Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Логистическая стратегия должна поддерживать корпоративную с оптимальными затратами ресурсов. Стрелочку и логистическую концепцию не стала рисовать – спросил бы ещё… Но по идее это JIT, лог.доб.стоимости и тд – у меня там записано на листочке где-то.
5 логистических стратегий:
1. Мин. Инвестиций в лог. Инфраструктуру
2. Баланс «затраты-сервис»
3. Мин. Общих лог. Издержек
4. Повышение качества сервиса
5. Аутсорсинг
Существует три основных класса корпоративных стратегий:
1) Роста: концентрированного (усиление позиций на рынке, развитие географии рынка, развитие продукта), интегрированного (интеграция с поставщиками, потребителями, конкурентами), диверсифицированного (вхождение в новую отрасль)
2) Стабилизации или удержания на рынке
3) Сокращения: частичный отказ от независимости, «сбор урожая», распродажа активов, ликвидация
Пример можно взять из МВА:
Корпоративная стратегия конц. роста - расширение географии продаж и расширение ассортимента
Лог-стратегия (для розничной сети): минимизация инвестиций в лог-инфраструктуру с децентрализацией распределения товарных потоков и ориентацией на дивизион. структуру службы логистики.
Но я бы назвала так: корпоративная – удержание на рынке, логистическая – повышение качества сервиса. Не знаю, правильно ли. Типа товар уже не новый, а надо как-то поддерживать к нему интерес и поэтому мы предоставляем всякие услуги дополнительно, чтобы заинтересовать клиента.
Далее ССП – система сбалансированных показателей. Метрики ССП – это рычаги +1. Их пять: время, запасы, затраты, производительность, сервис. В ССП учитываются финансовые и нефинансовые
Объектный взгляд на цепь поставок
Цепь поставок – это три или более экономические единицы (организации или лица), напрямую участвующих во внешних и внутренних потоках продукции, услуг, финансов и/или информации от источника до потребителя.
Недостатки: проблемы с определением ответственности, рассмотрение звеньев без взаимодействия МО, сложно оптимизировать, процессный более универсален и ориентируется на добавленную ценность
Процессный взгляд на цепь поставок
Цепь поставок – это последовательность потоков и процессов, которые имеют место между различными контрагентами (звеньями) цепи и комбинируются для удовлетворения требований потребителей в товарах и услугах.
S-модель
Поток заказов/спроса – вверх по течению: деятельность по принятию заказа, ввод данных во внутренние системы выполнения заказа, информацию, выводимую из документации о заказах, планирование распределения, производства и закупочной деятельности. С помощью КИС MRPII/ERP класса.
Поток товаров/услуг – вниз по течению. Материальная деятельность.
Деятельность по выставлению счетов и принятию денег от клиента, а также проведение расчетов с поставщиками.
GSCF-модель
SCOR-модель
Удобно, так как можно в любой компании применить. Относится к классу процессно-ориентированных моделей, которые интегрируют распространенные концепции реинжиниринга бизнес-процессов, бенчмаркинга и процессных измерений в единый инструмент анализа и проектирования. Процессы: планирование, снабжение, производство, доставка, возврат.
Метрики:
Объектный и процессный подходы при планировании ЦП.
недостатки объектного, модели планирования. То, что спрашивали в 2012: надо сказать про прямую расширенную,максимальную в обЪектной, про скор в процессной.про скор надо сказать про процессы: снабжение,производство,доставка возврат и планирование и что планирование высшего уровня. Скор применяют потому что он универсален и можно применять для разных компаний.
Спрашивали в 2013: Соотношение двух подходов? Спрашивал про расширенную, максимальную , прямую прямую ЦП в объектном подходе. Дать определение как в файле билеты 2012. Спрашивал про расширенную подробно. Сколько всего уровней? Ответ: 2. Зачем она нужна? Ответ: SCOR Чем они связаны? Что чаще всего используется в процессном подходе? Ответ: SCOR (саму суть Scora не спрашивали)
Объектный взгляд на цепь поставок
Цепь поставок – это связанная структура бизнес-единиц, объединенная отношениями «поставщики – фокусная компания – потребители в процессе создания и реализации товаров, имеющих ценность для конечного потребителя, в соответствии с требованиями рынка.
Прямая, расширенная и максимальная цепи поставок – примеры из практики бизнеса.
Прямая цепь поставок:
Состоит из:
Поставщика I уровня ( который с помощью перевозчика через таможенного брокера или таможенный склад отправляет продукцию фокусной компании);
Фокусной компании;
Потребителя I уровня (может выступать в роли дистрибьютора или розничной сети)
Расширенная цепь поставок:
Состоит из:
Поставщика II уровня (например, поставщик полезных ископаемых)
Поставщика I уровня;
Фокусной компании;
Потребителя I уровня;
Потребителя II уровня( розничная сеть)
Максимальная цепь поставок:
Состоит из:
Начального поставщика (Информационные и финансовые посредники)
Поставщика II уровня (Логистические посредники)
Поставщика I уровня;
Фокусной компании;
Потребителя I уровня;
Потребителя II уровня;
Конечного потребителя
Процессный взгляд на цепь поставок:
Цепь поставок – это последовательность потоков и процессов, которые имеют место между различными контрагентами (звеньями) цепи и комбинируются для удовлетворения требований потребителей в товарах и услугах.
Логистический процесс – определенным образом организованная во времени последовательность выполнения логистических операций/функций, реализующая заданные на плановом периоде цели ЛС или ее подразделений.
Процессная декомпозиция предусматривает 2 варианта:
1) ЛС – функциональная область логистики – логистическая функция – логистическая операция
2) ЦП – ключевой БП – логистический БП – логистическая функция – логистическая операция
На сегодняшний момент процессный взгляд считается более прогрессивным инструментом управления цепями поставок, по сравнению с объектной, т.к. направлена на достижение стратегических, тактических и операционных целей, заданных в системе взаимосвязанных бизнес-процессов.
SCOR-модель ЦП
SCOR-модель – рекомендуемая модель операций в ЦП. Относится к классу процессно-ориентированных моделей, которые интегрируют распространенные концепции реинжиниринга бизнес-процессов, бенчмаркинга и процессных измерений в единый инструмент анализа и проектирования.
СТРУКТУРА SCOR-модели
Реинжиниринг Бизнес-процессов – описание состояния процесса «как есть» и определение будущего процесса «как должно быть»
Бенчмаркинг – Оценка функционирования аналогичных компаний и установление целевых показателей на основе лучших результатов
Анализ лучшей практики – Характеристика управленческой практики и программных решений, которые приводят к наилучшим результатам
SCOR структурирована вокруг пяти основных процессов управления
SCOR-модель от поставщика 2 уровня до потребителя 2 уровня
Поставщик поставщика 2 ур. – Возврат, Снабжение
Поставщик 1 ур. (внутренний или внешний) – Возврат, Снабжение, Производство, Доставка, Возврат
Фокусная компания - Возврат, Снабжение, Производство, Доставка, Возврат ----> План
Потребитель 1 ур. (внутренний или внешний) - Возврат, Снабжение, Производство, Доставка, Возврат
Потребитель потребителя 2 ур. – Доставка, Возврат
Подход к блочному моделированию:
Процессы Метрики
Лучшая практика Технология
ОБЗОР ПРОЦЕССОВ SCOR МОДЕЛИ
Планирование:
– Планирование и управление спросом/ предложением
– Поддержка баланса между имеющимися и необходимыми ресурсами и разработка/доведение планов до всех участников ЦП, включая возвратные потоки, а также процессы Снабжения, Производства, Дистрибьюции
– Управление правилами ведения бизнеса, функционированием ЦП, сбором данных, запасами, активами, транспортировкой, конфигурацией планов, а также регулирование и поддержка соответствия стратегии
– Приведение в соответствие планов звена ЦП с финансовыми планами
Снабжение:
– Снабжение со склада, под заказ и разработка под заказ
– Составление графика поставок; приемка и передача продукта; авторизация платежей поставщикам
– Идентификация и выбор источников снабжения, когда это не предопределено, например, в случае заказа на разработку
– Управление правилами ведения бизнеса, оценка функционирования поставщиков, поддержка данных
– Управление запасами, активами, входящей продукцией, цепью поставщиков, импортное/экспортное регулирование и переговоры с поставщиками
Производство:
– Производство на склад, произв. Под заказ, разработка под заказ
– Составление графика произв., выпуск продукции, произв. и тестирование, упаковка и передача на склад ГП
– Финализация инжиниринга для продуктов, разрабатываемых под заказ
– Управлениями правилами, функционированием, данными, незавершенной продукцией, оборудованиями и мощностями, транспортировкой, сетью производств и соблюдением правил безопасности
Поставка:
– Управление заказами, транспортировкой, складированием продукции, произведенной на склад, под заказ, разработанной под заказ, а также розничными товарами
– Все функции управления заказами от обработки заказов до маршрутизации отгрузок и выбора экспедитора
– Управление складированием от приемки и отбора товара до погрузки и отправки
– Получение и приемка товара клиентом, запуск в эксплуатацию, если необходимо
– Выставление счетов
– Управление правилами ведения бизнеса, функционированием, информацией, запасами ГП, активами, транспортировкой, жизненным циклом товара, и импортно-экспортное регулирование
Возврат:
– Возврат сырья поставщику и приемка возвращенной потребителем готовой продукции, включая дефектную продукцию и излишки
– Все шаги по возврату продукции от авторизации возврата, составление расписания возвратов, приемки, оценки, обмен или кредитование
– Управление правилами ведения бизнеса, функционированием, сбором данных, возвратными запасами, активами, транспортировкой, конфиг.сети
Пределы SCOR модели.
SCOR включает:
1. все взаимодействия типа поставщик/потребитель;
2. все трансакции, связанные с физическими потоками в цепи поставок: от поставщика 2 уровня до потребителя 2 уровня, включая сырье, материалы, оборудование, предметы снабжения, запасные части, программное обеспечение, и т.п.
3. все рыночные трансакции: от прогнозирования спроса до удовлетворения каждого заказа клиента.
4. возвраты (брак, отходы производства, утилизация упаковки, возвратная тара и т.п.)
SCOR не включает:
1. Процессы администрирования продаж
2. Процессы развития технологий
3. Проектирование продукта и процесса, развитие процессов
4. Некоторые виды послепродажной поддержки процессов
SCOR взаимодействует с:
1. 1.Системами управления знаниями
2. Системами управления качеством
3. Информационными системами и технологиями.
Этапы проекта SCOR:
Уровень 1. Аналитический базис (стратегия и конкуренция)
Конкурентоспособность ЦП
Стратегические карты ЦП
Измерители эффективности (на стратегическом уровне)
Анализ разрывов стратегических показателей
План проекта «реинжиниринг»
Уровень 2. Конфигурация цепи поставок (по материальному потоку)
Географическая карта «как есть»
Диаграмма потоков «как есть»
Географическая карта «как должно быть»
Диаграмма потоков «как должно быть»
Уровень 3. Процессы ЦП (информационные потоки и потоки работ)
Карты процессов «как есть»
Анализ разрывов
Карты процессов «как должно быть»
Уровень 4. Реализация проекта (развитие, контроль и аудит)
Организация (изменение системы управления)
Технологии
Процессы
Персонал
SCOR позволяет:
Уровень 1. Осуществить структурированный вход в проект формирования/реинжиниринга цепи поставок
Уровень 2,3. Смоделировать настоящие и будущие цепи поставок на уровне бизнес-процессов и обеспечить сравнение их характеристик со стандартами (лучшей практикой) на основе бенчмаркинга
Уровень 4. Подготовить основу для реализации бизнес-процессов с помощью конкретных информационных технологий.
Первый уровень измерителей эффективности функционирования цепи поставок.
SCOR Уровень 1 (выполнение доставки, коэффициент удовлетворенности, % совершенных заказов, время выполнения заказа, время реакции в цепи поставок, гибкость произвдства, общие затраты на SCM, Затраты в объеме продаж, ресурсоотдача добавленной стоимости, затраты на управление возвратами, время оборота наличности, запасы в днях поставки, оборачиваемость активов.)
Доп инфо по SCOR
1. make («делать») – операции, связанные с производством товара (физического продукта или услуги);
2. source («снабжать») – операции, связанные с получением предметов снабжения для производства товара или его продажи;
3. deliver («доставлять») – операции по доставке товара потребителям как собственными подразделениями фокусной компании, так и ее контрагентами в цепи поставок;
4. return («возвращать») - операции, связанные управлением так называемыми возвратными материальными потоками - с возвратом бракованной продукции, оборотной тары, утилизацией отходов или брака и т.п.
5. plan
SCOR включает:
• все операции с клиентами от ввода заказа до оплаты инвойса;
• все трансакции продукта (физических товаров и услуг) от поставщиков поставщика до клиентов
потребителя, включая оборудование, компоненты, запчасти, сырье, программное обеспечение и т.д.;
• всю маркетинговую деятельность от определения совокупного спроса до выполнения каждого заказа.
SCOR-модель содержит три уровня детализации процесса:
1. Высший уровень, типы процессов. Этот уровень определяет рамки и содержание SCOR-модели. Здесь задаются базовые цели по достижению конкурентных преимуществ.
