Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
ВВЕДЕНИЕ
Управленческие решения представляют собой область научных исследований в теории менеджмента и одну из базовых учебных дисциплин, формирующих профессиональные знания и навыки специалистов – менеджеров.
Цель данного учебного пособия является формирование знаний о методологии и типологии управленческих решений, о разнообразии моделей и методов их разработки и принятия, об особенностях принятия и реализации различных решений, принимаемых в хозяйственной практике.
Изучение дисциплины «Управленческие решения» конкретизирует знания студентов в области менеджмента, экономики, планирования, маркетинга, усиливая их прикладной характер.
В первой главе дается понятие категории управленческие решения, показано место решений в процессе управления, содержание теории принятия управленческих решений, характеристики и признаки управленческих решений.
Во второй главе показаны многоаспектность управленческих решений, условия и факторы, оказывающие влияние на качество принимаемых решений, приведена их классификация.
Одной из ключевых проблем теории принятия решений является методология процесса их разработки, этому посвящена третья глава. В ней подробно рассматриваются блочный и аналитический подход процесса разработки управленческих решений. Особое внимание уделено характеристике разнообразных методов и моделей, которые может использовать менеджер организации в повседневной практике.
Проблемы выбора вариантов решения рассматриваются в четвертой главе учебного пособия.
В пятой главе подробно характеризуется внешняя среда и ее влияние на принятие управленческих решений, показаны особенности разработки решений в условиях определенности, неопределенности и риска.
Организация реализации и контроля управленческих решений рассмотрены в шестой главе учебного пособия.
В конце каждой главы приведены вопросы для обсуждения, тесты для самопроверки знаний, выбор ответа на которые позволит студентам закрепить теоретический материал, задания, содержащие задачи и практические ситуации.
Учебное пособие написано на большом теоретическом материале отечественных и зарубежных специалистов в области менеджмента, экономики, математики и других отраслей знания.
ТЕМА 1. ФУНКЦИИ РЕШЕНИЯ В МЕТОДОЛОГИИ
И ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ
Способность принимать решения – это умение, развиваемое с опытом. Каждый человек в течение дня принимает сотни, а на протяжении жизни тысячи и тысячи решений. К решениям относятся как малозначащий выбор одежды для работы, так и выбор профессии. Хотя зачастую альтернатив множество, почти все каждодневные решения принимаются без систематического продумывания. Другие решения, например, выбор местожительства после окончания вуза, или выбор спутника жизни принимаются после размышлений, длящихся дни, месяцы, годы. Иногда в силу неосознаваемых психологических факторов человек уделяет непропорционально много внимания определенным решениям.
Однако в управлении принятие решений носит более систематический процесс, чем в частной жизни. Частный выбор индивида сказывается, прежде всего, на жизни его собственной и немногих связанных с ним людей. Менеджер выбирает направление действий не для себя, а для организации.
Каждое изменение условий функционирования производства, его составных элементов обусловливает потребность разрешения определенных производственно-хозяйственных ситуаций. В связи с этим осуществляется целый комплекс управленческих действий:
Содержание этих действий, возникающих в связи с проблемной ситуацией и необходимостью ее разрешения, в принципе постоянно, а совокупность таких действий, выражающих содержание самостоятельного целевого комплекса управленческих операций по разрешению производственно-хозяйственной ситуации, составляет цикл управления.
Процесс управления любой организацией по своему характеру цикличен: управленческие действия, совершаемые относительно каждого управляемого объекта, повторяются. Цикличность их обусловлена динамичностью производственного процесса, необходимостью сохранения его пропорциональности, соответствия выполняемым задачам по мере изменения условий функционирования объекта управления.
Каждый единичный цикл начинается с оценки возникшей ситуации, определения проблемы, и заканчивается – практической реализацией принятого решения и оценкой конечных результатов реализации решения. Длительность конкретных циклов управления различна и определяется рядом условий: характером управляемого объекта, задачами, стоящими перед управляющей системой относительно данного объекта. Например, управление финансовой деятельностью организации как цикл управления соответствует году, кварталам, месяцам; рабочей смене.
Циклы управления подразделяются на определенные этапы:
Все этапы необходимы, при исключении одного из них управленческий цикл практически неосуществим. По своему назначению отдельные этапы играют неодинаковую роль в определении содержания, характера и ожидаемых результатов управляющих воздействий. Основным этапом цикла управления, при реализации которого в наибольшей мере проявляется творческая деятельность субъекта управления, является этап выработки решения. Остальные этапы направлены на обеспечение реализации принятого решения.
Принятие решений в процессе управления сложными социально-экономическими системами связано с необходимостью восприятия и переработки большого объема разнообразной информации. Это обусловливает использование научного подхода, важнейшую роль в котором играет теория принятия решений.
Современное состояние теории принятия решений характеризуется множеством различных направлений и концептуальных подходов. Это объясняется сложностью изучаемого объекта. Выделяют:
1. Социальное направление исследования. Предметом исследования является социальная сущность решений в обществе.
2. Организационно-технологическое направление. Основным предметом исследований являются методы и технология подготовки и принятия решений, выбора решений.
3. Психологическое направление. Предметом исследования являются мыслительная деятельность человека, роль мотивов его поведения, эмоции и воля в процессе принятия решения.
В комплексе все эти направления составляют теорию принятия решений, с помощью которой решаются следующие основные задачи:
– определение роли решений в управлении производством и предъявляемых к ним требований;
– четкая классификация управленческих решений;
– определение содержания и схемы процесса подготовки и принятия управленческих решений;
– использование системного подхода к разработке управленческих решений, проблемы оптимизации и информационного обеспечения процессов выработки решений;
– определение показателей эффективности управленческих решений;
– разработка методов анализа и экономического обоснования решений.
В результате обобщения имеющихся теоретических исследований о принятии решений, выделяют три концептуальных подхода.
1. Концепция математического выбора решений (нормативный подход). Сущность этой концепции состоит в том, что из всего процесса принятия решений рассматривается только этап выбора решений. Основное внимание уделяется разработке математических методов, моделей и алгоритмов выбора решений. При этом часто игнорируется роль субъекта в выборе решения. Это концепция сформировалась и развивалась математиками, кибернетиками и предназначалась для решения задач в технических системах.
2. Качественно-предметная концепция (дескриптивный подход). Характерным для нее является стремление всесторонне описать процесс принятия решений, рассмотреть все его аспекты, особенно роль субъекта управления. Данная концепция развивалась социологами, юристами и экономистами и ориентирована на решение задач управления социально-экономи-ческими системами.
3. Комплексная концепция управленческих решений характеризуется всесторонним учетом всех аспектов, использованием логики и интуиции субъекта управления, математических методов и технических средств при подготовке и выборе решений. Ведущая роль в этом процессе отводится субъекту управления. Использование современных методов анализа и возможностей информационных систем позволяет качественные суждения субъектов проверить количественным анализом и выбрать оптимальное решение.
В соответствии с рассмотренными концептуальными подходами в теории принятия решений имеет место как расширенное, так и узкое понимание роли принятия решений в управлении.
В расширенном понимании принятие решений отождествляется со всем процессом управления. Так, Евланов Л.Г. считает, что «Принятие решений представляет собой процесс, который начинается с возникновения проблемной ситуации и заканчивается выбором решения – действия по устранению проблемы». Расширенное понимание принятия решений включает исполнение решений, контроль и анализ результатов их реализации. Такой подход в некоторой степени противоречит логическому представлению о том, что конечным результатом процесса принятия решений является решение.
В узком понимании, встречающемся в литературе математического направления, принятие решений трактуется как выбор наилучшего решения из множества альтернативных вариантов.
В классической теории принятия решений, как цели, так и альтернативы действия рассматриваются как предопределенные. В соответствии с иерархической структурой процесса принятия решений цель в определенной управленческой задаче является альтернативой или подцелью общей цели. В действительности цель формируется субъектом хозяйствования в зависимости от конкретных условий (ограничений и т.п.) деятельности. Альтернативы действия имеют смысл лишь относительно желаемых целей.
При этом необходимо учесть, что варианты решений не возникают сами по себе. В процесс принятия решений включается не только выбор, но и подготовка к нему, определение необходимых элементов для его осуществления.
Основной задачей управления является не столько оценка альтернатив, сколько их выявление, разграничение, формулировка. В теории принятия решений предполагается, что принимается «рациональное» (удовлетворительное или наиболее выгодное с экономической точки зрения) решение. На практике рациональность человеческих решений и действий не всегда совпадают. Основной причиной нереальности теоретически разработанных решений является недостаточный учет интересов (в частности, скрытых) участников производства. Недостаточно изученным в теории принятия решений является определение состояния внешней среды и ее влияния на результаты реализации отдельных альтернатив.
В условиях развития рыночных отношений имеется необходимость совершенствования процедуры принятия решений в силу усложнения управленческих проблем, новых требований к руководителю. Поэтому необходимо обобщение и дальнейшее развитие исследований принятия решений. Теория решений должна охватывать вопросы технологии выработки решений, информационное обеспечение процесса подготовки решения, основы логики (законы мышления и познания), основы психологии, качественную оценку и количественное обоснование решений, рациональный выбор и сочетание методов разработки решения и др.
В деятельности организации, направленной на достижение своих целей, неминуемо возникает множество проблем, то есть сложных теоретических или практических вопросов и задач, требующих специального изучения и решения.
В основе проблемы обычно лежит сложная ситуация, которая характеризуется:
Анализ проблемы предполагает определение ее: содержания; места и время появления; частоту повторяемости, сроков разрешения количественных параметров; круга лиц, причастных к ней так или иначе. Они могут быть виновниками ее возникновения, участниками разрешения, а также заинтересованными в ее существовании.
Управленческие проблемы Веснин В.Р. предлагает классифицировать по ряду признаков.
Значительно дешевле обходится предотвращение проблем.
Каждому руководителю организации приходится сталкиваться с такими повседневными проблемами, как:
Рыночная система хозяйствования, ориентированная на экономическую самостоятельность организаций предъявляет ряд требований к процессу принятия управленческих решений, несоблюдение которых может привести к банкротству организации. К ним относятся:
Традиционно сложившиеся в условиях директивно-плановой системы хозяйствования методы принятия решений проблем не могут быть эффективными для организаций. Целевой ориентир деятельности – получение прибыли, достаточной для удовлетворения текущих нужд и осуществления воспроизводства – в ближайшем периоде и в долговременной перспективе – диктует другие подходы к решению проблем.
Эффективная хозяйственная деятельность может быть следствием такого управления, которое предполагает прогнозирование всей совокупности вероятных проблем, как на ближайшую, так и длительную перспективу, разработку и осуществление системной программы мер по их преодолению.
Существуют определенные особенности в процессе управления и, соответственно, в принятии управленческих решений в организациях потребительской кооперации.
– В первую очередь это социальная ориентация деятельности. Приоритетными на сегодняшний день являются решения, касающиеся пайщиков – это увеличение численности пайщиков, обеспечение их экономической заинтересованности в деятельности потребительских обществ и их союзов. Так, при принятии управленческих решений руководители кооперативных организаций должны ориентироваться на экономические интересы пайщиков.
– В целях обеспечения удовлетворения экономических интересов пайщиков, организации потребительской кооперации содержат планово-убыточные магазины, оказывают бесплатные услуги населению. Успешность реализации решений, содержащих меры социальной направленности во многом зависит от активности их осуществления самими работниками потребительской кооперации.
– Имеющееся многообразие организационных структур управления в системе потребительской кооперации можно также рассматривать как отличительную особенность принимаемых решений. В соответствии с законом РФ «О потребительской кооперации в РФ» и уставными документами кооперативных организаций и предприятий, ведущая роль в принятии решений по наиболее важным проблемам принадлежит коллегиальным органам управления (общему собранию пайщиков и уполномоченных, Советам и правлениям).
– При распределении полномочий в аппарате управления необходимо учитывать компетенции органов управления и субъектов хозяйственной деятельности.
– Дифференциация хозяйственной деятельности системы потребительской кооперации также определяет особенности принимаемых решений по их содержанию, масштабу, значимости. От руководителей требуется выбор стратегии развития с учетом общеотраслевых тенденций, подбор специалистов, осуществление оперативного управления, то есть повседневного принятия разных решений, к примеру, руководители кооперативных организаций принимают решения в сферах торговой, производственной, заготовительной деятельности, оказания платных услуг, развития малых производств и другие.
В условиях ужесточения конкуренции на сельском рынке от руководителей требуется принятие таких решений, которые позволят повысить конкурентоспособность организаций потребительской кооперации. Решения по расширению деятельности за счет создания малых производств по переработке сельскохозяйственной продукции, оказанию дополнительных услуг тесно связаны с созданием новых рабочих мест и с решениями по подбору, подготовке и переподготовке кадров, с изысканием и эффективным использованием финансовых ресурсов.
– Принятие оптимальных решений невозможно без экономического анализа хозяйственных проблем. Сущность и количественные параметры экономического оптимума хозяйственной деятельности определяются прежде всего характером, стабильностью и теснотой внешних связей деятельности хозяйственного субъекта. Именно внешняя среда определяет количество и содержание принимаемых в организациях потребительской кооперации решений.
В современный период, особенно в условиях рынка, складываются объективные факторы, ведущие к усложнению задач принятия управленческих решений:
Прогнозирование, предвидение и учет по возможности всех или большинства последствий принимаемых решений приобретает все большее значение.
Системный подход к выявлению хозяйственных проблем и принятию по ним управленческих решений становится возможным, если рассматривать хозяйственную деятельность в виде многоуровневой структурной модели. В этом случае предметом исследований участвующих в принятии решений, должны быть как собственно организация, так и:
Вся совокупность проблем выводится из сравнения фактического состояния организации как сложной системы, а также каждого из ее компонентов и прогнозируемого варианта их развития на какой-то заданный период.
При формировании всякого нового варианта совершенствования или изменения как бы заново моделируется вся структура хозяйственной деятельности организации через комплексное представление всех ее компонентов и их взаимосвязей.
Конкретное познание характера и особенностей протекания хозяйственных процессов, выявление проблем и путей их решения в рамках системного анализа деятельности организации создают основу для подготовки экономически целесообразных управленческих решений. Углубление специализации труда в управлении приводит к усилению интеграционной функции руководителя. Повышается роль руководителя и в связи с возрастанием социального фактора, с развитием демократических форм подготовки и принятия коллективных решений.
Б. Гурней выделяет четыре основных элемента, которые характеризуют решение:
1. Признаком решения является наличие выбора, когда лицо, принимающее решение (ЛПР) имеет несколько возможностей поведения.
2. Выбор должен быть сознательным, т.е. основанным на мыслительном процессе ЛПР.
3. Выбор должен быть ориентирован на одну или несколько целей.
4. Выбор должен завершаться действием, т.е. решение как мыслительный и волевой процесс должно предопределять ряд действий по его осуществлению.
С понятием решения у людей связано очень многое: в нем выражается по существу мышление, поведение, сознательная человеческая деятельность.
Принятию решений присущи сознательная и целенаправленная деятельность; поведение, основанное на фактах и ценностных ориентация; взаимодействие членов организации; включенность процесса принятия решений в другие процессы, происходящие в организации.
Управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.
Под управленческим решением понимается выбор цели, а также средств и методов ее достижения в конкретной области хозяйственной деятельности. Характеризует управленческие решения совокупность признаков, которые существенны не только для правильного понимания данного явления, но и для обеспечения пропорциональности, реальной соотносительности всех элементов решения. В противном случае оно может быть либо дефектным, либо неэффективным. К ним относятся:
1) место и соотносимость решений всегда определяются социально-экономическими факторами. Решение должно быть направлено на систему организации коллективного труда;
2) управленческое решение принимается субъектом управления (руководителем или коллегиальным органом). Это обусловлено объективными факторами: комбинированная деятельность, усложнение процессов, зависящих друг от друга, организация и подчинение. Необходимо также учитывать особенности, присущие управлению и взаимодействию субъектов и объектов. Властные отношения в управлении означают, что только одна сторона правомочна в одностороннем порядке принимать официальное, юридически обязательное решение. Нередко субъект принимает решения по предложению работников, инициативе граждан, организаций, общественных организаций, по согласованию с ними;
3) большинство управленческих решений носит директивно-обязательный характер, то есть они не могут восприниматься альтернативно. Решение как бы автоматически порождает действие управляемой системы по осуществлению принимаемых директив, команд, предписаний. Механизм их восприятия и исполнения в разных системах обеспечивается по-разному. На государственных предприятиях система действующего права обеспечивает обязательность исполнения; в социальных системах, построенных на принципах самоуправления оно осуществляется в силу общественных действий в соответствии с осознанными стимулами (моральными, экономическими и др.); в технических системах – благодаря технологической взаимозависимости управляемой и управляющей подсистем;
4) управленческое решение отличается активной, организующей, созидательной ролью, так как именно реализация решений означает перевод управляемой подсистемы в новое состояние. Сам процесс решения состоит из двух этапов:
Проблема целеполагания, свойственная управлению вообще, в наиболее яркой форме выражается в решении;
5) определение системы средств осуществления намеченной задачи, лиц, ответственных за соответствующие действия, сроков исполнения решений;
6) процесс принятия управленческих решений требует определенных знаний, так как имеет систему правил, определяющих порядок разработки, обсуждения, принятия, вступления в силу, внесения изменений и отмены;
Главная особенность управленческих решений заключается в том, что они принимаются в связи и по поводу обеспечения бесперебойного функционирования и развития организации или ее отдельных подразделений, поддерживая ее в динамическом равновесии.
Таким образом управленческое решение есть социальный акт, подготовленный на основе вариантного анализа и оценки, принятый в установленном порядке, имеющий директивное общеобязательное значение, содержащий постановку целей и обоснование средств их осуществления, организующий практическую деятельность субъектов и объектов управления.
Данное понятие пытается охватить все разнообразие управленческих решений. Разумеется, каждая из разновидностей решений, обладая всеми или почти всеми признаками, может сочетать их в себе в неодинаковой пропорции, некоторые признаки могут вообще отсутствовать. В зависимости от уровня субъекта управления могут меняться сфера обязательного применения его решений, круг объектов, на которое оно распространяется.
Характеристики и допустимая область решения
Каждое решение можно описать некоторым перечнем характеристик и требований к ним. Например, при найме менеджера работодателя может интересовать следующий перечень характеристик и требований (табл. 1).
Таблица 1
Характеристики и требования к кадровому решению
|
Характеристики |
Требования |
|
Возраст |
25–30 лет |
|
Опыт работы по специальности |
Не менее 2 лет. |
|
Возможная зарплата |
2–3 тыс. руб. |
|
Образование |
Экономическое |
|
Иностранный язык |
Украинский |
|
Пол |
Мужчина |
|
Специальное требование |
Умение водить автомобиль |
Другие характеристики и требования к ним могут интересовать покупателя мебели.
Таким образом, каждое решение описывается несколькими характеристиками, которые могут иметь количественные и качественные параметры. Не все характеристики являются независимыми друг от друга (так, спрос зависит от предложения, сезона и т.п.).
Требования к количественным характеристикам представляют собой неравенства либо допустимый интервал количественных значений. В свою очередь требования к качественным характеристикам формируются с помощью словесных понятий.
Подробный перечень характеристик и требований к ним позволит подобрать подходящие варианты для анализа и выбора окончательного варианта решения.
Также существует пять характеристик, с помощью которых можно четко определить, где должно быть принято решение, его организационную структуру, (т.е. кто должен его принимать, какова должна быть стратегия, процедура и практика осуществления решения), а также установить, где оно реально будет принято. Это:
Будущность – это понятие касается временного горизонта принимаемых обязательств. Чем дальше в будущее уводит принимаемое решение, тем выше уровень, на котором оно должно приниматься.
Обратимость – связана с тем, насколько быстро и легко принятое решение можно отменить. Главный фактор – скорость. В случае необходимости на нижнем уровне есть ли возможность можно быстро изменить курс действия. Но когда торможение и обратный ход невозможно дать сразу, надо принимать решение на высших уровнях.
Эффект воздействия определяет степень, в которой решение затронет другие сферы деятельности организации. Чем большее влияние окажет решение, тем выше уровень его принятия. Единичный эффект наблюдается, когда решение касается только одного отдела или вида деятельности, относится к низшему порядку. Если решение затрагивает широкую область, то следует определить реальный его эффект, необходим ли он или создан искусственно людьми, которые не должны, но хотят принять участие в деле
Качество или «ценности» решения имеют высший порядок и требуют принятия решения на высшем уровне. В процессе принятия решения компания должна учитывать такие факторы, как трудовые отношения, этические ценности, политические и юридические соображения, основные принципы поведения, общественные, социальные и человеческие отношения, имидж организации. Проблему можно решить, приняв на высшем уровне принципиальное решение, которое потом вводится в общую стратегию, правила и процедуры, служащие образцом и руководством для нижних уровней, принимающих свои решения.
Периодичность, т.е. частота или редкость решения показывает часто или редко принимаются подобные решения. Редкое, уникальное решение, включая в себя много необычных элементов, требует отношения как к единичному явлению, его необходимо продумывать от начала и до конца и принимать на самом верхнем уровне. Повторяющиеся решения должны приниматься быстро.
Вопросы для подготовки и обсуждения
1. Место и значение принятия решений в процессе управления.
2. Содержание теории принятия управленческих решений.
3. Эволюция теории принятия решений.
4. Вклад российских ученых в развитие теории принятия решений.
5. Особенности принятия хозяйственных решений в условиях рыночных отношений.
6. Понятие и характеристики проблемы.
7. Классификация управленческих проблем, требующих решения.
8. Понятие управленческих решений в узком и широком смысле.
9. Отличительные признаки управленческих решений.
10. Особенности принятия управленческих решений в организациях потребительской кооперации.
Тестовый контроль знаний
1. Какое из перечисленных определений рассматривает решение узко:
а) это выбор целей, средств и методов ее достижения;
б) решение представляет собой творческий акт субъекта управления, определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управленческой системы и анализа информации о ее состоянии;
в) решение – это социальный акт, подготовленный на основе вариантного анализа и оценки, принятый в установленном порядке, имеющий директивное, обязательное значение, содержащий постановку целей и обоснование средств их осуществления, организующий практическую деятельность субъектов и объектов управления;
г) решение отождествляется с процессом управления.
2. Главная особенность управленческих решений заключается в том, что они:
а) определяют систему средств осуществления намеченной задачи, лиц, ответственных за соответствующие действия, сроки исполнения;
б) принимаются в сфере и по поводу функционирования и развития предприятия или его отдельных подразделений;
в) принимаются субъектом управления;
г) требуют определенных знаний, так как имеют систему правил, определяющих порядок разработки, обсуждения, принятия, вступления в силу, внесения изменений и отмены.
3.Какие решения связаны с оценкой ситуации:
а) организационные;
б) информационные;
в) оперативные;
г) специальные.
4. Какой уровень решения не требует проявления творческого подхода менеджера при его принятии:
а) рутинные;
б) селективные;
в) адаптивные;
г) инновационные.
5.Укажите, какие из перечисленных решений типичны для функции «мотивация»:
а) как следует измерять результаты труда;
б) как следует структурировать работу;
в) какую стратегию и тактику следует выбрать;
г) как повысить удовлетворенность работой и производительность подчиненных.
6. Срочность проблемы часто находится в обратном соотношении с ее:
а) масштабом;
б) риском;
в) возможностью решения;
г) важностью.
7. Решение о предоставлении очередного трудового отпуска работнику по масштабу является решением:
а) для одного человека;
б) для подразделения организации;
в) для организации;
г) для отрасли.
8. Какое качество менеджера приобретает все большее значение при принятии управленческих решений в условиях рыночных отношений:
а) хорошее знание внешней среды;
б) знание спроса на производимую продукцию;
в) творческие способности и интуиция;
г) прогнозирование, предвидение и учет по возможности последствий принимаемых решений.
9. Комплексность управленческого решения предполагает:
а) наличие органически взаимосвязанной совокупности элементов, охватывающих все виды ресурсов и результаты производства;
б) определение момента для подготовки и принятия решения;
в) обеспечение планомерного развития всего производства;
г) учет требований объективных закономерностей развития производства.
10. Принятие оптимальных решений базируется на четырех составляющих: науке, технике, искусстве и …
а) системном подходе;
б) информации;
в) опыте;
г) интуиции.
11. Методология разработки управленческого решения – это…
а) совокупность методов анализа ситуаций;
б) последовательность информационных операций;
в) цели, подходы и методы разработки решений;
г) алгоритм разработки управленческого решения.
12. С точки зрения возможности решения проблема создания вечного двигателя – это:
а) проблема, которая не может быть решена в принципе ни при каких обстоятельствах;
б) проблема, которая не может быть решена на данном уровне развития науки и техники;
в) проблема, которая может быть решена в любой момент;
г) не требует решения.
13. По какому признаку классифицируются управленческие проблемы в зависимости от их влияния не только на текущее положение дел, но и на будущее организации:
а) по степени риска;
б) по масштабу;
в) по важности;
г) по возможности структуризации и формализации.
14. Какой из перечисленных элементов не характеризует проблему:
а) содержание;
б) место и время;
в) количественные параметры;
г) качественные параметры.
15.Исключите неверный ответ. Проблема – это сложная ситуация, которая характеризуется:
а) неясностью причин возникновения;
б) неопределенностью путей выхода из нее;
в) тем и другим одновременно;
г) ни тем, ни другим.
16. Типичным решением менеджера в процессе осуществления контроля является:
а) определение изменений во внешней среде и оценка их влияния на будущее организации;
б) почему не достигнуты поставленные цели и какие коррективы нужно внести в программу действий;
в) какие полномочия следует давать менеджерам на каждом уровне управления;
г) как удовлетворяются потребности работников организации;
17. Определите какое требование к кандидату указал работодатель при найме менеджера на работу:
а) возраст;
б) опыт работы по специальности;
в) образование;
г) отсутствие криминального прошлого.
18. Какой вид решения нельзя отнести к группе решений в зависимости от субъекта управления:
а) индивидуальные;
б) решения администрации;
в) решения выборных органов;
г) решения общественных организаций.
19. Основным этапом цикла управления, при реализации которого в наибольшей мере проявляется творческая деятельность субъекта управления является:
а) выработка управленческого решения;
б) организация выполнения принятого решения;
в) контроль за ходом и результатами реализации управленческого решения;
г) аналитическая оценка текущих или конечных результатов управленческого решения.
20. Необходимость принятия управленческих решений не обусловлена:
а) личной жизнью работников;
б) логикой технологического процесса производства товаров или услуг;
в) другими факторами;
г) ситуацией.
Задания
1. Производство товара можно считать целесообразным, если рентабельность составляет не менее 20%. Цена 1 тонны товара ожидается 60 тыс. руб. Определите максимально допустимую себестоимость 1 тонны.
2. Недавно у проходной ОАО «Юрмаш» в г. Юрга Кемеровской области был открыт новый магазин. Администрация города и завода предоставили здание, местные перерабатывающие предприятия оснастили его торговым оборудованием. Магазин был передан в ведение потребительской кооперации. По сути, здесь начался эксперимент по сдерживанию розничных цен на продовольственные товары в городской торговле и нормализации закупочных цен на излишки продуктов у сельских жителей Юргинского района Кемеровской области.
Первые результаты эксперимента вызвали предложения руководителей нескольких местных предприятий к облпотребсоюзу об открытии подобных магазинов.
Источник: «Российская кооперация», № 36 от 6.09.03 г.
а) Чем обусловлено решение администрации о передачи магазина в ведение потребительской кооперации.
б) Назовите причины успеха эксперимента.
3. На вакантную должность в фирме отобраны три кандидатуры Y1, Y2, Y3. Окон чательный выбор осуществляется по результатам собеседования. В процессе собе седования оценивались три качества кандидатур по порядковой (качественной) шка ле (табл. 2). Установлена значимость Рj каждого качества для данной вакантной должности.
Требуется определить оптимальное по критерию среднего выигрыша решения Y*.
