Тема 3. Сутність та система маркетингового планування 3.html

Работа добавлена на сайт samzan.net:

Головними перевагами стратегічного підходу в маркетинговому плануванні є:

- пов’язаність ринкових реалій з стратегіями підприємства, забезпечення ефективного використання всього його наявного ресурсного потенціалу, що сприяє стабільному існуванню підприємства в ринкових умовах;

- забезпечення формування нових ефективних процесів прийняття рішень та їх реалізацію в умовах різноманітних організаційних маркетингових структур.

У залежності від спрямованості процесу розроблення плани можуть складатися знизу догори або навпаки, що має свої певні негативні і позитивні риси. Штаб-квартира корпорації несе відповідальність за організацію процесу стратегічного планування на фірмі в цілому, установлює рамки планування підрозділів, визначаючи місію компанії, її мету і корпоративну стратегію. У деяких корпораціях бізнес–одиницям даються права самостійно установлювати свої ділові стратегії, завдання щодо збуту і прибутків, в інших - бізнес–одиницям детально визначають усі їх завдання. Найбільше поширення одержала практика, коли штаб-квартира компанії не тільки визначає загальні завдання, але і сама активно бере участь у розробці стратегії кожної бізнес – одиниці.

Передача керівниками вищої ланки частини відповідальності за розробку стратегії на нижчі ступіні ієрархічної градації обумовлено наступними обставинами. По-перше, менеджери корпоративного рівня не можуть знати всіх особливостей роботи на місцях настільки добре, щоб складати для них стратегічні плани. По-друге, передача повноважень з розробки стратегії тим менеджерам, що будуть її безпосередньо виконувати, дозволяє установити відповідальність за успіх чи невдачу цієї стратегії.

У цілому маркетингове планування в компанії являє собою процес, що розгортається на декількох організаційних рівнях і потребує узгодження рішень, які приймаються на суміжних рівнях. Плани на вищому рівні повинні містити цілі і стратегії планів більш низьких рівнів . Для забезпечення реалізуємості й ефективності стратегії компанії вона повинна бути підкріплена, погоджена зі стратегіями підрозділів усіх організаційних рівнів компанії. Остаточна відповідальність за керівництво розробкою і реалізацією стратегічного плану для всієї організації лежить на виконавчому директорі, хоча багато інших менеджерів зв'язані з цим процесом. Заступники виконавчого директора (віце-президенти) з виробництва, маркетингу, фінансів і кадрамів несуть відповідальність за розробку і здійснення стратегії компанії насамперед у частині відповідних функціональних стратегій. Менеджери нижчих ланок в ієрархії структури керування вирішують вузькі, більш специфічні задачі з розробки і реалізації стратегії.

Система маркетингового планування буде мати завершений вигляд, якщо:

- керівники підприємства розуміють сутність системи маркетингового планування і підтримують її;

- знайдені засоби інтеграції систем планування діяльності функціональних підрозділів у загальну систему планування діяльності підприємства;

- стратегічне, тактичне й оперативне планування маркетингу є частинами цілісної системи його планування.

На думку консалтингової компанії Mc Kinsey, оптимальна організація управління компанією складається з 7 елементів . Перші три – стратегії, структури і системи – «залізо», «несучі стіни» організації. Що залишилися – стиль, штат, навички і ціннісні орієнтири – її «програмне забезпечення». «М'якість», адекватність стилю означає, що співробітники компанії приймають і розділяють прийнятий у ній стиль поводження і спосіб мислення. Адекватність штату означає, що компанія найняла здатних співробітників, що пройшли гарне навчання і надала їм відповідні робочі місця. Навички повинні визначати необхідний для реалізації стратегії професіоналізм. Ціннісні орієнтири повинні бути загальними для всіх працівників компанії.

3.2. Маркетингові стратегії зростання

Шляхи формування варіантів майбутнього портфеля  ССБ, виходячи з складу ССБ, у яких вже працює підприємство, визначають маркетингові стратегії зростання підприємства, які розробляють у відповідності з концепціями векторів зростання І.Ансоффа та методів зростання Ф.Котлера.

На рис. 3.1 зображено матрицю двомірного вектору зростання І. Ансоффа.

