Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ТЕХНОЛОГИЙ И УПРАВЛЕНИЯ
(образован в 1953 году)
Кафедра организации производственной и коммерческой деятельности
Дистанционное
обучение Орган. – 4.22.2102. зчн. плн.
Орган. – 4.22.2102. зчн. скр. Орган. – 4.22.2102. вчн. плн. Орган. – 4.22.2102. очн. плн. Орган. – 4.22.2710. зчн. плн. Орган. – 4.22.2710. зчн. скр. Орган. – 4.22.2202. зчн. плн.
Костенюкова Г.А.
ОРГАНИЗАЦИЯ И ПЛАНИРОВАНИЕ
ПРОИЗВОДСТВА
Учебно-практическое пособие для студентов
специальностей 2102, 2710, 2202
и всех форм обучения
Часть 2.
www.mgta.ru
4742
Москва – 2010
УДК 664
© Костенюкова Г.А. Организация и планирование производства. Учебно-практическое пособие. Часть 2. – М., МГУТУ, 2010
В учебно-практическом пособии в кратком виде изложено содержание курса «Организация и планирование производства» в соответствии с государственным образовательным стандартом. После каждой темы даны вопросы и тесты для контроля степени усвоения материала. По некоторым темам приведены практические задачи с решениями.
Пособие предназначено для студентов 4 курса с.ф.о. и 6 курса п.ф.о. спец. 2102, 2202, 2710 очной, вечерней и заочной форм обучения
Автор: доцент Костенюкова Г.А.
Рецензенты: проф. к.э.н. Тульская Н.С. (МГУПП);
доцент к.э.н. Афанасьева Г.А.. (МГУПП);
Редактор Коновалова Л.Ф. © Московский государственный университет технологий и управления, 2004
109004, Москва, Земляной вал, 73
Содержание
Раздел 2
Глава 6. Методы управления персоналом 4
Вопросы для самопроверки 24
Тесты 24
Глава 7. Рациональная организация труда 25
Вопросы для самопроверки 42
Тесты 42
Глава 8. Мотивация, профессиональная адаптация и
деловая карьера на предприятии 43
Вопросы для самопроверки 47
Тесты 47
Ответы на тесты ко 2 разделу 47
Тесты по курсу 48
Литература 50
Раздел 2
Глава 6.Методы управления персоналом
Научный подход к управлению кадровым потенциалом
Проблема формирования кадрового потенциала возникла одновременно с созданием самих предприятий. На предприятиях выделялись специальные работники, занимавшиеся исключительно кадровыми вопросами, в дальнейшем возникло специальное подразделение – отдел кадров. В современных условиях они перерастают в службы управления кадрами, а в ряде крупных предприятий (корпораций) за рубежом - в службы управления человеческими ресурсами. Возглавляют такие службы, как правило вице-президенты корпораций, наделенные большими правами. В науке и практике управления в современных условиях выделилось отдельное направление – кадровый менеджмент.
Одной из лучших моделей управления кадровым потенциалом еще в конце 50-х годов считалась американская, с целым рядом системных концепций управления человеческими ресурсами.
В 60-е и особенно 70-е годы на Востоке, в Японии была создана и показала явные преимущества перед американской другая система работы с кадровым потенциалом предприятий.
Первым исследователем, обратившим внимание на наличие двуполярности, свойственной практикующим руководителям (менеджерам), был Дуглас Макгрегор, американ ский теоретик менеджмента, сформулировавший еще в 1960г. две различные теории: теорию «X» и теорию «Y», в своем основном научном труде «Челове ческий аспект предприятия».
Д. Макгрегор понимал эти теории как отражение двух возможных подходов к управлению, а не теорию отражающую управленческую идеологию, а точнее ее две возможные формы.
Приведем базовые посылки теории «X» и теории «Y».
Теория «X»
Теория «Y»
Внешний контроль — не единственное средство объединения усилий для достижения целей организации. Человек может осуществить самоуправление и самоконтроль.
2.Средний человек стремится к ответственности, его желание избежать ответ ственности, как правило, — результат прошлого разочарования и вызвано пло хим руководством сверху. Средний человек наделен высоким уровнем воображе ния и изобретательности, которые редко используются в современной жизни, что ведет к разочарованию и превращает человека в противника организации.
В 1981 г. появилась еще одна этапная работа по теории менеджмента приме нительно к рассматриваемой нами проблеме — американского исследователя Уильяма Оучи «Теория Z».
Теория «Z» и теория «А», провозглашенные У.Оучи, не заменяют собой теории «X» и «Y», а отражают две другие противостоящие друг другу формы управленческой идеологии — американский (или американо-европейский) и японский варианты.
У.Оучи по-новому сформулировал управленческую идео логию:
долгосрочный наем кадров;
групповое принятие решения;
индивидуальная ответственность;
медленная оценка кадров и их умеренное продвижение;
неопределенный, неформальный контроль четкими и формализованными методами;
неспециализированная карьера;
всесторонняя забота о работниках.
У.Оучи стремился также показать, что соединение преимуществ двух доста точно различных культур (японской и американской) «рождает» эффективный вариант культуры американской деловой организации.
Свое исследование У.Оучи построил на сравнительном анализе семи пере менных организационной культуры:
обязательства организации по отношению к своим членам;
оценка выполнения работы;
планирование карьеры;
система контроля;
принятие решений;
уровень ответственности;
интерес к человеку.
Коротко раскроем эти элементы.
Обязательства по отношению к работникам. Согласно У.Оучи, во всех типах организации высоко ценят низкий уровень текучести кадров. Увольнения применяются только в безвыходной ситуации. Однако то, как поддерживается эта культурная ценность, различает эти три типа организаций. Если в Японии в этих целях чаще используется система пожизненного найма, то американские фирмы традиционно ориентируются на краткосрочный найм, предоставляя индивиду свободу выбора. Хотя на практике большинство американских рабо чих и служащих строят свою жизненную карьеру, меняя небольшое число компаний.
Оценка выполнения работы. Все три типа организаций проводят эту работу, используя как количественные, так и качественные измерители. Однако вре менной лаг и его влияние на карьеру имеют различия. Так, в «чисто» американ ской фирме ценится быстрое продвижение, основанное на оценке работы с помощью множества количественных измерителей.
Планирование карьеры. Число выполняемых в процессе прохождения карьеры функций значительно отличает японского и американского менеджеров. «Тре тий» путь предлагает разнообразить карьеру менеджера в рамках трех—пяти функций.
Система контроля. Без контроля не обходится ни одна организация. Однако каждая организация решает это по-своему. Если типичная американская фирма имеет четкую, ясную и достаточно формальную систему отчетности, то для «идеальной» модели предлагается в основном японский подход, когда контроль осу ществляется через неформальные и менее структурированные механизмы. Одним из наиболее эффективных механизмов является организационная культура.
Принятие решений. Предпочтение отдается японскому варианту, когда реше ния в организации принимаются на уровне группы и на консенсусной (все в основном согласны и принимают решения к исполнению) основе.
Уровень ответственности. Не в пример преимуществам группового консенсусного решения, модель У.Оучи предлагает для американской фирмы типа «Z» сохранять ответственность на индивидуальном уровне. В этом случае предпола гается, что две разные культурные ценности (групповое решение и
индивиду альная ответственность) должны ужиться друг с другом. Решается это во мно гих случаях через механизм участия в управлении, сохраняющий традиционно последнее слово в решении за менеджером. Американская индивидуальность при этом не страдает.
Интерес к человеку. Следуя японскому подходу, У.Оучи предлагает в вариан те «Z» рассматривать личность в организации шире, чем просто работника, проявлять интерес к его домашней жизни, увлечениям, вере, желаниям, опа сениям и вдохновению. Типично американский подход видеть в индивиде толь ко работника ограничивает возможности управления человеком в организации.
Модель У.Оучи получила практическое применение на ряде японских авто мобильных заводов фирм «Тойота» и «Ниссан» в США. В тех случаях, когда компании систематически инвестировали в своих работников и их работу на протяжении длительного периода, наблюдались постепенные и значительные улучшения.
ГЛэйн и Дж.Дистефано в 1988 г. предприняли попытку рассмотреть шесть переменных, оказывающих, по их мнению, свое воздействие на управленчес кую практику, а также вариации тех конкретных форм, в которых такие пе ременные могут восприниматься практикующими менеджерами («вариации в ценностных ориентациях»). Эти переменные включают:
- отношение человека к природе;
- ориентацию во времени;
- веру в природу человека;
- ориентацию на деятельность;
- отношения между людьми;
- ориентацию в пространстве.
Такой подход к управлению кадрами в Японии позволил раскрыть их возможности наиболее полно и вместе с целой системой экономи ческих и других мер, в условиях почти полного отсутствия военного производства осуществить прорыв в разряд передовых стран мира. Темпы роста годового объема промышленного производства и роста производительности труда в эти годы значительно опережали амери канские и европейские показатели.
Применить такой подход к кадрам в американской и западно-евро пейской промышленности полностью не удалось. В Японии играют большую роль национальные особенности, взаимо помощь, взаимовыручка, коллективное принятие решений и ответст венность за их выполнение, а в западных странах сказываются сущест вующая разобщенность между людьми, индивидуализм, действуют другие обычаи, юридические нормы и правила и т.д.
Классификация персонала.
Основная цель управления персоналом заключается в ис пользовании с наибольшей эффективностью кадрового потенциала предприятия. Основополагающим элемен том системы управления кадрами являются принципы работы с персоналом предприятия:
преемственность персонала на основе сочетания в рабочих и управленческих коллективах опытных и молодых работников;
четкое определение прав, обязанностей и ответ ственности каждого работника;
обеспечение условий для профессионального и должностного продвижения кадров на основе создания постоянного повышения деловой и профессиональной квалификации, использования обоснованных критериев оценки дея тельности работников, сочетания доверия к кадрам с проверкой испол нения; демократизации работы с кадрами.
Наиболее значимым представляется классификация по тем функциям, которые выполняют работники. С этой точки зрения персонал предприятия подразделяется на производственный и управленческий Производственный персонал в свою очередь подраз деляется на основных и вспомогательных рабочих, а управленческий – на руководителей, специалистов и технических исполнителей. К руководителям относятся директор предприя тия (организации) и его заместители, главные специа листы, руководители структурных подразделений (це хов, отделов, лабораторий, секторов) и их заместители, старшие мастера и мастера.
К специалистам относятся работники, занятые ин женерно-техническими, экономическими и другими работами: администраторы, инженеры, бухгалтеры, ма тематики, механики, нормировщики, ревизоры, техники, экономисты и т. д.
К техническим исполнителям относятся работни ки, осуществляющие подготовку и оформление доку ментации, оперативный учет и контроль, делопроизво дители, кассиры, секретари-машинистки, табельщики и т.д.
К рабочим относятся лица, непосредственно уча ствующие в процессе создания материальных ценнос тей, а также занятые ремонтом, перемещением грузов, перевозкой пассажиров, оказанием материальных ус луг, уборщики, сторожа и т. д. Основные рабочие не посредственно заняты в производстве продукции, а вспомогательные обслуживают технологический про цесс.
Соотношение работников по категориям характери зует кадровую структуру предприятия (организации).
Существуют и другие критерии классификации персонала: по уровню образования, специаль ностям, половозрастным признакам и т.д.
