Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Карл Сьюэлл
Клиенты на всю жизнь
и Пол Браун
[8в]
Карл Сьюэлл-человек, который увеличил свой бизнес с 10 млн долларов в 1968 году до 250 млн долларов в 1998, с прибылью, выросшей в такой же пропорции. Карл Сьюэлл продает автомобили-«Кадиллаки», «Ле-ксусы», «Хендай» и «Шевроле». Показатели удовлетво ренности его клиентов невероятно велики. Он не только возглавляет различного рода рейтинги—он каждый раз вносит все новые оттенки в понятие «лучший»
***
Эта книга переходила из рук одного директора в руки другого с боем, чуть ли не под расписку
Олег Хусаенов, генеральный директор Международного автомобильного холдинга «Атлант-М»
Карл Сьюэлл - один из выдающихся автомобильных дилеров Зепегаl Мойгз. Он построил свой бизнес на удовлетворении клиентов. Его книга рассказывает о том, как добиться абсолютной удовлетворенности клиентов
Роберт С. Стемнел, председатель соввта директоров Сепега1 МоШвСогрогаЫоп
Это простая история, наполненная примерами из жизни Купите
по экземпляру для каждого сотрудника - это лучший подарок
ТомПитерс, гуру бизнеса
Г издательство
| МАНН, ИВАНОВ И ФЕРБЕР
Максимально полезные деловые книги -на сайте ™.тапп-1уаnоу-тегЬег.ги
13ВМ 5-902862-01-9 При поддержке
§У\лй.
9785902862017
9 ||785902|1862017||>
АТЛАНТ
МЕЖДУНАРОДНЫЙ АВТОМОБИЛЬНЫЙ ХОЛДИНГ
w«*.аиaгйт.сот
Карл Сьюэлл Пол Браун
КЛИЕНТЫ
НА ВСЮ
ЖИЗНЬ
Перевод с английского
М^шш Иттваи Мштш Фербера
[
издательство МАНН,ИВАНОВИФЕРБЕР
УДК 339.138:658.8=03 111=161 1
ББК 65.290-2 С96
Дизайн переплета выполнен в Студии Артемия Лебедева: дизайшр С Федоров, иллюстратор С Максимов
СьюэллК.
С96 Клиенты на всю жизнь/Карл Сьюэлл, Пол Браун; пер. с
англ,. М. Иванова и М. Фербера - М.: Манн, Иванов и Фербер,
2005.-224с. •■ Р У
13ВМ 5-902862-01-9
ВНИИ
УДК339138:658,8=03.Ш=161Л ББК 65.290-2
-=н=^=-
15ВМ 0-671-02101-Х (англ) © Саг18е*е11, 1998
13ВН 5-902862-01-9 (рус.) © Иванов М. С. Фербер М В..,
перевод на русский язык, 2005 © Издание на русском языке, оформление.
ЗАО «Манн,Иванов и Фербер», 2005
••Оглавление
От издателей 8
От спонсора Ю
Предисловие автора к русскому изданию .12
Предисловие Тома Питерса 15
••Точка отсчета
Проблемы и возможности хорошего сервиса 21
Десять заповедей обслуживания клиентов 25
Точка отсчета: вы хотите быть первым? 27
►►I Спросите клиентов о том,
чего они хотят, и дайте им это
Глава 1. Клиенты сами подскажут вам,
как обеспечивать хороший сервис :,: 34
Глава 2. Если клиент о чем-либо просит, ответ всегда - «да» 44
Глава 3. Забудьте о том, что такое рабочие часы 47
Глава 4 Обещайте меньше, делайте больше 50
•• II Как всегда оказывать хорошие услуги
Глава 5. Системы, а не улыбки 54
Глава 6. Увольте контролеров 61
Глава 7. Увольте менеджеров,
отвечающих за отношения с клиентами 63
Глава 8. Делайте все правильно с первого раза 66
6_0главление.
Глава 9. Когда что-то идет не так 73
Глава 10. Как всегда иметь то, что нужно вашим клиентам 78
Глава 11. Никогда не бывает слишком хорошо ; 82
••III Люди: как заботиться
о клиентах-и сотрудниках
Глава 12. Вопрос: кто важнее -
ваш клиент или ваш работник? Ответ: оба 88
Глава 13 Клиент ш всегда прав 99
Глава 14 Как сдел™к,чтобы'клиенты ^
Глава 15. Программы для постоянных покупателей 102
Глава 16, Как нанять лучших сотруднипов 102
Глава 16. Выращивание суперзвезд сервиса , ., г.,. 106
••IV Как узнать, насколько вы хороши
Глава 18 Учет не только денег 120
••V Сколько платить сотрудникам, чтобы добиться лучшего сервиса
Глава 19 Платите больше - и сэкономьте больше 134
Глава 20. Партнерская система оплаты 139
•• VI Руководитель - лицо ккмпании
Глава 21. Вы не можете притворяться '., 146
►►VII Важна каждая деталь
Глава 22. Продажа должна быть театром 152
Глава 23. Ваша мама была права -
манеры действительно очень важны 159
Глава 24, Если у них такие туалеты,
то как же они работают? 163
Глава 25, Когда в последний раз вы задумывались
о своих указателях и вывесках? 166
Оглавление
Глава 26. Если босс плут, не ждите честности
от его подчиненных 169
Глава 27. Требования к одежде 171
►►VIII Создавайте продукты,
которые легко продавать
Глава 28. Попробуй - продай немного 174
Глава 29. Хороший сервис не спасет плохой товар 179
►►IX Заимствуйте
Глава 30. Зачем изобретать велосипед?
Просто улучшите его! 186
Глава 31 О некоторых вещах вы даже и не подозревали 193
►►X Вашимидж
Глава 32, Говорите мягко, но 198
Глава 33. Промо-акции: футболки с символикой
или поддержкасимфонического оркестра? 202
►►XI Сделайте так,
чтобы клиенты возвращались
Глава 34. Клиент, который приносит $332 000 206
Глава 35. Как добиться того,
чтобы вам прощали промахи 209
Глава 36. Такой подход действительно работает 211
►► Послесловие Стенли Маркуса 215
►► Максимально полезные деловые книги 217
••От издателей
Эта книга впервые была издана в 1990 году в США, вто рое издание вышло через во семь лет и пользовалось не меньшей популярностью. На русский язык книга перево дится впервые, и мы берем на себя смелость утверждать, что в данный момент среди издан ных в России книг нет ничего лучшего на тему привлечения и удержания клиентов.
Хотя автор, Карл Сьюэлл, за нимается продажей дорогих автомобилей, его советы подхо дят не только тем, кто работает с ШР-клиентами, - даже прода вая «копеечные» товары, вы можете (идолжны!) бороться за то,чтобыихпокупалиименноу вас, а не у конкурентов.
Предисловие издателей_9
По нашим наблюдениям, не менее 80% российского бизнеса рассчитано скорее на одноразовые продажи, чем на длительноеудержание клиента. 80% из оставшихся 20% хочет удержать клиента надолго, но пользуется для этого «механическими» системами поддержания лояльности (призы, дисконтные карты и т.п.).
У Сьюэлла иной подход: во-первых, он считает первоочередной задачей именно удержание клиента, а во-вторых - что сделать это можно только при помощи установления человеческих, эмоциональных связей.
В книге есть как изложение фундаментальных основ предпринимательства, так и описание конкретной цель ной действующей системы удержания клиентов примере (естественно) того бизнеса, которым занимается Карл. Эта система так продуманна и универсальна, что подходит практически для любой сферы деятельности.
Мы давно начали применять его идеи и можем с уверен ностью сказать, что они работают.
Игорь Манн, Михаил Иванов и Михаил Фербер,
►►От спонсора
Эта книга, которую мы получили в одном экземпляре в виде распечатанных на принте ре листков формата А4, сшитых пружиной переходила из рук одного директоравруки другого сбоем, чуть линепод расписку. Стоит лиговорить,чтоипрочи-тывалась она запоем, без отры ва. Потом, уже с холодной голо вой, я пытался понять: в чем же ее отличие от других^чем скрыта эта притягатЖсть? Может быть, дело в а^И^те Карла Сьюэлла, которЭР столько лет в автобизнесе" _ мел увеличить оборот сво! компаниис$10млн.до$250мян1 за 30 лет, работая с четырьмя ^ автомобильными марками? Но до того как взять эту книгу в
Предисловие спонсора_ И
руки, я и понятия не имел, кто такой Карл Сьюэлл, , акм пания, которой я руковожу, увеличила свой оборот с $10 тыс. до $356 млн. за 13 лет. И автомобильных брендов у нас уже четырнадцать.
Постойте может быть, автор делится какими-то уни кальными секретами или открывает совершенно новые, заокеанские мудреные приемы привлечения и удержания клиентов? Да нет, никакой секретной информации и ноу-хау в книге особо не замечено, больше половины всего описанного успешно применяется в наших автоцентрах. Так в чем же фокус?
То, что книга станет бестселлером в первую очередь среди тех, кто работает в автомобильном бизнесе, несом ненно. Залог ее успеха - в хорошем, живом сслге и вни мании к мелочам Потому что когда читаешь, задаешься вопросом^наллитыобэтомприемеилиотакомподходе? Да, знал. Использовал? Нет. Потому что считал не очень важным. А оказывается - вернее, в очередной раз оказы вается, - что важнн осе. ЛЛбое словов Внимание. Штрири Любая мелочь. Нет, неправильно: мелочей не бывает
Ивотзаэтоиспытываешьогромноеуважениекавтору. За то, что он все мелочи собирает, анализирует, расстав ляет по полочкам и, самое главное, использует. И подска зывает остальным, как их использовать. Спасибо за это Карлу Сьюэллу.
ОлегХусаенов,
генеральный директор
Международного автомобильного холдинга
«Атлант-М»
►►Предисловие автора
к русскому изданию
Первое, что хочет сде лать любой бизнесмен, работа ет ли он в России, Италии или любой другой стране, - это увеличить маркетинговый бюд жет, чтобы привлечь новых клиентов.
Конечно, в этом есть здра вый смысл. Но если вы не заду мываетесь о том, что происхо дит после того, как новый кли ент найден, это может вам доро-го обойтись. Между тем от уже существующих клиентов можно получить гораздо больше выго ды, и цена такого бизнеса будет намного меньше, чем при пос тоянном поиске новых рынков сбыта.
Мораль: прежде чем бро саться на поиски новых клиен-
Предисловие автора к русскому изданию_ 13
тов, попробуйте превратить покупателей, сделавших у вас одну покупку, в клиентов на всю жизнь.
Эта книга целиком посвящена тому, как этого добиться.
Почему стоит придерживаться такого подхода? Смот рите: если вы преуспеете в превращении случайных поку пателей в постоянных клиентов, результаты будут только положительные:
Как видите, нацеленность на продажу существующим клиентамявляется намного более результативной и менее затратной маркетинговой стратегией, чем поиск новых покупателей.
Почему же такого подхода не придерживается боль шинство маркетологов? Тому есть целый ряд причин, начинаястого,чтомногиепростоориентированытолько на новые сделки - то есть в принципе способны думааь
14._КарлСЬЮЭЛЛ
только о расширении рынков сбыта, - и заканчивая ску кой: «мы уже давно работаем с этим человеком (или ком панией), хочется чего-то новенького».
Но надо понять, что, если вы не пытаетесь претендо вать на длительные отношения с вашим клиентом, вы теряете на этом деньги. И возможно, большие деньги.
Давайте рассмотрим простой пример из моего бизне са. Я продаю легковые машины. Чтобы не усложнять расчеты, будем считать, что средняя цена машины - 25 000 долларов. Как правило, за свою жизнь средний клиент покупаету нас 10 машин. То есть это 250 000 долларов (без учета инфляции, в долларах 2005 года). Кроме того, на обслуживание машины (от замены масла до ремонта по мятых крыльев) клиенты тратят сумму, равную примерно трети ее цены. Это дает еще около 82 500 долларов, и в сум ме - 332 500. Эту сумму можно заработать, если превратить покупателя одной машины в клиента на всю жизнь
Теперь представим, что человек купил у нас машину за 25 000 долларов и больше у нас никогда не появлялся, по тому что ему у нас не понравилось. Разница в прибыли -307 500 долларов. Сколько рекламы надо разместить и сколько распродаж провести,чтобы заработать 307 500?
Трудно представить себе маркетинговую кампанию, которая способна принести такой же доход, какой вы мо жете получить, убедив вашего существующего клиента покупать только у вас. Вспомните об этом, верстая ваш маркетинговый бюджет. Вместо того чтобы запустить не сколько новых программ для привлечения новых покупа телей, почему бьГне убедиться в том, что вы максимально удовлетворяете потребности существующих клиентов?
Вы спрашиваете,какой первый шаг сделать? В течение следующейнеделипозвонитеЮклиентам, приносящим вам наибольший процент дохода, поблагодарите их и начните обсуждение того, как вы можете сделать их жизнь легче.
КарлСьюэлл, Даллас Март 2005 г
••Предисловие Тома Питерса
Вэтойнеобычнойкнигеесть целый раздел-четыре главы, -посвященный выяснению того, чтохочетюшент.Ещеоднаглава посвящена туалетам, а вернее, их воздействию на восприятие клиента. И еще в одной главе речь идет исключительно о вы весках и указателях. е И обоГем этом говорит че ловек который увеличил свой бизнес с 10 млн долларов в 1968 году до 25Гмлн до™
в тТй жешГо™ Карл ГвЗХтно ве™ Он не
16_Пеедисшвие Г0МАПИТЕРСА
рода рейтинги-он каждый раз вносит все новые оттенки в понятие «лучший».
Местами эта ошеломляющая книга выглядит как-то по-домашнему: не берите с клиента денег за те услуги, которые бы вы оказали бесплатно другу. (Это может, на пример , означать отправку техника-они дежурят 24 часа в день, 7 дней в неделю, - в варопорт Дааласа а полночьь для замены сломавшегося у клиента ключа зажигания, бесплатно.) Этический подход здесь такой - управляйте своим бизнесом, все время задавая себе вопрос: «А если об этом напишут в завтрашней газете?»
Местами эта книга изумляет: Сьюэлл верит в психологи ческое тестирование будущих сотрудников. И его главный тесттаков: ерзает личеловекво время интервью? Есливы можете сидеть ьпокойно осе еремя янтервью - вы герой не его романа. Он любит энергичных людей.
Карл Сьюэллустанавливаетстандарты автодилерского бизнесауже много лет. Его сервисный отдел первьГм стал работать по субботам и первым стал предоставлять своим клиентам временный автомобиль, пока их собственный находится в ремонте. Сейчас его парк только временных «Кадиллаков» составляет 150 машин (а еще есть и вре менные «Хендай»). Но он не почивает на лаврах: теперь его сервис-центры наняли сотрудников, которые сами подгоняют временные машины прямо к домам клиентов а их машины забирают в ремонт или на обслуживание ,
Сьюэлл купил уборочную машину для чистки улиц и дорог возле своих центров, потому что, по его мнению, муниципальныеуборщикинедоводятсвоюработудоблес-ка (а первое впечатление, как он говорит, очень важно и слишком часто игнорируется). Кроме того, он уговорил ресторан СекЬгайоп открыть филиал в одном из своих центров - чтобы занять тех клиентов, которые хотят забрать свою машину сразу после обслуживания.
Все это заставляет внимательнее присмотреться к возможностям и результатам непревзойденного обслужи вания клиентов. Этот подход применим при продаже как «Хендай» и «Шевроле», так и «Кадиллаков» и «Лексусов».
Предисловие 10МАПШЕРСА_ 17
Я бы добавил, хоть Карл этого и не сделал, что такой подход будет работать одинаково хорошо и для неболь шого ресторанчика, и для крупнейшего производителя суперкомпьютеров.
У этой книги есть и другая сторона. «Системы, а не улыбки»-гласитназваниеоднойизглав.Сьюэлл-пионер компьютеризации в автоделе. Его сотрудники, занимаю щиеся обслуживанием, работают быстро именно потому, что нужная деталь оказывается в нужное время в нужном месте - благодаря уникальной и сложной программе уп равления складом. Точно так же выбор и подача нужной клиенту машины из гигантской партии происходит мгно венно - благодаря другой компьютерной системе.
Сьюэлл измеряет абсолютно все (см. главу 18). Он измеряет работу каждого. Более того, он ставит всех, включая мойщиков машин, на сдельную форму оплаты. При этом вознаграждение для работнике! находится на заоблачномуровне,иестьещебольшиевозможности-но и требования весьма высоки. Как в КогсЫгот или Арр1е Сотртег8,вавтоцентрахСьюэлланетместа малодушным и нерешительным.
Карл Сьюэлл дает провокационные советы по поводу лидерства, по поводу создания внешней и внутренней ат мосферы, о том, какой этики надо придерживаться и как отмечатьуспехподчиненных. Он также открывает секрет успеха: «воровство» идей! Много лет назад Сьюэлл дал резкий толчок развитию своего бизнеса за счет програм мы поиска новых решений - начав с посещения лучших автоцентров того времени. Он также подсматривает идеи у Магпоа, Атепсап АЫтез, Тле Машюп л Тш11е Сгеек,
18_Предисловие ТОМАПИГРСА
которыми оклеены туалеты автоцентров СасШас, может затмить рассказ о ежедневных совещаниях по качеству, о схемах для поиска причин повторяющихся проблем и об усердном обучении Сьюэлла у японских мастеров конт роля качества (он первым применил их идеи из области производства в секторе услуг).
Говоря короче, эта книга настолько же серьезна и рас судительна, насколько она развлекательна и весела. У нее простой язык, но главная мысль вовсе не проста.
Другая проблема: многие читатели могут подумать, чтоэтакнигапосвященатолькоторшвлеавтомобилями. К чести Сьюэлла, он не использует свою трибуну успеш ного бизнесмена для проповедей о проблемах государс твенного долга, кризисе в сфере образования, или даже о СоЬ-войнах. Он придерживается того, что он знает, И я не могу представить себе бизнес, или бизнесмена, или руководителя государственного органа, которые не смоглибыизвлечьдлясебя выгоду из этой книги. Я плани рую подарить ее своим друзьям в Неш1еи-Раскагс1 и Арр1е, рГничным торговцам, банкирам, и даже нескольким Священникам.
В этой книге скрыта полноценная теория управления и обслуживания клиентов, которая может подбодрить любое предприятие.Яхочуподтолкнутьвасктому, ,тобы выуглубилисьвчтение,Улыбнулись,обдумали-инанаЛи действовать.
►►►►
^тш тттт]
Хотя и без слов понятно, что все это для Пегги, Жакеллш и Карла, то посвящено также Эршу Йожсону, Стенли Маркусу, Босу Муру, Джону Сьюэллу и моему отцу А Аакже Ш^нтРа^ъПекБраун-теперьееочередь.
••Проблемы и возможности
хорошего сервиса
С тех пор как Пол и я на чали работать над первым изда нием этой книги, многое изме-нилось. Например, сейчас боль шинство компаний поняли не обходимость предоставления хорошего сервисе-их клиенты не оставили им другого выбора.
Клиенты сейчас более обра зованные, много путешествуют и видят больше, чем когда-либо прежде. Как результат - у них больше примеров для сравне ния. Они знают вкус настоящей французской кухни. Они знают, как выглядит работа итальян ского портного. Они знают, чем должен быть начинен авто мобиль, чтобы он оправдывал свою цену.
То же самое можно сказать о сервисе. Сегодняшние клиен-
22_0.авГОра
ты имеют опыт качественного обслуживания, и оно им нравится. Они уже привыкли к нему. Более того, они его требуют!
Теперьвыуженеможетесказатьклиенту: «Выбирайте меж ду низами ценами и хорошим обслуживанием»» Если вы об этом заикаетесь, вам отвечают: :Хотим и того, и другогого
Необходимость предоставления хорошего обслужива ния ставит перед нами целый ряд проблем, но вместе с тем создает и больше возможностей. Давайте поговорим и о том, и о другом.
Во-первых,проблемы. .
Мы с^онны обещать слишком много. Желая пре доставить хорошее обслуживание, мы зачастую обещаем что-нибудь нереальное. А потом, когда у нас не получа ется задуманное, наши клиенты разочаровываются праву.
Это наша собственная вина. Мы подняли их ожидания слишком высоко и не сдержали своего слова, так что не чего удивляться недовольству покупателей. Совершенно не важно, что наши намерения были искренними. Факт тот, что мы этого не сделали.
Мы должны установить высокие, но реалистичные ожидания того,какой уровень сервиса мы можем предо ставить. Потом мы должны сделать все, что обещали, и, возможно, даже чуть больше. (Глава 4 объясняет, как мы это можем сделать, а глава 13 показывает - может тыть, неожиданно, - что клиент не евсгда праа.)
Вы не сможете ограничиться частичными улучше-
ниями. Еще в 1980-х годах розничные продавцы начали
понимать, что наихудшее место находится в середине.
Есливашицены«средние»,найдетсяктсуго,ктоопедаит
цены ниже. Если ваши товары неплохие, найдется кто-то,
кто предложит превосходное качество. Тех, кто держался
середины, вытеснили с рынка. (Вспомните сетиуниверма-
гов, которых больше нет.) Р
То же самое происходит сейчас и с сервисом. Обслужи вание уровня «сойдет и так» не принесет успеха. Теперь магазины типа Ш-МаД и Hoте Берс* предоставляют
. От авгора_23
высокий уровень обслуживания, и компании, продающие люксовые товары, конечно, не сделали свои стандарты менее строгими.
Когда дело доходит до предоставления услуг, у нас нет выбора. Мы должны либо улучшать обслуживание, либо закрывать лавочку.
Теперь поговорим о новых возможностях.
«Качество» времени. Говорили, что время в 90-х годах станет валютой. Это оказалось правдой. Клиенты не толь ко ждут более качественных продуктов и услуг, но о иотят получать их быстрее и проще
Чтобы успеть все - растить детей, любить, работать, заниматься спортом, отдыхать, - нам нужно больше вре мени. Процветать будут только те, кто работает быстрее и лучше
Важность желаний. Мы поняли, что у нас ссть ьолько один способ отличаться от других, и он заключен в нашии работниках. Ведь все фирмы имеют доступ к одним и тем же источникам капитала Инновации могут быть скопи рованы на следующее утро. Любые нужные технологии внедряются по мановению руки. Так что конкурентное преимущество могут создать только наши люди и сервисс который они предоставляют.
Нонаймхорошихиумныхсотрудников-этоещеневссе Это важно, и этому даже посвящена значительная часть нашей книги (раздел III), но этого уже недостаточно.
Проводя интервью с кандидатами, мы должны искать «желающих» людей. Они на самом деле желают работата у нас? И, что еще важнее, они на ссмом деле желают забо титься о наших клиентах?
Если это так, то наш бизнес станее не еолько оолее при быльным (см. главы 34 и 36) - он станет прпще и принесет нам больше удовольствия. Что может быть приятнее, ,ем работа с умными людьми, разделяющими в!и взгляды? Когда я собираюсь на работу в субботнее утро, моя жена всегда дразнит меня: <<Ты идешь не работать. Ты идешь развлекаться». Она права. Я действительно наслаждаюсь работой с такими замечательными людьми.
24-0. автора
Как мы можем стать лучше. Как создать такого рода окружение? Хотя я сам учился в Южном Методистском университете, я хотел бы похвалить парней из Универси тета Техаса.
Около 25 лет назад они провели исследование, чтобы
выяснить, что сделало сто самых успешных людей их
штататакимиуспешными.Ибылиудивленытем,,акмало
общего между ними. Одни были хорошими студентами
в отличныхвузах - тогдд аак другии е сбльшим трудом
получили высшее образование Только небольшая часть
происходила из богатых семей. Фактически общим было
только одно: все они провели много времени с успеш
ными людьми. Другими словами, они научились быть
успешными. РУ У
У Мы не можем позволить себе прекратить учиться. Зна ния человечества постоянно умножаются, и если мы не идем в ногу со временем, то неУ сможем оставаться конку рентоспособными. Лишь продолжая свое образование, мы можемулучшить нашу карьерунашу способность мыслить и нашеУблагополучие. Нашмозгпохож на мускулы. Ему требуются упражнения.
Итак, что же в сухом остатке? Найдите работу, ,оторая
вам нравится, которую вы воспринимаете как игру и где
есть возможность расти и учиться у великих учителей.
Потом убедитесь, что вы заботитесьо тех, кто работает
вместе с вами, и о ваших клиентах. ?
►►Десять заповедей
ОБСЛУЖИВАНИЯ КЛИЕНТОВ
1. Заставите их жмвращатьоь
Спрашивайте клиентов отом,чегоонихотят,идавайте это им снова и снова.
2.Сжтемы,а,1еулыГ,ки.
То, что вы говорите «по жалуйста» и «спасибо», вовсе не гарантирует того, что вы де лаете работу правильно с пер вого раза. Только системный подход может гарантировать это.
3. Обещайте меньше, де.1ашебо.,ыпе.
Клиенты ждут, что вы сдержите свое слово. Превзой дите их ожидания.
26_Десять заповедей ОБСЛУЖИВАНИЯ КЛИЕНТОВ
4. Когда к.1иСИт о чем-то прк-ит, ваш ответ всегда-.да-.
Точка.
5. Уволит наших коп- ролеров и весь департамент о„.оше,..и1г.С1„гшами
Каждый работник, общающийся с клиентами, дол жен иметь полномочия для разбора жалоб и решения проблем.
6.Нсгжиоб?Чт«нго1и.-так...
Поощряйте клиентов говорить вам о том, что вы делаете неправильно.
7. Измеряй 1е нее.
Бейсбольные команды это делают. Футбольные ко манды это делают. Вы тоже должны это делать.
8. Зарплаты „ее „раведшпы.
Платите людям как партнерам.
9. Ваша мама была права.
Демонстрируйте уважение к людям. Будьте вежли вы. Это работает.
10...Япо1..1,нруйее-..х.
Узнайте, как действуют лучшие. Внедрите у себя их систему. Потом улучшите ее.
Предупреждение. Эти десять правил не стост ни гРоша... кроме тех случаев, когда вы получаете прибыль. Вы должны зарабатывать деньги, чтобы оставаться в бизнесе и предо ставлять хороший сервис.
••Точка отсчета:
ВЫ ХОТИТЕ БЫТЬ ПЕРВЫМ?
Японцы-превосходные хозяева. Когда я бьш в Токио на автошоу, все с кем я встречал ся, были настолько любезны и гостеприимны, что мне было трудноРсовместить такую веж ливость японцев с ихагрессив-ностью в бизнесе.
Я наконец понял, в чем дело, только на стенде Тоуо<а, когда услышал объяснения молодого японского инженера о том, что их цель состоит втом, чтобы быть «ичибан», то есть «номе ром первым», самым большим, самым лучшим.
Я слышал эту фразу неод нократно, везде где мне дове-лосьпобывать.«Этокрупнейший банк мира», «Это крупнейшая брокерская фирма». Иконечно, мы присутствовали на крупней-^мТто^увмире
28_Карл Сьюэлл/ПолБраун_КЛИЕНТЫНАВСЮ ЖИЗНЬ
Поскольку я из Далласа, я считал, что именно техасцам принадлежитэксклюзивноеправобыть самыми большими и самыми лучшими. Но это уже не так. Нам придется как минимум поделиться этим правом. Японское стремление быть первым номером (которое, кажется, направляет все, что они делают) позволило им отнять у нас значительную часть этого титула. «Ичибан» - это решающий фактор их успеха.
И нашего успеха тоже.
Самая важная вещь, которую мы сделали за все время существования наших пяти автоцентров, - это решение быть лучшими. Задолго до того, как я встретился с моими новыми друзьями из Японии, концепция «ичибана» была важна для меня.
Я присоединился к SелуеИ Ша§e СасИИас в 1967 году, после возвращения из армии. В то время в Далласе было только тридилера СасИИас, имыбыли на третьем (то есть последнем) месте по продажам и прибыли. Это меня край не беспокоило. Я хотел быть номером первым.
Я тогда этого еще не понимал, но это решение было поворотным моментом для нашей компании. Прежде чем даже начать думать обулучшении обслуживания клиентов, вы должны определить, насколько хорошим вы хотите быть. Мы собрались быть первыми.
Это решение в конце концов сделало жизнь проще, веселее и определенно богаче.
Проще потому, чтооно прекратило массу споров. Теперь все дискуссии останавливаются на одном вопросе: если мы это сделаем, мы станем лучше? Если да (и если есть разумный способ выполнить это), то мы это сделаем.
Веселее потому, что намного приятнее работать с людьми, стремящимися к тем же самым целям. Те, кто не верит в то, что мы должны быть лучшими, здесь надолго не задерживаются.
И богаче потому, что теперь клиентам нравится то, как их обслуживают, и они обращаются к нам повторно. Вместо покупки у нас одной машины и бесследного ис чезновения клиент возвращается всегда, когда ему нужна
Точка отсчета: вы хотите быгь первым?_ 29
новая машина. В течение своей жизни он заплатит нам очень много - 333 200 долларов, если быть точным.
Через некоторое время этот способ ведения бизнеса становится самоподдерживающимся.
Если вы хорошо обращаетесь с клиентами, они будут к вам возвращаться, потому что вы им нравитесь.
Если вы им нравитесь, они потратят больше денег.
Если они тратят больше денег, вы захотите обращаться с ними получше. (Как не угодить человеку, который соби рается заплатить вам 332 000 долларов!)
Если вы обращаетесь с ними хорошо, они будут возвра щаться к вам. Круг замкнулся.
Человеком, который помог мне рассчитать настоящую цену клиента, был Том Питерс. Он все время настаивал на том, чтобы мы придерживались нашего курса и были ближе к клиентам.
Но у меня ушло довольно много времени на то, чтобы понять, как это сделать напрактике. Все, ,тоознал внача ле, - это оо, что оы должны стать лучшим автоцентром в Да^асе.Идляэтого,какяскоропонял,мыдолжныбыли найти способ дифференцировать себя от конкурентов.
Сначалаядумалчтомыможембытьдешевлеесех,ннна самом деле это совсем не то, чего хочет большинство лю дей. Конечно, каждый хочет заключить выгодную сделку, но цена очень редко является единственным критерием. После посещения ресторана вы вряд ли точно помните, сколько стоили блюда, но вы помните, понравились они вамилинет.
Кроме того, нельзя конкурировать только по цене. Независимо от того, сколько мьГзапросим, кто-то более умный (нашедший способ быть более эффективным) или более глупый (просто не знающий своих затрат) запросит на 1 доллар меньше.
Итак, цена не была решением. Я начал искать другие ходы и попытался посмотреть на нашу компанию с точки зрения клиентов. И понял, что большинство людей во-
30_КарлСьюэлл/ПолБраун_КЛИЕНШНА ВСЮ ЖИЗНЬ
обще не любили иметь дело с продавцами автомобилей. Ониожидалипосещенияавтоцентрастакимжечувством, с каким собирались к дантисту.
Я знал это интуитивно, но не знал, ппочму так кроисхо дит. Тогда мы стали спрашивать клиентов, по каким при чинам они не любят иметь с нами дело, и они высказали свое мнение - иногда не емягчая яыражений.
Они говорили, что время работы (обычно с 8 до 15 часов, с понедельника по пятницу) для них неудобно. Они считали, что некоторые наши работники грубы, они ненавидели оставаться без машины на то время, пока она была на обслуживании; и больше всего им не нравилось возвращаться во второй или третий раз для того, чтобы ремонтбыл наконец™ выполнен правильно. Некоторые отметили даже, что полунас чист не еастолько, насколько следовало бы, а мебель выглядит изношенной и не очень удобна.
У них не было конкретных рекомендаций по улучше нию, но вот про то, что им ш нравилось, они гогорили вполне определенно. Они говорили о том, что для них важно, - и ием самым давали определение выдающемуся качеству сервиса.
Кактолькомыпоняли,чегохотят наши клиенты, мы ре шили дать им это-ведь если им понравится иметь с сами дело, они перестанут на нас оскаливаться и, возможно, будут приходитькнамчаще.Мыначалиссредоставления им бесплатной временной машины, пока их автомобиль находится на обслуживании. Сперва у нас было 5 таких машин, но со временем наш парк вырос до 257.
Наши клиенты также говорили"что не понимают, почему мы не работаем по субботам, - ввдь другие ма газины в это время открыть! В начале 1970-х ни один автомобильный.дилер в нашем штате не работал в ссуботу полный день. Мы попробовали сделать это, и в первый же уик-энд двадцать пять человек поблагодарили нас. И чтобы сделать их жизнь еще проще, мы увеличили наше рабочее время - теперь мы открываемся в в730 и закрываемся в 20.00.
Точка отсчета: вы хоти,ебыьдервьш?_31
Но некоторые вещи сделать было намного труднее. Как гарантировать, что работа будет всегда выполнена правильно? Как сократить время которое клиенты вы нуждены тратить в автоцентре? Как исключить все воз можные проблемы, с которьГми они могут столкнуться, имея дело с нами?
Нам надо было разработать четкую систему - но как? Я пытался почерпнув.сведения из всех доступных источ ников-книги, журналы, консультанты,-но ничто не дало такого эффекта, как посещение успешных компаний. Мы общались с людьми из автомобильной индустрии, а еще больше подсмотрели в отелях (Малюй и Тле Мапйоп оп ТигйeСгеек),ресторанах(МсВопа1а'sиШесе))авиаком-паниях(Атекапи8ои^е81).Мыхотелизнать какуних получается предоставлять продукты и услуги неизменно выТкого качества.
Мы начали с наших коллег - продавцов ввтомобилейй Мы позвонили нескольким десяткам людей в нашей ин дустрии и спросили их, кто продает автомобили лучше всехПосетив[ведущие автоцентры и поговорив с людьми, которыетамработали,мыпоняли.какведуттелалучшиев стране дилеры. Мы задавали вопросы, фотографировали и копировали все что могли.
Мы позаимствовали массу идей. Мы адаптировали их и в некоторых случаях даже улучшили, но самые удачные мысли пришли от людей, с которыми мы встречались, и от предприятий, которые мы посетили. Эти идеи стали для нас путеводителем
Наконец, разработав все нужныенам системы, мы смог ли начать программу постоянной проверки того, как раз вивается наш бизнес и того, насколько мы приближаемся к нашей цели - быть лучшими, - постоянно спрашивая клиентов о том, чего они хотят, и давая им это.
Все это безумно трудно. На встречи уходит время, и еще больше его уходит на то, чтобы заставить чужие идеи работать на нас. Но раз уж мы поставили себе еелью быть первыми-нужно идти иперед.
32_КарлСьюэлЛ/ПолБРаун_КЛИЕН1ЫНА ВСЮ ЖИЗНЬ ,
Яхочупоказатьв^какмыууравллямсвоимбизнесом, и надеюсь, что это вам поможет-работаете ли вы в боль шой компании или только начинаете новое дело. В конце концов, если наш подход к обслуживанию клиентов сделал приятным даже такое дело, как продажа автомобилей, ,о возможно все.
»» [Спросите
клиентов
оТ0М,че=Г«,
•• Глава 1
КЛИЕНТЫ САМИ ПОДСКАЖУТ
ВАМ, КАК ОБЕСПЕЧИВАТЬ
ХОРОШИЙ СЕРВИС
Мы не делаем никаких предположений.
Например, у нас нет установ ленных правил о том, что клиен та надо поприветствовать в тече-ние тридцати секунд или что те лефонную трубку надо поднять не позже чем на втором звонке. Подобные правила создаются людьми, предполагающими, что они знают, чегохотятдругие Мы не предполагаем ничего. Мы пытаемсяузнатьвсеусамих кли ентов. Есливыдадитеимвозмож-ность поговорить и у вас хватит воли их выслушать, они сами расскажут, чего они хотят.
Внашем бизнесе (какивболь-шинстве других) общепринятой является мысльотом, что клиен ты ненавидят, когда продавцы их атакуют немедленно едва они
Спросите клиентов о гом, чего они хотят, и дайте им это_35
входят в дверь. Наши консультанты говорили, что следует позволитьклиентампогулятьпоторгово^залуминутпять «для акклиматизации», прежде чем к ним подойдет кто-то из персонала. Я знаю несколько автоцентров, где это пра вило установлено и строго соблюдается.
Но за все мои годы в автомобильном бизнесе я ни разу не слышал ни одной жалобы на то, что наши продавцы были агрессивны. Напротив, я получил слишком много писем от людей, которые считали, что мы были недоста точно внимательны.
Отсюда вывод: нет смысла слушать, что говорят кон сультанты или кто-то еще о том, как вам следует приветс твовать посетителей. Единственное, что важно, - это тот чего хотят сами клиенты. Их и надо спрашивать.
Вот наш метод узнать, чего желает клиент. Во-первых, когда он подходит к окну кассы, его просят ответить на три вопроса такой анкеты:
|
МЫ ХОТЕЛИ БЫ УЗНАТЬ... |
|
|
1. |
Вы «.шпин^к-иыпе), («■.«!№«,«,■;: |
|
(.-пьтси^цщ-мою? |
|
|
Шпынй, .п.;. ,***», пты ,п ^„г*, |
|
|
2. |
Г1Н..1 ли ,иш апомпй,™. пл.ш и ...Ч-пшпкк- |
|
вр.-мя? |
|
|
Да Ноr |
|
|
3. |
1я,и ЛИ П, .ЮКК.рКЫ.1 ргМ«Щ .«НТ* .1 iПИ Ж,- |
|
жчкпрашюсп,? |
|
|
Да Ни |
|
|
ыкшшжспАаию: |
|
|
.чмшг |
|
|
\-1|1.НСК-?Н,||1:,г |
|
|
(.-чНпшпртдшшягШМаи |
36_КарлСьюэлл/ПолБраун_КЛИЕН1ЫНАВСЮ ЖИЗНЬ
Этаанкетадостаточнокоротка,чтобыкто™ затруднил ся ее заполнить. Но, хотя в ней всего три вопроса, мы можем узнать многое. (И наоборот, эти же три вопроса, каквыувидите через минуту, передают массу информации уже клиенту от нас.)
