |
10 |
Основные внешние издержки Вашей организации, в том числе: |
|
10.1 |
затраты на энергоносители |
||
|
10.2 |
затраты на транспортировку |
||
|
6 |
Государственное регулирование конкуренции в отрасли |
10.3 |
затраты на сырье и комплектующие |
|
10.4 |
коммуникационные издержки |
||
|
10.5 |
прочие затраты |
||
|
… |
… |
||
|
Сценарий №1: политика |
Сценарий №1:экономика |
||
|
Сценарий №2: политика |
Сценарий №2: экономика |
||
|
Сценарий №3: политика |
Сценарий №3: экономика |
||
Таблица 11
|
социум |
S |
технология |
Т |
|
1 |
Изменение в базовых ценностях |
1 |
Государственная технологическая политика |
|
2 |
Изменение в уровне и стиле жизни |
||
|
3 |
Экологический фактор |
2 |
Значимые тенденции в области НИОКР |
|
4 |
Здоровый образ жизни |
3 |
Новые патенты |
|
6 |
Отношение к образованию |
4 |
Оценка скорости изменения и адаптации новых технологий |
|
7 |
Демографические изменения |
||
|
8 |
Изменения в структуре доходов |
5 |
Новые продукты |
|
9 |
Изменения в структуре расходов |
||
|
10 |
Изменения в основных потребительских предпочтениях на продукт организации |
6 |
Технологические изменения, имеющие существенное значение для продукта организации |
|
… |
… |
||
|
Сценарий №1: социум |
Сценарий №1:технология |
||
|
Сценарий №2: социум |
Сценарий №2: технология |
||
|
Сценарий №3: социум |
Сценарий №3: технология |
||
Технологические факторы – развитие науки и техники, перестройки на производство и реализацию технологически
перспективного продукта. Анализ этих факторов позволяет спрогнозировать момент отказа от используемой технологии.
На первом этапе целесообразно применить метод составления профиля среды [], который может использоваться и для анализа отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью данного метода можно оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.
Матрицы составления профиля среды на этапе анализа макро и мезосреды, позволяют не принимать в рассмотрение незначимые факторы, и, следовательно, сэкономить время при проведении данного анализа.
В табл. 12 показано, что каждому из факторов экспертным образом дается оценка по:
Интегральная оценка (D) – результат перемножения экспертных оценок.
Например, для первого фактора D= +9, что говорит о максимально возможном положительном его влиянии на функционирование организации.
Для второго фактора D= -4, что говорит об умеренно негативном его влиянии на функционирование организации.
По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для функционирования организации, а какие факторы являются менее важными, и ими можно пренебречь.
Таким образом, максимальный положительный балл (+9), отражает максимально позитивное влияние какого-либо фактора на деятельность организации, максимальный отрицательный балл (-9) рассматривается как максимальная угроза для деятельности организации.
Выделив таким образом факторы, которые могут быть оценены как наиболее явные угрозы и возможности для деятельности организации, приступают к осуществлению РЕSТ – анализа [].
Таблица 12
Матрица профиля среды
|
Фактор среды |
Важность А |
Влияние В |
Направленность влияния, С |
Степень важности, D= А В С |
|
1 |
3 (большая ) |
3 (сильное) |
+1 (позитивное) |
+9 |
|
2 |
2 (умеренная) |
2 (умеренное) |
-1 (негативное) |
-4 |
|
3 |
1 (слабая) |
1 (слабое) |
||
|
… |
0 (отсутствие влияния) |
Порядок проведения РЕSТ – анализа:
Методика расчета весовых коэффициентов приведена в приложении. При анализе макро и мезосреды весовой коэффиент отражает тенденцию изменения влияния того или иного фактора на деятельность организации.
В табл. 13 приведен фрагмент взвешенной оценки влияния факторов среды на деятельность организации.
Таким образом, возможности из внешней среды, которые может извлечь для себя организация, ниже средних (взвешенная оценка 2 балла), угрозы из внешней среды минимальны (1,5 балла). С учетом максимальной оценки в 5 баллов считаем, что организация достаточно эффективно может противостоять внешним угрозам и использовать возможности из внешней среды.
Таблица 13
Взвешенная оценка влияния факторов среды (фрагмент)
|
Внешние стратегические факторы |
Вес |
Оценка |
Взвешенная оценка |
|
Возможности |
|||
|
Демографическая ситуация |
0,05 |
4 |
0,20 |
|
Развитие розничной сети |
0,10 |
2 |
0,20 |
|
Государственная поддержка малого бизнеса |
0,20 |
5 |
1,0 |
|
Экономическая стабильность |
0,15 |
4 |
0,6 |
|
Суммарные возможности |
2,0 |
||
|
Угрозы |
|||
|
Усиление государственного регулирования |
0,15 |
4 |
0,6 |
|
Конкуренция на внутреннем рынке |
0,10 |
4 |
0,4 |
|
Новые технологии |
0,15 |
2 |
0,3 |
|
Снижение активности потребителей |
0,10 |
2 |
0,2 |
|
Суммарные угрозы |
1,5 |
||
|
Суммарная оценка |
1,0 |
3,5 |
Следует иметь в виду, что внешняя среда может быть подвержена сильным, спонтанным изменениям, поэтому на этапе предварительного анализа и среды, и оценки ее влияния на организацию следует учитывать, что события могут развиваться, как минимум, по трем направлениям: реалистичное развитие событий (с учетом сегодняшнего состояния); пессимистичное развитие событий (среда оказывает максимально нежелательное влияние на организацию); оптимистичное развитие событий (изменения в среде наиболее благоприятны для функционирования организации).
Таким образом, следует построить три матрицы профиля среды и три таблицы оценки влияния факторов среды, которые будут оценивать это влияние с учетом трех вариантов (сценариев) развития событий:
1) оптимистичного;
2) реалистичного;
3) пессимистичного.
3.4.2. Анализ мезосреды (непосредственного окружения)
Анализ непосредственного окружения (мезосреды) включает в себя факторы, которые воздействуют на фирму непосредственно и на которые фирма в той или иной степени может воздействовать самостоятельно.
Основными его элементами являются:
1. Анализ отрасли.
2. Анализ факторов конкуренции.
3. Анализ положения конкурентов на рынке.
4. Выявление целей и стратегий конкурентов.
5. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе.
Анализ отрасли позволяет оценить привлекательность отрасли в соответствии с фазами ее жизненного цикла.
Структурный анализ («модель пяти сил конкуренции»)
Несмотря на разную интенсивность конкуренции в разных отраслях, профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер считает, что в отрасли обычно присутствует пять видов, или факторов, конкуренции:
На приведенной ниже схеме (рис. 8) мы попытались представить адаптированный вариант «модели пяти сил конкуренции», в которой показано, как каждый фактор влияет на конкурентное давление.
Отдельно остановимся на факторе угрозы появления новых конкурентов. Вероятность появления новых конкурентов определяется:
а) входными барьерами;
б) ожидаемой реакцией действующих на рынке компаний на появление нового конкурента.
Под входным барьером понимают трудности, с которыми сталкивается компания при завоевании своей доли рынка.
В литературе часто указывают на следующие виды входных барьеров:
1. Эффект масштаба (невозможность экономии на масштабе).
Увеличение объема выпуска продукции обратно пропорционально издержкам на единицу продукции. Как правило, с увеличением объема выпуска продукции себестоимость одной ее единицы снижается. Это объясняется тем, что общие постоянные производственные затраты (содержание складов, служб, погрузочно-разгрузочные работы и т. д.) распределяются на большее количество продукции.
Следовательно, для реализации эффекта масштаба новая фирма должна увеличивать объемы производства (что требует затрат и рискованно).
Следует учитывать, что реализация эффекта масштаба может привести к перепроизводству в отрасли, ценовым войнам и в целом ужесточении конкуренции.
Большее количество инвестиций, необходимых для проникновения на рынок, обратно пропорционально количеству вероятных новых конкурентов.
Недостаток капитала является препятствием, для реализации эффекта масштаба в полном объеме, и для получения доступа к технологиям и ноу-хау компаний, уже работающих в отрасли, и для приобретения необходимого оборудования, и привлечения высококвалифицированного персонала.
3. Доступ к каналам распространения (недоступность каналов сбыта) для новой компании является серьезным препятствием: чем прочнее связи действующих производителей с представителями оптовой и розничной торговли, тем труднее выйти на рынок.
Доходы новой компании прямо пропорциональны скорости признания товара оптовыми и розничными продавцами и его продвижения на рынок.
4. Эффект роста производительности (эффект обучаемости).
Производительность прямо пропорциональна скорости осознания задач персоналом и приобретения опыта (обучаемости) в изготовлении продукции.
Новая компания имеет, как правило, и новый персонал, которому нужно определенное время для того, чтобы овладеть и совершенствовать процессы, связанные с выпуском продукциии.
5. Диверсификация.
Поставка на рынок продукта (услуг), имеющих существенные отличия (в глазах потребителя) от конкурирующих.
6. Торговые ограничения.
Правительственные органы могут затруднить или запретить выход на рынок с помощью:
а) лицензий, разрешений, квот;
б) тарифных и надтарифных барьеров;
В вышеприведенной модели М. Портера мы не указали, каким образом уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами определяет угрозы для организации. К числу факторов, которые ведут к росту интенсивности конкуренции, С. Портер относит:
1. Сосуществование сбалансированных конкурентов. Такая ситуация складывается, когда конкуренты имеют сходные характеристики. В этом случае можно прогнозировать опасность жесткой конкуренции.
2. Сосуществование конкурентов на рынке. На медленно растущих рынках конкуренты стремятся утвердиться в качестве лидеров.
3. Высокие постоянные затраты оказывают сильное давление на все фирмы при задействовании существующих производственных мощностей. Это вызывает быстрое снижение цен при наличии свободных мощностей. Такая ситуация может привести к войне цен и низкой прибыльности операций.
4. Необходима индивидуализация продукции, что обеспечивает преимущества над конкурентами, поскольку покупатели отдают предпочтение конкретным производителям.
5. Существование серьезных препятствий для выхода – экономические, стратегические, физические, эмоциональные факторы, которые удерживают организацию в деле. Могут существовать следующие препятствия для выхода:
Мы разделяем точку зрения, согласно которой к одному из факторов ближнего окружения следует относить и рынок рабочей силы.
Известным недостатком модели М. Портера является исключение из модели этого важного фактора.
Анализ положения конкурентов на рынке
Один из методов сравнения конкурентных позиций компаний – разработка карты стратегических групп (табл. 14). Этот аналитический прием позволяет сравнивать рыночные позиции конкурентов и объединить их в однородные группы, если в отрасли много конкурентов и существуют трудности для всестороннего изучения каждого. Для этого необходимо:
На карте стратегических групп видны свободные области, что позволяет организации в дальнейшем разработать стратегию занятия данной ниши.
Таблица 14
Карта стратегических групп
|
Спектр |
Рыночные позиции конкурентов, баллы |
|||||
|
Уровень |
Специализированные изделия |
Полный |
Розничная продажа |
Массовый спрос |
||
|
Цена |
Качество |
Высокий |
||||
|
Средний |
||||||
|
Низкий |
Выявление целей и стратегий конкурентов
Как указывают А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд, «лучший источник информации о деятельности конкурентов – наблюдение за ситуацией на рынке и анализ высказываний менеджеров конкурирующих компаний» [, с. 123].
В табл. 15 приведена простая схема классификации целей и стратегий конкурентов, которая наряду с картой стратегических групп позволяет примерно определить намерения конкурентов.
Таблица 15
Классификация целей и стратегий конкурентов
|
Наименование |
Содержание |
|
Масштаб конкуренции |
Местный |
|
Региональный |
|
|
Национальный |
|
|
Мультинациональный |
|
|
Глобальный |
|
|
Стратегическое намерение |
|
|
|
отрасли |
|
|
|
в отраслевой иерархии |
|
(не обязательно лидера отрасли) |
|
|
|
|
|
|
Цели в борьбе за долю рынка |
приобретений и внутреннего роста |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Цели в борьбе за конкурентную позицию |
позицию |
|
|
|
|
|
|
|
|
удержать |
Окончание табл. 15
|
Наименование |
Содержание |
|
Характер действий |
|
|
|
и оборонительных мер |
|
|
|
|
|
|
Конкурентная стратегия |
|
(фокусирование): -технологически передовую -технологически отстающую -географическую -покупателей со специфическими потребностями -другую |
|
-качества -обслуживания -технологического превосходства -ассортимента -имиджа и репутации -потребительской ценности -других качеств |
Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе
Ключевые факторы успеха в отрасли – это потребительские свойства товара, опыт и знания, конкурентные возможности, успехи на рынке и вообще все, что повышает прибыльность компании [, с. 126].
Анализ производственного и хозяйственного профиля основных конкурентов и систематизация полученных данных может быть осуществлена с помощью табл. 16. По сути дела, данная таблица позволит выявить ключевые факторы успеха конкурентов и определить для компании, какие факторы обеспечат ей в будущем успех и процветание.
Таблица 16
Сравнительные характеристики основных факторов
конкурентоспособности фирм-конкурентов
|
Группы показателей |
Основные конкуренты |
||
|
А |
Б |
В |
|
|
1. Рынок 1.1. Размер рынка 1.2. Особенности внедрения на рынок 1.3. Степень вхождения в рынок 1.4. Рыночный спрос 1.5. Рыночная диверсификация |
|||
|
2. Продукция 2.1. Освоение производства изделий 2.2. Жизненный цикл изделий 2.3. Конкуренция изделий 2.4. Ассортимент продукции 2.5. Конструкция и дизайн изделия 2.6. Новые изделия 2.7. Пересмотр ассортимента выпускаемой продукции |
|||
|
3. Цены 3.1. Новые изделия 3.2. Выпускаемые изделия |
|||
|
4. Продвижение товаров 4.1. Реклама 4.2. Сбытовые службы 4.3. Содействие сбытовым организациям |
|||
|
5. Организация сбыта и распределение товаров на рынке 5.1. Структура каналов сбыта 5.2. Размеры каналов сбыта 5.3. Развитие сбытовой сети 5.4. Контроль за каналами сбыта |
Примечание: таблица может содержать как количественную информацию, так и хорошо детализированные примечания.
По результатам анализа отрасли, факторов конкуренции в ней, положения конкурентов, их целей и стратегий и предварительного выявления основных факторов конкурентоспособности основных конкурентов мы можем составить список возможностей и угроз, которые могут оказывать воздействие на организацию, но уже со стороны ближнего окружения. С этой целью можно составить таблицу для взвешенной оценки влияния выявленных возможностей и угроз (по аналогии с соответствующим этапом РЕSТ-анализа).
Таблица 17
Взвешенная оценка влияния факторов мезосреды
(фрагмент)
|
Внешние стратегические факторы |
Вес |
Оценка |
Взвешенная оценка |
|
Возможности |
|||
|
Отсутствие угрозы проникновения новых конкурентов |
0,10 |
4 |
0,40 |
|
Способность реализовать эффект масштаба |
0,05 |
4 |
0,20 |
|
Конкуренты ориентируются в основном на покупателей со специфическими потребностями |
0,15 |
5 |
0,75 |
|
Существуют свободные ниши на рынке |
0,20 |
4 |
0,80 |
|
Суммарные возможности |
2,15 |
||
|
Угрозы |
|||
|
Нестабильные поставки |
0,30 |
5 |
1,50 |
|
Потребители способны диктовать условия |
0,2 |
5 |
1,0 |
|
Суммарные угрозы |
2,50 |
||
|
Суммарная оценка |
1,0 |
4,65 |
3.4.3. Анализ микросреды
Анализ общего положения компании позволяет определить соответствие ее стратегии внешней и внутренней среде, т.е. внешним рыночным условиям и внутренним ресурсам и конкурентным возможностям.
В процессе анализа положение компании исследуется по пяти параметрам [, с. 133]:
1. Эффективность действующей стратегии компании.
2. Выявление ресурсного потенциала, сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз.