Уровень совместных возможностей персонала предприятия представляет собой его кадровый по тенциал, в котором интегрируются профессиональ ные возможности работников и руководителей, сло жившиеся между ними межличностные отношения (социально-психологический климат предприятия), существующий стиль управления. Изучение потенциала выражается: во-первых, в индивидуализации кадровой службы, позволяющей рассматривать личность каждого работника, выделять его интересы и потребности; во -вторых, в изучении учете коллективного мнения работников предприятия при принятии важнейших решений по проблемам деятельности предприятия;
в-третьих, в уча стии коллектива подразделения в оценке работника; в-четвертых, в вовлечении в процесс управления предприятием рядовых сотрудников через их участие в кружках качества, общественных бюро экономического анализа и т. д.; в-пятых, в конкурсном замещении дол жностей руководителей и специалистов; в-шестых, в обязательном информировании работников о результатах и перспективах производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
Системность работы с кадрами означает, что уп равление персоналом должно охватывать не отдельные категории работающих, а весь персонал и
решать не текущие одномоментные задачи, возникающие в деятельности работника, а постоянно заботиться о нем, используя разные мето ды, приемы, средства работы с персоналом.
На основе принципов управления персоналом фор мируется кадровая политика, составными частями ко торой являются:
политика занятости (анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, продвижение, порядок предос тавления отпусков и увольнений);
политика обучения (повышение квалификации и возможная переквалификация, постоянное обновление знаний сотрудников, их профессиональное, интеллектуальное и духовное развитие);
политика оплаты труда (система оплаты, льготы, сколь зящие ставки, учет жизненного уровня);
политика производственных отношений (установ ление определенных процедур для простого решения трудовых проблем);
политика благосостояния (пенсии, пособия по бо лезни и нетрудоспособности, медицинские, транспорт ные услуги, жилье, питание и т. д.)
Механизм управления персоналом
. В механизме управления персоналом можно выделить следующие взаимосвязанные блоки:
1.Оценка будущей потребности в персонале раз ных специальностей и квалификации.
2.Оценка вакантных рабочих мест, включающая требования, определяемые будущими должностными обязанностями и предъявляемые к кандидатам; мето дики отбора кандидатов, удовлетворяющих названным требованиям.
3. Маркетинг персонала, включающий исследование рынка рабочей силы (сегментация по квалификации, специальностям, возрасту, стажу работы и т.д.); прове дение рекламных кампаний с целью привлечения но вых сотрудников требуемой квалификации; активное воздействие на рынок рабочей силы: во-первых, по средством обучения специалистами предприятия сво их будущих работников (проведение занятий, семина ров в различных учебных заведениях); во-вторых, пу тем финансирования творчества детей и молодежи.
4.Планирование удовлетворения выявленных по требностей, обязательными элементами которого яв ляются:
определение условий труда работников предприятия;
процедуры их обучения;
определение системы материального стимулирования аттестационных мероприятий и доведение их результатов до сотрудников.
5.Набор кандидатов на вакантные должности, когда осуществляется непосредственный контакт кадровой системы предприятия с таким важным компонентом внешней среды, как трудовые ресурсы.
6.Оценка (отбор) набранных кандидатов с точки зрения соответствия их психо-физиологических особенностей, специальности и квалификации будущей трудовой деятельности, их личностного соответ ствия коллективу, в котором им предстоит работать.
7.Расстановка персонала в соответствии с резуль татами отбора, когда кандидату на какую-либо долж ность может быть предложена другая работа, если результаты отбора свидетельствуют о его большей склон ности к ней.
В последнее время сформировались два подхода к проведению отбора кадров, осуществляемого после ознакомле ния с документами кандидатов:
- собеседование, являющееся наиболее распространен ным и дешевым методом отбора кадров, однако его ре зультаты во многом зависят от знаний и умений со трудников, проводящих собеседование, т.е. здесь велика роль субъективного фактора;
- испытания, которые помогают предсказать, насколь ко эффективно будущий сотрудник сможет осуществ лять профессиональную деятельность.
Всевозможные испытания можно разделить на три группы.
тесты умственных способностей;
тесты индивидуальности, позволяющие определить степень развития личностных качеств (концентрация и распределение внимания, оперативность деятельнос ти и т.д.) претендентов, которые необходимы для ус пешного выполнения будущих должностных обязанно стей ;
профессиональные тесты, позволяющие, с одной сто роны, определить ту область, в которой с наибольшей отдачей для себя и организации смог бы работать те стируемый, с другой стороны, определить степень при годности испытуемого к данному виду профессиональ ной деятельности.
3.Моделирование будущей деятельности, когда в соответствии со специальностью и должностью кандидат исполняет ту организационную роль, на которую он пре тендует.
Расстановка персонала, в отличие от набора, заклю чается:
в рациональном распределении кадров по структурным подразделениям предприятия с учетом специфики производства, соответствия психофизиологических, личных качеств человека содержанию выполняемой работы;
соответствия как человека рабочему ме сту, т.е. работник на своем рабочем месте должен вы полнять возложенные на него функции, так и рабочего места человеку, т.е. создание на рабочем месте таких
условий, которые обеспечат всестороннее развитие лич ности принцип перспективности, т.е.выполняемая ра бота и должность должны , во-первых, давать работни ку возможности должностного и профессионального
роста; во-вторых, работник должен быть осведомлен об
условиях этого роста; в-третьих, должен быть опреде лен период продолжительности работы на одной и
той же должности, что в наибольшей степени относит ся к руководящим должностям; в-четвертых, организа ция должна предоставлять работнику возможности си стематического повышения квалификации;
принцип сменяемости, т.е. использование ре гулярной ротации кадров, во-первых, для преодоле ния профессиональной узости взглядов и действий, что исключает односторонний подход к решению уп равленческих проблем; во-вторых, для улучшения ка чественного состава управленческого резерва; в-тре тьих, для всестороннего раскрытия способностей, склонностей, черт характера работника, что позволя ет использовать его с максимальной отдачей для предприятия.
Методы управления
Методы управления - это совокупность приемов и способов целенаправленного воздействия на производ ственный коллектив или отдельного работника с целью побудить их совершить определенные действия в интересах предприятия.
В основу выбора и реализации методов менедж мента могут быть положены следующие принципы:
1)принцип целенаправленности, т.е.применение методов должно побуждать работников к достижению определенной цели (или системы целей);
2)принцип реализуемости, то есть должна быть воз можность разработки и осуществления мероприя тий, позволяющих реализовать избранный метод управления в соответствии с правовыми и социальны ми нормами, имеющимися ресурсами и технически ми средствами;
3) принцип системности, т.е. применяемые методы должны представлять собой единую систему;
4) принцип динамичности, т.е. применяемые методы должны осуществляться в форме, позволяющей их из менить в соответствии с ситуацией;
5) принцип эффективности, т.е. применение избран ного метода должно обеспечивать достижение макси мального социального и экономического результата при минимальных затратах на разработку и проведение мероприятий, реализующих метод.
Методы менеджмента отличаются один от другого своей мотивационной характеристикой, т.е. тем, на акти визацию каких мотивов поведения людей они ориенти рованы.
В соответствии с этим методы управления подраз деляются на административные, экономические и со циально-психологические.
Основным ограничением при выборе администра тивных методов является необходимость их соответ ствия правовым нормам; при выборе экономических методов - их соответствия экономическим законам, а при выборе социально-психологических методов - их соответствия морально-этическим нормам.
Административные методы управления. Любой человек, вступая в производственный коллектив, при нимает на себя определенные обязанности и ответ ственность за качественное выполнение соответствую щей работы и в известной мере ответственность за результаты работы коллектива в целом. Поэтому необ ходима некоторая группа методов управления, с помо щью которых определяются:
место коллективов и отдельных работников в
системе производства и управления;
их права, обязанности и мера ответственности;
способы координации их действий и взаимосвя зи в процессе производства и управления и т.д.
Такими методами и являются административные (или организационно-распорядительные) методы уп равления, которые имеют следующие особенности:
1) оказывают прямое воздействие на волю подчи ненных, что проявляется в однозначности отдаваемых распоряжений;
2) носят безвозмездный характер, не предусматри вающий стимулирования;
3) требуют наличия и использования действенной
системы контроля за их исполнением;
требуют не наилучшего решения проблем, а выполнения строго определенных действий.
Основные преимущества административных методов в том, что они:
-единственно эффективны в примитивных ситуациях;
-позволяют установить строгую дисциплину производственного и управленческого персонала;
-обеспечивают выбранную технологию производства и управления.
Основные недостатки административных методов:
- они не способствуют развитию творческого начала личности;
-приводят к концентрации власти;
-требуют обязательного оформления всех принимаемых решений, что отрицательно влияет на время их реализации;
-часто негативно оцениваются персоналом.
Административные методы подразделяются на орга низационные, ориентированные на использование в ти пичных ситуациях (регламентирование, нормирование и инструктирование), распорядительные и дисциплинарные, которые ориен тированы на использование в конкретных ситуациях.
Сущность регламентирования заключается в уста новлении статуса и целей функционирования, полно мочий, прав и ответственности, правил функциониро вания и критериев оценки деятельности объекта рег ламентирования.
В качестве объекта регламентирования может рас сматриваться:
Нормирование как метод управления использует нормы, имеющие конкретное числовое выражение, и нормативы, которые носят общий, типовой характер и являются основой для разработки норм.
Выделяют следующие основные виды нормирова ния:
численности, т.е. определения количества людей, не обходимых для выполнения определенной работы;
выработки и обслуживания, т.е. определения коли чества выполняемых производственных операций в единицу времени, количества единиц произведенной продукции, количества обслуженных клиентов или оказанных услуг за определенное время;
управления, т.е. определения количества подчинен ных у одного руководителя;
расхода ресурсов, т.е. определения количества ре сурсов, расходуемых при выполнении какой-либо ра боты.
Целью инструктирования является ознакомление работников с условиями работы, принятыми решения ми, стоящими перед ними задачами, последствиями невыполнения какого-либо задания. Соответственно выделяют следующие виды инструктирования: озна комление, совет, объяснение, предостережение, разъяс нение. По форме осуществления инструктирование под разделяют на устное и письменное, индивидуальное и коллективное.
Распорядительные методы применяются при необ ходимости вмешаться в процесс производства и уп равления для устранения существующих отклонений или реализации представившихся возможностей. Они осуществляются в следующих формах:
приказа - документа, в котором сформулированы цели, содержание, объем и сроки выполнения заданий, указаны исполнители, объем и сроки выполнения заданий, а также определено должностное лицо, осуществляющее контроль за исполнением заданий; издает приказ руководитель организации или должностное лицо, которому делегированы соответствующие полно мочия;
постановления, которое принимается на уровне все го предприятия совместно администрацией и обществен ными организациями;
распоряжения устного или письменного требования к подчиненным выполнить определенные виды работ с целью решения каких-либо вопросов (издаются, как правило, функциональными руково дителями или линейными руководителями средне го уровня);
указания, которое осуществляется в устной форме, используется на низшем уровне управления.
Дисциплинарное воздействие регламентируется КЗоТ и применяется в случае невыполнения работни ком своих функциональных обязанностей. Право на его осуществление имеет только руководитель, выступаю щий в роли работодателя.