Вопрос 1 здесь присутствует потому, что, если люди нн чувствуют, что они получают за свои деньги адекватную ценность, им не понравится иметь дело с нами, ,езависи мо от того, что мы делаем.
Вопрос 2 нужен для того, что,бы проверить, сдержали ли мы свое слово. Бьишлиигшпш ан аамом деле готова в обещанный нами срок?
И, наконец, вопрос Ъ позволяет нам заметить, что мы делаем один и тот же ремонт снова.
(Эти три вопроса добираются до сердцевины любой услуги и с небольшими изменениями могут быть заданы в любом бизнесе. Для оценки работы рекламного агентст ва, например, можно задать такие вопросы:
Весь секрет - продаете ли вы автомобили или рекла му- состоит т впределении ирех хаиболее еажных хля клиента вещей. Затем следует удостовериться, что вы все это предоставляете.)
Если клиенты думают, что они платят больше, чем должны, или если машина не была готова в обещанное время, или им пришлось делать один и тот же ремонт во второй (или даже в третий) раз, значит, нашу ра боту нельзя назвать хорошей. Мы должны знать это, чтобы иметь шанс хотя бы извиниться на месте. В этом случае кассир вызывает менеджера, который
Спроси.* клиентов о том, чего они хотят, и дайте еи это_37
быстро приходит, извиняется и немедленно исправ ляет положение.
Однако обычно мы делаем весьма хорошую работу, и такая анкета позволяет нам напомнить об этом клиенту еще раз, и без всякого хвастовства. Ответ на первый во просподчеркивает, что счет оказался ^.калькуляции. Ответы на второй и третий вопросы напоминают о том, что машина была готова в обещанный срок и мы не дела ли повторного ремонта.
Общая цель этих трех вопросов состо* в указании на то, что наши автоцентры на самом деле заботятся о своих клиентах.
Вы, наверное, заметили: в конце анкеты указано, что мы присутствуем на рынке с 1911 года. Честно говоря, я не думаю, что это дает нам какие-то дополнительные баллы. В основном люди ставят вопрос так: :Что вы сделали для меня за последнее время?» Но мы гордимся ссоей иссори ей и компанией, которую основал мой отец; к тому же, возможно, когда люди видят, что мы работаем уже так * давно они думают: «Это означает, что они никуда не ис чезнут еслиу меня будут проблемы»
Также вы могли заметить свободное пространство на листе после вопросов, где люди могут написать свои ком ментарии.
Если у них есть время и желание, ,ни могут тоделиться с нами своим мнением еще более развернуто - заполнив анкету с 49 вопросами, которую мы вкладываем в папку с их счетом.
(Небольшая исповедь. Много лет мы аккуратно опра шивали покупателей новых машин, и даже не пытались узнать, что нравится или не нравится покупателямподер жанных машин. Это было глупо. Ведь покупатели подер жанных машин тоже могут стать нашими постоянными клиентами, приносящими[нам 332 000 долларов. Я думаю, что не мы одни пренебрегали этим сегментом, но теперь мы помним о нем)
38_Карл Сьюэлл/Пол Браун.КШШШНАВСЮЖИЗНЬ _
АНКЕТА
1.Скшькс, ,«л (примори..) ны
сервиса :,,т..лс.„тп i„■,■-
p.и.
Когда »ы были в нашем сервисе и последний рал:
2.УВ:1«.бы.Штрм„{к1ИГП«,11С-
комоглеласерш.са?
Д.1_ _ Нег
3.К».I;M вы лртйы mна серит ш»лор«и«-<"п,.шГв.итГ
:ь ни
4.КакобщатгкьLваминаш,,, i1-кретар,,:.
Очош.нрофсссшжалыш.
О.часипцмфессимгалыю
Н«фпф«Г1ВИ|.иыго
ро»ил.,а,п«ыьшвр1лк,,„вп,
'фитЧОСЬЛ.ВИ.Чй.тер.,?
... мптi
6.Н1-|«.каа.1гк-ьл111и«:т..Л№
.Ын11СС.Ш111К.1М.1.МП™--
Ла Н<ч_
"0,"Х Но_
о. ,Ъ,„.ШК,М«ЩС..* СТОИМОСТИ
|1еч.л11Л:
-Ь Нег_. _
9.;к111.„1™о11а,ки'1,(ом
Дл__ Нс1
Ош.жшпилии\вам'
:и неi :
П.Пасыи^ош.иоволыгыв I
|им.1м.йп№1,1к.м«ман«м«м? '
Оченьдмолс '
0|члп1л.»яаа« '"
!ЙГ'—(- - I
12. Вам n..п« ,,,,,. чт,,.«.швы ' м-пп^шв^яртмопы--
:и_ ' н.:г
13.ВызнаИ.-..,то..чж,и,г,,о-
■|дп...п,йыиЬшгь нрсм«№ю чашннг:-
14.Вам.ЧпНк«иа1«хьзвс.,шгь,шм ли.виии'вртлк-жюйч.иии.щ"-
Ла_ II,,-
^■.■шт-,.1,срсвдтекн.ш,7кГП;, На.Дружс.и.юиолив.-.к.ч-»,
менным,, шишам.,? '
Л:. Нп.
146.Выла.«1в.1м..ред,1!г..ш.И1а
;и и.м _
шп;1'!!!._ н.:г
15. Копа вы посложи, р.и.'.ыш
\нИ,,в.к,.«.i|Л„,и..к1.ливы ™...«чм,.„ш„,..(,,иЯ к т,„,„,„•■-
Да. . Нсг
Очип.гл^ва.сн
О.ЧЛРП ,,.,»,!«," _
П«:пгрх1м,,н-,П„;ш^«
0,4*1.1 НСД.ЖМОН
Оч.-ны^ювсмсн
■ Хет.-ирвн. ../л.м../.-.ч..м»г,„-,л:/л,., 14- :.и их виоГйкн-,.:-! ищ ад ■„ „,„ ж-
ГОН) К.иС.)11!||-Ы-31М,.||Ц|чч,П1-уо|||.
. Спросите клиентов о том, чего они хотят, и дайте им это.39
17. Сколько времени примерно
ш,м>жи;шимашпт дли клиен
тов?
мин>г
18. Ьыл ли водип ,ь машины ;пн
..ше.повпрофеи-попалсH?
Да_ _._ Пет
19. №»-.«. выГ.Ы...Н.моем
огделе сервиса, нам пришлое»,
воп.си.Аатьсякошшой
ожидания?
Да Нет
(Гллинекперещшеквс^ос^
20. Ниша комната ожидания
былачшюн?
Да Не-.
Оiчасп. недоволен Очень недоволе.,,111":
29. Яыл ли ваш автомобиль
штовв.отсрок,ко.орыймы
обстали? '
Да Her
30. Сколько примерно времени
вл.мпрн.илосьждагьвочередик
_._ хн№т
31. Ьы(ли кассир вежлив?
Да Нег._
32. Кассир оюг вам в чем™ помочь?
Да Нот
21. Гам были свободные моем для сидоння?
Да Нет
22.13ампо.но.шди,ч1оГш проинформировать о штовности вашо.оав-.омоГшля?
Да Нет
Да. Нег_. ._
25.Мыра.л-ов.ч,ивалипо>елефо-
т-вежливо? *
' Да Нет
26. МЫ С МОГЛИ В.Л1 ПОМОЧЬ, КС.1.1Л вы.ВОИПЛинамПОГСЛефот-?
Да Пег
27.1'смо1п/«йс^*..ван№Г,ы.1 проведен правильно в первое же влше.юсещениеи-рвнел?
Да Пег
28. Насколько вы удовлетворены проведенным нами ремотом/
Оо<ЛЛЖИваИНем?
Очень доволен
Отчасти довол,™
Неи.ральноеоп.оТнё.ш.-
ЗЗ.Ь.тvвисбы.тиштросыо том, что было сделано свашим автомобилем, мы смогли о,ве-шгы.аних?
Да Нет
34. Ььиа ли окончательная сто
ичость ремоша.оГк.пжнвания
меньнк.илирашинуммеокопча-
тсты1ой1,,дььуляцип?
Да Пет
35. Были ли, по вашем* мнению,
использонаны все применимые к
лан.™Ч,емо,т гарантии?
Да. Нет
36. После iого как вы отошли
от касс,., а«>лько примерно вре
мени вам пришлось гать ваш
ашомобнль?
мину,-
37. Ойьяоинi ли кассир точно,
кудабхдетдоста.ыен ваш автомо
биль?
Да Пет
38.Ьыл.швшшинео:к1№т>щ,ш вас сотрчшик, когда вы подошли к ней?
Да Нет
(&лине^"е^еа1.1гекв1шрос>Ч21
39.;-)тот«,гРиникбылдтжс-любен?
Да Нет
40_КаРл Сьюэлл/Пол Браун_КЛИЕН1Ы НА ВСЮ ЖИЗНЬ _
■М.КакоыВн0«шИ1.1т.вн«-
шшшши?
Ог.шЧ11ЫП
Чор-ШИЙ
( рс.шпй
Л.10Ч...С
«Дл.шал.тиашпнрчшик
Да .. П»-i
46.П0,к.ко««.,№-и-л,1Пышш
л/ н<-.ч
47. Как .«ил.™:, о маетерн?
48. Запомнило, mвамкто-.о и5п:шшмо,ришшжк.лорьш сделал ваш,-по, пцеши* наш!™ ссрвшаЛиссМфнягным?
2;=::г ■
Да Н«-г
43. H.ЮйиЬЫ» нм Ч«,в ИТВ01Ч-НЫ
вцел(,мртГнлч,и1шшон.оис;.а
«Гкмхж./к.нхн?
Очень, к.полсн .
014* ПЦИ1Ш.1С11
Нс-ЙТрт •..•■.» ПГ.Ю.Ш-Ш1.-
Отч;U циклов..лен
Очень ..I-л ..кr., ~
44. Вы ||(1Ю-Н.ЬШ И.Ш1 ЛПОЧООНЛЬ
НН.ши-йкимпани»:-
Лн Пи
49.\OIи1иГ.ыш,1пр11ня'1ь\-час-тс-шй1ш-нфот.тт|1т-:-
Д.1 1-и-1
Кль-шми. пр-д!.»*.,.«..,т,,
кЙКмыЧОЖГМ(1.И-1\Ж11В,иЫ«Г
.,у.,ш.-:-
44в.Kcлица.ВыпоК1-иалИ1-,о
новым к.» подержанным':
Ионыч Пссржгшныу.
44бЛ-<ли выпоит и другом м.-.-11-,т\ка.сойф..рмы:-
45. Какого го.иш.нп-скaв.ш,
.шюмоипл.,:-
Ьап.ш.к-i,1а.-иГк,..т.1,ыtv.,.л11 поделиться ватт. они-.ом обе >ч-исшмнш.п^и-НУШ^-.
Шшприншш-Мыпр^нгавим
1№<;ЮЧ«ГВГП1.1ЛХ10И.1Р..Н и«Л)1-..,.,.1.>вовр1-МЯ-
\ 111..Щ- ( лЫи
I .-««-•1...1Я ■ !i"i i-.11111Я i 1'Л1 1 О и1
Обязательно спрашивайте клиентов, чего бы им хотелось, но спрашивайте вежливо и не давите на них. Предлагайте опросы в такой форме, чтобы клиенты могли игнорировать их, если онинехотятучаствоват
чить такую же информацию, позвонив нашим клиентам домой, но я сам не люблю такие звонки: :ажется, что они всегда раздаются во время обеда или когда я играю с
. Спросите клиентов о гом, чего они хотят, и дайге им это_41
детьми. Скорее всего, большинство наших клиентовдума-ет так же. Поэтому вместо телефонных опросов мы даем им нашу большую анкету из 49 ввпросов, которую они при желании могут заполнить и послать нам. (Около 35% из них делают это;) Тот, кто не хочет, может выкинуть все это в корзину.
Мы не хотим надоедать нашим клиентам. Мы даем им все возможности сказать, что они о нас думают, но нн ебя зываем их к этому. Если они не хотят говорить - хорошо. Если хотят - мы постараемся, чтобы это оожно было сде лать как можно проще. Мы предлагаем им ответить ьа три вопроса у окошка кассира; у нас есть ь более длинная анке та, которую они могут при желании заполнить; и если у них есть что еще сказать, мы в конце етой аакеты спраши- ^ ваем их, не хотят ли они поучаствовать в фокус-группе.
Фокус-группы чрезвычайно эффективны. Это способ проверить, насколько хорошо вы работаете, потому что вы спрашиваете клиентов, нравится ли им иметь с вами дело. Вы на самом деле даете им все возможное или же проваливаетесь в каких-то областях, о которых даже не имеете понятия?
Кроме того, фокус-группы помогают нам удерживать единые стандарты для всех филиалов.
Покамыросли,японял,чтоуправллниеенасвоихдвоих» эффективно до тех пор, пока у вас есть только один мага зин - ну, или два. То есть пока ка можете увидеть все, что происходит. Но это перестает работать, когда у вас много магазинов, складов или офисов и вы не можете потратить достаточно времени на каждый. Вам нужны дополнитель ные источники информации - например, фокус-группы.
Мысначалавоспринималифокус-группыкакроднекой магии вуду, но оказалось, что на самом деле это очень просто. Мы (я или один из наших старших менеджеров) приглашаем в офис дееять-двенадцать наших клиентов и начинаем задавать вопросы о том, насколько им нравится иметьснамидело,вчемонивидятташисильныееслабые стороны. Потом мы останавливаемся на какой-то отдель-
42_Карл Сьюэлл/Пол Браун_КЛИЕН1Ы НАВСЮ ЖИЗНЬ
ной области. К примеру, задаем десяток вопросов о рабо те нашего сервиса. (Эти вопросы мы берем прямо из на шей большой анкеты.) В друшй раз мы беседуем о том, что наши покупатели испьгтывали в процессе продажи. Вам было удобно говорить с нами? Мы знали продукт, который предлагали вам? Позвонил ли наш продавец вам втечениедвухнедель^тобыудоссовериться.чтоссашей покупкой все в порядке?
Мы разговариваем около полутора часов, потом благо дарим участников и дарим на прощание набор хороших ручек.Клиентам даже нравится быть вовлеченными в фокус-группы.
Чтобывыборкабьиарепрезешативнойд^нашшсклиен-тов и чтобы бьгтьуверенными в точности ответов, мы про водим четыре или пять фокус-групп по каждому вопросу.
Когда мы только начинали проводить фокус-группы, я относился к ним скептически Я не думал, что люди могут сказать что™ негативное о нас, находясь с нами в одной комнате. Но я оказался не прав. Чем больше е груп пе людей и чем дольше идет встреча, тем выше шансы услышать честные замечания. На втором или третьем получасе кто-то неожиданно скажет: «Позвольте мне ска зать, как все обстоит на самом деле» - и и этого оомента вы можете быть уверены, что услышите правду.
Конечно, порой участники говорят всякий вздор, но мы стараемся «фильтровать» это. Если мы говорим с сст ней человек, обязательно будут полярные мнения. Мы всегда стараемся найти золотую середину.
Я понял еще одну вещь: не игнорируйте глубоко спря танные реакции некоторых людей только потому, что это не точказрения большинства. Когда в корпорации Роге! исследовали Таишs,они обнаружили, что половине опро шенных нравится его внешний вид, а другая половина ненавидитего,такчтоокончательныйрейтингсоставлял всего 4.5 из 10. Но учтите, что половине люддй он ппнра вился! И половина, когда вы говорите о количестве еюдейй покупающих машины, - это чертовски большое число. Так что Рога приступил к производству.
Спросигекдиенюво том, чегоонихотяг, идайгееиэто_43
Более того. Иногда стоит прислушаться к комментарию всего лишь одного человека. Я запомнил фокус-группу, на которой мы обсуждали НушкЫ, и один человек с™, что онвошенавиделшшупрограммупредоставлениявременньгх автомобилей, когда приехал на сервис и ему сказали, что сейчас нет машин на подмену. Он был единственным, кто сказал об этом, и наш управляющий поклялся, что у него всегда были временные машины. Но в речи клиента бьгло чтОТотжое,чтозаставлялоемуповеритьЖелаяпонять,как такоемоглопроизойти,япровелнебольшуюпроверку-Иоб-наружил, что этот управляющий все-таки несколько раз Ш ггтгшьш отказывал клиентам. Вместо тото чтобы закакать больше временных автомобилей, он предлагал людям обра титься тогда, когда освободятся занять* машины.
Мы заменили этого управляющего, и сейчас, если мы говорим, что вы получите «Хендай» на замену, вы его получите.
Людио^шашоскажутвамправду.Еслионизаполнили больп^анкетуипотратиливре^научастиевфокус-группе, значит, они и в самом деле хотят рассказать вам что они чувствуют. Мы слушаем очень внимательно.
ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ
НеЛи.тш- „рсЬишш,„«й о таи. ,*.■».«.«*т онлшы. Они сичшжелакн выскапать вам,то.
Лшш им оозмохсшнт,, «ы.шпашыя. (делайте небольшую апкеп - по больше Г, вопросов, п иучше есего оИ , -фо'ку-(ировапную ,и наиболее кажных аспектах общения кли ентов с вами.
1Цш,той итш', шиушть НЮЪ отш-то,,.. - дать т анкету апчл момеиг. когда .сшентрапглачиваекя. Тогда оп елн;-жет заполнить ее за ло время, пока ,.ы ведете расчеты.
П, надинЪшж «.„. Ксли люди „с нетя г заполнять анкегы -ничего страшного. Не застамяйте ..х. Не начинайте .«во пить пм но вечерам или приставать к ним. пока они ходят ' по магазину. Запомните: ыдвнан идея опроса - сделай, так. чтобы .««п были счастливь, вест., с вами дела. Ксли вы им надоедаете, v лих не получится быть счастливыми.
••Глава 2
ЕСЛИ КЛИЕНТ О ЧЕМ-ЛИБО ПРОСИТ, ОТВЕТ ВСЕГДА- «ДА»
Чтобы заставить зарабо тать наш способ ведения бизне са, мы должны убедить вас в том, что существует нечто бо лее ценное чем деньги. Раз мы не самые дешевые, значит, мы должны предложить вам что-то другое, чтобы наш бизнес был успешным. Это «что-то»-удобс тво. Мы устраняем проблемы. Мы пытаемся сделать вашу жизнь легче.
Каждыйраз,когдаклиентспра-шиваетнас,можемлимысделать что-либо для него, у нас один от вет - «да»» Если вы захлопнули дверь, оставив ключи в машине, или прокололи шину, и теперь звонитенамипроситеопомощи, мы ответим: «Конечно».
Разумеется, мы не сможем покрасить ваш дом или вымыть
Спрос» клиенюв о том, чего они хотяг, , дайге им это_45
окна. Мы все-таки продаем автомобили. Но когда ваш за прос касается нашего бизнеса, мы ответим положительно. Всегда, когда возможно, мы стараемся помочь своим кли ентам.
Вот мой любимый пример. У нас сыла аостоянная яяи-ентка, которая жила половину года в Далласе, а вторую половину-вв Франнии. Однажды, ,соираясс ьезжать ьи Парижа, она позвонила нам иТообщила что перед воз вращением домой собирается провести некоторое время в Нью-Йорке, но не хочет арендовать там машину. Она сказала, что в е арендные машины в Нью-Йорке грязные и насквозь пропади сигаретным дымом, и спрашивала, не могли бы мы арендовать для нее машину в Далласе перегнать ее в Нью-Йорк и передать там ей.Мы сделали деименно та*
Итак, если клиент спрашивает, можете ли вы сделать что-то для него, ответ всегда «да» - при условии, что запрос хоть как-то касается вашего бизнеса.
Когда мы рассказываем некоторым людям про этот способ ведения бизнеса, они глядят на нас с усмешкой. Они говорят, что зря мы так напрягаемся, например, по дыскивая водителя для человека, который купил у нас лимузин, - ведь ьэо не наш «оснноной, бизнесс Но мы знаемj что это именно он и есть! Наша аабота - заботить ся о клиенте настолько хорошо, чтобы он продолжал возвращаться к нам до конца своей жизни.
Вот, например, вы прилетаете в аэропорт в девять часов вечера, хотите открыть свою машину, а ключ ломается в замке. Вы звоните домой в надежде получить запасной ключ, а там никого нет. Красота!
Теперь представьте: вы звоните в наш автоцентр, и мы посылаем к вам машину техпомощи; наш сотрудник на месте изготавливает для вас ключ, говорит: :Спасибо, что вспомнили о нас» - и уезжает, не взяв денег. Что вы Опу маете? Вы подумаете/что мы отличные парни.
Бралилимызаэтоденьги?
46_КарлСьюэлл/ПолБраун_КЛИЕНТЫНАВСЮЖИЗНЬ _
мттт
основные выВода
К тот момпш. ™А, ™«,,ш го.Чпш -Л т гмогм, ,Ь ,ш...., вы должны бьпь тшвы скалатъ <да>, даже ссли вы пока не предс-гаа-ик-и- себе, как сделать т. чт он м,чсг.
///;(ИА(Л,>//,Рг»г^/«1..Вь11кидп,игаете.^жг»ио1.ааа1пемг клнешг тж.ю выленть дс-реко? Найлнге .ия пеп, спс-,шат-та.'Ь;лп оп ооанош. лся в нашем отеле и проко-■>ол колесо поменяйте его. Помоги гс нашему клиешл.
.шнт.м шнишп,,, 1-слl Г,ы вы не попросили лщга опла-пш. такчю помощь, не просите и клиента. Не волтп-теа, вы сработаете в будущем - больше, чем можете се бе ирОДС .ДВ„Т...
» Глава 3
ЗАБУДЬТЕ О ТОМ, ЧТО ТАКОЕ РАБОЧИЕ ЧАСЫ
48_Карл Сьюэлл/Пол Браун_КПИЕН1ЫНАВСЮЖИЗНЬ
да - перевязанные ленточками с бантиками) к домам на ших клиентов в их дни рождения, годовщины, вечера перед Рождеством - даже если это выходные или празд ничные дни.
Мы будем счастливы встретить кого-то в нашем автоцен тре в воскресенье утром и показать ему наши машины. Даже если он придет в пижаме, мы не будем протестовать.
Можете ли вы приехать в девять вечера, если мы закры ваемся в восемь? Не проблема. Мы подождем.
Некоторые могут подумать, что такой принцип нашей компании может быть болезненным для ее сотрудников. Но мы так не думаем. Ведь мы собираемся продать клиен ту машину, и, возможно, не одну, если рассматривать это в долгосрочной перспективе. Ради этого можно подстро иться под его график.
Может ли это быть неудобным для нас? Конечно. Но дол жен ли клиент беспокоиться о том, что мы можем опоздать наужин? Нет, нас волнует только то, чего хочет клиент.
Мы хотим сделать его жизнь как можно проще. Давайте рассмотрим, например, как обстоят дела в нашем автоцен тре Сас1Шас.
Мы установили правило, что все наши продавцы и мас тера дают клиентам номер своего домашнего телефо на- на случай, если потребуется помощь. Но если у вас по каким-то причинам в нужный момент не оказалось под рукой этого номера, не беда. Звоните в автоцентр. После того как мы закрыли его на ночь, там остается охранник, который поможет связаться с нужным человеком
Скажем, сейчас пять часов утра. Вы собираетесь вкехать из дому - и обнаруживаете,что у вас проколото колесо. (Мы получаем массу таких звонков!) Вы звоните в авто центр; наш охранник связывается с дежурным техни ком - кто-то из нас доступен 24 часа а вутки каждый день; тот выезжает на CЬеуу ЗиЪшЪап, который мы преврати ли в машину техпомощи, и решает вашу проблему (На ЗиЬигЬап есть компрессор, станок для изготовления клю чей и вообще все, что вы только можете себе вообразить.) Техник ставит вам «запаску» и, как мы уже сказали, не выставляет за это счет. Все вы можете ехать.
Спросие юшентов о том, чего они хотя:, и дайге еи это_49
Мы хотим, чтобы люди нам звонили, не обращая внимания на часы. Мы всегда готовы прийти к ним на помощь.
Вне зависимости от того, каким бизнесом вы занимае тесь, клиентам хотелось бы на всякий случай иметь теле фонный номер, по которому они могут позвонить в нера бочее время.
И одновременно - парадоксс - наибольшая прпблема состоит в том, что клиенты забывают или не верят, что мы поможем им в любой момент, хотя мы повторяем им это каждый день и раздаем наклейки с номером нашего круглосуточного телефона.
Могут ли люди эксплуатировать нашу готовность по мочь? Конечно, но это случается нечасто. Как правило, тот, кто звонит нам в нерабочее время, действительно нуждается в немедленной помощи. Мы можем оказать ее независимоотвремени.Этодаетвозможностьподдержать отношения с клиентом, сделав что-то важное для него, и людям нравится такой подход.
ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ
Вы т может иронии, оРг<Ъша«ъш» *-.,««, с с Ла / 7. Ес.чи вы собираетесь осывать хорошие (оги, вы должны дс лапЛтокруглогпочно. ' '
Одного звонка да, ют Ныть дштит,,п„, Сделайте тек, что бы клиенту было лепи, вос.юль.к.ваться нашими \слуга мн. Они не должны .нюнить по всем имеющимся номе рам в 3 часа ночи. Должно бьнь достаточно одною теле фонного .«юнка. Вы не обязаны давать свой домашний телефон (хотя многим клиентам это понравится) пли ос тавлять коп™ на рабочем телефоне на все 24 часа. Луч ше наймите операторский цегпр - течь от. принимает звонки в нерабочее время л передает информацию тому, кто находится надежурстве.
Нг шпшь, что кто то попыталнен мутировать те. Как правило, люди звонят только тогда, когда на самом деле нуждаются в помощи.
••Глава 4
ОБЕЩАЙТЕ МЕНЬШЕ, ДЕЛАЙТЕ БОЛЬШЕ
Каждый раз, когда вы пригоня ете к нам свою машину, мы даем вам гаг рантировтнуюпреятрштельную каль куляцию стоимости ремонта. Но неко торые мастера стараются занизить ее. Они думают"что мы потеряем клиен та, если цена работы покажется ему слишком высокой.
Но мы не хотим, чтобы наши масте ра беспокоились об этом. Более того, мы просим их добавлять к каждой сме те «подушку» в размере 10%. А оконча тельный счет всегда оказывается мень ше калькуляции-хотя бы на 1 доллар. Результат? Счастливый клиент!
Однаизсамыхнеприятныхвещей-ког-да вы просите заплатить больше, чем предварительно рассчитали. Добавляй те «подушку», чтобы всегда иметь воз можность попросить меньше.
Спросиге клиентов о том, чего они хоти, и дайге им это_51
Вот как это работает. Если вы приезжаете на ремонт, который, по нашему мнению, будет стоить 90 до^аров, мы делаем калькуляцию на 100 долларов. Когда вы при едете забирать свою машину и обнаружите, что надо платить всего 90, вы будете просто счастливы!
Не следует обдирать людей. Могли бы мы получить дополнительные 10 долларов? Конечно! Один раз или два. Но как говорит мой кузен Джон Сьюэлл, который руководит нашим автоцентром СасИПас: «Шерсть с овцы можно стричь много лет, но вот шкуру содрать - только один раз. Клиент рано или поздно поймет, что с него сдирают шкуру, и вы его никогда больше не увидите.
Мыуже говорили, что иногда мастера боятся выдавать калькуляцию на 100 долларов, опасаясь отказа клиента, и предпочитают указывать 90. Но если окончательный счет составит, к примеру, 91 доллар, клиенту это не по нравится. А вот если мы указали 100 долларов, можно не беспокоиться. Мы по-прежнему укладываемся в смету. Таким образом, этот подход дает нам еще и возможность подстраховаться на тот случай, когда работа оказывается чуть дороже, чем рассчитывали.
Крометого,вэтомслучаемыещееолучаемвозможность сделать для клиента что-то дополнительно, не беря за это отдельной платы. Скажем, выполняя нашу работу за 90 долларов, мы обнаружили, что «дворники» на ветро вом стекле нуждаются в замене. Обычно это стоит 7 дол ларов. Ну так:мы можем заменить их и ш шнеш вернуть машину со счетом, который будет меньше первоначально названнойсуммы.Теперьуклиентаужедвепричиныбыть счастливым: мы сделали дополнительную работу и все-таки попросили оплату меньшую, чем назьгвали ранее. (В нашем случае мы выставим счет на 97 долларов, из которых 90 - это фактическая яенн ааботы, и илюс с за «дворники».)
Конечно^ритакомподходесуществуетрисктого.что найдутся клиенты, которые решат, что первоначальная калькуляция в 100 долларов - это слишком дорогог и пой дут искать более дешевое место. Но таких людей всего
52_КарлСьюЭЛл/ПолБраун_КЛИЕН1ЫНАВСЮЖИЗНЬ {
один или два процента. И если они на самом деле этим I озабочены, значит, мы на самом деле не те, с кем они ! должны иметь дело.
Некоторые люди говорят нам, что наша цена на масло !
и фильтр на 9 долларов больше, чем им пришлось бы за- !
платить если бы они поехали в фирму ОщсИе Ыbe и
подождали бы там. Это правда. Мьшн самые дешевые, но :
мььлучшие. Вы знаете, что, если вы приедете к нам, вы не \
только заплатите меньше чем будет назначено сначала,
но и работа будет сделана наилучшим образом. I
Нашаценоваяполитикаустраиваетбольшинство людей. Они знают, что мы никогда не берем больше, чем назна чили сначала. Людям нравится иметь дело с теми, кто держит свое слово
ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ
/Ля๫/|»«-,4«»уМу..Вгс1дао,ц.-гаивай-и'гноюраГ,о-ге.,а 10% больше, чей она может, но вашему чтению, стоть. Таким образом, ваш окончательный счет ш.жп быть с леностью уменьшен но сравт-нию с предварп-тельной оценкой. Делая .*,о. вы получаете и дополнительный фактор бе:юиасности на ют случай, если работа окажет ся немного дороже. Но даже если вы просчтались, все равно выставляйте счет хота бы на 1 доллар меньше пер-воначалыюйкгиысуляшш.
Никаких „тжиЛтших шких нрибшп,. Кслп настоящая цена меньше калькуляц.ш. ныс.авьте счет на меньшую сумму. Точка. Удержание разницы не даст такой же при были, как удержание клиента.
Окиште что-то Мтттс.шт. Раз уж вы добавили «<о душку». выможетесделатг,дополнительну1оработу (если она шжна, конечно!), не требуя за нее платы.
I I I II II II
»» [Как всегда
оказывать
щрхэшшм® у/©щщ
►► Глава 5
СИСТЕМЫ, А НЕ УЛЫБКИ
■
Каквсегдаоказыватьхорошиеуслуги_55
Системный подход, позволяющий сделать все это, на много важнее, чем просто вежливость и готовность прий ти на помощь. В конце концов, нашим клиентам нет ника кой разницы, насколько мы были с ними вежливы, если работу для них мы сделали неправильно.
Этопохоженапосещениересторана.Официантымогут улыбаться, пока у них не сведет челюсти придерживать кресло, пока вы в него садитесь, и менять сажретки каж дый раз, когда вы встаете из-за стола. Но если еда вам не понравится, вы туда никогда не вернетесь.
И ресторанам,и автоцентрам, и универмагам - всем нужны системы, которые гарантируют хороший сервис. Эти системы должны работать слаженно, создавая эффек тивный и гибкий процесс.
Системы всегда были составной частью производства. Без тщательного планирования и постоянных измерений невозможно производить что-то эффективно.
Люди с процессно-ориентированным мышлением обыч но становятся инженерами и?как правило, стремятся за ниматься либо дизайном, либо производством. Это они изобрели складские системы «точно вовремя», статисти ческий контроль и теории производственных процессов (применяемые и в автомобильном бизнесе). -
Сервисные компании также должны применять систем ное мышление, однако большинство консультантов по обслуживанию по-прежнему тратят слишком много вре мени на «улыбки» - потому что те, кто может хорошо за ниматься сервисом или продажами, очень редко имеют технический склад ума. Они никогда не изучали такие предметы, как обработка материалов или статистический контроль процессов, и вряд ли могут со знанием дела об судить последний вариант теории управления запасами.
Любезное ебращение с еюдьми - это только 20% хорошего сервиса. Более важная часть - это разработка технологий и систем, ,оторые позволяют сделать работу хорошо с первогс раза. Нтакшулыбки ш помогут вам, если ваш продукт или услуга не естраивают вашего клиента.
56_КарлСьюэлл/ПолБраун_КЛИЕН1ЫНАВСЮ ЖИЗНЬ
Предотвращение любых возможных отклонений - на иболее эффективный способ улучшения вашего сервиса. Книги Эдардса Деминга, Элияху М. Голдратта (книга «Цель»), Таичи Оно (это человек построивший произ водственную систему ТоуоШ) и Геничи Тагучи могут слу жить отличными источниками для создания эффективных систем обслуживания.
Лучший пример разработкиудачнойсистемы-история про МсБопаЫ's и картофель фри.
Когда МсБопаИ's начал искать способ готовить хоро ший картофель фри, в Штатах не существовало нацио нального стандарта на этот продукт. У департамента сельского хозяйства просто не было определения сортов картофеля, чтобы различать картошку отличную, хоро-шуюиужасную.
Кроме того, никто не знал, до какой температуры надо разогреть масло во фритюрнице, как гарантировать пос ыпную температуру в течение всего процесса и даже как хранить картошку так, чтобы она не портилась.
Исследования МсБопаЫ's в итоге помогли установить стандартыкачествадлядепартаментасельскогохозяйства США. Теперь было известно, на какой почве надо выра щивать картофель, чтобы его качество всегда соответс твовало требуемому. А для того, чтобы картошка жарилась одинаково хорошо каждый раз, было разработано специ альное жарочное оборудование.
Это можно считать образцом клиентского сервиса. Посвятив столько времени изучению того, как карто фель растет, хранится и жарится, МсБопаШ's гаранти ровал то, что всякий раз, когда вам подают жареную картошку, она будет неизменно высокого качества - по-•ющ что практически все причины, которые могут его снизить, устранены. Как говорит Тагучи: «Чем больше отклонений вы можете исключить/тем лучше будет ваш продукт или услуга». В случае МсБокаИЪ при шлось начать с почвы на которой картошка растет и определения того, какую кислотность она должна иметь.
; Каквсегдаоказьтатьхорошиеуслуги_57
Во всей стране люди, занимающиеся лучшим сервисом, начали думать как МсБопаШ. Возьмите управление запа сами. В его основе лежит простой принцип: если у вас на складе нет того, что нужно клиенту, то вы не сможете предоставить ему это. А раз вы не можете дать клиенту желаемое, значит, ваш сервис нельзя считать хорошим. Но как сделать так, чтобы на складе было все, что может понадобиться вашим клиентам, причем в достаточном, но не избыточном количестве? Ответ: ваши поставщики должны владеть информацией о продажах, а это можно сделать только с помощью детально продуманных техно логий и автоматизации всех возможных процессов.
Проиллюстрируем примерами. Обычно магазины пе риодически делают заказы у производителей. Между этими заказами поставщик не имеет никакого представ ления о том, как идут продажи, и не может быстро среа гировать на изменение спроса.
И сравните такой подход с подходом №Шш, который в этом плане имеет отличный сервис: : уего оамая яучшая складская система в американской розничной торговле. Каждая вещь на складе имеет щтрихкод, и когда она прода ется, этот факт записывается в кассовом счетчике. В конце дня данные из всех кассовых аппаратов отправляются не только на склады Ша1-Ма«, но и поставщикам Так что про изводители всегда в курсе дел, и, когда запас какого-то то вара уменьшается, могут поставить его на следующий же день.Таким образом, в системе Ш-МгП и склад и постав щик знают, сколько товаров продается каждый день, что надо заказать повторно, ас чем можно повременить. Все это потрясающе снижает складские расходы.
НоШ-Майидетещёдальше.Здесьпоставщиковпросят упаковывать товары так, чтобы продавец мог логично и функционально расставить их на полках. (Например, свитера пакуются вместе с рубашками.) Кроме того, про давец проверяет комплектность при помощи аппарата для считывания штрихкодов. Ему не надо ничего считать и записывать. Так как все товары регистрируются автома тически, нет никакой возможности что то перепутать.
58_КарлСьюэлл/ПолБрау„_КЛИЕН1ЫНАВСЮЖИЗНЬ
Я бы хотел иметь возможность сказать это и про наши автомобили. Большинство из них имеют 17-значный УШ-код. И есть шанс, что, если вам надо переписать 100 такихномероввдень,вь10шибетеськакминимумввДном. Таким образом, у нас 1700 шансов сделать ьшибку (17 зна ков, умноженные на 100 машин), и даже еели вы работае те с точностью 99,9%, вы будете совершать 2 ошибки на 100 машин. Очевидно, что штрихкодирование Ш\Шп намного лучше.
Знаете, кто мне объяснил, как работает складская сис тема Ш-Май? Дэвид Гласе, президент Ш-Мап. Это де монстрирует то значение, которое ШШш придает своей складской системе, которая действительно являет ся формой клиентского сервиса. Президент компании вовлеченвееразработкуиподдержаниеееработоспособ-
Системный подходсоставляет80%клиентскогосервиса. Онпозволяеткаждьшраздаватьименното.чтонеобходи-мо клиенту, - и это важнее улыбок и «спасиби».
основнЫКВыводы
• 'IV... -,.,.-../, ,,,:,-„ .,,.;.„ ....... ' и.и м.г.р.н к, м.:пл
(.11.1,1,111. р.Ир.|Г. ИЫИ.НИ Ш1111 И1 11 М\. 1 1р< 1111 |>Ы I 1..ГЛ..1ЫИ
т.н. кошрмниы.и-мги >><,>, „,, ,.,„ „-ими « ш.н\ ■ ..-
]|.||Л]--.II 111И.1\1.II[М1( М.НрМК !« С III. IММ.КI II К 111.1 111КШ11
Г.ПК I].Ш »11. 11111,1 По1с,Ч ||.> ||1.|.".1.].Ш!1 ШМИПМ 11\
11]>|-.[1>!1ф.1Ш1-Ш1:[.