2. Уровень конфигураций (Категории процессов). Цепь поставок определенной компании может быть сконфигурирована на этом уровне из ключевых категорий процессов. Компании внедряют свою операционную стратегию через конфигурацию, которую они выбирают для своей цепи.
3. Уровень элементов процесса (декомпозиция процессов). Этот уровень определяет способность компании успешно конкурировать на выбранных ею рынках и состоит из:
• определения элементов процесса,
• входящей и исходящей информации элементов процесса,
• измерителей функционирования процесса,
• лучшей практики, там, где это возможно,
• системных мощностей, необходимых для поддержки лучшей практики,
• систем и инструментов.
Особенности реализации стратегического плана логистики в производственной и торговой компании. Будут отличаться и лог. Стратегия, и БП, и показатели эффективности. Например, торговая компания: пусть у нее лог. Стратегия – баланс затраты-сервис или максимальный сервис, или максимальное использование лог. Инфраструктуры. Тогда она будет более тщательно прорабатывать развитие логистики у себя в принципе. Много своих мощностей, много организационных моментов, эффективность работы которых нужно отслеживать (отсюда много КПИ). Будет много БП, связанных с логистикой (складирование, заказы, транспорт/доставка потребителю).
Производственные будут концентрироваться на своей ключевой компетенции – создании продукта. Скорее всего у них будет аутсорсинг или минимизация издержек. Тогда задача – просто контролировать деятельность аутсорсеров ( чтобы не срывали поставки, чтобы не портили товар при грузопереработке, грубо говоря). Логистика будет играть решающую роль в поддержке производственного процесса, тогда надо будет отслеживать совсем другое: запасы НП, КПИ, оценивающие соблюдение принципов логистики производства (ритмичность, прямоточность, пропорциональность, специализацию, поддержание качества и т.д.) – величину межоперационных заделов, соотношение производственного-технологического цикла.
Основное назначение – поддержка корпоративной стратегии с оптимальными затратами ресурсов.
Основные разделы стратегического плана логистики фирмы.
1. Разработка логистической стратегии
2. Разработка СПП / KPI логистики
3. Проектирование / Реинжиниринг логистической сети
4. Основные логистические бизнес-процессы
5. Система контроллинга
Разработка логистической стратегии осуществляется в 4 этапа: оценка, анализ возможностей, установление приоритетов, выполнение.
Этап 1 – позиционирование логистической стратегии по отношению к миссии и корпоративной стратегии фирмы, анализируются общая политическая и экономическая ситуации на рынке, предполагаемые тенденции на 5-15 лет, возможные группы конкурентов, законодательство; оценка окружающей логистику внутренней микросреды необходима для принятия стратегических решений по развитию взаимодействия службы логистики с основными функциональными подразделениями компании: маркетингом, производством, закупками, дистрибьюцией, финансами.
Этап 2 – подбор и анализ возможных стратегических решений на уровне корпорации в целом и отдельных структурных подразделений, определение базовых требований к компонентам стратегии.
Этап 3 – установление приоритетов, выбор одной доминирующей логистической стратегии из возможных альтернатив, идентификация потребных ресурсов для выполнения стратегии и источников их получения.
Этап 4 – разработка стратегического логистического плана с определением логистических агрегированных показателей для ЛС в целом и для отдельных уровней менеджмента; утверждение конфигурация ЛС, организационная структура службы логистики, определение базовой логистической информационной системы (ЛИС), системы показателей оценки выполнения стратегических задач и мониторинга логистического плана.
Существует три основных класса корпоративных стратегий:
1) Роста: концентрированного (усиление позиций на рынке, развитие географии рынка, развитие продукта), интегрированного (интеграция с поставщиками, потребителями, конкурентами), диверсифицированного (вхождение в новую отрасль)
2) Стабилизации или удержания на рынке
3) Сокращения: частичный отказ от независимости, «сбор урожая», распродажа активов, ликвидация
Логистическая стратегия должна быть направлена на поддержание корпоративной стратегии при управлении основными и сопутствующими потоками с оптимальными затратами ресурсов.
Логистические стратегии:
1) Минимизация общих логистических издержек:
Сокращение операционных логистических издержек
Оптимизация уровня запасов в ЛС
Выбор оптимальных вариантов «складирование-транспортировка»
Использование логистических провайдеров
Оптимизация решений в отдельных функциональных областях
2) Улучшения качества логистического сервиса: улучшение качества выполнения логистических операций, логистическую поддержку пред и послепродажного сервиса, логистический сервис с добавленной стоимостью
3) Минимизации инвестиций в логистическую инфраструктуру: оптимизация конфигурации логистической сети, прямая доставка товара потребителям (минуя складирование), использование СОП, логистических посредников, JIT
4) Аутсорсинга:
Определение ключевых компетенций и сосредоточение на них ресурсов компании
Оптимизацию выбора источников внешних ресурсов
Определение критериев выбора поставщиков логистических услуг
Использование инвестиций и инноваций поставщиков
Оптимизация количества сервиса логистических посредников и закрепляемых за ними функций
Стратегический план логистики, этапы, особенности
Особенности реализации стратегического плана логистики в производственной и торговой компании. Бдут отличаться и лог. Стратегия, и БП, и показатели эффективности. Например, торговая компания: пусть у нее лог. Стратегия – баланс затраты-сервис или максимальный сервис, или максимальное использование лог. Инфраструктуры. Тогда она будет более тщательно прорабатывать развитие логистики у себя в принципе. Много своих мощностей, много организационных моментов, эффективность работы которых нужно отслеживать (отсюда много КПИ). Будет много БП, связанных с логистикой (складирование, заказы, транспорт/доставка потребителю).
Производственные будут концентрироваться на своей ключевой компетенции – создании продукта. Скорее всего у них будет аутсорсинг или минимизация издержекю Тогда задача – просто контродировать деятельность аутсорсеров ( чтобы не срывали поставки, чтобы не портили товар при грузопереработке, грубо говоря). Логистика будет играть решающую роль в поддержке производственного процесса, тогда надо будетотслеживать совсем другое: запасы НП, КПИ, оценивающие соблюдение принципов логистики производства (ритмичность, прямоточность, пропорциональность, специализацию, поддержание качества и т.д.) – величину межоперационных заделов, соотношение производственного-технологического цикла.
Основное назначение – поддержка корпоративной стратегии с оптимальными затратами ресурсов.
Основные разделы стратегического плана логистики фирмы.
1. Разработка логистической стратегии
2. Разработка СПП / KPI логистики
3. Проектирование / Реинжиниринг логистической сети
4. Основные логистические бизнес-процессы
5. Система контроллинга
Разработка логистической стратегии осуществляется в 4 этапа: оценка, анализ возможностей, установление приоритетов, выполнение.
Этап 1 – позиционирование логистической стратегии по отношению к миссии и корпоративной стратегии фирмы, анализируются общая политическая и экономическая ситуации на рынке, предполагаемые тенденции на 5-15 лет, возможные группы конкурентов, законодательство; оценка окружающей логистику внутренней микросреды необходима для принятия стратегических решений по развитию взаимодействия службы логистики с основными функциональными подразделениями компании: маркетингом, производством, закупками, дистрибьюцией, финансами.
Этап 2 – подбор и анализ возможных стратегических решений на уровне корпорации в целом и отдельных структурных подразделений, определение базовых требований к компонентам стратегии.
Этап 3 – установление приоритетов, выбор одной доминирующей логистической стратегии из возможных альтернатив, идентификация потребных ресурсов для выполнения стратегии и источников их получения.
Этап 4 – разработка стратегического логистического плана с определением логистических агрегированных показателей для ЛС в целом и для отдельных уровней менеджмента; утверждение конфигурация ЛС, организационная структура службы логистики, определение базовой логистической информационной системы (ЛИС), системы показателей оценки выполнения стратегических задач и мониторинга логистического плана.
Существует три основных класса корпоративных стратегий:
1) Роста: концентрированного (усиление позиций на рынке, развитие географии рынка, развитие продукта), интегрированного (интеграция с поставщиками, потребителями, конкурентами), диверсифицированного (вхождение в новую отрасль)
2) Стабилизации или удержания на рынке
3) Сокращения: частичный отказ от независимости, «сбор урожая», распродажа активов, ликвидация
Логистическая стратегия должна быть направлена на поддержание корпоративной стратегии при управлении основными и сопутствующими потоками с оптимальными затратами ресурсов.
Логистические стратегии:
1) Минимизация общих логистических издержек:
Сокращение операционных логистических издержек
Оптимизация уровня запасов в ЛС
Выбор оптимальных вариантов «складирование-транспортировка»
Использование логистических провайдеров
Оптимизация решений в отдельных функциональных областях
2) Улучшения качества логистического сервиса: улучшение качества выполнения логистических операций, логистическую поддержку пред и послепродажного сервиса, логистический сервис с добавленной стоимостью
3) Минимизации инвестиций в логистическую инфраструктуру: оптимизация конфигурации логистической сети, прямая доставка товара потребителям (минуя складирование), использование СОП, логистических посредников, JIT
4) Аутсорсинга:
Определение ключевых компетенций и сосредоточение на них ресурсов компании
Оптимизацию выбора источников внешних ресурсов
Определение критериев выбора поставщиков логистических услуг
Использование инвестиций и инноваций поставщиков
Оптимизация количества сервиса логистических посредников и закрепляемых за ними функций
Доп. Вопросы: отличие координации от интеграции, как уживаются в одной компании. У нас закрытость и трудно делиться конфиденциальной инфо. Интеграция первичнее.
Рассмотрение всех звеньев цепи поставок и их оптимизация в совокупности. Важна не оптимизация каждого звена в отдельности, а оптимизация всей системы в целом от поставок материалов до доставки готового товара конечному потребителю.
Планы должны формироваться в след. послед-ти: прогнозирование спроса, планирование продаж-> планирование дистрибьюции-> планирование производства ->планирование снабжения
Механизм интегрированного планирования реализ-ся ч/з КОНЦЕПЦИИ/ТЕХНОЛОГИИ ИНТЕГРИРОВАННОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ В ЦЕПИ ПОСТАВОК
ECR - Efficient Consumer Response (Эффективная реакция на запросы потребителей),
Производители и торговые компании сотрудничают как партнеры, чтобы рационально и эффективно организовать цепочку создания ценности, ориентированную на потребности клиента. ECR включает 2 основополагающих аспекта: 1) благодаря интеграции в ЦП между производителем и торг компанией должны быть реализованы эффективные логистические и SCM-решения, 2) благодаря кооперации в маркетинге должен быть реализован согласованный категорийный менеджмент (системный подход управления продуктовыми категориями как отдельными бизнес-единицами).
Основу ECR-концепции составляет ориентация на логистические и маркетинговые процессы с целью целостной оптимизации в ЦП.
VMI – Vendor-Managed Inventory (Управление запасами клиента)
Потребитель вместо оформления заказов просто обменивается информацией с поставщиком. Эта информация затрагивает вопросы фактически существующего спроса или продаж продукции, имеющихся у поставщика на данный момент запасов, а также детали любой доп маркетинговой деятельности, например, продвижения товара на рынок. На основе этой информации поставщик берет на себя ответственность за пополенение запасов потребителя. Заказы не принимаются, взамен потребителям выдается информация о низших и высших уровнях запаса, которые им разрешается иметь в наличии. Поставщик несет ответственность за поддержание необходимого количества запасов у потребителей.
SMI – Supplier-Managed Inventory (Управление запасами продавцом, поставщиком)
CPFR – Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (Совместное планирование, пополнение запасов и прогнозирование)
Основная идея CPFR – объединение усилий контрагентов в рамках созданной ими ЦП для удовлетворения потребностей клиентов путем интегрирования основных маркетинговых и логистических бизнес-процессов.
Целью CPFR является эффективная организация процесса планирования в ЦП путем оптимизации обмена данными, управления товарными позициями с нестабильным и трудно прогнозируемым спросом, налаживания согласно разработанным стандартам взаимодействия для исключения «узких» мест и преодоления ограничений при удовлетворении потребительских ожиданий.
SCMo – Supply Chain Monitoring (Мониторинг ЦП)
DCC – Demand and Capacity Collaboration (Взаимодействие по управлению спросом и мощностями)
CSRP – Customer Synchronized Resource Planning (Планирование ресурсов, синхронизированное с запросами потребителей)
EVCM (Extended Value Chain Management) – Эффективная реакция на запросы потребителей
Интегрированный подход в логистике – объединение различных функциональных областей и их участников в рамках единой ЛС для ее оптимизации.
Интеграция 8 ключевых бизнес-процессов:
9. управление взаимоотношениями с потребителями
10. Обслуживание потребителей
11. управление спросом
12. управление выполнением заказов
13. поддержка производственных процессов
14. снабжение
15. управление разработкой продукции и ее доведением до коммерческого использования
16. возвратные материальные потоки
Межфункциональная логистическая координация – согласование деятельности подразделений фирмы по параметрам конфликтов, относящихся к логистике, или перекрестным функциям при выполнении логистического плана/ согласование деятельности функциональных подразделений организации, участвующих в продвижении материальных потоков (регулирование связей между ними).
Логистическая координация может рассматриваться как одна из функций персонала служб логистики в значении администрирования ЛС.