Экономические методы менеджмента. Материаль ная мотивация используется как в форме материально го вознаграждения за количество и качество труда, так и в форме материальных санкций (штрафов) за несоответствующее его качестве и недостаточное количе ство. При этом используется как индивидуальная, так и коллективная материальная заинтересованность. По этому экономические методы управления, с одной сто роны, должны стимулировать деятельность предприя тий независимо от формы собственности, направлен ную на удовлетворение потребностей общества; с дру гой стороны, они должны служить стимулом для пер сонала этих предприятий.
Можно выделить три уровня применения экономических методов управления:
первый уровень — управление предприятием со сто роны государства; основными экономическими методами этого уровня являются налогообложение, госза каз и финансирование;
второй уровень - управление структурными под разделениями предприятия; основными экономичес кими методами, применяемыми на этом уровне, явля ются внутрипроизводственный хозяйственный рас чет и налогообложение;
третий уровень — управление персоналом предпри ятия, где основную роль играют материальные вознаграждения, штрафы и налогообложение.
Из сказанного следует, что наиболее универсальным экономическим методом управления является налогообложение. С его помощью государство может, меняя ставки налогов, регулировать активность как юриди ческих, так и физических лиц, стимулируя этим разви тие определенных отраслей и отдельных предприятий, привлекая туда капиталы и квалифицированный пер сонал.
Финансирование (в виде субсидирования или кредитования) подразумевает финансовую поддержку го сударством предприятий, в развитии которых оно заинтересовано.
Исходными положениями внутрипроизводствен ного хозяйственного расчета являются:
закрепление за структурным подразделением ресурсов, необходимых для хозяйственной деятельности;
предоставление подразделению оперативно-хозяйственной самостоятельности посредством наделения его руководства соответствующими полномочиями;
разрешение использовать заранее оговоренную часть прибыли по усмотрению структурного подразделения;
применение штрафных санкций при невыполнении подразделением своих обязательств.
Экономическая мотивация персонала. При определении размеров и методов персонального экономи ческого воздействия следует исходить из положения о том, что благосостояние работников необходимо рас сматривать как источник эффективности всей органи зации. При этом основными требованиями, предъявля емыми к методам материального стимулирования пер сонала, являются:
2) наличие единой системы формирования индивидуальных материальных вознаграждений.
Мотивация персонала складывается из четырех основных составляющих:
дополнительные (или социальные) выплаты;
штрафы;
выплачиваемые налоги.
К дополнительным материальным стимулам относятся:
6)возможность получения льготных кредитов;
7)возможность членства в различных клубах
(спортивных, по интересам и т.д.);
8) предоставление различных страховок;
9)предоставление различных видов медицинского
обслуживания (при этом предприятие никогда полностью не оплачивает медицинскую помощь, оказанную работнику);
10) пенсионное обеспечение.
Кроме удержания и привлечения необходимых ра ботников дополнительные выплаты помогают предпри ятию приспособиться к налоговой политике государства. При этом в ряде зарубежных компаний все боль шую роль начинает играть принцип гибких социальных выплат, когда: 1) расширяются полномочия са мих работников в определении перечня выплат при их суммарном ограничении; 2) выплаты рас пространяются не только на работников, но и на чле нов их семей.
Социально-психологические методы менеджмента. Социально-психологические методы управления в своей совокупности предназначены для создания социально-психологического кли мата в организации, чтобы работник, с одной стороны, делал все необходимое для достижения целей органи зации, с другой стороны, имел бы все возможности для саморазвития в выбранном им направлении.
Среди социально-психологических методов менедж мента можно выделить развитие социальной инфра структуры предприятия, социальные исследования, со ревнование, преодоление и использование конфликтов, методы комплектования малых групп, методы гуманизации труда, методы морального поощрения и порица ния, психологическое влияние, убеждение.
Социологические исследования в управлении пред приятиями играют двойственную роль: во-первых, они являются источником информации о социальных про блемах предприятия, подразделений и социальных групп; во-вторых, с их помощью можно оказывать не посредственное воздействие на персонал предприятия.
Наглядным примером такого воздействия являются исследования
Э. Мэйо, проводимые еще в 1924 г. на заводе Хоронта (США). Суть исследований заключа лась в определении воздействия уровня освещения рабочего места на производительность труда. Результа ты показали, что производительность труда росла как при увеличении, так и при уменьшении освещения - это была реакция рабочих на проявление внимания к ним.
Соревнование может реализовываться одним из следующих способов (или их совокупностью):
Методы гуманизации труда представляют собой:
Основными требованиями, предъявляемыми к методам морального поощрения, являются следующие:
Управление конфликтами
Понятие конфликта. Под конфликтом понимается ситуация, в которой сталкиваются несовпадающие интересы одного или нескольких участников, причем пути и методы достижения своих целей у них различны.
Характерными чертами конфликта являются:
1) неопределенность исхода, т.е. ни один из участников
конфликта заранее не знает решений, которые принимают другие
участники;
Таким образом, в конфликтной ситуации происходит столкновение интересов нескольких сторон, преследующих различные цели и имеющих для их достижения некоторый набор альтернатив, каждая из которых приводит к одному (или одному из нескольких) возможному исходу. Результат любого поступка одной (каждой из) стороны зависит от выбранного образа действия других сторон.
Раньше считалось, что рациональная организационная структура, определение задач, набор правил и процедур взаимодействия должностных лиц устраняет условия возникновения конфликтов и помогает в решение возникающих проблем.
В настоящее время позиция многих современных авторов заключается в том, что конфликты в организациях не только возможны, но иногда и желательны. Если конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает найти большое число альтернатив, делает процесс принятия решений группой более эффективным, дает возможность самореализации отдельной личности, то такой конфликт называется функциональным. Он ведет к повышению эффективности организации. Если в результате конфликта не происходит достижение целей организации в целом и удовлетворение потребностей отдельной личности, то такой конфликт носит название дисфункциональный. Он приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.
Роль конфликта, с точки зрения эффективности организации, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Методы управляющего воздействия зависят от типа конфликта и причин его возникновения.
Типы конфликтов. Существует 4 основных типа конфликтов:
-внутриличностный,
-межличностный,
-между личностью и группой.
-межгрупповой.
Внутриличностный конфликт имеет различные формы. Одна из распространенных форм - ролевой, когда к одному человеку предъявляют противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. При этом конфликт возникает, когда одному человеку даются противоречивые задания и от него требуются взаимоисключающие результаты.
Другая форма внутриличностного конфликта -это противоречие между производственными требованиями, с одной стороны., и личностными потребностями и ценностями с другой. Он может так же являться ответом на рабочую перегрузку и недогрузку. Исследования показывают, что такой конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а так же со стрессом.
Межличностный конфликт в организациях является самым распространенным. Проявляется он по-разному. Например как борьба руководителей различных структурных и функциональных подразделений за капиталовложения и инвестиции и т.п. или конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии.
Другая форма проявления межличностного конфликта -столкновение личностей, обладающих различными чертами характера, темперамента, ценностными ориентациями, которые в силу противоположных целей не в состоянии ладить друг с другом.
Конфликт между личностью и группой. Отдельные группы людей определяют нормы поведения и выработки, присущие конкретно только им. Каждый член группы должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой. Конфликт возникает, когда ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. Конфликт между личностью и группой может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя; между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать «правила» организации, например, руководитель вынужден принимать дисциплинарные меры, которые непопулярны у подчиненных. В свою очередь, подчиненные могут изменить отношения к руководителю, дестабилизируя обстановку, что может выразиться в снижении производительности.
Межгрупповой конфликт возникает в организациях, состоящих из множества формальных и неформальных групп. Поскольку у различных групп существуют свои, отличные от других групп цели, неизбежны конфликты, даже в самых эффективных организациях. Например, конфликт между структурой маркетинга и структурой производства на предприятии или разногласия между линейным и штабным персоналом. Наиболее ярким примером может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзами и администрацией. Установлено, что угроза забастовки становится реальностью, когда число недовольных работников предприятия качеством труда или величиной вознаграждения за этот труд превышает 50 % общего числа работающих. Для предотвращения згой ситуации необходимо периодически проводить мониторинг для выяснения причин недовольства и количества недовольных.
Причины конфликтов.
Причины организационных конфликтов можно классифицировать следующим образом:
распределение ресурсов,
взаимозависимость задач,
различия в целях,
различия в представлениях и ценностях,
различия в манере поведения и жизненном опыте,
неудовлетворительные коммуникации.
Распределение ресурсов. Суть этой причины заключается во-первых, в ограниченности ресурсов, которые подлежат распределению таким образом, чтобы наиболее эффективно достигнуть целей организации в целом, во-вторых, - в психологии человека, потому что люди, как правило, хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы ведет к различным видам конфликтов.
Взаимозависимость задач. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых структур, то неадекватное функционирование одной структуры или человека делает взаимозависимость задач причиной конфликта. Определенные типы организационных структур увеличивают возможность конфликта.
К типам относятся:
-матричные структуры организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия,
-функциональная структура - из-за стремления каждой крупной функциональной единицы выделить собственную область, специализации.
С другой стороны, возможность конфликтов уменьшается, когда основой организационной схемы являются отделы, вне зависимости от признаков их создания. В этом случае руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, уменьшая возможность структурных конфликтов.
Различия в целях. Чем выше уровень специализации в подразделениях организации, тем больше вероятность возникновения конфликтов. Это происходит потому, что специализированные подразделения, имея собственные цели, уделяют их достижению больше внимания, чем достижению целей организации в целом. Например, отдел сбыта заинтересован в производстве более разнообразной продукции, так как это дает возможность повысить конкурентоспособность и расширить рынки сбыта. Однако цели производственной структуры, выраженные в категориях затрат, легче достигаются при ограниченном номенклатурном разнообразии.
Различия в представлениях и ценностях. Цели и желания их достижения являются основополагающими в представлениях людей относительно конкретной ситуации. Объективная оценка ситуации заменяется рассмотрением только тех позиций, которые, по их мнению, благоприятны для них и их группы, что и является причиной конфликта. Конфликт между научными работниками, мелочно следящими за соблюдением дисциплины и сроками выполнения работ, базируется на различии ценностных ориентиров.
Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эта причина конфликтов зависит от характеров и темпераментов отдельных личностей. Исследования показывают, что люди с высоким уровнем авторитарности и догматичности и низким уровнем самоуважения в структуре личности скорее вступают в конфликт Другие исследования показали, что возможность конфликтов увеличивается, если между людьми существуют различия в жизненном опыте, образовании, возрасте и социальных: характеристиках.
Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является причиной конфликта в случае, если:
1) информация понимается неадекватно различными группами в организации или членами группы внутри каждой группы
2)категории качества, предъявляемые к работе, неоднозначны
3) должностные обязанности и функции подразделений и
сотрудников точно не определены
4) к работе предъявляются взаимоисключающиеся требования.
Развитие конфликта зависит, главным образом, от реакции на ситуацию конфликтующих сторон. Именно на этом этапе происходит оценка потерь и выгод, которые могут произойти в результате развития или затухания конфликта. Это означает, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации.