• Чип 1-м .,;>. ,., ,}>.. Ч 'Г'.М- Ч. I .!,'« П'- МНИМЫМ! 1..ИМЛ1.Ю
[с|)|,мц 1и|',Ы1]имм.|.К1111. >!!.[ ]"< ким.пчи :114мм Iко
р.к м. [ыпшо.ц.и. чтя ц.I т|( ммшп.'ш I шш п. ч«.
ют-чс когмнниГ.кп.
• //;|,/(™»'/|-/.-II' л |./.„ / ■.'. ч ч-.. ::,, и м л,./».« т, ,....■• ..<»•■•
№/.„.|.У, '., Л.Ч ПМ1-1ШII 1!|1СIII1М1..Ц 11111, ИМС IIII Ц-}Ш1И 111.11- М1\!1I.IIIIIIII I рОМ I||,)|И р.1.'||ЦЧ 111Н.'»111-( р.|Ц4|. .11.1 II.-1111. ()ШI .И) 1-1.111.1 .".1.1 II. .1.1,1 11.11 пОр.|Щ.)Ч
►►Глава 6
УВОЛЬТЕ КОНТРОЛЕРОВ
Контролеры делают лю-де^небрежными Если вы знае те/что кто-то после вас прове рит вашу работу, вы не будете проверять ее сами.
Мы много лет работали без контролеров качества и имели индекс удовлетворенности кли ентов (С31)Сепега1Мо1ог8боль-ше 90 Потом мы решили, что наилучший способ обеспечить стопроцентное качество - это проводить стопроцентный кон троль чтобы отлавливать даже мельчайшие проблемы
И вот мы начали нанимать контролеров. Со временем их набр^ось семь человек, и они контролировали каждую работу на каждом шаге. Знаете, что получилось? Наш CSI и наше качество снизились.
60_КарлСьюэлл/ПолБраун_КЛИЕН1ЫНА ВСЮ ЖИЗНЬ
Из-за тотального контроля наши мастера перестали ощущать ответственность за свою работу и гордиться ею, Они почувствовали, что за качество работы отвечают не они.«Естьжеконтролеры,вотпустьонииотвечают»,-го-ворили техники.
Когда мы уволили всех контролеров, наш индекс удов летворенности клиентов и качество работы повысились. Теперь они еще выше, так как наши люди чуввтвуют себб более ответственными за свою работу, и им нравится это ощущение.
Если работа сделана неправильно, сотрудник, допустивший ошибку, должен исправить ее бесплатно, поскольку компания не получила денег за некачественную работу.
В тех редких случаях, когда один из нас делает работу не безупречно, мы страдаем от этого всс: страдает тлиенн вынужденный по нашей вине снова ремонтировать маши ну; страдает автоцентр, потому что его репуттция тускнеет, плюс мы не получаем денег за эту работу и при этом несем убытки: ведьмыдолжныоплачиватьтеплое,лектричество, воДУ,помещение,налогивсевремя,покаделаемповторный ремонт; страдает и сам виновник возврата-он переделы вает свою работу бесплатно. (Это справедливо: раз зомпа ния не получила оплаты за неправильную работу, то и человек, ответственный за это, не получает ничего.)
Каждый возврат обсуждается на наших утренних встре чах по качеству и руководитель проштрафившегося тех ника обязательно поговорит с ним. Так что мастер будет знать, что работа вернулась и почему это произош^:
Иногда, конечно, вины техника нет - ведь ьаже еовая лампа может перегореть через сутки. Я сам работал конт ролером и выметил много машин, которые были прекрас но отлажены на момент выхода из гаража, но потом воз вращались по разным причинам. Однако клиенту нет никакого дела до причин проблемы и количества прове ряющих. Если работа сделана плохо, он просто пригоняет машину обратно.
Каквсегдаоказыватьхорошиеуслуги.61
Итак, внезависимости от нашихусилий проблемы будут возникать. Это неизбежно. Мы всс еюди и делаем ошибки. И несмотря на все эти программы гарантий качества, производители будут иногда выпускам дефектные про дукты.
Но вместо того чтобы пожимать плечами и говорить: «Ну что тут поделаешь, ошибки будут всегда», мы отсле живаем, какая работа должна быть переделана, и после ее исправления мы пытаемся исправить те недостатки в нашей системе, которые позволили выйти браку.
Процесс должен идти правильно, а работник должен иметь необходимые знания и поддержку. Это важно. Мы давно обнаружили, что, если только реагировать на про блемы, качество страдает. Конечно, ну^жно устранить пос ледствия некачественного ремонта, но если этим и ограни читься, эта же проблема будет повторяться раз за разом. Более целесообразно найти причину ее возникновения (мы делаем то, что иногда называется анализом корней причин) и исправить процесс один раз и навсегда.
После идентификации проблемы мы классифицируем еепотипуработьТипозаня™внейтехникамитстеРамм Затем ищем общие признаки. Получаем ли мы жалобы, кпримерупоповодувсехпочиненных нами инжекторов? Если это так, то когда наши техники последний раз про шли тренинг по их ремонту?
Возможно, все жалобы приведут к одному мастеру. Воз можно, он диагностируетпроблему неправильно при каждом обращении клиента.
Вот пример. У нас был техник, который прекрасно ра ботал, но с одним исключением: каждый раз возникали проблемы с инжекторами, которые он ремонтировал. Конечно,можнопродолжатьповтоРночинитьэтиинжек-торыкаждыйраз,когдаклиентнаникпожалуееся.Аможно попытаться устранить причину проблем. В нашем случае решение лежало на поверхности: оказалось, что этого техника не учили, как правильно ремонтировать инжек торы, и мы просто показали ему, как это делается. Как гг ворит Деминц вы можете знать только то, что вы знаете.
62—КарлСьюмл/ПолБраун_КЛИЕН1Ы НА ВСЮ ЖИЗНЬ _
Кроме того, мы научились отслеживать ошибки и в отделе продаж. Например, мы просим персонал переда вать покупателю каждую машину с полностью заправлен ным баком и сразу назначать дату первого обслуживания. Если мы обнаруживаем, что эти вещи не были сделаны, мы знаем, кто именно разочаровал клиента, и знаем, с кем конкретно надо будет поговорить.
Если «благодаря» проблеме вы исправили систему -значит, она смогла сослужить вам и добрую службу.
ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ
• /, ,ч\ы1, ••!>•• №№.■.' • ч Г,,,,,,,.,- и- ■■ 1\ Ком .р. меры
111'V. ИЧШ.И.Ч К.1ЧСI IК.1.
• Пг цитат, .чн»11ч о-,.!.•••• :;„.:,.\ и ,>.} ,,, уи'-.чл Ипыиш
11<и 1111 М1ЧТММПИ. 1111 |1.1.-..1|.1111, НС ,[Ч ГЛ.С'Н 1!<) 1I -; 111.
.КПП 1.1р.к')(Щ1],11Г1>рМ1М[р|[\С)[ПН>||[< р1.ц ||„!,.ш. П])(-1ИИ \С1.1I1С>1' О.'» 1\,1.1111.11ШС- I! I '|).1П1И11 ЫЧС1 11>.1 ( 1ро>ПС! I1.1 [МрПК'рС I КС
11-,„1»17», 1Г;,1.,,,Г.Л,1\ >ЧМ1ЫН.1ЧП \.1,Ь.|ЧСМ1.1и11|\. К1МС1рМ.1 ПрИШ Ю(|. шрс [<• 11.111..И!,. К.1К юИШ) иОПижС IIи СИГИ'.' К.1.Ш11}..1111М111-с(- 11(>1 ОМ МНИ! 1С 1С 11] 111'II1 ИМ
ЩкчИ'Онт , • и»'. ••' .1 ...■„.,.,., /•• I • к .-..п'.л чш.'.м п\и п. тмможнп. п, он: чип, ироо к-мы .)ш с ош ш.шггм .и. 1И,-
ММ ИIК СИМ II. ПС- 111|1.М|'|11КС11|..,|1П1-Н1. ИрШ I.ЦПН ПО
,11-И, НСЧ1СЧ р< И [11С11 <1.ШМ11.111ШШ\р.1<'|<>1< II С1."|Ц|.111|[|ЦЧ-
1511 1С 111С11 ЮМ ( )о1,11ПО 11М1 1111.1 ( .1111 Чс >|Л )1!1С1 111.1Ы1. Ч1(>
пропс ммш.
• П>,11. НИ ШИШ './'■■;■'''.11 < ОоМр.ИПс'ЛП1 I.I10Ч1Ю IЧ<||)СI>1М1-
IШ11. ЧП>')Н Н1.1ИК1ЯМ. I I 11/11 НИМИ II 11р< «1 [СМНЫI оо 1.11 N1
►►Глава7
УВОЛЬТЕ МЕНЕДЖЕРОВ,
ОТВЕЧАЮЩИХ ЗА
ОТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ
Как только вы избави тесь от своих контролеров, вы можете также уволить сотруд ников, занимающихся отноше ниями с клиентами. Обслужи вание клиентов - слишком важ ная штука, чтобы оставлять его департаменту «отношений с по требителями».
Заниматься обслуживанием клиентов должны все. Клиенты судят о сервисе по каждому чело веку, с которым им приходится контактировать. Если кассир груб или продавец не хочет помочь, клиент думает, что он получает ужасный сервис-вне зависимос ти от того, насколько дружелюб ны, теплы и готовы помочь со трудники отдела отношений с клиентами.Ионправ! Он дейтш ^шполучил ужасный сервис.
64_КаРлСьюэлл/ПолБраун_КЛИЕН1Ы НА ВСЮ ЖИЗНЬ.
Сотрудники, общающиеся с клиентами, должны иметь полно мочия для решения их проблем.
Здесь возникает интересный вопрос. Есть старая техас ская поговорка: «Лучшее удобрение-след ноги фермера». Этозначит,чтолучшийспособгарантироватьпр1^ьный ход дела - присутствие фермера (то есть в нашем слу чае- хозяинаа ) вюббм контакте е слиентом. И этоо ко нечно, единственный способ гарантировать отличное обслуживание. Кто лучше хозяина может добиться того, чтобы о каждом клиенте позаботились?
Проблема такого подхода очевидна. Если хозяин соби
рается общаться с каждым клиентом, бизнес никогда не
вырастет за пределы того, что может сделать один чело
век. Чтобы расширить аналогию - фермер не еможет
управлять более чем одной фермой. е
Представляется, что более эффективной для фермера (босса) будет ситуация, когда каждый его сотрудник явля ется представителем по обслуживанию. Скажите всем в компании: «Если у клиента есть проблема - решите ее. Если не можете решить, позовите своего менеджера. Если онне^ожет справиться, вызовите генерального директо ра, но добейтесь, чтобы проблема была решена. Немед ленно».
Эту концепцию нелегко принять, особенно если вы работаете в большой организации. Когда Сепега! Мой** начала программу обслуживания клиентов, в одном из ее пунктов было сказано, что в каждом автоцентре, торгую щем их машинами, должен быть менеджер по отношениям с клиентами. Однако мы решили не заводить такой долж ности. Почему?
Сама по себе идея иметь департамент по отношениям
с клиентами неплоха. Это показывает вашу заботу о кли
ентах и о людях, которые ведут с вами бизнес. Но если вы
не будете иметь отдельного департамента, вы можете
позаботиться о клиентах более эффективно, а ваши со
трудники станут от этого более счастливыми. Мы спорили
обэтомсСМмногиегодь, о
Каквсегдаоказыватьхорошиеусяу1И_65
Потом появился индекс удовлетворенности клиентов (С81), и он у нас оказался выше, чем у тех автоцентров, которые имели в своем штате менеджеров по отношениям с клиентами, так что СМ в конце концов решил, что мы не так уж и плохи.
Приоритет номер один в наших автоцентрах - это удовлетворенность клиентов. Не важно, какую работу вы выполняете, но если вы не делаете клиента довольным, вы у нас долго не проработаете. Это сказано очень ясно. Вы можете быть лучшим продавцом, лучшим техником, но если ваш C51 невысок, вы окажетесь на обочине, пото му что, если клиент не захочет к нам вернуться, мы все станем безработными.
ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ
Д«ш,рт<ш<;ш тптшгюш < киеншм,, отОо.шт „«г гт к.т-,*,** Так ччо не сбивайте ст.
1Шволът<т*раГюппшк<Мтшботитыяок.шттеЛ^.т каждый ра.юншк являе-гс-я по <овмсстительсгву г.нздга-лштом но клиентскому сервису го „и должен иметь ши-можн<)сть.чоГ„1ва1ьс:5!ч1ов.гстворенностиклиетпа.
№« уипиго тжшс кпинта. Работники должны знать, что вне завт-имости сг, количества продаж или от их 1Ф01НВОДНТСЛЫ10ГП1 труда они б^т уволены в случае
Н1Ч.рав1иЬ1.01Ооб1ШД«Ш.Яскл1.«т»М(.1Л11св«.1Ш1.К0Л-
лега\ш).
••Глава 8
ДЕЛАЙТЕ ВСЕ ПРАВИЛЬНО С ПЕРВОГО РАЗА
Мой друг, директор Центра изучения розницы в Университете Техаса, пррвел - почти всю свою профессио нальную жизнь, разговаривая с людьми и пытаясь понять, че го они хотят, когда говорят о качестве обслуживания. И при шел к выводу что для клиентов нет ничего важнее^лнения обещаний
«Ожидания клиента по пово ду услуг четкие и ясные,-гово рит он своим студентам и кор-порациям, которые нанимают егов качестве консультанта. -Клиентыхотят, чтобы обслужи вающие их организации хоро шо выглядели, были отзывчи выми и уверенными сочувство вали им и самое главное^ были надежными 1клТмы хотят
ч12фирмы с^2ит чтоТбе-чшШфирмы Оеясшито, что
Как всегда оказывать хорошие услугг_б7
Вспомните о Реoр1е Eхрпаs. Идея была великолепна. Они переносили вас из точки А в точку Б почти зада ром - в некоторых случаях всего за 19 долларов. Они втискивали пассажиров в самый незамысловатый самолет и заставляли заплатить 3 доллара за каждый чемодан и 50 центов за каждую чашку кофе во время полета. Но их клиентов это не особенно беспокоило, так как они попа дали в нужные им пункты назначения дешевле, чем если бы ехали на автобусе.
Это была великая идея. Но Реор1е Ехргез* в конце кон цов прогорел, и причина была проста: компания не дер жала своего слова. Рейсы постоянно опаздывали, и, придя в аэропорт, вы никогда не могли знать, когда вы летите.
Лучшая в мире система клиентского сервиса является и самой простой: ДЕЛАЙ ТО, ЧТО ОБЕЩАЛ, И ДЕЛАЙ ЭТО С ПЕРВОГО РАЗА.
Слишком часто люди, говоря об обслуживании клиен тов, тратят время на объяснение того, что делать в случае ошибки. Конечно, очень важно исправить или компенси ровать неправильную работу_но если вы сделали работу правильно сразу, то вам просто не за что будет тзвиняться. В самой своей основе хорошее обслуживание клиентов требует от вас правильного выполнения в первый же раз.
Лучшим примеромдляэтогоявляетсяЬехш. Общепри нятая мудрость покупателей новых машин всегда бь^ла такой: «Не покупай новую машину в первый год де ероиз водства. Дай им год на исправление ошибок». Но оегодня потребители больше не дают производителям такого льготного периода. Вокруг слишком много качественных продуктов. Вы либо делаете правильно с первого раза, либо остаетесь навсегда позади
Ьеяи, под руководством Дэйва Иллингворта и Теда Тойоды, понял это. Они потратили семь лет на «неустан ную погоню за совершенством». Они построили 400 про тотипов вместо обычных 12 и проверили машину на множестве фокус-групп. Дэйв постоянно работал 100 часов
-г68_КарлСьюэлл/ПолБраун_КЛИЕН1ЫНАВСЮ ЖИЗНЬ
внеделю,аТедперевезсвоюссмьюввШАвсамомначаче проекта, чтобы быть уверенным в том, что от его внима ния ничего не ускользнет. Ничто и не ускользнуло. Они сделали все правильно с первого раза.
Вот что главное для клиента: вы сдержали слово? Выполнение собственных обещаний намного важнее, чем все улыбки и шо коладки в мире.
Делать то, чего от вас ждут, и тогда, когда этого ждут, -это настолько простой способ хорошего обслуживания, что люди часто ^бывают о нем. Но ведь всем нравится, чтобы дела шли гладко. Проблема в том, ,то ото ороисхо дит далеко не всегда: согласитесь, не так уж редко в весто ранах плохо готовят еду, ав авиакомпаниях теряют багаж. И не кажется ли вам, что копир ломается ровно через полчаса после ухода мастера?
За многие годы мы разработали «Основные вопросы», состоящие из десяти пунктов, которые помогают нам выполнить работу с первого же раза. Прежде чем менять что-то, мы всегда задаем эти десять вопросов и ищем устраивающий нас ответ на каждый из них. Вот этот список.
Какое влияние эта идея, программа или система окажет на на ших работников?
Есть ли примеры успешного внедрения чего-то подобного? Что мы можем извлечь из чужого опыта?
10. Когда нам надо будет приступить к оценке етого?
Как всегда оказыва!ь хорошие услуш_69
А вот как это работает на практике. Кто-то предложил использовать ускоренный порядок выдачи заказов в на шем отделе обслуживания - как в отелях делается уско ренная выписка гостей: клиент давал бы нам копию своей кредитной карточки, оставляя машину на сервисе. По окончании работ мыбызаполняли слип, клали квитанцию в «бардачок», закрывали машину и рставляли ее перед автоцентром, чтобы клиент мог забрать ее в любое удоб ное время.
Все это звучало неплохо. Клиентам не надо ждать в очереди для оплаты по счету, а стоимость работы они знают заранее, так как мы даем гарантированные кальку ляции.
Мы начали проверять эту идею по нашему списку в поис ках потенциальных проблем, которые мы могли упус тить.
1. В чш польза для ялиента?
Это ясно. Он мог бы покинуть автоцентр быстрее и не скучать здесь лишнее время.
2. Сможет ллилиент тгко конять, т « состоит эта
польза?
Это очень важно, потому что если клиент не понимает идею, то, какой бы великой она ни был< он не увидит никакой выгоды от нее.
В данном случае нам казалось, что проблем быть не должно. Раз мы сказали «ускоренная выдача заказов», то клиенты скорее всего подумают про тот способ, ка ким они оплачивают гостиничные счета. И даже люди, которые нечасто бывают в отелях, воспринимали эту идею хорошо, когда мы рассказывали о ней.
3. Как изменятся обязанности наших работников?
В этом случае - минимааьноо Мастерам пришлось бы выполнить лишь несколько дополнительных движе ний - сделать ьопию кредитки клиента, когда он осоав лял машину у нас. Так как это оазгружало оаших хасси ров, мы решили, что игра стоит свеч.
УО-КарлСьюэлл/ПолБра>_КЛЙЕН1ЫНАВСЮЖИЗНЬ 1
Я не люблю быть пионером в чем--ибо. Как гласит ста рая погбворка, пионеры - это тт еюдии ,оторые полу чают стрелы в спину. Где только возможно, мы любим заимствовав других иучиться на их ошибках, ,место того чтобы делать ошибки самим. В нашем случае мы знали, что масса отелей применяет ускоренную выпис ку гостей. Свою систему мы смоделииоввли нн атой йс нове и могли не особенно беспокоиться.
6. Что может пойти неправильно?
Да что угодно! Правда, после внимательного рассмот
рения оказалось, что никакая из потенциальных про
блем не является непреодолимой.
Одна из проблем - машину могут ткрастьь Она аедь
теперь будет оставаться не за закрытыми воротами,
а снаружи, где клиенту (и, к сожалению, вору тоже)
будет легче до нее добраться. Но мы отметили, что
если оставлять машину непосредственно под нашими
окнами и закрывать ее двери на замок, все будет в
порядке ,
Но идея закрывать двери машины на замок принесла другую сложность: теперь клиенту надо былл ометь два комплекта ключей для своего автомобиля. Один мы запираем внутри машины после того, как отремонтиро вали ее и вывели на стоянку. А клиент открывает свою машину вторым набором ключей. (Раньше мы переда вали им ключи из рук в руки, когда они приходили за бирать машину.) Мы должны удостовериться, что у клиента есть эти дополнительные ключи. Но если их нет этонестрашно:мыизготовимзапасные надотоль-ко не забыть попросить для этого у клиента его комп-
Каквсегдаоказьтатьхорошиеуслуги_71
Но для самой большой проблемы не было решения: некоторые люди, пусть даже их немного, просто не будут нам доверять. Им не понравилась идея давать нам копию кредитки до окончания работы (хотя они точно знали, что мы не возьмем больше денег, чем обозначили в калькуляции). Мы не могли добиться их доверия никакими силами, так что мы просто пере стали за это бороться. Но всем остальным идея по нравилась.
Сколько это будет стоить?
Немного. Нам надо было изготовить карточки с описа нием программы, и мы заказали несколько стендов с надписью «Спросите нас про ускоренную выдачу зака зов». Все это стоило долларов 500
9. Позволит ли это заработать?
Мы чувствовали: все, что делает жизнь клиента легче, принесет нам прибыль. Ведь это дает клиенту еще еону причину вести дело с нами.
10. Когда нам надо будет приступить к оценке этого?
Мы решили проверять ход дела каждый мееяц. И поня
ли, что многим людям новая идея понравилась.
Есть еще пара замечаний.
Первое: подход «делать правильно с первого раза» каса ется и товаров, которые мь! продаем. МьГобязаны прода вать лучшее из возможного. Чем лучше продукт, тем мень ше вероятность того, что клиент будет иметь с ним пробле мы. (Мы еще остановимся на этом в разделе VIII.)
Второе: вы можете заметить, что мы говорим про вари ант «золотого правила»: продавай людям такие вещи, ка кие ты сам хотел бы иметь Если клиент не знает разницы между продуктом А и продуктом Б, мы рекомендуем тот, который нам самим нравится и который лучше всего по дойдет именно этому клиенту с учетом всех известных нам
72_КарлСьюэлл/ПолБраун_КЛИЕН1ЫНА ВСЮ ЖИЗНЬ
обстоятельств. Не следует поддаваться соблазну продать ему более дорогой продукт, с большей прибылью или, наоборот, залежавшийся некачественный товар.
Если мы продаем клиенту то, что нравится нам самим, у него скорее всего оказывается то, что ему нужно, и это означает, что мы правильно выполнили свою работу.
ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ
Держиш eшо. Выполлнние ток, .чго о г rас сжидают, и шгда, когда етого ожидают. -эк» минимум. необходи мый для iон,. чтбы ваши услии ечталисьхорошими.
Придаштт 7фодукт, кошрш, вам гимпм Щттшся Поныне вшо. 1олько семи вы рекомендуете лучший продгкч или прел-1агаеТСлУч1ПиГ1с.юак,вы.ю.и1енияраГ,о,ы,'клпе».1 будет доволе..:
И«Т„«я«мг.Чи.»-ЫнаяЛ1«11ьна«йт«И...К.п-.ыклис.|,тына-чнут ожидай, от нас нрапилшой рабшы каждый p.u. M вам зам>четс>г.чтбы1с,пе..т,,счи-.Л1п:,ioегге,iвен,,ым.
►►Глава 9
КОГДА ЧТО-ТО ИДЕТ НЕ ТАК
Несмотря на то что вы нанимаете лучших работников, постоянно говорите о необхо димости правильного выполне ния работы с первого раза и разрабатываете системы для того, чтобы гарантировать пра вильный ход дела, что-то все равно приключится. Что делать ^этом случае?
Это важный вопрос, так как хорошая работа считается нор мой, а ситуации, когда что-то идетнетак запоминаются силь нее. Клиенты часто судят о нас именно по тому, как мы работа ем с их проблемами.
Итак, что мы делаем?
Сначала мы извиняемся. По том исправляем проблему. Не медленно. За последние десяти-
74_КарлСьюэЛЛ/ПолБраун_КПИЕН1ЫНАВСЮ ЖИЗНЬ
летия я прщиел к убеждению, что это и есть два ключа к работе с жалобами.
Итак, в первую очередь-извинения.
Во-первых мы действительно не правы. Ошибка не должна была случиться. Во-вторых, для клиента любая проблема будет глобальной - даже еели с нашей точки зрения она незначительна.
Давайте представим на минуту, что мы занимаемся не автобизнесом, авладеем сетью джинсовых магазинов. Мы Шжем продавать 1000 пар в день. и пусст ь среднем 4 пары изнихимеюткакой-либодефе^Это20проблемвнеделю, 1000вгод,номыговоримсебе:<<Дела^гоунасидутхорошо! Из каждой 1000 проданных джинсов 996 хорошие!,
Но ведь клиентне покупает 1000 джинсов.или 100, или даже 10. Он покупает одну пару. И ему уовсе не интересно будет услышать: «Ну, таких проблем вполне можно ожи дать...», когда он принесет свою дефектную пару нам об ратно. С его точки зрения, 100% товара оказалось бра ком - оо нупил джинсы, которые еельзя яосить.
Оннехочетслушатьрассказыпро99,6%успехаиличто мыполучаемоченьмаложалоботнашихклиентов.Унего проблема, и он хочет знать, что мы собираемся с ней де лать. И первое, что он хочет слышать, - что оы действи тельно искренне сожалеем об ошибке.
Обычно устного Извинения достаточно. Но если цена товара или услуги была большой, мы можем извиниться письменно,или по телефону, или даже - еели проблема серьезная (например, продавец забыл забрать машину на обслуживание)-поссать ьюжину уоз.
Как правило, приносит извинения тот, кто общается с клиентом - например, продаавц или мастер. ЗЗ аольшие грехи извиняется менеджер, а иногда и я. А если мы сло маем ваш автомобиль (к сожалению, это изредка проис ходит), извиняться будет каждый. (Конечно, мы ваш авто мобиль починим или заменим.)
Но что бы мы ни делали, клиент должен понять, что ом делаем это искренне. У нас нет специальной формы для извинений, разработанной на все случаи жизни и вьшол-
Каквсегдаоказыватьхорошиеуслуги_75
ненной типографским способом. Прислать такую ^фор му- все еавно ото он езвиниться яовсем. Мы реагируем так, чтобы у клиента не оставалось сомнений в том что мы переживаем. В конце концов, мы и в вамом деле пере живаем. Наш бизнес состоит в том, чтобы заботиться о наших клиентах, а не быть источником их проблем.
Нухорошо,мыизвинились.Ноэтогонедс)статочнн.Мы должны исправить то, что натворили. Вот, например, как мы работаем с машиной, которую вернули нам по причи не плохого ремонта.
Сразу после извинений мы забираем машину в ту мас терскую, где был проведен первый ремонт, нееависимо оо того, сколько машин ожидают обслуживания. И работать с ней будет тот же техник, что и в первый раз.
Но сначала с ним поговорит руководитель. Ведь вины техника может и не быть. Мастер мог дать ему неверные инструкции, или могла сломаться какая-то деталь уже после того, как клиент забрал машину. Но в люббм случае каждый должен убедиться что он ясно понимает тОГчто предстоит сделать.
Мы извлекаемхорошиеуроки из нашихошибок. Обсуж дая их с техниками мастерами, продавцами, мы еще раз убеждаемся в том, насколько важно сделать работу с пер-вогораза. Это приносит больше прибыли, снижав коли чество бесплатной работы, которую мы должны сделать. и уменьшает стресс испытываемый нашими клиентами
Никтонелюбит,когда проего работу говорят, чтоона отврати тельна, но критика клиентов более ценна, чем похвала. Будет лучше, если клиенты сами скажут вам, когда вы сработали пло хо, чтобы вы могли исправить проблему и не допустить ее пов торения, В противном случае они просто уходят от вас и никог да больше не возвращаются. И что еще хуже - в будущем вы по падете точно в такую же ситуацию, и точно так же от вас отвер нется еще кто-нибудь.
Самая любимая мной часть нашей работы - это оазго воры с людьми, которые говорят, что все было сделано великолепно и быстро.
76_Карл Сьюэлл/Пол БраунКЛИЕНШ НАВСЮ ЖИЗНЬ
А самая нелюбимая - это выслушивание людей, расска зывающих мне о наших провалах. Ненавижу, когда мне говорят: «Выдумаете, чтоувасзамечательн^репутация? Так я вам сейчас расскажу что тут сделали с моей маши ной». Я чувствую себя ужаано в вакии еоменты, дажж если со мной говорят вежливо.
Но именнопотому, что я ненавижу выслушивать крити ку, я и хочу, чтобы клиенты говорили мнн е плохой работе. Нужно знать, что мы делаем неправильно, чтобьг иметь шанс исправить это. л Как уже говорилось выше, если мы хотим, чтобы люди сказалинамон^ихнедостатках, следует дать им проссой способ сделать это.
Однихотят высказать всевглаза. Им нужнн оемедленнн дать выход своим чувствам. Мы стараемся не перебивать их, даже если с первых слов поняли^что ороизошло о что надо исправить. Им необходимо полностью выговорить ся Для них это катарсис.
Д^енечувствуютсебяудобно,жалуяяьтткимспособом. Именно поэтому у нас естьанкета из трех вопросов возле кассы, все другие анкеты и опросы, , аакже фокус-групппы
Мы хотим, чтобы клиент сказал нам, что мы сделали
неправильно Если он недоволен и промолчал, почти на
верняка он прекратит с нами отношения. Однако прове
денные нами исследования показывают, что, если мы
исправляем проблему или по крайней мере говорим, что
сожалеем о аюей ошибке, у нас остается хороший шанс
удержать клиента. ,
У Итак, нравится это нам или нет, но мы должны знать, чтомыделаемнеправильно.Ксожалению,,эоееинстввн-ный способ, позволяющий сделать в будущем хорошую работу.
НадоотметитьещеоднувеЩь.Когдавыустанавливаете дляс,бявысокиестандарты, обязательно найдутся люди, ^орыеснетерпениембудутждать^огдавыоступитесь. Они будут искать фантик от жвачки в парковочной зоне или прУимер не самого лучшего отношения к ним со сто роны ваших сотрудников.
•
Как всегда оказывать хорошие усауги_ 77
чтобы стараться избегать ошибок и продолжатьсовер-
Ничего страшногаЭтопростоещеодинповоддялтого, шен!твоватьсяс
ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ
• КасОа чш,,,ш> шЬт ш п,ик... .,»ипше,-„ •>,„ оеошкпо
и клиентам :->то важно, по почти никто никогда не гово- \ рит, что ™ очсй., жаль. I Готом, ..еменено пог,с и-»..- ' нений.неправьи.пробл^пприптствиикн.тта '
СЛиаиш „ш,с. чтобы кт1„т «шо.'ггко ьожыоватш, Это неприятно, по у вас- но крайней мере тдет шчнг нет Г «пть положение вещей. ' '
Ппсом„/,ы,.,мк>и пу,)ут и.шот,,,, М1. Устанавливая цля себс высокие стандарты, вы вдохновляете некоторых выис кивать всевозможные недостатки. Р.н цените зто как еще одш тшк1Ж1 кнть с-, ать Л\ что.
У каждого 6ыва,« тюхой Лнъ. Даже у клкент* Кг -ш они потеряют самообладание, простите их ОкмайтгI к тому. 4,x,6м они чувствовав себя гнокойГ. >"™ Йу кп ногой возвращаться к вам Юпи чк)г^гТь ■' г, -'»-, Т
►►Глава 10
КАКВСЕГДАИМЕТЬТО, ЧТО НУЖНО ВАШИМ КЛИЕНТАМ
Как уже говорилось, один из лучших способов пре доставления хороших услуг -выслушивать пожелания клиен та и выполнять их.
Нокакдатьклиентуто,чтоон хочет, если у вас этого нет?
Здесьсамоевремяпоговорить о важности правильного управ ления складом.
Одна из гарантий того, что клиент никогда от вас не уйдет разочарованным, - огромный склад. Но этот вариант слишком дорогой. Поддержание такого склада стоит немало, и лучший способбанкротства-иметьболь-шойскладималенькие продажи.
Есть другой способ всегда иметь то что нужно клиенту,-это система учета, которая поз воляет анализировать содержи-
. Как всегда оказывать хорошие услуги_79
мое вашего склада и дает вам знать, что у вва должно оыть и чего не должно. Такая система поззолит ввм также езме рять стоимость вашего капитала (например, при стоимос ти наших запасов новых и подержаннь* машин и запчастей в20млн.долларов,приставкее,75%годовых,нашкапитал стоит 1,95 млн в год).
Вот, например, как мы следим за состоянием запасов наших новых машин. Обычно заводы рекомендуют диле рам иметь запасы на срок от 60 до 90 дйей; но коггд цены на машины выросли, увеличив и стоимость нашего капи тала, мы сократили наши резервы: теперь мы делаем за пасы на 45 дней. (И эта цифрастанет еще меньше: гуру производства на СасИИас Гарри Коугер пообещал сокра тить сроки поставки с шести до двух недель..
Мы стремимся сбалансировать наши запасы для всех мо делей - Сайре с1е УШез, ИееШоос! и т.д. Таким образом, если у нас не будет хватать какой™ одной модели или будет тз-бытокдругой, мы будем знать, что заказывать, а что нет.
Отслеживая продажи отдельной линейки (ШогасЮ), . впротивоположностьсуммарнымпродажам(СааШас),мы можем заказыватьбестселлеры, даже если общиепродажи растутмедленно(какэтовсегдаслучаетсяпослеокончания программы скидок). Есть ведь искушение вообще ничего незаказывать,когдаделаидутнеоченььорршо.
Мы отслеживаем и сроки хранения товара. Если авто мобиль находится у нас больше 45 дней, должна быть причина того, что он все еще не продан. Вероятно, , ним что-то не так. Может быть, он немодного цвета, или гряз ный, или стоит в углу. Нужно подойти посмотреть ьн него и понять, в чем дела Найти причину того, что товар не продается, так же важно, как и найти причину хороших продаж.
Но самое важное из того, что мы измеряем, - это до ступность, то есть насколько часто мы имеем на складе именното, что просит клиент. Если у наа сет того, что ему нужно,этотзапросзаписываетсякакпотеряннаяпродажа И мы тщательно отслеживаем потерянные продажи. Это еще один способ выяснить, что именно нужно заказывать.
80_КаРлСьюэля/ПолБраун-КЛИЕН1ЫНАВСЮ ЖИЗНЬ
" Слишком часто закупщики полагаются на свой инстинкт, но ведь одного инстинкта явно недостаточно. Вам нужно точно знать, чего хочет клиент.
Если клиент спрашивает то, чего у вас нет, попытайтесь позво нить конкуренту и предложить обмен. Поскольку выгода мо жет быть взаимной, ваш конкурент скорее всего согласится.
Какой запас мы имеем, определяется скоростью прода жи отдельных товаров, временем, необходимым для но вого заказа, и стоимостью капитала. Очевидно, что чем быстрее проходит цикл заказ-поставка, тем меньше това ра можно иметь на складе. Например, если мы используем 200 масляных фильтров в неделю, зачем нам 45-дневный запас? Это же 1суча денег, замороженных на складе. Мы можем хранить на складе всего 400 этих фильтров, зака зывая их каждую неделю.
У Ьехш лучшая в мире система управления запасами комплектующих. Она позволяет заказывать нужные запчас ти ежедневно. Это означает высокий уровень доступности и низкие складские расходы - как для нас, так и для них.
Для выяснения того, сколько времени хранятся у нас товары с ограниченным сроком годности, мы используем цветные метки. На каждой упаковке есть метка, цвет ко торой соответствует дате поставки. Например, голубая метка соответствует январю, красная-февралю... Небуду все перечислять, надеюсь, идею вы ухватили.
Если вы занимаетесь розничным бизнесом, например одеждой, и люди могут видеть практически весь ваш осяад (потому что они в нем фактически находятся), вы можете применятьболееутонченныеметодьшаркировки.Треуголь-ник на ценнике может означать, что товар прибыл в марте, аквадрат-чтовмае(Мыещеиспользуемточкиизцветной бумаги, наклеивая их на обороте зеркала заднего вида.)
Все эти идеи помогут ограничить запасы и снизить на кладные расходы. Но даже самая лучшая в мире система управления запасами не гарантирует, что вы всегда сможе те предложить клиенту то, что он хочет в данный момент.
Как всегда оказывать хорошие услуги_81
Способом бесплатного расширения вашего склада яв ляется установление партнерских отношений с людьми, занимающимися аналогичным бизнесом. Предположим, ' вы руководите магазином женской одежды Вы должны ' иметь возможность обмениваться с ближайшими магази нами, чтобы получить те вещи, которые нужны вашим клиентам. Может быть, ваши покупательницы больше лю бят черное, ау вашего соседа-зеленое. Или его поставщи ки не отгрузили ему зеленое. Вы можете поменяться.
Что касается нас, мы все время обмениваемся с другими автодилерами, и даже с нашими прямыми конкурентами. И если нашему клиенту приглянулась какая-то особенная машина, например с каким™ необычным сочетанием цве тов, мы пройдем любое расстояние, чтобы добыть ее. Мы какого даже обменивались машинами с дилером из Сиэтла.
Возможность меняться товарами позволяет увеличить доступные вам запасы, не неся при этом особых расходов. Мы нашли эту идею весьма полезной.
ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ
ЬпПь,и.шопасклаОс?Ыжшптошш<:.ъ,тъ!Какдо,гооио теш ,ежи>п? ('кшько шщк надо им***? Если ваша складс кая система „г может ответь на .пи тшросы. вы силь но за-пятчшете свою работу по оказанию хоролш* «■;.«.
Но псиько вам оГл»0»тгя яапасы? ?нимательнн садя'яз ТСм,чтоунас.ч-п,.в|^гкорцТСс1Юн1Ч.1«1росм1о,>«я-игш.-зик><жшиздержки.
Имршшг строп,,,, ткМ закш-погтгшка ,Ья каж**> пошаи щикап двигаГтчъ внапрляленпи «Ю1 -точно вовремя».
Установит, »а[„пнсРгтгож„ошптя. Вы жг не хотите, ч,о-бы клиент \ходил ог вас только ноц,№ чю у нас на скла де нет .ого. что ем* тжно?Установите отношения с ко.t-легами но бшнесу.'чтбы обмениваться товарами в опт чаенеобходимосш.