Проблемы межфункциональной логистической координации
Конфликты возникают по параметрам, связанными с логистикой, из-за наличия перекрестных функций. А также персоналу службы логистики могут быть не делегированы полномочия по координации, а высший персонал может не обладать специальными знаниями, чтобы разрешить конфликты, возникшие по параметрам, относящимся к логистике, либо связанные с дублированием логистических функций.
Примеры конфликтов по логистике
-уровень складских запасов
-размер партии поставок
-ассортимент товара
-выбор регионов сбыта
-длительность цикла поставок
и т.д.
Принцип экономического компромисса
Межорганизационная логистическая координация
Межорганизационная логистическая координация – согласование действий фокусной компании цепи поставок, поставщиков, потребителей и логистических посредников (в том числе по разрешению конфликтных ситуаций) для достижения запланированных целей логистической системы.
Часто функцию межорганизационной координации в цепях поставок передают 4PL провайдерам.
Методы достижения межфункциональной координации:
В отсутствии отдела логистики разрешение конфликтных ситуаций традиционно решается либо коллегиально, либо директивным путем. При наличии службы логистики разрешение указанных конфликтов может быть передано соответствующему менеджеру, ответственному за межфункциональную координацию. Отдел логистики, координируя деятельность смежных служб фирмы, может эффективно разрешать подобные конфликты. Фундаментом межфункциональной лог.координации должна стать схема экономических компромиссов, понятная всем подразделениям фирмы и построенная, например, на основе величины общих лог. издержек или балансе «лог.затраты – потребительский сервис». Служба логистики решает конфликты путем проектирования системы управления запасами и расчета оптимального размера запасов и заказов, оптимальной периодичности поставок продукции от поставщиков, определения оптимальной тары и маршрута доставки и т.д.
Механизмы межфункциональной координации:
Стандартизация норм и ценностей: социализация членов организации, укрепление их лояльности к миссии компании, нормам, ценностям, моделям поведения.
Три вида логистической инфраструктуры (складское хозяйство, транспортный парк, информация)
Задачи по оптимизации логистической инфраструктуры решаются руководством отдела логистики на тактическом уровне. Оптимизация может потребоваться в связи с изменением внешних условий, в которых функционирует компания, при разработке новой стратегии, выдвигающие иные цели, задачи, как перед ЛС, так и перед складом. Оптимизация складского хозяйства (вид лог. Инфраструктуры) может затрагивать как само здание, техническое оснащение и складскую инфраструктуру, так и просто организацию технологических процессов на складе.
Пример 1: Стратегия выхода на новые рынки – регионы Сибири: - требуется оптимизация складской сети – проблема концентрации, разработка новой политики обслуживания (вот конфликт) – тарифная сетка слишком завышена из-за неразвитости транспортной системы региона, необходимо увеличение транспортного парка (конфликт с финансами из-за инвестиций) – конфликт с закупками (если закупки не входят в логистику – уровень локализации – поиск местных поставщиков – передача информации о новых клиентах – конфликт с отделом персонала – кто будет работать на новом складе и т.д.)
Пример 2: Увеличение уровня сервиса – необходимо максимально приближаться к потребителю – формирование мелких партий, частые отправки – увеличение числа подсортировочных складов – рост капитальных и эксплуатационных затрат – разрозненность информационных систем – нехватка инвестиций – асинхронность проведения маркетинговых акций и управления товарными запасами на складе;
МВА 133-136
Рассказать про отличие от Дюпона.
в модели Дюпона нет финансового рычага, а в модели стратегической прибыли есть
о есть в модели Дюпона в принципе отсутсвует верхняя часть, завязанная на бабле. и последний показатель в Дюпоне- доходность активов!
нужно знать какой конечный показатель в какой модели. Еще по этому вопросу нужно знать какие еще есть способы оценки эффективности! Например, Анализ общих логистических затрат
Что первее появилось, Дюпон или Страт прибыль, ответ Дюпон
Сильные стороны: Модель Дюпона комбинирует в себе возможности моделирования финансового результата, базе ряда значимых для компании показателей, кроме того, открывает возможности по стратегическому управлению финансами фирмы. Простота расчетов элементов модели. Хорошо опробованная на практике и широко используемая модель.
Слабые стороны: Отсутствие малейшей связи с нефинансовыми факторами деятельности компании. Отсутствие целевых финансовых компонентов, объективно отражающих перспективное финансовое состояние компании (присутствуют исключительно показатели фактической эффективности работы компании, на основе которых сложно сделать однозначный и корректный вывод об успешности ее деятельности). Не коррелирует с жизненным циклом деятельности компании.
Возможности: При грамотном видении таких агрегированных аспектов деятельности компании, как "бизнес-процессы", "персонал" и "клиенты", и понимании их корреляции с данным инструментом будет возрастать отдача от его использования.
График http://cs319725.vk.me/v319725073/67cd/6jKYoU0x3JI.jpg МВА 709
показать точку оптимума, почитать группу прошлого года
Мотивация персонала – это одна из стратегических целей.
Стратегические инициативы:
В случае построения системы мотивации на основе показателей ССП реализуется повышение эффективности труда с оптимизацией затрат на мотивацию, когда цели предприятия преобразются в цели сотрудника.
Данный подход к мотивации персноала базируется на следующих положениях:
Чтобы обеспечить функционирование системы мотивации, основанной BSC/ССП, следует обеспечить выполнение следующих требований:
У топ-менеджмента порядка 5 показателей.
Ниже порядка 3 показателей.
Сложнее мотивировать топ, так как материальная мотивация не так сильна, надо нематериально мотивировать + нет операционной деятельности, сложно оценить конкретный вклад.
Рисунок – соотношение видов финансового учета – как видно бух и упр учеты вообще никак не пересекаются, два разных учета
Регламентированный учет – учет, который должен вестись организацией в соответствии с правилами установленными государством (в РФ Министерством Финансов). Регламентированный учет делится на бухгалтерский и налоговый.
В налоговом учете (НУ) рассчитывается, сколько налогов организация должна заплатить государству.
В бухгалтерском учете (БУ) учитывается (для ведома государства) то, чем владеет организация.
Управленческий учет – учет, служащий для управления организацией. Делится на финансовый управленческий учет и управленческий оперативный учет.
Оперативный управленческий учет (ОУУ) учитывает хозяйственные операции с целью получения и анализа данных о текущей деятельности организации в режиме реального времени.
Финансовый управленческий учет (ФУУ) учитывает результаты хозяйственной деятельности, используя принцип двойной записи, формирующий три основных финансовых отчета: управленческий баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств.
|
Характеристики |
Регламентированный учет |
Управленческий учет |
|
Пользователи |
внешние, в основном контролирующие государственные органы |
внутренние – менеджмент на каждом уровне управления, внешние – акционеры, инвесторы, кредиторы |
|
Методология |
строго регламентирована законодательством |
регламентирована внутренними стандартами компании в зависимости от информационных потребностей |
|
Аналитика |
частичная, согласно утвержденному плану счетов |
подробная, многоуровневая, многопрофильная, в зависимости от потребностей организации |
|
Полнота |
формы отчетности строго регламентированы законодательством |
количество, подробность, информативность, наглядность форм отчетности; зависит от потребности руководства в управленческой информации |
|
Приоритетность |
преобладание формы (наличия первичных документов) над содержанием |
преобладание экономического содержания над формой |
|
Оперативность |
квартальная, годовая отчетность предоставляется с отсрочкой от 30 до 90 дней |
возможность получения полной отчетности в сроки 5-7 дней по окончании отчетного периода; возможность получения оперативной (текущей информации) в различных разрезах бизнеса |
Недостатки
Логистические издержки:
Но есть Activity Based Costing (ABC) – система учета затрат, основанная на учете затрат по видам деятельности.
Цель создания: получение точной, оперативной и достоверной информации для осуществления оперативного контроля и проведения анализа рентабельности отдельных видов продукции, процессов.
Подход: управление затратами должно обеспечить реальное сокращение затрат за счет сокращения деятельности, не создающей добавленной ценности и совершенствование деятельности ее создающей
Методология:
Всякое о РТЛС: МБА 549-
550-структура РТЛС
554-555 – мероприятия по построению РТЛС
555-558 – ЛЦ как важная часть РТЛС
Виды интеграции: инфраструктурная, организационная и информационная.
Ключевые задачи логистики:
Интеграция звеньев в цепи поставок;
Координация деятельности участников цепи поставок для достижения общих целей
Что предполагает: Управление конфликтами на межфункциональном и межорганизационном уровне.
Межфункциональная лог координация – это согласование деятельности функцион подразделений орг-ции, участвующих в продвижении мат потоков для достижения общеорг-ых целей. Оптимизация связей с отделами на основании минимизации издержек.
Механизмы межфункциональной координации:
Координация средствами иерархии: в качестве координатора – общий для нескольких подразделений руководитель (характеризуется формальными вертикально направленными коммуникациями).
«Горизонтальные» коммуникации: корпоративные ИТ-системы с общей базой данных; «связные» между отделами; временные целевые группы; постоянные межфункцион. команды; регулярные совещания представителей функциональных подразделений; матричные структуры; неформальное общение.
Стандартизация процессов: точное определение или программирование содержания деятельности (предп. Четкое разделение полномочий, ответственности, ресурсов между участниками процесса)
Стандартизация результатов: сертификация результатов деятельности.
Стандартизация навыков и знаний: точное определение необходимого для участия в процессе уровня подготовки исполнителей.
Стандартизация норм и ценностей: социализация членов организации, укрепление их лояльности к миссии компании, нормам, ценностям, моделям поведения.
Методы достижения межфункциональной координации:
1 Реорганизация орг. структуры управления
2 Налаживание взаимодействий сотрудников смежных функциональных подразделений
3 Проведение совместного планирования
4 Введение системы показателей результативности
5 Налаживание координации через высшее руководство компании
Чёткое распределение обязанностей между подразделениями
МЕЖОРГАНИЗАЦИОННЫЙ УРОВЕНЬ!
Механизм интегрированного планирования реализ-ся ч/з КОНЦЕПЦИИ/ТЕХНОЛОГИИ ИНТЕГРИРОВАННОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ В ЦЕПИ ПОСТАВОК
ECR - Efficient Consumer Response (Эффективная реакция на запросы потребителей),
Производители и торговые компании сотрудничают как партнеры, чтобы рационально и эффективно организовать цепочку создания ценности, ориентированную на потребности клиента. ECR включает 2 основополагающих аспекта: 1) благодаря интеграции в ЦП между производителем и торг компанией должны быть реализованы эффективные логистические и SCM-решения, 2) благодаря кооперации в маркетинге должен быть реализован согласованный категорийный менеджмент (системный подход управления продуктовыми категориями как отдельными бизнес-единицами).
Основу ECR-концепции составляет ориентация на логистические и маркетинговые процессы с целью целостной оптимизации в ЦП.
VMI – Vendor-Managed Inventory (Управление запасами клиента)
Потребитель вместо оформления заказов просто обменивается информацией с поставщиком. Эта информация затрагивает вопросы фактически существующего спроса или продаж продукции, имеющихся у поставщика на данный момент запасов, а также детали любой доп маркетинговой деятельности, например, продвижения товара на рынок. На основе этой информации поставщик берет на себя ответственность за пополенение запасов потребителя. Заказы не принимаются, взамен потребителям выдается информация о низших и высших уровнях запаса, которые им разрешается иметь в наличии. Поставщик несет ответственность за поддержание необходимого количества запасов у потребителей.
SMI – Supplier-Managed Inventory (Управление запасами продавцом, поставщиком)
CPFR – Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (Совместное планирование, пополнение запасов и прогнозирование)
Основная идея CPFR – объединение усилий контрагентов в рамках созданной ими ЦП для удовлетворения потребностей клиентов путем интегрирования основных маркетинговых и логистических бизнес-процессов.
Целью CPFR является эффективная организация процесса планирования в ЦП путем оптимизации обмена данными, управления товарными позициями с нестабильным и трудно прогнозируемым спросом, налаживания согласно разработанным стандартам взаимодействия для исключения «узких» мест и преодоления ограничений при удовлетворении потребительских ожиданий.
SCMo – Supply Chain Monitoring (Мониторинг ЦП)
DCC – Demand and Capacity Collaboration (Взаимодействие по управлению спросом и мощностями)
CSRP – Customer Synchronized Resource Planning (Планирование ресурсов, синхронизированное с запросами потребителей)
EVCM (Extended Value Chain Management) – Эффективная реакция на запросы потребителей
Дополнительный вопрос: отличие координации от интеграции.
Интеграция – объединение частей в целое (звеньев в систему).
Координация – регулирование связей между частями (звеньями) внутри целого (системы).
(определение интеграции, координации, сущность и отличия, что раньше происходит, VMI. CPFR)
300-308 МБА – если я правильно понял то нужно:
перечислить подразделения которые учавствуют внутри компании
рассказать об их интересах
вот вам межфункциональный конфликт
отом так же с другой компанией для межорг конфликта?
Роль логистики в обеспечение координации при снабжении клиентов - ну и это описывание какая инфа идет отлогистов
и какие решения они вправе принимать
Все службы компании имеют различные интересы, которые часто ведут к конфликтам.
