Форд Дженерал Моторс и других используются различные методы мотивации и гуманизации труда

Работа добавлена на сайт samzan.net:

.3 Опыт апробации мотивационных моделей за рубежом и на предприятиях России

На Западе существует множество теорий мотивации труда. К примеру, в практике американских фирм «Форд», «Дженерал Моторс» и других используются различные методы мотивации и гуманизации труда. Многие из них связаны с материальным поощрением. Часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых - дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие. При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья достигает 1/3 зарплаты. Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, принимающие решения о материальном поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том числе в повышении производительности труда.

Материальное поощрение практикуется в различных видах. Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Так, в компании «British Telecom» награждают ценными подарками и туристическими путёвками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными.

Применяемые промышленными фирмами системы мотивации работников путем продвижения их по службе можно свести к ротации с учетом личных качеств и стажа работы. Первое чаще применяется на предприятиях США, второе характерно для Японии.

Одной из форм мотивации, нашедшей широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий стало внедрение гибких графиков работы. В государственных учреждениях графства Оксфордшир (Великобритания) в начале 90-хх годов в экспериментальном порядке введена новая форма организации труда, дающая служащим значительную степень свободы - возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома, в зависимости от конкретных обязанностей сотрудника и договоренности между ним и его руководителем. В некоторых случаях количество часов, проводимых в учреждении, оговаривается заранее. Могут быть назначены конкретные часы сбора всех сотрудников подразделения для обмена информацией, ознакомление с новыми заданиями. Такой режим рекомендуется и руководителям. Так, контракт начальника бухгалтерии одного из учреждений предполагает следующее распределение рабочего времени: 75% (30 часов в неделю) - в учреждении, 25% (10 часов в неделю) - в домашних условиях. Начальник бухгалтерии дома в основном работает на компьютере, проверяет цифровые данные финансовых документов, а в учреждении участвует в совещаниях и занимается другой работой, требующей контакта с сотрудниками.

Работа, которая выполняется только дома за компьютером называется телеработой. Основной ее недостаток - изоляция, однако, для некоторых категорий работников, к тому же обременённых семейными обязанностями, предпочтительнее именно такая форма организации труда.

Эксперимент оправдал ожидания и был подхвачен другими компаниями. Фирма «Бритиш Телеком» прогнозирует, что к 2000 году телеработой будет занято около 15% рабочей силы. Если этот прогноз оправдается будет получен колоссальный эффект: количество автомобилей на дорогах сократится на 1,6 млн. единиц, а бензина будет сожжено на 7.5 млрд. литров меньше, фирмы сэкономят по 20 тыс. фунтов стерлингов (около 33 тыс. долларов) в год на каждом сотруднике, а сами сотрудники будут в среднем экономить по 750 фунтов стерлингов в год на бензине и дорожных расходах.

Один из действенных методов мотивации - создание самоуправляемых групп. В качестве примера можно сослаться на опыт американской фирмы «Digital Equipment», где такие группы сформированы в управлении общего учета и отчетности, входящим в один из 5 центров управления финансовой деятельностью. Группы самостоятельно решают вопросы планирования работ, приема на работу новых сотрудников, проведения совещаний, координации с другими отделами. Члены групп поочередно участвуют в совещаниях менеджеров компаний.

Анализ мотивационных моделей предприятий зарубежных стран позволил разработать свою общую мотивационную модель и ее разновидности в соответствии с приведенной классификацией мотиваторов и апробировать их на российских предприятиях. Апробация показала, что реализация систем мотивации в любом коллективе требует, как правило, больших затрат по фонду заработной платы и премиальным системам. Затраты эти должны составить до 30% объема продаж, а не 10-15%, как делается это сегодня на российских предприятиях. Исходя из предлагаемой концепции мотивации с учетом результатов исследования на предприятиях России и накопленного опыта организации стимулирования предлагается модель мотивации, включающая в себя:

- материальное стимулирование (оплата по труду, премиальные системы);

- моральное поощрение, в котором проявляется объективный характер личных моральных интересов отдельного индивида, признание его значимости;

- социально-натуральное поощрение;

- поощрение социально-должностной карьеры;

- дополнительное поощрение за достижения в труде;

- социальное.

Модель мотивации в общем виде приведена на рис. 2 в соответствии с изложенной выше классификацией и структурой мотивов [18].


Мотивационная модель
	Мотиваторы
Материальные		Социальной карьеры
	\|
Моральные	\| \|	Дополнительные стимулы
	\|
Социальные		Социально-натуральные

Рис. 2. Модель мотивации персонала

Материальные мотивы:

1. Повышение должностного оклада:

- за увеличение объема;

- за рост квалификации;

- за совмещение должностей, выполнение объема работ с меньшей численностью работников;

- за увеличение объема продаж.

2. Премирование:

- за внедрение новых разработок и новой техники:

- за изготовление продукции на экспорт;

- за повышение качества продукции;

- по итогам работы за год;

- за внедрение хозрасчета и снижение трудоемкости работ и т.д.

Моральные стимулы:

1. Корпоративные;

2. Муниципального, городского, регионального значения;

3. Республиканского значения;

4. Государственного значения;

5. Межгосударственного значения;

6. Международные моральные стимулы.

Мотивы социальной карьеры:

1. Стремление быть признанным в своем коллективе.

2. Неуклонное повышение своих знаний после окончания университета, колледжа.

3. Долгосрочное обеспечение денежного дохода.

4. Расширение области полномочий в принятии решений.

5. Полная реализация своего творческого потенциала.

6. Неуклонное продвижение по службе.

7. Избрание в руководящие органы управления (технические, экономические, социальные, управленческие, правовые).

8. Избрание в руководящие органы управления (всей иерархии снизу доверху).

9. Участие в работе межгосударственных органов и совместных предприятий.

10. Избрание руководителей (фирмы, концерна, холдинга) в государственные органы управления.

Дополнительные стимулы:

1. Стимулирование персонала за участие, разработку и внедрение рационализаторских предложений и изобретений.

2. Разовые выплаты за вклад в создание прибыли предприятия.

3. За участие в создании акционерного капитала.

4. Разовые выплаты из сберегательных фондов.

5. Льготная продажа акций и облигаций своим работникам.

6. Разовые выплаты по итогам года.

7. Выплата дивидендов по акциям.

Социально-натуральные:

1. Выделение работникам на заработную плату товаров, выпускаемых предприятием.

2. Покупка для работников продукции широкого спроса других предприятий (машины, телевизоры и другая бытовая техника).

3. Строительство и выделение в пользование работникам на бесплатной основе или с частичной оплатой дач, гаражей и т.д.

4. Льготная покупка вышеперечисленных товаров, включая продукты питания.

5. Выделение льготных кредитов.

6. Представление отсрочки платежей на определенный период.

Социальные:

1. Бесплатное пользование дошкольными учреждениями.

2. Бесплатное питание на работе.

3. Бесплатное медицинское обслуживание.

4. Кредитование бесплатного получения образования.

5. Оплата транспортных расходов.

6. Бесплатное пользование спортивными сооружениями.

7. Досрочный выход на пенсию за счет предприятия.

8. Повышение квалификации за счет предприятия.

9. Материальные гарантии по безработице.

10. Покупка для работников жилья.

11. Снижение норм выработки в связи с ухудшением здоровья.

12. Скидка на покупку товаров; специальные премии менеджерам вне зависимости от их успехов

13. Выделение беспроцентных кредитов.

