Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Лекция 3. Стратегический анализ среды организации.
Великие стратегии начинаются с анализа и познания простых истин
План занятия.
Стратегический анализ занимает ключевое место в процессе развития компании. Грамотно проведенный стратегический анализ становится значимым конкурентным преимуществом компании, поскольку наделяет ее остроактуальной и полезной информацией, например, относительно положения ситуации в отрасли.
Существенным качеством стратегического анализа является его долгосрочная перспектива. Стратегический анализ позволяет нам заглянуть в будущее компании через её настоящее и прошлое. Тем самым он являет нашему взору глубинные причины, порождающие неудачи компании, или указывает на перспективные направления её роста. Проще говоря, именно на основе информации, полученной благодаря стратегическому анализу, и должен происходить рациональный выбор стратегии из возможного множества альтернатив.
Итак, стратегический анализ ответит на следующие вопросы:
Каков уровень конкурентоспособности компании сегодня? Какие наиболее важные проблемы компании? Каковы макроэкономические тенденции и их влияние на будущее компании? Каковы тенденции развития рынка, на котором работает компания, и их влияние на будущее компании? Каковы возможности для роста компании с учетом тенденций развития внешней среды? Какие ограничения и риски являются препятствием для развития компании, и какова вероятность ее успешного развития, с учетом имеющихся в области предпосылок и тенденций? Какие стратегические цели компании могут быть сформированы с учетом различных сценариев развития? Какие стратегические цели и пути их достижения возможны? Какова должна быть структура компании?
Цели и задачи стратегического анализа
Существуют различные точки зрения на основную цель, которую преследует стратегический анализ. Но, безусловно, что все эти взгляды носят смежный характер, и различаются они между собой лишь определенным акцентированием тех или иных областей. Наиболее обще можно констатировать, что основной целью стратегического анализа является формирование понимания ключевых факторов, влияющих на настоящее и будущее благополучие бизнеса и определяющих в конечном итоге выбор стратегии. Проще говоря, поиск факторов стратегического успеха компании. Эта установка и составляет сущность стратегического анализа, она, по сути, выступает в качестве фундаментальной методологической установки стратегического анализа.
В ходе исследования перед стратегическим анализом стоит несколько задач, которые носят уже более прикладной характер. Анализ затрагивает наиболее показательные стороны жизнедеятельности компании. Тем самым, задачи стратегического анализа можно разделить по группам, которые концентрируются вокруг ключевых проблем.
Основные задачи стратегического анализа
Безусловно, одной из главных задач стратегического анализа является определение уровня конкурентоспособности компании. При выполнении этой задачи, очень важно сформировать всестороннее понимание конкурентных преимуществ компании, которые она имеет на сегодняшний момент. Также стратегический анализ должен определить проблемы, с которыми столкнулась компания, установить причины их возникновения. Помимо этого, необходимо создать иерархию проблем., то есть выявить наиболее остроактуальные. Тем самым предопределить алгоритм их разрешения. Задачей стратегического анализа является проведение всесторонней ревизии внутренних ресурсов компании, формирование четкого представления о кадровом потенциале компании, описать структуру компании и пути её преобразования. Не менее важен блок задач, касающихся анализа внешней среды. Среди них следует выделить как наиболее важные, такие задачи как: определение макроэкономических тенденций, и их вероятное влияние на будущее компании. Необходимо установить тенденции развития отрасли, в которой работает компания. С учетом вышеупомянутых тенденций, рассчитать условия и предпосылки, необходимые для роста компании. Специфической задачей стратегического анализа является прогнозирование. По сути, это есть моделирование будущего компании, используя насущные тенденции и условия среды, в которой находится компания. Выполнение этой задачи отчасти помогает сформировать понимание текущей стратегической платформы компании.
При проведении стратегического анализа проводится изучение внутренней и внешней среды компании.
Компания, которую исследователь «подвергает» стратегическому анализу, рассматривается им как феномен, имеющий двойственную природу. Во-первых, компания мыслится в качестве некой замкнутой системы, обладающей индивидуальными, отличительными признаками: она имеет свою структуру, свой потенциал, определенное ограниченное количество специфических ресурсов, некоторые финансовые показатели. В данном случае стратегический анализ оперирует со сферой «внутренней среды» компании. Главным результатом должно при таком подходе стать понимание организации процессов управления и планирования внутри компании, общих механизмов ее (компании) существования.
