Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
66
56
Анотація
В ході дослідження діяльності та організаційної структури управління фірми «Медіна» було виявлено, що:
Для вирішення даних проблем автор пропонує вдосконалити організаційну структуру управління шляхом її спрощення, а отже скорочення рівнів управління і кількості виробничого персоналу.
Перераховані заходи принесуть загальну економію в 7486 грн. за квартал, це 85,7% прибутку за І квартал 1998 року. Це підвищить вартість додану управлінням до -2727грн., а рентабельність управління становитиме - 35,5% замість 132,9%.
Зміст
|
[0.0.0.1] Анотація [1] Вступ [2] Структура управління організацією [2.1] 1.1. Визначення поняття і принципи побудови [2.2] 1.2. Ієрархічний тип структур управління [2.3] 1.3. Органічний тип структур управління [2.4] 1.4. Вибір організаційної структури управління [2.5] 1.5. Вдосконалення організаційних структур менеджмента [3] Взаємодія організації з зовнішнім середовищем. [3.1] Формулювання загальної мети організації [3.2] Визначення організаційної структури фірми “Медіна” [3.3] Вплив зовнішніх факторів на організаційну структуру управління фірми “Медіна” [3.4] Вплив характеру бізнесу на розмір і внутрішню культуру організації [4] Шляхи ефективного використання організаційної структури управління фірми “Медіна” [4.1] Основні аспекти організаційного процесу [4.2] Аналіз діяльності торгового відділу [4.3] Аналіз функцій маркетингу та торгової діяльності організації [4.4] Заходи по вдосконаленню організаційної структури управління фірми “Медіна” [5] Висновки [6] Використана література |
Автором була обрана для дослідження тема «Шляхи ефективного використання організаційної структури управління в медичній фірмі “Медіна», оскільки саме структура організації повинна забезпечити реалізацію її стратегії, взаємодію організації із зовнішнім середовищем та ефективне вирішення основних задач організації. І в широкому розумінні задача менеджерів при цьому полягає в тому, щоб обрати ту структуру, яка відповідає цілям і задачам організації, а також внутрішнім і зовнішнім факторам, що впливають на неї.
"Найкраща" структура - це та, яка найкращим чином дозволяє організації ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно і цілеспрямовано розподіляти і спрямовувати зусилля своїх співробітників, і таким чином, задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей з високою ефективністю.
Дана тема є актуальною для кожної організації. За умов адміністративно - командної економіки проблема відповідності організаційної структури управління цілям і задачам організацій, а також внутрішнім та зовнішнім факторам, які впливають на неї не вивчалася. Дана структура вважалася ідеальною і ефективною. В той же час, зовсім не бралися до уваги, що організаційна структура і її управління не можуть бути стабільними, вони постійно змінюватися і вдосконалюватися у відповідності з умовами які постійно змінюються.
За умов ринкової економіки підприємствам і організаціям необхідно швидко реагувати на зміни зовнішнього середовища і адаптувати ці організаційні структури до цих змін. Тому дана тема детально розроблена в спеціальній літературі, де викладено загальну характеристику організаційних структур, їх види, значна увага приділена нових форм адаптивних структур, питанню вибору і вдосконаленню організаційних структур управління.
Для написання роботи було обрано фірму «Медіна» з розгалуженою структурою для аналізу впливу на організацію зовнішнього середовища і дослідження внутрішнього розвитку організації з метою вдосконалення її організаційної структури управління. При дослідженні застосовувалися методи економічного аналізу: порівняння, графічний метод та планування на основі фактичних даних.
Під структурою управління організацією розуміється упорядкована сукупність взаємопов'язаних елементів, які знаходяться між собою в сталих відношеннях, що забезпечують їх функціонування і розвиток як єдиного цілого. Елементами структури є окремі робітники, служби та інші ланки апарату управління, а відношення між ними підтримуються завдяки зв'язкам, що прийнято поділяти на горизонтальні і вертикальні. Горизонтальні зв'язки носять характер погодження і є, як правило, однорівневими. Вертикальні зв'язки - це зв'язки підпорядкування, і необхідність в них виникає при ієрархічності управління, тобто. за наявності декількох рівнів управління. Крім того, зв'язки в структурі управління можуть носити лінійний і функціональний характер. Лінійні зв'язки відображають рух управлінських рішень і інформації між так званими лінійними керівниками, тобто. особами, які повністю відповідають за діяльність організації або її структурних підрозділів, функціональні зв'язки мають відповідати лінії руху інформації і управлінським рішенням тим або іншим функціям управління.
В рамках структури управління протікає управлінський процес (рух інформації і прийняття управлінських рішень), між учасниками якого розподілені задачі і функції управління, а отже - права і відповідальність за їх виконання. З цих позицій структуру управління можна розглядати як форму розподілу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої відбувається процес управління, направлений на досягнення наміченої цілі менеджменту.
Таким чином, структура управління включає в себе всі цілі, розподілені між різноманітними ланками, зв'язки між якими забезпечують координацію окремих дій по їх виконанню. Тому її можна розглядати як зворотну сторону характеристики механізму функціонування (як процесу реалізації структурних зв'язків системи управління). Зв'язок структури управління з ключовими поняттями менеджменту - його метою, функціями, процесом, механізмом функціонування, людьми і їх повноваженнями, - свідчить про її величезний вплив на всі сторони управління. Тому менеджери всіх рівнів приділяють величезну увагу принципам і засобам формування структур, вибору типу або комбінації виглядів структур, вивченню тенденцій в їх побудові і оцінці їхньої відповідності меті ,що вирішуються і задачами [20, с. 107]
Багатогранність утримання структур управління передбачає множинність принципів їхнього формування. Передусім структура повинна відображати мету і задачі організації, отже, бути підлеглою виробництву і змінюватися разом зі змінами ,що відбуваються. Вона повинна відображати функціональний розподіл праці і обсяг повноважень робітників управління; останні визначаються політикою, процедурами, правилами і посадовими інструкціями і поширюються, як правило, у напрямку більш високих рівнів управління. При цьому повноваження керівника будь-якого рівня обмежуються не тільки внутрішніми факторами, але й факторами зовнішньої середовища, рівнем культури та ціннісними орієнтаціями суспільства, прийнятими в ньому традиціями і нормами. Іншими словами, структура управління повинна відповідати соціально-культурному середовищу, і при її побудові треба враховувати умови, в яких вона буде функціонувати. Практично це означає, що спроби сліпо копіювати структури управління, які діють успішно в інших організаціях, спрямовані на провал, якщо умови роботи відмінні. Важливе значення має також реалізація принципу відповідності між функціями і повноваженнями, з одного боку, і кваліфікацією і рівнем культури - з іншої.
Створення структури є важливим елементом в організаційній діяльності фірми. Вибір ефективної методики департаментації і формування усього комплексу організаційних структур - також життєво важливий елемент в діяльності менеджерського корпуса. Як правило, в таких корпораціях при ознаках недоліків в функціонуванні вищої ланки менеджмент вирішує питання про необхідність реорганізації в управлінській структурі.
В теорії західного менеджменту, основаної на концепціях організаційної поведінки, структура фірми розглядається як найважливіший фактор, що визначає і форми поведінки (діяльності) усього колективу і окремих його членів. В цьому плані в організаційну структуру включаються такі управлінські поняття, як співвідношення відповідальності і повноважень, делегування повноважень, централізація і децентралізація, відповідальність і контроль, норми керованості, організаційна політика фірми, моделі управлінських рішень, проектування загальних і індивідуальних завдань і деякі інші. По суті йдеться тут про змістовну сторону структури менеджменту: якій меті вона служить і які управлінські процеси вона забезпечує.
Таким чином, даючи загальну характеристику організаційної структури, можна виділити декілька положень, що визначають її значимість:
- організаційна структура фірми забезпечує координацію всіх функцій менеджменту;
- cтруктура організації визначає права і обов’язки (повноваження і відповідальність) на управлінських рівнях;
- від організаційної структури залежить ефективна діяльність фірми, її виживання і процвітання;
- структура, прийнята в даній конкретній фірмі, визначає організаційну поведінку її співробітників, тобто стиль менеджменту і якість праці колективу.
Протягом багатьох десятиріччь організації створювали такі організаційні структури управління, що отримали назву ієрархічних, або бюрократичних.
Концепція ієрархічної структури була сформульована німецьким соціологом Максом Вебером, що розробив нормативну модель раціональної бюрократії. Вона містила наступні принципові положення: чіткий розподіл праці, слідством якого є необхідність використання кваліфікованих фахівців на кожній посаді; ієрархічність управління, при якій нижчий рівень підкоряється і контролюється вищестоячим: Наявність формальних правил і норм, що забезпечують однорідність виконання менеджерами своїх задач і обов'язків; дух формальної безособовості, з якими офіційні особи виконують свої обов'язки; здійснення найму на роботу в відповідності з кваліфікаційних вимог до даної посади. Об'єктивний характер управлінських рішень виступає в якості гаранта раціональності такої структури.
Ієрархічний тип структури має багато різновидів, але самої розповсюдженою є лінійно-функціональна організація управління, досі широко ще використовується організаціями у всьому світі. Основу лінійно-функціональних структур складає так званий "шахтный" принцип побудови і спеціалізація управлінського процесу по функціональним підсистемам організації (маркетінг, виробництво, дослідження і розробки, фінанси, персонал та ін.). По кожній з них формується ієрархія служб (рис.1.2.1 "Шахтна" структура управління). Пронизує всю організацію згори донизу . Результати роботи кожної служби апарату управління організацією оцінюються показниками, що характеризують виконання ними своїх мети і задач [8, с 112].
Багатолітній досвід використання лінійно-функціональних структур управління показав, що вони найбільш ефективні там, де апарат управління виконує рутинні, які частіше повторяються і рідко змінюються задачі і функції. Вони виявляються в управлінні організаціями з масовим або багатосерійным типом виробництва, а також при господарському механізмі затратного типу, коли виробництво найменш чутливо до прогресу в області науки і техніки При такій організації управління виробництвом підприємство може успішно функціонувати лише тоді, коли зміни по всім структурним підрозділам відбуваються рівномірно. Але в реальних умовах цього немає, виникає неадекватність реакції системи управління на вимогу зовнішньої середи. Положення посилюється втратою гнучкості в взаємовідносинах робітників апарату управління із-за застосування формальних правил і процедур. В результаті ускладнюється і уповільнюється передача інформації, що не може не відбиватися на швидкості і своєчасності прийняття управлінських рішень. Необхідність погодження дій різних функціональних служб різко збільшує обсяг роботи керівника організації і його заступників, тобто вищого ешелону управління.
Рис.1.2.1 "Шахтна" структура управління
Недолік лінійно-функціональної структури управління на практиці посилюються за рахунок таких умов господарювання, при яких допускається невідповідність між відповідальністю і повноваженнями, у керівників різних рівнів і підрозділів: перевищуються норми управління, особливо у директорів і їхніх заступників; формуються нераціональні інформаційні потоки: надмірно централізується оперативне управління виробництвом; не враховується специфіка роботи різноманітних підрозділів; будуть відстуні необхідні при цьому типі структури нормативні документи ,що це регламентують.
Аналогічні характеристики має і так звана лінійно-штабная структура управління, що також що передбачає функціональний розподіл управлінської праці в штабних службах різних рівнів (рис.1.2.2 Лінійно штабна структура управління організацією). Головна задача лінійних керівників тут - координація дій функціональних служб (ланок) і направлення їх в русло загальних інтересів організації.