3. Конкурентоспособность компании по ценам и издержкам.
4. Устойчивость конкурентной позиции по сравнению с основными соперниками.
5. Стратегические проблемы компании.
Для получения ответов на эти вопросы применяют четыре вида анализа:
а) SWOT- анализ;
б) анализ цепочек ценности;
в) стратегический анализ издержек;
г) комплексная оценка конкурентоспособности компании.
Эффективность действующей стратегии компании
Устойчивое финансовое и рыночное положение компании – лучший показатель качественно разработанной и грамотно реализуемой стратегии.
Чем лучше общее положение компании, тем меньше повода к радикальному изменению курса. Чем слабее положение компании, тем важнее всесторонний анализ стратегии.
Количественно стратегию можно оценить по следующим показателям [, с. 134]:
Выявление ресурсного потенциала, сильных и слабых сторон компании
При стратегическом анализе вся внутренняя среда организации представляется в виде совокупности ее структурных подразделений (макроподсистем).
Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.
С помощью табл. 18 можно провести указанный анализ [].
Таблица 18
Основные факторы конкурентоспособности фирмы
|
Группа показателей |
Оценка позиций* |
||||
|
I |
II |
III |
IV |
V |
|
|
1. Финансы
1.7. Отношение объема продаж к стоимости 1.8. Отношение основного и оборотного 1.9. Эффективность выполнения бюджета 1.10. Новые инвестиции 1.11. Динамика дивидендов |
|||||
|
2. Производство 2.1. Использование производственных 2.2. Гибкость перехода на выпуск новой 2.3. Количество рабочей силы 2.4. Производительность труда 2.5. Запасы сырья 2.6. Объем продаж на одного работника 2.7. Объем продаж на единицу 2.8. Возраст технологического оборудования 2.9. Контроль качества 2.10. Своевременность поставок готовой 2.11. Продолжительность простоя оборудования по организационно-техническим причинам 2.12. Наличие производственных площадей 2.13. Размещение оборудования |
Продолжение табл. 18
|
Группа показателей |
Оценка позиций* |
||||
|
I |
II |
III |
IV |
V |
|
|
3. Организация и управление 3.1. Отношение численности АУП к численности рабочих 3.2. Система коммуникаций 3.3. Четкость разделения полномочий и функций в аппарате управления 3.4. Текучесть управленческих кадров 3.5. Качество используемой в управлении 3.6. Скорость реагирования управления 3.7. Число уровней управления |
|||||
|
4. Маркетинг 4.1. Доля рынка сбыта, контролируемая фирмой 4.2. Репутация товаров на рынке 4.3. Престиж торговой марки 4.4. Расходы по сборке товаров 4.5. Уровень обслуживания потребителей 4.6. Организационные и технические средства для сбыта 4.7. Торговый аппарат фирмы 4.8. Цены на товары и услуги 4.9. Число потребителей товаров и услуг 4.10. Качество поступающей на рынок |
|||||
|
5. Персонал фирмы |
|||||
|
5.1. Общее число работников фирмы 5.2. Производственный персонал 5.3. Торговый сбытовой персонал 5.4. Ученые и инженеры 5.5. Мастера 5.6. Менеджеры среднего звена 5.7. Менеджеры высшего звена 5.8. Расходы по обучению и подготовке кадров 5.9. Текучесть кадров |
Окончание табл. 18
|
Группа показателей |
Оценка позиций* |
||||
|
I |
II |
III |
IV |
V |
|
|
6. Технология 6.1. Технология изготовления продукции 6.2. Внедрение новых технологий 6.3. Получение патентов на изобретения 6.4. Организация НИОКР 6.5. Мощность инженерно-конструкторской базы |
Примечание: * – графа I – лучше, чем любая фирма на рынке.
Явный лидер в отрасли;
графа II – выше среднего уровня. Показатели хозяйственной деятельности достаточно хорошие и стабильные;
графа III – средний уровень. Полное соответствие отраслевым стандартам. Устойчивые позиции на рынке;
графа IV – следует позаботиться об улучшении положения на рынке. Есть повод для беспокойства;
графа V – положение тревожное. Предприятие попало в критическую ситуацию
Следует отметить. что некоторые авторы [, с. 82] считают необходимым осуществлять анализ применяемых систем (информационных, коммуникаций, составления сметы) и процедур.
Оценку сильных и слабых сторон компании, ее внешних возможностей и угроз осуществляют с помощью SWOT–анализа (Strengts – сильные стороны, Weaknesses – слабые стороны, Opportunities – возможности, Threats – угрозы).
По нашему мнению, SWOT–анализ следует осуществлять после анализа цепочки создания ценности компании и оценки конкурентной устойчивости компании. Это позволит уточнить список сильных и слабых сторон организации.
Конкурентоспособность компании по ценам и издержкам
Анализ цепочки создания ценности
Цепочка ценности компании – это основные и вспомогательные виды деятельности по созданию потребительской ценности.
Создание потребительской ценности товара начинается с закупки сырья и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи конечным потребителям, послепродажном обслуживании.
В цепочку ценности (рис. 9) входит и валовая прибыль.
Расчленение компанией осуществляемых ею операций на стратегически значимые элементы дает возможность определить основные составляющие издержек. Каждое звено в цепочке ценности связано с издержками, которые можно оценить количественно и осуществить стратегический анализ издержек, целью которого является оптимизация расходов.
Сбор данных для стратегического анализа издержек
Выделив основные звенья цепочки ценности компании, можно переходить к следующему этапу стратегического анализа издержек: к преобразованию данных об издержках каждого звена в данные об издержках по видам деятельности. Степень детализации затрат зависит от их экономического содержания и от того, насколько этот процесс важен для анализа. Целесообразно оценивать издержки по операциями, имеющим разное экономическое содержание, и по видам деятельности, затраты на которые составляют значительную или растущую долю в общих издержках компании.
В традиционном бухгалтерском учете издержки классифицируются по категориям: зарплата рабочих и служащих, материалы, НИОКР, амортизация, другие постоянные расходы. Учет затрат по видам деятельности (менеджерский) предполагает иную классификацию тех же затрат – по ключевым операциям цепочки ценности предприятия (табл. 19). Многие компании применяют этот вид учета, поскольку он обеспечивает более точную оценку издержек по операциям, выполняемым в цепочках ценности поставщиков и клиентов [].
Таблица 19
Традиционный и менеджерский учет издержек
|
Традиционный расчет себестоимости |
Оценка издержек по видам |
||
|
Зарплата рабочих и служащих |
340,00 |
Стоимость закупаемых материалов |
100,30 |
|
Премии |
95,00 |
Оформление заказов |
82,10 |
|
Материалы |
21,50 |
Расходы на поставку точно в срок |
140,20 |
|
Командировки |
12,40 |
Обмен информацией |
59,56 |
|
Амортизация |
19,00 |
Контроль качества приобретаемой продукции |
94,10 |
Окончание табл. 19
|
Традиционный расчет себестоимости |
Оценка издержек по видам |
||
|
Другие постоянные расходы (аренда помещений, коммунальные услуги) |
112,00 |
Контроль соответствия поставок и заказов |
48,45 |
|
Прочие операционные расходы |
40,25 |
Рекламации и возвраты продукции |
15,25 |
|
Внутреннее управление |
100,20 |
||
|
Итого: |
640,15 |
Итого: |
640,15 |
Устойчивость конкурентной позиции по сравнению
с основными соперниками.
Конкурентная устойчивость компании
Менеджеры должны определить баланс сильных и слабых сторон конкурентной позиции компании. В данном случае мы выделили четыре сферы: рынок, финансовое положение компании, характеристика производимых товаров (работ, услуг), ресурсы. Эта задача может быть осуществлена на основе табл. 20.
Слабые стороны устанавливаются как противоположность сильным сторонам. Так, если сильная сторона – минимальные издержки, то, соответственно, слабая сторона – издержки выше издержек конкурентов и т. д.
При оценке конкурентной силы может быть использована простая балльная система оценивания (невзвешенная оценка), когда предполагается, что все ключевые факторы успеха одинаково важны для общей оценки, а это не совсем корректное предположение.
Таблица 20
Показатели сильных сторон конкурентной
позиции компании
|
Сферы |
Признаки конкурентной силы |
|
Рынок |
Большая доля рынка (лидерство на рынке) |
|
Опережение конкурентов на глобальных рынках |
|
|
Позиция компании в стратегической группе с самым удачным положением на рынке |
|
|
Концентрация на самых быстрорастущих |
|
|
Рост количества потребителей, улучшение отношения потребителей к компании и ее товарам |
|
|
Финансовое положение |
Достаточность финансовых ресурсов |
|
Уровень прибыли выше среднего по отрасли |
|
|
Товар |
Преимущество по издержкам (низкая цена) |
|
Превосходство над конкурентами в силе торговой марки или репутации |
|
|
Высокая степень дифференциации |
|
|
Ресурсы (производство, маркетинг, персонал, организация и управление, технология) |
Наличие конкурентно значимых ресурсов, ключевой компетенции и конкурентных возможностей |
|
Уникальная компетенция в конкурентно значимом виде деятельности |
|
|
Успешная (уникальная) стратегия, плохо поддающаяся воспроизведению |
|
|
Технологическое и инновационное преимущество |
|
|
Квалифицированный менеджмент, обладающий |
Более правильной является взвешенная оценка, при которой значимость (вес) того или иного фактора определяется исходя из того, насколько существенно его влияние.
Взвешенные оценки рассчитываются умножением полученной по каждому показателю оценки (от 1 до 10 баллов) на ее вес, например оценка 5, умноженная на вес данного фактора 0,1, дает взвешенную оценку 0,5. Сумма весов должна быть равна 1 (табл. 31).
При невзвешенной оценке фирма набрала бы 53 балла; конкурент А – 56 баллов; конкурент Б – 60 баллов, конкурент В – 25 баллов. По убыванию конкурентной силы фирмы были-бы построены в следующей последовательности: конкуренты Б, А; фирма; конкурент В (табл. 31).
При использовании взвешенной оценки этот ряд выглядит другим образом: конкуренты А, Б; фирма; конкурент В.
Как видно из представленного примера, взвешенная оценка дает более полное представление о реальной силе организации.
Таблица 21
Взвешенная оценка конкурентной силы (фрагмент)
|
Факторы конкурентоспособности |
Вес |
Фирма |
Главные конкуренты |
||
|
А |
Б |
В |
|||
|
Доля рынка |
0,1 |
6/0,6 |
4/0,4 |
10/1,0 |
5/0,5 |
|
Финансовое положение |
0,1 |
5/0,5 |
10/1,0 |
7/0,7 |
3/0,3 |
|
Издержки по сравнению |
0,25 |
3/0,75 |
10/2,5 |
3/0,75 |
1/0,25 |
|
Качество и характеристики товара |
0,1 |
8/0,8 |
5/0,5 |
5/0,5 |
1/0,1 |
|
Репутация (имидж) |
0,1 |
8/0,8 |
7/0,7 |
7/0,7 |
1/0,1 |
|
Обслуживание клиентов |
0,15 |
7/1,05 |
5/0,75 |
6/0,9 |
1/0,15 |
|
Производственные возможности |
0,1 |
2/0,2 |
10/1,0 |
4/0,4 |
5/0,5 |
|
Использование технологий |
0,05 |
5/0,25 |
1/0,05 |
7/0,35 |
3/0,15 |
|
Дилерская сеть и возможности распространения |
0,05 |
9/0,45 |
4/0,2 |
10/0,5 |
5/0,25 |
|
Сумма весов |
1,0 |
||||
|
Общая взвешенная оценка |
5,40 |
7,10 |
5,80 |
2,30 |
3.5. Принятие стратегических решений на основе
SWOT–анализа
После выявления наиболее значимых возможностей и угроз и установления сильных и слабых сторон организации следует этап построения матрицы решений как результата SWOТ-анализа.
Таблица 22
Матрица решений как результат SWOT–анализа
|
Внутренние сильные стороны S |
Возможности О |
|
О 1. Государственная поддержка малого бизнеса О 2. Существуют свободные ниши на рынке О 3. Конкуренты ориентируются в основном на покупателей со специфическими потребностями О 4. Экономическая стабильность О5. Отсутствие угрозы проникновения новых конкурентов |
|
|
S 1. Качество и характеристики товара S 2. Репутация S 3. Обслуживание клиентов |
S 1, О 1. Вывести на рынок товар с новыми потребительскими свойствами (стратегия дифференциации) S 1, О 2. Разработать программу захвата свободных ниш за счет рекламы качества товара S 1, О 3. – S 1, О 4. Стимулирование сбыта посредством лотерей, розыгрышей призов и т.д. S 2, О 1. - S 2, О 2. В рекламной компании сделать акцент на безупречной репутации фирмы S 2, О 3 – S 2, О 4. – S 3, О 1. В рекламной компании по занятию свободной ниши сделать акцент на более качественное S 3, О 2. Привлечь покупателей со специфическими потребностями более высоким качеством обслуживания S 3, О 3. Разнообразить ассортимент предлагаемых услуг S 1, О5. Совершенствовать качество и характеристики товара S 2, О5. Укреплять репутацию посредством рекламы S 3, О5. Совершенствовать обслуживание клиентов, предлагать сопутствующие товары |
Контрольные вопросы.
4. формулирование и выбор стратегии
4.1. Подходы к классификации стратегий
По нашему мнению, на сегодняшний день в классификации стратегий отсутствуют четко выделенные основания. Это затрудняет их различение, вызывает вопросы о применимости той или иной стратегии в конкретной ситуации, дает размытое представление о возможных вариантах комбинирования и т. д.
Иллюстрацией к сказанному является представленная авторами учебного пособия «Менеджмент, маркетинг и экономика образования» структурная схема, поясняющая составляющие стратегического управления [, с. 177]. Авторы данного учебного пособия выделяют следующие стратегии развития (выделено мной – Е.Р.).:
Артур А. Томпсон – мл. и А. Дж. Стрикленд III в своей книге «Стратегический менеджмент» [] выделяют:
1. Пять базовых конкурентных стратегий: (стратегия лидерства по издержкам, стратегия широкой дифференциации, стратегия оптимальных издержек, сфокусированная нишевая стратегия на базе низких издержек, сфокусированная нишевая стратегия на базе дифференциации).
2. Стратегии сотрудничества, слияний и поглощений.
3. Наступательные стратегии для сохранения конкурентного преимущества; оборонительные стратегии для защиты конкурентного преимущества.
4. Стратегии с учетом конкуренции в отрасли (в формирующейся отрасли; на динамичных рынках; в зрелых отраслях; в отраслях на этапе застоя; в сегементированных отраслях).
5. Стратегии, разрабатываемые с учетом динамики развития компании и ее конкурентной позиции (быстрорастущие компании; лидеры отрасли; компании-преследователи; неконкурентные компании и компании в состоянии кризиса).
По нашему мнению, четко выделенные основания классификации стратегий позволяют осуществить их целесообразный выбор с учетом как положения в отрасли в целом, так и динамики развития фирмы.
Фирма в своем развитии проходит несколько стадий: рост (слабый, сильный (активный)); стабилизация; упадок. Соответственно могут быть выделены стратегии роста; поддержания и ухода.
Эти стратегии тесно связаны со стратегиями конкуренции, которые в свою очередь определяют действия, связанные с завоеванием конкурентного преимущества; развитием конкурентного преимущества; удержанием конкурентного преимущества и утратой конкурентного преимущества.
Конкурентные стратегии, в свою очередь, определяют характер действий фирмы в конкурентной борьбе: наступательный; оборонительный; комбинация наступательных и оборонительных действий. Действия могут формулироваться фирмой самостоятельно либо носить копирующий (по отношению к лидеру) характер. В этом смысле, осторожное следование за лидером является такой стратегией.
На приведенной далее схеме (рис. 18) представлена классификация стратегий в соответствии с высказанными выше соображениями.
4.2. Стратегии развития
Стратегии роста. Нацелены на использование представляемых рынком возможностей. Они отражают различные подходы к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология.
