Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
2.5. Причини опору змінам і методи їх усунення
Реалізація обраного напрямку розвитку припускає організаційні зміни. Співробітники в організації (або, принаймні, деяка їхня частина) пручаються цим змінам. У такому опорі немає нічого дивного: більшість людей побоюються революційних ламань звичного способу життя, а також мають своя власна вистава про те, як треба здійснювати стратегію.
Групи, поставлені перед необхідністю змін, зустрічаються з тим, що неформальні зв'язки, канали спілкування, поведінкові стереотипи стануть іншими. Отже, вони легко відгукуються на заклики до опору змінам. Такий опір з боку індивідів і груп може бути значної стримуючої силою.
Погроза з боку цієї чинності залежить від дуже багатьох причин (табл. 2.2):
Таблиця 2.2.
Причини опору змінам
|
Утримування стримуючої чинності |
Причина виникнення |
Наслідку |
|
Егоїстичний інтерес |
Очікування особистих втрат у результаті змін |
Ступінь небезпеки невисокий. Можливе створення груп тиску для провалу нововведень |
|
Нерозуміння наслідків змін |
Низький ступінь довіри менеджерам, що викладають план змін, відсутність достовірної інформації |
Ступінь небезпеки високий. Можлива поява слухів, пліток |
|
Різне сприйняття нововведень |
Неадекватне сприйняття планів; відсутність достовірної інформації |
Можливо відкрита незгода колективу |
|
Втрата престижу |
Побоювання людей, що колишня компетенція збережеться |
Опір переборний за допомогою бесід і залученням до вироблення розв'язків |
|
Порушення звичок, традицій і цінностей |
Відсутність інформації про вигоди нововведень, які порушують сложившиеся традиції |
Наслідки переборні за допомогою бесід |
|
Наявність минулих образ |
Відсутність дій для усунення минулих непорозумінь |
Наслідки переборні при ліквідації минулих образ |
|
Острах несподіванок, які можуть супроводжувати зміни |
Властиве людям почуття скептицизму, негативне відношення до будь-яких змін |
Наслідки переборні за допомогою проведення бесід до оголошення змін |
|
Сумніву в технології проведення змін |
Недовіра компетентності ініціаторів змін |
Наслідки переборні за допомогою залучення фахівців, компетенція яких не викликає в співробітників сумнівів |
|
Бажання зберегти дружні відносини, які можуть бути порушені в результаті змін |
Прихильність неформальній групі |
Наслідки переборні в результаті колективних обговорень |
|
Несподівані ситуації |
Несподіваний вплив одного події на інше |
Наслідки переборні за допомогою використання сценарного підходу при розробці технологій змін |
Егоїстичний інтерес є основною причиною того, що люди пручаються зміні на рівні організації. Тією чи іншою мірою егоїзм властивий кожній людині. Ця якість у чинність його універсальності й природності не дуже небезпечно, однак його розвиток може привести до виникнення неформальних; груп, політика яких буде спрямована на те, щоб запропонована зміна не могла бути здійснене.
Нерозуміння цілей і завдань змін звичайно виникає через те, що люди не в змозі оцінити наслідку здійснення стратегії. Часто причиною тут є відсутність достатньої інформації щодо цілей і шляхів реалізації стратегії. Така ситуація характерна для організацій, де ступінь довіри до дій менеджерів низка.
заперечити опонента, коли необхідно всупереч здоровому глузду схилити його до певного висновку;
«метод батога й пряника». Задум даного виверту проявляється в, що задаються опонентові проблемно-риторичних питаннях типу «Що для вас більш переважно: заперечувати або не постраждати?». Іншими словами, що загрожує характер даного виверту змушує опонента зробити вибір: залишитися принциповим, але при цьому пременно
36) «а що ви маєте проти?» Суть приймання в тому, щоб не доводити своя висловлена теза, тобто не приводити доводи й аргументи в його захист, а запропонувати (навіть зажадати) його спростувати: «А що, властиво, ви маєте проти?» Якщо опонент попадеться на виверт, він починає критикувати висунуте положення, і спір ( як і було заплановано ініціатором виверту) іде вже щодо наведених контрдоводов опонента;
37) многовопросъе. Цей виверт полягає в тому, щоб в одному питанні задати опонентові відразу кілька різних і малосовместимых питань.
Досить ефективними методами протидії опору є моббинг і буллинг.
