Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ТРЕНИНГ
ЛИДЕР И ЕГО КОМАНДА
Практика работы тренеров и консультантов в организациях
Под редакцией Н. В. Клюевой
Jf...
55Ц 9 2 S
2
\
РЕЧЬ
Санкт-Петербург 2008
II
ш
ББК88.4 Л55
Авторы:
д. пс. н., профессор Н. В. Клюева, д. пс. н., профессор
Л. Ю. Субботина, к. пс. н., доцент Е. В. Драпак, к. пс. н.,
доцент Е. В. Маркова, к. пс. н., доцент Ю. В. Филиппова,
ассистент А О. Грицай, к. пс. н., ассистент М. И. Фаерман
Лидер и его команда. Практика работы тренеров и кон сультантов в организациях / под ред. Н. В. Клюевой. — СПб.: Речь, 2008. — 208 с.
ISBN 5-9268-0684-4
В сборнике представлен опыт работы тренеров и кон сультантов, работающих на факультете психологии и в Центре корпоративного обучения и консультирования Ярославского государственного университета им. П. Г. Демидова, а именно: описание тренингов, проведенных специалистами в различных организациях. В книге описаны практические шаги по формиро ванию трудоспособного мотивированного коллектива, способ ного решать любые профессиональные задачи.
Книга адресована практикующим психологам-консультантам, студентам, специализирующимся в организационной и консуль тационной психологии, а также специалистам кадровых служб предприятий и организаций.
ББК88.4
ISBN 5-9268-0684-4 5 5 4 9 2 8
© Коллектив авторов, 2008
© Издательство «Речь», 2008
© П. В. Борозенец, оформление, 2008
СОДЕРЖАНИЕ
Введение 5
ТРЕНИНГ НАВЫКОВ ЛИДЕРСТВА
Первый день. Эффективный лидер и факторы, влияющие
На лидерское поведение 25
Второй день. Лидер и управление коммуникациями 36
Третий день. Работа лидера в команде 46
ТРЕНИНГ ДЕЛОВОГО ОБЩЕНИЯ
Этап 1. Организационный 60
Этап 2. Осознание себя как партнера по общению 68
ЭтапЗ. Осознание другого как партнера по общению 76
Этап 4. Моделирование процесса коммуникации 82
Приложение для ведущего тренинга 90
ТРЕНИНГ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТОМ
Предварительный этап 98
Этап 1. Понятие конфликта 100
Этап 2. Проблемы в конфликте 104
ЭтапЗ. Амбивалентность конфликта 107
Этап 4. Уровни конфликта 112
Этап 5. Причины и профилактика конфликтов организации... 119
Этап 6. Стратегии поведения в конфликтных ситуациях 122
Этап 7. Выход из конфликта 136
4
Содержание
ТРЕНИНГ РАЗВИТИЯ МОТИВАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА СОТРУДНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ
Этап 1. Определение индивидуальных мотивационных
установок участников группы 150
Этап 2. Диагностика и анализ спектра форм и способов
мотивационного воздействия на персонал организации 158
Этап 3. Проектирование системы мотивационных
воздействий на индивидуальном уровне 169
Этап 4. Проектирование системы мотивационных
воздействий на уровне организации 176
ТРЕНИНГ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ
Первый день 191
Второй день 197
Третий день 200
ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время в России активно формируется профессиональное сообщество консультантов и тренеров, специализирующихся в решении вопросов, связанных с управлением и развитием персонала. Существуют школы организационных консультантов, ассоциации тренеров, вы рабатываются стандарты профессиональной деятельности, оформляются технологии, позволяющие эффективно решать проблемы организации, группы и личности.
Вместе с тем пока не так много руководителей пред приятий и организаций обращаются к внешним консультантам для решения внутрифирменных проблем. Это может быть объяснено несколькими причинами:
1. Несформированность профессионального сообщества консультантов, готовых обеспечить качественное решение за дач повышения эффективности бизнеса. Недостаточно четко отрефлексированы цели и задачи работы консультанта в ор ганизации, предмет его деятельности, технологии, которые им используются и критерии оценки эффективности, кото рые могут быть понятны заказчику. Как следствие, не только консультанты затрудняются определить себя в профессии, но и потенциальные заказчики не понимают возможностей внешнего консультирования. Гильдией тренинг-консультантов г. Ярославля в 2006 году было проведено исследование среди руководителей крупных промышленных предприятий и орга низаций малого и среднего бизнеса. Только 5% опрошенных ответили, что пользовались услугами внешних консультантов И тренеров. Для сравнения, в Москве 67% руководителей пользуются услугами приглашенных консультантов, i 2. Установка руководителя на то, что обращение к кон сультанту является признаком слабости, профессиональной Некомпетентности топ-менеджеров. В нашей культуре при мято быть сильным, а значит — все решать и делать самому.
6
Введение
Введение
7
Именно поэтому концепции партисипативного (участвующего) управления трудно приживаются в российском бизнесе. Вы сока степень закрытости руководителей, этому могут быть и объективные причины (сам руководитель — наемный менед жер, а не собственник, а значит, не является самостоятельной фигурой). При обсуждении форм работы консультант часто встречается с напряжением руководителей относительно участия в групповых методах обсуждения проблем. Многие склонны занять позицию наблюдателя, а потом сделать «со ответствующие» выводы.
Термин «консультирование» уже стал достаточно привыч ным для профессионалов, работающих на рынке. Принято говорить о консультировании как взаимодействии клиента и консультанта, обеспечивающем развитие организации, решение ее проблем в различных сферах деятельности. Консультирование — это профессиональная помощь руко водителям, предпринимателям, специалистам в решении сложных нестандартных проблем. Консультант работает для того, чтобы в дальнейшем быть ненужным организации. Его главная задача — запуск механизмов саморазвития и самоор ганизации («самообучающаяся организация» по Сенге П.).
Понятно, что собственные проблемы организация может решить и самостоятельно, в том случае, если у нее есть вну тренний консультант — профессионал, владеющий методами решения проблем, социально адаптированный и умеющий создать в организации атмосферу развития. В советские времена такими специалистами становились работники
службы научной организации труда, социологических лабора торий, психологических служб. Сегодня позицию внутреннего консультанта может занять любой профессионал, который является не только носителем новый идей и подходов, но и способен к их продвижению в организации. Трудность внутреннего консультанта заключается в высокой степени включенности в жизнь организации, зависимости от иерархии, а также финансовой зависимости от работодателя.
Внешний консультант в этом смысле свободен и име ет право на высказывание мнения, которое может вызвать дискомфорт у заказчика. Внешний консультант «отстранен» от организационной реальности, его взгляд не «замутнен» предыдущим опытом взаимодействия с носителями разных позиций и интересов.
Обозначим важные, с нашей точки зрения, характеристи ки, присущие деятельности внешнего консультанта:
1. Внешний консультант не имеет иных задач, кроме обеспечения достижимости задач клиента. Консультант со средотачивается на целях своих клиентов. Иначе говоря, цели и задачи консультанта строятся на основе целей, задаваемых клиентом. Другой вопрос, что проблематизация целей явля ется обязательным этапом работы консультанта.
Пример из практики. Руководитель крупной промышлен ной организации приглашает консультантов и ставит для них задачу: сформируйте активную жизненную позицию работ ников. После интервью, организационной диагностики, на блюдения за деятельностью топ-менеджеров стало понятно, что в организации не поощряется инициатива и самостоя тельность, управление выстроено по жестко вертикальному принципу. В связи с этим встала необходимость уточнения целей, которые ставят перед консультантом заказчики (сам руководитель, команда менеджеров, средний управленческий уровень и персонал, которые чаще всего являются носителя ми разных целей). Закономерно перед консультантом встает вопрос, на чьи цели будет ориентирована его работа.
/
8
Введение
Введение
9
2. Консультирование является профессией. Профессио
нальные консультанты проходят определенный курс обучения.
Консультанты являются членами организаций, в которых фор
мируются профессиональные и этические стандарты. В России
только начали создаваться Школы консультантов (В. С. Дудченко,
A. И. Пригожий). Большинство консультантов не имеют специаль
ной подготовки, а лишь проходят разовые семинары и тренинги
для формирования профессиональной компетентности. Среди
консультантов немало тех, кто состоялся в бизнес-сообществе
и ушел в консультирование. Достаточно много психологов,
работающих с организациями. То есть состав консультантов и
их профессиональный багаж очень разный. Именно поэтому
необходима стандартизация этой деятельности, сертификация
и создание программ подготовки.
Пример из практики. Строительная фирма обращается к консультанту и ожидает от него квалифицированной помощи в формировании стратегии развития фирмы, повышения ее конкурентоспособности. Три дня на выезде консультант (так он себя назвал) занимался выработкой навыков межличностных коммуникаций в ситуациях игрового взаимодействия. В ре зультате фирма не смогла на этом семинаре проанализиро вать свою стратегию, поработать со своими конкурентными преимуществами и ограничениями. Но... отдохнули хорошо!
3. Принадлежность консультанта к той или иной шко
ле консультирования, как следствие — осознание осно
ваний собственной деятельности. Сегодня можно гово
рить о том, что в России начали формироваться школы
бизнес-консультирования (А. И. Пригожий, А. Б. Филонович,
B. С. Дудченко, Ю. Л. Котляревский и др.). Принадлежность к
школе — гарантия защиты клиента от неквалифицированного
консультанта.
4. Владение набором технологий консультирования.
Технологию мы определяем как набор взаимосвязанных
методов работы с организацией, направленных на решение
определенного класса задач. Это может быть технология
организационного развития, игротехнические процедуры, коучинг, ценностное консультирование, исследование дей ствием, инновационная методология, технологии системного и структурно-функционального анализа, сценарный анализ и др. Понятно, что та или иная технология может модифи цироваться в зависимости от задач клиентской организации, особенностей ситуации, возникающей в консультировании, степени присвоения технологии консультантом.
5. Работа консультанта соотносится с существующими парадигмами и подходами. Относительно теорий, объясняю щих работу консультанта, пока много неясностей. Подходы, сформированные в западных школах, не всегда могут быть применены в российской действительности. Сегодня мы не можем говорить о сформированных концептуальных основани ях работы консультанта. В частности, работая с организацией, консультант опирается на ту или иную теорию организации. Проводя анализ организационной культуры, необходимо также опираться на те или иные теоретические воззрения. Но на какую теорию опираться? Это вопрос к науке, которая зачастую порождает свою реальность и не направлена на решение актуальных задач практики. У научных изданий по менеджменту, организационной психологии свой язык, своя культура описания реальности, свои естестственно-научные парадигмы к объяснению происходящего. Наука имеет дело с тем, что носит универсальный характер и мало ориентирована на уникальность конкретной организации.
6. Консультирование включает в себя разные специали зации. Организация — это система, которая реализует кадровую, маркетинговую, финансовую, имущественную и другие виды политик. Именно поэтому решение проблем организации сопровождается привлечением консультантов, имеющих специализацию в решении того или иного класса задач. Вопрос командной работы консультантов — отдель ная тема для обсуждения. Ясно лишь то, что привлечение в команду разнонаправленных специалистов дает мощный
/
10
Введение
Введение
11
синергетический эффект. В то же время необходима органи зация специальной работы по соорганизации деятельности этих специалистов.
7. Необходимо осознавать, что работа в консультировании предъявляет особые требования к личности консультанта. Мы считаем, что консультирование — сервисная, обслуживающая профессия, интеллектуальный бизнес. Консультанта можно сравнить с продавцом новых идей и подходов. Консультант — носитель определенных технологий, которые позволяют обе спечить процесс решения значимых организационных проблем. Кроме того, консультант не имеет права быть неуспешным не только в профессии, но и в жизни. Способность решать проблемы, умение жить в неопределенности, высочайшая рефлексивность, способность порождать реальность, а не при спосабливаться к ней — это ряд экзистенциальных оснований, на которые может опираться профессиональный консультант. Для просвещенных клиентов не безразлично, с кем они заклю чают договор, каков социальный и профессиональный статус консультантов, насколько они состоятельны.
Пример из практики. Один из моих коллег проводил семинар для консультантов по организационному развитию. Один из вопросов, который он задал очень прямолинейно и жестко: «Сколько денег находится в вашем распоряжении?» Вопрос многих поверг в шок... С одной стороны, тема денег относится к одной из самых закрытых в нашей культуре, так же как тема смерти, секса. С другой стороны, многие из присутствующих, не относясь к деньгам как к ценности, как условию свободы, вряд ли смогут работать с клиентами, которые смогли их заработать, причем немало (и не только легитимными методами). Мы в своей работе также опираемся на моральный кодекс консультанта: никому, нигде не говорить, кого и в чем консультируешь, если это не оговорено специ ально. Только так можно сохранить доверие клиента.
Наш подход к развитию организации. Мы считаем, что организацию можно изменить, лишь работая с ней, как
с целостной системой, на всех ее уровнях и во всех подраз делениях. Изменение в работе какой-либо подсистемы, напри мер, маркетинговой службы, службы управления персоналом может ухудшить состояние организации в целом. Причина заключается в рассогласовании отношений и взаимодействий при изменении устоявшихся связей. Кроме того, понимание системности в жизни организации обязывает консультанта ответить на ключевые вопросы.
Какие ценности лежат в основе работы организа ции? В организации есть три генеральные ценности, которые взаимосвязаны между собой: управляемость, клиентность и инновационность. Управляемость как ценность находит свое проявление в согласованности целей и действий и реализуемо сти решений. Инновационность есть способность организации порождать новшества и осуществлять нововведения (проявляет себя через открытость нововведениям, проактивное управление и качество управленческой воли). Клиентность — это соответ ствие организации потребностям рынка и привлекательность ее продуктов для клиентуры. Для разных этапов консультатив ной работы важна опора сначала на инновационность, потом управляемость и, как следствие, клиентность.
Какова стратегия организации, тот генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стра тегических целей?
Какова организационная структура как совокупность управленческих подразделений, между которыми уста новлена взаимосвязь, призванные обеспечить реализацию различных видов работ, функций и процессов для достижения определенных целей?
Какая система управления сложилась в организа ции? Под системой управления имеется в виду совокупность человеческих, материальных, технических, информационных, нормативно-правовых и других компонентов, связанных между собой так, что благодаря этому реализуется функция управления.
13
12 Введение
Каков стиль управления как интегральная характери стика индивидуальных особенностей личности руководителя, а также чаще всего применяемые способы управленческой деятельности?
Каков состав работников — необходимое количество и качество специалистов, вовлеченных в работу организации, и какова сумма их умений и навыков?
Кроме консультирования, в практике работы с органи зациями активно используются различные виды тренингов. Тренинг — это:
групповой метод выработки и формирования умения и навыка (навык ведения переговоров, навык презентации, умение разрешать конфликтные ситуации и др.);
метод, направленный на повышение адекватности в анализе себя, партнера по общению, групповой ситуации в целом;
метод, который может строиться на основе принципа «здесь и теперь» (работа проводится на материале, воз никающем в группе) и «там и тогда» (работа строится на анализе ситуаций, возникающих в профессиональной деятельности сотрудников организации);
обучение, построенное по схеме «от деятельности к обуче нию». Иначе говоря, знания предоставляются только в том случае, когда они востребованы участниками группы. На формирование целей тренинга влияют:
Таким образом, тренинг как метод активного социально-психологического обучения позволяет решать следую щие задачи:
развитие социально-психологической, управленческой компетентности сотрудников организации;
формирование у сотрудников устойчивой мотивации к саморазвитию;
Введение
формирование у сотрудника способности к проектиро ванию и конструированию эффективных средств про фессионального общения;
отработка индивидуальной стратегии и тактики эффек тивного профессионального общения.
Проведение социально-психологического тренинга (СПТ) предполагает не только знание и владение наборами психо технических процедур, но и понимание того, что происходит в группе, с каждым ее участником. Дадим характеристику особенностей работы ведущего в тренинге и укажем те программы СПТ, которые можно использовать в работе с персоналом.
Предмет работы ведущего в группе
Каждое действие ведущего группы СПТ должно быть осмыслено и соотнесено с общим контекстом его работы. Тем и отличается ведущий от участника группы, что он в любой момент осознает что, как и зачем он делает. Мы опишем два основных направления деятельности консультанта в группе: работу с личностью и работу с группой.
А. Работа с личностью
Работа с «Я» (как совокупностью представлений человека о самом себе) начинается с первой встречи группы. Все более глубокое осознание себя, осмысление своих особенностей, проявляющихся в общении, является одновременно и сутью, и эффектом СПТ. Понимание своего «Я» может происходить на нескольких уровнях:
осознание участником того, как он воспринимается други ми, каким он представляется в межличностных ситуациях (каким меня видят другие?);
осознание собственных стратегий и тактик, применяе мых в общении длительное время (каким я воспринимаю себя?);
осознание мотивов, лежащих в основе того или иного стиля поведения (почему я общаюсь именно так?);
/
14
Введение
Введение
15
• понимание человеком того, как на протяжении его жизни
складывались присущие ему способы поведения (каковы
глубинные причины, лежащие в основе моего поведения?).
Эта поэтапность в понимании своего «Я» лежит в основе построения программы тренинга. Работа с «Я» участников ведется в течение всего тренинга. Практически все процеду ры тем или иным образом направлены на осмысление ими своих особенностей. Сначала участники излагают фактиче скую информацию о себе, своих сильных и слабых сторонах. Далее они могут быть откровенны, затрагивая такие темы, как внутренние позиции, отношения, планы на будущее. Проговаривая вслух эти внутренние содержания, участник смотрит на них как бы глазами других, получает обратную связь. В случае готовности и желания группа может также обсуждать сферу проблем личности.
Для того чтобы члены группы смогли начать глубоко анализировать себя, они должны быть уверены в том, что группа их принимает, понимает и окажет поддержку. Поэтому консультант сознательно строит свою работу по развитию группы.
Б. Работа с группой
Конструктивная работа над собой участников тренинга может осуществляться в сплоченной, развитой в психоло гическом отношении группе. На сплочение группы влияет совместная деятельность по решению задач, личностно значимых для участников. Работа над совершенствованием своих способов общения, над улучшением самовосприятия в тренинге объединяет участников. На сплочение может влиять также престиж группы и ее ведущего, соперничество с дру гими группами, присутствие в группе девианта, поведение которого значительно отличается от поведения других.
В сплоченной группе участники открыто разбирают кон фликты. Группа также нуждается в конфронтации, конфлик тах, взаимной критике, которая приводит к изменениям в поведении и позициях участников группы. При конфронтации
действия одного человека или группы направлены на то, чтобы заставить другого осознать, проанализировать или из менить свое межличностное поведение. Конфронтация дает результаты, если атмосфера в группе носит доверительный характер и участники открыты для обратной связи.
Можно выделить по крайней мере три фазы развития
группы:
1. Фаза ориентации и зависимости. Участники ориентиру
ются в ситуации. Настрой на первых занятиях у большинства
участников заинтересованный, у некоторых — скептический.
На этой фазе группа находится в зависимости от ведущего.
От него ждут совета, инструкции. Особенно это характерно
для групп педагогов и учащихся, которые настроены на по
лучение готовой информации, прямых рекомендаций. Это
фаза ориентации участников в группе: кто с кем близок в
плане трудностей общения, кто как на кого реагирует. На этой
фазе группа обсуждает зачастую несущественные вопросы,'
участники дают друг другу советы, которые уже много раз
давались «за кругом» и не помогали.
2. Фаза конфликта. Проявляется тенденция к соперниче
ству, идет кристаллизация ролей. Преобладающие эмоции —
враждебность, напряженность, тревога. Часто встречается
открытая конфронтация с консультантом. Иногда группа вы
бирает себе в качестве объекта агрессии одного из участников
(девианта) и вымещает на нем агрессию, обвиняет, осуждает
за поведение, отклоняющееся от нормы, общепринятой в
группе. Здесь еще нет конструктивной помощи, преобладают
оценки, советы друг другу. Чем сильнее эта конфронтация
ведущего с группой, тем более глубокой и содержательной
будет работа на следующих этапах.
3. Фаза сотрудничества и целенаправленной деятель
ности. Формируется чувство принадлежности к группе, осо
знание всеобщего «мы». Появляется искренность в выражении
чувств. Участники открыто рассказывают о своих проблемах.
Развитая группа способна обеспечить развитие личности.
/
16
Введение
Введение
17
Среди механизмов, лежащих в основе способности группы оказывать поддержку в решении проблем, выделяют член ство в группе; эмоциональную поддержку; помощь другим; самоизучение и самопроявление; осмысление; реагирова ние; обратную связь и конфронтацию; корректировочный эмоциональный опыт; опробование и освоение нового опыта поведения; получение новой информации и приобретение навыков общения.
Групповой процесс суммируется из действий ведущего и участников тренинга. Тем не менее профессиональная обя занность ведущего — нести ответственность за успех тренинга и благополучие каждого члена группы.
Роль психолога в тренинге
Ведущий тренинга, его личностные особенности, знания, умения являются средством развития как отдельной личности участника, так и группы в целом. Позиция консультанта, его стиль и методы работы с группой не могут быть в течение всего тренинга однообразными. Они зависят от потребностей участников, групповой ситуации, уровня развития группы.
Основные функции ведущего в социально-психологическом тренинге:
также использует свое умение действовать в межличностном общении в доверительной манере, создавать в группе эффек тивные коммуникации, быстро реагировать на возникающие
ситуации.
5. Ведущий — образец поведения для участников. Подра жание ведущему, особенно на начальных этапах, неизбежно. Именно поэтому консультант должен предоставлять участ никам такую возможность. Он искренен в выражении своих чувств, активен, участвует в процедурах вместе с группой. Но искренность ведущего не должна приводить к его интимному самораскрытию, так как группа может начать обсуждать его
проблемы.
Ведущий должен иметь психологическое образование, иметь опыт участия в тренингах, участвовать в работе та ких групп в качестве участника, так как высока вероятность профессиональной и личностной деформации в результате длительного общения с группами. Возраст ведущего — не менее 25 лет. Хорошо, если с группой работают два консуль танта — мужчина и женщина. Это позволяет обогатить опыт участников и способствует продуктивности работы. Кроме того, ведущие как бы задают своими отношениями модель взаимодействия в группе.
В программах, которые предложены в пособии, исполь зуется ряд методических средств.
Методические средства, используемые в тренинге
Групповая дискуссия — способ организации общения участников группы, который позволяет сопоставить противопо ложные позиции, увидеть проблему с разных сторон, уточнить взаимные позиции, что уменьшает сопротивление восприятию новой информации, устранить эмоциональную предвзятость. Метод позволяет обучать участников анализу реальных си туаций, прививает умение слушать и взаимодействовать с другими участниками, показывает многозначность возможного решения большинства проблем.»Выделяют по крайней мере
;?гг!^,Г' s 5 549 2 8
18
Введение
Введение
19
три типа ориентации групповых дискуссий: биографическая, тематическая и ориентация на взаимодействие.
Анализ ситуаций стимулирует обращение к опыту дру гих, стремление к приобретению теоретических знаний для получения ответов на обсуждаемые вопросы. Используются ситуации двух видов: «здесь и теперь» — что и почему про изошло в группе или с ее отдельными участниками; «там и тогда» — случаи из профессиональной практики или личной жизни, имеющие значимость для участника или группы. Си туации могут быть описаны дома и принесены в группу для обсуждения. Сама возможность описания позволяет более четко сформулировать свое затруднение, обозначить свое место в ситуации.
Ролевая игра — метод, суть которого заключается в «разыгрывании ролей». Участники играют роли, позволяющие им полностью выражать свои реальные чувства и мысли. Осо знание приводит к действию, а его выполнение приводит к расширению осознания самого себя.
Психодрама — метод групповой работы, в котором участники исполняют роли, моделирующие жизненные ситуации, имеющие личностный смысл для участников. Цели психодрамы — устра нение неадекватных эмоциональных реакций, отработка умений социальной перцепции, углубленное самопознание.
Психодраматические приемы: монолог — высказывание главным действующим лицом своего истинного отношения к происходящему; исполнение собственной роли; двойник или второе «Я»; обмен ролями; прием отзеркаливания.
Информирование (инструктирование) — это вмеша тельство, при котором ведущий подсказывает и помогает участникам, когда они сталкиваются с трудностями, предо ставляет им обратную связь и поддерживает их в процессе взаимодействия. Инструктирование может проводиться через раскрытие в доступной форме психологических понятий и их обсуждение, через описание случаев из собственной практики и анализ материала, возникающего «здесь и теперь».
Тренировка эффективного поведения состоит из следую щих этапов:
определение поведения, которое нуждается в тренинге;
инструктаж и обучение участника эффективному поведе нию;
повторение поведения;
моделирование желательного поведения;
отработка поведения в течение одного или нескольких занятий;
получение обратной информации о поведении участника
вне группы.
Проективное рисование — вспомогательный метод груп повой работы, дающий основание для диагностики и интер претации затруднений в общении. Метод позволяет работать с мыслями и чувствами, которые участник не осознает по тем или иным причинам. Также рисование развивает и усиливает внимание к чувствам.
Психогимнастика — вспомогательный метод работы в группе, при котором участники проявляют себя и общаются без помощи слов. Психогимнастика может обеспечивать следующие цели: диагностическую, коррекционную, социо метрическую, активизирующую и/или релаксационную.
Музыкотерапия — метод работы в группе, благодаря которому между участниками возникает взаимопонимание и доверие, интенсифицируется групповая динамика. Ис пользование музыки в любом виде (записи на магнитофоне, прослушивание пластинок, пение...) может снять напряжение и усталость у участников.
Диагностические процедуры используются в тренинге для отбора участников в группу; как средство самопонима ния и самораскрытия; средство получения участником такой психологической информации о себе, которой у него раньше
не было.
Кроме традиционных психологических методик типа са мооценочных шкал, теста Люшера, методики УСК (уровень
/
20
Введение
субъективного контроля), шкал тревожности и др., в тренинге рекомендуется использовать специальные техники и вопро сники самораскрытия. Например, к специальным относятся техники: «Кто есть кто?», «Кто я?», проективный рисунок на тему «Я и моя главная проблема в общении», психологи ческая процедура «Каким я вижу себя и каким меня видят окружающие».
Домашняя работа (ведение дневниковых записей) — ме тод, благодаря которому опыт, получаемый в группе, анали зируется и осмысляется дома. Участникам предлагают вос пользоваться дневником для выполнения заданий, выданных на занятиях, анализа эффективности опыта, полученного в группе, и предложений по собственному улучшению. Днев ник позволяет участнику отдавать себе отчет в том, как он развивается, что с ним происходит, каковы особенности его реакций в той или иной ситуации. Известно также, что усвое ние протекает лучше, если оно формулируется в письменных высказываниях.
Чтение литературы — ведущий может рекомендовать участникам специальную психологическую литературу лишь после того, как у участников возникнет потребность в кон цептуальном осмыслении своего опыта.
Предлагаемое пособие включает в себя описание консуль тационной и тренинговой работы, которая ведется на базе Центра корпоративного обучения и консультирования ЯрГУ им. Демидова. Большинство сотрудников Центра — препода ватели факультета психологи и одновременно практикующие тренеры и консультанты, имеющие большой опыт работы на промышленных предприятиях России, в организациях малого и среднего бизнеса. Методика проведения тренингов может быть полезна преподавателям Центров внутрифирменно го обучения, специалистам, отвечающим за управление и развитие персонала, а также психологам-консультантам и тренерам.
ТРЕНИНГ НАВЫКОВ ЛИДЕРСТВА
Автор: Надежда Владимировна Клюева, доктор психоло гических наук, профессор, заведующая кафедрой консульта ционной психологии Ярославского государственного универ ситета им. П. Г. Демидова, директор Центра корпоративного обучения и консультирования1.
Тренинг — это метод активного социально-психологиче ского обучения, направленный на формирование умений и навыков, обеспечивающих эффективное профессиональное и социальное взаимодействие.
Тренинг навыков лидерства проводится для тех, кто в профессиональной деятельности мотивирует персонал на ре шение новых задач, для тех, кому важно научиться управлять собой и другими, основываясь на знании психологических закономерностей.
Основные особенности тренинга навыков лидерства:.
работа строится на опыте участников группы;
информационные блоки сочетаются с отработкой прак тических навыков;
навыки отрабатываются на примере анализа реальных ситуаций; используются активные методы обучения (роле вая игра, анализ ситуаций, видеосъемка, психологическое тестирование);
используются раздаточные материалы; тренинг занимает 18 часов (3 дня по 6 часов).
1 В разработке и реализации программы участвовала Е. А. Белкова, старший преподаватель кафедры социологии и психологии Государ ственной академии промышленного менеджмента им. Н. П. Пастухова (г. Ярославль).
/
24
Тренинг навыков лидерства
Организационное обеспечение тренинга
Тренинг проводится в помещении площадью не менее 20 кв. м с мягкими стульями или креслами. Для занятий требуются: магнитная доска с магнитами, цветные маркеры, планшеты, видеоаппаратура, листы ватмана, карандаши или ручки. Длительность тренинга: не менее 18 часов. Кроме того, необходимы рабочие тетради с раздаточными материалами для каждого участника.
Первый день. ЭФФЕКТИВНЫЙ ЛИДЕР И ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ЛИДЕРСКОЕ ПОВЕДЕНИЕ
1. ПРЕДСТАВЛЕНИЕ ВЕДУЩИХ, ФОРМУЛИРОВКА ПЕРВИЧНЫХ ЗАДАЧ ТРЕНИНГА
Ведущий рассказывает о себе, об опыте своей тренинго-вой работы, о том, что представляет собой тренинг как метод активного социального обучения. Важно объяснить участникам, что обучение взрослых может строиться по принципу от деятель ности к знаниям, что отличается от традиционного обучения, где сначала дается информация (знание), а потом идет его от работка. Тренеру важно стимулировать участников на активное -включение в происходящее на тренинге. Участники, не имеющие опыта тренинговой работы, зачастую ждут рецептов правиль ного поведения, ориентированы на то, что тренер прочитает лекцию по теме «Лидерство». Важно убедить участников, что обращение к собственному опыту, осознание своих ресурсов и ограничений и их проявлений в групповой работе более ценны, чем накопление знаний. При этом информационные вставки обязательно будут, но после того, как участники осознают, чего им не хватает для того, чтобы быть эффективным лидером.
Тренер формулирует цель и задачи тренинга.
Цель тренинга: диагностика и развитие управленческой, социально-психологической и личностной компетентности руководителей.
Задачи:
понимание природы лидерства;
освоение технологий лидерского поведения;
отработка навыка работы в команде;
отработка навыка построения эффективных коммуникаций;
актуализация личностного потенциала.