Рис. 1.2.2 Лінійно-штабна структура управління організацією
Різновидом ієрархічного типу організації управління є так звана дивізіональна структура, перші розробки якої відносяться до 20-х років, а пик практичного використання-до 60 - 70-х років. Цей тип структури нерідко характеризують як поєднання централізованої координації з децентралізованим управлінням (децентралізація при збереженні координації і контролю).
Ключовими фігурами в управлінні організаціями з дивізіональною структурою стають не керівники функціональних підрозділів, а менеджери, що очолюють виробничі відділення. Структурізаціяорганізації по відділенням виробляється, як правило, по загальному з трьох критеріїв: по продукції, що випускається або по послугам що надаються (продуктова спеціалізація), по орієнтації на споживача (споживча спеціалізація), по обслуговуваним територіям (регіональна спеціалізація). Такий підхід забезпечує більш тісний зв'язок виробництва з споживачами, істотно прискорюючи його реакцію на зміни, що відбуваються в зовнішньому середовищі. В результаті розширення між оперативно-господарською самостійністю, відділення стали розглядатися як "центри прибутку", що активно використовують надану їм свободу для підвищення ефективності роботи [8, с 113]
В той же час дивізіональні структури управління призвели до зростання ієрархічності, тобто вертикалі управління. Вони зажадали формування проміжних рівнів менеджмента для координації роботи відділень, груп і т. п. Дублювання функцій управління на різних рівнях в кінцевому рахунку призвело до зростання затрат на утримання управлінського апарату.
Різноманітні модифікації ієрархічних структур, що використалися за кордоном і в нашій країні, не дозволяли вирішувати проблеми координації функціональних ланок по горизонталі, підвищення відповідальності і розширення повноважень керівників нижчих і середніх рівнів, звільнення вищого ешелону від оперативного контролю. Вимагався перехід до більш гнучких структур, краще пристосованих до динамічних змін і вимоги виробництва.
Головною властивістю структур, відомих в практиці управління як гнучкі, адаптивні, або органічні, є притаманна їм спроможність порівняльно легко міняти свою форму, пристосовуватися до нових умов, органічно вписуватися в систему управління. Ці структури орієнтуються на прискорену реалізацію складних програм і проектів в рамках крупних підприємств і об'єднань, цілих галузей і регіонів. Як правило, вони формуються на тимчасовій основі, тобто на період реалізації проекту, програми, рішення проблеми або досягнення поставленої мети.
Різновидами цього типу структур є проектні, матричні, програмно-цільові, бригадні форми організації управління.
Проектні структури формуються при розробці організацією проектів, під якими розуміються будь-які процеси цілеспрямованих змін в системі, наприклад, модернізація виробництва, освоєння нових виробів або технологій, будівництво об'єктів і т. п. Управління проектом включає визначення його мети, формування структури, планування і організацію виконання робіт, координацію дій виконавців.
Однією з форм проектного управління є формування спеціального підрозділу - проектної команди, працюючої на тимчасовій основі. В її склад звичайно включають необхідних фахівців, в тому числі і по управлінню. Керівник проекту наділяється так званими проектними повноваженнями. В їхньому числі відповідальність за планування проекту, за стан графіку і хід виконання робіт, за витрачанням виділених ресурсів, в тому числі і за матеріальне заохочення працюючих. В зв'язку з цим велике значення придається вмінню керівника сформувати концепцію управління проектом, розподілити задачі між учасниками команди, чітко визначати пріоритети і ресурси, конструктивно підходити до дозволу конфліктів. По завершенні проекту структура розпадається, а співробітники переходять в нову проектну структуру або вертаються на свою постійну посаду (при контрактній роботі - звільняються). Така структура володіє великою гнучкістю, але за наявності декількох цільових програм або проектів наводить до дробіння ресурсів і помітно ускладнює підтримання і розвиток виробничого і науково-технічного потенціалу організації як єдиного цілого [5, с 94].
З метою полегшення задач координації в організаціях створюються штабні органи управління з керівників проектів або використовуються так звані матричні структури.
Матрична структура нагадує собою решетчату організацію, побудовану на принципі подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку - безпосередньому керівнику функціональної служби, що надає персонал і технічну допомогу керівнику проекту, з другій - керівнику проекту (цільовий програми), що наділений необхідними повноваженнями для здійснення процесу управління в відповідності з запланованими термінами, ресурсами і якістю. При такій організації керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: з постійними членами проектної групи і з іншими робітниками функціональних відділів, що підкоряються йому тимчасово і по обмеженому колу питань. При цьому зберігається їх підпорядкування безпосереднім керівникам підрозділів, відділів, служб.
Перехід до матричних структур звичайно охоплює не всю організацію, а лише її частину. При цьому її успіх в значній мірі залежить від того, в який ступіні керівники проектів володіють професійним якостями менеджерів і можуть виступати в проектній групі лідерами. Масштаби застосування матричних структур в організаціях досить значні, що говорить про їхню ефективність.
При бригадному типі структури істотно змінюються вимоги до кваліфікації працюючих: перевага віддається людям з універсальними знаннями і навиками, бо тільки вони можуть забезпечити взаємозамінність і гнучкість при зміні групою завдань ,що виконуються. В бригадах значно поширюються функції праці робітників і підвищується їхня кваліфікація в результаті освоєння декількох спеціальностей і професій і більш повного розвитку спроможності. Поєднання колективної і індивідуальної відповідальності за якість роботи і її кінцевий результат різко знижує необхідність в жорсткому контролі ззовні і в проміжному обліку вироблення.
Відповідно цьому змінюються умови оплати праці, направлені передусім на стимулювання економічно вигідного співробітництва і підвищення зацікавленості в зростанні прибутків і доходів. В бригадах вводяться гнучкі системи, що передбачаються тісний зв'язок між рівнем заробітної плати кожного члена бригади і загальними результатами (по таким показникам, як, наприклад, прибуток або доходи).
В теорії західного менеджменту можна виділити три групи факторів що впливають на вибір фірмою (корпорацією) тієї або іншої структури. Вони відображені в табл. 1.4.1.
Перша група включає наступні характеристики менеджменту в фірмі: складність, формалізацію, централізацію, норми керованості (сфера контролю). Друга група факторів, що впливає на структуру, а відповідно, і на її вибір, ми умовно називаємо загальними факторами. По відношенню до перших вони є в певному ступені зовнішніми, або вихідними. Іменно вони визначають початковий вибір структури. Це - стратегія фірми, вигляд продукту або вигляд технології, зовнішне середовище, розмір організації. [5, с 147]
Третя група включає характеристики "влада і контроль" і "комп'ютеризація інформаційних процесів".
Таблиця 1.4.1
Фактори, що впливають на вибір організаційної структури
|
1. Внутрішні |
2. Загальні (зовнішні) |
3. Спеціальні |
|
Складність Формалізація Централізація Норми керованості (сфера контролю) |
Стратегія організації Розмір організації Технологія (продукт) Зовнішнє середовище |
Ефект влади і контролю Компютерізація інформаційних потоків |
Група внутрішніх факторів. В залежності від ступеню проявлення цих трьох компонентів - складнощі, формалізації і централізації структури діляться на дві групи: ієрархічної і органічні структури (рис. 1.4.2, 1.4.3).
Механистична організаційна структура характеризується великою складністю, особливо більшим числом підрозділів по горизонталі; високим ступенем формалізації; обмеженою інформаційною мережею; низьким рівнем участі усього управлінського персоналу в прийнятті рішень.
Органічна структура, більш проста, має широку інформаційну мережу, менш формалізована. Управління в органічних структурах децентралізоване.
Рис.1.4.2 Ієрархічна структура
Низький ступінь диференціювання
Співробітництво (по вертикалі і горизонталі) адаптивні обов'язки (в залежності від необхідності); низький ступінь формалізації; неформальна комунікація; децентралізація прийняття рішень; високий ступінь горизонтального диференціювання жорсткі ієрархічні зв'язки; регламент обов'язків служби; високий ступінь формалізації формалізовані канали комунікації централізоване прийняття рішень
Рис. 1.4.3 Органічна структура
В сучасний період розвитку менеджменту все більше організацій (фірм, корпорацій) збільшують норми керованості: 10-12 чоловік підкоряються одному керівнику. Це пов'язане зі спрощеннями лінійної структури або з переходом на нові, адаптивні структури.
Під нормою керованості (сферою контролю) розуміється те число підлеглих, якими може ефективно управляти один керівник. Традиційно вважається, що один керівник може управляти 5-7 чоловіками. Однак проблема норми керованості не настільки проста.
Концепція сфери контролю важлива для класичних теорій менеджмента, зв'язаних з класичними функціональними структурами. Від того, скільки знаходиться в підпорядкуванні, залежить побудова структури - кількість рівнів. Чим менше норма контролю, тим більше повинно бути рівнів в цій структурі. Можна припустити, що низька норма контролю сприяє більш ефективній роботі працівників, що служать в такій структурі. Але вона вимагає більшого числа керівників і виявляється більш дорогою [8, с 153].
Важливе значення мають і мотиваційні аспекти, тобто те, як почувають і ведуть себе керівник і його підлеглі в структурах з великою і низькою нормами контролю. Спеціальні дослідження в практиці західного менеджмента виявили наступні залежності: задоволення менеджера-керівника своєю працею звичайно зростає зі збільшенням числа підлеглих що йому служать;
Поведінка тих працівників неоднозначна. Вона залежить в значному ступені від характеру людини. Активні люди, які люблять самостійність, віддають перевагу праці там, де керівники не опікають їх, тобто де широка сфера контролю. Є більша категорія людей, яким зручніше працювати в структурах з жорстким, безпосереднім контролем з боку керівника. Вони почувають себе більш комфортно під опікою;
Норма контролю знаходиться в прямому співвідношенні з освітнім і інтелектуальним потенціалом співробітників. Чим він вище, тим менш вимагається контроль.
На вибір тієї або іншої норми керованості впливають також складність або однотипність задач ,що вирішуються, ступінь значимості цих задач, фізичний стан людини, стиль менеджмента в організації і т.д..
Фактори другої групи є вихідними в виборі і формуванні організаційної структури фірми.
Теоретики менеджмента віддають перевагу відношенню "стратегія - структура". Дослідження показали, що в сучасній менеджменті головним в побудові структури є те, що з трьох виглядів стратегії обирає фірма: стратегію іновацій, стратегію на зменшення затрат або стратегію, яка включає основні риси перших двох.
Фірми з іноваційною стратегією мають органічну неформалізовану децентралізовану структуру. Фірми, стратегія яких орієнтована на зниження вартості продукту, потребують стабільності ієрархічнихтичних структур (наприклад, всесвітньо відома корпорація "Ридерз Дайджест"). Третя категорія фірм має змішану структуру, поєднання ієрархічноїтичної і органічної (АЙБИЕМ, "Дженерал Моторс", "Крайслер" і ін.).
Вплив розміру організації на її структуру тісно позв'язаний з розглянутими вище характеристиками структури: складністю, формалізацією і децентралізацією. Природно припустити, що корпорація з декількох сот тисяч працівників має складну структуру, велике число рівнів або дивізіональних підрозділів і т. д. Це - ієрархічний тип структури. Спрощення структури може бути досягнуте шляхом інтегрування органічних структур.
Між розміром організації і централізацією існує зворотна залежність. Якщо фірма невелика, управління в ній звичайно централізоване. Якщо фірма більша, вище керівництво не в стані забезпечити контроль за всім і примушене делегувати частину повноважень на нижні рівні. Вплив технології виробництва на організаційну структуру фірми (корпорації) є першорядним фактором. Під технологією розуміється процес перетворення початкового продукту в кінцевий. Дослідження показали, що структура менеджмента конкретної організації залежить від двох характеристик технології: ступінь рутинності (повторюваності) операцій і вигляду продуктів.
