Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине: Менеджмент
на тему: Формирование трудового коллектива
РЕФЕРАТ
Курсовая работа: 42 с., 5 табл., 2 рисунка, 22 источника, 2 прил.
МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ, СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ, СОЦИАЛЬНОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ, МАЛЫЕ ГРУППЫ, ГУМАНИЗАЦИЯ ТРУДА, ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА.
Объектом и предметом исследования является трудовой коллектив РУП БЗТДиА.
Целью работы является изучение эффективность процесса формирования трудового коллектива РУП «БЗТДиА».
В процессе работы рассматривается сущность и характеристика трудового коллектива и процесса формирования трудового потенциала предприятия, проведен анализ процесса формирования трудового коллектива РУП БЗТДиА, а также предложены направления повышения эффективности процесса формирования трудового коллектива на предприятии.
Автор подтверждает, что весь аналитический материал правильно и объективно отражает состояние исследуемого процесса, а все заимствованные из литературных и других источников теоретические, методологические положения и концепции сопровождаются ссылками на их авторов.
_____________________
(подпись студента)
СОДЕРЖАНИЕ
|
Введение……………………………………………………................................... |
4 |
|
|
1 |
Формирование трудового коллектива: содержание и этапы процесса….. |
6 |
|
1.1 |
Сущность трудового коллектива и его характеристика………………….. |
6 |
|
1.2 |
Процесс формирования трудового коллектива…………………………… |
10 |
|
1.2 |
Принципы и методы формирования трудового коллектива…………….. |
15 |
|
2 |
Анализ процесса формирования трудового коллектива на РУП БЗТДиА……………………………………………………………………… |
18 |
|
2.1 |
Характеристика РУП БЗТДиА как субъекта хозяйствования Республики Беларусь……………………………………………………….. |
18 |
|
2.2 |
Оценка процесса формирования трудового коллектива предприятия….. |
27 |
|
3 |
Направления повышения эффективности процесса формирования трудового коллектива на РУП БЗТДиА………………............................... |
33 |
|
Заключение………………………………………………………………………... |
38 |
|
|
Список использованных источников……………………………………………. |
40 |
|
|
Приложение А Организационная структура РУП БЗТДиА……………………. |
41 |
|
|
Приложение Б Финансовые показатели РУП БЗТДиА………………………… |
42 |
ВВЕДЕНИЕ
Любая организация выступает не только как производственно-экономическая единица, но и как среда, в которой происходит формирования работников.
Социально-экономические процессы, происходящие в стране в последние годы, и постепенный переход Беларуси к рыночной экономике сопровождаются на предприятиях целым рядом непредвиденных трудностей, которые заключаются в увеличивающемся с ходом экономических реформ несоответствии их кадрового потенциала рыночным требованиям. Формирование персонала предприятий в полной мере подчинено общим закономерностям воспроизводства рабочей силы. Однако эти закономерности проявляются на фоне отставания предприятий по уровню производительности труда в конкуренции с другими.
Классики экономической теории и практика экономически развитых стран убедительно доказали, что основным условием эффективного развития любого предприятия является труд, от производительности которого зависят все показатели экономической эффективности производства. Поэтому не случайно, все экономические проблемы, так или иначе, связаны с трудом и его носителями — кадрами. Компетентность и активность кадров становятся важнейшими факторами эффективности, а критерием развития предприятия — его способность своевременно адаптироваться к изменяющейся внешней среде, непрерывно воспроизводить «человеческий капитал» высокого качества и интегрировать усилия персонала для дальнейшей работы. Этим обусловлена необходимость постоянного развития и повышения эффективности процесса формирования кадров предприятий и актуальность данной работы.
Теоретические и практические аспекты управления, планирования, повышения эффективности производства на предприятии получили широкое освещение в работах Н.Н. Громова, В.А. Персианова, А.И. Журавеля, И.В Белова, А.В. Болотина. Вопросы формирования, закрепления и рационального использования трудовых ресурсов региона и кадров предприятий отражены в научных трудах отечественных и зарубежных экономистов, демографов, социологов.
Целью исследования является разработка предложений по повышению экономической эффективности процесса формирования трудового коллектива РУП «БЗТДиА».
Объектом исследования является РУП БЗТДиА.
Предмет исследования – процесс формирования трудового коллектива на РУП БЗТДиА.
Для достижения поставленной цели решались следующие задачи:
- раскрыть сущность и содержание процесса формирования трудового коллектива;
- провести анализ процесса формирования трудового коллектива на РУП «БЗТДиА»;
- разработать предложения по повышению эффективности процесса формирования кадров предприятий.
При написании курсовой работы изучены и использованы законодательные и методические материалы, статьи отечественных и зарубежных авторов по исследуемой проблеме. Основным источником практического материала, использованного при написании курсовой работы, являются отчетные данные, методические разработки, бизнес-план РУП «БЗТДиА».
1 Формирование трудового коллектива: содержание и этапы процесса
1.1 Сущность трудового коллектива и его характеристика
Трудовой коллектив — это группа трудящихся людей, объединенных общей работой, интересами и целями. Условия существования человека заставляли его работать сообща там, где один человек физически не мог выполнить необходимую работу (уборка урожая, строительство жилища, дорог, водоканалов, военное дело и т.д.). Развитие производительных сил приводит к тому, что основой любого производства материальных благ становится трудовой коллектив [4,с. 127].
Коллективный труд позволяет:
- передавать свои знания и умения другим членам коллектива;
- решать более сложные и объемные задачи, чем индивидуально;
- более полно использовать индивидуальные способности каждого человека;
- подвергать порицанию дела и поступки товарищей, не отвечающие принятым в коллективе нормам морали и нравственности, и даже наказывать провинившихся, вплоть до увольнения.
Потенциальные возможности трудового коллектива зависят от уровня его развития и вида. Видовая классификация трудового коллектива определяется по ряду признаков. По статуту различают официальные и неофициальные коллективы, по механизму образования — созданные по распоряжению руководства и сложившиеся стихийно, по характеру внутренних связей—формальные и неформальные.
Официальные коллективы являются юридически оформленными и действуют в рамках законодательных норм и правил, установленных на данном предприятии. Производственные связи и отношения строятся на основе должностных обязанностей работников по иерархии подчиненности.
Неофициальные коллективы нигде юридически не оформляются и возникают на основании действий работников, желающих установить межличностные контакты и отношения не по должностям, а на базе личных симпатий, разделяемых ценностей и жизненных целей. Внутренние связи в них неформальные, но иерархия подчиненности здесь также может просматриваться в зависимости от поведения лидера и близости к нему отдельных членов такого коллектива.
Коллективы трудящихся могут быть временными и постоянными в зависимости от сроков их жизнедеятельности. Различаются они и по размерам: малые — от трех до пяти-семи участников, средние — от одного до двух-трех десятков человек и большие — от нескольких десятков и до сотен трудящихся. Уровень общения и взаимодействия в таких трудовых коллективах различен, а средние и большие коллективы могут включать также ряд малых коллективов и разделяться еще на группы и подгруппы. Поэтому каждый человек может быть формально членом двух и более коллективов, созданных официально, но может входить в состав только одного неформального коллектива.
Для определения вида коллектива важным является профессиональный признак, род занятий и специальность работающих. Например, коллектив профессорско-преподавательского состава кафедры вуза, бригады строителей, воинский коллектив и т.д.
Во всех коллективах имеет место внутрипроизводственное разделение труда, степень которого обусловлена функциями данного коллектива или группы работников. Оно может быть количественным, если работники заняты однородным трудом (например, в совхозе есть несколько полеводческих или тракторных бригад, при круглосуточном цикле работ создаются сменные бригады и т.д.), или по специальностям (когда выбывшего работника соответствующей специальности и квалификации заменить достаточно сложно, а порой и невозможно из-за специфики данной работы).
Возросший профессиональный уровень трудящихся заметно облегчает организацию и координацию работы коллектива. Менеджер, основываясь на компетентности сотрудников, может делегировать им часть управленческих функций, или создавать из соответствующих специалистов целевые группы для решения сложных профессиональных проблем, или расширить круг вопросов, решение которых возможно на основе самоуправляемости.
В системе управления персоналом следует учитывать психологические характеристики и особенности работников для совершенствования социально-психологического взаимодействия персонала. Социально-психологическое взаимодействие персонала необходимо рассматривать и использовать с позиций: социально-экономических, организационно-управленческих, производственно-информационных, нормативно-правовых, индивидуальных, групповых и общественных, межличностных, межгрупповых, формальных, неформальных и т.п. Социально-психологические связи и взаимоотношения по типу «личность—личность», «личность—группа», «группа—группа» являются многозвенными и потому сложными системами взаимодействия персонала на предприятии.
В практике отношений наиболее важными являются внутригрупповые взаимодействия работников, которые могут проявляться в форме сотрудничества, взаимопомощи и поддержки, и в форме соперничества, состязательности и конкуренции. В личных взаимоотношениях групповое взаимодействие персонала может представлять собой либо динамическое состояние совместимости людей, либо состояние напряженности и несовместимости членов группы по какому-то существенному признаку или производственному фактору, либо смешанное состояние.
Взаимодействие руководителей предприятия и его подразделений со своими работниками также происходит в сложном сплетении личностно-контактных и безличных форм отношений и соединяет в себе как формальные, так и неформальные взаимоотношения на различных уровнях управления. Каждый работник, член первичного производственного коллектива включен в сложную систему управленческих взаимоотношений на всех уровнях управления.
Основные правила индивидуального и группового поведения задает сама организация, устанавливая круг обязанностей, соответствующие права и полномочия, меру ответственности, стандарты делового общения. Необходимая согласованность поведения людей достигается организацией за счет постановки общеорганизационных целей, поддержания в персонале ощущения его ценности, внедрения определенных схем ролевого поведения и ролевого взаимодействия, использования стандартов организационного поведения, предписывающих одни его типы в качестве предпочитаемых, одобряемых организацией, а другие в качестве нежелательных, порицаемых.
Любая организация представляет собой сочетание различных профессиональных групп. Работники организации включены в определенную систему межличностных отношений в составе групп. Группа может выступать в качестве управляющей, управляемой или самоуправляемой структуры с различной степенью сплоченности ее членов — от неорганизованной толпы до единого коллектива.
Чтобы считаться коллективом, группа должна удовлетворять следующим признакам: наличие общей цели у всех ее членов, психологическое признание членами группы друг друга, отождествление себя с группой, наличие определенной культуры, выраженной в общих ценностях, символике, нормах и правилах поведения в коллективе, вступления или выхода из него, требованиях к физическому и моральному облику его членов [4,с. 142].
Воздействуя на поведение людей, коллектив во многом способствует изменению работника, поскольку участвуя в коллективных действиях, каждый человек должен приспосабливаться к групповым нормам. Позитивная сторона нормативной регуляции поведения членов группы проявляется в следующем:
- информирование о том, как вести себя в той или иной группе, какое поведение следует ожидать от ее членов, занимающих разные позиции в групповой иерархии;
- стандартизация моделей индивидуального и группового поведения;
- обеспечение членам группы необходимой психологической комфортности (человек избавляется от неопределенности в выборе поведенческих моделей).