Во-вторых, компания при стратегическом анализе понимается как составной элемент макросистемы (кластера, регионального, национального или глобального рынка) – здесь исследуется характер ее отраслевых связей, макроэкономические показатели локации, в которой компания расположена, структура и состояние рынков, бизнес-среда и т. п. То есть мы затрагиваем сферу «внешней среды» жизнедеятельности компании. Нам важно осознать, в каких условиях компании приходится работать, и каким образом налажены ее взаимосвязи с этой средой, партнерами, поставщиками и конкурентами. При этом стратегический анализ должен быть направлен преимущественно на выделение значимых для конкретного бизнеса аспектов макросистемы. Так, для производителя женской одежды вряд ли будет интерес материал о тенденциях изменения соотношений в оборонном заказе государства. Приоритетные области исследования должны подразумеваться априори, т. е. их следует выделить еще до начала стратегического анализа - на основе здравого предпринимательской смысла и элементарной экономической грамотности и представления о бизнесе.
Выделяют 4 этапа стратегического анализа.
Первые два этапа стратегического анализа – выявление миссии и цели, следующие три – изучение среды фирмы. Здесь практиков ожидает трудности методического характера. Ряд книг, имеющих характер учебных пособий по стратегическому менеджменту, предлагает проводить анализ сначала внешней среды, затем внутренней в два этапа.
Инструментарий. Каждый этап стратегического анализа требует соответствующего методического обеспечения.
Таблица
|
Характеристика этапов стратегического анализа на фирме |
||||
|
Этапы |
1 – Анализ миссии и целей |
2 – Анализ внутренней среды |
3 – Анализ внешней среды |
4 – Анализ |
|
Задачи |
Идентификация миссии и цели развития |
Оценка стратегического потенциала |
Оценка стратегического климата (условий) |
Оценка стратегической позиции |
|
Инструменты |
• Модель производственно-хозяйственной системы фирмы |
• ЖЦИзд |
• ЖЦОтр |
• Матрица Ансоффа "продукт-рынок" |
|
Решения |
Выбор структуры и редакции миссии Выбор (редакция) цели развития |
Выбор варианта структуры внутренней среды (потенциала) |
Выбор варианта структуры внешней среды (условий) |
Выбор варианта структуры стратегического пространства |
Условные обозначения: ЖЦИзд, ЖЦТов, ЖЦТех, ЖЦОрг, ЖЦОтр - схемы жизненных циклов изделий, товаров, технологий, организации, отрасли. БФР - Бизнес-процессы продуктов - Функции по стадиям жизненного цикла - Ресурсы для исполнения функций. СХЦ - выделение стратегических хозяйственных центров (Бизнес-единиц, Стратегических производственных единиц). График Портера "рентабельность - относительная доля рынка фирмы". Анализ "поля сил" по Ансоффу. STEP-анализ (СТЭП) - анализ сфер макросреды: Социальной, Технической, Экономической, Политической. Стратегические зоны Ансоффа: структуризация микросреды фирмы, ее отрасли, ближайшего окружения на стратегические зоны хозяйствования (СЗХ), ресурсов (СЗР), капиталовложений (СЗК), технологий (СЗТ), группы стратегического влияния (СГВ). БКГ - Бостонская Консалтинговая Группа. Матрица ДЭМК - матрица "Дженерал Электрик - МакКинси" ("конкурентный статус фирмы - привлекательность рынка". КП - конкурентные преимущества.
Технология стратегического анализа на первой стадии включает разработку миссии и цели, оценку потенциала, климата (условий), позиции и конкурентного преимущества фирмы.
Вторая стадия состоит в подготовке альтернативных и каталога базовых (эталонных) стратегий, а также выбора и принятия предпочтительной цели (как правило, представляющей собой комбинацию разного вида и уровня задач).
Третья стадия предусматривает организационные меры по реализации выбранной стратегии: разработку проекта и плана, реструктуризацию, контроль (мониторинг) аналитического процесса, реализацию решений.
При выборе стратегии фирмы анализируются наиболее существенные характеристики фирмы, внешние и внутренние условия ее развития. Большое внимание в рыночной экономике должно уделяться оценке внешней среды. Среда - совокупность всех объектов, изменение свойств которых влияет на систему.
Внешнее окружение делят на деловое (операционное) и фоновое (общее).
Деловое представляет непосредственные контакты фирмы (например, поставщик А, продавец Б и т.д.). На деловое окружение можно оказывать непосредственное воздействие.
На фоновую среду непосредственное воздействие фирма оказывать не может, но должна быть готова к ее влиянию.