Если потенциальные выгоды кажутся участникам конфликта больше затрат, то конфликт происходит и возникает необходимость в управлении конфликтом. Степень эффективности управления конфликтом будет влиять на последствия, которые станут функциональными или функциональными и повлияют в свою очередь на возможность будущих конфликтов - устранят или создадут причины конфликтов.
Последствия конфликтов, приводящие к достижению целей:
а) существует приемлемый для всех сторон путь решения
проблемы, который позволяет приобщить к этому процессу широкий
круг людей и устранить трудности в осуществлении решений -
враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против
воли;
б) в будущем более вероятно сотрудничество между сторонами,
чем антагонизм;
в) уменьшается возможность группового мышления и синдрома
покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, по их
мнению, противоречат идеям руководителей;
г) улучшается качество процесса принятия решений, так как
дополнительные идеи и «диагноз» ситуации ведут к лучшему ее
пониманию,
д) симптомы отделяются от причин и разрабатываются
добавочные альтернативы и критерии их оценки,
е) возможна проработка проблемы в исполнении еще до начала
исполнения решения.
Дисфункциональные последствия конфликта, т.е. условия, которые мешают достижению целей:
а) неудовлетворенность, рост текучести кадров и снижение
производительности
б) меньшая степень сотрудничества в будущем
в) преданность своей группе и непродуктивная
конкуренция с другими группами организации
г) представление о другой стороне как о «враге», представление
о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об
отрицательных
д) сокращение взаимодействия и общения между сторонами,
е) увеличение враждебности между сторонами,
ж) придание большого значения «победе» в конфликте, чем
решению реальной проблемы.
Способы управление конфликтной ситуацией.
Способы управления конфликтной ситуацией можно разделить на 2 категории: структурные и межличностные.
Структурные методы. Разъяснение требований к работе. Руководитель обязан четко изложить подчиненным предъявляемые к ним требования, а так же разъяснить требования, правила и процедуры работы, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения, какую и кто получает и представляет информацию, определить систему полномочий и ответственности.
Координированные и интегрированные механизмы. Один из самых распространенных координационных механизмов установление иерархии по взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией. Интеграционные механизмы, такие, как управленческая иерархия, использование связующих межфункциональных служб, целевые группы, совещания между подразделениями, оправдывают себя для управления конфликтной ситуацией.
Общеорганизационные комплексные цели. Установление таких целей перед различными структурными подразделениями или группами сотрудников позволяет скоординировать действия для достижения общей цели, поскольку для эффективного осуществления таких целей требуется тесное взаимодействие и сотрудничество всех участников.
Структура системы вознаграждений. Оказывая влияние на поведение людей с помощью вознаграждения, можно избежать дисфункциональных последствий конфликта. Система вознаграждений должна - быть построена таким образом, чтобы поощрять людей, которые вносят свой вклад в достижение общих целей, комплексно подходят к решению проблемы и штрафовать группы отдельных лиц за неконструктивное поведение. Могут применяться разнообразные методы поощрения:
-вынесение благодарности,
-премия, признание,
-повышение по службе.
Межличностные методы.
Межличностные методы управления конфликтными ситуациями основываются на выборе определенного стиля поведения, учитывающего 3 компонента:
-собственный стиль,
-стиль других вовлеченных в конфликт людей,
-природу самого конфликта.
Существует 5 основных стилей поведения в конфликтной ситуации, в основу классификации которых положена система Томаса - Килменна. Эта система позволяет ориентировать любого человека в случае попадания его в конфликтную ситуацию. Пять основных стилей поведения в конфликтной ситуации связаны с общим источником конфликта - несовпадением интересов двух и более сторон. Стиль поведения любого человека в конфликте определяется, мерой удовлетворения собственных интересов, активностью или пассивностью действий, мерой удовлетворения интересов другой стороны, индивидуальными или совместными действиями.
Сетка Томаса - Килменна определяет место и название стилей поведения. Исходя из предложенной модели, выделяют пять способов регулирования конфликтов:
-определить приемлемые для всех сторон решения,
-сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны,
-создать атмосферу доверия, увеличив взаимное сотрудничество и обмен информацией,
-соблюдать благоприятную атмосферу общения, проявляя симпатию и расположение к другой стороне,
-выслушивать мнение другой стороны без проявления недоброжелательства и не угрожая.
Метод управления конфликтом с помощью стиля сотрудничества приводит к оптимальному решению вопроса. Если атмосфера в организации позволяет в сложных ситуациях выявить всю палитру мнений и точек зрения, если в организации налажена система коммуникаций, то появление конфликтующих позиций предпочтительно, поскольку управление ситуацией может происходить с помощью метода сотрудничества.
Все другие межличностные методы разрешения конфликта могут ограничить или на время предотвратить конфликт, но не приведут к оптимальному решению. Любой человек, сообразуясь с собственными целями, которые он преследует, вступая в конфликт, может эффективно использовать каждый из стилей поведения и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства. Наилучший подход будет определяться конкретной ситуацией, а так же складом характера.
Типы социальных отношений на предприятии.
Результаты деятельности предприятия в значительной мере зависят от характера отношений между сотрудниками. Эти отношения могут быть двух основных типов:
-конструктивными, способствующими успешной деятельности предприятия,
-неконструктивными, мешающими успешной деятельности предприятия.
Конструктивными могут быть отношения либо сотрудничества, взаимной помощи, либо конкуренции, организованной так, чтобы способствовать достижению положительных результатов. Неконструктивные взаимоотношения возникают тогда, когда общая направленность интересов сотрудников и социальных групп не соответствуют целям предприятия.
Различие интересов сотрудников предприятия объективно обусловлено тем, что они отличаются по ряду признаков: психофизиологические параметры (пол, возраст, здоровье, темперамент, уровень способностей и т.д.), национальность, семейное положение, образование, отношение к религии, социальное положение, политическая ориентация, уровень доходов, профессия, место в иерархии предприятия.
Каждому работнику присущи потребности, побуждающие его к действию. Высший уровень потребностей – это потребность в самореализации, самовыражении. Люди стремятся к реализации свойственных им и потенциально им присущих талантов, способностей и возможностей.
На предприятии ( организации) важно, чтобы работник мог достичь той ступени деловой карьеры, которая соответствовала бы его деловым и профессиональным качествам. В результате может выиграть и предприятие и работник, поскольку получается наложение мотиваций и результатов.
Вопросы для самопроверки.
1.Какое понимание вы вкладываете в мотивацию исполнителя?
2.Является ли мотивом вознаграждение, в чем его суть?
3.В чем сущность конфликтов?
4.Можно ли управлять конфликтами?
5.Как проходит профессиональная адаптация?
Тесты
1.Если работника контролируют и угрожают наказанием за невыполнение работы, то это предпосылки теории:
а) Х
б) Υ
2.Какой концепции присущ метод группового принятия решений:
а) американской
б)японской
3.К категории « специалисты» относятся:
а) директор предприятия
б) мастер цеха
в) бригадир
г) главный механик
4.Субсидии на бесплатное питание на работе относятся к мотивации:
а) прямой
б) дополнительной
5.Что может привести к конфликту в коллективе:
а) различие в ценностях у работников
б) различный жизненный опыт
в) одинаковые цели
г) уровень авторитарности
Глава 7. Рациональная организация труда.
Организация труда в условиях рыночной экономики.
Переход к рыночным отношениям, развитие многообразных форм собственности на средства производства вносят коренные изменения в организацию труда и его оплату. Рынок дает реальные возможности для повышения благосостояния народа и одновременно предъявляет более жесткие требования ко всем участникам производства, стимулирует инициативу и предприимчивость. Полная занятость населения уже не поддерживается искусственно административными мерами. Возрастает ответственность человека за свое отношение к труду и ценность рабочего места.
Разгосударствление экономики, ее демонополизация приводят к
возникновению конкуренции между однопрофильными
предприятиями различных форм собственности. В новых условиях
отменяются государственные дотации убыточным и
малорентабельным предприятиям, что ставит их перед необходимостью значительно эффективнее использовать все виды ресурсов, в том числе и трудовые. В связи с этим повышается значение организации труда, его оплаты, а также оптимизации условий труда.
Согласно законодательству предприятия всех видов собственности в настоящее время полностью самостоятельны в решении производственных задач, использовании различных хозяйственных механизмов, способов организации труда и его оплаты. Успех преобразований в экономике во многом зависит от способности предприятий к рациональному хозяйствованию в условиях рыночных отношений, в том числе и в области организации труда.
Содержание и принципы организации труда
В процессе производства материальных благ ведущая роль принадлежит труду. Превращение сырья в готовый продукт с определенными, заранее заданными свойствами осуществляется с помощью труда, который приводит в целенаправленное взаимодействие средства и предметы труда.
Труд - сложный процесс, характеризующийся затратами умственной и физической энергии человека и вместе с тем имеющий социальный и организационно-технический аспекты. Социальный аспект организации труда на предприятии во многом является производным от формы собственности на средства производства и находят выражение в способах распределения продуктов труда и методах установления норм труда.
Классификация затрат рабочего времени
Для выявления резервов рабочего времени и времени рабо ты оборудования, а также для правильного технического нор мирования труда затраты рабочего времени на протяжении сме ны следует классифицировать по определенным признакам
Рабочее время исполнителя - это установленная законом полная длительность рабочего дня, в течение которого исполни тель должен выполнять порученную ему работу. Оно делится на время работы и время перерывов. Время работы - это часть рабочего дня, в течение которой исполнитель занят трудовой деятельностью как предусмотренной, так и непредусмотренной производственным заданием.
Время работы по выполнению производственного задания (РЗ) разделяется на подготовительно-заключительное, опера тивное и время обслуживания рабочего места.
К подготовительно-заключительному (ПЗ, Тпз) относится время, которое рабочий (или бригада) затрачивает на подготов ку себя и рабочего места в начале смены к выполнению задан ной работы, а также на выполнение действий, связанных с окон чанием работы. Например, время на получение наряда -задания, чертежей, сырья и материалов, специальных инструментов и приспособлений, инструкций о порядке выполнения работы; время, требуемое для наладки оборудования в начале выполнения работы на определенный режим, время сдачи готовой продук ции и остатков сырья, передачи рабочего места следующей смене и т. д.
Оперативное (ОП), Топ — это время, затрачиваемое рабочим на изменение формы, размеров, свойств или положения в пространстве предмета труда и на выполнение вспомогательных действий, необходимых для этого изменения. Оно подразделяется на основное и вспомогательное.
Основное (О)- это время, затрачиваемое на качественное или количественное изменение предмета труда, его размеров,свойств, состава, формы, цвета или положения в пространстве. Так, при разделке рыбы основным будет время, затрачиваемое на резку и потрошение; при посоле — на набивку и обволакива ние солью рыбы; при копчении — на процесс копчения и т.д.
Вспомогательное (В)- это время, затрачиваемое исполни телем на действия, обеспечивающие выполнение основной рабо ты. К нему относятся затраты времени на подачу сырья в ма шины и аппараты, на перемещение, установку и снятие деталей и изделий, на переустановку инструмента и приспособлений, на выполнение контрольных операций и т.д. Например, при раз делке рыбы вспомогательное время затрачивается на подачу рыбы на столы, при посоле — на подготовку посольных емко стей и подачу соли.