/
26 Тренинг навыков лидерства
2. ЗНАКОМСТВО УЧАСТНИКОВ ГРУППЫ
Каждый участник по кругу называет свое имя и высказы вает ассоциацию на слово «лидер» («Лидер — это...»). Также дается задание сформулировать свою задачу на тренинге. После того как высказался каждый участник, ведущий уточ няет список задач, которые были заявлены во время его представления.
3. ОБСУЖДЕНИЕ ПРАВИА РАБОТЫ НА ТРЕНИНГЕ
Основные правила работы на тренинге:
активность;
конфиденциальность;
личная заинтересованность и значимость (говорим только о своих проблемах);
опора на опыт других людей и поиск новых подходов к решению своих проблем (не пытайтесь отстаивать то, что вы уже знаете, больше слушайте других, возможно, вы познакомитесь с новым взглядом на ваши проблемы);
учет индивидуальности (каждый из нас — индивидуаль ность, то, что подходит вам, может не подойти другому. Не пытайтесь навязать свою точку зрения, тот, кто готов ее услышать, услышит).
4. УПРАЖНЕНИЕ «ПОРТРЕТ ЭФФЕКТИВНОГО АИДЕРА»
Группа делится на четыре мини-группы. В течение 10 ми нут каждая мини-группа должна составить портрет эффек тивного лидера.
После обсуждения происходит защита проектов и анализ процесса и результата работы группы. От каждой мини-группы выступает один участник. Происходит дискуссия, сравнение общего и различного в материалах, представленных группами.
Первый день. Эффективный лидер и факторы, влияющие... 27
Вопросы для обсуждения:
кто занимал позицию лидера при выполнении задания?
как работала мини-группа, как был организован процесс обсуждения?
как распределялись роли?
на каком принципе основывалось формирование портрета эффективного лидера?
Выступление участников можно снять на видеокамеру и по окончании выступлений всех групп просмотреть и проана лизировать записи. Стоит обратить внимание на стиль по ведения выступающего.
5. ИНФОРМАЦИОННЫЙ БЛОК «БАЗОВЫЕ НАВЫКИ ЛИДЕРА»
Информирование по схеме:
|
Управление стрессом |
|
Управление временем |
|
Управление конфликтами |
|
Управление коммуникациями |
|
Принятие решений |
|
Самосознание |
Тренер рассказывает об основных составляющих лидер ства.
Самосознание предполагает высокую степень понимания своих возможностей и ограничений, того, как формировался в течение жизни тот или иной стиль лидерского поведения. Чем более развита способность к осознанию, тем более эффективно осуществляет управление собой и ситуацией. В качестве метафоры можно использовать луковицу, снимая с которой разные слои есть вероятность добраться до серд цевины. Так и у лидера — необходимо осознать то самое важное, что есть в нем как в лидере.
/
28
Тренинг навыков лидерства
Приоритеты и целеполагание. Лидер умеет ставить цели (привлекательные для себя и окружающих, реалистичные или фантастические (цель-мечта), достижимые в определен ном временном интервале. Для лидера характерно умение ориентироваться во времени, использовать прошлое для построения настоящего и думать о будущем и о том, как оно влияет на настоящее. В связи с тем, что в группу часто приходят руководители, закономерно встает необходимость обсуждения того, что для каждого является приоритетной целью, в какой сфере (личной или семейной жизни, профес сиональной деятельности, социальных отношениях). Выбор приоритетов — основа успешности лидера.
Умение принимать решения имеет в своей основе спо собность системно анализировать ситуации, различать повод и причину возникающих проблем. Принятие решение осно вывается на умение конструировать желаемую ситуацию и организовать переход из реального к желаемому.
Навык управления коммуникациями является одим из осноных для лидера. Не умеющий договариваться с окружаю щими, порождающий вокруг себя конфликты человек вряд ли может быть лидером. Гибкость поведения, умение услышать точку зрения другого, умение грамотно донести свою пози цию для окружающих — это лишь некоторые составляющие управления коммуникациями.
Управление конфликтами предполагает владение эф фективными технологиями профилактики и разрешения кон фликтных ситуаций. Лидер свободно владеет различными стратегиями поведения в конфликте (приспособление, уход, конфронтация, компромисс и сотрудничество). Выбор опти мальной стратегии связан с пониманием ситуации, особен ностей партнеров по общению и задачи, которую они решают.
Управление временем основано на способности лидера планировать свою деятельность, отличать значимые и не значимые ситуации, на умении делегировать решение ряда задач своему окружению.
Первый день. Эффективный лидер и факторы, влияющие... 29
Управление стрессом — это готовность жить в условиях высокой неопределенности, выносливость при сверхнагруз ках, а также владение специальными приемами восстанов ления себя во время или после стрессовых ситуаций. Важно обратить внимание участников на то, что лидеры часто более вмоционально чувствительны, чем другие люди, не любят проигрывать и в случае неуспеха склонны к эмоциональным срывам. Обучение психотехникам (правильное дыхание, регуляция эмоций через телесные проявления, умение от влекаться и переключаться от повседневных дел) важно при формировании навыков лидерского поведения.
6. УПРАЖНЕНИЕ «МЕНЕДЖЕР И ЛИДЕР»
Участникам предлагается заполнить таблицу 1, в которой представлены основные отличия менеджера (руководителя) От лидера. Участники получают лист с таблицей и отмечают В третьей графе, что больше характерно для них, к чему они более склонны. После заполнения тренер организует груп повую дискуссию, предлагая высказаться каждому о том, что В большей степени характерно для него.
Таблица 7
Отличия менеджера и лидера
|
' Менеджер |
Лидер |
А вы? |
|
Администратор |
Инноватор |
|
|
Поручает |
Вдохновляет |
|
|
Работает по целям других |
Работает по своим целям |
|
|
Основывает действия на |
Основывает действия на видении |
|
|
планировании |
перспективы |
|
|
Полагается на систему |
Полагается на людей |
|
|
Использует доводы |
Использует эмоции |
|
|
Контролирует |
Доверяет |
|
|
Поддерживает движение |
Дает импульс движению |
|
|
Профессионал |
Энтузиаст |
|
|
Принимает решения |
Превращает решения в реальность |
|
|
Делает дело правильно |
Делает правильное дело |
|
|
Пользуется уважением |
Чувствует принятие |
/
30
Тренинг навыков лидерства
Первый день. Эффективный лидер и факторы, влияющие... 31
7. УПРАЖНЕНИЕ «ВАШ СТИАЬ ЛИДЕРСТВА»
Ведущий просит каждого участника вспомнить один или несколько эпизодов из профессиональной деятельности, в которых ему приходилось быть лидером, и рассказать, ка кие личностные особенности повлияли на его поведение. Как повлияли особенности задачи и специфика группы (людей, которые были рядом) на лидерское поведение?
Тренер обращает внимание группы на то, что в сюжетах, описанных участниками, можно выделить разные ориентации лидеров. Лидер может быть ориентирован на отношения между собой и последователями (теми, с кем он вступает в отношения для решения задачи). Для другого значимо до стижение целей и задач, в меньшей степени его интересуют отношения между людьми. Традиционно выделяют:
авторитарный стиль (жесткая манера поведения с ориен тацией на то, что лидер берет на себя ответственность за происходящее, у него нет желания обсуждать различные варианты достижения целей с окружающими);
демократический стиль (ориентация и на достижение цели, и на сохранение отношений с людьми);
ситуационный стиль (при таком варианте лидер гибко ме няет стратегии влияния — основывается это на учете своих психологических особенностей, понимании специфики тех, с кем он взаимодействует, и на том, какая задача им решается).
8. ГРУППОВАЯ ДИСКУССИЯ «ИСТОЧНИКИ ЛИЧНОЙ ВЛАСТИ ЛИДЕРА»
Тренер обсуждает с группой те механизмы, которые ле жат в основе влияния лидера на окружающих людей. Зако номерно использование в этом контексте термина «власть». Власть — это возможность воздействовать на ситуацию или поведение других людей [Филонович С. Р., 2000, с. 10]. В та блице 2 представлены источники власти лидера. Лидер может
мотивировать и стимулировать окружающих, используя ресур сы (экономические и неэкономические), принуждая других, апеллируя к страху, наказанию, используя манипулирование другими как метод воздействия, апеллируя к слабостям и комплексам. Лидер может пользоваться авторитетом, так как его поведение согласуется с ценностями и установками окружающих, тогда влияние строится на доверии. В основе влияния может лежать уверенность окружающих в том, что лидер имеет опыт решения сложных задач, обладает соответ ствующими знаниями. Харизматичный лидер воспринимается окружающими как привлекательный. В основе этого лежит не знание, а безусловное доверие, которое порой носит не критичный характер.
Таблица 2
Источники власти
|
Источник власти |
Описание |
|
Вознаграждение |
Лидер обладает ресурсами, необходимыми для воз награждения |
|
Принуждение |
Источник власти — способность внушать страх (например, потерять работу, шантаж) |
|
Легитимность |
Поведение лидера согласуется с разделяемыми ценностями последователей, поэтому они переда ют лидеру полномочия |
|
Экспертиза |
Лидерство основывается на знаниях и опыте, от носящихся к задаче |
|
Харизма |
Лидер обладает чертами личности, которые делают его привлекательным в глазах последователей |
9. УПРАЖНЕНИЕ «ХАРИЗМАТИЧЕСКОЕ ЛИДЕРСТВО»
Харизма — психологическая притягательность человека, способность вызывать у людей приверженность своим целям и энтузиазм в их достижении.
/
32
Тренинг навыков лидерства
Первый день. Эффективный лидер и факторы, влияющие... 33
Участники группы отмечают по пятибалльной шкале сте пень выраженности каждой характеристики у себя (1 — ми нимальная, 5 — максимальная степень выраженности).
Характеристика лидера:
После индивидуальной работы группа разбивается на микрогруппы по 4 человека. Для того чтобы распределить участников по группам, можно использовать игровые приемы: объединить группы по времени рождения (весна, лето, осень зима), раздать участникам игральные карты — объединяются вместе те, у кого на руках черви, пики, трефы и пики.
В микрогруппе участники обсуждают то, что характерно для каждого из них. Тренер побуждает участников апелли ровать к фактам (как это реально проявляется в профессио нальном поведении).
После работы в микрогруппах тренер приглашает одного из участников и на его примере разбираются черты хариз матического лидера. Группа дает обратную связь участнику о том, какие из названных ниже черт ему присущи и в чем они проявляются.
Черты харизматического лидера (А. Нахаванди)
высокий уровень уверенности в себе;
сильнейшая убежденность в правильности своих идей;
высокий уровень энергии и энтузиазма;
высокий уровень экспрессивности, внешняя выразитель ность;
развитые коммуникативные и ораторские навыки;
активное моделирование роли и формирование имиджа. Черты харизматического лидера (С. И. Макшанов)
физическая привлекательность;
сексуальная привлекательность;
интеллект выше среднего уровня;
социально приемлемая маргинальность личности;
наличие экстремального опыта в жизни;
создание вокруг себя психологического поля (способ ность к внушению, заражению и формированию импульса к подражанию).
10. ГРУППОВАЯ ДИСКУССИЯ «ФАКТОРЫ, ВАИЯЮЩИЕ НА ДИЛЕРСТВО»
i Группе для обсуждения предлагается «карта лидерства». Основная работа ведется в микрогруппах по 3-4 человека. Каж дой микрогруппе дается задание: описать, что входит в каждый из элементов карты лидерства. Задания для микрогрупп:
2 3ак. 1848
34
Тренинг навыков лидерства
11. РЕФЛЕКСИЯ. ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ ПЕРВОГО ДНЯ
Участникам предлагается высказать свое мнение о первом дне тренинга. Ведущий может задавать вопросы: что нового вы узнали о себе? какой фрагмент тренинга был для вас осо бенно интересен (полезен)? Ведущий анализирует достижения группы, уточняет у группы, на что стоит обратить внимание на втором дне тренинга.
12. ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ
Участники получают бланки со следующими заданиями. 1. Сформулируйте ваши задачи в организации, для реа лизации которых необходимо проявлять лидерство.
|
№ п/п |
Задача, при решении которой необходимо проявлять лидерство |
|
1. |
|
|
2. |
|
|
3. |
|
|
4. |
Первый день. Эффективный лидер и факторы, влияющие...
2. Заполните анкету «Какой я лидер?»
|
Вопросы |
Ответы |
|
Устраиваете ли вы окружающих как лилер? |
|
|
Да |
|
|
Нет |
|
|
Если нет, то что именно, по вашему мнению, их не устраивает? |
|
|
Вы имеете недостаточный уровень управленческой квалификации |
|
|
Между вами нет взаимопонимания |
|
|
Вы все жестко контролируете |
|
|
Вам не доверяют |
|
|
Вы не умеете слушать |
|
|
Вы' не учитываете интересов окружающих |
|
|
Вы не надеетесь на способность окружающих к самостоятельному решению проблем |
|
|
Веселы с вами прохолят: |
|
|
По плану |
|
|
Случайно |
|
|
Вопросы, которые окружающие обсужлают с вами: |
|
|
Только производственные |
|
|
Касаются стратегии развития организации |
|
|
Касаются планов работы подчиненных |
|
|
Включают оценку деятельности подчиненных |
|
|
Затрагивают личные планы подчиненных |
|
|
Затрагивают карьеру подчиненных |
|
|
Затрагивают социальную поддержку подчиненных |
|
|
Правильно ли вы оцениваете вклад сотрулников в работу? |
|
|
Да |
|
|
Нет |
|
|
Затрудняюсь ответить |
|
|
Горлитесь ли вы самим собой как лилером? |
|
|
Да |
|
|
Нет |
Второй день. Лидер и управление коммуникациями 37
Второй лень.
ЛИДЕР И УПРАВЛЕНИЕ
КОММУН И КАЦИЯМИ
1. РАЗМИНКА
Второй день можно начать с психогимнастического упраж нения. Ведущий берет мяч и просит участников подготовить друг другу приветствия, пожелания надень, фразы, которые могут поднять настроение. Мяч передается от одного участни ка к другому, желательно не по кругу. Повторяться и повторно кидать мяч одному и тому же человеку нельзя. После игры ведущий обращает внимание на содержание высказываний, невербальное поведение и паралингивистические средства (интонация, темп, громкость голоса).
2. ОБСУЖДЕНИЕ ДОМАШНЕГО ЗАДАНИЯ
Ведущий организует обсуждение домашнего задания. Участники группы высказывают свое мнение по результатам, полученным в анкетировании, и формулируют те задачи, которые участники группы как лидеры ставят перед собой. Ведущий структурирует задачи, названные участниками, уточ няет, на что обратили внимание участники, заполняя анкету. Часто вызывает недоумение вопрос «Гордитесь ли вы сами собой как лидером?». Важно обратить внимание на то, что умение ценить себя, положительно относиться к своим до стижениям напрямую связано с положительным отношением к окружающим.
3. ИГРА «ПОКУПКА АОШАДИ»
Целью игры является определение стилей лидерства участников группы, стратегий убеждения и влияния, которые используются лидером.
Участники должны в течение пяти минут решить задачу. Крестьянин решил купить лошадь и купил ее за 4000 рублей. Приняв решение, что лошадь ему не нужна, он продал ее за 5000 рублей. Через какое-то время он решил, что лошадь ему нужна, и купил ее за 6000 рублей. Передумав в очередной раз, он продал ее за 7000 рублей. Какую прибыль получил крестьянин в результате четырех сделок?
После того как участники решили задачу, они объединя ются в группы, в зависимости от ответа (обычно даются такие ответы: 0, 1000, 2000, 3000 или 4000 рублей). Задача групп: найти такие аргументы в пользу своего ответа, чтобы члены остальных групп с ними согласились и в итоге остался один вариант (правильный ответ — 2000 рублей).
Выполнение задания снимается на видеокамеру, и после того, как группы найдут (или не найдут) правильное решение, снятый материал обсуждается.
Вопросы для обсуждения:
как было организовано пространство обсуждения?
кто занимал позицию лидера при выполнении задания?
как работала мини-группа, как был организован процесс обсуждения?
как распределялись роли при обсуждении?
• какие аргументы были использованы в дискуссии?
Ведущему необходимо обратить внимание на то, как по
ведение участников в игре соотносится с их поведением в
организации.
4. ИНФОРМАЦИОННЫЙ БАОК
«СПЕЦИФИКА ПРОФЕССИОНААЬНОГО
ОБЩЕНИЯ И СТРАТЕГИИ ВАИЯНИЯ АИДЕРА»
Профессиональные коммуникации и лидерство
Ярофессионампое общение — э/Яо бщ межличноаЯного общения, направленного на аоа&ижение какой-либо qo-гово/генноапи.
/
38
Тренинг навыков лидерства
Второй день. Лидер и управление коммуникациями
39
Профессиональное общение всегда имеет целевую на правленность.
Высокий уровень умения общаться в деловом мире означает сформированность культуры делового общения,
которая предполагает:
Участникам предлагается раздаточный материал, в кото ром предлагаются схемы, комментируемые тренером.
Тренер обращает внимание на следующее: для того, чтобы общение было эффективным, необходимо обратить внима ние на то, что общение — это диалог между двумя людьми или личностью и группой. Для общения важно понимать, какие цели и какова мотивация лидера (субъекта 1) и каковы мотивация и цели субъекта 2. Важно правильно определить предмет общения (по поводу чего оно организуется), создать условия общения, адекватные цели и предмету общения. Го воря о средствах общения, вводятся понятия «невербальные и вербальные средства общения».
Данная схема позволяет познакомить участников с основ ными этапами общения, начиная от изучения особенностей партнеров по общению, заканчивая установлением соглаше ния относительно принимаемого решения.
Таблица 3
Уровни коммуникации
|
Уровень |
Устный |
Письменный |
|
Вербальный |
Лексика, синтаксис, риторика, прямота, косвенность |
Лексика, синтаксис, риторика, прямота, косвенность |
|
Невербальный |
Мимика, жестикуляция, контакт взглядов, осанка и т. п. |
Картины, рисунки, диаграммы, форматы, цвета и пр. |
|
Паравербальный |
Громкость, голос, ритм разговора, улыбка, акцент, паузы, покашливание |
Пунктуация, стиль письма, промежутки, расположение элементов картин |
|
Экстравербальный |
Время, место, одежда, контексты, осязаемые аспекты (освещение, цвет помещения и т. п.) |
Время, помещение, место, формы передачи информации, ориентация потребительской группы |
40
Тренинг навыков лидерства
Элементы данной схемы могут отрабататываться в группе. Например: один из участников говорит фразу, другие пере фразируют ее, резюмируют или отражают чувства.
Можно организовать работу в тройках. При этом один из участников в течение двух минут рассказывает о своих по ложительных чертах, позволяющих ему лидировать. Второй, опираясь на материал, предложенный в схеме 3, внимательно слушает, невербально поддерживает, уточняет смысл того, что говорит первый участник. Третий участник выступает наблюдателем с последующей фукнцией аналитика, задача которого — проанализировать особенности коммуникации. Далее роли меняются таким образом, чтобы каждый попро бовал в себя в роли рассказчика, наблюдателя и человека, слушающего и комментирующего информацию.
Второй день. Лидер и управление коммуникациями «/
Использование РВД-анализа для диагностики
индивидуальных особенностей общения и отработки
навыков эффективного делового общения
Транзактный анализ выделяет три способа реагирования человека или три различных состояния нашего «Я»:
Родительское «Я» — состояние, перенятое в детстве от родителей, или тех, кто их заменял. В жизненных ситуациях родительское «Я» включается почти автоматически.
Существуют две стороны родительского «Я»:
контролирующая, авторитарная;
помогающая, ласковая.
Контролирующий родитель пользуется словами типа:
правильно — неправильно;
хорошо — плохо;
никогда — всегда;
«Всему есть предел», «Сколько раз вам говорить...»
и т. п.
Физические признаки контролирующего родителя: на хмуренный лоб, качание головой, указательный жест, руки на бедрах и пр.
Помогающий родитель пользуется словами и выражения ми типа: «Бедняжка», «Будь осторожен», «Сейчас все будет понятно...» и т. п.
Его физические признаки: ласковый взгляд, поглаживание
и поддерживающие жесты.
У многих представителей управленческих профессий развито родительское эго-состояние. Если оно становится преобладающим, то приводит к формированию чувства вины у партнера за свою некомпетентность; к тому же вся ответ ственность за успех дела перекладывается на родителя и, следовательно, исключается партнерская позиция, так не обходимая в деловом общении.
Взрослое «Я» — это зрелая, размышляющая часть лич ности человека. Взрослое «Я» — своеобразный компьютер,
/
48
42 Тренинг навыков лидерства
собирающий, оценивающий и просчитывающий информацию. Действия взрослого продуманы и логически обоснованы. Взрослое «Я», как правило, задает вопросы, пытаясь понять суть дела: «Что это?»; «Почему»; «Где?», «Когда?» и т. д.
Физические признаки «Взрослого»: взгляд, направленный на собеседника, открытая поза, понимающие жесты...
Детское «Я» — это ребенок, эмоциональный и импуль сивный. В нем собраны все наши чувства и переживания. У детского «Я» несколько сторон:
естественный ребенок — состояние, наиболее близкое к естественному. Для него характерны импульсивность, недисциплинированность, требовательность и спонтан ность;
приспособившийся ребенок — это результат воспитания, та часть «Я», которая делает то, что велено. Это часть «Я», которая порождает в нас чувство вины, протест, по слушание, желание идти на компромиссы. Выражения, используемые детским «Я»: «Мне нравится»,
«Я хочу», «Помоги мне» и т. п.
Внешние признаки: смех, восторг, дрожание губ, слезы и пр.
Различие этих трех состояний в себе и других принци пиально важно для деловой коммуникации. Логика делового общения, как правило, строится так, чтобы поддерживать общение на уровне «Взрослый — Взрослый», что предпола гает наличие у собеседников следующих умений:
Второй день. Лидер и управление коммуникациями
и «Родительского» состояния личности может затруднять до стижение его целей и вызывать нарушение процесса комму никации. Тем не менее, сталкиваясь с такими состояниями собеседника, вы можете использовать комплементарное (подходящее) состояние как способ подстройки к состоя нию собеседника, с последующим выходом на уровень «Взрослый—Взрослый».
Такой перевод психологического состояния собеседника через перевод своего состояния личности предполагает на личие у вас умения вести (управлять своим поведением, поведением собеседника и ситуацией), что требует спе циальной психологической подготовки.
Для практической отработки информации, полученной в данном разделе, можно провести следующую игру. Один из участников выходит за дверь. Группе предлагается разбиться на три группы. В первую группу войдут те, кто осознает, что в нем в профессиональной деятельности преобладающим началом является родитель, во вторую — взрослый, в тре тью — ребенок. Те, кто оказался в одной группе, обсуждают, что их объединяет. Далее группы расходятся по своим ме стам. Тренер приглашает того, кто вышел за дверь, и просит его определить, кто в какую группу себя поставил. При этом важно, какие комментарии будет давать этот участник. Станет ли он выделять признаки каждого эго-состояния. Важно ак центировать внимание на то поведение, которое проявлялось в условиях тренинга. Данное упражнение позволяет выявить привычные для каждого участника стратегии и модели по ведения, их стилевые особенности.
/
44
Тренинг навыков лидерства
5. РОЛЕВАЯ ИГРА «УМЕЮ ЛИ Я ВЛИЯТЬ НА ОКРУЖАЮЩИХ?»
Для закрепления полученных знаний о стратегиях влия ния участники объединяются в мини-группы и вспоминают ситуации, в которых им как лидеру оказывали сопротивление или когда они должны были кого-то в чем-то убедить, оказать на кого-либо влияние. Группа отбирает одну наиболее инте ресную ситуацию и выносит ее на общий круг. Далее пред лагается разыграть одну-две ситуации. Анализ проводится с использованием видеоматериалов, обсуждение ведется по предложенным выше раздаточным материалам (схемы 1,2,3 и информационный материал по транзактному анализу).
6. РЕФЛЕКСИЯ. ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ ВТОРОГО ДНЯ
Участникам предлагается высказать свое мнение о втором дне тренинга. Ведущий анализирует достижения группы. Вопросы участникам:
Что лично для вас было важным в сегодняшнем дне?
Что вызвало напряжение?
Что удивило в своем поведении, в поведении участни ков?
Какие пожелания вы можете высказать ведущему? Оцените по пятибалльной системе:
свою активность;
свой интерес;
свою усталость.
7. ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ
Нужно вспомнить тех, кто, с точки зрения участника, яв ляется лидером. Это может быть человек, с которым участник группы лично знаком; возможно, это будет известный деятель
| Второй день. Лидер и управление коммуникациями ia
| политики, культуры, науки. Также можно дать характеристику
! историческому герою. Тренер просит обратит внимание на
базовые навыки лидера, его личностные особенности, хариз-
матичность и в чем она проявляется (проявлялась), коммуни-
\ кативные умения и преобладающие эго-состояния.
■Лш,
/
Третий день. Работа лидера в команде
47
Третий лень.
РАБОТА АИДЕРА В КОМАНДЕ
1. РАЗМИНКА
Участники получают небольшие (блокнотные) листы бумаги. Задача — выбрать одного из членов группы и написать, кого из литературных, в том числе сказочных, героев, исторических персонажей, он напоминает. После этого лист прикрепляется булавкой на спину участника, который не видит, что на нем напи сано. Когда у каждого на спине прикреплен лист, группа начинает свободно ходить по комнате, читать, что написано на листах. Задача каждого — узнать, что у него написано на листе. Он мо жет задачать любые вопросы каждому члену группы. Единствен ное условие: на вопросы можно отвечать или «Да», или «Нет». Развернутых ответов не предполагается. Например: «Я ска зочный персонаж? Я веселый? У меня много друзей?» и т. д.
Упражнение создает непринужденную обстановку, позво ляет по-новому увидеть себя и осознать, какие ассоциации вызывает участник группы у окружающих. После игры пред лагается обсудить следующие вопросы: что нового я о себе узнал? что меня удивило? было ли что-то неожиданным для меня в этом упражнении?
2. ОБСУЖДЕНИЕ ДОМАШНЕГО ЗАДАНИЯ
Участникам предлагается назвать тех, кого они выбрали в качестве лидеров. Тренер комментирует описания, пред лагаемые участниками, стараясь, чтобы они применяли ин формацию, полученную на втором дне тренинга.
Для обсуждения можно использовать книгу М. Мелия «Бизнес — это психология» [2006], где представлен психо логический анализ природы лидерства с опорой на россий ский контекст. В книге выделены следующие особенности бизнес-лидеров:
•■■ • ориентация с детства на большие цели;
• мощный внутренний импульс (опора на собственные же
лания);
• отсутствие внутренних конфликтов; неоправданный опти-
< мизм; компетентность во времени;
черно-белое восприятие мира; умение рисковать и брать на себя ответственность;
осознание моральных границ;
рациональное отношение к деньгам (скажи, как ты рас поряжаешься деньгами, и я скажу, кто ты); высокая энер гетика; ясность мышления: многовариантность на входе, безальтернативность на выходе;
харизма.
3. ИГРА «КОМАНДНЫЕ ОТНОШЕНИЯ»
Упражнение 1. Ведущий просит участников группы по его сигналу показать одинаковое количество пальцев на двух руках (без предварительных договоренностей). Чем меньше попыток для выполнения задания понадобилось, тем более сплоченной является группа.
Упражнение 2. Участники группы встают в шеренгу. По сигна лу ведущего все должны повернуться в одну сторону (вариантов поворотов может быть несколько — направо, налево, кругом, на 180°). Предварительных договоренностей также не допускается.
После разминки все вместе анализируют способы выполне ния игровых заданий. Что было трудным? Как участники нашли вариант решения? Какие социально-психологические феномены можно обнаружить в этих играх (внушение, заражение, конфор мизм, лидерство и др.).
4. ГРУППОВАЯ ДИСКУССИЯ «ЧТО ТАКОЕ КОМАНДА: ВОЗМОЖНОСТИ И ОГРАНИЧЕНИЯ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ»
Группа рассаживается в два круга (по принципу «аква риума»): половина участников сидит во внутреннем кругу,
/
48
Тренинг навыков лидерства
вторая половина — во внешнем. Сидящим во внутреннем кругу предлагается тема: «Что такое команда: возможности и ограничения командной работы». На ее обсуждение дается 10 минут. Сидящие во внешнем кругу наблюдают за тем, как разворачивается дискуссия. Можно снимать дскуссию на видеокамеру. Наблюдателям предлагается обсудить то, как прошла дискуссия, кто был лидером, какие роли проявлялись, насколько эффективно было использовано время.
5. ИНФОРМАЦИОННЫЙ БЛОК «КОМАНДА»
Команда — группа людей (как правило, небольшая), которая выполняет определенную задачу и в которой про является синергетическии эффект, то есть результат усилий членов команды оказывается больше арифметической суммы тех результатов, которые могли бы получить члены команды, работая порознь.
Характеристики команды:
постоянство состава;
регулярность совместной работы;
предмет работы;
командные правила;
общее дело.
• Таблица 4
Ролевая структура команды
|
Роль |
Описание роли |
|
«Мыслитель» |
Обладает богатым воображением, новатор, характеризуется повышенной креативностью |
|
«Исполнитель» |
Претворяет идеи в практические действия, вносит упорядоченность в действия команды |
|
«Доводчик» |
Следит за тем, чтобы задания выполнялись полностью и своевременно |
|
«Оценщик» |
Производит беспристрастный, критический анализ ситуации |
Третий день. Работа лидера в команде 49
Окончание таблицы
|
Роль |
Описание роли |
|
«Исследователь ресурсов» |
Владеет искусством переговоров и эффективной коммуникации |
|
«Формирова тель» |
Ориентируется на решение поставленной задачи, побуждает коллег работать интенсивнее |
|
«Коллективист» |
Гармонизирует отношения в команде и устраняет разногласия |
|
«Координатор» |
Четко формулирует цели, социальный лидер |
|
«Специалист» |
Обладает редко встречающимися навыками и умениями |
Один и тот же человек может играть несколько ролей. Поэтому можно утверждать, что чем шире спектр ролей, которые способен сыграть человек в команде, тем лучшим командным игроком он является.
Этапы формирования команды:
формирование;
конфронтация;
становление норм;
действие;
распад.
Таблица 5
Факторы, влияющие на сплоченность группы (команды)
|
Факторы, повышающие сплоченность команды |
Факторы, понижающие сплоченность команды |
|
Соглашение относительно целей |
Отсутствие согласия относительно целей |
|
Частота взаимодействия |
Большая численность группы |
|
Личная привлекательность |
Неуспешный опыт взаимодействия между членами группы |
|
Межгрупповая конкуренция |
Внутригрупповая конкуренция |
|
Благоприятные оценки |
Доминирование одного или нескольких членов |
/
50
Тренинг навыков лидерства
6. УПРАЖНЕНИЕ «МЫ — КОМАНДА?»