Технології, що використовують стандартні і автоматизовані операцій, називаються рутинними. Вони застосовуються при масовому виробництві товару, промислових і споживчих, безперервному виробництві (сталь, нафтові продукти) і т.д.
Технології виготовлення штучного товару, що включає велику різноманітність операцій, називають нерутинними. До нерутинних технологій відносяться також складні, нові, технології ,що вдосконалилися з виробництва високоякісних продуктів і т. д.
Як правило, фірми з рутинною технологією мають ієрархічну структуру, оскільки повторюваність сприяє збільшенню кількості відділів по горизонталі і вертикалі. В таких організаціях існує велике число правил, інструкцій і інших документів вказуючого характеру. В невеликих фірмах, зайнятих масовим виробництвом, також високий ступінь централізації [8, с 107].
Для організацій з нерутинними технологіями застосовуються органічні структури.
Зупинимося на останньому, четвертому, факторі з розглядуваної нами групи - впливі навколишнього середовища на структуру фірми.
Навколишнє середовище може бути таким, що виявляє вплив на діяльність організації, але не підлягає його контролю. Друга частина визначення дуже важлива, бо організації примушені здійснювати внутрішні зміни, щоб пристосуватися до зовнішніх факторів. Цих факторів багато: споживачі, постачальницькі організації, конкуренти, державні і правові служби, державні і суспільні організації.
Вплив зовнішнього середовища на фірму змінний. Деякі організації працюють в порівняльно статичних умовах, коли зовнішне середовище майже не міняється: не з'являються нові конкуренти, нові технології, немає особливого впливу з боку державних і суспільних організацій. Природно, що в таких умовах у фірми не виникає необхідності в перегляді своїх структур.
Однак такі ідеальні умови є рідким виключенням. Більш розповсюдженою є ситуація, коли фірми діють в умовах реактивно-оперативних змін зовнішнього середовища. Фірми (корпорації), щоб вижити в таких умовах, примушені приділяти велику увагу розвитку адаптивних внутрішніх структур. І менш передбачувана, більш динамічна і більш складне навколишнє середовище, тим більше ієрархічні структури замінюються на органічні або органічні структури частково включаються в ієрархічні.
Фактор "влада - контроль" має особливу специфіку. Деякі дослідники західного менеджмента стверджують, що в значній мірі вибір організаційної структури фірми або корпорації залежить від цього фактору. Вибір тієї чи іншої організаційної структури в такому випадку є результатом внутрішньофірмової боротьби за владу (контроль), коли менеджери більше піклуються про інтереси своїх відділів, ніж фірми.
Ще в більшому ступені фактор влади виявляється у вищих ешелонах керівництва. Як правило, вони достатньо консервативні із працею, навіть при необхідності, не вирішуються на перетворення існуючої структури управління. Потрібні сильні поштовхи ззовні або поява лідерів-борців за нове, щоб вище керівництво вирішилося на значні структурні перетворення. Для них "ідеальною" є структура, в який ця владу легше підтримується, тобто. організація, роботи в яка регламентується більшим числом правил і строго контролюється.
Вплив фактору "влада - контроль" настільки велик, за оцінкою деяких учених, що воно є причиною того, що в сучасний період велика кількість фірм і корпорацій мають ієрархічнітичні організаційні структури.
Важливе значення при виборі організаційних структур має фактор комп'ютеризації інформаційних процесів [1, с 120].
Теорія і практика сучасного західного бізнесу показує, що широке використання комп'ютерної техніки є невід'ємною частиною адаптивних структур. Комп'ютеризація в управлінні сприяє розвитку горизонтальних зв'язків між менеджерами і підрозділами завдяки можливості прямого доступу до необхідної інформації. Менеджери з допомогою особистих комп'ютерів (терміналів) швидко зв'язуються друг з другом для вирішення спеціальних питань. Комп'ютеризація інформації - це засіб зв'язків між всіма підрозділами адаптивної структури: продуктовими, венчурними, іноваційними, відділами фахівців і т. д.
Комп'ютер і комп'ютерний збір інформації також допомагають і вищій ланці менеджерського корпуса краще орієнтуватися в тому, що відбувається на низинних рівнях, швидше, у випадку необхідності, вносити корективи.
Форми, методи і засоби реорганізації управлінських структур багатогранні. В цілому їх можна звести до декільком напрямків:
1) вдосконалення структур за рахунок внутрішніх спрощень;
2) заміна структур механистического типу на адаптивні;
3) інкорпорування органічних структур в існуючу ієрархічну;
4) створення конгломератів;
організацій.
Обмежимось невеликими узагальненнями з наведенням прикладів.
Воно здійснюється шляхом перетворення лінійних структур в більш плоскі за рахунок скорочення числа рівнів управління. Останнє найчастіше досягається децентралізацією управління, делегуванням повноважень на більш низькі рівні менеджмента.
Масштаби таких реорганізацій можуть бути настільки значними, що їх можна в повному змісті назвати революційними. Прикладом може-служити децентралізація відомої корпорації "Дженерал Моторс", здійснена в 20-ті роки Альфредом П. Слоуном. Такої ж реорганізації піддалися і ряд крупних корпорацій: "Дженерал Електрик", "Дюпон" і ін. Спрощення структури в корпораціях також здійснюється шляхом скорочення штабних відділів (або числа їхніх робітників), зменшення кількості дивізіональних підрозділів або заміни складної структури більш простою. Так, деякі фірми, особливо не дуже великі, відмовляються від матричної структури із-за її складності і переходять на лінійно-функціональні.
Поняття "спрощення структури" в певному ступені залежить від зовнішніх, тимчасових, просторових умов, в яких працює фірма. Те, що для однієї фірми вважається простою структурою, для іншої може бути складною. І навіть для однієї фірми в різні періоди її розвитку одна і та же структура може виявитися простою або, навпаки, складною. В якості прикладу можна навести "Дженерал Моторс", що в 1984 г., після 60 - років слоуновскої децентралізації, реорганізувала частину своєї структури, зробивши її більш централізованою. Реорганізація відбулася за рахунок скорочення кількості відділень, що виробляють різні види автомобілів, з п'яті до двох.
Це найбільш радикальний шлях реорганізації структур менеджмента. Його обирають в критичні для фірми моменти, при загрозі її життєздатності. Для здійснення такої реорганізації потрібний сильний лідер з командою. Типовим прикладом є реорганізація, проведена відомим менеджером США Ли Якоккой в корпорації "Крайслер", коли в 1978 г. він став президентом компанії
Це створення венчурних, іноваційних відділів, бізнес-центрів, бригадних структур, експертних груп. Сучасний менеджмент в розвинених країнах вважає такі перетворення первинною умовою забезпечення ефективної діяльності фірми. Вище ми докладно розглянули це питання.
Поняття "конгломерат" означає поєднання різнорідних елементів. Конгломератну структуру може мати фірма, якщо її відділи побудовані по різним ознакам, наприклад, в одному використовується функціональна структура, в іншому - дивізіональна по територіальному принципу, в третьому - матрична і т. д. Однак найчастіше конгломератами є гігантські корпорації, включаючі десятки майже самостійних фірм, підприємств. Вище керівництво таких корпорації, як правило, зберігає за собою функцію управління фінансами.
Більшість конгломератів виникає не стільки за рахунок внутрішнього зростання, скільки за рахунок злиття інших фірм. Прикладами можуть служити такі гіганти, як "Ай Ти Ай", "Оливетти", "Самсунг", 'Пеп-Сико" і ін.
Керівництво конгломерата дасть можливість кожній фірмі, що входить до його складу, вибрати свою організаційну структуру. У випадку неефективної роботи якої-небудь фірми її можна продати без шкоди для організації в цілому.
5. Формування модульних і атомістичних організацій.
Напрямки перетворення організаційних структур менеджмента охоплюють тривалий період його розвитку, в тому числі і останні десятиріччя. Однак всі дослідники, фахівці і практики одностайні в оцінці що етапу розвитку суспільного виробництва як якісно нового етапу переходу від індустріальної фази до інформаційної настав в 90-ті роки. На цьому етапі здійснене революційне перетворення виробництва і, по прогнозам вчених, воно повинно викликати і революційні перетворення в менеджменті, і його структурах. По образному виразу голови правління "Дженерал Електрик" Джека Уэлча, "у порівнянні з навальними перемінами, що чекають нас в 90-ті роки., 80-ті покажуться просто пікником, прогулянкою в парку. Конкуренція стане ще безжалісною. Рівень совершенства, буде підніматися все вище кожного дня". Подаючи собою найбільш яскраво висловлену форму органічних структур, модульні і атомістичні організації будуть мати нові внутрішні характеристики, в багато чому протилежні структурам минулого. Це - спрямування на немасову економіку, несерійність виробництва і нестандартність продукту. Структури менеджмента повинні будуть працювати на окремого споживача.
Будь-яку перебудову структури управління необхідно оцінювати передусім з точки зору досягнення поставленою перед нею мети. В умовах нормальної (не кризової) економіки, що розвивається, реорганізація направлена найчастіше на те, щоб шляхом вдосконалення системи управління підвищити ефективність роботи організації при цьому головними факторами поліпшення є зростання продуктивності праці, прискорення технічного розвитку. Кооперація в прийнятті і реалізації управлінських рішень і т. п. В кризовий період зміни в структурах управління спрямовані на створення умов для виживання організації за рахунок більш раціонального використання ресурсів, зниження витрат і більш глибокого пристосування до умов зовнішнього середовища. В незалежності від причин, що викликають перебудову, вона обов'язково має на меті розширення повноважень на нижчих рівнях ієрархії управління і підвищення виробничо - господарської самостійності підрозділів, що входять у склад організації. Практично це означає залучення все більшої кількості працівників до процесу виявлення і вирішення проблем організації. Тому разом з цими можливостями, які нова структура управління створює для покращення економічних і соціальних параметрів, її оцінка здійснюється за такими напрямками, як швидкість обробки і отримання інформації, необхідної для прийняття рішень; використання інформаційної технології, що спрощює не тільки вирішенння проблем, але і всю систему взаїмодій, які необхідні в процесі розробки і реалізації управлінських рішень [5, с 136].
Організація, по визначенню, це - група людей з усвідомленими загальними цілями. Організацію можна розглядати як засіб досягнення цілей, який дозволяє людям виконувати колективно те, що вони не можуть виконати індивідуально [20,с.89]. Основна загальна мета організації, що є чітко вирізненною причиною ії існування, визначається як її місія. Цілі розробляються для здійснення цієї місії. Значення відповідної місії, яка формально виражена і ефективно представлена співробітниками організації, неможливо перебільшити. Розроблені на її основі цілі є критеріями для всього наступного процесу прийняття управлінських рішень. Якщо керівники не знають, яка основна мета їх організації, то в них не буде логічної точки відліку для вибору найкращої альтернативи. Місія деталізує стаж фірми і забезпечує напрям і орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях. Формулювання місії організації повинно визначати:
а) задачі фірми з точки зору ії основних послуг або виробів, ії основних ринків і технологій. Іншими словами, якою підприємницькою діяльністю займається фірма;
б) зовнішнє середовище по відношенню до фірми, що визначає робочі принципи фірми;
в) культуру організації. Якого типу людей приваблює цей клімат? [20, с.262].
Визначимо для прикладу місію конкретної організації, тобто причини ії виникнення, ії місце на регіональному рівні та культуру даної організації.
Для аналізу пропонується розглянути фірму “Медіна".