В механизированном и автоматизированном производствах в составе оперативного значительное время занимает наблюде ние исполнителя за работой машины или аппарата. Время на блюдения за работой оборудования бывает активным и пассив ным. Временем активного наблюдения за работой оборудования называется период времени, в течение которого рабочий следит за работой машины, ходом технологического процесса, за соб людением заданных параметров, чтобы обеспечить необходимое качество продукции и исправность оборудования (например, время наблюдения за давлением пара, уровнем масла и воды в процессе обжарки рыбы в механизированной паромасляной печи; время наблюдения за правильностью работы автоматиче ской закаточной машины; за непрерывным поступлением по транспортеру банок с продукцией). Во время пассивного на блюдения протекает производственный процесс, не требующий вмешательства исполнителя. В течение этого времени рабочему может быть поручено выполнение другой работы.
Временем обслуживания рабочего места (ОБ, Т0бс) называ ется время, которое рабочий затрачивает для поддержания ра бочего места в состоянии, обеспечивающем производительную работу. Оно подразделяется на время технического обслужива ния и время организационного обслуживания.
Время технического обслуживания (Тех)- это время, затра чиваемое на уход за рабочим местом и входящим в его состав, оборудованием (например, время на заточку ножей, подналадку и регулирование порционирующих, закаточных и других машин, долив масла в обжарочную печь, пуск пара в котлы ав токлавы, на подготовку разделочных и фасовочных столов, уборку отходов производства и др.).
Ко времени организационного обслуживания (Орг) относит ся время, затрачиваемое на поддержание рабочего места в ра бочем состоянии в течение всей смены. Это время на расста новку, раскладку и уборку инструментов и приспособлений (ножей, противней, ванн и др.), протирку и смазку инструмента, приспособлений и оборудования, на перемещение тары в преде лах рабочего места, получение инструкций и консультаций и др.
Работы по обслуживанию рабочего места могут выполнять ся рабочим и в период его наблюдения за работой оборудова ния. В этом случае эти работы считаются перекрываемыми ма шинным (аппаратурным) временем.
Время выполнения работ, не предусмотренных производствен ным заданием (НЗ, Тн.з), — это время выполнения случайных работ и время непроизводительной работы.
Случайными (СР) являются работы, вызываемые производ ственной необходимостью, но не предусмотренные производст венным заданием рабочему.
К непроизводительной работе (HP, ТH.P) относят затраты вре мени рабочего на выпуск бракованной продукции, съем излиш него припуска на обработку и другие нерациональные затраты труда, которые можно избежать при правильной организации труда и производства.
Время перерывов — это часть рабочего дня, в течение кото рого исполнитель по различным причинам бездействует. Время перерыва делится на следующие виды: регламентированные пе рерывы на отдых и личные надобности (Отл, Тотл), регламенти рованные перерывы, обусловленные технологией и организацией производства (ПТ, Тп.т.), нерегламентированные перерывы (поте ри), вызванные нарушением трудовой дисциплины (ПНДГ Тп.н.д) и нарушением нормального течения производственного процесса (ПНТ, Тп.н.т).
Перерывы на отдых (ГОТд) —это время, используемое рабо чим в течение рабочего дня для поддержания работоспособно сти и предупреждения утомления. Величина времени, предостав ляемого на регламентированный отдых, зависит от тяжести и условий выполнения работы. Ко времени отдыха относят и пау зы для производственной гимнастики.
Перерывы на личные надобности (Тл.н) —это время, затра чиваемое рабочим на личную гигиену (умывание, удаление по та, пыли с лица и рук) и естественные надобности.
К перерывам, обусловленным технологией и организацией производства, относятся перерывы, которые вызываются уста новленной технологией, требующей, например, чтобы каждая следующая операция начиналась спустя какое-то время после выполнения предыдущей (необходимое время на остывание пе чи, на подъем до требуемого уровня температуры и т.д.). Сюда относятся и перерывы, связанные с санитарной обработкой обо рудования в ходе производственного процесса. При установлении неизбежности такого рода затрат времени их включают в нормы рабочего времени, т. е. регламентируют.
К перерывам, вызванным нарушением нормального течения производственного процесса, относятся перерывы в работе по организационно-техническим причинам, являющиеся следстви ем плохой организации труда и производства (например, пере рывы, вызванные несвоевременной подачей сырья и материа лов, задержкой в работе из-за неисправности оборудования, пе ребоями в подаче электроэнергии, отсутствием указаний со стороны технического персонала и т.д.).
К перерывам, вызванным нарушением трудовой дисциплины, относятся перерывы, возникающие в результате нарушения ра бочим правил трудового распорядка: опоздание на работу, са мовольные отлучки с рабочего места, преждевременный уход с работы, посторонние разговоры. К этой категории потерь сле дует отнести также простои рабочих, которые не могут работать из-за опоздания или преждевременного ухода с работы других членов звена или бригады.
Организация труда, которая основывается на достижениях науки и передового опыта, систематически внедряемых в производство, позволяет наилучшим образом соединить технику и людей в едином производственном процессе, обеспечивает наиболее эффективное использование материальных и трудовых ресурсов, непрерывное повышение производительности труда, способствует сохранению здоровья человека.
Рациональная организация труда, повышающая его продукгивность, опирается на следующие общие принципы:
- полное и рациональное использование рабочего времени;
-рациональное применение профессиональных знаний и
квалификации человека, его интеллектуальных и физических
возможностей;
-наиболее полное использование каждым работником средств и
предметов труда;
- облегчение труда и улучшение его условий;
-непрерывное совершенствование организации труда;
-системный подход к работе по совершенствованию
организации труда.
Основные направления, по которым должна совершенствоваться организация труда, следующие:
совершенствование структуры трудового процесса;
совершенствование разделения и кооперации труда, внедрение
таких его форм, которые в наибольшей мере соответствовали бы
современной технике, возросшему культурно-техническому уровню
работников и создавали бы условия для непрерывного роста
производительности труда;
-рационализация рабочих мест и совершенствование их
обслуживания. От оснащения каждого рабочего места средствами
труда и рациональной его планировки, а также от своевременного и
качественного обеспечения рабочих мест всем необходимым, в том
числе услугами, зависит производственный результат участка,
предприятия.
Указанные направления характерны для организации труда как рабочих, так и служащих при любых формах собственности. В связи с отставанием развития производственной инфраструктуры усиленного внимания требует организация труда на участках вспомогательных и обслуживающих производств. Все перечисленные аспекты являются в равной степени важными, вместе с тем при комплексном проведении работ по всем направлениям можно получить наибольшие результаты.
По своему производственному назначению операции могут быть основными (технологическими) и вспомогательными.
Остановимся более подробно на каждом из перечисленных направлений работы по организации труда на предприятии.
Структура трудового процесса и ее совершенствование
Составные части процесса труда. Процесс производства любой продукции представляет совокупность взаимосвязанных процессов труда. Под процессом труда понимается целесообразная деятельность человека, который с помощью средств труда вносит заранее намеченные изменения в предмет труда.
Средства труда - это то, с помощью чего человек воздействует на предмет труда (машины, устройства, приспособления, сооружения, здания, производственная площадь).
То, на что направлена целесообразная деятельность человека, называется предметом труда. Предметом труда для рабочего является сырье, полуфабрикаты, изделие или партия изделий, машина или группа машин; для специалистов и служащих - информация, которая принимается (устно или письменно), перерабатывается (вручную или с помощью машин), выдается (устно или письменно) в виде переработанной или качественно иной информации.
Любой процесс производства состоит из производственных стадий, характеризующихся технологической законченностью, специфической технологией, оборудованием и профессионально-квалификационным составом рабочей силы.
На каждой новой стадии предмет труда переходит в качественно-новое состояние. Под действием различных механических, физических, биологических, химических, естественных процессов, исходное сырье приобретает совершенно новые качества.
Производственная стадия может состоять из одного или нескольких частичных процессов труда. Частичный процесс труда -это часть процесса производства, включающая разные операции, которые выполняются одним рабочим на рабочем месте. В большинстве случаев производственный процесс представляет собой производственную операцию. Поэтому часто понятия «частичный производственный процесс» и «производственная операция» нередко отождествляются.
Производственной операцией называется часть процесса труда, которая выполняется одним или группой рабочих на одном рабочем месте с помощью одних и тех же средств труда над одним и тем же предметом труда. Постоянство составных частей процесса труда является отличительной чертой производственной операции.
Как только меняется одна из составных частей процесса труда меняется и операция.
Основные операции вносят качественное изменение в предмет труда ( брожение, выпечка и др.)
Вспомогательные операции - те, которые обеспечивают нормальный ход технологического процесса, не внося каких-либо изменений в состояние, форму и внешний вид предмета труда.
Вспомогательные операции неоднородны. Одни из них изменяют положение предметов в пространстве. Такие вспомогательные операции называются перемещающими (транспортировка, отвозка, погрузка, штабелирование и др.). Другие вспомогательные операции обеспечивают нормальный ход технологического процесса и называются контрольно-регулирующими (взвешивание, контроль соблюдения установленных технологических параметров, отбраковка нестандартной продукции и посторонних включений, проверка точности дозирования, контроль у светового экрана, подсчет счета изделий, регулирование скоростей и температуры, наладка дозирующих устройств и пр.). На .многих предприятиях вспомогательные операции по своему назначению приравниваются к основным. От четкости и своевременности их исполнения зависят показатели результатов труда не только качественные, но и количественные.
Помимо перемещающих и контрольно-регулирующих операций в состав вспомогательных входят также обслуживающие операции.
Обслуживающие операции обеспечивают нормальные условия хода технологического процесса (мойка, уборка рабочего места, смазка, чистка, протирка, проветривание помещений и др.).
При необходимости операции могут быть расчленены на более мелкие составные части - рабочие приемы, трудовые действия и трудовые движения.
Рабочий прием - это часть производственной операции, состоящая из ряда взаимосвязанных и объединенных одним назначением трудовых действий, при которых сохраняется постоянство предметов и орудий труда.
Основные направления совершенствования структуры трудовых процессов:
1.Сокращение общего количества операций, действий,
движений.
2.Совмещение во времени операций, трудовых действий и
движений.
3.Замена сложных трудовых приемов, действий и движений на
простые, их рационализация.
Совершенствование разделения и кооперации труда.
Разделение труда на предприятии представляет собой обособление качественно различных видов трудовой деятельности для наиболее продуктивного решения общей задачи производства. Разделение труда является одним из важнейших элементов научной организации труда и мощным средством ускорения роста его производительности. Распределение совокупного трудового процесса между исполнителями создает условия для повышения производительности труда за счет специализации, позволяющей благодаря накоплению опыта ускорять работу, сокращать затраты времени.
На предприятии существуют три уровня разделения труда, переходящие один в другой: групповое функциональное, профессиональное и внутрипрофессиональное разделение труда .
На предприятиях выделяются следующие функциональные
группы: работники, непосредственно осуществляющие технологический процесс (основные рабочие); работники, создающие условия для осуществления технологического процесса (вспомогательные и обслуживающие рабочие); работники, занятые технологическим руководством и управлением производства (специалисты и служащие), и др. Каждая из групп, в свою очередь, подразделяется на функциональные подгруппы.
Групповое функциональное разделение труда выражается в дифференциации всех рабочих на уровне предприятия на группы, характеризующие их роль в производстве. Помимо совершенствования общего состояния разделения и кооперации труда, может быть поставлена цель оптимизировать квалификационное разделение и кооперацию труда. Здесь ставится задача наиболее полного соответствия уровня квалификации рабочего квалификационному уровню выполнения работы.