Сила влияния группы на поведение ее членов зависит от степени сплоченности, которая определяется факторами личностного и группового характера:
- мотивационной основой тяготения человека к группе, включающей совокупность его потребностей и ценностей, под влиянием которых он стремится войти в ту или иную социальную группу;
- побудительными свойствами группы, отражаемыми в ее целях, программах, характеристиках ее членов, способе действий и других признаках — важных для мотивационной основы человека, т.е. созвучных его потребностям и ценностям;
- ожиданиями личности или субъективной вероятностью того, что членство в группе будет иметь для нее благоприятные или отрицательные последствия;
- индивидуальным уровнем сравнения, средней субъективной оценкой последствий пребывания человека в разных социальных группах, с которой он сопоставляет свои возможные достижения в данной конкретной группе [3,с. 416].
Наиболее изученными факторами являются так называемые побудительные свойства группы, к числу которых относятся: привлекательность членов группы (степень симпатии, испытываемой к ним окружающими); сходство между членами группы (чаще всего в отношении основных жизненных ценностей, установок и т.п.); особенности групповых ценностей (в частности, их соответствие потребностям членов группы, четкость постановки, успех группы в их достижении); своеобразие взаимосвязи членов группы (чаще всего речь идет о последствиях кооперативной и конкурентной стратегии поведения членов группы); удовлетворенность групповой деятельностью (как часть общей удовлетворенности трудом); характер руководства и принятия решений (стиль руководства и реальное участие людей в выработке групповых решений); структурные свойства группы (главным образом модели коммуникационных сетей и статусно-ролевые структуры); групповая атмосфера (ее аналогом, как правило, являются особенности межличностных отношений в группе); сложившиеся в группе традиции (как элемент более широкой организационной культуры).
В зависимости от характера самого коллектива его влияние на личность может быть позитивным или негативным. Сплоченный, но не настроенный на конструктивное поведение коллектив может разлагающе влиять на личность, вынуждать ее к асоциальному поведению. В свою очередь, человек также пытается воздействовать на коллектив, делать его более «удобным» для себя. Сильная личность может подчинить себе коллектив, в том числе и в результате конфликта с ним, слабая, наоборот, сама ему подчиняется, растворяется в нем, а коллектив взамен берет на себя заботу о ее благополучии.
Каждая группа (коллектив) так же индивидуальна, как и отдельный сотрудник. Коллектив, имеющий длительную историю развития имеет устойчивые традиции. Коллектив, недавно созданный не имеет сформированных традиций, устоев, поведенческих норм и стандартов.
Взаимоотношения внутри коллектива и коллектива с руководителем могут быть по-разному эмоционально окрашены. Женщины более эмоциональны, чем мужчины, поэтому общение с женским коллективом (полностью или в основном) или отдельной его представительницей требует от руководителя большей эмоциональной окрашенности его публичных выступлений (совещания, собрания и т.п.) и личной беседы. Коллективы, смешанные по полу более продуктивны, менее конфликтны: причина этого — желание представителей обоих полов выглядеть в глазах другого пола более выгодным образом.
Каждая возрастная группа, коллектива, имеет определенные отличия,
что также влияет на его эффективность.
Особенности межличностных отношений, конфликтные ситуации, соотношение социальных ролей и другие характеристики коллектива, особенности воздействия на него, зависят от сферы его деятельности (производство, научные исследования, торговля и т.д.).
Изменение поведения в коллективе возможно влиянием на конкретную личность и с помощью изменения внешней среды работника, через использование одновременного воздействия на личность и внешнюю среду (эффективное управление группами людей, изменение установок межличностных отношений и т.д.).
1.2 Процесс формирования трудового коллектива
В современных условиях менеджеры включаются в управленческую работу предприятия в большинстве случаев тогда, когда трудовой коллектив уже сформирован. Он может сложиться несколько или много лет назад и быть «старым», либо образоваться недавно и быть «молодым». Коллектив может состоять из людей разного пола и возраста, быть чисто мужским, женским или смешанным. В ряде случаев, как правило, после приобретения практического опыта работы, менеджеру приходится самостоятельно формировать трудовые коллективы. Это связано со спецификой производства и задачами, которые возникают в ходе управления им. Менеджер создает рабочие группы, временные и постоянно действующие комиссии, комитеты, отряды, звенья и т.д. Каждый трудовой коллектив с момента создания проходит ряд жизненных стадий, начинает жить своей жизнью, совершенствоваться, изменяться, «взрослеть», набирать силу и полностью раскрывать свой потенциал, т.е. становиться зрелым. Менеджеру в процессе формирования коллектива необходимо учитывать следующие положения:
- установить ясную для себя и всех работников цель, в которой каждый может найти себе достойное место для ее достижения;
- подобрать необходимых специалистов и добиться их согласия на участие в работе данного коллектива, выслушать мнение каждого о способах достижения кратковременных и длительных целей и задач;
- регулярно готовить и проводить «летучки», совещания и беседы с участвующими в данной работе сотрудниками, а также заинтересованными лицами, подводить итоги работы на собраниях всего коллектива и заслушивать отчеты о проделанной работе в индивидуальном порядке;
- не противопоставлять членов коллектива друг другу, справедливо и вовремя поощрять работников, достигших лучших результатов в труде;
- не вести никаких «закулисных» махинаций и действий, не обманывать надежды людей, делать то, о чем уже заявлено открыто, не давать заведомо невыполнимых обещаний.
Все это должно создать необходимый фон для дальнейшего позитивного развития коллектива.
Процесс формирования трудового коллектива предполагает следующие этапы:
1 Планирование кадров – разработка плана будущих потребностей в людских ресурсах, учет изменений, происходящих в жизни с работниками (служебные перемещения, длительные отпуска, выход на пенсию и так далее).
2 Вербовка кадров – непрерывная работа по поиску и привлечению нужных специалистов, создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.
3 Отбор кадров – оценка профессионально – важных деловых и личных качеств кандидатов на вакантные должности; выбор лучших из резерва, созданного в ходе вербовки.
4 Определение зарплаты и льгот – разработка справедливой и гибкой структуры заработной платы и льгот, учитывающей вклад и результаты труда каждого работника. Реализация политики мотивации.
5 Профессиональная адаптация – эффективное приспособление новых работников к организации, коллективу и должностным обязанностям; обеспечение благоприятного психологического климата коллектива, комфортного рабочего места и окружающей производственной среды.
6 Обучение персонала – разработка программ профессиональной подготовки новых специалистов, повышения квалификации и переквалификации работников (освоение новых технологий, изучение иностранных языков, стажировка за рубежом, обеспечение новейшей специальной литературой). Управление профессиональной карьерой работников организации.
7 Аттестация кадров – разработка методик объективной качественной и количественной оценки результативности работы каждого специалиста, определение уровня его квалификации.
8 Перестановка кадров – разработка структуры перемещения работников на другие должности по результатам аттестации (повышение, понижение, перевод, увольнение).
9 Подготовка руководящих кадров – разработка программ, направленных на повышение производительности труда руководителей; создание кадрового резерва из числа молодых специалистов.
В число задач кадровых служб входит так же постоянная работа на всех перечисленных этапах в следующих 2-х аспектах работы с персоналом:
10 Социальная защита персонала – забота о здоровье и отдыхе людей, жилищных условиях и рациональном питании; программы поощрения лучших работников (призы, дипломы, подарки, путевки); выработка рекомендаций руководству фирмы по улучшению условий труда и быта персонала, улучшению психологического климата коллектива.
11 Юридические и дисциплинарные аспекты взаимосуществования работника и фирмы (официальные контракты, договоры, должностные инструкции, трудовые споры и конфликты, заявления и жалобы) [19,с. 231].
Для успешного решения указанных задач кадровые службы должны работать в тесном контакте с руководителями всех уровней и узкими специалистами «человековедческих» наук. Руководители лучше всех осведомлены о требованиях, предъявляемых конкретной деятельностью к людям, занимающимся ею, о потребностях в кадрах, о профессиональном мастерстве. В большинстве случаев именно руководители делают запрос кадровым службам о подборе требуемых специалистов. Хорошо, когда руководители понимают при этом круг задач кадровых служб, а специалисты - кадровики обладают коммерческим опытом и хорошо разбираются в каждодневных проблемах своей фирмы. В решении кадровых задач на всех этапах работы необходимы знания в области юриспруденции, экономики, социологии и психологии.
Подбор кадров представляет собой единый комплекс пяти форм его обеспечения: научно - методической, организационной, кадровой, материально - технической, программной.
Организационное обеспечение подбора кадров - это комплекс научно - обоснованных мероприятий, проводимых одновременно или последовательно на разных этапах работы с целью сокращения сроков и повышения качества отбора.
Кадровое обеспечение подбора - это привлечение всех необходимых специалистов на разных этапах работы: руководителей высшего звена, руководителей соответствующих подразделений, специалистов - мастеров, психологов, юристов, экономистов, внешних экспертов.
Материально - техническое обеспечение отбора - необходимое финансирование проводимых мероприятий и оснащенность их требуемой организационной техникой.
Программное обеспечение предусматривает автоматизацию отдельных этапов подбора кадров с использованием соответствующих компьютерных программ.
Сформированный трудовой коллектив, как любой живой организм, проходит в своем развитии несколько стадий: первая соответствует младенческому, подростковому возрасту; вторая — периоду эффективной работы и зрелому возрасту; третья — ослаблению потенциала, старению и в конечном итоге или ликвидации, или обновлению. (Американские исследователи выделяют пять и более стадий зрелости коллектива: притирка, ближний бой, экспериментирование, эффективность, зрелость и т.д.)
Первая стадия, которую можно назвать периодом становления коллектива, характеризуется в начале внешним спокойствием, нарочитой деловитостью и одновременно скрытой напряженностью, внимательным изучением сотрудниками друг друга, старанием скрыть свои чувства и подавить эмоции. Но со временем все это прорывается наружу, постепенно у каждого работника складываются представления о других, т.е. «кто есть кто». В середине и конце этого периода формируются личные симпатии и антипатии, проявляются сильные и слабые стороны работников, в коллективе выделяются лидеры, неформальные группы и группировки. На этой почве возможно возникновение конфликтов неконструктивного порядка. При слабом и неумелом руководстве на этом этапе возможен раскол и даже развал всего дела, особенно во время неудач и сбоев в работе.
При благополучном стечении обстоятельств люди постепенно осознают, что им придется работать вместе. Начинается поиск согласия, возможностей улучшения взаимоотношений и более осознанного отношения к работе. Постепенно возрастает потенциал коллектива, успешная работа захватывает и воодушевляет его членов, возникает желание работать лучше, искать способы повышения производительности труда. Развитие коллектива переходит в следующий период.
Вторая стадия жизни трудового коллектива называется периодом зрелости. Как правило, она занимает длительное время. Иногда люди работают в таких коллективах по нескольку лет, а случается и всю свою трудовую жизнь. В подобных трудовых коллективах складываются традиции, обычаи, нормы поведения, привычки и свой психологический климат. Достигается высокий уровень производительности труда, развиваются все преимущества коллективного труда.