Каждый из этих элементов может находится в одном из двух состояний: существующее состояние или новое [, с. 92].
Таблица 23
Характеристика типовых стратегий роста
|
N |
Название |
Целевое назначение |
Условия применения |
|
Стратегии концентрированного роста |
|||
|
1 |
Захват рынка |
Стремление увеличить свою долю на традиционных |
1. Существующие рынки не насыщены продуктом организации 2. Норма потребления продукта организации у традиционных 3. Увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества |
|
2 |
Развитие рынка |
Введение своего продукта на рынок в новых географических условиях |
1. Появляются недорогие, 2. Организация очень преуспевает в своем бизнесе 3. Существуют новые непроработанные или ненасыщенные рынки |
|
3 |
Развитие продукта |
Стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своего продукта |
1. Организация конкурирует в 2. Основные конкуренты 3. Организация отличается своими научно-исследовательскими и проектными возможностями |
|
Стратегии интегрированного роста |
|||
|
4 |
Прямая интеграция |
Приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью |
|
Окончание табл.23
|
N |
Название |
Целевое назначение |
Условия применения |
|
5 |
Обратная интеграция |
Стремление получить в собственность или под полный контроль поставщиков сырья |
|
|
6 |
Горизонтальная интеграция |
Стремление получить в собственность или под полный контроль своих конкурентов |
1. Организация может стать монополистом в определенном регионе 2. Увеличение масштабов производства обеспечивает основные 3. Конкуренты допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает организация |
|
Стратегии диверсифицированного роста |
|||
|
7 |
Концентрическая диверсификация |
Создание новых производств, совпадающих с профилем организации |
1. Новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам 2. Традиционные продукты 3. Организация располагает сильной управленческой командой |
|
8 |
Конгломератная диверсификация |
Освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих |
1. В базовой отрасли происходит ежегодное снижение объемов 2. Существующие рынки для продукта организации уже сильно насыщены |
|
9 |
Горизонтальная диверсификация |
Освоение новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей |
1. Добавление новых, но непрофильных продуктов может существенно улучшить реализацию традиционных 2. Организация конкурирует 3. Традиционные каналы |
Стратегия поддержания направлена на сохранение стабильности (статус-кво). Достигается за счет улучшения качества, сервиса и цены товара в той мере, которая необходима для сохранения объемов продаж или доли рынка. Пользуясь этой стратегией, фирма не уступает своих позиций, но и не улучшает их. Такие стратегии часто применяются в компаниях с длительным жизненным циклом продукции (например в отраслях тяжелого машиностроения) и чаще всего рассматриваются как желательные в организациях народного образования, здравоохранения, судебной системы, муниципальных службах и других, где отказ от осуществления изменений не является одновременной угрозой существованию организации.
Стратегия поддержания является малорискованной, так как она ориентирована на уже выпускаемую продукцию и уже освоенные рынки.
Стратегия поддержания сводится:
Стратегия ухода (антикризисные стратегии) ориентирована на постепенное сокращение: объемов производства; объемов продаж; доли рынка; каналов продвижения продукции на рынок; числа заводов; оборудования.
Характеристика данных стратегий приведена в табл. 24.
Таблица 24
Характеристика антикризисных стратегий
|
Наименование |
Сущность |
|
Сокращение расходов (экономия) |
|
введение эффективной системы прогнозирования движения денежных средств изменение структуры долговых обязательств разработка механизмов предполагаемых объемов продаж |
|
учет затрат поддержка сотрудниками системы учета затрат классификация затрат по степени зависимости от объемов производства анализ причин возникновения затрат в компании |
|
внутреннее изъятие или рационализация (размещение производства на меньших площадях) продажа основных активов с их последующей (обратной) арендой продажа преуспевающего подразделения изъятие |
|
улучшение в системе управленческого контроля улучшение управления запасами пересмотр системы организации производства и переход к методу «точно-во-время» |
|
|
Поворот |
|
покупателях и конкретных продуктах) |
|
|
|
|
|
|
Выход |
договор о франшизе передача подрядов продажи (дочерней компании или подразделения материнской компании) |
|
Ликвидация |
Полное прекращение деятельности |
Уход с исчерпавших себя рынков имеет свои положительные стороны: высвобождение ресурсов с последующим их направлением в более рентабельные сферы.
В качестве минусов отметим:
Ликвидация компании является крайней мерой и используется тогда, когда ни одна из антикризисных стратегий не привела к желаемому результату. В этом случае владельцы компании (акционеры) могут минимизировать свои потери путем продажи активов.
Комбинированная стратегия составлена из перечисленных выше стратегий развития (табл. 25).
Таблица 25
Характеристика стратегий развития
|
Ориентирована на: |
Стратегии развития |
||
|
Роста |
Поддержания |
Ухода |
|
|
Продукты |
Введение новых и более полное использование старых продуктов |
Удержание качества продукции и изменение упаковки |
Уменьшение или прекращение развития продуктов |
|
Рынки |
Освоение новых и более полное использование старых территорий |
Концентрация и сохранение доли рынка |
Сокращение |
Комбинированная стратегия может привести к появлению чувства нестабильности у сотрудников, партнеров, клиентов, поставщиков, акционеров, кредиторов, государственных и общественных организаций.
4.3. Стратегии конкуренции
Основа успешной бизнес-стратегии – получение устойчивого конкурентного преимущества, которое выражается в превосходстве над конкурентами по количеству клиентов и возможности противодействовать влиянию конкурентных сил.
Различия в конкурентных стратегиях определяются двумя факторами: целями, которые компания преследует на рынке, и основой конкурентного преимущества: низкими издержками или дифференциацией (И. Ансофф).
А. А. Томпсон и. А. Дж. Стрикленд выделяют пять базовых стратегий конкуренции [, с. 165] (стратегия лидерства по издержкам, стратегия широкой дифференциации, стратегия оптимальных издержек, сфокусированная нишевая стратегия на базе низких издержек, сфокусированная нишевая стратегия на базе дифференциации) (рис. 10).
Характеристики указанных стратегий представлены в табл. 26. Недостатки базовых конкурентных стратегий приведены в табл. 27.
Таблица 26
Характеристика базовых конкурентных стратегий
|
Наименование |
Сущность и условия применения |
|
Лидерство по издержкам |
|
|
Дифференциация (не ограничивается сферой качества и сервиса): закупки; НИОКР; производство; сбыт; маркетинг |
потребителем
обеспечивающие неэкономические или нематериальные преимущества
разнообразным потребностям покупателей
дифференциации
интереса потребителей к модификациям) |
|
Оптимальные издержки |
|
|
Сфокусированные стратегии |
господствующих на рынке в целом (рассчитаны на узкий сегмент покупателей)
издержки компании в данной нише ниже, чем у конкурентов, или ее продукция отвечает запросам потребителей лучше, чем продукция конкурентов |
Окончание табл. 26
|
Наименование |
Сущность и условия применения |
|
Сфокусированные стратегии |
прибыль и перспективы роста
лидеров отрасли
соответствующий своим возможностям
|
|
низких издержек |
|
|
дифференциации |
|
Таблица 27
Недостатки базовых конкурентных стратегий
|
Наименование |
Недостатки |
|
Лидерство по издержкам |
используемой технологии и стратегии (теряется гибкость) |
|
Дифференциация |
1. Создание дифференцирующего свойства, с точки зрения 2. Чрезмерная дифференциация приводит к тому, что свойства товара (услуги) превосходят потребности потребителя, а цена намного превышает цену конкурентов 3. Высокая цена за дополнительные потребительские свойства может инициировать переход клиентов на товары конкурентов с более низкими ценами 4. Необходимость постоянного оповещения покупателей о новых свойствах товара (покупатель может самостоятельно не 5. Необходимость выявления того, какие свойства покупатель считает ценными |
Окончание табл. 27
|
Наименование |
Недостатки |
|
Оптимальные издержки |
стремящимися к лидерству по издержкам, и компаниями, ориентированными на стратегию дифференциации продукта
|
|
Сфокусированные стратегии |
Сочетают в себе недостатки, присущие стратегиям дифференциации (сфокусированная дифференциация) и лидерству по издержкам (сфокусированное лидерство по издержкам) со специфическими ограничениями фокусирования, связанными с возможностями завоевать конкурентное преимущество в данном сегменте |
4.4. Стратегии действий
В деятельности компании можно выделить промежутки времени в течении которого: 1) завоевывается конкурентное преимущество; 2)удерживается конкурентное преимущество; 3) утрачивается конкурентное преимущество.
Следовательно, можно выделить два основных вида стратегий действий: наступление; оборона. Третий (промежуточный) тип стратегии действия состоит из комбинации наступательных и оборонительных мер.
Наступательные стратегии предназначены для приобретения и сохранения конкурентного преимущества.
Характеристика основных типов наступательных стратегий дана в табл. 28.
Характеристика оборонительных стратегий приведена в табл. 29.
Таблица 28
Характеристика наступательных стратегий
|
Наименование |
Сущность |
|
Достичь и превзойти конкурента |
|
|
Использовать слабости конкурента |
|
|
Одновременное наступление на нескольких фронтах |
Масштабное наступление:
|
|
Захватывать незанятые пространства |
|
|
Партизанская война |
|
Окончание табл. 28
|
Наименование |
Сущность |
|
Упреждающие удары |
|
Таблица 29
Характеристика оборонительных стратегий
|
Наименование |
Сущность |
|
Перекрытие возможных путей атаки |
|
|
Демонстрация способности к активным действиям |
|
4.5. Матрицы стратегического выбора
Матрица «Рост—доля рынка»
Матрицы стратегического выбора позволяют формализовать процесс выбора той или иной стратегии и вместе с матрицей решений, разработанной на основе SWOТ-анализа, разработать стратегический план.
Матрица «Рост—доля рынка» Бостонской консультационной группы (БКГ) представляет особое отображение позиции конкретного бизнеса или продукта в стратегическом пространстве (рис. 11). Горизонтальная ось – это измерение относительной доли конкретного бизнеса коммерческой организации по данному конкретному продукту на конкретном рынке данного продукта (в частях относительно объема аналогичной продукции, реализуемой лидером).
Если фирма продает данного продукта меньше, чем лидер, то продукт попадет в правую часть матрицы и будет помещен напротив соответствующей доли, если больше – в левую часть матрицы. Деления горизонтальной шкалы нанесены по логарифмической шкале.
Вертикальная шкала показывает годовой темп роста продукта в данной отрасли: от 0 до 20%.
Модель БКГ предлагает следующий типовой набор стратегических решений по конкретным бизнесам в зависимости от их попадания в тот или иной квадрант матрицы табл. 30.
Таблица 30
Характеристики позиций в матрице БКГ
|
Квадрант матрицы |
Содержание действий |
|
«Звезда» |
Долю соответствующего бизнеса на данном рынке |
|
«Дойные коровы» |
По такому бизнесу следует установить оптимальные инвестиции и жестко из контролировать. Приток наличности от этих бизнесов – направлять на развитие других бизнесов (выращивание звезд |
|
«Вопросительные знаки» (трудные |
1) посредством целевых инвестиций пытаться 2) сохранить уже имеющуюся долю рынка; 3) сократить данный бизнес |
|
«Собака» |
Соответствующие бизнесы в стратегическом |
Проведя с помощью матрицы «Рост—доля рынка» анализ портфеля продукции, можно увидеть, насколько он сбалансирован, и принять решение о будущей судьбе продуктов (начать расширение их производства либо прекратить производство и т. д.).
Довольно долгая практика использования модели ВКГ выявила ее плюсы и минусы и определила достаточно четкие границы ее применимости. Так как ситуация с ограничениями по использованию модели БКГ является типичной для других подобных моделей, то сформулируем общее правило соответствия [].
Матрица «Привлекательность отрасли –
конкурентная позиция»
Матрица «Привлекательность отрасли – конкурентная позиция» была разработана консультационной компанией МакКинси для фирмы «Дженерал Электрик». В некоторых источниках ее называют модель GE/McКinseу или матрица McКinseу [].
Матрица строится в системе координат, одной из осей которой является привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая единица бизнеса (СЕБ), другой осью является конкурентная позиция стратегической единицы бизнеса в ее отрасли.
При расчете параметров привлекательности отрасли и конкурентной позиции следует опираться на параметры, приведенные в табл. 31 [].
Таблица 31
Показатели (параметры) для оценки конкурентной
силы и привлекательности отрасли
|
Оценка конкурентного статуса |
Оценка привлекательности рынка |
|
1. Относительная доля рынка |
1. Размеры рынка и темпы его |
|
2. Разброс по прибыли |
2. Особенности конкуренции |
|
3. Способность конкурировать |
3. Прибыльность рынка |
|
4. Технологические преимущества |
4. Требования к технологиям |
|
5. Маркетинговые преимущества |
5. Барьеры входя и выхода |
|
6. Уровень менеджмента |
6. Сезонность |
|
7. Знание потребителя и рынка |
7. Цикличность |
|
8. Гибкость |
8. Воздействие внешней среды |
В табл. 32 показан пример оценки привлекательности отрасли []. В реальных условиях следует оценивать привлекательность отрасли по всем восьми показателям.
Таблица 32
Оценка привлекательности отрасли (фрагмент)
|
Параметры отрасли |
Относительный вес |
Оценка привлекательности |
Взвешенная оценка |
|
1. Рост |
0,2 |
5 |
0,2 · 5 = 1 |
|
2. Технологическая стабильность |
0,5 |
2 |
0,5 · 2 = 1 |
|
3.Прибыльность |
0,2 |
1 |
0,2 · 1 = 0,2 |
|
4. Размер |
0,1 |
5 |
0,1 · 5 = 0,5 |
|
Интегральная оценка привлекательности отрасли |
1+1+0,2+0,5=2,7 |
По аналогии оценивают конкурентную позицию стратегической бизнес единицы (СЕБ) в отрасли.
При этом в колонки таблицы заносят ключевые факторы успеха и определяют веса факторов, отражающие степень их значимости для достижения в отрасли устойчивой конкурентной позиции (сумма весов должна быть равна единице).
Для каждого фактора оценивают его конкурентную силу (от 1 до 5). Оценка 5 означает, что по данному ключевому фактору успеха стратегическая единица бизнеса имеет сильную конкурентную позицию. Оценка 1 – соответствует очень слабой позиции по оцениваемому фактору.
В табл. 33 приводится пример расчета конкурентной позиции СЕБ в отрасли.
Таблица 33
Оценка конкурентной позиции СЕБ в отрасли (фрагмент)
|
Ключевые факторы успеха |
Относительный вес |
Оценка конкурентной силы |
Взвешенная оценка |
|
1. Исследовательский потенциал (ноу-хау) |
0,3 |
5 |
0,3 · 5 = 1,5 |
|
2. Издержки производства |
0,2 |
2 |
0,2 · 2 = 0,4 |
|
3. Качество продукции |
0,2 |
3 |
0,2 · 3 = 0,6 |
|
4. Доля рынка |
0,3 |
1 |
0,3 · 1 = 0,3 |
|
Интегральная оценка конкурентной позиции фирмы в отрасли |
1,5+0,4+0,6+0,3=2,8 |
После того, как получены интегральные оценки привлекательности отрасли и конкурентной позиции каждой СЕБ, строится матрица. Внутри матрицы выделяют девять квадратов.
Рис. 13 показывает, что модель McКinseу выделяет три типа стратегических позиций:
Характеристики каждой из 9 позиций показаны в табл. 34.