Таблица 2
Ранговые предпочтения решений для разных ситуаций и известной вероятности их возникновения
|
Yi\Sj |
Внешний вид |
Манера держать ся |
Умение говорить |
bi |
|
Y1 Y2 YЗ |
1 2 3 |
2 1 3 |
1 3 2 |
? ? ? |
|
Рj |
0,5 |
0,3 |
0,2 |
Y* = ? |
ТЕМА 2. ТИПОЛОГИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
В основе аспектного подхода лежит концепция, согласно которой управление производством, организацией имеет несколько сторон (аспектов), выделение которых обусловлено различным характером отношений между людьми, возникающих в процессе производства и подвергающихся целенаправленному изменению путем осуществления управляющих воздействий.
Под аспектами подразумеваются стороны, обусловленные многообразием хозяйственной деятельности управляемого объекта. При принятии управленческих решений необходимо учитывать все аспекты, так как если принять во внимание один из них, то ожидаемый результат управленческого решения может не дать желаемых последствий и, более того, будет способствовать проявлению нежелательных «возмущений» в деятельности объекта.
При выделении аспектов управления исследователи часто исходят из типов задач, которые каждый руководитель решает в своей повседневной практике.
К числу основных аспектов управления обычно относят политический, экономический, социальный, психологический, организационный, правовой и др.
Многоаспектный подход способствует конкретизации управленческих воздействий, расширению состава факторов, учитываемых при обосновании этих воздействий, повышению эффективности управления.
Многоаспектность управленческого решения выражается в том, что предусматривая воздействие субъекта управления на ход и результаты деятельности объекта, оно, как правило, прямо или косвенно влияет на различные отношения, возникающие в процессе производства (отношения политического, экономического, социального характера), составляющие единый комплекс, нуждающийся во всестороннем воздействии.
Рациональным может быть признано многоаспектное управленческое решение, которое научно обосновано, соответствует определенным правовым нормам, учитывает социальные последствия и психологическое влияние на коллектив, для которого предназначено, обладает четко регламентированной технологией и организацией его подготовки и принятия.
В любом управленческом решении находят отражение не один, а несколько аспектов, в силу чего рассмотрение каждого из них без связи с остальными в определенной степени условно и оценивается как аналитический прием.
Политический аспект. Сущность политического аспекта управления производством заключается в том, что в результате осуществления управленческих воздействий помимо других, достигаются политические цели, например, укрепление власти, расширение демократии, привлечение работников к управлению, объединение собственников, акционеров, трудовых коллективов как хозяев средств производства, более полное сочетание интересов общества, трудовых коллективов и работников.
Политический аспект управленческого решения заключается в требованиях, предъявляемых к решению, и мерах предусматриваемых его содержанием, соблюдение и осуществление которых способствует укреплению власти и обеспечивает достижение результатов, обусловленных политическим аспектом управления.
Экономический аспект. Управление обязательно преследует достижение каких-либо экономических целей (получение прибыли), базируется на совместном удовлетворении экономических интересов общества, трудовых коллективов, работников. В процессе управления приоритетным является использование экономических методов.
Экономический аспект управленческих решений находит свое отражение в повышении эффективности использования:
Экономический аспект находит отражение в повышении общей эффективности производства на основе снижения себестоимости, повышения качества и рентабельности продукции, в выборе наиболее выгодных вариантов; в усилении материальной заинтересованности коллективов и работников в повышении эффективности производства, в совершенствовании хозрасчетных отношений; в максимальном использовании резервов.
Экономический аспект решения предполагает конкретизацию экономических методов управления, основанных на материальной заинтересованности и ответственности управленческого персонала и исполнителей за результаты и последствия принимаемых решений.
Социальный аспект. При принятии решений учитывались все виды отношений людей в процессе производства. Социальный аспект управления рассматривается как специфическая направленность управления, так как имеет свои цели и задачи, отличается сложностью выявления и оценки его связи с ходом и результатами производства. Социальный аспект управления коллективами затрагивает такие вопросы, как:
Влияние социальных факторов на производственные показатели проявляется косвенно, с большим временным разрывом между действием и результатом. Это обусловливает повышенные требования к ЛПР. Следует различать две формы активизации влияния социальных факторов на эффективность производства – при принятии управленческих решений и при их реализации.
Социальный аспект управленческих решений затрагивает непосредственные интересы работников. Успешность реализации решений, содержащих меры социальной направленности, во многом зависит от активности их осуществления самими работниками. От активности участия работников в производственных совещаниях, рабочих собраниях, коллегиальности принятия, доступности и понятности принимаемых решений зависят результаты их выполнения. Если социальный аспект не учитывается, то причиняется существенный ущерб развитию производства, который может выразиться в текучести кадров, нарушениях производственной и трудовой дисциплины, снижении творческой активности работников, плохих взаимоотношениях между людьми.
Психологический аспект. Управленческие воздействия не могут не учитывать психологического состояния людей, психологических взаимоотношений, психологического климата.
Психологический аспект управления обычно рассматривают как определенную направленность управляющих воздействий на объект управления, обеспечивающую создание в коллективе необходимого психологического климата. Механизм формирования психологического климата зависит от технико-экономических возможностей организации, системы и организации управления, индивидуальных качеств управляющих и работников. Важная роль при этом принадлежит управляющим всех уровней, поведению лидеров, а также стилю руководства этим коллективом.
Психологический аспект управленческих решений предполагает включение в них содержательных элементов, реализация которых способствует созданию в коллективе соответствующих психологических условий труда.
Это достигается на основе предусматриваемых в решениях: четком разделении обязанностей, подчиненности и ответственности за организацию выполнения решения; привлечения подчиненных к деловому обсуждению принимаемых решений, относящихся к работе коллектива; в результате правильного подбора и расстановки кадров.
Важным моментом в психологическом аспекте управленческих решений является учет подготовленности коллектива к принятию и реализации решений, осознанности реальности выполнения и выгодности коллективу, работнику. Это связано с тем, что с развитием НТП, применением новой техники и технологий, с одной стороны, расширяются возможности производства, с другой, предъявляются новые требования к психике человека (к восприятию, вниманию, мышлению, воле). Поэтому следует своевременно психологически подготавливать коллективы к проведению организационных изменений, внедрению новой техники и других инноваций.
Психологические факторы существенно влияют на уровень сработанности, инициативу и творческий потенциал коллектива, способы обмена информацией между его членами и отдельными коллективами, а также на производительность и качество результатов труда. Этому способствует успешное решение таких вопросов как подбор, расстановка кадров, НОТ, формирование трудовых коллективов и групп, эффективная организация мотивации работников, выбор стиля руководства.
Ведущая роль в подготовке, принятии и реализации решений принадлежит руководителю, который должен знать мотивы деятельности подчиненных. Успех работы руководителя зависит не только от уровня его профессиональной подготовки, но и от психологического склада, личных качеств (энергичность, справедливость, тактичность, исполнительность, умение выполнять обещания, человеколюбие, честность, умение правильно вести себя, самообладание и т.д.).
Организационный аспект. Организационный аспект управления отражает направленность управленческих воздействий на производство, при которых обеспечивается соблюдение регламентированного уровня организованности производства и управления, формирование определенной структуры, органов управления.
Организационный аспект управленческого решения может иметь место в том случае, когда:
– само решение является организационным, то есть изменяет организационную структуру управления или организацию процесса управления;
– оно содержит такие указания и ограничения, которые обеспечивают при данном уровне организованности достижение результатов, обусловленных другими аспектами этого решения. Так, выполнение управленческих решений, направленных в конечном результате на повышение производительности труда и эффективности производства (улучшение организации труда и заработной платы, внедрение новой техники и технологии производства, эффективное использование основных и оборотных фондов), должно возлагаться на те подразделения аппарата управления и на тех работников управления, которые обязаны это делать в соответствии с действующими на данном этапе положениями о распределении управленческих функций.
Управленческие решения, касающиеся таких организационных вопросов, как выявление конфликтных ситуаций в деятельности управляемого объекта, подготовка вариантов решений и организация их выполнения, распределяются между работниками аппарата управления в соответствии с должностными инструкциями.
Организационный аспект управленческих решений предусматривает принятие мер по соблюдению уровня организованности управления производством, в соответствии с его структурой, организацией процесса, а также мер по повышению этого уровня.
Правовой аспект. Любое управленческое решение представляет собой определенный нормативный акт, регулирующий на протяжении некоторого периода деятельность одного или нескольких объектов управления. В управлении производством право используется через нормативные акты либо в чисто правовой форме (законы, указы, постановления и т.д.), содержание которых затрагивает наиболее устойчивые, распространенные, продолжительно действующие отношения, либо через управленческие решения – нормативные акты, имеющие правовые формы и регулирующие отношения менее устойчивого характера, действующие относительно короткое время.
Сущность правового аспекта управленческих решений вытекает и обусловливается сущностью правового аспекта управления, который выражает объективную необходимость учитывать при управлении нормы различных отраслей права. Он проявляется:
Управленческому решению должна быть придана соответствующая форма, которая определяет границы самостоятельности субъекта, содержание и последствия решения. В форме решения находят свое отражение распределение ответственности, сроки и объемы предстоящих действий, затраты и предполагаемые результаты, формы и методы контроля за выполнением решения.
Педагогический аспект. В практике управления педагогический аспект проявляется чаще всего в решениях, вызванных отклонениями от нормального хода производства (брак, нарушение сроков поставки продукции, отклонение от предусмотренной технологии). Любое управленческое решение, переданное исполнителю, кроме выполнения производственных задач, формирует характер человека, его моральные установки. Человек на производстве – это не только работник, выполняющий определенные функции, он здесь самопроявляется и утверждается как личность, выполняет свой долг. Поэтому при выработке каждого управленческого решения цели и задачи воспитания должны ставиться в один ряд с производственными задачами.
ТЕМА 3. УСЛОВИЯ И ФАКТОРЫ КАЧЕСТВА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Под качеством управленческих решений понимается совокупность свойств, обеспечивающих успешное их выполнение и получение определенного эффекта.
Смирнов Э.А. считает, что качество управленческого решения можно определить как степень соответствия внутренним требованиям (стандартам) организации. Качество управленческого решения формируется на каждом этапе его разработки и реализации. Поэтому от слаженной творческой работы коллектива во многом зависит качество управленческих решений.
Учитывая многоаспектность управленческих решений можно утверждать, что их качество включает организационную, экономическую, технологическую, социальную, экологическую, психологическую, этическую, правовую и политическую составляющие. При этом каждая составляющая качества имеет свои правила, нормы, нормативы или стандарты.
Качественное решение создает благоприятные условия для развития производства и повышения его эффективности. Недостаточно обоснованное решение может привести к большим потерям, создать нежелатель ную обстановку в коллективе, затруднить ход производ ства. Поэтому принимаемые управленческие решения должны отвечать ряду требований. К основным из них относятся: научная обоснованность, целенаправленность, количественная и качественная определенность, правомерность, оптимальность, своевременность, комплекс ность, гибкость, полнота оформления решения.
Научная обоснованность. Это требование предпола гает выработку решений с учетом объективных закономерностей, обусловленных действием объективных законов, которые нашли свое выражение в технических, экономических, организационных и других аспектах объекта управления.
Целенаправленность. Данное требование обусловли вается самим содержанием управления и неразрывно связано с планомерностью всего производства. Каждое управленческое решение должно иметь цель, строго соответствующую стратегии управляемого объекта.
Количественная и качественная определенность. Управленческое решение призвано воздействовать на объект управления и непременно предусматривает достижение определенных результатов, выраженных в количественных и качественных показателях.
Требование количественной определенности управлен ческого решения удовлетворяется установлением кон кретных, выраженных в количественных показателях, результатов вырабатываемого решения. Результаты, не имеющие количественного выраже ния, должны быть охарактеризованы качественно.
Правомерность. Каждое управленческое действие должно опосредоваться определенными нормативными актами при соблюдении условия правомерности принятия реше ния конкретным субъектом. Правомерность управленческих решений обусловливается нормами, устанавливающими компетентность органов управления и отдельных руководителей. В условиях рыночных отношений проблемам усиления роли хозяйственного законодательства в повышении эффективности общественного производства уделяется особое внимание. Совершенствование хо зяйственного законодательства РФ, приведение всех его нор мативных актов в соответствие с условиями раз вития рыночной экономики будет способствовать укреплению за конности в хозяйственных отношениях, создаст предпо сылки для более полного использования правовых средств в управлении экономикой. В то же время не меньшее значение имеет активное использо вание правовых средств управления производством при обеспечении реализации изданных норм.
Оптимальность. Требование оптимальности обуслов ливает необходимость в каждом конкретном случае вы бора такого варианта решения, который соответствовал бы единому экономическому критерию эффективности производства – получению макси мальных результатов с каждой единицы трудовых зат рат — и при этом удовлетворял бы требования других сторон деятельности управляемого объекта. Одним из важных средств оптимизации управленче ских решений, повышения обоснованности выбираемых вариантов их является моделирование. Оно позволяет заранее предвидеть ход событий, тенденции изменения и состояния управляемого объекта, под влиянием тех или иных управленческих воздействий.
Своевременность решений. Соблюдение требования своевременности решений основано на анализе и оценке про цессов, явлений, на умении познавать общие закономер ности, вскрывать причинно-следственные связи, правиль но определять наступление момента для подготовки и принятия решения.
Комплексность. Деятельность каждого производственного подразделения предполагает наличие органически взаимосвязанной совокупности элементов, охва тывающих технику, технологию, организацию производ ства и труда, материальные, энергетические, денежные и другие ресурсы, а также результаты производства, на пример товарную и реализованную продукцию, прибыль и др. Характерным является тесная взаимосвязь и взаи мозависимость перечисленных элементов. Количествен ное и качественное изменение одного из них, как прави ло, влечет за собой соответствующие изменения других. Воздействие на перечисленные элементы в процессе управления деятельностью производственного объекта принято рассматривать с точки зрения экономической. В определенных случаях этого бывает вполне достаточ но, однако нельзя не учитывать, что в производстве почти каждое экономическое решение имеет свои социальные, политические и другие последствия. В связи с этим не обходимо, чтобы управленческие решения комплексно учитывали не только изменения в составе элементов, со ставляющих основу экономического аспекта решения, но и возможные последствия социального, политического, правового, психологического и другого характера.
Гибкость решения. Производство – динамическая, постоянно развивающаяся система. Любое всесторонне обоснованное решение по его управлению (особенно рассчитанное на относительно длительный период) может потребовать коррективов, а иногда и принятия нового решения. Такие ситуации возможны как в связи с неблагоприятными обстоятельствами, ко торые могут создаваться внутренними и внешними по отношению к управляемому объекту причинами, так и в связи с тем, что многие решения приходится принимать в условиях неопределенности. Последнее часто обуслов лено неполнотой нужной информации, что ограничивает возможность предвидения. Ввиду необходимости прини мать решения даже при неполной ясности фактической или проектируемой обстановки управленческие решения при сохранении общей их целенаправленности должны обладать гибкостью. Формулировка каждого решения должна предусматривать место для проявления творче ской активности исполнителей, рациональной инициати вы, для поиска более эффективных путей и средств достижения поставленных целей и заданных результатов.
Вместе с тем гибкость как требование, предъявляемое к управленческим решениям, имеет свои ограниче ния. Например, исполнители решения наделяются правами по корректировке хода его выполнения, при изменении условий, учтенных при принятии решения лишь в определенных пределах. Такой порядок пред отвращает нежелательные изменения предусмотренных результатов реализации решения.
Полнота оформления. Для обеспечения предпосылок успешной реализации управленческих решений важное значение имеет форма их изложения. Как известно, между формой и содержанием должно быть диалекти ческое единство. Для его обеспечения необходимо, чтобы форма изложения решения исключала непонимание или двойственность толкования задач, поставленных перед работниками, которым предназначено реализовать ре шение, контролировать ход его выполнения, вносить в него коррективы. Решение должно формулироваться четко, лаконично. При этом наряду с конкретными за дачами, действиями по его реализации следует указы вать конкретные способы и средства осуществления дей ствий (мероприятий); необходимые ресурсы (трудовые, ма териальные, технические); сроки исполнения, состав исполнителей, ответственных за их реализацию; формы контроля и учета промежуточных и конечных результа тов; порядок взаимодействия исполнителей; правомер ность документов, которые могут быть получены в ре зультате обработки информации о ходе решения с по мощью средств современной вычислительной техники. Таким образом, обеспечение требования качества при оформлении решения предполагает также необходимую полноту информации по всем аспектам действий, связанных с организа цией выполнения решения, его возможными коррективами. В каждой конкретной ситуации разработка управленческих решений осуществляется в специфических условиях, характерных для этой ситуации, с учетом факторов, оказывающих прямое или косвенное воздействие.
Объективными экономическими условиями разработки качественных управленческих решений являются: знание реальных тенденций развития управляемого объекта и факторов, влияющих на деятельность организации; четкое представление о состоянии объекта, внешней среды (в первую очередь ближайшего окружения), тенденциях их развития, владение набором методов перевода управляемого объ екта из фактического состояния в желаемое и придания ему необходимого направления развития, умение своевременно реагировать на изменяющуюся обстановку и новые задачи, выдвигаемые рынком и экономической политикой организации.
Повышению их качества способствует предварительное продумывание и поиск ответов на следующие организационные вопросы: где и кто принимает решения, типы принимаемых решений на различных уровнях, сколько времени необходимо для принятия решений после получения информации, система оформления и передачи решения, система контроля исполнения принятых решений и про верка их фактической эффективности.
Факторов, влияющих на качество управленческих решений, может быть множество. Условно их можно разделить на две группы:
а) ситуационного характера, связанные с осознанием про блемы, альтернатив ее решения и их последствий. К данной группе относится изучение ситуации, анализ и прогнозы, используемые методы, временные ограничения, организация управления на предприятии и др.;
б) поведенческого характера, проявляющиеся в процессе разработки реше ний: тип личности, мотивы, ценностные ориентации, уровень требований, го товность идти на риск лиц, разрабатывающих и принимающих решения.
Факторы первой группы действуют на этапе, предшествую щем принятию решений, и способствуют формулированию про блемы. Факторы второй группы проявляются в поведении руководителя, его сотрудников в ходе разработки управленческих решений.
В практике на отдельных стадиях принятия решений эти группы факторов могут переплетаться. Схематично структуру факторов, оказывающих влияние в процессе принятия решений, Юкаева В.С. представляет следующим образом (рис. 1).
Рис. 1. Факторы качества управленческих решений
Причины, влияющие на качество принимаемых решений, весьма разнообразны и могут иметь организационный, экономический, психологический характер. Ориентация в причинах низкого качества решений ограничит возможность их появления на разных этапах процесса разработки и исполнения и тем самым, будет способствовать повышению эффективности управленческих решений.
2.2. Участники процесса принятия управленческихрешений. Роль руководителя в процессе разработки, принятия и реализации управленческих решений
В процессе принятия решений, особенно по слабоформализуемым (слабоструктурированным) задачам проблема выбора тесно связана с человеком. Ларичев О.И. выделяет следующих участников этого процесса:
Владельцем проблемы является человек, который (по мнению окружающих) должен ее решать и нести ответственность за принятые решения. Эти решения могут оказывать непосредственное воздействие на его благосостояние и общественное положение. Далеко не всегда владелец проблемы является также лицом, принимающим решение (ЛПР), то есть человеком, который фактически решает проблему.
Существуют многочисленные примеры совмещения двух ролей (ЛПР и владельца проблемы), но бывают ситуации, когда владелец проблемы является лишь одним из нескольких человек, участвующих в ее решении. Он может быть представителем коллективного органа, принимающего решения, члены которого вынуждены идти на компромисс, чтобы достичь согласия. Возможно, ЛПР и владелец проблемы являются разными людьми (например, формальный лидер в семье, в коллективе).
Кроме того, в принятии решений неявно участвует окружение ЛПР – сотрудники организации, от имени которой ЛПР принимает решения. Эта группа имеет общие взгляды, ценности и оказывает влияние на ЛПР.
На принятие решений в той или иной степени влияют активные группы – группы людей, имеющих отношение к проблеме, требующей решения. Например, при принятии решений о строительстве АЭС активно проявляются:
В этом случае владельцем проблемы (и иногда ЛПР) являются органы местного самоуправления, которые должны дать разрешение на постройку АЭС.
При принятии решений важную роль играют эксперты – люди, которые профессионально (лучше, чем ЛПР) знают отдельные аспекты рассматриваемой проблемы. К ним обычно обращаются за оценками, за прогнозами исходов тех или иных решений. Эксперт высказывает собственное мнение, субъективное. Беспристрастный, профессиональный эксперт дает более эффективные оценки.
При принятии сложных (обычно стратегических) решений в их подготовке принимает участие консультант по принятию решений (аналитик). Его роль сводится к разумной организации процесса принятия решений. Это помощь ЛПР и владельцу проблемы в правильной постановке задачи; выявление ролей и позиций активных групп; организация работы с экспертами. Консультант обычно не дает собственных оценок при принятии решений, он помогает другим уяснить предпочтения, взвесить все «за» и «против» и выработать разумный компромисс.
В процессе решения можно выделить следующие основные функции руководителя.
В процессе осуществления своих функций в организациях менеджеры выполняют различные роли. Минцберг выделил десять управленческих ролей, которые условно объединил в три группы: межличностные роли (главный руководитель, лидер, связующее звено) вытекают из статуса руководителя в организации и охватывают сферу его взаимодействий с людьми. Вторая группа, информационные роли (приемник информации, распространитель информации, представитель) обеспечивают получение и передачу необходимой информации подчиненным и во внешние организации для подготовки, реализации и контроля управленческих решений.
Осуществление межличностных и информационных ролей невозможно без принятия на себя ролей, связанных с принятием решений: предприниматель, распределитель ресурсов, устраняющий нарушения, ведущий переговоров.
Как предприниматель руководитель изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает «проекты по совершенствованию» деятельности, приносящие изменения, контролирует разработку определенных проектов (стратегии, инноваций).
Распределитель ресурсов отвечает за составление и исполнение бюджетов, программ работы подчиненных. Фактически она сводится к принятию или одобрению всех значительных ресурсов.
Когда организация сталкивается с неожиданными нарушениями в ходе деятельности, руководитель должен отвечать за корректировочные действия, антикризисное управление, предотвращать конфликты, т.е. выполнять роль устраняющего нарушения.
Как ведущий переговоров руководитель ответственен за представительство организации на всех значительных и важных переговорах.
Работая в условиях рынка, руководители должны хорошо владеть системным подходом к управлению и иметь общее представление о методах и средствах, используемых в процессе подготовки и принятия решения. Часто выработка решения осуществляется совместно руководителем (ЛПР) и системными аналитиками. Для решения отдельных вопросов привлекаются эксперты.
Большинство руководителей в процессе совместной работы по подготовке решения обнаруживают такие проблемы и возможности, о существовании которых им не было известно, и которые стали очевидными только в процессе системного анализа проблемы. Участие руководителей в аналитическом исследовании проблемы является важным фактором успеха.
Одна из важнейших задач аналитиков состоит в оказании помощи ЛПР при выявлении целей его деятельности, какие они есть, или какими должны быть. Исходя из имеющихся директивных материалов, данных прогноза, мнений специалистов, аналитик составляет список всех возможных целей, который первоначально не обязательно должен быть точным и полным, проводит их систематизацию, представляет эти данные ЛПР. Возможно, что предложения системного аналитика ЛПР не устраивают, обмен мнениями помогает уточнить старые и выявить новые цели. Аналитики помогают правильно наметить подходы к определению целей, более качественно провести процесс их выявления, а также первоначально оценивают альтернативы решения проблемы. Они расчленяют проблему таким образом, чтобы были видны все причинно- следственные связи, определяют тенденции в изменении поведения экономических объектов в будущем, осуществляют выбор альтернатив и критериев.
Аналитики рассматривают принятие решений как самостоятельный процесс. Для руководителей (ЛПР) принятие решения является частью всего процесса управления, ему необходимо учитывать и объективные, и субъективные факторы, влияющие на решение.
Расхождения во взглядах между аналитиками и руководителями проявляются и в оценке риска при принятии решения. Аналитики не могут гарантировать руководителю стопроцентный успех или отыскание единственного верного решения. Хороший результат зависит от:
Участие руководителя в формировании критериев, определении и ранжировании целей решающим образом сказывается на внедрении результатов. В 80% случаев разработки, выполненные с привлечением руководителей, находят практическое применение. Сотрудничество руководителей и аналитиков позволяет:
Руководитель должен принимать решения, опираясь на точные, проверенные данные, на детально проработанные аналитиками варианты, из которых необходимо найти оптимальный вариант. Интуиция руководителя используется лишь в дополнение, но не как замена результатов, подготовленных аналитиками.
3.1. Информационное обеспечение процесса принятия управленческих решений
Эффективность управленческого труда, оперативность и обоснованность принимаемых решений во многом зависит от количества, содержания, скорости обработки и получения информации, глубины ее анализа, специализации. Ее количество и состав определяют объем, содержание работы, структуру аппарата управления, распределение функций между управленческим персоналом. Без нее невозможно сформировать проблему, задачу, оценить ситуацию, принять верное решение, проконтролировать его выполнение. Например, недостаток или отсутствие нужной информации, несвоевременность ее получения – одна из причин ошибок в прогнозах спроса, запасах на поставку товаров, отсутствия в продаже достаточных товаров.
Часто управление рассматривают как процесс обработки информации. Она является предметом и продуктом управленческого труда. Работа управленческого персонала во многом носит информационный характер: включает ее сбор, регистрацию, передачу, арифметическую и логическую обработку. На основе тщательного изучения, творческого анализа информации о задачах, стоящих перед организацией, о состоянии управленческого объекта, тенденциях его развития и других данных руководителями и специалистами принимаются текущие и перспективные управленческие решения.
Связь между информацией и решением есть, таким образом, связь между двумя стадиями управленческого процесса, определяемая как общими его закономерностями, так и спецификой каждой из них в отдельности. Следует подчеркнуть, что информация необходима для разработки и принятия решений, для насыщения управляющей системы такими исходными данными, которые позволяют сформулировать и осуществить управляющее воздействие, команду. Но информация необходима и на всех стадиях ис полнения, реализации решения, поскольку она присуща любому этапу управленческого процесса.
Информация* представляет собой исходный материал для подготовки и принятия решений. Каждое решение не основывается только на простом сборе фактов, оно требует анализа ситуации и возможного моделирования будущего положения. В процессе такого исследования, которое, может быть достаточным или не достаточным, применяются оценки, определяющие, какие данные являются наиболее предпочтительными.
Для принятия решений всегда требуются определенные сведения, критерии и различные директивные и нормативные материалы и указания. Сами решения являются разновидностью информации, применяемой для выработки других решений или совершенствования иных управленческих действий. При этом приходится определять, какими сведениями нужно располагать, прежде всего, каково значение отдельных фактов для каждой проблемы и для данного вида решения, какие из критериев являются наиболее подходящими для принятия оптимального решения.
Каждый тип решений, в зависимости от субъектно-объектных отношений, содержания, формы, времени действия, имеет свою информационную базу. Речь идет не только о разных видах используемой информации, но и о различном ее соотношении, объеме и содержании.
Существует и другая зависимость между видами решений и соответствующей им информацией, которая должна учитываться в процессе управления. При известной степени общности источников информации необходимо учитывать их специфику.
Характер и объем информации должны строго соответствовать содержанию функций, выполняемых тем или иным органом управления. Все функции должны иметь свое информационное значение. При этом нужно увязывать, сочетать виды и объем информации по отдельным функциям вышестоящих и нижестоящих органов, так как функции управления неразрывны и взаимозависимы.
При организации информационного обеспечения процесса управления вполне оправданно учитывают такие требования к информации, как ее объективность, достоверность, типичность, оптимальность, своевремен ность и систематичность. Соблюдение этих требований не является простым делом, потому что на полноту, достоверность и эффективность использования информации влияет много факторов. К числу таких информационных факторов можно отнести географические, исторические, государственно-политиче ские, ведомственные, экономические, технические, терми нологические, психологические.