Но нельзя думать, что для менеджера теперь наступает период благодушия и самоуспокоенности. Рано или поздно и такой коллектив может остановиться в своем развитии, отстать от требований времени. Искусство менеджера как раз и заключается в том, чтобы уметь предвидеть необходимость обновления, перестройки стиля и методов руководства, перехода к внедрению новшеств и достижений в технике и технологии. Именно на этом этапе развития менеджер может стать лидером коллектива и еще долго вести поверивших ему людей к процветанию своего дела. В менеджменте выработано несколько советов менеджерам, желающим добиться успехов и эффективно руководить зрелым коллективом, способствовать его совершенствованию. Осуществляя руководство, менеджер должен:
- уважительно и честно относиться ко всем членам коллектива, внимательно рассматривать их предложения, а если отказывать, то аргументированно и в вежливой форме;
- доверять людям выполнение работы по их силам и способностям, делегировать полномочия и отвечать вместе с подчиненными в случае неудачи;
- иметь силы и мужество для того, чтобы сохранить коллектив и избавить его от необоснованных обвинений и претензий, отстаивать и защищать своих сотрудников, если они поступили правомерно и в интересах дела;
- проявлять заботу о членах коллектива в случае, если они в этом нуждаются, поддерживать их в трудных для них обстоятельствах, и это скажется на улучшении результатов работы и укреплении отношений в коллективе;
- стараться сделать работу интересной, предоставлять возможности для творчества и инициативы, чтобы члены коллектива видели результаты своего труда;
- знать и учитывать психологические особенности, черты характера и темперамент каждого работника, хвалить за достижения при всех, ругать за промахи по возможности отдельно, быть справедливым;
- подавать личный пример отношения к делу и сотрудникам, уделять максимум внимания вновь принятым на работу, способствовать быстрому вхождению в коллектив новичков.
Третья стадия жизни коллектива может быть как достаточно длительной, так и весьма кратковременной. Это почти всегда период тревог, переживаний, а иногда и личных трагедий, разрушения надежд и поиска путей возрождения коллектива или его преобразования, или ликвидации.
Такое положение в коллективе возникает при стечении целого ряда обстоятельств.
1 Внешние обстоятельства, изменить которые не может ни сам коллектив, ни его руководитель. К ним относятся: разразившийся экономический или финансовый кризис, стихийное бедствие, банкротство самого предприятия, резкое сокращение спроса на продукцию, переход на выпуск новой продукции, изменение организационной структуры предприятия и его штатов в условиях преобразований и т.д.
Полностью избежать разрушения коллектива в таких случаях не удается, но от действий менеджера здесь зависит многое. Пережить грудное время и возродить коллектив, создать на его основе новый помогает энергичная деятельность всех, прежде всего руководителя.
2 Внутренние причины, возникшие в самом коллективе. Прежде всего это недовольство по поводу работы предприятия или руководства им, создание группировок и кланов, заговоры, деструктивная деятельность некоторых сотрудников, ведущая к разрушению единства [19,с. 352].
Падение авторитета и влияния руководителя, как результат допущенных им ошибок и просчетов, неумение разрешать конфликтные ситуации, ведет к ослаблению потенциала коллектива и его разобщению. Потеря общего уровня квалификации работников или неспособность ее повышения, приток в коллектив новых людей, не отвечающих требованиям по профессиональным или личным качествам, также не способствуют укреплению коллектива, а ведут к его гибели. Перекос в преследовании целей от приоритета общих целей к приоритету индивидуальных, рвачество, стяжательство и т.д. Эти и другие внутренние причины «старения» и разрушения коллектива могут быть устранены самыми различными способами и радикальными мерами, начиная с увольнения деструктивных сотрудников и до замены самого руководителя.
1.3 Принципы и методы формирования трудового коллектива
Формирование трудового коллектива – сложный и многоэтапный процесс, включающий научно – обоснованные принципы и методы работы.
Научно методические принципы подбора кадров следующие:
Комплексность - всестороннее исследование и оценка личности кандидата (изучение биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния здоровья, мнения коллег о нем);
Объективность - повторяемость результатов оценки указанных качеств кандидата при повторных отборах, а так же сведение к минимуму влияния субъективного мнения консультанта, принимающего окончательное решение;
Непрерывность - постоянная работа по вербовке и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва для руководящих должностей.
Научность - использование в процессе подготовки и проведения подбора последних научных достижений и новейших технологий.
Научно - методически обоснованный подбор кадров позволяет избежать главной и широко распространенной ошибки - субъективности оценки кандидата, сильного влияния первого впечатления о человеке на последующее решение о его приеме на работу [12,с. 43].
В различных экспериментах, по оценке других людей оценивающих просили не только высказать свое мнение, но и указать, в какой степени они уверены в точности своей оценки. Правильность оценки такого «консультанта» сопоставлялась с объективными данными о «кандидате», полученными с помощью мнений его коллег, результатов его предшествующей работы, результатов тестовых проверок его профессионально - важных качеств.
Научно обоснованный подбор кадров начинается с составления профессиограммы - перечня требований, предъявляемых данной профессией, специальностью и должностью к человеку. Другими словами, прежде чем подбирать Людей, необходимо детально и точно представлять, какими они должны быть. Перечень требуемых характеристик составляется по результатам специального научного исследования - профессиографии.
Профессиография - технология изучения требований профессии к личностным качествам, психологическим характеристикам, социально - психологическим показателям, природным задаткам и способностям, деловым качествам, профессиональным знаниям и умениям, состоянию здоровья человека.
Профессиография используется в целях разработки информационных, диагностических, коррекционных и формирующих практических рекомендаций в целях повышения эффективности профессионального труда. Профессиография охватывает разные стороны конкретной профессиональной деятельности: социальные, социально - экономические, исторические, технические, технологические, правовые, гигиенические, психологические, психофизиологические и социально - психологические. Объем, глубина, и детальность их изучения зависят от руководства фирмы. Так, информационная профессиография, нацеленная на обеспечение профориентационной работы, включает все незваные характеристики, однако дает их обобщенно, кратко, описательно.
Коррекционная профессиография, направленная на повышение безопасности профессионального труда, детально и аналитически описывает только те характеристики, которые являются основными источниками опасного поведения человека в данной профессии.
Диагностическая профессиография, обеспечивающая организацию профессиональной диагностики, ориентирована на изучение технических, правовых, технологических, гигиенических, психологических, психофизиологических и социально - психологических характеристик труда только на тех этапах работы, от которых в большей степени зависит конечный результат и на которых требуются наиболее высокие показатели скорости, точности деятельности и ответственности за выполнение задания.
Формирующая профессиография используется в процессе профессионального обучения, охватывает социально - экономические, исторические, правовые характеристики профессии в общих чертах и детальную аналитическую проработку технических и технологических сторон деятельности.
Профессиография включает комплекс методов изучения профессии: сбор эмпирических данных (изучение документации, наблюдение, опрос, изучение продукции, биографический и трудовой метод, эксперимент) и их анализ (метод экспертной оценки, метод качественного анализа эмпирических данных, методы статистического анализа), а так же методы психологической интерпретации.
Метод наблюдения состоит в систематическом и целенаправленном контроле и анализе всех действий и операций, совершаемых специалистом. Наблюдение за работником и его деятельностью часто сопровождается хронометражем - замером времени выполнения каждой операции. Отец научного менеджмента Фредерик Тейлор в начале века создал учение «о времени и движении», обнаружив, что производительность труда можно повысить, если разбить деятельность на отдельные операции, а затем собрать их в новый более эффективный процесс. Метод наблюдения применим в исследовании рабочих специальностей, не требующих сложного принятия решений и творчества.
Метод собеседования (интервью) предусматривает сбор необходимой информации о деятельности специалистов, мастеров высшего разряда и их руководителей
Метод анкетирования заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать свободное описание деятельности и требований, предъявляемых к профессионалу в данной области.
Метод экспертных оценок позволяет описать деятельность и профессионально - важные качества специалиста на основе независимых мнений специалистов и руководителей высшего звена, а так же научных специалистов в этой области.
Социографический метод. Его проведение может быть успешным только в случае, если работники знают друг друга достаточно продолжительное время. Всем работникам предлагается из состава коллектива выбрать двух человек, с которыми они готовы сотрудничать. На основе полученной информации составляется социограмма или схема предпочтений в данном коллективе. Используя такую схему, менеджер определяет круг людей, готовых работать совместно на основе доверия и взаимных симпатий. Метод такого опроса работников помогает менеджеру определить не только симпатии, но и антипатии, предусмотреть развитие конфликтных ситуаций в формирующемся коллективе. Здесь есть возможность и «отыскать» будущего лидера.
Матрица взаимоотношений. Для составления такой социограммы каждому в отдельности сотруднику предлагается дать оценку своим коллегам: -1; 0; + 1. Что означает: отрицательно, нейтрально, положительно. Полученные результаты опроса сводятся в таблицу, где дается итог набранных баллов каждым сотрудником. Менеджеру, во избежание неприятностей в коллективе, следует держать итоговую таблицу закрытой и не оглашать ее, используя только для своей работы.
В научных кругах и учебных заведениях при формировании коллективов применяется тайное голосование по предлагаемым кандидатурам. То же происходит при присвоении ученых степеней и званий, при выдвижении на соискание премий и наград, на вышестоящие должности [12,с. 56].
Если трудовой коллектив достиг степени зрелости, сплочен и организован, то возможен иной подход к формированию на его основе нового коллектива. Работники в этом случае высказываются открыто перед всеми, предлагая или отвергая ту или иную кандидатуру. Сформированные таким образом группы, как правило, сразу приступают к реализации принятых решений и поставленных целей.
Таким образом, трудовой коллектив — это группа трудящихся людей, объединенных общей работой, интересами и целями
Потенциальные возможности трудового коллектива зависят от уровня его развития и вида. Видовая классификация трудового коллектива определяется по ряду признаков. По статуту различают официальные и неофициальные коллективы, по механизму образования — созданные по распоряжению руководства и сложившиеся стихийно, по характеру внутренних связей—формальные и неформальные.
Процесс формирования трудового коллектива предполагает следующие этапы: планирование кадров; вербовка кадров; отбор кадров; определение зарплаты и льгот; профессиональная адаптация; обучение; аттестация кадров; перестановка кадров; подготовка руководящих кадров; социальная защита персонала; юридические и дисциплинарные аспекты взаимосуществования работника и фирмы.
Научно методические принципы подбора кадров включают: -комплексность; объективность; непрерывность; научность. Научно - методически обоснованный подбор кадров позволяет избежать главной и широко распространенной ошибки - субъективности оценки кандидата, сильного влияния первого впечатления о человеке на последующее решение о его приеме на работу.
2 Анализ процесса формирования трудового коллектива на РУП БЗТДиА
2.1 Характеристика РУП БЗТДиА как субъекта хозяйствования Республики Беларусь
Республиканское унитарное предприятие “Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов” является коммерческой организацией государственной формы собственности и находится в ведении Министерства промышленности Республики Беларусь. Утвержденная аббревиатура – РУП “БЗТДиА”.