Ведущий раздает участникам бланки задания. В течение семи минут участники работают со списком утверждений.
Инструкция. Выберите из предложенного списка и отметь те символические определения, которые могут быть отнесены к команде, с которой вы работаете в своей организации.
10. «Негативная селекция»: руководитель намеренно под бирает подчиненных, чей уровень интеллекта и профес сионализма заведомо ниже его уровня.
Третий день. Работа лидера в команде 51
11. Эффективно работающая команда: цели ясны, роли распределены, позиции обозначены.
7. ГРУППОВАЯ ДИСКУССИЯ «КАК ФОРМИРОВАТЬ КОМАНДНЫЕ ОТНОШЕНИЯ?»
Групповая дискуссия проводится по материалам инфор мационной части и выполнения упражнения «Мы — команда?». После того как задание выполнено индивидуально, тренер пред-1 лагает желающим вынести на обсуждение то, что было получено I при заполнении списка. Стимулируется обсуждение следующих I вопросов: как формировалась ваша команда, какие цели перед I ней поставлены, является ли она временным объединением. В том случае, если выделены позиции, характеризующие не-1 совершенство командных отношений, проводится обсуждение I причин такой ситуации и того, как можно на нее влиять.
8. УПРАЖНЕНИЕ
v «ПРЕЗЕНТАЦИЯ ЦЕННОСТЕЙ ДИЛЕРСТВА»
Ведущий раздает участникам бланки с заданиями на презентацию. Участники составляют тезисы выступления, проводят презентацию. Группа во время выступления конкре тизирует ценности и уточняет, каким образом они проявляются
•;. в поведении. После выступлений обсуждаются презентации
| двух-трех человек.
f Инструкция. Сформулируйте ценности, которыми вы
руководствуетесь или хотели бы руководствоваться в вашей работе. Постарайтесь заполнить все ячейки приведенной ниже таблицы. Первая строка таблицы заполнена в качестве иллю-
|* страции. Представьте, что вам предстоит выступить перед группой сотрудников (недавно принятых на работу или уже работающих). Ваша задача состоит в том, чтобы объяснить
I ценности, которыми руководствуется организация. Вы добье-
I тесь успеха, если группа осознает, в чем состоят ценности
f организации и как они работают на практике.
/
52
Тренинг навыков лидерства
Третий день. Работа лидера в команде
S3
Таблица 6
Ценности лидерства
|
Ценность |
Почему это важно? |
Позитивные последствия |
Негативные последствия |
Парадоксы |
|
Работать с единомыш ленниками |
Это необходимо для эффективной работы организа ции |
Приятно ходить на работу |
Трудность в объективи зации проблем |
Такого не бывает в жизни |
Какие пожелания ведущему есть у вас?
Какие задачи вы ставите перед собой как лидер, уходя с тренинга?
Кроме того, можно попросить участников заполнить сле дующий бланк.
Мои приоритетные задачи для развития лидерского потенциала
8. УПРАЖНЕНИЕ «УПАКОВКА ЧЕМОДАНОВ»
Ведущий предлагает участникам написать на листе бумаги свое имя и разделить лист пополам. Левая половина — сто роны личности, помогающие лидерству (+), правая — стороны личности, мешающие лидерству (-). Все по очереди заполняют листы каждого участника группы. Написавший свое мнение об участнике передает лист по кругу, причем сворачивает лист так, чтобы написанное было не видно. Когда каждый напишет свое мнение о каждом, участники знакомятся с содержани ем своего листа и по желанию выражают свое отношение к прочитанному.
9. ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ ТРЕНИНГА
Ведущий стимулирует высказывания участников, в ко торых они подводят итог участия в тренинге. Можно задать, например, такие вопросы:
Чему вы научились на тренинге?
Что для вас было самым полезным?
СПИСОК АИТЕРАТУРЫ
4. Пригожий А. И. Методы развития организации. М.,
I 2003
5. Филонович С. П. Лидерство и практические навыки
менеджера. М., 2000.
1
1
ТРЕНИНГ ДЕЛОВОГО ОБЩЕНИЯ
I
в Автор: Лариса Юрьевна Субботина, доктор психологи ческих наук, профессор кафедры психологии труда и ор ганизационной психологии Ярославского государственного университета им. П. Г. Демидова. ! Цели тренинга: познакомить участников с основами Технологии этикетного общения и приемами установления Контактов; научить участников самодиагностике и элементам рефлексии в ситуации коммуникации; помочь участникам рсвоить модель профессионального общения в рамках де ловой игры.
Введение
Искусство общения крайне необходимо специалистам, чья деятельность предполагает постоянные контакты в си стеме «человек—человек». Общение с людьми — это наука и искусство. Здесь важны и природные способности, и об разование. Именно поэтому тот, кто хочет достичь успеха во взаимодействии с другими людьми, должен учиться этому.
Общение, как и любое социальное взаимодействие, тре бует упорядочивания отношений между людьми. Такое упоря-| дочивание происходит по определенным правилам. Например, нельзя посягать на чужую жизнь или собственность, нельзя обманывать, нельзя унижать другого человека и т. д. Любое общество имеет набор таких правил, которые называются моралью. В ней отражается представление общества о добре и зле. Мораль является одним из факторов, регулирующим и
J
нормализующим личную и общественную деятельность людей. В зависимости от степени следования общепринятой морали ■ говорят о нравственном или безнравственном поведении. Учение о природе морали, о нравственности поведения
»
называется этика. В самом общем виде этика — это наука о правильном (и неправильном) в поведении. Издавна в морали
У
/
58
Тренинг делового общения
Тренинг делового общения
S9
выделяется профессиональная этика, которая определяет этические принципы и нормы поведения людей в рамках конкретного вида трудовой деятельности.
Для каждой профессии свойственны свои этикетные модели. Этические требования, например, к врачу, педагогу или управляющему различаются.
Имидж фирмы в значительной степени обусловлен корпора тивной структурой и, в частности, этикетом. Этикет определяет все формы взаимоотношений в деловой сфере. Например, су ществует этикет взаимоотношений между руководителем и под чиненным, между работником и клиентом, этикет телефонных переговоров и т. д. Кроме того, есть ряд универсальных норм этики и соответственно базовых правил этикета: безусловная ценность любого человека как личности; гуманизм в системе отношений; равноправие всех членов общества.
Это общие нормы, из которых вытекает ряд конкретных правил поведения. Собственно, эти конкретные правила и будут создавать нормы профессиональной этики.
Организационное обеспечение тренинга
Численность группы — 20 человек (число участников должно быть четным, так как ряд заданий выполняются в па рах). Каждый участник должен иметь бумагу (можно обычную ученическую тетрадь) и ручку для записей, тестовую тетрадь, бейдж. Все необходимые для работы материалы желатель но положить в пластиковые папки, отдельные для каждого участника тренинга.
Тренинг должен проходить в изолированном помещении. Столы в помещении желательно расположить соответственно указанной схеме (рис. 2), таким образом, чтобы для каждой мини-группы (4 человека) было относительно изолированное пространство. Отдельно — стол ведущего.
Кроме того, необходимо иметь набор блоков для записей (2-3 штуки).
План тренинга
Этап 1. Организационный. Ознакомление участников с це лями и задачами тренинга. Информация об этикетном обще нии и его роли в коммуникации. Знакомство участников.
Этап 2. Осознание себя как партнера по общению. Освоение техники рефлексии себя как партнера по обще нию. Диагностика.
Этап 3. Осознание партнера общения. Диагностика си стемы социальной перцепции. Знакомство с ошибками со циального восприятия.
Этап 4. Освоение коммуникативных техник. Деловая игра на примере ситуативной коммуникации. Моделирование процесса этикетной коммуникации. Самооценочная диагностика.
/
Этап 1. Организационный
61
Этап 1. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ
1. ВВОДНАЯ ЧАСТЬ
Ведущий представляется участникам, говорит им о целях и задачах тренинга, знакомит с общей теорией этикетного общения (см. введение).
2. УПРАЖНЕНИЕ «ПРИВЕТСТВИЕ»
Вариант 1. Ведущий предлагает участникам вспомнить как можно больше форм приветствий и каждое кратко записать в тетради. Потом он просит всех участников улыбнуться друг другу и поприветствовать друг друга самым лучшим, с их точки зрения, приветствием.
Вариант 2. Участники сидят вокруг стола. Каждый встает по очереди и приветствует всех присутствующих. Приветствия повторять нельзя, в крайнем случае можно их дополнять не использованными раньше жестами или мимикой.
3. УПРАЖНЕНИЕ «ЗНАКОМСТВО»
Ведущий предлагает участникам улыбнуться друг дру гу. Затем, чтобы познакомиться, участники разбиваются на пары и интервьюируют друг с друга. Каждый задает своему партнеру 4-5 вопросов, выясняет желаемую информацию, которую фиксирует в тетради. Затем все по очереди встают и представляют своего партнера, который после представления получает бедж и прикрепляет его к своей одежде.
4. ИНФОРМАЦИОННЫЙ БАОК «ПЕРВОЕ ВПЕЧАТЛЕНИЕ»
Важнейшим моментом, определяющим успех этикетного делового общения, является первое впечатление. Владение языком жестов и интонаций позволит вам быстро и легко
устанавливать личные контакты, выражать свое отношение
при формировании первого впечатления. Манера поведения,
: стиль, имидж играют решающую роль.
[ Сначала мы видим человека, затем слышим, как он го-
ворит, и лишь затем понимаем, чтб он говорит. Психологи утверждают, что первое впечатление примерно на 50% зависит от внешности, одежды и манеры поведения, на 40% — от | тона голоса человека и лишь на 10% — от содержания его I сообщения. А ведь у нас не будет второй возможности про-I извести первое впечатление.
| При общении важно то, какое впечатление вы производите | на других. Это впечатление выражается в комплексе личное ; обаяние. Личное обаяние зависит от многих факторов. По говорим по очереди о каждом из них.
1. Мимическое и пантомимическое поведение. Люди, об ладающие приятными манерами, пользуются расположением других. Хорошие манеры помогают быстро адаптироваться в любой обстановке, способствуют установлению связей, по вышают возможности воздействия на партнера по общению. ! В основе хороших манер лежит уважение к личности партнера по общению, признание за ним права на свободу суждений, мнений, права выбора. Хорошие манеры относятся к так на-I зываемому «ритуальному поведению». Основными формами 1 ритуального поведения являются мимика и пантомимика. | Мимические реакции проявляются в различных выражениях i лица, воспринимаемых окружающими в определенных смыс ловых значениях (например, улыбка — хорошее настроение или отношение к другим; сдвинутые брови с устремленным в одну точку взглядом — глубокое размышление; брови «домиком» с опущенными уголками рта — печаль и т. д.). Пантомимика включает жестикуляцию, характерные позы и динамику моторного поведения, которые также восприни-i маются окружающими как значимая информация (например, | скрещенные руки — закрытость, отстранение от других; на-| клоненный вперед корпус — концентрированное внимание;
/
62
Тренинг делового общения
быстрая порывистая походка — решительность, готовность к действиям и т. п.). Соответствующие подробные описания взаимосвязи пантомимических характеристик и смысловых значений приведены в литературе2.
5. УПРАЖНЕНИЕ ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ УМЕНИЯ СЛУШАТЬ
Это упражнение направлено на тренировку умения слу шать партнера. Участники делятся на пары, ведущий пред лагает тему, которую они должны обсудить между собой. Обсуждение должно осуществляться по типу «вопрос — от вет». Прежде чем отвечать партнеру, необходимо повторить его фразу. Время выполнения упражнения — 5-10 минут.
Темы для обсуждения:
Как вы любите проводить досуг?
Почему вы надели сегодня именно эту одежду?
Какие позитивные качества вы привносите в вашу работу?
Что вам нравится больше всего?
2 НиренбергД. и др. Как читать человека словно книгу. Баку: Сада, 1992.
Этап 1. Организационный 83
Что вам нравится в вас больше всего?
Что вы умеете делать лучше, чем большинство людей?
6. ИНФОРМАЦИОННЫЙ БЛОК «ПЕРВОЕ ВПЕЧАТЛЕНИЕ» (ПРОДОЛЖЕНИЕ)
Продолжим рассмотрение факторов личного обаяния.
5. Владение словом. Говорить с партнером необходимо
доходчиво, деловито, терпеливо разъясняя все, что непонят
но. Не рекомендуется использовать специальные термины,
а если без них не обойтись, нужно четко пояснять их.
Процесс формулирования эффективного высказывания, имеющего для партнера силу убеждения, можно и нужно развивать и тренировать. Для этого участникам предлагается следующее упражнение.
7. УПРАЖНЕНИЕ «ИСТОРИЯ О...»
Ведущий предлагает участникам взять какой-либо пред мет (помаду, зеркальце, карандаш и т. п.). Затем участники делятся на малые группы (2-3 человека), в которых расска зывают о выбранном предмете так, чтобы все почувствова ли, что он очень значим, дорог, ценен. Время выполнения упражнения — 3-4 минуты.
8. ИНФОРМАЦИОННЫЙ БЛОК «ПЕРВОЕ ВПЕЧАТЛЕНИЕ» (ПРОДОЛЖЕНИЕ)
6. Одежда, внешний вид. Индивидуальный облик и вы
бор одежды обычно рассматривают как показатель того, как
человек сам себя представляет.
Личное обаяние отчасти связано с индивидуальными осо бенностями (симпатичное лицо), но в основном формируется в процессе жизни.
Для проверки личного обаяния участникам предлагается следующий тест.
/
64 Тренинг делового общения
Этап 1. Организационный
ез
9. ТЕСТ «НАСКОЛЬКО ВЫ ОБАЯТЕЛЬНЫ?»
Ответьте на предлагаемые ниже вопросы. Варианты от ветов: «да» или «нет».
8-7 очков — вы убеждены, что обладаете личным обаяни ем, но вы несколько суетливы и самонадеянны. Вы уверены, что на свете не существует человека, которому вы не нравитесь.
6-5 очков — бесспорно, у вас есть обаяние, вы приятный в общении человек, с чувством собственного достоинства, без излишней суетливости. Вам нет нужды менять свой характер только для того, чтобы заставить других обожать вас.
4-3 очка — безусловно, вас нельзя назвать любимцем окружающих. Вероятно, это вызвано вашей нерешительно стью, из-за неуверенности в себе вам трудно убедить в своей правоте и других, даже если правда на вашей стороне.
2 очка и менее — у вас нет обаяния, и чувства соб ственного достоинства явно маловато. Вы не любите... даже
себя. Когда вы смотритесь в зеркало, это не доставляет вам удовольствия. Начните с того, что попытайтесь сначала воздействовать и как-то изменить себя, а уж потом — окру жающих.
10. ИНФОРМАЦИОННЫЙ БЛОК
«КОМПЛИМЕНТЫ И КРИТИКА В ДЕЛОВОМ
ОБЩЕНИИ»
В этикетном общении широко используются комплименты. Комплименты — это слова, содержащие небольшое преувели чение достоинств, которые желает видеть в себе собеседник. Комплименты приятно слышать каждому. Человек, слышащий о себе умеренную похвалу, постепенно поверит в объективность этой оценки и будет стремиться реализовать свой потенциал. Комплимент отличается от лести именно тем, что содержит лишь небольшое преувеличение. «Тебе очень идет этот цвет» — комплимент. «Ты всегда самая умная» — лесть.
В деловом общении неизбежно возникают положительные и отрицательные эмоции и чувства, требующие выхода. Ощу щая раздражение, мы обычно ищем виноватого и нападаем на него с критикой и даже оскорблениями. Чувствуя восхищение кем-либо, мы чаще всего не высказываем этого.
Гораздо полезнее говорить людям приятное, поддержи вать и подбадривать их, искренне восхищаться их успехами, чем унижать их достоинство. Относительно комплиментов существует ряд правил3:
начинать и заканчивать деловую беседу следует компли ментом в адрес собеседника: «Мне приятно с вами рабо тать», «Когда я вижу вас, у меня поднимается настроение», «Восхищаюсь вашим умением...» и тому подобное;
не стоит говорить комплиментов-оценок: «Вы — умный (компетентный, деловой, красивый и т. д.)», «Вы хорошо выглядите», «У вас красивое платье (прическа, галстук)»,
3 Бороздина Г. В. Психология делового общения. М., 1998.
ЗЗак. 1848
66
Тренинг делового общения
Этап 1. Организационный
§7
вместо того чтобы оценивать человека, лучше высказывать свое отношение и чувства к нему.
Еще несколько рекомендаций, касающихся делового общения.
Следующие советы помогут вам произвести наиболее благоприятное впечатление:
следите за осанкой, никогда не сутультесь (представьте, как невидимая нить тянет вас за макушку вверх);
походка должна быть свободной и спокойной без суеты, лености и усталости;
поза, в которой вы сидите или стоите, должна говорить о вашей уверенности и доброжелательном спокойствии (не следует скрещивать руки, подобострастно наклонять голову набок или высокомерно откидываться на спинку сиденья);
смотрите в глаза собеседнику большую часть времени беседы, это признак вашей внимательности, открытости и искренности;
низкий спокойный тембр голоса свидетельствует о про думанности и прочувствованности сообщения, поэтому вызывает больше доверия, чем высокий тон, визгливый и громкий;
темп речи должен быть спокойным и размеренным (бы стрый темп выдает неуверенность или легкомысленность, болтливость; слишком медленный считается признаком тугодумия);
паузы позволяют подчеркнуть ключевые фразы, придают весомость главным мыслям, дают время подумать и лучше запомнить сказанное;
одежда должна соответствовать вашей профессиональной компетентности и желаемому статусу (одевайтесь в со ответствии с той должностью, на которую претендуете).
11. УПРАЖНЕНИЕ «КОМПЛИМЕНТЫ»
Вариант 1. Участники делятся на пары и обмениваются комплиментами.
Вариант 2. Участники встают в два круга: внешний и внутренний.
Двигаясь в противоположных направлениях (внешний круг — по часовой стрелке, внутренний — против), участники говорят друг другу комплименты и меняют пары. Повторять комплименты нельзя.
Важно не только говорить комплименты другим, но и получать их.
Этап 2.
ОСОЗНАНИЕ СЕБЯ
КАК ПАРТНЕРА ПО ОБЩЕНИЮ
1. ИНФОРМАЦИОННЫЙ БЛОК «ПРАВИЛА ОБЩЕНИЯ»
Во взаимодействии «человек—человек» этикетные модели касаются, прежде всего, ситуации общения. Осуществляя процесс общения, мы постоянно решаем три задачи: пыта емся наиболее точно объяснить свою позицию (подать себя); стараемся понять партнера (принять партнера); стараемся найти решение вопроса, наиболее полно удовлетворяющее обе стороны (осуществить взаимодействие).
Для решения этих задач от человека требуется актуали зация ряда качеств личности. Деликатность — простейший рабочий элемент оптимизации общения. Включает доброже лательность, уважение и терпимость по отношению к другим, спокойствие, уравновешенность, уверенность в себе. Осо бенно велика цена деликатности в работе с женщинами и молодежью. Для деликатных людей характерно чувство такта в общении. Особенно деликатность необходима в напряжен ных ситуациях: при высказывании замечаний, разрешении конфликтов и т. п.
Ниже предлагаются правила общения, в том числе при высказывании замечаний партнеру4.
Локализация. Правило локализации означает формиро вание определенных ограничений на интонационную окраску высказывания. Тон высказывания должен быть спокойным и дружеским. Раздражительный тон существенно затруд нит ситуацию общения. Особенно важно демонстрировать
4 Правила подробно описаны в книге: Бороздина Г. В. Психология делового общения. М., 1998.
I Этап 2. Осознание себя как партнера по общению 99
I нетрадиционную реакцию в конфликтных ситуациях. Напри-I мер, в ситуации напряженного общения доброжелательность, I ясные и убедительные интонации приобретают особое зна-I чение для нейтрализации сложных замечаний и критических возражений.
Запрет на грубость. Никогда не следует возражать от крыто и грубо, даже если собеседник ведет себя некорректно. ; Нельзя употреблять выражения: «Вы совершенно не пра вы», «Это не имеет под собой никакой почвы» и т. п.
Уважение. Позицию собеседника следует принимать с уважением, даже если она ошибочна или для вас непри емлема.
Признание правоты. Если вы заметили, что ваш со-| беседник очень трепетно относится к своей точке зрения, болезненно принимает возражения, то тактичнее будет при знать его правоту. «Это интересный подход, который я, чест но говоря, упустил из виду. Конечно же, во время принятия решения мы его учтем».
Сдержанность в личных оценках. Следует избегать личных оценок: «Будь я на вашем месте...»
Лаконичность ответов. Чем более сжато и по-деловому вы ответите на замечание, тем это убедительнее прозвучит. Чем многословнее ответ, тем больше вероятность недопо нимания и раздражения.
Контролирование реакций. Очень полезно контролиро вать состояние собеседника. В процессе беседы периодиче ски спрашивайте его, доволен ли он ответом, ходом решения j вопроса и т. п.
Недопущение превосходства. Не следует парировать каждое замечание собеседника, нужно показать, что и вам присущи человеческие слабости. Особенно следует избегать немедленного ответа на каждое замечание. Этим вы косвен-
но недооцениваете собеседника: то, над чем он напряженно
думал, вы парируете между делом.
/
70
Тренинг делового общения
Этап 2. Осознание себя как партнера по общению ft
2. УПРАЖНЕНИЕ «ЗНАЧИМОСТЬ ПРАВИА ОБЩЕНИЯ»
Ведущий просит участников расположить вышеприве денные правила по степени важности в общении от самого важного до наименее важного. Затем участники сравнива ют результаты и пытаются определить, почему получились расхождения. В конце составляется общегрупповой список ранжированных правил.
3. ИНФОРМАЦИОННЫЙ БАОК «ПРАВИЛА ОБЩЕНИЯ» (ПРОДОАЖЕНИЕ)
Как же надо отвечать на замечания? Существуют правила, позволяющие с наименьшими психологическими затратами решать проблемы общения.
Собеседник не всегда прав, но часто бывает выгодно признать его правоту, особенно в мелочах.
Замечания и возражения — естественные составляющие любой беседы, так что не следует чувствовать себя обви няемым, который должен защищаться.
Следует учитывать, что, обсуждая значимый для него вопрос, ваш собеседник становится очень чувствительным к малей шим признакам недоверия или невнимания с вашей сторо ны. Вы должны полностью контролировать свое поведение.
Нельзя делать замечания, которые даже косвенно могут восприниматься как оскорбление личности. Это прямая дорога к конфликту. (Например, «Вы не понимаете.,.», «Что вы тут раскричались, как на базаре...», «Сколько еще можно вам объяснять...» и т. п.)
Можно привести собеседника в хорошее настроение, идя на некоторые уступки, но нужно определить границы уступок, прежде чем на них решиться.
Любое несогласие необходимо исчерпывающе объяснить. Это снизит вероятность обиды и увеличит ваши шансы на успех.
При излишне эмоциональной реакции собеседника не стоит продолжать разговор, так как договориться по-деловому вряд ли получится. Следует дать ему выпустить пар. Призывы типа «успокойтесь, пожалуйста» не всегда работают, а иногда даже вызывают обратную реакцию, поэтому целесообразнее просто дать человеку выразить свое возбуждение, создав паузу в беседе.
Собеседник должен чувствовать, что вы относитесь се рьезно к его замечаниям.
Следует помочь собеседнику высказать свои замечания и возражения, попытаться выяснить причины его невы сказанного неудовольствия или волнения.
4. УПРАЖНЕНИЕ «КАЧЕСТВА, КОТОРЫЕ ПОМОГАЮТ И МЕШАЮТ ОБЩАТЬСЯ»
Участники в своих тетрадях пишут по 2-3 качества, кото рые, по их мнению, помогают им в общении, и 2-3 качества, которые мешают им общаться. Работа индивидуальная, ин формацией между собой не обмениваются.
5. ТЕСТ «ВАША КОММУНИКАБЕЛЬНОСТЬ»
Инструкция. Успешность общения в значительной сте пени определяется таким личностным качеством, как ком муникабельность. Проверьте его уровень у себя с помощью
следующего теста.
На каждый из 16 вопросов выберите один из альтерна тивных ответов: «да», «иногда», «нет».
/
ft
Тренинг делового общения
Этап 2. Осознание себя как партнера по общению ft
Подсчет результатов
Ответ «да» — 2 балла, ответ «иногда» — 1 балл, ответ «нет» — 0 баллов.
Интерпретация результатов
30-32 балла — вы явно некоммуникабельны, и это ваша беда, так как страдаете от этого больше всего вы сами. С вами трудно взаимодействовать в деле, которое требует групповых усилий. Постарайтесь стать общительнее, контро лируйте себя.
25-29 баллов — вы замкнуты, неразговорчивы, предпо читаете одиночество, поэтому у вас, наверное, мало друзей. Новая работа и необходимость новых контактов надолго вы водит из равновесия. В вашей власти переломить эти осо бенности вашего характера.
19-24 балла — вы в известной степени общительны и в незнакомой обстановке чувствуете себя вполне уверенно. Новые проблемы вас не пугают. И все же с новыми людьми вы сходитесь с оглядкой, в споры и дискуссии вступаете неохотно. В ваших высказываниях порой много сарказма без всякого на то основания. Эти недостатки исправимы.
18-14 баллов — у вас нормальная коммуникабельность. Вы любознательны, охотно слушаете интересного собесед ника, достаточно терпимы в общении с другими, отстаиваете свою точку зрения без вспыльчивости.
9-13 баллов — вы весьма общительны, порой даже сверх меры. Любопытны, разговорчивы, любите высказываться по разным вопросам, что иногда вызывает раздражение окру жающих, охотно знакомитесь с новыми людьми. Любите бы вать в центре внимания, никому не отказываете в просьбах, хотя не всегда можете их выполнить. Бывает, вспылите, но быстро отходите.
4-8 баллов — общительность бьет из вас ключом. Вы всегда в курсе всех дел. Любите принимать участие в дис куссиях. Охотно берете слово по любому вопросу, даже если имеете о нем поверхностное представление.
/
74
Тренинг делового общения
0-3 балла — ваша коммуникабельность носит болезнен ный характер. Вы говорливы, многословны, вмешиваетесь в дела, которые не имеют к вам отношения или в которых вы недостаточно компетентны. Невольно вы бываете причиной разных конфликтов в вашем окружении. Вспыльчивы, обид чивы, нередко бываете необъективны. Подумайте и о своем здоровье — такой стиль жизни часто имеет неприятные по следствия.
6. ТЕСТ «ТРУДНО ЛИ ВАС ВЫВЕСТИ ИЗ РАВНОВЕСИЯ?»
Инструкция. Одно из самых ценных качеств — умение сохранять душевное равновесие. Человек может прийти в раздражение в силу каких-то причин или в принципе быть несдержанным. В первом случае необходимы специальные внешние воздействия — от психотренинговых до лечебных; во втором — работа над самим собой. Вам будут предложены ситуации, относительно каждой вам надо решить, насколько сильно она вас раздражает.
Укажите один из возможных вариантов ответа:
а) очень раздражает;
б) не особенно раздражает;
в) ни в коем случае не раздражает.
Ситуации
Этап 2. Осознание себя как партнера по общению ТВ
Подсчет результатов:
вариант «а» — 3 балла,
вариант «б» — 1 балл,
вариант «в» — 0 баллов. Интерпретация результатов
30 и более баллов. Вас не отнесешь к числу терпели вых и спокойных людей. Вас раздражает все, даже незна чительные вещи. Вы вспыльчивы и легко выходите из себя, чем могут воспользоваться ваши конкуренты. К тому же это слишком расшатывает вашу нервную систему, вследствие чего страдают и окружающие вас люди. Вам следует научиться сдерживать себя.
12-29 баллов. Вас можно отнести к самой распро страненной группе людей. Вас раздражают только самые неприятные вещи, но из обыденных невзгод вы не делаете драмы. К неприятностям вы умеете поворачиваться спиной, достаточно легко забываете о них.
11 и менее баллов. Вы весьма спокойный человек, реально смотрите на жизнь. По крайней мере, с полной уве ренностью о вас можно сказать: вы не тот человек, которого можно легко вывести из равновесия.
Этап 3. Осознание другого как партнера по общению
f?
Этап 3.
ОСОЗНАНИЕ ДРУГОГО
КАК ПАРТНЕРА ПО ОБЩЕНИЮ
1. ВСТУПИТЕЛЬНОЕ СЛОВО ВЕДУЩЕГО
Получить информацию о партнере по общению можно разными способами. Можно просто спросить его о том, что вас интересует (как, например, в упражнении «Приветствие»), но в этом случае вы получите только формальную информа цию (имя, место работы, конкретные жалобы и т. п.). К тому же это будет информация, которую ваш собеседник хочет сообщить. Однако часто для работы важно знать его скрытые намерения и желания. Для этого необходимо использовать косвенные (непрямые) методы получения информации. Для использования подобных методов надо знать объективные законы функционирования психики, например особенности восприятия.
2. УПРАЖНЕНИЕ «ВЫЯВЛЕНИЕ ДОМИНИРУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ ВОСПРИЯТИЯ»
Ведущий раздает списки выражений, среди которых участники должны отметить те, что в наибольшей степени типичны для них:
Каждое отмеченное выражение дает один 1 балл. Полу ченные баллы нужно посчитать по каждой шкале.
|
Шкалы |
Номер выражения |
|
|
Визуальная |
1, 5, 8, 12 |
|
|
Аудиальная |
3, 6, 14, 16 |
|
|
Кинестетическая |
4,7, 11,15 |
Чем больше баллов получилось по шкале, тем больше доминирует соответствующая система восприятия.
3. Кинестетическая (двигательная) система восприя
тия. Люди, у которых преобладает кинестетическая система
восприятия, часто употребляют выражения, характеризующие
ощущения: «Мороз по коже», «Тяжелая голова», «Облился
холодным потом», «Руки закаменели...». Что-то вспоминая,
кинестик смотрит прямо перед собой или вниз.
78
Тренинг делового общения
4. Дигитальная система восприятия (от англ. digital — число). Люди, у которых доминирует эта система, — своего рода «абстракционисты» восприятия. Они предпочитают из всех образов символы и часто оперируют словами, связан ными с информацией. Их любимые словечки: «интересно», «понимаю», «следовательно», «знаю». В беседе они часто смотрят прямо, но «сквозь» собеседника, так как ведут вну тренний диалог.
Слова ведущего: «В каждом из нас представлены в опре деленном соотношении различные типы, но один чаще всего доминирует. Поэтому наиболее привлекательна для человека та информация, которая передана на его языке. Если вы хо тите установить хороший контакт с человеком, используйте те же самые слова, что и он. Если хотите сохранить дистанцию, то употребляйте слова из системы восприятия, отличной от системы собеседника. Если вы безуспешно пытаетесь уста новить контакт, проверьте, на понятном ли для собеседника языке вы говорите.