Такая задача возникает в том случае, если достигнута полная занятость каждого работника участка (отдела). Если же полная занятость не достигнута, то рациональные формы разделения и кооперации труда проектируют в два этапа.
Цель первого этапа - устранить потери рабочего времени, второго - привести профессиональный и квалифицированный состав рабочих в соответствие с профессиональной структурой выполняемых функций и требуемым их квалификационным уровнем. Можно одновременно достичь обеих целей.
Совершенствование организации и обслуживания рабочих мест
Большую роль в организации труда играет оснащение, планировка и обслуживание рабочих мест.
Рабочее место - это зона трудовых действий работника (группы работников, выполняющих одно " задание), оснащенная для выполнения операций производственного процесса или управленческой функции. Оно должно быть в максимальной степени приспособлено для высокопроизводительной и эффективной работы с минимальными затратами времени и усилий. Рабочее место является первичным и основным объектом организации труда, так как именно на нем взаимодействуют элементы производственного процесса, превращающие сырье в готовую продукцию заданного качества.
Организация рабочего места предполагает его оснащение всем необходимым для эффективного выполнения операций, планировку средств и предметов груда и его обслуживание. Конкретное содержание элементов организации рабочего места в значительной мере зависит от его характеристик: типа производства, уровня механизации, формы организации труда.
Успешное функционирование рабочих мест требует помимо
основных средств труда (технологическое, транспортное и
контрольное оборудование) оснащения, включаемого в понятие
организации рабочего места. Это технологическая организационная оснастка, создающие возможность для эффективного использования средств и предметов труда, рациональных приемов и методов работы.
Технологическая оснастка включает; инструменты и приспособления, приборы для контроля и ведения технологического процесса. Конкретный состав диктуется технологией производства Совершенствование условий труда
Одной из основных задач научной организации труда является улучшение условий труда с целью сохранения здоровья человека и повышения продуктивности труда.
В совершенствовании условий труда достигнуты огромные успехи. Однако, технический прогресс не только улучшает условия труда, но и создает ряд проблем. Например, увеличение мощности машин и агрегатов, интенсификация режимов их работы вызывают повышение уровня шума, а применение новых материалов приводит к возникновению опасных концентраций статического электричества. Дальнейшее улучшение условий труда имеет большое социальное и экономическое значение. В социальном плане - это улучшение здоровья трудящихся, а в экономическом повышение производительности труда, улучшение качества продукции.
Понятие «условия труда» включает: санитарно-гигиенические, эстетические, физиологические и психологические условия труда, режим труда и отдыха. Вместе с тем все стороны условий труда взаимосвязаны и разделение их представляется в определенной мере условным.
Санитарно-гигиенические условия на рабочем месте характеризуются: освещением рабочего места, температурой и влажностью воздуха, чистотой воздуха, наличием шума и вибраций.
Освещенность. Нормальная освещенность является одним из условий высокой производительности труда. Недостаточное освещение ускоряет общую утомляемость организма. Вредно также чрезмерное яркое и неравномерное освещение. При отсутствии приборов, измеряющих освещенность, может быть дана ориентировочная органолептическая оценка освещенности (достаточное, недостаточное, чрезмерное). Улучшение искусственного освещения может быть достигнуто заменой или более правильным расположением светильников, использованием ламп дневного света, установкой отражателей, регулярным протиранием источников света. Улучшение естественного освещения достигается регулярным протиранием окон и световых фонарей.
Температура и влажность воздуха. Источниками тепла в основном производстве являются некоторые виды оборудования. Для производственных помещений предприятий установлены нормы температуры воздуха в зависимости от наружной температуры и интенсивности труда. Сохранение тепла в помещении достигается устройством отапливаемых тамбуров, воздушных тепловых завес. Предохранение от действий низких температур достигается применением рациональной и теплой одежды.
Запыленность воздуха. Концентрация пыли в воздухе производственных помещений определяется периодически специальными приборами обследования. При изучении процесса труда может применяться ориентировочная органолептическая оценка запыленности, которая не представляет затруднений. Основной причиной высокой концентрации пыли на рабочих местах, как правило, является неисправность аспирационной сети или аспирационного устройства данного рабочего места, либо отсутствие аспирационных устройств. В устранении этих недостатков - основное содержание мероприятий по устранению пыли производственных помещений. Обеспыливание воздуха производственных помещений, поддержание нормальной температуры и влажности имеют не только большое гигиеническое, но и технологическое значение.
Производственный шум и вибрации. Шум характеризуется несколькими параметрами как с физической (сила звука), так и сфизиологической стороны (высота, тембр). Для характеристики шума как производственного фактора измеряют его силу и частоту колебаний звука. Шумы со звуками высокой частоты более вредны, чем низкочастотные. Многие рабочие месга на производственных предприятиях характеризуются повышенным и сильным производственным шумом. Наблюдается нередко повышенная или сильная вибрация. Вибрация рабочего места происходит от механических колебаний конструкций зданий (общая вибрация) и колебаний собственно машин и ее органов (местная вибрация). Существенное уменьшение шума и вибрации на действующих предприятиях может быть достигнуть рядом технических мероприятий: устройством звукоизолирующих кожухов, звукопоглащающими обивками, применением виброизоляторов, дистанционным управлением машинами дистанционного типа.
При разработке мероприятий по улучшению условий труда надо не только приводить их в соответствие с санитарными нормами и нормами техники безопасности, но и добиваться оптимальных условий, соответствующих требованиям научной организации труда.
Физиологические условия труда. Наиболее общими физиологическими характеристиками труда являются: а) затраты физических усилий; б) напряжение внимания; в) темп работы; г) монотонность работы.
Физические усилия. Физические усилия характеризуются
массой перемещаемых грузов или величиной затрачиваемых усилий, а
также временем, в течение которого затрачивается данное в течение длительного времени. Основной путь устранения монотонности - борьба с чрезмерным дроблением трудовых операций.
Рабочее положение. Рабочее положение исполнителя характеризуется как неудобное, если работа выполняется стоя с частыми нагибаньями, поворотом корпуса и поднятием рук, и очень неудобное, если работа выполняется в особо неудобной позе. И неудобства могут быть устранены путем оборудования рабочего места подставкой для кратковременного отдыха или передвигающимся сиденьем.
Напряжение внимания. Оно характеризуется требуемой точностью работы, диктуемой видом применяемых средств труда и технологий.
Темп работы. Темп работы характеризуется количеством трудовых движений в единицу времени, регламентацией работы. Повышенный и пониженный темп работы, ослабляя внимание, снижает точность движений и ритмичность работы, отрицательно сказывается на работоспособность человека. Для поддержания высокой работоспособности рекомендуется изменение темпа работы в соответствии с динамикой утомляемости. Повышенный темп работы возникает как следствие недостаточной механизации или чрезмерно глубокого разделения труда и устраняется механизацией, укрупнением операций, пересмотром форм разделения и кооперации труда.
Монотонность работы. Она характеризуется продолжи тельностью постоянно повторяющихся операций. Она возникает, как правило, в тех случаях, когда очень простая по содержанию и короткая по времени трудовая операция многократно выполняется, руководителей, использованием рекомендаций психологических наук, равномерным распределением обязанностей, формированием рабочих групп по принципу психологической совместимости и т.д.
Психологические условия труда характеризуются системой взаимоотношений в первичных производственных коллективах между работниками, а также между руководителями и подчиненными. Совершенствования психологических условий труда можно добиться повышением психологической культуры всех работников, и в особенности физическое усилие.
Эстетические условия труда. Одной из задач рациональной организации труда является создание лучших эстетических условий труда на рабочем месте. Эстетика труда с помощью художественных форм стремится создать работникам условия, которые прежде всего стимулировали бы их работоспособность, давали им возможность работать с наивысшей работоспособностью при наименьшей утомляемости.
Средствами производственной эстетики в ряде случаев добиваются роста производительности труда на 5-10% и более.
Режим труда и отдыха - это чередование времени работы и времени перерывов, устанавливаемых на основе динамики работоспособности с целью обеспечения высокой производительности труда и сохранения здоровья работников.
Рациональная организация режима труда и отдыха работников предприятия является составной частью организации труда и преследует как экономические, так и социальные цели. Режим труда и отдыха работников должен обеспечить безусловное выполнение производственной программы. С другой стороны он должен способствовать облегчению труда, сохранению здоровья и работоспособности людей, обеспечивать возможность повышения культурно-технического уровня, способствовать удовлетворенности каждого своей работой.
Изучая физиологию труда, можно сделать вывод, что работоспособность человека является величиной переменной. Она возрастает в начале и уменьшается в конце рабочего дня, недели, года. При этом скорость и степень возрастания и снижения работоспособности зависят от характера труда и его конкретных условий. Первая фаза – период врабатываемости. Вторая-период устойчивой работоспособности на высоком уровне. Третья фаза - период падения работоспособности. На этой фазе уровень технико-экономических показателей начинает снижаться и в конце достигает почти исходного уровня, оставаясь, как правило, выше его. В результате расходования энергетических запасов организма и возникновении охранительного торможения ухудшаются также психофизиологические показатели организма исполнителя работы.
При разработке рациональных внутрисменных режимов труда и отдыха можно руководствоваться общими принципами:
1) отдых должен быть регламентированным, а не случайным
2) перерывы в работе, возникающие из-за недостатков в
организации труда и производства, не являются полноценным
отдыхом, т.к. приводят к нарушению установившегося динамического
стереотипа.
3) количество регламентированных перерывов на отдых и их
место в рабочей смене определяются характером трудового процесса,
проявляющегося в динамике работоспособности.
4) в зависимости от характера выполняемой работы
применяется активная, пассивная или смешанная форма
внутрисменного отдыха. Активная форма отдыха эффективна при
нагрузке на ограниченное количество мелких мышц и при
ограниченной рабочей позе. Наиболее исследована динамика работоспособности человека на протяжении рабочей смены. Для ее характеристики применяется графический метод. Кривая работоспособности строится по изменению уровня технико-экономических показателей работы и психофизиологических характеристик человека.
В основу систематизации трудовых процессов положены главные факторы утомления: физическое и нервное напряжение, темп и монотонность работы, санитарно-гигиенические условия. Зная характеристики трудового процесса в конкретных производственных условиях, подбирают рациональный режим - режим труда и отдыха.
Психологические условия труда характеризуются системой взаимоотношений в первичных производственных коллективах между работниками, а также между руководителями и подчиненными. Совершенствования психологических условий труда можно добиться повышением психологической культуры всех работников, и в особенности физическое усилие.
По отдельным профессиям разработаны отраслевые режимы организации труда и отдыха в составе типовых проектов.
Организация труда персонала
Для осуществления процесса труда необходимо выполнение ряда условий:
1) наличие человека, обладающего профессией, специально стью и квалификацией в данной сфере деятельности;
2) наличие пред мета и средств труда;
3) наличие рабочего места, где будет осуществ ляться сам труд; 4) наличие определенного порядка и правил для дан ного предприятия, норм выработки и нормативов времени, правил со блюдения техники безопасности, инструкций, распоряжений и указа ний руководства;
5) наличие желания человека трудиться и брать на себя меру ответственности за результаты своего труда. Кроме этого, в организации процесса труда следует учитывать климатические усло вия, проблемы охраны окружающей среды, национальные традиции и особенности работников, их умелость, интенсивность и др.