Существует методика, позволяю щая определить тот минимум информации, без которой не может быть подготовлено нужное решение данного подразделения. Ценность информации определяется не только ее количеством, но и степенью сложности или стоимостью единицы информации. При этом учитывается и пра вильное соотношение между постоянной и переменной информацией.
Определить точность информации можно с по мощью таких показателей, как отношение принятого количества информации и максимально возможного в данных условиях количества информации в единицу вре мени или на один управленческий цикл. Устанавливается коэффициент точности, выражающий уровень обеспечен ности информацией, соответствующей требуемой точно сти отображения действительности, а следовательно, и возможности принятия оптимального решения.
Большая часть информации, на основании которой ежедневно принимаются решения, получается неформальным путем, в результате общения с подчиненными, коллегами, клиентами и т.п. Количество информации, появляющейся в результате деятельности организации, а также скорость ее изменения делает необходимым применение формальных методов сбора и обработки информации. Это обусловливает необходимость формирования информационно-управленческих систем.
Целью данной системы является выдача администрации информации, необходимой для принятия облегчения эффективного выполнения функций планирования, контроля и производственной деятельности. Изучая различия в информационных потребностях Роберт М. Энтони разделил виды управленческой деятельности на три группы:
1. Стратегическое планирование – процесс принятия решений относительно целей организации, изменение этих целей, использование ресурсов для достижения этих целей.
2. Управленческий контроль – процесс, посредством которого управляющие обеспечивают получение ресурсов и их эффективное использование для достижения целей организации.
3. Оперативный контроль – процесс обеспечения эффективного и квалифицированного выполнения конкретных задач.
Эти виды деятельности соответствуют обязанностям управляющих высшего, среднего и низового звена.
Процесс формирования информационно-управляющей системы должен включать следующие этапы:
1. Анализ системы принятия решений. Процесс начинается с определения всех типов решений и необходимой для них информации.
2. Анализ информационных требований предполагает определение типов информации, которые требуются для принятия каждого решения.
3. Агрегирование решений предполагает интеграцию с организационной структурой управления.
4. Проектирование процесса обработки информации. Формируется система сбора, хранения, передачи и модификации информации.
5. Создание информационно-управляющей системы и контроль за ее работой. На этом этапе создаются возможности для оценки выдаваемой системой информации, которые позволяют распознавать и исправлять выявленные ошибки.
Информационно-управляющая система в организации создается с ориентацией на пользователя, т.е. информация, которую она обрабатывает должна служить потребностями тех управляющих, которые ее получают.
3.2. Классификация управленческих решений
Управленческие решения отличаются большим многообразием и могут быть классифицированы по различным признакам. Классификация решений рассматривается как логико-познавательный процесс. Она позволяет расчленить множество решений на качественно однородные части, упорядочить их и обнаружить общие закономерности, а также характерные особенности, присущие отдельным их разновидностям. По каждому виду решений может быть разработана система информации, правильно ориентирующая руководителей и специалистов при подготовке решений, выборе лучшего варианта и реализации принятого решения.
Классификация решений позволяет оценивать качество принимаемых решений, определять, по чьей инициативе они принимаются, в каком порядке и какими методами вырабатываются, оценивать действенность системы контроля, каковы фактические сроки реализации решений и их эффективность.
Учитывая классификационные признаки можно на научной основе подходить к выбору именно тех видов решений, которые для данной, конкретно сложившейся ситуации являются наилучшими, разрабатывать для них информационное обеспечение, целесообразную технологию подготовки, принятия и реализации решений.
В научной литературе нет единой классификации управленческих решений. Обобщая мнения отечественных и зарубежных ученых, управленческие решения можно классифицировать по следующим признакам.
По объектам управления можно выделить:
По субъекту управления решения разделяют в зависимости от того, каким органом управления оно принимаются – решение выборных органов, администрации, общественных организаций.
По социальной значимости содержащихся в решениях мероприятий, решения могут быть самые существенные, затрагивающие все стороны производственно-хозяйственной деятельности организации (изменение масштабов производства, уточнение специализации и др.) или касающиеся лишь отдельных, менее существенных сторон этой деятельности (сроки начала серийного производства, продолжительность выпуска определенной продукции).
По степени информированности о среде и параметрах управляемой системы решения можно разделить на три группы:
В зависимости от повторности и характера использования накопленного опыта в процессе принятия, решения можно разделить на творческие (по новым проблемам, принимаемым впервые); повторяющиеся, которые принимают по аналогии и автоматические.
В зависимости от влияния, оказываемого на будущее организации, решения делятся на стратегические и тактические. Первые определяют основные пути развития организации, (например, выйти на внешний рынок), вторые – конкретные способы продвижения, например текущие мероприятия по повышению конкурентоспособности продукции.
В соответствии с охватываемым временным горизонтом можно говорить о перспективных, ориентированных на будущее (например, решение о модернизации производственного аппарата организации), и текущих, ориентированных на нужды сегодняшнего дня (вложение временных свободных средств в краткосрочные ценные бумаги), решениях.
В зависимости от конкретных сроков реализации, решения бывают долгосрочными (свыше пяти лет), среднесрочными (от трех до пяти лет) и краткосрочными (до одного года). Долгосрочные решения обычно имеют прогнозный характер, так как основываются на видении будущего исходя из условий и потребностей сегодняшнего дня, которые не остаются неизмененными. Эти решения могут и не реализоваться по причине, что будущая ситуация окажется иной, чем прежде она виделась или станут иными потребностями.
Среднесрочные решения отражаются в детальных планах и программах, обязательных для исполнения, в соответствии с которыми уже осуществляются конкретные мероприятия по их реализации. Планы и программы могут корректироваться, но, как правило, в чрезвычайных ситуациях.
Краткосрочные решения отражаются не столько в планах, сколько в устных и письменных приказах и распоряжениях, они часто принимаются без предварительной подготовки. Эти решения отменяются или пересматриваются вообще в исключительных случаях. Чем более длителен срок, на который принимается решение, тем более вероятностный характер имеет его осуществление.
В зависимости от того, на каком уровне иерархии они принимаются: высшем, среднем или низшем. Чем выше уровень иерархии, тем важнее для организации решение, тем более стратегический, долгосрочный характер оно носит. На низших уровнях принимаются в основном тактические решения, рассчитанные на короткий срок реализации.
От уровня иерархии во многом зависит то, чем обусловлено принятие решения. На высшем уровне оно обычно диктуется обстоятельствами, в рамках которых действует организация. Исходя из них, высшее руководство берет на себя инициативу по принятию решения, которое имеет характер инициативного.
В развитие его и с целью дальнейшей конкретизации поступивших сверху указаний, низшие уровни управленческой иерархии принимают собственные решения, которые имеют характер предписаний, степень их свободы ограничена.
По степени обязательности исполнения решения подразделяются на директивные, рекомендательные и ориентирующие. На практике обязательность исполнения решений зависит от уровня управленческой иерархии, сроков, важности результатов для организации и т.д.
Директивные решения обычно принимаются высшими уровнями управления по отношению к низшим в условиях стабильной ситуации, по поводу наиболее важных проблем, решаемых в настоящий момент или в ближайшем будущем. Они обязательны для выполнения и рассчитаны на вполне определенный ожидаемый результат. Рекомендательные решения вырабатываются совещательными органами (комитетами, комиссиями), их исполнение желательно, но не обязательно, так как те, к кому они относятся, не подчиняются тем, кто решения принимает.
Ориентирующие решения предназначаются для низших уровней управления, действующих в условиях свободной автономии (филиал, организация).
По функциональному содержанию выделяют организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие решения.
Организационные решения – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Цель организационного решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Например, решение о создании организации, распределении обязанностей между учредителями и т.д.
Регулирующие решения чаще всего предписывают способы осуществления тех или иных действий в определенных ситуациях и выражаются в соответствующих документах: правилах распорядка, графиках работы, нормах и нормативах.
Координирующие решения носят в основном оперативный характер (например, предоставление слова на собрании, распределение текущей работы между исполнителями). Контролирующие решения служат для оценки тех или иных действий подчиненных и их дальнейшей корректировки.
По способу принятия решения бывают выборочными и систематическими. Выборочные решения касаются одного из аспектов проблемы, причем взятого наугад; систематические – охватывают проблему в целом во всем многообразии отдельных ее элементов.
В зависимости от характера работы и количества участников различают единоличные и коллективные решения. Коллективные решения можно разделить на консультативные, совместные, парламентские.
Консультативное решение предполагает, что тот, кто его окончательно принимает, советуется с остальными (подчиненными и экспертами), а затем на основе данных рекомендаций (которые могут быть приняты, учтены или отклонены) делает собственный выбор. Совместное решение принимается в результате взаимного согласия всех участников на основе консенсуса, сложившегося в процессе его подготовки. Парламентское решение основывается на том, что большинство причастных к нему лиц выражают с ними свое согласие. В большинстве случаев речь идет об утверждении, участия в выработке решения не требуется.
По широте охвата проблем выделяются общие и специальные решения. Общие применимы к самым разнообразным проблемам и имеют общие характеристики. Например, для всех подразделений организации общим является решение о правилах внутреннего распорядка. Решения по вопросам, составляющим содержательную сторону работы, являются специальными.
С точки зрения предопределенности управленческие решения принято делить на запрограммированные и незапрограммированные. К принятию запрограммированных решений приводит сама логика развития ситуации и задача ЛПР ответить на вопросы «Когда делать?», «Как делать?». Запрограммированное решение – это результат реализации определенной последовательности шагов или действий подобных тем, какие предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограниченно и выбор должен быть сделан в заданных пределах.
Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые встречаются впервые, они внутренне неструктурированны или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить всю последовательность необходимых действий, руководитель должен разработать процедуру принятия решений. Например, решение как улучшить продукцию, или какими должны быть цели организации. Незапрограммированные решения принимаются в неординарных обстоятельствах и требуют индивидуального творческого подхода, интегрирующего опыт, данные специальных исследований, искусство и интуицию менеджера.
В зависимости от сферы деятельности решения классифицируются по их функциональной направленности на проблемы, связанные с производством, сбытом, кадрами, научными исследованиями и т.п. Так как обычно рассматривается какая-то одна сторона проблемы, то решения можно разделить по содержанию на технические, экономические, социальные и др.
Технические решения касаются объективных факторов деятельности организации: использования оборудования, технологий, приемов работы. Объектами экономических решений являются затраты, которые несет организации, и те результаты, которые она может получить. Социальные решения принимаются в отношении персонала организации, его положения, условий труда, льгот.
С точки зрения эффективности все решения могут быть разделены на неэффективные, рациональные, оптимальные.
Неэффективные решения не позволяют достичь поставленных целей. Рациональные решения позволяют достичь целей, но затраты времени и (или) средств на это больше минимально необходимых. Оптимальные решения – это наилучшие в заданном критерии. Оптимальное решение выбирают из числа рациональных. Кроме того решения могут быть допустимыми и недопустимыми. Недопустимые решения приводят объект управления в неуправляемое или недопустимое состояние.
По жесткости регламентации различают контурные, структурированные и алгоритмические решения. Контурные решения приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкие возможности выбора приемов и методов их осуществления. Структурированные предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных, инициативу они могут проявлять лишь в решении второстепенных вопросов. Алгоритмические решения предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу.
На процесс принятия решений воздействуют три основных фактора: знания, опыт и чувства. В зависимости от преобладающего влияния одного из них выделяют интуитивные, адаптационные (основанные на суждениях) и рациональные решения. Часто интуитивные решения – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивное решение. Обычно при принятии таких решений чрезвычайно велик риск ошибки, поэтому принимать интуитивно решения можно только в крайнем случае. Адаптационное решение – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знания о том, что случалось в сходных ситуациях раньше, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла в прошлом хороший результат. Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющего, оно обладает такими значительными достоинствами, как быстрота и дешевизна его принятия. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается очень редко.
Это подтверждается, когда приходится иметь дело с людьми, так как ситуация искажается в соответствии с конкретными потребностями людей и поэтому могут возникать уникальные проблемы. Суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая на самом деле нова, поскольку отсутствует у руководителя опыт, которым он мог бы обосновать свой логический выбор. Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на него смещает решение в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководители могут упустить новую альтернативу, которая могла бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Руководитель, чрезмерно приверженный к суждению и накопленному опыту может сознательно и бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые области. Адаптация к новому и сложному, очевидно никогда не будет простым делом. Слабой стороной интуитивного и адаптационного решений является их субъективность. Это обусловлено как характером руководителя, в соответствии с которым решения могут быть рискованными или взвешенными, инертными или импульсивными, так и его личной компетентностью, определяемой опытом и образованием, от них зависит уровень понимания ситуации и проблемы.
Опасность субъективизма при принятии решений устраняется при выработке и принятии рационального решения, которое предусматривает детальный, всесторонний анализ информации, использование современных методов принятия и обоснования альтернатив.
Вопросы для подготовки и обсуждения
Тестовый контроль знаний
а) планирование;
б) организация;
в) мотивация;
г) контроль.
а) хорошо структурированные;
б) слабо структурированные;
в) неструктурированные;
г) запрограммированные.
а) определение путей развития организации;
б) выявление емкости рынка;
в) возможность выхода на мировой рынок;
г) где и кто принимает решение.
а) обусловлена различным характером отношений между людьми, возникающими в процессе производства и управления;
б) выражается в том, что прямо или косвенно влияет на различные отношения, возникающие в процессе производства;
в) проявляется в социально – экономической обоснованности решения;
г) отражает содержание решения.
а) свойство обрабатываемости;
б) свойство накопления;
в) свойство качественной и количественной определенности;
г) свойство превращения в знания.
а) проблема –цель-принятие решения- реализация решения;
б) цель – проблема – решение – контроль исполнения;
в) ситуация – цель – решение – организационная работа;
г) цель – ситуация – проблема – управленческое решение;
а) объем информации, профессионализм персонала, личные качества менеджера;
б) методология разработки решения, использование техники, временные ограничители;
в) методы анализа, реальность цели, объем информации;
г) целевая ориентация, методология, профессионализм.
а) научная обоснованность;
б) оптимальность;
в) количественная и качественная определенность;
г) правомерность.
а) информация необходима для разработки и принятия решения;
б) информация необходима для реализации решения;
в) каждый тип решения имеет свою информационную базу;
г)информация необходима на всех стадиях разработки, принятия и реализации решения.
а) рационального решения;
б) аналитического решения;
в) основанного на суждении решения;
г) интуитивного решения.
а) рассмотреть несколько альтернатив, дающих наиболее эффективные возможности решения проблемы;
б) отдать распоряжение о выборе возможной альтернативы;
в) отдать распоряжение о реализации конкретного плана;
г) рассмотреть все возможные альтернативы.
а) стратегические;
б) тактические;
в) перспективные;
г) текущие.
а) изношенность оборудования;
б) отсутствие детальной программы реализации;
в) ситуация оказалась иной, чем она виделась прежде;
г) погодные условия.
а) системного;
б) комплексного;
в) организационного;
г) процессного.
а) целенаправленность;
б) оптимальность;
в) своевременность;
г) полнота оформления.
а) плана;
б) целей;
в) возможностей;
г) альтернативы.
а) на высшем уровне управления;
б) на среднем уровне управления;
в) на низшем уровне управления;
г) коллективом работников.
а) основанным на суждении;
б) интуитивным;
в) аналитическим;
г) рациональным.
а) целенаправленность;
б) научная обоснованность;
в) правомерность;
г) оптимальность.
а) управление процессом выработки решения;
б) постановка задачи и выбор критериев;
в) принятие решения;
г) реализация решения.
а) это способ оценки ситуации;
б) это задача, решение которой осуществляется в процессе управления;
в) это противоречие, требующее своего разрешения;
г) это комплекс информации о состоянии управляемой системы.
а) запланированным;
б) запрограммированным;
в) незапрограммированным;
г) предсказуемым.
а) экономический;
б) социальный;
в) организационный;
г) педагогический.
а) оказывают помощь ЛПР в организации процесса принятия решения;
б) предлагают варианты решения проблемы;
в) обеспечивают реализацию решения;
г) работают с экспертами.
а) направляющая;
б) обеспечивающая;
в) стимулирующая;
г) координирующая и организующая.
а) план действий, воплощаемых в реальность;
б) главный фактор взаимодействия управляющей и управляемой систем;
в) намерение менеджера изменить ситуацию и достичь определенных результатов;
г) воздействие на управляемую систему.
а) незапрограммированным;
б) запрограммированным;
в) незапланированным;
г) непредсказуемым.
а) правовой аспект управленческого решения;
б) организационный аспект управленческого решения;
в) экономический аспект управленческого решения;
г) политический аспект управленческого решения.
а) необходимость согласовать свои действия с руководством;
б) ответственность;
в) повышение квалификации;
г) правомочность.
а) направляющая;
б) обеспечивающая;
в) стимулирующая;
г) координирующая и стимулирующая.
а) планирование;
б) целеполагание;
в) принятие решений;
г) прогнозирование.
а) планированием;
б) организацией;
в) контролем;
г) информацией;
а) гибкость;
б) количественная и качественная определенность;
в) оптимальность;
г) полнота оформления.
а) владелец проблемы;
б) лица, принимающие решения;
в) эксперты;
г) аналитики.
а) основные результаты;
б) побочные результаты;
в) временной фактор наступления основных и побочных результатов;
г) существенные составляющие результата решения.
а) директивные;
б) рекомендательные;
в) ориентирующие;
г) организационные.
а) организационное решение;
б) резолюция;
в) инструкция;
г) текущий план.
а) предусматривает принятие мер по соблюдению уровня организованности управления организацией;
б) представляет собой нормативный акт, регулирующий деятельность объектов управления;
в) формирует характер работника, его моральные установки;
г) включает элементы, реализация которых способствует созданию соответствующих психологических условий труда.
а) качество – это эффективность управленческого решения;
б) качество – это содержание решения;
в) качество – это способ оценки решения;
г) качество – это свойства и характеристики решения, оцениваемые по критерию ожидаемого успеха.
а) должны решать проблему;
б) лучше, чем ЛПР знают отдельные аспекты проблемы;
в) специалисты аппарата управления;
г) организуют процесс принятия решения.
а) внутренним;
б) внешним;
в) одноуровневым;
г) многоуровневым.
а) обусловленный накопленным опытом;
б) обусловленный знаниями или накопленным опытом;
в) сделанный в ситуации, которая в определенной мере нова, внутренне не структурирована или сопряжена с неизвестными факторами;
г) сделанный только на основе ощущения того, что он правилен.
а) сжатые сроки принятия решения не позволяют оценивать альтернативные варианты;
б) рамки принятия решения (внутренние и внешние);
в) руководствуясь своим опытом, руководитель сразу выбирает решение, близкое к оптимальному;
г) анализ альтернатив и выбор решения производит компьютер.
а) экономический аспект;
б) социально – психологический аспект;
в) организационный аспект;
г) педагогический аспект.
а) имеют отношение к проблеме;
б) принимают решение;
в) высказывают свое мнение по поводу решения;
г) организуют процесс принятия решения.
а) рациональных;
б) аналитических;
в) эффективных;
г) оптимальных.
а) контурные;
б) структурированные;
в) алгоритмические;
г) директивные.
а) развитии производственной демократии;
б) эффективности использования ресурсов;
в) улучшении состава и квалификационной структуры коллектива;
г) организационном решении.
а) лицо, принимающее решение;
б) владелец проблемы;
в) активные группы;
г) эксперты.
а) выявление и описание проблемы;
б) определение времени, необходимого и допустимого для принятия решения;
в) определение необходимых ресурсов;
г) выбор критериев решения.
Задания
1. Распределите между тремя работниками бригады общий заработок 630 тыс. руб. с учетом отработанного времени, присвоенных разрядов и установленных коэффициентов трудового участия (КТУ).
Таблица 3
|
Фамилии работников |
Тариф-ный разряд |
Отработан-ное за месяц время, час |
Часовая тарифная ставка, руб. |
КТУ |
Общий зарабо-ток |
|
Долганов А.М. |
3 |
168 |
72,1 |
1,1 |
|
|
Сидоренко О.А. |
5 |
176 |
92,9 |
0,9 |
|
|
Кучеров В.В. |
4 |
184 |
81,7 |
1,0 |
2. Оценка альтернативных вариантов решения. Ознакомившись с ситуациями, ответьте на вопросы и результаты занесите в таблицу 4.
Таблица 4
|
№ п/п |
Характери стики и вид принимае мого ре шения |
Лица, уча ствующие в процессе принятия решения |
Уровни принятия решения |
Информация, необхо димая для принятия решений |
Возможные альтер нативные решения |
|
|
|
|
|
|
|
а) Старший Продавец Орлова С.П. магазина «Обувь» подала заявление с просьбой об увольнении. Заведующий мага зином принял решение об удовлетворении ее просьбы.
б) В связи с предстоящей реорганизацией производст ва и сокращением штатов руководитель поручил назна ченному им бригадиру подобрать работников бригады.
в) В связи с недостатком подачи электроэнергии ми нистерство атомной энергетики приняло решение о строи тельстве Смоленской АЭС.
г) К руководителю предприятия обратился молодой специалист с жалобой, что его обошли с премией. Распре деление премии по КТУ происходило на собрании трудо вого коллектива отдела, когда молодой специалист был в командировке. Руководитель согласился с мнением кол лектива отдела.
д) В магазине «Овощи-фрукты» в связи с увеличением объема товарооборота возросли затраты ручного труда и директор решил увеличить численность работников, связанных с погрузочно-разгрузочными операциями.
е) Директор магазина поручил техническому отделу приобрети автопогрузчик.
ж) Директор организации стал замечать, что резко ухудшилась дисциплина: участились опоздания, прогулы, увеличилась текучесть кадров. Директор организации принял решение о внедрении системы материальных штрафных санкций.
3. Определите аспект управленческого решения.
Для того чтобы дети могли вовремя и комфортно успевать на занятия в сельские школы, руководство Калужской области приобрело и задействовало 105 школьных автобусов. При этом родителям и ребенку предоставлена возможность выбора школы соответствующего уровня и по интересам
Источник: АиФ № 33, 2003 г.
4. Ознакомившись с ситуацией «Компьютер пополняет казну», ответьте на следующие вопросы:
а) В чем практическое значение внедрения геоинформационной системы.
б) Каким образом затраты на внедрение информационной системы могут окупиться.
в) Оцените эффективность составляющих данного решения и его последствий.
«компьютер пополняет казну»
Воронежская областная администрация стала инициатором и координатором создания геоинформационной системы на территории нашей области.
Необходимость создания авто матизированных информационных систем для органов местной власти обусловлена прежде всего тем, что они позволяют более эффективно го товить управленческие решения. По оценкам экспертов в области управления, до 80% принимаемых решений были бы просто невозможны без доскональной информированности об объектах, находящихся на территории муниципального образования. Внедрение системы позволит моделировать и прогнозировать различные экономические и социальные процессы, эффективно влиять на их развитие. По предварительным оценкам, применение таких систем в процессе управления сокращает сроки разработки проектов решений более чем в 10 раз и существенно снижает трудовые и материальные затраты.
Экономическая эффективность введения подобных систем на Западе оценивается на уровне 12 долларов прибыли на
1 доллар затрат.
Скажем, местной власти необходимо знать, каким образом используется недвижимость, находящаяся ее территории. Известно, например, что от 15 до 20% объектов уходит от налогов.
Система сбора и обработки такой информации дорогостоящая. В этой ситуации только согласован ные действия всех муниципальных образований области позволят перевести управленческий труд на цивилизованную основу.
Реально это будет выглядеть так: каждый муниципалитет пере числяет какую-то минимальную сумму на разработку системы. В целом необходимо 6,5 миллионов рублей. В течение 5–8 месяцев проводится отработка этой автоматизированной информационной системы, внедрение на конкретном муниципальном образовании, затем новшество внедряется в других районах безвозмездно.
Источник: «Труд-7» от 4.01.2003
ТЕМА 4. МОДЕЛИ, МЕТОДОЛОГИЯ И ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
4.1. Методологические подходы к процессу выработки управленческого решения
Установление содержания процесса разработки решения, определение последовательности выполнения его отдельных этапов и процедур, его моделирование и формализация необходимы для того, чтобы без снижения качества сократить сроки выработки решения, а в современных условиях также и для того, чтобы в возможно большей степени обеспечить применение вычислительной техники и экономико-математического моделирования.
Потребность в выработке решения возникает с момента установления необходимости вмешательства органов управления в ход и результаты деятельности управляемого объекта. Конкретные причины возникновения такой необходимости весьма разнообразны и для различных уровней управления неодинаковы.
Выработка управленческого решения представляет собой ком плекс различных управленческих действий, в котором каждое оче редное действие является логическим продолжением предыдущего и служит вместе с тем базой для последующего. Многие авторы, исследовавшие проблемы управленческого решения, единодушны в оценке характера, назначения и общего содержания процесса выработки решений, но расходятся во мнениях о содержании, а следовательно, и о количестве отдельных этапов в этом процессе, об его организации.
В экономической литературе используется понятие «технология» принятия решений. По аналогии с технологией процес са производства, технологию разработки и принятия управленческих решений можно рассматривать как со вокупность определенных правил, процедур и практиче ских действий, выполняемых в определенной последова тельности и направленных на преобразование предмета труда (информации) в готовый продукт – решение.
Рис. 2. Этапы рационального принятия решения
Информационно-поисковые, письменные (графичес кие), вычислительные, логические и аналитические опе рации в управлении представляют собой разнообразные виды управленческой деятельности, связанные с разра боткой, принятием и реализацией решений. Совокупность взаимосвязанных операций дает более сложное структур ное образование – управленческие процедуры, в резуль тате выполнения которых достигается определенная ло кальная цель. В свою очередь процедуры образуют управленческий процесс.
Используя эти положения в качестве отправных, про цесс выработки управленческих решений принято рас сматривать как осуществление следующих основных ин формационных, организационных и психологических про цедур (рис. 2):
1 – выбор цели (целей), оценка ситуации и условий, которые надо знать для выработки решений;
2 – выбор критериев, с помощью которых определяется мера экономического эффекта принимаемого решения;
3 – поиск и разработка возможных вариантов действий;
4 – оценка альтернатив;
5 – выбор (отбор) одного, наи более эффективного варианта действий из возможных альтернатив и моделирование будущего состояния;
6 – реализация решения и оценка степени достижения поставленных целей.
Путем выделения отдельных процедур представляет ся возможным изучить применяемую технологию управления и построить более эффективную технологию по выработке решений. Выделив в каждой из процедур определенное число основных операций, блок-схему ал горитма выработки решений Завадский И.С. представляет в следующем виде (рис. 3).
Чумаченко Н.Г., Савченко А.П. считают, что ввиду многообразия управленческих операций совершаемых в процессе выработки решений, при блочном построе нии системы действий может возникнуть необходимость формиро вания блоков различных рангов с внутренним разделением на менее крупные блоки (рис. 4).
На первом этапе формирования блочной системы организации процесса выработки управленческих решений представляется целе сообразным на основе крупных целевых комплексов управленческих операций выделить три блока, а именно: первичный, промежуточный и конечный. В первичном блоке объединяются управленческие операции, необходимые для того, чтобы лица, привлеченные к выработке управленческого решения, могли уяснить себе содержание проблемы, ради решения которой предполагается разработать и осуществить управленческое воздействие.
Рис. 3. Блок-схема алгоритма выработки решений
В резуль тате выполнения работ, предусмотренных первичным блоком, дол жно быть обеспечено получение полной информации о сущности возникшей проблемы. В силу этого первичный блок следует называть блоком уяснения проблемы (рис. 4).
Назначение промежуточного блока состоит в том, чтобы, исходя из целей решения рассматриваемой проблемы, а также учитывая параметры условий, в которых предстоит осуществить ее реали зацию, и требования к желаемым результатам, разработать ряд вариантов решения, в той или иной степени удовлетворяющих по ставленные ограничения. Промежуточный блок процесса выработ ки решения можно назвать блоком подготовки решения.