Товар Ринок	Поточний	Новий
Поточний	Більш глибоке проникнення на ринок	Розвиток товару
Новий	Розвиток ринку	Диверсифікація

Рис. Двомірна матриця вектору зростання

Як відзначає сам І. Ансофф,  для сучасної практики  потрібний більш складний вектор росту, що використовує три виміри:

ринкова потреба (наприклад, в особистих транспортних засобах чи у посиленні слабких електричних сигналах);

технологія виробництва товару чи послуги (наприклад, виробництва інтегральних схем або оптико-волокона технологія передачі сигналів);

- географія ринку, що визначає регіони чи країни, у яких компанія має намір вести бізнес.

У випадку тривимірного вектору росту в компанії є наступні крайні випадки зміни стратегічного портфеля: продовжити обслуговувати традиційну потребу на тому ж географічному ринку з застосуванням традиційної технології чи зробити різкий перехід до нової позиції по всіх трьох вимірах.

За своїм змістом до концепціії вектора росту І. Ансоффа близькою є концепція методів зростання Ф. Котлера []. Виділяється три методи. Перший полягає в тому, щоб визначити можливості майбутнього росту поточного бізнес-портфеля компанії (можливості інтенсивного зростання). Другий – в тому, щоб почати пошук варіантів створення чи придбання бізнесу, зв'язаного з актуальними напрямками діяльності компанії (можливості інтеграційного росту). Третій – поглинання перспективного виробництва, напрямок діяльності якого не  зв'язано  з поточним бізнесом компанії (можливості диверсифікаційного росту). З можливостями інтенсивного зростання зв'язують стратегії  більш глибокого проникнення на ринок, освоєння нових ринків збуту, виходу на існуючий ринок з новою продукцією. З інтеграційними можливостями зв'язуються наступні 3 стратегії: зворотної інтеграції (поглинання чи освоєння бізнесу постачальників), прогресивної інтеграції (поглинання чи освоєння бізнесу торгових посередників) і горизонтальної інтеграції (поглинання конкурентів). Нарешті, виділяються три основних типи диверсифікованості. По-перше, компанія може прийняти рішення про початок випуску нової продукції, що відповідає технологічним і/чи маркетинговим ресурсам існуючих виробничих ліній, навіть якщо вона орієнтована на інші групи споживачів (стратегія концентричної диверсифікованості). По-друге, можливий пошук нової продукції, призначений для клієнтів компанії, навіть якщо вона технологічно не зв'язана з існуючими виробничими лініями (стратегія горизонтальної диверсифікованості).  По-третє, компанія може зупинитися на новій сфері діяльності, що не зв'язана ні з існуючою технологією, ні з продукцією компанії і не відноситься до її ринку (стратегія конгломератної диверсифікованості).

Зміни бізнес-портфеля припускає не тільки розвиток нових сфер діяльності, але також скорочення і ліквідацію безперспективних виробництв для того, щоб визволити необхідні ресурси і знизити витрати компанії. Для цього використовуються стратегії скорочення інвестицій, «збирання врожаю» і ліквідації. Виборче скорочення інвестицій означає відмовлення обслуговувати групи менш вигідних споживачів чи робити низькорентабельну продукцію. При цьому капіталовкладення в прибуткові ніші і продукти не зменшуються, а можуть навіть збільшуватися. Ціль «збирання врожаю» в умовах скорочення і ліквідації бізнесу полягає в тому, щоб провести зниження витрат швидше, ніж упаде обсяг продажів. Першими підлягають скороченню витрати на дослідження і розробки, а також на закупівлю і ремонт устаткування. Компанія може також зменшити витрати на забезпечення якості товару, чисельність торгового персоналу, обсяг наданого обслуговування і витрати на рекламу. Керівництво компанії повинно це робити так, щоб споживачі, конкуренти і навіть співробітники фірми не догадувалися, що вона має намір поступово вийти зі справи. Інакше споживачі відмовляться від закупівель, а співробітники замість виконання своїх обов'язків займуться пошуками іншої роботи. Таким чином, «збирання врожаю» - сумнівна з моральної точки зору стратегія, хоча завдяки саме їй багато «старіючих» товарів якийсь час тримаються на ринку. Компанія для свого слабкого бізнесу повинна вибрати оптимальну стратегію – «збирання врожаю» чи ліквідацію. Ліквідація означає відмовлення від виробництва товарів і продаж бізнесу чи основних засобів, що звільнилися, з найбільшою вигодою. Якщо компанія займеться «збиранням врожаю», цінність її бізнесу знижується, отже, його навряд чи удасться продати за прийнятною ціною. Поширення інформації про ліквідацію може привести вигідні пропозиції про покупку.