В ходе создания необходимых условий для процесса труда прово дится большая и кропотливая работа управляющих предприятием ме неджеров, всего персонала предприятия. Такую работу называют науч ной организацией труда .Рассмотрим современные требования к организации труда персонала на предприятии. НОТ — это деятельность высших орга нов управления и персонала предприятия, направленная на дости жение высокой эффективности производства, снижение затрат жи вого и овеществленного труда, рост производительности и увели чение рентабельности, конкурентоспособности, обеспечение нор мальных условий труда и отдыха людей.
Сегодня науке и практике управления известны несколько направ лений работы менеджеров в области НОТ:
1)техническое, где усилия руководства и исполнителей направлены на эффективное использование сырьевых и энергетиче ских ресурсов, производственных запасов, применение новейшей высокопроизводительной техники и технологий, технических открытий и изобретений, рационалистических предложений, новых информацион ных систем и устройств и т.д.
2)финансово-экономическое, где усилия сосредоточены на рациональном использовании финансов предприятия, выборе и про изводстве продуктов или услуг, пользующихся повышенным спросом на рынке, определении взаимовыгодных партнеров, поставщиков и потребителей и, следовательно, на более эффективном использовании всех потенциальных финансово-экономических возможностей в новых условиях рыночной экономики.
3)социологическое и психологическое направления, кото рые подразумевают работу специалистов: социологов, психологов, меди цинских работников, работников физкультуры и спорта и др. Они при званы обеспечить физическое и психическое здоровье людей, нормаль ный морально-психологический климат на предприятии, вести разъяс нительную и воспитательную работу среди сотрудников, направляя ее на развитие коллективизма, сочетание личной и групповой ответствен ности, гордости за свое предприятие. Сюда входят также: создание здоровых условий труда и отдыха людей, целесообразное использова ние физических и умственных способностей работников и всесторон нее развитие личности.
Научной организацией труда занимаются не только специалисты в этой области. Надлежащий результат она может дать лишь тогда, ко гда в ней участвует весь персонал предприятия. Менеджеры составля ют конкретные планы по всем направлениям работы, устанавливают перечни мероприятий по НОТ, определяют необходимые для этого ма териальные и финансовые ресурсы, подбирают и назначают ответст венных и сроки исполнения.
Крупные и некоторые средние предприятия обычно включают план по НОТ в другие планово-финансовые документы как составную часть, но этот план может быть и отдельным, самостоятельным доку ментом.
План по НОТ должен содержать несколько разделов. Их количест во зависит от специфики предприятия и деятельности менеджеров по организации труда персонала. Он составляется как на текущий период, так и на длительную стратегическую перспективу. Основными разде лами плана могут быть:
1.Совершенствование организации рабочих мест (планировка, специализация, оснащение, освещенность, контроль и т.д.).
2.Улучшение обслуживания рабочих мест (обеспечение сырьем,
материалами, инструментами, наладка, транспортировка деталей, уборка )
3.Совершенствование разделения и кооперации труда (выработка
наиболее рациональных форм и методов труда, повышение квалифика ции работников в условиях специализации или кооперации и т.д.).
4.Распространение передовых методов и приемов труда (рациона лизация трудовых движений, фиксирование на фото- и кинопленке хо да работ, анализ и отбор лучшей организации труда и др.).
5.Совершенствование спосо бов материального и морального стимулирования).
6.Укрепление дисциплины труда и преданности предприятию
(упорядочение распорядка трудового дня, соблюдение требований тех нологических процессов, борьба с расточительством, взаимопомощь и
поддержка в процессе труда).
7.Переподготовка работников на новые специальности (курсы
переподготовки, учеба на рабочих местах, деловые игры и др.).
8.Улучшение условий труда и отдыха (применение научно
обоснованных режимов труда, перерывы в работе, охрана здоровья,
психологическая разгрузка, гигиена и т.д.).
9.Совершенствование организационной культуры (рост культур ного уровня работников, культурные программы, экскурсии, кружки,
этика и эстетика, язык делового общения и др.).
10.Повышение степени полезности использования рабочего време ни (установление деловой атмосферы, устранение отвлечения работни
ков от своего дела, длительных и многолюдных собраний, совещаний
и заседаний, нарушения ритмичности трудового процесса, соблюдение
режима экономии и др.). Совершенствование нормирования и оплаты труда (включение в
Таким образом, организация труда персонала является повседнев ной работой руководителей.
Организация труда в странах с развитой рыночной
экономикой
Вопросам постоянного совершенствования организации труда в экономически развитых странах придается очень большое -значение. Эта работа рассматривается как мощный фактор повышения эффективности производства. Фирмы - не жалеют денег нa осуществление проектов совершенствования организации груда, зная, что вложенные затраты окупаются в значительно больших размерах. Характерной чертой такой работы является то, что она осуществляется высококвалифицированными специалистами, менеджерами причем. в последнее время наблюдается тенденция к использованию услуг специализированных консалтинговых фирм, которые разрабатывают проекты организации труда объединенными усилиями менеджеров, экономистов, психологов, психофизиологов, социологов. Совершенствование организации труда ведется в комплексе по всем перечисленным выше направлениям. Особое внимание при этом уделяется решению двух взаимосвязанных проблем: активизации гак называемого «человеческого фактора» и «гуманизации труда».
Активизация «человеческого фактора» реализуется посредством:
-вовлечения трудящихся в процессе управления производством:
-расширения практики участия работников в распределении
прибыли;
-повышения образовательного уровня работников, обучения их
передовым способам и навыкам в области экономики организации
производства и труда, психологии, здорового образа жизни.
саморегуляции психической деятельности и т.д.
-последовательной и постоянной «гуманизацией труда».
Как видно из вышесказанного, «гуманизация» труда является составным элементом политики в области активизации человеческого фактора».
«Гуманизация» труда реализуется посредством:
обогащения содержания труда, расширения функций
гибких форм занятости, предоставлении работнику свободного
выбора таких режимов труда и отдыха и таких форм занятости,
которые в наибольшей степени соответствуют его запросам;
учета индивидуальных психофизиологических особенностей
работников при распределении работы;
учета мотивационных установок работников и выбора
адекватных форм материального и морального поощрения;
-улучшения условий труда, эстетизации производственного
процесса;
-создания благоприятного психологического климата в
коллективах и т.д.
Профессия, специальность и квалификация закрепляются юридиче ски соответствующими документами: дипломами, свидетельствами, удостоверениями и др., а также могут подтверждаться значками, меда лями, жетонами и пр.
Требования к той или иной должности содержатся в квалификаци онной характеристике, состоящей из трех разделов: «Должностные обязанности», «Должен знать» и «Должен уметь».
В первом разделе приводятся сведения о месте и ранге должности в структуре предприятия, требованиях к лицам, которые могут ее за нимать, а также перечень должностных обязанностей в определенном порядке их важности.
Во втором разделе квалификационной характеристики определяет ся перечень требований к знанию особенностей основной деятельности и связанных с ней нормативных документов, методических материа лов, правил техники безопасности и охраны труда.
Третий раздел определяет требования к уровню и профилю специ альной подготовки работника, стажу, опыту, позволяющему выполнять работу надлежащим образом.
Каждое предприятие должно иметь помимо квалификационных ха рактеристик еще и должностные инструкции. Эти документы содер жат несколько разделов.
Общие положения, где отражаются: полное название должно сти: порядок назначения на нее; освобождение и временное ее замеще ние; требование к лицам по данной профессии; образование; стаж ра боты; формы оплаты труда; режим труда и отдыха и др.
Должностные обязанности, где подробно перечисляются виды и порядок выполнения предусмотренных предприятием работ.
Права должностного лица, круг вопросов, которые могут решать ся данным работником самостоятельно без согласования с высшим ру ководством.
Ответственность, где определяются формы отчетности, объекты и субъекты, за которые несет ответственность должностное лицо, фор мы контроля и критерии оценки работы данного сотрудника.
На практике предприятия используют Единый тарифно-квалифика ционный справочник работ и профессий или аналогичные отраслевые справочники. В этих документах дается характеристика каждого из ви дов работ на данном предприятии.
Организуя работу персонала, менеджер должен знать, что каждый трудовой процесс различается по степени его тяжести:
Первая. Наиболее легкая работа, оптимальная по условиям труда и отдыха.
Вторая. Нагрузки не превышают допустимых норм при известной напряженности труда.
Третья. Не вполне благоприятные условия труда, повышенные на грузки, ведущие к отклонениям в здоровье, но компенсируемые.
Четвертая. Работа в неблагоприятных условиях, которые ведут к профессиональным заболеваниям.
Пятая. Работа выполняется в экстремальных условиях, трудозатра ты работника не компенсируются.
Шестая. Работа в сверх экстремальных условиях, которая ведет к инвалидности и потере трудоспособности.
В зависимости от того, какую группу работ выполняют сотрудни ки, руководство предприятия осуществляет подбор кадров, определяет величину заработной платы и дополнительного вознаграждения, орга низует соответствующий режим труда и отдыха, создает условия для поддержания и сохранения работоспособности людей.
Особенности российской управленческой идеологии
Стремление сформулировать — хотя бы в весьма приближенной форме — российскую управленческую иде ологию весьма непростое по многим причинам. Одна из причин та, что в России, накоплено еще недостаточно (для строго науч ного обобщения) управленческой практики в новых для страны рыночных ус ловиях хозяйствования.Кроме того, сама управленческая практика настолько индивидуализирована, что с весьма большим трудом поддается обобщению. Приблизительно ее основные черты можно свести к фиксации следующих моментов:
российский менеджер имеет ярко выраженные эгоистические (чаще всего материальные или карьерные) интересы, которые доминируют в его практи ческой деятельности: ради достижения таких эгоистических интересов он мо жет пожертвовать интересами организации и своих подчиненных (установле ние, например, для себя непомерно высокой заработной платы на фоне не выплат зарплаты коллективу работающих или на фоне убыточного характера производства);
российский менеджер понимает, что большинство окружающих его людей привыкло (может быть, за годы советской власти) получать деньги за количество времени, проводимого на рабочем месте, но не за качество и количество труда, равно как и их ожидания связаны не с ростом эффекта от их труда, а чаще всего с изменением внешней среды (цены же увеличились... или — везде же повышают зарплату...);
российский менеджер знает также, что работники, если это необходимо, могут работать и сверхурочно (иногда даже не требуя оплаты за такую сверху рочную работу), но настраиваться на ее выполнение он может достаточно дол го (посмотрите, как начинается у большинства рабочий день — надо вначале поговорить с коллегами, попить чай, покурить...);
сам российский менеджер весьма обучаем и восприимчив к новому, он не терпит формализации, но любит порядок, хотя порядком может быть и хаос (с точки зрения постороннего наблюдателя);
с точки зрения менеджера работник должен быть мотивирован, при этом моральные стимулы для него ничуть не менее значимы, чем материальные.
Вопросы для самопроверки.
1.Что представляет собой трудовой процесс на предприятии?
2.В чем отличие основных операций от вспомогательных?