Другой очень информативный способ узнавания партне ра — чтение его невербальных сигналов. Вся информация, которой мы обмениваемся, передается с помощью двух мощных сигнальных систем, которыми обладает человек: вербальной (словесной) и невербальной (сигналами жестов, мимики, интонации). Мы вначале видим человека, потом слышим, как он говорит и, наконец, что он говорит. Инфор мация, которую мы используем в ситуации общения, на 80% передается нам с помощью невербальных сигналов. Напри мер, если наш собеседник меряет нас холодным взглядом, то, какие бы участливые слова он ни говорил, мы вряд ли захотим продолжать с ним беседу. Наиболее информативны глаза, губы, кисти рук, поза. Разные люди в разной степени способны читать невербальные сигналы. Люди, настроенные на одну волну в общении, испытывают удовольствие от этого процесса. Они нередко копируют жесты друг друга, бес сознательно показывая партнеру свое согласие, общность
Этап 3. Осознание другого как партнера по общению ft
I взглядов. Сейчас мы попытаемся промоделировать ситуацию дискомфортного общения, а вы попытайтесь определить, в чем причина вашего дискомфорта».
3. УПРАЖНЕНИЕ
«ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОБЩЕНИЯ В ЗАВИСИМОСТИ
ОТ НЕВЕРБАЛЬНЫХ РЕАКЦИЙ ПАРТНЕРА»
Участники делятся на пары и определяют, кто в каждой паре будет выступающим, а кто — слушателем. Ведущий раздает листки с инструкциями.
Инструкция для выступающего. Примерно пять минут по говорите с вашим партнером на следующую тему: преиму щества здорового образа жизни. Изложите ваши взгляды так точно и уверенно, как только можете.
Инструкция для слушателя. Не показывайте эту инструк цию партнеру. Задание вашего партнера — поделиться с вами его взглядами на заданную тему. Участвуя в беседе, постарайтесь использовать негативные невербальные про явления.
Например, вы можете изредка смотреть на своего пар тнера, но чаще пусть ваш взгляд блуждает по комнате. Если ваш партнер сидит перед вами прямо, займите вальяжную позу. Если его руки или ноги скрещены, избегайте скрещивать свои. Вы можете играть элементами вашей одежды (вер теть в руках кулон, пуговицу), удалять с одежды невидимые пылинки, исследовать свои ногти и т. д. Стремитесь к тому, чтобы нарочитость вашего поведения не слишком бросалась в глаза, продолжайте поддерживать вашу беседу с партнером в таком духе 5 минут. Затем резко измените свое поведение. Попробуйте всем видом продемонстрировать свою заинтере сованность в разговоре. Изобразите абсолютное внимание и приветливость.
По окончании работы участники оценивают свои впечат ления от разговора, отвечая на следующие вопросы:
1
80
Тренинг делового общения
Слова ведущего: «Такт выражается в умении показать выступающему свою заинтересованность беседой, внима тельным отношением к нему и к проблеме.
Умение правильно понять партнера и «пристроиться» к нему в ситуации общения в значительной степени зависит от вашей наблюдательности. Внимание и наблюдательность можно тренировать. Для этого мы сейчас выполним несколько упражнений».
4. УПРАЖНЕНИЕ
НА РАЗВИТИЕ ВНИМАТЕЛЬНОСТИ
Участники (6-7 человек) встают полукругом. Водящий в течение 15 секунд внимательно смотрит на них, затем отво рачивается и отвечает на следующие вопросы:
В какой последовательности стоят его товарищи?
Как одет второй (третий, четвертый и т. д.) справа, сле ва?
Как причесан?
У кого на ногах туфли, а у кого босоножки?
У кого кулон, у кого бусы (брошки, серьги и т. д.)?
У кого карие глаза? и так далее.
5. УПРАЖНЕНИЕ
«ОРИГИНАЛЬНОЕ ЗНАКОМСТВО»
Все участники встают в круг. Каждый придумывает себе иностранное имя (или любой псевдоним) и жест, сопрово ждающий это имя. Затем первый участник называет свое «имя» и демонстрирует жест. Второй — повторяет имя и жест первого и затем представляется сам. Третий — повторяет
Этап 3. Осознание другого как партнера по общению it
имя и жест первого, потом второго, затем представляется сам и т. д. Если кто-то ошибется, то он начинает с предыду щего игрока, и все идет по кругу. Через 3-4 круга выбирают победителя: кто запомнил больше всего имен и жестов в одной цепочке.
6. УПРАЖНЕНИЕ
«ФОРМИРОВАНИЕ ИДЕАЛЬНОГО ПОРТРЕТА
ПАРТНЕРА ПО ОБЩЕНИЮ»
Участники сообща составляют список качеств, которые, по их мнению, характерны для идеального в общении чело века. Затем участники возвращаются к выполненному ранее упражнению «Качества, которые помогают и мешают общать ся» и сверяют свои результаты с эталонными качествами. Каждое совпадение оценивается в 10 баллов.
Участники объединяются в мини-группы по 5 человек и составляют «Портрет идеального партнера по общению» (8-10 качеств). Работа ведется в течение 10-15 минут. Затем
i
каждая группа зачитывает свой список качеств идеального партнера. Выбирают наиболее часто повторяющиеся качества, и из них формируется окончательный список.
/
Этап 4. Моделирование процесса коммуникации Ю
Этап 4.
МОДЕЛИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА
КОММУНИКАЦИИ
1. ВСТУПИТЕЛЬНОЕ СЛОВО ВЕДУЩЕГО
В общении всегда участвуют не менее двух человек. Одни общаются легко и свободно, испытывая от этого радость и удовольствие. Для других общение представляет немалую трудность, оно утомительно и вызывает тревожные чувства. Установлено, что оптимальный для здоровья фон устанавли вается тогда, когда 60% получаемой человеком информации является нейтральной, 35% — вызывающей положительные эмоции и 5% — отрицательные. Именно такое соотношение в воспринимаемой информации наблюдается у неисправимых оптимистов, весельчаков и жизнелюбов. Если вы являетесь для своего партнера носителем положительных эмоций, то вы уже для него значимая, необходимая фигура.
Процесс общения заключается в обмене информацией по интересующему обоих партнеров вопросу. Задача общения — преодолеть возможные разногласия и найти компромиссное решение проблемы, устраивающее обе стороны. При этом обычно каждый участник общения стремится так повлиять на других, чтобы получить максимум подтверждений своей точки зрения. Следующее тест позволяет выяснить вашу воз можность влияния на других.
2. ТЕСТ «УМЕЕТЕ ЛИ ВЫ ВЛИЯТЬ НА ПАРТНЕРА ПО ОБЩЕНИЮ?»
Инструкция. Ответьте «да» или «нет» на следующие вопросы:
Ответы оцениваются с помощью таблицы.
|
Ответ |
Номера вопросов |
||||||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
13 |
|
|
А |
5 |
0 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
0 |
0 |
5 |
5 |
5 |
5 |
|
Нет |
0 |
5 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
5 |
5 |
0 |
0 |
0 |
0 |
Интерпретация результатов
35-65 баллов. Вы обладаете великолепными способ ностями к тому, чтобы эффективно влиять на других, менять их модели поведения, учить, управлять. Вы убеждены, что
84
Тренинг делового общения
Этап 4. Моделирование процесса коммуникации ИВ
человек не должен замыкаться в себе, избегать людей, ду мать только о себе. Вы считаете, что нужно делать что-то для других, руководить ими, указывать на допущенные ошибки, учить их, чтобы они лучше чувствовали себя в окружающей действительности. Вы наделены даром убеждать людей в своей правоте. Однако вам следует быть очень осторож ным, чтобы ваша позиция не стала чрезмерно агрессивной. В этом случае вы легко можете превратиться в фанатика или тирана.
35 баллов и менее. Хотя вы часто бываете правы, убе дить в этом окружающих вам удается далеко не всегда. Вы считаете, что ваша жизнь и жизнь окружающих должны быть подчинены строгой дисциплине, здравому рассудку и хорошим манерам, а ход ее должен быть вполне предсказуем. Вы не любите ничего делать «через силу». При этом вы часто бы ваете слишком сдержанны, не достигая из-за этого желанной цели, а часто оказываясь и неправильно понятым.
Слова ведущего: «Влияние на человека иногда называют скрытым управлением (например, родитель, вместо того чтобы приказывать, скрыто управляет действиями ребенка). Скрытое управление нередко является необходимым для решения деловых вопросов в рамках этикетного взаимодей ствия, так как оно обеспечивает возможность отказаться от прямого приказа. Сейчас я хочу предложить вам игру, в ко торой наибольший успех ожидает именно того, кто умеет влиять на партнера».
3. ДЕЛОВАЯ ИГРА «ВЕРТУШКА ОБЩЕНИЯ»5
Все участники делятся на мини-группы по 4 человека. Один из них — «начальник», все остальные — подчиненные. Им нужно договориться об интервале времени в два часа для про ведения завтрашнего совещания. Каждому игроку выдается
6 Технология этой игры изложена в книге: Тарасов В. К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. Л., 1989.
маршрутный лист, из которого ясно, сколько баллов он по лучит, если будет выбран тот или иной временной интервал. Например: № 1
|
Время |
8-10 |
10-12 |
12-14 |
14-16 |
16-18 |
|
Баллы |
3 |
1 |
2 |
4 |
0 |
То есть за любой выбранный интервал времени кто-то мо жет получить 4 балла, кто-то — 3 балла, а кто-то и 0 баллов. Задача — получить максимальное число баллов.
Казалось бы, «начальник» просто может назначить время совещания, позволяющее ему получить 4 балла (в нашем примере — интервал с 14 до 16 часов). Но!
Если кто-то из «подчиненных» отказывается поставить свою подпись на бланке, считая, что он обделен, — он по лучает 0 очков (наказание за отказ прийти на совещание). Но и с «начальника» тогда снимаются 2 балла (наказание за конфликт в коллективе).
Если нашелся еще один упрямец (он тоже получает за этот этап 0 баллов), с «начальника» снимается 1 балл.
Отказ трех подчиненных приводит к тому, что все участ ники получают по 0 баллов за этот этап.
На обсуждение дается 5 минут. Затем руководитель ставит подпись в протоколе против выбранного интервала и пере дает его другим участникам группы по очереди.
У каждого из них есть выбор:
После прохождения этапа все игроки подходят к веду щему, и он записывает, кто сколько очков получил. Далее
/
86
Тренинг делового общения
Smart 4. Моделирование процесса коммуникации 87
следует изменение состава групп. Снова диалог, решение, подписи. Каждый участник должен один раз сыграть роль «начальника» и три раза роль «подчиненного». За всю игру можно получить от 0 до 12 баллов.
По окончании последнего этапа подсчитывается коли чество очков, набранных каждым участником, и выбирается победитель.
4. ТЕСТ «МОЯ ТАКТИКА ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ»
Слова ведущего: «Эффективность этикетного взаимодей ствия нередко зависит от принятой тактики переговоров. Это тест поможет вам определить, какая тактика ведения пере говоров характерна именно для вас. В предложенных парах утверждений нужно выбрать ответ А или Б».
1) А. Обычно я настойчиво добиваюсь своего.
Б. Чаще я стараюсь найти точки соприкосновения.
2) А. Я пытаюсь избежать неприятностей.
Б. Когда я доказываю свою правоту, на дискомфорт парт неров не обращаю внимания.
Б. Разногласия всегда волнуют меня.
5) А. Я стараюсь успокоить партнера и сохранить с ним
нормальные отношения.
Б. Всегда следует доказывать свою точку зрения.
6) А. Всегда следует искать общие точки зрения.
Б. Следует стремиться к осуществлению своих замыслов.
7) А. Я сообщаю партнеру свою точку зрения и прошу его
высказать свое мнение.
Б. Лучше продемонстрировать преимущество своей ло гики рассуждения.
8) А. Я обычно пытаюсь убедить других людей.
Б. Чаще я пытаюсь понять точки зрения других людей.
9) А. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.
Б. Беседуя, я слежу за развитием мысли собеседника.
10) А. Я отстаиваю свою позицию до конца.
Б. Я склонен изменять позицию, если меня убедят.
Оценка ответов происходит с помощью определения со-адений со шкалами:
П (противоборство): 1а, 26, За, 4а, 56, 66, 76, 8а, 9а, 10а.
С (сотрудничество): 16, 2а, 36, 46, 5а, ба, 7а, 86, 96, 106.
Тактика противоборства подразумевает стремление во что бы то ни стало добиться победы, доказать свое (ори ентация на конкуренцию, конфронтацию), тактика сотруд ничества — стремление к совместному решению проблемы (ориентация на кооперацию). Естественно, вторая тактика предпочтительнее.
5. ИНФОРМАЦИОННЫЙ БАОК «ЭТИКЕТНОЕ ОБЩЕНИЕ»
Этикетное общение требует от человека высокой психо логической культуры. При прочих равных условиях люди легче принимают позицию того человека, к которому испытывают эмоционально-позитивное отношение и, наоборот, труднее принимают (а нередко отвергают) позицию того человека, к которому испытывают эмоционально-негативное отноше ние. Однако существуют приемы, позволяющие завоевывать доверие партнера, вызывать чувство симпатии, как правило, скрытые от собеседника. Одним из таких является прием «имя собственное». Он основан на произнесении вслух имени человека, с которым вы разговариваете. Звук собственного имени вызывает у человека не всегда осознаваемое им при ятное чувство. Имя и личность неотделимы друг от друга. Когда к человеку обращаются не по имени, то это «обезличенное» обращение, ущемляющее его как личность. В то же время
/
88
Тренинг делового общения
удовольствие от звучания своего имени вызывает положи тельное отношение к тому, кто обеспечивает эти эмоции.
Имидж фирмы в значительной степени предопределяется корпоративной культурой и, в частности, этикетом телефон ных переговоров.
Этикет телефонных переговоров
6. УПРАЖНЕНИЕ «ТЕЛЕФОННЫЙ ЭТИКЕТ»
Участникам предлагается «поговорить друг с другом по телефону», соблюдая этикет телефонных переговоров и об ратившись друг к другу по имени не менее четырех раз.
7. ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ ТРЕНИНГА
В режиме свободного диалога подводятся итоги тренинга. Участники обмениваются оценками и мнениями относительно проведенной работы.
Этап 4. Моделирование процесса коммуникации 8В
Заключительные слова ведущего: «Итак, мы познако мились с некоторыми аспектами организации этикетного взаимодействия, узнали свой потенциал в осуществлении коммуникаций и влияния на партнера и потренировали соот ветствующие навыки. У многих возникает вопрос: как совер шенствовать свое общение? Упражнения и только упражнения! Постоянно оценивать свои результаты, не забывать хвалить Ьебя и верить, что вы обязательно победите. А мне остается олько пожелать вам успехов на этом пути!»
ЛИТЕРАТУРА
менеджеров. Л., 1989.
7. Шепель В. М. Имиджелогия. Секреты личного обаяния.
М., 1994.
8. Шепель В. М. Управленческая этика. М., 1989.
/
Приложение для ведущего тренинга 0/
ПРИЛОЖЕНИЕ
ДЛЯ ВЕДУЩЕГО ТРЕНИНГА
Методы активизации работы участников группы в процессе игровых заданий
пол, возраст, образование;
внешность: манеры, одежда, привычки;
взаимоотношения с клиентами, коллегами, начальством;
отношение к работе, соотношение работы и личной жизни, семьи;
склонность к риску в поведении;
коммуникабельность, конфликтность, терпимость;
твердость, упрямство, покладистость, уступчивость. Каждое качество вначале оценить в пределах 1-10 баллов.
Затем принять общую систему качеств за 100% и определить удельный вес каждого качества. Осуществляется ранжиро вание всего списка по удельным весам. Оценка таких пара метров, как пол, возраст и внешность, оцениваются парным сравнением. Например, для идеального партнера мужчи на — 8 баллов/женщина — 10 баллов; молодой — 8 баллов, пожилой — 6 баллов; высшее образование — 10 баллов; среднее — 9 баллов; симпатичный — 10 баллов, нейтральная внешность — 8 баллов и т. д. Далее участники оценивают себя по составленному списку. Теперь необходимо составить ранговый список данных качеств по представленности у себя лично. Вычислить разницу рангов собственного и эталонного списков. Суммировать абсолютную величину. Чем выше сум ма, тем больше субъективный портрет отдален от эталона.
ТРЕНИНГ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТОМ
/
Автор: Елена Васильевна Драпак, кандидат психологи -веских наук, доцент кафедры консультационной психологии [Ярославского государственного университета им. П. Г. Де-шидова, консультант Центра корпоративного обучения и [консультирования.
Тренинг может проводиться по заказу организации ({корпоративный тренинг) или для специалистов разных ор ганизаций (открытый тренинг). В нем наряду со сквозной информационно-методической основой актуализируется | специфическое для группы содержание.
Тренинг направлен на формирование готовности к управ-; лению конфликтом и предполагает решение следующих задач:
• понимание природы противоречий и конфликтов между
людьми;
» формирование конструктивного отношения к конфликту;
» овладение навыками неконфликтного общения в трудных ситуациях;
» формирование умения объяснять возникающие конфликт ные ситуации и находить в них конструктивное начало;
• формирование умения предвидеть последствия конфликта.
Организационное обеспечение тренинга
Тренинг проводится в проветриваемом помещении пло щадью не менее 20 кв. м с мягкими стульями. Для занятий требуются: » магнитная доска с магнитами,
цветные маркеры,
планшеты,
видеоаппаратура,
листы ватмана,
карандаши или ручки. Длительность тренинга: не менее 18 часов. Кроме того, необходимы рабочие тетради с раздаточными
материалами для каждого участника.
96 Тренинг управления конфликтом
Тренинг управления конфликтом
97
План тренинга
|
Название этапа |
Цель |
Формы и методы работы |
|
Предвари тельный |
1. Знакомство участников 2. Актуализация готовности 3. Определение сущности |
Вариант 1: Анкетиро вание Вариант 2: Обсуждение по кругу актуальных со держательных и процес суальных потребностей в управлении конфликтом |
|
1. Понятие конфликта |
1. Определить сущность и с со держание конфликта |
Групповая работа «Сце нарий конфликта» Групповая работа «Что такое конфликт?» |
|
2. Проблемы в конфликте |
Научиться различать проблемы в конфликте. Понять много мерность конфликта |
Информационный блок. Анализ ситуации |
|
3. Амбива лентность конфликта |
1. Осознать амбивалентность 2. Осознать развивающую силы 3. Осознать возможность |
Вариант 1. Групповая дискуссия «Двойствен ность конфликта» Вариант 2. Игра «К ба рьеру» Самостоятельная работа |
|
4. Уровни конфликта |
Научиться определять уровень конфликта |
Информационный блок Анализ ситуации Самостоятельная работа Групповая работа Дискуссия |
|
5. Причины и профилакти ка конфлик тов в органи зации |
Научиться анализировать при чины конфликтов в органи зации, соотносить причины конфликтов и меры по их про филактике |
Информационный блок Групповая проектная работа |
|
6. Стратегии поведения в конфликтных ситуациях |
1. Осознать стратегии поведе 2. Осознать свою стратегию 3. Освоение методики контро |
Диагностика, групповая работа, обсуждение, игра, обсуждение кон кретной ситуации |
Окончание таблицы
|
" ' 1 |
||
|
Название этапа |
Цель |
Формы и методы работы |
|
7. Выход из конфликта |
1. Осознание возможности 2. Освоение схемы анализа |
Информационный блок, игра |
Общие методические рекомендации
4 3ак. 1848
Предварительный этап Щ$
ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ ЭТАП
Цели: познакомиться участникам тренинга; актуализировать готовность участников к тренингу; определить, в чем заключается управление конфликтом.
В зависимости от поставленных целей можно провести две разные процедуры — анкетирование либо обсуждение по кругу.
АНКЕТИРОВАНИЕ УЧАСТНИКОВ
Ведущий выбирает форму и вопросы для анкеты в зави симости от возможностей подобранной группы. Например, участникам можно предложить такую анкету.
Анкета участника
Закончите, пожалуйста, предложения:
После заполнения анкеты участники озвучивают и обсуж дают свои варианты ответов, одновременно представляясь. Ведущий записывает ответы на доске.
В результате обсуждения участники должны сделать вы воды о том, что конфликты встречаются в нашей жизни часто, люди по-разному ведут себя и эмоционально реагируют в конфликте и управлять конфликтом трудно.
«ОБСУЖДЕНИЕ ПО КРУГУ»
В рабочей тетради участники отвечают на вопросы «Что мне хотелось бы знать о конфликте?» и «Что я уже знаю о конфликте?».
Затем участники по кругу отвечают на эти вопросы, при этом представляясь. Ведущий записывает ответы на до ске. В результате обсуждения участники должны прийти к осознанию основных составляющих знания о конфликте. В частности, к выводу об информационной схеме конфликта, включающей:
определение конфликта;
оценку конфликта;
виды конфликтов;
развитие конфликта;
выходы из конфликта;
влияние личностных особенностей участников конфликта на его протекание;
причины конфликта.
Эта схема записывается на плакате и остается в аудито рии до окончания тренинга.
В конце обсуждения ведущий задает группе вопрос: «Ис ходя из того, что мы только что обсудили, попробуйте сфор мулировать, в чем же, собственно, заключается управление конфликтом?» Можно помочь группе следующими словами: «Конфликт можно преодолеть, если взглянуть на него как на задачу, которая должна быть решена. Это значит: определить причину конфликта, в соответствии с которой найти способ преодоления конфликта и варианты предотвращения деструк тивных конфликтов в дальнейшем».
Этап 1. Понятие конфликта
Этап 1.
ПОНЯТИЕ КОНФЛИКТА
Цель: определить сущность и содержание конфликта.
1. УПРАЖНЕНИЕ «СЦЕНАРИЙ КОНФЛИКТА»
Участники делятся на мини-группы по 4-5 человек в соответствии с любым выбранным признаком: пол, профес сиональная принадлежность. В мини-группах им предстоит сконструировать (вспомнить) наиболее часто встречающуюся ситуацию конфликта.
Инструкция. Представьте, что вы пишете сценарий фильма о конфликте. В нем вам важно показать:
участников конфликта; предмет конфликта, его содержа ние; если есть, предысторию конфликта;
поведение участников конфликта, проявление их эмоций. Вам не нужно объяснять причины конфликта и описывать,
как этот конфликт разрешился. Предложенная вами конфликт ная ситуация будет основой нашей дальнейшей работы.
В качестве примера можно дать описание любой конфликт ной ситуации, с которой ведущий встречался в своей практике.
Пример конфликтной ситуации. «В организацию устрои лась на работу молодая женщина Лариса (24 года), у которой есть трехлетняя дочь. Она воспитывает ее одна. Бывает, она на 5-7 минут опаздывает на работу из-за того, что отводит ребенка в детский сад. Незадолго до появления Ларисы в организации начала работать на аналогичной должности сотрудница Наталья (46 лет). Ранее она работала в другой организации на руководящей должности.
Наталья регулярно указывала Ларисе на ее опоздания, причем в жесткой форме и с требованием приходить вовремя. На это Лариса отвечала в столь же жесткой форме, чтобы Наталья не вмешивалась не в свое дело, и эта проблема обсуждалась с руководителем отдела. Руководитель отдела
разрешил Ларисе задерживаться с условием, что она будет в качестве компенсации оставаться после работы».
После работы в подгруппах участники представляют свои ситуации-сценарии. Ведущий предлагает участникам найти общее во всех ситуациях и в результате прийти к определе нию конфликта.
Помочь определить феноменологию конфликта может упражнение, предложенное Биллом Уизерсом.
2. УПРАЖНЕНИЕ «ЧТО ТАКОЕ КОНФЛИКТ?»
Упражнение включает несколько этапов: мозговой штурм, дискуссия, голосование, достижение консенсуса.
Мозговой штурм
Инструкция. Для обозначения понятия «конфликт» ис пользуются разные термины. В течение трех минут запи шите в рабочей тетради столько терминов, сколько можете
вспомнить.
По истечении трех минут участники по очереди называет по одному термину из своих списков. Ведущий записывает термины на доске и следит, чтобы они не повторялись.
Завершив составление списка, ведущий зачитывает его группе.
Дискуссия
Инструкция. Есть ли такое название конфликта, по поводу которого у вас есть вопросы или которого вы не понимаете?
/
102
Тренинг управления конфликтом
Ведущий просит того, кто предложил этот термин, по яснить его.
Комментарий. Во время дискуссии участники говорят о различиях между терминами, например «конфликт», «спор», «столкновение», «ругань», «антагонизм» и т. п., все в большей и большей степени определяя феноменологическое поле конфликта.
Голосование
Инструкция. Подойдите к доске и отметьте три термина, которые лучше всего отражают суть конфликта.
Побеждает тот термин, который оказался отмеченным чаще других. После того как название-победитель выбрано, ведущий спрашивает, не жалеет ли кто-нибудь о том, что в лидерах не оказался какой-то интересный, важный термин, наиболее адекватно отражающий понятие «конфликт».
Комментарий. В процессе голосования чаще всего остаются в качестве победителей термины «столкновение», «противоречие», которые и представлены в определении кон фликта, подчеркивая эмоциональный характер противоречия. Во время голосования ведущий должен отдавать себе отчет, что голосование зачастую является катализатором конфликта, а не решением проблемы. Поэтому этап достижения консен суса можно рассматривать как одну из моделей разрешения конфликта.
Достижение консенсуса
Инструкция. Большинство из вас склонно использовать для определения конфликта данный термин, но нам важно достигнуть консенсуса. Пусть каждый по кругу выразит свое отношение к термину-победителю, громко сказав «да», «нет» или «воздержался».
Если не все участники проголосовали за какое-то одно название, ведущий просит кого-нибудь из проголосовавших против или воздержавшихся аргументировать свою позицию,
191
Этап 1. Понятие конфликта ,,^.—
чтобы убедить других. После этого ведущий вновь просит bcsx участников высказать свое отношение к термину. Процедура повторяется 2-3 раза. По ее окончании ведущий обращает внимание группы на проведенную процедуру как на процедуру разрешения противоречия.
Заканчивая данное упражнение, важно отметить содер жательные характеристики конфликта, которые обсуждались как при предложении синонимов конфликта, так и при их обосновании: противоречие, столкновение, эмоциональное напряжение, изменение отношений между людьми.
Этап 2. Проблемы в конфликте
т
Этап 2.
ПРОБЛЕМЫ В КОНФЛИКТЕ
Цель: научиться различать проблемы в конфликте и по нять многомерность конфликта.
1. ИНФОРМАЦИОННЫЙ БЛОК «ПРОБЛЕМЫ В КОНФЛИКТЕ»
Д. Дэн рассматривает конфликт как многомерное явление, в котором можно различать три вида проблем: содержатель ные, эмоциональные и псевдосодержательные.
Содержательные проблемы — это важные для участ ников конфликта вопросы, которые отражают их интересы, то, что волнует участников, и то, что нужно разрешить. Каж дый партнер занимает в отношении содержательной про блемы определенную позицию, отличающуюся от позиции другого.
В ранее обсуждаемом примере (см. пример конфликтной ситуации из упражнения «Сценарий конфликта») содержа тельной проблемой является опоздание молодой сотрудни цы. Именно в отношении опоздания должно быть принято определенное решение.
При конфликте обсуждение содержательных проблем носит эмоциональный характер. Порождают эти эмоции эмоциональные проблемы, существующие у участников кон фликта, которые часто не осознаются.
Эмоциональные проблемы — это важные для участ ников конфликта вопросы, отражающие психологические потребности, которые могут удовлетворяться в общении с другими людьми.
Эмоциональные проблемы можно подразделить на пять основных категорий: 1) проблемы власти, исходящие из потребности управлять
и влиять на других, потребности в социальном статусе;
5) проблемы идентичности, исходящие из потребности в
самоутверждении, положительной самооценке.
Конфликт «воспламеняют» именно эмоциональные про
блемы. Содержательные проблемы приобретают свое значе
ние именно потому, что являются выражением эмоциональных
проблем.
Проблема «когда возвращаться домой?» между отцами и детьми не приобрела бы такую остроту, если бы не затра гивала проблему власти родителей и проблему справедли вости детей. Точно также обсуждение проблемы «что такое конфликт?» остается безэмоциональным только до тех пор, пока не затрагивает потребности участников в статусе, при нятии, положительной самооценке.
Псевдосодержательные проблемы — это важные для участников конфликта вопросы, которые сознательно или бес сознательно рассматриваются как содержательные, а на са мом деле являются выражением эмоциональных проблем.
Известно, что спорящие люди часто примиряются между собой, так и не разрешив при этом содержательных проблем, которые были предметом их спора.
Что дает понимание существования трех типов про блем?
Преодоление конфликта не обязательно требует дости жения согласия по определенным содержательным пробле мам. Обсуждаемые проблемы могут быть в большей степени псевдосодержательными, малозатрагивающими объективные личные интересы. Если это так, то участники конфликта могут просто пойти на компромисс и уступки.
106
Тренинг управления конфликтом
2. УПРАЖНЕНИЕ «ПРОБЛЕМЫ В КОНФЛИКТЕ»
Ведущий рассматривает на примере конфликтной ситуа ции из упражнения «Сценарий конфликта» содержательные, эмоциональные и псевдосодержательные проблемы. Содер жательной проблемой конфликта являются опоздания Ларисы. Эмоциональной проблемой Натальи может быть и проблема власти, и проблема одобрения, и проблема идентичности, и проблема справедливости. Опоздания Ларисы могут вы ступать и в качестве псевдосодержательной проблемы, если Наталья рассматривает их наряду с другими претензиями.
Затем ведущий предлагает участникам рассмотреть ситуа ции, сконструированные в мини-группах во время упражнения «Сценарий конфликта» с точки зрения различных видов про блем. Участники записывают эти проблемы в тетрадях.
Комментарий ведущему. Важно, чтобы участники тренин га увидели реальную многомерность конфликта, чтобы они обосновали, почему каждая из указанных эмоциональных проблем может иметь место.
Этап 3.
АМБИВАЛЕНТНОСТЬ КОНФЛИКТА
Цели: осознать амбивалентности конфликта; осознать развивающую силу конфликта; осознать возможности управ ления конфликтом.
1. УПРАЖНЕНИЕ «ПЛЮСЫ И МИНУСЫ КОНФЛИКТА»
Вариант 1. Групповая работа
Участники делятся на две подгруппы, одной из которых дается задание найти и записать на плакате деструктивные, а другой — конструктивные стороны конфликта.
Целесообразно при разделении группы учитывать от ношение участников к конфликту. При этом подгруппа, у членов которой преобладает отрицательное отношение к конфликту, ищет его стороны конструктивные, а подгруппа с преобладанием позитивного отношения — деструктивные стороны.