Таблица 34
Характеристики позиций в матрице
|
Положение в матрице |
Характеристика |
|
Победитель № 1 |
Организация скорее всего является лидером. |
|
Победитель № 2 |
Бизнес в данной позиции не является лидирующим, но и не является отстающим. Стратегия: целевое инвестирование для получения максимума прибыли за счет сильных сторон, а также для усиления слабых сторон бизнеса |
|
Победитель № 3 |
Стратегия: четкое определение наиболее |
|
Проигравший № 1 |
Стратегия: развитие бизнеса в сегментах Уход из данной позиции вплоть до ликвидации |
|
Проигравший № 2 |
Стратегия: а) концентрация усилий на снижении б) продажа бизнеса конкурентам |
|
Проигравший № 3 |
Стратегия: а) вывод из данной позиции; б) полная ликвидация |
|
Промежуточный № 1 |
Стратегия: а) переход в победители за счет создания и развития сильных сторон организации, поиск б) выход в проигравшие вплоть до ликвидации |
|
Промежуточный № 2 |
Стратегия: очень избирательное инвестирование |
|
Промежуточный № 3 |
Велика вероятность исчезновения данного рынка. Стратегия: «короткие» эффективные инвестиции |
Модель McКinseу имеет три существенных ограничения:
1. Конкурентная позиция каждого конкретного бизнеса устанавливается на текущий период времени, а затем без существенных изменений экстраполируется (переносится) на рассматриваемый стратегический период.
В реальной практике, в течение стратегического периода конкурентная позиция может существенно измениться.
2. Стратегический выбор по модели не учитывает динамичных изменений в организации, т. е. делается прогноз для данного статичного состояния.
В реальной практике организации (особенно крупные корпорации) активно участвуют в создании будущего: предлагают рынку новые продукты, осуществляют активную рекламу и системный маркетинг по формированию нужного спроса, внедряют новые технологии и т. д.
3. Модель структурирует бизнес-портфель организации по 9 конкретным позициям своей матрицы.
Модель McКinseу не дает ответа на вопрос о том, как надо оптимизировать этот портфель: перестраивать уже сложившуюся систему бизнесов в условиях всегда ограниченных ресурсов организации.
Модель АDL-LC
Аббревиатура АDL-LC получена от сокращений известной консалтинговой фирмы Arthur D. Little (АDL) и Life Cycle (LC) – жизненный цикл [].
Модель АDL-LC или матрица АDL представляет собой многофакторную модель стратегического анализа диверсифицированных компаний, а также инструмент стратегического менеджмента, который обосновывает принятие решений по стратегиям отдельных бизнесов коммерческих организаций.
Получение конкретных значений показателя «Конкурентная позиция» аналогично исчислению этого показателя по модели GE/McКinseу.
Методика расчета показателей жизненного цикла практически совпадает с методикой исчисления показателей привлекательности отрасли по матрице McКinseу.
Главное отличие модели АDL-LC от других подобных моделей заключается в использовании концепции жизненного цикла [].
Характерная особенность именно модели – это четкое выделение следующих жизненных стадий рынка или отрасли: Рождение, Развитие, Зрелость и Старение (рис. 14).
Следовательно, при анализе и принятии стратегических решений по каждому конкретному бизнесу необходимо учитывать все значимые особенности соответствующей стадии жизненного цикла.
В приложении приведены стратегические решения для каждой клетки матрицы.
Контрольные вопросы
5. Функциональные стратегии
организации
Базовая стратегия предприятия, должна быть подкреплена разработкой функциональных стратегий. Функциональные стратегии конкретизируют выбранную траекторию развития организации в соответствии с основными направлениями его деятельности, обеспечивая достижение основной цели, поставленной руководством предприятия [, с. 252].
Функциональные стратегии разрабатываются соответствующими подразделениями организации. В силу их предназначения и специфики деятельности различные службы предприятия имеют свое собственное видение достижения поставленных целей, поэтому разрабатываемые ими стратегии не всегда стыкуются, а иногда просто вступают в противоречие друг с другом. Искусство руководства предприятием заключается в том, чтобы заставить функциональные подразделения сбалансировать и скоординировать разрабатываемые ими стратегии. Достигаться это может двумя основными путями: участием руководителей функциональных подразделений организации в обосновании и разработке базовой стратегии организации; многоступенчатым процессом разработки базовой стратегии, предполагающим согласование интересов и координацию деятельности функциональных подразделений.
Функциональные стратегии охватывают следующие макроподсистемы организации:
5.1. Продуктово-маркетинговая стратегия
Функционирование и развитие коммерческой организации связано с производством продукта и его реализацией на рынке. Востребованность продукта определяет стратегию каждой макроподсистемы организации.
Продуктово-маркетинговая стратегия (стратегия маркетинга) – это подсистема общей стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по осуществлению концепции создания продукта организации и его реализации на рынке в целях достижения стратегического конкурентного преимущества.
Исходя из сказанного, построение общей стратегии логично начинать именно с продуктово-маркетинговой стратегии, связывающей воедино продуктовый и маркетинговый аспекты деятельности организации.
Таким образом, продуктово-маркетинговая стратегия является ключевой стратегической макроподсистемой, которая определяет все другие функциональные стратегии организации, задает направленность как в разработке отдельных бизнес-стратегий, так и общей (корпоративной) стратегии в целом.
5.1.2. Составляющие стратегии маркетинга
Как видно из рис. 15, стратегию маркетинга можно рассматривать как систему, которая, в свою очередь, состоит из совокупности подсистем []:
1. Стратегия товара
2. Стратегия товародвижения
3. Стратегия товаропродвижения
4. Стратегия ценообразования
Поскольку стратегия создания нового товара в достаточной степени подробно изложена в соответствующих учебниках по маркетингу, то мы здесь укажем на те моменты, которые имеют непосредственное отношение к принятию стратегических решений.
Изучение стадий жизненного цикла продукта является важным элементом в разработке стратегии: жизненный цикл старых и модернизируемых товаров должен быть синхронизирован с жизненным циклом новых товаров таким образом, чтобы новые товары вовремя могли заместить старые товары, компенсировать возможное уменьшение объемов продаж, а следовательно, и прибыли.
На этапах роста и зрелости жизненного цикла товара представляется целесообразным в качестве основных использовать стратегию дизайна и стратегию перекрытия товара (табл. 35)
Таблица 35
Стратегии дизайна и «перекрытия» товара
|
Стратегические |
Сущность |
Условия применения |
|
Стратегия дизайна товара |
||
|
Стандартный товар |
Производство крупных изделий для завоевания большей доли рынка |
Набор кухонной |
|
«Перекрытие» товаров друг другом |
||
|
1. Выпуск на рынок товаров, 2. Выпуск на рынок товаров своей фирмы под маркой другой фирмы (как правило, посредника 3. Продажа |
Повышение |
Этап зрелости ЖЦТ Используется Предприятиями, |
На этапе упадка жизненного цикла товара применяются стратегии ликвидации товара (табл. 36).
Стратегия товаропродвижения как элемент маркетинговой стратегии предприятия предполагает обоснование и разработку системы мероприятий, направленных на укрепление сложившегося отношения потребителей к товарам.
Таблица 37
Стратегические альтернативы стратегии
ликвидации товара
|
Стратегические альтернативы |
Сущность Условия применения |
|
«Сбор урожая» |
Объем сбыта товара неуклонно снижается. |
|
Упрощение ассортимента |
Не хватает средств для поддержания всего |
|
Ликвидация всего ассортимента |
Устаревший товар не находит своего покупателя |
Данная стратегия обращена к различным потребителям (акционерам, правительству, персоналу) и т. д. Причем эти мероприятия должны быть специфическими для каждой из этих групп, которые имеют различные цели, знания, потребности.
В качестве основных функций стратегии продвижения товаров следует назвать следующие:
1. Создание образа престижности продуктов, услуг, низких цен.
2. Информирование о параметрах товаров и услуг.
3. Порождение узнавания новых товаров и услуг.
4. Создание заинтересованности среди участников канала сбыта.
5. Убеждение потребителей переходить от одних товаров и услуг к другим.
6. Обоснование цены товаров и услуг.
Формирование благоприятной информации о компании, ее товарах и услугах относительно конкурентов.
Как показано в табл. 38 [], каждое из перечисленных средств товаропродвижения имеет ряд преимуществ и недостатков. Невозможно отдать предпочтение какому-то одному инструменту, например, при продаже таких сложных товаров, как компьютеры, необходим и определенный уровень рекламы, при этом, как правило, закрытие сделок обеспечивается посредством личной продажи.
Таблица 38
Преимущества и недостатки основных инструментов стимулирования рынка
|
Преимущества |
Недостатки |
|
РЕКЛАМА – любая платная форма неличного представления и продвижения фирмой товаров, идей или услуг |
|
|
Одновременно охватывает |
Существует опасность пустить |
|
Относительно низкие затраты |
|
|
Имеет прекрасные возможности для создания имиджа торговой марки |
|
|
Высокая гибкость и многообразие выбора средств массовой |
|
|
СТИМУЛИРОВАНИЕ СБЫТА – кратковременные побудительные меры поощрения покупки или продажи товара или услуги (соревнования, игры, премии) |
|
|
Может стимулировать спрос путем кратковременного снижения цен |
Злоупотребление стимулированием продаж со снижением цены Может побудить приверженцев В случае эффективного применения данная стратегия может быть скопирована конкурентами |
|
Предлагает большой выбор средств воздействия |
|
|
Может быть эффективным |
|
|
Легко согласуется с другими инструментами стимулирования рынка |
|
|
пропаганда – не личная и не оплачиваемая фирмой презентация идей, товаров, услуг (обсуждение нового товара в телевизионном шоу) |
Окончание табл. 38
|
Преимущества |
Недостатки |
|
пропаганда |
|
|
Может иметь положительный |
Не всегда доступна. Не возможно полностью |
|
Вызывает большое доверие |
Может быть негативной и иметь отрицательное влияние на объемы продаж, имидж компании, торговой марки и товара |
|
Большее по сравнению |
Не может служить инструментом долгосрочного стимулирования, |
|
Личная продажа – реализуется через непосредственное личное общение продавцов и потенциальных покупателей |
|
|
Может быть наиболее «убеждающим» инструментом стимулирования рынка, так как торговые агенты могут непосредственно влиять на поведение покупателей |
Большие затраты на единичный контракт |
|
Дает возможность двустороннего общения с покупателем |
Весьма дорогостоящий инструмент, т.к. подразумевается обучение и мотивация персонала по продажам |
|
Часто незаменима при продаже технически сложных товаров |
Трудности при наборе агентов, поскольку предлагаются малые шансы с точки зрения построения карьеры |
|
Четкая направленность усилий по продвижению |
При слабой подготовке персонала может нанести вред имиджу |
Стратегии ценообразования
Методы ценообразования, их сущность и условия применения представлены в табл. 39.
Таблица 39
Методы ценообразования
|
Методы ценообразования |
Сущность. Условия применения |
|
Основные (базовые) методы |
|
|
«Средние издержки плюс прибыль» |
Начисление определенной наценки на себестоимость товара. Наценка устанавливается в абсолютном или процентном отношении |
|
На основе расчета безубыточности и обеспечения целевой прибыли |
Производится с использованием графика бузубыточности, на котором отражаются общие издержки и ожидаемые общие поступления при разных уровнях объема продаж |
|
Специфические методы ценообразования |
|
|
«Снятие сливок» |
Предложение более высокой цены в связи |
|
Стратегия проникновения |
Назначение более низкой (по сравнению |
|
Престижная цена |
Высокая цена (дорогие автомобили, ювелирные украшения) делает товар еще более ценным |
|
Цены потребительского сегмента рынка |
Цена определяется исходя из сложившихся |
|
Ценообразование |
Скидки при сделке за наличные, скидки |
|
Установление шкалы цен |
В пределах шкалы товары делятся на товары хорошего, улучшенного или наивысшего |
|
Ценообразование потребителей |
Скидки делаются только на популярные |
5.1.3. Разработка продуктово-маркетинговой стратегии
Разработка продуктово-маркетинговой стратегии согласно позиции С.А. Попова состоит из следующих этапов:
1. Определение продуктового профиля организации.
2. SWOT – анализ по продукту.
3. Исследование жизненного цикла товара.
4. SNW – анализ по продукту.
5. Базовые конкурентные стратегии (БКС).
6. Главные и основные конкуренты.
7. БКС по конкретным продуктам.
По нашему мнению, логика разработки продуктово-маркетинговой стратегии должна отражать логику разработки бизнес-стратегии организации.
Исходя из сказанного, первый этап заключается в определении продуктового профиля организации, при этом выявление того, какие продукты будут являться наиболее приоритетными, осуществляется на основе исследования жизненного цикла товара. Таким образом, определение продуктового профиля организации и исследование жизненного цикла товара осуществляется взаимосвязано.
Второй этап связан с выявлением возможностей и угроз для продукта организации со стороны дальнего и ближнего окружения. В рамках данного этапа выявляются главные и основные конкуренты организации.
Третий этап связан с осуществлением SNW – анализа по продукту. С учетом того, что определены конкурентные преимущества и недостатки продукта конкурента, появляется возможность адекватно оценить конкурентоспособность своей продукции.
Четвертый этап – SWOT – анализ по продукту. Результатом этого этапа должна стать матрица решений по продукту организации.
Пятый этап – определение базовых конкурентных стратегий.
Шестой этап – определение базовых конкурентных стратегий по конкретным продуктам.
1. Определение продуктового профиля.
Первый шаг: При определении продуктового профиля на текущий (200n), например 2007 г., и на конкретную стратегическую перспективу (200 n+1) – 2008 г., в трафарете 1 (табл. 40) сначала выписывается весь перечень продуктов организации с разбивкой на две структурные группы: «Традиционные продукты», «Новые продукты».
Второй шаг: В организации принимается конкретная система приоритетов по продукту:
Приоритет 1 – максимальная концентрация. Организация намерена осуществить максимальную (максимально-оптимальную) концентрацию всех своих ресурсов.
Приоритет 2 – необходимый минимум. Мобилизация ресурсов по этому приоритету была или будет существенно меньшей, чем по приоритету №1, но существенно большей относительно приоритета № 3.
Приоритет 3 – остаточный принцип. Минимальное ресурсное обеспечение, включая возможность консервации или полного прекращения деятельности.
Таблица 40
Определение продуктового профиля
|
Полный перечень продуктов |
Приоритеты (прошлый год) 200n-1 факт |
Приоритеты (текущий год) 200n план |
Приоритеты 200n+1 план |
|
|
I |
Традиционные продукты |
|||
|
II |
Новые продукты |
|||
Третий шаг.
Заполняется табл. 40. При этом если продукт снят с производства, в соответствующей графе ставится прочерк.
Четвертый шаг предполагает обсуждение приоритетов продуктового профиля на высшем коллегиальном органе коммерческой организации и утверждение системы приоритетов на текущий год, и стратегическую перспективу. Для определения системы приоритетов может быть использована модель Бостонской консалтинговой группы (БКГ).
Пятый шаг предполагает внесение продуктов с присвоенным приоритетом №1 в табл. 41 и в рамках этого приоритета определение своей системы приоритетов (1.1, 1.2, 1.3). Продукты с индексом 1.1 утверждаются как суперприоритетные. Таким образом, по продуктам, которым присвоен индекс 1.1., организация будет концентрировать максимум своих лучших усилий и ресурсов.
Завершается этот шаг официальным утверждением полного перечня продуктов, получивших на текущий год приоритет №1 (позиция 1.1 в табл. 41).
После утверждения такой перечень получает официальное название «Продуктовый профиль ______________ (наименование организации) на текущий год».
Таблица 41
Определение суперприоритетных позиций
продуктового профиля на текущий год
|
Полный перечень продуктового профиля |
Приоритеты (текущий год) |
|
|
I |
Традиционные продукты |
|
|
1.1 |
||
|
1.2 |
||
|
… |
||
|
II |
Новые продукты |
|
|
1.3 |
||
|
… |
Шестой шаг предполагает выполнение аналогичных действий, но для продуктов организации на стратегическую перспективу. С этой целью заполняется табл. 42.
После утверждения такой перечень получает официальное название «Продуктовый профиль ______________ (наименование организации) на период до конца 2008 года».