Третий блок – конечный, потому что содержит управленческие операции, которыми заканчивается совокупность действий по вы работке управленческого решения. Конечный блок называется блоком принятия и оформления решения. После принятия решения наступает новый этап процесса управления – организа ция выполнения решения.
Выделение трех рассмотренных блоков, которые можно назвать блоками первой стадии детализации процесса выработки управленческого решения, не дает достаточно полного представления о содержании работ, охватываемых каждым блоком. Поэтому необходимо в составе каждого блока на первой стадии детализации попытаться выделить такие целевые комплексы управленческих операций, которые по своему содержанию и месту в процессе работ, охваченных данным блоком, представляли бы самостоятельные блоки меньшего масштаба, т.е. были блоками второй стадии детализации процесса выработки управленческих решений.
Это не только необходимо, но и возможно. В составе блока уяснения проблемы следует сформировать два блока: блок выявления проблемы и блок выбора параметров задачи; в составе блока под готовки решения – три блока: блок моделирования решения, блок отбора вариантов и блок выбора приемлемого варианта; в составе блока принятия и оформления решения – два блока: блок принятия решения и блок осведомления исполнителей.
Выполнение работ, охваченных каждым из новых блоков, имеет определенную цель и заканчивается получением соответствующих результатов: четкого представления о ситуации, определившей возникновение проблемы; конкретных параметров предстоящей решению задачи; модели ее решения; вариантов решения; которые удовлетворяют требованиям других критериев и являются обще проблемными; одного наиболее приемлемого в данных условиях варианта; осведомленности о содержании принятого решения тех, кто его должен выполнять. Вместе с тем результаты, полученные после выполнения работ, охваченных блоками второй стадии детализации, еще не в достаточной мере характеризуют содержание действий лиц, непосредственно участвующих в выработке решений. Для устранения этого недостатка осуществляется третья стадия детализации, в результате которой в составе каждого блока второй стадии формируется несколько самостоятельных блоков, охватывающих определенные более узкоспециализированные целевые комплексы управленческих операций.
Выполнение работ, охваченных блоками третьей стадии детализации, как и в блоках предшествующих детализаций, заканчивается получением определенных конкретных результатов, содержание которых определяется названием самих блоков. Следует при этом подчеркнуть, что управленческие операции в этих блоках хотя и могут быть подвергнуты дальнейшей детализации, но она либо уже не будет связана только с процессом выработки управленческих решений, либо будет сводиться к инструктивному описанию порядка осуществления отдельных специализированных работ. На практике последовательность выполнения отдельных опе раций, свойственная процессу выработки управленческих решений, соответствует последовательности, изложенной при описании со става блоков третьей ступени детализации. Это необходимо для того, чтобы сохранить логическую связь между отдельными операциями и предотвратить возможные потери времени на согласование про межуточных результатов процесса выработки решения.
При выполнении действий в соответствии с порядком, отраженным в последовательном расположении блоков третьей стадии детали зации, обеспечивается формирование результатов, предусмотрен ных целевыми комплексами действий, сосредоточенных не только в блоках третьей, но и второй, и первой стадий детализации. По этому по мере выполнения работ, заложенных в блоках последней стадии детализации, возникает возможность контролировать их ожидаемые результаты в блоках других стадий.
Рассмотренная организационная схема разработки, принятия и реализации управленческих решений не является единственной.
4.2. Характеристика основных этапов процесса принятия решений по аналитической схеме
Усилению экономической проработки проблемы и принятию оптимальных решений способствует использование аналитической схемы, предложенной Я.Р. Рейльяном (рис. 5).
1 этап. Постановка задачи. На данном этапе происходит:
Выявление и описание проблемной ситуации означают разграничение и формулировку проблемы на основе экономического анализа. Анализ проблемы представляет собой в первую очередь этап качественного анализа, в процессе которого описывается внутренняя структура, и важнейшие связи с внешней средой ее решения.
|
1 |
Постановка задачи |
||
|
2 |
Постановка цели решения проблемной ситуации |
||
|
3 |
Выявление или выработка альтернатив достижения цели |
||
|
4 |
Описание возможных состояний внешней среды действия |
||
|
5 |
Оценка вероятностей возникновения конкретных состояний внешней среды |
||
|
6 |
Выявление возможных результатов действия |
||
|
7 |
Описание и оценка результатов реализации альтернатив в конкретных условиях внешней среды |
||
|
8 |
Выбор критериев оценки соответствия результатов действия поставленным целям |
||
|
9 |
Оценка соответствия результатов действия поставленным |
||
|
10 |
Оценка ожидаемого эффекта действия |
||
|
11 |
Сравнение отдельных альтернатив по ожидаемым эффектам действия их реализации и выбор наилучшего |
||
|
12 |
Принятие решения, т.е. утверждение плана решения проблемной ситуации |
Рис. 5. Аналитическая схема принятия управленческих решений
Сама постановка задачи может рассматриваться в качестве специфического процесса принятия решений. На данном этапе принимается решение о дальнейших действиях – проблему можно решать или отложить ее решение до более подходящего момента. Решение принимается на основе изучения временных, материальных и трудовых ограничений, предъявляемых к процессу принятия решений. С временной точки зрения необходимо учитывать, что практически все управленческие решения в организации принимаются, когда для них выделяется времени меньше, чем необходимо для полного использования опыта и информации. Необходимо понизить роль субъективных причин работы в «цейтноте», которые сводятся к плохой организации труда руководителей.
Объективными причинами своевременного познания проблемы являются:
1) Своевременный анализ причин возникновения проблемы, измерение экономических, социальных, психологических и других последствий сохранения и развития (углубления) этой проблемы. Сопоставительный анализ этих последствий с ресурсами, необходимыми для исследования проблемы, является основой определения временного горизонта при подготовке решений.
2) Ограничение требований к качеству подготовительных работ и исследований, то есть предъявление «разумных» требований к информационным аспектам проблемы. Это позволит сократить разрыв между необходимым и допустимым временем при подготовке и принятии решений.
3) Анализ потребностей в материальных и трудовых ресурсах и возможности их обеспечения. Необходимо обеспечить высокую экономическую эффективность использования всех ресурсов. Этому аспекту совершенствования управления уделяется мало внимания. Использование материальных и трудовых ресурсов нужно рассматривать не с точки зрения обеспечения отдельных управленческих задач, а как обеспечение наиболее эффективного распределения ограниченных ресурсов по наиболее перспективным направлениям.
2 этап. Постановка цели решения проблемной ситуации. Цель определяет главные характеристики проблемной ситуации и описывает новое устойчивое состояние управляемого процесса. Цели определяются на основе комплексного анализа проблемы, ее внутренней структуры и существенных связей с внешней средой.
В зависимости от сложности, многогранности решаемой проблемы цель решения представляет собой более или менее сложную систему представлений о желаемом результате деятельности. Нельзя говорить о цели в единственном числе, а только о системе целей, в которой необходимо обеспечить взаимную согласованность единичных целей. Цели решений бывают конечные и промежуточные, дальние и близкие, всеобъемлющие и частные. Цель может быть продиктована вышестоящим органом управления или ситуацией, которая сложилась в стране, в организации. Цели выявляются на основе анализа реальной хозяйственной деятельности. Теория принятия решений помогает руководителю преодолеть или уменьшить противоречивость системы целей и принимать решения, наилучшим образом соответствующие поставленным целям. Цель как система представлений о решении проблемной ситуации состоит из взаимосвязанных элементов, которые иногда можно описать с помощью экономических показателей. Но в этом случае необходимо моделировать также связи между показателями, которые бы соответствовали связям элементов цели действия.
3 этап. Выявление или выработка альтернатив достижения цели. О принятии решения можно говорить, если для достижения цели имеются различные пути и средства и руководитель может выбирать между ними.
Когда кажется, что имеется только один путь к достижению чего-либо, то этот путь, скорее всего, ошибочен. Подобная ситуация свидетельствует лишь о том, что менеджер не потрудился поискать другие пути, найти лучшее решение. Альтернативы обычно представляют собой целые системы, программы или стратегии, рассчитанные на достижение целей. Альтернативами называют варианты принимаемых решений. Альтернативы являются неотъемлемой частью проблемы принятия решений. Альтернативы бывают независимыми и зависимыми, заранее заданными, появляющимися в процессе выработки правила принятия решения, конструируемыми. Независимыми являются те альтернативы, любые действия с которыми (удаление из рассмотрения, выделение в качестве лучшей и т.п.) не оказывают влияния на качество других альтернатив.
При зависимых альтернативах решения по одним из них оказывают влияние на качество других. Можно выделить различные типы зависимости альтернатив.
1. Групповая зависимость: если решено рассматривать хотя бы одну альтернативу из группы, то надо рассматривать всю группу. Например, при планировании развития города выбор одной концептуальной возможности (перенос аэродрома) влечет за собой рассмотрение всех вариантов реализации этой возможности.
Методы принятия решений должны быть приспособлены к различным типам зависимости альтернатив.
Встречаются задачи, когда все альтернативы уже заданы и необходим лишь выбор из этого множества. Например, выбор лучшего изделия из уже имеющихся в магазине, выбор наиболее эффективной организации и т.д. Особенностью этих задач является замкнутое и не расширяющееся множество альтернатив.
Существует множество задач, где все альтернативы или их значительная часть не сформированы на момент принятия решений. Например, необходимо разработать правила предоставления кредитов в банке для организаций или частных лиц. Здесь альтернативы (конкретные организации или лица) могут появиться лишь после выработки и оглашения правил. Нельзя знать заранее все возможные просьбы по выдаче кредитов, которые поступят в банк, но уже необходимо иметь четко сформулированную политику по оценке и выбору клиентов.
Задачи с конструируемыми альтернативами предполагают, что рассмотрение начинается с основных альтернатив, количество которых сравнительно невелико (до 20). Часто на их основе возникают либо новые альтернативы, либо формируется совокупность требований к недостающим альтернативам. Первичные альтернативы не всегда удовлетворяют участников процесса выбора, но они помогают им понять, чего конкретно не хватает, что реализуемо при данной ситуации, а что нет.
Характер альтернатив, их количество определяет условия выбора и использования методов принятия решений, создают те или иные возможности.
Альтернативы надо определять с учетом конкретного места (уровня управления) и времени (длительности периода реализации решения).
В теории принятия решений сущностные вопросы выявления или выработки альтернатив не изучаются, альтернативы рассматриваются как предопределенные, и смысл проблемы сводится к выбору наилучшего решения.
Основная сложность в управлении хозяйственной деятельностью заключается именно в выявлении или выработке полной совокупности альтернатив, содержащей все допустимые варианты действий для достижения поставленной цели. Эффективно выбирать можно только в том случае, если наилучший вариант содержится в списке альтернатив действия. Ошибки в управлении в основном вызываются неспособностью видеть наилучшие пути решения задачи.
4 этап. Описание возможных состояний внешней среды действия. Если при выявлении альтернатив внимание концентрируется на управляемых с точки зрения субъекта управления факторах, то в качестве внешней среды рассматриваются неуправляемые факторы, под воздействием которых также формируются результаты мероприятий по решению проблемной ситуации.
Деление факторов на управляемые и неуправляемые во многом зависит от уровня управления (чем выше этот уровень, тем больше факторов являются управляемыми, и наоборот) и длительности периода реализации принятых решений (чем длительнее этот период, тем больше факторов являются управляемыми). Анализ внешней среды направлен на выявление всех неуправляемых факторов, оказывающих существенное влияние на формирование проблемной ситуации и попытки ее решения, а также прогнозирование уровня и интенсивности влияния факторов на период реализации принятого решения.
5 этап. Оценка вероятностей возникновения конкретных состояний внешней среды. В теории принятия решений анализируются особенности построения процесса выбора наилучшей альтернативы в зависимости от степени познания, распределения этих вероятностей. Повышается значимость анализа закономерностей и прогнозирования условий внешней среды. Уменьшить неопределенность внешней среды можно используя прогнозы изменения факторов, которые не зависят существенно от человеческой деятельности (погода, землетрясения и т.п.) и массовых общественных процессов, которые представляют собой сумму индивидуальных действий (рождаемость, миграция и т.п.). Развитие хозрасчета, переход на прямые длительные связи также могут уменьшить неопределенность, превращая многие неуправляемые факторы в управляемые.
6 этап. Выявление возможных результатов действия. Проведение любого мероприятия (организационного, технического и др.) приводит к результатам, связанным и не связанным с достижением поставленных целей. Выявление и описание данных результатов являются важной задачей качественного анализа хозяйственных процессов. Результат реализации альтернативы в общем случае – это многомерное явление (т.е. состоит из множества качественно различных компонент), которое через различные цепочки связей может проявляться в различных местах и в различные периоды времени. Поэтому необходимо выявлять не только все существенные компоненты вектора результатов реализации альтернатив, но также предусмотреть место и время их проявления. Нельзя ограничиться только основными результатами, связанными с поставленной целью действия. Побочные результаты (с точки зрения этой цели) могут быть столь значимыми, что определяют допустимость или недопустимость данного варианта действия вообще. Особенно важен учет временного фактора при оценке последствий действий, так как от длительности периода реализации принятого решения зависят показатели результативности хозяйственной деятельности. Временные параметры могут быть как управляемыми, так и неуправляемыми величинами.
7 этап. Описание и оценка результатов реализации альтернатив в конкретных условиях внешней среды. На этом этапе конкретизируются результаты качественного анализа, проведенного на предыдущем этапе для каждого отдельного варианта действия и состояния внешней среды, то есть для каждой альтернативы при любом состоянии внешней среды описываются качественные и количественные характеристики вектора результатов. Это делается с помощью двухмерных таблиц сопряженности. В настоящее время с развитием математического оптимального программирования возможно использование аналитических моделей соответствия результатов и факторов их формирования.
8 этап. Выбор критериев оценки соответствия результатов действия поставленным целям. В теории принятия экономических решений обычно критерии определяются сразу после постановки целей, так как предполагается, что можно полностью предусмотреть качественную структуру результатов реализации альтернатив.
Только зная качественные свойства объекта на основе глубокого анализа хозяйственных процессов, можно выбрать подходящие критерии определения соответствия его состояния, которые позволяют охватывать все стороны оцениваемого явления. Число критериев зависит от сложности как цели, так и вектора результатов действия. Выбор подходящей меры эффективности операции является самым главным вопросом при анализе.
9 этап. Оценка соответствия результатов действия поставленным целям. Здесь можно выделить два подхода.
1. Попарное упорядочение результатов (определение их последовательности по полезности) действия субъектами управления без выявления объективных основ предпочтения. Здесь исследуются предпосылки, которым должны соответствовать единичные предпочтения для того, чтобы процесс принятия решений был непротиворечив и позволил решить поставленную задачу. Целью исследования является определение условий, которым должна удовлетворять оценка субъекта управления для существования однозначно определенной функции полезности. Данный подход применим для стандартных решений с ограниченным количеством сравниваемых альтернатив и состояний внешней среды.
2. Разработка методики объективной оценки полезности каждого отдельного вектора результатов в конкретных условиях внешней среды. Данный подход направлен на разработку функции полезности на основе исследования объективных закономерностей функционирования управляемого процесса без изучения субъективного поведения и субъективных предпочтений руководителя в процессе управления. В первую очередь анализируется, почему предпочитаются те или иные результаты, а не то, какое решение принимается руководителем. Не всегда оценки полезности отдельных векторов результатов реализации альтернатив соответствуют предпочтениям субъектов управления.
10 этап. Оценка ожидаемого эффекта действий. Оценка уровня соответствия результатов предполагаемых действий поставленным целям (то есть оценка полезности) еще не может быть основой выбора наилучшей альтернативы действия, так как при этом не учтена неопределенность состояний внешней среды. В теории принятия решений разработано большое количество правил и приемов, позволяющих оценить ожидаемую полезность альтернатив. При этом необходимы объективный учет разного уровня неопределенности при оценке полезности альтернатив, учет отношения субъекта управления к риску при принятии решения.
Предполагается, что отношение субъекта управления к риску является нейтральным и решение принимается на основе объективного учета неопределенности. Уровень неопределенности рассматривается по следующей градации:
Анализ хозяйственной деятельности содействует процессу принятия решений тем, что дает информацию для прогнозирования объективной оценки и прогнозирования вероятностей.
11 этап. Сравнение альтернатив по ожидаемым эффектам их реализации и выбор наилучшей. Умение находить альтернативы зачастую бывает менее полезным, чем способность правильно выбрать одну из них. Изобретательность и проницательность менеджера нередко позволяют выявить такое количество вариантов, что все их невозможно правильно оценить.
Проблемы сравнения возникают в случае многомерности системы целей и критериев оценки, их несогласованности и противоречивости. Критерий – это способ описания альтернативных вариантов решений, способ выражения различий между ними с точки зрения предпочтений ЛПР. Количество критериев в различных методах принятия решений обычно превышает
1 (вероятность и полезность в теории субъективной ожидаемой полезности; эффективность и стоимость в методе «стоимость – эффективность» и т.д.). Критерии могут быть независимыми или зависимыми друг от друга. Критерии называют зависимыми, когда оценка альтернативы по одному из них определяет с большей степенью вероятности оценку по другому. Например, высококачественная квартира является дорогой. Зависимость между рядом критериев приводит к появлению целостных образов альтернатив у ЛПР.
Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Для крупных организаций существует меньше ограничений, чем для малых и средних. Существенным ограничением всех решений является определяемое высшим звеном сужение полномочий всех членов организации. Руководитель должен определить стандарты, которые называют критериями принятия решений.
Критерии эффективности решения должны соответствовать целям и быть сформулированы как можно более точно. Критерии решений обычно не столь конкретны, как стоимость или прибыль и могут включать достижение какой-либо цели с наименьшими затратами, с наличными ресурсами или обеспечивать снижение издержек по отношению к эффективности, в особенности с учетом потребности в ресурсах для достижения других целей. Оценка издержек производства, как правило, является обычной и традиционной, но сюда могут входить неденежные и денежные издержки. Ценность анализа эффективности затрат заключается в том, что он побуждает того, кто принимает решение, рассматривать различные альтернативы с учетом их эффективности по отношению к затратам.
При наибольшем числе критериев (2–5) задача сопоставления двух альтернатив достаточно проста, возможен компромисс. При большом числе критериев задача усложняется. Они обычно объединяются в независимые группы зависимых критериев. Система критериев упрощается путем учета отношения подчиненности (иерархии) между ними. Часть «пороговых критериев» (определенного значения критериальной величины) представляется в виде ограничений решаемой задачи. Ограничивающим является тот фактор, который препятствует достижению желаемых целей. Например, для приобретения оборудования нужны средства, их нет, а взять кредит не представляется возможным. Принцип ограничивающего фактора можно сформулировать следующим образом: «Когда делается выбор из нескольких альтернатив, то, чем лучше индивид в состоянии осознать и преодолеть факторы, являющиеся ограничивающими или решающими на пути к желаемой цели, тем более точно и успешно выберет он наиболее благоприятную альтернативу».
Нахождение ограничивающего фактора может оказаться делом сложным, так как он часто бывает скрытым. Например, организация собирается осуществить программу участия сотрудников в прибылях, ограничивающими факторами могут быть размеры налогообложения и отношение сотрудников к этому плану. При рассмотрении вопроса о расширении производства организация может обнаружить, что ограничивающими факторами могут быть недостаток капитала, неэкономичность расширения производства, позиция государственных органов по антимонопольному законодательству. Выбор наилучшей альтернативы производится на основе сравнения уровня комплексной оценки ожидаемого эффекта альтернатив. Решение любой задачи управления состоит в том, чтобы выбрать наилучший способ действия, основываясь на знании поставленной цели и существующих ограничений. Ограничениями в решении различных задач организации могут быть товарные, денежные, трудовые ресурсы и т.п.
Выбор оптимального решения осуществляется при помощи критерия оптимальности, то есть показателя, количественно выражающего результат принимаемого решения. Этот критерий может быть различным, например минимум затрат, минимум прибыли, наименьший срок доставки товаров и т.д. Если критерием оптимальности выбран минимум затрат, то из всевозможных вариантов плана оборота розничной сети, нужно выбирать тот, который обеспечит нужный товарооборот с минимальными затратами.
Для этого при оценке экономической эффективности альтернатив измеряют и оптимизируют: доход, прибыль, убытки, производительность труда и т.п. Сложности векторной оптимизации привели к тому, что значительное распространение получили приемы линеаризации критериев. Эти приемы предусматривают переход от векторной формы критерия к одномерной линейной. Известны аддитивные, мультипликативные критерии и индексы. Аддитивный критерий (А) формируется путем деления на число показателей эффекта (п) суммы произведений частных показателей эффекта на (коэффициенты значимости i-того параметра, сумма которых равна 1).
(1)
Мультипликативный критерий (М) получают путем умножения (символ П) произведений частных показателей эффекта
(2)
Принципиальный недостаток такого типа критериев заключается в том, что подразумевается возможность компенсировать недостаток одних качеств за счет избытка других. Коэффициенты веса определяются экспертным путем, что снижает объективность оценки.
Второй подход к формированию критериев состоит в том, что одну часть параметров эффекта (которые нужно улучшить) относят к числителю, а другую часть параметров (которые нужно уменьшить) относят к знаменателю.
Главным недостатком этого подхода является то, что, уменьшая знаменатель при незначительной величине числителя можно обеспечить большое значение критерия. Поэтому такой критерий применяют с использованием ограничений. Наиболее известным является критерий «эффективность»/ затраты».
Третий подход состоит в том, что один из параметров эффекта максимизируют или минимизируют, а на остальные накладывают ограничения. В практике применяются следующие варианты критерия:
1. максимизировать прибыль () (или другой параметр эффекта) при заданных ограничениях на объем затрат и уровень риска : max ; i – номер варианта
2. минимизировать объем затрат при заданных ограничениях на прибыль и уровень риска : min
12 этап. Принятие решения. При принятии решений управляющие используют опыт, эксперимент, анализ. Стремление управляющих исходить из прошлого опыта играет при принятии решений иногда большую роль, чем следует. Чем опытнее управляющий и чем выше он стоит в организации, тем чаще он использует свой опыт, однако не всегда целесообразно считать свой прошлый опыт руководством для будущих действий.
Большинство людей не осознает подлинных причин своих ошибок и неудач, а уроки прошлого опыта могут не иметь ничего общего с новыми проблемами. Правильные решения должны быть рассчитаны на будущие события, тогда как опыт относится к прошлому.
Простейший способ прийти к определенному решению относительно альтернатив – это попробовать осуществить их и посмотреть, что из этого получится.
По мнению Герчиковой Н.И. принятие управленческих решений предполагает использование следующих факторов:
Принятие решений – одна из основных функций менеджмента. Она пронизывает организацию снизу до верха. Принимать решения приходится руководителям, специалистам, экспертам, консультантам, аналитикам и системотехникам – всем, от кого зависит эффективность работы организации. Практика принятия решений в организациях определяется в значительной мере традициями и обычаями, существующими в разных странах.
ТЕМА 5. МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Индивидуальные методы принятия решений основаны на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методик выбора оптимальных альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество в том, что решения принимаются оперативно, а недостаток – не гарантируют от ошибок.
В настоящее время большое внимание уделяется формированию навыков творческого мышления и принятию эффективных решений на их основе (с помощью так называемых эвристические методов принятия решений). Эти методы используются как индивидуально, так и коллективно.
Эвристические методы представляют собой проверенные веками способы нахождения и реализации различных решений путем общения, переговоров, логических ухищрений и др. Эвристические методы основаны на логике, здравом смысле и опыте, при использовании которых выявляется новая существенная информация.
Методы используются при текущей недоступности или отсутствии условий для использования формализованных методов принятия управленческих решений. Они практически целиком относятся к искусству в управленческой дея тельности и используются для решения нетиповых, обычно твор ческих, задач. В управленческой прак тике таких задач довольно много. Это обусловлено переменами, ко торые сопровождают производственную деятельность. Эвристика состоит в последовательном выделении целей и ситуаций, а также уменьшении их различий.
Существуют различные приемы, входящие в состав эври стических методов (табл. 5).
Таблица 5
Приемы эвристических методов
|
№ п/п |
Название приема |
Основная Характеристика |
|
1 |
Обобщение задачи |
Расширение задания |
|
2 |
Конкретизация задачи |
Дополнение ее новыми сведениями |
|
3 |
Формулирование обратной задачи |
Поиск решения искомого результата |
|
4 |
Включение в другую структуру |
Переложение выполнения задачи на другого |
|
5 |
Критика очевидных решений |
Отказ от первого, пришедшего на ум решения |
|
6 |
Поиск привнесенных условий |
Выявление явных и неявных условий выполнения задачи |
|
7 |
Движение от конца к началу |
Оценка предполагаемого результата |
|
8 |
Сближение данных и цели |
Стремление уменьшить проблему |
|
9 |
Перекодирование текста в модель |
Попытка анализа текста |
|
10 |
Использование сложных задач |
Поиск аналогий |
|
11 |
Рассмотрение с различных сторон |
Учет потребностей всех заинтересованных лиц |
|
12 |
Анализ условий |
Выявление причин не выполнения решений |
|
13 |
Анализ конфликта |
Учет возможностей и приуменьшение конфликта |
|
14 |
Выдвижение любых идей |
Проработка вариантов выполнения задания |
|
15 |
Переструктурирование |
Новое оформление решения |
Индивидуальные (эвристические) методы Шевырев А.В. условно разделяет на четыре группы:
а) ассоциативные методы: аналогии, стимулирования случайностью;
б) геометрические методы: промежуточной вспомогательной точки, дробления и восстановления на новой основе, равноудаленной точки, разворота, вращения внимания (матричных структур), включения (суперпозиции), асимметрии;
в) динамические методы: максимального числа степеней свободы, непрерывности полезного действия, проскока, периодического действия;
г) параметрические методы: ослабления условий (релаксации), замены.
Ассоциативные методы основаны на поиске ассоциаций – связей между элементами (свойствами, отношениями), благодаря которым появление одного элемента в определенных условиях вызывает образ другого, с ним связанного. Ассоциации могут быть по смыслу, схожести, смежности, противоположности (контрасту).
Применяя метод аналогии для решения проблемы, руководитель ищет аналогичную ситуацию, похожую на исходную проблему, которая уже встречалась ранее (рис. 6). Умозаключение по аналогии – вывод о наличии определенных признаков на основании фиксации свойств, существующих в некоторых других признаках. Аналогия оказалась эффективной во многих открытиях. В управлении организацией она может быть использована для решения сложных, нестандартных проблем.
Рис. 6. Процесс построения и развития аналогии
Метод стимулирования случайностью основан на использовании случайного стимула, который побуждает к поиску общих свойств ассоциации и исходной проблемы. Случайный стимул обладает, как правило, ограниченным набором свойств, что позволяет быстро их проанализировать, выбрать наиболее интересные и сравнить их со свойствами исходной проблемы (рис. 7). С помощью этого метода за непродолжительное время стимулируется большое количество идей (вариантов решения проблемы).
Рис. 7. Схема метода стимулирования случайностью
Геометрические методы выбора альтернатив предполагают использование следующей принципиальной схемы. Дано (было) – А; надо получить или стало – Б. Этот принцип широко используется при решении различных практических задач, головоломок, при конструировании изделий и др.
Метод промежуточной (вспомогательной) точки основан на использовании признака дополнительных (замыкающих) связей для решения проблемы путем использования промежуточного признака-переносчика (объекта, свойства, отношения). Вся посредническая деятельность основана именно на идее, положенной в основу этого метода. Например, обмен жилья, бартер. Этот метод отражает один из принципов обходного мышления. Цель метода заключается в том, чтобы найти промежуточную косвенную или «обходную» замыкающую связь (звено), более выгодную, чем «прямое» решение (иногда это единственно возможная для решения связь). Количество дополнительных связей (звеньев) может быть любым, главное чтобы, в конечном счете замыкалась вся «цепочка» признаков-посредников (рис. 8).