Для выявления отношения к конфликту можно восполь зоваться процедурой «Кривая нормального распределения». На доске рисуют прямую с положительным и отрицательным полюсами и просят участников точками отметить на ней от ношение к конфликту. При этом также наглядно проявляется двойственное отношение к конфликту большинства участни ков, на что можно специально обратить их внимание.
После работы в подгруппах участники объединяются в круг и представляют позитивные и негативные стороны кон фликта. Ведущий спрашивает, может ли каждый из участников добавить что-то в правую или левую половины таблицы.
Комментарий для тренера. Если участники не назвали следующие стороны конфликта (см. Таблицу 7), их целе сообразно добавить самому тренеру.
/
108
Тренинг управления конфликтом
Этап 3. Амбивалентность конфликта
т
Таблица 7
Стороны конфликта
|
Конструктивные стороны конфликта |
Деструктивные стороны конфликта |
|
Конфликт вскрывает «слабое звено» в организации жизнедеятельности (диагностическая функция конфликта) |
Отрицательные эмоциональные переживания, которые могут привести к различным заболеваниям |
|
Конфликт дает возможность увидеть скрытые отношения |
Нарушение деловых и личных от ношений между людьми, снижение дисциплины. В целом ухудшается социально-психологический климат |
|
Возможность выплеснуть отрицательные эмоции, снять напряжение |
Реорганизация организации, увольнения сотрудников |
|
Конфликт — это толчок к пересмотру, развитию своих взглядов на привычное |
Ухудшение качества работы. Сложное восстановление деловых отношений |
|
Сплочение коллектива при противоборстве с внешним врагом |
Представление о победителях или побежденных как о врагах |
|
Необходимость разрешения конфликта обуславливает развитие организации |
Временные потери. На одну мину ту конфликта приходится 12 минут послеконфликтных переживаний |
После этого ведущий предлагает участникам обдумать свое отношение к выделенным сторонам конфликта и отметить в своих тетрадях те, с которыми они могут согласиться. Если кто-то использовал только правую или только левую сторону таблицы, ведущий просит его обосновать свою позицию.
Комментарий для ведущего. Важно, чтобы участники пришли к выводу о двойственности конфликта и его разви вающем потенциале при управлении.
Вариант 2. Игра «К барьеру»
Игра проходит как одноименное телешоу. В соответствии с отношением к конфликту выбираются два оппонента, два секунданта и посредник. Остальные участники тренинга яв ляются зрителями. В игре три раунда по пять минут каждый. Предварительно оппоненты обсуждают со своим секундантом аргументы, подтверждающие его позицию — конструктивность или деструктивность конфликта.
В первом раунде в течение 2,5 минуты оппоненты озву чивают свои позиции и аргументы. Во втором раунде игроки отвечают на аргументы оппонента. Третий раунд позволяет добавить новую аргументацию, вновь возразить оппоненту или согласиться с ним. После каждого раунда происходит голосование зрителей за ту или иную позицию. Посредник следит за протоколом игры.
Инструкция оппонентам. В первом раунде вам предстоит продумать, обсудить с секундантом и обосновать свою пози цию. Во втором раунде вы должны ответить на аргументацию оппонента и за счет этого усилить свою позицию. В третьем раунде вы можете добавить новые аргументы, возразить оппо ненту или в чем-то согласиться с ним. После каждого раунда вы имеете возможность обратиться за помощью к секунданту.
Инструкция секундантам. Ваша задача — помочь игроку обосновать его позицию. Внимательно следите за аргумен тацией оппонента, чтобы игрок не забыл ее и был готов отреагировать. При необходимости после каждого раунда помогите своему игроку.
Инструкция посреднику. Вам предстоит следить за про токолом и в конце игры попытаться согласовать позиции
партнеров.
Инструкция зрителям. Выслушайте аргументы оппонен тов, их возражения друг другу и после каждого раунда про голосуйте за того, кто из них с вашей точки зрения в данном раунде был более убедительным.
но
Тренинг управления конфликтом
Этап 3. Амбивалентность конфликта III
Комментарий. Видеосъемка данного упражнения по зволит проанализировать процесс игры. Важно рассмотреть эмоциональное состояние игроков, готовность выслушивать оппонента, способность реагировать на его аргументы.
2. ГРУППОВАЯ ДИСКУССИЯ «ЧТО ДЕЛАЕТ КОНФЛИКТ ЦЕННЫМ ДЛЯ НАС?»
Цель: определить условия, которые делают конфликт ценным.
Ведущий говорит о том, что в некоторых ситуациях кон фликт является желательным для нас или приносит пользу, несмотря на эмоциональную напряженность. Типичным при мером является разрыв супругов и последующее удачное замужество женщины. Затем он предлагает участникам от ветить в рабочей тетради на несколько вопросов:
После того как участники ответят на вопросы, ведущий про сит их проговорить факторы, которые могут сделать конфликт ценным и желательным. Ответы следует записать на доске и разделить по категориям: «выгода», «контекст», «реакция», «под ходы». Например, в результате конфликта с коллегой по работе человек может получить давно желаемую должность («выгода»), в семейном конфликте может определиться статус одного из супругов и в целом улучшатся отношения («контекст»), конфликт даст возможность научиться новым формам поведения («реак ция»), участие в конфликте даст возможность понять необходи мость изменения существующей ситуации («подходы»).
Чтобы удобнее было распределять ответы, можно вос пользоваться диаграммой, напоминающей рыбий скелет, которую предложил Питер Уизерс. Если ответ подходит под
несколько категорий, нужно записать его во все. Некоторые ответы могут не подпасть ни под одну категорию, тогда можно создать еще одну. Безусловно, каждая категория будет иметь разное наполнение. Когда диаграмма закончена, ведущий про сит кого-нибудь из группы обобщить то, что получилось.
Важно, чтобы группа в результате этого упражнения при шла к выводу о том, что, прежде чем реагировать на конфликт, необходимо вспомнить о конструктивной силе конфликта.
Краткая информация для тренера. Можно использовать любые известные определения конструктивных и деструктив ных конфликтов, например такие.
Конструктивные (созидательные) кофликты — конфликты, при которых оппоненты осознают этические нормы общения и соблюдают их; осознают невыгодность деструктивного разрешения ситуации и намереваются разрешить конфликт приемлемым для всех его участников конструктивным спо собом. Вызывают такие конфликты объективные причины, отражающие несовершенство организации.
Деструктивные (разрушительные) конфликты — конфлик ты, предполагающие жесткую позицию одной из сторон; усиление противостояния сторон. Такие конфликты вызывают субъективные причины: неадекватные действия руководителя и подчиненных, психологическая несовместимость людей.
/
Этап 4. Уровни конфликта
ill
Этап 4.
УРОВНИ КОНФЛИКТА
Цель: осознание вариативности конфликтов, специфики противоречия и форм поведения на каждом уровне конфликта.
1. ИНФОРМАЦИОННЫЙ БЛОК «УРОВНИ КОНФЛИКТА»
Можно выделить три уровня конфликта по степени их глубины: стычки, столкновения и кризисы.
Стычки — наименее глубокая форма конфликта, первый его уровень. Они возникают по поводу несущественных для участников конфликта предметов, носят ситуативный харак тер. Они не вносят дисгармонию в совместную жизнедея тельность, не мешают удовлетворению потребностей людей, в них участвующих, не вызывают глубокого эмоционального напряжения, не представляют угрозы взаимоотношениям. Например, стычкой можно назвать ситуацию, когда человек выражает недовольство по поводу опоздания девушки на свидание или несданного подчиненным отчета. Главное не абсолютное содержание противоречия, а отношение к нему человека — он не считает его существенным.
Средством преодоления конфликта уровня «стычки» яв ляется обмен подарками. В данном контексте подарки — это знаки внимания. Оказанный знак внимания, скорее всего, вызовет ответный знак внимания, что приведет к угасанию конфликта. Нужно быть осторожным при оказании знаков внимания в деловых отношениях, всегда помнить об искрен ности и уместности.
Если стычки накапливаются, их количество увеличивается, то возможно возрастание напряжения во взаимоотношениях и перерастание стычек в столкновения.
Столкновения — разногласия, возникающие при хороших в целом взаимоотношениях.
Признаки перерастания стычек в столкновения:
расширяется круг причин, вызывающих ссоры;
снижается желание сотрудничать;
на протяжении нескольких дней или недель повторяются одни и те же аргументы по одному и тому же поводу;
уменьшается вера в доброе отношение со стороны оп понента;
по отношению к оппоненту в течение продолжительного периода — нескольких дней или недель переживаются отрицательные эмоции;
начинается проверка значимости отношений с оппонен том.
Эффективным способом разрешения конфликта этого уровня являются переговоры, которым будет посвящен спе циальный блок тренинга.
Кризисы — это нарушение взаимоотношений между людьми, носящее форму противостояния.
Признаки перерастания столкновений в кризисы:
принимается решение окончательно порвать отношение с оппонентом;
существуют опасения, что оппонент разорвет отношения в одностороннем порядке;
отношения принимают нездоровый характер и, если они будут продолжаться, возможен эмоциональный срыв;
начинают страдать легкоуязвимые люди из окружения оппонентов.
В ситуации кризиса человек оказывается перед выбором либо прервать отношения, либо остаться в положении, кото рое его не удовлетворяет и является для него болезненным. Соответственно выходом из данного вида конфликта будет либо уход и разрыв отношений, либо перевод отношений в затяжной кризис.
Краткая информация для ведущего. Помимо или вме сто уровней конфликта можно рассмотреть этапы его про хождения, например показав кривую динамики конфликта,
/
114 Тренинг управления конфликтом
включающую начальную фазу (возникновение разногласий); фазу подъема (нарастание напряженности, конфликтное взаимодействие); пик конфликта (эскалация конфликта); спад конфликта, возможный вторичный цикл.
2. ДИСКУССИЯ «ПРИМЕРЫ КОНФЛИКТОВ РАЗНОГО УРОВНЯ»
После информационного блока ведущий просит участни ков привести примеры стычек, столкновений и кризисов из опыта жизнедеятельности. Важно, чтобы участники тренинга проговорили примеры и сумели определить уровень кон фликта, определили феноменологию стычек, столкновений и кризисов.
3. УПРАЖНЕНИЕ «ЗНАКИ ВНИМАНИЯ»
Цель: осознание роли и значения знаков внимания в жиз ни человека, их возможности в разрешении первого уровня конфликтов и профилактике межличностных конфликтов.
Краткая информация для ведущего
Знаки внимания — это проявление внимания к другому человеку. К знакам внимания можно причислить социализи рованную форму прикосновений, поглаживаний, потребность в которых является базовой потребностью человека. Много численные известные примеры доказывают необходимость физических прикосновений к ребенку для его нормального психического развития. Вирджиния Сатир, например, советует обнимать ребенка не менее семи раз в день.
Знаки внимания можно разделить по двум основаниям: во-первых, по основанию наличия или отсутствия физических прикосновений — на физические и психологические, во-вторых, по основанию эмоционального состояния, которое они вызывают, — на положительные и отрицательные. Веду щий рисует на доске или заранее заготавливает на плакате
Bman 4. Уровни конфликта ill
таблицу «Виды знаков внимания» и просит участников тре нинга ее заполнить.
I Таблица Я
|
Знаки внимания |
Физические |
Психологические |
|
Положительные |
||
|
Отрицательные |
Необходимо обратить внимание участников на то, что отрицательный знак внимания — это тоже знак внимания, который свидетельствует о том, что человек привлекает вни мание. Деструктивное поведение может быть результатом отсутствия знаков внимания и средством получения хотя бы отрицательного внимания. Баланс между положительными и отрицательными знаками внимания может быть основой психологического благополучия или неблагополучия.
Затем ведущий предлагает участникам заполнить таблицу 8.
4. УПРАЖНЕНИЕ «ПОЛУЧАЮ ЛИ Я ЗНАКИ ВНИМАНИЯ?»
Цель: осознать собственную потребность в знаках вни мания. Осознать баланс знаков внимания. Инструкция
«+» — если вы в достаточном количестве получаете знаки внимания за то, что вы умеете или имеете.
«-» — если вы не получаете за это знаков внимания.
«О» — если вы получаете знаков внимания меньше, чем вам бы хотелось.
116
Тренинг управления конфликтом
*9man 4. Уровни конфликта
ПТ
|
На работе |
Я получаю за это знаки внимания («+», «-», «0») |
Получаю ли я знаки внимания
|
Дома |
Я получаю за это знаки внимания («+», «-», «0») |
После окончания работы участникам предлагается проана лизировать получившийся баланс и подумать над вопросами: нужно ли что-то изменять в жизни, чтобы соотношение было другим? Почему человек иногда получает негативный ответ за позитивный знак внимания?
5. УПРАЖНЕНИЕ «ЗНАКИ ВНИМАНИЯ, КОТОРЫЕ Я ОКАЗЫВАЮ ДРУГИМ»
Участники заполняют таблицы 9 и 10. Упражнение вы полняется индивидуально.
Цель: осознать свою активность в оказании знаков вни мания, свое умение делать это, осознать ценность оказания знаков внимания близким людям.
Инструкция
3. В третьей графе отметьте дату (число или месяц), когда вы оказывали им знаки внимания в последний раз.
Таблица 9
Знаки внимания, которые я оказываю другим людям (в личной жизни)
|
Люди, которые для меня значимы в личной жизни (родные, друзья) |
За что они были бы рады получать знаки внимания |
Когда я оказывал им знаки внимания последний раз |
Таблица 10
Знаки внимания, которые я оказываю другим людям (в профессиональной сфере)
|
Люди, которые для меня значимы в деловой сфере |
За что они были бы рады получать знаки внимания |
Когда я оказывал им знаки внимания последний раз |
118
Тренинг управления конфликтом
Затем происходит обсуждение полученных результатов (не касаясь содержания). Ведущий предлагает ответить на вопросы: легко ли было заполнять таблицы и почему? полу чили ли вы для себя что-то новое в результате работы?
Для активизации работы ведущий может привести пример из своей практики (например, женщина вернулась на работу после длительного больничного, связанного со сложной опе рацией, и коллега, встретив ее, сказала: «Как вы прекрасно выглядите!»). Можно попробовать направить обсуждение на актуализацию таких понятий, как несвоевременность, не уместность, неискренность, неадекватность, тривиальность.
После этого участники делятся на подгруппы. Подгруп пам дается задание: каждая из них должна сформулировать свои правила оказания знаков внимания и записать их на плакате.
После окончания работы происходит презентация: каж дая подгруппа комментирует сформулированные правила, и группа приходит к общему «Своду правил оказания знаков внимания». Пусть каждый участник запишет его в своей ра бочей тетради.
Этап 5.
ПРИЧИНЫ И ПРОФИЛАКТИКА
КОНФЛИКТОВ ОРГАНИЗАЦИИ
Цели: определить основные причины конфликтов в ор ганизации и разработать план профилактики конфликтов в организации.
1. УПРАЖНЕНИЕ «ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ»
Участники делятся на подгруппы либо в соответствии с целями их деятельности, либо по случайному принци пу, если группы однородны по сфере деятельности. На первом этапе работы каждая подгруппа получает задание определить всевозможные причины конфликтов в органи зации. В ходе обсуждения эти причины записываются на
плакате.
Затем каждая подгруппа представляет выделенные ими причины, сопровождая презентацию примерами и коммен тариями. Ведущий предлагает участникам, просмотрев все работы, выделить основные группы причин конфликтов.
Далее участники возвращаются к сконструированным ими ранее ситуациям (см. упражнение «Сценарий конфлик та») и разбирают ее с точки зрения причин, которые они выделили. По желанию они выносят свои предположения на
общий круг.
В конце упражнения участники записывают основные при чины организационных конфликтов причин в своих рабочих
тетрадях.
Краткая информация для тренера. Для обобщения опыта участников тренинга можно воспользоваться разными класси фикациями причин организационных конфликтов, например следующей моделью.
I
120
Тренинг управления конфликтом
Причины организационных конфликтов
Ограниченность ресурсов. Руководство даже самых боль ших организаций вынуждено распределять ограниченное количество ресурсов (финансы, время, материалы). Это неизбежно приводит к конфликтам.
Взаимозависимость задач. Возможность конфликта су ществует везде, где один человек или группа зависят при выполнении задач от другого человека или группы.
Различия в целях. Возможность конфликта возрастает по мере роста специализированности ее подразделений. Это происходит потому, что подразделения могут фор мулировать свои цели и больше внимания уделять им, чем целям организации в целом.
Различия в представлениях и ценностях. Представления о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть опре деленной цели. При этом люди склонны рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, ко торые благоприятны лично для них или для их группы.
Различия в манере поведения и жизненном опыте.
Неудовлетворительные коммуникации. Неудовлетвори тельная организация передачи информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая группам или отдельным работникам понять ситуацию или точки зрения других.
2. УПРАЖНЕНИЕ «РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ДАЯ ПРОФИЛАКТИКИ КОНФЛИКТОВ»
Участники продолжают работать в подгруппах. Ведущий говорит о том, что мероприятия по профилактике конфликтов зависят от выявленных в предыдущем упражнении причин, и предлагает подгруппам разработать систему мероприятий по профилактике конфликтов в организации. Предложенную систему участники должны будут обосновать с точки зрения,
man 5. Причины и профилактика конфликтов организации 111
во-первых, целесообразности данных мероприятий и их связи с причинами конфликтов, во-вторых, условий, при которых они могут быть реализованы, в-третьих, последствий, к которым они могут привести.
i После окончания работы системы мероприятий, разрабо танные каждой подгруппой, выносится на общее обсуждение, ~о итогам которого ведущий просит выделить наиболее зна-имые мероприятия из всех предложенных и, по возможности, классифицировать их.
Затем каждый участник записывает в рабочую тетрадь ту систему мероприятий, которая показалось ему наиболее .рптимальной, либо объединенную систему со своими ком ментариями.
Этап 6.
СТРАТЕГИИ ПОВЕДЕНИЯ
В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ
Цели: осознать стратегии поведения в конфликте: их воз можности и ограничения; осознать свою стратегию поведения в конфликте; освоить методики контроля над эмоциями в конфликте.
1. ИГРА «НА МОСТУ»
Цель: непосредственно понаблюдать способы поведения в конфликте.
В игре принимают участие 2-3 пары участников тренинга.
Инструкция игрокам. Представьте, что вам нужно перейти мост над пропастью. По мосту может пройти только один человек. Вы находитесь на противоположных сторонах моста. Идите навстречу друг другу.
Целесообразно давать инструкцию парам непосредствен но перед выполнением упражнения и исключить возможность наблюдения за другими парами (пока одна пара выполняет упражнение, остальные ждут в другом помещении).
Игру снимают на видео. После ее окончания участники просматривают отснятый материал, сравнивая особенности поведения пар и комментируя свое поведение. Далее ведущий просит группу выделить факторы, определяющие именно та кое поведение участников, и привести аналоги такой ситуации в реальной жизни.
2. ИГРА «ПЕРЕГОВОРНЫЙ ПОДИУМ»6
Эту игру можно проводить после игры «На мосту» либо вместо нее.
6 Модификация игры «Борьба за ресурс», авторы В. В. Козлов, А. А. Козлова.
Этап 6. Стратегии поведения в конфликтных ситуациях J И
Цель: понаблюдать особенности поведения в ситуации борьбы за ограниченный ресурс в условиях ограниченного времени.
Группа разбивается на команды-подгруппы по 3-4 че ловека. Число команд не должно быть менее четырех. Игра проводится в несколько раундов соответственно количеству команд. Ведущий составляет таблицу-матрицу.
Пример таблицы для 4 команд.
|
Номер команды |
1-й раунд |
2-й раунд |
3-й раунд |
4-й раунд |
Общий итог |
|
1 |
|||||
|
2 |
|||||
|
3 |
|||||
|
! 4 |
Команды рассаживаются по группам, каждая группа от дельно от других; в центре комнаты перед каждой из групп ставится свободный стул — «переговорный подиум». На этом переговорном подиуме будут вести переговоры представи тели групп (в каждом раунде — новый).
В качестве ограниченного ресурса могут выступать де нежные средства, техника, предметы обихода и т. п., что в данном случае не принципиально. Но соответственно этому определяется специфика команд. Это могу быть представите ли разных отделов, организаций, департаментов. Например, в качестве ограниченного ресурса возьмем поступающие в город в четыре этапа 25 индивидуальных летательных ап паратов (тремя партиями по шесть и одной по семь штук), на которые претендуют департаменты здравоохранения, го родского хозяйства, МЧС, туризма. Команды выбирают свой департамент.
Инструкция участникам. Сейчас вам предстоит в течение пяти минут обсудить внутри своих подгрупп потребность ваше го департамента в летательных аппаратах и найти аргументы,
/
ш
Тренинг управления конфликтом
с помощью которых вам придется обосновать данную потреб ность. Помимо этого вам нужно также обсудить стратегию переговорного процесса.
Перед каждым раундом переговоров представитель каждой команды за одну минуту должен будет обосновать потребность своего департамента в летательных аппаратах. То, что он не успел сказать вперед первым раундом, он может сказать перед вторым, третьим, четвертым. Выступать перед каждым раундом может один и тот же человек или разные — на усмотрение команды. Однако в переговорном процессе принимают участие разные представители команд.
После выступления-аргументации всех команд участники переговорного процесса собираются у «переговорного по диума» для принятия решения о том, какому из департаментов и сколько летательных аппаратов выделить. В каждом перего ворном процессе будет свой «лидер раунда», его задачи — ор ганизовать обсуждение с представителями команд в течение определенного времени и принять окончательное решение. На данном этапе никто из членов команды не вмешивается в дискуссию, кроме представителей «переговорщиков», сидя щих на переговорных стульях «переговорного подиума».
Время переговорного процесса ограничено и будет ме няться от раунда к раунду. Условие, которое надо запомнить лидеру раунда, — он непременно должен уложиться в за данный промежуток времени, иначе его команда лишается летательных аппаратов в этом раунде переговоров, и они вообще уходят из города.
Лидеров раундов и их последовательность определяет ведущий и закрепляет по командам. Время переговорного процесса каждого раунда длится от одной до трех минут. На видео записывается собственно переговорный процесс.
После окончания игры происходит анализ процесса сна чала внутри команд, а затем представители команд расска зывают о намеченных в начале игры стратегиях, их коррекции в процессе игры, соответствии поведения «переговорщика»
Этап 6. Стратегии поведения в конфликтных ситуациях 1MB
намеченной стратегии. Далее следует просмотр видеозаписи переговорного процесса, который позволит уточнить особен ности поведения «переговорщиков», их стиль переговоров, успешные и неуспешные тактики.
3. ДИАГНОСТИКА СТРАТЕГИЙ
ПОВЕДЕНИЯ В КОНФЛИКТЕ
(МЕТОДИКА ТОМАСА—КИАМЕННА
В АДАПТАЦИИ Н. В. ГРИШИНОЙ)
Цели: формирование готовности к обсуждению вопроса о стратегиях поведения; формирование основы для осознания особенностей собственного поведения в конфликте.
Участники тренинга диагностируют стратегию своего по ведения в конфликте с помощью вопросника, представленного в рабочей тетради.
Совет тренеру. Целесообразно в листе ответов стратегии поведения не обозначать, а сообщить их после процедуры обработки результатов. Пусть участники сами впишут нужную в соответствующую графу после подсчета результатов.
Инструкция. Выберите из двух утверждений одно и от метьте его в листе ответов.
1. А. Иногда я предоставляю возможность другим взять на
себя ответственность за решение спорного вопроса.
Б. Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба согласны.
2. А. Я стараюсь найти компромиссное решение.
Б. Я пытаюсь уладить дело с учетом интересов другого и моих собственных.
3. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
Б. Я стараюсь успокоить другого и главным образом со хранить наши отношения.
4. А. Я стараюсь найти компромиссное решение.
Б. Иногда я жертвую собственными интересами ради интересов другого человека.
/
Ив Тренинг управления конфликтом
5. А. Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь
найти поддержку у другого.
Б. Я стараюсь делать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.
6. А. Я пытаюсь избежать возникновения неприятностей для
себя.
Б. Я стараюсь добиться своего.
7. А. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса, чтобы
со временем решить его окончательно.
Б. Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться другого.
8. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
Б. Я первым делом стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.
9. А. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то
возникающих разногласий.
Б. Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.
10. А. Я твердо стремлюсь достичь своего.
Б. Я пытаюсь найти компромиссное решение.
11. А. Я первым делом стараюсь ясно определить все за
тронутые интересы и вопросы.
Б. Я стараюсь успокоить другого и главным образом со хранить наши взаимоотношения.
12. А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может
вызвать споры.
Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.
13. А. Я предлагаю среднюю позицию.
Б. Я настаиваю, чтобы все было все сделано по-моему.
14. А. Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю
о его взглядах.
Б. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.
15. А. Я стараюсь успокоить другого и главным образом со
хранить наши отношения.
Этап 6. Стратегии поведения в конфликтных ситуациях lit
Б. Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряженности.
16. А. Я стараюсь не задеть чувств другого.
Б. Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей по зиции.
17. А. Обычно я настойчиво пытаюсь добиться своего.
Б. Я стараюсь делать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.
18. А. Если это сделает другого счастливым, я дам ему воз
можность настоять на своем.
Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.
19. А. Я первым делом стараюсь ясно определить все за
тронутые интересы и вопросы.
Б. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса, чтобы со временем решить его окончательно.
Б. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.
22. А. Я пытаюсь найти позицию, которая находится посре
дине между моей точкой зрения и точкой зрения другого
человека.
Б. Я отстаиваю свои желания.
23. А. Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить
желания каждого из нас.
Б. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.
24. А. Если позиция другого кажется ему очень важной, я по
стараюсь пойти навстречу его желаниям.
Б. Я стараюсь убедить другого прийти к компромиссу.
25. А. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества
моих взглядов.
/
IMS
Тренинг управления конфликтом
Этап 6. Стратегии поведения в конфликтных ситуациях J IP
Б. Ведя переговоры, я пытаюсь быть внимательным к желаниям другого.
26. А. Я предлагаю среднюю позицию.
Б. Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.
27. А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может
вызвать споры.
Б. Если это сделает другого счастливым, я дам ему воз можность настоять на своем.
28. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
Б. Улаживая ситуацию, я обычно стараюсь найти под держку у другого.
29. А. Я предлагаю среднюю позицию.
Б. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.
30. А. Я стараюсь не задеть чувств другого.
Б. Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы совместно с другим заинтересованным человеком добиться успеха.
|
№ п/п |
Соперниче ство |
Сотрудниче ство |
Компро мисс |
Избегание |
Приспосо бление |
|
1 |
А |
Б |
|||
|
2 |
Б |
А |
|||
|
3 |
А |
Б |
|||
|
4 |
А |
Б |
|||
|
5 |
А |
Б |
|||
|
6 |
Б |
А |
|||
|
7 |
Б |
А |
|||
|
8 |
А |
Б |
|||
|
9 |
Б |
А |
|||
|
10 |
А |
Б |
|||
|
11 |
А |
Б |
|||
|
12 |
Б |
А |
Окончание таблицы
|
,,№ п/п |
Соперниче ство |
Сотрудниче ство |
Компро мисс |
Избегание |
Приспосо бление |
|
13 |
Б |
А |
|||
|
14 |
Б |
А |
|||
|
15 |
Б |
А |
|||
|
16 |
Б |
А |
|||
|
17 |
А |
Б |
|||
|
18 |
Б |
А |
|||
|
19 |
А |
Б |
|||
|
20 |
А |
Б |
|||
|
21 |
Б |
А |
|||
|
22 |
Б |
А |
|||
|
23 |
А |
Б |
|||
|
24 |
Б |
А |
|||
|
25 |
А |
Б |
|||
|
26 |
Б |
А |
|||
|
27 |
А |
Б |
|||
|
28 |
А |
Б |
|||
|
29 |
А |
Б |
|||
|
30 |
Б |
А |
|||
|
Всего баллов |
Подсчитайте количество отмеченных баллов по каждой графе.
4. ИНФОРМАЦИОННЫЙ БЛОК «СТРАТЕГИИ ПОВЕДЕНИЯ В КОНФЛИКТЕ»
В основе дифференциации стратегий поведения в кон фликте лежит мера, в которой человек хочет удовлетворить собственные интересы (действуя пассивно или актив но), и интересы другой стороны (действуя совместно или
5 3ак. 1848
/
130
Тренинг управления конфликтом
индивидуально). В графической форме это представлено в схеме Томаса-Килменна, позволяющей определить место и название для каждой из пяти основных стратегий разрешения конфликта.
Стратегия конкуренции (соперничества, противоборства, выигрыша/проигрыша)
Как показывает сетка, человек, использующий стратегию конкуренции, весьма активен и предпочитает идти к разреше нию конфликта собственным путем, заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессив но, для влияния на других пользуется властью. Эта стратегия наиболее типична для поведения в конфликтной ситуации. По статистике, более 70% всех случаев в конфликте — это стремление к одностороннему выигрышу, к победе, удовлет ворению в первую очередь своих интересов.
6. Стратегии поведения в конфликтных ситуациях ••«
стратегия уклонения (избегания, ухода, игнорирования)
Положение данной стратегии в сетке Томаса-Килменна казывает на ее пассивность. Стратегия проявляется в том то человек не отстаивает свои права, не сотрудничает с ппонентом для решения проблемы. Он уходит от конфликта тарается не попадать в ситуации, провоцирующие возник новение противоречий, если есть возможность, то избегать споров и перекладывать ответственность.
Стратегия приспособления (сглаживания, уступки)
Основной смысл данной стратегии заключается в сохра нении или восстановлении хороших отношений с оппонентом путем сглаживания разногласий за счет собственных инте ресов. При такой стратегии человек старается не выпускать наружу признаки конфликта, апеллируя к солидарности.
Стратегия компромисса
При компромиссе действия участников направлены на поиски решения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего обе стороны, при котором никто особо не выигрывает, но и не теряет. Иными словами, стороны сходятся на частичном удовлетворении своих желаний и частичном выполнении желаний другого.
Стратегия сотрудничества (выигрыша/выигрыша, решения проблемы)
В соответствии с данной стратегией человек активно уча ствует в разрешении конфликта и отстаивает свои интересы но старается при этом сотрудничать с другим человеком. Тот, кто пользуется данной стратегией, не старается до биться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. При этом предполагается открытый обмен мнениями, сдерживание эмоций, умение слушать и выражать свои желания.