Требования к оформлению курсовой работы

Параметры страницы: размер бумаги – 210Х297 мм (формат А4); ориентация - книжная; поля – левое, правое, верхнее и нижнее, - 2 см.
Шрифт – Times New Roman (русифицированный) размером 12 пт, обычный.
Межстрочный интервал – полуторный.
Абзацные отступы (красные строки) – 1,5 см.
Выравнивание текста – по ширине.
Расстановка переносов – автоматическая.
Номера страниц проставляются на каждой страницы, кроме титульного листа (т.е. содержание – это страница № 2)

Содержание курсовой работы

Объем курсовой работы – 20 - 25 машинописных листов;
Курсовая работа состоит из следующих элементов:

Титульный лист
Содержание
Введение
Теоретическая часть
Специальная часть
Практическая часть
Заключение
Список используемой литературы

Введение

мотивация госслужащий персонал бюджетный

Основой любой современной организации, безусловно, являются люди, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и определяют ее экономические показатели и конкурентоспособность. Руководство организации может разработать прекрасные планы и стратегии, найти оптимальные структуры и создать эффективные системы передачи и обработки информации, установить в организации самое современное оборудование и использовать самые современные технологии. Однако все это будет сведено на нет, если члены организации не будут работать должным образом, если они не будут справляться со своими обязанностями, не будут вести себя в коллективе соответствующим образом, стремиться своим трудом способствовать достижению организацией ее целей и выполнения ею своей миссии.

Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними из ключевых факторов успеха функционирования организации. Имея определенное расположение, имея желания и настроение, исходя из определенной системы ценностей, следуя определенным нормам и правилам поведения, человек каждую конкретную работу персонифицирует, а следовательно, «очеловечивает» ее, придавая ей в определенной степени уникальный характер. Однако из этого никак не следует, что им невозможно эффективно управлять. Напротив, если хорошо знать и понимать, что движет человеком, что побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного воздействия и контроля, так построить управление человеком, что он сам будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие.

Как любая другая категория, работники бюджетной сферы и госслужащие также обладают своими особенностями, которые следует учитывать в кадровой политике.

Оптимально выстроенная траектория профессионального развития и должностного роста позволяет госслужащему найти свое место в структуре управления, стимулирует его к более полному раскрытию профессионального, делового и личностного потенциала. Так, достигается баланс общественных и личных целей: удовлетворение потребностей государства в хороших управленцах, госслужащего - в интересной работе.

Таким образом, выбранная нами тема курсовой работы является актуальной. Цель настоящей работы – анализ развития мотивации труда работников бюджетной сферы. Цель достигается решением следующих задач

Процессные подходы к мотивации и групповая динамика

Введение

Эффективно работающая система мотивации персонала в организации в новых для российского рынка условиях - проблема актуальная и требующая к себе должного внимания.

Мотивация работников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, так как обусловливает их поведение. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом, а обеспечить ее реализацию можно, только используя мотивацию. Вследствие изменения содержания труда в современных условиях, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом возрастает, усложняется содержание этого рода управленческой деятельности.

Актуальность проблемы мотивации не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретных работников, но и конечные результаты деятельности предприятий различных форм собственности и сфер деятельности.

Вопросы трудовой мотивации нашли отражение в многочисленных исследованиях ученых, среди которых можно выделить теорию иерархии потребностей индивида А. Маслоу, теорию двух факторов Ф. Герцберга, теорию X и теорию Y Д. Мак-Грегора и др. Мотивационные теории указывают лицам, занимающимся управлением персоналом, в каком направлении осуществлять мотивационную политику, но не дают однозначных рецептов для действия.

Грамотное применение теоретических знаний в этой области на практике позволит руководителю через эффективную мотивацию быстро и рационально достичь целей, стоящих перед организацией, и, при прочих равных условиях, обеспечить ей конкурентное преимущество.

Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей. Освещению этого вопроса и посвящена данная курсовая работа.

Вторым вопросом данной работы является групповая динамика. Групповая динамика включает в себя все процессы взаимодействия, происходящие в малой группе. Сюда входят формирование взаимосвязей, возникновение подгрупп на неформальной основе, влияние одного члена группы на другого, принятие решений, лидерство, взаимодействие с другими группами и т.д.

Выделяют два основных вида психологической совместимости: психофизиологическую и социально-психологическую. В первом случае подразумевается определенное сходство психофизиологических характеристик людей и на этой основе синхронизация темпа совместной деятельности. Во втором случае имеется в виду эффект оптимального сочетания типов поведения людей в группе, общности их социальных установок, потребностей и интересов, ценностных ориентации.

Степень психологической совместимости в одной и той же группе может быть различной на разных этапах ее жизнедеятельности в силу динамики межличностных отношений. Комплектование групп с учетом требований психологической совместимости способствует повышению уровня их продуктивности и удовлетворенности своей деятельностью.

Объект курсовой работы - процессные подходы к мотивации и групповая динамика.

Предмет - особенности процессного подхода к мотивации и групповой динамики.

Цель работы - проанализировать процессные подходы к мотивации и групповую динамику.

Для достижения этой цели, нам необходимо решить следующие задачи:

. Проанализировать процессные подходы к мотивации;

. Исследовать особенности групповой динамики;

. Провести исследование группой динамики и процессных подходов к мотивации и на примере ООО «ЧЗСС».

1. Процессные подходы к мотивации и групповая динамика

1.1 Процессные подходы к мотивации

Процесс (от лат. processus - продвижение) - последовательная смена состояний объекта во времени. Природа объекта может быть произвольной: материальный (природный или искусственный) или идеальный (понятие, теория и т.п.) объект порождает соответственно материальный или идеальный процесс (например, процесс приготовления пищи, процесс любовных переживаний).

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации. Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Мотив поведения - это конкретное объяснение, обоснование интереса, а также субъективное понимание личностью цели и возможного способа удовлетворения потребности, внутреннее объяснение желания действовать определенным образом в определенном направлении. Ведь интерес может быть общим, например, материальный, а мотивы поведения у разных людей свои.

Формирование мотива поведения - процессный подход к мотивации - является сложным психологическим процессом. В нем существенную роль играют происходящая в сознании человека борьба различных потенциальных мотивов, оценка значимости потребностей, способность оценить последствия своих действий и другие факторы. У всех людей разные отпечатки пальцев, а характеры людей - это соединение самых различных черт. Отсюда следует, что существует огромное количество разнообразных конкретных человеческих потребностей, тех целей, которые по разумению каждого человека приводят к удовлетворению его потребностей, а также типов поведения при достижении этих целей.

Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

Современная философия управления исходит из того, что сотрудники организации, их потенциал являются самым ценным ресурсом предприятия. Именно поэтому одной из составляющих эффективного управления предприятием является разработка, внедрение и применение действенной системы мотивации персонала.

Применение рациональной системы мотивации персонала может обеспечить более высокую степень удовлетворенности сотрудников предприятия своим рабочим местом, своим руководством, своим компенсационным пакетом. Следствием этого станет повышение общей производительности труда и, соответственно, рост доходов предприятия.

Цели внедрения системы мотивации персонала:

создание в организации среды, способствующей развитию и усилению наиболее важных для компании индивидуальных качеств сотрудников;
концентрация усилий персонала для успешного достижения поставленных целей компании;
повышение удовлетворенности персонала своей работой, что позволит компании «закрепить» ценные кадры и избавиться от балласта.
Этапы выполняемой работы:
выявление отношения персонала к выполняемой работе;
формализация и анализ существующей схемы стимулирования персонала компании;
определение типа, силы и направленности индивидуальной мотивации трудовой деятельности сотрудников;
формирование направлений работы по мотивации трудовой деятельности (программа удовлетворения выявленных значимых потребностей персонала);
разработка и внедрение эффективных схем мотивации и стимулирования персонала;
разработка систем нематериальной мотивации персонала.
Результаты работ по разработке и внедрению системы мотивации персонала:
установление четких формализованных критериев и связей между результатами труда каждого работника и целями компании;
обеспечение эффективности в оплате труда при открытом объяснении механизма работы системы и использовании каналов обратной связи.