••Глава 11
НИКОГДА НЕ БЫВАЕТ СЛИШКОМ ХОРОШО
Мы были первым авто мобильным дилером в Техасе, который предложил бесплат ные запасные машины для сво их клиентов и стал работать в субботу полный день Эти идеи дали нам потрясающее преиму щество перед нашими конку рентами - на аескооько оет. Од нако со временем два наших крупнейших соперника скопи ровали все что мы сделали. Те-перьони тоже владеют парка ми запасных шшин^вторьгм и ^стъ^Тстршспо размерам
50 мЗУ^ 25^Р) И они то же Шагают обслуживание шсуббГам обслУживание
Тогда мы решили поднять ставку. Мы удлинили наш рабо чий день до 8 часов вечера-те-
Каквсегдаоказыватьхорошиеуслуги_83
перь никому не надо нестись сломя голову, чтобы успеть забрать машину из сервиса, закрывающегося в шесть.
Нас опять скопировали.
Мы подняли ставку опять: наняли помощников для на ших продавцов «Кадиллаков» и «Лексусов» - они приго няют подменную машину прямо к дому клиента, а его ав томобиль переправляют к нам. Когда обслуживание закон чено, помощник снова отгоняет клиентскую машину к нему домой и забирает подменную. Клиенту просто не надо к нам ходить.
Закончатся ли все эти улучшения нашей сервисной программы? Нет. Если мы хотим привлекать больше кли ентов и удерживать имеющихся, мы должны давать им все больше оснований иметь дело с нами.
Мы должны генерировать новые идеи и улучшать име ющиеся, потому что клиенты не дают нам всех баллов только за то, что мы первыми предложили удобную но винку. Если кто-то предложит им больше - больше удобс тва, больше сервиса или намного более выгодную цену, - они нас сокинут, независимо оо тогог сколько мы сдсда ли для них в прошлом.
Это означает, что мы должны установить высокие стан дарты для самих себя и постоянно превышать их. При этомнамнужносмотретьиназад,ивпереД,иипсторонш. Потому что,какпоказываютпримерысзапаснымимаши-нами и рабочими часами, наши конкуренты ма самоо Ьем догоняют нас - всегдаа Сейчас сто уже евспринимааеся как клише, но это правда: если вы не становитесь лучше, выстановитесьхужеЯпонцыимеютспециальныйтермин для процесса непрерывного улучшения: «кайзен». Хотя неважно, как вы это называете, если вы это оелаете. Надо постоянностановитьсялучше-этоабсолютнонеобходи-мо, если вы намерены выжить.
Мы испробовали несколько способов для улучшения.
Для начала мы провели контрольные закупки у конку рентов. Теперь мы постоянно проверяем, не организова ли ли они новую программу, которую нам можно будет скопировать. И мы всегда должны знать, ,ак они конкууи-
84_КаРлСьюэлл/ПолБраун_КЛИЕН1ЫНАВСЮЖИЗНЬ
руют с нами, какого они мнения о нас. Например, когда мы только начали предлагать временные машины, вот как они отвечали на вопрос, почему они не предоставляют подобную услугу.
«Да, - отвечал наш конкурент, - в Зе^е11 УШа8е гого рят, что они предоставляют такие машины. Но вы когда-нибудь пытались ее получить? Если вы позвоните им, они скажут, что вам надо подождать месяц, пока освободится одна».
Этонебылоабсолютнойправдой.Ноунасдействитель-но часто были листы ожидания.
Мы все равно собирались добавить машин в наш парк, но как только мы узнали, что о нас говорят конкуренты, мы сделали это высшим приоритетом.
В дополнение к закупкам у конкурентов мы позаимство вали у ресторанов и универмагов еще одну идею: покупать у самих себя. Мы наняли фирму, которая дважды в год присылает к нам своих людей купить у нас автомобиль. Мы не знаем, кто это будет и когда именно он придет.
Таинственный покупатель проверяет целый список вопросов, который мы дали этой компании для оценки наших действий Быстро ли мы поприветствовали клиен та? Предложил ли ему продавец провести пробную поез дку? Были ли мы навязчивы? Послевизита фирма дает нам полный отчет. Использование таинственных покупате лей - это еще один способ найти сферы, которые можно
Тыстараемсяделатьвсеэто,чтобыоставатьсяпервьши. Это похоже на спорт. Чемпионские команды, останавлива ющиеся в своем развитии, редко повторяют свой успех на следующий год. Возможно, они самоуспокаиваются. Воз можно, их игроки становятся старше и теряют бойцовские качества. Возможно, другие команды продолжают обмени вать и нанимать игроков, добиваясь улучшений.
То же самое и в бизнесе. Уровень конкуренции растет с каждым днем - например, все глянцевые автомобильные журналыутверждают, что Ьехшустановил новый стандарт для машин класса люкс, и остальным производителям надо
Каквсегдаоказыватьхорошиеуслуги_85
ему соответствовать. Так что вам придется становиться лучше. Наиболее важная система, которую вы можете разработать, - ээо система непперывного улучшения.
Поставьте высокие цели и поднимайте планку по мере их достижения. Если вы этого не делаете, кто-то обяза тельно рванет мимо вас, пока вы почиваете на лаврах. Никогда не бывает слишком хорошо.
Как мы внедрили программу непрерывного улучшения? Это несложно, хотя и требует много времени. Мы не де лаем все сразу, но периодически проверяем каждую часть нашей деятельности и думаем, как ее можно улучшить. В марте и сентябре, к примеру, мы смотрим на пейзаж вокруг нас - не пора ли что-нибудь изменитть В феврале и августе проверяем мебель - не еыгляди™ что-то ста рым или изношенным. Мы не придерживаемся точного графика, но считаем важным делать проверки через оп ределенные интервалы времени.
Такую же методику мы применяем и к нашим системам: поочередно присматриваемся к различным процессам (например, найм сотрудников) и пытаемся увидеть, что можно улучшить. Мы не приступаем к таким проверкам с мыслью о том, что нам надо что^о сломать ь построить заново. Мы просто ищем способы улучшения.
Например,наши продавцы продавали по 16 машин в месяц. Это неплохо - в вва ааза аыше среднего ооказа теля по стране. Но во вре.мя последней проверки мы по пытались найти способ немного улучшить и это. Мы раз работали программу стимулирования, назвав ее «Комара 20», - длл яознаграждения ттх продаацовв которые про дают 20 или больше машин в месяц. Чем больше машин они продают, тем больше могут получить денег или бес платных путешествий.
В нашем сервисе индекс удовлетворенности клиентов (C81) сейчас равен 96%. Еще раз перечитав Деминга и Тагучи, мы ищем пути его увеличения до 98% в течение года.
Мывсегданацеленынаполныйуспех.Мыхотим, ,тобы у нас были лучшие продавцы и СЯ100%. Но ом реалисты
86_КарлСьюэлл/ПолБраун_КЛИЕН1ЫНА ВСЮ ЖИЗНЬ
и знаем, что большие перемены нельзя сделать за один вечер,-апотомуделаемнебольшиеулучшения,нонепре-рывно.
Этот процесс никогда не закончится. Если нам удастся
повысить свой С31 до 98%, будет естественным отложить
все дела и немного отдохнуть В конце-то концов, сколько
усилий ушло на эти улучшения! Мы отпразднуем успехи
см. главу 12), но будем делать это не слишком долго.
Иначе мы обнаружим, что кто-то не только ддгнал нас, но и промелькнул мимо нас, и мы уже елетемся япзадии
ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ
Ныть пфвым ш'Ооттточш, .Н иерыы ш. иоке- e„■ е,ыли ижЛретателями диетических кол и:.и напитков ос» ко феина. Инновации сделали дрпю. а рынком владеют Герм и Соке-. Кслп вы оспшаажкаекгь, при.п-ман одш-идею,у^воаншетт проблемы.
СЛ-мштс лучше После того как вы ^чшили идею, сде лайте :п<о еще раз. Кслп вы чште ос гдваться впереди ка равана, и вашей компании должно Г.ыть иаффытог^ч-ш.-ип<-на «ох полицня\.
Это облегчнч поиск тот. чш можеп Г,ыть улучшено.
• Шмон, юно....т. здоров». Вам надо периодически про
водить .такч-пки у конкуренток н у самих себя, выискивая
места, где можно что-ю лучший,
тт
»» [Люди: как заботиться о клиентах -
и ©щщршш
и> Глава 12
ВОПРОС: КТО ВАЖНЕЕ -ВАШ КЛИЕНТ ИЛИ ВАШ РАБОТНИК?
ОТВЕТ: ОБА
Сейчасявамскажуто,что подразумевалось во всех преды дущих главах: наши сотрудники настолько же важны, как и наши клиенты, и с ними надо обра щаться так же хорошо.
Почему? Во-первых, чтобы делатьвсеправильш.Во-вторых, это в наших же интересах Как можноожидатьотнашихлюдей, что они будут обращаться хоро шо с клиентами, если мы сами обращаемся с нашими людьми плохо?
Некоторые могут спросить: «Азачеммнеобэтомволновать-ся? Я же плачу им! Этого что, недостаточно?»
Нет, черт возьми!
Как мы уже сказали, оплата не самый главный фактор, кото рый люди приводят при объяс-
Люди: как заботиться о клиентах- и сотрудниках_ 89
нении того, насколько им нравится (или не нравится) их работа. Задолго до того, как перейти к обсуждению опла ты, они говорят: «Это отличное место», «Они на самом деле заботятся обо мне» или «Тут ко мне относятся как к взрослому человеку».
Хорошее отношение к работникам начинается с их рабочего места. Немногие видят наши ремонтные мастер ские (наша страховая компания хочет, чтобы присутствие посторонних здесь было сведено к минимуму), но все, кто тут бывает, отмечают их безупречную чистоту. И мы на самом деле ее здесь поддерживаем.
Почему? Потому что, хотя клиенты видят наши мастер ские редко, но наши техники находятся там постоянно. Где бы вы хотели проводить целый день - в грязи или в чистоте?
Но это больше, чем эстетика. Если мы сделаем место работы техников более профессиональным, более прият ным, более эффективным если мы дадим им лучшее оборудованиеиинструменты-тогда мы сможем нанимать и лучших техников.
Техники, работающие с современными машинами, приближаютсяпосвоемууровнюкИнженерам.Некоторые из наших техников не учились в колледжах, по разным причинам, но по своим умственным способностям они не уступают инженерам. Такие люди не захотят провести всю свою жизнь в темной промасленной яме. Они хотят нахо диться в приятном окружении, так же как и мы. И мы предоставляем им это. Кроме того, что здесь чисто, здесь хорошее освещение. Мы заботимся также о безопасности. Все это дает им дополнительные резоны работать у нас, а не у конкурентов.
Наших продавцовмыобеспечиваемотдельнойофисной зоной, в которой они могут разместить фотографии своих семей, а не сгоняем всех в большую комнату,часто назы ваемую «обезьянник» («камера предварительного заклю чения», если быть более вежливым).
Вэтомдействительноестьсмысл.Каквыможете ожидать от продавца профессионализма, если он вынужден пользо-
90_КарлСьюэлл/ПолБраун_КЛИЁН1ЫНАВСЮЖИЗНЬ ;
ваться рабочим столом по очереди с коллегой или не име- ' ет собственного пространства для разговора с клиентом?
Мывсегдастараемсяпоблагодаритьклиентовзато,что они имеют дело с нами, и так же мы стараемся яоблагода- . ритьнашихработниковзахорошую работу. Эти ббагодар ности одинаково важны.
Я считаю, что мы можем привлекать лучших людей благодаря тому, как мы с ними обращаемся. Мы действи тельно стремимся создать семейную атмосферу. Каждый управляющийимеетсписокдокторов,госпиталей,юрис-тов и бухгалтеров, которых он может порекомендовать работнику в случае необходимости.
И точно также, как мы благодарим клиентов зато, что они имеютделоснами,мы благодарим наших работников за хорошую работу. Это большое дело.
Мы говорим «спасибо» множеством способов. Когда кто™ делает дополнительные шаги навстречу клиенту, мы пишем об этом в нашей газете е100%». Это ооддержи вает настрой людей и дает нам дополнительный способ сообщить о наших ценностях всем, кто у нас работает.
Мытакжепридумал^пециальнуюнаградуМы просим всехработников,когдаониувидят,каккто-тоделаетссою работу очень хорошо и реально помогает клиенту, запол нить специальную форму Она состоит из трех копий: :дна дается тому работнику, который пошел «дальше и выше того, что требовал от него долг», вторая-его менеджеру, атретья-мне.Это забавная идея, и люддм приятнн знать, что кто-то отметил их хороший поступок.
Барбекю-один из наших любимых способов отмечать успехи и выражать благодарность. Когда мы достигли рекордного индекса удовлетворенности клиентов, мы устроили барбекю. Мы развесили по всему автоцентру плакаты, собрались все сотрудники, и мы говорили им как здорово они работали. Мы всегда проводим такие «пикники» в рабочее время. (Люди приходят и уходят по очереди, чтобы позаботиться о клиентах.)
Проведение празднований во время рабочего време ни - это още един способ сказать «спасибо».
Люди: как заботиться о клиентах - и сотрудниках.91
ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ
Ни „оГпагиЩпш, ,т„х {шботнико* мЛшП'х.ш вы блаш-дарше свопч клиентов. вы должны иоблагодарить и тех, кто ВЫ.КШШЛ работе
Лтимпп-аа>»/»,««. которшм<и> по демфоватъ... но выне сение благодате ти сотрудникам не оп.оптя к их чис-.г,. •Спасибо» более- несомо, если Э«о творит босс -просто потому-по он босс.
Когда .шиiкошямокпо. покалывайтеш,н,»,шго<)аРнпгтъв{>а-Сичсе вргш. Ее.... вы соббиаексь провести вечеринку чтобы сказать слова благодарности, почему бы не про вести ее в 1л часок среды вместо 1 1 часов воскресенья? .-)го показывает людям, что вы серьезны в своей призна тельности.
СаиЫпш пафОы ■ •10%*.... и награждайте почаще. Знач ки, плакаты, .«мегки па самом деле работают.
►►Глава 13
КЛИЕНТ НЕ ВСЕГДА ПРАВ
,"'•■ Вы тысячи раз слышали
старую поговорку: клиент всег
да прав. И я думаю, это пра
вильно. ?
Почти всегда.
Есликлиентнедоволеннашей работой, мы спрашиваем его, вчем проблема и бесплатно исправляем. Почти всегда.
Но прав ли клиент всегда и абсолютно, вне зависимости от любых обстоятельств?
Нет.
Что составляет исключение? Часто это вопрос справедливос ти, и иногда-денег
Когда деньги небольшие, клиент всегда арав. Стью Лео нард, который управляет круп нейшим в мире молочным мага-зином, рассказал историю про женщину, котораякупилаунеш
Люди: как заботиться о клиентах-и со1Рудниках_93
двафунтафилеминьон,когдаонпродавалегопоо,98 дол лара за фунт. На следующей неделе он организовал рас продажу и филе стало стоить 4,98 за фунт. Эта покупа тельница пришла и потребовала, чтобы он вернул ей 2 доллара, которые она смогла бы сэкономить, если бы подожди неделю.
Он отдал ей 2 доллара. Я бы тоже еак сделал.
Но 2000 долларов? Это совсем другой вопрос, не правда ли? РКогда рассказывают истории про то, что клиент всегда прав, количество денегвсегданевелико. Мы слышим про СЬ>ю Леонарда или про МсШпаМЧ в котором автомати чески заменяют ваш заказ, если вы недовольны, но осе это касается недорогих продуктов.
Долларов до 500, возможнр, мы не будем препираться ни с кем. Но больше - это уже спорная область. ?
Пример.
Как-то наш старый клиент пригнал к нам свою машину для обслуживания, а сам уехал в отпуск. В багажнике он забыл сумку с перепелами которых он настрелял накану не на ох^Конечно, за две недели перепела испоррилисс и в конце концов взорвались, и невыносимый запах про питал всю машину. Если бы мы знали про них, мы бы их просто достали ^ничего бы не случилось
Он уверял нас потом, что сказал мастеру, ,ринимавше му машину, что тот может взять перепелов себе. Но мас тер возражал: «Он ничего такого не говорил при мне. Я знал, что машина должна была остаться у нас на две недели Если бы мне сказали, что в багажнике лежат пе репела, мне было бы этого достаточно, чтобы достать их оттуда».
У меня не было сомнений, что клиент не прав и что он никогда не говорил нашим сотрудникам о перепелах в багажнике. Но поскольку он настаивал на своей правоте и был нашим старым клиентом, мы выкупили у него ма шину. (Мы продали ее потом оптовику, продающему по держанные машины другим дилерам; он сказал, чтосуме-ет справиться с проблемой.)
94_КарлСьюэлл/ПолБраун_КШЕН1ЫНА ВСЮ ЖИЗНЬ.
Если вы хотите поддерживать свой бизнес, давайте клиентам точно то, что они просят, безо всяких колеббний, .сли вы дела ете хоть чуть-чуть меньше, вы можете еросто оичего ое делать, так как все равно потеряете их расположение.
водил» вас. И это время от времени происходит - хотя я нечасто. Например:
Клиент заявляет, что он оставил в машине теннисную ракетку, когда он пригнал машину на сервис, а теперь ракетки в машине нет. Я знаю, что наши мастера не ув лекаются теннисом. Но все-таки мы купили ещ другую ракетку.
Один биржевой брокер сказал, что, когда он был у нас, он за что-то зацепился и порвал рубашку, Он прислал нам счет на 65 долларов (а рубашки СаШ стоили тогда 6.50 доллара), и,мы его оплатили.
(Был один деятель, который занимался этим в националь ном масштабе. Он написал в массу автоцентров письма, что он порвал рубашку, когда осматривал автомобиль, и до бавлял, что сотрудники автоцентра были с ним очень гру бы. Дальше он выражал уверенность в том, что дилер не бу дет смотреть на это делосквозь пальцы, и хотя рубашка бы ла недорогая - всего 35 5олларов, владельцу уудет тнтерес но узнать о произошедшем. Он направил это письмо всем дилерам СасШас в стране и получил кучу денег за счет жела ния дилеров сделать приятное своим клиентам.)
• Были еще клиенты, которые говорили, что у них пропали
монеты, которые они держат в магдине для оплаты проез
да по хайвеям или в багажнике нет новой спортивной кур
тки, которая там лежала до ремонта, или они испортили
свои новьге штиблеты в смазке, пролитой возле стоянки.
В каждом случае мы выписывали им чек.
Это тоже цена бизнеса, и мы можем заложить ее в бюджет. Могли нас обмануть?
Да.
Волнует ли нас, что нас могли обмануть?
Нет.
Люди: как заботиться о клиентах - и сотрудниках_ 95
В мире есть определенный процент людей, которые так делают Им кажется, что они выигрывают, если они «раз водят» нас.
Со временем мы можем стать циничными, но нужно боротьсясэтим,таккак99% людей ввдуу тебя яестно. Они искренне верят, что теннисная ракетка лежала в багажни ке, даже если они сделали пять остановок на пути к нам, парупосленасизаметилипропажу.толькоужевернувшись домой.
Если мы начнем вычислять, кто нас обманывает, мы гарантированно ошибемся и обвиним хорошего челове ка Лучше уж мы предположим, что, ,сли клиент говорит нам, чтоунеш есть проблема, ,начит, ,то действительно так.
Имея дело с недовольным клиентом, вы будетт еадавать себе вопрос: как правильно действовать в каждом конк ретном случае?
В книге «Размышление о магазине» Стенли Маркус писал: если вы хотите сохранить свой бизнес, давайте клиентам все, что они попросят, не увиливая и не еклоня ясь. Если вы торгуетесь с ними, вы на пути к потере их расположения.
Если вы сказали, что рубашка, которую вы порвали у нас, стоит 100 долларов, и мы извинились и выписки чек на 100 долларов, то все идет прекрасно.
Ноесликлиентсказал,чторубашкастоит100долларов, а мы начали говорить: «Вы ведь носили эту рубашку не которое время. Почему бы вам не удовлетвориться 50 долларами?», это будет то же самое, что и не сделать ни чего, - потому что мы потеряли иоброе етношение кли ента к нам, когда начали оспаривать стоимость и износ рубашки.
Стенли рассказывает историю, случившуюся с ним в первые дни его работы в магазине. Одна дама купила бальное платье, украшенное сделанными вручную круже вами. Она забрала его домой, один раз надела и, со слов Стенли, «принесла его в таком состоянии, как будто она в нем боролась, и попросила вернуть ей деньги».
96_КарлСьюэлл/ПолБраун_КЛИЕН1ЫНАВСЮЖИЗНЬ
Стенли вернул ей деньги - с улыбкой, рассудив, что заменить клиента будет намного дороже, чем платье за 175 долларов (это было в 1932 году) Он оказался прав. «В течение многих лет, - пишее Стенли, - эта женщина потратила у нас 500 000 долларов».
Когда я прочитал об этом в его книге, моя жизнь стала намного проще. Вместо попыток разобраться, насколько честно ведет себя клиент,мы,какСтенли Маркус, смотрим на цену долгосрочных отношений.
Если цена вопроса менее 500 долларов, руководитель департаментаимеетполномочияурегулировать проблему. Большие суммы требуют подтверждения у генерального директора. Цель состоит в том, чтобы любой ценой удер жать клиента.
Но когда кто-то пытается получить от такого отношения необоснованные привилегии,вы должны оценить, что дороже.
Вот клиент покупает машину, приезжает на ней домой и показывает ее жене. Жена заявляет: «Я ненавижу зеле ный цвет. Я хотела синюю. Верни ее». В этом случае мы поменяем зеленую машину на синюю.
Но если он приобретает у нас машину и десять дней спустя обнаруживает, что мог бы купить где-то такую же на 250 долларов дешевле, ответ скорее всего будет отрицательный Мы заключили сделку и собираемся придерживаться ее условий.
Иногда попадаются клиенты просто невозможные. К примеру, кто-нибудь постоянно пристает к кассирше или же третирует наших работников, находя нашу вину абсолютно во всем, что мы делаем. В таких случаях нам остается только сказать: «Мы просим прощения, но, наверное, вы будете счастливы иметь дело с кем-то дру гим» У меня ушло очень много времени на то, чтобы научиться этому потому что подобные инциденты слу чаются не чаще чем раз в год Но теперь я могу сказать такую фразу.
Иногда мы даже направляем таких людей прямо к наше му «любимому» конкуренту.
Люди: какзаботшься о клиентах- и согрудниках_97
ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ
К.ш.". >;.,.,. .м ,./л„ ,„,,,,*„.■„.,„„ ,..„,., „л.К.l.iц.||.ill1|1 ,ц,г npпсч Мы пм № ммII-.I.-I„ „ п. , :..p,.,гм.:| мшшии, ■„,пи-ши. Bи.ль.1% Мni-Иi.i l{... !O;м- [„ш,.,, I ц, .,-,,., -),,. п])ii|1..гц| прмГ.ыи, .
> „«и... -.„..,,„ ;, ,,,, „, .,„ „,.,
■■■■•» i''-f.„■-/....■.■;i',. l-< in ,!М ||(ПШ1!1 -ЫП ,II. Пm, ,m14 т ,И,о
• ИiЧ..Ч. i. i.,1:.1.||. . ,и т, „„„ i,,„,„1 \„.„-„.„„ ц( ,„"„„
ть т- i.и.-цк11«iп:,-i , „„, .-.им, , i|,,..,, ,„.и„,, |.- „,
ни ч.лн Г.ы ччимь м.-тч- |,пцШ 1 ими,, Ч|Л1 i,„.,-,»,.„,я
•|чт,м,11 ,„„„. R„, Н1111, n;„, i() 11>А1
№<1..,1.,i,.ВЫ.l..Г.ШМ11,-М, "
• 1x1 „14,..■ и/.. ,..,. 1-е III К Ш, III If11-.С||ЛМ. >|„,\ lll ,■,i,•|II,
проГ, и M... чч u,„„l „,,„, „I lип. .,l„ ,,O „-I„ мим,-п.ио кн.. II'- т...1,,1 шин- ,„ ын.т-мия !'- и.м.-шт. И .,,„- .,,
1 К,|[|,-I, '|4-,
••Глава14
КАК СДЕЛАТЬ ТАК,
ЧТОБЫ КЛИЕНТЫ
ПОШЛИ ВАМ НАВСТРЕЧУ
^ Оказание хороших ус луг - двусторрнний процессс ВУыможетесделатьтак(чтокяи-енты пойдут вам навстречу.
Мы начинаем с того что про сим их помочь нам в организа ции нашей работы.
Вспомните, что происходит каждый раз, когда вы хотите починить какую-нибудь вещь. Вам почти всегда говорят: «Нет проблем, принесите ее сюда за втра утром>!. Назавтра в полвось мого утра выстраивается оче редь, и все чувствуют себя убо гими. Клиенту приходится ожи-дать,покакто-нибудьосвободит-сяипозаботитсяонем,асотруд-ники отдела обслуживания схо дят с ума от перегрузки.
Это плохой способ оказания хорошей услуги. Мы подошли к этому немного по-другому.
. ; Люди: как забошгься о клиент - и сотрудниках. 99
Скажем, клиент звонит нам, желая сдать машину на обслуживание. Как и все, мы тоже говорим: «Нет про блем» - но после этого смотрим на список встреч, которые уже назначены. Если в полвосьмого время уже еагруженоо мы спрашиваем клиента, не мог бы он пригнать машину в полдень. В девяти случаях из десяти оо нывает согласен. Если же нет, мы предлагаем время после обеда или после работы. (Ипомните,мы ведь дадим ему уесплатную маши ну на замену, пока его машина будет в мастерской.)
Предоставляя клиенту возможность выбрать время, мы стараемся сделать визш^клиента как можно проще. Плюс это позволяет сбалансировать и нашу загрузку. Ведь если онсдаст нам свою машину в 11 7асов, техник сделает часть работы уже в этот день, и у него будет фронт работ тн за втрашнее утро. Он даже сможет если захочет, прийти раньше, чтобы больше успеть.
? Итак, вовсе необязательно, чтобывсеклиенты съезжа лись сдавать машины в ремонт с раннего утра, и мы можем получить из этого еще одну выгоду: распределяя более равномерно нашу работу, мы можем уделить больше вре-^никаждомуЛентуивнимательнееизучитьсостояние егомаяшньГ
Сложно организовать правильный ремонт или предоставить хорошую услугу, если вы не знаете, что нужно отремонтиро вать или чего хочет клиент, Цайдите способы заставить клиен та потратить десять минут для детального описания его про блем и пожеланий.
Мы рекомендуем, чтобы клиент сам приехал к нам, ,сли его беспокоят какие-нибудь шумы или дребезжания, - так он может все объяснить и показать сам. Это похоже на по сещение доктора: если он может осмотреть вас и выслушать ваши объяснения,онпоможетвамболее эффективно, чем если бы вы рассказали о своем самочувствии по телефону.
Какнистранно,оченьтрудноуговоритьлюдейподроб-но рассказать, что им нужно: клиенты всегда спеша/но если они потратят дополнительные десять минут на опи-
100_Карл Сьюэлл/Пол Браун_КЛИЕН1Ы НАВСЮ ЖИЗНЬ
сание проблем, шансы на правильный ремонт по меньшей мере удваиваются. Никто из нас - ни клиенты, ни тем более мы - не хочет, чтобы одна и та же работа делалась повторно. И если они не приезжают все с самого утра, когда и мы перегружены, и они торопятся на работу,-тог да мы сможем подробно поговорить.
Очень часто такая небольшая инвестиция времени помогает сэкономить много времени в будущем. Мы ста раемся подтолкнуть клиентов к разговору об их особых пожеланиях и потребностях. Хотите ли вы, чтобы мы мыли машину каждый раз, когда вы пригоняете ее к нам? Предпочитаете ли масло «10-40»? Нравятся ли вам шины МкЬеИп? Хорошо. Мы сделали себе пометки и больше спрашивать об этом не будем.
Есть еще один способ показать клиентам, как получить хорошее обслуживание. Надо быть с ними любезными -тогда и они скорее всего будут любезны с вами и более терпеливы, что облегчит работу. Трудно делать что-либо, когда за спиной кричит клиент.
Мы также стараемся объяснить клиентам, как мы ведем дела. Например, мы рассказываем им о том, что, когда они к нам приходят, мы первым делом извлекаем карточку с историей обслуживания их машин. Эта карточка также позволяет нам определить, кто из мастеров занимался этой машиной раньше. (Клиент общается с одним и тем же мастером каждый раз, и у нас появляется дополнитель ная возможность для установления взаимоотношений с ним.Мыхотим,чтобыемубылоудобноиметьснамидело, и выстраивание личных отношений помогает этому. Мы рассчитываем, что, когда он слышит странный шум под капотом, он скажет: «Я съезжу к моему мастеру Алану, и он позаботится обо мне».)
Узнав, кто из мастеров работает с этой машиной, мы наклеиваем на ее крышу небольшую цветную нумерован ную наклейку, так что Алан сможет увидеть машину своего клиента в море машин, стоящих вокруг.
Поскольку клиент знает, как работает система, ему уже не кажется, что если мы суетимся возле чужой машины,
Люди: как заботиться о клиентах- и сотрудниках^ Ю1
то мы про него забыли. Он знает, что у каждого есть номер и всех обслужат по порядку, так что беспокоиться не о чем. Клиент доволен, да и нам проще делать свою работу.
ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ
Помошпе кантам полшт, ьд« оказывать хороюк, ^путi Научите их. как нечать ;пчннш сервис: в какое время лтчшс- всего с вами встречаться и что они должны ска зать вам. чтобы работабыласделана наи-кчтим образом с первого ра:«.
/•<.,„ ныулыбаппос,,. во* »о*г т.шй«т*«. Кслп вы вежливы. клпен гы будут вежливы в O.пп. Это облегчает работу.
Оиыишшг клиентам, как вы работаете У вас может быть лучшая в мире сиетема для идеального выполнения рабо ты, но если клж-н гы этого не знают, они в лучшем случае бчит сбиты с толку, а в худшем - обозлены. Когда они .«ой*т вашу спсгсму. они 6^1 т думать о вас л> чше „ захо ти1 вернуться. ' ' "
►►Глава 15
ПРОГРАММЫ ДЛЯ ПОСТОЯННЫХ ПОКУПАТЕЛЕЙ
Председатель Ашепсап АЫшез Боб Крэндалл мудрый человек. Разработка этой авиа компанией программы для час то летающих пассажиров дока-залаэто.
Программы для постоянных пассажировподчеркивают,сколь-ковниманияуделяют авиакомпа нии своим клиентам. Каждый бизнесдолжениметьтакогорода программу: это еще один способ созд^ояльности клиентов. Втом чтобылюдивозвращались Гнамсноваисноваишстоит
Если мы сможем заставить клиента вернуться к нам, про изойдет вот что.
Во первых, наши продажи вырастут Клиентпокупаетунас большГ
Люди: как заботиться о клиентах - и согрудниках_ ЮЗ
Во-вторых, мыусиливаемнашупозициюнарынке.Если клиент покупает у нас, он не покупает у конкурентов.
В-третьих, мы снижаем наши расходы на маркетинг. На повторное привлечение клиента не надо тратить много денег: он уже наш клиент. К тому же довольные покупате ли расскажут своим друзьям, как им нравится иметь дело с нами, - а нет более сильной формы рекламы, чем слово друга.
В-четвертых, это изолирует нас от ценовой конкурен ции, потому что лояльный клиент вряд ли соблазнится скидкой в несколько долларов в другом месте.
И, наконец, довольный клиент будет охотно пробовать идругиенаши продукты или услуги так как мы делали для него хорошую работу в прошлом.
С учетом всех этих преимуществ мне трудно понять причины, по которым у кого4о нет программы для пос тоянных покупателей. Ведь лояльностьклиентов непояв ляется сама собой. А программа такого рода говорит клиенту о том, насколько он для вас важен
Программы для постоянных покупателей доказывают клиен там, насколько они важны для вас. Используя такой подход, вы идете намного дальше, чем когда говорите (иногда механичес ки) «спасибо»,, Вы действительно вознаграждаете людей, име ющих с вами дело.
Есть еще пара тонких, но важных моментов. Например, авиакомпании сами выполняют всю работу по оформле нию бумаг. Клиенту не надо за чем-то следить. (Я думаю, есть что-то унизительное в том, что клиента заставляют отслеживать, сколько он у вас потратил. Часто от него требуют квитанций или заводят карточки, на которых отмечаются покупки. Я считаю, что это неправильный подход - клиента словно бы заставляют вымаливать у вас подарок.)
Кроме того, программы для постоянных покупателей часто помогают хозяевам магазинов определить, кто яв ляется лучшим клиентом. Мы можем в общем представлять
104_КаРлСьюэлл/ПолБраун_КЛИЕН1ЫНАВСЮЖИЗНЬ
себе,чтомиссисДжонспотратиламассуденегунасзавсе годы,ноявляетсялионаболеехорошимпокупателем,чем миссис Смит или миссис Уайт? Вряд ли найдется кто-то достаточноумный,чтобыпомнитьвсеэто.Нодолжныли мы иметь такую информацию?
Две мои любимые истории об этом касаются отеля Машюп здесь, в Далласе. Когда его владельцы занялись вычислением своих самых лучших клиентов, они обнару жили, что два инвестиционных банкира тратят в их рес торане 20 000 долларов в месяц. В их ресторане! Только тогдадонихдошло,чтоони должны этим людям больше, чем простое «спасибо».
Аналогичная вещь, правда, в меньшем масштабе, про изошла и со мной. Мы устроили два благодарственных обеда для наших продавцов в Машюп, а потом однажды мы с женой решили провести выходные подальше ото всех. Я позвонил, чтобы заказать для нас комнату, но, когда мы приехали туда, оказалось, что нам предоставлены апартаменты. Они признали нас хорошими клиентами и хотели нас поблагодарить. Это был жест, который мы высоко оценили-и запомнили.
У нас есть несколько способов выразить признатель ность клиентам: лично, по телефону (мы всегда звоним через пару дней после того, как человек купил у нас машину, чтобыубедиться, что с ней все в порядке, и еще раз сказать, как мы ценим то, что он имеет дело с нами), и иногда мы рассылаем открытки с благодарностью. А тем, кто купил у нас двадцать пятую машину,мы всег да посылаем прекрасный кубок от йеиЪen. (Я удивля юсь, сколько надо заплатить юристу или банкиру, чтобы получить от них хотя бы открытку. Что уж тут говорить про кубок...)
Однако программа вознаграждения не должна быть привязана к какой-то особенной покупке. Например, мы проводим ежегодную вечеринку для клиентов Один раз это было арт-шоу. В другой раз - модное дефиле от Штап-Магсш. Как-то это была гурманская вечеринка, готовить для которой мы пригласили Поля Прудома.
Люди: как заботиться о клиентах- и сотрудниках_ Ю5
У нас есть полный список наших покупателей, и мы приглашаем в гости их всех. Мы не приглашаем потенци альных клиентов (хотя у некоторых продавцов есть такое право) - мы ограничиваем круг приглашенных только теми, кто имел с нами дело в прошлом: это наш способ сказать «спасибо» старым клиентам, поддержать с ними отношения, еще раз сделать для них что-то
Кто-то может сказать, что программа вознаграждения клиентов - ээо денььи на аетер: молл поссоянный пасса жир или постоянный покупатель все равно придет к вам, что его вознаграждать? Вы просто достаете деньги из своего же кармана.
Но сколько денег оказалось в вашем кармане благодаря этим хорошим клиентам? Не стоит ли сказать им спасибо хотя бы за это? И почему бы не дать им дополнительные резоны для того, чтобы они продолжали быть вашими клиентами?
Люди любят, когда их благодарят за то, что они имеют с вами дело.
ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ
. /.,«-.*. , ■|.()"Г.1Л.-1И1,.11.,.IЧ .КМКИЧаИ.. 111.11.[ К-1ч
-!Я[Ш.> иГ.111.111п....,. нИМИ МП;,;,,,',,,,,,. т., 111.тч и, Г.- ИМ (НИМ 111)1'..). III ЩИ П[НП.Ч.1С11 И' 11.1 ПСЧсртПЛ.' [IП1„ШШ.
члп-.ы ш- ипы.ы.мшч
.I'>( I,111 1Я1И!1ШЛМ1)И.М1Н I!»
• /I, »<• ы„., • .<,.,.К..Ж1Ы1Чм-...1.м».ш..!1,1.( ипгпи.м.
ПК I11'ЧПН' II 11111 1.МИ ЧЮ II) I'П|1' СНШ1.1ШК. I|,1|;.I|П НПО [[ I. Ми III и 1М.1,и11.||.,,.М.Щ|||.М. [..1(11]... ДОГ 1М.-......МВГШ-
•II П1:П|.|Г.||МЛЧ ч.и.Ш11 1 I!
►►Глава 16
КАК НАНЯТЬ ЛУЧШИХ СОТРУДНИКОВ
Отличные услуги могут оказывать только отличные ра ботники. Чтобы быть лучшими, нужно найти людей с оценками 10 по 10-балльной шкале.
Конечно,можносидетьвсво-ем офисе и ждать, когда такие люди придут сами. Но это не очень эффективно: мы потра тим кучу времени на интервью с девятью недостаточно квали фицированными людьми, пре жде чем найдем того, кто нам нужен.
Мы пытаемся обойти эту про блему, проводя интервью со всемипретендентами с после дующим тестированием тех, кто произвел на нас впечатле ние в ходе интервью. (Мы еще поговорим о тестировании ниже.)
; Люди: как заботшься о клиентах - и согрудниках_ Ю7
Процессунаймамыпосвящаеммноговнимания.Всянаша системаобслуживанияосновананатом, что каждый клиент должен иметь положительный опыт общения со всеми на шими сотрудниками, с которыми ему придется встретитьсяя Поэтому и людей мы должны нанять хороших, а для этого приходится тратить много времени на интервью.
Проблема наша в том, что мы очень заняты. И если четыречеловекаподаютрезюме,мычастоубеждаемсебя в том, что мы должны нанять одного из них, так как все эти четыре человека, вероятно, одинаково хороши.