132
Тренинг управления конфликтом
5. УПРАЖНЕНИЕ «СОДЕРЖАНИЕ И СПЕЦИФИКА ПРОЯВЛЕНИЯ КАЖДОЙ СТРАТЕГИИ»
Цели: операционализировать каждую стратегию поведе ния в конфликте; обнаружить проявление каждой стратегии в жизнедеятельности. Участники делятся на пять подгрупп соответственно стратегиям поведения в конфликте, и каждая подгруппа обсуждает:
конкретные проявления данной стратегии;
условия, при которых эта стратегия будет эффективной;
особенности личности, детерминирующие данную стра тегию;
возможные негативные последствия данной стратегии. Результаты обсуждения участники записывают в своих
рабочих тетрадях.
На заключительном этапе обсуждения подгруппы должны предложить и обосновать наиболее адекватную, с их точ ки зрения, стратегию поведения в сконструированной ими ранее конфликтной ситуации (см. упражнение «Сценарий конфликта»).
6. ИНФОРМАЦИОННЫЙ БЛОК «АССОЦИАЦИЯ / ДИССОЦИАЦИЯ»
Взгляд на ситуацию собственными глазами, с собственной точки зрения называется ассоциацией. При воспоминании быть в ситуации ассоциированно — значит вернуться и заново пережить опыт, глядя на него собственными глазами, видеть в точности то, что видели, находясь там в действительности. А вот своего лица в этом состоянии увидеть невозможно. Вос принимать (не вспоминать!) ситуацию ассоциированно — зна чит находиться внутри собственного тела и непосредственно переживать взаимодействие с окружающим миром.
Взгляд на себя со стороны называется диссоциацией. Вспо миная ситуацию диссоциированно, человек может смотреть ее
9тап 6. Стратегии поведения в конфликтных ситуациях Iff
как фильм, в котором он видит себя как одного из героеш, ей-дит, как этот герой испытывает разные чувства, но не ощущает их. Воспринимая ситуацию диссоциированно, человек может слышать звуки, наблюдать движения своего тела, но доступ к собственным переживаниям в этом случае закрыт.
В ситуации конфликта человек начинает испытывать эмо циональное напряжение, часто теряет рациональный контроль над ситуацией, применяет неадекватные стратегии (регрессия И т. п.). Поэтому контроль над ситуацией в конфликте предпо лагает контроль над эмоциональным состоянием. Одним из средств контроля является своевременный переход участника конфликта в диссоциированное состояние.
Каждое из этих двух состояний сопровождается опреде ленным положением тела. Если вы удобно расположились в кресле, расслабьтесь, откиньте голову назад и поднимите подбородок вверх. В этом случае должно появиться чувство диссоциации (физиология диссоциации). Наоборот, наклон вперед сопровождает состояние ассоциации. Поэтому, вспоминая ситуации ассоциированно или диссоциирован но, примите соответствующее положение тела. Аналогично, в конфликтных ситуациях стоит вспомнить о физиологии диссоциации.
7. УПРАЖНЕНИЕ «АССОЦИАЦИЯ — ДИССОЦИАЦИЯ»
Инструкция. Подумайте о двух воспоминаниях из своего прошлого: одном приятном и одном неприятном. За 1-2 минуты переживите каждое из этих состояний заново, как обычно это
(
делаете. Обратите внимание на то, ассоциированно или дис социированно вы находились в каждом из этих воспоминаний. Теперь измените характер воспоминаний. То, что вы вспоминали ассоциированно, попробуйте вспомнить дис социированно и наоборот. Отметьте, как изменились ваши переживания при воспоминаниях.
/
184 Тренинг управления конфликтом
Совет тренеру. Проследите, чтобы каждый член группы обнаружил у себя оба состояния. Воспользуйтесь напомина нием о физиологии состояний.
8. ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ
Идеальным для эмоционального благополучия человека было бы воспоминание приятных ситуаций ассоциированно и неприятных — диссоциированно. Проблема возникает то гда, когда человек ассоциированно погружается и заново переживает неприятные воспоминания. Или, наоборот, дис социированно погружается в приятные воспоминания, не испытывая при этом позитивной эмоциональной подпитки. Р. Бэндлер считает, что важно приучить свой мозг работать в режиме эмоционального благополучия, сознательно тренируя у себя навык адекватных воспоминаний. Для этого в течение нескольких дней дома выполняйте следующее упражнение:
9. УПРАЖНЕНИЕ «КОНТРОЛЬ НАД СИТУАЦИЕЙ В КОНФЛИКТЕ»
Инструкция
1. Вспомните ситуацию спора/конфликта, в котором вы участвовали в качестве одной из конфликтующих сторон. По пробуйте как бы заново оказаться в той ситуации. Представьте человека, с которым вы спорили, — его одежду, выражение лица, попробуйте вновь услышать слова, которые он говорит, и то, что вы ему отвечаете.
Этап 6. Стратегии поведения в конфликтных ситуациях /|#
После выполнения упражнения участники делятся впе чатлениями.
Совет тренеру. Помогите участникам оказаться в ассоции рованном воспоминании на первом этапе и диссоциирован ном — на третьем, используя субмодальные характеристики. Не торопитесь переводить участников из одного состояния в другое. Этап «встряхивания» обязателен, так как при этом снимаются телесные настройки, сопровождающие каждое состояние. Для большей наглядности можно выполнить еще один этап этого упражнения.
4. Представьте, что вы смотрите на ту же самую ситуацию
из будущего (лет через пятнадцать) или из космоса. Как при
этом изменился характер ваших воспоминаний?
Этап 7. Выход из конфликта
№
Этап 7.
ВЫХОД ИЗ КОНФЛИКТА
Цели: осознание возможности конструктивного выхода из конфликта; освоение схемы анализа конфликта.
1. ИНФОРМАЦИОННЫЙ БЛОК «ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ ПЕРЕГОВОРОВ»
Описание процесса переговоров достаточно хорошо пред ставлено в литературе. Можно воспользоваться следующей эклектической моделью.
Переговоры проходят последовательно несколько эта пов:
1. Подготовка к началу переговоров. Приступая к перего ворам, необходимо ответить на несколько важных вопросов. Заинтересован ли я в дальнейшем общении с этим челове ком? Насколько это общение необходимо? К чему приведет прекращение общения? Нужно ли мне решение проблемы?
Перед началом переговоров необходимо проанализи ровать ситуацию. Анализ конфликтной ситуации состоит в следующем: получение информации о конфликте; анализ полученной информации; проверка ее достоверности. Это информация о противоречии, лежащем в основе конфликта, его причинах, позициях и отношениях участников, отстаивае мых целях. Источниками информации являются оппоненты, их руководители или подчиненные, их друзья, свидетели конфликта и т. д.
Для формализации данного процесса можно воспользо ваться графическим методом его отображения.
Для начала нужно определить проблему конфликта в об щих чертах. Например, в предложенной ранее ситуации проблема заключается в нарушении трудовой дисциплины одной из сотрудниц.
Затем необходимо выяснить, кто вовлечен в конфликт (отдельные сотрудники, группы, которые имеют общие потребности по отношению к данному конфликту, от дельные организации). В нашем примере это коллеги и начальник отдела.
После этого нужно определить потребности и опасения всех участников конфликта.
Сотрудница Лариса
Опасения: остаться без работы.
Потребности: самоутверждение.
Сотрудница Наталья
Опасения: потеря контроля над ситуацией.
Потребности: власть.
Проблема: нарушение трудовой дисциплины.
Коллеги
Опасения:
Потребности: справедливости, структурирования времени.
Начальник
Опасения: потеря контроля над ситуацией.
Потребности: принадлежности к группе, симпатии, любви.
Кроме сбора информации, на этом этапе целесообразно четко сформулировать цель участия в переговорах.
Также на этапе подготовки очень важно решить про цедурные вопросы: место встречи (место, где никто не пре рвет, где можно избежать телефонных звонков, постороннего вмешательства, передвижения людей, отвлекающие внима ние); удобства (наличие прохладительных (не горячительных!) напитков); время (когда оба оппонента не слишком устали и не озабочены другими проблемами).
/
138
Тренинг управления конфликтом
Этап 7. Выход из конфликта
т
Продвижению переговоров способствуют несколько мо ментов.
Во-первых, по мнению Д. Дэна, поддержание жестов при мирения (жесты примирения — это добровольные, обычно вербальные действия, которые показывают желание или готовность разрешить конфликт взаимоприемлемым спо собом). Общей чертой всех жестов примирения является то, что они делают одного из оппонентов более уязви мым. Формы жестов примирения: извинение, выражение сожаления по поводу поведения в прошлом, выражение понимания проблем другого, признание законности точки зрения другого, раскрытие собственных потребностей и эмоций, лежащих в основе определенных поступков, просьба к честной обратной связи, принятие личной ответственности за часть проблемы и т. п. Жесты при мирения часто оказываются незаметными для того, кто их совершает. Иногда из-за особенностей личности или ситуации один из оппонентов чаще, чем другой, делает эти жесты. Но в эффективно разрешаемом конфликте в конечном счете происходит обмен жестами примирения, в результате чего ослабляется напряжение, усиливаются доверие и близость. Появление жестов примирения сви детельствует о том, что позиция «я против тебя» меняется на позицию «мы против проблемы».
Во-вторых, умение слушать.
В-третьих, умение контролировать эмоции.
Совет тренеру. Если позволяют время и условия, то, безусловно, целесообразно провести упражнения на умение слушать.
4. Завершение (выход из возникшего конфликта или пере говорного тупика). К этому этапу уже накопилось множество различных вариантов решения и предположений. Усталость оппонентов и стремление к завершению конфликта могут подтолкнуть к принятию взаимоприемлемого решения.
2. ИГРА «ПЕРЕГОВОРЫ»
Цель: освоение умений переговорного процесса. В этой игре участники должны вспомнить конфликтные ситуации, сконструированные ими ранее (см. упражнение «Сценарий конфликта»). При этом участники используют ситуации, опи санные членами соседней подгруппы.
Участники образуют подгруппы, в которых им предстоит разыграть эти ситуации. Каждая группа выбирает одну из используемых ранее ситуаций и оппонентов, которые долж ны будут провести переговоры по разрешению конфликта. Каждая подгруппа делится на две части — сторонников каж дого оппонента, функция которых заключается в том, чтобы составить более подробную «легенду» своего представителя. Необходимо придумать опасения, эмоциональные проблемы участников конфликта, возможности их проявлений в про цессе переговоров. Задача оппонентов заключается в том, чтобы постараться понять эти опасения и эмоциональные проблемы, найти то или иное решение проблемы.
/
140 Тренинг управления конфликтом
ЛИТЕРАТУРА
9. Зеркин Д. П. Основы конфликтологии. Ростов н/Д.,
1998.
ТРЕНИНГ
РАЗВИТИЯ
МОТИВАЦИОННОГО
ПОТЕНЦИАЛА СОТРУДНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ
Авторы:
Елена Владимировна Маркова, кандидат психологических наук, доцент кафедры организационной психологии и психо логии труда Ярославского государственного университета им. П. Г. Демидова, консультант Центра корпоративного обучения и консультирования.
Юлия Владимировна Филиппова, кандидат психологиче ских наук, доцент кафедры организационной психологии и психологии труда Ярославского государственного универси тета им. П. Г. Демидова, консультант Центра корпоративного обучения и консультирования.
Тренинг предназначен для руководителей высшего и среднего звеньев организаций различного типа и форм соб ственности.
Цель: повышение компетентности руководителей в обла сти построения и эффективного внедрения в практику работы организации системы мотивирования персонала, предпола гающее формирование знаний, умений и навыков, связанных с развитием профессиональной мотивации и повышением заинтересованности сотрудников в своем труде.
Методы: деловая и ролевая игра, метафорическое про игрывание, проективная диагностика, информирование, анализ документации, упражнения на развитие креативности и гене рирование идей.
Введение
Одним из непременных условий успешного функциониро вания организации является высокая степень заинтересован ности сотрудников в своем труде, приверженность целям и ценностям организации, ориентированность на качественное выполнение своих профессиональных функций и дальнейшее развитие организации в целом. При этом ведущая роль в формировании мотивации профессиональной деятельности
•
144 Тренинг развития мотивационного потенциала сотрудников...
принадлежит руководителю, в число компетентностей которо го должно входить умение использовать различные способы мотивирования и развития потребностей сотрудников, обе спечивающих максимально эффективное выполнение ими своей работы. Для этого руководителю необходимо обладать представлениями о способах построения системы мотивации персонала внутри организации, а также о непосредственных формах мотивирования сотрудников.
Программа тренинга развития мотивационного потен циала сотрудников организации, являющаяся составной частью системы внутрифирменного обучения, ориентиро вана, прежде всего, на топ-менеджеров и руководителей структурных подразделений организации, в число основных функций которых входит мотивирование персонала. Обычно результатом подобного тренинга является актуализация мо тивационного потенциала сотрудников. Однако, по нашему глубокому убеждению, прежде чем заниматься развитием мотивации сотрудников, необходимо создать в организации возможность для реализации их профессиональных мотивов и потребностей, что является непосредственной функцией линейных руководителей и топ-менеджеров организации.
Таким образом, целью предлагаемого тренинга — повы шение компетентности руководителей в области построения и эффективного внедрения в практику работы организации системы мотивирования персонала, предполагающее форми рование знаний, умений и навыков, связанных с развитием профессиональной мотивации и повышением заинтересован ности сотрудников в своем труде.
Диагностика потребностей клиента
Проблема мотивирования персонала возникает в органи зации практически с момента ее создания. Эффективное функ ционирование организации в условиях рыночной и конкурент ной среды связано не только с развитием ее экономического механизма, но также и с наличием высококвалифицированных
1 Тренинг развития мотивационного потенциала сотрудников... 14В
и заинтересованных в развитии данной организации кадров. При конструктивной (а не потребительской) преданности собственной организации сотрудник автоматически стре мится к профессиональному развитию, потому что такое развитие — источник укрепления чувства идентичности себя и «собственной» организации.
В этой связи наряду с развитием и преобразованием тру довых процессов, технологии, регулированием экономических вопросов особое внимание руководитель должен уделять изучению и целенаправленному формированию факторов, определяющих поведение и деятельность субъекта труда, становлению системы мотивирования персонала, включающей в себя различные по форме и содержанию методы взаимодей ствия с сотрудниками. КПД работника в общем-то не зависит от того, какое кредо он исповедует, какие мотиваторы считает важными (за исключением случаев личностной деформации). Поэтому, какие бы первоначальные протесты у руководителя ни вызывала фраза «нет нежелающих работать сотрудников, есть сотрудники, которые не понимают или не чувствуют, почему им надо хорошо работать», ведущему необходимо стремиться изменить менторскую позицию руководителя.
Таким образом, работа с менеджером пошагово состоит в том, что он:
принимает идею о том, что с подчиненным, как и с кли ентом, надо работать, исходя и из интересов последнего и из интересов организации;
усваивает приемы мотивирования;
научается гибко применять их.
Анализ результатов собственной работы и отдачи, по лученной от усвоенных технологий мотивирования, подведут администрацию предприятия к идее о необходимости соз дания работающей и жизнеспособной системы Мотиваци-онной Поддержки Персонала (МПП). В свою очередь, для ее реализации в организации необходимо создать эффективно функционирующую мотивационную среду.
6 3ак. 1848
t49 Тренинг развития мотивационного потенциала сотрудников...
Можно выделить следующие признаки недостаточно ■ысокого качества мотивационной среды организации, при наличии хотя бы одного из которых возникает потребность ■ применении предлагаемого тренинга:
Отсутствие целенаправленной деятельности по построению системы мотивирования персонала. Критерий этого — ситуа ция, когда в качестве основного мотивирующего фактора ад министрация рассматривает само наличие рабочего места.
Недостаточное внимание к нематериальным методам мотивирования, при отсутствии которых мотивирующее значение заработной платы (несмотря на ее объективный объем) значимо снижается. Администрация полагает, что самое важное для сотрудника — материальные ценности.
Значительное преобладание в системе мотивации «кнута» над «пряником», система мотивации основана на страхе и тревоге. Представители администрации считают, что эффек тивно работать люди могут только в ситуации принуждения.
Недостаточное внимание к интересам и потребностям сотруд ников, объем работ распределяется в соответствии с прин ципами удобства, экономии времени и т. п., без учета лич ностных особенностей работников. В такой ситуации руково дители полагают, что работа всегда и везде важнее человека.
Несформированность системы информирования сотруд ников о мотивирующих воздействиях со стороны админи страции. В ситуации неопределенности рождаются слухи и домыслы, заполняющие информационный вакуум.
Отсутствие целенаправленного систематического сбора информации от сотрудников о действенности используемых мотивационных воздействий.
Субъективное ощущение у сотрудников отсутствия или разры ва связи между результатом и вознаграждением. Критерием этого являются ситуации, когда у сотрудников возникает во прос: «Почему мой / его результат был оценен именно так?».
Непредсказуемость мотивационных воздействий со сто роны администрации, отсутствие возможности влиять на
Тренинг развития мотивационного потенциала сотрудников... 147
их содержание. Критерием этого является неуверенность
сотрудника в том, что его труд сегодня будут оценен так
же, как вчера.
Мотивационная среда организации требует постоянной диагностики и мониторинга. Практика показывает, что для мо лодых, динамично развивающихся компаний, мотивационная среда и организационная культура которых находятся в стадии формирования, необходимо проводить такие исследования не реже двух раз в год. Для более зрелых компаний, мотивацион ная среда которых достаточно устойчива и мало подвержена изменениям, диагностику проводить можно реже.
Для диагностики мотивационной среды организации можно использовать различные методы. Наиболее распро страненными являются опросные (анкеты и тесты) и про ективные методы. Предварительная диагностика позволяет дать конкретные содержательные ответы на вопрос, какими характеристиками должна обладать наиболее адекватная для данной организации мотивационная среда.
Организационное обеспечение тренинга
Оптимальное количество участников тренинга 15-20 че ловек.
Тренинг должен проходить в специально оборудованном помещении. Для занятий требуются: индивидуальные беджи (по количеству участников группы), рабочие тетради с основ ными раздаточными материалами (по количеству участников группы), видеоаппаратура, флип-чарт, маркеры разных цветов, листы ватмана (8 штук).
Структура тренинга
Тренинг включает в себя четыре взаимосвязанных со держательных этапа:
/
148 Тренинг развития мотиеационного потенциала сотрудников...
Таким образом, общий объем программы составляет 18 академических часов, которые могут быть распределены на 2 или 3 дня в зависимости от возможностей и пожеланий заказчика.
Основные теоретические понятия, используемые в тренинге7
Мотивация — динамический процесс физиологического и психологического управления поведением человека, опреде ляющий его направленность, организованность, активность и устойчивость.
Мотивация трудовой деятельности — совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение опреде ленных целей.
Мотивации персонала в кадровой работе — группа качественных характеристик персонала и требований, предъ являемых к должности или рабочему месту. Эта группа ха рактеристик включает:
сферу профессиональных и личных интересов;
стремление сделать карьеру;
стремление к власти;
готовность к дополнительной ответственности и допол нительным нагрузкам и т. п.
Механизм функционирования мотивации — совокуп ность закономерных связей и отношений, определяющих переход от актуализированных потребностей (интересов),
7 Предлагаемые определения рекомендуется включить в содержа ние рабочей тетради участника группы.
Тренинг развития мотиеационного потенциала сотрудников... 149
реализуемых посредством трудовой деятельности, к трудо вому поведению.
Богатство мотивации (в широком смысле) — количество потребностей и благ, значимых для индивида и удовлетворяе мых им посредством собственной трудовой деятельности.
Богатство мотивации (в узком смысле) — количество и разнообразие мотивов, образующих мотивационное ядро личности.
Иерархия ценностей персонала — ступени подчинения мотивов, побуждающих работников к эффективной деятель ности. Иерархия ценностей зависит от периода развития страны. Для промышленно развитых стран типовая иерархия ценностей имеет вид:
Методы мотивации персонала — совокупность приемов и способов, мотивирующих персонал на результативный труд. В кадровой работе различают следующие методы мотивации персонала:
экономические методы;
методы партисипативности;
методы обогащения работы;
целевые методы;
дисциплинарные методы;
методы устранения отрицательных стимулов.
Этап 1. Определение индивидуальных мотивационных... til
Этап 1.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ИНДИВИДУАЛЬНЫХ МОТИВАЦИОННЫХ УСТАНОВОК УЧАСТНИКОВ ГРУППЫ
Цель: диагностика и осознание участниками группы соб ственных установок относительно форм и способов мотиви рования персонала организации.
1. ВСТУПИТЕЛЬНОЕ СЛОВО ВЕДУЩЕГО
Ведущий определяет цели и задачи тренинга, регламент работы. Далее следует обсуждение и принятие правил работы в группе.
2. УПРАЖНЕНИЕ «ЗНАКОМСТВО»8
Примечание для ведущего: программа данного тренинга не предполагает близкого личностного контакта участников группы, поэтому не стоит уделять значительного внимания процедуре знакомства.
Целью знакомства в данном случае является запоминание участниками группы имен друг друга, поэтому мы рекоменду ем использовать для знакомства процедуру «Снежный ком», в ходе которой первый участник называет свое имя, а каждый последующий имена впередисидящих, а затем свое. В конце данного упражнения участники записывают свои имена на индивидуальных беджах.
3. УПРАЖНЕНИЕ «СОБЕРИ ФРАЗУ»
Цель: диагностика индивидуальных мотивационных уста новок участников группы.
8 Если участники группы знакомы друг с другом, то процедуру зна комства можно опустить.
Участникам группы в случайном порядке раздаются листки бумаги, на каждом из которых написано одно слово из фразы, отражающей возможные мотивационные установки. Задача участников — собрать и прочитать фразу (участники, которым достались слова из одной фразы, образуют подгруппу). Фразы можно предложить следующие:
«Люди ленивы, их нужно заставлять работать» (инстру ментальная установка).
«Главное в работе — ее интересное содержание» (цен ностная установка).
«К каждому человеку нужен свой подход» (ситуативная установка).
Примечание для ведущего. Представленные фразы ре комендуется оформить на бумаге разных цветов, а затем разрезать. Ведущий тренинга может самостоятельно сформу лировать аналогичные фразы с учетом специфики группы.
После составления фразы каждой подгруппе предлагает ся в течение 5 минут представить другим участникам аргу менты, поддерживающие соответствующую мотивационную установку (независимо от того, согласны они с ней или нет). В процессе обсуждения участники разных подгрупп имеют возможность задать друг другу вопросы, направленные на уточнение содержания и понимания представленных моти вационных установок.
По окончании «защиты» участники заново разбиваются на подгруппы в соответствии с принятием той или иной мо-тивационной установки, при этом каждый участник должен аргументировать свой выбор. Таким образом, по итогам проведения данного упражнения формируются 3 подгруппы, придерживающиеся различных позиций в отношении форм и способов мотивации персонала организации.
Примечание для ведущего. Допускается неравный ко личественный состав подгрупп. По ходу тренинга участники могут переходить из группы в группу при изменении инди видуальной позиции.
/
152
Тренинг развития мотивационного потенциала сотрудников..
4. ИНФОРМАЦИОННЫЙ БЛОК
«ЧТО ДУМАЮТ МЕНЕДЖЕРЫ О МОТИВАХ
СВОИХ СОТРУДНИКОВ?»
Цель: формирование представлений о многообразии причин поведения.
В информационный блок включено освещение следующих вопросов:
Почему люди активны?
Почему люди активны на работе?
Какие факторы способствуют улучшению работы?
Нужен ли индивидуализированный подход к каждому со труднику при формулировке задания?
Как распознать мотивы трудовой активности сотрудника? В начале информирования ведущий обращает внимание
на то, что каждый руководитель обладает сформированным обобщенно-стереотипным представлением о мотивах пер сонала. В качестве иллюстрации этих представлений можно привести основные положения теории X-Y Д. Мак-Грегора, которые приведены в таблице.
Таблица 11
Позиция руководителя
Этап 1. Определение индивидуальных мотивационных... 1вЛ
Окончание таблицы
|
Система взглядов X |
Система взглядов Y |
|
3. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он предпо читает избегать ответственности, у него мало честолюбия, ему нужна безопасность |
3. Средний человек стремится к ответственности, его желание избе жать ответственности, как правило, результат прошлого разочарования и вызвано плохим руководством сверху. Средний человек наделен высоким уровнем воображения и изобрета тельности, которые редко использу ются в современной жизни, что ведет к разочарованию человека и превра щает в противника организации |
Любой стереотип формируется как оперантная социально-психологическая установка. Те ситуации, в которых данная установка не срабатывает, руководитель, как правило, иг норирует, не включая в копилку профессионального опыта. Поэтому руководителю бывают необходимы рациональные сведения для актуализации собственного опыта, свидетель ствующего о вариативности мотивов подчиненных. Для этого может быть использована схема, предложенная Т. С. Каба-ченко9, в которой отражены основные ценностные регуляторы организационного поведения сотрудников.
Таблица 12
|
Система взглядов X |
Система взглядов Y |
|
1. Человек изначально не любит работать и будет избегать работы |
1. Работа для человека так же естественна, как игра |
|
2. Поскольку человек не любит работать, его следует принуждать, контролировать, угрожать наказа нием, чтобы заставить работать для достижения целей организации |
2. Внешний контроль — не един ственное средство обьединения усилий для достижения целей организации. Человек может осу ществить самоуправление и само контроль, служа целям, которым он привержен; приверженность формируется как результат наград, связанных с достижением целей |
Ценностные регуляторы организационного поведения
|
Альтернативы |
Соответствующие им высказывания |
|
Власть |
Возможность оказывать влияние на дру гих людей или ход событий |
|
Нормативность деятельности |
Нормативные показатели деятельности, в том числе и нормы профессиональной этики |
9 Кабаченко Т. С. Ценностная регуляция поведения персонала ор ганизации // Современная психология: состояние и перспективы ис следований. Ч. 2. Материалы юбилейной науч. конф. ИПРАН / Отв. ред. А. В. Брушлинский, А. Л. Журавлев. М., 2002.
Этап 1. Определение индивидуальных мотивационных..
ш
Тренинг развития мотивационного потенциала сотрудников...
Прололжвние таблицы
|
Альтернативы |
Соответствующие им высказывания |
|
|
Время (как показатель испол нения обязательств) |
Сроки исполнения своих обязательств |
|
|
Достижение обговоренного результата (как показатель ис полнения обязательств) |
Точное соответствие результата деятель ности обговоренным показателям |
|
|
Минимизация усилий (удоб ство, комфорт) |
>добство, комфорт, возможность мини мизировать собственные усилия |
|
|
Собственные принципы |
Собственные принципы |
|
|
Социальное лицо (самооцен ка, «сохранение лица») |
Возможность поддерживать самооценку, сохранить свое «социальное лицо» |
|
|
Поддержка неформальной группы |
Поддержка своих друзей |
|
|
Оценка со стороны формаль ных структур |
Оценка руководителя |
|
|
Причастность к власти |
Причастность к «ближнему кругу» (при ближенность к команде руководителя) |
|
|
Традиции организации |
Традиции организации, декларируемые принципы и ценности |
|
|
Собственная безопасность |
Поддержание собственной безопасности, стабильность положения (в широком смысле) |
|
|
Безопасность положения не формальной общности |
Поддержание безопасности, стабильно сти положения своих коллег |
|
|
Новые горизонты, перспекти вы, потенциальные положения |
«Журавль в небе», если под этим под разумевается участие в потенциально перспективном, но достаточно рискован ном мероприятии |
|
|
Стабильность в организации |
Привычный порядок дел на предприятии |
|
|
Карьера |
Возможность сделать карьеру |
|
|
Материальный интерес |
Возможность получить причитающееся материальное вознаграждение |
|
|
Обязательства других |
Исполнение другими их обязательств |
|
|
Стабильность трудовой на-■рузки (обьема деятельности) |
Обговоренная ранее трудовая нагрузка |
т
Окончание таблицы
|
Альтернативы |
Соответствующие им высказывания |
|
Стабильность содержания дея тельности |
Содержание исполняемых обязанностей |
|
Возможность более высоких заработков |
Возможность получить более высокооплачиваемую работу |
5. УПРАЖНЕНИЕ «ПРОЕКТИВНАЯ ДИАГНОСТИКА»
Цель: осознание личной позиции руководителя в области мотивирования персонала организации.
Участникам группы предлагается ответить на ряд проек тивных вопросов, представленных в рабочей тетради.
Инструкция. Прочитайте приведенные на этом листе во просы и дайте на каждый из них один или несколько ответов.
Ответы запишите.
Возможен такой вариант проведения упражнения, когда на каждый вопрос участники отвечают по кругу. Ответ на каждый следующий вопрос целесообразно начинать с разных участников.
мотиваторы, которые руководитель полагает наиболее дей ственными. Как правило, руководители указывают не более трех-четырех вариантов ответов. Преобладающим ответом является материальная заинтересованность персонала. Пятый вопрос — вопрос об антимотиваторах. Часто указывается на недостаточность материального вознаграждения или иных осязаемых вознаграждений.
Ш
—■ Нинг развип^ямотивационного потенциала сотрудников...
Здесь возможно указание на санитарно-гигиенические
или иные несодержательные факторы (близость/удаленность
от места проживания, транспортные проблемы, раннее или
позднее окончание смены и т. п.). Такие варианты ответов,
приписываемые руководителем подчиненным, свидетель-
вуют об инструментальном, а не ценностном отношении к
сотрудникам. Примитивистское, механистическое понимание,
«ооездушивание персонала» приводит управленца к выводу о
м, что можно манипулировать сотрудниками посредством
материальных рычагов, что, несомненно, обедняет мотиваци-
нную систему. Такой руководитель очень удивляется, когда
увольняются высокооплачиваемые подчиненные или когда
сотрудник отказывается от возможности заработка.
Последний, шестой вопрос позволяет получить под
тверждение позиции руководителя, обозначенной при от
ветах на предыдущие вопросы. Участники тренинга, отвечая
вопрос, должны получить от ведущего разрешение
« глядываться на КЗОТ», а говорить о своих намерениях,
желаниях, мечтяу пп,. «
а, мечгах. ||ри такои установке если руководитель
начинает формулировать длинный список претензий (более тырех), то очевидно его инструментальное отношение к подчиненным, фраза «сразу ни за что увольнять нельзя» или «только за угрозу жизни и здоровью других» - говорит о Ценностном, позитивном отношении.
По окончании ответов следует комментарий ведущего, ведущий перечисляет возможные варианты ответов: деньги, татам ИаЛЬНЫе СТИМулы' зарплата; соответствие оплаты резуль-труда, справедливость оплаты, оплата в соответствии с ^сладом; оценка, похвала, вознаграждение, слава, почет и т. п.; пост133' Карьерный рост> перспективы; профессиональный Р , мастерство, развитие; совпадение, понимание целей, быть1 Ч6ТКаЯ Цель: РезУльтат; азарт, соревнование, стремление лучше; интерес, творческая работа, самореализация; полномочия, ответственность, самостоятельность; отношения, коллектив, хороший коллектив, микроклимат.