Существуют некоторые правила управления, способствующие процессу мотивации работников:

. Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет.

. Ясно, что любые системы, в том числе и система мотивации, разрабатываются и внедряются в русле общей стратегии организации. Следует помнить, что сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников.

. Система мотивации должна корректироваться и доводиться до сведения каждого сотрудника линейными менеджерами. От подхода линейного менеджера во многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором.

. Принципиальный подход: мы мотивируем людей не так, как мы считаем нужным, а так, как люди сами этого хотят.

Определив, какой тип работников преобладает в компании, можно выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых будет обеспечена максимальная отдача. (Для различных типов работников в разной степени важны власть, авторитет, деньги, стабильность, общественное признание, наличие утвержденных процедур, сохранение статус-кво и т.п.) Аналогично (от противного) мы можем оценить, насколько существующие условия являются демотивирующими.

Поддерживающие и мотивирующие факторы

Если разработанная в организации система мотивации входит в противоречие с поведенческими характеристиками реальных сотрудников, надо либо корректировать систему, либо менять сотрудников. Попытки навязывания мотивов «сверху» без учета существующей организационной культуры малоэффективны.

В то же время правильное разъяснение системы мотивации может в значительной степени сгладить эти противоречия. Зная, к какому поведенческому типу относятся подчиненные, линейный руководитель может правильно расставить акценты при разъяснении не только системы мотивации, но и любых других изменений, происходящих в организации.

Удовлетворенность работой - это результат соотношения мотивирующих и поддерживающих факторов.

Поддерживающие факторы: деньги; условия; инструменты для работы; безопасность; надежность.

Мотивирующие факторы: признание; рост; достижения; ответственность и полномочия.

Если обе группы факторов отсутствуют - работа становится невыносимой.

Если присутствуют только поддерживающие факторы - неудовлетворенность от работы минимальна.

Если присутствуют только мотивирующие факторы - сотрудник любит работу, но не может себе ее позволить.

Если обе группы факторов присутствуют - работа приносит максимальную удовлетворенность.

Когда речь идет о мотивации, мы должны честно признаться себе, что в компании, где зарплата (независимо от ее размеров) ниже среднерыночной для отдельных категорий специалистов, не соответствует прожиточному минимуму, где отсутствует организационная структура и порядок, где нагрузка на персонал превышает разумную, то есть в компании, где не созданы предпосылки нормальной работы, никакая система мотивации не даст долгосрочного эффекта. Скорее на повестку дня ставится вопрос об устранении основных демотивирующих факторов.

Таким образом, прежде чем выстраивать систему мотивации, имеет смысл сначала устранить демотивирующие факторы, возможно присутствующие в данной организации. Многие из них лежат на поверхности - крик и грубость начальства, хаос, отсутствие понимания ответственности и полномочий.

В процессе мотивации используют различные методы стимулирования персонала, которые могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

1.2 Особенности групповой динамики

Групповая динамика (от греч. dynamis - сила) - а) весь комплекс интрагрупповых социально-психологических процессов, феноменов, явлений, эффектов, раскрывающий психологическую природу существования малой группы, особенности ее жизнедеятельности, основные этапы ее жизненного пути и функционирования с момента зарождения до «умирания» и окончательного распада как единой, целостной общности; б) название достаточно широкого и хорошо разработанного направления исследований малых групп с социально-психологических позиций, заложенного в США еще в середине XX века К. Левиным и его сотрудниками. К содержанию групповой динамики относятся практически все внутригрупповые процессы, с помощью которых традиционно описывается интрагрупповая активность: интрагрупповое структурирование, лидерство и руководство, межличностные конфликты, самоопределение личности в группе и групповое давление, формирование групповой сплоченности и совместимости, межличностная идентификация, интрагрупповое нормообразование и т.д. Все эти процессы и явления, а также подробно описанные в специальной литературе характеризующие особенности их протекания, социально-психологические феномены и эффекты в решающей степени определяются как спецификой внешних обстоятельств жизнедеятельности конкретной общности, так и двумя универсальными, характерными для любой малой группы внутренне противоречивыми векторами ее развития - групповой интеграцией и групповой дифференциацией.

Если говорить о тенденции группового развития, традиционно обозначаемой как интеграция, то необходимо иметь в виду тот факт, что эта «линия» интрагрупповых социально-психологических процессов, по сути дела, напрямую направлена на формирование и становление ценностно-ориентационного и предметно-ценностного единства группы, не на невилировку индивидуальных мнений членов общности по всем вопросам, а на достижение и упрочение их подлинной сплоченности, прежде всего, по поводу жизненно значимых для малой группы проблем и задач. Понятно, что подобный фон межличностной сплоченности и совместимости во многом обеспечивает высокий уровень устойчивости и стабильности сообщества, позволяет не только определять эффективную тактику его актуальной жизнедеятельности, но и адекватно решать вопросы его перспективного развития. Что касается тенденции дифференциации, то данный вектор протекания внутригрупповых социально-психологических процессов обусловлен спецификацией и иерархизацией межличностных взаимосвязей в рамках взаимодействия и общения членов группы, закономерным статусным и ролевым расслоением, сложностью композиции сообщества. Совершенно очевидно, что, будучи конструктивно сбалансированы, и интеграция, и дифференциация как глобальные групповые тенденции развития «работают», прежде всего, на становление и упрочение общности. В то же время, как правомерно считают специалисты в области психологии малых групп, «сосуществование названных тенденций обусловливает неравномерность и пульсирующий характер процесса развития малой группы, предполагающего ряд качественно своеобразных уровней (этапов) и включающего возможность как последовательного восхождения группы на более высокий уровень развития группы, так и обратного движения» (А.И. Донцов).

Вряд ли требует специальных доказательств тот факт, что отслеживание и корректировка данного процесса является одной из основных и одновременно наиболее сложных задач практического социального психолога. Динамический подход К. Левина представляет собой достаточно надежное и универсальное средство ее решения.

С точки зрения К. Левина, «основной инструмент анализа групповой жизни - это представление группы и ее окружения о качестве «социального поля». Социальные процессы и события рассматриваются как происходящие внутри множества сосуществующих социальных целостностей (групп, подгрупп, членов групп, барьеров, каналов коммуникации и т.д.) и являющихся продуктом этих целостностей…. Все происходящее внутри такого поля зависит от распределения в нем разного рода сил. Чтобы предсказывать какие-либо события, мы должны уметь определять величину и направление результирующих сил для различных точек поля…. Однако некоторые аспекты социальных проблем могут быть проанализированы с помощью другого аналитического инструмента, называемого «фазовым пространством». Фазовое пространство - это система координат, каждая из которых отражает интенсивность одного «свойства». Фазовое пространство не претендует на роль картины поля, состоящего из групп, индивидов и их экологического окружения, но концентрируется на одном или нескольких факторах. Оно представляет (посредством графиков или уравнений) количественные отношения между этими несколькими свойствами, переменными, аспектами поля или какого-либо события в нем».

Если применить такой способ редукции к проблеме движения группы в пространстве «интеграция - дифференциация», легко заметить, что наиболее значимыми в данном контексте переменными будут групповая сплоченность и групповое напряжение.

Под групповой сплоченностью (интеграцией) понимается один из базовых процессов групповой динамики, характеризующий степень приверженности к группе ее членов. Она является результирующей действия сил, которые влияют на членов группы, побуждая их оставаться в группе и любой ценой сохранять ее.