Завод основан в 1945 году как межрайонная мастерская капитального ремонта тракторных и автомобильных двигателей и некоторых сельхозмашин. На базе этой мастерской с июля 1958года начал функционировать Бобруйский ремонтный завод, а в конце 1959 года последний был переименован на Бобруйский завод тракторных деталей и переориентирован на выпуск новой продукции – запасных частей, деталей и узлов к тракторам и автомобилям. С 1965 года завод передан в ведение Министерства тракторного и сельскохозяйственного машиностроения СССР. В 1970 году он переименовывается в Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов “Бобруйсктрактородеталь”.
На основании приказа Министра тракторного и сельскохозяйственного машиностроения СССР № 410 от 30 октября 1974 года Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов вошел в состав производственного объединения “Минский тракторный завод”.
В 1981 году в соответствии с народнохозяйственным планом дальнейшего развития сельскохозяйственного и тракторного машиностроения на заводе развернулась общесоюзная стройка по возведению новых промышленных корпусов, расширению и обустройству его территории. За семилетний период производственные площади завода увеличились на 60 тысяч квадратных метров, было введено в эксплуатацию основных фондов на сумму эквивалентную 38,5 млн. долларов США. Значительно улучшилась культура производства и социальная сфера. Вновь построенные корпуса и здания, завершенное благоустройство территории завода придали ему современный архитектурный облик.
Согласно приказу Министра промышленности Республики Беларусь от 18 мая 2001 г. № 254 “О приведении Устава Бобруйского завода тракторных деталей и агрегатов в соответствие с действующим законодательством” РУП “БЗТД и А” является правопреемником всех прав и обязанностей Бобруйского завода тракторных деталей и агрегатов, ранее зарегистрированного Могилевским областным исполнительным комитетом решением от 21 ноября 1996 года. № 13 в Реестре общереспубликанской регистрации за № 587.
Предприятие имеет статус юридического лица, самостоятельный баланс, гербовую и другие печати, расчетный и специальные счета в банках.
Республиканское унитарное предприятие "Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов" является коммерческим предприятием и находится в введении Министерства промышленности Республики Беларусь, входит в состав производственного объединения "Минский тракторный завод".
Органом управления унитарного предприятия является директор, который назначается на должность и освобождается от должности министром промышленности Республики Беларусь.
Директор в соответствии с Уставом предприятия действует от имени предприятия, представляет его интересы во всех белорусских и иностранных предприятиях, учреждениях, организациях, распоряжается имуществом и средствами завода в пределах прав, установленных собственником или уполномоченным им органом, заключает договоры, в том числе трудовые, выдает доверенности, открывает в банках счета, утверждает штаты исполнительного аппарата управления предприятия, издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников предприятия.
Действующая организационная структура управления представляет собой систему структурных подразделений, каждое из которых имеет свои четко определенные задачи и конкретные функции. В качестве формирования организационной структуры принята совокупность конечных целей, на достижение которых, направлена деятельность предприятия.
К основным достижениям РУП «БЗТДиА» за последние годы следует отнести значительный рост объемов производства, обновление номенклатуры выпускаемой продукции с повышением её технического уровня, постоянную работу по её модернизации. Освоение в 2010 году производства трактора «Беларус – 422.1».
На предприятии ежегодно совершенствуются технологические процессы, создаются условия для технического перевооружения.
Расширяется внешнеэкономическая деятельность. Основным экспортером продукции является Россия, куда поставляется 60,9 % всего экспорта, также продукция экспортируется в Украину, Молдову, Казахстан, Узбекистан, Таджикистан, Азербайджан, Литву, Латвию, Эстонию, Болгарию, Венгрию, Польшу, Германию, Сербию, Нидерланды, Пакистан, Египет, Вьетнам, Грецию,Испанию. В 2010 году РУП «БЗТДиА» нашел новых покупателей в Болгарии, Германии, Египте, Греции, Молдове, Польше, Казахстане, Узбекистане, США, Литве, Латвии.
Расширение товаропроводящих путей в страны СНГ и дальнего зарубежья позволило заводу увеличить валютные поступления в 2010 году на 153,3 %, в 2010 году - 116,0 %.
На предприятии прослеживается положительная динамика роста среднемесячной заработной платы. Если в декабре 2010 года она составляла 404,5 долл. США, то к концу 2010 года - 599,1 долл. США.
По итогам работы предприятия за 2010 год рентабельность реализованной продукции составила 9,5 %.
РУП «БЗТДиА» не имеет задолженности по платежам в бюджет, энергоносителям, заработной плате.
Предприятие обеспечено собственными оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности, при нормативе не менее 0,1 коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами в 2010 году составит -0,40, в 2010 году – 0,42 [1].
Коэффициент текущей ликвидности в 2010 году составит 1,92, в 2010 году – 1,94, при нормативе - 1,6, что рассматривается как положительная характеристика финансовой деятельности предприятия, достигнутая за счет роста оборотных средств.
Однако, в 2010 году предприятие не смогло выйти на заданный уровень темпов роста импорта товаров и сальдо внешней торговли.
Невыполнение показателя по импорту продукции и сальдо внешней торговли обусловлено ростом объема производства промышленной продукции на 33,1%, ростом цен на 70,0 % металлопроката, поставляемого из РФ (ОАО «Северсталь» г.Череповец), поставками импортного оборудования, поставками двигателей и других комплектующих на трактор «Беларус-320» из Словении и Польши.
Рынок сбыта тракторных запчастей весьма обширен. Он охватывает Республику Беларусь, Российскую Федерацию, страны ближнего и дальнего зарубежья. В настоящее время предприятие работает и имеет устойчивые деловые связи на рынках России, Украины, Молдовы, Венгрии, Литвы, Латвии, Эстонии, Германии, Вьетнама, Пакистана, Египта, Казахстана, Болгарии.
В 2010 году РУП «БЗТД и А» нашел новых покупателей в Болгарии, Германии, Египте, Греции, Молдове, Польше, Казахстане, Узбекистане, США, Литве, Латвии.
Темп роста экспорта продукции в 2010 году планируется увеличить к уровню 2010 года на 16,0 % и составит 45 95 тыс. долл., в том числе в дальнее зарубежье - 8 375 тыс. долл., в страны СНГ - 36 720 тыс. долл.
Увеличение объемов экспорта продукции будет достигнуто в основном за счет выпуска и реализации тракторов.
Одной из основных сложностей при реализации новой производимой техники (тракторов «Беларус-322», «Беларус-422», «Беларус-622») является преодоление недоверия к ней как к новинке. Стратегия сбыта РУП «БЗТДиА» направлена на постепенное завоевание рынка, основанное на дифференцированном позиционировании производимой техники и формировании в сознании потребителя образа доступной, надежной и не сложной в эксплуатации и обслуживании техники.
Основными направлениями реализации данной стратегии является обеспеченность клиентов квалифицированной помощью при возникновении проблем с данной техникой.
В 2010 году на предприятии было создано бюро сервисного и гарантийного обслуживания, которому поставлена задача совместно с конструкторским отделом анализировать технические недочеты и недоделки производимой и реализуемой техники.
Кроме этого в ближайшей перспективе планируется на заводе сформировать 100 % гарантийный комплект запасных частей.
В рамках этого направления планируется освоить производство всех запчастей к тракторам «Беларус-320», «Беларус-322», «Беларус-422», «Беларус-622» на РУП «БЗТД и А».
Важным направлением при расширении существующей доли рынка, а также продвижении на новые рынки, является удержание цены на определенном уровне. Производство запчастей собственными силами позволит сдерживать уровень цен на продукцию и тем самым получить конкурентное преимущество при росте цен на продукцию конкурентов.
Основная продукция, выпускаемая РУП “Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов”:
1 Промежуточная опора – составляющий узел карданного привода на тракторе “Беларус”. Промежуточная опора служит для передачи крутящего момента на передний ведущий мост и служит предохранительной муфтой;
2 Раздаточная коробка – составляющий узел карданного привода на тракторе “Беларус”.
Раздаточная коробка предназначена для передачи крутящего момента от коробки передач к карданному приводу переднего моста и обеспечения различных режимов переднего моста;
3 Диски ведомые и диски сцепления устанавливаются на трактор “Беларус” в муфту сцепления, которая предназначена для передачи крутящего момента от дизеля к трансмиссии, отсоединения дизеля от силовой передачи, а также плавного и безударного их соединения;
4 Мост передний – передний ведущий мост. Он устанавливается на трактор “Беларус 320”. Мост передний предназначен для передачи крутящего момента от коробки передач на передние колеса;
5 Полурама устанавливается на трактор “Беларус 320” и служит для соединения переднего моста с трансмиссией;
6 Рукава высокого давления устанавливаются на трактор “Беларус” и являются составляющими гидросистемы трактора передающей рабочую жидкость под высоким давлением на рабочие части и служат для устойчивой работы гидросистемы трактора;
7 Запорное устройство предназначено для предотвращения вытекания масла из маслопроводов и рукавов высокого давления при их разъединении, а также для предохранения соединяемых рукавов высокого давления от скручивания;
8 Подвеска – узел для сиденья, которое устанавливается в трактор “Беларус 52” (по спецзаказу) и поставляется как на внутренний так и на внешний рынок;
9 Сиденье устанавливается на трактор “Беларус” предназначенных для внутреннего рынка;
10 Сиденье (с механизмом реверса) устанавливается на специальные трактора (экскаваторы, погрузчики и так далее);
11 Механизм реверса 2522-6807000 для установки сидений энергонасыщенных тракторов;
12 Дисковые колеса DW14*38, 12*24, 15*38, 5,5OF*20 устанавливаются на трактора «Беларус» предназначенные для РБ и СНГ;
13 Дисковые колеса W9*20, W12*20, W16*34 предназначены для тракторов поступающих на внешний рынок;
14 Корпус коробки переключения передач трактора МТЗ-320;
15 Гидроусилитель рулевого управления устанавливается на трактор “Беларус” и предназначен для управления поворотов направляющих колес и уменьшения усилия на рулевом колесе при повороте трактора. Предназначен для улучшения проходимости трактора;
16 Цапфа 70-3001085 – цапфа поворотная. Левая и правая устанавливается в неведущий передний мост тракторов “Беларус” серии МТЗ 80, МТХ 82;
17 Вал 70-3504055 – вал привода тормоза стояночного тормоза для всех модификаций тракторов “Беларус” МТЗ 80, МТЗ 82;
18 Вал 70-4604034 – вал привода насоса гидросистемы для модификаций тракторов “Беларус” МТЗ 80, МТЗ 82;
19 Унифицированный задний ВОМ 2022-4202010/03/07/08 для установки на трактора “Беларус” 1523, 2022, 2102, 1222;
20 Крышки заднего ВОМ 85-4202020/01/02, 80-4202020А/01/02, 1221-4202020А/01/02, 1221-4202020/01/02 для установки на серийные трактора. Предназначены для привода рабочих органов агрегатируемых с тракторами передвижных или стационарных машин;
21 Рулевые колонки 80-3401015, 80-3401010, 85-3401010, 822-3401010, 80В-3401010, 2522В-3401010, 320-3401010 служат передающим звеном для изменения направления колес трактора под воздействием гидравлической системой через насос дозатор от рулевого колеса.
В апреле 2010 года РУП «Минский тракторный завод» передал РУП «Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов» производство трактора «Беларус-320».