Таблица 42
Определение суперприоритетных позиций
продуктового профиля на стратегическую перспективу
|
Полный перечень продуктового профиля |
Приоритеты (стратегическая |
|
|
I |
Традиционные продукты |
|
|
1.1 |
||
|
1.2 |
||
|
… |
||
|
II |
Новые продукты |
|
|
1.3 |
||
|
… |
1.1. Исследование жизненного цикла товара
При практическом освоении техник анализа, основанных на модели жизненного цикла товара-продукта, надо проводить анализ не усредненных траекторий абстрактного продукта-товара, а только достаточно достоверных траекторий жизни данного конкретного товара на данном конкретном рынке.
Для исследования жизненного цикла товара необходимо иметь данные по спросу на данный товар и значение прибыли от его реализации.
Здесь возможны две ситуации: первая – получены положительные результаты по рассматриваемому продукту в результате проведенного анализа, а результаты исследования жизненного цикла свидетельствуют о том, что данный конкретный продукт-товар попадет из стадии зрелости к упадку. В этом случае стоит пересмотреть положительное решение по данному продукту.
Вторая ситуация – по результатам предварительного анализа, конкретный товар-продукт не попал в продуктовый профиль ни на текущий год, ни на стратегическую перспективу. Вместе с тем, результаты исследования жизненного цикла свидетельствуют, что он находится в стадии зрелости и в обозримой перспективе может принести максимальную прибыль. В таком случае необходима качественная корректировка соответствующего продуктового профиля.
2. Выявление возможностей и угроз со стороны макро- и мезосреды.
2.1. Выявление возможностей и угроз для продукта организации с учетом политико-правовых, социокультурных, экономических и политических факторов (РЕSТ-анализ).
Осуществляется с учетом тех факторов, которые могут быть рассмотрены как возможности и угрозы для продукта организации. Составляется матрица профиля среды. Осуществляется взвешенная оценка выявленных возможностей и угроз и определяется их реальное соотношение.
2.2. Выявление возможностей и угроз для продукта организации со стороны конкурентов, покупателей, поставщиков, фирм из других отраслей выпускающих товары-заменители.
Анализ конкурентов на этом этапе является определяющим.
Главные конкуренты – конкуренты, претендующие на роль лидера.
Основные конкуренты – конкуренты, имеющие на рынке позиции, сопоставимые с позицией вашей организации.
Хорошим инструментом для проведения данного анализа является составление карты стратегических групп, которая позволит выявить долю рынка, занимаемую тем или иным конкурентом.
3. SNW – анализ по продукту.
В рамках данного анализа, опираясь на табл. 43 можно выявить сильные, слабые и нейтральные стороны продукта организации, с целью составления полной картины о конкурентоспособности предлагаемых товаров. Итогом этой работы будет заполнение табл. 45.
Сильная позиция S – максимальная «раскрутка» соответствующего продукта с целью получения максимальной прибыли. Например: установление реально максимальной цены или предельное расширение рыночной ниши данного конкретного продукта.
Нейтральная позиция N – среднерыночная позиция. Комплекс мер на удержание уже освоенной ниши по данному продукту.
Слабая позиция W– предполагает, что по данному продукту необходимо разработать комплекс мер с целью выведения его на рынке в позицию N, а затем возможно, в позицию S. Здесь целесообразно опираться на исследование жизненного цикла товара. Если слабая позиция определяется фазой упадка, а соответственно падением объема продаж, то следует продумать систему мер по выведению товара с рынка.
Полноценным SNW-анализ по продукту будет только в том случае, когда произведена оценка продуктов конкурентов. Исходя из этого, SNW-анализ осуществляется взаимосвязано с оценкой конкурентов.
3.1. Комплексная оценка конкурентоспособности предлагаемых товаров.
Комплексная оценка конкурентоспособности осуществляется на основе взвешенной оценки факторов конкурентоспособности. Пользуясь табл. 43, оценив вес каждого фактора, можно перейти от простой балльной системы оценивания, к взвешенной, которая является более объективной. На основе комплексной оценки конкурентоспособности уточняется перечень сильных и слабых сторон продукта организации (табл. 45).
Таблица 43
Важнейшие факторы конкурентоспособности
предлагаемых товаров
|
Факторы конкурентоспособности |
Фирма |
Главные конкуренты |
||
|
А |
Б |
В |
||
|
1. Товар 1.1. Качество 1.2. Технико-экономические показатели 1.3. Престиж торговой марки 1.4. Упаковка 1.5. Уровень послепродажного обслуживания 1.6. Гарантийный срок 1.7. Уникальность 1.8. Многовариантность использования 1.9. Надежность 1.10. Защищенность патентами |
||||
|
2. Цена 2.1. Продажная 2.2. Процент скидки с цены 2.3. Сроки платежа 2.4. Условия предоставления кредита 2.5. Условия финансирования покупки |
||||
|
3. Каналы сбыта 3.1. Формы сбыта: прямая доставка; оптовые посредники; комиссионеры и маклеры; дилеры 3.2. Степень охвата рынка 3.3. Размещение складских помещений 3.4. Система транспортировки 3.5. Система контроля запасов |
||||
|
4. Продвижение товаров 4.1. Реклама: для потребителей для торговых посредников 4.2. Индивидуальная продажа стимулирование потребителей; демонстрационная торговля; показ образцов товаров; подготовка персонала сбытовых служб 4.3. Продвижение товара по каналам сбыта 4.4. Телевизионный маркетинг Продажа товара через СМИ |
||||
|
общее количество баллов |
При комплексной оценке конкурентоспособности осуществляют следующий комплекс действий:
Первый шаг: установление полного перечня главных и основных конкурентов.
Второй шаг: определение исчерпывающего перечня частных конкурентных преимуществ/недостатков. Конкурентные преимущества (частные) – это отдельные свойства – параметры товара, превосходящие свойства-параметры товара-конкурента.
Каждый конкретный продукт по данному рынку должен получить исчерпывающую качественную характеристику типа «плюс/минус» – в терминах частных конкурентных преимуществ/недостатков.
Критерием качественного определения конкретного частного конкурентного преимущества/недостатка может служить достоверная оценка влияния соответствующего свойства анализируемого продукта на цену его реализации на данном конкретном рынке относительно цены реализации конкретного продукта-конкурента.
Третий шаг: свод по частным конкурентным преимуществам/недостаткам (табл. 44).
Таблица 44
Оценка конкурентных преимуществ/недостатков
|
№ |
Главные конкуренты |
|||
|
Наименование продукта конкурента |
Наименование организации |
Конкурентные преимущества |
Конкурентные недостатки |
|
|
Основные конкуренты |
||||
Комплексная оценка конкурентоспособности позволит выявить интегральные конкурентные преимущества, которые определяют превосходство по всем основным параметрам, характеризующим данный продукт и продукт-конкурент как сопоставимые системы.
Таким образом, по каждому продукту организации можно будет сделать вывод о том, какую позицию (сильную, нейтральную или слабую) он занимает (табл. 45).
Таблица 45
SNW – анализ по продукту
|
Полный перечень продуктов |
Приоритеты (прошлый год) 200n-1 факт |
Приоритеты (текущий год) 200n план |
Приоритеты 200n+1 план |
|||||||
|
S |
N |
W |
S |
N |
W |
S |
N |
W |
||
|
I |
Традиционные продукты |
|||||||||
|
II |
Новые продукты |
|||||||||
4. SWOT – анализ по продукту
Первый шаг: анализ возможностей и угроз по продукту (на текущий год).
Возможности и угрозы, существующие вне организации можно выявить на основе процедуры проведенного PEST-анализа и анализа конкурентного окружения.
Как правило, после заполнения квадрантов Возможности /Угрозы рекомендуют фиксировать регламент (например, 15 мин) и затем коллективно обсудить с членами исполнительного органа выделенные ими позиции.
Второй шаг: анализ сильных и слабых сторон по продукту осуществляется на основе проведенного SNW – анализа.
Через регламентируемое время проводится опрос участников.
Заполняется матрица SWОТ (табл. 46).
Таблица 46
SWОТ – анализ по продукту
|
Возможности |
O |
Сильные стороны |
S |
|
Угрозы |
T |
Слабые стороны |
W |
Третий шаг: системная оценка продуктового профиля и принятие необходимых решений.
Участникам заседания дается установка на осмысление рассматриваемого продуктового профиля в целом с необходимостью сделать соответствующее заключение, а также указать ключевые позиции бизнес-плана на текущий год, которые должны обеспечить его реализацию.
Составляется матрица решений, как результат SWОТ – анализа по продукту.
Четвертый шаг: доработка результатов и выполнение принятых решений.
Этот шаг предполагает постановку перед соответствующими специалистами организации конкретных задач по обработке результатов проведенного SWOT – анализа и по осуществлению конкретных работ, необходимых для выполнения принятых решений.
При проведении SWOT – анализа по продуктовому профилю организации на конкретную стратегическую перспективу осуществляется аналогичная пошаговая процедура, но на третьем и четвертом шаге анализируются и обсуждаются не позиции бизнес-плана, а позиции соответствующих разделов общей стратегии на конкретную стратегическую перспективу.
При принятии решений утверждается система конкретных стратегических указаний или принимается более общее решение по доработке общей стратегии организации в соответствии с утвержденным продуктовым профилем.
5. Базовые конкурентные стратегии
При определении базовых конкурентных стратегий (БКС) на стратегическую перспективу можно воспользоваться табл. 47.
Для каждой позиции перечня «Традиционные продукты» выбирается одна из четырех БКС (ставится крестик в соответствующей клеточке).
Аналогично выбираются БКС для товаров перечня «Новые продукты».
При выборе БКС по любой позиции продуктового профиля ориентируются на результаты SNW – анализа, SWOT–анализа.
Таблица 47
Выбор базовых конкурентных стратегий по позициям продуктового профиля на стратегическую перспективу
|
№п/п. |
Полный перечень продуктов профиля |
Базовые конкурентные стратегии |
|||
|
Лидерство по издержкам ЛИ |
Дифференциация Д |
Фокусированное лидерство по издержкам ФЛИ |
Фокусированная дифференциация ФД |
||
|
I |
Традиционные продукты |
||||
|
1 |
|||||
|
2 |
|||||
|
II |
Новые продукты |
||||
|
1 |
|||||
|
2 |
7. БКС по конкретным продуктам
После получения полной «картинки» по продукту коммерческой организации, которая в разрезе всех ее конкретных продуктов демонстрирует данные по основным и главным конкурентам, а также перечень показателей частных и общих конкурентных преимуществ, можно приступать к обоснованному выбору базовых конкурентных стратегий.
Первый шаг: установление конкретных точек БКС.
Вся имеющаяся по конкретным продуктам организации информация разделяется и концентрируется по каждому конкретному продукту в разрезе каждого конкретного рынка его реализации.
Такое разделение всей информации по продукту фиксирует полный перечень конкретных точек БКС для данной конкретной организации на данную стратегическую перспективу.
Второй шаг: системный сравнительный анализ
По каждой конкретной точке, установленной на первом шаге, проводится многофакторный системный анализ всех основных и главных конкурентов соответствующих продуктов с учетом максимального числа значимых факторов, характеризующих конкретную ситуацию в данной конкретной точке.
Третий шаг: выбор БКС по конкретным бизнес-позициям (конкретные точки рынка).
В каждой точке по каждому конкретному продукту организации выбирается только одна базовая конкурентная стратегия.
Итогом разработки продуктово-маркетинговой стратегии является продуктово-маркетинговая программа, основные позиции которой представлены в табл. 48 [].
Таблица 48
Продуктово-маркетинговая стратегия
(основные позиции)
|
№ п/п |
Позиции |
|
1 |
Продукт |
|
1.1 |
Конкурентные преимущества |
|
1.1.1 |
Определение (качественное, количественное) частных |
|
1.1.2 |
Качественное определение интегрального конкурентного преимущества/недостатка по по каждой номенклатурной позиции |
|
1.1.3 |
Количественное определение интегрального конкурентного преимущества/недостатка по по каждой номенклатурной позиции |
|
1.2 |
Номенклатура |
|
1.2.1 |
Полный перечень продуктов приоритета №1 |
|
1.2.2 |
Полный перечень продуктов приоритета №2 |
|
1.2.3 |
Полный перечень продуктов приоритета №3 |
|
1.3 |
Ассортимент |
|
1.3.1 |
SNW – анализ по каждой номенклатурной позиции |
|
1.3.2 |
Оптимизация ассортимента по каждой номенклатурной позиции – как стратегическое решение |
|
1.3.3 |
Оптимизация ассортимента по каждой номенклатурной позиции – как программно тактическое решение |
|
1.4 |
Объем |
|
1.4.1 |
Оптимизация (расширение, сокращение, сохранение) по каждой номенклатурной позиции – как стратегическое решение |
|
Оптимизация объема – по каждой номенклатурной позиции – как программно тактическое решение |
|
|
1.5. |
Производство как вся технологическая цепочка создания и реализации конкретного продукта |
|
1.5.1 |
Оптимизация каждой номенклатурной позиции (расширение, сокращение, сохранение) |
Окончание таб. 48
|
№ п/п |
Позиции |
|
1.5.2 |
Оптимизация каждой номенклатурной позиции как качественное Расширение или сокращение номенклатуры за счет выпуска новых Расширение или сокращение номенклатуры за счет новых продуктов, Расширение или сокращение номенклатуры за счет производства |
|
2 |
Рынок (маркетинг) |
|
2.1 |
Сегментация рынка сбыта |
|
2.1.1 |
Выбор типовой структуры рынка сбыта (многосегментный, |
|
2.1.2 |
Оптимизация сегментов рынка – по каждой номенклатурной позиции |
|
2.2 |
Продвижение продукта |
|
2.2.1 |
Концентрация усилий по работе с потребителями – в разрезе |
|
2.2.2 |
Концентрация усилий на рекламе продукта – в разрезе |
|
2.2.3 |
Концентрация усилий на работе с конкурентами – в разрезе |
|
2.3 |
Дистрибуция и техники продаж |
|
2.3.1 |
Выбор структуры дистрибуции (оптовая, розничная продажа |
|
2.3.2 |
Оптимизация продаж – по каждому элементу системы |
|
2.4 |
Ценообразование |
|
2.4.1 |
Выбор по каждой номенклатурной позиции в каждом сегменте рынка одной из четырех базовых конкурентных стратегий |
|
2.4.2 |
Оптимизация цен – по каждой номенклатурной позиции – |
5.2. Финансовая стратегия организации
5.2.1. Финансовый анализ как основа разработки
финансовой стратегии организации
Оценка сформированной стратегии и принятых стратегических решений проводится в том числе при помощи финансового, управленческого и экономического анализа.
Основой финансового анализа является анализ нормы возврата на собственность, активы, инвестиции. Финансовый анализ, вместе с тем, не способен учитывать трудно формализуемых факторов (степень сплоченности коллектива, оптимальность проводимой стратегии, перспективность и привлекательность рынка).
Финансовый анализ может производиться на основе следующих методов:
Точка безубыточности (самоокупаемости)– минимальный объем (продаж, производства), при которых выручка компенсирует фиксированные и переменные издержки.
.
Например, если совокупные постоянные издержки равны 252000 руб, а цена и переменные издержки единицы продукции соответственно равны 10 и 4 руб., то
Таким образом, минимальный объем продаж при котором предприятие не несет убытков, но и не получает прибыли составляет 42000 единиц. Если товаров продается больше, то предприятие получает прибыль, если меньше – убытки.
Если предприятие производит несколько видов товаров, то точку самоокупаемости надо определять по каждому виду товара.
В условиях многовариантности цен и затрат оптимально графическое изображение, которое и представляет собой график безубыточности (рис. 16).
Точка плановой прибыли– минимальный объем (продаж, производства), при котором не только покрываются полные издержки, но и получается требуемый объем плановой прибыли.
.
Например, если совокупные постоянные издержки равны 252000 руб, объем плановой прибыли 100000. Цена и переменные издержки единицы продукции соответственно равны 10 и 4 руб., то
При расчете ожидаемых издержек и выручки деньги распределены во времени. Для работы с денежными потоками распределенными во времени, разработаны понятия чистой приведенной стоимости и внутренней ставки дохода.
Чистая приведенная стоимость (ЧПС) – это дисконтированный доход за вычетом дисконтированных издержек.