Локальные цели отделов
|
Служба закупок Минимизация стоимости закупаемой продукции за счёт получения объёмных (партионных), сезонных и других скидок от поставщиков вследствие выполнения их неценовых условий Минимизация других затрат, связанных с осуществлением закупочной деятельности Служба маркетинга Максимально полное удовлетворение потребностей существующих и потенциальных покупателей (потребительского спроса) Служба продаж Максимизация объёма продаж в денежном выражении (валового дохода компании) за счёт: - полного удовлетворения потребностей клиентов - предоставления скидок покупателям - рациональной организации коммерческой деятельности (в частности, правильного мерчандайзинга) Минимизация затрат, непосредственно связанных с осуществлением продаж Финансовый отдел Максимизация значений принятых и традиционно отслеживаемых в компании финансовых показателей эффективности её деятельности (например, возврата на активы, возврата на инвестированный капитал, прибыли) Соблюдение установленных бюджетных ограничений |
Производственный отдел Минимизация затрат на осуществление производственной деятельности за счет: - использования эффекта масштаба - использования эффекта «кривой опыта» (выполняя одни и те же операции, человек делает их все лучше и лучше) Транспортный отдел Минимизация транспортных расходов за счёт: - правильного выбора видов транспорта и транспортных средств - наиболее полного использования грузовместимости или грузоподъёмности транспортных средств - минимальной частоты рейсов - выбора наиболее экономичных маршрутов - достижения эффектов масштаба и научения («кривой опыта») Отдел складского хозяйства Минимизация издержек на хранение и грузопереработку путём: - максимального использования складских мощностей (максимум не 100%, а 80%, так как остальные 20% - на колебания) - уменьшения количества перевалок (минимальное количество транспортных средств на складе, сквозная грузовая единица) - сокращения трудозатрат (снижение количества персонала, минимальное использование ручного труда) - обеспечения равномерной работы склада (синхронность потоков на входе и выходе) - достижения эффектов масштаба и научения («кривой опыта») (нет специализации – плохая кривая научения) |
Служба логистики в случае наличия полномочий может играть роль интегратора в компании.
Склад, транспорт + Продажи
Склад, транспорт + Закупки
(быстрее комплектовать – автоматические маршруты)
Широта ассортимента производимой продукции (Маркетинг, Продажи – Производство) большой ассортимент невыгодно, так как потеря эффекта масштаба
Например:
Служба закупок
Максимальный размер партии поставки, дающий право а получение наибольших скидок от поставщика (увеличение размера партии)
Служба продаж
Размер партии поставки, соответствующий плану продаж и потребностям клиентов. Объём поставки должен быть согласован с возможностями её реализации до истечения срока годности. Конфликтная ситуация особенно остра, если материальное стимулирование сотрудников службы продаж зависит от величины остатков на складах.
Отдел складского хозяйства
Размер партии поставки, не создающий чрезмерных сверхнормативных запасов на складе. Отсутствие «перегрузок» на складе, затрат на привлечение дополнительных ресурсов из-за необходимости обслуживания слишком больших «приходов». (Удобный размер партии)
Проблема с KPI – отдел не влияет или влияет частично на KPI
Транспортный отдел
Размер партии поставки, позволяющий максимально полно использовать грузовместимость или грузоподъёмность транспортных средств.
Финансовый отдел
Относительно небольшой размер партии поставки, минимизирующий капитальные затраты на запасы. (У финансового отдела позиция неоднозначная, так как они учитывают и скидку при закупке)
В компании логистическом провайдере особенно актуальны вопросы логистики. Необходимо реализовывать концепцию интегрированной логистики, чтобы снижать свои логистические издержки. Так как влиять на многие показатели они не могут, только обеспечивать снижение затрат на выполнение. Общие логистические издержки - Затраты на выполнение логистических операций и функций; Затраты на логистическое администрирование; Ущербы от логистических рисков; Затраты на иммобилизацию средств в запасах
2.Проблема учета общих издержек и их эффективность при оценке логистики
Общие логистические издержки являются метрикой эффективного функционирования логистики, наряду с параметрами качества логистического сервиса; длительностью логистических циклов; производительностью логистической инфраструктуры и эффективностью использования активов (запасы)
Общие логистические издержки - Суммарные затраты, связанные с комплексом функционального лог. менеджмента и администрируемые лог. системой (Затраты на выполнение логистических операций и функций; Затраты на логистическое администрирование; Ущербы от логистических рисков; Затраты на иммобилизацию средств в запасах).
Наибольшую долю в лог издержках занимают затраты на упр-е запасами (20-40%), трансп расходы (15-35%), расх на администр-управленч ф-ции (9-14%).
Использование общ лог издержек в качестве ключевого показателя при формировании лог стратегии в отечественном бизнесе наталкивается на ряд трудностей, вызванных след причинами:
1. Неспособностью действующей системы бух учёта и статистической отчётности выделить многие составляющие лог издержек;
2. Наличием в отечественном бизнесе «двойной» бухгалтерии, «черного нала», закрытостью финансовой информации для партнёров в ЛС и даже между структурными подразделениями
3. Отсутствием методов расчёта ущёрбов от лог рисков
4. Затраты связанные с иммобилизацией средств в запасах неправильно учитываются службой финасов, т.к. они могут учитывать их по усредненной цене или, например, по методу ФИФО, что может занизить или завысить реальный объем замороженных средств.
SCOR-модель ЦП
SCOR-модель – рекомендуемая модель операций в ЦП. Относится к классу процессно-ориентированных моделей, которые интегрируют распространенные концепции реинжиниринга бизнес-процессов, бенчмаркинга и процессных измерений в единый инструмент анализа и проектирования.
СТРУКТУРА SCOR-модели
Реинжиниринг Бизнес-процессов – описание состояния процесса «как есть» и определение будущего процесса «как должно быть»
Бенчмаркинг – Оценка функционирования аналогичных компаний и установление целевых показателей на основе лучших результатов
Анализ лучшей практики – Характеристика управленческой практики и программных решений, которые приводят к наилучшим результатам
SCOR структурирована вокруг пяти основных процессов управления
SCOR-модель от поставщика 2 уровня до потребителя 2 уровня
Поставщик поставщика 2 ур. – Возврат, Снабжение
Поставщик 1 ур. (внутренний или внешний) – Возврат, Снабжение, Производство, Доставка, Возврат
Фокусная компания - Возврат, Снабжение, Производство, Доставка, Возврат ----> План
Потребитель 1 ур. (внутренний или внешний) - Возврат, Снабжение, Производство, Доставка, Возврат
Потребитель потребителя 2 ур. – Доставка, Возврат
Подход к блочному моделированию:
Процессы Метрики
Лучшая практика Технология
ОБЗОР ПРОЦЕССОВ SCOR МОДЕЛИ
Планирование:
– Планирование и управление спросом/ предложением
– Поддержка баланса между имеющимися и необходимыми ресурсами и разработка/доведение планов до всех участников ЦП, включая возвратные потоки, а также процессы Снабжения, Производства, Дистрибьюции
– Управление правилами ведения бизнеса, функционированием ЦП, сбором данных, запасами, активами, транспортировкой, конфигурацией планов, а также регулирование и поддержка соответствия стратегии
– Приведение в соответствие планов звена ЦП с финансовыми планами
Снабжение:
– Снабжение со склада, под заказ и разработка под заказ
– Составление графика поставок; приемка и передача продукта; авторизация платежей поставщикам
– Идентификация и выбор источников снабжения, когда это не предопределено, например, в случае заказа на разработку
– Управление правилами ведения бизнеса, оценка функционирования поставщиков, поддержка данных
– Управление запасами, активами, входящей продукцией, цепью поставщиков, импортное/экспортное регулирование и переговоры с поставщиками
Производство:
– Производство на склад, произв. Под заказ, разработка под заказ
– Составление графика произв., выпуск продукции, произв. и тестирование, упаковка и передача на склад ГП
– Финализация инжиниринга для продуктов, разрабатываемых под заказ
– Управлениями правилами, функционированием, данными, незавершенной продукцией, оборудованиями и мощностями, транспортировкой, сетью производств и соблюдением правил безопасности
Поставка:
– Управление заказами, транспортировкой, складированием продукции, произведенной на склад, под заказ, разработанной под заказ, а также розничными товарами
– Все функции управления заказами от обработки заказов до маршрутизации отгрузок и выбора экспедитора
– Управление складированием от приемки и отбора товара до погрузки и отправки
– Получение и приемка товара клиентом, запуск в эксплуатацию, если необходимо
– Выставление счетов
– Управление правилами ведения бизнеса, функционированием, информацией, запасами ГП, активами, транспортировкой, жизненным циклом товара, и импортно-экспортное регулирование
Возврат:
– Возврат сырья поставщику и приемка возвращенной потребителем готовой продукции, включая дефектную продукцию и излишки
– Все шаги по возврату продукции от авторизации возврата, составление расписания возвратов, приемки, оценки, обмен или кредитование
– Управление правилами ведения бизнеса, функционированием, сбором данных, возвратными запасами, активами, транспортировкой, конфиг.сети
Пределы SCOR модели.
SCOR включает:
1. все взаимодействия типа поставщик/потребитель;
2. все трансакции, связанные с физическими потоками в цепи поставок: от поставщика 2 уровня до потребителя 2 уровня, включая сырье, материалы, оборудование, предметы снабжения, запасные части, программное обеспечение, и т.п.
3. все рыночные трансакции: от прогнозирования спроса до удовлетворения каждого заказа клиента.
4. возвраты (брак, отходы производства, утилизация упаковки, возвратная тара и т.п.)
SCOR не включает:
1. Процессы администрирования продаж
2. Процессы развития технологий
3. Проектирование продукта и процесса, развитие процессов
4. Некоторые виды послепродажной поддержки процессов
SCOR взаимодействует с:
1. 1.Системами управления знаниями
2. Системами управления качеством
3. Информационными системами и технологиями.
Этапы проекта SCOR:
Уровень 1. Аналитический базис (стратегия и конкуренция)
Конкурентоспособность ЦП
Стратегические карты ЦП
Измерители эффективности (на стратегическом уровне)
Анализ разрывов стратегических показателей
План проекта «реинжиниринг»
Уровень 2. Конфигурация цепи поставок (по материальному потоку)
Географическая карта «как есть»
Диаграмма потоков «как есть»
Географическая карта «как должно быть»
Диаграмма потоков «как должно быть»
Уровень 3. Процессы ЦП (информационные потоки и потоки работ)
Карты процессов «как есть»
Анализ разрывов
Карты процессов «как должно быть»
Уровень 4. Реализация проекта (развитие, контроль и аудит)
Организация (изменение системы управления)
Технологии
Процессы
Персонал
SCOR позволяет:
Уровень 1. Осуществить структурированный вход в проект формирования/реинжиниринга цепи поставок
Уровень 2,3. Смоделировать настоящие и будущие цепи поставок на уровне бизнес-процессов и обеспечить сравнение их характеристик со стандартами (лучшей практикой) на основе бенчмаркинга
Уровень 4. Подготовить основу для реализации бизнес-процессов с помощью конкретных информационных технологий.
Первый уровень измерителей эффективности функционирования цепи поставок.
SCOR Уровень 1 (выполнение доставки, коэффициент удовлетворенности, % совершенных заказов, время выполнения заказа, время реакции в цепи поставок, гибкость произвдства, общие затраты на SCM, Затраты в объеме продаж, ресурсоотдача добавленной стоимости, затраты на управление возвратами, время оборота наличности, запасы в днях поставки, оборачиваемость активов.)
Доп инфо по SCOR
1. make («делать») – операции, связанные с производством товара (физического продукта или услуги);
2. source («снабжать») – операции, связанные с получением предметов снабжения для производства товара или его продажи;
3. deliver («доставлять») – операции по доставке товара потребителям как собственными подразделениями фокусной компании, так и ее контрагентами в цепи поставок;
4. return («возвращать») - операции, связанные управлением так называемыми возвратными материальными потоками - с возвратом бракованной продукции, оборотной тары, утилизацией отходов или брака и т.п.
5. plan
SCOR включает:
• все операции с клиентами от ввода заказа до оплаты инвойса;
• все трансакции продукта (физических товаров и услуг) от поставщиков поставщика до клиентов
потребителя, включая оборудование, компоненты, запчасти, сырье, программное обеспечение и т.д.;
• всю маркетинговую деятельность от определения совокупного спроса до выполнения каждого заказа.
SCOR-модель содержит три уровня детализации процесса:
1. Высший уровень, типы процессов. Этот уровень определяет рамки и содержание SCOR-модели. Здесь задаются базовые цели по достижению конкурентных преимуществ.
2. Уровень конфигураций (Категории процессов). Цепь поставок определенной компании может быть сконфигурирована на этом уровне из ключевых категорий процессов. Компании внедряют свою операционную стратегию через конфигурацию, которую они выбирают для своей цепи.
3. Уровень элементов процесса (декомпозиция процессов). Этот уровень определяет способность компании успешно конкурировать на выбранных ею рынках и состоит из:
• определения элементов процесса,
• входящей и исходящей информации элементов процесса,
• измерителей функционирования процесса,
• лучшей практики, там, где это возможно,
• системных мощностей, необходимых для поддержки лучшей практики,
• систем и инструментов.