3.3. Стратегії утримання конкурентних переваг

Компанія досягає конкурентної переваги в тій мері, у якій вона здатна зайняти позицію, при якій вона забезпечує споживачам свого цільового ринку найвищу цінність або за рахунок пропозиції товарів і послуг по більш низьким у порівнянні з конкурентами цінам, або за рахунок пропозиції споживачам великих вигод, що у достатній мері компенсують більш високі ціни на товари і послуги.

М.Портер запропонував п’ять варіантів стратегії утримання конкурентних переваг (рис. ). Відмінні риси основних конкурентних стратегій: лідерство за витратами, широка диференціація, оптимальні витрати, сфокусована стратегія низьких витрат, сфокусована стратегія диференціації (стратегія ринкової ніші). 

У випадку лідерства за витратами компанія працює над досягненням мінімальних витрат виробництва і розподілу, щоб встановити ціну меншу, ніж у конкурентів. Здійснюючи диференціацію властивостей товару компанія зосереджує зусилля на створенні високоспеціалиізованих товарів і маркетингової програми, які найбільш відповідають уподобанням споживачів. У випадку концентрації. Цільового ринку компанія зосереджує зусилля на якісному обслуговуванні не всього потенційного ринку, а лише його окремої частини.

Рис.  – П’ять стратегій конкурентних переваг [38]

Характерні риси стратегій конкурентних переваг, наведено у табличному вигляді (таблиця ). Для спрощення два різновиди сфокусованої стратегії об’єднано єдиним заголовком, тому що єдиною рисою, яка їх відрізняє, є тип конкурентної переваги [38].

Таблиця 1.1 -  Відмітні риси основних конкурентних стратегій

Характеристика	Лідерство за витратами	Широка диференціація	Оптимальні витрати	Сфальцьовані низькі витрати і диференціація
Стратегічна мета	Орієнтація на весь ринок	Орієнтація на весь ринок	Розуміючий цінності покупець	Вузька ринкова ніша, де купівельні нестатки і переваги істотно відрізняються від іншого ринку
Основа конкурентної переваги	Витрати виробництва нижче, ніж у конкурентів	Здатність пропонувати покупцям щось, відмінне від конкурентів	Надання покупцям великої цінності за їхні гроші	Більш низькі витрати ніші, що обслуговується, чи здатність запропонувати покупцям щось особливим, відповідним їхнім вимогам і смакам
Асортиментний набір	Якісний базовий продукт без надмірностей (прийнятна якість і обмежений вибір)	Багато різновидів товарів, сильний акцент на можливість вибору серед різних характеристик	Характеристики товару – від гарних до чудових, від властивих йому до особливих	Задоволення особливих нестатків цільового сегмента
Виробництво	Постійний пошук шляхів зниження витрат без утрати якості і погіршення основних характеристик товару	Перебування шляхів по створенню цінностей для покупців; прагнення до створення чудового товару	Впровадження особливих якостей і характеристик при низьких витратах	Виробництво товару, що відповідає даній ніші
Маркетинг	Виділення тих характеристик товару, що ведуть до зниження витрат	Створення таких якостей товару, за які покупець буде платити	Пропозиція товарів, аналогічних товарам конкурентів, по більш низьких цінах	Ув'язування сфальцьованих унікальних можливостей із задоволенням специфічних вимог покупця
		Установлення повішеної ціни, що покриває додаткові витрати на диференціацію
Підтримка стратегії	Розумні ціни/гарна цінність	Створення різних характеристик, за які будуть платити	Індивідуальне керування зниженням витрат і підвищенням якості продукту/послуги одновременно	Підтримка рівня обслуговування ніші вище, ніж у конкурентів; задача – не знижувати імідж компанії і не розпорошувати зусилля, освоюючи інші чи сегменти додаючи нові продукти для розширення присутності на ринку
		Концентрація на декількох ключових відмітних рисах; посилення їх і створення репутації і іміджу товару

М. Треси і Ф. Вирозша запропонували нову класифікацію стратегій і відповідно позицій конкурентної переваги. Їхня вихідна теза полягає в тім, що компанії досягають позиції лідера (переваги), надаючи споживачам найвищу цінність. Відповідно до цього вони виділяють три стратегії досягнення конкурентної переваги, що називають ціннісними дисциплінами.