Динамической характеристикой, противоположной групповой сплоченности, является групповое напряжение.

Групповое напряжение (дифференциация) понимается как следствие противоречия между личными интересами и жестко детерминированной необходимостью иметь в виду потребности остальных членов группы и группы в целом, а также соблюдать групповые нормы и следовать групповым традициям. Оно также связано с внутренним напряжением каждого индивида, что является следствием подсознательных влечений, потребностей и опытом предыдущего развития личности.

Практически в каждой группе на всех этапах ее жизненного цикла, действуют факторы, усиливающие как сплоченность, так и напряжение.

Основными факторами, «подпитывающими» групповую сплоченность, являются следующие: удовлетворение личных потребностей участников как актуальных, так и потенциальных; симпатия между членами группы; стремление к членству, включая усилия, приложенные для попадания в группу; комфортная атмосфера внутри группы; престиж группы; групповая деятельность; соперничество с другой группой; наличие внешнего давления или угрозы; наличие в группе девианта; определенная и одобряемая структура неформальной власти в группе, ее кооперация и совместимость с официальной властной иерархией (внутри и вовне группы).

С другой стороны, к факторам, «подпитывающим» групповое напряжение, обычно относят: агрессивное поведение членов группы; деструктивные способы коммуникации (двойные послания, подтексты и т.п.); неадекватное поведение лидера; отсутствие ясно сформулированной цели; дефицит ресурсов (некомпетентность); дефицит информации (неизвестность и неопределенность); неопределенность и слабую легитимность распределения неформальных властных полномочий в группе; конкуренцию между сложившейся структурой неформальной власти в группе и официальной властной иерархией (внутри и вовне группы).

Легко заметить, что, хотя факторы, усиливающие групповую сплоченность и групповое напряжение, не находятся в прямой и непосредственной взаимосвязи, усиление одних приводит к снижению влияния других и наоборот. При этом, решая задачу повышения групповой сплоченности, практический социальный психолог обязан принимать во внимание, что наличие группового напряжения - это необходимое условие динамики развития группы. Полное доминирование факторов сплоченности неизбежно приводит к стагнации. При критически низком уровне напряженности участники «могут создать из группы своеобразный оазис, противопоставляемый внешней окружающей действительности».

«Сплоченность и напряжение, собственно говоря, не являются противоположными терминами и понятиями. Противоположность сплоченности - это отсутствие сплоченности; напряжения - расслабление, разрядка, раскованность. В групповой динамике, тем не менее, их можно рассматривать как силы, действующие друг против друга. При этом они имеют важное положительное значение, если находятся в динамическом равновесии». Однако данная формула нуждается в существенном уточнении. С точки зрения эффективного функционирования, важен не только динамический баланс между сплоченностью и напряжением, но и уровень этого равновесия. Если сплоченность и напряжение одинаково низки, то группа будет существовать как формальное и недееспособное сообщество. Классическим примером такого рода были многие из «первичных комсомольских ячеек» в советских школах и институтах, собиравшиеся раз в год для очередных перевыборов «актива». Для полноценного развития и эффективного решения содержательных проблем баланс сплоченности и напряжения в группе необходимо поддерживать на достаточно высоком уровне.

Кроме того, соотношение «интеграция - дифференциация» само по себе является хотя и во многом определяющим, но явно недостаточным критерием для оценки уровня группового развития. Действительно обоснованный вывод такого рода можно сделать, введя еще как минимум одну переменную, например, «просоциальность-асоциальность».

С точки зрения теории групповой динамики, развитие группы представляет собой последовательность ряда универсальных стадий, характеризующихся сконцентрированностью на определенных динамических процессах. В современной социальной психологии обычно выделяется пять таких стадий: формирование, смятение и конфликт, принятие ответственности и заключение соглашения, достижения и свершения, завершение.

Первая динамическая стадия характеризуется обычно преобладанием сплоченности над напряжением (в противном случае, группа, скорее всего, попросту не «состоится») и сконцентрированностью участников на конкретизации целей совместной деятельности. При этом параллельно идет процесс формирования первичной неформальной структуры группы. Вполне очевидно, что в каждом конкретном случае такая структура будет отличаться определенным своеобразием. Вместе с тем она с достаточным основанием может быть сведена к универсальной трехчленной формуле: «герой» - «антигерой» - «электорат».

Практически в любой группе на первой динамической стадии очень быстро выделяется неформальный лидер. Как правило, такое «назначение» в значительной степени является результатом действия механизма проективной идентификации, то есть неформальным лидером оказывается человек, в чем-то отвечающий бессознательным архаичным образам «идеального героя» большинства членов группы.

Точно таким же образом, но уже вследствие негативных проекций определяется «антигерой», часто называемый в работах по групповой динамике «козлом отпущения». При этом необходимо учитывать, что так же, как многие люди сознательно стремятся в лидеры и соответствующим образом выстраивают свое поведение, нередко встречаются индивиды, сознательно провоцирующие негативное к себе отношение. Таким путем они пытаются получить специфические, но вполне реальные психологические «бонусы», связанные с положением «униженных и оскорбленных».

Эти три роли - лидер или «герой», антигерой, или «козел отпущения» и, наконец, «электорат», или основная масса участников, которая, собственно, и производит данные неформальные назначения (в отечественной традиции они обычно обозначаются как среднестатусные члены группы) являются базовыми социально-психологическими ролями, взаимодействующими в любой группе на первой стадии ее функционирования.

Вторая стадия группового развития характеризуется резким смещением динамического баланса «сплоченность - напряжение» в сторону последнего и сконцентрированностью участников на межличностных отношениях. Это связано, прежде всего, с тем, что в процессе реального взаимодействия происходит постепенное разрушение «фантомов», связанных с распределением базовых ролей на первом этапе. Иными словами, реальной подоплекой многочисленных межличностных конфликтов, возникающих на данной стадии, как правило, является вопрос о власти и месте каждого участника в неформальной групповой иерархии.

Третья динамическая стадия характеризуется балансом сплоченности и напряженности на достаточно высоком уровне и сконцентрированностью участников на нормирование деятельности группы. На данной стадии фактически заново формируется интрагрупповая структура уже на рациональных и отчетливо рефлексируемых всеми членами сообщества основаниях. При этом, как правило, происходит фактическая интеграция формальной и неформальной власти в группе. Кроме того, формулируются четкие нормы, регламентирующие внутригрупповое взаимодействие, персональную ответственность за соблюдение которых принимает на себя каждый из членов группы.

На четвертой стадии группового развития сплоченность преобладает над напряжением, но последнее сохраняется на достаточно высоком уровне. Группа на данной стадии сконцентрирована на решении предметных задач, ориентированных на достижение общей цели. Важно понимать, что данная стадия жизненного цикла группы ни в коей мере не является бесконфликтной.

Пятая, завершающая стадия характеризуется постепенным снижением уровня баланса «сплоченность-напряжение» и сконцентрированностью на «отделочных работах», связанных с общей целью, а также на ритуальных и эмоциональных аспектах завершения жизненного цикла группы.

Практический социальный психолог, оценивая потенции развития сообщества, жизнедеятельность которого он курирует, в первую очередь, должен определить, насколько соотнесены и сбалансированы в функционировании группы тенденции интеграции и дифференциации с тем, чтобы не допустить неадекватного превалирования одного вектора развития над другим. В противном случае никакая конструктивная психологическая программа поддержки и сопровождения попросту не может быть выстроена, так как избыточная мощность процессов дифференциации приведет к потере единства и целостности сообщества, а превалирование процессов интеграции - к стагнации и к потере вариативных способов взаимодействия малой группы с социальным окружением.