Внешняя среда (окружение бизнеса) состоит из двух частей:
• макросреда (или отдаленное окружение);
• микросреда (отраслевое или ближнее окружение). Еще сравнительно недавно в отраслевом окружении обычно рас сматривались поставщики сырья, покупатели продукции предприя тия, конкуренты и торговые посредники. Однако по мере развития стратегического маркетинга, который ориентирован не только на исследование потребителей и конкурентов, а на все заинтересован ные группы (stakeholders), состав отраслевого окружения расширился. Считается, что микросреда включает все заинтересованные группы, которые прямо влияют или находятся под непосредственным влия нием основной деятельности предприятия. Это акционеры, поставщики, местные организации, конкуренты, покупатели, кредиторы, профсоюзы, торговые и иные организации.
Макросреда включает общие факторы, которые не касаются пря мо краткосрочной деятельности предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения. Стратегическими факторами макросреды счи таются такие направления ее развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.
Рис. Окружение бизнеса
Изменения макросреды влияют на стратегические позиции пред приятия на рынке, воздействуя на элементы микросреды. Поэтому целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций/событий, неподконтрольных предприятию, кото рые могут повлиять на потенциальную эффективность его стратегии. Для анализа и прогноза развития макросреды используются разнооб разные методы: прогнозирование отдельных тенденций и событий, сценарный анализ, имитационное моделирование, факторный ана лиз, широко используются экспертные методы. К сожалению, ука занные методы пока не получили в российской практике широкого распространения по разным причинам, в том числе из-за отсутствия надежной информационной базы.
Основные типы внешнего окружения
Выделяют следующие основные типы внешней среды:
1. Изменяющаяся среда, которая характеризуется быстрыми пере менами. Это могут быть технические инновации, экономические пе ремены (изменение уровня инфляции), изменения законодательства, новшества в политике конкурентов и т. д. Такая нестабильная среда, которая создает большие трудности для управления, присуща рос сийскому рынку.
2. Враждебное окружение, создаваемое жесткой конкуренцией, борьбой за потребителей и рынки сбыта. Такая среда присуща, на пример, автомобильной промышленности США и стран Западной Европы, США и Японии.
3. Разнообразное окружение свойственно глобальному бизнесу. Ти пичным примером глобального бизнеса является фирма McDonalds, работающая во многих странах (следовательно, связанная с обслу живанием многочисленных клиентов, говорящих на различных язы ках), с разнообразными культурами и гастрономическими вкусами потребителей. Это разнообразное окружение влияет на деятельность фирмы, на ее политику воздействия на потребителей.
4. Технически сложная среда. В такой среде развивается электроника, вычислительная техника, телекоммуникации, которые требуют слож ной информации и высококвалифицированного обслуживающего персонала. Стратегическое управление предприятиями в технически сложной среде должно быть ориентировано на инновации, так как изделия в этом случае быстро устаревают.
Методы реагирования на изменения внешней среды
В практической деятельности используются различные методы реагирования на изменения факторов внешней среды. Наиболее рас пространенными среди них являются следующие подходы:
1. «борьба с огнем», или реактивный стиль управления. Этот под ход, предполагающий принятие управленческих мер после сверше ния изменений, по-прежнему распространен на многих российских предприятиях;
2. расширение сфер деятельности, или диверсификация произ водства и капитала как средство возможного уменьшения коммерчес кого риска при изменении факторов внешней среды;
3. совершенствование организационной структуры управления для повышения его гибкости. В этом случае предприятие может создавать центры прибыли, стратегические единицы бизнеса и другие гибкие структуры, ориентированные на достижение конечных результатов;
4. стратегическое управление.
3. Методы анализа внешней среды
Анaлиз внeшнeй cpeды cлyжит инcтpyмeнтoм, пpи пoмoщи кoтopoгo paзpaбoтчики cтpaтeгии кoнтpoлиpyют внeшниe пo oтнoшeнию к opгaнизaции фaктopы c цeлью пpeдвидeть пoтeнциaльныe yгpoзы и внoвь oткpывaющиecя вoзмoжнocти. Он пoзвoляeт opгaнизaции cвoeвpeмeннo cпpoгнoзиpoвaть пoявлeниe yгpoз и вoзмoжнocтeй, paзpaбoтaть cитyaциoнныe плaны нa cлyчaй вoзникнoвeния нeпpeдвидeнныx oбcтoятeльcтв, paзpaбoтaть cтpaтeгию, кoтopaя пoзвoлит opгaнизaции дocтигнyть цeлeй и пpeвpaтить пoтeнциaльныe yгpoзы в выгoдныe вoзмoжнocти.
PEST — Анализ (иногда обозначают как STEP) - это инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды которые могут повлиять на стратегию компании.