Трактор «Беларус-320» выпускался Минским тракторным заводом с 1996 года, он был создан как замена маломощным тракторам Владимирского тракторного завода (Т-25), которые не удовлетворяли существующим экологическим нормам, запросам потребителя относительно технических требований, дизайну.
Тракторы «Беларус- 320» со всеми ведущими колесами предназначены для выполнения широкого спектра сельскохозяйственных работ, коммунальном хозяйстве, строительстве и промышленности.
В связи с чем, завод в мае 2010 года освоил на базе трактора производство коммунальных машин:
Машина уборочная «Беларус- 320 МК» предназначена для очистки улиц, площадей, дорог и тротуаров от снега и мусора, для планировки насыпного грунта и засыпки им траншей. Состоит из базового трактора Беларус 320 и плужно-щеточного оборудования.
Погрузчик фронтальный «Беларус - 320 ПО4» предназначен для выполнения земляных, погрузочно-разгрузочных работ, для транспортировки различных грузов и материалов на не большие расстояния.
Машина уборочно-погрузочная «Беларус - 320 МУП» предназначена для выполнения уборочных и погрузочно-транспортных работ, земляных работ на грунтах, работ по планировке площадок, засыпке ям и траншей.
В августе 2010 года на РУП «БЗТД и А» начато производство трактора «Беларус-422», в январе 2010 года приступит к производству тракторов «Беларус-622» и «Беларус-322», которые благодаря своим техническим характеристикам, соответствию высоким требованиям экологических стандартов, великолепному дизайну завоюют свою долю на мировом рынке.
Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов выпускает более 500 наименований деталей и узлов, применяемых в тракторостроении, а также трактора «Беларус-320», «Беларус-422.1» и их модификаций. В 2010 году планируется освоить производство трактора «Беларус-622».
В 2010 году РУП «БЗТД и А» выпустил новых видов продукции на сумму 65517 млн. руб., удельный вес которой в общем объеме товарного выпуска составил 25,0 %.
Номенклатурный план производства деталей и узлов на 2010 год сформирован согласно проекта заявок по кооперации с РУП «Минский тракторный завод», УП «Минский моторный завод», РУП «Гомельский завод», «Гидропривод» и прогнозируемых продаж запасных частей, тракторов «Беларус-320», «Беларус-422.1», товаров народного потребления.
В 2010 году выпуск товарной продукции в сопоставимых ценах был на сумму 262069 млн. руб., из них запасных частей 82814 млн. руб. (31,6 %), кооперированных поставок 175586 млн. руб. (67 %).
Темп прироста товарной продукции в 2010 году составил 125,9 % [2].
На РУП «БЗТДиА» разработана и внедрена, постоянно совершенствуется система менеджмента качества. Сертификат соответствия № ВY/11205.01.0020164 от 20 апреля 2010 года удостоверяет, что система менеджмента качества производства деталей и узлов мобильной техники соответствует требованиям СТБ ИСО 9001-2001.
Для повышения качества и конкурентоспособности продукции отдел управления качеством производит внутренние аудиты качества продукции, процессов и системы с целью выявления несоответствий требованиям КД, ТД, ТНПА, документов СМК и разработкой корректирующих действий. Для их устранения и избежание повторения, разработать план проведения внутренних аудитов на 2010 год. Также на РУП «БЗТД и А» внедрены статистические методы контроля на рабочих местах, такие, как карты предельных размеров (с дальнейшим переходом на Х-R карты), контрольные листки. На РУП «БЗТДиА» разработана «Программа мероприятий по улучшению качества, повышению технического уровня выпускаемой продукции на 2010 год».
Службой качества РУП «БЗТД и А» проводятся следующие анализы в области качества:
- анализ отчетов по мониторингу процессов;
- анализ проведения и результатов аудитов;
- анализ выполнения показателей и мероприятий «Программы по улучшению качества»;
- анализ системы менеджмента качества.
С целью улучшения качества выпускаемой продукции, сокращения потерь от брака службой технического контроля проводится анализ потерь от брака, анализ рекламаций. С целью предотвращения дефектности ЛИКами ОТК согласно графиков, утвержденных помощником директора по качеству – начальником УКП проводятся плановые и внеплановые обмеры выпускаемой продукции с составлением карт обмеров и передачей их в производственные подразделения для устранения дефектов в процессе наладки, что приводит к снижению дефектности в производстве и снижению потерь от брака.
На предприятии разработана Политика в области качества. Для реализации задач Политики высшее руководство предприятия ежегодно определяет основные целевые показатели предприятия, пути достижения поставленных целей и основные принципы работы в области качества.
На РУП «БЗТД и А» используется товарный знак «Беларус» по лицензионному договору на товарный знак № 903/217-02-2010-16 от 21.06.2010г. срок действия до 31.12.2010 г.
В отделе управления качества создана Группа инспекционного контроля, основными задачами которой является проведение инспекционных проверок тракторов, подлежащих отгрузке, и периодических испытаний тракторов «Беларус-320» и его модификаций в условиях РУП «БЗТД и А», а также в ИЦ Трактор. Работа группы инспекционного контроля позволяет выявить несоответствия в конструкции машин ещё в период её обкатки и испытаний, что в свою очередь снижает количество отказов от покупателей.
Благодаря новейшим средствам контроля при проверке изготавливаемой продукции на РУП «БЗТД и А» планируется снизить на 5 % потери от брака.
РУП «БЗТД и А» провел сертификацию выпускаемых тракторов. Получено пять сертификатов по РБ и пять сертификатов по РФ. В связи с предстоящим выпуском тракторов «Беларус 322/422/622» и их модификаций, запланировано получение сертификатов соответствия на перечисленные машины.
Отдел управления качеством осуществляет проверку внутренней документации СМК на соответствие требованиям МС ИСО 9001:2001, разработку внутренних ТНПА.
Производственный процесс изготовления деталей и узлов, поставляемых на ПО «Минский тракторный завод», УП «Минский моторный завод» и в запчасти для свободной реализации носит тип массового производства по основным моделям тракторов.
Использование производственных мощностей и оборудования на предприятии характеризуется коэффициентом использования среднегодовой мощности.
На 1.01.2010 г. он составил 69,3 %. В 2010 году использование среднегодовой мощности планируется на 72 %.
В настоящее время на РУП «БЗТД и А» имеются мощности на выпуск 66 тыс. тракто ров по ПО «МТЗ» в год. Созданные производственные мощности определяются производительностью поточных линий, гибких участков малых серий, при работе в 2-х сменном режиме, а учитывая необходимость изготовления на них однотипных деталей тракторов других моделей требуют развития. Основную часть на заводе составляет оборудование возрастом от 10 до 20 лет и свыше 20 лет.
Износ технологического оборудования составляет – 83,4 %.
Для наращивания мощностей на РУП «БЗТД и А» под выпуск в 2010 году 2 500 тракторов и машин «Беларус-300/322/422/622» необходимо приобретение дополнительного технологического оборудования
Производственный процесс изготовления деталей осуществляется на различном автоматическом оборудовании. Для обеспечения технологической цепочки изготовления деталей и узлов на РУП «БЗТД и А» организовано ряд производств.
На РУП «БЗТД и А» применяются следующие виды технологических процессов: механическая обработка; штамповка; сборка; термообработка; сварка; окраска; гальваника.
Снабжение завода материалами и комплектующими осуществляется на основе хозяйственных связей и договоров с заводами-поставщиками Республики Беларусь, России, а также годовых и разовых договоров с коммерческими фирмами. Доставка материалов и комплектующих осуществляется железнодорожным и автомобильным транспортом.
В настоящее время завод имеет долгосрочные внешнеэкономические отношения более чем с двумястами поставщиками, которые обеспечивают ему поставку свыше 1 000 наименований продукции.
На заводе разработан комплекс мероприятий по совершенствованию системы материально-технического снабжения, предусматривающий ритмичное обеспечение производства сырьем, материалами и комплектующими изделиями, усиление входного контроля и ответственности за их качество, обеспечение надлежащего учета и сохранности товарно-материальных ценностей.
В 2010-2011 годах отдел материально-технического обеспечения и отдел внешней кооперации планируют осуществлять материально-техническое обеспечение сырьевыми ресурсами по прямым поставкам, сокращая число посредников. Будет внедрена программа оптимизации запасов сырьевых ресурсов на складах, товаров в пути. Приобретение основных видов сырьевых ресурсов будет осуществляться только на тендерной основе, важное значение придается работе бюро по обеспечению контроля за конъюнктурой цен.
Среднесписочная численность работающих на РУП «Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов» за 2010 год составила 2580 человек, из них занятых в основной деятельности - 2492 чел., из них руководителей - 242 чел., специалистов - 283 чел.
Для решения производственных программ предприятие укомплектовано квалифицированным персоналом с большим опытом работы. На заводе работают руководители и специалисты, 64,8 % из которых имеют высшее образование, 52 рабочих (2,2 %) имеют высшее образование, среднее – специальное имеет 450 человек (18,7 %) и среднее образование – 1 641 человек (48,5 %).
В условиях ужесточения конкуренции производителей тракторной техники усложняется выполнение функций управления производственно-хозяйственной деятельностью предприятия. В таких условиях требуется повышение отдачи от каждого и, в особенности от руководителей верхнего уровня управления. На предприятии проведена работа по подбору и расстановке руководителей верхнего звена.
Будет продолжаться работа по формированию и обновлению резерва руководящих кадров.
При переходе на рыночные условия хозяйствования предприятия сумело сохранить высокий профессиональный уровень своих кадров. Одним из условий сохранения специалистов является возможность оплаты за квалифицированный труд.
В целях повышения производительности труда, эффективности производства, внедрения достижений науки, разработки и поставки на производство широкой номенклатуры тракторов, реализации политики в области качества направленной на соответствие стандарту, завод постоянно осуществляет систему подготовки и повышения квалификации кадров.
Количественный и профессиональный анализ кадров свидетельствует о том, что их образовательный уровень, опыт работы, уровень квалификации позволяют решать сложные производственные задачи.
В 2010 году выручка от реализации продукции составила 345070 млн. руб., темп роста к соответствующему периоду прошлого года составил 125,9 %. Себестоимость реализованной продукции была на уровне 239268 млн. руб., прибыль от реализации 32302 млн. руб., размер балансовой прибыли в 2010 году составил 31632 млн. руб., чистой прибыли – 21169 млн. руб. Рентабельность реализованной продукции составила 13,5 %, что выше на 4 процентных пункта уровня, достигнутого в 2010 году. Предприятие не имеет задолженности по платежам в бюджет, энергоносителям, заработной плате.
Основные финансовые показатели работы предприятия отражены в таблице Б.1 приложения Б.
Коэффициент текущей ликвидности, который отражает способность предприятия своевременно рассчитываться по своим срочным обязательствам, возрастет до 1,92 при нормативе более 1,6, что рассматривается как положительная характеристика финансовой деятельности предприятия, достигнутая за счет роста оборотных средств.
Коэффициент обеспеченности собственными средствами характеризует наличие у предприятия собственных оборотных средств, необходимых для финансовой самостоятельности. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами достигнет значения 0,40.
Коэффициент обеспеченности активами составит 0,27, при нормативе не более 0,85, т.е. предприятие способно рассчитаться по своим финансовым обязательствам после реализации активов.