Рис. 8. Схема метода промежуточной точки
Разновидностью этого метода является метод предварительного исполнения (напряжения). На основе этого метода принято решение о выпуске солевых смесей, которые помимо поваренной соли, содержат йод, калий или магний, более полезные для человеческого организма.
Метод дробления и восстановления на новой основе. Цель этого метода – раздробить проблемную ситуацию на составляющие, выйти в ее начало, перестраивая и укладывая (восстанавливая) их новыми способами. Например, детский конструктор.
В основе этого метода лежит известный метод диалектики восхождения от абстрактного к конкретному (рис. 9).
Рис. 9. Схема метода дробления и восстановления
на новой основе
Конкретная проблемная ситуация переводится в абстрактную, объект (предмет), с его характеристиками и соотношения между ними изучаются на основе развития аналогии. Абстрактная схема восстанавливается до конкретного знания «сильных» и «слабых» свойств объекта, предмета и связей между ними, каждое из которых может рассматриваться как ключ к решению проблемы. Перевод конкретной схемы в абстрактную может осуществляться с помощью аналогии или ассоциаций. Дробление осуществляется по трем направлениям:
– разделение объекта на независимые части;
– выполнение объекта «разборным»;
– увеличение (уменьшение) степени дробления объекта.
Модификациями этого метода являются:
а) метод структурной однородности (специализация). Например, специализация труда в управлении обеспечивает качественное выполнение управленческих функций;
б) метод функциональной однородности (отсутствия трения). При использовании в социальной сфере этот метод требует, чтобы в переговорах с обеих сторон участвовали люди с похожими психологическими и жизненными установками;
в) метод универсальности широко используется во многих сферах; в управлении это многофункциональность, совмещение производственных обязанностей;
г) метод объединения (восстановления). В управлении используется при реорганизации организационных структур, создании многофункциональных рабочих групп. Например, специалисты по дизайну, сбыту, маркетинга включаются в состав рабочих групп в матричной структуре;
д) метод отброса частей (свойств). Выполнившая свое назначение или ставшая ненужной часть (свойство) объекта должна быть отброшена или видоизменена в ходе деятельности. Например, устаревшая инструкция должна быть пересмотрена с учетом новых реалий;
ж) метод вытеснения. Из объекта выделяется «мешающая» часть, свойство или, наоборот, выделяется единственно нужное свойство. Например, при отборе кандидатов на должность менеджера по продажам при прочих равных условиях понимают человека, имеющего свой автомобиль.
Метод равноудаленной точки. Равноудаленное решение представляет собой содержательную интерпретацию оптимального или близкого к нему решения проблемы (рис. 10).
Рис. 10. Схема метода равноудаленной точки
Например, торговля по системе «бумеранг» (и нам, и вам), где помимо расчетов непосредственно за покупку, покупатель вносит дополнительный взнос типа страховки. Ему предлагают купить товар с условием, что через год фирма вернет все деньги, потраченные на покупку, если он его не устраивает. Это позволяет фирме быстрее реализовать товар и привлечь дополнительные денежные средства.
Метод разворота. Это попытка развернуть ситуацию, взглянуть на проблему с другой стороны (рис. 11). Этот метод основан на использовании эвристического приема «формирование обратной задачи», которая возможно окажется лучше прямой.
Рис. 11. Схема метода разворота
Например, вместо того, чтобы сократить штат организации возможна дифференциация деятельности, чтобы использовать освободившихся работников.
Разновидностями этого метода являются:
а) метод обратной связи – необходимо ввести обратную связь в решение и его изменить. Например, изменение законодательства по налогообложению юридических лиц;
б) метод «немного вреда – только на пользу» или «клин клином вышибают» основан на необходимости допустить то, что кажется недопустимым (релаксация наоборот), использовать вредные факторы для получения положительного эффекта. Например, конфликты в организации отрицательно влияют на социально-психологический климат, однако функциональные конфликты полезны для организации;
в) метод компенсации (нейтрализации). Цель метода – устранить вредный фактор за счет сложения (наложения) с другими, желательно вредными факторами (взаимокомпенсация). Очень часто этот метод используется для разрешения конфликтов и споров.
Метод вращения внимания. Метод состоит в концентрации внимания на элементах, имеющих отношение к проблеме – проблеме в целом, неизвестных, заданных условий, каждые из данных в отдельности, комбинации данных и др.
Внимание, обращенное на неизвестное, побуждает ЛПР отыскивать ранее решенные задачи с тем же самым неизвестным. Внимание, уделяемое любому другому элементу, может привести к успеху.
Разновидностями данного метода являются:
а) метод последовательных приближений основан на построении и анализе морфологических таблиц, генерации вариантов решений и помогает целенаправленно строить новые, более рациональные решения. Для этого в новом варианте решения необходимо перевести хотя бы один знак «-» в «+», оставив остальные знаки без изменений, т. е. каждый последующий вариант решения должен быть чуть лучше предыдущего;
б) метод морфологических матриц или морфологический анализ. Сущность данного метода заключается в построении многомерных таблиц, в которых осями представлены основные показатели данной совокупности объектов.
Матричное структурирование проблем является методом систематизации поиска идей путем построения специальных матриц, столбцы и строки которых отражают какие- либо существенные признаки («сильные» и «слабые» свойства) проблемы и их связей.
Метод включения (суперпозиции). Существуют три основные типа методов включения (суперпозиции):
а) метод включения типа АВ предусматривает выбор «стартовой точки». Например, имеющиеся у предпринимателя связи накладываются на «экономическое пространство» региона, затем оцениваются собственные организационные возможности по началу деятельности, и изыскиваются недостающие связи. В этом случае метод позволяет определить недостающие связи;
б) метод включения типа АВ (объединения). Суть метода заключается в том, что ограничения проблемы включаются в единую систему с общей целью путем их объединения.
Ц'= а*Ц + (1-а)*р, где 0 ≤ а ≤ 1; (3)
Ц – «старая» цель решения проблемы;
Ц' – «новая» цель решения проблемы;
р – ограничение.
в) метод включения типа А€В («матрешки»). Часто используется в изобретательстве – один объект размещен внутри другого. Например, многофункциональные электроприборы.
Метод асимметрии. Основан на том, что необходимо перейти от традиционной симметричной формы объекта (свойства, отношения) к несимметричной.
Например, в результате целенаправленного смещения противоречий при переговорах можно решать проблемы, исходя из сути дела, а не торговаться по поводу того, на какие уступки может пойти или не пойдет другая сторона. Увеличивая круг рассматриваемых вопросов можно прийти к согласию.
Динамические методы выработки альтернатив. Основная идея их заключается в достижении динамического восприятия постоянно видоизменяющейся реальности.
Метод максимального числа степеней свободы. При использовании этого метода исходят из следующего:
а) характеристики объекта, субъекта или внешней среды должны меняться так, чтобы быть оптимальными на каждом этапе работы. Например, баланс власти в организации, соотношение между спросом и предложением на рынке;
б) имеется возможность разделить объект на части, способные перемещаться относительно друг друга.
Метод непрерывности полезного действия предполагает, что работа ведется непрерывно и необходимо устранить холостые ходы. Например, организация товароснабжения торговой сети на основе централизованного завоза.
Метод проскока. Вести процесс или отдельные его этапы можно на большой скорости, что увеличивает энергию воздействия.
Метод периодического действия. Этот метод используется в следующем порядке. Сначала необходимо перейти от непрерывного действия к периодическому (импульсному). Если действие уже осуществлялось периодически, то следует изменить периодичность. Причем желательно использовать паузы между импульсами для осуществления другого действия. Например, рациональная организация труда, чередование выполнения работ, мотивация работников.
Параметрические методы выработки альтернатив.
Метод ослабления условий (релаксации). Часто решение не находится только потому, что в задаче содержится требование, от которого нужно освободиться.
На основе предварительного анализа проблемы необходимо выбрать критичные и некритичные условия (рис. 12).
Рис. 12. Схема метода ослабления условий
Далее возможно либо полностью исключить некоторые условия, (используется в математическом моделировании – безусловная оптимизация), либо ослабить условия (ограничения), либо изменить условия. Например, изменить нормы расхода ресурсов в каком-то техническом процессе или при каких-то явлениях.
Разновидности этого метода:
а) метод безразличия. Психологи доказали, что успешное решение проблемы во многом зависит от умения «раскачать» систему исходных представлений. Проблема задается в определенных терминах, каждый из которых имеет традиционное, привычное значение. Между тем решение, как правило, связано с расширением этих границ;
б) асимптотический метод – это серия мысленных экспериментов, помогающих преодолевать привычные представления об объекте. Например, теоретический подход к принятию решений проблем в организации;
в) метод изменения агрегатного состояния используется в фундаментальной науке. Например, для экспедиции в космос нужен кислород. Кислород был получен из перманганата кальция с помощью электрического напряжения: Твердое веще
ство → плазма → газ. Изучение возможностей использования плазмы является перспективным и имеет общемировое значение;
г) метод фазовых переходов. Цель метода – использовать явления, возникающие при фазовых переходах – изменение объема, выделение или поглощение тепла и др. Широко используется при разработке технологий производства;
д) метод частичного или избыточного решения. Если трудно получить 100% необходимого эффекта, надо получить «чуть меньше», это упростит проблему. Например, стимулирование повышения производительности труда;
е) метод перехода в другое измерение;
ж) метод наведения. Рассматриваемый эффект должен сам себя обслуживать, выполняя различные вспомогательные и ремонтные работы. Метод хорошо стыкуется с известным методом продвижения от конца к началу;
з) метод перемещенного решения – когда неуправляемые переменные становятся управляемыми. Например, делегирование решения проблемы вышестоящему уровню управления;
и) метод проекции заключается в том, что в уже известную «форму» вливается «новое содержание» и получается «новая форма». Например, использование традиционного маркетинга на новом сегменте рынка
Метод замены (рис. 13) существует в виде нескольких разновидностей:
а) метод замены с цели на ограничения, т.е. перенос «центра тяжести» решения проблемы в другую точку, прямо не связанную с целью решения.
Рис. 13. Схема метода замены
Цель необходимо заменить на самые эффективные, так называемые критичные ограничения. Например, цель – выпуск наибольшего количества продукции; ограничения – максимальное использование дефицитного сырья. Сужая цель, ЛПР ищет решение эффективного использования средств.
б) метод моделирования косвенных действий предлагает вместо сложного, неудобного, хрупкого объекта в процессе решения использовать копии или модели (лучше всего информационные). Например, деловые игры в управлении, использование сетевых графиков, разработка технологических карт, схем.
в) метод замены схемы (действий). Это поиск обходного пути решения. Частным случаем в управлении является исключение нежелательного эффекта с помощью штрафных санкций.
5.2.Коллективные методы принятия управленческихрешений
Принятие коллективных решений основано на групповом обсуждении проблем. Решения принимаются в комиссиях, жюри, коллегиях. В роли ЛПР в этом случае выступает группа, принимающая решения.
Традиционным способом решения проблем является организация совещаний (заседаний), на которых члены группы выступают как эксперты, оценивая различные варианты решений и убеждая других членов присоединиться к их мнению. Во многих случаях эти обсуждения позволяют прийти к единому мнению, которое иногда отражает компромисс между членами группы.
Коллективные методы призваны активизировать в большей мере сознание и насколько возможно – подсознание человека. Имен но в подсознании человека заложены колоссальный опыт, интуиция, основ ные навыки принятия решений.
При принятии коллективного решения необходимо стремиться к таким решениям, которые поддерживает большее число участников. Наиболее типичными способами принятия решений в группах являются следующие.
6. Решение взаимопонимания – возникает в результате дискуссии, которая продолжается до тех пор, пока каждый из участников не сможет хотя бы частично примкнуть к выдвинутому предложению. Каждый знает, почему он примкнул к такому решению и обязуется принять участие в осуществлении этого решения.
7. Единогласное решение. Такой вид решения является весьма редким и полного единства достичь не возможно.
Несомненными преимуществами принятия коллективных решений являются возможности:
Отрицательными сторонами коллективных методов принятия решений являются:
К основным методам относятся: мозговая атака; мозговая атака наоборот, методы синектический; Гордона; целевых обсуждений; инвентаризации «узких мест»; контрольных вопросов; интегральный метод «Метра»; метод сценариев и др.
Мозговая атака (штурм) – это способ работы группы, при котором первоочередной целью является нахождение максимального числа альтернативных вариантов решения проблемной ситуации.
В процессе мозговой атаки используют два способа групповой работы: «мозговой обмолот» и синектика. «Мозговой обмолот» с различными вариациями – это типичная техника выдвижения идей. Синектика – это творческий процесс, заставляющий участников обсуждения использовать различные аналогии и ассоциации.
Отправным моментом мозговой атаки является проблема, которая не нашла достаточно хорошего решения. По характеру все проблемы можно разделить на:
Мозговая атака – это способ решения для синтетических, конкретных проблем. Мозговая атака осуществляется поэтапно.
«Мозговая атака» наоборот или (свернутая мозговая атака). От участников обсуждения требуется высказывать критические замечания по предложенным идеям. Главная трудность ее проведения заключается в сохранении корректных отношений друг к другу в ходе дискуссии. Участники должны постараться не только найти как можно больше слабых мест в каждой идее, но и предложить пути их устранения. Используется при дефиците времени для решения проблемы.
Синектический метод предполагает создание постоянно-действующих групп, обычно из 5–7 человек, совместно решающих творческие задачи на протяжении длительного времени. Например, телеигра «Что? Где? Когда?». Такая группа постепенно накапливает опыт решения сложных проблем. В основе метода лежит синектика.
Обычно участники обсуждения используют при решении поставленной проблемы один из четырех элементов аналогий: личностный, прямой, символический и фантазийный.
Работа группы происходит в два этапа: сначала необходимо сделать непривычное привычным и затем вернуться к исходной проблеме.
Метод Гордона. Участники рабочей группы заранее не знают, какая именно проблема будет обсуждаться, поэтому они не скованы привычными стереотипами. Ведущий в общих чертах излагает некоторую концепцию, связанную с исследуемой проблемой. Участники высказывают свои догадки, предложения, затем под руководством ведущего уточняется исходная концепция и определяется проблема, для решения которой затевалось обсуждение. Заинтересованные участники начинают высказывать совершенно конкретные предложения и способы их реализации.
Метод целевых обсуждений. Это проведение совещания по заранее известным вопросам, направляемого ведущим, чтобы втянуть всех участников в открытую и заинтересованную дискуссию. Его хорошо использовать для оценки перспективности новых идей. Например, собрание Совета директоров АО. Этот метод имеет свои достоинства и недостатки, а именно:
«+» – каждый участник совещания может предварительно серьезно подготовиться;
«-» – человеку, пришедшему к какому-либо своему решению, часто бывает трудно потом от него отказаться.
Метод инвентаризации «узких мест». Участникам целевого обсуждения предлагается заранее составленный список «узких мест» по какой-либо проблеме (управлению технологическими процессами, повышению качества продукции и др.). Как правило, анализировать недостатки легче, чем их искать. Самым сложным в этом методе является составление списка «узких мест». Метод лучше использовать для первичного анализа и разработки решения проблемы, так как противоречия здесь более заметны.
Метод контрольных вопросов. Основан на предварительном составлении участниками обсуждения или экспертами набора вопросов, ответы на которые могут сформировать новый подход к решению заданных проблем. В частности опросник Осборна содержит следующие вопросы:
Интегральный метод «Метра». Этот метод сочетает в себе приемы мозгового штурма, синектики, морфологических таблиц и аналоговую методику «Метра». Применяется для принятия решений в условиях риска и значительной неопределенности.
Аналоговая методика «Метра» предусматривает групповую работу в несколько этапов:
Метод коллективного блокнота основан на сочетании независимого выдвижения идей каждым членом рабочей группы с их коллективной оценкой и процессом выработки решений. В специальном блокноте в течение месяца ежедневно фиксируются возникающие идеи, оцениваются и определяются какие способы и действия обеспечат наилучшее решение задачи. Затем все блокноты сдаются руководителю группы для систематизации информации. После этого он организует обсуждение наиболее приемлемых вариантов решения.
Метод сценариев – это совокупность приемов литературного изложения процедур подготовки и реализации любых решений, в том числе и управленческих.
Метод опирается на силу воздействия художественного слова, эмоции и менталитет человека. Технология метода сценариев включает следующую последовательность работ:
Основная часть сценария (сюжет) должна включать содержатель ную часть и количественные параметры. В состав содержательной части рекомендуется включать три части: завязка событий, конф ликт и развязка событий.
Метод сценариев управленческих решений относится к комплексным методам разработ ки, выбора и реализации управленческих решений.
Метод предусматривает проведение совещаний в форме репе тиций для доведения текста сценария и понимания цели, ситуа ции и проблемы до процедуры разработки и реализации решения. Количество репетиций ограничивается временем и ресурсами, обычно их бывает от 4 до 8.
Теоретико-игровой метод предполагает формирование человеко-машинной системы разработки решений. Метод имеет большой интеллектуальный потенци ал в виде программного и информационного обеспечения поддержки решений.
Метод опирается на интеллектуальную модель организации, в состав которой входят: банк данных о внешней и внутренней среде организации и банк моделей, включающий методики экономического расчета и прогнозирования, а также информация о решениях в аналогичных ситуациях других организаций и реальных полученных при этом результатах.
Метод предусматривает проведение совещания в форме игры, которая продолжается в несколько сеансов, обычно 10–12. На пер вом сеансе все участники обсуждения, как правило высшее звено управления, вводят в компьютер свои максимальные требования (рис. 14).
Рис. 14. Схема взаимодействия при теоретико-игровом методе
После обра ботки этих данных компьютер выдает вариант решения каждому участнику совещания. Если данный вариант с точки зрения зало женной модели является некорректным или невыполнимым, то каж дому участнику даются рекомендации о желательных изменениях первоначальных требований. После обсуждения участники вводят коррективы и процесс продолжается либо до достижения консенсу са, либо до принятия общего решения.
Использование данного метода эффективно при принятии очень ответственных решений, определяю щих развитие организации, в крупных по численности персонала организациях, при большом объеме информации, которая обрабатывается с помощью ПЭВМ.
Экспертные методы основаны на совокупном мнении специали стов, обычно в пересекающихся областях деятельности, например, в экономике, социологии, психологии.
Эксперт – это специалист или искусственная интеллектуальная система, дающие количественную или порядковую оценку процес сов или явлений, не поддающихся непосредственному измерению.
Они относятся к субъективным ме тодам. Основным условием применения экспертных методов является отсутствие приемлемых для применения и точных в оценке методов при принятии и реализации управленческих решений.
Эффективность использования экспертных методов зависит от состава, способа формирования экспертной комиссии.
Решения, прини маемые членами экспертной комиссии, должны быть безусловны ми для всех участников, представляющих на оценку свои варианты ре шений; экспертная комиссия и каждый эксперт в отдельности не должны быть заинтересованы в конкретном результате оценки ре шения.
Методы проведения экспертизы весьма разнообразны. Наиболее распространенными являются:
1) метод большинства основывается на мнении простого или подавляющего большинства экспертов, участвующих в составе ко миссии;
2) метод средней оценки заключается в усреднении оценок всех экспертов по какому-либо правилу (средневзвешенному, среднеариф метическому, среднеквадратичному и др.);
Экспертные методы используются преимущественно в социаль ных и биологической системах, например, при консилиумах, конкурсах, дегустациях и т.д. Существуют три основных разновидности экспертных методов: метод простой ранжировки (метод пред почтения), метод оценочных сравнений и метод задания весовых коэффициентов.
Метод простой ранжировки основан на том, что каждый эксперт располагает решения друг за другом в порядке убывания влияния каждого критерия или показателя критерия. Обычно их количество не пре вышает четырех, хотя таких критериев может быть до 30. К типово му набору критериев относятся: качество, законность, выполни мость, прибыль, время, затраты, использование имеющегося обо рудования и производственных фондов, безопасность. Эти критерии располагают для каждого решения в порядке предпочтения.
Метод оценочных сравнений состоит в выставлении экспертами баллов за реализуемость каждого показателя. Экспертом составляется перечень показателей критериев в порядке убывания значи мости и по каждому показателю критерия в таблицу записываются оценка его реализации по всем решениям (максимальная оценка).
На основе суммы произведений оценки на соответствующий коэффициент значимости показателя крите рия определяют предпочтительный вариант решения.
Метод задания весовых коэффициентов заключается в том, что эксперт указывает по каждому показателю критерия соответствую щий весовой коэффициент (коэффициент значимости) по всем ре шениям. Используются два варианта формирования весовых коэф фициентов:
Затем подсчитывается сумма весовых коэффициентов по каждому решению (горизонтальное суммирование).
5.3. Количественные методы принятия управленческих решений
Количественные методы представляют собой набор приемов для разработки и выбора варианта запрограммированных решений. Они основаны на обработке больших массивов информации, аналитических возможностях ЛПР и использовании в качестве моделей математических или логических зависимостей в виде формул, графиков, таблиц, статей уставных документов и законодательства страны, а также информации об удачном опыте при подготовке или реализации управленческих решений.
Задача количественных методов состоит в оказании помощи руководителю в оценке возможных вариантов действий и выборе наилучшего из возможных. Любой формальный анализ ценен тем, что ЛПР получает четкое представление о том, что он должен знать, чтобы принять правильное решение, заставляет думать о главном и двигаться в нужном направлении при оценке альтернатив и выборе наилучшей из них. Причем следует всегда внима тельно подходить к оценке исходных данных, неточность которых не компенсируется весьма точными расчетами даже при использовании ЭВМ.
Метод сравнений является наиболее распространенным при принятии решений. Он позволяет оценить работу организации, определить отклонение от плановых показателей, установить их причины и выявить резервы.
Основные виды сравнений, применяемые при анализе ситуации:
Сравнение требует обеспечения сопоставимости сравниваемых показателей (единство оценки, сравнимость календарных сроков, устранение влияния различий в объеме и ассортименте, качестве, сезонных особенностей и территориальных различий, географических условий и т.д.).
Для обеспечения сопоставимости используют такие приемы анализа, как: сводки и группировки, абсолютные и относительные величины, средние величины, динамические ряды, выборочные и сплошные наблюдения, детализации и обобщения. Как правило, ни один из указанных приемов при анализе не используются самостоятельно, а только в сочетании с другими методами.
Статистическая сводка по своей сути является аналитическим наблюдением, так как представляет собой научно организованный по единой программе учет факторов о явлении и сбор полученных на основе этого учета массовых первичных данных. Эти данные подвергаются определенной систематизации при помощи статистической сводки: первичные материалы сводят вместе и получают итоговые обобщающие показатели. В процессе сводки данные в большинстве случаев упорядочиваются, систематизируются, делятся на группы по существенным варьирующим признакам.
На основе сводных итогов рассчитываются вторичные обобщающие показатели: средние и относительные величины. Обобщения, к которым приходит менеджер в результате анализа, выражаются чаще всего в форме средних или других относительных показателях.
Другим, наиболее распространенным методом обработки экономической информации является табличный метод. Статистической таблицей называется способ изложения статистических сведений, сущность которых выражается числами. Элементарная таблица состоит из перечня каких-либо объектов с данными по каждому из них. Например, применительно к обработке результатов анкетных опросов существуют: таблицы, содержание которых относится к единому вопросу, и таблицы, в которых ответы на один вопрос связаны с ответами на один или несколько других вопросов.
Наибольший эффект при анализе достигается в том случае, когда в таблицах изложены результаты группировок. Использование группировок и табличного метода обусловлено самим характером проблемы, так как взаимосвязь отдельных факторов, влияющих на нее, во многих случаях не может быть выражена в виде функциональных зависимостей, в которых определенному значению одного фактора всегда соответствует определенное значение зависимости величины другого фактора.
В зависимости от поставленных в решении целей используются различные виды группировок:
Структурные – изучение состава совокупности по тем или иным признакам (например, ассортиментная структура спроса на товары и услуги).
Аналитические – изучение взаимосвязанного изменения варьирующих признаков в пределах той или иной совокупности (например, состав покупателей).
Типологические – разделение всей совокупности на качественно однородные совокупности или выделение социально- экономических типов (например, спрос городского и сельского населения).
Для того, чтобы понять сущность группировок, необходимо выяснить какой из признаков следует считать причиной (формальный признак), какой- следствием или результатом действия этой причины (результативный признак). Так, в основу аналитических группировок положен факториальный признак, а типологических – результативный.
Все признаки, характеризующие проблему, можно подразделить на количественные и качественные.
Наиболее эффективной считается та группировка, в основу которой положен количественный признак.
Построение рядов динамики. Всякое социально-экономическое явление находится в непрерывном изменении. Меняется количественная определенность факторов, его формирующих. Эти изменения изучаются при помощи построения и анализа рядов динамики.
Процесс развития явления во времени принято называть динамикой, а ряд последовательно расположенных в хронологическом порядке цифровых данных, характеризующих изменения с течением времени – рядом динамики (временным рядом); числа, из которых состоит ряд показателей, называются уровнями ряда динамики. Ряды динамики, отраженные в виде таблиц, позволяют выявить закономерности и тенденции развития явления, они служат основой прогнозирования.
Ряды динамики выражаются абсолютными, относительными и средними показателями.
Для построения рядов динамики необходимо обеспечить сопоставимость уровней этих рядов, для этого рассчитывают проценты прироста или роста.
Индексный метод. Данный метод применяется при изучении сложных явлений, отдельные элементы которых неизмеримы. Как относительные показатели, индексы необходимы для оценки выполнения плановых заданий, для определения динамики явлений и процессов. Индексный метод позволяет провести разложение по факторам относительных и абсолютных отклонений обобщающего показателя, в последнем случае число факторов должно быть равно двум, а анализируемый показатель представлен как их произведение.
Например, с помощью индексов выявляют изменения спроса во времени или различия его по регионам страны. Индексы применяются лишь для сравнения однородных явлений и процессов; они позволяют измерить роль отдельных факторов в их формировании. Чаще всего используют индекс реализованного спроса, исчисляемый при сопоставлении оборота розничной торговли базисного и отчетного года.
Балансовый метод. Этот метод предполагает сопоставление взаимосвязанных показателей хозяйственной деятельности с целью выяснения и измерения их взаимного влияния, а также подсчета резервов повышения эффективности производства. При применении балансового метода анализа связь между отдельными показателями выражается в форме равенства итогов, полученных в результате различных сопоставлений.
Метод цепных подстановок. Суть данного метода заключается в получении ряда корректированных значений обобщающего показателя путем последовательной замены базисных значений факторов (сомножителей) фактическими. Сравнение значений двух стоящих рядом показателей в цепи подстановок позволяет исчислить влияние на обобщающий показатель того фактора, базисное значение которого заменяется на фактическое.
Метод элиминирования. Позволяет выделить действие одного фактора на обобщающие показатели производственно – хозяйственной деятельности, исключает действие других факторов.
Графический метод. Данный метод является средством иллюстрации хозяйственных процессов, исчисления ряда показателей и оформления результатов анализа. Для обобщения и анализа тенденций развития явления, процесса используются графики.
Графиком называется наглядное условное изображение статистических величин при помощи геометрических знаков и фигур или географических картосхем.
Чаще всего используют три вида графиков:
Для характеристики изменения объемов деятельности целесообразно использовать линейные графики, а для характеристики изменения ее структуры – столбиковые, секторные и фигурные. При сравнении уровней продажи по регионам лучше применять картограммы и картодиаграммы.
Разновидностью графического метода является метод «дерева решений», который позволяет руководителю визуально оценить результаты действия различных решений и выбрать наилуч ший их набор. Данный метод использует модель разветвляющегося по каким-либо условиям процесса. Модель представляет графичес кое изображение связей основных и последующих вариантов управленческих решений. В ней приводятся сведения о вариантах управленческих решений, основных предпо лагаемых результатах каждого решения и ожидаемой эффективнос ти.
Функционально-стоимостной анализ – это метод системного исследования, применяемого по назначению объекта (изделия, процесса, структуры) с целью повышения полезного эффекта на единицу совокупных затрат за жизненный цикл объекта. Особенность проведения функционально – стоимостного анализа заключается в установлении набора функций, которые должен выполнять проектируемый объект в конкретных условиях, а также при необходимости изменений существующих функций объекта.