Тенденции развития рынка логистического аутсорсинга в России
Ключевая проблема стратегического планирования в логистике «Make or Buy»
Концепция ТСO (общих издержек) предполагает, что:
Изменение одной статьи расходов на логистику влечет за собой изменение общего финансового результата компании;
|
Состав общих затрат для решения «Покупать услуги» |
Состав общих затрат для решения «Делать самому» |
Непредвиденые расходы, ущербы и затраты, связанные с учетом рисков при работе с логистическим контрагентом. |
|
• СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ (KPI)
• БЕНЧМАРКИНГ – УСТАНОВЛЕНИЕ СТАНДАРТОВ
• ГЕНЕРИРОВАНИЕ ОТЧЕТНЫХ ФОРМ
• СИСТЕМА МОНИТОРИНГА И ИНФОРМАЦИОННОЙ ПОДДЕРЖКИ
• АНАЛИЗ «РАЗРЫВОВ» KPI И РЕГУЛИРОВАНИЕ
• СИСТЕМЫ ПОДДЕРЖКИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
Получение данных о конкурентах в российских условиях наталкивается на серьезные препятствия вследствии отсутствия стандартизированной отчетности по показателям логистики, а также закрытости и изолированности российских компаний одной от другой, от окружающей почти каждую компанию коммерческой тайны. Поэтому о стратегическом позиционирование компании по сопастовимой с конкурентами системе базовых KPI логистики говорить пока не приходится.
Решить данную проблему можно двумя способами:
Вывод: для использования бинчаркинга в контролинге необходимо прежде всего повышать открытость российского бизнеса, внедрение стандартов отчесности по логистическим показателям, использование информационной поддержки процедур контролинга.
ССП требует от компании единого развития, ориентации на стратегию всех подразделений, вплоть до каждого сотрудника, что невозможно без адаптации новой системы к уже существующим в организации.
Чтобы компания развивалась в соответствии со своей стратегией, должны быть выполнены следующие условия:
Основной ошибкой при применение карты сбалансированных показателей является применение ее как еще одного, пусть более точного, измерительного инструмента. При этом забывают, что прежде всего карту сбалансированных показателей необходимо использовать как средство лучше артикулировать стратегию, и уже затем решить, измерение каких именно показателей важно для ее осуществления. Другая серьезная ошибка заключается в том, что доступ к информации, полученной в результате применения карты сбалансированных показателей, ограничивается только высшим менеджментом. В результате утрачивается одно из главных преимуществ этого метода: возможность информировать рядовых сотрудников о стратегии организации, сделать так, чтобы они лучше понимали, в чем состоят ее цели и задачи. Таким образом, основные ошибки – это использование измерений, не имеющих отношения к целям организации, и неспособность довести информацию до сотрудников. Кроме того, руководители могут, собирая информацию по нефинансовым показателям, тем не менее, не учитывать эту информацию при реальном управлении организацией. Вместо этого они полагаются только на краткосрочные финансовые показатели, хотя другие показатели тоже измеряются.
3. Тенденции в разработках складского хозяйства и его влияние на чистую прибыль
Строительство крупных складских комплексов с высотой от 12 метров, пролетом не менее 24 метров, с рампой внутри складского здания и технически оснащенным ПРФ. В зависимости от функционального назначения склада и стоящих перед ним задач современные склады предполагают высокий уровень механизации (70%) или автоматизации всего процесса грузопереработки.
+ Для механизации ПРФ применяются уравнительные площадки доклевеллеры со стандартным отклонением 300 вверх и вниз от уровня рампы. Его стандартная ширина от 1750 до 2250 мм. По 150 мм с каждой стороны. Минимальная ширина кузова 2400, т.е. не более, чем 2100.
Свободное место под доклевеллером – «почтовый ящик». 3000 мм – ширина почтового ящика для откидных платформ. Длина – минимум 2400, высота 400.
Установление стандартов KPI на основе процедуры бенчмаркинга:
Проблемы: Непрозрачность информации. Большинство компаний – «черный ящик». Отсутствие достоверного сравнения целевых показателей компании с ее конкурентами не позволяет понять, насколько успешно она развивается.
Первые пять – проблемы в связи с закрытостью компаний и отсутствии стандартизированной отчетности по показателям логистики. Есть два варианта – сравнивать с самим собой (только для лидера), либо с зарубежными компаниями – они работают в другой среде. Фокус на клиента можно использовать только для сервиса, а также клиент всегда ждет идеальной логистики.
Для использования бенчмаркинга необходимо повышать открытость, внедрять унифицированные отраслевые формы отчетности по логистическим показателям и использовать информационную поддержку процедур контроллинга.
3. Логистические центры в России, виды, актуальность создания, пример проекта.
Логистические центры – основной элемент региональной транспортно-логистической системы.
Логистический центр – структура, объединяющая несколько компаний, осуществляющих логистическую деятельность в определенном регионе. ЛЦ предоставляет участникам оборудованиеи сервис, необходимые для осуществления подобной деятельности.
Концепция ЛЦ основывается на эффекте синергии, при котором объединение усилий нескольких участников позволяет добиваться увеличения эффективности логистических решений.
Особенность – предлагают всесторонний сервис множеству логистических организаций. Еще одна особенность – интермодальность. ЛЦ – это узел, в котором происходит перевалка груза с одного вида транспорта на другой.
Заинтересованность государственных органов в развитии интермодальных центров продиктована необходимостью сбалансированного развития нескольких видов транспорта. Объединение логистических компаний вокруг точки перевалки грузов обусловлено соображениями эффективности. Пример – морские порты. Так как они расположены в точках перехода между видами транспорта, портовые операторы и ответственные органы власи берутся использовать неизбежную останову грузов для создания на их основе объемов работ и добавленной стоимости, выполняя консолидацию, приемку и товарораспределение по логистическим цепям при сотрудничестве с операторами фидерных судов, железных дорог, автомобильных или речных перевозок с поддержкой средствами EDI.
Компании-участницы могут быть как собственниками, так и арендаторами. ЛЦ предоставляет доступ к услугам и оборудованию любой компании.Желательно обеспечениевозможности интермодальных перевозок, чтобы управление осуществлялось независимым органом. В Европе требования по экологии и по гармонизации грузовых потоков. Характеристики: расположение на определенной территории (есть и виртуальные), наличие единого органа управления (есть сетевые структуры), интермодальность.
Базовые характеристики: участие нескольких коммерческих компаний; добавление стоимости товара с помощью выполнения логистических операций; наличие эффекта успешной совместной деятельности компаний-участниц (эффект синергии).
Классификация по размеру географической области, которую он охватывает в процессе функционирования: локальные, национальные, международные, глобальные. В зависимости от этого меняется уровень органов власти, поддержка которых необходима.
Основные сервисы: переработка и хранение грузов, перевалка на другие виды транспорта, таможенная очистка и оформление, развеска, упаковка, маркировка, осмотр транспортных средств, ремонт повереждений при транспортировке, регулировка оборадования в соответствии со стандартами, информационное сопровождение.
Удобный способ – создание государственно-частного партнерства, так как большие инвестиции.
Особое значение имеет расположение. Политика МТК способствует развитию ЛЦ. Удобно – на пересечении МТК, т.к. большой объем перевозок.
Информационная поддержка, телематические системы – это дорого. ЛЦ может предоставить такую возможность компаниям и тем самым повысить их конкурентоспособность.
Россия: Государство поддерживает создание мультимодальных логистических центров, однако специалисты отмечают уровень поддержки как очень низкий. Недостаток квалифицированных специалистов, низкий уровень существующих транспортно-складских и информационных технологий, технического оснащения, непрозрачность бизнеса операторов и клиентов.
Способствующие факторы: развитие экономики России, торговых сетей, приход крупных западных компаний, растущий спрос на логистические услуги.
Создание позволит уменьшить диспропорции развития мощностей различных видов транспорта, рационально планировать и организовывать доставку или наладить комплексное транспортное обслуживание клиентов, расширить перечень оказываемых услуг и повысить их качество.
Цель создания – формирование эффективной системы мониторинга, анализа и регулирования регионального рынка транспортно-логистического сервиса.
Свияжский ММЛЦ — это первый транспортный узел, который разработан при поддержке федерального центра с привлечением частных инвестиций, реализуется на условиях государственно-частного партнерства.
Будущий крупный логистический узел имеет выгодное расположение на пересечении железнодорожных, автомобильных и водных путей. Он также расположен по маршруту перспективного транспортного коридора «Западная Европа — Россия — Казахстан — Китай».
Улан-Удэ. создать на базе улан-удэнского аэропорта крупный логистический центр. В нем будут сходиться и расходиться потоки грузов, которые перевозятся самолетами, автомобильным и железнодорожным транспортом. Для этого на территории аэропорта Байкал построят крупный грузовой терминал, который не будет уступать по размерам подобным терминалам в московских аэропортах.
Таким образом, по замыслу топ-менеджмента «МЕТРОПОЛя» столица Бурятии станет крупнейшим перевалочным пунктом в Восточной Сибири, который будет обслуживать потоки грузов из Монголии и Китая.
СТРОиТельСТвО мульТимОдальнОгО ТРанСПОРТнО-лОгиСТичеС кОгО кОмПлекСа в гОРОде Тюмени. Участок расположен в непосредственной близости от Транссибирской магистрали, международного аэропорта «Рощино», на пересечении общегородской магистрали и будущего 2-го окружного кольца г. Тюмени.
Общие логистические издержки являются метрикой эффективного функционирования логистики, наряду с параметрами качества логистического сервиса; длительностью логистических циклов; производительностью логистической инфраструктуры и эффективностью использования активов (запасы)
Общие логистические издержки - Суммарные затраты, связанные с комплексом функционального лог. менеджмента и администрируемые лог. системой (Затраты на выполнение логистических операций и функций; Затраты на логистическое администрирование; Ущербы от логистических рисков; Затраты на иммобилизацию средств в запасах).
Наибольшую долю в лог издержках занимают затраты на упр-е запасами (20-40%), трансп расходы (15-35%), расх на администр-управленч ф-ции (9-14%).
Использование общ лог издержек в качестве ключевого показателя при формировании лог стратегии в отечественном бизнесе наталкивается на ряд трудностей, вызванных след причинами:
1. Неспособностью действующей системы бух учёта и статистической отчётности выделить многие составляющие лог издержек;
2. Наличием в отечественном бизнесе «двойной» бухгалтерии, «черного нала», закрытостью финансовой информации для партнёров в ЛС и даже между структурными подразделениями
3. Отсутствием методов расчёта ущёрбов от лог рисков
4. Затраты связанные с иммобилизацией средств в запасах неправильно учитываются службой финасов, т.к. они могут учитывать их по усредненной цене или, например, по методу ФИФО, что может занизить или завысить реальный объем замороженных средств.
МБА 208-211,
Надо еще что-то про именно Лог Систему
Основной критерий выбора вида транспорта – экономическая целесообразность и техническая возможность обеспечить транспортировку конкретного груза в срок и без потерь.
Каждый вид транспорта имеет конкретные особенности с точки зрения логистического менеджмента, достоинства и недостатки, определяющие возможность его использования в ЦП.
|
Вид транспорта |
Достоинства |
Недостатки |
|
ж/д |
|
|
|
Морской |
|
|
|
Внутренний водный (речной) |
|
|
|
Авто |
|
|
|
Воздушный |
|
|
|
Трубопроводный |
|
|
По форме организации судоходства морской вид транспорта делится на
Оптимальная система выбора вида транспорта для системы доставки (как я понимаю надо говорить про методы рейтинговой оценки и аналитической иерархии)
Критерии при выборе вида транспорта:
Методы выбора вида транспорта
Метод рейтинговой оценки
1.2.1. Выявить ключевые критерии и их удельный вес оценки того или иного перевозчика/вида транспорта
Сумма весов = 1
1.2.2. Выявить данные в соответствии с критериями оценки по каждому столбцу из представленных в списке потенциальных перевозчиков
1.2.3. Согласно методике рейтинговой оценки рассчитать рейтинги потенциальных перевозчиков
Выбираем n-бальную шкалу
|
Критерии |
Перевозчик1 |
Перевозчик2 |
Перевозчик3 |
|||
|
Вес1 |
Балл1 |
Вес1*балл1 |
Балл1 |
Вес1*балл1 |
Балл1 |
Вес1*балл1 |
|
Вес2 |
Балл2 |
Вес2*балл2 |
Балл2 |
Вес2*балл2 |
Балл2 |
Вес2*балл2 |
|
Вес3 |
Балл 3 |
Вес3*балл3 |
Балл 3 |
Вес3*балл3 |
Балл 3 |
Вес3*балл3 |
|
… |
Сумма1 |
Сумма2 |
Сумма3 |
1.2.4. Проанализировать результаты рейтинговой оценки и выбрать оптимального (с максимальной суммой) перевозчика
Метод аналитической иерархии, основан на парных сравнениях альтернативных вариантов по различным критериям с использованием девятибалльной шкалы и последующим ранжированием набора альтернатив по всем критериям и целям. Взаимоотношения между критериями учитываются путем построения иерархии критериев и применением парных сравнений для выявления важности критериев и подкритериев. Метод имеет ограничение на количество одновременно сравниваемых альтернатив (не рекомендуется больше 9). Это связано с установленным психологами фактом, что обычному человеку трудно осуществлять рациональный выбор, если число объектов выбора превышает 7 ± 2.