Моббинг — це колективний психологічний терор, цькування й відношенні кого-небудь із працівників з боку його колег, підлеглих або начальства, здійснювані з метою зломити опір працівника аж до змушення його звільнитися з місця роботи. Засобом досягнення мети є поширено слухів, залякування, соціальна ізоляція й особливо приниження. У результаті цього вкрай ворожого відношення, що не припиняється, психічний і фізичний стан людину, зграї- шего жертвою такого переслідування, суттєво погіршується. У результаті, як правило, він втрачає здатність пручатися
Буллинг позначає переслідування «один на один». Результати буллинга прямо залежать від лідерських якостей учасників конфлікту, їх авторитету в колективі й рівня владних адміністративних повноважень. Наслідку ж буллинга аналогічні наслідкам моббинга.
Так само як і маніпуляція, використання примусу є ризикованим методом. Результатом примусу може стати агресивна реакція співробітників. Однак у ситуаціях, коли необхідно швидко здійснити стратегію, і там, де вона не користується популярністю, незалежно тому, як вона здійснюється, примус може стати єдиним варіантом для менеджера.
Переваги й недоліки розглянутих методів наведені в табл. 2.3.
Успішна реалізація стратегії в організації завжди характеризується вмілим застосуванням перерахованих підходів.
Таблиця 2.3
Методи подолання опору змінам
|
Підхід |
Цей підхід звичайно використовується в ситуаціях: |
Переваги |
Недоліки |
|
Інформування й спілкування |
При недостатньому обсязі інформації або неточної інформації в аналізі |
Якщо вам удалося переконати людей, то вони будуть допомагати вам при здійсненні змін |
Підхід може вимагати дуже багато часу, якщо утягується велика кількість людей |
|
Участь і залучення |
Коли ініціатори зміни не мають усю інформацію, необхідну для планування зміни, і коли інші мають значні чинності для опору |
Люди, які беруть участь, будуть випробовувати почуття відповідальності за здійснення зміни, і будь-яка відповідна інформація, якої вони розташовують, буде включатися в план зміни |
Цей підхід може зажадати багато часу |
|
Допомога й підтримка |
Коли люди пручаються змінам через острах проблем адаптації до нових умов |
Жоден інший підхід не спрацьовує так добре при вирішенні проблем адаптації до нових умов |
Підхід може бути дорогим, вимагати великої кількості часу й проте зазнати невдачі |
|
Переговори й угоди |
Коли окремий службовець або група явно втрачають що-небудь при здійсненні змін |
Іноді це є порівняно простим (легеням) шляхом уникнути сильного опору |
Підхід може стати, занадто дорогим, якщо він ставить метою добитися згоди тільки шляхом переговорів |
|
Маніпуляції й кооптації |
Коли інші тактики не спрацьовують або є занадто дорогими |
Цей підхід може, бути порівняно швидким і недорогим вирішенням проблем опору |
Цей підхід може породжувати доповни тельные проблеми, якщо в людей виникне почуття, що ними маніпулюють |
|
Явний і неявний примус |
Коли необхідно швидке здійснення змін і коли ініціатори змін мають значну силою |
Цей підхід відрізняється швидкістю й дозволяє подолати будь-який вид опору |
Ризикований спосіб, якщо люди залишаються незадоволеними ініціаторами змін |
|
Моббинг, буллинг |
Для дискредитації ініціаторів опорів |
Тривалий, вимагає наявність у керівника високого рівня компетентності |
Дуже ризикований, якщо дискредитація не вдалася |
Зміни в організації будуть ефективними, якщо користуються підтримкою людей, яких вони торкаються. Добитися підтримки людей часом буває дуже складно. Менеджери компаній далеко не завжди певен у тому, що зможуть забезпечити необхідну підтримку планованих змін. Через помилки керівництва навіть існуюча підтримка може перетворитися в опір.
Підтримці змін будуть сприяти:
Завдання для самостійної роботи
Завдання 1. Спробуйте оцінити ефективність організаційної структури вашої компанії. Характерні чи для Вашої компанії наступні риси?
Якщо ви виявили в запропонованому списку хоча б одну рису, характерну для вашої компанії, то вам слід задуматися про необхідність змін. Якщо ви вважаєте, що вашої компанії властиві дві й більш характеристики із запропонованого списку, то внести певні корективи в діяльність вашого підприємства життєво необхідно.
Завдання 2. Заповните табл. 1, розкривши сутність і раціональні сфери використання політики змін.