2. Исследование группой динамики и процессных подходов к мотивации и на примере ООО «ЧЗСС»

2.1 Общая характеристика предприятия

Полное название рассматриваемой организации - ООО «Челябинский завод современного стекла» (сокращенно «ЧЗСС»), почтовый адрес которого 454006, г. Челябинск, ул. Российская, 67, оф. 901.

Миссия компании звучит следующим образом: мы стремимся приблизить будущее в мире строительства, бытовой техники, мебели и транспорта, производя качественное, красивое, безопасное, многофункциональное и современное стекло.

Челябинский завод современного стекла работает под маркой Modern Glass на рынке стекольной промышленности с 2002 года. За это время компания стала ведущим производителем специального стекла в Уральском регионе для строительства, мебели, транспорта и бытовой техники. Завод оснащен современным высокотехнологичным оборудованием ведущих мировых производителей, которое позволяет осуществлять широкий спектр услуг по переработке стекла. Собственные производственные площади предприятия составляют более 10000 м2.

В 2006 году компания успешно прошла сертификационный аудит системы менеджмента качества и получила сертификат на соответствие требованиям Международного Стандарта ISO 9001:2000.

Предприятие имеет высококвалифицированный штат рабочих и специалистов, обладающих большим опытом работы и прошедших стажировку на ведущих предприятиях отрасли в Италии и Германии.

Компания предлагает следующие товары и услуги:

1)закалка стекла;

2)резка и комплексная обработка стекла;

)нанесение шелкографии;

)эмалирование стекла (MGCOLOR);

)производство стекла с солнцезащитным покрытием методом вакуумно-магнетронного напыления (MGREFLECT);

)производство триплекса (MGLAMINAT);

)производство стеклопакетов, в том числе, для структурного остекления;

8)изготовление дверей, офисных перегородок, душевых кабин и дверей для саун.

2.2 Анализ состояния системы мотивации труда на предприятии

Для того чтобы выявить актуальные потребности работников, было проведено анкетирование 81 сотрудника: ИТР и специалистов производственного отдела, специалистов и руководителей офиса, а также основных и вспомогательных рабочих. Для этого была разработана анкета, которая затем совершенствовалась после ее апробации на сотрудниках офиса. При создании анкеты были использованы положения теории Маслоу, Герцберга. Конечный вариант анкеты содержал следующую информацию.

В результате исследования на каждого проанкетированного сотрудника был составлен мотивационный профиль и досье, содержащее информацию об основных, дополнительных и неактуальных мотивах. Затем сделаны мотивационные профили на каждую категорию работников с усредненными значениями.

Вывод: к основным потребностям ИТР и специалистов производственного отдела относятся: внутреннее удовлетворение, денежное вознаграждение, важность работы и положительная оценка труда, а к дополнительным - понимание общих целей, самостоятельность решений, климат в коллективе.

Рисунок 2 - Карта мотиваторов ИТР и специалистов производственного отдела

Рисунок 3 - Карта мотиваторов основных и вспомогательных рабочих

Вывод: основные потребности рабочих включают стабильность, ощущение безопасности, денежное вознаграждение, климат в коллективе и отсутствие неприятностей. Дополнительные потребности - это внутреннее удовлетворение, работа в команде положительная оценка труда и четкость целей.

Рисунок 4 - Карта мотиваторов специалистов и руководителей офиса

Вывод: к основным потребностям относятся внутреннее удовлетворение, денежное вознаграждение и отсутствие неприятностей, а к дополнительным - климат в коллективе, личность руководителя и возможность обучения.

Таким образом, по результатам этого исследования мы можем выделить основные мотивы, свойственные в той или иной мере всем сотрудникам организации, а именно, стабильность, ощущение безопасности, денежное вознаграждение, положительная оценка труда, климат в коллективе и понимание общих целей. На них и нужно основывать систему мотивации труда.

Требования к системе мотивации со стороны стратегии предприятия

Стратегическая цель компании: развитие предприятия за счет расширения производственных мощностей, повышения квалификации и мотивации персонала, развития рынка потребления стекла и развитие продуктов Modern Glass

Таблица 1 - Генеральные цели на 2009 год

№Группа целей предприятияГенеральные Цели Предприятия на 2009 год1Финансы1. Обеспечить выручку за 2007 год не менее 680 млн. руб. (!!!)2Клиенты1. Повысить удовлетворенность Клиентов от работы с Компанией (!!!) 2. Увеличить узнаваемость торговой марки Modern Glass и продуктов MG (!!)3Персонал1. Обеспечить наличие необходимого количества лояльного персонала с требуемой квалификацией (!!!) 2. Повысить мотивацию и профессиональный рост всего персонала (!!!) 3. Снизить уровень текучести кадров ИТР до 5-7%, рабочего персонала - до 5-10% (!!) 4. Обеспечить абсолютную безопасность для жизни и здоровья персонала в каждом процессе и производства в целом (!!!)4Процессы1. Повысить удовлетворенность внутренних потребителей за счет выстраивания потоков создания ценности (процессов) и стандартизации рабочих мест (!!!) 2. Обеспечить соответствие между информационными и материальными потоками путем оптимизации информационной инфраструктуры (управление развитием ПО, инфраструктуры, информационной безопасностью) (!!)5Развитие1. Подготовить производственную площадку №2 на территории ОАО «ФНПЦ «Станкомаш»» к запуску производства, установить новое оборудование и начать выпуск продукции в сентябре 2007 г. (!!!) 2. Освоить новое оборудование и выполнить производственную программу 3 и 4 кв. на 2-х произв. площадках параллельно (!!!) 3. Перевезти офис на территории ОАО «ФНПЦ «Станкомаш»» до конца 2007 года. (!!) 4. Расширить ассортимент выпускаемой продукции (электрообогревный стеклопакет, пожаростойкое стекло, и др.) (!)

Вывод: проанализировав стратегию предприятия, можно сформулировать требования, предъявляемые к системе мотивации:

üобязательное понимание общих целей всеми сотрудниками;

üориентация на клиента и результат;

üсвязь денежного вознаграждения с результатами работы;

üсодействие улучшению климата в коллективе и сплоченности;

üвыражение важности каждого сотрудника;

üповышение удовлетворенности сотрудников от трудовой деятельности.

Анализ существующей системы мотивации

Результаты исследования потребностей работников компании говорят о том, что наиболее важными потребностями в настоящий момент являются стабильность, денежное вознаграждение, положительная оценка труда, климат в коллективе и понимание общих целей. Необходимо проанализировать, насколько удовлетворяются эти потребности у сотрудников, насколько это соответствует требованиям окружающей среды и стратегии компании.

Таблица 2 - Потребность в стабильности, ощущении безопасности

Как удовлетворяетсяПомимо соц. пакета, установленного законом (оплачиваемый отпуск, больничный лист, отчисления в пенсионный фонд и фонл социального страхования), на предприятии есть следующие льготы: льготные обеды в столовой, льготная корпоративная связь, бесплатные путевки детям сотрудников в лагеря, подарки на праздники, для руководителей бесплатные медицинские услуги.Используемые положения теорий мотивации в существующей системеТеория Маслоу: удовлетворение потребности в безопасности; теория Альдерфера: удовлетворение потребности в существовании; теория справедливости: в процессе осуществления трудовой деятельности человек постоянно сопоставляет свое вознаграждение с вознаграждением полученными другими людьми.Насколько соответствует:- требованиям окружающей средыПолностью соответствует требованиям окружающей среды, т.к. уже на многих российских предприятиях принято заботится о сотрудниках и помимо соц. пакета предоставлять еще и компенсационный.- потребностям сотрудникаНе совсем соответствует, т.к. сотрудники не чувствуют себя в безопасности (это показали исследования). Это связано с тем, что выше перечисленные меры воспринимаются как нечто само собой разумеющееся и отмечается острая потребность в информации о стабильности развития компании и рабочих мест.- стратегии предприятияСоответствует, снимает напряженность материальных потребностей и дает возможность проявиться потребностям развития себя в рамках организации и поставленных целей.