Этап 1.Определение причинно-следственных связей в структуре принятия решения (иерархии) (уровень цели - уровень критериев – уровень альтернатив). Если фактору i при сравнении с n присваивается одно из приведенных выше значений, то фактору n по сравнению с i присваивается обратное значение (1/значение).
Этап 2.Оценка весомости критериев W= /
Pi – оценки критериев по шкале относительной важности
Этап 3. Контроль правильности сравнения факторов
Показатель согласованности ПС=∑ (Wi*)
Индекс согласованности ИС = ПС-1/(n-1)
Отношение согласованности ОС = ИС/СИ (случайный индекс, выбираемый из усл таб.)
Если ОС <0,1, то оценки не имеют существенных противоречий и можно приступать к расчетам
Этап 4. Расчет оценок при сопоставлении конкурсных заявок (поставщиков) по каждому критерию (число таблиц = число критериев)
Этап 5.Расчет интегральных оценок (по вертикали-критерии, по горизонтали – поставщики. Итого)
Метод доминирующих характеристик. Метод требует сосредоточения на одной выбранной характеристике как основе для последующей оценки. Характеристика может быть любой: наиболее низкая цена, наилучшее качество, график поставок, внушающий наибольшее доверие... Преимущество этого метода - простота, а недостаток - отсутствие внимания к остальным факторам.
Рычаг логистики - способность лог деятельности влиять на рентабельность бизнеса
Оценка влияния рычагов на эффективность организации бизнеса:
1)Снижение запасов – сокращение текущих активов-доходность увеличивается;
2) Снижение себестоимости реализованной продукции за счёт оптовой скидки – увеличение доходности
1)Качественный (на основе оценок специалистов, экспертов) (метод «мозгового штурма», заседание по круговой схеме, метод «мозговой атаки»)
2)Количественный (на основе статических данных: по временным рядам (наивный прогноз, простая средняя, экспоненциальный и т.д.) и по индикаторам (корреляционно-регрессионные модели)
Выделяют краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный горизонты прогнозирования. Модели краткосрочного прогноза усредняют случайные изменения и регулируют краткосрочные колебания (типа реакций потребителей на новое изделие). Среднесрочные прогнозы полезны при наличии сезонных колебаний, а модели долгосрочных прогнозов устанавливают общие тренды и особенно полезны в определении границ прогнозов..
3)Комбинированный (качественные и количественные методы)
Составляющие временного ряда спроса: случайные факторы колебания спроса, сезонная потребность, циклические колебания спроса, эффект стимулирования продаж, тренд спроса.
Какой прогноз выбрать зависит от соотношения затрат на прогнозирования к получаемому эффекту.
Наивный прогноз – основывается на предположении, что потребление будущего периода = потреблению прошедшего периода; Метод совершенно не учитывает возможных колебаний, отклонений и тенденций спроса. При их наличии метод оказывается неэффективным, поскольку прогнозное значение всегда «запаздывает» по сравнению с реальным. Однако, несмотря на чрезмерную упрощенность, метод наивного прогноза имеет ряд преимуществ. Он не требует накопления существенной статистической базы. Наивный прогноз понятен, прост в подготовке, быстр в реализации, не требует фактически никаких затрат.
По простой средней – с учётом числа рабочих дней в месяце;
Применяется для оперативного прогнозирования по временным рядам, не имеющим явно выраженного тренда и цикличности (имеются лишь случайные колебания);
По взвешенной скользящей средней – то же, что и по скользящей средней, только периоду времени присваивается определённый коэффициент – коэффициент значимости периода (устанавливается эмпирически); более ранним значениям даются меньшие веса,
По взвешенной экспоненциальной скользящей средней (метод экспоненциального сглаживания) – каждый новый прогноз основан на учёте значений предыдущего прогноза и его отклонения от фактического значения, эмпирическим путём устанавливается константа сглаживания.
• Применяется для прогнозирования по временным рядам, обладающим сезонностью;
• Сглаживание производится с помощью двух коэффициентов: α для данных (указывает на важность последних значений) и γ для оценки сезонности;
Сезонный спрос – краткосрочные регулярные изменения в течение года. Необходимы более длинные временные ряды.
Корреляционный анализ – поиск и оценка тесноты связи между двумя случайными факторами
Регрессионный анализ – установление конкретного вида зависимости м/у факторами.
Выделяют товары спорадического спроса – нерегулярные параметры пополнения запаса. Прогнозирование спроса не поможет (редкие лекарства, растения, инструменты)
Прогнозирование важно при оценке эффекта стимулирования продаж!
Производственная компания – есть план производства – прогнозирование менее актуально.
Метод Хольта
• Применяется для прогнозирования по временным рядам с явно выраженными трендами.
• Сглаживание производится с помощью двух коэффициентов: α для данных (указывает на важность последних значений) и β для оценки тренда.
Метод Уинтерcа
• Применяется для прогнозирования по временным рядам, с явно выраженными трендом и цикличностью процесса;
• Сглаживание производится с помощью трех коэффициентов: α для данных, β для оценки тренда и γ для оценки сезонности.
Риски поддержания и создания запасов разделяются на две группы:
Риски, связанные с содержанием запасов;
Риски, связанные с ошибками в управлении;
К рискам, связанным с содержанием запасов относятся порча, потеря, моральное старение и кража.
Порча обуславливается утратой качества и ценности продукции в результате истечения срока годности, повреждений во время хранения, перевозки. Обеспечение надлежащих условий хранения и перевозки, позволит компаниям существенно сократить свои издержки, связанные с порчей товара. Так как при порче товара компания несёт дополнительные издержки, не только связанные с потерей потребительской ценности товара, но и издержки, связанные с уничтожением продукции.
Обеспечение безопасности хранения для предотвращения рисков, связанных с кражей продукции - одна из важных задач компании. Для того, чтобы уменьшить естественную убыль продукции, важно учитывать химические свойства продукции и создавать все необходимые условия для хранения такой продукции.
Ввиду сокращения жизненного цикла продукции и стремлению компаний как можно чаще выводить на рынок новые модификации продукции, потери, связанные с моральным устареванием продукции (затраты на уничтожение запасов устаревшей продукции, а также вывод ее из сети распределения) на сегодняшний день становятся все более значимой статьей затрат для многих компаний.
К рискам, связанным с ошибками в управлении, относятся риск появления дефицита и риск повышения уровня запасов и образования неликвидов.
Основная идея (на мой взгзляд) – это то, что риски распределяются м/д участниками.
Концепции/технологии
QR – логистическая координация м/ритейлером и оптовиками с целью улучшения продвижения товаров в сетях в ответ на изменение спроса.
Концепция ECR (Efficient Consumer Response) состоит в оптимизации цепи поставок совместными усилиями производителей, поставщиков и предприятий розничной торговли с целью уменьшения материальных и временных затрат в процессе доставки товара, увеличения прибыли, оптимизации складских операций, ценовой политики, ассортимента и улучшения качества обслуживания конечного потребителя.
SMI – Supplier-Managed Inventory (Управление запасами продавцом, поставщиком)
CPFR – Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (Совместное планирование, пополнение запасов и прогнозирование
VMI – потребитель обменивается информацией с поставщиком, поставщик управляет запасами, а так же планами по маркетинговой деят-ти.
Процесс управления запасами требует наличия алгоритма управления запасами. После того как был определен объем потребности и состав статей затрат, возникает необходимость расчета оптимального размера заказа.
Критерием оптимизации должен быть минимум общих затрат на хранение запаса и повторение заказа. Три фактора воздействуют на величину общих затрат: 1) затраты на содержание запаса; 2) затраты на пополнение запаса; 3) затраты на закупку. Задача оптимизации совокупных затрат позволяет найти компромисс между этими факторами и обеспечить наиболее выгодное их сочетание.
Формула Уилсона – наиболее известный и широко применяемый метод расчета размера заказа. (она была получила в результате дифференцирования функции общих затрат по Q)
или ,
где Q* - оптимальный размер заказа, [единиц]
S – объем потребности в запасе, [единиц]
А – затраты на выполнение одного заказа, [руб.]
I – затраты на содержание единицы запаса, [руб.]
С – закупочная цена единицы запаса, [руб.]
i – доля закупочной цены единицы запаса, приходящаяся на затраты по содержанию запаса.
Несмотря на кажущуюся привлекательность формулы Уилсона для решения задачи оптимизации размера заказа, использование ее даже теоретически ограничено. Существует целый ряд допущений, таких как:
- Модель применяется для одного наименования запаса.
- Уровень спроса постоянен в течение планового периода.
- Средний уровень запаса составляет половину размера заказа.
- Интервал времени между поставками постоянен.
- Время доставки постоянно.
- Затраты на выполнение заказа постоянны.
- Цены на закупку заказа постоянны.
- Затраты на содержание запаса определяются исходя из среднего
уровня запаса.
- Каждый заказ приходит отдельной поставкой.
- Транспортный (транзитный), подготовительный, сезонный и страховой (гарантийный) запасы отсутствуют.
- Отсутствуют ограничения по производственным мощностям склада.
- Отсутствуют потери от дефицита.
Так им образом, движение запаса, предполагаемое в формуле Уилсона имеет следующий вид:
А поскольку таких безупречных ситуаций на практике не бывает, необходимо модифицировать формулу Уилсона под различные ситуации.
Не используют, так как если одно из допущений не исполняется, она сразу теряет смысл. Допущения:
- одно наименование запаса
- уровень спроса постоянен в течение планового периода
- средний уровень запаса составляет ½ размера заказа
- время доставки постоянно
- интервал времени между поставками постоянен
- затраты на выполнение заказа постоянны
- цены на закупку постоянны
- транспортные, подготовительные, сезонные и страховые запасы отсутствуют
- отсутствует ограничение на производственную мощность склада
- отсутствуют потери от дефицита
- поставка приходуется на складе мгновенно
Классическая формула расчета оптимального размера заказа имеет множество модификаций, соответствующих разнообразным ситуациям работы с запасами в условиях современного бизнеса. Вот некоторые из них.
Применение данной модели целесообразно, когда затраты на закупку товара достаточно велики, и имеет смысл учитывать замороженный капитал.
,
где С – цена единицы запаса, хранящегося на складе, [руб.]
i – процентная ставка по банковскому вкладу (депозиту)
Потери от иммобилизации денежных средств рассчитываются исходы из того, что средства, вложенные в запасы, не приносят дохода, т.е. потери – это неполученный доход.
Данная модель используется, если допущение о мгновенной поставке не может быть принято (при большом объеме поставок или при длительных процедурах приемки). Поэтому необходимо учитывать соотношение темпов прихода и отгрузки в рамках 1 периода. Для того чтобы поддерживать непрерывность потребления, объем поставки ТМЦ должен превышать темп потребления (тогда не возникает дефицит). Соответственно, оптимальный размер заказа для этого случая должен быть увеличен (по сравнению с исходной формулой Уилсона).
Формула для данной ситуации будет иметь вид:
,
где s – среднесуточное потребление (отгрузка) запаса, [ед./день]
d – среднесуточное поступление (оприходование) запаса на склад, [ед./день]
Величина s/d увеличивает размер партии поставки (Q*) и время между смежными заказами (частоту) заказов.
При наличии дефицита работа с запасом может вестись по двум схемам. В первом случае наступление дефицита рассматривается, как невозможность удовлетворения заявок на отгрузку запаса. В этом случае клиентам отказывают, последующее восполнение запаса ведется в прежних размерах. Второй случай предполагает учет дефицита: выполнение заявки клиента откладывается до момента времени получения следующей поставки, в размере которой должен быть учтен размер проявившегося за время выполнения заказа дефицита. В такой ситуации последующая за дефицитом поставка должна иметь увеличенный по сравнению с предыдущей поставкой размер, чтобы покрыть не только текущий спрос, но и ранее заявленный, но неудовлетворенный. Такую схему работы также называют ситуацией с отложенным спросом.
При принятии решения, по какой из этих схем следует работать, важно соизмерить затраты, которые организации несет в той или другой ситуации. Если издержки дефицита (shortage cost) велики и превышают затраты на содержание запаса увеличенной партии поставки при работе с отложенным спросом, организация может пойти на создание повышенного уровня запаса, так как это будет экономически оправданным. Если же издержки дефицита меньше, чем затраты на содержание запаса увеличенной партии поставки при работе с отложенным спросом, организация не может создавать дополнительные запасы и будет экономически заинтересована в отказах по заявкам клиентов. Таким образом, для определения оптимального размера заказ в ситуациях, допускающих дефицит в обслуживании клиентов, необходимо сравнить затраты на содержание запаса и издержки дефицита. Именно их соотношение позволит экономично определить, в какой степени можно увеличить закупку для обслуживания отложенного спроса.
Формула для расчета оптимального размера заказа при работе с учетом потерь от дефицита имеет следующий вид:
,
где Н – потери от дефицита одной единицы запаса, [руб.]