Техника анализа известна под названием ПЭСТ или СТЭП. ПЭСТ или СТЭП, соответствует английской аббревиатуре PEST или STEP (political, economic, social, technological environment).
STEP-анализ помогает изучить "поведение" внешней среды, если адекватно оценить воздействие на организацию как минимум четырех типов факторов: социальных (С), технологических (Т), экономических (Э), политических (П). Начальные буквы названий этих факторов и составили аббревиатуру данного метода анализа внешнего окружения организации: СТЭП-анализ (STEP-factors analyzing).
Термин STEP может быть также истолкован, как пошаговый анализ. Факторы, выявленные при анализе каждой компоненты, группируются.
Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, правовое регулирование, международное положение и социальное поведение.
Для стратегического управления при изучении перечисленных показателей и факторов представляют интерес не значения показателей как таковые, а в первую очередь то, какие возможности для ведения бизнеса это дает.
Наиболее распространенными способами наблюдения за состоянием внешней среды являются:
Пpи aнaлизe экoнoмичecкиx фaктopoв paccмaтpивaют:
Пpи aнaлизe пoлитичecкиx фaктopoв нeoбxoдимo cлeдить:
Социальные факторы:
Рyкoвoдcтвo opгaнизaции oбязaнo пocтoяннo cлeдить зa внeшнeй тexнoлoгичecкoй cpeдoй, чтoбы нe yпycтить мoмeнт пoявлeния в нeй измeнeний, кoтopыe пpeдcтaвляют yгpoзy caмoмy cyщecтвoвaнию opгaнизaции в ycлoвияx кoнкypeнции. Анaлиз внeшнeй тexнoлoгичecкoй cpeды дoлжeн yчитывaть измeнeния:
Анализ STEP-факторов обеспечивает ряд преимуществ:
В результате анализа внешней среды следует составлять перечень возможностей и угроз, с которыми сталкивается фирма.
SWOT-АНАЛИЗ
SWOT-анализ — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории:Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).
Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом). Например, предприятие управляет собственным торговым ассортиментом — это фактор внутренней среды, но законы о торговле не подконтрольны предприятию — это фактор внешней среды.
Возможности - это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Это, например, снижение налогов или возможности использования векселей для ускорения оборота средств, уменьшения неплатежей, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конку рентов, развитие интеграции, снижение или, наоборот, повышение таможенных барьеров и т. д. Задача анализа заключается в том, чтобы выделить реальные возможности, на основе которых можно обеспе чить конкурентное преимущество предприятия.
Угрозы — это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции предприятия к значительному уменьшению объема продаж и прибыли. Это снижение покупательной способности населения и предприятий, усиление кон куренции на рынке, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования и т. д.
|
Тенденции |
Возможности |
Угрозы |
Действия |
|
Продолжается поляризация населения, формируются устойчивые страты |
Дифференцировать подход к разным группам потребителей |
Одна торговая марка не способна удовлетворить потребности разных социальных слоев населения |
Провести сегментацию и четко позиционировать каждую группу товаров. Отказ от политики однотипной продукции 40 наименований. Оптимизировать ассортимент, выделить значимо отличающиеся по конечному потребителю группы товара |
Данные, использованные в этой таблице, можно получить с помощью сбора информации из открытых источников, опроса сотрудников, проведения экспертной оценки.
М-анализ
Противоречивость интересов различных групп микро-среды необходимо учи тывать при проведении М-анализа. Нужно учесть, что не только предприятие анализирует среду, но и имеется группа заинтересованных лиц, которые в свою очередь оценивают организацию. Большое число заинтересованных в деятельности предприятия групп создает сложности в управлении, связанные с тем, что каждая группа использует собственные критерии оценки функционирования предприятия; оценивает деятельность управляющих с точки зрения своих интересов (табл. 3.2). В той степени, в которой заинтересованная группа не удовлетворена результатами работы предприятия, она будет оказывать давление на него с целью изменения ситуации. С этим, собственно, и сталкиваются многие российские предприятия.
