Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Принципы антикризисного управления
(несколько советов тем, кому надоело ждать)(несколько советов тем, кому надоело ждать)
И. Хаит, Исследовательско-консультационная фирма “АЛЬТ”, Санкт-Петербург
К сожалению, как консультанты, мы чаще всего сталкиваемся с ситуацией кризиса. Не рассуждая долго на тему “Что такое кризис?”, сформулируем коротко: кризис - это когда возникает угроза существованию организации как таковой.
Конкретные проявления кризиса различны. Однако, можно выделить одно общее для всех организаций, испытывающих кризис: мы везде сталкиваемся с атмосферой ожидания. Чем-то это похоже на ожидание кролика перед поглощением последнего удавом. Оцепенение перед лицом нарастающих проблем, - отсутствием денег для выплаты заработной платы, сырья для производства продукции, возможностей для выполнения обязательств перед кредиторами, - можно определить как “шок бездействия”.
Между тем, для организации ожидание равносильно самоубийству. Каждый день бездействия сокращает шансы выхода из кризиса или, как минимум, повышает цену, которую придется за это заплатить. Время - одна из важнейших координат, в которых необходимо описывать и измерять качество управленческих решений. Управленец всегда должен помнить, что существует время “Х”, после которого не имеет смысла принимать решение: паровоз ушел. Например, бессмысленно повышать заработную плату ценному работнику, если он уже уволился, недовольный ее низким уровнем.
Итак, первый принцип антикризисного управления: действие лучше ожидания.
Осознание, что “надо что-то делать” - это уже хорошо. Однако, частое повторение “надо что-то делать”, как правило, не заканчивается ничем, превращается в истерику. Так происходит тогда, когда неудовлетворение существующим положением дел не трансформируется в понимание того, как и что надо делать.
Для того, чтобы такая трансформация произошла, необходимо сделать следующий шаг: определиться - ради чего?
На одном из предприятий ВПК мы наблюдали типичную картину: огромное количество людей, приходящих на работу за издевательски низкую зарплату четыре раза в неделю на шесть часов. Мощности предприятия загружены на 10-15 процентов. И при этом - огромная задолженность Минобороны за выполненный, но не оплаченный госзаказ. Зачем существует эта организация? Зачем работают все эти люди? Это богадельня, спонсор российских вооруженных сил, или фирма, которая должна зарабатывать деньги? Вот те вопросы, на которые необходимы ответы прежде чем начнут вырабатываться конкретные управленческие действия.
Увы, очень часто, выстраивая свою политику, управляющие исходят не из истинного положения дел, а из неких “розовых” предположений, типа: “без нашего уникального предприятия страна не обойдется”, “не может быть, чтобы с нас потребовали вернуть долги, их спишут, как в свое время колхозам” и т.д. На одном из предприятий, с которым нам приходилось работать, в ответ на наши вопросы об обоснованности тех или иных шагов, мы часто слышали “в надежде на...”- и ни разу -”в расчете”. Между тем “не обманывать самих себя” - основополагающий принцип эффективного антикризисного управления. Безосновательные надежды на то, что кризис как-нибудь “рассосется” сам собой - наихудшая позиция управленца, оказавшегося в критической ситуации.
Для того, чтобы эффективно управлять в кризисной ситуации, необходимо четко знать, как будут развиваться события, если ничего не менять. “Знать, когда мы умрем”, как выразилась директор одного петербургского предприятия, или, говоря более конкретно, иметь грамотно построенный прогноз развития событий, в том числе - финансовый прогноз - это значит, прежде всего, иметь представление о ресурсах, которыми располагает организация, в том числе - временных ресурсах.
Один известный нам руководитель вот уже несколько лет ездит по миру в поисках инвестора. Своему персоналу, кредиторам, требующим от него возврата ранее взятых денег, он говорит одно и тоже на протяжении всего этого времени: “Вот подождите, завтра (послезавтра, через неделю, месяц и т.п.), мы получим много денег и СРАЗУ со всеми рассчитаемся”. К сожалению, “сразу” никогда не получается, все проблемы “сразу” не решаются. Не ищите панацеи от всех бед, ориентируйтесь на продвижение небольшими, но конкретными шагами - это будет честно и реально.
Есть и другая крайность - хвататься за все сразу. Желание похвальное, но не осуществимое, ибо ресурсы - финансовые, интеллектуальные, временные - всегда ограничены. Есть единственный выход - определиться с приоритетами и в каждый конкретный момент времени решать самую главную, самую насущную проблему.
Чаще всего первое, с чего начинается разработка антикризисной программы - так называемая реструктуризация. Преобразование в структуру холдингового типа, образование “бизнес-единиц” и тому подобные мероприятия, увы, как правило, не приводят к кардинальному изменению ситуации. Проблема в том, что квадратики на организационной схеме так и останутся квадратиками, если во главе их не появятся люди, способные решать задачи. “Не меняйте структуру - ищите людей, которые способны решать задачи”, определите вместе с ними приоритеты в их деятельности, помогите обрести им реальный статус, необходимый для решения поставленных задач - это тот принцип антикризисного управления, о котором часто забывают.
Итак, вот несколько принципов управления в кризисных ситуациях:
действовать, а не ждать
решить - ради чего
не обманывать себя
знать, “когда мы умрем”
не искать панацеи от всех бед
определиться с приоритетами
искать людей, способных решать задачу
В организациях почти всегда есть люди (или, как минимум, один человек), которые понимают, что может произойти с организацией, если не начать немедленные действия, и не желающие такого исхода. Жизнь показывает, что этим человеком (людьми) не всегда является первое лицо. Если говорить о российской промышленности в целом, то, на наш взгляд, уже выделилась та группа организаций, которые либо уже выходят из кризиса, либо на пути к этому. Это те организации, в которых руководителями или были изначально, или стали люди, увидевшие перспективу того дела, которым они занимались. Но мы уверены в том, что в большинстве других организаций тоже есть люди, которые хотят и смогут вывести свои предприятия из кризиса. Скорее всего они находятся на тех ступенях иерархии, с которых трудно (но не невозможно) оказывать влияние на принимаемые решения. Для таких людей, которые, на самом деле, являются главной надеждой общества, мы хотим предложить последний (но, пожалуй, самый важный) принцип антикризисного управления: в критической ситуации реально управляет не тот, кто должен, а тот кто может!