Фірма “Медіна" була організована з 03.06.93 р. Організація здійснює свою виробничо-господарську діяльність на принципах госпрозрахунку та самофінансування, має свій самостійний баланс, розрахунковий та валютний рахунки, але підпорядковується є приватною організацією. В своїй діяльності керується законами України, Постановами ВРУ, Указами КМУ, постановами, розпорядженнями, а також статусом фірми його наказами, розпорядженнями та іншими нормативними актами і діючим положенням.
Місія фірми “Медіна” визначається його основними завданнями:
1) організація виробничих процесів з розповсюдження лікарських засобів оптом і в роздріб;
2) продаж товарів народного споживання (парфюмерія, мінеральна вода зубна паста та ін.) та іншої продукції, при наявності на окремі види товарів сертифікатів та ліцензій, згідно чинного законодавства;
3) здійснення комерційно - посередницької діяльності за угодами;
4) укладання угод з постачальниками;
5) вчасне і повне забезпечення підприємства лікарськими засобами а також товарами народного споживання та іншою продукцією;
6) здійснює оперативну діяльність по матеріально-технічному забезпеченню;
7) впровадження у виробничі процеси прогресивних технологій, нової техніки і передового досвіду, складських робіт;
8) проведення заходів щодо забезпечення охорони праці, техніки безпеки, виробничої санітарії;
9) здійснення контролю та проведення документаційних ревізій та перевірок у структурних підрозділах;
10) здійснення інших видів діяльності, не заборонених чинним законодавством при одержанні відповідних ліцензій.
Загальна структура організації створюється або проектується в першу чергу, а потім вже формулюються завдання, визначається вплив економічних обставин, політика і тактика організації та взаємовідносини влади. Ці елементи концепції формування організації детально будуть розглянуті в третій частині роботи.
Згідно класичної теорії організації, структура організації повинна бути розроблена зверху вниз [14, с. 331]. Послідовність проектування організаційної структури схожа з послідовністю елементів процесу планування.
Спочатку керівники - генеральний директор поставив конкретні завдання і тоді була виявлена необхідність у створенні такого структурного підрозділу як фірма “Медіна”. Таким чином, був проведений поділ організації по горизонталі на блоки, що відповідали найважливішим напрямкам діяльності по реалізації стратегії:
- встановити співвідношення повноважень різних посад (що було передбачено посадовими інструкціями). При цьому керівник встановлює ціль команд, або регламентує діяльність, що передбачено в положеннях про відділи, проводить подальший поділ на дрібніші організаційні підрозділи, щоб ефективніше використовувати спеціалізацію і уникати перевантаження керівництва;
- визначені посадові обов'язки як сукупність певних завдань і функцій, які також передбачені посадовою інструкцією, розробленою на кожну посадову особу.
Таким чином, була сформована нова організаційна структура.
На основі аналізу фірми, який детально проведено у третій частині роботи можна виділити характерні риси цієї організації, що підтверджують ії приналежність до бюрократичного типу.
По-перше, ієрархія управління для такої невеликої організації є досить розгалуженою, ії ієрархічність визначається одним принципів побудови структури організації - визначенням ліній влади. При дослідженні ієрархії влади, було встановлено, що в даній організації існує три рівні управління, які детально розглядаються в третій частині роботи.
В організації також існують правила і норми поведінки персоналу, але вони нечисленні і скоріш за все негласні, та професійні відносини в організації встановлені цими правилами та інструкціями. Статус кожної посадової особи є чітко визначеним посадовими інструкціями де передбачені функціональні обов'язки, права та відповідальність, а також порядок підпорядкування. Кожна посадова особа приймає рішення в межах своєї компетенції і функціональних обов'язків, але вона може проявити ініціативу, хоча напрямок ініціативи теж визначений посадовою інструкцією. Дана організація прагне стабільності, але все більше приходе розуміння того, що зміни є необхідним атрибутом кожної організації в сучасних ринкових умовах. Методика проведення роботи і правила також стабільні, але їх зміна цілком допустима, оскільки організації приходиться адаптуватися до зміни зовнішніх та внутрішніх факторів, що постійно впливають на ії діяльність. Підбір кадрів до персоналу адміністративного управління здійснюється за професійними якостями, досвідом роботи на протязі якого людина набуває ділових якостей.
Організаційна структура стає більш міцною і життєздатною тільки втому випадку, коли в організації встановлюється чітка ієрархічна взаємодія між дорученнями керівництва, тобто коли власний прояв управлінських дій головного керівника здійснюється по всій вертикалі. Саме при таких умовах в організації формується неперервний ланцюг командування, який забезпечує підпорядкування будь-якого суб'єкта діяльності тільки одній особі - вищому керівникові.
Діапазони контролю впливають на багато факторів організації. Якщо він звужений, то структура організації має високу концентрацію, якщо ж розширений - плоску. Висока конфігурація обумовлює багаторівневий менержмент, більше трьох рівнів управління, а плоска - до трьох рівнів. Перша структура, витратна, негнучка, має утруднення в сфері ділової комунікації.
Фірма “Медіна” належить до структури плоської конфігурації, що має певні переваги там, де структура високої конфігурації має недоліки, але вона менш демократична. В фірмі керівники використовують в роботі стандартні процедури і приписи. В задачах підлеглих окремих відділів багато спільного, введення нових задач для підлеглих майже відсутнє. Ці ознаки свідчать про широкий діапазон контролю в організації.
Організаційна структура фірми має наступний вигляд (рис.2.2.1), а нижче наведена організаційна структура управління (рис.2.2.2).
Структура управління залишається основною і домінуючою формою організаційної структури. Але в чистому вигляді не існує жодного типу організації. Як правило, організаційна структура має ознаки декількох типів організаційних структур. І в прикладі з фірмою це підтверджується.
Директор фірми має велику кількість різних обов'язків і відповідає за їх виконання, тобто його робота заснована на виконанні ряду завдань які детально будуть розглянуті в третій частині роботи. Іноді виникає необхідність в тому, щоб сконцентрувати всі зусилля на вирішенні однієї задачі. Тому в директора виникає необхідність в тому, щоб призначити певну особу, яка була б відповідальною за виконання даного завдання, а отже самостійно приймала рішення, визначала виконавців і шляхи вирішення поставленої задачі. Наприклад, виникає необхідність знайти постачальника якого-небудь ексклюзивного товару за найнижчими цінами. Це завдання директор може доручити торговому відділу та відділу експедитування і чекати його виконання, як правило встановлюються конкретні строки.
Отже, модель управління має свої позитивні властивості, але ії не можна застосовувати без детальної обробки і вдосконалення всіх складових.
Для того, щоб враховувати різницю в задачах, стратегічних і оперативних планах організації, керівники використовують різні системи департаменталізації. Це поняття означає процес поділу організації на окремі блоки, котрі можуть називатися відділами, дільницями або секторами.
Функціонаційну організаційну структуру іноді називають традиційною або класичною, оскільки вона була першою структурою, яку вивчили і опрацювали. Функціональна схема організаційної діяльності широко застосовується в компаніях середнього розміру, а також в організації нашого прикладу - фірми "Медіна". Функціональна департаменталізація - це процес поділу організації на окремі елементи, кожний з яких має свою чітко визначену, конкретну задачу і обов'язки. [20, с. 335] В принципі, утворення функціональної структури зводиться до групування персоналу по тим задачам, які вони виконують. Тому дуже важливо і необхідно правильно зрозуміти функцію, ії взаємозв'язки з іншими функціями, з якими вона може бути згрупована або від яких вона повинна бути відокремлена. Вже потім вся система інтегрується і віддається в управління одному підрозділу.
В побудові системи управління важливу роль відіграє не тільки об'єднання функцій, але й розподіл повноважень, тобто прав на прийняття управлінських рішень. При визначенні повноважень часто приходиться коректувати початкові варіанти об'єднання функцій. Тут можуть виникнути проблеми ієрархії системи управління, децентралізації, гнучкості і т.д.
Функціональна структура організації має свої переваги і недоліки.
До переваг належать: високий професіоналізм персоналу; чітка кар'єрна перспектива; здатність персоналу працювати над складними спеціальними проектами; масштабність поглядів з питань спеціалізації; простота координації працівників; здатність конкурувати з проблем спеціалізації.
До недоліків даної структура організації належать: вузька спеціалізація персоналу; проблеми утруднення з кар'єрою; складність переключення на нові задачі; обмеженість поглядів на загальні спеціалізації; проблеми в оцінці діяльності персоналу; вузька база підготовки до роботи в якості менеджера; відділи можуть бути більш зацікавлені в реалізації цілей і завдань своїх підрозділів, ніж загальних цілей всієї організації, це підвищує можливість конфліктів між функціональними областями; в великій організації ланцюг команд від керівника до безпосереднього виконавці стає надто довгим.
Досвід говорить про те, що функціональну структуру треба використати в тих організаціях, які випускають обмежену номенклатуру продукції, або надають обмежену кількість послуг, діють в стабільних зовнішніх умовах і для забезпечення свого функціонування вимагають вирішення стандартних управлінських задач [20, с. 335].
Дивізіональна структура теж має свої переваги та недоліки.
До переваг слід віднести: швидке реагування на зовнішні зміни; спрощена практика горизонтальних зв'язків між працівниками; сумісні дії в досягненні цілей організації; чітка оцінка діяльності структурних підрозділів.
До недоліків відносимо: збільшення витрат внаслідок дублювання одних і тих же видів робіт; низький рівень спеціалізації робітників; висока степінь конкуренції між відділами; зневажання цілей організації.
Отже, фірма “Медіна” сполучає в собі елементи функціональної та дивізіональної форми структури організації. Функціональний компонент тут звернений на проблеми раціонального управління постачанням товарів народного споживання, а також управління запасами, дивізіональний компонент сконцентрований на сервісі і ринках. [17, с.144]
Тому можна визначити, що фірма “Медіна” має організаційну структуру гібридного типу, яка теж має свої переваги і недоліки.
Перевагами є: направленість на цілі організації і дивізіональні цілі; спеціалізація і якість обслуговування; гнучкість в реагуванні на потреби ринку;
До недоліків належать: конфліктність між відділами організації та дивізіональними структурами; складність адміністративного управління; уповільнена реакція на складні ситуації.
Таким чином, структуру фірми “Медіна” гібридного типу можна представити у вигляді такої схеми (рис.2.2.3 )
Отже, формальні організації складаються з декількох рівнів управління і підрозділів. Іншою назвою підрозділів може бути термін функціональні області. Це поняття відноситься до роботи, яку виконує підрозділ для організації в цілому. Структура організації - це логічні взаємовідносини рівней управління і функціональних областей, що побудовані в такій формі, яка дозволяє найбільш ефективно досягти цілей організації. Існує основна концепція, що має відношення до структури - концепція спеціалізованого розподілу праці - закріплення певної роботи за спеціалістами., тобто тими, хто здатен виконувати ії краще всіх з точки зору організації як єдиного цілого[20, с.90] В усіх організаціях, за виключенням самих дрібних, існує горизонтальний розподіл праці за спеціалізованими лініями. Якщо організація досить велика за розміром, спеціалістів групують разом в межах функціональної області. Не є виключенням в цьому випадку і фірма “Медіна” (рис.2.2.4)
Керівнику будь-якої організації, незалежно від ії розміру або ж місця на регіональному рівні, слід врахувати вплив зовнішнього середовища, оскільки організація як відкрита система залежить від зовнішнього світу у відношенні поставок ресурсів, енергії, кадрів, споживачів, конкурентів. Оскільки від керівника залежить виживання організації, він повинен вміти виявити значущі фактори в оточенні, що вплинуть на його організацію. Тому організації вимушені прилаштовуватись до середовища, щоб вижити і зберегти ефективність. Організація весь час знаходиться під прямим або непрямим впливом зовнішніх факторів [20, с. 115] До факторів прямого впливу, у прикладі з центром, слід віднести постачальників, трудові ресурси, закони і провадження державного регулювання, споживачів і конкурентів, а до факторів непрямого впливу - стан економіки, науково-технічний прогрес, політичні зміни.