Экономико-математические методы анализа (ЭММ) применяются для выбора наилучших, оптимальных вариантов хозяйственных решений в сложившихся или планируемых экономических условиях.
Экономико-математические методы предполагают использование для выработки управленческих решений теории вероятностей, линейного программирования, всех видов моделирования, теории массового обслуживания (теории очередей), теории игр, символической логики и др. Применение их позволяет на 10–15% повысить эффективность использования ресурсов организации благодаря оптимизации решения частных задач.
В основе экономико-математических методов лежит точное формализованное описание операций и изучение поддающихся количественному анализу факторов, которые влияют на достижение поставленных целей.
Целью применения экономико-математических мето дов является выработка оптимальных решений, опреде ление оптимальной стратегии, нахождение наиболее вы годных способов организации операций. При этом процесс исследования не подменяет принятие решения. В соответствии с теми или иными методами в процессе исследования разрабатываются различные варианты ре шения, а выбор одного из них и принятие решения всегда остаются за руководителем даже в тех случаях, когда управление максимально автоматизировано.
Использование экономико-матема тических методов позволяет избежать многих ошибок в принятии сложных решений.
При выборе метода, используемого в процессе форми рования решения, необходимо учитывать сущность задачи и ситуации, при которой принимаются решения (условия определенности, риска, неопределенности), важность решения и срок его действия, трудоемкость расчетов, их требуемую точность, возможную отдачу в случае при менения различных методов, характер факторов, влияющих на формирование конечного результата, уровень квалификации специалистов, готовящих решения и др.
ТЕМА 6. МОДЕЛИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ
РЕШЕНИЙ
Особенностью науки управления является использование моделей. Моделирование часто необходимо в силу сложности проблем управления. Наиболее значительный вклад школы научного управления заключается в разработке моделей, позволяющих принимать объективные решения в ситуациях, слишком сложных для простой причинно-следственной оценки альтернатив. Многие из моделей сложны и не всякий руководитель в состоянии воспользоваться ими самостоятельно. Однако, отсутствие представлений о возможностях моделей может привести руководителя к методу проб и ошибок и принятию необдуманных решений.
Модель – это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности. Схема организации, к примеру, это и есть модель, представляющая ее структуру.
Главной характеристикой модели можно считать упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она применяется. Поскольку форма модели менее сложна, а не относящиеся к делу данные, устраняются; то модель:
Существует ряд причин, обуславливающих использование модели вместо попыток прямого взаимодействия с реальным миром. К ним относятся естественная сложность многих организационных ситуаций, невозможность проведения экспериментов в реальной жизни, даже когда они необходимы, и ориентация руководства на будущее.
Модель – это условное представление действительности. Степень соответствия может быть различной и проблема заключается в том, что, выбирая уровень упрощения реальной ситуации, необходимо оставить основные влияющие факторы и соотношения между ними.
Модели бывают: предметные, знаковые, математические. В свою очередь математические модели разделяют на: аналитические и имитационные. По физическим принципам реализации модели делятся на символические, полунатурные, натурные.
Язык современных моделей включает следующие формы выражения данных об объекте моделирования:
1) словесное описание – наиболее простой и неформальный способ выражения данных. Он легко доступен для понимания, однако может быть неоднозначным, и поэтому имеет ограниченное применение лишь на самых ранних этапах разработки объектов и их моделей;
2) графическое представление в виде кривых, номограмм, чертежей. Этот способ задания данных об объекте или процессе часто является вспомогательным и используется в совокупности с другими;
Каждый тип модели в разной степени использует соответствующую форму выражения данных об объекте моделирования (системе или процессе).
Менеджер должен знать и соблюдать основные принципы, которым должна соответствовать модель, используемая при принятии управленческих решений.
5. Блочное представление модели.
Сущность моделирования состоит в подборе математических схем, адекватно описывающих процессы, происходящие в действительности. Математическое моделирование в социально-экономической области подчас выступает единственной возможностью количественного анализа процессов и явлений, так как эксперимент либо невозможен, либо ограничен.
Положительными характеристиками моделирования являются:
Для построения модели, достаточно соответствующей реальному объекту, необходимо выполнить три правила:
а) отделить главные свойства моделируемого объекта от второстепенных;
б) учесть в модели главные свойства объекта;
в) пренебречь его второстепенными свойствами.
При построении математической модели выполняются следующие виды работ:
Построение модели включает следующие этапы: постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели.
Постановка задачи – первый и наиболее важный этап построения модели, способный обеспечить правильное решение управленческой проблемы. Правильное использование математики или компьютера не принесет никакой пользы, если сама проблема не будет достаточно диагностирована.
Следующим этапом является построение модели. Разработчик должен определить главную цель модели, какие выходные нормативы или информацию предполагается получить, используя модель, чтобы помочь руководителю решить стоящую перед ним проблему. Кроме установления главных целей, аналитик должен определить какая информация требуется для построения модели, удовлетворяющей этим целям и выдающей на выходе нужные сведения.
После построения модели ее следует проверить на достоверность. Один из аспектов проверки заключается в определении степени соответствия модели реальному миру. Естественно, чем лучше модель отражает реальный мир, тем выше ее потенциал как средства оказания помощи руководителю в принятии хорошего решения, если предположить, что модель не слишком сложна в использовании. После проверки на достоверность модель готова к использованию.
Даже если применение модели оказалось успешным, почти наверняка она потребует обновления. Руководство может обнаружить, что форма выходных данных не ясна или желательны дополнительные данные. Если цели организации изменяются таким образом, что это влияет на критерии принятия решений, модель необходимо соответствующим образом модифицировать.
Как все средства и методы, модели науки управления могут привести к ошибкам. Эффективность модели может быть снижена действием ряда потенциальных погрешностей. Из них наиболее часто встречаются недостоверные исходные допущения, ограниченные возможности получения нужной информации, страхи пользователей, слабое использование на практике, чрезмерно высокая стоимость.
6.1. Классификация моделей принятия решений и основные требования к ним
Модели принятия решений отличаются большим разнообразием и могут быть классифицированы по следующим признакам:
Вероятностные модели используют вероятностные значения параметров процесса. Оценки вероятностей бывают двух типов: объективные и субъективные. Объективные вероятности получаются путем определения числа интересующих ЛПР событий к общему числу наблюдаемых событий. Для каждого набора исходных данных определяется единственное распределение вероятностей случайных событий в рассматриваемом процессе. Например, модель динамики функционирования организации.
В статистических моделях каждому набору исходных данных соответствует в модели какой-либо случайный результат из множества возможных. Каждое решение предлагает одну случайную реализацию результатов моделируемого процесса.
9. По использованию в управлении модели для прогнозных расчетов, для оперативных решений, частого использования, периодического (редкого) использования.
10. По степени автоматизации расчетов модели на основе ПЭВМ; с использованием других технических средств.
Модель оценивается тем выше, чем точнее она описывает процесс. Это объективно и понятно, так как, во-первых, управляемые процессы объективны; во-вторых, уровень соответствия модели объекту моделирования показывает ее качество. Полученные на основе различной информации модели имеют сильные и слабые стороны, поэтому дополняют друг друга. Необходимо на основе всестороннего анализа выбирать те модели, которые в данной ситуации применимы. Адекватность управленческих моделей необходимо оценивать:
– по соответствию структуре и составу объекта управления;
– по соответствию свойствам и возможностям методов составления данных моделей и экспериментировании с ними;
– по соответствию требованиям решаемой управленческой задачи.
6.2. Характеристика основных нормативныхи дескриптивных моделей
Моделирование как инструмент разработки управленческого решения применяется уже свыше 50 лет. Первые модели основывались на нормативном подходе, в которых характеризуется стратегия выработки решения, опирающаяся на заранее заданные критерии. Это модели формирования стратегических решений на основе теории вероятности и математической статистики, инновационных игр.
Слабая сторона нормативных моделей состоит в том, что в них не учитывается поведение человека, делающего окончательный выбор. Сильная сторона моделей заключается в том, что они обеспечивают поиск оптимального решения по соответствующему, заранее установленному критерию. Сопоставляются варианты решений, рассчитанные на конкретное состояние условий внешней среды.
Выделяются следующие основные подходы к построению нормативных моделей: на основе теории статистических решений (теории полезности) и теории игр.
Применяя нормативные модели для подготовки решений, необходимо учитывать, что в экономике и социологии эти методы мо гут эффективно применяться тогда, когда качественное состояние процесса и характеристика объекта могут по лучать количественную оценку. Однако не все качественные признаки могут иметь количествен ное выражение, наблюдается многофакторность явлений и процессов, сказывается большое влияние внешней хо зяйственной среды, субъективных факторов (опыт, знания, инициативность, интуиция руководителей и других работников и т.п.). Пока не удается строго формализовать и точно решить с помощью алгоритмической запрограмми рованной вычислительной процедуры такие проблемы, как выбор рациональной организационной структуры управления, оценить целесообразность укрупнения, ра зукрупнения организаций и другие.
Сформулированная и построенная на бумаге модель любого социального общественного явления всегда имеет более приближенный, относительный характер по сравнению с моделью, например, каких- либо физических, природных процессов. Нормативные модели чаще всего не позволяют с достаточной полнотой раскрыть качественные факторы, оказывающие значительное влияние на характер моделируемых социально-экономических явлений. Поэтому решения, получаемые с помощью этих мо делей, можно рассматривать как рекомендацию, ибо они не все учитывают, используют далеко не полную инфор мацию, которой располагает человек.
Рассмотрим основные нормативные модели решений.
Теория игр. Одна из важнейших переменных, от которой зависит успех организации на рынке – ее конкурентоспособность. Теория игр используется как метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Теорию игр изначально разрабатывали военные с тем, чтобы в стратегии можно было учесть возможные действия противника. В бизнесе игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение сил, при разработке новых компаний поддержки сбыта, предложений дополнительного обслуживания, модификации и продвижения новой продукции.
Схема теории игр базируется на принятии решений для практических ситуаций инновационного плана. Она отражает обязательные характеристики поведения человека во взаимодействии с другими людьми. Игра возможна с любым числом участников и разным уровнем их информированности. Формализации при этом подвергаются только правила игры, а не поведение игроков. Теорию игр можно использовать в условиях конфликтных ситуаций, а также при принятии коллективных решений.
Если с помощью игры руководство устанавливает, что при повышении сил конкуренты сделают тоже самое, то оно, вероятно, должно отказаться от этого шага, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе.
Модели теории очередей. Эти модели используются для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. Например, если клиентам приходится слишком долго ждать кассира, они могут решить перенести свои счета в другой банк. Подобным образом, если грузовикам приходится слишком долго дожидаться разгрузки, они не смогут за день выполнить столько рейсов, сколько требуется. Таким образом, принципиальная проблема заключается в уравновешивании расходов на дополнительные каналы обслуживания (больше людей для разгрузки, больше кассиров) и потерь от обслуживания на уровне ниже оптимального. Исходя из определения оптимального числа каналов обслуживания, можно сбалансировать издержки в случаях чрезмерно малого и большего их количества.
Модели управления запасами. Они используются для определения времени размещения заказов на ресурсы, их количества, а также массы готовой продукции на складах. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов во избежание задержек на производстве и сбыте. Целью данных моделей является сведение к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определенных издержках.
Модели линейного программирования. Применяют для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Линейное программирование обычно используют специалисты штабных подразделений для разрешения производственных трудностей.
Рассмотрим следующие примеры использования моделей линейного программирования.
1. В наличии имеются несколько организаций и оптовых складов. Есть информация о заявках каждого склада и данные о мощности организации. Известны размеры транспортных расходов, связанных с доставкой продукции от каждой организации на каждый склад. Необходимо распределить поставляемую продукцию таким образом, чтобы минимизировать совокупные транспортные расходы. Для решения используется модель оптимального программирования.
(4) m – количество организаций, производящих Р видов продукции.
n – количество оптовых складов с потребностями в данной продукции
– количество пунктов доставки k-ого продукта.
Математическая модель как целевая функция Ф означает суммарные затраты на производство и транспортировку .
Ограничение 1: в каждый пункт завозится требуемое количество продукта
(5)
Ограничение 2: из каждого пункта производства должен полностью выводиться произведенный продукт.
(6) Ограничение 3: производственные мощности каждой организации заполнены полностью.
(7) Ограничение 4 означает физический смысл рассматриваемых реальных величин и условия не отрицательности перевозимых продуктов.
(8)
2. Стоит задача выбора проекта научных исследований. Рассчитывается прибыльность каждого проекта по формуле:
(9)
где, Вн – вероятность научного успеха;
Вк – вероятность коммерческого успеха;
V – годовой объем продаж;
Ц – цена единицы продукции;
Т – период устойчивого сбыта;
С – стоимость исследований и разработок;
Ипт – издержки в период производственно-технического освоения;
Ипр – издержки, связанные с продвижением товара на рынок.
Опыт показывает, что весьма эффективным для решения широкого круга задач линейного программирования является симплексный метод. Суть его состоит в последовательном приближении к отыскиваемому решению путем анализа и систематического улучшения ряда вариантов. Это делается следующим образом. Сначала определяют исходный вариант решения, затем выбирают один выполнимый или опорный вариант, отвечаю щий ограничениям ресурсов на его выполнение. Вычис ляются возможные результаты реализации данного ре шения. Далее с помощью специальных показателей определяют возможность уменьшения расходов на достижение; поставленной цели и составляют вариант нового решения, который в таком же порядке, как и предыдущий, анализируют и улучшают по тем же правилам. При та ком последовательно проводимом изменении значений пе ременных величин неуклонно происходит приближение к экстремальному значению целевой функции этих пере менных, а, следовательно, и к экономическому оптимуму (оптимальному решению). Каждое замещение предыду щего варианта новым, улучшенным, является шагом пос ледовательного приближения к наилучшему решению.
Особенность симплексного метода заключается в том, что в процессе оптимизации решения перебираются не все возможные его варианты, а только отдельные. Между предыдущим и последующим вариантами решений име ется большое количество других вариантов, которые опускаются, являясь лучшими, чем предыдущие, но худшими, чем последующие. Это неизмеримо сокращает объем вычислений. При сравнительно небольшом количестве расчетных вариантов (базисных решений) получается искомое решение задачи.
Сетевая модель (сетевой график) является основным плановым документом в системах сетевого планирования и управления (СПУ). Он представляет собой целена правленный граф, отображающий технологическую по следовательность и взаимосвязи работ выполняемого за дания с нанесенными на него временными, ресурсными и, если необходимо, экономическими информационными показателями.
Элементами сетевых графиков считаются работа, со бытие и путь (рис. 15).
Понятие работы используется в широком смысле. Это любое действие или процесс, которые приводят к дости жению планируемых результатов (событий), например продажа товаров, погрузка, разгрузка автотранспорта, разработка плана выполнения задания или служебного документа и т.д. Эти работы называют действительными, то есть такими, которые требуют затрат времени и ресурсов. На сетевом графике они обозначаются сплошной стрелкой ().
Рис. 15. Сетевой график и его элементы
Кроме действительных, существуют еще и фиктивные работы (зависимости), не предусматривающие затрат времени и ресурсов. Допустим, сведения о наличии товаров необходимо сообщить менеджеру по продажам. Передача этих данных внутри организации не требует существенных затрат времени и ре сурсов, следовательно, работу можно считать фиктивной. Или, например, при продаже товаров указывается (отображается на сетевом графике) логическая последователь ность (зависимость) одновременно выполняемых работ: обслуживание покупателей – пополнение ассортимента товаров в торговом зале – расчет за покупку. В данном случае все работы действительные, а последовательность их выполнения имеет зависимый характер. Фиктивные работы (зависи мости) обозначают на сетевом графике пунктирной стрел кой (--->).
Существует еще такая работа, как ожидание, требую щая затрат времени, но исключающая затраты ресурсов. В торговле это ожидание сроков выполнения договоров на поставку товаров. Работу (процесс) ожидание обозначают на сетевом графике волнистой стрелкой ( ).
Расходы времени (ресурсов) проставляют в соответ ствующих единицах над или под стрелками-работами (рис. 16).
Рис. 16 . Сетевой график, нанесенный на календарную шкалу
События (вершины графа) обозначают в виде кружков, квадратов, прямоугольников или других фигур. Наи более удобно изображать их кружками. Событие означает не процесс, а результат выполнен ных работ. Каждое из них может быть результатом вы полнения одной (или нескольких работ) и началом вы полнения последующих процессов, то есть что-то сделано, закончено и что-то начато.
Имитационное моделирование. Все описанные ранее модели подразумевают применение имитаций в широкий смысле, поскольку все являются заменителями реальности. Тем не менее как метод моделирования имитация конкретно означает процесс создания модели, ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации. Имитационные модели являются фиксацией алгоритма поиска решения с применением метода вычислительного анализа. В подобных моделях необязательна запись модели в виде математических уравнений. Такая модель представляет собой словесное описание операций, производимых над конкретной совокупностью чисел. Модели дают алгоритмы, последовательность действий, реализация которых гарантирует конкретное решение.
Имитационные модели опираются на машинную обработку информации. Поэтому помимо модели, нужны средства для ее ввода в ЭВМ, программы обработки данных и выдачи результатов.
Имитационное моделирование ориентировано на решение проблем бизнеса, с его помощью решаются задачи проектирования объектов, производственного потенциала, правил управления, оценки качества разработанных программ и т.д.
Достоинства алгоритма проявляются в том, что:
Специалисты по производству и финансам могут разрабатывать модели, позволяющие имитировать ожидаемый прирост производительности и прибылей в результате применения новой технологии или изменения состава рабочей силы. Специалист по маркетингу может создавать модели для имитации ожидаемого объема сбыта в связи с изменением цен или рекламы продукции. Имитация используется в ситуациях, слишком сложных для математических методов типа линейного программирования.
Экономический анализ наиболее распространенная форма построения модели. Экономический анализ вбирает в себя почти все методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительной рентабельности организации. Типичная «экономическая» модель основана на анализе безубыточности, методе принятия решений с определением точки, в которой общий доход уравнивается с суммарными издержками, то есть, в которой организация становится прибыльной.
Так как основной и определяю щей стороной остается социальное содержание управления коллективом людей в процессе их трудовой деятельности, учесть социальные аспекты можно с помощью дескриптивных моделей.
К дескриптивным моделям относится матричный метод – это набор приемов для выбора и точного выполнения договоренностей заинтересованных сторон при принятии управленческих решений. Он использует в качестве модели либо договор о намерениях, либо «согласительный договор», либо требование одной или нескольких сторон. Модель может быть представлена в виде релевантной информации, сайта в Интернете или в письменном виде. Метод реа лизует выбор согласованного решения из набора альтернатив на основе компромисса признаков (критериев), достигнутых заинте ресованными сторонами, которых может быть две, три и более, поэтому матрица признаков может быть двухмерной, трехмерной и т.д. (рис. 17).
Рис. 17. Схема матричного метода
Матричный метод относится к субъективным методам принятия решений на основе договоренностей и убеждений. На практике лучшее решение не всегда приводит к лучшим результатам. Лучшие результаты при носят согласованные решения, так как они качественнее выполня ются всеми участниками процесса разработки управленческих решений. Договоренности реализуются через механизм компромисса.
Примером дескриптивной модели, основанной на поведенческой теории является модель теории ожидания (рис. 18).
Рис. 18. Модель теории ожидания
Эта модель основана на стремлении индивидуума уменьшить несправедливость, существующую по его мнению, в оценке результатов его труда, в его социальном статусе и т.п. Модель справедливости в общем виде изображается следующим образом:
(10)
где n –принадлежность данному лицу;
др. – принадлежность другим лицам;
: – знак сравнения.
В качестве выхода может рассматриваться степень мотивации труда, входа – результаты труда.
С точки зрения организационно- поведенческих аспектов в принятии решения важно то, как этот процесс воспринимается и интерпретируется на индивидуальном или организационном уровне. На этом основаны три модели принятия решений
(рис. 19).
Рис. 19. Матрица принятия решений в организациях
2. Модель ограниченной рациональности учитывает желание менеджера быть рациональным. Это зависит от познавательных ограничений, привычек и предубеждений в восприятии менеджера. Люди преследуют цели удовлетворенности, то есть такого курса действий, который достаточно хорош и требует минимума усилий. Имеется две разновидности модели: личностно-ограниченная рациональность и организационно-ограниченная рациональность.
Требования к использованию этой модели:
3. Политическая модель отражает желание членов организации удовлетворить в первую очередь свои индивидуальные интересы. К использованию этой модели предъявляются требования:
Таким образом решение становится функцией распределения власти в организации и эффективности политики, используемой различными участниками процесса.
Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона рассматривает пять стилей принятия решений, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений.
Вопросы для подготовки и обсуждения
1. Методологические основы процесса подготовки и принятия решения.
2. Характеристика этапов подготовки, принятия и реализации управленческих решений (организационная схема).
3. Характеристика этапов подготовки, принятия управленческих решений (аналитическая схема).
4. Информационная схема принятия управленческих решений.
5. Системы поддержки принятия управленческих решений.
6. Классификация методов принятия управленческих решений.
7. Характеристика индивидуальных методов принятия решений и области их применения.
8. Использование коллективных методов принятия решений в организациях.
9. Состав и сфера применения количественных методов, принятия управленческих решений.
10. Использование сетевых графиков для разработки управленческих решений.
11. Сравнительная характеристика методов, используемых для принятия управленческих решений органами законодательной, исполнительной и представительной власти в организациях потребительской кооперации.
12. Необходимость моделирования управленческих решений.
13. Характеристика процесса построения модели управленческого решения.
14. Принципы и требования к разработке моделей.
15. Классификация моделей решений.
16. Типология моделей управленческих решений.
17. Характеристика нормативных моделей и области их применения.
18. Особенности дескриптивных моделей принятия управленческих решений.
19. Экономико-математические методы и модели и их использование для обоснования управленческих решений в организациях потребительской кооперации.
Тестовый контроль знаний
а) направляющая;
б) обеспечивающая;
в) стимулирующая;
г) координирующая и организующая.
а) экстраполяция;
б) «мозговой штурм»;
в) мнение непосредственного руководителя;
г) интуиция.
а) она помогает руководителю понять проблему;
б) дает возможный вариант решения;
в) упрощает реальную проблему;
г) помогает руководителю совместить свой опыт и способность к суждению с опытом и суждениями экспертов.
а) чрезмерно сильное влияние на группу доводов одного или нескольких членов группы;
б) большие затраты времени;
в) принятие решения большинством;
г) возможность каждого члена группы высказать свое мнение и обосновать его.
а) методами экспертных оценок;
б) качественными методами;
в) индивидуальными методами;
г) количественными методами.
а) принятие решений;
б) целеполагание;
в) планирование;
г) прогнозирование.
а) управление процессом выработки решения;
б) постановка задачи и выбор критериев;
в) принятие решения;
г) реализация решения.
а) ограничивающим фактором является тот критерий, который препятствует достижению желаемых целей;
б) при выборе критерия решения возможен компромисс;
в) учитывает отношение подчиненности (иерархии) критериев решения;
г) ограничивающими факторами являются критерии эффективности деятельности.
а) метод целевых обсуждений;
б) метод инвентаризации узких мест;
в) метод коллективного блокнота;
г) метод контрольных вопросов.
а) иерархии;
б) формальных правил и процедур;
в) планов;
г) инициативы исполнителей.
а) метод сравнения;
б) балансовый метод;
в) интегральный метод;
г) метод эллиминирования.
а) теории игр;
б) теории очередей;
в) теории ожидания;
г) имитационные.
а) метод сравнений;
б) графический метод;
в) индексный метод;
г) балансовый метод.
а) оптимизационных задач;
б) проблем, связанных с конкурентами;
в) при проведении социально-экономических исследований;
г) оценки качества разработанной программы нового товара.
а) ресурсное обеспечение;
б) цель определяет выбор варианта решения;
в) финансирование целей ориентировочно, решений – реально;
г) временные пределы реализации.
а) оценки работы организации в текущем периоде;
б) выбора наилучших оптимальных вариантов в сложившихся условиях;
в) принятия решения большинством членов коллектива;
г) повышения полезного эффекта на единицу приведенных затрат.
а) небольшие затраты времени на анализ ситуации;
б) учет возможных изменений факторов внешней среды;
в) нахождение решения сложных проблем, не поддающихся формализации;
г) детализация проблемы.
а) многовариантность решения;
б) эффективность целей – ожидаемая, в решениях – реальная;
в) выбор цели – творческое дело человека;
г) решение – механизм реализации целей.
а) аналитических способностях ЛПР;
б) коллективном обсуждении проблемы;
в) обработке больших массивов информации;
г) проведении экспертизы.
а) имитационного моделирования;
б) управления запасами;
в) экономического анализа;
г) теории игр.
а) оценки количественных показателей;
б) составления вариантов на основе оценки приоритета целей и вероятности их достижения;
в) путем корректировки ранее разработанных программ;
г) учета положительных и отрицательных последствий.
а) управляемые факторы;
б) все неуправляемые факторы;
в) неуправляемые факторы, от воздействия которых зависит результат решения проблемы;
г) управляемые и неуправляемые факторы.
а) социальных проблем;
б) экономических проблем;
в) технологических проблем;
г) проблем, в которых лично заинтересовано руководство.
а) теории игр;
б) теории очередей;
в) линейного программирования;
г) экономического анализа.
а) цель, ситуация, проблема;
б) своевременность, адресность, конкретность;
в) полнота информации, ясность контроля, ответственность;
г) целенаправленность, поле самостоятельности, ответственность.
а) зависимыми;
б) независимыми;
в) конструируемыми;
г) сопряженными.
а) качественным;
б) неформальным;
в) количественным;
г) статистическим.
а) это главный фактор качества управленческого решения.
б) позволяют глубже проанализировать проблему;
в) несут в себе опасность формализации проблем;
г) позволяют обработать большой объем информации и расширяют диапазон методов анализа.
а) вовлечение всех участников в процесс принятия решений;
б) интенсификация мыслительного процесса;
в) выявление альтернатив;
г) анализ нестандартных решений.
а) постановка задачи;
б) построение;
в) проверка на достоверность;
г) применение.
Задания
1. Компания собирается производить новый продукт, для чего нужно будет по строить новый завод. После рассмотрения нескольких вариантов, были отобраны три:
А. Построить завод стоимостью 600 миллионов рублей. При этом варианте возможны: большой спрос с вероятностью 0,7 и низкий спрос с вероятностью 0,3. Если спрос будет большим, то ожидается годовой доход в размере 250 миллионов рублей в течение следующих пяти лет, если спрос низкий, то ежегодные убытки из-за больших капиталовложений составят 50 миллионов рублей.
Б. Построить небольшой завод стоимостью 350 миллионов рублей. При этом большой спрос возможен с вероятностью 0,7, а низкий – с вероятностью 0,3. В случае большого спроса ежегодный доход в течение пяти лет составит 150 миллионов рублей, при низком спросе – 25 миллионов рублей.
В. Сразу завод не строить, отложить решение на год для сбора дополнительной ин формации, которая может быть негативной или позитивной с вероятностями 0,8 и 0,2 соответственно. Через год, если информация будет позитивной, можно построить большой или маленький завод по указанным выше ценам. Вне зависимости от типа завода вероятности большого и низкого спроса меняются на 0,9 и 0,1 соответственно, если будет получена по зитивная информация. Доходы на последующие четыре года остаются такими же, как они были в вариантах А и Б. Все расходы выражены в текущей стоимости и не должны дискон тироваться.
Требуется:
а) определить наиболее эффективную последовательность действий и наиболее благоприятный вариант на основе «дерева решений»;
б) какова должна быть величина скидки (в процентах), чтобы фирма отказалась от ранее выбранного варианта, если предположить то, что строительная компания предлагает фирме скидку, если она сразу же приступит к строительству большого завода.
2. Результаты ранжирования шести объектов оценки пятью экспертами представлены в таблице 6.