2.2 Оценка процесса формирования трудового коллектива предприятия
Важнейшим производственным ресурсом предприятия являются его ра ботники. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии не существовали, без хорошо подготовленного персонала высоких результатов добиться невоз можно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать, без квалифицированных кадров ни одно предприятие не сможет достигнуть своих целей.
Для обеспечения высокой эффективности использования персонала необ ходим систематический анализ работы с ним. Для анализа необходимо вос пользоваться данными отчета по труду в приложении В.
Среднесписочная численность работающих на РУП «БЗТДиА» за 2009 г. составила 2 813 человек, из них занятых в основной деятельности -2 734 чел., в том числе основных рабочих -888 чел., вспомогательных рабочих - 1 275 чел., руководителей -273 чел., специалистов -298 чел. (таблица 2.5).
Таблица 2.5 - Численность работников на РУП «БЗТДиА», чел.
|
Категория работников |
2008 г. |
2009 г. |
2010 г. |
|
Среднесписочная численность, всего |
2545 |
2813 |
3126 |
|
Промышленно-производственный персонал |
2450 |
2734 |
3051 |
|
рабочие |
1939 |
2163 |
2408 |
|
служащие |
511 |
571 |
643 |
|
Непромышленный персонал |
95 |
79 |
75 |
Примечание - Источник: собственная разработка.
Данные таблицы 2.5 свидетельствуют, что численность персонала РУП «БЗТДиА» имеет устойчивую тенденцию к росту. В 2010 г. среднесписочная численность работников достигла 3126 чел, что на 313 чел. больше чем в 2009 г. и на 581 чел.- в 2008 г.
Учитывая рост объемов производства на 2010 год на 108,6 %, прогнозиру ется рост среднесписочной численности на 115 человек.
Далее более подробно рассмотрим численность промышленного персонала РУП «БЗТДиА» (таблица 2.6).
Таблица 2.6 - Обеспеченность РУП «БЗТДиА» кадрами и структура персонала за 2008-2010 гг., чел.
|
Категория персонала |
2008 г. |
2009 г. |
Отклонение |
Темп роста, % |
2010 г. |
Отклонение (+,-) |
Темп роста, % |
|
ППП |
2450 |
2734 |
284 |
111,6 |
3051 |
317 |
111,6 |
|
Рабочие: |
1939 |
2163 |
224 |
111,6 |
2408 |
245 |
111,3 |
|
Служащие: |
511 |
571 |
60 |
111,7 |
643 |
72 |
112,6 |
|
руководители |
238 |
273 |
35 |
114,7 |
301 |
28 |
110,3 |
|
специалисты |
266 |
290 |
24 |
109,0 |
331 |
41 |
114,1 |
|
Исполнители |
7 |
8 |
1 |
114,3 |
11 |
3 |
137,5 |
Примечание - Источник: собственная разработка.
Из таблицы 2.6. видно, что в 2009 году по отношению к 2008 численность работников увеличилась на 284 человек. Причем количество управленческого персонала имеет устойчивую тенденцию к росту. В 2009 г. по отношению к 2008 г. их количество увеличилось на 60 человек, а в 2010 г. по отношению к 2009 г. на - 72 человек. В 2010 г. темпы роста управленческого персонала по отношению к 2009 г. увеличились на 12,6 процентных пункта, а рабочих на 11,3 процентных пункта.
На рисунке 2.6 можно проследить изменение структуры промышленно-производственного персонала на РУП «БЗТДиА».
Рисунок 2.6 - Динамика структуры промышленно-производственного персонала РУП «БЗТДиА», %
Примечание - Источник: собственная разработка.
Структура персонала и их удельный вес в общем объеме отражены в таб лице 2.7.
Таблица 2.7 - Удельный вес категорий управленческого персонала в общей численности ППП, %
|
Категория служащих |
2008 г. |
2009 г. |
(+,-) |
2010 г. |
Отклонение |
|
Рабочие |
79,1 |
78,9 |
-0,2 |
78,9 |
- |
|
Служащие |
20,9 |
21,1 |
0,2 |
21,1 |
|
|
в т.ч. руководители |
46,6 |
47,8 |
1,2 |
46,8 |
-1,0 |
|
специалисты |
52,1 |
50,8 |
-1,3 |
51,5 |
0.7 |
|
исполнители |
1,3 |
1,4 |
0,1 |
1,7 |
0,3 |
|
Всего ППП |
100,0 |
100,0 |
100,0 |
- |
Примечание - Источник: собственная разработка.
Как свидетельствуют данные таблицы 2.7, удельный вес персонала РУП «БЗТДиА» за исследуемый период не постоянный. В 2009 г. по отношению к 2008 г. удельный вес служащих увеличился на 0,2 процентных пункта, причем удельный вес руководителей вырос на 1,2 процентных пункта, а специалистов сократился на 1,3 процентных пункта. В 2010 г. удельный вес рабочих и слу жащих по отношению к 2009 г. остался неизменным. Произошли изменения только внутри служащих. Удельный вес руководителей сократился на 1,0 про центный пункт, а специалистов вырос на 0,7 процентных пункта.
На рисунке 2.7 можно проследить изменение структуры управленческого персонала на РУП «БЗТДиА».
Рисунок 2.7 - Динамика структуры управленческого персонала РУП «БЗТДиА», %
Примечание - Источник: собственная разработка.
Внедрение новых рыночных отношений в экономику завода, решение сложных технических задач, освоение передовых технологий требует обеспе чение их высококвалифицированными кадрами рабочих и специалистов.
В условиях усиления конкуренции производителей тракторной техники усложняется выполнение функций управления производственно-хозяйственной деятельности предприятия. В таких условиях требуется повышение отдачи ка ждого и особенно от руководителей верхнего уровня управления.
На предприятии проведена работа по подбору и расстановке руководите лей верхнего звена. Средний возраст работников составляет 45 лет. Основной состав работающих — это работники с высшим и средним образованием, имею щие опыт работы по специальности.
Уровень комплектование кадров предприятия представлен в таблице 2.8.
Таблица 2.8 — Комплектование кадров 2008-2010 гг.
|
Наименование мероприятия |
2008 г. |
2009 г. |
2010 г. |
|
Прием - всего |
290 |
626 |
650 |
|
в т.ч. на замену уволенных по уважительным причинам (ВС, пенсия, по состоянию здоровья, на учебы и др.) |
50 |
72 |
80 |
|
прирост численности в связи с ростом объема производ ства |
38 |
140 |
180 |
|
Источники комплектования (принято по направлению высших и средних спец. учебн. завед.) |
4 |
15 |
20 |
|
в счет брони |
23 |
36 |
44 |
|
прочие источники |
261 |
575 |
586 |
Примечание - Источник: собственная разработка.
Согласно таблице 2.8 в 2009 г. в РУП «БЗТДиА» было принято на 336 че ловека больше чем в 2008 году, а в 2010 г. только на 24 человека, что почти на 28% меньше, чем 2009 г.
Квалификация персонала РУП «БЗТДиА» по годам отражена в таблице 2.9.
Таблица 2.9 — Квалификация персонала за 2008-2010 гг.
|
Образование работников |
2008 г. |
2009 г. |
2010 г. |
|
- высшее образование |
310 |
314 |
316 |
|
- среднее специальное образование |
639 |
677 |
650 |
|
- среднее образование |
|||
|
- незаконченное среднее |
1253 |
1385 |
1320 |
|
Количество специалистов имеющих: |
|||
|
- среднее специальное образование |
126 |
124 |
125 |
|
- среднее образование |
13 |
14 |
12 |
|
Количество рабочих имеющих: |
|||
|
- высшее образование |
49 |
48 |
52 |
|
- среднее специальное образование |
425 |
463 |
470 |
|
- среднее образование |
1113 |
1238 |
1125 |
|
В резерве состояло |
146 |
157 |
210 |
|
Выдвинуто из резерва |
9 |
13 |
11 |
Примечание - Источник: собственная разработка.
За последние годы внедрено ряд организационно-технических мероприя тий, направленных на повышение производительности труда, экономию рабо чего времени, улучшению качества выпускаемой продукции.
В условиях ужесточения конкуренции производителей тракторной техники усложняется выполнение функций управления производственно-хозяйственной деятельностью предприятия. В таких условиях требуется повышение отдачи от каждого и в особенности от руководителей верхнего уровня управления.
Мероприятия по подготовке, переподготовке и повышении квалификации кадров на РУП «БЗТДиА» отражены в таблице 2.10.
Таблица 2.10 – Мероприятия по подготовке, переподготовке и повышении квалификации кадров на РУП «БЗТДиА»
|
Наименование мероприятия |
2008 г. |
2009 г. |
2010 г. |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
Подготовка, переподготовка рабочих (учеников) |
|||
|
Всего (чел) |
76 |
85 |
70 |
|
Повышение квалификации рабочих |
|||
|
Всего (чел) |
147 |
132 |
140 |
|
на предприятии |
97 |
92 |
45 |
|
в учебных заведениях |
50 |
40 |
45 |
|
Освоение смежных профессий |
75 |
50 |
50 |
|
Повышение квалификации руководителей и специалистов |
|||
|
Всего (чел) |
148 |
160 |
165 |
|
на предприятии |
126 |
130 |
130 |
Продолжение таблица 2.10
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
в учебных заведениях |
22 |
30 |
35 |
|
переподготовка (стажировка) |
8 |
3 |
5 |
|
Обучение без отрыва производства (всего) |
86 |
112 |
107 |
|
в ВУЗах |
68 |
98 |
95 |
|
в техникумах |
18 |
14 |
12 |
|
Итого затрат на подготовку кадров (млн. руб.) |
40 |
50 |
60 |
Примечание - Источник: собственная разработка.
На предприятии есть необходимость повышать образовательный уровень персонала.
На предприятии имеются следующие виды профессионального обучения работников:
- подготовка новых рабочих;
- переподготовка и освоение вторых профессий;
- обучение смежным профессиям;
- повышение квалификации рабочих, ИТР и служащих;
- повторное обучение рабочих и ИТР.
План по подготовке и переподготовки на предприятии выполняется еже годно и перевыполняется (таблица 2.11).
Таблица 2.11 - Подготовка, переподготовка и повышение квалификации на РУП «БЗТДиА», чел.
|
Годы |
План |
Факт |
Отклонение |
|
2008 |
450 |
527 |
77 |
|
2009 |
504 |
555 |
51 |
|
2010 |
540 |
1840 |
1300 |
Примечание - Источник: собственная разработка.
В целях улучшения и расширения экономических знаний на РУП «БЗТДиА» используются следующие системы повышения квалификации ИТР по различным категориям:
- производственно-экономические курсы без отрыва от производства;
- курсы повышения квалификации с отрывом от производства в Минском институте повышения квалификации.
Затраты, которые несет предприятия по подготовке и переподготовке кад ров можно разделить на следующие виды:
- оплата за обучение студентов на основе договоров с учебными заведе ниями;
- оплата за обучение учеников инструкторам производственного обучения;
- оплата за руководство технологической, преддипломной практики руко водителям, специалистам завода;
- оплата за обучение, повышение квалификации работников завода в учеб ных заведениях.
Для решения производственных программ предприятие укомплектовано в 2010 году квалифицированным персоналом с большим опытом работы.