Этап 1. Определение индивидуальных мотивационных... 1ST
По итогам выполнения задания проводится групповое об суждение. В его основе могут лежать следующие вопросы:
Что вы чувствовали во время выполнения этого упражне ния?
Что нового вы узнали о себе?
Что было для вас наиболее неожиданным?
Не появилось ли по итогам выполнения упражнения же лание перейти в другую подгруппу?
Подведение итогов. В процессе подведения итогов веду щий подчеркивает разнообразие мотивационных установок, указанных участниками группы, а также возможность их из менения в конкретной ситуации.
Этап 2. Диагностика и анализ спектра форм и способов...
159
Этап 2.
ДИАГНОСТИКА И АНААИЗ СПЕКТРА ФОРМ И СПОСОБОВ МОТИВАЦИОННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ НА ПЕРСОНАА ОРГАНИЗАЦИИ
1. ОБСУЖДЕНИЕ ИТОГОВ ПРЕДЫДУЩЕГО ДНЯ РАБОТЫ
Участники группы в кругу делятся впечатлениями от предыдущего дня и ожиданиями от нового этапа тренинга.
2. УПРАЖНЕНИЕ «РОАЕВОЕ ПРОИГРЫВАНИЕ»
Цель: осознание и расширение форм и способов моти-вационного воздействия.
Участники разбиваются на подгруппы по критерию сходства мотивационных установок (см. упражнение «Собери фразу»). Каждой группе предлагается вспомнить реальную ситуацию из собственной практики, в которой было необходимо замотивиро-вать какого-либо сотрудника организации. Ситуация представ ляется в письменном виде и описывается по следующей схеме:
Участники по кругу обмениваются ситуациями, задают уточняющие вопросы по их содержанию и готовятся к их разыгрыванию. Ролевое разыгрывание ситуаций снимается на видеокамеру.
Примечание для ведущего. Участникам необходимо пре доставить время для подготовки к разыгрыванию ситуаций.
Обычно это занимает около 30 минут. Необходимо заранее предупредить участников группы о том, что процесс пред ставления ситуаций будет снят на видеокамеру. Просмотр отснятого материала желательно проводить После того как все группы представили свои ситуации.
После подготовки группы поочередно представляют ситуации. После этого проводится групповое обсуждение, в ходе которого участники тренинга отвечают на следующие вопросы:
Удалось ли группе разрешить данную ситуацию? (мнение участников сцены и наблюдателей);
Какие способы и формы мотивационного воздействия использовались для решения ситуации?
Насколько эффективными они оказались?
Какие еще формы и методы мотивационного воздействия можно было бы использовать?
Что бы это дало для разрешения ситуации? (опрос участ ников сцены).
Для определения предпочитаемых стратегий мотивиро вания при обсуждении рекомендуется использовать таблицу «Стратегии влияния», представленную в рабочей тетради.
Таблица 13
Стратегии влияния
|
Принуждение и запугивание |
|
|
Общая форма |
«Если вы этого не сделаете, вы пожалеете» |
|
Угроза |
«Если вы не подчинитесь, я вас накажу» |
|
Социальное давление |
«Ваши коллеги согласны, а вы?» |
|
Достаточность |
«Я перестану к вам придираться, если вы подчинитесь» |
|
Ощущаемый недостаток |
«Если вы не начнете действовать прямо сейчас, вы упустите возможность» |
|
Избегание вреда другим |
«Если вы не подчинитесь, это принесет вред другим» |
/
мотивационного потенциала сотрудников...
1§й Тренинг развития
Окончание таблицы
|
Взаимолействие (обмен и интеграция) |
||
|
Общая форма |
«Если вы сделаете X, я сделаю Y» |
|
|
Обещание |
«Если вы подчинитесь, я вас вознагражу» |
|
|
Уважение |
«Люди, которых вы уважаете, будут думать лучше (хуже) о вас, если вы подчинитесь (не подчини тесь)» |
|
|
Кредит |
«Я сделаю для вас то, чего вы хотите, если вы под чинитесь» |
|
|
Обязательство |
«Вы обязаны сделать то, что я вас прошу, потому что в прошлом я оказал вам услуги» |
|
|
Взаимный компро мисс |
«Я снизил мое первоначальное предложение, от ветьте мне тем же» |
|
|
Рост обязательств |
«Я заинтересован только в небольшом обязатель стве с вашей стороны» |
|
|
Обоснование (убеждение, основанное на фактах, потребностях и личных ценностях) |
||
|
Общая форма |
«Я хочу, чтобы вы сделали это, поскольку это со гласуется с... (хорошо для..., необходимо для...)» |
|
|
Доказательство |
||
|
«Это демонстрирует достоинство моей позиции (просьбы)» |
||
|
Потребность |
«Вот что мне надо, вы мне поможете?» |
|
|
Достижение цели |
«Уступчивость поможет вам достичь вашей личной цели» |
|
|
Схожесть ценностей |
«Это соответствует вашей приверженности...» |
|
|
отовность |
«Мы бы предприняли эту попытку, если бы могли положиться на ваши способности (опыт)» |
|
|
Лояльность |
«Поскольку мы друзья, вы сделаете это?» |
|
|
/ |
Альтруизм |
«Группе нужна ваша поддержка, сделайте это для общего блага» |
После завершения обсуждения ведущие подводят итог: существует много различных способов мотивационного воз действия. Невозможно выделить идеальные способы эффек тивного мотивирования персонала. Формы и способы моти вирования, а также содержания мотивационных воздействий
Этап 2. Диагностика и анализ спектра форм и способов... 191
во многом зависят от мотивационной установки субъекта (у всех групп они были разные, при этом идентичные по форме способы воздействия наполняются различным содержанием) и личностных особенностей участников ситуации.
3. ИНФОРМАЦИОННЫЙ БЛОК «ЛИЧНОСТЬ И МОТИВАЦИЯ»
Данный этап работы выступает как подготовка к выпол нению следующего упражнения. В процессе информирования ведущий знакомит участников с некоторыми психологиче скими классификациями типов сотрудников. В качестве ил люстративного материала используется таблица «Критерии для определения типа работника», представленная в рабочей тетради.
Для успешного моделирования поведения подчиненных руководителю необходимо знать типы поведения, по которым могут классифицироваться сотрудники.
Таблица 14
Критерии для определения типов работников
|
I. Направленность • Люди, направленные на себя • Люди, направленные на окружение • Смешанные типы |
II. Склонность работника подчиняться менеджеру • Независимый • Нейтральный • Зависимый |
|
III. Предпочтения в работе • Ориентированный на цель • Ориентированный на задание |
IV. Подходы и отношение к выполнению задания • Самостоятельный • Осторожный • Добросовестный • Терпеливый |
|
V. Склонность к самоутверждению и взаимодействию с коллегами • Экспрессивный • Деловой • Аналитический • Дружелюбный |
VI. Отношение к работе в организации • Профессионал • Исполнитель • Лидер • Нейтрал |
162 Тренинг развития мотивационного потенциала сотрудников...
Обобщающая характеристика
/. Хозяин. Это человек, который генетически приучен отвечать за свое хозяйство. Но хозяйство организации, в которой он работает, не всегда воспринимается им как свое. Поэтому, будучи наемным работником, он чаще всего относится к своей деятельности как к способу зарабатыва ния денег. На рабочем месте хозяин, как правило, малоини циативен, довольно часто использует рабочее время для решения своих рабочих проблем или работы на сторону. Если технология жестко задана и возможности использования рабочего времени в своих интересах сведены к минимуму, хозяин превращается в неплохого исполнителя. Если система стимулирования построена правильно, работает интенсивно и грамотно. Равнодушие хозяина к исполняемой им работе чаще всего связано с отчуждением от принятия решений и ответственности за дело. Если создать для такого человека правильную атмосферу, задействовать его хозяйские инстин кты, он превращается в поистине бесценного работника.
Этап 2. Диагностика и анализ спектра форм и способов... fjjj
4. Творческая личность. В отличие от идеального ис полнителя — хорошиста, творческая личность не хочет и не может выполнять указания. Этому типу работников не интересно делать то, что говорит начальник. В любом деле он стремится найти элемент новизны, сказать свое слово. С таким человеком очень трудно работать, так как его мнение о собственных возможностях часто преувеличено. Кроме того, пытаясь решить проблему по-своему, он часто не до конца отдает себе отчет в постановке задачи, собственная фантазия для него важнее общего дела. Творцы — люди увлеченные, и если правильно поставить перед ними задачу, они способны сделать очень многое.
7. Конформист. Это работник, для которого главным в любой жизненной ситуации является девиз «быть как все». С точки зрения руководства, такой работник неконфликтен, понятлив, в общем, примерный член трудового коллектива. Оборотная сторона конформиста заключается в отсутствии у него моральных ограничений. Ради того, чтобы не потерять свое место в мини-сообществе, он готов на все, включая воровство и вредительство руководству.
194 Тренинг развития мотивационного потенциала сотрудников...
Этап 2. Диагностика и анализ спектра форм и способов... 195
В качестве контрольного упражнения можно предложить участникам самостоятельно определить тип личности со трудника на основании «Двухмерной модели поведения» по предложенным ниже описаниям.
Такой подчиненный имеет невысокую самооценку. Стре мится избежать неудач. Ориентируется на авторитетных лю дей в организации. Коллективист, зависит от мнения других. Мнителен, заинтересован в похвале, одобрении. Стремится быть «хорошим». Не имеет честолюбивых замыслов. Это «идейный подчиненный» или «подчиненный — винтик». (Нор мативный тип)
Человек с «двойным дном». Ведущий мотив — получение выгоды. Расчетлив. Умеет отстаивать свои интересы. Не за висит от мнения других. Хорошо приспосабливается, гибок в поведении. Его трудно уличить в неискренности. Предпочитает быть в курсе всех событий. Его демонстративное принятие подчинения вводит руководителя в заблуждение, осложняет работу. Это «подчиненный-эгоист». (Манипулятор)
Хорошо работает только с руководителем-профессиона лом. Может критиковать, спорить, давать оценку решениям
руководителя для достижения высоких результатов дела. Его беспокоят интересы организации, забота о деле. Имеет высо кую самооценку, независим, самодостаточен, самостоятелен, принципиален, увлечен. Как правило, не принимает активного участия в неформальных мероприятиях. (Человек дела)
Является членом коллектива только формально. Принимая решения, ориентируется на свои интересы. Не думает о том, как его оценивают окружающие. Легко нарушает социальные нормы. Участвует в неформальной жизни группы только в ситуации выгоды. (Маргинал)
Может быть разным. Актер широкого профиля. Обладает такими характеристиками, как «житейская мудрость», высо кий социальный самоконтроль, контролирование эмоций, хитрость, искушенность в человеческих отношениях. Чем больше организация и чем более широкий круг задач она решает, тем больше в ней должно быть таких работников. (Ситуационист)
4. УПРАЖНЕНИЕ «ВИРТУАЛЬНЫЙ ОТДЕЛ»
Цель: развитие навыков определения индивидуальных особенностей сотрудников организации.
Упражнение выполняется по подгруппам. Участникам предлагается определить тип личности сотрудников вирту ального отдела на основании классификаций, с которыми они познакомились в информационном блоке. Характеристики сотрудников виртуального отдела должны быть представлены в рабочей тетради.
Сотрудники виртуального отдела10
Станислав Александров, 32 года. В компании работает 4 года, в последнее время его результаты значительно улучши лись (впрочем, они всегда были неплохими). Явно претендует
10 Описание типов личности сотрудников виртуального отдела взя ты из кн.: Иванова С. В. Мотивация на 100%. М., 2005.
169 Тренинг развития мотивационного потенциала сотрудников...
на рост, считая, что на занимаемой позиции уже исчерпал все возможности развития. Обладает явными лидерскими задат ками, однако для него характерен достаточно жесткий стиль аргументации. Не теряется в сложных ситуациях. Основным условием успеха считает твердое отстаивание собственной позиции и настойчивость. Именно этим объясняет свои успехи в работе с клиентами. Имеет один из самых высоких показате лей по продажам в компании, считает эффективной систему, при которой бонусы могут достигать значительных размеров, отражая реальный вклад того или иного сотрудника. В отделе может демонстрировать влияние на других сотрудников, хотя это влияние не всегда позитивно. Работе в компании пред шествовала успешная и быстрая карьера в менее крупной организации. Имеет опыт руководящей работы. Пользуется уважением среди сотрудников, многие из которых считают, что ему уже пора выходить на новый, более высокий карьерный уровень. Некоторые коллеги предпочитают вести себя с этим человеком осторожно, особенно в сложных ситуациях.
Мария Петрова, 31 год. В компании работает примерно год, до этого долго работала в организации аналогичного профиля. Стремится к прогнозируемым результатам, охотно берется и за новые проекты, обладает высоким уровнем креативности. Неконфликтна, часто берет ответственность на себя, однако не редко излишне эмоционально реагирует на сложные ситуации. В коллективе ее успехи вызвали неоднозначную реакцию, так как в нем много уже давно работающих сотрудников. В команде имеет склонность к роли генератора идей, часто высказывает действительно новые идеи, однако порой ее аргументация ско рее эмоциональна, нежели логична. Встречая скептическое от ношение коллег к предлагаемым идеям, может сильно расстро иться и долго переживать. Стремится к обучению, повышению квалификации, своего профессионального уровня. Большинство сотрудников считают ее новатором и интересным человеком, однако некоторые относятся к ней как к выскочке.
Николай Сидоров, 38 лет. В компании работает 6 лет. Имеет хорошо налаженные отношения с клиентами. Результативность
Этап 2. Диагностика и анализ спектра форм и способов... t$f
несколько снизилась, но и сейчас находится на вполне достой ном уровне. Предпочитает «бизнес отношений», отлично знает продукцию, но не всегда заинтересован в новых методах ее продвижения. Предпочитает работать один. Отличается довольно высокой степенью консерватизма, нередко скептически вос принимает новые идеи, однако предпочитает избегать открытой критики или протеста. Некоторое время назад при обсуждении с руководителем перспектив развития и роста заявил, что отдает предпочтение спокойной работе, старается двигаться по уже известной, накатанной дорожке. При этом добавил, что пред почитает высокие бонусы, которые получает сейчас, некоторой потере в деньгах при карьерном продвижении, пусть и с возмож ным последующим ростом. Репутация в компании неоднозначная, отношения с коллегами неплохие, однако некоторые скептически относятся к его конформизму и консерватизму.
Наталья Кузнецова, 30 лет. В компании работает 4 года. Показала отличные результаты в бизнесе, хороший организа тор, всегда точно соблюдает сроки и условия договоренностей. Умеренно высокий уровень амбициозности, но стиль общения скорее мягкий, часто не настаивает на своем даже тогда, когда это стоило бы сделать. Очень высокая степень обучаемости. С готовностью берется за решение новых задач, может работать автономно. В команде часто берет на себя роли генератора идей и администратора. Настроена на помощь коллегам, оказала реальную поддержку многим новичкам. Отличается системным мышлением, сочетает креативность и хорошие административ ные навыки. Имеет хорошую репутацию в компании.
Борис Васин, 36лет. В компании работает год. Очень легко вошел в коллектив, быстро адаптировался к новому бизнесу. Имеет отличные отношения с клиентами, лоялен к руководству, в коллективе предпочитает выслушивать мнения других, а не высказывать свое. Имеет значительный опыт в продажах и в маркетинге. На мозговых штурмах иногда выдает интересные идеи, однако, если не получает одобрения сразу, легко от них отказывается. С трудом воспринимает критику. С большим энтузиазмом участвует в торговых конкурсах, очень ценит
#
i8B Тренинг развития мотивационного потенциала сотрудников...
награды. Испытывает определенные психологические трудности при работе в нестабильной и труднопрогнозируемой ситуации, в этом случае нуждается в серьезной поддержке руководства. Репутация в компании в целом неплохая, считается приятным человеком, не занимающим крайних позиций.
Ирина Андреева, 28 лет. В компании работает год. Отли чается очень высокой степенью ответственности, при решении сложных задач всегда старается добиться максимального результата. Ориентирована на обучение, обучается быстро и легко. Предпочитает выслушать более опытных людей, часто обращается за советом. Любит быть на виду, чувствительна к похвале. Справедливую критику воспринимает позитивно, стремится сразу же улучшить показатели. Неконфликтна, хорошо выстраивает отношения с людьми. Ориентирована на сложные задачи, перфекционистка, в команде тяготеет к роли лидера. Иногда проявляет нетерпение и пытается сразу добиться невозможного. В компании пользуется репутацией перспективного сотрудника, а также человека, у которого можно почерпнуть интересные идеи и при этом получить их рациональное обоснование.
После выполнения упражнения обсуждаются ответы под групп, выявляются возможные расхождения в них и опреде ляется общее решение группы. Важно, чтобы участники подчеркивали специфичные именно для этого сотрудника характеристики.
5. ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ ЭТАПА
В процессе подведения итогов участники группы выска зывают свое мнение о работе в группе, выделяя наиболее полезную и практически ценную для профессиональной дея тельности информацию.
Этап 3.
ПРОЕКТИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИОННЫХ ВОЗДЕЙСТВИЙ НА ИНДИВИДУАЛЬНОМ УРОВНЕ
1. УПРАЖНЕНИЕ «ОПРЕДЕЛЕНИЕ МЕТОДОВ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ ВИРТУАЛЬНОГО ОТДЕЛА»
Цель: определение мотиваторов и демотиваторов дея тельности работников.
Данное упражнение является прямым продолжением упражнения «Виртуальный отдел». Определив личностные характеристики сотрудников виртуального отдела по пред ложенным описаниям, участники группы в ходе группового обсуждения выявляют основные мотиваторы и демотиваторы их деятельности. В процессе последующего обсуждения пред ставители каждой подгруппы предлагают свои варианты отве тов, аргументируя каждый из них. Особое внимание ведущий тренинга обращает на ответы, вызвавшие разногласия.
2. УПРАЖНЕНИЕ «МОТИВАЦИОННЫЙ ПРОФИЛЬ РАБОТЫ»
Цель: изучение реальных и субъективно-значимых мотива торов деятельности, определение способов их приближения
друг к другу.
На первом этапе выполнения упражнения участники группы строят идеальный и реальный мотивационные про фили своей профессиональной деятельности по следующей методике. (Методика должна быть представлена в рабочей тетради.)
/
/ 70 Тренинг развития мотивационного потенциала сотрудников...
Мотивационный профиль работы
Задание 1.
Ниже приводится ряд характеристик, с помощью которых можно описать любую работу. В каждой работе эти особенно сти присутствуют в разной степени. Оцените, в какой степени эти характеристики соответствуют вашей настоящей работе. В анкете крупным шрифтом выделены те качества, которые вы оцениваете. Справа и слева от шкалы выписаны противо положные значения, которые может принимать оцениваемое качество. Чем ближе выбранный вами балл будет к одному из концов шкалы, тем в большей степени ваша работа соот ветствует указанному описанию.
Пример:
|
Задания постоянно меняют ся, приходится все время выполнять разные задания |
Разнообразие работы 10987654321 |
Приходится делать одно и то же |
Если вы выбрали:
10 или 9 баллов — ваша работа в высшей степени раз нообразна,
7 или 8 — работа скорее разнообразна,
6 или 5 — в работе бывает все,
4 или 3 — в работе больше однообразия,
1 или 2 — работа очень однообразна.
Выбранные вами баллы необходимо отметить на графике, который приводится внизу анкеты.
|
1. Вид работ |
||
|
Работа связана с руковод ством коллективом или от дельными людьми |
10987654321 |
Работа совершенно не связана с руководством и заключается в выполне нии чужих указаний |
|
2. Необходимость умственных усилий |
||
|
В процессе работы посто янно необходимы умствен ные усилия |
10987654321 |
Работа не требует ника ких умственных усилий |
Этап 3. Проектирование системы мотивационных... If)
Прололжение таблицы
|
3. Знание о результатах работы |
||
|
На каждом этапе известно, насколько успешно была выполнена работа |
10987654321 |
В процессе работы нет информации об успешно сти выполнения работы |
|
4. Нервно-психическое напряжение в работе |
||
|
В процессе работы очень часто возникает состояние напряженности, нервозно сти и сильного возбуждения |
10987654321 |
Работа не вызывает со стояния напряженности |
|
5. Степень ответственности |
||
|
Работу надо выполнять очень качественно, при некачественной работе возможны аварии, матери альный ущерб |
10987654321 |
Брак в работе не ведет к каким-либо серьезным последствиям |
|
6. Загруженность смены |
||
|
Во время работы нельзя допустить никаких отвле чений, перерывы можно делать только в строго установленное время, по расписанию |
10987654321 |
Время и количество пе рерывов в работе можно устанавливать самому |
|
7. Возможность творчества |
||
|
В работе есть большие воз можности для творчества |
10987654321 |
В работе нет возможно стей для творчества |
|
8. Необходимость инициативы |
||
|
Необходимо постоянно предлагать что-то новое, принимать решения и ак тивно добиваться их осу ществления |
10987654321 |
В работе нет необходи мости проявлять инициа тиву |
|
9. Самостоятельность |
||
|
Работа предполагает свободу действий в со ставлении плана работы и определения путей ее вы-|полнения |
10987654321 |
Работа не представляет работнику никакой само стоятельности |
/
/ 7i Тренинг развития мотивационного потенциала сотрудников...
Этап 3. Проектирование системы мотивационных... 173
Окончание таблицы
Баллы
|
10. Коллективность труда |
||
|
В течение всей смены |
10987654321 |
В течение всей смены |
|
нужно работать в |
приходится постоянно |
|
|
коллективе |
работать одному |
|
|
11. Необходимость делового общения |
||
|
В процессе работы надо |
10987654321 |
В работе нет |
|
постоянно разговаривать |
необходимости делового |
|
|
с людьми по деловым |
общения |
|
|
вопросам |
||
|
12. Возможности совершенствования |
||
|
Работа требует |
10987654321 |
Работа не дает |
|
постоянного |
возможностей |
|
|
совершенствования |
совершенствования |
|
|
мастерства |
мастерства |
|
|
13. Возможности должностного роста |
||
|
Работа представляет |
10987654321 |
Работа не представляет |
|
большие возможности |
возможностей для |
|
|
для получения новых |
получения новых |
|
|
должностей |
должностей |
|
|
14. Оплата работы |
||
|
Работа очень высоко |
10987654321 |
Работа оплачивается |
|
оплачивается |
очень низко |
|
|
15. Условия быта |
||
|
Администрация уделяет |
10987654321 |
Администрация не забо- |
|
много внимания условиям |
тится об условиях быта |
|
|
быта и отдыха работников |
и отдыха работников |
|
|
16. Внимание администрации |
||
|
Администрация |
10987654321 |
Администрация невнима- |
|
прислушивается к мнению |
тельна к нуждам работ- |
|
|
работников, внимательна к |
ников, не прислушивается |
|
|
их нуждам |
к их мнениям, просьбам |
|
|
17. Организация труда |
||
|
Работа хорошо |
10987654321 |
Работа плохо |
|
организована, работой |
организована, часто |
|
|
обеспечены равномерно |
случаются простои и авралы |
|
10 |
||||||||||||||||
|
9 |
||||||||||||||||
|
8 |
||||||||||||||||
|
7 |
||||||||||||||||
|
6 |
||||||||||||||||
|
5 |
||||||||||||||||
|
4 |
||||||||||||||||
|
3 |
||||||||||||||||
|
2 |
||||||||||||||||
|
1 |
||||||||||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
13 |
14 |
15 |
16 |
17 |
Постройте профиль работы, соединив точки линией.
Задание 2.
Используя уже знакомые вам характеристики работы, опишите, пожалуйста, ваш идеал работы, то есть работу, которую вы бы хотели иметь.
Баллы «идеальной работы» также отметьте на приведен ном выше графике. Соедините баллы «идеальной работы» линией другого цвета. Теперь сравните оба профиля. Рас хождение между профилями в три балла считается суще ственным, возможно именно данная характеристика работы влияет на удовлетворенность трудом.
Задание выполняется строго индивидуально. После окон чания работы участники выявляют расхождения в реальном и идеальном мотивационном профилях, определяют параметры, по которым наблюдаются наибольшие расхождения. Именно они в дальнейшем рассматриваются в качестве основных демотиваторов деятельности, в отношении которых должна строиться система мотивационной поддержки работников организации.
На втором этапе упражнения участники объединяются в подгруппы. Каждой подгруппе предлагается разработать
/
/ 74 Тренинг развития мотивационного потенциала сотрудников...
конкретные шаги, способствующие приведению в соответ ствие реального и идеального мотивационных профилей. Обсуждение строится по следующей схеме:
7. Кто из работников организации должен отвечать за реа
лизацию данного направления работы?
Примечание для ведущего: в качестве предмета обсужде
ния может выступать усредненный мотивационныи профиль
всех участников группы или индивидуальный профиль кого-
либо из слушателей. Первый вариант более предпочтителен в
том случае, когда проводится обучение руководителей одной
организации.
В заключение проводится итоговое обсуждение разрабо танных проектов, в ходе которого оценивается индивидуаль ная система мотивационных воздействий. Критериями оценки выработанных путей являются: реалистичность; эффектив ность внедрения; временные затраты; соответствие личным целям и целям организации.
3. ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ ЭТАПА
В процессе подведения итогов ведущий помогает участ никам обратить внимание на разнообразие спроектирован ных ими путей коррекции индивидуальных мотивационных
Этап 3. Проектирование системы мотивационных... I f§
установок и оценить возможность и перспективы их внедрения в своих организациях. Эти итоги будут основой для разра ботки «Мотивационного стандарта организации», работа над которым является основным содержанием четвертого этапа тренинга.
Этап 4. Проектирование системы мотивационных... Iff
Этап 4.
ПРОЕКТИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИОННЫХ ВОЗДЕЙСТВИЙ НА УРОВНЕ ОРГАНИЗАЦИИ
1, ГРУППОВАЯ ДИСКУССИЯ «МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНААА В ОРГАНИЗАЦИИ»
Цель: диагностика используемых в организации методов мотивации персонала.
Для проведения групповой дискуссии используется процедура SWOT-анализ. Участники, разделившись на под группы, заполняют таблицу SWOT-анализа, представленную в рабочей тетради.
SWOT-анализ
|
Сильные |
Слабые |
|
Возможности |
Угрозы |
В процессе выполнения этого задания анализируются сильные и слабые стороны системы мотивирования персонала организации, а также возможности и угрозы существующей на сегодняшний день системы. Заполненные таблицы оформ ляются на листах ватмана. Затем в процессе группового обсуждения формируется сводная диагностическая таблица, на которой представляются все выявленные группой особен ности системы мотивации персонала.
2. ИНТЕРАКТИВНАЯ ЛЕКЦИЯ «МЕТОДЫ МОТИВИРОВАНИЯ»
Цель: ознакомление участников с современными мето дами мотивирования персонала организации.
В ходе интерактивной лекции ведущий информирует участников группы о содержании и содержательных особен ностях методов мотивирования персонала, которые исполь зуются в современных организациях.
Экономические методы
7 3ак. 1848
/
178 Тренинг развития мотивационного потенциала сотрудников...
Целевые методы
Четкая и ясная формулировка целей деятельности.
Методы проектирования и перепроектирования работ («обогащение» труда)
Этап 4. Проектирование системы мотивационных... 179
3. Возможность планировать и контролировать условия
труда.
Методы вовлечения работников (партисипативные методы)
3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА «МЕТОДЫ МОТИВИРОВАНИЯ»
Цель: разработка проекта стандарта по мотивации пер сонала организации.
Разработка проекта включает в себя шесть этапов.
1. Работа в подгруппах. Участникам предлагается в рабо чей тетради заполнить таблицу «Методы мотивирования».
180 Тренинг развития мотивационного потенциала сотрудников...
Таблица 75
Методы мотивирования
|
№ п/п |
Экономиче ские методы |
Целевые методы |
Методы проектирования и перепроектирования работ |
Партисипатив-ные методы |
|
1 |
||||
|
2 |
||||
|
3 |
||||
|
4 |
||||
В процессе ее заполнения участники на основе по лученных в тренинге знаний и опыта определяют методы, которые могут использоваться при организации системы мотивационной поддержки персонала в их организации (экономические, целевые, партисипативные и методы обо гащения труда). Результаты работы оформляются на листе ватмана. На основе этой работы участники разрабатывают проект стандарта мотивационной поддержки персонала орга низации. Для его создания можно использовать следующую структурную схему:
цели и задачи стимулирования труда;
формы и средства стимулирования;
этапы реализации;
реализация модели на уровне предприятия;
необходимые затраты;
критерии эффективности внедрения.
2. Защита и обсуждение проектов. Представители каж дой группы поочередно защищают свои проекты. В ходе их обсуждения представители других групп и ведущие могут задавать уточняющие вопросы. Оценка разработанных про ектов проводится по следующим критериям: гибкость; про зрачность предлагаемой системы для персонала; доступность и целесообразность внедрения; прогностичность.
Этап 4. Проектирование системы мотивационных... _ t$i
Примечание для ведущего. Если участники группы за трудняются в выделении рисков, связанных внедрением всего проекта, можно предложить им оценить риски, которые могут возникнуть на каждом этапе его реализации.
5. Подведение итогов. В ходе группового обсуждения
подводятся итоги работы по созданию проекта и обсужда
ются перспективы его внедрения в практику работы орга
низации.
4. ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ ТРЕНИНГА. ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ
Участники группы обсуждают и оценивают результаты, по лученные в ходе тренинга. Кроме того, ведущие предлагают им заполнить анкету обратной связи, результаты которой учи тываются при оценке эффективности тренинговой работы.
182 Тренинг развития мотивационного потенциала сотрудников...
ЛИТЕРАТУРА
Сидоренко Е. В. Мотивационный тренинг. СПб., 2000.
ТРЕНИНГ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ
/
Авторы:
Артем Олегович Грицай, ассистент кафедры консультаци онной психологии Ярославского государственного универси тета им. П. Г. Демидова, консультант Центра корпоративного обучения и консультирования.
Михал Исаакович Фаерман, кандидат психологических наук, ассистент кафедры консультационной психологии Ярос лавского государственного университета им. П.Г. Демидова, консультант Центра корпоративного обучения и консульти рования.
Цели тренинга:
отработка приемов командообразования;
создание сплоченной команды персонала, ориентирован ной на конкретные задачи;
создание алгоритмов саморазвивающейся команды;
отработка механизмов лидерства, принятия решений;
повышение мотивации и лояльности к организации;
• выработка навыков и умений работы в команде.
Для кого предназначен тренинг?