Функціональна перевага. Компанія ефективно обслуговує споживачів, яким потрібні надійні, гарної якості товари чи послуги, але які хочуть одержати їх дешево, і не додаючи особливих зусиль.

Тісний зв'язок зі споживачем. Компанія забезпечує вищу цінність за допомогою точного сегментування своїх ринків чи наступного точного пристосування своїх товарів чи послуг до нестатків цільових споживачів. Вона спеціалізується на задоволенні унікальних споживчих нестатків, установлюючи зі споживачем тісні взаємини і збираючи детальну інформацію про їхні особисті переваги і звички. Вона створює детальні бази даних про споживачів для сегментування ринку і залучення цільових споживачів і надає персоналу повноваження, що дозволяють оперативно реагувати на нестатки споживача. Вона обслуговує споживачів, що готові заплатити велику ціну, щоб одержати саме те, що вони бажають і прагне завоювати довгострокову прихильність споживача для витягу максимальних вигод.

Лідируюча позиція по товарах. Компанія припускає безупинний потік  товарів чи послуг, що приводить до швидкого устареванию як її власних колишніх товарів чи послуг, так і товарів чи послуг конкурентів. Вона працює над скороченням періоду розробки товарів, щоб мати можливість їх швидкого виведення на ринок. Вона обслуговує споживачів які мають потребу в найсучасніших товарах, не додаючи значення ціні чи незручностям.

3.4. Планування діяльності СБО

Процес стратегічного планування СБО включає 7 етапів:

1. Бізнес-місія. Кожна СБО повинна визначити свою особливу бізнес-місію, що відрізняється від більш широких задач компанії.

2. Аналіз навколишнього бізнес-середовища. СБО повинна постійно відслідковувати основні фактори макросередовища (демографічні, економічні, технологічні й ін.), а також значимі моменти мікросередовища (клієнтура, конкуренти, канали розподілу, постачальники), що впливають на можливість одержання прибутку.

Маркетингова можливість – область купівельних нестатків, задоволення яких – основа прибутку компанії. Можливості компанії класифікуються відповідно до їхньої привабливості й імовірності успіху. Успіх компанії залежить не тільки від відповідності її ділових можливостей основним вимогам цільового ринку, але і від того, чи перевершують вони потенціал конкурентів. Самі по собі ділові здібності компанії не є конкурентною перевагою. Найбільше ефективно функціонує та компанія, що здатна створити і постійно відтворювати максимальну цінність продукту для споживача. Погрози з боку бізнес - середовища представляють ті тенденції чи несприятливий розвиток подій, що під час відсутності захисних маркетингових заходів приводять до скорочення об'єктів продажів і зниженню доходів компанії. Небезпеки можна класифікувати відповідно до їхньої серйозності й імовірності виникнення.

3. Аналіз внутрішнього середовища (сильних і слабких сторін). Загальна оцінка сильних і слабких сторін компанії, її можливостей і погроз називається стратегічним (чи SWOT) аналізом, після якого формулюються специфічні цілі СБО на планований період. Цілі на основі методу SWOT-аналізу.

1.  Формулювання цілей.
2.  Формулювання стратегії.

6. Формулювання програм. Після прийняття ділової стратегії розробляються програми підтримки (функціональні стратегії, політики). Повинні бути оцінені витрати на ці програми і їхню передбачувану ефективність.

7. Реалізація стратегій.

  

3.5. Структура і зміст маркетингових планів

Загальна структура маркетингового плану наведена  в табл.   Опис поточного стану ринку в багатьох компаніях є результатом маркетингового аудита. Маркетинговий аудит – це систематичне усебічне вивчення діяльності компанії, її середовища, цілей і стратегій для виявлення проблем і можливостей.