Но чаще всего это не так. Может тыть, лучшая кандида тура для нашей работы находится среди этих четверых, но шансы скорее зато, что его здесь вообще нет. Возмож но, надо провести интервью с двадцатью пятью кандида тами, чтобы найти по-настоящему подходящего человека, и с сотней, чтобы отыскать кого™ действительно выда ющегося. Но у кого есть столько времени на все это? В какой-то момент придется остановиться.
Я всеташ думаю, что если вы не поговорили с двадца тью пятью кандидатами, вы не искали хорошо.
_^
рошо работать и в будущем. Так что, проводя интервью, ищите тех, кто был успешен и проявил лидерские качества.
За многие годы мы нашли весьма неплохой способ для распознавания выдающихся людей.
Для начала, мы почти не даем рекламы. Люди, которых мь! хотели бы видеть у себя - лучшие люди, - уже имеют работу. Они не просматривают объявления о вакансиях и не рассылают свои резюме. Скажу больше: большинство из успешных людей нанятых нами, вообще никогда не имелирезюме Мышиаши потому что услышали о рабо те которуюонивьшолнГигде-тоТще или что случается
из наших^людей рекомендует нам друга.
108_Карл Сьюэлл/ПолБраун_КЛИЕН1ЫНАВСЮЖИЗНЬ _
У претендентов мы ищем пять качеств:
нашего бизнеса, но мы хотим знать: были ли они ус-
2. Инпшшкт. Наше тестирование позволяет количест венно измерить его. При прочих равных обстоя-
™ЕЕЕЕ™5
времени у нас сложилась группа очень способных людей и им трудно работать с людьми менее сооб разительными Р
а не сидеть сиднем на стуле. У
ондолжен иметь ^оббГобоих видов.)
собны восстанавливаться после критики или потери
сделки. ? Р
4. ХарактерММ проводим проверку кредитной истории и рекомендаций, а также медицинское освидетель-
людям. Мы та1е хотим понять, ,ордятся ли они свои-
. Люди: как заботиться о клиентах- и сотрудниках_ Ю9
ЁЩР§
5. Подойдоу ли они? Конечно, это нельзя увидеть сразу,
Выявив людей, которые, по нашему мнению, могут
быть хорошими кандидатами, мы направляем их на тес
тирование. ?
Мы проводим тестирование уже пятнадцать лет. Сотруд ники од^йражаемойфирмыпопсихолошческому тЛ* ровани^сказ^ншЛп^есснаймабудетэффе^ивнеее если мы протестируем всехР кто ищет у уас работу.
Так как я вырос на стоянке для продажи подержанных
машин, я более скептичен, чем большинство людей.
Иярешилспервапротестиршатьсамихтестировщиков.
Я попросил ихотранжироватьнаш персонал.Удииитель
но, ноони точно определили наших лучших, средних и
худших продавцов. ' ^ ?
1 Ю_Карл Сыоэлл/Пот Браун_КЛИЕН1ЫНАВСЮЖИЗНЬ _
-Я был впечатлен, иудивился еще больше, когда д-р Рон , Трего, руководивший тестами, предложил использовать результаты наших лучших продавцов в качестве образца для поиска работников в будущем. Это была увлекательная идея: протестируй лучших и пытайся нанять еще людей, похожих на нш„Эта стратегия работала последние 15 лет. (Я привожу образец такого теста.)
I РЕЗУЛЬТАТЫТЕСТИРОВАНИЯ I
Фактор Л:
1} .1»
Навыки рисоводства
Энс-рпы ' Котроль
а) Меньшии
Г,)ЭмОЦИ.ЖаЛЫ1..Я
ГЦ
в) Выносливо, и. Ллаиирован.!,: м ли™ Ориепмшш а) Продажи СоАтминимшф.шакие
3'.- 'Д|'т ;.»■, 20': ■/.;
5. .'ш,1.,.коГ, • 7 в ." 4 Л 2 .-тпкос. 1
■» IШ.К-МК01-i .V 7 6 • I 3 2 fмилан.) 1
• (вькоич! S 7 ')'. 4 3 2 (шпко.-' 1
9 ,вьи..коп •7 11 3 1 .4 " Ыклмл.; I
Я (оыгс11:1Ч-) »7 Г» з 1 :* i цшакоо) j
0 .'высоко,.-'- я 7 15 - • 3 2 'шпкос-1 I
У !вым.к,к-1 «7 • 3 1 :'. й (и!пкос) 1
И ''высокой S 7 .5 5 -1 • - ГНН.ШОС! 1
ч 1иы.ок.«:' Si7 • 3 i.1 " .иилач) 1
Фактор Б: Личные склонности
г'.) Ншcшг • Iвысокое. .4 7 о j 4 .4 2 (к.ико, ) I
7) (^ачл.ньн-нст^'.носш 0 ('нью.чк'. Я 7 Й 3 -1 • 2 (шпко.-1 I
M lи.гр\г,тн-ч.n.пшп1..нии'.' 'высоко,-) S7 И # t 3 2 м.и.н.ос.i 1
0> (~ам.н-1оя1«мыг...ть « lвыгго:.*: i» • г', 3 1 3 '2 (ни..»*-, 1
Кп 1ЧРИШ1ЫСИ-1.iИ 0 .'вы.-ко,-'i *7 •! • 13 J (ншкосм 1
Фактор В: Соответствие компании
II'. УтмМП.т-ч,чп. " [ьытко.-! > 7 • 5 1 ;; 2 .Милан) I
1-2) Огдовыги, гк-шгим- ° .вым.а.с • 7 о 3 ! 3 2 (HHжо.) 1
Раиомс
П) О.ю.Зрп....- '.I
И) Ио.1.,Ц:..-.Ip<ПЫ1iт' ■■>
,,вы,-..м..-| S* .) 3 4 .4 2 (ниже»-! 1 (высоко.!. S * С 3 1 3 2 Iни.1.мч-I !
Опстье актил'а
-Нн-смяои- . , .
•МсИ..и..Ч;.ЯУ,.ОИЧИИО.и.
— Пошишнос 0| молк шю
^.ЬмТлВ1рсш1о,Гь.;;1"_
Имя: •.--^^^
Д...ЖШНч./. Директор..рви"
_
_ .
l'сачьт.П
Д..ы. . Д.аввпa №<• .
Шютания: к,.п.ш.:..1 ьыше t ролш го V р. >>ня ...я про пяч-нпон но шш:н,ее. ь попиши.. р.n :н
1м :.,ш,'о„„,шш>о«:,.. IM наи-й, чгмоГ.ычиы,, кг... ним гид.л.ж-носп..iвя:1.ш!.чо'с,-ры«оч.
С..м юб.им. (вос.о г,.ч.и.пш». (..чоичр.-и. ..чип, выно-.шв Мо-Л01Йы.гр.иВЧ.и.1,г1..1в,и.:ыва.-.м|.ч..б11о1-inвыи1.-<ргтп11ч HOр^и.-н.иомр.Й.и-ч ОЙЩ.,я...рф,-иl...... „ ( 1, «ы< оия.
Люди: как заботшься о клиентах - и сотрудниках, 111
Всегда ли тесты работают? Нет. Имеют ли проблемы с тестированием люди, читающие плохо, или для кого английский язык не является родным? Иногда. И хотя психологи говорят, что результаты теста не зависят от языкаиликультуры,яделаю скидку для афроамериканцев или испаноязычных и больше внимания уделяю их исто рии успеха.
Р Но в целом тестирование дает вполне разумные резуль таты. Если мы собираемся нанять техник почему бы не взять человека с хорошими способностями в области ме ханики, вместо кого-то вроде меня, чьи навыки в этой сфере находятся на среднем уровне? И мы, вероятно, пол™ лучший результат, если наймем человек, кото рый на самом деле любит возиться с машинами, выписы вает автомобильные журналы и его отец или старший брат все время проводиливгараже.
Нам также важно протестировать человека уже после того, как он принят на работу Но этот окончательный тест проведет клиент, а не психолог. Вам уже не надо вы думывать теоретические ситуации - наш индекс удовлет воренности клиентов является формой тестирования во время работы.
КогдаСепегаШоЮгзсоздалипервыйотраслевойиндекс удовлетворенности клиентов (С31), некоторые дилеры -особенно те, у кого этот индекс оказался низким, - гово рили, что методология СМ неверна.
Мы не знали, кому верить - ОМ ияи недовольныы ди лерам, и наняли фирму чтобы выяснить, кто прав. Они помогли провести нам обширный опрос клиентов и уз нать, что те думают о наших людях и услугах.
Еслибывыспросилименядоэтогоопросс,ктоознаших мастеров является лучшим, я бы назвал Рича Паркера и ещеодного человека,который давно работал у нас А если быменя спросили, кто из мастеров хуже всех, я яы сказал: «Ну,янеоченьуверен,возможно,,эоКларенсДиггс?Или Дан Вайсе? Он с Севера и говорит не так протяжно, как мы тут на Юге».
И2_КарлСьюэдл/ПолБраун.КЛИЮ1ЫНАВСЮ ЖИЗНЬ
Но когда мы получили результаты, первыми тремя были Кларенс Диггс, Дан Вайсе и Рич Паркер. Тот"дру гой, парень не набрал много очков. Он работе у нас уже давно, он нам всем нравился, и он был лехнниески более подкован, чем все наши мастера, но клиенты считали, что он не оказывал им должного внимания. .Мы подели лись с ним результатами исследования, и сейчас он ра ботает великолепно.)
ЕдинственнойпроблемойДиггсаиВайссабылото,что я не знал их хорошо. А так как я их не знал, я сомневался в их способностях.
Я думаю, это чисто человеческое. Когда я был в виме е пытался помочь своей сестре, которая попала в аварию, ясчитал,чтотедоктоРа,которыешворилипо-английски, намного умнее докторов, не говоривших по-английски. Это нелогично, не правда ли? Но это была моя инстинк тивная, реакция. Мне больше нравились те, кого я мог
Тестирование не являете* идеальным средством отбо ра. Это неточная наука, но оно все-таки делает процесс найма чуточку лучше Доначала тестирования шансына правильный отбор были один к четырем, а сейчас они лучше, чем один к двум. Так что это весьма выгодное дело.
Но, несмотря на всю важность тестирования, оно дает
не более трети нашей оценки кандидата. Интервью дают
намного больше, и поэтому с каждым кандидатом мы бе
седуем несколько раз. После того как с кандидатом пого
ворил менеджер, с ним общаются еще два или три сотруд
ника, чтобы увидеть, каков он в деле И наконец, в пос
леднюю очередь мы организуем завтрак кандидата с па
рой наших человек. Это позволяет нам оценить его со
циальное поведение, а главное - определить, насколько
нам самим нравится быть рядом с ним Если нам новый
сотрудник неприятен, то и клиенту он, возможно, тоже
не понравится ту , ,
. Люди: как заботиться о клиентах - и сотрудника^ 113
ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ
* ""-^ '«■-■"1«И1i-"i1„,,,-к, 11р...|.»..ч:,х,,.,н.,мч
*« 1'.1"ги\.-п,,.,1ii lM1„.i1хм,,4,,li .„,(,l„;(.I l,;„ 1ИЧ,;|„„„
' "■' !*•"*■ "■"•.•«■ну 1|->цфц-ц,- 11ЧП111ч,„|.,и„11КОн„
|иа1.11111-м.м.11Ш||, юищ. ипмыгпммпнч.
• II.:,.-,,,,:.,.,. ,„.,.., ..■».■....',..„„..,„,..,.,.,,.„,, „ч
"'""■.■'"■ !■--.«..*..... ,ич, i,,„.K„ „„„„1„,|„„„; ,;„;,;'
И.1«» 11И11.1С 1.С.11.M11. ||,Н-Ж ц 41 мШ., ч.-,!. ■„,„,, .,,,1,,„! ,,i
ЧМ11III)(\II[,.|-11III.Ц-|1ЖИ.„ .' '
' "<'"•■"■"" -П... -IV/-- ..«,!и«„, ,„.-,„„„„„.«,,,^.
1И 4' " "I"" "■ ' '-I"- *««-«• ... ,.'„.,< „1:1 ч,„„ ч., „ „ Г)Ч 1Ч.
нU M
• }и- ,."-«.■v - -.Минин ||.,4.1,IIци в Mн[м- Гл«ч ||MП,
Г*-',! ^Г''^'' 'i^ '' "" "' ,"1,,,,,,"'К-,.!! и «*[«.•...И.1Ш1п' «■.11М., 11l.1.111.1,1.1,..1 1И1.|к\|.Нi. ..|1.Г,и' 11.1
!Ч«'*-.1--|«ч||.тм«ч« "...i.,„.п.,.п,..,м,.,,,„„■„.„„„, ' '
►►Глава 17
ВЫРАЩИВАНИЕ СУПЕРЗВЕЗД СЕРВИСА
зать, где тут туалет. Когда в Р^туХ.
После того как мы нани маем новых людей, мы прово дим собрание. На нем мы рас сказываем о нашей истории, о том, чего от них ждут в области работы с клиентаТМы также назначаем каждому «тренера-ГРтнеРа>>-^овека, который де^ же работу и который
пГиГи?™^просто^пока-
попадаете в не™ч^ат-попадаете ^™^оаиу
ке друга который расГХ вам прт м^2е традиции и
Мы также рассказываем но вым сотрудникам о наших геро ях, о тех, кто является приме ром успеха. В отделе продаж мы говорим о Джерри Гриффине
: Люди: как забо1И1ьсяоклиентах-исо1рудниках_15
(сейчасонгенеральныйдиректор8еше11УШа8еСааШас)) который продал в розницу больше всех «Кадиллаков» в стране. (В свой лучший год он продал 712 штук, а годыы в которые он продавал 500, были обычными.)
Джерри был профессиональным игроком в футбол и привнес в продажи машин такой же агрессивный и трудо любивый подход, каким пользовался, играя на поле*. Он приходил в 7.30 и никогда не уходил раньше последнего клиента, то есть обычно часов в 9 вечера. Он никогда не уходил на обед - ввсгда приносил его в коричневом бу мажном пакете и ел прямо за своим столом Он не был в отпуске пять лет.
Джерри стал работать у нас в низкий сезон, продолжая быть профессиональным футболистом. Он закончил кол ледж, и его смущала работапродавца машин - настолько, что он целых два года не говорил об этом своей матери. Когдаоннаконец сказал ей, чем он занимается, он подарил ейновый «Кадиллак», чтобы как-то смягчить удар. С этого момента они оба решили, чтоавтобизнес - это классная штука.
Джерри добился успеха благодаря своему методу про дажи машин: не было ничего, чего бы он не сделал для клиента. Как-то компания Бг. Реррег разослала по всем автоцентрам СасНПас в нашем округе заявку на покупку машины для своего председателя. Вместо того чтобы просто заполнить форму, Джерри перегнал четыре «Кадиллака» на стоянку перед офисом компании и по просил председателя, В.В.Клеменса, «выйти и выбрать машину» ЛСлеменс признал мастерство продавца Джер ри и купил одну из машин. С тех пор он стал нашим постоянным покупателем.
Другой герой - это Рич Паркер, который продал боль ше всех запчастей и услуг за один год - нн два аиллиона долларов. Но что еще важнее - он получил больше благо дарственных писем от клиентов, чем все другие наши мастера, вместе взятые. Рич обладает самым большим уровнем сочувствия и сопереживания клиенту из всех, кого я когда-либо видел. Для него совершенно естествен-
Ц6_КарлСьюэлл/ПолБраун_КЛИЕН1ЫНА ВСЮ ЖИЗНЬ
но, например, встретиться с клиентом после окончания рабочего времени, или в воскресенье, или позвонить клиенту из дома, чтобы выяснить, что надо сделать для него. Рич сейчас работает руководителем сервисного де партамента в ЗемгеП УШа§е СасШас.
Ни о ком из этих людей, конечно, нельзя судить толь ко по книге, и иногда их действия казались подрывными. (Например, захват трех людей из сервисного департа мента для перегона «Кадиллаков» к офису Бг. Реррег был не очень хорошо принят руководителем департамента.) Но в конечном-то счете они совершили продажу и/или сделали клиента довольным - а ато главноее Именно поэтому мы считаем Гриффина и Паркера (и многих других людей, упомянуть которых нам не позволяет объ ем этой книги) героями, даже если они не всегда работа ли по правилам.
Мы стараемся поддерживать людей с независимым мнением,сдолейбунтарствавдуше.Нашилуушииеенед-жеры, продавцы или техники редко делают все по пропи сям, но они добиваются лучшего качества работы, чем тте кто расставляет все точки над всеми i - потому что при вержены делу и работают творчески. И поэтому мы рас сказываем о наших героях новым сотрудникам.
Работники также должны знать, чего не Соелать. Люди, уходящие вовремя, старающиеся работать помень ше или не понимающие шуток, долго у нас не выдержат. Только выдающиеся получают продвижение. Если же вы неправильно обращаетесь с клиентом, вы потеряете ра боту
Мы говорим людям, что на первой проверке, которая происходит автоматически по истечении 60 дней их ра боты, они будут оценены по трем критериям:
Подходят ли они? Мы ыотим знать, что о оих хумают т клиенты, и коллеги.
Выполняют ли онниаботу? Совершенно но важно, как к ним относятся, если они не выполняют работу или дела ют ее неправильно.
Люди: как заботиться о клиентах- и сотрудниках_ 117
• Добились ли они иначительных улучшений*Мы хотим знатз не только то, что они становятся лучше в своей области, но и ищем признаки того, что они могут брать на себя больше ответственности.
Если ответы на эти три вопроса отрицательные и нет никаких оправдывающих обстоятельств, мы рассмотрим возможность занять такого человека чем-то другим. Кни ги по управлению говорят, что, еслиу вас много лишнего времени вы можете обучить каждого правильно выпол нять работу. Я бы не сказки, что ониги вру? но в небольших компаниях, вроде нашей, намного проще заменить чело века, создающего проблемы. Мы не можем тратить ьвемя и средства на тех, кто не может нормально работать и заботиться о клиентах. Нам некогда ждать, пока кто-то «найдет себя». Конкуренция слишкомсвирепа, так что уволить кого-то-это он грех
Это особенно важно для тех людей, которые находятся на «позициях, способных переломить игру» (по опреде лению Стива Малвани, президента калифорнийской компании МашшетеМ Тоок, признанной экспертом в области создания и внедрения систем эффективности).
В бейсболе вы не сможете победить бее зеликих пптче-ров.
В футболе вам нужен великий квотербек.
В баскетболе вам нужен великий разыгрывающий.
В бизнесе то же самое/Позиции, на которых можно переломить игру - например, менеджер рп оыдаче есуд д банке; пилот в авиакомпании; редактор, ответственный за отбор и публикацию этой книги, - не могут быть остав лены в руках средних людей.
Унастакимипозициямиявляютсяруководителидепар-таментов, отвечающие за прием новых и подержанньгх машин, сервис, финансы и страхование, запчасти, кузов ные мастерские Эти люди определяют наш успех или неудачу, потому что они - даже ебльше, чем я, - влияют на отношения с нашими клиентами и на нашу прибыль-
Ц8_КарлСьюэлл/ПолБраун_КЛИЕНШНАВСЮЖИЗНЬ
Если человек на любой из таких позиций работает на среднем уровне или ниже, мы сразу стараемся выяснить, почему это происходит. Получил ли он адекватный тре нинг? Достаточный у него опыт? Ессь ли у него способнос ти для выполнения этой работы?
Если ответы на все эти вопросы положительные, но работапо-прежнемувыполняетсяплохо,вамнадосделать свойход.Непозволяйтенеэффективнымлюдямоставать-ся на ключевых позициях. Здесь даже средний уровень абсолютно неприемлем - независимо от того, насккольо вам этот работник нравится, как долго вы работали вмес те или какхорошо он работал раньше. Можно бесконечнн обсуждать смягчающие обстоятельства, не позволяющие такомучеловекуправильновыполнятьработу.Нокогда-то надо прекратить эти разговоры и сделать ход - лучше раньше чем позже. Передвиньте его - если вы не хотити его увольнять-нн аругое еесто.
ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ
Как только вы нтиии кого-то... поговорите сс ним о том. чтотжподля тот, чтобы прсипеп, в ваше", компании. Даше примеры ценностей вашей компании и ее героев.
Н,- боитаь ушлым ,пь. Работайте плотно с ттмп, кто мало эффективен, но сои СПШОВ11ГСЯ ясно, что хорошей ра-Г«™не^1Г11*-я.позвольтеимо1т11.()гэтс,гоЯ>лст луч ше ираГютникч. и компании. '
Шнимтш нет«иашоЛш„шш„х ип,Ы. Самые еффегн.н-,и.,е люди веема .шакп, как ".нрогтть,- правила, чюбы сделать хорошую работудля клисша - и для фирмы.
„» [Как узнать,
►► Глава 18
УЧЕТ НЕ ТОЛЬКО ДЕНЕГ
Ё§11
Как узнать, насколько вы хороши_121
сколько раз этот игрок отбил броски питчеровлевшей за этот вечер. Вы можете узнать, как он бьет в тех случаях, когда игроки его команды уже находятся на базах, и когда его результаты лучше - в первой половине матча или во второй.
Конечно, на работе мы не можем быть такими изощрен ными. Но должны. Мы должны знать, насколько хорошо мы работаем, чтобы найти возможности для улучшения. Единственный способ для этого - измерять все,что толь ко можно. Мы так и делаем.
Некоторые люди думают, что это неправильно. Они почти ничего не измеряют. Они просто говорят своим работникам: «Делай все хорошо, ка!с только можешь!»
Это глупо.
Это глупо потому, что делать все «хорошо, как только можешь», может быть недостаточно. Этокак в спорте. Скажем, если даже самый лучший из нас пробежит 100 метров за 15 секунд, то уж Простите меня, но этого недо статочно. Он не сможет победить, независимо от круга своих знакомств, марки часов или уровня интеллекта
Мы все соревнуемся - будь это Олимпиада или биз нес, - и даже самая напряженная работа может не соот ветствовать требуемому уровню. Мы должны быть лучше конкурентов. Мы должны быть лучше всех.
Именно поэтому мы и измеряем эффективность-всех, включаяменя.(Отчетомоейэффективности-это «Отчет о прибылях и убытках» компании.) Мы хотим знать, как работает каждый, и, что не менее важно,-мыхотим знать, что нужно сделать, чтобы быть первыми.
Консультант по управлению Стив Малвани разработал подход для улучшения нашей производительности. Он помог мне понять важность измерений, обратной связи и признания заслуг.
Стив понял связь между измерением и производитель ностью, когда еще учился в школе. Пусть он сам расскажет об этом.
«Когда я учился в колледже, я каждое лето, в сезон сбора помидоров, работал на консервном заводе. У меня были две обязанности: во-первых выключать машину,
122-Карл Сьюэлл/Пол Браун_КЛИЕНШНАВСЮЖИЗНЬ _
если что-то случилось. Это легче сказать, чем сделать, так как из этой машины вылетало 650 банок в минуту. Если я не успевал среагировать на проблему, машину за клинивало, и струя томатной пасты с температурой 190 градусов била мне в живот. Вторая часть моей работы состояла в загрузке в закатывающую машину крышек -это самое занудное занятие в мире. Я понял, что если не сделаю эту работу более веселой, то скоро свихнусь. Тем более что на соседней машине работал слегка помешан ный парень.
Я начал рассчитывать свою, производительность. Ком пания считала количество ящиков, унций, минут на одну операцию, время простоев и цену обслуживания каждой машины.
Я стал считать крышки.
Крышки я мог увидеть и потрогать. Я каждый день за писывал, сколько ящиков с крышками я использовал, ум ножал количество ящиков на 3600 (количество крышек в ящике) и получал общее количество крышек, прошедших через мою машину за день. Эти цифры я записывал на сумке для ланча. ^
После четырех дней подсчетов я заметил, что хочу превзойти результат лучшего дня, и стал вычислять, сколь ко крышек в час надо загружать в машину, чтобы достичь рекордной скорости.
Конечно, компания не знала, что я веду такие подсчеты, но моя машина поставила рекорд производительности всего завода.
Считают все! Делает ли человек звонки клиентам, пе чатает ли письма, чинит ли автомобили, добывает уголь или закатывает в банки томатный соус, он отслеживает свой счет. Вызов для руководства состоит в создании сис темы измерений и обратной связи, которая была бы ин тересна и подходила бы каждому члену команды».
Нам понравились идеи Маши, и мы попросили его разработать для нас осмысленную систему.
Он начал с того, что дал нам список параметров, кото рые мы можем измерять.
Как узнать, насколько вы хороши_ 123
I Количество
A) Продажи в долларах B)Количествопроданныхтоваров C) Отправленные заказы D) Совершенные звонки
II Качество
A) Число правильно сделанных ремонтов B) Количество повторных клиентов C) Соотношение положительных и отрицательных писем D) Оценка обратной связи по поводу сервиса (индекс удовлет воренности клиента) E) Текучесть кадров
III Издержки
A) Общие издержки в расчете на единицу товара
B) Оплататрудаработников
C) Соотношение плановых и фактических издержек
D) Оплаченные счета
E) Издержки на квадратный фут помещения
IV Сроки
A) Среднее время обработки заказа
B) Процент поставок вовремя
C) Процент заказов, выполненных за 48 часов
Кроме того, Малвани дал нам четыре вопроса, которые мы должны были обдумат*, прежде чем внедрять систему измерений.
1. Является ли измерение важным?
Связан ли работник с этим показателем? Можно ли получать данные хотя бы раз в две недели? (Данные, получаемые реже, не годятся для обратной связи.) Если вы прекратите отслеживать данные, заметит ли это кто-нибудь? Если этот параметр улучшить, повлияет ли это на результаты департамента или фирмы?
2. Сложно ли это измерять?
Если на измерение уходит более 15 минут в день, воз можно, этого не стоит делать вообще. Самый простой
Ш-КарлСьюэлл/ПолБраун_КЛИЕН1ЫНА ВСЮ ЖИЗНЬ _
работншсовХамые эффективные параметры формули-
ресно, что руководители оцениваю/все в обратном порядке - проценты, ддллары и, наконец, шттки.)
-4. Сформулированы ли иараметры измерения в позитив-
После того как Малвани объяснил нам все это, мы стали решать, как определить наши управленческие цели. Ока залось, что этот процесс состоит из нескольких шагов.
Во-первых, мы должны были определить, что именно измерять. Для продавца - это количество проданных им в месяц машин. Для бухгалтера, собирающего оплату, -среднее количество дней, необходимое для сбораоплаты по выставленным счетам.
Во-втоРьа,определивобъектизмерений,мыдо.лжнь1были найтисредниезшченияпоотрасли.Большинствоторговых ассоциацийотслеживаетподобныеданные.Мырешили,что такиесредниезначениябудутдошнас минимально приемле мыми. Наша цель - всегда попадать в лучшие 5% Наши продавцы дают хороший пример того, как это работает.
В1957 году, когда мы начали отслеживать, сколько про дает каждый из наших продавцов, это число составляло 6
Как узнан,, насколько вы хороши,. 125
машин в месяц и равнялось среднему по стране. Мы пос тавили цель добиться 8 продаж в месяц, затем 10 и с тех пор равномерно увеличивали это число. Сейчас никто из менеджеров не говорит, что хорошо работал в этом меея це, если продал меньше 20. Мы ждем от них хотя бы 15.
За последние 33 года среднее по стране число тоже выросло-дд о8
Почему мы увеличиваем наши ожидания?
Мыникогданебылисамодовольными.Достигнувцели, нужно не расслабляться, а найти еще большую гору для покорения Выдолжныпродолжатьпостоянноповышать ваши стандарты-чтобыподцерживатьэнергетику ваших людей и идти впереди конвентов. Как только вы стане те довольствоваться достиХым, кто-то вас обгонит. Вы никогда не сможете остансГть подъем стандартов про изводительности
Сцелямипроисходитзабавнаявещь.Сначала(когдааы о них объявляете, почти все говорят, что это оевозможнн и нет способа этого достичь.
В 1989 году, когда мы поставили цель продавать 20 «Хендай» в месяц, все говорили, что это невозможно. И шодействительнотщто, так так ка кдну продажу при ходится две или три незавершенные сделки Многие покупатели «Хендай» не очень богатые люди. Обычно это их первая новая машина, и у них нет большой кре дитной истории. Так что 20 машин в месяц - это вызов, и многие продавцы «Хендай» думали что он никогда не будет принят
НопотомпришелМелУоррен.одиниззучшиихрофес-сионалов, которых я видел, и продал 26 «Хенддй» за месяц. ТеперьДругиепродавцыговорят:<«Разонможетпродавать 20,т^я^гу..Итроенедавносделалиэто.)Нонасамом деле я хочу побить рекорд Уоррена».
Люди любят соревноваться - они попытаюття превы сить любые ожидания, установленные для них, независи мо от того, заплатят ли за это больше. (В главе 20 объяс нено, как мы платим своим работникам.) И неважно, сколько им лет, - это оасть человеческой йриродыы
126—КарлСьюэлл/ПолБраун_КЛИЕН1ЫНАВСЮ ЖИЗНЬ
Как™мынанялипродавца,которомубьшоужезашесть-десят. Он долго работал в другом автоцентре и привык продавать по 8-9 машин в месяц. Когда он пришел к нам, онувидел, что мы ожидаем намного большего. Он посмот рел на парней, которые спокойно продавали на 1-2 машины в месяц больше, чем он, и сказал: «Я не хочу уходить в от ставку, чтобы целыми днями смотреть в окно стуча ногтя ми по столу. Я могу посоревноваться с этими мальчишками!» И он на самом деле начал это делать. Он теперь продает на 50%большемашин,чемпродавалраньше -простопотому, что не хотел быть последним '
Мы все так делаем.
- Люди по своей природе любят соревноваться; они попытают-ел достичь любых Челт, шзависимо от оого, заплатят ли за эт больше. Так что секрет состоит в том, втобы устанавли вать цели в лучших интересах бизнеса.
КогдамыначаливсеИзмерять,нашисотрудники,достав-ляющие клиентам их машины после ремонта, пришли к намипопросилипосмотретьрезультатыопроса клиентов, касающиеся их работы. Когда мы дали им общие данные, они зацепились за такой вопрос: «Сколько времени вам пришлось ждать свою машину после оплаты счета?»
Мы отслеживали время - оно равнялось примерно шести минутам, - но наши сотрудники не знали, хорошо это или плохо. У всех был один вопрос: «Кто самый быс трый?» С тех пор мы стали вывешивать таблицу с показа телями каждого. Они стали делать все бегом, и среднее время сократилось до трех минут. Они страшно гордятся, если им удалось вывести машину еще быстрее, - это цель, которую они поставили сами себе. И если техник припар ковал машину в неправильном месте, так что пришлось ее разыскивать (что увеличило время доставки), они устра ивают ему небольшой скандал.
Это соревнование в чистом виде. Они не получают никакого бонуса, когда выводят машину быстрее, чем за
Как узнать, насколько вы хороши_ 127
три минуты. Им просто нравится похвастаться своими результатами и слегка подтрунить над теми, кто «притор маживает». Поэтому наши клиенты получают свои маши ны намного быстрее, чем где-либо еще.
(Все это весьма логично. Вспомните, как вы играете в теннис с другом. Я уверен, что вы носитесь по корту как ошпаренный и бьетесь как лев закаждое очко. Бесплатноо Вы просто хотите выиграть.)
Поэтому мы измеряем все и вывешиваем полученные
результаты, чтобы каждый имел возможность посорев
новаться. Время вывода машины клиенту висит рядом с
сервисной зоной. В отделе сбора оплаты висят таблицы,
подобные изображенной шРис. 1,аС51 SIндекс удовлет^
воренности клиента) всего автоцентра висит везде.
(Конечно, на стендах отображено не все. Информация
о прибыли каждого продавца в расчете на маш!у разме
щается в книг? доступной только продавцам, ане кли
ентам.) >-
Рис. 1 Собранная Бетти оплата
■ : ! ( ! ! ! ■ ! I ( * Г
МАР АПР МАЙ ИЮН ИЮЛ АВГ СЕН ОКТ НОЯ ДЕК ЯНВ90 ФЕВ МАР
С НОЯБРЯ ПО НОЯБРЬ
Ш1 31-60 ■■61-90 НИ 91-120 ■■ более 120
128-КаРлСьюэлл/ПолБраун_КЛИЕН1ЫНАВСЮЖИЗНЬ
Все результаты, которые мы развешиваем, персонализи рованы. Например, возле каждого рабочего места техника есть табличка с его именем, а на ней - место, где можно закрепить небольшую (2 дюйма в диаметре) наклейку с ло готипом СасНПас, которая полагается тем, кто сделал пра вильно 100% своей работы за месяц. Благодаря персонали-зации таблиц и графиков каждый понимает правила игры и кто идет впереди. Мы не пишем, сколько времени уходит
Какузнахь, насколько вы хороши_ 129
у департамента сбора оплаты на получение денег ту - таблица называется «Собранная Бетти оплата». В депар таментах, похожих на этот, в которых работает один человек, мы отслеживаем его производительности за 12-месячный период, чтобы он мог понять долговременные тенденции и сравнить между собой отдельные месяцы (рис. .).
Чем больше информации вы вывешиваете, тем это эф фективнее. Производительность каждого техника, напри мер, изображается в виде графика и размещается на стенде (рис. 3). И каждый может угнать, как его рейтинг качества частное от деления количества правильно выполненных работ на общее количество работ)выглядит среди осталь ных рейтингов. (Мы отслеживаем именно количество правильно выполненных работ. Публикация количества ошибок может быть унизительной для человека.)
Поначалу не всем нашим работникам понравилась идея вывешивания их результатов, особенно если они работали не очень хорошо Но вроде бы никто из-за этого не умер. Ну а если они твердо решили работать плохо, они здесь надолго не задержатся Никто не захочет терпеть их рядом ссобой.
130-Карл Сыоэлл/Пол Браун_КЛИЕН1Ы НА ВСЮ ЖИЗНЬ _
Есть два ответа: «Не обязательно» и «Обычно нет».
. Как узнан» насколько вы хороши_ 131
чем конкуренты, потому что наши сотрудники постоянно добиваются высшей производительности. Фактически высшая производительность стала стандартом.
Вот пример.
Когда вы покупаете машину, производитель обещает, что все будет идти хорошо в течение какого-то време ни -например, аккумулятор будет работать три года. Или некоторые вещи делаются бесплатно - Ьехшs к примеру, не берет платы за два первых плановых посещения стан ции техобслуживания.
Но хотя эта работа бесплатна для клиента, дилеры все-таки получают за нее плату. По окончании гарантий ных работ производитель возмещает их стоимость. Это цена за ведение бизнеса.
У нас есть сотрудница, которая отвечает за получение этих гарантийных платежей. Когда она только пришла к нам работать, средний срок оплаты составлял 45 дней. С момента замены аккумулятора до момента получения чека от Сепега1 Мо(ог* проходило 45 дней.
Это было слишком долго. Пытаясь понять, сколько времени это должно занимать на самом деле, мы, как всегда, задали вопрос: «А какая норма?» И оказалось, что для получения оплаты по гарантии среднее время по стране - 15 дней. Итак, получила ли наша сотрудница бонус, снизив срок с 45 до 15 дней? Нет.
Но когда она со временем снизила этот срок до 9 дней, мы дали ей прибавке •
И снова: основная мотивирующая сила-это не деньги. Люди подойдут к ее столу, увидят таблицу, показывающую, чтосрокполучениявыплатпогарантиидоведендо9дней, и скажут: «Отлично!» Ее руководитель пригласит ее на обед, и люди в ее департаменте смогут воспользоваться полученными ею результатами.
Некоторые люди, послушав, как мы настроили нашу измерительную систему, говорят: «Со мной такое не прой дет. Меня так мотивировать нельзя. Я не стал бы работать интенсивнее, если бы мои результаты публиковались».
Вздор. Люди знают, сколько работы они выполнили, и либо гордятся этим количеством, либо стесняются его.
132-КаРл Сьюэлл/Пол Браун_КЛИЕН1Ы НАВСЮ ЖИЗНЬ _
■г
ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ
Пыгршт то, что ыптио. Вы не сможете призвать лю дей к точи; чшбыош. делали все наилучшим образом, .. надеяться на то, что ятот уровень достаточно хорош. Вы Г., они) должны:шать, на какомурош.е они находятся и и!-можно улчч.ш л» работу.
Вывгшш<т,тгМльтгты. .»7<кго чесшы и основывайт. на фак! а\. но ?А уж вы )знал„. как рабо-.ает каждый, выве-шиватe резСльтаты и распространяйте информацию. .Люди по «гй природе любя, соревновался, хшят де лать хорош} к, работу ,1 1ыть ь вурсе евоего оровня.
ПЬ,я),,шают- тгЪш.тшуШинь ьЬи<.*.и:ти приижЪтм т,а»и. Как тлько ваш., цели достшпугы, вы должны подниматься сн№ выше-. Если вы .и- становитесь постоян но лучик-. кт-нибудь вас обгошп.
Очичивайте штате» чела,, Ее-.,, } людей с..паком много задач, на которых надо ско.ще.прироваться, они не смоггг сконце.прироваться .... на чем. Славьте не бо лее шгш целей. Иногда достаточ.ю одной.
»» [Сколько платить сотрудникам, чтобы добиться
,Щ]^0ШШ§) @©[рШШ
••Глава 19
ПЛАТИТЕ БОЛЬШЕ -И СЭКОНОМЬТЕ БОЛЬШЕ
Если вы хотите, чтобы у вас работали первоклассные специалисты, вы должны до стойно платить им. Сделайте так, чтобы ваши люди могли за работать в вашей компании больше, чем где-либо еще. Ваши сотрудники должны гордиться своей работой, и солидная зар плата поможем этом И хотя сама сумма зарплаты не являет ся определяющим фактором от ношения к работе (многие лю ди ставят его на пятое или шес тое место в своей системе цен ностей) я ниад не пренеб регаю им
Вряд ли кто-либо в нашей компании считает, что он недо рабатывает. И при таком объеме работы, как показывает наше внутреннее исследование, не
Сколько шшшь сотрудникам, чтобы добиться лучшего сервиса_ 135
такуж много людейдумают, что им перепллчивают. Наши сотрудники считают, что они получают именно столько, сколько они зарабатывают.