Таблица 3 - Потребность в денежном вознаграждении

Как удовлетворяетсяУровень заработной платы на предприятии выше среднего по городу Челябинску. Она выплачивается 2 раза в месяц согласно закону и каждый год индексируется. Каждые 3 месяца система премий претерпевает изменения в том смысле, что постоянно увязывается с результатами деятельности каждого человека.Используемые положения теорий мотивации в существующей системеЭкономическая теория: оплата за результаты работы; теория Маслоу: удовлетворение потребностей двух низших уровней; теория ожидания: наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения ведет к удовлетворению или приобретению какого-либо блага.Насколько соответствует:- требованиям окружающей средыСоответствует по уровню оплаты и по принципам, т.е. при определении премий и надбавок учитываются результаты работы каждого человека- потребностям сотрудникаНедовольство сотрудников опять же связано с отсутствием информации о состоянии оплаты труда на других предприятиях, отсутствует возможность сравнения и позиционирования своего денежного вознаграждения.- стратегии предприятияСоответствует, потому что система денежного вознаграждения связана с достижением целей каждого отдела и компании в целом.

Таблица 4 - Потребность в положительной оценке и понимании общих целях

Как удовлетворяетсяОценка работы подразделений на ежегодной сессии стратегического планирования, результаты конкурсов, похвала руководства.Используемые положения теорий мотивации в существующей системеТеория подкрепления мотивов: привычка - это связь между реакцией и специфическим стимулом, возникшая в результате положительного подкрепления или наказания; когнитивный подход к мотивации Л. Фестингера: при возникновении рассогласованности, или дисбаланса, индивид стремится снять или уменьшить его, и такое стремление само по себе может стать сильным мотивом его поведения.Насколько соответствует:- требованиям окружающей средыНе соответствует, т.к. сейчас на перспективных предприятиях внедряется система нематериальной мотивации, а именно положительной оценки достижений сотрудников.- потребностям сотрудникаНе соответствует, т.к. потребность в обратной связи со стороны руководства оказывается неудовлетворенной- стратегии предприятияНе соответствует, т.к. сотрудники не получают достаточной информации о достижении целей, о приоритетах и общих целях организации.

Таблица 5 - Потребность в благоприятном климате в коллективе

Как удовлетворяетсяСовместное проведение праздников, участие в проектной работе, проведение тренингов, ежегодная сессия стратегического планирования, участие в совещанияхИспользуемые положения теорий мотивации в существующей системеТеория Маслоу и теория Альдерфера: удовлетворение потребностей высших уровней; теория Герцберга: на удовлетворенность работой влияют позитивный эмоциональный настрой в организации и этика общения персонала; Ситуационная теория: ключевой фактор, который определяет мотивацию людей в организациях - это психологический контракт, неписаный набор ожиданий, действующих все время между каждым членом организации и теми, кто представляет саму организацию перед этим ее членом.Насколько соответствует:- требованиям окружающей средыНе совсем соответствует, т.к. еще не сформирована команда, которая будет, активно реализовывать проекты развития предприятия- потребностям сотрудникаНе совсем соответствует, потому что диагностика системы управления персоналом показала, что есть расхождения между желаемой ситуацией и действительной- стратегии предприятияНе совсем соответствует, т.к. для того, чтобы достигать поставленных целей, необходимо создать команду единомышленников

Вывод: исходя из анализа потребностей сотрудников можно сделать вывод о том, что самые актуальные потребности работников (стабильность, денежное вознаграждение, климат в коллективе) удовлетворяются в нужной мере, но существуют в данных областях проблемы с получением информации о развитии компании, о приоритетах деятельности, о стабильности, о проблемах предприятия и их решениях, о возможностях для сотрудников и оценке результатов труда руководством. Недостаток информации порождает ощущение нестабильности, опасности и создает почву для распространения слухов.

О важности предоставления необходимых сведений работникам для формирования системы мотивации говорит исследование «2008 People at Work Survey». Среди сотрудников организаций, осуществляющих такое информирование своих работников, только 15% рассматривают возможность перехода на другое место работы и только 6% не удовлетворены своей организацией. В организациях, которые своих работников не информируют, 41% людей думают об уходе, а 42% испытывают неудовлетворенность.

2.3 Социометрия: исследование групповой динамики

социометрия мотивация групповой процессный

Социометрическая техника, разработанная Дж. Морено, применяется для диагностики межличностных и межгрупповых отношений в целях их изменения, улучшения и совершенствования. С помощью социометрии можно изучать типологию социального поведения людей в условиях групповой деятельности, судить о социально-психологической совместимости членов конкретных групп.

Социометрическая процедура может иметь целью:

а) измерение степени сплоченности-разобщенности в группе;

б) выявление «социометрических позиций», т.е. соотносительного авторитета членов группы по признакам симпатии-антипатии, где на крайних полюсах оказываются «лидер» группы и «отвергнутый»;

в) обнаружение внутригрупповых подсистем, сплоченных образований, во главе которых могут быть свои неформальные лидеры.

Социометрическая процедура

Общая схема действий при социометрическом исследовании заключается в следующем. После постановки задач исследования и выбора объектов измерений формулируются основные гипотезы и положения, касающиеся возможных критериев опроса членов групп. Здесь не может быть полной анонимности, иначе социометрия окажется малоэффективной. Требование экспериментатора раскрыть свои симпатии и антипатии нередко вызывает внутренние затруднения у опрашиваемых и проявляется у некоторых людей в нежелании участвовать в опросе. Когда вопросы или критерии социометрии выбраны, они заносятся на специальную карточку или предлагаются в устном виде по типу интервью. Каждый член группы обязан отвечать на них, выбирая тех или иных членов группы в зависимости от большей или меньшей склонности, предпочтительности их по сравнению с другими, симпатий или, наоборот, антипатий, доверия или недоверия и т.д.

Членам коллектива ООО «ЧЗСС» предлагается ответить на вопросы, которые дают возможность обнаружить их симпатии и антипатии один до одного, к лидерам, членов группы, которых группа не принимает. В исследовании участвовало 10 человек. Иванов, Петров, Сидоров, Данилова, Александрова, Адаменко, Петренко, Козаченко, Яковлева, Шумская.

Исследователь зачитывает два вопроса: а) и б) и дает подопытным такую инструкцию: «Напишите на бумажках под цифрой 1 фамилию члена группы, которого Вы выбрали бы в первую очередь, под цифрой 2 - кого бы Вы выбрали, если бы не было первого, под цифрой 3 - кого бы Вы выбрали, если бы не было первого и второй». Потом исследователь зачитывает вопрос о личных отношениях и так же проводит инструктаж.

С целью подтверждения достоверности ответов исследование может проводиться в группе несколько раз. Для повторного исследования берутся другие вопросы.

Вопросы для изучения деловых отношений

. а) кого из своих товарищей из группы Вы попросили бы в случае необходимости предоставить помощь в работе (в первую, вторую, третью очередь)?

б) кого из своих товарищей из группы Вы не хотели бы просить в случае необходимости предоставлять Вам помощь в подготовке к занятиям?

. а) с кем Вы поехали бы в продолжительную служебную командировку?