Проаналізуємо вплив цих факторів на організаційну структуру фірми.
З точки зору системного підходу організація - це механізм перетворення входів у виходи. Основні різновиди входів - це матеріали, обладнання, енергія, капітал і трудові ресурси. Так, фірма “Медіна” має справу з декількома постачальниками товарів, тому потрапляє в залежність від їх дій. Гарний приклад - забезпечення енергією, водою, опаленням що організація одержує від держави - монополіста та за монопольно-високими цінами. Це в свою чергу підвищує фактичну собівартість на утримання, що знижує прибуток підприємства. Для росту і процвітання фірми потрібні також постачальники капіталу. В Україні таких потенційних інвесторів декілька: банки, акціонери, інвестиційні компанії. Для фірми найбільш зручним інвестуванням є кредити банку, які використовуються для розширення торгових можливостей організації. Що до трудових ресурсів, то будь-якій організації потрібні працівники певних спеціальностей і кваліфікацій для реалізації задач, що пов'язані з досягненням поставлених цілей, тобто для ефективності організації як такої. Без людей, що здатні ефективно використовувати матеріали, обладнання, енергію і капітал, все перераховане стає непотребом. Навіть розвиток деяких галузей в сучасний час стримується через дефіцит спеціалістів. Тому основною турботою сучасної організації є відбір і підтримка талановитих та кваліфікованих спеціалістів.
Також слід врахувати вплив такого фактору, як закони і провадження державного регулювання. Адже взаємодія між покупцями і продавця ми кожного ресурсу і кожного продукту знаходиться під впливом багаточисельних правових обмежень. Кожна організація має визначений правовий статус і це визначає, яким чином організація може вести свої справи і які податки повинна сплачувати.
Як зазначалося, фірма є юридичною особою і в своїй діяльності керується Законами України, Постановами ВРУ, Указами КМУ, постановами, розпорядженнями і наказами Міністерств, розпорядженнями та іншими актами. Також організації повинні дотримуватися вимог органів державного регулювання. Ці органи забезпечують примусове виконання законів у відповідних сферах своєї компетенції, а також вводять власні вимоги, що мають силу закону. Господарська діяльність фірми, як і будь-якої організації що займається торговельною діяльністю періодично контролюється і перевіряється такими державними органами як КРУ, а на місцевому рівні проводиться комплексна ревізія фінансово-господарської діяльності філій по затвердженому плану не частіше ніж 1 раз на рік.
Також впливовими факторами є споживачі і конкуренти. Саме виживання і виправдане існування організації залежить від здатності знаходити споживача результатів ії діяльності і задовольняти його запити. Споживачі вирішуючи, які товари та послуги для них бажані і за якою ціною, визначають для організації майже все, що відноситься до результатів ії діяльності. Тим самим необхідність задоволення потреб споживачів впливає на взаємодію організації з постачальниками матеріалів та трудових ресурсів. Споживачі здійснюють значний вплив на структуру організації. Організація повинна визначити і прийняти рішення про те, як, коли і де надавати послуги.
Крім того керівництво кожної організації розуміє, якщо не задовольняти потреби споживачів на тому ж рівні, як це роблять конкуренти то організація довго не протримається в своїй діяльності. В багатьох випадках не споживачі, а конкуренти визначають які послуги можна продати і за якою ціною. Важливо розуміти, що споживачі - не єдиний об'єкт конкуренції організацій. Вони можуть конкурувати за трудові ресурси, матеріали, капітал і право використовувати певні технічні нововведення. Від реакції на конкуренцію залежать такі внутрішні фактори, як умови праці, оплата праці і характер відносин керівників з підлеглими.
Що ж до товарів народного споживання, то їх купують споживачі, яким не вигідно іхати на ринок або базар (через дріб'язковість покупки або дефіцит часу), або вони просто полюбляють купувати речі в магазині. Хоча, слід зазначити, що ціни на ринку нижчі ніж у роздрібній мережі фірми, тому вказані товари пропонуються фірмою для асортименту і "випадкового" покупця.
Розглянемо фактори середовища непрямого впливу. Середовище непрямого впливу складніше, ніж середовище прямого впливу. Керівництво вимушене приймати свої рішення на прогнозах про існування і вплив середовища, аналізуючи неповну інформацію, у спробах визначити можливі наслідки для організації.
Зміни в технологічному зовнішньому середовищі можуть поставити організацію в безнадійно програшне конкурентне становище. Технологічні нововведення впливають на ефективність, з якою можна виготовляти продукцію і продавати, на те як можна збирати, зберігати і розподіляти інформацію, які послуги і нові товари очікують споживачі від організації. Аналіз технологічного зовнішнього середовища може враховувати застосування ЕОМ в проектуванні і наданні товарів та послуг. Але не всі організації знаходяться під впливом швидкого науково-технчного прогресу. фірма належить саме до таких організацій, до мети діяльності даної організації входить впровадження нової техніки і передового досвіду, щодо розповсюдження преси, складних робіт, операцій по розрахунках з видавництвами, постачальниками і підприємствами. Значна кількість технологій грунтується на використанні комп'ютерів. Так, існують системи автоматичного складування і видачі товарів (САС) або "автоматичні склади" передбачають використання підйомно-транспортних пристроїв, якими керує комп'ютер, які закладають товар у склад: вилучають його звідти по наказу. Комп'ютер також стежить за тим, де саме знаходиться кожний товар. Ці системи не тільки виключають людську працю, а й дозволяють економити складські площі, прискорювати складські операції і покращувати контроль за матеріально-технічними запасами. Тому всі технологічні новинки якими обмежується фірми - це пакети програм для ведення бухобліку.
Керівництво також повинно вміти оцінювати як вплинуть на структуру організації та ії діяльність загальні зміни стану економіки. Стан економіки впливає на вартість всіх вхідних ресурсів і здатність споживачів купувати певні товари та послуги. Зараз Україна переживає економічний спад, а отже зниження купівельної спроможності споживачів.
Зовнішні фактори здатні впливати і на стиль керівництва. Так як фірма є малою організацією створеною 5 роки тому, то не можна говорити про зміну стилю керівництва і методів управління за такий проміжок часу, тим більш що організацією управляє таж сама людина. Але з огляду на те, що організація управління залежить в значній мірі від ситуації, що складається на ринку товарів та послуг, інтересів споживачів, це вимагає неабиякої швидкості в реагуванні на обставини і гнучкості, щоб вигравати у даних обставинах.
Це не може впливати на стиль керівництва, а якщо врахувати що кількість адміністративно-управлінського персоналу невелика, то за таких умов управління не можуть бути тільки формальними.
Директор організації є одночасно і ії лідером, організація працює як згуртована команда. Стиль керівництва нагадує консультативно-демократичний, бо директор виявляє значну, але неповну довіру до підлеглих. Існує двосторонне спілкування і деяка ступінь довіри між керівником і підлеглим. Важливі рішення приймаються директором, але багато конкретних рішень приймаються підлеглими.
В перший день робочого тижня або по мірі необхідності директор скликає весь управлінський персонал на півгодинні наради де вирішуються чергові питання, визначаються завдання на тиждень, виносяться догани тим, хто не виконав покладеного на нього завдання і дезорганізував роботу організації в цілому або ж завдав збитків організації.
В той же час керівник складає плани на півріччя і рік, що створює ряд важливих і часто суттєвих сприятливих факторів для організації. Адже стратегічне планування є єдиним способом прогнозувати майбутні проблеми і можливості. Стратегічне планування дає також основу для прийняття рішень. Знання того, що організація бажає досягнути, допомагає зорієнтуватися у напрямках діяльності. Приймаючи обгрунтовані і систематизовані планові рішення, керівник знижує ризик прийняття неправильного рішення через помилкову або недостовірну інформацію про можливості організації або зовнішнє середовище. Планування, оскільки воно необхідне для формулювання встановлених цілей, допомагає створити необхідну єдність загальної мети в організації [20, с. 258].
Характер бізнесу організації впливає на її структуру розмір та внутрішню культуру. Фірма “Медіна” займається торгівлею і тому має в своїй структурі розгалужену роздрібно-торгівельну мережу в м. Черкаси, що вимагає існування торгового відділу. Так як фірма торгує ліками та товарами народного споживання, то необхідне їх постачання та складування, в цьому й полягають функції відділу експедитування. Наявність бухгалтерії, відділу кадрів та адміністративно – господарчого відділу необхідна кожній організації, особливо якщо вона займається комерційною діяльністю.
Фірма “Медіна” відноситься за своїми розмірами до невеликих організацій і це виправдано їх торговельною діяльністю, що потребує: гнучкості і оперативної адаптації до ситуацій на ринку, та потреб споживачів, що перманентно змінюються; незалежність дій, самостійність і свободу при виборі та здійсненні господарського маневру; більш низьких управлінських витрат; націленість у завтрашній день, перспективу, що зумовлено постійними змінами ринкової ситуації, появою нових конкурентів, зміною запитів та смаків споживачів.
Те, що організація займається комерційною діяльністю також впливає на її внутрішню культуру та імідж. Фірма “Медіна” як будь-яка торгова організація, користується кредитами банку, має постійних клієнтів та постачальників, тому що для неї важливо мати репутацію чесного і відповідального партнера, який виступає гарантом успішної співпраці для своїх партнерів по бізнесу.
Існує також поняття соціокультури - це соціально-психологічний компонент організації, її духовний та ідеологічний зміст. З року в рік нарощується значення соціокультури в бізнесі якщо в минулому практично всі нововведення починалися переважно з технічних і оргструктурних перебудов, то зараз в число першочергових проблем включають питання перебудови соціокультури. Але це більш розповсюджена в Західних країнах з розвинутою економікою. Нашій країні необхідно буде змінити спочатку тип мислення, щоб осягнути необхідність перебудови соціокультури на підприємствах, установах та організаціях. [17, с.154-155]
За своїм змістом соціокультура являє собою систему пануючих в організації цінностей, думок і норм поведінки. Власне слово "культура" в даному випадку, означає розуміння того, як слід діяти в плані досягнення цілей організації. Соціокультура виникає на основі різних явищ. Організації, що тільки народжуються звичайно одержують для цього деякий поштовх від свого засновника.
При оцінці ступіні впливу соціокультури на діяльність організації враховують три фактори: спрямованість, широта і сила. Перший фактор вказує на те, як соціокультура впливає на досягнення мети організації - допомагає або гальмує; другий фактор свідчить про широту розповсюдження ідеї соціокультури серед персоналу і третій фактор характеризує міру прийняття персоналом ідеї і цінностей соціокультури.
Звідси зрозуміло, що тільки та соціокультура позитивно впливає на організацію, яка підтримує її цілі, широко охоплює працівників і знаходить в їх серцях гарячий відклик. Всі інші варіанти з комбінації трьох факторів свідчать про незначний навіть шкідливий вплив соціокультури на організацію.
Соціокультурні складові, а саме цінності, думки і соціальні норми важко замітити в їх беспосередньому прояві. Однак всі вони проглядуються через систему динамічних факторів таких як: відношення працівників до своєї трудової діяльності і до робочого місця; внутрішньо організаційна соціальна комунікація; управлінська культура організації; пануючі в організації мотивація і мораль.