жем помочь вам зарабатывать больше?»
Теряем ли мы деньги, «переплачивая»? Не думаю. Ква
лифицированные работники совершают меньше ошибок,
апотомуихэффективностьвыше.Мы ссараемся нанимать
только очен^ообразительных сотрудников, которые
быстро понимаютнатну систему. Это значит, чтоооимогут
прев^однообслуж^атьклиентовбезтого,чтобыкто-то
все время стоял уних над душой. И это значит, что нам
нужно меньше персонала, чем нашим конкурентам, что
в^ет к более низким издержкам. ^
Я уверен, что, платя своим сотрудникам больше, мы становимся более эффективным/Возьмем, например, наш отдел продаж. Предположим, что типичный авто центр продает 100 машин"в месяц. Как вы знаете, обычный прод^ецпродает8машинвмесяц. Таким образом, в этом центре должно работать 12 продавцов. А мы можем про дать 100 машиншлами всего 8 человек. Это значит/что нам нужно на 4 рабочих места меньше - то естт меньше телефонных линий меньше рабочего пространства и
Таким образом, мы экономим деньги и можем привле
кать лучших прод^цов, поскольку именно у нас они могут
заработать больше чем где-либо еще. В среднем наш про
давец «Шевроле» продает 12,5 автомобилей в месяц; наши
конкуренть! продаюттолько по 8 - при том, что у них
работает на 4 продавца больше. ? У
Где бы вы сами хотели работать? Там, где еродают т 8а шин, или там, где продажи на 50% выше? Информация о высоких заработкахбыстро распространяется на рынке, и лучшие продавцы стучатся в наши двери- Мы добиваем^ ся очества во всем,но даже при больших расходах на заработную плату наши издержки на одну проданную ма-
136_КаРлСьюэлл/ПолБр9ун_КЛИЕН1ЫНАВСЮ ЖИЗНЬ .
шину ниже, чемуконкурентов.Благодарятакойполитике все в выигрыше.
Эти же принципы относятся и к работе нашего техни ческого персонала. В среднем центре механик может об служить б машин за восьмичасовую смену. За это же время наши ребята могут обслужить 8 машин. Почему? Просто потому, что они не теряют времени. Они не ждут, когда придет следующая машина: мы компьютеризировали систему учета клиентов. Они не ждут, когда подвезут не обходимые запчасти: все детали, которые требуются хотя бы раз в неделю, мы храним на оперативном складе. Мы обеспечиваем наших рабочих лучшими инструментами и оборудованием. Мы много вкладываем в их обучение, и потому на диагностику и устранение поломок у них ухо дит меньше времени.
Наши услуги стоят не больше, чем услуги других авто центров. При этом наши сотрудники могут зарабатывать (и зарабатывают) наЗЗ% больше, чёмв других местах,-за счет более высокой производительности.
Хотя кому™ может казаться несправедливым, что не которым сотрудникам мы платим слишком много, нас это не беспокоит На мой взгляд, это замечательно. И я, и мои менеджеры постоянно спрашиваем наших работников: «Как мы можем помочь вам заработать больше?» Другими словами, что мы можем сделать, чтобы ваша производи тельность была выше? Именно благодаря нашим механи кам мы оптимизируем наши процессы, чтобы у них была возможность обслужить больше клиентов. Таким образом, и компания, и сотрудники, и клиенты оказываются в вы игрыше.
Все это может показаться банальностью, но слишком часто все происходит с точностью до наоборот. Часто, если продавец слишком хорош в рамках зоны продаж, компанияделит ее, поскольку считает, что продавец зара батывает чересчур много. Это неправильно Почему бы не помочь ему зарабатывать еще больше? Например, дать ему в помощь ассистента. Зачем подрывать его инициати-
Сколько платить сотрудникам, чтобы добиться лучшею сервиса_ 137
ву? Зачем снижать его оплату?. Если он на самом деле хо рош, позвольте ему заработать больше для себя и для компании.
Приведу свой любимый пример на эту тему. Кюрлей Кроуфорд преобразовал наши подразделения обслужива ния в^запчастей Он считается героем компании. Когда мы продвинули его с позиции механика на позицию ди ректора сервиса, он получал $27 500 в, год, плюс 10% премия от увеличения прибыли его департамента. Стоит заметить, что в то время департамент обслуживания был убыточен.
Кконцу второго годаонужезарабатывал$75000.Когда он впервые получил новую зарплату, он говорил своим друзьям: «Они никогда не позволят мне зарабатывать ссоль ко. Они обязательно снизят мою оплату. Воо твидите, они пересмотрят контракт». Мы, конечно же, не сделали это го и на следующий год он получал уже $$00 000. При этом он продолжал думать, что мы снизим его жалованье., ~
Как™ я пригласил его к себе и сказал: :Кюрлей, я хотел быпоговоритьстобойотвоейзарплате».Весьего вид гово рил: «О,яже знал! Они такие еж как и другие. Они собира ются снизить мою зарплату». Я же сказал: <<Я очень горжуо, тем, что тебе удалось сделать, и надеюсь, что в следующем году ты сможешь заработать значительно больше».
Через два года он зарабатывал уже $150 000. И я вновь позвал его к себе, и вновь он был уверен, что я яхоч уере смотреть наши договоренности в худшую для него сторо ну. Я сказал: :Ты пораббтал лн славу, и я хотел бы оставити все без изменений». Он удивился: «Вы не собираетесь менять схему моей оплаты?» Я сказал, что для этого нет оснований. Конечно,10%отприростаприбылипозволи-ли ему зарабатывать очень много но ведь компания не в проигрыше:она зарабатывала оставшиеся 90%.3ачемже подрывать инициативу человека, которому удалось сде лать так много?
Задачаменеджеров-создатьтакуюсистему,котораябы позволяла сотрудникам добиваться высшего уровня про изводительности и получать за это заслуженную плату
^в-КарлОюэлл/ПолБраун_КЛИШГЫНАВСЮ ЖИЗНЬ.
ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ
И, бошшъ ,„атиш бышс, «« Ктс,гиоо еш, в вашей опфа, ли. Нанимая первоклассных людей, вы ^быС'ь Й-Г тсс, Платте больше. чем ваши кош<ур^гы
Вышли ошата т яяиети, надар*»,. Ваши «,„*■„„,„, должны знать. что необходимозаслужитьсвою при агУ будут, более продуктивными и представ шя Гис тчм и лутэкстра-кла\*а. ' ж,а,11«ЯМИ1П»-»>^
•Л««Лн^.«|ОТ„«|^Ж0|^„^-|<Л1Я1,1<1|ЙИ(1ЯЯЛ
*. 1акая политика поболит вам нанимать более талант
ливых людей, которые Лдут работать бо.ес ^ ™-
но. Квалифицированные работники че пют мен •
«»|бок. твдаются в меньшем н,ж™ ™ ™
латьдля клиентанее. "Рисмотрс "н-швы с.*-
нится, что люди зарабатывают слишком много не Ты-чшпесь опипъ ич оплап'. Лучше потумаш-с каш,^-разом они и компания мопт поучать сще бот*^
►►Глава 20
ПАРТНЕРСКАЯ СИСТЕМА ОПЛАТЫ
Нтобыпредоставлятькли-ентам наилучшее обслужива ние, вы должны отказаться от типичной схемы выплаты еже месячной заработной платы и начать платить вашим сотруд никам как партнерам. Партнер ская схема оплаты может быть выражена в разных формах: можно просто платить комис сионные или же привязать оп лату всех сотрудников к общей прибыли компании.
Это очень важный шаг для любой организации. Люди ста новятся заинтересованными в том, чтобы компания получила прибыль, и понимают, откуда она берется. Они стараются снижать издержки, повышать продажи и улучшать качество обслуживания.
140_КарлСьюэлл/ПолБраун_КЛИЕН1ЫНАВСЮ ЖИЗНЬ
Мы внедрили такой подход ко всем ссорудникам ккмпа нии на всехуровнях. Основой для него служии справедливая и точная система оценки. Для некоторых видов работ (на пример, для продаж) система компенсаций должна осно вываться на личных достижениях. Для других (бухггалтрия или производство) следует оценивать достижения коман ды или отдела. Оплата руководителей направлений зави сит от выручки возглавляемых ими департаментов.
Там, где возможен конфликт, заработок сотрудников зависит от одной и той же базы. Интересы наших авто центров в этом плане должны совпадать с интересами сотрудников(мыназываемэтоконцепциейпараллельной оплаты).
Пример. Наша компания продает как новые, так и подержанные машины. Если платить менеджерам по продажам новых автомобилей и менеджерам по прода жам подержанных автомобилей только на основе их собственнойприбыли,тонавернякавозникнетконфликт при оценке машин по программе 1гас!е-т (покупка ново го автомобиля с зачетом стоимости старого). Менедже ры, продающие новые автомобили, будут настаивать на Скупке старой машины потенциального клиента по максимальной цене, чтобы он сейчас же купил новую. В свою очередь, менеджер по продаже подержанных автомобилей заинтересован в покупке такого автомоби ля по минимальной цене, поскольку таким образом он максимизирует свою прибыль от его перепродажи.
Чтобы разрешить этот конфликт, мы выплачиваем премиальные в зависимости от прибыли обоих департа ментов. Таким образом, наши сотрудники выигрывают и проигрывают только вместе. Кроме того, в этом случае еи интересы совпадают с интересами компании в целом.
Мы используем схожую концепцию и по отношению к механикам. Чем больше они ремонтируют автомобилей, тем больше зарабатывают. Если же клиент возвращается из-за некачественно выполненной работы, никому не платят за это. Таким образом, механики и компания нахо дятся в одной лодке.
Сколько плашгь сотрудникам, чтобы добиться лучшего сервиса_ 141
Мы началииспользоватьтакуюсистемуоплаты двадцать лет назад, и она превосходно зарекомендовала себя. Од нако время от времени мы тестируем ее работу. Я помню, у нас работал превосходный механик в отделе предпро дажной подготовки. Мы решили пойти на эксперимент и предлагали ему не сдельную оплату, как обычно, а твер дый оклад, исходя из его среднего ззработка зз апследние шесть месяцев, и следили за результатами. Так вот, при неизменномкачествеегопроизводительностьупалавдвое. Он перестал быть партнером компании.
Я думаю, что причиной низкой производительности , является то, что никто не учитывает результаты. Никто не считает количество задач, которые выполняет работ ник, и сколько времени требуется для их исполнения Если вы умеете правильно учитывать результаты/вы можете добиться от своих сотрудников такой же производитель ности, как и в случае партнерской системы оплаты, бла годаря элементу соревновательности. Люди по своей природестремятсябытьпервыми.Еслиязнаю, что где-то делают десять замен масла в день, я готов прыгнутт выше головы, чтобы обслужить одиннадцать клиентов.
Но все же партнерская схема оплаты лучше, поскольку люди видят прямую взаимосвязь между количеством ра боты и величиной заработка. Если они хотят заработать больше, они могут прийти пораньше или задержаться попозже. Продавцы могут работать по вечерам шш в вы ходные. Люди могут найти множество способов повысить производительность так, чтобы и для компании это было приемлемо.
Партнерская система оплаты поощряет сотрудников обслужи вать клиентов на высшем уровне: именно от удовлетворенно сти клиента зависит их зарплата.
Одна из главных задач менеджера заключается в том, чтобы найти соответствующие стимулы для тех, кто рабо тает хорошо, и правильно мотивировать и дисциплини ровать остальных Если кто-то доволен тем, что продает
142_КарлСьюэлл/ПолБраун_КЛИЕНIЫНА ВСЮ ЖИЗНЬ
шесть машин в месяц, то, видимо, он должен работать где-то в другом месте.
Теперь важный вопрос: если вся эта система так завяза на наличные результаты, то не сказывается ли это отри цательно на обслуживании клиентов? Не пытаются ли люди побыстрее обслужить клиентов, чтобы получить свой кусок пирога?
Я уверен, что нет. Ваши сотрудники будуу ттзывчивы и внимательны с каждым клиентом, чтобы этот клиент вер-нулся снова и снова. Это Э их интересах, поскольку, возвра щаясь, клиент покупает ещё что-либо, что приносит прибыль и компании, и им. Они также получают свои комиссионныезаповторнуюпродажу.Ипоскольку всегда легчепродатьчто-либотому,скемууасужеустановились взаимоотношения, чем постороннему! все сотрудники внимательно относятся к нашим клиентам.
Таким образом, получается замкнутый круг. Если ты хорошо относишься к клиентам, они хорошо относятся к тебе. Если они хорошо относятся к тебе, они будут поку пать больше. Если они будут покупать больше, ты ззрабо таешь больше и поэтому будешь относиться к ним с еще большим вниманием.
Крометого,здесьестьидругаявыгода.Есливыхорошо обращаетесьсосвоими клиентами, онирасскажут об этом своим друзьям, и те тоже заглянут к вам Таким образом, вы заработаете еще больше.
Хорошо, можете сказать вы, представьте себе, что про давец полностью занят работой со своим клиентом и не успеваетпоприветствоватьвновьзашедшегопокупателя. Значит ли это, что в конце месяца его зарплата окажется меньше той, которую он бы получил, если бы был чуть менее внимателен к каждому клиенту? Нет. Клиенты та кого продавца возвращаются снова и снова, приводя с собойдрузей. Мы знаем это наверняка, поскольку фикси руем такие данные. Мы обнаружили, что продавцы с са-мьш высоким индексомудовлетворенностиклиента(С81)) которые наилучшим образом заботятся о своих клиентах, достигают самыхвысокихпоказателейпообъему продаж.
Сколько платить сотрудникам, чтобы добиться лучшего сервиса_ 143
Дилеры с самым высоким С81 наиболее прибыльны и, ,то не менее важно, лучше переживают тяжелые времена и кризисы.Алюди-илиорганизации,-которыеневнима-тельны к своим клиентам, просто не смогут делать это долго.
Описанный метод оплаты работы продавцов действи тельно работает. Но иногда бывает непросто найти людей, готовых принять предложение о работе без твердого ок лада: такая система порождает у них чувство неувереннос ти. В таком случае мы предлагаем регрессивнуюе схему фиксированнойчастизаработнойплатынаопределенный период, например 90 дней. Работает это так В первый месяц мы выплачиваем новому сотруднику заработную плату в $3000 плюс те комиссионные которые он зарабо тал. Во второй месяц заработная плата составляет уже $2000 плюс комиссионные. В третий-$1000 плюс комис сионные. Начиная с четвертого месяца заработная плата нового сотрудника, как и любого другого, состоит только из заработанных им комиссионных. Если он продолжает чувствоватьсебянеувереннопослеадаптационного пери ода в 90 дней, то, похоже, ему лучше поискать другое место работы, и так действительно иногда происходит.
Например, хороший техник на сборочной линии СМ АгИг/оn, которая находится рядом с нами, скорее всего заработает там процентов на тридцать меньше, чем по нашей системе. Но он получит свою оплату со стоппрцен тной гарантией. Для такого типа людей стабильность и регулярность заработной платы важнее потенциальной возможности заработать больше.
Наша же система больше ориентирована на людей уве ренных в своих силах и полагающихся на собственные достижения. Она заставляет их быть более ответственны ми, и в первую очередь по отношению к самим себе. Это имеет положительный результат - как для работников, так и для компании в целом.
Если вдуматься, то способ оплаты, при котором компа ния делится прибылью с сотрудниками (комиссионные, зависящие от индивидуального или группового результа-
144 Ка лСьюэлл/ПолБ У КЛИЕН1ЫНАвсюЖИЗНЬ
та), наиболее эффективен. Такой способ не просто фор мирует партнерство - люди лично отвечают за работу которую выполняют. Они больше ощущают себя незави симыми подрядчиками и партнерами нежели сотрудни ками.
, Системаоплатынаосновепартнерстватребуетнесколь-ко больших усилий при разработке Для того чтобы убе диться, что онаработает эффективно и справедливо, вам придется найти способ посчитать результаты труда раз личных сотрудников. Но если это удалось сделать докто рам и юристам, которые чаще всего имеют такую систему оплаты значив с этим можно справиться.
ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ
• Шатите порг.гиъпшт\ • Привяжите- каждого сотруднп-
какком»ссноиным. Гллъ тои.инициальнып или гргтн,-
вычх-.«,лУгатЛ?сдьра,ум11о,ч1о.1ю.и..ч.»лжныза!>нГ,;г1ы-
1«ТЬр.Яи1ОСТ0.11.КО,1К^-.ЬК«МШи(ДСЛ«...Н.Е«-.-.1.К«»»П.!и1ИЯ
неэффск-гпвна,х-нсч. нет прибыли, чтЛллспт^.
Во- ,„«,,ш „с. .Рководиели отделов, менеджеры под-разделении - ш с являются партнерами и должны имеen партнере:.™, пи-п^ оплаты, а .и- только владельцы.
Такт, жт<>,> пииты мот,м1п,>» "«»*««, юйочштыя о кш-*/*,. Партнерскас система онла.ы приводит к ткчше->1..ю качестваобслуживания клиентов. Каш ты хочешь, чт,Г,ы тебе оплатили, ты обязан бьпь лнм'имен с людь ми, которые платят тебе. - с клиентам...
Ш1
»» [Руководитель -
ивр «шагами
►►Глава 21
ВЫ НЕ МОЖЕТЕ ПРИТВОРЯТЬСЯ
Местоимение «я» не уместно, когда речь идет о на шем бизнесе, -всее что мы де-лаем, достигается командными усилиями. Но при этом в каж дой организации руководитель должш идти на шаг впереди. Он должен приводить компа нию к успеху. Он обеспечивает прибыльную работу компании, создает рТочие места и доби вается чтобы работники гор дились своей компанией. Если он этого не делает - никто не пойдет за ним Власть менедже ра основывается на том чеТ и как он управляет Как ,ск1ал Питер ЕеТ'лидерствГ -этоэффе^сть>
Если вы босс, вы не можете притворяться. Либо вы верите вцели,которыеустанавливаете,
Руководитель- яйцо компании_ 147
либо нет. Если нет, очень скоро это станет явным. Во-первых, притворство требует слишком больших уси лий. Во-вторых, сотрудникинаблюдаютзасвоим лидером оченьпристально,ивтакойситуацииоченьсложнофальь сифицировать чувства и отношение.
Стоит вашим сотрудникам заметить, что вы сами без
различны к целям, которые устанавливаете - например,
вы говорите, что всегда следует быть честным с «шес
том, а однажды сами продемонстрировали нечестное
отношение, - ввс кончено. Они перестанут сслдовать
вашим лозунгам, потому что видят, что вы сами не еседу-
етеим. -
Если это случится, все парадные флаги и рекламные
ролики миранесмогут изменить ситуации. Вы никогда не
достигнете своей цели. У ^
Даже если люди знают, как им следовало бы поступать, иногда они забывают об этом,, Вот почему они посещают церковь каж дое воскресенье.
Именно поэтому вы как на словах, так и на деле должны регу лярно напоминать людям, что является истинными ценностя ми в вашей организации.
Короткая история на эту тему. Я был в отъезде, когда мы открывали наш автоцентр Ьехш. Мы колесили от рассвета до заката, но к ночи я вернулся в город. Рабочие, которые еще работали над какими-то деталями нашего здания, оставили перед ним пустые коробки и бумажные стаканы. Я вышел из машины и начал собирать мусор; очень скоро ко мне присоединились два продавца, хотья и не просил их об этом. Пока мы занимались уборкой, один изшрней сказал: «Знаете, это подрядчики оставили здесьтакуюгрязь».Аяответил:Нооимевсеравно-это наш дом мы и должны заботиться о его чистоте».
Ваши сотрудники должны слышать подобные слова. Они должны видеть, как вы собираете мусор на аарроввк илинесетечто-нибудьвмашинуклиента,помогаяему..то единственный путь объявить и поддерживать ценности в
148-Карл Сьюэлл/Пол Браун_КЛИЕН1Ы НА ВСЮ ЖИЗНЬ
вашей компании. Именно поэтому мы пишем в наших информационныхбюдяетеняхотехсотрудниках, которые плохо заботятся о клиентах; и именно поэтому мы так много говорим о тех сотрудниках, которые являются луч шими.
Повторяя наши ценности снова и снова, мы действуем так же, как и церковь, в которую еженедельно ходят ее прихожане. Вы не можете однажды прочесть Библию и неотступно следовать всему, что в ней изложено. Даже если вы знаете христианские заповеди, иногда вы о них забываете; и поэтому ходите в*церковь каждое воскресе нье -чтобы помнить. Поэтому же мы неустанно повторя ем все то, во что мы верим, и празднуем, когда нам удается достичь одной из наших целей, - чтобы напомнить о них самимСебе.
Теперь перейдем к не менее интересному вопросу -сколько целей должно быть установлено? Многие считают, что одной вполне достаточно - когда цель одна, все кон центрируются на ее достижении, никто не заботится о менее существенных вещах, а значит, проще выполнить намеченное.
Но хотя это звучит хорошо - это неправильно. Вы мо жете сказать, что наша цель - выполнение качественной работы без переделок. Но в то же время мы хотим, чтобы наши сотрудники были вежливы по отношению к клиен там. И еще желаем, чтобы наш офис и принадлежащая нам территория были в безупречном порядке. Кроме того, мы ожидаем, что вы хорошо относитесь к своим коллегам. Плюс ко всему, мы бы хотели получить прибыль. Все это можно считать целями. И все они очень важны. Просто сконцентрироваться на какой-то одной из них недоста точно!
Однако с расширением перечня целей надо быть осто рожным: Вы можете «перегрузить» ваших сотрудников количеством информации для размышления. Возможно, шесть-семь целей -предел. Очень непросто помнить о полудюжине важных вещей сразу.
Руководитель-лицо компании_ 149
Но сколько бы целей вы ни наметили, одну или шесть, единственный способ добиться желаемого - постоянно напоминать о том, что вы собираетесь делать и почему, а также приводить примеры, когда вы добились необхо димых результатов.
Мы как раз наблюдаем такой пример в Далласе. Мы продали большое количество автомобилей на фоне общей стагнации и выполнили много ремонтных работ, в то время как наши конкуренты были в кризисе.
И я не устаю напоминать о наших целях снова и снова. (Причем я делаю это не на собраниях, а предпочитаю раз говаривать с людьми один на один. В этом случае внимание человекаполностьюсконцентрированонатом,чтояговО-г рю.) В разговоре с продавцом, техническим работником или менеджером я подчеркиваю, что им удается зарабаты вать деньги, в то время как другие автоцентры страны в тяжелом положении или даже выходят из бизнеса.
Позже, за обедом, они обсуждают со своими коллегами, как им удается оставаться при работе, притом что сотруд ники других автоцентров вынуждены искать себе другое пристанище. И кто-нибудь обязательно скажет: «Знаете, аСьюэллпродолжаетутверждать, что нам удается зараба тывать только за счет хорошего клиентского сервиса, и я думаю, что он прав. В других местах не очень-то заботи лись о своих клиентах»
Когда ваши сотрудники несут и распространяют ваши идеи - это самый эффективный способ
Я видел, как механики подошли к новому сотруднику и доходчиво объясняли, как здесь делается бизнес. Этот парень собирался выставить клиенту счет за два часа ра боты, хотя поломка требовала не более получаса на ее устранение. Двое или трое техников подошли к нему и сказали: «Здесь так не поступают, не пытайся хитрить с клиентами». В нескольких случаях доходило до того, что работники сервиса вынуждали тех, кто плохо обращался с клиентом, уволиться. Они просто делали их жизнь не выносимой.
150-Карл Сьюэлл/Пол БраунКЛИЕНШ НА ВСЮ ЖИЗНЬ
Вначале некоторые сотрудники могут пытаться обхо дить наши принципы, потому что им кажется, что они требуют от них более напряженной работы. Но в действи тельности, в долгосрочной перспективе, работать станс витсягораздопрощ[никто не стоит над дутш и нн еилит тебя за плохо выполненную работу -потому что ты ни когда не делаешь свою работу плохо.
ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ
сам.», высоком хровне:' если вы рассчитываете на боль-игее,пыидогпи4геГм,льшего.
Ьиссгки*гн пыть п^и/шм. Лидед не может голько пропо ведовать. Он должен подавай, пример. Лидерство - п«о эффекшвшн-.ъ. Ьслп одна пч вашич целей - Прнреч пая чистота и вы не собираете мусор нл парковке, когда в1. »ги- его чам. не ожидайте, тш кто-ниГл д,, ,м ваших со-тртчниковГ^стделатьато.
Прам)щитггш1 у^лн. :*гооv..,ш важноегьього. вп о.о вы верите. Говорите о вашич ценноегях и целях регуляр но. Чаще упоминаше имена люден, которые превосхо дя.- стандарты. И .->гн информация Гпдет и'.ышана.
►► Глава 22
ПРОДАЖА ДОЛЖНА БЫТЬ ТЕАТРОМ
Я люблю тематические
парки Диснея. Они безупреч ны в каждой детали. Напри мер, там таким образом под стригают кусты, что они ста новятся похожи на героев мультфильмов - Микки Ма уса, Думбо и других. Мы всег да держим в голове образ пар-ков империи Диснея, когда ре шаем, как должны выглядеть наши магазины. Вокруг наших центров трава всегда аккурат но подстрижена и нет ни одно го неухоженного деревца Мы внимательно следим за тем чтобы все наши здания были аккуратно покрашены Мы да-жеХциально^или убороч ную машину котора^ моеттро-
X перед нашеГ террито-гуар перед нашей террито
Важна каждаядеталь_153
Почему мы уделяем этому столько внимания? Просто мы хотим создать определенную атмосферу для наших покупателей и сотрудников. То, как мы относимся к нашей территории, говорит о том, как мы относимся к нашим клиентам и работникам, какие ценности исповедуем, а кроме того, помогает нам определить своих целевых кли ентов. Мы считаем, что большей части людей нравится иметь дело с тем, кто заботится о цветах и деревьях на своем участке.
Делая так, мы даем сигнал: «Это место отличается от других». Наш автоцентр не из тех, где работают парни без комплексов и манер Мы хотим, чтобы клиенты ви дели, что мы приятные люди и с нами приятно иметь дело.
Это правило относится ко всем нашим центрам, вне зависимости от продаваемых марок. Одиниз них продает «Хендай» - самую недорогую марку в нашей линейке, другие - «Кадиллак» или «Лексус». И везде мы уддляем очень большое внимание деталям, хотя сами детали все время разные. Так, продавая «Кадиллаки», мы стараемся акцентировать внимание на роскоши и комфорте. «Кадил лак» - это лучшее, что можно купить.
Какие бы услуги вы ни оказывали, добейтесь «вау-эффекта». Что-то должно впечатлить клиента так, чтобы он понял, на сколько вы внимательны к деталям,
Дизайнером наших интерьеров была Триша Уилсон, женщина, которая создала интерьеры самых красивых в мире отелей, таких как 81. Апогее в Шотландии и три других на территории Шsпеу ШтЫ во Франции и Вгоасигюог в Колорадо-Спрингс.
Работу с нами она начала с того, что повесила три Ог ромных канделябра и дополнила их прекрасными дубовы ми панелями во всем здании. Вся мебель - красного дере ва, а обивка-кожаная. И не только потому, что это выгля дит респектабельней и комфортней, - мы также оокрыли для себя, что такая мебель гораздо более прочная.
154_Карл Сыоэлл/Пол Браун_КЛИШ1Ы НАВСЮ ЖИЗНЬ
Все это звучитдовольнопросто,нонаши самостоятель ные попытки сделать что-то с интерьером не увенчались успехом. Первый свой демонстрационный зал мы офор мляли сами, и клиенты говорили нам, что выглядит он несколько доморощенно (особенно им не пришлись по вкусунашапластиковаямебельихромированныестолы). Работа профессионала потрясающе отличается, и в дейс твительное™ это не стоило нам больше, потому что силь но сэкономило наше время и было гораздо прочнее и надежней.
Сегоднявцентренашегодемонстрационногозаластоит стол, а на нем огромная ваза с живыми цветами. Это идея моей жены, за которую я ей очень благодарен. Однажды мысПегшужиналивНью-йоркевресторанеЬаСгепоиШе, ионаобратилавнимание,чтотамвездебыли расставлены живыецветы,чтоделалообстановкуэлегантнойивтоже времятеплойидомашней.Пеггисказаламне,чтоеслимы будем использовать живые цветы в наших демонстраци онных залах, то, вероятно, получим тот же эффект,-и бы ла права. С тех пор у нас ссегдд живые еветы*
Ковер представляет собой вытканную геральдику СааШас в несколько сглаженных, но узнаваемых линиях. В оформлении мы используем спокойные цвета: нежно-голубой и слоновой кости. И никаких кричащих надписей в окнах: «РАСПРОДАЖА!!!».
Некоторые считают, что, оформляя свои автоцентры таким образом, мы теряем некоторые возможности. Мы не используем огромных плакатов с информацией о том, что предлагаем кредит всего в 2,9% на этой неделе или что сегодня продается какая-то особенная машина. Но если всего этого не доносят до потенциального покупате ля продавцы - ээо не очень ьуно.
дГя большинства людей гораздо важнее теплая и ком фортная обстановка покупки Еще раз подчеркну: наши клиенты очень ценят атмосферу, в которой\>ни могут чувствовать себя как дома. ВьУможете проследить это по их выбору ресторанов и отелей. В Ве1-А1г или ТиШе eгеек вы не встретите разрисованных витрин со «специальны-
.Важна каждая деталь.155
ми предложениями до 21.00», так же как и ддски с «сегод няшним предложением». Эти рестораны задают другой тон; то же делаем и мы.
По аналогии мы создали примерно ту же атмосферу и в автоцентре НушкЫ, где стоимость машины едва ли со ставляет четверть цены «Кадиллака» или «Лексуса», -и на шим покупателям у нас нравится! Конечно, есть некото рые отличия: поскольку <<Хендай» больше склонны при обретать молрдые люди, мы не используем здесь канде лябров, дизайн ближе к направлению хай-тек - но атмос фера такая же теплая и домашняя. И тон, и стилл ьаходят ся в гармонии с тем, что мы продаем. Территория и здесь в безупречном порядке, чудесные зеленые лужайки перед входом множество цветов, и нет кричащей рекламы по всемувыставочномузалуизаего пределами. Та^сойппдход оправдал себя и здесь -продажи и прибыль давно превы шают запланированные.
В своих автоцентрах мы стараемся избегать давящей торговойатмосферьх.Унасвамвсегдапредложатчашечку хорошего кофе и мы даже договорились с местным рес тораном об открытии небольшого филиала рядом с нашим автоцентром СасШас. Таким образом, вы можете переку сить, пока ждете свой автомобиль, да и нашим сотрудни кам не приходится питаться размороженной в микровол-новке пищей.
Наша идея создания хорошей атмосферы распростра няется на все подразделения. Аккуратность во всем. Все полы тщательно моют каждый вечер; у нас саже есть ваку умный рукав, подсоединенный к датчику в ремонтной мастерской, - он избавляет нас со тыли ище ед того, как та успевает сесть на пол.
Когда потребитель видит нашу сверкающую вычищен ную мастерскую, он думает: «Апожалуй, ээо место выгля дит несколько иначе, чем другие. Здесь люди больше за ботятся о своем рабочем месте, и они, похоже, будут более аккуратны с моей машиной».
Когда вы намерены приобрести «Кадиллак» или «Лек-сус», машину своей мечты, вы ожидаете, что это будет
156-Карл Сьюэлл/Пол БраунКЛИЕНВДНАВСЮ ЖИЗНЬ
очень запоминающееся событие. Для некоторых людей приобрести новую роскошную машину - все равно что купитьбуханкуХяебанаужин.Новсе-такитакихнемного. Для большинства покупка в $30 000 - 44 000 0вляется серьезньшсобытием.Частолиимприходитсярасставать-ся с такой суммой денег? Мы должны помнить, что, хотя мы и продаем 25 новых машин в день, для ялиента аоезд ка домой в одной из них - огромное событие.
Продажи должны быть представлением, театром. Мы хотим, чтобы наши потребители встречали свои маши ны в такой обстановке и окружении чтобы дух захва тывало. Мебель, приспособления, свет - каждая де таль - должны вносить ссой вклад в вэо нееабываемое посещение.
Важнадействительнокаждаядеталь. Это касается даже тех мест, в которые потребитель традиционно не допус кается. Например, в салоне Ьехш s уас дизайн помещения включает огромное окно, которое позволяет клиенту ви деть ремонтный отсек. Людям нравится наблюдать за тем, как другие работают; к тому же это и небольшой йополнн тельный контроль за всеми нами. Кроме того, такое окно говорит потребителю, что мы гордимся своими помеще ниями и работой, которую делаем, и хотим, чтобы люди это видели.
Некоторые из лучших в стране ресторанов поступают аналогично.Довольнонеобычновидетькухню открытой, а в Le ВегпасНn в Нью-Йорке есть специальный столик, откуда открывается вид на кухню.
Все это дает ощущение театра, театра профессиональ ного. И если продолжать аналогию, наша торговая зона не что иное, как сцена. Мы используем ее, чтобы создать атмосферу и задать тон. Мы хотим, чтобы у наших поку пателей дух захватывало, чтобы они, войдя, говорили: «О-о!» - и итобы это оыли иозгласы восторга. Нам стоит большихусилийорганизоватьвсетак,чтобывдемонстра-ционном зале было все возможное и при этом он не вы глядел переполненным, а клиенты не спотыкались бы поминутно об автомобили.
Важна каждая деталь_ 157
Одна из простых мудростей розничного бизнеса гласит: «Вынеможетепродаватьспустыхполок.-пооразумееая, что у вас всегда должно быть несколько единиц товара на складе. И по сути это верно. Но тот факт, что у нас соста точно запасов на складе не означает, что весь товар дол жен одновременно находиться в выставочном зале. Нуж но уметь создавать способствующую продажам картину, непереполняяпомещениеинеУвнТнеРразбериху.Выста-вочный зал должен быть приятным и располагающим к себе Чтобы убедиться в том что он соответствует этим тГбова^
сюГаТе раТ п
Мы хотим,' чтобы клиент почувствовал, что ему здесь нравится. Это именно та реакция, на которую мы рассси тываем. Мы хотим привлечьвнимание потребителя и вызвать у него мысль:«Эти люди умеют заботиться о де талях и держать все в порядке^ Первое, что привлекает внимание приходящего кнам потребителя, - это живые цветы канделябры и деревянная отделка.
Можно ли перегнуть палку, используя этот подход? Ко нечно. Мы не можем допустить проявления претенциоз-" ности. Мы должны быть уверешЛто персонал относит ся к потребителям очень тепло и дружески и действитель но заботится о них, - в этом случае люди не будут чувство вать себя дискомфортно. Иноща посетители «выставоч ном зале бывают несколько растеряны от всего, что они видят вокруг.Ноесли сотрудник который к ним подходит
Вы можете создавать свою собственную атмосферу бесчисленным количеством методов. (Дисней, например
158—КарлСьюэлл/ПолБраун_КЛИЕН1ЫНА ВСЮ ЖИЗНЬ
делает это с помощью веселья, превращая стандартный набор аттракционов в дорогой театр.) И помните глав ное - атмосфера аолжна аыть ь вармонии с свшим про дуктом.
ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ
Ищитршк Иташянте }шь. То. как выгаадт ш биз-нег. отражает ниши ценное i и и создает имидж. Если вы продаете дорогие автомобили, каш магазин должен вы глядеть так же дорого и респектабельно. Это не значпг. что он должен они!ивап. своей дорогови.«юн. просто он должен быть сделан с хорошим внлеом и задавать со-«шптю.ций топ н ашосферу. Ваше™ клнету что понравится, и это неявно подскажет вашим сонни кам как они должны «ебя вести (а боссу - как он должен относиться к своим подчиненным). '
Если вы не дтайнер, наймите ,фофегсиошип. Это осконо мит вам время и дсиыч..
Добро шшашмат,ь к тм домоой Самый пррпой сспсоб за дать пранп. iМ1ЫЙ1 он и атмосферу - относиться я своOм*-бизнесу как к собсл веHном* доM*. ВЫ же приглашаете дру зей 1, соседей, и вам хоп-лось бы, чтобы они чувствовали себя комфортно.
Помните, от, п.,атлт и за шт. Декорации и детали очень важны для создания атмосферы театра, но продажа -гвоздь представления. В конце концов, нет прибыли -HIi бизнеса.
••Глава 23
ВАШАМАМАБЫЛАПРАВА-
МАНЕРЫ ДЕЙСТВИТЕЛЬНО
ОЧЕНЬ ВАЖНЫ
Мы ведем себя вежливо.
Мы стараемся относиться к лю
дям - нашим клиентам и со
трудникам - так жее как мы от
носимся к нашим близким: де
тям, родителям, супругам или
друзьям "
Так много волшебных воз можностей кроется в исполне нии этого «золотого правила». Гораздо приятней выходить куда-нибудь на ужин, не опаса ясь, что люди шчнут набрасы ваться на тебя с жалобами. На-против они довольные будут подходить со словами: В!Х люда^теоГокнамотнеслись нГочшГ™тноиметГ^а-мГделГ
Такоеположениевещейдела-ет работу приятным занятием. Конфликтов гораздо меньше,
1бО-КарлСьюэлл/ПолБраун_КЛИЕН1ЫНА ВСЮ ЖИЗНЬ
потому что наши клиенты любят нас. Ты словно прихо дишь на работу встречаться с друзьями, а не бороться с врагами.
Это также гораздо прибыльней. В долгосрочной перс пективе создание приятной атмосферы ведет к более высоким продажам и низким издержкам. (См. подробнее главу 36.)
Если вы хотите, чтобы ваши подчиненные были вежливы и лю безны с клиентами, будьте вежливы с ними.