Данный показатель основан на сопоставлении величины текущей инвестиции с общей суммой дисконтированных чистых денежных поступлений от этой инвестиции в течение планируемого периода.
Поскольку приток денежных средств распределен по времени, то он может быть дисконтирован с помощью коэффициента «процентная ставка».
ЧПС рассчитывается по формуле:
При расчете ЧПС прибыль n-го периода делится на член (1+процентная ставка) в n -й степени.
Положив в банк в настоящее
время под проценты, в n-м периоде получим в банке «Прибыль n-го периода».
Таким образом, множитель дисконтирования – множитель для перевода денег из одного временного периода в другой (в настоящее время) составляет
.
Ставка дисконтирования – величина процентной ставки банка (либо доходность безрисковых ценных бумаг (государственные облигации).
В случае оценки эффективности инвестиционных проектов ставка дисконтирования устанавливается инвестором, исходя из ежегодного процента возврата инвестиций, который он хочет иметь на инвестируемый капитал.
Если ЧПС>0, то проект эффективен; ЧПС<0 – проект не эффективен; ЧПС=0 – проект не прибыльный, но и не убыточный.
Если проект предполагает инвестирование не разовое, а осуществляемое в течение нескольких лет, то в формуле расчета ЧПС текущие инвестиции (ТИ) будут представлены следующим образом:
.
Рентабельность инвестиций. Показатель рентабельности инвестиций (РИ), рассчитывается как отношение общей накопленной величины дисконтированных доходов (чистая приведенная стоимость без значения текущих инвестиций), отнесенная к размеру инвестиций, т.е.:
.
Если РИ>0, то проект эффективен; РИ<0 – проект не эффективен; РИ=1 – проект не прибыльный, но и не убыточный.
Критерий чистой приведенной стоимости дополняет внутренняя ставка дохода (норма рентабельности инвестиций).
Внутренняя ставка дохода – доходность проекта, рынка, предприятия.
Ставка внутреннего дохода подбирается так, чтобы обращать чистую приведенную стоимость в ноль, т.е. ставку внутреннего дохода можно рассматривать как точку безубыточности по процентной ставке. Следовательно, возможны два варианта:
Срок окупаемости инвестиций. Срок окупаемости – это количество лет, в течение которых инвестиция возвратится инвестору в виде чистого дохода. Здесь возможны два варианта:
Первый – доход распределен по годам равномерно. В этом случае срок окупаемости рассчитывается делением единовременных затрат (инвестиций) на величину годового дохода.
Второй – доход распределен по годам неравномерно. В этом случае срок окупаемости рассчитывается прямым подсчетом числа лет, в течение которого инвестиция будет погашена суммарным доходом.
Коэффициент эффективности инвестиций (КЭИ). Данный коэффициент определяется по показателю «чистой прибыли» (балансовая прибыль за минусом платежей в бюджет, осуществляемых из прибыли). При расчете не производится дисконтирование дохода. Таким образом КЭИ определяется по формуле:
.
Анализ альтернативных проектов и выбор наиболее предпочтительного осуществляются исходя из выбора наиболее важного, с точки зрения стратегии, показателя.
Метод коэффициентов.
Метод расчета и анализа коэффициентов – метод анализа основных пропорций или соотношений между основными количественными показателями предприятия, например, такими как скорость роста, доходность объем продаж. Существуют нормативные значения коэффициентов, по значениям которых судят о степени финансовой устойчивости предприятия.
Основные коэффициенты представлены на рис. 17 и 18.
Метод Дю Пона
Метод Дю Пона основан на исследовании коэффициента возврата на собственность путем его разложения в виде произведения других, более доступных и простых показателей.
Возврат на собственность представляется в виде произведения:
Чистая доходность продаж – отношение чистого дохода к объему продаж.
Чистый доход = (доход до уплаты процентов и налогов – проценты, выплачиваемые по кредитам и обязательствам – уплачиваемые налоги).
Оборачиваемость полных активов возникает из оборачиваемости внеоборотных активов и оборотного капитала.
Отношение полных активов к величине собственного капитала требует анализа собственного и заемного капитала, которые вместе и составляют полные пассивы.
Анализ выплачиваемых процентов по кредитам и обязательствам приводит к исследованию доли заемного капитала и среднему проценту по заемному капиталу.
Анализ выплачиваемых налогов способствует проведению оптимальной налоговой политики.
Анализ хозяйственной деятельности предприятия позволяет оценить эффективность его деятельности, вскрыть «узкие» места и резервы производства, определить факторы снижения себестоимости продукции, повышения прибыльности, пути роста производительности труда, характер загрузки и эффективность использования основных производственных фондов.
С точки зрения обоснования и разработки финансовой стратегии, анализ хозяйственной деятельности целесообразно проводить по следующим основным направлениям:
Определение финансовых возможностей предприятия обусловлено оценкой его настоящего и будущего потенциала в фондообразовании, размерах и источниках базовой стратегии развития предприятия. Поэтому финансовые возможности не только определяют готовность предприятия к стратегическим действиям, но и во многом определяют характер этих действий. Так, например, при стратегии роста такие финансовые возможности, как объем финансовых ресурсов в рублях и конвертируемой валюте, износ оборудования и ряд других, определяют выбор альтернативы стратегии роста: развитие нового производства, диверсификация, межфирменное сотрудничество или внешнеэкономическая деятельность.
Основные компоненты финансовой стратегии представлены на рис. 20.
В процессе разработки финансовой стратегии необходимо руководствоваться тремя основными принципами:
Простота финансовой стратегии предполагает, что она должна быть элементарна по своему построению для восприятия всеми сотрудниками предприятия вне зависимости от того, в каком подразделении они работают. Это позволяет надеяться, что действия всех работников предприятия будут направлены на достижение общих целей ее развития.
Постоянство финансовой стратегии предприятия обусловлено тем, что в случае коренных изменений в процессе ее реализации другие функциональные подразделения предприятия не смогут сразу перестроиться, что приведет к «дисбалансу» в функционировании предприятия.
Защищенность финансовой стратегии предполагает, что она спроектирована с определенным «запасом прочности», учитывающей возможные возмущения внешней среды.
Успешная реализация финансовой стратегии в значительной степени определяется становлением и развитием системы финансового планирования, включающей кратко-, средне- и долгосрочное планирование.
Долгосрочное планирование должно предусматривать планирование структуры капитала и его связанности. Оно тесным образом связано с инвестиционным планированием.
Целью структурного поддержания ликвидности является обеспечение предприятию возможности привлечения собственного и заемного капитала. Потенциальные кредиторы оценивают финансовую состоятельность предприятия на основе, например, таких показателей, как коэффициенты ликвидности.
В рамках долгосрочного финансового планирования закладывают определенную сбалансированность планов. Планирование структуры баланса позволяет оценить финансовые возможности предприятия и на ранних стадиях предсказывать потенциальную готовность кредиторов предоставлять заемный капитал.
Долгосрочное финансовое планирование должно дополняться среднесрочным, предусматривающим уточнение планируемых выплат и поступлений, их объемов и сроков.
Примерная структура среднесрочного финансового плана приведена в табл. 49.
Наиболее детальное финансовое планирование осуществляется в рамках краткосрочного финансового плана. В этом плане отражается, какими резервами должно обладать предприятие для решения поставленных задач:
Таблица 49
Структура среднесрочного финансового плана
|
№п/п |
Наименование раздела |
Содержание |
|
1 |
Оборот |
Находит отражение основной финансовый поток предприятия, который обеспечивает текущие поступления с оборота, соответствующие его текущей деятельности |
|
2 |
Текущие внешние |
Платежи предприятия, которые |
|
3 |
Инвестиционная деятельность |
Поступления и выплаты от долгосрочной инвестиционной деятельности |
|
4 |
Платежи, связанные финансированием |
Планируются все поступления и выплаты – погашение долгов и получение новых кредитов, которые должны произойти |
|
5 |
Платежи от не |
Планируются поступления и выплаты |
|
6 |
Налоговые платежи |
Отражают планируемые выплаты налогов |
|
7 |
Прочие платежи |
Планируются преимущественно |
Окончательно финансовая стратегия может быть оформлена в виде трафарета, в котором отражаются позиции и соответствующие этим позициям стратегические решения (табл. 50). Такой подход предлагает С.А. Попов [].
Таблица 50
Финансовая стратегия (первичный формат)
|
№ |
Наименование стратегической позиции (виды основных стратегических решений) |
Стратегические указания |
|
1 |
Показатели общей стратегии (сводные стратегические |
1. Увеличить общий доход 2. Увеличить общий доход 2. Сократить общие издержки 3. Обеспечить прирост 4. Обеспечить прирост |
|
1.1. |
Бизнесы (функциональные |
|
|
2. |
Решения по оптимизации корпоративных финансов |
|
|
2.1 |
Укрупненный баланс |
|
|
2.1.1 |
Дебиторская задолженность |
|
|
2.1.2 |
Кредиторская задолженность |
|
|
2.2 |
Решения по оптимизации внутренних финансовых потоков |
|
|
2.3 |
Стратегические изменения финансовой системы организации |
|
|
2.4 |
Решения по налогам |
|
|
2.5 |
Решения по дивидендам |
|
|
2.6 |
Меры по обеспечению роста рыночной капитализации |
|
|
2.6.1 |
Проведение оценки организации |
|
|
2.6.2 |
РR—акции |
|
|
2.6.2.1 |
СМИ |
|
|
2.6.2.2 |
Мероприятия с акционерами |
Окончание табл. 50
|
№ |
Наименование стратегической позиции (виды основных стратегических решений) |
Стратегические указания |
|
3 |
Развитие и финансовая |
|
|
3.1 |
Финансово-инвестиционная |
|
|
3.1.1 |
Суммарный объем инвестиций |
|
|
3.1.2 |
Объем инвестиций по годам стратегического периода |
|
|
3.1.3 |
Стратегические инвестиционные проекты |
|
|
Проект №1 |
||
|
Проект №2 |
||
|
Проект №3 |
||
|
Проект N |
||
|
3.2 |
Лизинг |
|
|
3.3 |
Решения по операциями |
|
|
3.4 |
Решения по финансовым рынкам (операции с чужими ценными бумагами) |
|
|
3.4.1 |
Отечественные рынки |
|
|
3.4.2 |
Зарубежные рынки |
|
|
3.5 |
Стратегические альянсы |
|
|
3.5.1 |
Партнеры по конкретным |
|
|
3.5.2 |
Финансовые институты |
|
|
3.5.3 |
Другие партнеры |
|
|
3.6 |
Решения по венчурному капиталу |
|
|
3.7 |
Поглощения |
|
|
3.8 |
Слияния |
|
|
4 |
Стратегический финансовый менеджмент |
5.3. Стратегия производства
Стратегия производства (производственная стратегия) предприятия связана с разработкой и реализацией основных направлений ее деятельности в области выпуска продукции. Производственная деятельность является основной функцией предприятия, поскольку именно здесь создается продукт, реализация которого приносит прибыль.
Основные элементы стратегии производства представлены в табл. 51.
Таблица 51
Основные элементы стратегии производства
и соответствующие действия руководства
|
Основные элементы стратегии |
Действия руководства |
|
Планирование производства и контроль |
Определение возможностей использования имеющегося оборудования и необходимости его реконструкции |
|
Определение тенденций взаимоотношений с персоналом в области повышения квалификации и заработной платы, а также решении социальных вопросов |
|
|
Проведение экспертизы деятельности других подразделений предприятия для обеспечения производственного процесса |
|
|
Повышение производительности труда |
Проведение анализа факторов производительности труда и выявление «узких мест» |
|
Повышение производительности труда путем улучшения системы и структуры управления предприятием |
|
|
Разработка программы мероприятий по повышению производительности труда |
|
|
Человеческий фактор на производстве |
Создание определенных условий для эффективной работы персонала в процессе производства (начисление зарплаты, производственный микроклимат, моральное стимулирование, система профессионального роста и обучения кадров, оборудование рабочего места и охрана труда, делегировании е ответственности и т.д.) |
|
Формирование условий для воспроизводства рабочей силы |
Перед каждым предприятием в современных условиях стоят три основные задачи:
Различают следующие типы технологий: стабильная, плодотворная и изменчивая, характеристики которых приведены в табл. 52.
Таблица 52
Характеристика типов технологий
|
Основные характеристики |
Тип технологии |
||
|
стабильная |
плодотворная |
изменчивая |
|
|
Продуктивность |
Продукция остается в основном неизменной в течение всего жизненного цикла |
На базе одной и той же технологии разрабатывается несколько поколений продукции |
За один жизненный цикл сменяется несколько базовых технологий |
|
Конкуренция |
Конкуренция идет в основном на уровне цен и качества |
Успех новой продукции краток, так как быстро появляются новые эффективные продукты |
Не имеют успеха предприятия, производящие продукцию по неизменной технологии |
|
Влияние технологии на развитие производства |
На развитие производства влияет улучшение отдельных параметров изделий |
Технология является решающим фактором развития производства |
Технология сдерживает рост производства, так как постоянно угрожает моральным устареванием прежним инвестициям |
Окончание табл. 52
|
Основные характеристики |
Тип технологии |
||
|
стабильная |
плодотворная |
изменчивая |
|
|
Прибыльность |
Рост объема производства с ростом прибыли |
Прибыль может не повышаться из-за снижения цен в ходе конкуренции |
Появление новой технологии коренным образом меняет лидеров в производстве определенных видов продукции |
|
Важнейшие аспекты деятельности на каждой из четырех стадий жизненного цикла (I — внедрение, II— рост, III—зрелость ; IV – спад) |
I. НИОКР II. Производство + маркетинг III. Производство + маркетинг + разработка новой продукции IV. Общее управление |
I. НИОКР II. НИОКР + производство + маркетинг III. НИОКР IV. НИОКР |
I. Нововведения II. Совершенствование технологии + разработка новой продукции III. Нововведение IV. Общее управление |
Следует отметить, что стратегия производства тесно связана с инновационной стратегией, поскольку новые технологии дают предприятию возможность реализовать конкурентные преимущества, в частности, связанные с дифференциацией продукции.
Обоснованная разработка и успешная реализация производственной стратегии определяется умением применять в процессе производственной деятельности различные инновации (технологические, маркетинговые, воспроизводственные) [].
Производственная стратегия может быть оформлена в виде трафарета (табл. 53) [].
Таблица 53
Производственная стратегия (первичный формат)
|
№ |
Наименование |
Содержание анализа |
|
1. |
Производственные |
Ключевой момент в стратегическом решении – фокусирование Например, мощности могут быть |
|
1.1 |
География размещения |
|
|
1.2 |
Продуктовые группы |
|
|
1.3 |
Общность технологии |
|
|
1.4 |
Стадия жизненного цикла продукта |
|
|
1.5 |
Объем производства |
|
|
1.6 |
Производительность (по конкретным мощностям и группам оборудования) |
|
|
1.7 |
Другие параметры |
|
|
2 |
Технологические процессы |
При принятии решений о применении новых технологий должны на равных учитываться позиции маркетологов |
|
3 |
Масштаб производства традиционных продуктов |
1. Оценка будущего спроса 2. Информация о стадиях жизненного цикла продуктов и рынков 3. Данные по главным конкурентам |
Окончание табл. 53
|
№ п/g |
Наименование |
Содержание анализа |
|
5 |
Масштаб производства новых продуктов |
Каждый новый продукт следует |
|
6 |
Использование |
Целевой стратегический анализ |
|
7 |
Управление качеством производства |
Организация системы оценки качества продукта |
|
8 |
Производственная инфраструктура |
Выявить наличие резервов экономии при сохранении эффективности |
|
9 |
Взаимоотношения |
1. Конкурентный (американский) 2. Кооперационный (японский) подход предполагает долгосрочные стабильные отношения с ограниченным кругом партнеров по кооперации, основанные на взаимной зависимости и доверии |
|
10 |
Управление производством |
Решения по производственным |
В стратегии производства решения в области ассортимента сводятся к следующему:
Этапы принятия решений по формированию товарного ассортимента:
1) определение текущих и перспективных потребностей покупателей, анализ способов использования данной продукции и особенностей покупательского поведения на соответствующих рынках;
2) оценка существующих товаров-аналогов у конкурентов;
3) критическая оценка выпускаемых предприятием изделий с позиций покупателя;
4) решение вопросов о том, какие продукты следует добавить в ассортимент, а какие исключить из него из-за изменений в уровне конкурентоспособности, следует ли диверсифицировать продукцию за счет других направлений производства предприятия, выходящих за рамки его сложившегося профиля;
5) рассмотрение предложений о создании новых продуктов, усовершенствование существующих, а также новых способах и областях применения товаров;
6) разработка спецификаций новых или улучшенных продуктов в соответствии с требованиями покупателей;
7) изучение возможностей производства новых или усовершенствованных продуктов, включая вопросы цен, себестоимости и рентабельности;
8) проведение испытаний продуктов с учетом запросов потенциальных потребителей в целях выяснения приемлемости продуктов;
9) разработка специальных рекомендаций для производственных подразделений предприятия относительно качества фасона, цены, наименования, упаковки, сервиса и т.д., в соответствии с результатами проведенных испытаний;
10) окончательная оценка и пересмотр всего ассортимента.