Количественный и профессиональный анализ кадров свидетельствует о том, что их образовательный уровень, опыт работы, уровень квалификации по зволяют решать сложные производственные задачи.
Учитывая рост объемов производства на 2010 год на 110,0%, прогнозиру ется рост среднесписочной численности на 72 человека.
Для оплаты труда рабочих на предприятии применяются сдельно преми альная и повременно — премиальная системы оплаты труда. Оплата труда слу жащих завода производится по установленным окладам. Заработная плата ру ководящего персонала зависит от средней заработной платы по предприятию.
На заводе действует система премирования работников завода, направ ленная на повышение конечных результатов труда, качества выпускаемой про дукции и культуры производства.
Мотивация труда работников предприятия осуществляется по двум на правлениям: материальное и моральное стимулирование. Основными матери альными стимулами являются оплата труда, выплата премий и вознаграждений за достигнутые результаты труда. К моральному стимулированию относятся все виды морального поощрения: поощрение достигнутых работниками резуль татов (благодарности, грамоты), продвижение по службе, обеспечение обуче ния и переподготовки работников по программе профессионального развития, поощрение творческой инициативы, вовлечение работников в управление про изводством (информация и консультация, коллективные переговоры).
3 Направления повышение эффективности процесса формирования трудового коллектива на РУП БЗТДиА
Важнейшим условием эффективной работы менеджера является создание хорошо подобранного коллектива сторонников и партнеров, способных осознать и реализовать идеи и замыслы руководителя.
Коллектив сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей, если он хорошо организован, информирован, дисциплинирован, сплочен и активен.
На эффективность работы коллектива оказывают влияние также следующие факторы:
- его размер и состав;
- групповые нормы поведения, единомыслие и статус его членов;
- трудовые отношения в коллективе и критерии, используемые в управлении.
Размер. Некоторые исследования показали, что коллективы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точные решения и испытывают большую удовлетворенность от работы.
В общем случае по мере увеличения размера коллектива общение между его членами усложняется и становится труднее достичь согласия по вопросам, связанным с деятельностью коллектива и выполнением его задач.
Состав. Под составом понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем.
Рекомендуется, чтобы коллектив состоял из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем если бы члены коллектива имели схожие точки зрения. Коллектив с разными точками зрения его членов вырабатывает более качественные решения.
Групповые нормы поведения. Нормы, обычаи, традиции определяют направленность работы коллектива и ожидаемые результаты.
Они призваны подсказывать членам коллектива дисциплину поведения при выполнении производственных задач. При условии соответствия своих действий и норм каждая отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, на ее признание и на поддержку.
Руководителю следует выносить на обсуждение свое мнение о нормах группы с осторожностью. Например, может показаться, что согласие с руководителем в этих вопросах — это проявление лояльности, но такое поведение приведет на деле к подавлению мнений и инициатив.
Групповое единомыслие. Это тенденция подавления каждой отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-либо явление с тем, чтобы не нарушить единство и гармонию группы.
Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности к этой группе, и поэтому несогласия надо избегать. Чтобы сохранить у членов группы то, что понимается как единство и гармония, член группы решает, что лучше не высказывать своего мнения. В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для отдельной личности - держаться общей линии в обсуждении, если она имеет иную информацию или точку зрения.
Поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не предлагает иную точку зрения, каждый полагает, что все остальные думают одинаково. Никто не знает, что другие члены тоже могут быть настроены скептически или просто озабочены. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются. Когда налицо групповое единомыслие, возникает вероятность посредственного решения, которое никого не задевает.
Конфликтность. Хотя разнообразие и активный обмен мнениями и полезен, но он может привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны для работы.
Статус членов коллектива. Статус личности в коллективе определяется рядом факторов, включая такие, как старшинство в должности, образование, организаторский талант, информированность, опыт, расположение начальства и т.д. Эти факторы могут способствовать повышению или понижению статуса в зависимости от ценностей и норм в группе.
Члены группы, чей статус высок, способны оказать большее влияние на решения группы, чем член группы с низким статусом. Однако это далеко не всегда ведет к повышению эффективности. Например, человек, недавно пришедший в фирму, может иметь более ценные идеи и опыт в отношении какого-либо проекта, чем человек с высоким статусом, приобретенным благодаря многолетней работе в руководстве. Чтобы принимать эффективные решения, необходимо учитывать всю информацию, относящуюся к данному вопросу, и объективно взвешивать идеи. Группе придется приложить совместные усилия ради того, чтобы мнения членов с высоким статусом не доминировали в ней.
Трудовые отношения в коллективе. Налаживание трудовых отношений и создание хорошего морального климата — это едва ли не самая сложная проблема управления коллективом.
Трудовые отношения начинаются с момента найма работника, когда взаимоотношения между работником и работодателем устанавливаются с помощью соглашения, называемого контрактом или трудовым договором.
Трудовой договор включает в себя два обязательных пункта:
- трудовую функцию, в которой указываются название должности, место работы, квалификация, специальность, должностные обязанности и другие;
- размер заработной платы.
Эти данные присутствуют в приказе о назначении на должность. В обязанности администрации входит ознакомление работника с поручаемой работой и ее условиями, правами и обязанностями, правилами внутреннего распорядка, инструкциями по технике безопасности и другими правилами.
Управление персоналом опирается на анализ содержания труда, который способствует правильным оценкам производственных и деловых качеств работников, их выработке, организации и оплаты труда.
Для предоставления работникам определенной свободы действий в рамках полученного задания используется делегирование полномочий, предполагающее возложение определенных обязанностей и выделение ресурсов (финансовых, материальных, правовых и других), необходимых для выполнения задания. Характер делегирования полномочий зависит от стиля управления коллективом, уровня иерархии руководителя и конкретной обстановки, в которой выполняется задание.
Роли членов коллектива. Критическим фактором, определяющим эффективность работы коллектива, является поведение каждого из его членов.
Роли в коллективе должны распределяться таким образом, чтобы каждый его член мог вести себя инициативно и ответственно при выполнении поставленных задач, а также способствовать социальному взаимодействию в коллективе. Таким образом, производственная деятельность, связанная с выполнением целевых ролей, должна сочетаться с социальными аспектами, выступающими в качестве поддерживающих ролей, которые сохраняют состояние удовлетворенности членов коллектива.
Рассматривая вопросы повышения эффективности работы коллектива, можно сделать вывод, что самый эффективный коллектив — это коллектив:
- чей размер соответствует его задачам;
- в составе которого находятся люди с положительными чертами характера;
- чьи нормы способствуют достижению целей коллектива;
- где здоровый уровень конфликтности;
- где хорошее выполнение как целевых, так и поддерживающих ролей;
- где члены коллектива, имеющие высокий статус, не доминируют;
- где создан здоровый моральный климат.
При этом в своей деятельности руководитель должен:
- увеличивать степень удовлетворенности своих работников путем улучшения условий труда;
- сконцентрировать внимание на потребностях группы и создать систему эффективной мотивации труда;
- внедрить систему взаимного контроля и взаимной ответственности (кружки качества).
Руководителю коллектива необходимо всегда помнить, что каждый работник — это личность.
Он не просто работает, он живет, работая, а работая, он реализует себя как личность. И обращаться надо с ним как с личностью: не столько стимулировать, сколько признавать работу, труд, человека, личность.
Руководителю коллектива следует быть внимательным к тому, чтобы привлеченные им к работе специалисты:
- испытывали удовлетворение от работы, от пребывания в коллективе и от контактов с его членами;
- чувствовали себя личностями;
- верили в надежность своего коллектива и в нужность своей работы;
- имели удовлетворение от своего статуса, выпавшего на их долю положения в коллективе.
Из вышеизложенного материала по предприятию РУП «БЗТДиА» можно сделать следующее выводы:
- используемые на предприятии в той или иной мере методы управления имеют свои положительные и отрицательные моменты.
К положительным сторонам можно отнести:
а) достаточно развитое экономическое стимулирование путем премирования и прочих стимулов;
б) создается благоприятная социально-психологическая атмосфера.
Но в, то же время существуют и отдельные отрицательные стороны:
1 При экономическом стимулировании недостаточно учитываются интересы всех членов коллектива (руководство получает премии в несколько раз больше рядовых сотрудников);
2 Жесткая регламентация подавляет инициативу и как следствие действия подчиненных заключаются в исполнении приказов руководства без проявления инициативы;
3 При создании благоприятного климата часто происходят конфликты из-за большой дифференциации оплаты руководителей и рядовых исполнителей.
Для устранения недостатков применяемых методов управления в частности, и управления персоналом на РУП «БЗТДиА» в целом, в 2010 г. необходимо реализовать следующие меры:
1 Расширение участия трудового коллектива в управлении предприятием, путем проведения ежемесячных собраний трудового коллектива;
2 Уменьшение дифференциации оплаты труда рядовых сотрудников, введением коэффициентов:
I за выслугу лет;
II за трудовое участие.
3 Принятие принципиальных решений по стратегическому развитию предприятия с участием всего трудового коллектива путем тайного голосования;
4 Ежегодные отчетно-выборочные собрания с предоставлением высшим руководством отчетов по результатам работы за год.
Руководитель предприятия вместе со своими помощниками (заместителями, начальниками структурных подразделений) и общественностью должны создавать на предприятии атмосферу постоянного творческого поиска, высокой ответственности за порученное дело, взаимоуважения. Необходимо использовать такие методы работы с персоналом, которые способствовали бы раскрытию творческих способностей персонала, вызывали бы чувство удовлетворенности своим трудом, способствовали бы духовному обогащению каждого работника. В связи с этим социально-психологические методы управления должны включать в себя анализ и развитие в нужном для коллектива направлении неформальных отношений, постоянно улучшать психологический климат в коллективе, использовать демократизацию управления на всех уровнях системы управления РУП «БЗТДиА».
На предприятии необходимо проводить следующие мероприятия по совершенствованию использования методов управления, оптимизации использования трудового потенциала:
- к юбилейным датам работникам на ряду с премированием, выдавать
грамоты, отмечать их успехи в труде и деятельности организации;
- стимулировать неформальное общение, проведение совместных вечеров;
- листок позора, с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушил стандарты принятые в компании, листок позора дает формализованную обратную связь и позволяет учиться на чужых ошибках, имена и фамилии в листках позора лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию сотрудников;
- вымпелы и кубки лучшему работнику, эффективно, когда критерии
присуждения объективны и известны всем;
- прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального
карьерного роста, назначение опытного наставника новичку тоже
рассматривается как этап карьерного роста;
- легенды компании - сотрудники давно работающие на предприятии и
внесшие значительный вклад в ее становление и развитие;
- похвала, устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот,
«поставить в пример» и др.
В заключение следует особо отметить, что ключевым критерием, позволяющим судить о качестве действующей системы формирования трудового коллектива, является та степень, в которой работа в этой области поддерживает выработанную руководством стратегию предприятия и насколько она отвечает ключевым требованиям кадровой политики, реализуемой в организации.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
На основании проведенного анализа в данной курсовой работе можно сделать следующие выводы:
1 Трудовой коллектив — это группа трудящихся людей, объединенных общей работой, интересами и целями.