Таблица 6
Результаты ранжирования 6 объектов (Y) 5 экспертами
(d) (rij – ранг i-го объекта, присвоенный j-м экспертом)
|
Решение (объект) \ Эксперты |
d1 |
d2 |
dЗ |
d4 |
d5 |
Итого(S) |
(S-r) |
(S-r)2 |
|
Y1 |
1 2,5 |
2 |
1,5 |
1 |
2 |
|||
|
Y2 |
2,5 |
2 |
1,5 |
2,5 |
1 |
|||
|
Y3 |
4 |
2 |
3 |
2,5 |
3 |
|||
|
Y4 |
5 |
5 |
4,5 |
4,5 |
4 |
|||
|
Y5 |
6 |
4 |
4,5 |
4,5 |
5,5 |
|||
|
Y6 |
6 |
6 |
6 |
5,5 |
r – среднее арифметическое S = (S/d)
Оцените согласованность мнений экспертов.
3. У элеватора периодически возникает очередь из ожидающих разгрузки автопоездов. Сегодня, например, одновременно прибыли три автопоезда разного тоннажа. Их разгрузить на терминале можно за 0,5; 1 и 3 часа, соответственно. Простой автопоездов имеет разную стоимость. В данном случае это 100, 500 и 900 рублей в час.
Требуется:
1) Найти оптимальную очередность разгрузки автопоездов без учета стоимости их простоя.
2) Уточнить оптимальную очередность разгрузки автопоездов с учетом стоимости их простоя.
4. СХП компании занимается производством и реализацией новогодних игрушек и находится на грани банкротства. Для выхода из сложившего кризиса необходима новая маркетинговая стратегия увеличения сбыта. Для этого высшее руководство компании решило привлечь к принятию ряда решений работников маркетинговых служб компании.
Группе маркетологов из 3 человек было предложено провести ранжирование четырех альтернативных вариантов решения проблемы (табл. 7).
С помощью метода суммирования рангов определите, какую стратегию должно выбрать руководство компании.
Таблица 7
Результаты ранжирования альтернатив участниками группы
|
Эксперты |
Ранги |
|||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
|
Иванов |
A3 |
A4 |
A2 |
A1 |
|
Петров |
A2 |
A3 |
A1 |
A4 |
|
Сидоров |
A1 |
A2 |
A4 |
A3 |
А1 – расширение ассортимента
А2 – увеличение качества продукции
А3 – повышение мотивации работников
А4 – выход на международный рынок
5. Определите как меняется доля расходов на удовлетворение основных материальных потребностей семьи, состоящей из 3-х человек (табл. 8). Рассчитайте прогноз доходов и расходов семьи графическим методом.
Таблица 8
|
Год |
Расходы на |
Общие доходы в месяц |
Общие расходы в месяц |
||
|
питание |
одежду |
жилье |
|||
|
1 |
2000 |
1000 |
1000 |
5000 |
6000 |
|
2 |
2300 |
1080 |
1100 |
7000 |
7000 |
|
3 |
2400 |
1000 |
1100 |
8000 |
7500 |
ТЕМА 7. ЦЕЛЕВАЯ ОРИЕНТАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
В природе многих видов человеческой деятельности заложен соревновательный эффект. В бизнесе одним из основных двигателей является конкуренция. Победа в конкурентной борьбе во многом обеспечивается правильным определением направленности деятельности – целью.
Цель, свойственная управлению вообще, в наиболее яркой форме выражается в решении. Постановка цели определяет программу деятельности организации. Чем правильнее и точнее выбрана цель, тем эффективнее могут быть выбраны средства ее достижения.
Цель в определенной степени формируется на основе анализа имеющихся в распоряжении менеджера средств и возможностей действия. Она должна обеспечивать стремление, по возможности, к полному использованию всех средств. Цели, которые не соответствуют данному требованию, являются слишком заниженными или узкими для данного управляемого процесса. Менеджеры должны стремиться к постановке целей, которые обеспечили бы использование всех имеющихся возможностей для повышения уровня хозяйствования.
Значительная часть решений, принимаемых в кооперативных организациях, имеет так называемые непосредственные цели, которые возникают в результате воз действия выше стоящего органа и носят характер планируемых заданий. Однако на уровне организации нельзя ограничиться уточнением общей цели предстоящего решения. Необходимо представить себе, какие конкретные задачи для подразделений аппа рата управления, отдельных работников возникают в связи с этим. Иными словами, надо выяснить, какие частные задачи необходимо решить для достижения постав ленной цели.
Таким образом, выработка цели решения – процесс многосторонний и многоступен чатый, поэтому вначале эта работа должна проводиться самим руководителем организации с привлечением максимального количества специалистов (в основном начальников подразделений аппарата управления) и только после окончательного формирования цели расширяется круг привлеченных к принятию решения лиц.
В реальной действительности при принятии решений приходится иметь дело с эко номическими, организационными, техническими целями и т.п. Поэтому при опреде лении цели решения необходим комплексный подход, позволяющий выяснить глав ную и вспомогательную цели.
Комплексные решения требуют системного подхода, учета объективных закономер ностей развития отрасли, системы, что позволяет правильно поставить задачи опре деленного периода развития, выявить главные цели.
Оперативные решения направлены на совершение действий в рамках общих функ ций и предоставленных полномочий, закрепленных Уставом, положением, инструкцией, приказом и обеспечивают достижение вспомогательных целей.
При рассмотрении формирования целей особое значение приобретает соотношение объективного и субъективного в процессе решения управленческих задач.
Объективная реальность анализируется и передается с помощью информационной системы субъекту управления, который разрабатывает стимулы целенаправленных действий для трансформации целевой системы в желаемое состояние
(рис. 20).
Цели организации бывают различных видов.
1. Стратегические и тактические цели. Стратегические цели используют при определении долговременной политики развития организации, тактические – при решении оперативных задач управления.
Рис. 20. Целевая система управления организацией
3. Переходные процессы в организационно-производственных системах или проявление воздействий внешней среды, выходящих за определенные пределы могут вызвать необходимость разработки стабилизационных целей.
Стабилизационные цели могут определять в качестве идеального результата менеджмента «удержание» параметров объекта управления в некотором диапазоне (допуске) значений, а также недопущение перехода объекта управления в область недопустимых или неуправляемых состояний. Стабилизационные цели могут выступать как элемент других типов целей или рассматриваться самостоятельно.
Цели, используемые при разработке управленческих решений должны отвечать следующим требованиям качества:
Комплексность – цели должны охватывать все аспекты проблемной ситуации, чтобы решение не было односторонним.
Системность – цели должны учитывать все составные элементы системы управления объектом, необходимые для их эффективного достижения.
Согласованность – цели не должны противоречить друг другу. Должна быть определена последовательность реализации целей с учетом их важности.
Достижимость – состояние объекта управления, к достижению которого стремится организация, должно быть реальным при складывающейся ситуации и существующих тенденциях ее изменения.
Конкретность – за сформулированной целью должна просматриваться последовательность конкретных мероприятий, обеспечивающих ее реализацию.
Гибкость –должна оставаться возможность корректировки сформулированной цели в случае изменения внешних или внутренних условий, при которых предполагалось ее достижение.
Приемлемость – цели должны быть приемлемы для основных субъектов, определяющих деятельность организации, а также тех, кому предстоит обеспечивать достижение поставленных организацией целей. Цели, которые ставит перед собой организация, должны быть приемлемы и для собственников, и для работников, и для потребителей товаров и услуг организации.
Чтобы управлять усилиями и действиями организации в целом, каждый менеджер должен иметь представление об общих целях, связанных с фундаментальными причи нами образования организации. В поставленной цели, чтобы она была эффективной, должны содержаться три основных элемента – общая задача, значение, миссия организации.
Общая задача (или организационные цели) может быть определена как основная причина существования организации, дело и круг заинтересованных лиц в создаваемой организации. Как правило, основными экономическими категориями, которые упоминаются в целях, являются выживаемость в существующих условиях и рост прибыльности.
Организационные цели бывают трех типов.
Общие цели предполагают соответствующий стиль управления и принятия решений на протяжении всего жизненного цикла организации. Для управления разрабатываются долгосрочные и краткосрочные цели.
2. Оперативные цели характеризуют, чем в текущий период занимается организация. Они могут не совпадать в конкретный период с официальными целями. Такие цели имеют внутреннюю направленность и призваны мобилизовать ресурсы организации. Формой их выражения может быть план работы.
3. Операционные цели еще более конкретны и измеряемы. Они направляют деятельность конкретных работников и позволяют давать оценку их работы. Такие цели формулируются в виде конкретных заданий отдельным группам и исполнителям.
Различия между этими типами целей дают информацию для оценки правильности управления организационно – производственными системами. Непосредственное влияние на выбор целей оказывает стратегия развития. Миссия организации часто рассматривается как элемент общей цели, который выделяет данную организацию среди других и обозначает масштаб ее деятельности, вид продукции и тип рынка. Миссия определяет путь достижения организационных целей. Менеджеры обычно обращают внимание на три основные элемента при разработке миссии:
В процессе стратегического планирования результатом деятельности менеджера становится определение приоритетов, которых придерживается организация при выработке целей, определяющих желаемое состояние, к которому она стремится.
Приоритеты позволяют выявить основные направления деятельности организации, которые она считает наиболее важными и которые стремится реализовать в первую очередь. Определению приоритетов предшествует работа по определению наиболее важных направлений деятельности организации. Основные направления разработки целей сформулировал
А.А. Радугин:
4) продуктивность производства (себестоимость). Цели по продуктивности могут устанавливаться в денежном, натуральном выражении или в процентах. Например, транспортная компания может устанавливать цели по сокращению расходов в расчете на один рейс;
5) конкурентная позиция (или доля организации на рынке), может быть определена:
6) повышение квалификации служащих и отношения с коллективом. Организации с гибкой системой управления уделяют особое внимание возможностям профессионального роста, интересам работников при постановке целей;
7) технологическая деятельность. Менеджер должен постоянно решать вопросы технического перевооружения производства, а также определять перспективы для осуществления инноваций;
8) ответственность перед обществом. Каждая преуспевающая организация на определенном этапе своего развития возлагает на себя обязанности перед потребителями и обществом в целом. При постановке целей учитывают местные, национальные и международные особенности среды.
В зависимости от ситуации и внутренней организационной культуры принимать участие в определении целей могут работники организации, а также деловые партнеры, приглашаемые эксперты, потенциальные потребители и другие субъекты хозяйственных отношений, которые могут влиять на выработку стратегии организации или заинтересованы в эффективной ее деятельности.
В формировании цели деятельности организации важная роль принадлежит системе ценностей, которой в ней придерживаются. Система ценностей во многом определяет как стратегические, так и тактические предпочтения организации в лице ее высшего руководства.
Цели менеджера как члена организации, которому делегированы ею определенные права и обязанности, поставлены определенные задачи, предоставлены определенные возможности; и цели менеджера, как личности, не всегда полностью идентичны. Однако определение приоритетности целей зависит, в свою очередь, от системы ценностей и целей, которых придерживается менеджер.
В то же время организация оценивает эффективность выполнения менеджером поставленных перед ним задач и оказывает соответствующие управленческие воздействия.
Определение цели вбирает в себя:
Каждый менеджер, как самостоятельная личность, имеет свои личные цели, которые определяются: личной системой ценностей; материальным положением; возрастом; средой, в которой он функционирует; средой, в которой он воспитывался; семейным положением; состоянием здоровья.
Таким образом, цель является тем стержнем, вокруг которого формируется управленческая деятельность. Деятельность организации направлена на достижение определенных результатов, которые бы изменили состояние объекта управления. Это может быть создание нового производства, завоевание рынка сбыта, увеличение прибыльности организации, повышение рейтинга организации и др. Цели, стоящие перед организацией, определяются системой ценностей ее высшего руководства, миссией организации и реальными условиями, в которых она функционирует.
В качестве методов, которые используют менеджеры при постановке целей более широко применяются «дерево целей» и целевые комплексные программы.
Метод «дерева целей» показывает взаимосвязанность и взаимоопределенность целей и средств их достижения (рис. 21). Цели 1-го уровня являются альтернативами достижения генеральной цели, но относительно целей 2-го уровня они выступают в качестве цели. Детализация позволяет найти на последнем уровне такие альтернативные варианты действия, которые уже невозможно рассматривать в качестве целей. Альтернативы являются средствами достижения цели, охватывающими имеющиеся в распоряжении субъекта управления ресурсы и управляемые им условия деятельности.
Рис. 21. Схема «дерева целей»
Система целей и средств их достижения по структуре схожи и взаимообусловлены:
В каждой организации всегда существуют какие-то крупные научно-технические, организационно-экономические, социальные проблемы, связанные с ее развитием. Затрагивая интересы большинства подразделений, эти проблемы напрямую не относятся ни к одному из них, и поэтому их решение не может быть непосредственной целью их деятельности.
Для их решения в организации разрабатываются специальные целевые комплексные программы, представляющие собой совокупность организационных, хозяйственных, финансовых, технических, технологических, научных, социальных мероприятий, направленных на достижение межфункциональных общеорганизационных целей, например, таких, как всеобщая компьютеризация, ликвидация ручного и тяжелого труда, обеспечение экологической безопасности и т.п.
Программно-целевое управление характеризуется целенаправленностью, долгосрочностью, комплексностью, концентрацией ресурсов на основных направлениях экономического и социального развития, высокой эффективностью.
Целевая комплексная программа более конкретная и детальная, чем план. Она представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение одной или нескольких целей организации. В зависимости от масштаба и сложности проблем, программы могут включать в себя несколько подпрограмм, соответствующих достижению промежуточных целей или целей более низкого порядка. За реализацию программы и координацию работ по ее выполнению отвечает специальный временный орган, подчиняющийся высшему руководству организации.
Обычно проблемы, для решения которых создаются целевые программы, являются для организации важными и насущными, не позволяющими ждать, пока их снимет естественный ход развития. Программы имеют ярко выраженный целевой характер и ориентируются на эффективное достижение конечного результата.
Целевые программы можно классифицировать по двум основным признакам: по функциональной ориентации и по срокам реализации.
Целевая комплексная программа представляет собой официальный документ организации, отражающий способ решения стоящей перед ней проблемы. В нем в общих чертах представлены содержание работы, основные показатели, разработчики и исполнители, сроки и этапы реализации, ожидаемые конкретные результаты, источники финансирования, способы контроля и т.д.
Генеральная цель программы и ее развертка в подцели и целевые задачи основываются на всестороннем анализе проблемы: причин появления, структуры, особенностей, предпринятых шагов в направлении ее решения и возможных вариантов дальнейших действий. При этом, цели и задачи формулируются, исходя из необходимости преодоления или существенного ослабления проблемы.
Каждое мероприятие, включенное в программу, оценивается с помощью системы количественных и качественных показателей, в которых выражаются цели, подцели и целевые задания программы и ее отдельных элементов. Также показатели могут характеризовать задачи организации, вытекающие из ее потребностей, которые должны быть удовлетворены в ходе реализации программы, и достигнутые результаты.
Разработка целевых комплексных программ состоит в определении проблем и целей экономического развития, выявлении ресурсов, необходимых для их достижения, согласования целей и ресурсов, установление сроков выполнения программ, организации управления программами.
Структура комплексной целевой программы включает в себя:
Важное значение для успешной реализации целевой программы имеют ее ресурсное, научно-техническое и информационное обеспечение.
Механизм реализации программы состоит из: общих регуляторов в виде системы внутренних нормативов деятельности организации и специальных регуляторов, разрабатываемых с учетом особенностей самой программы.
Разработка программы проходит три стадии:
1. Целевая стадия включает анализ исходной информации, формулирование системы целей, их ранжирование, выявление ресурсов. В результате организация имеет краткую характеристику программы и наиболее крупных подцелей, примерные сроки их исполнения.
2. Предварительная стадия – разработка и оценка вариантов программы. В качестве критериев оценки применяют:
3. Заключительная стадия содержит анализ вариантов проектов программ, выбор наиболее эффективных, установление конечных программных показателей.
ТЕМА 8. АНАЛИЗ АЛЬТЕРНАТИВ ДЕЙСТВИЙ И ВЫБОР ВАРИАНТА
РЕШЕНИЯ
В конкретной форме организационно-технических мероприятий изучаемые альтернативы действия слишком разнородны и тесно связаны с конкретными условиями хозяйственной практики.
Факторы производственно-хозяйственной деятельности условно делятся на управляемые (регулируемые) и неуправляемые (нерегулируемые).
Управляемость факторов является признаком, по значениям которого факторы относятся или к альтернативам, или к внешней среде решения управленческой задачи. Вопрос об управляемости факторов имеет первостепенное значение для оценки внутренних резервов производства и выявления объективных условий для развития и обеспечения качества работы коллектива организации.
Управляемость факторов зависит от поставленной управленческой задачи, а также временных и пространственных условий ее решения. Не существует какого-то общего деления факторов на управляемые и неуправляемые. В анализе хозяйственной деятельности организации применяется следующая классификация факторов:
Отнесение фактора к той или иной группе зависит от рассматриваемого уровня управления (цех, организация, отрасль) и от длительности периода реализации принятого решения. Чем выше уровень управления, тем больше факторов можно рассматривать в качестве управляемых и шире становятся границы их целенаправленного изменения. Многие факторы, которые на уровне организации являются внешними ограничивающими условиями, на уровне министерства следует рассматривать в качестве управляемых. Чем длительнее период реализации принятого решения, тем шире становятся границы возможного изменения труднорегулируемых факторов. Если в течение месяца или года объем и структуру основных производственных фондов организации следует рассматривать в качестве неуправляемого фактора, то в течение пяти лет можно осуществить коренные изменения материально-технической базы.
Следовательно, управляемость фактора определяется конкретными условиями места и времени реализации принимаемого управленческих решения. От управляемости факторов во многом зависит успех дальнейшей подготовки управленческих решений.
В первую очередь по управляемости факторов происходит разграничение альтернатив действия в зависимости от условий внешней среды организации. Источником являются управляемые и условно-управляемые факторы.
Альтернативными вариантами действия является какая-либо совокупность конкретных значений управляемых факторов (имеющих одно числовое значение для характеристики каждого фактора), выбираемая руководителем в процессе принятия решений. Для разграничения совокупности альтернатив необходимо выявлять границы (возможности) изменения факторных показателей со стороны рассматриваемого субъекта управления, то есть область допустимых решений. Совокупность альтернатив описывается системой интервалов.
(11)
где xi – i-й факторный показатель;
– нижняя и верхняя границы изменения показателя xi;
n – число рассматриваемых факторных показателей.
В распоряжении конкретного субъекта управления находится в общем случае несколько управляемых факторов, которые разграничивают пространство анализируемых альтернатив. Управляемые факторы представляют собой координатные оси, а альтернативы изображаются в виде точек данного пространства.
Выявление конкретной альтернативы означает определение координат соответствующей точки в пространстве управляемых факторов (рис. 22).
Рис. 22. Пространство альтернатив по двум независимым факторам
Специфической формой представления возможных вариантов действия являются экономические показатели. На основе обобщения опыта хозяйственной деятельности можно прямо или косвенно рассматривать бесконечное число альтернатив действия.
Экономические показатели зависимы друг от друга, то есть изменение одного показателя сопровождается изменением связанных с ним показателей. Это означает, что субъект управления не может комбинировать все значения отдельных факторов, находящихся в пределах их возможного изменения. Проблема определения границ изменения управляемых факторов с точки зрения конкретного субъекта управления в реальных условиях реализации принимаемого решения пока недостаточно исследована.
При определении зависимости границ изменения фактора необходимо определить функциональную зависимость изучаемого фактора от влияющих на него факторов. Здесь используются экономико-математические и экономико-статистические модели (рис. 23).
а) б)
в) г)
Рис. 23. Формирование пространства альтернатив
в случае взаимозависимых факторов
Необходимость специальной постановки задачи определения границ изменения управляемого фактора вытекает из общего случая, при котором верхняя и нижняя границы имеют различную аналитическую форму, то есть в разных интервалах фактор изменяется по разным закономерностям.
Дискретно – непрерываемая модель, подходящая для описания внутренней структуры пространства альтернатив, имеет вид:
(12)
где, xi – моделируемый факторный показатель
- вектор факторных показателей, влияющих на xi;
- j-я область (часть) факторного пространства, выделяемая при моделировании xi ;
- функция зависимости xi от имеющая место в области ;
n – число изучаемых факторных показателей;
Si – число подмножеств совокупности альтернатив с разными функциями определения
После определения статистически однородных областей факторного пространства, в рамках которых форма функции изменения фактора не изменяется, случай “г” (рис. 24) представляется в виде “а” и “б”, которые в свою очередь представляют частные случаи из “в” при условии введения дополнительного ограничения в виде свободного члена управления (зависимость верхней и нижней границы имеет сходную форму).
Можно выделить два основных направления исследования независимых альтернатив действия: составление системы структурных уравнений и выявление независимых синтетических факторных показателей.
Система факторных показателей имеет иерархическую структуру, поэтому структурные уравнения отражают причинно-следственные связи внутри факторной системы. Данная система может быть включена в модель оптимального программирования, что позволяет существенно повысить качество разработанных вариантов решения. Это очень трудоемкий подход и используется редко.
Перспективным подходом к определению независимых альтернатив является выявление независимых синтетических факторных показателей. Исходная система факторных показателей xi трансформируется в систему новых синтетических независимых между собой факторных показателей Fj, которые представляют собой независимые (ортогональные) компоненты системы показателей xi. Трансформация производится с помощью методов факторного и компонентного анализа. В результате исходные показатели xi описываются линейными комбинациями новых синтетических факторных показателей – компонент Fj:
(13)
где n – число исходных факторных показателей;
k – число синтетических компонент факторной системы;
aij – компонентная нагрузка компоненты Fj на показатель xi (обычно коэффициент корреляции).
Синтетические компоненты по сути не менее глубоко познаваемы и точно разграничены, чем исходные факторные показатели. Но они имеют специфическую шкалу измерения – их числовые значения представляются в стандартизированном виде. Анализ альтернатив происходит раздельно по каждой отдельной синтетической компоненте, так как компоненты независимы друг от друга.
Принимаемая альтернатива может охватить несколько компонентов
(14)
Суммарное изменение исходных показателей выявляется с помощью формулы
(15)
В процессе выявления и ограничения альтернатив действия необходимо соблюдать требования:
Взаимоисключаемость альтернатив. Однозначный выбор возможен лишь в том случае, если альтернативы исключают друг друга. Взаимоисключаемость не означает отсутствия одинаковых элементов действия в разных альтернативах. Например, в случае существования двух возможных элементов действия х и х можно составить четыре альтернативы: х; х; х и х; бездействие. Путем комбинирования элементарных неделимых самостоятельных вариантов действия получаются комплексные альтернативы. Эти альтернативы необходимо выделить, так как результат реализации комплексной альтернативы в общем случае не является суммой результатов их составных частей. Необходимо также выявлять «пассивную альтернативу». Анализ этих результатов позволяет сбалансировать проблемную ситуацию с возможностями ее решения. Отрицательный эффект бездействия должен иногда превышать затраты на активные действия для того, чтобы вообще возник вопрос о постановке управленческой задачи.
Сравнимость альтернатив обеспечивает их описание в одних и тех же условиях – ресурсных показателях, временных, внешних ограничениях и т.п. Соблюдение этого условия должно гарантировать одинаковые условия для каждой альтернативы и учет всего комплекса результатов их реализации. Чтобы обеспечить сравнимость и наглядность рассматриваемых альтернатив на высших уровнях управления, их описывают посредством результативных и факторных показателей. Результативные показатели являются средством определения цели и измерения степени ее достижения; факторные – отражают условия, средства и пути формирования результативных показателей. Следовательно, факторные показатели являются источником изучения альтернативных вариантов действия. Деление показателей на результативные и факторные зависит от постановки решаемой задачи. Один и тот же показатель в одной задаче выступает в роли факторного, в другой – в качестве результативного. Например, производительность труда, фондоотдача, материалоотдача часто рассматриваются в роли фактора объема выпуска продукции. Но они сами также являются важными характеристиками результатов работы и поэтому в других задачах изучаются факторы формирования их уровня. Несравнимость альтернатив со стороны процесса их реализации порождается общественным разделением труда и организационной разобщенностью человеческой деятельности.
Нарушение требования разумной полноты совокупности альтернатив имеет как субъективные, так и объективные причины. Из субъективных причин самой весомой является предубеждение ЛПР, предпочитающего одну определенную альтернативу, которую он упрямо отстаивает. Основная причина нарушения требования полноты совокупности альтернатив имеет объективный характер. Она вытекает из ограниченности возможностей сбора и обработки информации со стороны ЛПР. При этом необходимо учитывать:
При подготовке управленческих решений необходимо уменьшить влияние субъективных причин ограничения совокупности альтернатив. Учет объективных ограничений совокупности альтернатив происходит путем их ориентированного поиска, то есть в совокупность включаются лишь те альтернативы, которые не нарушают ни одно из следующих требований:
Определение совокупности альтернатив происходит под влиянием внешних ограничений (законы, нормы, нормативы, ресурсы и т.д.) и внутренних условий. Таким путем исключаются из рассмотрения все в принципе возможные варианты действия, которые не удовлетворяют условиям данной конкретной управленческой задачи.
целям деятельности
Результаты реализации альтернатив отражают реальные экономические, социальные и другие изменения организации. В целях организации излагаются изменения, желаемые субъектом управления. Объективный и субъективный аспекты деятельности связаны между собой оценкой полезности результатов реализации альтернатив с точки зрения целей конкретного субъекта управления.
Конкретная альтернатива имеет количественно и качественно однозначно определенные результаты реализации. Полезность альтернативы оценивается не только субъектами, которые принимают решение, но также смежными субъектами, жизненные интересы которых затронуты реализацией данной альтернативы.
Охватить все значимые результаты действия возможно, если имеется субъект, на положение которого результаты деятельности оказывают непосредственное влияние. Менеджеру необходимо обеспечить зависимость достижения целей от всего комплекса результатов реализации альтернативы.
В сравнительном анализе полезности альтернатив можно выделить два этапа: анализ зависимости компонент целевой системы от результатов реализации альтернатив и комплексная оценка полезности альтернатив.
Каждый человек имеет свою систему предпочтений, которая определяет его выбор из множества альтернатив действия. Любое предпочтение является результатом применения определенного критерия или системы критериев – осознанного или неосознанного, формализованного или качественного. Существуют различные методы выявления предпочтений альтернатив без формулировки критерия оценки: ранжирование, попарное сравнение, непосредственная оценка и последовательное сравнение.
Ранжирование представляет собой процедуру упорядочения альтернатив, выполняемую субъектом управления, в результате которой получается последовательность предпочтения х1 > х2 > х3 …> хn .
Попарное сравнение представляет собой процедуру установления предпочтений альтернатив при сравнении всех возможных пар. Парные предпочтения оформляются в виде матрицы.
Непосредственная оценка представляет собой процедуру присвоения альтернативам числовых значений в шкале интервалов. Этот метод называется также методом бальных оценок.
Последовательное сравнение представляет собой комплексную процедуру измерения, включающую ранжирование и непосредственную оценку.
Оценивая альтернативы действия по результатам их реализации необходимо получить согласованные оценки их полезности по различным аспектам и субъектам управления.
Анализ зависимости компонент целевой системы от результатов реализации альтернатив позволяет найти такое решение, в котором наивысшая субъективная оценка полезности совпадает с наивысшей объективной оценкой полезности. Оценка полезности выполняется по критериям, которые позволяют измерить степень достижения цели субъекта управления. Компонентам результатов действия дается оценка по всем критериям оценки полезности. Например, каждое значение показателей объема продукции, прибыли, качества продукции, производительности труда сопоставляется со значениями критериев заработной платы и премий, свободного времени, напряженности работы, условий труда и т.п.
По полезности оцениваются лишь результаты, которые дифференцируют положение субъекта. Чтобы обеспечить комплексность оценки создаются разные системы (например, системы стимулирования работников, повышения результативности организации), которые должны обеспечить эффективную увязку целей субъекта со всеми значимыми результатами его деятельности. Однако, оценка полезности – субъективна, она дается ЛПР.