5.4. Стратегия и организационная структура
5.4.1. Разработка организационной структуры управления
в соответствии с выбранной стратегией
Целью стратегии организационных изменений является создание гибкой организационной структуры, позволяющей чутко реагировать на изменения стратегии. Степень изменений зависит от того, насколько традиционная структура отвечает требованиям новой стратегии. Организационная структура может быть в целом сохранена с небольшими усовершенствованиями, а может быть изменена коренным образом.
Рассмотрим некоторые организационные структуры, их достоинства и недостатки с точки зрения эффективности реализации стратегии.
В современных условиях для большинства предприятий промышленно развитых стран стратегия организационных изменений связана с переходом к сетевым организационным структурам, отражающим связи между элементами внешней и внутренней среды.
Осуществление так называемой «сетизации» позволяет говорить о разделении сетей на три группы: внутренние сети, стабильные сети и динамические сети.
Внутренние сети (рис. 21) позволяют достигать конкурентного преимущества посредством создания системы свободного предпринимательства в рамках больших организаций. Основной заложенный в них принцип функционирования – взаимодействие между подразделениями организации на основе рыночных цен. Например, подразделения – производители комплектующих, должны предлагать сборочным подразделениям комплектующие по конкурентоспособным рыночным ценам. Эти же подразделения могут торговать своей продукцией с внешними организациями. Примером внутренней сети может служить компания «Дженерал Моторс».
В стабильных сетях значительная часть работ передается подрядчикам, которые могут не принадлежать основной компании (рис. 22). Примером стабильной сети является компания БМВ, у которой более 50% суммарных производственных затрат приходится на оплату услуг подрядчиков. Такая форма позволяет получить конкурентные преимущества за счет узкой специализации подрядчиков.
В некоторых сферах бизнеса, например в производстве одежды, издательском деле, биотехнологии, электронике и т.д. все большее распространение получает такая форма организации бизнеса, как динамическая сеть. Головная организация управляет капиталом и другими организациями в рамках достижения своих целей, фактически являясь ядром, или «системным интегратором». Она привлекает внешних независимых разработчиков, производителей, поставщиков, дистрибьюторов (рис. 23). Как правило, ее главные активы – уникальные воплощенные идеи, имидж, способность оперативно реагировать на внешние изменения и исключительно профессиональный менеджмент. Конкурентные преимущества при такой форме достигаются за счет специализации и гибкости.
Основная проблема такой организации – высокий риск несанкционированного использования ее знаний и технологий третьими лицами.
При принятии решений относительно организационной структуры следует помнить, что лучшая организационная структура – это та, которая наиболее соответствует ситуации. По этому поводу Питер Друкер говорил: «Наилучшей оргструктурой является простейшая, которая в состоянии функционировать. То, что делает огрструктуру «хорошей», – это те проблемы, которых она не порождает. Чем проще структура, тем меньше плохого она сделает».
5.4.2. Стратегия организационных изменений
Достижение системы целей, поставленных предприятием, становится возможным при наличии соответствующей организационной структуры. Таким образом старатегия должна обеспечить баланс в системе «стратегия – организационная структура – процесс принятия решений».
В общем случае организационные изменения могут осуществляться двумя основными способами:
1. Осуществление целенаправленных изменений на основе систематически разрабатываемых программ специально запланированных мероприятий;
2. Оперативная перестройка (модификация поведения организации) как ответ на изменения, происходящие во внешней среде.
Осуществление организационных изменений связано с согласованием личных, групповых и корпоративных интересов. Зачастую, любые изменения в организации могут восприниматься достаточно болезненно ее персоналом, поэтому одной из важнейших задач, стоящих перед менеджером, следует признать разработку системы мероприятий, реализация которых позволила бы успешно осуществить соответствующие организационные изменения (табл. 54).
Таблица 54
Примерный перечень мероприятий по преодолению
сопротивления персонала запланированным
организационным изменениям на предприятии
|
№ п/п |
Мероприятия |
Условия применения |
|
1 |
Привлечение персонала |
Недостаток информации о содержании программы мероприятий по организационным преобразованиям в рамках предприятия |
|
2 |
Обучение и предоставление информации |
Недостаток информации, |
|
3 |
Стимулирование и поддержка персонала |
Сопротивление со стороны |
|
4 |
Проведение переговоров |
Сопротивление отдельных групп персонала, которые опасаются |
|
5 |
Кадровые перестановки и назначения |
Недостаток времени для выбора других видов мероприятий |
5.5. Стратегия внешнеэкономической деятельности
Внешнеэкономическая деятельность фирмы – это деятельность, связанная с экспортом и импортом товаров, капиталов, технологий, услуг, осуществления совместных международных проектов, в соответствии с интеграционными тенденциями мирового развития.
Внешнеэкономическая (международная) деятельность фирмы необходима для решения следующих задач:
1. увеличить потенциальный спрос за счет новых рынков (увеличение объемов производства позволяет экономить на масштабе);
2. распределить коммерческий риск, обращаясь к покупателям, живущим в различных экономических средах, и действуя в более благоприятных конкурентных условиях;
3. продлить жизненный цикл товара, внедряясь на рынки, на которых расширяется спрос на данный товар;
4. защитить себя от конкуренции;
5. снизить издержки, используя экономические условия других стран (низкая цена на энергоносители, транспорт, уровень оплаты труда и т.д.).
В соответствии с приведенным выше определением внешнеэкономическая деятельность предполагает экспортные или импортные операции. Стратегические цели экспортера и импортера приведены в табл. 55.
Таблица 55
Стратегические цели экспортера и импортера
|
Стратегические цели |
|
|
Экспортера |
Импортера |
|
Расширение производства, |
Модернизация и расширение |
|
Достижение экономии на масштабе производства |
Достижение экономии на замене оборудования, сырья, комплектующих отечественного производства более эффективной зарубежной продукцией |
|
Увеличение прибыли за счет |
Расширение производства, |
|
Увеличение валютных ресурсов фирмы |
Расширение |
Формы международного развития и их краткая характеристика приведена в табл.56.
Таблица 56
Формы международного развития
|
Формы |
Содержание |
|
Экспорт |
Связана с появлением избытка продукции; возобновляется регулярно, но без долгосрочных обязательств. Отношения между иностранными партнерами чисто коммерческие |
|
Контракт |
Долгосрочный контракт с импортером может быть заключен на основе франшизы |
|
Франшиза (франчайзинг) |
Договорная маркетинговая система для сбыта потребительских товаров и услуг. Предусматривает долгосрочные договорные отношения, Покупатель франшизы уплачивает франшизеру сумму за право использования коммерческой марки, постоянную поддержку и передачу |
|
Участие |
Фирма прямо инвестирует и контролирует |
|
Прямое инвестирование |
Фирма владеет 100 % капитала иностранного |
|
Автономный филиал (дочерняя компания) |
Иностранный филиал переходит на автономное развитие, опираясь на национальный капитал, национальные кадры, собственные НИОКР |
|
Глобальная фирма (транснациональная корпорация) |
Воспринимает мировой рынок как единый. Стратегия фирмы основана на сходстве рынков, и в то же время адаптированную к ним там, где это необходимо |
Применительно к российскому рынку многие транснациональные компании используют комплексные международные стратегии. Например, концерн «Alкатеl» осуществляет прямые поставки телекоммуникационного оборудования и одновременно является учредителем нескольких российских предприятий связи.
При разработке стратегий внешнеэкономической деятельности решается вопрос, связанный со способом входа на рынок определенной страны и выбором каналов сбыта продукции. В зависимости от того, создает ли фирма производственное подразделение на зарубежном рынке или экспортирует продукцию, изготовленную на своем рынке, можно определить несколько вариантов выхода на зарубежные рынки (рис. 24).
Контрольные вопросы
Глоссарий
Адаптация – процесс приспособления человека или организации к существующим или изменяющимся условиям.
Анализ – 1) мысленное или реальное разделение целого на части; 2) до недавнего времени синоним научного исследования вообще.
Анализ SWOТ – анализ сильных и слабых сторон организации, оценка ее возможностей и потенциальных угроз из внешней (макро и мезо)-среды. Возможности определяются как нечто, позволяющее организации осуществлять эффективно свою деятельность; угроза – это то, что может нанести ущерб организации, лишить ее существующих преимуществ.
Анализ PEST – анализ влияния политико-правовых, экономических, социокультурных и технологических факторов макросреды как средство выявления возможностей и угроз, которые могут поступить из внешней (макро) среды. Предшествует SWOТ–анализу.
Бизнес-единица, стратегическая бизнес-единица – а) фирма в составе диверсифицированной компании, б) хозяйственное подразделение в составе предприятия, в) продуктовая линия или отдельный продукт в номенклатуре предприятия. Бизнес-единица имеет своих потребителей и конкурентов, она обслуживает рынок, а не работает на другие подразделения компании. Бизнес-единицы выделяются для удобства портфельного анализа.
Вертикальная интеграция – стратегия интегрированного роста, при которой положении фирмы внутри отрасли изменяется за счет расширения путем добавления новых структур.
Видение – картина того, о чем можно мечтать, состояние бизнеса, которое может быть достигнуто в отдаленном будущем как при самых благоприятных, так и неблагоприятных условиях и к которому устремлены действия владельца, акционеров и директора компании. Это своего рода создание будущего на основе «монтажа» известных фактов, надежд, мечтаний, опасностей и возможностей.
Внешняя среда отрасли – факторы, условия, силы и субъекты извне влияющие на ситуацию в отрасли.
Глобальная конкуренция – форма международной конкуренции, когда конкурентная позиция фирмы в одной стране существенно влияет на ее позиции в других странах. Конкурирующие фирмы, ориентируются на преимущества, проистекающие из их деятельности по всему миру, интегрируя тем самым свою деятельность, осуществляемую в разных странах.
Дерево целей – структурированная, построенная по иерархическому принципу совокупность целей системы, программы, плана, в которой выделены: главная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и т.д. уровней («ветви дерева»).
Диверсификация – процесс проникновения фирмы в другие отрасли производства; средство инвестирования и уменьшения степени риска, особенно если возможности развития в своей отрасли исчерпаны (см. стратегии диверсифицированного роста).
Дисконтирование – метод приведения будущих инвестиций к расчетному или текущему периоду с учетом ставки дисконта.
Закон масштаба (эффект масштаба) – закон, согласно которому увеличение масштабов производства за счет унификации или реализации других факторов (уменьшение накладных расходов) ведет к снижению себестоимости продукции. Ориентировочно, при удвоении объемов выпуска продукции себестоимость единицы уменьшается на 20%. Существует точка насыщения, когда при увеличении программы выпуска себестоимость (трудоемкость) продукции не снижается, так как этот фактор исчерпал себя.
Закон обучаемости (эффект обучаемости) (эффект роста производительности) – закон, согласно которому по мере приобретения опыта рабочими, служащими, менеджерами в процессе производства, они способны выполнять работу качественнее и быстрее.
Дифференциация – разделение целого на части на основании какого-либо признака
Инвестиции – вложение средств с целью сохранения и приумножения капитала.
Реальные инвестиции – это вложение средств в приобретение (аренду) земли, основные фонды и оборотные средства, нематериальные и другие активы.
Финансовые инвестиции – это покупка ценных бумаг различных эмитентов.
Инвестирования альтернативы стратегические: 1) инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию; 2) инвестировать, чтобы улучшать положение на рынке, повышая конкурентоспособность; 3) инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию; 4) снизить уровень инвестиций с намерением продать бизнес; 5) деинвестировать и уйти с рынка или из его сегмента с низкой привлекательностью.
Инвестиционный проект – совокупность документов, регламентирующих технические, экономические, организационные, правовые и другие аспекты планирования и осуществления комплекса мероприятий по вложению инвестиций.
Конкурентная борьба – способы поведения конкурирующих фирм на рынке с целью реализации ими конкурентных преимуществ и обеспечения превосходства над конкурентами (или удержание позиции).
Конкурентоспособность – способность объекта выдерживать конкуренцию с аналогичными объектами на данном рынке. Данное понятие может рассматриваться применительно к таким объектам как нормативные акты, научно-методические документы, проектно-конструкторская документация, технология, производство, выпускаемая продукция (выполняемая услуга), недвижимость, работник, информация, фирма, регион, отрасль, любая сфера макросреды, страна в целом.
Конкурентоспособность фирмы – способность фирмы обеспечить преимущество по отношению к другим фирмам данной отрасли внутри страны и за ее пределами, которая выражается в предоставлении товаров и услуг востребованных потребителем в большей степени, чем товары и услуги конкурентов. Например, важнейший показатель конкурентоспособности – лучшее (чем у конкурента) соотношение цена/качество товара.
Конкурентоспособность фирмы может быть оценена только в рамках фирм, выпускающих аналогичные товары (услуги).
Конкурентного преимущества фактор – конкретный компонент (стратегический или тактический) внешней или внутренней среды фирмы, по которому она превосходит конкурирующие фирмы.
Конкуренция – противоборство на рынке товаров и услуг, привлечение покупателей для более выгодной продажи.
Ликвидность – 1) способность превращения активов фирмы, ценностей в наличную валюту, другие ценности, мобильность активов; 2) способность заемщика обеспечить своевременное выполнение долговых обязательств; 3) способность рынка конвертировать ценные бумаги.
Макросреда фирмы – совокупность компонентов, характеризующие отдельные сферы страны и оказывающих как правило косвенное влияние на устойчивость, эффективность и конкурентоспособность фирмы. В стратегическом менеджменте, как правило, оценивается влияние политико-правовых, социокультурных, экономических и технологических факторов (см. РEST –анализ).
Матрица профиля среды – инструмент, позволяющий формальным образом оценить, какие факторы среды представляют собой возможность для организации в успешной реализации ее стратегии, а какие факторы представляют для нее угрозу. Интегральная оценка, позволяющая судить о влиянии того или иного фактора, представляет собой результат перемножения баллов (влияние фактора на отрасль, влияние фактора на организацию, направленность влияния (положительное или отрицательное).
Матрицы стратегического выбора – инструмент, позволяющий определить набор стратегических инициатив, опираясь на определенные формализованные процедуры (см. портфельный анализ).
К наиболее известным относятся матрицы: БКГ ( Матрица «Рост—доля рынка»), McКinseу («Привлекательность отрасли—конкурентная позиция»), матрица АDL или модель АDL-LC («Стадии жизненного цикла-конкурентная позиция).
Международная деятельность фирмы – деятельность, связанная с экспортом и импортом товаров, капиталов, технологий, услуг, осуществляемых совместных с другими странами проектов, с интеграционными процессами в различных сферах.