В современных условиях менеджеры включаются в управленческую работу предприятия в большинстве случаев тогда, когда трудовой коллектив уже сформирован. Он может сложиться несколько или много лет назад и быть
2 Процесс формирования трудового коллектива предполагает следующие этапы: 1 Планирование; 2 Вербовка кадров; 3 Отбор кадров; 4 Определение зарплаты и льгот; 5 Профессиональная адаптация; 6 Обучение персонала; 7 Аттестация кадров; 8 Перестановка кадров; 9 Подготовка руководящих кадров; 10 Социальная защита персонала; 11 Юридические и дисциплинарные аспекты взаимосуществования работника и фирмы.
3 Формирование трудового коллектива – сложный и многоэтапный процесс, включающий научно – обоснованные принципы и методы работы. Научно методические принципы подбора кадров следующие: комплексность; объективность; непрерывность; научность.
4 Республиканское унитарное предприятие «Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов» является коммерческой организацией государственной формы собственности и находится в ведении Министерства промышленности Республики Беларусь. Важнейшим производственным ресурсом предприятия являются его ра ботники. Численность персонала РУП «БЗТДиА» имеет устойчивую тенденцию к росту. В 2010 г. среднесписочная численность работников достигла 3126 чел, что на 313 чел. больше чем в 2009 г. и на 581 чел.- в 2008 г. Учитывая рост объемов производства на 2010 год на 108,6 %, прогнозиру ется рост среднесписочной численности на 115 человек.
5 Внедрение новых рыночных отношений в экономику завода, решение сложных технических задач, освоение передовых технологий требует обеспе чение их высококвалифицированными кадрами рабочих и специалистов. На предприятии проведена работа по подбору и расстановке руководите лей верхнего звена. Средний возраст работников составляет 45 лет. Основной состав работающих — это работники с высшим и средним образованием, имею щие опыт работы по специальности.
6 На предприятии имеются следующие виды профессионального обучения работников: - подготовка новых рабочих; - переподготовка и освоение вторых профессий; - обучение смежным профессиям; - повышение квалификации рабочих, ИТР и служащих; - повторное обучение рабочих и ИТР.
7 Для устранения недостатков применяемых методов управления в частности, и управления персоналом на РУП «БЗТДиА» в целом, в 2010 г. необходимо реализовать следующие меры: - расширение участия трудового коллектива в управлении предприятием, путем проведения ежемесячных собраний трудового коллектива; - уменьшение дифференциации оплаты труда рядовых сотрудников, введением коэффициентов; - принятие принципиальных решений по стратегическому развитию предприятия с участием всего трудового коллектива путем тайного голосования;
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1 Бизнес-план предприятия РУП БЗТДиА за 2008-2010 гг.
2 Буланов, B.C., Волгин Н.А. Рынок труда: учебник. — М.: Экзамен, 2006. -448 с.
3 Бусыгин, А.В. Эффективный менеджмент: учебник / А.В. Бусыгин. – М.: Изд-во «Финпресс», 2000. – 1056 с.
4 Валовская, И.М. Экономика и социология труда: учебное пособие. — М: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2008. — 204 с.
5 Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: ГАРДАРИКИ, 2000. – 528 с.
6 Головачев, А.С. Экономика предприятия. В 2ч. 4.1: учеб. пособие / А.С. Головачев.- Минск: Выш. шк., 2009. 447 с.
7 Долинина, Т.Н. Обеспеченность предприятия кадрами и эффективность их использования / Т.Н. Долинина // Экономика. Финансы. Управление. 2009. № 7. - С. 40-44.
8 Ильин, А.И., Синица Л.М. Планирование на предприятии: учебное по собие. В 2 ч. 4.2. Тактическое планирование /Под общ. ред. А.И.Ильина. — Минск: ООО «Новое знание», 2006. —416 с.
9 Кожекин, Г.Я. Организация производства: учебное пособие / Г.Я. Кожекин, Л.М. Синица. – Минск: «Экоперспектива», 2005. – 334 с.
10 Лобан, Л.А. Экономика предприятия: Пособие для подготовки к экза менам /А.А.Лобон, В.Т.Пытко.—М: ООО «Мисанта», 2009.—142с.
11 Непомнящий, Е.Г. Экономика и управление предприятием / Е.Г. Непомнящий. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2008. – 155 с.
12 Организация труда: учебник / Т.В. Емельянова, С.Н. Лебедева, Л.В. Мисникова [и др.]; под общ. ред. Л.В. Мисниковой. – Минск: Выш. шк., 2004. – 302 с.
13 Румянцева, З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: учебник / З.П. Румянцева. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 304 с.
14 Седегов, Р.С. Управление персоналом: Сотрудники как фактор успеха предприятия. — Минск: Тэхналопя, изд. БГЭУ, 1997. — 128 с.
15 Титовицкая А.Э. Основной фактор эффективного управления кадровым потенциалом коллектива / А.Э Титовицкая, Ю.Н. Павлючук, А.А. Козлов // Проблемы управления. - 2009. - № 3. - С. 46-54.
16 Фатхудинов, Р.А. Производственный менеджмент: учебник / Р.А. Фатхудинов. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2002. – 472 с.
17 Управление организацией / М.В. Петрович [и др.]; под научн. ред. М.В. Петровича. – Минск: Дикта, 2009. – 864.
18 Феденя, А.К. Организация производства и управление предприятием: учеб. пособие / А.К. Феденя. – Минск: ТетраСистемс, 2004. – 192 с.
19 Экономика труда: Учебник /под ред. проф. П.Э. Шпендера и проф. Ю.П.Кокина.—М.: Юристъ, 2009.—592 с.
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
Основные финансовые показатели хозяйственной деятельности РУП БЗТДиА
Таблица Б.1 Основные финансовые показатели РУП БЗТДиА
|
Наименование |
Ед изм |
2008 год |
2009 год |
2010 год |
|
Объем производства продукции без налогов из выручки: |
|
|
|
|
|
в фактических ценах отчетного года |
Млн. руб. |
261 982 |
256 460 |
328 220 |
|
в сопоставимых ценах |
Млн. руб. |
283 286 |
254 955 |
317 800 |
|
в % к соответствующему периоду прошлого года |
% |
124,1 |
90,0 |
120,0 |
|
Соотношение темпов роста выручки от реализации продукции, товаров, работ и темпов роста объемов производства промышленной продукции (в процентах) |
% |
89,8 |
97,9 |
101,0 |
|
Обьем отгруженной продукции без налогов из выручки в фактических ценах |
Млн. руб. |
250 874 |
239 021 |
318 166 |
|
Соотношение между отгруженной и произведенной продукцией |
% |
95,8 |
93,2 |
96,9 |
|
Запасы готовой продукции без налогов из выручки в фактических ценах на конец отчетного периода |
Млн. руб. |
15 238 |
17 298 |
27 352 |
|
Соотношение между запасами готовой продукции на конец отчетного периода и среднемесячным объемом производства в фактических ценах |
% |
70,0 |
80,9 |
100,0 |
|
Рост цен в % к соответствующему периоду прошлого года |
% |
107,5 |
100,6 |
103,3 |
|
Объем производства ТНП тыс.руб. |
Млн. руб. |
788 |
939 |
1090 |
|
в % к соответствующему периоду прошлого года |
% |
108,8 |
105,0 |
102,0 |
|
Сальдо внешней торговли |
тыс.долл |
8 366 |
11 065 |
14 736 |
|
Темп роста сальдо |
% |
64,8 |
132,3 |
133,2 |
|
Объем экспорта товаров и услуг |
тыс.долл |
32 988 |
21 293 |
28 746 |
|
Темп роста экспорта |
% |
135,8 |
64,5 |
135,0 |
|
Объем импорта товаров и услуг |
тыс.долл |
24 622 |
10 228 |
11 967 |
|
Темп роста импорта |
% |
216,4 |
41,5 |
117,0 |
|
Среднесписочная численность |
чел. |
3 126 |
3 033 |
3 232 |
|
в том числе за последний месяц отчетного периода |
чел. |
2 971 |
2 956 |
3 338 |
|
Средняя заработная плата |
тыс. руб. |
998,4 |
972,2 |
1 185,0 |
|
в том числе за последний месяц отчетного периода |
тыс. руб. |
975,2 |
1 023,8 |
1 192,5 |
|
Тарифная ставка 1 -го разряда за последний месяц соответствующего периода |
руб. |
214 960 |
214 960 |
247 204 |
Продолжение таблицы Б.1
|
Выручка от реализации продукции (товаров, работ, услуг) |
Млн. руб. |
289 766 |
286 993 |
364 300 |
|
Удельный вес средств, поступивших на счета, в объеме выручки |
% |
99,5 |
95,4 |
96,5 |
|
Удельный вес неденежной формы расчетов в объеме выручки |
% |
18,6 |
34,4 |
29,0 |
|
Затраты на производство и сбыт реализованной продукции (товаров,работ, услуг) |
Млн. руб. |
223 520 |
211 174 |
301 120 |
|
Прибыль от реализации продукции |
Млн. руб. |
23 077 |
280 |
27 100 |
|
Чистая прибыль |
Млн. руб. |
13 664 |
1 |
16 810 |
|
Рентабельность реализованной продукции |
% |
10,3 |
0,1 |
9,0 |
|
Дебиторская задолженность-всего |
Млн. руб. |
16 315 |
29 034 |
28 600 |
|
Просроченная свыше 3-х месяцев |
Млн. руб. |
585 |
5 516 |
5 100 |
|
удельный вес в общем объеме |
% |
3,6 |
19,0 |
17,8 |
|
Кредиторская задолженность-всего |
Млн. руб. |
22 490 |
45 740 |
42 000 |
|
перед поставщиками и подрядчиками |
Млн. руб. |
16 413 |
18 769 |
17 400 |
|
по отчислениям в бюджет |
Млн. руб. |
408 |
708 |
380 |
|
внебюджетным фондам |
Млн. руб. |
797 |
832 |
832 |
|
Из общей кредиторской задолженности: |
|
|
|
|
|
просроченная свыше 3-х месяцев |
Млн. руб. |
8 681 |
8 672 |
8 100 |
|
удельный вес в общем объеме |
% |
38,6 |
19,0 |
19,3 |
|
соотношение задолженности к среднемесячной выручке: |
|
|
|
|
|
дебиторской |
% |
67,6 |
121,0 |
94,2 |
|
кредиторской |
% |
93,2 |
191,0 |
138,3 |
|
задолженность по кредитам банков - всего |
Млн. руб. |
26 365 |
38 921 |
40 800 |
|
по долгосрочным кредитам |
Млн. руб. |
2 992 |
2 882 |
2 700 |
|
по краткосрочным кредитам |
Млн. руб. |
23 373 |
36 039 |
38 100 |
|
Коффициент текущей ликвидности (NR>=1.7) коэф. |
|
1,54 |
1,25 |
1,31 |
|
Коэффициент обеспеченности собственными средствами (NR>=0.3) коэф |
|
0,31 |
0,17 |
0,24 |
|
Коэффициент восстановления платежеспособности |
|
1,44 |
1,21 |
1,38 |
|
Коэффициент износа активной части основных средств |
% |
74,4 |
74,0 |
73,5 |
Примечание – Источник: [1].