б) Кого из членов своей группы Вы не взяли бы в служебную командировку?

. а) кто из членов группы лучше исполнит функции лидера?

б) кому из членов группы тяжело будет исполнять обязанности лидера?

Вопросы для изучения личных отношении:

. а) К кому в своей группе Вы обратились бы за советом в трудной жизненной ситуации?

б) с кем из группы Вам не хотелось бы ни о чем советоваться?

. а) если бы все члены Вашей группы жили в общежитии, с кем из них Вам хотелось бы поселиться в одной комнате?

б) если бы всю Вашу группу переформировали, кого из ее членов Вы не хотели бы оставить в своей группе?

. а) кого из группы Вы пригласили бы на день рождения?

б) кого из группы Вы не хотели бы видеть на своем дне рождения?

В итоге опроса была составлена таблица с результатами исследования. Ответы опрашиваемых были усреднены, в итоге были представлены конечные результаты.

Очередь123Вопросы для изучения деловых отношений1. а) кого из своих товарищей из группы Вы попросили бы в случае необходимости предоставить помощь в работе (в первую, вторую, третью очередь)?ДаниловаПетренкоШумскаяб) кого из своих товарищей из группы Вы не хотели бы просить в случае необходимости предоставлять Вам помощь в подготовке к работе?АдаменкоСидоровЯковлева2. а) с кем Вы поехали бы в продолжительную служебную командировку?ДаниловаАлександроваПетренкоб) Кого из членов своей группы Вы не взяли бы в служебную командировку?АдаменкоЯковлеваИванов3. а) кто из членов группы лучше исполнит функции лидера?ПетренкоДаниловаПетровб) кому из членов группы тяжело будет исполнять обязанности лидера?АлександроваИвановШумскаяВопросы для изученным личных отношении:1. а) К кому в своей группе Вы обратились бы за советом в трудной жизненной ситуации?СидоровКозаченкоПетренкоб) с кем из группы Вам не хотелось бы ни о чем советоваться?ДаниловаАдаменкоЯковлева2. а) если бы все члены Вашей группы жили в общежитии, с кем из них Вам хотелось бы поселиться в одной комнате?СидоровПетровШумскаяб) если бы всю Вашу группу переформировали, кого из ее членов Вы не хотели бы оставить в своей группе?ЯковлеваАдаменкоИванов3. а) кого из группы Вы пригласили бы на день рождения?ИвановСидоровАлександроваб) кого из группы Вы не хотели бы видеть на своем дне рождения?ЯковлеваАдаменкоКозаченко

Таким образом, каждый член группы указал свое отношение к другим членам группы по выделенным критериям (например, с точки зрения совместной работы, участия в решении деловой задачи, проведения досуга, в игре и т.д.).

Деловые отношенияЛичные отношенияЛидерДаниловаСидоровЧеловек, с которым не хочется иметь делоАдаменкоЯковлеваИтак, в исследуемой группе коллектива ООО «ЧЗСС» явными лидерами являются Данилова (в деловых отношениях) и Сидоров (в личных отношениях).

А человеком, с которым не хочется иметь дело являются Адаменко (в деловых отношениях) и Яковлева (в личных отношениях).

Заключение

Итак, мотивация - это стратегия преодоления трудового кризиса, основанная на долговременном воздействии на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентаций и интересов работника, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала.

Процесс - совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующая «входы» в «выходы».

Процессный подход к мотивации - подход, определяющий рассмотрение деятельности любой компании как сети бизнес-процессов, увязанных с целями и миссией организации. Для правильной мотивации работников руководитель должен иметь четкое представление о различных категориях потребностей и их взаимосвязи. Кроме того, необходимо тщательное изучение конкретных людей с целью выявления их личных потребностей, а также профессиональных приоритетов. При этом необходимо учитывать индивидуальные и национальные различия в структуре потребностей, специфику менталитета, культуры, особенностей конкретной страны и социальной группы.

Групповая динамика - это дисциплина, исследующая положительные и отрицательные силы, которые действуют в данной группе. В результате многолетних исследований групповых процессов были выявлены некоторые общие закономерности функционирования и развития групп различной направленности. Эти закономерности составляют теоретическую базу любой групповой работы.

Роли, демонстрируемые участниками в групповом процессе, как правило, отражают реальную жизненную позицию человека. Одной из задач многих групп является расширение репертуара ролей, играемых людьми в различных жизненных ситуациях.

Динамика малой группы отражает и сложность каждой личности, входящей в ее состав, и наличие такого группового свойства, как синергизм на основе взаимодействия этих личностей, вследствие чего возникает целостность, которая представляет собой нечто большее, чем просто сумму ее отдельных членов. Даже если взять самую элементарную группу - диаду, то в ней мы можем выделить, по крайней мере, три «социальные силы», влияющие на ее динамику. Это Я-концепция одной личности, Я-концепция другой личности и, наконец, взаимоотношения данных людей. Каждая группа характеризуется неповторимым своеобразием своей динамики.

Исследования показывают, что психологическая совместимость в группах формируется за счет действия разнообразных факторов. Степень такой совместимости членов одной и той же группы может быть различной на разных этапах ее жизнедеятельности в силу динамики межличностных отношений. Комплектование групп с учетом требований психологической совместимости способствует повышению уровня их продуктивности и удовлетворенности своей деятельностью.

Список литературы

1.Акулов В.Б., Рудаков М.Н Теория организации: Учебное пособие, Петрозаводск: ПетрГУ, 2002, 431 с.

2.Багриновский К.А., Бусыгин В.П. Математика плановых решений. - М.: Наука, 2001, 320 с.

3.Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента / Пер. с англ.; под ред. Ю.Н. Кантуревского. СПб: Питер, 1999.

.Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами: Учебно-практическое пособие. - М.: ТД Элит, 2000, 592 с.

.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для ВУЗов. 3- е изд. М.: Гардарики, 2001.

.Годунов А.А., Ельшин П.С. Методика оценки деловых качеств руководителей и специалистов. - Л.: ЛДНТГ, 2003. с. 344.

.Головин Н.И. Управленческая деятельность - Кишинев: Карта Модоветяск, 2004, 430 с.

8.Гольдштейн Г.Я. Инновационный менеджмент: Учебное пособие Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003, 132 с.

9.Дафт Р.Л. Менеджмент, Санкт-Петербург 2000 г., 354 с.

10.Деловое планирование: Методы. Организация. Современная практика. - М.: Финансы и статистика, 2002, 254 с.

11.Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов.-Н. Новгород: НИМБ, 2001. - 720 с.

.Курач Л.А., Лепе Л.Н., Семенов П.М. Разработка бизнес-плана предприятия. - М.: Республиканский исследовательский научно-консультационный центр экспертизы, 2004, 265 с.

.Кох но П.А., Микрюков В.А. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2003, 439 с.

.Кульман А. Экономические механизмы. - М.: Прогресс, 2005, 244 с.

.Маниловский Р.Г. Бизнес-план. - М.: Финансы и статистика, 2001, 322 с.

.Методы психологической диагностики. - М., 2003

.Методики социально-психологической диагностики личности и группы. - М., 2005

Методические рекомендации по написанию, оформлению и защите курсовых работ

Курсовая работа является одним из важнейших видов учебного процесса и выполняется в соответствии с учебными планами.

Курсовая работа по дисциплине «Организационное поведение» является самостоятельным исследованием в рамках учебной программы. При ее выполнении необходимо ознакомиться с современными теоретическими представлениями по данной тематике и их практическим использованием, подобрать и проанализировать научную литературу по выбранной теме, подготовить выводы и рекомендации.