Необходимость проведения тренингов командообразова
ния связана с четырьмя основными причинами:
186
Тренинг командообразования
4. Если нужно обучить сотрудников навыкам работы в команде, что является необходимым для проектных орга низаций, где состав команды постоянно меняется, и нужно быстро вливаться в новый коллектив.
Перед тренингом командообразования рекомендуется провести диагностику команды в организации.
Организационное обеспечение тренинга
Для тренинга необходимо иметь: CD-магнитолу, ватманы (10 шт.), маркеры (3-4 упаковки), листы А4 и шариковые ручки (по количеству человек с запасом).
Тренинг может проводиться в зале (павильонный вари ант) или на открытой площадке (на природе). Существует множество сценариев тренинга командообразования, каждый из которых требует свой набор оборудования и организаци онного обеспечения.
Основные понятия, тренинга: групповая динамика; распределение ролей в группе; лидерство; ответственность; групповой риск; сплоченность; команда; классификации ко манд; сензитивность.
1. СЦЕНАРИЙ
УЛИЧНОГО ТРЕНИНГА
КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ
1. ВВОДНОЕ СЛОВО ВЕДУЩИХ, ЗНАКОМСТВО
Сюда обычно входят: представление ведущих, озвучива ние правил взаимодействия в группе. Иногда вводное слово может быть построено в форме притчи или легенды, несущей определенный метафорический настрой на дальнейшую ра боту и создающей контекст для всего тренинга.
Например: «Вы попали в Таинственный лес, живущий по своим непонятным законам, вам предстоит разгадать эти законы, и сделать это можно только сообща...»
Если группа недостаточно знакома, можно использовать упражнения на знакомства. Например, представить своего соседа справа. Это упражнение позволяет переключить фокус внимания участников на окружающих людей. Группе дается задание встать в круг таким образом, чтобы справа оказался самый знакомый человек. Уже на этом этапе могут проявляться различные шаблоны взаимодействия в данной группе. Затем каждый по очереди представляет своего соседа справа в самом выгодном свете, или в определенном контексте, например «Как член будущей команды он нам нужен, потому что...»
2. РАЗМИНКА «ВСТАТЬ ПО ПОЗИЦИЯМ»
Участникам предлагается запомнить своего соседа слева и справа, затем встать так, чтобы и слева, и справа оказались новые люди. Так повторяется 3-4 раза. После этого ведущий называет номер позиции, и участники группы должны занять соответственное место. Если кто-то путает позицию, вся группа может сбиться. Это хорошая метафора командной работы, поскольку эффективная работа команды и результат этой работы в равной степени зависит от участия каждого
188 Тренинг командообразования
I. Сценарий уличного тренинга командообразования
189
члена команды. И если кто-то не справляется со своей за дачей, то страдает вся команда.
Можно использовать любую другую разминку в контексте командной деятельности.
3. УПРАЖНЕНИЕ «КАРУСЕЛЬ»
Группа становится во внутренний и внешний круги так, чтобы напротив каждого участника находился другой участник. После обсуждения каждого вопроса участники внутреннего круга делают шаг вправо так, чтобы напротив оказался другой участник. Если участников нечетное число, то в круг встает один из ведущих. Это упражнение позволяет участникам обсудить различные вопросы и почувствовать себя частью единой команды, коллектива. На каждое взаимодействие выделяется от 1 до 3 минут.
Возможные вопросы:
5 общих признаков между нами;
чем мы отличаемся друг от друга;
5 причин, почему я здесь;
3 самых веселых человека в коллективе;
чем мне нравится наш коллектив;
подарки: что я могу подарить тебе.
Далее группа делится на несколько команд. Каждая ко манда придумывает себе название и девиз-кричалку. Обычно группа делится на подгруппы из расчета 7+2 человек — это оптимальный состав рабочей группы
Команды соревнуются в быстроте и качестве выполнения ряда упражнений. Часть из них взята из так называемого «Вере вочного курса» (ВК), который будет описан подробнее ниже.
4. УПРАЖНЕНИЕ «ПЕРЕДАЧА ОЛИМПИЙСКОГО ОГНЯ»
Участники каждой команды выстраиваются в цепочку на расстоянии трех метров друг от друга, у каждого в ру ках спичка. Задача — передать огонь от первого участника
к последнему, зажигая спичку от спички. Последний участник должен поджечь фитиль хлопушки или ракеты (можно исполь зовать надутый шарик). Хлопок означает выполнение задания. Если в цепочке гаснет хотя бы одна спичка, участникам раз даются новые спички, и задание начинается сначала.
5. УПРАЖНЕНИЕ «ИЗГОРОДЬ»
Команды должны перелезть через натянутую горизон тальную веревку, держась за руки. Упражнение проводится на время. Трудность заключается в том, что не задеть натянутую на высоте около 1 метра веревку можно только при полной синхронизации действий всех участников команды.
6. УПРАЖНЕНИЕ «ПАУТИНА»
Между двумя деревьями натягивается веревочная сетка с ячейками разных размеров и на разной высоте (при этом размеры и высота таковы, что можно пролезть через ячейку, не касаясь веревок). Количество ячеек в паутине на 3-4 больше, чем участников в команде. Задача команды — оказаться на другой стороне от паутины, при этом не коснувшись веревки. После использования ячейки участником она закрывается. Если кто-то задевает веревку, вся команда возвращается к началу, и попытки возобновляются. Выполнить это упражнение можно только если выработана четкая стратегия: кто будет перелезать первым, какую ячейку использовать под каждого участника, как переправится последний. На выработку вер ной стратегии путем проб и ошибок уходит довольно много времени.
7. УПРАЖНЕНИЕ «БРЕВНО»
Команда становится на лежащее на земле бревно. Диа метр бревна не должен быть слишком маленьким или слишком большим (оптимально 20-25 см). Задача группы — поменяться
190
Тренинг командообразования
местами в зеркальном отражении, то есть первый встает на место последнего, последний на место первого и так далее. Если количество участников нечетное, то средний остается на месте. При этом нельзя дотрагиваться до земли, можно касаться только бревна и других участников.
Последнее задание подбирается таким образом, чтобы нужно было выполнить его совместными усилиями, то есть команды снова объединяются в одну.
8. УПРАЖНЕНИЕ «ПАРОВОЗИК»
Группы выстраиваются в колонну, друг за другом, каждый участник берет впереди стоящего под локти. Все участники закрывают глаза, кроме последнего — паровозика. Он управ ляет составом с помощью движений руками, передающихся по цепочке, и междометий: «ну», «тпру» и т. п. Каждой команде нужно добраться таки образом до поляны. Прибыв на место, команды должны объединиться и выстроиться в правильный квадрат, треугольник, круг (при этом глаза закрыты уже у всех).
Набор заданий может быть расширен в зависимости от количества участников и выделенного на тренинг времени.
Целесообразно обсуждать в командах после каждого упражнения следующие вопросы:
кто организовал работу;
3 причины, по которым проиграли/выиграли;
как можно было бы сделать лучше.
Эти вопросы позволяют осознавать командные процессы, происходящие на тренинге.
9. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНАЯ ЧАСТЬ
В конце тренинга проводится общая рефлексия (обрат ная связь). Обычно каждый участник говорит несколько слов: самые яркие впечатления, что он возьмет с собой, что понял про себя и других.
II. СЦЕНАРИЙ
ТРЕНИНГА КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ
ДАЯ ПОМЕЩЕНИЙ
Данный сценарий направлен на отработку и осмысление командного взаимодействия и включает в себя дискуссионные блоки в отличие от предыдущего сценария, являющегося в большей степени двигательным (действенным).
Первый лень
Цели: знакомство, доверие.
1. ЗНАКОМСТВО
Ведущие представляются, проговаривают цели и задачи тренинга, озвучивают правила работы. Затем предлагают участ никам поделиться своими целями и ожиданиями от предстоящих занятий, рассказать об опыте участия в подобных тренингах.
2. РАЗМИНКА «ИМЯ И ЖЕСТ»
Участники по очереди называют свое имя и делают характерный для себя жест или движение, все остальные синхронно повторяют.
3. УПРАЖНЕНИЕ «ШАНХАЙЦЫ»
Группа делится на тройки. Задание для каждой тройки — как можно лучше узнать своих коллег. На это дается 10 минут. Затем вся группа встает в шеренгу, держась за руки. Первый человек начинает вращаться вокруг своей оси, и вся остальная группа закручивается вокруг него в спираль. Ведущий обвязывает скрутившуюся группу веревкой под ягодицы. В таком состоянии
/
192
Тренинг командообразования
II. Сценарий тренинга командообразования для помещении _[§$
группа двигается по заданному маршруту (от стены к стене и об ратно), и одновременно с этим все рассказывают-презентируют выбранного ведущим участника. Это упражнение помогает снять телесные барьеры и уменьшить дистанцию общения.
4. УПРАЖНЕНИЕ «ЧТО ТАКОЕ КОМАНДА И ЗАЧЕМ ОНА НУЖНА?»
Участники делятся на мини-группы. Каждая группа делает презентацию с помощью ватмана и маркеров на тему «Что такое команда и зачем она нужна?». После организуется обще групповая дискуссия, направленная на выявление основных признаков команды и ее функций. Авторы для сравнения предлагают определение команды и выработанный в практике перечень параметров команды.
Команда — группа людей (как правило, небольшая), которая выполняет определенную задачу и в которой проявляется си-нергетический эффект, то есть результат усилий членов команды оказывается больше арифметической суммы тех результатов, которые могли бы получить члены команды, работая порознь.
Параметры команды
К материалу этой дискуссии можно постоянно возвращать ся по ходу тренинга, задавая группе вопрос: «На отработку какого свойства команды было направлено упражнение?»
5. УПРАЖНЕНИЕ «САЕПОЙ — ПОВОДЫРЬ»
Приводится авторская модификация упражнения (основа: Джонсон Д. У. Тренинг общения и развития М.: Прогресс, 2000). Это упражнение направлено на выработку доверия в
группе. Участники работают в парах, один из них поводырь, и его задача — сопровождать партнера, обеспечивая безопас ность и создавая комфортность и интерес. Второй — слепой, которого ведут. Каждый должен побывать в обеих ролях. Если время не ограничено, то можно 2-3 раза сменить пары и по вторить процедуру. Это дает возможность сравнить различные стили поддержки и сопровождения.
6. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ИГРА «ФЕРМЕРЫ»11
Это упражнение дает возможность участникам потрени ровать навыки командной работы, демонстрирует большую эффективность групповой работы при решении определен ного типа задач.
Ведущий раздает участникам листы с текстом инструкции и дает сигнал к началу работы. После этого группа выполняет задание. Размер группы: 5-15 человек. На игру отводится 1 час. Необходимые материалы: карточки с фрагментами информации.
Инструкция
его можно.
5. Если работа окажется завершенной не полностью или
к этому моменту вы сделаете больше, чем требовалось, ве
дущий скажет, что вам следует продолжить работу, но вы не
" См.: Браткин А., Скоробогатова И. Чемоданчик тренера. 10 про даваемых тренингов. М.: Генезис, 2004.
/
iv* Тренинг командообразованим
получите дополнительных инструкций о том, что вы сделали правильно, а что — нет.
6. В работе мы просим вас соблюдать следующие правила:
после начала работы нельзя обращаться к ведущему с во просами, все сомнения должны разрешаться в группе;
нельзя показывать фрагменты полученной вами инфор мации другим членам группы;
ничего нельзя записывать.
7. На выполнение задания дается 20 минут.
Тексты карточек
Хозяин собаки является соседом владельца дома со сливовым садом.
Драматург разводит белых крыс.
Человек, живущий в бунгало, разводит голубей.
Только один дом находится на востоке.
Соседом поэта является владелец автобуса.
Каждый дачник живет в своем типе дома.
У соседа поэта — шимпанзе.
Хозяин собаки живет в вишневом саду.
Прозаик живет по соседству с хатой.
Одно из заданий группе: определить, кто является во дителем грузовика.
Дома в поселке стоят полукругом, один рядом с другим. Поэт живет в избе. Журналист выращивает персики. Лимузин стоит во дворе ранчо. Каждый дачник разводит свой вид живности. Критик живет рядом с прозаиком. Мотоцикл принадлежит живущему в избе дачнику. Одно из заданий группе: решить, кто выращивает яблоки. Владелец кошки живет по соседству с дачником, выра щивающим грецкие орехи, причем восточнее его. Вашей группе дано менее трех заданий. Кости собаке приносят к воротам избы.
II. Сценарий тренинга командообразования для помещений 195
Только один дом в поселке находится на западе. Каждый дачник пользуется своим видом транспорта. Веселые крысы гуляют по двору ранчо. Изба занимает самую северную позицию в поселке. Каждый дачник выращивает свой вид деревьев. Ранчо стоит рядом с коттеджем. Критик ездит на спортивном автомобиле. Прозаик разводит голубей. Только прозаик живет западнее поселка. Группа сможет правильно выполнить задание, если струк турирует информацию следующим образом:
|
прозаик |
бунгало |
голуби |
орехи |
грузовик |
|
критик |
хата |
кошка |
слива |
спортивный автомобиль |
|
поэт |
изба |
собака |
вишня |
мотоцикл |
|
журналист |
коттедж |
шимпанзе |
персики |
автобус |
|
драматург |
ранчо |
крысы |
яблоки |
лимузин |
Правильный ответ:
Грузовик водит прозаик. Яблоки выращивает драматург.
После завершения работы обсуждаются причины успе ха (неуспеха) группы, а также то, как группа осуществляла функции, направленные на выполнение задачи, и как — под держивающие функции.
Упражнение предъявляет высокие требования к интеллек туальному потенциалу участников и уровню организованно сти группы. Целесообразно использовать его ближе к концу тренинга, когда группа уже разогрета. Оно может выполнять функцию завершающего тренинг экзамена, а может быть вторым-третьим упражнением в цепочке аналогичных.
Тренеру нужно обязательно придумать варианты выхода из ситуации в случае неуспеха группы.
Обычно после данного упражнения инициируется обсуж дение: «Кто мешал, кто помогал, кто какую роль выполнял?»
и/о Тренинг командообразования
Можно сделать вывод, что для эффективной работы команды необходимо учитывать нормы командного взаимодействия и распределение ролей в команде:
Правила командного взаимодействия:
распределение по ролям в команде;
отображение на общем листе схем, формулировок, про грамм;
нормы взаимодействия;
соблюдение стадий командной работы: постановка зада чи, анализ ситуации, проблематизации, поиск решений, программа реализации решений, оценка эффективности.
Таблица 15
Ролевая структура группы
|
Генератор идей |
Обладает богатым воображением, новатор, характеризуется повышенной креативностью |
|
Координатор |
Четко формулирует цели, ведет обсуждение |
|
Финалист |
Следит за тем, чтобы задания выполнялись полностью и своевременно |
|
Критик |
Исповедует беспристрастный, критический анализ ситуации |
|
Исследователь ресурсов |
Владеет искусством переговоров и эффективных коммуникаций |
|
Мотиватор |
Ориентация на решение поставленной задачи, побуждение коллег работать интенсивнее |
|
Коллективист |
Гармонизирует отношения в команде и устраняет разногласия |
|
Исполнитель |
Претворяет идеи в практические действия, вносит упорядоченность в действия команды |
|
Специалист |
Обладает редко встречающимися навыками и умениями |
II. Сценарий тренинга командообразования для помещений 197
7. СОЗДАНИЕ РИТУАЛА НАЧАЛА И ЗАВЕРШЕНИЯ ДНЯ
Ритуалы играют большую роль в объединении и сплочении группы, особенно когда эти ритуалы созданы самой груп пой. Участникам предлагается придумать ритуал, с которого будут начинаться все последующие дни, и ритуал, которым они будут заканчиваться. Затем участники репетируют при думанные ритуалы.
Параметры ритуала, предлагаемые участникам:
уникальность (присущ только данной группе);
одномоментная включенность всей группы в исполнении ритуала;
динамичность (использование движений, жестов).
8. РЕФЛЕКСИЯ. ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ ДНЯ
Может быть как в свободной, так и в заданной форме.
В конце дня предупредить участников, чтобы на следую щее занятие пришли в удобной свободной одежде, например в спортивном костюме.
9. РИТУАЛ ЗАВЕРШЕНИЯ ДНЯ
Второй лень
Цели: синхронизация действий (умение чувствовать и предугадывать поведение других членов команды) и спло чение группы.
1. РИТУАЛ НАЧАЛА ДНЯ
Участники выполняют ритуал, придуманный на прошлом занятии.
та Тренинг командообразования
2. РЕФЛЕКСИЯ «ЧТО НОВОГО Я УЗНАЛ ВЧЕРА О СОСЕДЕ СПРАВА»
Обычно участники приходят на занятие и спонтанно за нимают места. Поскольку все сидят в кругу, то у каждого есть сосед справа. Ведущий предлагает вспомнить прошлый день тренинга и ответить на вопрос: «Что нового я узнал вчера о человеке, который сидит справа от меня?» Можно модифи цировать данный процесс, задав вопрос: «Что нового я вчера узнал о себе и о группе?»
3. УПРАЖНЕНИЕ «ФАКТОРЫ СПЛОЧЕННОСТИ КОМАНДЫ»
В контексте данного дня уместно проинформировать о факторах, влияющих на сплоченность группы (команды):
Таблица 76
Факторы сплоченности команды
|
Факторы, повышающие сплоченность команды |
Факторы, понижающие сплоченность команды |
|
Соглашение относительно целей. Частота взаимодействия. Личная привлекательность. Межгрупповая конкуренция. Благоприятные оценки. Успешный опыт решения задач |
Отсутствие согласия относительно целей. Большая численность группы. Неуспешный опыт взаимодействия между членами группы. Внутригрупповая конкуренция. Доминирование одного или нескольких членов |
4. УПРАЖНЕНИЕ «ВСТАТЬ ПО ПОЗИЦИЯМ»
См. первый сценарий.
5. УПРАЖНЕНИЕ «СТЕНКА С ПРЕПЯТСТВИЯМИ»
С закрытыми глазами участники должны пройти вдоль стены. На пути им надо обходить многочисленные «препятствия», кото рые изображают уже прошедшие маршрут участники, стоящие
II. Сценарий тренинга командообразования для помещений 199
в разных позах и заполняющие свободное пространство. Про шедший маршрут присоединяется к «препятствиям». Для первых участников в роли препятствий выступают ведущие.
Это задание в первую очередь направлено на телесное взаимодействие участников, их «притирку» друг к другу в буквальном и переносном значении.
6. УПРАЖНЕНИЕ «ЛАБИРИНТ»
На земле лежит сделанный из веревок лабиринт шириной около 40 см. Группа делится на команды по 7-10 человек, у каждой команды свой лабиринт. Перед командами ставится задача: пройти по очереди по лабиринту до конца. По лабиринту идет один участник, глаза его завязаны. Команда направляет его движение словами, причем каждый может сказать только одно слово. В итоге команды должны встретиться. До начала игры командам дается время на подготовку стратегии.
Ошибкой считается:
если идущий по лабиринту задел веревку;
если кто-то дал идущему команду, состоящую из двух слов, например: «Иди влево»;
если во время прохождения человека по лабиринту кто-то из его группы заговорил (говорить можно, но только о направлении пути, и только по одному слову).
За любую из этих ошибок виновный становится немым и 5 минут не принимает участия в игре.
С помощью этого упражнения участники учатся работать сообща. Параметром хорошей командной работы является скорость прохождения лабиринта.
В конце упражнения каждый участник получает обратную связь.
7. УПРАЖНЕНИЕ «ЭЛЕКТРОЦЕПЬ»
Это упражнение развивает чувство локтя. Выполняется всей группой. Все участники встают в круг, берутся за руки и плотно соприкасаются обувью со своими правым и левым
/
200
Тренинг командообразованил
соседями. Задача всей группой синхронно сесть на пол и затем встать, не разрывая контакт ног и не разрывая сце пления рук.
8. УПРАЖНЕНИЕ «ПЛОТ»
Вся группа стоит на куске материала (брезент или плотная ткань) размером 1x1,5 метра. Задача — перевернуть этот «плот» на другую сторону. При этом нельзя разговаривать и касаться земли. Если кто-то коснулся земли, то все начинается с начала. За нарушение молчания можно наказывать команду, например, «парализуя» тех, кто заговорил. Эти участники могут только стоять, и остальным приходится их передвигать.
9. РЕФЛЕКСИЯ
Участники по кругу или в свободном порядке проговарива ют свои мысли, чувства, впечатления, пожелания, возникшие у них во время занятия.
10. РИТУАЛ ЗАВЕРШЕНИЯ ДНЯ
Третий лень
1. РИТУАЛ НАЧАЛА ДНЯ
2. РЕФЛЕКСИЯ «Я САМЫЙ...»
Каждый участник по кругу или в свободном порядке го ворит о себе, начиная со слов «Я самый...» и дальше добав ляет информацию о себе в контексте тренинга. Например: «Я самый доброжелательный», «Я самый справедливый», «Я самый конфликтный». Желательно, чтобы участники не повторялись.
/J. Сценарий тренинга командообразованил для помещений 201
3. УПРАЖНЕНИЕ «ДЫХАНИЕ ПО КРУГУ»
Участники встают в круг, держась за руки. Задача — как можно быстрее передавать рукопожатие по кругу. Упражнение можно усложнить таким образом: рукопожатие должно успеть пройти по кругу за один цикл дыхания (вдох и выдох). Это сти мулирует ускорение процесса, особенно в больших группах.
4. УПРАЖНЕНИЕ «ПОИСК ПО РУКАМ»
Ведущий просит участников закрыть глаза, а затем найти руки, которые вызывают ощущения комфорта. Потом нужно найти руки, вызывающие ощущение трепета, потом — вы зывающие нейтральные ощущения.
5. УПРАЖНЕНИЕ «НЕВЕРБАЛЬНОЕ ОБЩЕНИЕ»
Участникам нужно молча построиться по мере уменьшения следующих признаков: рост, год рождения, размер обуви, цвет волос, цвет глаз (от самых темных до самых светлых) и др.
Упражнения 2-5 используются как разминочные, но в то же время позволяют участникам группы осознать свои скрытые качества и качества других участников. Это помогает еще больше сплотиться и в дальнейшем учитывать эти осо бенности в планировании командной деятельности.
6. УПРАЖНЕНИЕ «КАТАСТРОФА НА ВОЗДУШНОМ ШАРЕ»12
Это упражнение является тестовым и позволяет прове рить, насколько эффективно командное взаимодействие.
Упражнение выполняется в мини-группах по 7-9 человек. Разделение на группы может проводиться по любому прин ципу, например по сезону рождения. Мини-группа садится в круг, берется за руки, все закрывают глаза.
12 Вачков И. В. Основы технологии группового тренинга. Психотех ники: Учебное пособие. М., 1999.
/
202
Тренинг командообразованим
II. Сценарий тренинга командообразования для помещений
203
А) Ведущий зачитывает следующий текст:
Возьмите друг друга за руки, почувствуйте друг друга. Как хорошо быть в кругу друзей! Итак, мы все сейчас находимся в корзине воздушного шара и отправляемся в путешествие на один из необитаемых островов в Атлантическом океане. Там весной уже тепло, растут ананасы, и не надо оформлять никаких виз: остров-то необитаемый! Короче, вы набрали в этот шар множество полезных вещей, чтобы жить без про блем по крайней мере неделю, а на самом деле — с запасом, и вот вы уже готовы к полету. Вас провожают куча друзей и родственников, хлопоты, объятия, поцелуи, прощания...
Закройте глаза.
Легкое покачивание, и вы отрываетесь от земли. Холодок в груди, а потом ощущение свободы и простор полета... Вот уже не разглядеть лиц людей под вами, дома становятся похожими на детские кубики, дороги превращаются в ниточ ки — и вы летите под облаками. Вы летите над городами и лесами, ветер силен, и вот уже вы видите синюю полоску от края до края горизонта — это Атлантический океан. Океан неспокоен, вам сверху видны белые барашки волн — но ка кое вам до этого дело, ваш воздушный шар уверенно несет вас вдаль. И вот уже вдали вы видите маленькую точку — вот остров, куда вы летите! Над островом много птиц, вот уже несколько чаек пролетело совсем близко от вас: может быть, одну из этих чаек зовут Джонатан Ливингстон? Остров уже хорошо виден, вы уже готовы потихоньку снижаться — где-то минут через двадцать вы будете на твердой земле! Какие интересные приключения ожидают вас там!
Но что это? Вы видите, как от горы отрывается какая-то крупная птица и летит прямо навстречу вам! Это — гигантский орел, и он смотрит на вас недобрыми глазами! Может быть, он принял вас за своего соперника? Он делает вокруг вас круг за кругом, потом вдруг взмывает наш шаром, исчезает из поля вашего зрения — и вдруг вы слышите клекот, царапанье чем-то острым по ткани, удары — и шипение.
У вас есть винтовка, кто-то из вас стреляет наудачу — и орел, теряя кровь, на своих широких крыльях начинает медленно скользить в сторону и вниз. Но ваш шар тоже на чинает терять высоту. Ваш единственный шанс спастись — долететь до земли, потому что внизу начался шторм и любого пловца просто разобьет об острые рифы и скалы. Долететь до острова — около 20 минут. Но это приблизительно. Мо жет быть, и больше, а может быть, и меньше. Точную цифру вам не скажет даже Господь Бог. Есть шанс спастись, если облегчите шар, освободившись от не самых нужных вещей. Но что выбросить?
Список вещей (выдается каждому участнику)
|
№ п/п |
Содержание упаковок |
Вес (объем) |
1 |
2 |
3 |
|
1 |
Миски, кружки, ложки |
4 кг |
|||
|
2 |
Ракетница с комплектом сигнальных ракет |
5 кг |
|||
|
3 |
Подборка полезных книг про все |
9 кг |
|||
|
4 |
Консервы мясные |
20 кг |
|||
|
5 |
Топоры, ножи, лопата |
14 кг |
|||
|
6 |
Канистра с питьевой водой |
20 л |
|||
|
7 |
Бинты, вата, перекись, зеленка |
1,5 кг |
|||
|
8 |
Винтовка с запасом патронов |
20 кг |
|||
|
9 |
Презервативы и какие-то лекарства |
0,5 кг |
|||
|
10 |
Импортный шоколад |
7 кг |
|||
|
11 |
Золото, бриллианты и яркие украшения, побрякушки |
0,4 кг |
|||
|
12 |
Очень большая собака |
75 кг |
|||
|
13 |
Рыболовные снасти |
0,6 кг |
|||
|
14 |
Туалетное зеркало, шило, мыло и шампунь |
1 кг |
|||
|
15 |
Теплая одежда и одеяла |
50 кг |
|||
|
16 |
Соль, сахар, специи, набор поливитаминов |
2 кг |
|||
|
17 |
Плетеный нейлоновый канат |
150 м |
|||
|
18 |
Медицинский спирт |
10 л |
/
204
Тренинг командообразования
Б) Индивидуальная работа.
Ведущий зачитывает инструкцию:
У вас 7 минут на работу. За это время вы должны найти себе ручку и записать свое решение в первой из трех сво бодных колонок справа. Ранжируете строго индивидуально. Запрещены любые разговоры. За разговоры команда будет штрафоваться. Начинаем работу по моей команде.
В) Командная работа.
Ведущий зачитывает инструкцию:
Хорошо это или плохо, но вы в шаре не одни — в шаре вся ваша команда, и кроме вашего мнения, есть мнения другие. Соответственно, вам надо договориться. Во второй колонке вы должны записать командный ранжир выкиды ваемых вещей. Каждая команда теперь должна выработать свое общее решение, но не голосованием по большинству голосов, а консенсусом, то есть общим, единодушным со гласием. Если хоть один человек будет против, решение не принимается.
На принятие общего решения у вас 20 минут. Не уложи лись в 20 минут — ваша команда падает в океан и всех съе дают голодные акулы. Но имейте в виду: если вы прилетите не с тем набором вещей, то ваша жизнь на острове будет грустной и недолгой. Если вы договорились быстрее — это показатель качественной командной работы. Вы будете за это вознаграждены: каждая сэкономленная минута — это одна сохраненная вам вещь.
Ведущий отмечает, за какое время было принято обще групповое решение, определяется время выполнения задания каждой командой (за каждую сэкономленную минуту команде оставляется еще одна вещь).
Г) Обсуждение.
По окончании игры участники в общем кругу высказыва ются, кто помогал им принимать решение, а кто мешал, в чем был прав, а в чем ошибался каждый из них.
Л. Сценарий тренинга командообразования для помещений 205
7. УПРАЖНЕНИЕ «ГРУППОВОЙ РИСУНОК»
Упражнение проходит в два этапа. На первом этапе каж дому участнику предлагается нарисовать метафорическое изображение себя (в виде образа, символа, знака) в данный момент жизни. На втором этапе участникам выдаются марке ры и лист ватмана. Необходимо нарисовать общий рисунок группы, в котором нашлось бы место всем индивидуальным рисункам участников.
8. РЕФЛЕКСИЯ ПО ДНЮ И ВСЕМУ ТРЕНИНГУ
Рефлексия или обратная связь по всему тренингу отли чается большей подробностью. На нее необходимо выделять достаточное количество времени (30-40 минут). Участникам предлагается ответить на следующие вопросы:
9. РИТУАЛ ЗАВЕРШЕНИЯ ДНЯ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
/
206
Тренинг командообразования
Донцов А. И. Психология коллектива. М., 1984.
Капецио П. Команды, которые выигрывают. М., 2005.
Коллектив авторов
Лидер и его команда.
Практика работы тренеров и консультантов
в организациях
Под редакцией Н. В. Клюевой
Главный редактор И. Авидон
Зав. редакцией О. Гончукова
Художественный редактор П. Борозенец
Технический редактор А. Каретин
Корректор А. Борисенкова
Директор Л. Янковский
Подписано в печать 20.12.2007 Формат 60x90 '/i6. Печ. л. 13 Тираж 2500 экз. Заказ № 1848
ООО Издательство «Речь»
199178, Санкт-Петербург, а/я 96, «Издательство "Речь'
тел. (812)323-76-70, 323-90-63
sales@rech.spb.ru
Интернет-магазин: www.rech.spb.ru
Представительство в Москве: (495) 502-67-07, rech@online.ru
Отпечатано с готовых диапозитивов
в ГУП «Типография „Наука"»
199034, Санкт-Петербург, 9-я линия, д. 12
КНИГА — ПОЧТОЙ
Вы можете заказать книги нашего издательства любым удобным для вас способом:
По телефонам: (812) 323-76-70, (812) 329-08-80
По электронной почте: rech-spb@mail.ru
На сайте издательства: www.rech.spb.ru
• По почте: 199178, Санкт-Петербург, а/я 96,
Издательство «Речь»
Вы делаете заказ, указав:
Мы высыпаем Вам книги в течение 3-х дней после принятия заказа!
554928