Спробуємо проаналізувати складові соціокультури фірми. По-перше по відношенню до роботи працівників:в організації не надається можливості найманим працівникам опанувати спеціальністю;
- трудове навантаження можна вважати оптимальним у всякому разі для адміністративного персоналу. В той же час продавці працюють не нормовано шість днів на тиждень. Таке навантаження не можна вважати оптимальним.
Тепер, щодо комунікацій:
- в організації не існуює чітких посадові інструкції щодо правил поведінки для адміністративного персоналу та загальні інструкції для виробничого;
- в організації налагоджена система комунікацій, цьому сприяє структура організації та методи управління;
- існують різні форми і методи комунікацій - ділові контакти, збори, щотижневі для адміністративного персоналу і раз на місяць для виробничого, друкована інформація;
- не існує неузгодженості в одержанні внутрі організації інформації, але бувають і виключення;
- стимулюється двостороння комунікація, цьому сприяє малочисельність адміністрації, і праця в режимі єдиної команди.
Аналіз щодо управління в організації - діяльність організації чітко і детально організована, про що свідчать наявність планів і розпоряджень на тиждень, місяць, квартал, півріччя, рік;
- важко зрозуміти чи приймаються сучасні і ефективні рішення в організації, адже прибуткова діяльність не завжди свідчить про це, тому що може бути прийняте рішення позитивні наслідки якого виявляться лише в майбутньому;
- працівники організації беруть участь у прийнятті рішень в межах своєї компетенції, але рішення приймається безпосередньо керівником;
- в організації не існує як такої системи професійної оцінки діяльності працівників, але про діяльність кожного працівника можна судити з того, наскільки його внесок сприяє досягненню цілей організації, а праця виконанню поставлених конкретних завдань;
- дисциплінарні заходи в організації застосовуються як виключення;
- в організації практикується делегування повноважень нижчим посадам.
Щодо аналізу мотивацій і моралі в організації слід зауважити що:
- система зарплатні іноді викликає нарікання з боку продавців, що працюють в роздрібній мережі, оскільки вони одержують 4% від реалізованих ними товарів ;
- підтримується ініциатива і надання нових ідей;
- підтримуються дружні взаємини працівників один з одним;
- взаємини працівників з керівництвом носять рівний, стабільний характер, що сприяє узгодженності в діяльності організації;
- працьовитість винагороджується в організації преміями, повагою, визнанням і може просуванням по службі, як наслідком;
- важко зрозуміти, чи існує почуття гордості в працівників за свою організації, тут важко бути чесним, але те, що успішне виконання працівником покладених на нього завдань викликає в нього самоповагу і впевненість це безспірно однозначно.
Отже, підводячи підсумок проведеному аналізу, можна зробити певні висновки, що:
- умови праці, оплати, а також мотивації різняться для адміністративного і виробничого персоналу. Це викликано не розумінням керівництва, що від виробничого персоналу успішна діяльність організації залежить не менше ніж від адміністрації, а може навіть і більше;
- найбільш слабкими місцями або вузькими в складі соціокультури фірми є робота, відношення працівників до своєї трудової діяльності і до робочого місця, а також мотивація.
Ці проблеми є актуальними в Україні, мабуть, для кожної організації, від підприємства до установи і тут знову відчуваємо вплив економічних обставин.
Розглянемо питання про стадії розвитку організації.
Існує таке поняття як закон циклічності, він дає уявлення про чотири цикли, через які проходить життя будь-якої організації. Це дитинство, юність, зрілість і зв'янення [17, с. 14]
У випадку, з організацією фірми “Медіна” не можна сказати, що вона пройшла через стадії дитинства і юності, оскільки вона виникла як філія великої організації, як формалізований структурний підрозділ, а значить за законом циклічності перебуває на стадії зрілості. Маємо завершене оформлення відділів і ієрархію підпорядкування, що визначається наявністю посадових інструкцій, централізується система управління, але керівництво не використовує цілком директивні методи управління, більше того, організація, під впливом певних факторів та економічних обставин, намагається перебудуватися в деяких сферах діяльності, щоб не втратити гнучкість і активність. Тому кількість і склад управлінців і виробничого персоналу впродовж п’яти років існування організації стабільні.
Життєдіяльність організації може протікати по чітко визначеним циклом. Щоб перейти від циклу до циклу, організації необхідно перетворювати виснажуючі кризи. По суті все життя організації - це безперервні перетворення. І ті організації, що нездатні відродити дух інноваційної поведінки, приречені на розорення.
З року в рік нарощується значення соціокультури в бізнесі якщо в минулому практично всі нововведення починалися переважно з технічних і оргструктурних перебудов, то зараз в число першочергових проблем включають питання перебудови соціокультури. Але це більш розповсюджена в Західних країнах з розвинутою економікою. Нашій країні необхідно буде змінити спочатку тип мислення, щоб осягнути необхідність перебудови соціокультури на підприємствах, установах та організаціях.
Тепер розглянемо, як структура організації обумовлює рівні відповідальності, ступінь делегування повноважень, права і обов'язки персоналу та впливу на швидкість прийняття рішень.
Відомо, що організація - це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення його цілей. Існує два основних аспекти організаційного процесу. Одним з них є поділ організації на підрозділи відповідно цілям і стратегіям, а інший , більш фундаментальний - взаємовідносини повноважень, що пов'язують вище управління з нижчими рівнями працюючих і забезпечують можливість розподілу і координації задач [20, с. 308]
При побудові структури системи управління необхідно дотримуватися певних принципів, бо структура є основою системи управління. Вона встановлює ті певні зв'язки між підрозділами, без яких не може функціонувати управління. Один з принципів побудови структури - це визначення ліній влади[26, с.67]
Концепція влади стверджує, що можна вимагати виконання чого-небудь від іншої людини. Розглянемо це на прикладі фірми “Медіна”. Директор фірми є початком лінії влади в діях організації. В свою чергу він має право: організовувати роботу фірми на основі колегіальності та єдиноначала в обговоренні і розв'язанні всіх питань по керівництву зі встановленням конкретної відповідальності посадових осіб за стан справ на дорученій ділянці роботи; надавати пропозиції керівництву щодо структури, добору, розміщенню керівників структурних підрозділів та спеціалістів; здійснювати добір і розміщення робітників; заохочувати працівників та накладати на них стягнення, у відповідності з діючим законодавством; перевіряти в межах своїх повноважень; укладати договори з постачальниками товарів і товарно-матеріальних цінностей виробничої сфери і вести з ними розрахунки; затверджувати посадові інструкції і положення про структурні підрозділи; проводити збори трудового колективу по питанням що стосуються діяльності; вирішувати питання по забезпеченню експлуатаційними матеріалами, обладнанням та іншим, для здійснення нормативного виробничого процесу; планувати діяльність та визначати стратегію і основні напрямки розвитку відповідно кон’юнктури ринку продукції, товарів, економічної ситуації та завдань.
Так, директор здійснює добір та розміщення керівників структурних підрозділів та спеціалістів і затверджує їх посадові інструкції. Таким чином будується ієрархія влади. Структура системи управління набуває ієрархічної форми. В кожній посадові інструкції визначено функції, обов'язки, права і відповідальність працівника, що займає певну посаду.
Безпосередньо директорові підпорядковуються: головний бухгалтер, зам. головного бухгалтера, економіст, начальник торгового відділу, інженер з охорони праці та техніки безпеки, інспектор по кадрам, начальник відділу технічного забезпечення, начальник дільниці експедирування. В свою чергу головному бухгалтеру та його заміснику підпорядковуються два бухгалтери, економісту підпорядковуються начальники всіх структурних підрозділів у межах його прав, що перед бачені посадовою інструкцією. За погодженням з директором вимагати від структурних підрозділів оперативні та зведені дані з питань перелічених в посадовій інструкції. Інженеру з охорони праці та техніки безпеки підпорядковуються у межах його прав, що передбачені посадовою інструкцією, існуючі в організації структурні підрозділи. Начальнику відділу технічного забезпечення прибиральниці і сторожі.. Кожний підлеглий повинен виконувати поставлені перед ним завдання і періодично звітувати за їх виконання. Кожна посада в ієрархії управління наділяється конкретними правами. Перетин областей влади і повноважень не повинно бути. Якщо працівник не впевнений хто є його начальником, він буде спантеличеним, його праця буде непродуктивна, він буде плутатися в даних йому вказівках. Це призводить також до зниження відповідальності, тому що завжди можна пояснити невиконання роботи протиріччям вказівок, непогодженістю термінів і т.д.
Взагалі відповідальність - це обов'язок виконувати поставлені задачі і відповідати за їх задовільне вирішення [20, с.309] Чіткий розподіл відповідальності є важливим принципом організації. Будь-яка діяльність працівника в організації характеризується функціями (що він може робити), обов'язками (що повинен робити) і відповідністю (за що повинен відповідати). Функції і обов'язки можуть співпадати, але відповідальність і обов'язки іноді в практиці управління не відповідаючи одне одному. Це буває тоді, коли роботу виконує один, а відповідає за неї інший. Такий стан речей не можна приймати за норму. Відповідальність повинна чітко відповідати обов'язкам працівника, саме з цією метою розробляються посадові інструкції.
Обов'язки директора не передбачені посадовою інструкцією. Проаналізуємо права, обов'язки і відповідальність кожної посадової особи. Розподіл обов'язків означає визначення масштабу повноважень і міри відповідальності по кожній посаді [27, с. 73]
Обов'язки та відповідальність головного бухгалтера, замісника, бухгалтерів та економіста майже однакові, їх посадові інструкції різняться тільки за визначенням функцій та прав визначених посадових осіб.
Обов'язки: знати правила, поставки, накази, вказівки, розпорядження та інші керівні документи, основи організації праці, економіки та ін.; знати постанови, накази, методично-нормативні акти та інструкції по веденню бухобліку, обліку грошових коштів, матеріальних цінностей та ін.; знати і виконувати вимоги інструкцій з охорони праці в обсязі роботи, що виконується. Знати свої права і обов'язки в основах законодавства про охорону праці; додержання обов'язків з охорони праці передбачених правилами внутрішнього трудового розпорядку підприємства; негайно повідомляти про небезпеку своєму керівництву або іншій посадовій особі за положенням.
Відповідальність: за якість і вчасність виконання покладених на дану особу посадовою інструкцією обов'язків; несе персональну відповідальність за порушення правил безпеки.
Отже, згідно з посадовими інструкціями даних посадових осіб, відповідальність і обов'язки відповідають одне одному, тому що відповідальність передбачається за якість і вчасність виконання покладених на особу даною посадовою інструкцією обов'язків та за порушення правил безпеки, що є загальною вимогою для кожної посадової особи.
В обов'язки начальника торгового відділу входить: знання правил роботи роздрібної торговельної мережі; вчасно робити перевірку роботи працівників.
Права даної особи досить обмежені - в обсязі посадової інструкції вносити пропозиції, направлені на поліпшення роботи.
В обов'язки інженера з охорони праці та техніки безпеки входить: забезпечення працівників правилами, стандартами, нормами, положеннями та іншими нормативними актами з охорони праці; робочих місць щодо відповідності їх вимогам охорони праці; вести облік, аналіз нещасних випадків, професійних захворювань і аварій, шкоди нанесеній цими подіями; підготовка статистичних звітів підприємства з питань охорони праці; забезпечення підвищення кваліфікації та перевірки знань посадових осіб з питань охорони праці.