Издержки дефицита можно разделить на 2 составляющие:
В случае, когда имеет место объединение ситуаций работы с учетом потерь от дефицита и при постепенном пополнении, необходимо пользоваться иным вариантом формулы расчета оптимального размера заказа, в котором объединены особенности работы как с отложенным спросом, так и с продолженными поставками.
И формула теперь будет иметь вид:
Для разных целей применяются разные типы цен. В одних случаях, нам необходимо учитывать цену с НДС, в других – без. Так, например, цена с НДС используется в бюджете движения денежных средств, а цена без НДС – в расчетах себестоимости продукции, а также в регистрах бухгалтерского и налогового учетов. С одной стороны, НДС подлежит уплате поставщику и должен учитываться при расчете оптимального размера заказа, а с другой – подлежит возмещению из бюджета и не является расходом. Поэтому формула будет иметь вид:
, где r – коэффициент ставки НДС (прим., 1,2 или 1,0)
Как правило, учет затрат на содержание запаса увязан с площадями и объемами склада. Учитывая это, классическая модель расчета Q* должна быть скорректирована. Складские затраты при этом могут быть выражены следующим образом: ,
где a – затраты на хранение единицы с учетом занимаемой площади, [руб./м2]
k – коэффициент, учитывающий пространственные габариты единицы запаса, [м2/ед.]
В таком случае, классическая формула Q* принимает такой вид:
Классическая формула Уилсона не учитывает возможности работы с оптовыми скидками. Но чем бОльшими партиями закупаются ТМЦ, тем ниже цены закупки (от С1 до С3). Каждая из цен имеет определенный интервал действия, определяющий объем заказа, для которого она может использоваться.
Где Т – общие затраты, рассчитываемые по формуле:
+ транспортные затраты
Таким образом, каждая из полученных кривых отражает суммарные затраты только на интервале объема заказа, для которого действует соответствующая цена. Только для одной из них этот локальный минимум может быть реализован на практике.
В отличие от всех предыдущих моделей, данная модель предполагает, что поставка ведется с многономенклатурными заказами (что чаще всего и происходит на практике). Так, в одной партии поставки может присутствовать целая гамма различных наименований ТМЦ. Поэтому для расчета Q* была выведена формула:
,
где Si – объем потребности в запасе i-ого наименования, [единиц]
– вектор потребностей в запасе различных наименований, [единиц]; включает в себя множество чисел, соответствующее количеству наименований ТМЦ в поставке
- вектор затрат на содержание единицы запаса различных наименований, руб.; включает в себя множество чисел, соответствующее количеству наименований ТМЦ в поставке
У логистического оператора только задача числа и местоположения складской сети. Оптовые компании часто склонны к собственным складам.
Задачи при формировании складской сети:
- определение числа складов и их функционального назначения;
Зависимость логистических издержек от количества используемых складов2 – основной метод определения оптимального количества складов – нахождение минимума общих затрат – главное в определении кол-ва складов
Задача складов – способствовать увеличению объемов продаж и расширению рынков сбыта, создавая конкур-е преимущ-ва для компании. При этом числа складов не должно отрицательно сказаться на суммарных лог издержках системы.
- размещение складской сети;
Для производственной логистики – просто, на основных производственных площадях
Для логистики распределения и снабжения сложнее – разбросанность поставщиков и потребителей, требования к сервису.
Три стратегии размещения складов3
+
Стратегия размещения складов логистических посредников – там, где есть спрос – приближение к рынку любых потенциальных клиентов.
Методы определения оптимальной дислокации складов4:
Линейного программирования
Комбинаторный метод
Метод динамического программирования
Метод имитационного моделирования
Операционного исчисления
Теории графов и прочие
- выбор формы собственности (стратегия складирования);
Выбор форм собственности склада 3 вида:
Собственный склад (при стабильно большом объеме складируемой продукции и высокой оборачиваемости склада, большой товарооборот, сильная конкуренция, высокая концентрация потребителей в регионе сбыта) Затраты: инвестиции в строительство и техническое оснащение склада, эксплуатационные расходы;
СОП (при низких объемах товарооборота или на хранение товара сезонного спроса, нестабильный спрос, новый рынок, нач-я стадия развития рынка.)
Преимущества СОП:
- отсутствие инвестиций в развитие склада;
- сокращение финансовых рисков;
- гибкость в потребности складских мощностей;
- нет необходимости подбора кадров и т.д.
Арендованный склад (данный вариант близок к приобретению склада, поскольку все затраты на обслуживание склада ложатся на фирму).
Комбинация собственного склада и СОП становится наиболее привлекательным и эконом-ки выгодным решением.
Арендуемые склады – берутся в аренду за ежегодную плату. Однако такой вариант близок к приобретению собст-го склада, т.к. все затраты по эксп-ции склада ложатся на фирму.
Формы собственности: собственный, коммерческий, аренда, государственных или муниципальных предприятий.
«+» собственного:
«+»Аутсорсинг:
Основной метод выбора стратегии складирования - TCO
Выбор системы товароснабжения (централизованная и децентра-я);
Централизованная система снабжения (высокая стоимость и широкий ассортимент товара, необходимость подготовки самого товара к продаже, специальные условия хранения товаров не в сезон, значительное число географически разбросанных или сконцентрированных за рубежом поставщиков)
Децентрализованная система снабжения (незначительное число поставщиков и концентрация их по определенным сегментам рынка, незначительная широта ассортимента продукции с низкой оборачиваемостью, неподвластной сезонным колебаниям, при реализации конечным потребителям, при крупногабаритных грузах, грузов со значительными затратами при перевалке)
Основной метод выбора системы товароснабжения – метод рейтинговых оценок на основе анализа и ранжирования наиболее значимых факторов (экспертно, при этом чем больше факторов, тем лучше и точнее)
Например. Была стратегия минимизации инвестиций в логистическую инфрастуруктуру. Был у них один собственный склад, а в регионах привлекали они склады общего пользования по мере надобности. Возникали некоторые проблемы. Директор по логистике выдвинул новую логистическую стратегию – поддержание баланса затраты/сервис. Необходимо разработать программу размещения складской сети в соответствии с необходимыми мощностями. Место положения и число складов может и не измениться, а вот стратегия складирования изменится. Строить собственные мощности не хватает средств, поэтому компания берет помещения в аренду и выстраивает там свой логистический процесс. Система товароснабжения может остаться прежней – централизованной.
про взаимосвязь ОПР и управлением грузопереработкой сказал что она существенна, дыбская там сама стала спрашивать и вобщем в итоге я сказал что если комлектация идет на уровне палет, то зоны комплектации не будетет или она будет минимальная, так как груз сразу будут отправлять в экспедицию отправки, а если комплектация на уровне штучек, то будет большая зона комплектации потому что что эти штучки надо будет собирать комплектовать партии отправки и тд. вот по моему и все.
Процедура разработки оптимизационных решений осуществляется в такой последовательности:
1. Определяются причины, изменившие эффективность складского хозяйства в ЛС
2. Обозначаются новые цели функционирования складского хозяйства в рамках ЛС компании. Цели должны быть конкретные, с возможностью прямого измерения. Например, увеличение количества заказов в течение часа на 3%
3. Определяются ограничения, накладываемые деятельностью ЛС на функционирование склада. Например:
Невозможность проведения реконструкции склада
Ограничения ширины ПРФ
Отсутствие штрих-кода на поступающем товаре
Использование существующего оборудования и тп
4. Разрабатывается система показателей для оценки деятельности склада и выбираются критерии оптимизации. Показатели должны иметь единицу измерения (величина складских издержек – руб/т, время комплектации заказа – час)
5. Разрабатывается процедура проведения анализа, выбираются техника и методы анализа
6. Проводится анализ и оценка результатов с целью поиска и выявления причин отклонений от критериев оптимизации.
7. Разработка предложений по оптимизации. Разработка технико-экономического обоснования для осуществления оптимизации или реорганизации с целью оптимизации складского хозяйства
8. Разработка проекта оптимизации:
Определение графика проведения работ с указанием их этапов выполнения, их объемов и сроков финансирования по этапам
Результаты выполнения этапов проекта (выходная продукция)
необходимые ресурсы на реализацию проекта
бюджет проекта
Оптимизация складского хозяйства требует проведения полного анализа деятельности всего складского хозяйства. Анализ проводится с учетом:
товарных потоков, проходящих через склад
генплана складского хозяйства
планировочных решений складского корпуса
ОПР зон основного производственного назначения
Примечание [А6]:
Технологий грузопереработки
Применяемой информационной системы управления складом
Оргструктуры складского персонала и его оценки при обслуживании клиентов
Планирования и выполнения планов
Складских затрат
Подробнее по каждому пункту:
Анализ товарных потоков предусматривает:
Разбивку перерабатываемого груза на товарные группы
Выявление условий хранения каждой группы
Установление среднего уровня запасов по каждой группе
Определение емкости хранения для каждой группы
Анализ генплана складского хозяйства:
Транспортные коммуникации: въезд на склад, траектории движения и тп
Погрузо-разгрузочный фронт: расположение и размеры площадки ПРФ, число ворот, оснащение
Имеющуюся инфраструктуру: КПП, гаражи для автотранспорта, места стоянки
Планировочные решения по видам помещений складского корпуса:
Расположение подсобных и вспомогательных помещений относительно основных рабочих зон склада
Соответствие подсобных и вспомогательных помещений требованиям СНиП и нормам технологического проектирования
Соответствие требованиям пожарной безопасности
Выделение мест под стоянку ПТО в нерабочее время
Размещение рабочих зон в соответствии с принятой технологией
Наличие разметки между рабочими зонами склада
Выделение рабочих мест складского персонала
Анализ ОПР основного производственного назначения:
Выделение зоны основного хранения с учетом товарных групп и соответствие ее размеров потребностям компании
Соответствие технологического оборудования условиям грузопереработки товарных групп
Высота стеллажного хранения
Размеры ячейки хранения с учетом складской грузовой единицы
Расстановка технологического оборудования с учетом системы комиссионирования
Технология грузопереработки
Выполнение операций технологического процесса
Бизнес-процессы грузоперерабоки
Проведение идентификации товара
Поддержание условий хранения товара
Работа с остатками
Выделение мест временного хранения в рабочих зонах
Информационная система:
Соответствие стоящих перед компанией задач и решаемых информационной системой
Возможность получения информации в режиме on-line
Доступность информации подразделениям компании
Время ввода информации
Управление (связь) подъемно-транспортной техникой
Оргструктура
Принципы создания оргструктуры управления складским хозяйством
Распределение функциональных обязанностей и отсутствие дублирования функций
Численность складского персонала
Система материальной ответственности
Анализ складских затрат:
Статьи затрат на складирование (зп, амортизационные отчисления, коммунальные платежи, тех обслуживание и ремонт)
Операционные затраты на грузопереработку в расчете на 1 поддон, 1т…
Долю складских затрат в объеме общих лог издержек
Установленные нормативные затраты
Стратегические задачи логистики складирования
Это моё мнение =)
Маркетинг прогнозирует спрос, а затем планирует объемы продаж и регионы сбыта в соответствии со стратегией расширения рынков сбыта. В соответствии с данными, полученными от маркетинга, логистика разрабатывает программу размещения складской сети. Количество складов в таком случае придется увеличить и располагать склада ближе к потребителям, если существующие мощности не соответствуют ограничениям. Для новых складов в складской сети необходимо определить стратегию складирования и форму снабжения, если она может отличаться от формы снабжения складской сети (в случае комбинированного варианта).
В случае проектирования складского хозяйства при расширении рынка сбыта маркетинг предоставляет логистике информацию о грузопотоке, а логистике рассчитывает необходимую мощность склада на перспективу, выбирает участок и выдвигает требования к зданию, которые передает проектировщикам. Проектировщики разрабатывают технологическую часть проекта складского хозяйства, проектируют складское здание, систему складирования.
Операторы и провайдеры – одно и то же, только провайдеры управляют запасами. Операторыуправляютзапасаминасвоемскладе.Провайдерысвоими и клиентами. 4 PL – по всей цепи поставок, они интеграторы, 3pl – более операционные функции. Далее Вова плохо отвечал и его начали гонять по оборудованию и по ОПР.
Тенденции развития рынка логистического аутсорсинга в мире
Тенденции развития рынка логистического аутсорсинга в России
3PL-провайдеры
Посредники , оказывающие комплексный логистический сервис для клиента.
Несут ответственность по условиям контракта за выполняемые операции: грузопереработки, подготовки заказа, разработки документации и контрактов, отслеживания системы платежей, обслуживание потребителей и послепродажный сервис, доставка до конечного потребителя, и т.д.
4PL-провайдеры
Системный логистический интегратор.
Оперативное, тактическое и частично стратегическое планирование цепи поставок и ее оптимизации; разработка конфигурации логист. сети; интеграция IT-систем контрагентов ц. п.; мониторинг заказов; планирование транспортировок ; оптимизация маршрутов доставки; управление складской сетью и запасами; управление доходами; ведение общего документооборота; управление доходами , сервисом; управление финансами;
Основные критерии при выборе 3PL
Стоимость услуг;
Финансовая стабильность;
Перечень и уровень предоставляемых услуг;
Опыт работы на данном рынке;
Наличие логистической инфраструктуры и географическое расположение;
Владение активами;
Соответствие информационной системы требованиям клиента;
Возможность поддержки роста бизнеса клиента;
Гибкость и способность выполнения незапланированных заказов и специальных требований клиента;
Имидж (репутация) на рынке;
Сертификация качества ISO 9000, Six Sigma и т.п.