Мезосреда фирмы (ближнее окружение) – совокупность объектов, оказывающих прямое влияние на устойчивость, эффективность и конкурентоспособность фирмы. К субъектам ближнего окружения относятся: фирмы конкурирующие в отрасли, фирмы потенциально способные войти в отрасль, поставщики, потребители, товары-заменители (согласно пятифакторной модели М. Портера). К субъектам ближнего окружения следует относить рынок рабочей силы и маркетинговых посредников.
Методы экспертные – методы прогнозирования, заключающиеся в оценке события группой специалистов в данной области и на этой основе выработке коллективного решения.
Методы экстраполяции – методы, основанные на прогнозировании поведения или развития объектов, основанные на анализе его поведения в прошлом.
Микросреда фирмы – совокупность подсистем фирмы, обеспечивающих ее стабильное функционирование (маркетинг, финансы, производство, технология, персонал, организация и управление и т.д.).
Миссия – заявление, определяющее принципиальное назначение организации, которым она отличается от других организаций и в рамках которого определяет характер операций как со своей продукцией, так и на рынках. Это один из важнейших инструментом, позволяющий концентрировать внимание менеджеров на основных направлениях сегодняшней и завтрашней деятельности фирмы.
Как правило, в миссии указывается круг клиентов компании, спектр предлагаемых товаров и услуг, географическая сфера деятельности, основные технологии, приоритетные ценности или цели, философия, положенная в основу компании.
Отрасль – совокупность производителей одного и того же продукта; совокупность продавцов какого-либо продукта или производителей, предлагающих какой-либо продукт или группу продуктов, полностью заменяющих друг друга.
Портфель – в расширенном истолковании используется для обозначения какой-либо группы хозяйственных подразделений.
Портфельный анализ – инструмент, с помощью которого руководство компании оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и прекращения инвестиций в неэффективно работающие бизнес-единицы. Эффективным инструментом для осуществления портфельного анализа являются матрицы стратегического выбора.
Ранжирование – определение важности, весомости, ранга факторов (проблем) по их актуальности, эффективности, масштабности, степени риска.
Синергетический эффект – системное явление, когда при соединении отдельных элементов в систему, у системы, помимо свойств ее частей образуется дополнительное свойство, которое не имеет ни одна из частей составляющих целое. Положительная синергия выражается формулой «2+2=5», отрицательная – «2+2< 4».
Стратегическая зона хозяйствования – рыночный сегмент, в котором фирма выступает со своим товаром или услугой.
Стратегия – многозначное, широкое понятие, пришедшее в управленческую науку из военной лексики, где оно обозначает достижение поставленной цели всеми доступными средствами. Стратегия – обобщающая модель действий, необходимых для достижения долгосрочных целей путем координации и распределения ресурсов компании.
Выделяют конкурентные стратегии (низких издержек (лидерства по издержкам), дифференциации, сфокусированной дифференциации, сфокусированного лидерства по издержкам), стратегии развития (рост, поддержание, уход), стратегии действий (наступление, оборона, комбинированные действия).
Стратегия дифференциации – одна из общих конкурентных стратегий фирмы. Объектом дифференциации может быть: признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис, имидж марки и т.д., т.е. все то что отличает фирму и ее товары от конкурента и за что потребители готовы заплатить большую цену.
Стратегия интегрированного роста – одна из общих стратегий роста фирмы.
Стратегия обратной вертикальной интеграции (интеграции «назад») направлена на рост фирмы за счет приобретения компаний-поставщиков либо за счет усиления контроля над ними.
Стратегия прямой вертикальной интеграции (интеграция «вперед») заключается в обеспечении роста за счет приобретения либо за счет усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем (над системами распределения и продажи).
Стратегия горизонтальной интеграции – заключается в стремлении получить полный или частичный контроль над конкурентами.
Стратегия диверсифицированного роста – одна из общих стратегий роста фирмы (см. диверсификация).
Различают следующие стратегии дифференцированного роста:
Горизонтальная диверсификация – фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем, с целью обновления своего портфеля (освоение новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей с целью увеличения объемов продаж традиционной продукции).
Концентрическая диверсификация – Создание новых производств, совпадающих с профилем организации; фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в технологическом или коммерческом плане.
Конгломератная диверсификация – освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с традиционным профилем организации.
Стратегия концентрированного роста – одна из общих стратегий роста фирмы (рост за счет собственных ресурсов).
Захват рынка – стремление увеличить свою долю на традиционных рынках
Развитие рынка – введение своего продукта на рынок в новых географических условиях
Развитие продукта – стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своего продукта.
Стратегия лидерства по издержкам – одна из общих конкурентных стратегий фирмы, направленная на минимизацию затрат и предложение низкой цены на товары. Предполагается, что фирма ориентируется на широкий рынок и способна осуществлять производство товаров в большом количестве (реализуя эффект масштаба).
Стратегия ликвидации – относится к стратегии ухода (как одной из составляющей стратегии развития), предельный случай стратегии целенаправленного сокращения. В данном случае фирма в течении короткого срока ликвидирует (закрывает) отдельные хозяйственные подразделения, так как нуждается в перегруппировке сил для обеспечения роста эффективности своей деятельности, либо отказывается от некоторых направлений своей деятельности.
Стратегия сбора урожая – одна из возможных стратегий ухода. Предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов в краткосрочной перспективе. Применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан. Данная стратегия предполагает получение максимально возможного дохода в период сокращения конкретного вида деятельности до нулевого уровня.
Стратегия сокращения – предполагает продажу хозяйственного подразделения или выделение его в самостоятельную структурную единицу, от которой материнская компания либо отказывается вообще, либо сохраняет над ней лишь частичный контроль (частично владеет этим подразделением).
Стратегия сфокусированной дифференциации – один из видов стратегии фокусирования, когда компания в пределах выбранного сегмента усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделится среди других компаний, действующих в отрасли.
Объектом фокусирования могут быть следующие ниши: технологически передовая; технологически отстающая; географическая; покупатели со специфическими потребностями и т.д.
Стратегия фокусирования – в стратегическом управлении одна из общих конкурентных стратегий фирмы. Данная стратегия состоит в концентрации на нуждах одного сегмента или конкурентной группы покупателей без стремления захватить весь рынок. Цель здесь состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, таки на лидерство по издержкам, либо и на то, и на другое, но только в рамках целевого сегмента. Стратегия позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доли рынка в целом.
Сфокусированная стратегия низких издержек – один из видов стратегии фокусирования, когда компания пытается достичь преимуществ в снижении издержек в пределах выбранного сегмента с целью обеспечения себе конкурентных преимуществ.
Тактика – совокупность методов и средств, способствующих выполнению стратегических целей и задач в краткосрочной перспективе.
Фактор – частный показатель объекта или процессов, протекающих в системе, оказывающих влияние на функцию.
Цель – выраженное количественно или качественно будущее состояние объекта управления, достижение которого обеспечит решение сформулированной проблемы.
Экономия на масштабах производства – экономическая закономерность, согласно которой суммарные издержки производства единицы продукции на длительном интервале времени падают по мере увеличения объема выпуска продукции.
Список литературы
Приложение 1
ВЫБОР СТРАТЕГИЧЕСКИХ МАРШРУТОВ
ПО МОДЕЛИ АDL-LC
Модель АDL-LC строится в осях конкурентная позиция (слабая, прочная, заметная, сильная, ведущая) – стадии жизненного цикла отрасли (рождение, развитие, зрелость, старение). В таблице для каждого из вариантов сочетаний конкурентной позиции и стадии жизненного цикла даны характеристики и варианты стратегических маршрутов.
Таблица 1
Характеристики позиций по модели АDL-LC
|
Позиция |
Характеристика и варианты |
|
|
Слабая – Рождение |
Позиция неприбыльная. Поток денежной наличности кредитуется. Возможны два маршрута: |
|
|
1 вариант |
Вхождение в рынок Увеличение производственных мощностей Рационализация дистрибьюторской системы Новые продукты/традиционные рынки – разработка товара Действия при национализации рынка Улучшение ассортимента продукта Совершенствование продукта |
|
|
2 вариант |
Выход из бизнеса с традиционным снижением стоимости или обеспечением выживания |
|
|
Слабая – Развитие |
Позиция неприбыльная. Поток денежной наличности кредитуется или сбалансирован. Инвестирование или отказ от инвестиций |
|
|
1 вариант см. 1 вариант выше |
Переход на эффективную технологию |
|
|
Традиционные продукты/более глубокое проникновение на рынок |
||
|
Новые продукты/новые рынки-- диверсификация |
||
|
2 вариант |
Выход из бизнеса с отказом от бизнеса |
|
|
Слабая – Зрелость |
Позиция неприбыльная. Поток денежной наличности кредитуется или генерируется. Инвестирование избирательное или отказ от инвестиций |
|
|
1 вариант |
То же, что по 1 варианту позиции Слабая – Развитие |
|
|
2 вариант |
Выход из бизнеса с вариантом 1 позиции Слабая – Рождение |
Продолжение табл. 1
|
Позиция |
Характеристика и варианты |
|
|
Слабая – Старение |
Позиция неприбыльная Отказ от инвестиций: выход из бизнеса с отказом от бизнеса |
|
|
Прочная – Рождение |
Позиция неприбыльная. Поток денежной наличности кредитуется. Очень избирательное инвестирование |
|
|
1 вариант |
Прямая интеграция |
|
|
Вхождение в рынок |
||
|
Традиционные продукты/новые рынки – расширение границ рынка |
||
|
Прочная – Развитие |
Позиция неприбыльная. Поток денежной наличности кредитуется или сбалансирован. Избирательное инвестирование. |
|
|
1 вариант |
См. 1 вариант позиции Прочная – Рождение |
|
|
2 вариант |
См. 1 вариант позиции Слабая – Рождение |
|
|
Прочная – Зрелость |
Позиция минимально прибыльная. Поток денежной наличности сбалансирован. Отказ от инвестиций. |
|
|
1 вариант |
Рационализация дистрибьюторской системы Развитие производства за рубежом Системное повышение эффективности Совершенствование продукта Традиционные продукты/более глубокое проникновение на рынок |
|
|
2 вариант |
Выход из бизнеса с: Рационализация дистрибьюторской системы Действия при национализации рынка Улучшение ассортимента продукта Совершенствование продукта Традиционное снижение стоимости |
|
|
Прочная – Старение |
Позиция минимально прибыльная. Поток денежной наличности сбалансирован. Выход из бизнеса/отказ от бизнеса |
|
|
Заметная – Рождение |
Позиция вероятно прибыльная. Поток денежной наличности кредитуется. Избирательное инвестирование. |
|
|
1 вариант |
Прямая интеграция Вхождение в рынок Увеличение производственных мощностей Развитие производства за рубежом Развитие бизнеса за рубежом Новые продукты/традиционные рынки – разработка товара Новые продукты/новые рынки – диверсификация |
Продолжение табл. 1
|
Позиция |
Характеристика и варианты |
|
|
Традиционные продукты/новые рынки – расширение границ рынка Переход на эффективную технологию |
||
|
Заметная – Развитие |
Позиция минимально прибыльная. Поток денежной наличности кредитуется. Избирательное инвестирование |
|
|
1 вариант |
Обратная интеграция Развитие производства за рубежом Системное повышение эффективности Традиционные продукты/более глубокое проникновение на рынок Переход на эффективную технологию Традиционное снижение стоимости |
|
|
Заметная – Зрелость |
Позиция умеренно прибыльная. Поток денежной наличности генерируется. Избирательное реинвестирование |
|
|
1 вариант |
Прямая интеграция Обратная интеграция Развитие производства за рубежом Развитие бизнеса за рубежом Экспорт традиционного продукта Лицензирование за рубежом Новые продукты/традиционные рынки – разработка товара Системное повышение эффективности Традиционные продукты/новые рынки – расширение границ рынка Традиционные продукты/более глубокое проникновение на рынок |
|
|
2 вариант |
Прямая интеграция Обратная интеграция Первичное развитие рынка Действия при национализации рынка Улучшение ассортимента продукта Традиционные продукты/новые рынки – расширение границ рынка |
|
|
Заметная – Старение |
Позиция умеренно прибыльная. Поток денежной наличности сбалансирован. Инвестирование минимальное или отказ от инвестиций |
|
|
1 вариант |
См. 1 вариант позиции Прочная – Зрелость |
|
|
2 вариант |
См. 2 вариант позиции Прочная – Зрелость |
Окончание табл. 1
|
Позиция |
Характеристика и варианты |
|
|
Сильная – Рождение |
Позиция может быть неприбыльной. Поток денежной наличности кредитуется. Инвестирование интенсивное. |
|
|
1 вариант |
См. вариант позиции Заметная – Рождение |
|
|
Сильная – Развитие |
Позиция видимо прибыльная. Поток денежной наличности, вероятно кредитуется. Инвестирование интенсивное |
|
|
1 вариант |
См. вариант позиции Заметная – Развитие |
|
|
2 вариант |
См. вариант позиции Заметная – Рождение |
|
|
Сильная – Зрелость |
Позиция прибыльная. Поток денежной наличности генерируется. Реинвестирование избирательное |
|
|
1 вариант |
См. 1 вариант позиции Заметная – Развитие |
|
|
2 вариант |
См. 1 вариант позиции Заметная – Зрелость |
|
|
Сильная – Старение |
Позиция прибыльная. Поток денежной наличности генерируется. Реинвестирование минимальное |
|
|
1 вариант |
См. 1 вариант позиции Заметная – Развитие |
|
|
2 вариант |
См. 1 вариант позиции Прочная – Зрелость |
|
|
Ведущая – Рождение |
Позиция видимо прибыльная. Поток денежной наличности, вероятно кредитуется. Инвестирование интенсивное |
|
|
1 вариант |
См. вариант позиции Заметная – Рождение |
|
|
Ведущая – Развитие |
Позиция прибыльная. Поток денежной наличности, вероятно, кредитуется. Инвестирование интенсивное |
|
|
1 вариант |
См. вариант позиции Заметная – Развитие |
|
|
Ведущая – Зрелость |
Позиция прибыльная. Поток денежной наличности генерируется. Избирательное реинвестирование |
|
|
1 вариант |
См. вариант позиции Заметная – Развитие |
|
|
2 вариант |
См. 1 вариант позиции Заметная – Зрелость |
|
|
Ведущая – Старение |
Позиция прибыльная. Поток денежной наличности генерируется. Избирательное реинвестирование |
|
|
1 вариант |
См. вариант позиции Заметная – Развитие |
Приложение 2
Расчет весовых коэффициентов
Расчет весовых коэффициентов (например, при оценке конкурентной силы осуществляется в следующей последовательности):
Таблица 1
Определение весовых коэффициентов
|
Факторы конкурентоспособности |
Ранг (значимость) фактора |
Весовой |
|
Доля рынка |
3 |
3/35=0,09 |
|
Финансовое положение |
4 |
4/35=0,11 |
|
Издержки по сравнению с конкурентами |
5 |
5/35=0,14 |
|
Качество и характеристики товара |
5 |
5/35=0,14 |
|
Репутация (имидж) |
5 |
5/35=0,14 |
|
Обслуживание клиентов |
5 |
5/35=0,14 |
|
Производственные возможности |
3 |
3/35=0,09 |
|
Использование технологий |
3 |
3/35=0,09 |
|
Дилерская сеть и возможности распространения |
2 |
2/35=0,06 |
|
Сумма рангов |
35 |
|
|
Сумма весовых коэффициентов |
1,0 |
В данном случае ранг (значимость) каждого фактора определялась по пятибалльной шкале.
Оглавление
Учебное издание
Романов Евгений Валентинович
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Учебное пособие
Редактор И.В. Мирошникова
Регистрационный № 0250 от 27.07.2006 г. Подписано в печать 10.01.2008 г.
Формат 60841/16. Бумага тип № 2. Печать офсетная.
Усл. печ. л. 12,78. Уч.-изд. л. 12,23. Тираж 500 экз. Заказ № 14.
Цена свободная.
Издательство Магнитогорского государственного университета
455038, Магнитогорск, пр. Ленина, 114
Типография МаГУ