До обов'язків начальника відділу технічного забезпечення входить: систематичний контроль виконання трудового розпорядку; забезпечення належного утримання службових та виробничих приміщень; вчасно доводити до працівників накази та розпорядження, вказівки директора; повідомляти керівника підприємства та інженера з охорони праці про кожний нещасний випадок; забезпечувати робочі місця плакатами, попередженнями, знаками безпеки; при виявленні неполадок, пограбуванні.
Іншим принципом побудови структури організації є поєднання повноважень і відповідальності. Влада і відповідальність завжди існують разом. Вони нерозривні, але вони повинні бути і сумісними. Ця сумісність виявляється в обсягах влади і мірі відповідальності, відповідальності області влади і області відповідальності. Дія цього принципу повинна зупиняти зловживання владою і мотивувати серйозне відношення керівника до проблем, що вирішує і до людей, які виконують завдання. Не можна реалізувати повноваження і не нести відповідальності або уникати її, не можливо відповідати за те, що не входить у ваші повноваження. Повноваження являють собою обмежене право використовувати ресурси організації і спрямовувати зусилля деяких її співробітників на виконання певних завдань. Тому права кожної посадової особи чітко визначені [26, с. 67-68]
Засобом за допомогою якого керівництво встановлює відношення між рівнями повноважень, є делегування. Неможливо зрозуміти організаційний процес без попереднього розуміння делегування і пов'язаних з ним повноважень і відповідності. Делегування - це передача задач і повноважень особі, яка бере на себе відповідність за її виконання [20, с.308] Ніхто не може делегувати більше влади або відповідності ніж він сам має. Коли делегується влада і відповідальність підлеглому для виконання певної роботи, начальник не звільняється відповідальності перед вищим керівництвом за виконання. Відповідальність означає, що працівник відповідає за результати виконання завдання перед тим, хто делегує йому повноваження. Обсяг відповідальності - одна з причин високих посадових окладів у адміністративно-управлінського апарату.
Повноваження передаються директорові разом з відповідальністю за виконання накладених на кого завдань, директор делегує повноваження головному бухгалтеру, економісту, начальнику торгового відділу, інженеру з охорони праці, інспектору по кадрам, та начальнику відділу технічного забезпечення в межах їх функцій, обов'язків і відповідності, а вони в свою чергу передають їх своїм підлеглим. Таким чином директор розподіляє серед співробітників велику кількість завдань, які повинні бути виконані для досягнення цілей всієї організації. Така передача повноважень називається лінійними повноваженнями. [20, с. 314] Керівник, що має лінійні повноваження, має також право приймати певні рішення і діяти у визначених питаннях без погодження з іншими керівниками в тих межах, які встановлені організацією і передбачені посадовими інструкціями та положеннями про відділ.
Отже, делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління організації. Цей процес називається скалярним процесом або ланцюгом команд [20, с. 315].
Організатори роздрібної торгівлі торгового відділу, які виконують функції ревізорів, одержують звітність про реалізовану продукцію і подають до бухгалтерії економісту. Економіст розраховує рентабельність, провадить економічний аналіз одержаних розрахунків, і надає його комерційному директору на розгляд. Директор повинен зрозуміти проблему, а для цього необхідно чітке бачення мети і правильна оцінка ситуації, тобто існуючих обставин. Якщо обставини, що призвели до виникнення даної проблеми швидко змінюються погіршуючи ситуацію, то проблема потребує швидкого вирішення. Інакше ситуація може настільки змінитися, що раніше обрані критерії для прийняття рішення виявляться недійсними.
Так як ми аналізуємо комерційну організацію, то головним підрозділом в її структурі є торговий відділ, від успішного функціонування якого залежіть успіх всієї організації, тому він заслуговує більшої уваги. Проведемо детальний аналіз цього відділу. Торговим відділом керує начальник, який підпорядковується комерційному директору організації, тобто призначається, переміщується і звільняється з даної посади комерційним директором. В своїй діяльності керується правилами роботи роздрібної торгової мережі, питаннями розповсюдження, нормативними документами та посадовими інструкціями. В свою чергу у підпорядкуванні начальника знаходяться організатори роздрібної торгівлі. У підпорядкуванні організатора роздрібної торгівлі продавці. (рис. 3.2.1)
Одним з напрямків розподілу праці в організації є формування задач. Задача - це преписана робота, серія робіт або частина роботи, яка повинна бути виконана, раніш встановленим способом і в раніш обумовлений термін. Задачі призначаються не працівникові, а його посаді. Задачі організації традиційно поділяються на три категорії: робота з людьми, предметами та інформацією. [20, с. 92-93] В даному випадку начальник торгового відділу займається в основному, роботою, яка полягає у контактуванні з людьми та складанні документів. В його задачі входить: організація вивчення попиту, укладання угод; надання методичної та практичної допомоги продавцям роздрібної торгівлі, налагодження реклами, організація вивчення та розповсюдження досвіду з питань торгівлі в роздріб; організація контролю за виконанням на робочих місцях правил охорони праці; здійснення заходів по зменшенню скарг на роботу відділу, організація розслідування заяв і пропозицій, що надходять.
Отже, аналізуючи задачі начальника торгового відділу можна судити про функціонування відділу в цілому. Начальник виконує свої завдання делегуючи частину своїх повноважень організаторам роздрібної торгівлі, які в свою чергу приймають замовлення на постачання окремих видів товарів, , які користуються підвищеним попитом. Заяви надходять до начальника, який, на їх основі, вивчає попит і укладає угоди на постачання потрібних товарів. Отримавши, згідно укладених угод товари він встановлює на них відповідні ціни.
Потім начальник готує розпорядження по регіонам, складає накладні і необхідна продукція в необхідній кількості надходить до торговельної мережі
Якщо ж продукція залишається нереалізованою, то вони повертаються до складу і списуються. Це фіксується у звітній формі кожним продавцем і передається до відповідного організатора роздрібної торгівлі.
Далі цикл повторюється, продавці складають звіти про реалізовану продукцію, вони надходять до організаторів роздрібної торгівлі, які на їх основі складають заяви на постачання того чи іншого товару, проводять аналіз діяльності і реалізації продукції. На основі цієї інформації начальник вивчає попит, приймає певні рішення і заходи по покрашенню реалізації товарів.
Відбувається спеціалізація тобто поділ роботи на більш мілкі операції, що підвищують продуктивність, а отже знижуються потенційні витрати, які вимірюються витратами часу. Чим швидше організація відреагує на зміну попиту споживачів тим більша ймовірність одержання прибутку від цього.
Зміст кожного завдання визначається рядом факторів: вимогами ринку; кваліфікацією працівників; вибором технології; характером послуги (індивідуальна чи колективна).
По суті торговий відділ в організації виконує одну з важливіших функцій, без якої неможливе успішне функціонування організації, це функція маркетингу. Ця функція визначає поведінку організації на ринку і внутрішні процеси функціонування організації, що дозволяють їй здійснювати той варіант поведінки, який виявляється найбільш успішним. Основою цієї функції є забезпечення збуту товарів та послуг, а в умовах ринкової економіки це не так просто. Тому на думку автора, доцільно вести до штату працівників організації посади маркетолога та менеджера.
Діяльність торгового відділу залежить від здійснення багатьох процесів іншими відділами, таких як експедирування преси та товарів, відділ технічного забезпечення та бухгалтерія. Всі ці відділи беруть участь у збуті товарів. Так відділ технічного забезпечення відповідає за транспортування. Тип транспортування в значній мірі залежить від виду товару, відстані та типу самого ринку.
Функція збуту також передбачає стандартизацію і сортування отриманого товару. Цю функцію здійснює відділ експедирування. Необхідно забезпечити відповідність товару необхідним стандартам, а також сортуванню, тобто розподілу по сортам різних категорій товару. Стандартизація і сортування дозволяють бути впевненим, що товар є таким, яким його уявляє покупець.
Акт фінансування теж є необхідним елементом функції збуту. Цією проблемою займаються бухгалтерія і економіст. Іноді виникає необхідність зберігати товар, тому що він є, наприклад, сезонним або тому, що необхідний час для його транспортування до роздрібної торговельної мережі. Виникає необхідність у фінансуванні того, щоб купити товар у постачальника, профінансувати зберігання, транспортування та інші операції збуту.
Отже, на основі проведеного аналізу робимо висновок, що :
1) торговий відділ в більшій мірі залежить від зміни зовнішнього середовища і функціонування інших відділів організації відділу експедирування, відділу технічного забезпечення та бухгалтерії;
2) працівники торгового відділу, їх рівень кваліфікації майже не впливає на характер робочих завдань, тому що наймання працівників до цього відділу здійснюється відповідно до завдань які вони мають виконувати. Для цього проводиться аналіз змісту роботи на основі якого проводяться заходи по плануванню, набору працівників. На основі даної інформації створюється посадова інструкція, яка є перечнем основних обов'язків, необхідних знань і навичок, а також прав працівників. Така посадова інструкція існує, в даному випадку, для посади начальника відділу торгівлі;
3) у торговому відділі існує 3 рівні управління і звужений діапазон контролю;
4) задачі та операції торгового відділу повністю стандартизовані;
5) норма управління в підрозділі досить оптимальна. У відділі безпосередньо начальнику звітуються організатори роздрібної торгівлі і інструктор по експлуатації, та по технічним та організаційним питанням.
6) було виявлено необхідність введення до штату працівників посади маркетолога та менеджера.
Аналіз зовнішнього середовища в цілому дозволяє виявити чи має фірма внутрішні сили, щоб використати можливості, які внутрішні слабкі місця можуть ускладнити майбутні проблеми, які пов’язані з зовнішніми непередбаченостями. Метод, який використовують для діагностики внутрішніх проблем називають управлінським дослідженням, яке базується на комплексному дослідженні різних функціональних зон організації і в залежності від поставленої задачі може бути методично простим або складнішим [10,с.122].
Для виявлення внутрішніх слабких місць проаналізуємо дві функціональні зони – маркетинг і торгівлю.
При аналізі функцій маркетингу було виділено п’ять основних елементів:
При аналізі діяльності організації в сфері торгівлі необхідно звернути увагу на можливість мінімізації витрат і раціонального використання наявних ресурсів.
З цією метою розглянемо штатний розклад фірми “Медіна”. За даними розкладу адміністративно – управлінський персонал становить 10 чоловік з місячним фондом заробітної плати 2559 грн., а виробничий персонал становить 28 чоловік, з місячним фондом заробітної плати 12439,36 грн. Отже, на одного управлінця припадає 2,8 чоловік виробничого персоналу, а частка фонду заробітної плати адміністративно – управлінського персоналу в загальному фонді складає 20,6%. Графічно це буде мати вигляд (рис. 3.3.1)
Рис. 3.3.1 Процентне відношення місячного фонду заробітної плати управлінського і виробничого персоналу
Щоб дослідити чи існує проблема перевитрат в організації, слід застосувати економічну теорію ”витрати – ціна - цінність”.