Множестводеталейпомогаетсоздатьтакуюатмосферу. Например, когда клиент приходит забирать свою маши ну, его встречают, открывают ему дверь и говорят: :Спа сибо за ваш визит, мы очень ценим, что вы обратились к нам». Когда он оплачивает счет, кассир дарит ему ма ленькую плиточку шоколада - просто ои злагодарностии (Всяческие сладости помогают сформировать приятное ^ошение;такжепоступаютвотелях,оставляяшоколад на подушке.
Если мы хотим, чтобы наш персонал относился к кли енту вежливо и с уважением, мы обязаны относиться к сотрудникамтакжеНапример,унаснееринятооовышать голос на клиента, и точно так же не принято кричать на подчиненных. Уважительное отношение к подчиненным вовсе не свидетельствует о вашей слабости: можно быть твердым, но не грубым Для того чтобы добиться от тчло века вьшолнениякаких1бо задач, не нужно ругать его. Мы просим вежливо Если этош для неТнедостаточно, мы найдем дорого на которого^тот метод действует Послето™^^
Если мы пытаемся создать успешный бизнес, мы долж ны научиться относиться к людям так, как нам бы хоте лось, чтобы относились к нам. Ведь наши «Кадиллаки» и «Лексусы» ничем не отличаются от таких же машин в другом автоцентре, и единственный способ добавить себе какую-то ценность в глазах клиента - это оуеньшить ьо-
Важна каждая деталь_161
року при обслуживании (делать все хорошо с первого раза, предоставлять в случае ремонта бесплатную машину на подмену) и сделать посещение нашей компании настолько приятным, насколько это возможно (субботний сервис, сладости и т.п.). Если нам удастся тем самым упростить жизнь клиенту-мы выиграли.
Некоторые наши уважаемые клиенты уходят от нас, покупая «Ягуар», «Мерседес» или ВШУ. Они приобретают опыт общения с сервисом этих дилеров - и после етого в основном возвращаются.
Я навсегда запомню, как я подобрал президента одной компании в Далласе рядом с автоцентром Мегсес1е8. Он стоял и ждал такси, чтобы добраться на работу: никто в этом автоцентре не предложил ему помощь. Я просто ехал по этой улице - увидел его и предложил подбросить на работу. По дороге он пожимал плечами, говоря: «Я просто не знаю, почему решил сменить вас на "Мерседес"». Двумя годами позже, когда пришло время передать его автомо биль в 1гаае-ш, он сделал это у нас и купил «Кадиллак». Он сказал, что его «Мерседес» был хорошей машиной, но только он не стоил того, чтобы преодолевать сервис, ко торый его сопровождал.
Раз ничего не стоит быть вежливым и любезным, вы можете удивляться, почему другие этого не делают. По правде говоря, я тоже не могу понять. Обычно я даю на этот вопрос простой ответ - просто мама не смогла их правильно воспитать. Но, конечно, все несколько сложней.
Люди являются продуктом той среды, в которой вырос ли и жили, в которой работают. Они усваивают все цен ности своего бизнеса. Последнее принципиально важно. Атмосфера, которую создает руководитель, очень многое говорит о нем самом и о том, как он относится к людям.
Крайне редко можно встретить менеджера, который относится к клиенту и своим подчиненным по-разному. Сотрудники не могут относиться к клиенту хорошо, если их начальник ведет себя по отношению к ним отврати тельно.
162_КарлСьюэлл/ПолБраун_КЛИЕН1ЫНАВСЮЖИЗНЬ
ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ
Пиша чима иша /*/*««. Она чтла .«с хорошим манерам -нрпдержинайтесь ах. Хорошие майоры никогда никого пс ранили.
Яг*У|,^Мь/№»«|0««.^«(ЛПок»и,рысдгмаю-!чт«о веж ливое п» - :-по слабость. Нет. Она горазд', ..ффекг. шшеп, ре.кдкгатшшей и де. .ает людеn счастливее.
ИрЫЬфюишаиш мнфш,и,ш. Деллшс ирпягпые мело чи. 11рпдерживайк' для .полей дверь т. помогайте им до-несп.покупкидо машины. Люди оценят.это. Поймайте, как вам было бы приятно, если бы для вае сделали неччт подобное-.
••Глава 24
ЕСЛИ У НИХ ТАКИЕ ТУАЛЕТЫ, ТО КАК ЖЕ ОНИ РАБОТАЮТ?
Чшстые туалеты - жиз ненно важный фактор. Я понял это в раннем детстве В то вре мя мы каждый год ездили на своей машине на побережье, и я до сих пор помню, как мы выби рали места для стоянки. Если фасад здания казался нам при влекательным, мы предполага ли что и туалеты там хорошие. '• Иногда это было не так. Не сколько раз случалось что мои родители или сестра находили туалеты неубранными В этом случае мы сразу же уезжали даже не закончив заправлять машину Качество всего сервис ного комплекса определялось для нас качеством его туалетов Яполагаю чтовнашембизнесе'
окжвТм^огихдругих сит™
какиво друг ,стуац
164_КаРлСьюэМ/ПолБраун_КЛИЕН1ЫНАВСЮ ЖИЗНЬ
Потребители судят о нас исходя из многих мелочей. Наша неустанная забота о чистоте туалетов лишний раз подчеркивает наше внимательное отношение к ним и наше отличие от других компаний. Конечно же, никто не скажет, что купил у нас машину только потому, что наши туалеты безупречны. Но много раз женщины говорили мне: «Дамский туалет сделан с таким вкусом». Я слышаа л разговоры мужчин: «Не поверите, как! чистота у них в туалете. А в наши дни всему этому придают особое зна чение. ^ Здесьмыопятьговоримоважностидеталей.Возможнно чистота уборной дилера не самый значительный фактор при покупке автомобиля, но она создает впечатление о компании, а потому мы относимся к этому серьезно. При ремойтет;алетовмь1использовалиобоистоимостью$250 за рулон - такой уровень можно найти только в отелях высшего класса. Мы декорировали стены специально подобранными картинами (спортивная тема - длл муж чин цветы - для женщин) На полу особое покрытие которое легко чистить (Плитка бьшает четырех катего-т^^^аг качества Мы используем плитГу
замены А г^о™^ка™й^ас моеТнапш™еты нам не приГдитс? нати^ть пол МьГпроГоТеняем
мостГнат^шания плитки мастикой вышестоимости ее мость натирания
-« 1пшход1л Пй1т
^Н^^купает у нас машины только потому, что наши т^Г" леты безупречно чисты. Но, как метко подметил Том Питере, если в самолете на ковре вы видите пятна от кофе, вы можете задуматься, хорошо ли эта компания заботится о технической части самолета
Зачем давать своим клиентам хоть малейший повод сомневать-
ся в том, стоит ли иметь с вами дело?
__
служебныхтуалетов.Однаждыуменябылоченььеприятт
Важна каждая де1аль_ 165
ный опыт. В то время у наших механиков был ужасный туалет в виде будки. Я зашел пообедать со ссоими сструд никами, и старший смены сказал: «Карл, ты с большим вниманием относишься к нашим клиентам, но не всегда помнишьосвоихсотрудниках.Виделлитынашууборную? Тысчитаешь,чтомыт^Жеживвмусебядома?>>МнеРбыло стыдно. Неделю спустя мы пригласили бригаду рабочих, которые полностью перестроили служебный ту^ет.
ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ
Ни единого ,шп»штка. И женские и меткие налеты должны нриподшься в порядок ежечасно.
Г:о^«««1«^ИГ.,Ятп,НЛМ«..-ЮЧ11--йлССК11аЧИ,Ц«..11,01Ч..,0-
..а, клрпшы на стенах - ,юворят о том. чт вы заГюги-гесь о деталях.
• Папп<,ишш нр,*Ь,мп - это отОс.шше такты Чш /*»*,,*-
»ш... может быть, шшпп. что руководство боится захо
дить в любые другие \ себя на ieрр.пории?
••Глава 25
КОГДА В ПОСЛЕДНИЙ РАЗ
ВЫ ЗАДУМЫВАЛИСЬ О СВОИХ
УКАЗАТЕЛЯХ И ВЫВЕСКАХ?
Вывески и указатели -это своеобразная форма кли ентского сервиса, из тех, о ко торых обычно не задумывают ся Астоило бы. В конце концов, вывески и указатели представ ляют собой систему передачи клиенту информации о вашем магазине, офисе или производс тве. Они решают три задачи: обеспечиваютузнаваниев^его имени описывают ваш продукт или сервис и рассказывают гют-ребителю как вас найти
Есливьхвескаилиуказательне решают одной из этих задач -следует ее немедленно убрать. Иначе создается эффект визу ального хаоса-что ззтрудняет получение нужной для клиента информации и сильно снижает результа^вность самой идеи.
Важна каждая дегаль_ 167
Указатели должны помогать. Большинство людей пред
почтут следовать указателям, нежели спрашивать у всех
вокруг, где располагается туалет. Но если они такого ука
зателя не найдут (может, его вовсе нет, а может, он зате
рялся среди десятка других) - ваша система никому не
помогает. <
Вывески и указатели очень тонко демонстрируют окружаю щим ваши ценности и то, как вы ведете свой бизнес. Если со гласиться с этим предположением - их обязательно нужно де лать правильно.
Наши вывески и указатели делал парень по имени Крис Родамер, который создавал всю систему указателей в аэропорту Далласа. Все надписи сделаны строчными буквами: Крис убедил нас, что так проще читать. Он также приучил нас к тому, что на каждой двери должна быть табличка, чтобы люди знали, что находится за ними.
Шрифт и стиль сохранены как на внутренних, так и на внешнихуказателях. Таким образом, все они выглядят как единая информационная система. Мелочь, но она как раз демонстрирует клиенту ваше внимание к мелочам. Мы можем сомневаться, что Бог в деталях, но потребитель в -этом уверен.
Какяупоминалвыше,внутринашегоавтоцентравыне встретите огромных кричащих вывесок о каком-нибудь особом кредитном чуде этой недели. Такого типа плакаты идут вразрез с тем, что мы пытаемся сделать. Всеми сво ими действиями мы создаем домашнюю атмосферу (ведь большинство людей не держат транспарантов у себя дома). Если нам нужно информировать клиентов о каком-либо специальном предложении - зачем вывеши вать это на окна? Честно говоря не представляю, какие еще сведения могут быть полезными внутри офиса кроме указателей туалета кафе и пожарных выходов
168-Карл Сьюэлл/Пол Браун_КЛИЕН1Ы НА ВСЮ ЖИЗНЬ
ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ
Это Осшшипшыш нгобшЫмо* Пропляптсгсь вокргг ва-П1Сго магазина и посмотрите на каждый указатель. Вы наверняка обнаружите, что большая чаоь из них не очень шжпа. а некоторые вообще окадатся антиквари атом, Снимите нетжные таблички.
Стыъишдчнообрази*. Убедитесь » том, что бгтаы на всех указателях одинакового размера и п,ш. Эго мелкий штрих, но он пяюрш клиенту о том. то вы уделяете до стойное вниманиемелочам. '
ШПСПШМУ/ШвЮГШЛШШЬЬУКНЫЛУгрочпыс
буквы гораздо гегче ч„,«п ь-попробуйте как-нибудь.
► Глава 26
ЕСЛИ БОСС ПЛУТ, НЕ ЖДИТЕ ЧЕСТНОСТИ ОТ ЕГО ПОДЧИНЕННЫХ
Люди постоянно следят за тем, что делает их руководи тель. И если последний ожида ет от своих подчиненных этич-ного поведения, он сам должен демонстрировать его. Если он нечестен с клиентом, сотрудни ками ияи другими партнера ми-его подчиненные евопри мут это как норму и лекции на X этики в бизнесе уже не ис правят ситуацию Что еще х^-же^орГиелюди^ода^е
сЗе^ьстваТго моральной ^^^ моральной
Но чаще проблема в другом: дажееслируководитель-обра-зец порядочности, как сделать так, чтобы все сотрудники орга-
170_КарлСьюэлл/ПолБраун_КЛИЕН1ЫНАВСЮЖИЗНЬ
низации действовали соответственно? Должен ли он обнародовать некую этическую политику? Требовать, как условие найма на работу, еще раз перечитать Библию?
Очень долгое время мы бились над вопросом, как опи сать приемлемые стандарты поведения. Нам это удалось. Мы говорим нашим сотрудникам, что в любой ситуации они должны спрашивать себя: «Как будут выглядеть мои действия, если завтра они будут описаны на первой поло се местной газеты?»
Когда вы контролируете свои действия с помощью та кого вопроса, все становится предельно ясно.
ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ
Сднишш это о^шЬ.ым. Каждый должен ..пап.. что .пя непорядочности ил никакого оправдании.
Си* ш-Оопшппачпо. Рукокодитель не может „рек ю чнгата мора.-.ьсвоимподчн'.к-.тым,онобя.-кн.самтуи.вачыф.,-мер этичного поведения - как по отношению к «горл никам, так п но отношению к клиентам.
Как ппещьпть г на^шит.ииш шичпких шфм'?ат нарp шеине не .инесло серьезною урона - дайте им второй шанс. Но только единственный второй шанс. Ксли нару шение серьезное - немедленно вольте их.
►► Глава 27
ТРЕБОВАНИЯ К ОДЕЖДЕ
Они так просты, что вполне уместятся в рамке для основных выводов. Вот они:
ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ
• К Ю-.1.Г,... # VI. ■/.'.-'. 1и /'(V
,,.-'-'- П|)0. II) [|1])1)(П1|- СГ ОН . \|.ц-.| Гул я. чгп.'.м мои
фП]1.ф||фШ1 II I.1 К..М ШМГ :iм;.Ц[| i.11i. Г, I.I||I|1.iП111П'| i.1-
«•К? ..-)ил 1«<)Ilj|(и. кою-
Ш.П'Г | 11..11. III) II !(и II I).'. 1.11-
1.1 I Ш1.Н и 1Л'1 1.с |Ш, Ю
l'l .'■' i1.1 КМ-.ИМ. I Ь III 11,1 IiI-
Н1-1.Ц'11И. II1-l 1Ы 11.11-I IIIГ
11|),ЖИ.lЫЮ
• I),!.,.. „,.:,<■ ;.-.."-./ 1-I.Ill II
Пii:И.-МП.(я. II> nЧ1i11i 11(-|>|-КС 104 I, К.|||(({Ш.11ШП1М<1 ( ГО|>1>
м\ Н\. <-с.111 нпьминл ш-при тч C х.чыр.снитю <>.ижд\.
172-КаРлСьюэлл/ПолБраун_КЛИЕН1ЫНА ВСЮ ЖИЗНЬ
«ЧСНЬ Ж-мнОП... СОЧП г себя ОСШрГ»,С..Ш.,ми, СГЛИ Ш бу-
ДС.ГС- иь.г.шдстьнесколько консервативно.
• Упиформп - х.фошгш иОея. Ксли итч, оодходит тпя яашего бизнеса. Все наши консультанты но серга.о, носятсшше Сыейзеры, серые- брюки и галете...
?я
»» [Создавайте продукты, которые мтмтщ^ш^ь1
►► Глава 28
ПОПРОБУЙ-ПРОДАЙ НЕМНОГО
Как поступить, если фо кус-группа предлагает какой-нибудь интригующий новизной подход или вам самому прихо дит в голову интересная идея? Попробуйте реализовать ее. За пустите пилотный проект.
Зачастую люди слишком мно го размышляют над различными идеями в ущерб их реализации, тратят массу сил и времени на исследования того, б^т ли они работать. Но если вы слушаете своего клиента, выбудете знать, что ему действительно нужно. Тогда почему бы не применить вашу идеювнеболыпих масшта бах и посмотреть, что из этого получится? (Этот урок мы вы несли из деятельности компа нии ЗМ. Таков их фирменный подходкновым продуктам. Ког-
Создавайте продукты, которые легко продавать_ 175
да в ЗМ появляется новая идея, вроде «постиков» на лип кой основе, они выпускают небольшую партию, чтобы узнать, будет ли новинка принята и популярна. И только в случае успеха производят больше. Такой подход под твержден годами успеха этой компании - значит, он дол жен работать и у нас.)
Мой любимый пример на эту тему приведен в книге Тома Питерса «В поисках совершенства». Том рассказы вает, как он стоял в огромной очереди в магазинеЮчередь продвигалась очень медленно, и Том все более раздражал ся Но вот он наконец добрался до кассы. И тогда кассир извинился перед ним и в качестве маленького презента, чтобы загладить вину, положил в пакет несколько конфет. Этот жест демонстрировал, что он действительно сожа леет.
Нам понравилась эта идея, и мы решили попробовать ее у нас. Мы купили немного шоколада и стали давать его в придачу к счету. И так как люди реагировали положи тельно, теперь мы всегда поступаем так.
Несколько позже мы решили купить миниатюрные копии Сас1ШасА11ап1еидаватьихдетям,которыеприходят к нам в выставочный зал вместе с родителями. Улыбки детей- и их родителей-сказали нам, что это была отлич ная идея. Люди считают, что если вы любите детей и собак, с вами все в порядке. Так же как в случае с конфетами, вручение машинок детям не стоит больших денег, чтобы попробовать и поддерживать эту инициативу, раз она нравится людям.
Если вы хотите понять, будет ли работать дорогостоящая про грамма, анонсируйте ее как специальное предложение на один месяц. В этом случае, если она не сработает, вы не потеряете слишком много. Если же она будет иметь успех, вы сможете за пустить ее и в следующем месяце.
Если мы хотим понять, будут ли работать большие про граммы - такие как бесплатное предоставление машины на время ремонта, - мы объявляем это как специальное
176_КарлСьюэ.М/ПолБраун_КЛИЕН1ЫНА ВСЮ ЖИЗНЬ
предложение этого месяца. Мы не покупали сразу сотни машин для реализации этой программы; для начала мы приобрели пять автомобилей и предлагали тем, кто при езжал на ремонт, бесплатно машину на замену. Клиентам очень понравилась идея, и, так как спрос рос, мы продол жали покупать машины. Теперь у нас их 257.
Но если бы идея не прижилась, мы могли бы остано виться: ведь мы предупреждали, что это предложение ограничено рамками всего одного месяца.
Если мы все еще не убеждены в том, позитивна ли реак ция на нашу новую идею, мы продолжим действие «спе циального предложения» на следующий месяц. И если в течение двух месяцев наше начинание не заработает-мы от него отказываемся.
Этот пошаговый подход появился в результате моего горького опыта. Однажды мне пришла в голову велико лепная, как мне казалось, идея, как переключить владель цев «Линкольнов» на «Кадиллаки». Мы отправили каждо му владельцу «Линкольна» в Далласе предложение бес платно заменить масло в машине и помыть ее, а пока ра бота будет выполняться, мы предоставим в его распоря жение «Кадиллак» Я полагал что лучше идеи быть не может Они проведут день за рулем «Кадиллака» влюбят ся в эту машину и купят ее у нас
Мы отправили 15 000 писем и получили только два от вета. Я никогда не выяснял почему - могу только предпо ложить, что люди слишком ценят свое время, чтобы предпринять специальный вояж для бесплатной замены масла Как бы там ни было, я сделал для себя важный вы вод: никогда не тестируй идею в таких масштабах. Это был дорогой урок
Предприми мы сегодня нечто подобное, я бы отправил 200 писем; и только если бы получил хороший обратный сигнал-оставшиеся 14 8000
Принцип «попробуй - продай немного» также распро страняется и на область мерчендайзинга. В 1989 году СасИИас выпустил очень дорогую модель ИееШоос! 60 Зреаа!, которую наш менеджер не хотел иметь на складе.
Создавайте продукты, которые легкопродавать_177
Он утверждал, что она слишком дорогая и никто ее не купит. Но мне казалось, что она может продаваться - ведь всегда найдутся люди, которые предпочитают иметь все самое лучшее и дорогое. Тогда я попросил заказать одну для меня, даже несмотря на то что я не собирался ездить на ней долго. Я объезжал окрестности, и Ален Куэстром (который тогда был президентом Штап-Магсш, а сейчас возглавляет Гес1ега1ес1), увидев меня, попросил заказать такую же машину для него. Если человек с таким вкусом и претензиями покупает эту машину-у нас были все шансы продать еще Мы продали еще двадцать пять таких авто мобилей в том году
Отсюда вывод: если вы делаете что-то новое-не имеет значения, чего это касается, - сначала попробуйте немно го и посмотрите, понравится ли это вашим клиентам. Если нет-убытки будут небольшими.
Иногда стоит проверять, работают ли все еще старые идеи, примененные однажды. Обычно мы давали клиен там, купившим у нас автомобиль, купон на восемь бесплат ных замен масла. Мы поступали так в течение десяти лет, и это выглядело вполне логично: у клиента были основа ния обращаться к нам в сервис снова и снова; кроме того, это была наша своеобразная благодарность за покупку автомобиля.
В 1987 году развитие нашего бизнеса замедлилось, и у нас наступили непростые времена. Мы искали всяческие возможности снизить издержки. Кто-то предложил отка заться от бесплатной замены масла. «Но что случится, если люди будут разочарованы?» - спрашивали мы себя. И тогда мы решили попробовать всего пару месяцев. Мы выясним, будет ли это серьезной потерей для людей, и если да-мы извинимся и вернем программу Итак мы перестали раз давать купоны И знаете что произошло? Совершенно ничего ! Ни один покупатель не сказал: «Агде же мой купон на бесплатную замену масла?» Для нас это было большим сюрпризом Продолжали ли покупатели пользоваться нашими сервисными услугами? Да мы по-прежнему дела ли 30-40 замен масла в дХь Но купоны просто ничеш не
178-Карл Сьюэлл/Пол Браун_КЛИЕН1Ы НА ВСЮ ЖИЗНЬ
значили для клиента. Мы бы никогда не узнали этого, если бынеприменилипринцип«попробуй-продайнемного» (в данном случае вывернутый наизнанку). На этом нам удалось немного сэкономить.
Как результат этого полезного опыта, мы стали зада ваться вопросом: все ли наши программы все еще имеют ценностьдляклиентов?Мыотказывалисьоткакой-нибудь из них на время и наблюдали за реакцией.
Любопытная вещь произошла позже. Мы разослали 200 купонов на бесплатную замену масла владельцам «Олдсмобилей», чтобы пригласить их к нам на сервис, и получили шквал телефонных звонков с вопросом: «В чем трюк? Я должен буду что-нибудь купить, чтобы получить этот купон?» - /ничего!» - «Вы уверены? Я действительно не должен купить или сделать что-нибудь?» - ««овершеннн оиччго!»
Оказалось, что люди просто не верят подобным пред
ложениям. Р
ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ
До того к.,к „обшить Гшши, Лиьгн... шшроомпе реа лизован, спою идею „ чалом масштабеп по'.мотршё ни ,к.т«лыат. Итот принцип одинаково хорош как и произ водстве, так и в сервисе и в системах оплат,...
ОЪ'мйшгви-чошочт,,, .тобы .««„«.««.^«„ш* {.иск. Кс.К то. чш вы собираетесь сделан,. стоит пемалг.гх денег -представые ио как «временное предложение-, напри мер, только на :ш,т месяц. При таком жпчоде не при дется раскручивай, Гю;п.,тю программу продвижения. В к«,ш е месяца выяснится стоит . , пре;пожение того, чтобы оставить сто на с. ,сдиощии месяц. "
Что ,шжно кшгнт шодт! Кслп ваша идея нравилась людям иягь лет назад, гл.. не- даст гаранши, чго она по-ирежпем* ценна. Периодически исключайте про граммы, котрыс вы предоставляете, и наблюдайте .«, реакцией. Если потреошелю важна га,,ли пиаяуелмм -изЕшняпгесь и немс-.пенно се возвращайте. Кслп нет -па »гом можно окономпть.
••Глава 29
ХОРОШИЙ СЕРВИС НЕ СПАСЕТ ПЛОХОЙ ТОВАР
Как бы вы ни старались, невозможно предоставить хо роший сервис если вы прода ете некачественный товар Он слишкомбыстро износится или сломается. И даже лучшая в ми ре система обслуживания кли ентов не спасетвас. Что бы вы ни делали удовлетворенность клиента зависит от приобрета емого товара
Таким образом, если вы види те, что продаваемые вами това ры могут быть существенно улучшены, дайте об этом знать производителю. Это не всегда просто: обычно производители считают свой товар самым луч шим, и никто не может им ска зать что нужно потребителю Чтобы к в! прислушивались вы должны это заслужить'
180_КарлСьюэлл/ПолБраун_КЛИЕН1ЫНА ВСЮ ЖИЗНЬ
Иначе вам могут сказать: «Уж если ты такой умный, то что же ты ничего не можешь продать?» Не стоит рассчитывать на то, что через месяц после заключения контракта к вам станут прислушиваться, - построение довврительных отношений требует времени. Начните с хороших продаж. Так, мне больше доверяют производители «Кадиллаков», чем «Шевроле», поскольку я продаю значительно больше «Кадиллаков». Но дело здесь не только в продажах.
Во-первых, вы должны очень хорошо знать свой про дукт. Ничто так не разрушает доверие, как предложение улучшить что-то конкретное - а потом выясняется, что производитель уже сделал это.
Во-вторых, вы должны очень хорошо знать рынок и конкурентов.
В-третьих, вам следует разбираться в технологии произ водства вашего продукта. Например, на создание новой модели автомобиляуходитчетыре-пятьлет.НаЬехизШОО ушло семь лет. Это необходимо знать, прежде чем требо вать от производителей обновления модельного ряда.
И, наконец, вам стоит научиться говорить на языке производителей. Зачастую дилеры и производители говорят об одних и тех же вещах на разных языках. В ав томобильном бизнесе, например, разделены функции дизайнера и инженера - дизайнер отвечает за то, как выглядит автомобиль, а инженер за то, как он ездит. (В этом автоиндустрия похожа на строительный бизнес: там тоже архитектор и инженер - это две разные про фессии.) Вместе с ними вы можете влиять на процесс создания нового автомобиля. И к каждому из них нужен свой подход.
Как бы ни были гениальны ваши идеи, производители не будут
прислушиваться к вам, пока вы не докажете, что знаете их про
дукт и их бизнес как свой собственный.
тому производителям так важно взаимодействовать с нами.
: Создавайте продукт, которые легко продавать. 181
Небольшое отступление о практике СасНИас. Главный управляющий этой компании Джон Греттенберг с момен та начала своей работы решил вовлечь дилеров компании в процесс разработки новых продуктов. Он собрал группу из дилеров, дизайнеров и инженеров, и мы проработали вместе три дня. Для СасШас это было очень важным про цессом обмена мнением и идеями. Адилеры смогли лучше понять процесс создания машин и то, каких советов от них ждут
Во время нашей встречи инженеры продемонстриро
вали, что все компоненты и узлы моделей Шогас1о и 5е^1е
были, как говорится, мирового класса, и хотели узнать,
будут ли пользоваться спросом машины такого качества.
Мы сообщили им, что многие потребители сетуют на
тесноту салона и хотят более яркого дизайна. После про
веденного исследования (дилеры ведь тоже могут оши
баться) дизайн этих моделей был изменен. Результат
превзошел все ожидания. Е1с1огас!о и 8еуШe 1992 года -
первыедвемодели.сконструированныеврамкахпрограм-
мьх Греттенберга, - были иоразительны. (К радости иок
лонников этой марки, в дополнение к новому дизайну в
этихмашинахбылиспользовансовершенноновый32-кла-
панный двигатель.) ?
Еще одно преимущество такого сотрудничества продав цов и производителей: продавцы иногда могут сказать очень важныевещи,окоторыхиз-забоязнибыть наказан ными или уволенными не решаются говорить сотрудники самих производящих компаний. Некоторые люди из СасШас говорили мне: «У нас есть отличные идеи, но оас могут не послушать. Сказали бы вы об этом нашему руко водству».
В результате предложенной Греттенбергом программы ~ руководители СасШас стали часто приезжать к дилерам, чтобы побеседовать с посетителями Впервые в истории компании была установлена связь между дилерами и про изводством.
Возможно,раньшемытакненуждалисьдруггвруге.Но теперь такое взаимодействие жизненно необходимо.
182-КарлСьюЭлл/ПолБраун_КЛИЕН1ЫНА ВСЮ ЖИЗНЬ
Рынок становится все более конкурентным, и нужно все внимательнееприслушиватьсякжеланиямклиентов.Аэто значит, что необходимо вовлекать в процесс планирова ния производства тех, кто непосредственно взаимодей ствует с потребителями.
Самый простой способ добиться того, чтобы к вашим идеям прислушивались, - предложить какое--о неболь шое улучшение, которое может дать быструю выгоду принебольшихусилиях.Например,когдавышламодель МЫШe, она была встречена потребителями с энтузиаз мом, но многие сетовали на то, что хотели бы купить ее в красном или черном цвете, а именно этих цветов производитель и не предлагал. Дилеры дали знать об этом, и СасШас добавил эти цвета. Теперь более поло вины продаваемых машин этого типа красные или черные
Таким образом, для начала вы должны завоевать до верие «быстрой победой» и лишь потом пробовать да вать более значимые советы. Например, об удвоении мощности двигателя или же участии СасНПас в гонках «Формулы-1».
Давая любую рекомендацию, делайте это вежливо, смотря на положение с точки зрения производителя (Джон Сьюэлл называет это «взгляд глазами партнера»). Вы должны понять, будет ли ваше предложение полезно партнеру: люди обычно охотно делают то, что помогает имжитьпроще.
Учитывая этот подход, мы обычно говорим: «С помо щью этой штуки мы сможем продавать больше машин. А это и в ваших, и в наших инттресах. Попробуйте!» Но вы должны быть уверены в правоте своих слов. Если ваша идея принесет плоды, то к вам будут прислушиввть ся и дальше Если же вы ошибетесь, особенно в начале вашего сотрудничества, то ваши советы перестанут ценить.
Какмырешаем, что предложить? Это очень просто. Мы прислушиваемся к тому что говорят наши покупатели и продавцы в демонстрационном зале. Кроме того, мы го-
Создавайте продукты, которыелегкопродава1ь_183
ворим и с нашими бывшими клиентами. Мы стараемся узнать, почему в этот раз кто-то купил новый «Мерседес»» а не «Кадиллак» или «Лексуо,
Когда вам есть что сказать, нужно найти правильного человека, который выслушает ваши предложения. Это очень важный момент. Если ваш собеседник готов к вос приятию новых идей - это здорово. Если нет, т, придется поискать кого-то другого, причем не обязательно руково дителя какого-либо департамента - ээо может тыть и со трудник двумя уровнями ниже. Возможно, вам удастся найти молодого амбициозного профессионала, который стремится наверх, а потому готов к восприятию новых идей,которыепомогутемувзобратьсяпокорпоративной лестнице.
Самый простой способ найти подходящего челове
ка- послать ьвши п,едложения нескольким ааресатам.
Тот, кто откликнется и будет проводником ваших идей
внутри компании. Но вы должны быть уверены в вравиль
ности ваших предложений. Конечно, не стоит опрашивать
9000 клиентов чтобы выяснить, что им хочется машин
красного и черного цвета, но нужно все-таки поговорить
хотя бы с 90. Вам нужны факты, чтобы убедить произво
дителей «купить» вашу Лею. И процесс продажи идей
производителю не сильно отличается от процесса прода
жи машин клиентам. Р
Вам вряд ли удастся завоевать доверие быстро. Потре буется время на то, чтобы ваши партнеры признали в вас приверженца марки, ане «продавца бестселлеров», кото рый без каких-либо комплексов переключаете^на другой товар, когда настают непростые времена.
С одной стороны, ваши усилия по улучшению продукта отнимаюту вас время, которое можно было бы потратить на торговлю, но с другой стороны, помогая производите лю сделать более востребованный товар, вы заработаете себе на будущее. Обслуживание клиентов больше похоже на марафон, чем на спринт.
184_КаРлСьюзлл/ПолБраун_КЛИЕНШНА ВСЮ ЖИЗНЬ
ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ
Н\Оып, *Ы,ш..шш. Ьольшнпггво производи]слеГ. ис кренне вериг в то. чти <ш„ отлично .«книг слой рынок, а потом\ не тема готжь, прчшшмшя к кому-либо. Чтобы добты я г.х внимания, вам нхжпо продемонстрп-рокпъ. что вы ра.юираетси, в их бизнесе так же хорошо, кик 1. и смоем.
Зпш*атгЬ«,ри,. Кслн пы холме. .шоы производителл измешы -Г..МНЙО ., своих процессах, вы должны быть полностью *не,*-ны в кш. что рекоменди-те. Не прихо дите с. до. «дкамп и предположениям!,. I Скажите, что „ы были настойчивы г, инвестировали достаточно много времени ,. денег, чтобьиго;пт^ппьпредноложения.
1Ы„„ш, ,ф«тъп«,шей. 1Ып, вашим мервыы мредложе нием бмег „рентои совет, который нетрсбхх-. <л про,.* водт еля доро)осгояшего вменения процессов, но при ,гом нринесем ре.инлаты в оГ>озримом Гн.^щом. ДобеЙ-тесь нескольких маленьких побед. прежде чем перехо-;гить к более значимым совепш.
Ошшттиш шшши па Щита ««/»«,... чы Гю.ьшгмЬр.чски. тм .тше. Построение отношении с производителями грc-Гнет .шачшельного вречн-пп. Не спешше и не ждите мгновенного эффе.аа.
►►►►
Шшмщт®}
••Глава 30
ЗАЧЕМ ИЗОБРЕТАТЬ
ВЕЛОСИПЕД?
ПРОСТО УЛУЧШИТЕ ЕГО!
Какие бы новые начина ния мы ни старались внедрить, мы всегда смотрели, как это де лают наши партнеры и конку ренты. Зачем изобретать ве лосипед, если кто-то уже сде лал его лучшую модель? Нужно просто присмотреться к чужо му опыту и приспособить его к своей ситуации.
Меня, к примеру, всегда раз дражало использование гром коговорителей в дилерских центрах. На мой взгляд, непро фессионально и неприятно, когда администратор пытается найти другого служащего ис пользуя громкую связь. Но пока я не пригляделся к работе од ной из сетей пиццерий я не представлял себе как обойтись без этого.
Заимствуй,^ 187
Как-то в выходные я пошел вместе со своим детьми в пиццерию СЬискЕСЬее8е.Вэтомместееыласпециальная развлекательная программа с анимацией и возможнос тью поиграть в №тепс1о. Если вам хотелось заказать что-нибудь, вы просто подходили к стойке и делали заказ. Пока вы смотрели представление или играли с детьми, ваш заказ поспевая.
Учитывая шум, который производили дети, анимация и игры, не было никакого смысла кричать: «Мистер Сью-элл, ваша пицца готова!» - никто оы не услышал. Вместо этого при заказе каждому давали номер. Когда очередной заказ был готов, специальный звук извещал об этом, а на мониторе появлялся его номер Эта система работала отлично Покупателям не приходилось толпиться возле кухни, пытаяГвыяснить, готов ли их заказ.
Мыпозаимствовалиэтуидею,немногомодифицировав ее.Раньшепослетого,каквывнеслиденьгивкасссккссир говорил в громкоговоритель: «Машину №473 на выход» Услышав объявление, ассистент продавца должен был найти эту машину и подать ее к выходу. Система никогда не работала особенно хорошо. Во-первых, целый день всему центру приходилось слушать эти объявления. Во-вторых, никогда не было уверенности в том, что наш сотрудник лышалобъявлени^вэтотмоментонмогбыть внутри другой машины с закрытыми окнами, или общать сяс клиентом или же просто говорить по телефону. Единственным подтверждением того что мы были услы шаны был факт пригнанной машины Если же этого не происходило то клиент был вынужден ждать ждать и ждать выраж,аянеудовольствие ВГом случае мы снова давали объГление по громкой связи и всешло по сл1-ю™ кшГ
Сегодня, благодаря СЬискЕСЬееве, картина несколько иная.Выогшачиваетесчет.кассирвводитээуинформацию в компьютер, и она сразу же попадает в компьютер и на монитор сервиса по доставке автомобилей. Когда опера тор видит эту информацию, он отвечает кассиру, что ма-
188_КаРл Сьюэлл/Пол Браун_КЛИЕН1Ы НА ВСЮ ЖИЗНЬ _
шина сейчас будет доставлена. Если оператор не отвеча ет- мы знаем ,чо что-то не е порядке, и кко-нибудд от правляется выяснять, в чем дело.
Отпала необходимость в громких объявлениях, и мы всегдазнаем,полученолиинформационноесообщениеи когда будет автомобиль. И главное, время ожидания кли ентом отремонтированной машины сократилось в сред нем с шести минут до двух. И всеми этими достижениями мы обязаны своему визиту в местную пиццерию.
Таким же образом мы заимствуем идеи всякий раз, ког да видим что-нибудь полезное» - ведь это очень практич ный подход! Для чего терять время и пытаться решить проблему самим, если это уже кто-то ссдлал зз аас? ?онеч но, бывают уникальные ситуации, с которыми вам при дется справляться самостоятельно. Но встречаются они крайне редко. В большинстве случаев хорошее решение можно позаимствовать Билл Марриотт наверняка знает гораздо лучше меня как организовать обслуживание ог-ромного^личества людей быстро и эффективно Так почемуневоспользоватьсяегоопытомШочемунеисполь-зоватТлучшие решения МсБопакГз "^еН^п А1гНпе8 Шшеу адГ™ их под п^^^Т^^^
шет об?Хе ™их ГмпанийТ
Мы уже рассказывали, как нам помог опыт Диснея в создании и оформлении рабочего пространства. Мы так же выяснили какие строительные и отделочные матери алы использованы в ресторанах МсБопаИ's, и в наших сервис-центрах теперь используем только их. Если они вьщерживают такое количество ног, как в МсБопаМ Ч то они достаточно крепкие и для нашей ремонтной мастер ской И мы создавали свою программу по стимулированию сбыта после выхода программы Агпепсап ААскаре
Заимствуйте, 189
Если идея работает в одной компании, вы можете быть увере ны, что она сработает и в другой. Люди не так уж сильно отли чаются друг от друга.
Книги для меня являются неиссякаемым источником идей. Ниже приведен список моих любимых.
Вгас1зЬа^Ре(е.Рег8опа1Ро^ег;Еп81е№ооаСШ5:Ргеписе-На11,
Ре1ег8,Тот.ТЬпут8опСЬао5.Ме^Уогк:А1&ейА.Кпор1
12. 8Ып8о, 8Ы8ео. А йис1у о! <Ье ТоуоШ Рюйийкт 8уйет йот
Ргезз.