Таблиця .           Загальна структура маркетингового плану

№	Розділ	Призначення
1	Огляд плану маркетингових заходів	Представляє основні тези для швидкого перегляду керівництвом
2	Поточний стан ринку	Представляє основну інформацію про ринок, товар, конкурентах і поширенні товару
3	Погрози і можливості	Описує основні погрози і можливості, що можуть уплинути на товар
4	Задачі і проблеми	Коротко формулює задачі компанії по даному товару, включаючи питання продажу, частки ринку, прибутку, а також проблеми, з якими може зштовхнутися компанія при виконанні цих задач
5	Маркетингова стратегія	Представляє загальний маркетинговий підхід, що буде використовуватися для досягнення запланованих цілей
6	Програми дій	Визначає, що, ким, коли буде зроблене і скільки це буде коштувати
7	Бюджети	Передбачувані доходи і витрати, що дозволяють дати попередню фінансову оцінку результатів виконання даного плану
8	Контроль	Указує, яким чином буде контролюватися виконання плану

Опис поточного стану ринку повинний починатися з основних стратегічних складових: визначення цілей і стратегій, заснованих на загальнофірмових планах. Цей розділ містить опис ринку, зокрема його основних сегментів. Необхідно показати динаміку розділу ринку за кілька останніх років, а потім дати характеристику основних потреб покупців і факторів маркетингового середовища, що можуть уплинути на динаміку попиту в майбутньому. Потім при описі товарів показують рівні продажів, ціни і валовий прибуток основних елементів товарної групи. У розділі, присвяченому конкуренції, дається характеристика основних конкурентів і описуються всі застосовувані ними стратегії в області якості товару, ціноутворення, методів поширення і просування товару. Тут же вказуються частки ринку, займані компанією і кожним з конкурентів. Нарешті, у розділі, присвяченому поширенню товару, описуються останні тенденції і досягнення в розвитку каналів збуту.

Опис погроз і можливостей, сильних і слабких сторін компанії є результатом SWOT-аналізу, що у свою чергу ґрунтується на результатах аудита маркетингу.

У розділі «Задачі і проблеми» визначаються насущні проблеми компанії, виходячи з погроз і можливостей, її сильних і слабких сторін. Потім визначаються задачі і проблеми, що зв'язані з їхнім виконанням. Задачі варто формулювати у виді ланцюгів, яких компанії хотілося б досягти в плині розглянутого періоду.

Маркетингова стратегія – це логічна схема маркетингових заходів, за допомогою якої компанія сподівається виконати свої маркетингові задачі. Вона складається з окремих стратегій для цільових ринків, позиціонування, маркетингового комплексу і рівнів витрат на маркетингові заходи. Маркетингова стратегія повинна уточнити сегменти ринку, на яких компанія планує зосередити свої зусилля. Для кожного цільового сегмента варто розробити самостійну маркетингову стратегію. Необхідно пояснити, яким чином кожна зі стратегій дозволить відреагувати на погрози і можливості, що описані раніше.

Програми дій є інструментами реалізації маркетингових стратегій. Вони забезпечують координацію дій усіх виконавців і маркетингової діяльності в цілому. Маркетингові програми повинні відповідати потребам цільових сегментів, відбивати ситуацію на ринку і позицію фірми, які були визначені в ході аналізу, визначати засоби обслуговування основних потреб покупців і зміцнювати їх прихільність до товару. Це досягається складанням програми для основних товарів фірми по кожному з елементів marketing-mix:

товару - номенклатура, якість, дизайн, споживчі характеристики, торгівельна марка, упаковка, обслуговування, гарантії  повернення;

місцю - канали розподілу, охоплення ринку, асортимент, розміщення, управління заказами, транспортування;

ціні - прейскурант, знижки, надбавки, періодичність платежів, умови кредиту;

просуванню - стимулювання збуту, реклама, служба збуту, зв'язки з споживачами і громадськістю, прямий маркетинг.

Програми дій дозволяють сформувати бюджет, що відбиває витрати на маркетингові заходи і доходи, які очікуються в результаті їх проведення. У розділі доходів зазначають кількість товарів, що повинні бути продані, і середня ціна – нетто. У розділі витрат – витрати на виробництво і маркетинг. Рівень витрат, який дозволить досягти намічені маркетингові цілі, часто визначають як відсоток від планового обсягу продажів. Різниця між доходами і витратами складе планований прибуток. Існує багато різноманітних методів розробки  бюджетів: від приблизних підрахунків до побудови складних економіко-математичних моделей.