Постоянное совершенствование своей деятельности;
Простота общения с персоналом и топ-менеджментом;
Уровень квалификации управленческого персонала;
Принятая корпоративная культура;
Политика управления персоналом;
Условия прекращения услуг;
Имеющиеся случаи срыва (отказа) выполнения услуг.
Дополнительные факторы при выборе логистических посредников
Месторасположение;
Наличие представительств в регионах и других странах;
Время рабочего дня;
Время отклика на претензии и готовность к поиску компромиссов;
Рекомендации других компаний;
Использование современных технологий
Время реакции на запросы;
Соответствие корпоративной культуре заказчика;
Наличие и особенности функционирования отдела безопасности;
Статистика по претензиям;
Случаи краж;
Дифференциация услуг;
Количество клиентов и сроки работы с ними;
Наличие крупных и известных на рынке клиентов;
Наличие собственного отдела информационных технологий;
Предоставление дополнительных услуг;
Участие в ассоциациях;
Степень информационной открытости компании;
Квалификация управленческого персон.
Статистика по изменению стоимости услуг.
Статистика по расторгнутым договорам;
Политика по управлению персоналом;
Количество работающих сотрудников;
Уровень заработной платы сотрудников
Текучесть кадров.
Унифицированные решения – полочные стеллажи, оборудования для обработки паллет.
Тенденции:
расширение складской сети,
выход в регионы,
концентрация в местах где макс грузопотоки
Внутрипланировочные решения таких складов базируются на иных принципах, а основные маршруты передвижений по складу осуществляются, как правило, не по всему складу, а в складских секциях, в которых перерабатывается продукция конкретного клиента.
Из-за растущих требований клиентов к уровню обслуживания (по отношению к логистическим посредникам), последние вынуждены вносить определенные изменения в стандартные проектные решения склада. Причиной этого является то, что клиенты (особенно розница) перекладывает все проблемы снабжения и поддержания товарных запасов на поставщиков, что заставляет их комплектовать заказы с любым уровнем комплектации (вплоть до штучной подборки).
При этом логистический посредник выстраивает свои технологические решения на складе в зависимости от требований заказчика.
В этом случае, ЛП как один из вариантов строит антресоли над рампой.
Конструкция склада и планировка складских помещений должна обеспечивать беспрепятственное продвижение грузопотока, по возможности исключая встречные потоки.
Склады логистических посредников строятся по стандартным технологическим решениям, единственное отличие – конфигурация складского участка (периметр)
Универсальные технологические решения с высоким уровнем технического оснащения.
Строительство крупных складских комплексов с высотой от 12 метров, пролетом не менее 24 метров, с рампой внутри складского здания и технически оснащенным ПРФ. В зависимости от функционального назначения склада и стоящих перед ним задач современные склады предполагают высокий уровень механизации (70%) или автоматизации всего процесса грузопереработки.
+ Для механизации ПРФ применяются уравнительные площадки доклевеллеры со стандартным отклонением 300 вверх и вниз от уровня рампы. Его стандартная ширина от 1750 до 2250 мм. По 150 мм с каждой стороны. Минимальная ширина кузова 2400, т.е. не более, чем 2100.
Свободное место под доклевеллером – «почтовый ящик». 3000 мм – ширина почтового ящика для откидных платформ. Длина – минимум 2400, высота 400.
Аренда:
Короткий срок => чаще всего низкий уровень технического оснащения, несовершенные технологические решения
Собственный склад:
Наличие собственного склада воспринимается клиентами как признак надёжности!
Необходим при специфических условиях хранения товара (металлопрокат, взрывоопасные грузы, длинномерные и крупногабаритные грузы)
Чаще используется:
1)снабжение розничной сети и сферы услуг (широкий ассортимент и частые поставки)
2) Крупные оптовые предприятия (широкая номенклатура, огромное количество поставщиков)
Аутсорсинг:
СОП – реализует услуги, не являясь собственником товара (чисто складские услуги – хранение, грузопереработка, упаковка)
Логистические операторы (посредники) – широкий спектр услуг
Стратегия аутсорсинга выгодна:
Проблема:
Дефицит складских мощностей мирового класса!
Выбор стратегии складирования запасов подготавливается руководством отдела логистики на основе анализа всех альтернатив, но! Окончательное решение принимается высшим руководством компании. От выбора стратегии запаса зависит не просто процесс грузопереработки, уровень обслуживания, но и конкурентные преимущества компании.
Выбор между собственным складом и аутсорсингом складских услуг принимается исходя из анализа складских издержек обоих вариантов при заданном уровне обслуживания. Выбирается вариант с наименьшими затратами ресурсов при условии соответствия требуемому уровню обслуживания.
Нужно рассказать про модули. Что сначала идет при создании: грузовая единица и т.д. и заканчивается зданием. А при реогранизации сначала здание и т.д.
Разработка оптимальной системы складирования (ССК).
Технико- технолгическая (грузовая единица, «здание», ПТО),
функциональная (вид складирования- пространственное размещение технологического оборудования в рабочих зонах склада, система комиссионирования, управление грузобработкой),
комплекс поддерживающих систем ( инф. компьютерная поддержка, правовое обеспечение, орг.-экономическое обеспечение, экологическое и эргономическое обеспечение).
Этапы разработки при разработке:
1. Складируемая грузовая единица
2. Система комиссионирования
3. Вид складирования
4. ПТО
5. Управление грузообработкой
6. Здание, сооружение
7. Комплекс поддерживающих подсистем
При реорганизации первым пунктом идет Здание, потом все так же
Логистический процесс на складе – совокупность управления логистическими операциями, связанными с грузопереработкой (операционное управление), и налаживания координации смежных служб, так или иначе обеспечивающих эффективное функционирование склада (снабжение (закупки) и сбыт (продажи), совмещение интенсивности входящего и исходящего потока)
Лог процесс на складе (алгоритм):
1. Снабжение запасами (закупка)
2. Контроль за поставками (закупка)
3. разгрузка и приемка грузов
4. Внутрискладская транспортировка и перевалка
5. Складирование и хранение
6. Комплектация заказов, формирование партии заказа и отгрузка
7. Транспортировка и экспедиция заказов
8. Сбор и доставка порожних товароносителей
9. Контроль за выполнением заказов (маркетинг и продажи)
10. Информационное обслуживание склада (маркетинг, продажи и закупки)
11. Обеспечение обслуж-я потреб (оказание услуг) (маркетинг и продажи)
VMI – Vendor-Managed Inventory (Управление запасами клиента)
Потребитель вместо оформления заказов просто обменивается информацией с поставщиком. Эта информация затрагивает вопросы фактически существующего спроса или продаж продукции, имеющихся у поставщика на данный момент запасов, а также детали любой доп маркетинговой деятельности, например, продвижения товара на рынок. На основе этой информации поставщик берет на себя ответственность за пополенение запасов потребителя. Заказы не принимаются, взамен потребителям выдается информация о низших и высших уровнях запаса, которые им разрешается иметь в наличии. Поставщик несет ответственность за поддержание необходимого количества запасов у потребителей.
Доп вопросы: яркий пример тянущей системы – рассказать про Канбан. Виды складов и расположение в тянущей системе. Выталкивающая система (push) У каждого звена логистической цепочки существует свой план. Сдельная оплата труда – каждое звено стремится, как выполнить свой план, так и перевыполнить его. Система предполагает бесперебойное использование оборудования. Крупные партии товаров (серийное производство). При разработке планов закладывается избыточный запас. В вытягивающей системе сырье и материалы переходят на следующую стадию только тогда, когда в них есть потребность на этой стадии. Т.е. изначально есть заказ потребителя, он уходит со склада, на складе требуется пополнение – запускается сборка, для сборки требуется обработка – запускается обработка и т.д. В выталкивающей системе производится столько продукции, сколько запланировано. Сырье и материалы переходят на следующую стадию не потому, что в них возникла потребность, а потому что план производства такой и по технологии необходимо подать материалы.
«Выталкивающая система»
Выталкивающая система управления материальными потоками основана на прогнозировании размера запасов сырья, материалов, деталей для каждого звена логистической цепи. Исходя из этого прогноза управление всем многоэтапным процессом производства осуществляется на каждой стадии обработки. При данной системе управления материальными потоками предметы труда перемещаются с одного участка на другой (следующий по технологическому процессу) независимо от его готовности к обработке и потребности в этих деталях, т.е. без наличия соответствующего заказа. Материальный поток как бы «выталкивается» получателю по команде, поступающей из центральной системы управления производством.
Такой способ управления материальными потоками позволяет увязать сложный производственный механизм в единую систему и максимально задействовать рабочих и оборудование в производстве. Однако в случае резкого изменения спроса использование «выталкивающей» системы приводит к созданию избыточного запаса и «затовариванию» из-за отсутствия возможности «перепланирования» производства для каждой стадии.
Особенности:
1. При резких изменениях спроса или задержках в процессе изготовления практически невозможно перепланировать производство для каждой его стадии. Следствием этого являются избыточные запасы или даже затоваривание.
2. Управленческому персоналу очень трудно детально разобраться во всех ситуациях, связанных с нормами выработки и параметрами материальных запасов. Следовательно, производственный план должен предусматривать создание избыточных страховых запасов.
3. Любые оперативные, срочные изменения размера партий выпускаемых изделий, а также продолжительность производственно-логистических операций вызывают большие осложнения, поскольку рассчитать в деталях оптимальные производственные планы очень трудно.
4. В процессе материально-технического обеспечения толкающая система представляет собой систему управления запасами на всем протяжении логистической цепи, в которой решение о пополнении запасов в складской системе на всех уровнях принимается централизованно.
5. Высокая стоимость программного, информационного и материально-технического обеспечения. Вытягивающая система (pull) Инициализация работ происходит от конечного потребителя и информ поток идёт от него через все звенья последовательно. Нет избыточного запаса. Стремимся сократить цикл выполнения заказа. План существует, однако нет смысл его перевыполнять. Производим столько, сколько необходимо. Сборка задает план всем остальным стадиям, нет четкой последовательности, как пойдут модификации на сборку.
Управляющая подсистема
Склад
сырья и материалов
Заготовительная стадия
Обрабатывающая стадия
Сборочная стадия
Склад ГП
Инф. поток
Мат. поток
«Вытягивающая система»
Тянущие (вытягивающие) системы отражают подходы к организации производства, в которых детали и полуфабрикаты подаются с предыдущей технологической операции на последующую по мере необходимости.
Особенности:
1. Отсутствует жесткий график, поскольку лишь на сборочном конвейере становится точно известно требуемое для изготовления одного изделия число необходимых узлов и комплектующих, а также время их производства. Именно с этой линии на предшествующие участки направляется тара за деталями нужной номенклатуры. Детали, взятые на предшествующем участке, вновь производятся, и их количество восполняется. И так по всей линии. Необходимые детали или материалы каждый участок "вытягивает" с предшествующего. Таким образом, нет необходимости в течение месяца составлять производственные графики одновременно для всех технологических стадий. Только на сборочном конвейере осуществляются изменения графика работы.
2. В процессе функционирования данной системы центр управления не вмешивается в передачу материального потока по действующей логистической цепи. Он не устанавливает для соответствующих звеньев текущие производственные задания. Производственная программа каждого предыдущего технологического звена задается параметрами заказа, поступающего с последующего звена. Основной функцией центра управления является постановка задачи перед конечным звеном производственной технологической цепи.
3. Не требуют всеобщей компьютеризации производства. В то же время они предполагают высокую дисциплину и соблюдение всех параметров поставок, а также повышенную ответственность персонала всех уровней, особенно исполнителей.
Основные цели "вытягивающей" системы:
предотвращение распространения возрастающих колебаний спроса или объема продукции от последующего процесса к предшествующему;
сведение к минимуму колебания параметров запасов между технологическими операциями;
максимальное упрощение управления запасами в процессе производства путем его децентрализации, повышение уровня оперативного цехового управления, т. е. предоставление цеховым мастерам или бригадирам полномочий оперативно управлять производством и материальными запасами
К "тянущим" (вытягивающим) логистическим системам относятся широко известные системы KANBAN и ОРТ.
Главные принципы "вытягивающей" системы:
1. Сохранение устойчивых запасов на каждом этапе производства независимо от воздействующих факторов.
2. Продвижение заказа от последующего участка к предыдущему на израсходованные в процессе производства материальные ресурсы для выполнения очередного задания.
Управляющая подсистема
Склад
сырья и материалов
Заготовительная стадия
Обрабатывающая стадия
Сборочная стадия
Склад ГП
Инф. поток
Мат. поток
Инф. о заказе потреб.
Необходимые требования для реализации "вытягивающей" системы:
установление нормативного момента возобновления заказа и стандартного размера партии заказываемых изделий;
отслеживание параметров запасов и объемов поставок по текущим заказам;
постоянный контроль параметров динамичных потоков в процессе выполнения очередного задания.
2 См. ЛСкл 108 Наглядно и просто
3 См. ЛСкл 120
4 См. ЛСкл 123