Критерии оценки деятельности предприятий со стороны заинтересованных групп
(М-анализ)
|
Заинтересованные группы |
Критерии оценки |
|
Покупатели |
Соотношение потребительских свойств и цены товара, доступность товара, сервис |
|
Акционеры |
Рыночная стоимость ценных бумаг, дивиденды, предприятием, влияние на управление |
|
Правительственные органы |
Исполнение законов, уплата налогов, поддержка правительственных программ |
|
Профсоюзы |
Уровень заработной платы, стабильность занятости, условия труда и возможности профессионального роста |
|
Кредиторы |
Надежность, выполнение условий контрактов |
|
Поставщики |
Скорость (своевременность) исполнения платежей, стабильность заказов |
|
Конкуренты |
Скорость проникновения на отраслевые рынки, инновации, конкурентные преимущества |
|
Общественность |
Вклад в развитие общества через уплату налогов, благотворительность, создание рабочих мест, минимум негативного воздействия на природную среду |
Противоречивость интересов различных групп необходимо учитывать при принятии любого стратегического решения. Интересы какой группы имеют, приоритет? Результаты представительного исследования мнений управляющих западных компаний, которым предлагалось оценить важность каждой заинтересованной группы по семизначной шкале, показывают, что приоритет имеют покупатели(6,4 балла), работники (6,01) и владельцы крупных пакетов акций (5,3). В российских условиях можно предположить, что приоритет пока имеют руководители предприятий, а также владельцы контрольных пакетов акций. Несовпадение их интересов приводит к конфликтам, которые периодически обсуждаются в средствах массовой информации. Остальные группы заинтересованных лиц пока не имеют столь сильного влияния на принятие управленческих решений, как в западных фирмах. Однако для управления важно понимать, что при таком широком спектре интересов различных групп любое решение может вызвать неприятие или даже давление на компанию со стороны той или иной группы (групп). Скажем, принятие новой редакции Закона РФ «О несостоятельности (банкротстве) предприятий» от 19 ноября 1992 г. усиливает возможности кредиторов в оказании давления на своих партнеров.
Для обобщения результатов работы по анализу стратегических факторов внешней среды западные специалисты предлагают использовать специальную форму «Резюме анализа внешних стратегических факторов» (External Strategic Factors Analysis Summary — EFAS)(табл. 3.3).
Данная форма представляет собой метод анализа готовности предприятия реагировать на стратегические факторы внешней среды с учетом предполагаемой значимости этих факторов для будущего предприятия. Выделяют следующие этапы заполнения указанной формы:
1. В первой колонке указываются 5—10 возможностей и такое же число угроз.
2. Каждому фактору приписывается весовое значение от единицы (важнейший) до нуля (незначимый) на основе оценки вероятного воздействия данного фактора на стратегическую позицию предприятия. Сумма весов должна быть равна единице, что может быть обеспечено нормированием.
3. Затем дается оценка каждого фактора по 5-балльной шкале: «пять» — выдающийся, «четыре» — выше среднего, «три» — средний, «два» — ниже среднего, «единица» — незначимый. Оценки основаны на специфической реакции предприятия на этот фактор.
4. Определяются взвешенные оценки каждого фактора путем умножения его веса на оценку, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.
Суммарная оценка (с той же градацией, как оценка каждого фактора) указывает на степень реакции предприятия на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды. В данном случае оценка
3,15 показывает, что реакция предприятия находится на среднем уровне.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.
Для покупателей анализируется их географическое положение, демографические характеристики, социально-психологические характеристики, отношение покупателей к продукту. Факторы, определяющие торговую силу покупателя:
При оценке поставщиков рекомендуется изучить стоимость поставляемого товара, гарантия качества, временной график поставок, пунктуальность и обязательность выполнения условий поставщиком.
Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:
В ходе анализа конкурентов, в первую очередь, выявляют их слабые и сильные стороны.
Анaлиз фaктopoв кoнкypeнции пpeдпoлaгaeт пocтoянный кoнтpoль co cтopoны pyкoвoдcтвa opгaнизaции зa дeйcтвиями кoнкypeнтoв. Этo пoзвoляeт pyкoвoдcтвy opгaнизaции пocтoяннo быть гoтoвым к пoтeнциaльным yгpoзaм. В aнaлизe кoнкypeнтoв выдeляют чeтыpe диaгнocтичecкиe зoны:
Оценка влияния внешней среды на деятельность предприятия зависит от выводов, полученных в процессе анализа: после анализа будут приняты необходимые стратегические решения или предприятие ограничится только наблюдением за этой областью. На этом этапе существует се рьезная опасность чересчур увлечься сбором информации при отсут ствии четко сформулированных целей анализа, т. е. проведение ана лиза ради анализа. Обычно границы сбора информации определяют ся поставленными перед анализом целями, которые могут быть ши рокими либо более узкими. Конечной целью внешнего анализа явля ется формирование альтернативных стратегических решений, их оценка и окончательный выбор стратегии. Эти решения должны быть ориен тированы на использование возможностей и защиту от угроз, связан ных с изменением внешней среды. Более узкие цели анализа связаны с формированием и оценкой инвестиционных решений (где вести конкуренцию?), а также развитием конкурентных преимуществ (как вести конкуренцию?).
PAGE 8