13. 81оап, АИгес! Р., 1г. Му Уеаг* Л Сепега! Мойп. Ме^ Уогк:
БоиЪкаау/Сиггепсу.
190_КаРлСьюэлл/ПолБраун_ЮШЕН1ЫНАВСЮ ЖИЗНЬ
Мы считаем метод заимствования идей настолько полезным, что организуем специальные полевые поис ки новых идей. Наши мастера по кузовному ремонту ездили в Калифорнию, ™бы ознакомиться с местным опытом. Руководитель этого департамента был в луч ших мастерских Европы, чтобы понять, как им удается так мастерски подбирать цвет. В результате мы теперь используем краски Ыккепв и красильные камеры Сапша.
Мы также делаем закупки у наших конкурентов. Это оказывает неоценимую помощь, потому что позволяет узнать их сильные стороны. Я посещаю их демонстраци онные залы в субботу, чтобы посмотреть на их мерччндай-зинг. У нас есть и пара человек для ккнтрольных закупок автомобилей, чьи лица неизвестны конкурентам. Так мы узнаем секреты их сервиса, уровень цен отношение к покупателям, а главное-что-нибудь, чему стоит поучить ся. (Как результат, мы, например сменили свой банк на банк конкурента для обслуживания покупок в кредит. СЬа8eпредоставляетлучшиеусловиякредитования имы выиграли от этого)
Временами мы посещаем места, которые не имеют ничего общего с нашим бизнесом - рестораны, музеи, отели, парки, - только ддл яого, чтобы посмотреть, как у них организован клиентский сервис, освещение или музыкальное оформление, носят ли сотрудники унифор-муикакую.
Иногда люди, которым я рассказываю о нашем опыте заимствования, восклицают"«Да, это прекрасно и, навер ное, работает тут у вас в Далласе. Но у нас в Нью-Йорке (Сан-Франциско, Чикаго) клиенты совсем другие. У нас это работать не будет». Ну что же, есть ьтарое еысказыва ние на этот счет: «Чушь собачья ». Ничто так не раздра жает меня, как пустые фразы типа: :Это нн еудет работать там, где я живу>!
Множество прекрасных программ и систем, которые успешно работают у нас, мы позаимствовали в разных
Заимствуйге_191
частях света. И все эти идеи работают в Далласе, в Фила дельфии, Нью-Йорке, Лос-Анджелесе и даже в Новом Орлеане - а аэот город очень сильно отличаатся от Дал ласа. Многие говорили, что наши принципы ведения бизнеса там неприемлемы, потому что люди в Новрм Ор леане более требовательны и прижимисты. Но как пока зала практика - у уас сам центры СасШас c Спеуго1е1, -наша система сбоев не дает. Люди любят хороший ссрвис независимо от того, где они живут.
Самые лучшие системы работают в любом меете ззмно го шара. И если у вас их еще нет - поищите еомпании, у которых можно что-то позаимствовать, возьмите все луч шее и адаптируйте к своему бизнесу.
ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ
Заим, тфш е .шо бы, пфгй. Ьудь V пап дооаготоо време ни, можно было бы такое изобрести... II.) зачем тратить :т> время? Встречаясь с новой проблемой, просто смот рите ВниМН1сльпю но с.тронам. и вы \видптс. что кто-то ее уже реши...
Заимемте.,ччш#. Ес.ш ,ж брать кого-го за образец -таклидеровби:шеса.Кгонаи^ч,ш.мобразом содержит сою территоршо? Конечно. Дисней! Именно он стал для нас образцом, когда мы решали, как должна выгля деть нашЛжамка. Покрыте на пол\ в нашем сервис ном отчелении сделано попавшпком МсНопаЫЧ. Мы узнали' ч-ю в нотках самой прочной или пси они по-сеГ.ГШ всех производителей на зелие. Нам же ие при-шлост, лого додать - мы просто воспользовались их на ходкой.
Актив„а ищите ,,*«. кошрые могут быть заимствованы. Организмах: специальные- вылазки за новыми идеями. Кои вывид.пс- решение, которое вам правится, - рас спросите о нем. Люди любят рассказывать о своем биз несе.
Ш поишп, модифитршаты Через наш ав.«центр не про ходит поезд на монорельсе, п } нас не останавливаются каждою ночь тысячи людей, каждый ...» которых хоче!
ШКаарлСьюэлл/ПолБраун_КЛИЕНШНА ВСЮ ЖИЗНЬ
прппмыя » 7.ММ II i--м по ч.-м.ч- Mы ие п., Ньп.-M лuч!
ЛИПКЯ МО М1>ЯК'|»к.111ШО ЧШ Ш1Ы II ПО]М1 11-1 M \1.|}1|11Ю|
1.1 Ш> mГм П.кШЫ1ПЮ Г,(). 11.11 , ко ШМП l11.l .IX I.l111. \ Ми
ДШ|>11К.1ЦШ1 MМ\ ПЛГИ МО «НО. НПО I ИМ lЮ.ШО( 11,Ю ЮО[-
..пм.ю,и1. мп111,х.)1,II.,ши«n>«,>,ш!.
►►Глава 31
О НЕКОТОРЫХ ВЕЩАХ ВЫ ДАЖЕ И НЕ ПОДОЗРЕВАЛИ
Гарри Трумэн говорил: «Вы ничего не знаете о тех ве щах, о которых никогда не чи тали». Мы очень ценим наших консультантов Стенли Маркуса, СтиваМалванииТомаПитерса, поскольку они расширяют на ши познания. Когда мы хотим послушать о подходах и идеях других компаний в системати зированном виде, мы приглаша ем консультантов. Они бывали в тех местах, которых мы не ви дели, и работали со многими ус пешными людьми с которыми мы даже не знакомы Они пред лагают идеи к которым мы ни когда бы не пришли сами
Если с кем-либо из консультан тов нам работается комфортно, томывновьивновьобращаемся к его услугам. Чем дольше мы
194_КаРлСьюэлл/ПолБраун_КЛИЕН1ЫНА ВСЮ ЖИЗНЬ
работаем вместе, тем лучше консультант знает наш бизнес и тем эффективнее наше сотрудничество. Прекрасным примером™ отношений может служить наша работа с Питом Брэдшоу. Мы впервые встретились в Гарвардд ен семинаре по организационному поведению, который со бирала компания Кадиллак. В то время Пит тнчего ое знал об обслуживании и продажах автомобилей. Однако он быстро всему научился, приобщив эти знания к своему опыту консультационной работы с авиакомпаниями, изда тельствами и нефтяным бизнесом.
Он сделал интересный вывоД: те люди, которые ценят себя, делают лучшую работу и значительно больше забо тятся о своих клиентах. Вот что он говорил:
«Если мы любим и уважаем себя, мы можем позволить себе быть отзывчивыми и прислушиваться к пожеланиям других людей. Те, кто чувствует себя бессильным и не считает себя ценным, не слишком заботятся о чужих проблемах».
Секрет, по словам Брэдшоу, заключается в том, чтобы создать атмосферу, в которой каждый сотрудник чувству ет, что его работа вносит вклад в успех компании. Он выделяет четыре компонента внутренней уверенности и высокой самооценки сотрудников
Заимствуйге_195
Как вы, наверное, уже заметили, мы следуем идеям Брэд-шоу, и они помогают нам в развитии наших автоцентров.
Консультанты выполняют еще одну важную роль - роль независимых советников. Некоторые вещи невозможно обсудитьсосвоимиработниками:например^опроспродажи компании илиувольнения сотрудника, который проработал много лет, или вопрос о найме менеджера высокого уровня. В этом случае лучше поговорить с те^ у кого нет личных интересов в компании.
Для нас в этой роли выступал Пит. Люди могли прийти кнемуисказать: «У меня есть сложная проблема с Карлом или с моим менеджером» - и он подсказывал решение. Кроме того, он проводил нашу ежегодную встречу менед жеров, на которой мы обсуждали имеющиеся проблемы и возможности наших центров.
Помимо этого Пит выступал моим личным советником. Я не всегда следовал его рекомендациям, но всегда высоко ценил возможность услышать независимое: мнение.
о тех вещах, о которых не читали» Когда вы развиваете свой бизнес, ищите тех людей, которые уже проходили этим пу тем. Они обладают знаниями и навыками, которые вам так не обходимы.
Стенли Маркус всегда твердил о том, что мы должны взглянуть на вещи глазами клиента. Благодаря ему теперь ни одно нововведение не может быть реализовано, пока мынеубедимся,чтооновинтересах клиентов. Когда Стен ли вышел на пенсию с поста председателя совета директо ров компании Штап-Магсш, я спросил его, мог бы он работать со мной в качестве консультанта. Он улыбнулся и сказал: «Карл, ты не сможешь себе позволить нанять меня». И он был прав, я не мог нанять его на постоянную работу. Мы договорились вместе обедать раз в месяц. Это я мог себепозволить.Такиначалосьнашевзаимодействие. Стен ли разбирался в торговле автомобилями как никто другой. Одна из наиболее важных вещей, которым он научил
196-Карл Сьюэлл/Пол Браун_КЛИЕН1Ы НАВСЮ ЖИЗНЬ
меня, - это тт, что ориентация ян аачество всегда приво дит к победе. Существует целый класс потребителей, ко торые во всем больше всего ценят качество. Если вы продаете лучшие машины, предоставляя лучшее обслужи вание, то эти клиенты сами найдут вас. А персонал, следу ющий правильным ценностям, не даст им уйти с сустыми руками
ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ
Иы ошп,гшш> ,а раоот еаше кшпатн. Исполлзоввние коналыантоп - пол.мпая птка, но не забьтатс. ,т он., не заменяи.г вас. Если ваше шесте .„«ство подска зывает вал, решение, слейте Cму- в,,, тдете нравы и 9У случаяхпл 100. Привлекай™ конпльташов, ч'хобы х.ол\-чигь новые идеи и протестировать свои соб< твеннме.
Опытжаст Гштъ ^ншпш мтигм. КоМа аы паннчаеге консультанта, ищите того/кг,, обладает усч.-хнным опы-■хом. Возможно, он уже прошел все то, над чем вы сейчас бьетесь.
Иыппрашайте отпашнш. I Гайдя один раз хорошей) кон-пдьташа. не отходите т нет далеко. О, временем хо-роший констаьтант становптся только лучше. Он псе больше и больше узнап о пашем бизне«:е и может пред ложив все больше и больше полезных идей.
►►►►
[шш шшт}
►► Глава 32
ГОВОРИТЕ МЯГКО, НО...
Когда мы думаем о том, как будет выглядеть наша рек-\ лама, мы ставим две цели. Во-первых, мы хотим, чтобы -. реклама отражала то, каким об разом мы ведем свой бизнес, и во-вторых, мы хотим создать что-то, чем мы сможем гор диться перед нашими родными и друзьями
Создавая рекламу, мы всегда помним, что лежит в основе нашего бизнеса. Вместе с нашим рекламным агентством Ршкаг, СШЪошапаСЬарт мы вырабо тали простую идею, которую доносимдо потребителей. Вот ее суть: «Автоцентры Сьюэлла всегда работают честно с чувс твом собственного достоинства и стиля предлагая клиенту луч ший сервис»
, Вашимидж. 199
Мы строим нашу рекламу, основываясь на этой идее. Мы всегда рассказываем простую историю, сопровождая ее музыкой. При этом главная мысль остается неизменной: ведь если говорить потребителю то одно, то другое, мож но ввести его в заблуждение. Вы поймете, о чем мы гово рим, прочитав несколько сценариев нашей радиорек ламы.
ли Маркуса в двух словах рассказать об услугах компании
Маркус: Сомерсет Моэм однажды сказал: «Жизнь странная
штука Если вы соглашаетесь только на самое луч? шее - вы частенько получаете это». Я обнаружил, что люди, однажды испытавшие лучшее обслужи вание, редко ищут других партнеров.
Диктор: Больше 70 лет семейство Сьюэллов обслуживает
самых взыскательных потребителей. Благодаря этой политике компания Сьюэлла стала крупней шим дилером Кадиллака на Юго-Западе. Они ра ботают по субботам, предлагают 1 из 150 машин взамен сданной-клиентом в ремонт, используют удобную систему предварительной записи и, что самое важное, персональное внимание каждому клиенту.
Маркус: Представляя клиентам исключительное обслужи-
вание, мы становимся надежными партнерами для наших клиентов,
Диктор: Сьюэлл Виллидж Кадиллак, Леммон авеню, возле
университета.
старинньгЛвтомобилей.
Диктор: 1911 год. Америка влюблена в новое изобрете-
ние - автомобиль. Семья Сьюэллов начинает продажу машин. Они строят свой бизнес на прин ципе: «Относись к клиенту так же, как ты хотел бы,чтобыотносилиськтебе».Сгодамиэтотприн-цип остался неизменным и позволил семье от крыть шесть автоцентров.
200-КарлСьюэлл/ПолБраун_КЛИЕН1ЫНА ВСЮ ЖИЗНЬ _
~~1
Мы надеемся, что эта реклама продает. Я не думаю, что стоит использовать агрессивную рекламу или такую, ко торая вводит клиентов в заблуждение. Это может работать какое-то время, но в конце концов приведет к обратному эффекту. В своих роликах надо продемонстрировать класс и стиль - это выделит их на фоне назойливой крикливой рекламы. Мы не мельтешим в своих центрах и не делаем этого в своей рекламе.
сущности вашего бизнеса.
"^ьх^ьгт^з^л^^к^^^^^б^ живание и самый дружелюбный персонал. Вместо этого мы стараемся доказать наши преимущества с помощью фактов В рекламе мы делаем акцент на то, что работаем по субботам и что к услугам клиентов 150 машин, одну из которых они могут бесплатно использовать, сдав машину в ремонт. После того как клиент в первый раз воспользу ется нашими услугами и почувствует наш стиль, он возвра щается к нам снова и снова.
ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ
Кш<. Тот. кто стара»™ ныиф*.ь. пре.ил„ш с-аго, ,ш,-юю .»■.*. не имеет Г^тси, В рекламе не стоит, оиорш» со пене. Вместо лгого «со.ла старайгее, расскажиъ о „, ,„п№ пах, па которых основап ваш бизнес.
Л|.«*«-*/«М « * **.«/*/**. Не гонорше. что у е,ч самые ^желюбные продавцы. Привслите несколько ,,р,,Чгров
.;'.«№№..ия. 1№гьЫнс.ПысаЧ..гФ.штш«№
Вашимидж_201
Вгс. что .ь, делаеш. работал* па тш ЦннЛ. Каждая мелочч формирит бренд компании для клиентов и сш руднике«,. Мы демонстрируем, что для нас действительно важно. Именно 1Ю..ТОЛП-гак значимы детали, б*.,ь то форма нашей одежды, качество испо.,ь:«емой бумаш или стиль нашей речи.
//«й,)«т< „л™,, чтоНи позштмшпыя г отчетами шгм-дша-шиыжих компании о Мшшнгах Ышипых СМИ. .*го не вы сшая математика, чтобы нам ни говорили ваши рекламные агенты.
••Глава 33
ПРОМО-АКЦИИ: ФУТБОЛКИ С
СИМВОЛИКОЙ ИЛИ ПОДДЕРЖКА
СИМФОНИЧЕСКОГО ОРКЕСТРА?
Наши промо-акции, как и наша реклама, призваны по строить взаимоотношения с на шими клиентами. Мы хотим, чтобы упоминание о наших ав тоцентрах вызывало у клиентов положительные эмоции и обра зы. Своими промо-акциями мы хотим подчеркнуть индивиду альность нашей компании.
Когдаябылмаленьким,вДал-ласе образцом для всей рознич ной торговли служил магазин ШтапМагкш, У них была луч шая система мерчендайзинга, самые дружелюбные продавцы, иеслиувасвозникалипроблемы с купленной вещью, ее всегда можнобыловернуть.Безвопро-сов. Владелец компании Стенли Маркуслюбилпошутить,ивслед за ним его магазин приобрел
; Вашимидж.203
репутацию веселого места. Они поддерживали ее, из года в год готовя экстравагантные подарки к Рождеству.
Пример этой компании заставил нас задуматься о том, как добиться собственного благоприятного имиджа. Обычно дилерские центры не вызывали добрых чувств. Мы решили использовать наши акции, чтобы показать людям, что наши центры в лучшую сторону отличаются от типичных центров других компаний
Мы начали нашупрограмму, приглашая наших клиентов на ежегодную вечеринку, где представляли модели следу ющего года. Мы предлагали шампанское, ростбифы и вкуснейшие десерты. На нашей вечеринке обязательно играл оркестр, а все сотрудники были при галстуках. На шей целью не было продать машины новых моделей тут же (хотя если клиент загорался, мы не отказывались) -в целом мы хотели отпраздновать начало нового сезона и поблагодарить наших клиентов.
С каждым годом мы делали все еолее ентересные еред ставления. Ларри Хагман - очень извеетный акттр из самого популярного сериала - помоггл нам открывааь наш новый центр СасКИас. Чтобы увидеть его, пришло больше 5000 человек.
(Вообще-то мы приглашали только наших клиентов,но слухами земля полнится. И в конце концов мы пригласили всех, кто приедет к нам на «Кадиллаке». Люди приезжали со всего штата, и на стоянке, рассчитанной на 5000 мест, не хватило места. Некоторью особо предприимчивые владельцы домов возле нашего центра сдавали парковоч-ные места прямо у себя во дворе.)
Промо-акциипривлекаютквам внимание. Позаботьтесь обо всех деталях. Иначе у людей останется неприятное впечатление, что гораздо хуже, чем если бы вы вообще ничего не делали.
Мы организовывали выставку покорителей Запада из Музея ковбойскойславыиприглашаликсебе Асссциацию собирателеймоделейжелезныхдороциродители приво дили к нам своих детей (или наоборот?) посмотреть на
204_КаРлСьюэлл/ПолБраун_КЛИЕН1ЫНА ВСЮ ЖИЗНЬ
игрушечные поезда. А поскольку все любят вкусно поесть, мы всегда приглашали отличного повара.
Все это, естественно, привлекало людей в наши центры, но не это было нашей основной целью. Прежде всего мы хотели поблагодарить наших клиентов за то, что они покупали машины именно у нас. И второе, мы хотели построить длительные и доверительньГе отношения с нашими клиентами, чтобы они вновь и вновь возвраща лись к нам.
ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ
КгшаШ „раиммия Л,ижпа „сети „дги нашего б„ ,шт. Вы со-здаете себе -шрёделенный имидж. Поэтому нельзя одно-времеш.о спонсировап. симфоническим оркспр и разда вай, фунюлки на перекрестках.
Ьм, у '<ш< е< ть гомипшя. при.иш «««, „юм,ко тпих ишЬых ,;ш-тншь. Выбирая мож,^ \Фшла,нсннеМ потенциальных »ста рых клиентов, ошвайтс предпочп-ние последним. Имен но благодаря им вы имеегс свой сосок хлеба с маслом.
Шише ыихатлиън к Опшихм м ие миишнъ. Оденьте вав персона в .«чише кооюмы, пригласите оркестр и кшше свежих цветов. Помипге. вы работаем, чтобы ,-шдать впе чатление, к<шя,«,с должно осап*я у нашич клиенте». Ч-ю лучше: чтобы они вспоминали выдохшуюся , гнровку .г за сохшие госп,,-пли же шампанское с икрой?
»» [Сделайте так,
чтобы клиенты
ш(тшщшщтш\щ
►► Глава 34
КЛИЕНТ, КОТОРЫЙ ПРИНОСИТ $332 000
Наверное, вы уже заме тили, что я верю в пользу хоро ших манер, т.е.в искреннее же-лание говорить «спасибо», «по жалуйста», «господин», «госпо жа» Приносит ли это результат? Стоит ли содержать демонстра ционный зал и раздевалки для рабочих в чистоте? Готов спо рить на любую сумму, что это окупается. В долгосрочной пер спективе это принесет многоде-нег поскольку мы искренне за ботимся о наших клиентах
Придерживаются ли этих принципов все компании?
Нет.
Есть ли клиенты, которые стараются сэкономить каждый цент?
Да. Такие люди обычно поку пают в 5еаг8 масляный фильтр,
Сделайте так, чтобы клиенты возвращались.207
затем - масло на распродаже в К.Ма«r Затем, будучи уве ренными, что сэкономили пару долларов, идут в гараж и целый час самостоятельно меняют маоо в своей машинее Да, так действительно выходит дешевле, но это занимает три часа. У большинства людей есть лучшие способы рас порядиться этими тремя часами. Они не хотят тратить дратценноевремясвоейжизнинавсякуюсуету.Покууаяя они хотят получить хорошее обслуживание, и мы стара емся, поскольку^ боремся за покупку не одного, а 10-12 автомобилей Именно столько машин типичный амери канец меняет за свою жизнь Предположим что средняя машинастоит $25(Ш Это значитчто только на машины
Чем бы вы ни торговали, каждый раз, встречая нового клиента, задумывайтесь о том, сколько он может принес ти вам в будущем.
Сколько этот человек может купить у вас в течение всей жиз ни? Этот вопрос мы задаем себе, когда встречаем каждого ново го покупателя, Нужно настраиваться не на единственную сдел ку, а на долгосрочные отношения. Мы хотим, чтобы клиент ку пил у нас не одну машину, а 10 или 12 в течение своей жизни. Как вы думаете, можем ли мы сделать несколько дополнитель ных усилий ради покупателя 12 машин? Вы сомневаетесь?
ботитьсяосвоихклиентах. Если наши клиенты довольны, они расскажут о нас своим друзьям, а это самая лучшая реклама на свете. Мы часто используем слоган: «Спроси у того, кто уже покупал у нас». Если потенциальные кли енты имеют возможность поговорить с теми, кто уже пользуется нашими услугами, наши шансы значительно возрастают. А это значит, у нас могут появиться еще кли енты на $332 000.
Как видите, наш принцип отношения к клиентам как к близким друзьям или родственникам - это он только аль труизм. Мы все в действительности прежде всего думаем
208_КарлСьюэлл/ПолБраун_КЛИЕНТЫНА ВСЮ ЖИЗНЬ
о себе. Каждый раз, когда мы делаем какие-либо усилия, мы задаемся вопросом: а что я с этого будд уиеть? Поэто му, доброжелательно и внимательно относясь к людям, ,ы завоевываете больше клиентов, чем при равнодушном и грубом отношении.
В некоторых местах, как, например, в 8еаи, ,ы нн ежи даете особого внимания к себе Единственная причина ваших покупок там - низкая цена. Мы придерживаемся другой политики, которая схожа с философией фешене бельных отелей. Клиенты таких отелей готовы платить немного больше: ведь всякому'приятно жить в ваком мес те, где можно найти шоколадку на своей подушке, а поло тенца большие и мягкие.
Такие мелочи стоят для потребителей ненамного боль ше обычного, но они поистине бесценны. И даже ери том, что наш уровень прибыльности не самый высокий среди продавцов автомобилей, мы не жалуемся на бедность, поскольку наши клиенты, становясь нашими друзьями возвращаются к нам вновь и вновь. В результате мы рабо таем вэтом бизнесе на протяжении многих лет.
ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ
11г пытпи-шгъ продить ф,,л и иногог Старайтесь ьделать так, чтобы впечатление клиента от первого контакта с вам» был.. т,,,ько превосходным. Ьли вам „то чдастся. клист вернется еще- раз. Помните о том. сколько ,ю,CI он может принести вам н течение жи,тш.
Мфьте. Конечно же. следует быть вежливыми со всем». но вы должны знать, кш именно из клиентов принесет вам S*12 000. и относиться к ним соотве'итвующе. Такие клиент заслуживают дополнительных усилий. Они не должны никогда и ничего ждать.
Пимнит,. что на аииш.)«,, ьы ыродп,тс Большинство лю ден покупает решение своих проблем, а не просо про дмет. Поэтому часто они готовы платить «экономию своего времени.
и Глава 35
КАКДОБИТЬСЯТОГО,
ЧТОБЫ ВАМ ПРОЩАЛИ ПРОМАХИ
Если вы сдерживаете свои обещания, то клиенты простят вас один раз, а может быть, и дважды. Это можно сравнить сбанковским счетом. Каждый раз когда вы делае те свою работу хорошо, вы де лаете вкГад на свой счет Каж дый раз когда вы ошибаетесь с вашего счета списываются , деньш - причем одна ошибка
ваГы™^Дотех по^ по-Гб^с вашего счета поло-житГен «ты будут про щать вас'
Вспомните, сколько раз вы посещалитолько что открывши еся рестораны с плохим обслу живанием и едой. Уверен, вы не возвращались туда.Увасещене
210-Карл Сьюэлл/Пол Браун_КЛИЕН1Ы НА ВСЮ ЖИЗНЬ
сложилась история отношений, ради которой стоило бы попробовать снова.
вы выучили еще в детском саду: признай свою ошибку, немед ленно ее исправь и попроси прощения, Ваши покупатели, так же как папа с мамой, непременно простят вас.
Надеюсь, что мы даем вам доссаточно основвний, ,тобы вернуться^есмотрянаточтоиногдасовершаемошибки. Возможно, вам запомнилось, что мы всегда очень вежли вы и хорошо справлялись с работой в прошлом. Или что мастер в сервисе всегда помнит, какой тип маала вы ппед почитаете, и знает, что вы ненавидите, когда кто-нибудь с сигаретой в зубах копошится в салоне вашей машины.
Вы помните что нам небезразличен ваш автомобиль,
мызаботимсяовасидействительнооченьстараемся.Если
так, то, когда мы делаем небольшой промах, вы склонны
нас простить. *
Цель любого бизнеса - не разочаровать клиента. Но
если с покупателем уже построены прочные взаимоотно
шения, вы можете себе позволить единожды промахнуть
ся, и все равно клиент останется с вами. ? У
ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ
Ны сШат н««ш./»„ к.шч.гшо нематериальных актинов... не ра.фипапте их в одночасье. Ксли км сделен, от.ибкл -или ваш клиент так считает. - признайте ее и срочно не правые.
Ним w «тл нп откунатын от. «Ли. Iккренннниевиненен ч своевременная корректировка ваших действий практичес ки всегда способны решить ,ю,ш.кшую проблем/
Ш порешайте это в причычку. Наличие большой исто рии ваших теплых отношенпйс клиешом лсПгтш.гслыю способствует тому, чтоклиент готов просшть BUMпромах. Но не испытывайте его терпение, не повторяйте ваших ошибок.
►►Глава 36
ТАКОЙ ПОДХОД ДЕЙСТВИТЕЛЬНО РАБОТАЕТ
Полагаю, что результаты, которых мы достигли,-лучшее доказательство того, что акцент на потребительском сервисе ве дет к процветанию бизнеса. Ин туитивно такой подход люди по-нимают и принимают. Обычно они говорят нечто вроде: «Ко нечно вы хорошо ко мне отно ситесь ияболеесклоненкупить . у вас чем у кого-то другого,.
Большинстволюдейсогласны с этим. Но иногда встречаются индивидуумы, полагающие, что все это сантименты.
Я устал от высказываний по добных людей, что наши траты и усилияприводяттолькокизбало-ванности клиентов и что наш ус пех не что иное, какудачаиволя случая. Мы решили пригласить
21 Я-Карл Сьюэлл/Пол Браун_КЛИЕН1Ы НА ВСЮ ЖИЗНЬ
мую исследовательскую компанию, хорошо известную сво ими отчетами о качестве автомобилей, - оценить нас. Они опрашивали наших покупателей, никому не говоря, на кого работают.Янадеялся,чтоихотчетдастмне несколько цифр, подтверждающих, что мы выбрали верный путь, а также поможет определить, в чем нам надо подтянуться.
Результаты оказались потрясающими. Кто бы не хотел, чтобы признанные эксперты в его бизнесе сказали о его работе следующее: «Зе™е11УШа8еСас!Шас является лучшим примером отрасли по удовлетворению клиентов. Их по зитивное отношение к людям является самой сильной стороной автоцентра».
«Есшбыкомпания8е№е11Ута§еСаатасбылавключена как ав томобильный бренд в традиционное исследование, их суммар ная оценка поставила бы их на одно место с победителем этого года-Асша».
Эти слова были первым абзацем отчета. Далее D.Рошег отмечал, что оценка потребительского сервиса нашей компании была на 31,5% выше среднего национального уровня и что квалификация и качества наших людей были простоэкстраординарными.Например,мыпревосходили средний национальный уровень Сао1Шас по качеству ра боты мастеров на 45%, тогда как сам СасНИас имел самые высокие оценки среди национальных брендов.
Здесь было еще много приятных цифр (см. табл. 1).
Табл. 1. Процентный рейтинг качества обслуживания
(% поставивших «отлично» из общего числа опрошенных)
|
.ю.,..ь-т-..иш«к,йе,.,1- .1|:1Ш1ММШпап1,1 |
8с«сИ |
СасШЬс. всреднем |
ОДШас, лучшие автоцентры. в среднем |
|
7."> |
■л |
||
|
1'П1..1Ш.н,Ы!ГР<0И,1.1Л |-№1..-и.К,1!!И.И |
7:. |
-Г4 |
,< |
|
Кв.! жфншмин .Члнкн.чотрсшмм |
>!(. |
12 |
,7 |
. Сделайте так, чтобы клиенты возвращались_213
И снова очень высокая оценка нашего персонала-все клиенты, кто не поставил «отлично», поставили оценку «очень хорошо», других вариантов не было.
«Трудно представить, что оценка автоцентра может быть сколько-нибудь лучше», - пишет Рошег, добавляя, что наша оценка удовлетворенности потребителей ока залась на одном уровне с удовлетворенностью покупате лей Асига, которая занимает первое место в данном рейтинге.
Но мне казалось, что этой информации все еще недо статочно, чтобы скептики навсегда умолкли. Имне, к счас тью, удалось обнаружить то, что надо!
В исследовании было задано два вопроса, которые по пали в самое яблочко - в суть того, что меня интересова ло: влечет ли высокая удовлетворенность клиентов кболее высоким продажам.
Рошег спросил наших клиентов и клиентов других авто центров Сас1Шас, были ли они «очень удовлетворены» автомобилем, который приобрели. Это очень хитрый вопрос, так как машины в нашем автоцентре такие же"как везде.
И, несмотря на этот факт, наши клиенты были «очень удовлетворены» своим автомобилем на 25% чаще, чем в
по причиш хорошего сервиса, который бьт йб предоставлен во время и после покупки
Если следовать данному рассуждению, мы вправе ожи дать больше постоянных клиентов, чем у других дилеров, и, как вы видите ниже, Рошег подтвердил это (см. шобл. 2).
СасННяс.
8еи-еН в среднем
П]1|1.-.1,-;и-)111..н1)1Ю.-|н-|;Г 17 Г>
№.!Ч.ЙЬН...1:11.-1.№ЯЧК-Т1 Ч 14
(1..,1Си-Л-1i,.0 ,.«r.,,.„«-,,«>, .5 V
214_КарлСьЮэлл/ПолБраун_КЛИЕН1ЫНАВСЮ ЖИЗНЬ
Итак^анноеисследованиепоказало,чтомынетратши наши деньги попусту, потакая прихотям своих клиентов Этот способ ведения бизнеса действительно работав
ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ
Щиг.шптг нштиимых МаЧ,тп,< „огмшпШть „а ваш он, »«. Нпшщж на ваши ре.*,и«рны<- исЛчовниия нов
ЛСТВОр«,НОС.н по,ребнтС.1Я, 110РИО:,ИЧ<ЧК.1 -,,Г
^■Р-р:1-iнгр,,,,ш-.|рп,лаша^Лт1ко1о-.,,,Л1,^™"
та. Это п„.шолпг вал, ис толы«, .к-^нио^п.т пс-«Т
таты, ваших сГктж-.шых нсс-к-юна,.,,ГГюТпГГ
спои досшження с ,х..л-,ьтагши п-.Гип„ !1
ж-лом.юпра.к:. '" ' *'"-,ыко"к>Р«'»»«
Ищиш как >иох<,с. так и Ч,»ш-с. Вы. к,„к-чно же буктг «'^и:т,т-к»11г.уллга1т<вшЯЛ.|.:1Н1яоАтчгГ|.югш11ь1е
можно ллучтть. но н1. ,)„йи1>1,„№,шп п т с, с, «Г
•• Послесловие Стенли Маркуса
1о, что вы только что прочли, не часто встретишь в обычных книгах - здравый смысл в простом изложении.
Автор, Карл Сьюэлл, способен определить проблему и разбить ее на простые задачи, которые могутбыть решены. Крометого, он умеет мыслить просто и ло гично. Он пишет так, как гово рит, а говорит-как кумает.
В этой книге он описывает, как пригласил меня работать консультантом, но он не расска зал всей истории. Я ответил ему тогда, что вряд ли смогу быть ему полезен так как ничего не смыслю в автомобилях. Он же сказал, что ему не нужны советы обавтомобилях-онхочетзнать больше о том, как продавать дорогие товары.
216_КаРл Сьюэлл/Пол Браун_КЛИЕН1Ы НАВСЮ ЖИЗНЬ
Карл понял, что единственное конкурентное преиму
щество, которое он может создать в автомобильном биз
несе, - это высший ууоввнь ссрвиса. И он приступил к
реализации своей идеи с присущей ему страстью, вообра
жением и здравым смыслом. Р
Как-то я разговаривал с группой европейских промыш
ленников, которые приехали в США изучать наш опыт
достижениявысокихстандартовобслуживания клиентов.
Я сказал им, что прежде всего они должны научиться
уважать своих клиентов, следующим шагом - научиться
любить их, ну а после этого -обожать ьх. ^
Эту простую «технологию» Карл знает очень хорошо, ее он и применил в своей работе. Она так проста, что ка жется каким-то чудом, что так мало компаний копируют и применяют ее. Все дело в том, что Карл искренне забо тится о своих покупателях, а искренность - са^ая сложная вещь для копиро*шия. Читая эту книгу, осознаешь, что мама Карла «воспитала его правильное
ЭтонетольКОазбукадлятехРктоработаетвавтомобиль-ном бизнесе. Эта книга ценна для всех, кто имеет хоть каково отношение к розничным продажам.
Если вы ничему не научились из этой книги - это вава собственная вина
220-Максимально полезные ДЕЛОВЫЕ КНИГИ
Александр Ованесов
«Построение холдинга: от идеи до реализации»
Александр Ованесов - партнер консалтинговой компании «Стра-тегика» (группа «Про-Инвест»). Ведущий российский специалист в области построения холдинговых структур Среди его клиен тов - известные компании: концерн «Росэнергоатом»» МК Шату ра, Комиэнерго, издательство ЭКСМО, издательство «Просвеще ние», «Магнезит Огнеупор Групп», Государственный Ооновский завод, «Талосто» и многие другие. За 5 лекторские семинары на темы «Построение холдингов: основные проблемы и способы их решения» и «Построение холдингов: управление на базе целей и контрольных показателей» посетили более 500 человек. В последние 4-5 лет построение холдингов - одна аз самых акту альных тем для российских менеджеров Это обусловлено актив ным переходом от «неопознанных структурных образований» исторически сложившихся в эпоху становления рыночной эко номики к моделям с четким стратегическим позиционировани ем и бизнес-концепцией Межд^ тем при ажиотажном спросе на эту тему налицо явнь'й X профессиональной информа-п1^ещающей данникОбласт! знаний(в основном упор дела ется Гпр^ТаспеХх)
Предлагаемая книга «Построение холдинга: от идеи до реализа ции» в этом смысле уникальна. Это системный и структурирован ный материал, который может служить навигатором по данной те ме и в то же время более глууоко раскрывает ключевые ее составля ющие - управление диверсифицированной компанией, роль голо вного це™ и вопросы корпоративного управления. Книга обобщает обширный зарубежный опыт, а также накоплен ный автором личный «багаж знаний» в части управления проекта ми построения холдингов в России за последние-10 лет. Методоло гическая часть и практические примеры тесно переплетаются в канве изложения, поэтому чтение будет легким и увлекательным. Название книги с двойным фокусом и выбрано не случайно: и идеям, и механизмам их реализации уделяется внимание в рав ной степени Главная же мысль проста холдинг как и человечес кий организм нельзя строить и «лечить» по кусочкам не видя «леса за деревьями» В каком-то смысле это - «справочнии кахи тектора холдинга» который хочет не только красиво мыслить но и добиться воплощения своих идей в прекрасные творения. ,
Заказать:
на сайте ™тап™«0^егЪег.ги
: Максимально полезные ДЕЛОВЫЕ КНИГИ_221
Глеб Архангельский
«Управление временем -
в российском бездорожье и разгильдяйстве»
Самая полезная и увлекательная книга об управлении временем! Глеб Архангельский - инициатор рросийскооо ТМ-движения, ос нователь Тайм-менеджерского сообщества, создатель крупнейше го в Интернете проекта по управлению временем - 1трго4пеп(.га. Руководитель корпоративна ТМ-проектов введущих компани ях, гендиректор консалтинговой компании «Организация Време ни» - единссвенной в Роосси, специализирующееся ясключитель но на тематике тайм-менеджмента,
В 2003 году Глеб написал фундаментальную монографию «Организация времени» (последняя непереводная книга наэту тему была выпущена у нас лет тридцать назад), где заложил ме тодические основы тайм-менеджмента «в условиях российского бездорожья и разгильдяйства».
Вторая его книга отличается популярным изложением. В макси мально простой и пошаговой форме она дает ответ на главный вопрос современного менеджера: 1сак научиться успевать больше? Лучше всего эту книгу охарактеризуют слова участницы одного из мастер-классов Глеба Архангельского: «Раньше я думала, что тайм-менеджмент - это недушевно и мрачно. Что это сухая, неин тересная и невкусная вещь. Глеб показал нам тайм-менеджмент с совершенно иной стороны. Я никогда не думала, что это может быть миссией. И еще, все было очень удачно "заправлено" шутка ми, анекдотами, а также кейсами из практики - это ссйчас боль шая редкость. Спасибо!»
Заказать:
на сайте ^шапмушоу&гЬег.ш