Ділові рішення будуються на трьох стовпах – витратах, цінностей, ціні. Витрати – це те що організація повинна сплатити своїм працівникам і постачальникам для забезпечення продажу товарів і послуг. Цінність – ступінь, в якій, на думку покупців такі товари і послуги роблять їх життя кращим ніж якщо б вони обходились без них. А ціна – це те, що платять покупці. Це три суттєві елементи повсякденного вибору, які роблять управлінці. Маніпуляція цими елементами – те, за що їм платять. Головна користь економічної теорії ’’витрати – ціна - цінність’’ в тому, що вона змушує людей які приймають рішення, безперервно збирати основні дані про діяльність організації, без яких вони не можуть прийняти правильні рішення. Логіка співставлення ’’витрати – цінність’’ корисна для виміру цінності управлінців в порівнянні з витратами на їх оплату, тобто скільки коштують управлінці, чим вони цінні. Цей спосіб виміру розроблений бізнес - консультантом Полем Страссманом. Він вимірює цінність вкладу управлінців в компанію тим, що характеризує її як “вартість додану управлінням’’ тобто що управлінці додають своєю працею цінність фірми, це різниця між тим скільки вони коштують компанії, і тим, що вони їй приносять. Управлінська додана вартість - частина загальної доданої бізнесом вартості, що не може бути приписана працівнику фірми або капіталу акціонера. Щоб її розрахувати необхідно визначити загальну додану бізнесом вартість. Вона дорівнює загальним доходам фірми за вирахунком всіх податків і закупівель. Не вся додана бізнесом вартість створюється управлінцями, більша її частина забезпечується капіталом акціонерів. Додана акціонерами вартість дорівнює загальній вартості капіталу акціонерів помножену на вартість цього капіталу, що виражається в ставці відсотку. Отже, щоб вирахувати управлінську додану вартість, необхідно вирахувати з доданої бізнесом вартості вартість яка була забезпечена капіталом акціонерів. Для подальшого виділення управлінського вкладу в додану вартість необхідно вирахувати ще один компонент - операційні витрати. Вони включають фонд заробітної плати і амортизаційні відрахування, а також витрати на все, що необхідно для отримання сьогоднішніх товарів та послуг. Вирахуємо також управлінські витрати - заробітну плату управлінців включаючи додаткові виплати. Це виражається формулою:
СДУ=СДБ - ВО - ВУ, (1)
де:
СДУ - вартість додана управлінням і дорівнює продажі за вирахунком закупівлі;
СДБ - вартість додана бізнесом;
ВО - операційні витрати;
ВУ - управлінські витрати.
Розрахуємо вартість додану управлінням в фірмі “Медіна”, розрахунки проведемо на основі даних І квартал 1998 року.
Вартість додана бізнесом даної організації складає 92655 грн., операційні витрати складають 95185 грн., а управлінські витрати складають 7677грн. Зробивши розрахунки за формулою одержали від’ємний показник вартості доданої управлінням, що становить -10207 грн.
Страссман пропонує уважно розглянути відношення управлінської доданої вартості до управлінських витрат, яке він називає рентабельністю управління. Якщо рентабельність управління є від’ємною величиною значить на фірмі існують проблеми з продуктивністю
Це виражається формулою:
РУП = _ СДУ __*100%,де (2)
ВУ
РУП - рентабельність управління.
Для фірми “Медіна” РУП складає -132,9%.
Найбільшою статею витрат в організації є операційні витрати, де утримання виробничого персоналу витрати за І квартал складають 33282 грн., що становить 35,1% від всього числа операційних витрат , нарахування на заробітну плату становлять 10453 грн., транспортні витрати складають 7070 грн., витрати на оренду - 3480 грн., на електроенергію - 1702 грн., інші витрати становлять 38853 грн., а витрати на амортизаційні відрахування становлять 346 грн. процентне відношення даних величин зобразимо на рисунку 3.3.1.
Також, заслуговує на увагу проблема перевитрат на рух товарів. Створення раціональної системи руху товарів - це тривалий коштовний процес. Він вимагає великих витрат, врахування всіх факторів, які впливають на діяльність організації, особливостей діяльності фірми, її ринків. Для фірми слабким місцем в системі руху товарів є управління обсягом запасів, яке займає важливе місце в мінімізації витрат на рух товарів. Управління обсягом запасів здійснюється однією з трьох стратегій:
Рис.3.3.2 Процентне відношення статей операційних витрат
Для фірми зручнішою є стратегія фіксований інтервал, оскільки дає можливість розрахувати оптимальну кількість товарів, тобто визначити максимальний обсяг даного товару на складі, він повинен дорівнювати кількості товарів яка необхідна для торгівлі в період між замовленнями, тобто під час фіксованого інтервалу, торгівлі під час виконання замовлення і збереження гарантованого замовлення. Дана стратегія дозволила б зменшити товарів на складі і уникнути проблеми залежування товару.
Також слід провести вивчення ринку для здійснення ефективної товарної політики, і простежити які товари користуються найбільшим, а які найменшим попитом і яка їх кількість реалізовується за місяць. Такі дослідження і розрахунки можуть бути проведені тільки спеціалістами з маркетингу та менеджменту.
На основі проведених досліджень, пропонується застосувати конкретні заходи по вдосконаленню організаційної структури управління фірми “Медіна”.
Дослідження виявили, що в сучасному менеджменті головним в побудові структури є те, яку з трьох видів стратегій обере фірма: стратегію інновацій, стратегію на зменшення витрат або стратегію, що включає основні риси перших двох [12,c.111].
Для фірми необхідно обрати стратегію на зменшення витрат, оскільки в бізнесі необхідно діяти за принципом максимальні прибутки при мінімальних витратах особливо за сучасних економічних умов. Тому на даному етапі важливо зберігати структуру ієрархічного типу, якій притаманні високий ступінь формалізації і низький рівень всього управлінського персоналу в прийнятті рішень. Отже вдосконалення організаційної структури фірми необхідно проводити за рахунок її спрощення. Воно здійснюється шляхом перетворення лінійних структур в більш плоскі через скорочення рівнів управління. Це спрощення стосується роздрібної торгівельної мережі. В той же час роздрібно торгівельна мережа може успішно функціонувати без застосування одного рівня управління. Це також дасть змогу уникнути бюрократичної волокніти, оскільки організатори роздрібної торгівлі можуть напряму успішно взаємодіяти з організаторами роздрібної торгівлі це підвищить продуктивність праці.
Проаналізувавши показники зменшення витрат від скорочення штату працівників отримаємо економію в 7486 грн. за квартал. Якщо врахувати, що прибуток за І квартал 1998 року склав 8135 грн, то одержана економія становить 85,7% від прибутку.
Оскільки начальник торгового відділу не може ефективно одночасно виконувати покладені на нього завдання, які пов’язані з маркетинговою стратегією і з контролем роботи роздрібних точок для розподілу його завдань необхідна посада маркетолога. Також необхідний спеціаліст з менеджменту який би узгоджував роботу дільниці експедирування товарів, торгового відділу та роздрібної торгівельної мережі, спеціалізувався на пошуку постачальників унікальних товарів за максимально низькими закупівельними цінами, а також виконував функції заступника директора.
З врахуванням наведених пропозицій організаційна структура управління фірми матиме такий вигляд (рис.3.4.1.)
Рис. 3.4.1. Організаційна структура управління фірми "Медіна" після вдосконалення
В ході дослідження діяльності та організаційної структури управління фірми “Медіна” було розглянуто три основні питання:
1) структура управління організацією;
вдосконалення організаційної структури фірми “Медіна”.
Отже, фірма відноситься до організації бюрократичного типу, яка має риси проектної організації. При розгляді організаційної структури відділів було виявлено, що дана організація сполучає в собі елементи функціональної та дивізіональної форми структури організації.
Найбільш впливовими зовнішніми факторами для організації є постачальники товарів, закони та провадження державного регулювання, конкуренти та економічна ситуація, яка склалася в Україні.
В організації існує три рівні відповідальності і лінійна передача повноважень, відповідальність і обов’язки працівників відповідають одне одному, і права співпадають з функціями і обов’язками.
Так як організація займається торгівельною діяльністю, то для неї важливо швидко реагувати на зміни в оточуючому середовищі, це в свою чергу залежить від ефективної діяльності торгового відділу організації.
В ході аналізу діяльності та структури торгового відділу було виявлено, що відділ виконує одну з найважливіших функцій - функцію маркетингу. Але для проведення ефективної маркетингової стратегії необхідний спеціаліст з маркетингу, оскільки начальник торгового відділу працює ефективно тільки у сфері контролю за діяльністю роздрібної мережі. Через відсутність спеціаліста з маркетингу, не вироблена загальна стратегія збуту, товарна політика і не проводиться рекламна компанія.
В організації існує проблема перевитрат на утримання виробничого персоналу в загальних витратах становить 35,1%. Саме через значні перевитрати в даній сфері вартість додана управлінням є від’ємною величиною і становить 10207 грн., тому рентабельність управління становить -132,9%, що свідчить про неефективне управління трудовими ресурсами, а отже низьку продуктивність праці управлінців.
Загальна економія за квартал склала 7486 грн, це 85,7% від прибутку за І квартал 1998 року. При цьому операційні витрати за І квартал знизяться і становитимуть 87705 грн., тоді вартість додана управлінням хоча і залишиться від’ємною величиною, але підвищитися до -2727 грн., а отже і рентабельність управління становитиме - 35,5%.
Також до штатного розкладу необхідно включити посаду маркетолога та менеджера для проведення маркетингової стратегії, пошуку постачальників унікальних товарів і виконання функцій заступника директора.
В результаті проведеного вдосконалення організаційна структура управління залишилася бюрократичного типу, але зменшилася чисельність виробничого персоналу, зменшилась кількість рівнів управління торгового відділу і чисельність управлінського персоналу збільшилась через введення посад маркетолога та менеджера.
Таким чином організаційна структура управління буде пристосована до змін у зовнішньому середовищі.
39. Каганец И. Психоинформационные технологии в менеджменте //Бизнес 1996, №29, с. 28
Директор
Бухгалтерія
Програміст
Економіст
Інженер по
охороні праці
Дільниця експедирування
товарів
Торговий відділ
Роздрібна торгівельна мережа
Адміністративно-господарчій відділ
Група
технологій
та якості
Інспектор по кадрам
Директор
Головний бухгалтер
Начальник
дільниці
експедирування
товарів
Заступник головного бухгалтера
Бухгалтери
Організатор роздрібної торгівлі
Інкасатор
Програміст
Економіст
нженер по охороні праці
Начальник торгового відділу
Група технологій та якості
Інспектор по кадрам
Організатор роздрібної торгівлі
Інструктор по експлуатації, виробничо-технічним та організаційним питанням
Начальник адміністративно-господарчого відділу
продавці
Електро
механік
Приби
ральник
Електро-механік
Сторож
Приби ральник
Двірник
Рис. 2.2.1 Організаційна структура фірми "Медіна"
Рис. 2.2.2 Організаційна структура управління фірми "Медіна"
Директор
Бухгалтерія
Дільниця експидирування
Торговий відділ
Адміністративно-господарський відділ
Роздрібна торгівельна мережа
Рис. 2.2.3. Структура фірми "Медіна" гібридного типу
Директор
Головний бухгалтер
Начальник
дільниці експедирування
Начальник торгового
відділу
Начальник адміністративно-господарського відділу
Організатор роздрібної торгівлі
Рис. 2.2.4 Горизонтальний розподіл праці за спеціалізацією в фірмі "Медіна"
Продавці
Електромеханік
Прибиральник службових приміщень
Інструктор по експлуатації, технічним та організаційним питанням
Організатор роздрібної торгівлі
Начальник торгового відділу
Директор
Рис. 3.2.1. Організаційна структура торгового відділу фірми "Медіна"
Двірник
Приби ральник
Сторож
Електро-механік
Приби
ральник
Електро
механік
продавці
Начальник адміністративно-господарчого відділу
Маркетолог
Організатор роздрібної торгівлі
Інспектор по кадрам
Група технологій та якості
Начальник торгового відділу
Інженер по охороні праці
Економіст
Програміст
Сортувальники
Організатор роздрібної торгівлі
Бухгалтери
Заступник головного бухгалтера
Начальник
дільниці
експедирування
товарів
Головний бухгалтер
Директор
Менеджер з постачання
Оператор ПЕОМ
Секретар-друкарка