Общими требованиями к курсовой работе являются:

- целевая направленность;

- четкость структуры;

- логическая последовательность изложения материала;

- полнота изложения вопросов;

- убедительность аргументации;

- конкретность изложения результатов работы;

- доказательность выводов;

- оформление в соответствии с требованиями стандартов.

Тема курсовой работы выбирается из предложенного списка. Основной критерий – научные и практические интересы автора. Студент может предложить свою тему в рамках изучения данного курса, согласовав ее с преподавателем.

Выбрав тему, студент самостоятельно составляет план работы с учетом требований к ее структуре. В случае затруднений при составлении плана следует проконсультироваться у преподавателя. Окончательный план составляется после изучения библиографических источников. В тексте курсовой работы окончательный план представляется как «Содержание» и включает:

- введение

- главы и параграфы основного текста

- заключение

- список использованной литературы

- приложения.

В содержании перечисляются все разделы с указанием номеров страниц в соответствии с окончательным планом.

Объем введения – 1-3 стр. Во введении обосновывается актуальность выбранной темы, формулируются цели и задачи исследования; приводится объект и предмет исследования; его практическая значимость; обзор использованной литературы и т.д.

Основная часть работы должна содержать не менее двух глав, а каждая глава – состоять не менее чем из двух параграфов. Как главы, так и параграфы должны иметь названия, которые раскрывают выбранную тему курсовой работы. В первой главе излагаются теоретические основы выбранной темы, во второй главе даются рекомендации по практическому использованию полученных знаний в обеспечении эффективности деятельности конкретной организации.

В заголовках перенос слов не допускается и точка не ставится. Не допускается наличие вопросительных предложений в названиях глав и параграфов (например, «Что такое мотивация?»). Параграф не может быть менее 4-5 страниц. Общий объем основной части – примерно 30 страниц. В тексте основной части должны быть сноски на источники данных, использованных при подготовке работы. Объем заключения – 2-4 стр. Заключение подводит итоги исследования, а также содержит выводы и предложения путей разрешения поставленной проблемы.

Список литературы должен включать 10-15 наименований. Обязательным является наличие не менее двух статей из последних журнальных публикаций. Необходимо, чтобы большая часть (не менее 2/3) литературы была издана в последние три года. Общий объем работы – не менее 35 страниц печатного текста (или 55 страниц рукописного). Курсовая работа выполняется на писчей нелинованной бумаге стандартного формата А-4 на одной стороне листа, затем сшивается в папке-скоросшивателе.

На компьютере работа выполняется шрифтом 14, междустрочный интервал полуторный. Допускается выполнение работы от руки, разборчивым почерком (с соответственным увеличением объема). Поля: левое 30 мм, правое 15 мм, верхнее и нижнее – по 25 мм. Каждый раздел работы (кроме параграфов в главах), начинается с новой страницы. Нумерация страниц сквозная, титульный лист имеет – 1 (не проставляется), содержание – 2 и т.д. Все главы и параграфы нумеруются арабскими цифрами, например, глава 1, параграф 1.1.

Последовательность оформления работы: титульный лист, содержание, введение, основной текст, заключение, список использованной литературы, приложения (если есть).

Список использованной литературы оформляется в соответствии с ГОСТ.

Приложение или приложения. Не вошедшие в основной текст материалы приводятся в конце работы в виде приложений. Это могут быть расчёты, схемы, графики и т.д.

Приложения открываются чистым листом, на котором пишется слово ПРИЛОЖЕНИЕ, а затем даются сами приложения на отдельных листах. При этом в правом верхнем углу листа с приложением пишется «Приложение 1», «Приложение 2» и т.д.

Иллюстрации. Все иллюстрированные материалы (рисунки, схемы, фотографии и т.д.) обозначаются как рисунок и должны быть «привязаны» к тексту с ссылками (Рис. 1, Рис. 2). Тематическое название рисунка с необходимыми пояснениями помещают под иллюстрацией.

Таблицы. Цифровой материал обычно оформляется в виде таблиц. Каждая таблица имеет свой номер и тематический заголовок. Заголовок размещают посредине строки над таблицей. Выше тематического заголовка над правым углом таблицы размещается надпись «Таблица» и ставится её порядковый номер.

Нумерация таблиц и рисунков применяется либо сквозная, либо по главам. В последнем случае номер рисунка или таблицы состоит из двух и более цифр (2.1; 2.2 и т.д.), первая из которых соответствует номеру главы, к которой относится иллюстрация или таблица.

Сокращения и условные обозначения. В тексте курсовой все слова должны быть написаны полностью, за исключением общепринятых обозначений. Например: т.е., и т.д., и т.п., и др., и пр.

Часто повторяющиеся специальные названия при первом упоминании пишутся полностью, а в скобках указывается сокращенное обозначение, которое в последующем может использоваться в тексте.

Принятые сокращения в списке литературы:

Сб. – сборник

Изд-во – издательство

Указ. Соч. – указатель сочинения

Сост. – составители / составитель

Вып. – выпуск

Сноски. Сноски печатаются в тексте в квадратных скобках.

Указанные в сносках источники данных включаются в список использованной литературы.

Сноски оформляются так же, как и публикации, включенные в список литературы, в сносках указываются конкретные страницы, на которых в источнике расположен данный материал.

При оформлении повторных ссылок следует руководствоваться ГОСТ 7.1 84

К защите допускаются работы, полностью соответствующие указанным требованиям.

Защита курсовой работы. Студент должен сделать краткий доклад на 5-10 мин., в котором раскрывается содержание темы, формулируются выводы. На защите необходимо продемонстрировать уверенное владение представленным в курсовой материалом, специальной терминологией, умение грамотно отвечать на вопросы по работе, самостоятельно рассуждать и делать обоснованные выводы.

Критерием оценки курсовой работы являются самостоятельность и степень разработанности темы, а также умение пользоваться литературой, обоснованность выводов, правильность оформления работы и грамотная защита. Оценка за курсовую работу складывается из предварительной оценки за работу и итогов ее защиты.

Работа сдается за 30 дней до начала сессии.

1. Золото и его роль в финансовой системе общества
2. Горький Челкаш
3. регулятором российской экономики Евгений Шулепов Евгений Шулепов председатель
4. Социальный контроль
5. Тема- Безударная гласная в корне слова
6. переменные и постоянные В зависимости от объёма производства продукции расходы включаемые в себестоимос
7. Летосчисление
8. Планета Фитнес
9. спеціаліст галузь знань 0304 Право Напрям підготовки ~ 7.
10. Билеты по истории России за 10 класс
11. 2014 08012014 Стоимость программы ВСЕГО 1 ваучер ~ ДЛЯ ВСЕХ ПАРТНЕРОВ SWISS HLLEY КОМАНДЫ ОЛЕГА САВРАНА В стоимос
12. механічних властивостей металів та сплавів шляхом визначення довірчого інтервалу
13. . Мембранный ~ рецептор расположен на мембране
14. 1Перевести из десятичной системы в систему счисления А10Аn 2610 ~А2 0562510 ~А2 06562510 ~А8
15. тематическое планирование по теме период проведения Цель- Задачи-
16. Конспект лекций для студентов очнозаочной и заочной формы обучения Составлен Ст
17. Дорогой жизни названа
18. на тему Расчёт дисперсионных характеристик круглого оптического волновода обучающегося по специальности
19. ТЕМА При осмотре ребенка врач определил у него ножницеобразный прикус1
20. Тема- ПІДПРИЄМНИЦТВО У РИНКОВІЙ ЕКОНОМІЦІ План- Зміст основні принципи та ознаки підприємництва

Материалы собраны группой SamZan и находятся в свободном доступе