Контроль маркетингу являє собою оцінку результатів реалізації маркетингових стратегій і планів і здійснення коригувальних впливів для досягнення поставлених цілей. Він поділяється на 4 стадії: формулювання задач, вимір результатів діяльності, аналіз результатів діяльності і проведення коригувальних дій. Коригувальні дії можуть зажадати зміни програм дій чи навіть поставлених задач.

Оперативний контроль включає зіставлення поточного виконання з річним планом і при необхідності коригувальні дії. Ціль оперативного контролю – упевнитися в досягненні компанією рівня продажів, прибутку й інших цілей, установлених річним планом. Оперативний контроль може включати контроль прибутковості в розрізі окремих продуктів, територій, покупців, сегментів ринку, каналів збуту, розмірів замовлень, а також контроль ефективності в розрізі торгового персоналу, реклами, стимулювання збуту, розподілу.

Стратегічний контроль складається у визначенні відповідності основних стратегій компанії її можливостям. Маркетингові стратегії і програми швидко застарівають, тому кожній компанії треба їх періодично переглядати. Основним інструментом стратегічного контролю служить маркетинговий аудит.

Для перетворення в життя маркетингових планів і стратегій потрібна творча злагоджена робота на всіх рівнях маркетингової діяльності. Успішна реалізація маркетингу залежить від 5 ключових моментів: програм дій, організаційної структури, системи прийняття рішень і заохочень, людських ресурсів і культури компанії.

Плани маркетингу за терміном дії розподіляються на короткострокові чи оперативні (до 1 року), середньострокові (від 2 до 5 років), довгострокові (від 5 до 10 років). У середньострокових та довгострокових планах маркетингові заходи визначаються в узагальненій формі, а бюджети – приблизно у порівнянні з оперативними планами.

Оперативні маркетингові плани є конкретизацією середньострокових. В них уточнюється фінансування, зокрема інвестиції, збут, закупівлі, персонал, результати. Оперативний план в письмовій формі виявляє на деякий час ділові можливості компанії і намічає способи проникнення, захоплення і утримання позицій на певних ринках.

Основні завдання оперативного планування маркетингу:

- визначення додаткових цілей, які стримують конкретизацію обраної маркетингової стратегії;

- розробка бюджету кошторису витрат для кожної конкретної програми: реклами; вивчення ринку; створення нової продукції; розподілу; ціноутворення;

- реалізація конкретних маркетингових програм;

- контроль за результатами маркетингової діяльності та визначення її ефективності;

коригування тактики маркетингу.

Взагалі річний оперативний план визначає: маркетингові дослідження; продуктову політику; цінову політику; товаро-розподільчу політику; комунікаційну політику. Часто оперативні плани входять як складові до бізнес-планів діяльності підприємства.

зовнішні чинники

нутрішні чинники

opportunities — можливості

threats — загрози

strengths - сильні сторони

weaknesses — слабкі сторони

1. Московская Русь до проникновения масоно
2. Отчет по практике- Страховые взносы- действующий механизм исчисления и уплаты, направления совершенствования
3. О выборах Президента Российской Федерации
4. Спортивный центр Паладин Якушев С
5. Причины функции и субъекты социальных конфликтов.html
6. РЕФЕРАТ ПРОБЛЕМЫ ОРГАНИЗАЦИИ ГЧП В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ Выполниластудентка 5 курсагруппы 5
7. блаженными. В руках пакет
8. РЕФЕРАТ дисертації на здобуття наукового ступеня кандидата економічних наук Київ ~2
9. а 08
10. Справочные правовые системы на российском рынке.html
11. Введение1
12. тема упря в ТО- ТО как функцная сист и сист упря.html
13. Развитие теории и практики управления в России СОДЕРЖАНИЕ Введение
14. Дати визн пон пров дті проан
15. года Разрешение дает право на работу только у конкретного работодателя в течение всего срока его действия
16. Посадка виноградника и сбор с него урожая
17. Веселые старты Разное- Пронести мяч в паре зажав его плечами или воздушный шар зажав его между лбам
18. На тему- Малый бизнес как составная часть рыночной экономики Выполнил- Воробьева А
19.  Зависимость тока стока I от одного из напряжений U при фиксированной величине второго ~ это- А вольтамперн
20. Методы исследований пресноводного зоопланктона

Материалы собраны группой SamZan и находятся в свободном доступе