3.Какие требования предъявляются к организации рабочего места?
4.Что значит организация труда, какие методы вы можете назвать.
Тесты
1.Если в процессе производства производственная операция меняет свойство исходного сырья, то это:
а) вспомогательная операция
б)основная операция
в) обслуживающая операция
2. Какие из следующих элементов составляют трудовой процесс:
а) операция
б) трудовое действие
в) трудовое движение
г) рабочий прием
3.Какие факторы относятся к физиологическим условиям труда:
а) темп работы
б) монотонность работы
в) шум
г) запыленность воздуха
4.Из перечисленных затрат рабочего времени укажите составляющее оперативное время:
а) время технического обслуживания
б) вспомогательное время
в) время перерывов, обусловленных технологией
г) время на личные надобности
д) основное время
5.На основе хронометража устанавливается:
а) норма времени
б) рациональный баланс рабочего времени рабочего
в) норма выработки
Глава 8. Мотивация, профессиональная адаптация и деловая карьера на предприятии
Управление мотивацией работников
Важнейшую роль в управлении предприятиями и трудом вообще играют вопросы мотивации труда.
Мотивация - это процесс стимулирования (побуждения) себя и других людей к деятельности, направленной на достижение индивидуальных и общих целей предприятия (организации).
Существует принципиальная взаимозависимость между такими явлениями, как мотивация труда и удовлетворенность трудом, которая состоит в следующем:
- наличие каких-то достаточных и позитивных мотивов (побуждений) к труду создает эффект смысла, разумной необходимости, соответствия интересам личности выполнять работу и, таким образом, приносит удовлетворение;
- многогранная личность, его нельзя рассматривать только как рабочую силу.
Цель предприятия - рост производительности труда, повышение качества продукции, рост эффективности производства - и цель работника как личности с его многообразными потребностями могут не совпадать. Поэтому руководителю необходимо решить задачу совместимости этих двух несовпадающих целей. Он должен не только стимулировать работника, но прежде всего признавать его как личность.
На каждом предприятии должны заботиться о том, чтобы его работники
-испытывали удовлетворение от пребывания на предприятии;
чувствовали себя индивидуальностями ,а не роботами на поточной линии;
имели определенную гарантию в надежности предприятия, в
нужности их на конкретном предприятии;
-получали подтверждение в их необходимости не только
материально, но и морально.
Управление трудовой адаптацией
Одна из важных проблем кадровой работы в организациях при привлечении персонала - управление адаптацией.
Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда. индивидуальные психофизиологические характеристики, степень его психологической совместимости с коллективом, возможные проблемы.
Такая работа проводится профессиональным менеджером подразделения или руководитель подразделения поручает управление адаптацией новичка кому-либо из сотрудников, который будет наблюдать за новичком, координировать его действия, оказывать профессиональную и психологическую поддержку.
Успешность адаптации во многом зависит и от самого работника. Он должен знать основные правила, которые ему необходимо соблюдать, чтобы быстрее стать полноправным членом коллектива. Об этих правилах много пишут сейчас в зарубежной и отечественной литературе. Приведем несколько рекомендаций. Получить хорошую работу важно и непросто, но и удержаться на полученном месте, а тем более продвинуться - задача не из легких. Те, кто считает, что достаточно добросовестно выполнять свои обязанности, а успех придет сам, серьезно заблуждается. Конечно, для достижения успеха необходим высококвалифицированный и добросовестный труд, но этого недостаточно. При нынешней все более острой конкуренции компетентность и трудолюбие сами по себе уже не являются гарантами успеха.
Что делать, придя на новую работу?
Примерно полгода потребуется для того, чтобы правильно сориентироваться. Преждевременные поспешные решения могут привести к необратимым последствиям. Выделяют два направления адаптации:
1.приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности;
2.приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль, например, переходящих в ранг руководителя).
В теоретическом и практическом плане выделяется несколько аспектов адаптации:
психофизиологический - приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда;
социально-психологический - приспособление к относительно новому
социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе;
профессиональный - постепенная доработка трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т. п.);
достижения успеха необходим высококвалифицированный и добросовестный труд, но этого недостаточно. При нынешней все более острой конкуренции компетентность и трудолюбие сами по себе уже не являются гарантами успеха.
организационный - усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления фирмой.
Управление адаптацией новых членов коллектива предполагает оказание им помощи в преодолении психофизиологических трудностей, обычно возникающих при переходе на новую работу. Нужно помочь новичку сориентироваться на предприятии, показать ему административные отделы, столовую, медпункт, ознакомить его с традициями предприятия, фирмы и конкретного подразделения, в котором он будет работать с будущими коллегами. Особенно важна первая беседа с новичком, в ходе которой в ненавязчивой форме необходимо выяснить его основные мотивационные установки с тем, чтобы выработать соответствующие формы материального и морального стимулирования, определить его степень подготовки.
Новичку не надо привлекать к себе чрезмерное внимание с самого начала, это может насторожить коллег. Начинать нужно осторожно, но не быть слишком пассивным: под лежачий камень вода не течет. Изучать организационную структуру, познакомиться с основными подразделениями и главными людьми. Попробовать разобраться, кем и как принимаются решения. Часто самое веское и определяющее мнение может оказаться у того, кто держится в тени, но умеет влиять на руководство. Необходимо обратить внимание, кто с кем общается, кто с кем дружит. Главное - ощутить, какой в коллективе климат. Следует четко знать цели и задачи подразделения и своего начальника, постараться все делать с учетом этих целей.
Существует универсальное правило «по одежке встречают». Об этом нужно помнить всегда, приходя на новую работу. Постараться учесть стиль, принятый в этой организации. Лучше всего, по крайней мере в первое время, не выделяться ни в худшую, ни в лучшую сторону. Это относится к манере одеваться и держать себя: не ставить себя ниже или выше окружающих. Приветливое дружелюбие - лучший ключ к признанию в новом коллективе. Постараться поддерживать хорошие отношения со всеми. Особенно полезны отношения с секретаршами. Никогда не надо участвовать в конфликтах и склоках.
Знакомясь с коллегами, можно сразу изъявлять готовность помочь, быть внимательным к окружающим, обращаться за советом.
Существует старая, но вечная как мир мудрость: «Ничто не ценится так дорого и не дается так легко, как вежливость». Различают дежурную вежливость и вежливость, идущую от самого сердца. Искренность расположения к людям, непритворный интерес - верное средство быстро заводить симпатию и даже любовь окружающих. Оно окупается сторицей и имеет огромную притягательную силу.
Желательно выбрать себе формального или неформального наставника. Это поможет повысить квалификацию и обрести покровительство.
Первые один-два месяца на новой работе являются испытательным сроком. В этот период формируется мнение о новичке и его профессионализме. За это время можно оценить нового работника. Целесообразно при заключении контракта предусмотреть испытательный срок, а так же право отказаться от работы, если во время испытательного срока обнаружится серьезное несоответствие оговоренных предварительно и реальных условий.
Если новичок пришел на должность начальника, то полезно найти доброжелательно настроенного члена коллектива, который мог бы познакомить со всеми нюансами предыдущей деятельности подразделения, помог понять характеры, склонности и интересы окружающих его людей.
Профессиональное развитие и обучение персонала
Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые знания и навыки, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Профессиональное обучение так же способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Не случайно возможность получения профессионального обучения в собственной компании высоко ценится работниками и влияние на принятие ими решения о работе в той или иной организации. Выигрывает от внутриорганизационного профессионального развития и общество в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда.
Вопросы для самопроверки.
1.Что подразумевает профессиональное развитие персонала?
2.Какие методы применяются к организации труда?
3.Какова может быть мотивация к труду?
4.Какие этапы проходит работник при адаптации?
5.Как вы считаете, что такое карьерный рост работника.
Тесты
1.Из перечисленных аспектов, что относится к психофизиологическим аспектам при адаптации работника:
а) повышение профессиональных знаний
б) приспособление к условиям труда
в) понимание статуса своего рабочего места.
2.Совпадают ли цель предприятия и цель работника:
а) обязательно совпадают
б) совпадают частично
в) не обязательно
3. Является ля адаптация обязательным явлением в трудовом процессе работника:
а) нет
б) да
в) желательным
4.Можно управлять процессом адаптации:
а) нет
б) да
Ответы на тесты ко 2 разделу
6 глава : 1- б 2-б 3-а.,б,г 4-б 5-а,б,г
7 глава : 1-б 2-а,б,в,г 3-а 4- а, б, в, д 5- а
8 глава : 1- б, 2-б, в 3- б, 4-б
Тесты по курсу
а) Д. Макгрегор
б) У. Оучи
2. Теория А и Ζ :
а) заменяют теории Х и Υ
б) отражают различные формы идеологии
в) не отличаются от теорий Х и Υ
3. Какие составные организационные культуры относятся к американской культуре:
а) краткосрочный наем работника
б) оценка работника по количественному измерителю
в) пожизненный наем
г) консенсусное принятие решений.
4. Что играет роль при принятии модели управления кадрами в разных странах:
а) национальные особенности
б) юридические нормы
в) менталитет людей
5. Какие принципы управления персоналом формируют кадровую политику предприятия:
а) форма оплаты труда
б) система продвижения по службе
в) изучение коллективного мнения работников при принятии решений
6.Стимулирование труда в форме штрафов за плохое качество продукции относится к:
а) социально-психологическим методам
б) экономическим методам
в) административным методам
7. Что является первичным звеном предприятия в его структуре:
а) цех
б) рабочее место
в) производственный участок
8.Какой тип организационной структуры предприятия увеличивает возможность возникновения конфликтов:
а) матричный
б) линейный
в) функциональный
9.Что входит в «оперативное время»:
а) время обслуживания
б) время регламентированных перерывов
в) время основной работы
г) время вспомогательной работы
10. Из основных методов нормирования труда, каким устанавливается норма времени для выполнения операции:
а) хронометраж
б) фотография рабочего времени
Литература
6.Нуриев Р.М. Курс микроэкономики. Учебник для вузов.– М.:– Издательская группа НОРМА–ИНФРА М, 1999
7.Организация, планирование и управление производством на предприятиях пищевой промышленности/ под. Ред. Кружковой Р.В. 5-е изд., перераб. и доп.. –М.: Агропромиздат, 1985..
8.Пелих А.С. Бизнес-план или как организовать собственный бизнес.– 2-е изд., перераб. и доп.– М.: «Ось-89», 2002
9.Пелих А.С. Организация предпринимательской деятельности: Учебное пособие / под. Ред.А.С. Пелиха. - Ростов н/Д: издательский центр «МарТ», 2002.
10.Филатов О.К., Рябова Т.Ф. Экономика предприятий пищевой промышленности. Учебник для вузов. Изд. 2-е испр. И доп. –М.: Гуманитарный центр «Монолит», 2001.
11.Экономика: Учебник: 3-е изд.., перераб. и доп./ Под ред. Д-ра экон. Наук проф. А.С. Булатова.–М.: Юристъ, 2000.
12.Экономика труда: Учебник / Пд ред.проф. П.Э.Шлендера и проф. Ю.П. Кокина. –М.:Юристъ, 2002.
Костенюкова Г.А
Организация и планирование производства
Учебно-практическое пособие
Часть 2
Подписано к печати:
Тираж:
Заказ №