В результате исследования связей целей субъекта с результатами деятельности формируется модель в виде системы уравнений, описывающих механизм формирования предпочтений субъекта по отдельным компонентам целевой системы
(16)
где, – оценка компоненты результатов по полезности с точки зрения компоненты целевой системы А; – уравнение зависимости от .
Данной моделью достигнута комплексность отражения внутренней структуры системы предпочтений. Для решения задачи необходим синтез комплексных оценок полезности альтернатив, позволяющих выбрать оптимальный вариант действия.
Комплексная оценка полезности альтернатив включает определение сравнимости отдельных критериев и разработку комплексного показателя полезности.
Обеспечение сравнимости критериев является сложной аналитической задачей. В процессе обеспечения сравнимости показателей необходимо правильно соединить этапы количественного и качественного анализа, а именно:
Чтобы разработать коэффициенты сравнительной значимости необходимо исходные показатели трансформировать в новую форму с одинаковой шкалой и единицами измерения, а также с равным размахом вариации (дисперсии) значений. Для этого необходимо качественные показатели превратить в условно-количественные (балльные оценки, ранговые номера очередности альтернатив).
Все исходные показатели (х) центрируются и нормируются, в результате получаются новые показатели Z с нулевым и средним отклонением, равным единице.
(17)
Показатели хозяйственной деятельности, наряду с аспектами интересующими ЛПР, охватывают влияние факторов, мешающих достижению цели или искажающих результаты. Поэтому необходимо очищение показателей от результатов влияния мешающих факторов или посторонних субъектов. Например, производительность труда отражает изменения структуры продукции, цен и др., которые прямо не связаны с данной категорией.
В процессе подготовки решения очищение показателей происходит методом результатов данного влияния на основе использования индексного и многомерного регрессионного анализа. В результате обработки информации устраняются формальные источники несравнимости показателей.
Присвоение каждому показателю числовых значений коэффициентов сравнительной значимости происходит на основе качественного анализа. Обоснованность определяемых коэффициентов основывается на познании управленческой проблемы, сущности решаемой задачи и стремлениях субъектов управления. Чаще всего используются методы экспертных оценок.
Комплексная оценка полезности альтернатив (КА) по оценкам полезности (Z0j ) может быть проведена на основе аналитической функции
КА =Y (a0;Z0j) (18)
где а0 – коэффициент сравнительной значимости компонентов целевой функции.
При сравнении вариантов управленческих решений в отсутствии заданного критерия для многопараметрической системы используются и другие принципы:
В исходном множестве решения всегда можно выделить подмножество, которое называется множеством недоминируемых вариантов или множеством Парето.
Улучшение качества решения (операции или системы) производится до тех пор, пока улучшаются все параметры эффекта.
Иногда целесообразно оценивать приоритетность вариантов решения. При этом исходят из предположения, что характеристикам решения или другим элементам решения соответствуют определенные величины приоритетов. Существуют следующие способы расстановки приоритетов: способ одного эксперта, групповая экспертиза, использование функций приоритетов, метод парного сравнения. Например, установление приоритетов с помощью АБВ анализа (рис. 24). При принятии решений необходимо сначала определить немногие «жизненно-важные» проблемы, а потом многочисленные «второстепенные». Техника анализа АБВ исходит из имеющегося опыта, согласно которому доли в процентах более важных и менее важных проблем остаются в целом неизменными.
Рис. 24. АБВ анализ
Вопросы для подготовки и обсуждения
1. Целевая функция решений как критерий качества системы управления.
2. Классификация целей решений и требования, предъявляемые к ним.
3. Формирование цели решения в условиях рыночных отношений.
4. Учет влияния субъекта управления на процесс постановки цели решения.
5. Методы определения и анализа целей.
6. Использование целевых комплексных программ.
7. Возможности использования целевых комплексных программ для решения проблем организаций потребительской кооперации.
8. Социальная миссия потребительской кооперации как целевая ориентация управленческих решений.
9. Управляемые, условно-управляемые и неуправляемые факторы внешней среды.
10. Учет требований к процессу выявления ограничений альтернатив решения.
11. Характеристика объективных и субъективных ограничений при формировании системы критериев для выбора альтернативы решения.
12. Правила выбора лучшего решения и область их использования.
13. Сравнение альтернатив на основе соответствия результатов их реализации целям деятельности.
14. Методы сравнения альтернатив и выявление предпочтений без заданного критерия.
Тестовый контроль знаний
а) целевом;
б) программном;
в) ситуационном;
г) программно – целевом.
а) мозговая атака;
б) синектический;
в) метод целевых обсуждений;
г) интегральный метод.
а) нормативные модели;
б) дескриптивные модели;
в) статические;
г) динамические.
а) альтернативные;
б) решения с двумя вариантами;
в) решения с тремя вариантами;
г) решения с четырьмя и более вариантами.
а) универсальной для решения самых различных производственных задач;
б) используется только консультантами по принятию решений;
в) характеризует поведение ЛПР;
г) применяется для решений в условиях определенности.
а) формирование альтернатив;
б) оценку альтернатив;
в) выбор альтернатив;
г) реализацию альтернатив.
а) качественные;
б) количественные;
в) стоимостные;
г) временные.
а) ориентация на миссию предприятия;
б) ресурсное обеспечение;
в) временные пределы реализации;
г) многовариантность решения и однозначность цели.
а) теории игр;
б) теории очередей;
в) имитационного моделирования;
г) линейного программирования.
а) целевому;
б) программному;
в) ситуационному;
г) программно – целевому.
а) определения приоритетных целей и необходимого времени их решения;
б) выбора внешнего решения;
в) принятия решения без знания распределения отдельных факторов;
г) принятия решения связанного с распределением ресурсов.
а) оценочные баллы;
б) попарное сравнение;
в) сопоставление затрат и результата;
г) ранжирование.
а) определение целей и средств их достижения;
б) своевременная реакция на конъюнктуру рынка и другие факторы внешней среды;
в) политика фирмы;
г) выбор средств достижения намеченной цели.
а) влияние референтных групп;
б) сложность;
в) количество участников, их цели и интересы;
г) рискованность и новизна.
а) выбор допустимых альтернатив;
б) выявление множества альтернатив решения проблемы;
в) оценка альтернатив ЛПР;
г) экспериментальная проверка двух -, трех наиболее предпочтительных альтернатив.
а) избыток информации также вреден, как и ее недостаток;
б) получение максимума информации – обязанность руководителя;
в) избыточный объем информации – залог успеха;
г) чем больше информации, тем лучше.
а) на основе интуитивной информации с использованием воображения;
б) на основе количественных данных и математических методов;
в) предметной информации и логики;
г) экспертов.
а) 1и 2;
б) 1,2 и 3
в) 2 и3;
г) все.
а) ранжирование;
б) показатели эффективности;
в) непосредственную оценку;
г) попарное сравнение.
Задания
1. Какое из четырех вариантов решения об очистке загрязненного озера предпочтительнее с экономической точки зрения (табл. 9).
Таблица 9
|
Вариант |
Процент очистки озера |
Годовые доходы по очистке (млн. руб.) |
Годовые расходы по очистке (млн. руб.) |
|
А |
10 |
650 |
500 |
|
В |
60 |
1400 |
1000 |
|
С |
85 |
1900 |
1800 |
|
D |
95 |
2400 |
2600 |
2. Организация «ТелеМир» занимается производством телевизоров и планирует освоение нового международного рынка. Однако на телевизионном рынке данной страны уже хорошо зарекомендовали себя телевизоры конкурента марки «SPK». Организация «ТелеМир» выпускает три марки телевизоров. Их характеристики и характеристики телевизора марки «SPK» представлены в таблице 10.
Таблица 10
Характеристики телевизоров
|
Показатели конкурентоспособности |
усл. обозначения |
Коэффициент значимости (a) |
SPK |
Tele A |
Tele B |
Tele C |
|
Размеры экрана, (см) |
P |
0,4 |
58 |
60 |
56 |
52 |
|
Дизайн, (усл. ед.) |
P |
0,2 |
520 |
500 |
460 |
590 |
|
Качество изображения, (зерно экрана, мм) |
P |
0,3 |
0,4 |
0,54 |
0,7 |
0,5 |
|
Дополнительные функции, (кол.) |
P |
0,1 |
13 |
10 |
11 |
12 |
|
Цена потребления, (стоимость + затраты на эксплуатацию), руб. |
Ц |
- |
23 000 |
22 000 |
19 000 |
19 500 |
Определите, с какой маркой телевизора целесообразно выходить на иностранный рынок, чтобы она была конкурентоспособной.
3. Совету райпо нужно выбрать один из трех видов деятельности по оказанию услуг сельскому населению, которым райпо будет заниматься в ближайшей перспективе. Для этого:
а) Рассчитаете объем услуг, который обеспечит безубыточность работы.
б) Выберите вид деятельности, который принесет райпо наибольшую прибыль.
Таблица 11
Данные о видах деятельности по оказанию услуг сельскому населению
|
Показатели |
Виды деятельности |
|||
|
Условные обозначения |
Д1 |
Д2 |
Д3 |
|
|
Цена услуги 1 ед. (руб.) |
Ц |
55 |
30 |
20 |
|
Переменные затраты на 1 ед. (руб.) |
ЗП |
33 |
17 |
15 |
|
Постоянные затраты усл. Ед. (руб.) |
ПЗ |
55 000 |
72 000 |
69 000 |
|
Прогнозируемый объем услуг, ед. |
ПУ |
7200 |
8500 |
9500 |
4. Предприятие производит 400 электроплит в месяц и реализует их по цене 2500 руб. Переменные издержки составляют 1500 руб. на изделие, постоянные издержки предприятия – 350 000 руб. в месяц.
Таблица 12
|
Показатель |
На единицу продукции, руб. |
% |
в долях еди ницы |
|
Цена реализации (Ц) |
2500 |
100 |
1 |
|
Переменные издержки (ПИ) |
1500 |
60 |
0,6 |
|
Валовая маржа (ВМ) |
1000 |
40 |
0,4 |
а) Заместитель генерального директора по производ ству предлагает использовать более дешевые мате риалы, что позволит экономить на переменных издержках по 250 руб. на каждой единице продук ции. Однако, по мнению начальника отдела сбы та, это может привести к снижению качества и падению объема реализации до 350 штук в месяц.
б) Начальник отдела маркетинга предлагает снизить цену реализации на 200 руб. и одновременно довести расходы на рекламу до 150 000 руб. в месяц. В этом случае он прогнозирует увеличение объема продаж на 50%.
в) Начальник отдела сбыта предлагает изменить форму оплаты труда своих сотрудников: отменить оклады (суммарный месячный фонд оплаты со ставляет 60 000 руб.) и установить комиссионное вознаграждение 150 руб. с каждой проданной плиты. Он уверен, что объем продаж вырастет на 15%.
Требуется оценить варианты решений, предлагаемых специалистами предприятия.
ТЕМА 9. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ И ЕЕ ВЛИЯНИЯ НА РЕАЛИЗАЦИЮ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Под внешней средой деятельности какой-нибудь организации понимается лишь та часть неуправляемых факторов, которая оказывает существенное влияние на управляемые факторы или результаты реализации альтернатив.
Внешняя среда определяет рамки деятельности субъекта управления и существенно влияет на результаты реализации альтернатив. При подготовке управленческих решений прежде всего необходимо тщательно анализировать условия деятельности, выявлять и оценивать конкретное влияние каждого параметра внешней среды на отдельные стороны хозяйственной деятельности.
Во внешней среде тесно взаимосвязаны объектная (независимая от деятельности человека) и субъективная (сознательно созданная человеком) стороны или элементы. Хотя по отношению к рассматриваемому субъекту, подготавливающему и принимающему решения, внешней средой являются неуправляемые им факторы, подход принципиально различается в зависимости от причины неуправляемости. Если какие – то условия деятельности (климатические, метеорологические, физиологические и т.п., а также стихийно возникшие экологические) по сущности не управляемые, то для повышения качества принимаемых решений остается лучше их познать и учесть в процессе подготовки решения.
Сущность и количественные параметры экономической эффективности хозяйственной деятельности как наиболее возможного уровня достижения экономических целей определяются прежде всего характером, стабильностью и теснотой внешних связей организации.
Взаимосвязи экономики с внешней средой рассматриваются пока еще упрощенно, в виде ограничений, с одной стороны, как определенные уровни развития экономики, возможности для социального развития, защиты природной среды и т.д. С другой – в виде предъявляемых требований защиты окружающей среды, социальных потрясений и т.д., к вариантам развития экономики.
По мнению А.А. Радугина для каждого обособленного субъекта хозяйствования внешняя среда представляет собой, в первую очередь, не подчиняющуюся его действиям сферу функционирования, (рис. 25), а наилучшая адаптация организации к требованиям внешней среды является первым условием достижения успеха на рынке.
Рис. 25. Внешние факторы, которые оказывают влияние
на деятельность организации
В обеспечении адаптации можно выделить следующие этапы:
Выделение неуправляемых факторов, оказывающих существенное влияние на исход решения поставленной задачи, относится к качественному анализу хозяйственных процессов. Его сущность заключается в исследовании целей причинно – следственных связей между внешней средой и дея тельностью субъекта хозяйствования по решению поставленной задачи. Ос новным требованием к данному этапу анализа служит обеспечение ком плексности исследования связей. Можно выделить внешнюю и внутреннюю комплексность исследования.
Исходным пунктом является внутренняя комплексность – комплексное отражение поставленной задачи, то есть выделение всех ее основных элементов и параметров, узловых пунктов и их взаимосвязей. Внешняя комплексность означает всестороннее отражение взаимосвязей внешней среды с выделен ными ключевыми характеристиками поставленной задачи. Если поставлен ная задача излагается не комплексно, то непременно остаются без внимания определенные связи с внешней средой.
Успех на данном этапе зависит от уровня развития экономической теории о причинно-следственных связях исследуемых процессов хозяйство вания и глубины знаний ЛПР о конкретных пространственных и временных усло виях решения поставленной задачи. Знание конкретных ус ловий хозяйствования позволяет из теоретически возможных факторов выбирать те, которые соответствуют условиям решения задачи.
Выделенные неуправляемые факторы на следующем этапе исследова ния подвергаются количественному анализу. Количественное моделирование и эмпирическое измерение интенсивности влияния неуправляемых факторов создает основу для переноса изменений среды на элементы поставленной за дачи и результаты ее решения. В процессе количественного анализа сущест венно сокращается круг рассматриваемых неуправляемых факторов. Во-первых, из дальнейшего анализа исключаются неуправляемые факторы, которые в ходе решения поставленной задачи следует считать не варьируемыми, то есть не вызывающими изменений ни в пространстве, ни в ре зультатах реализации альтернатив. Во-вторых, остаются вне анализа также неуправляемые факторы, ин тенсивность влияния которых в конкретных условиях решения задачи можно считать нулевой, то есть их влияние в процессе решения задачи может оставать ся неучтенным без ущерба качеству решения.
При разработке управленческих решений следует учитывать, что факторы макро- и микросреды организации по разному влияют на деятельность организации. По степени влияния эти факторы можно объединить в следующие группы:
– факторы (параметры) товарных рынков – стратегические неожиданности, потеря контроля над внешней средой организации; воздействие общества и политических сил на рыночное поведение организации; ограничение роста; ограниченность ресурсов;
– факторы географического характера – удаленность рынков, увеличение разрыва между нагрузками на системы управления и их возможностями;
– факторы внутреннего для организации характера – изменения в кадровом потенциале, участие в принятии стратегических решений; управление на основе власти и влияния;
– внешние общественно-политические условия – смысл существования организации (ее миссия); политическая система.
Для измерения степени влияния внешних воздействий используют факторы макро среды, которые обеспечивают базу для срав нения, степени изменчивости и сложности организационного окружения (рис. 26). Оценивая степень стабильности или динамизма окружающей среды, менеджер измеряет степень изменчиво сти какого-либо внешнего воздействия. Это измерение предсказуемых воз можных воздействий определяется частично состоянием производства, технологическими разработками, экономиче скими воздействиями, резким изменением спроса и рынка, правительствен ной политики, стратегических концепций конкурентов. Второе измерение, которому подвергается окружающее воздействие при оценке – это степень сложности.
|
СТЕПЕНЬ ИЗМЕНЧИВОСТИ |
||
|
ПРОСТАЯ |
СТАБИЛЬНАЯ |
ДИНАМИЧЕСКАЯ |
|
1. Стабильное предсказуемое окружение: небольшое количество производимых товаров и услуг; ограниченное число покупателей, поставщиков и конкурентов; минимальная необходимость глубоких знаний. |
3. Динамическое непредсказуемое окружение: небольшое количество производимых товаров или услуг; ограниченное число покупателей, поставщиков и конкурентов; оптимальная потребность глубоких знаний. |
|
|
СЛОЖНАЯ |
2. Стабильное предсказуемое окружение: большое количество производимых товаров или услуг; неограниченное число покупателей, поставщиков и конкурентов; особая потребность в глубоких знаниях. |
4. Динамичное непредсказуемое окружение: большое количество производимых товаров или услуг; неограниченное число покупателей, поставщиков и конкурентов; особая потребность в глубоких знаниях. |
Рис. 26. Изменение степени изменчивости внешних воздействий
Совокупное действие всех факторов формирует тот или иной уровень нестабильности внешней среды и, соответственно, целесообразность применения в организации той или иной системы (вида) управления. Оценку нестабильности внешней среды проводят на основе анализа условий деятельности организаций, наименее стабильных за ближайшие 5–7 лет, используя шкалу Ансоффа.
В зависимости от степени нестабильности могут применяться следующие системы управления:
9.2. Оценка состояния и прогноз внешней среды при принятии управленческих
решений
Условия, в которых функционируют организации характеризуются быстро изменяющимися и непрерывно усложняющимися ситуациями. Принятие каждого решения на любом уровне требует учета очень большого числа разнообразных, взаимосвязанных факторов.
Последствия принимаемых решений касаются большого числа людей и связаны со значительными затратами ресурсов. Необходимость выбора действий обусловлена наличием противоречий, существующих в хозяйственной практике. Противоречие проявляется в виде проблемы, имеющей два состояния – существующее и желаемое, при чем имеется более одного способа достижения желаемого состояния (цели). У ЛПР имеется выбор из нескольких альтернативных вариантов. В сложных реальных условиях представления о задаче обычно оказываются неполными и нечеткими, отсутствует целостное восприятие и объективное отношение к последствиям.
Описание задачи выбора включает, с одной стороны – альтернативные варианты решений, с другой – состояние среды, которая может влиять на исход активно, сознательно или пассивно. Конечный результат определяется совместными действиями. Вид связи средств и результатов определяет тип зависимости альтернатив и исходов от условий:
Субъективная информированность ЛПР о типе связи может не совпадать с объективной, что и влияет на конечный результат принятия решения.
Любая экономическая ситуация складывается в результате взаимодействия всей совокупности элементов, составляющих организацию. Поведение элементов системы зависит от целого ряда факторов, состояние которых не всегда представляется возможным предвидеть. Например, конъюнктура рынка, спрос населения на товары, поставки товаров из смежных отраслей и др.
Однозначно определенными (запланированными) условиями внешней среды является детерминированная (заранее предопределенная) часть объективно обусловленного уровня результатов деятельности организации по реализации отдельных альтернатив действия. В результате непредсказуемости состояния части внешних факторов, фактически достигаемый результат реализации зависит от стохастической (вероятностной, случайной) части оценки, что необходимо учитывать при принятии экономически выгодных решений.
При анализе стохастической части результатов деятельности предполагается, что границы изменения стохастических факторов внешней среды и аналитическая форма (уравнение) их влияния на результативные показатели известны ЛПР.
Информацией, выступающей в качестве основы анализа стохастической части результатов реализации альтернатив, является распределение вероятностей возникновения отдельных состояний внешней среды.
Если в распоряжении ЛПР достаточно информации, то выявление вероятностей не представляет особой проблемы. Основной проблемой определения объективных вероятностей является то, в какой мере закономерности прошлого можно перенести в будущее. В случае отсутствия информации, для оценки объективных вероятностей ЛПР иногда по опыту или интуиции может выявлять определенные соотношения между вероятностями возникновения отдельных состояний внешней среды. Полученные таким образом субъективные вероятности (или уровни субъективной уверенности) оказывают в процессе принятия решений такое же влияние, как и объективные вероятности. Для выявления субъективных вероятностей имеется два подхода:
1) распределение вероятностей значений исследуемого фактора описывается с помощью стандартного решения. Преимущество этого подхода состоит в том, что для построения распределения необходимо небольшое количество параметров, то есть требуемый объем исходной информации невелик;
2) если применение стандартного распределения необоснованно, то незнакомое распределение вероятностей можно оценить с помощью систематического экспертного опроса. Затем данное качественное упорядочение выражается с помощью количественных оценок. Для составления общей функции распределения без знания распределения отдельных факторов используется метод статистических испытаний (метод Монте-Карло). Идея метода состоит в реализации «розыгрышей» – моделировании случайного явления с помощью некоторой процедуры, дающей случайный результат. При моделировании с использованием ЭВМ выполняют некоторое количество (множество) вариантов действий прогнозируемого объекта или процесса. Затем результаты моделирования обрабатывают с использованием методов математической статистики. При этом могут определять тип и параметры распределения случайной величины. Применяется случайный механизм розыгрыша, который использует элемент единичного жребия. Реализация случайного розыгрыша методом Монте-Карло состоит из цепочки единичных жребиев, перемежающихся обычными расчетами. Расчетами определяется влияние исхода единичного жребия на ход операции (в частности, на условия, в которых будет осуществляться следующий единичный жребий). Таким образом после обработки результатов получают прогнозное значение параметров.
Уменьшение неопределенности в управлении экономикой путем сбора и обработки информации эффективно в основном для объективно неуправляемых факторов. Сознательно созданная внешняя среда (цены, тарифы, нормативы и т.п.) для организации характеризуется как стабильная (полностью определенная). Это означает, что все изменения в условиях хозяйствования должны быть известны ЛПР до момента принятия управленческого решения. В первую очередь это касается долговременных стабильных нормативов управления деятельностью организаций. Из-за неопределенности уровня некоторых неуправляемых факторов результаты реализации альтернатив можно предсказать лишь вероятностно.
Для этого используется прогнозирование, то есть математическая формализация, которая является удачной базой поиска и принятия управленческих решений в бизнесе.
Сокращение неопределенности во внешних условиях хозяйствования является важным направлением повышения обоснованности управленческих решений. Целью прогнозирования управленческих решений является получение научно-обоснованных вариантов тенденций развития показателей качества, элементов затрат и др. показателей, используемых при разработке перспективных планов и проведении НИР и ОКР.
Прогноз может быть эффективным инструментом при разработке решений, если он обладает следующими свойствами:
Характеристика объекта прогнозирования содержит значащую, эндогенную и экзогенную переменные. Значащая переменная объекта прогнозирования применяется для описания объекта в соответствии с задачами прогноза; эндогенная – отражает главным образом его собственные свойства; экзогенная – отражает свойства прогнозного фона (внешней среды).
Прогноз в системе управления является предплановой разработкой многовариантных моделей развития объекта управления. Сроки, объёмы работ, числовые характеристики объёма и другие показатели в прогнозе носят вероятностный характер и обязательно предусматривают возможность внесения корректировок.
Прогнозирование является непременным этапом при разработке стратегических решений. Описание (анализ), объяснение (диагноз) и прогноз (предсказание) – составляют три основные элемента разработки стратегии организации.
Знание классификации методов прогнозирования на практике позволяет при разработке управленческих решений:
При разработке управленческих решений используются различные виды прогнозов в соответствии с приведенными признаками классификации.
В практике управления широко используются прогнозные модели. К прогнозной модели предъявляются следующие требования:
а) она должна удовлетворять требованиям полноты, адаптивности, обеспечивать возможность включения достаточно широких изменений в целях последовательного приближения к моделям. Полнота модели должна рассматриваться с разных точек зрения. Модель должна позволять реализовывать те функции, которые присущи объекту прогнозирования. Кроме того, модель должна быть достаточно полной для обеспечения рассмотрения достаточно большого числа вариантов и требуемой точности прогнозирования;
б) модель должна быть достаточно абстрактной, чтобы допускать варьирование большим числом переменных;
в) модель должна удовлетворять требованиям и условиям, ограничивающим время решения задачи;
г) модель должна ориентироваться на реализацию с помощью существующих технических средств, то есть должна быть физически осуществима на данном уровне развития техники;
д) модель должна обеспечивать получение полезной информации об объекте прогнозирования в плане поставленной задачи исследования;
е) модель, по возможности, должна строиться с использованием общепринятой терминологии;
ж) модель должна предусматривать возможность проверки истинности соответствия ее оригиналу, то есть обеспечивать проверку адекватности или верификацию;
з) модель должна обладать свойством робастности – устойчивости по отношению к ошибкам в исходных данных.
В основном подходы к прогнозированию определяются разными предпосылками о характере исходной информации:
Инерционный подход предполагает, что фактор времени t является характеристикой всего комплекса факторов формирования внешнего условия S
(19)
Прогноз означает экстраполяцию фактора времени до желаемого периода.
Пофакторный прогноз строится на основе временной совокупности наблюдений. Исходная информация прогноза представляется в виде динамических рядов прогнозируемого внешнего условия S и факторов , формирующих его уровень.
(20)
Как в прошлом, так и в будущем факторы изучаются отдельно друг от друга, и, наряду с общими выделяются специфические закономерности изменения каждого из них. Хотя сохраняется предпосылка переноса действующих в прошлом качественных и количественных характеристик интенсивности влияния факторов в прогнозный период, причинно-следственный механизм формирования условия S раскрывается более подробно, чем при инерционном прогнозе. Недостаток прогноза состоит в том, что переносятся в будущее закономерности середины данных рядов. Чем длиннее ряды, тем старее перенесенные свойства и закономерности изучаемого явления.
Пофакторный анализ может осуществляться на основе пространственной совокупности наблюдений. Исходная информация о закономерностях изменения S и представляется в виде совокупности наблюдений в один и тот же период по разным объектам (индивидам) исследования:
; (21)
Модель формирования значений S:
отражает закономерности процесса в последнем известном в момент прогнозирования периоде. В это же время по пространственным эмпирическим наблюдениям невозможно оценить динамику развития изучаемых явлений.
При прогнозировании наиболее точным является комбинированный подход, в соответствии с которым используются сильные стороны всех приведенных методик прогнозирования.
Для всех прогнозов необходимо определить доверительные интервалы и распределение вероятностей в пределах данных интервалов, чтобы перейти к сравнению альтернатив в неопределенных условиях внешней среды.
Таким образом, ЛПР при принятии решений используют прогнозы, которые опираются на устойчивость процессов, на выявленные стабильные закономерности их изменения. При отсутствии прогнозной информации практика принятия решений опирается прежде всего на интуицию человека, на его субъективные представления и гипотезы о будущем развитии, факторах и условиях этого развития.
ТЕМА 10. ПРИЕМЫ РАЗРАБОТКИ И ВЫБОРОВ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ И РИСКА
10.1. Модели выбора решений в условиях неопределенности
Задачи, возникающие в условиях определенности называют детерминированными. В таких случаях действуют так, как это может быть при совершенной уверенности в сведениях о точности значений характеристик неуправляемых факторов, воздействующих на решение. В условиях определенности каждая стратегия ведет к единственному исходу, поэтому решение по ее выбору сводится к выбору исхода. Лучшая стратегия та, которая ведет к лучшему исходу, максимальной полезности, минимальным затратам, если описание исходов сведено к единственному критерию. В таких случаях при численной оценке исходов задача принятия решения сводится к нахождению экстремума (максимума или минимума) целевой функции, что и показывает на оптимальность управленческого решения.
Для принятия решения в условиях определенности применяют математические методы и модели линейного, динамического программирования. Математической моделью задачи принятия решений в условиях определенности с численной оценкой исходов является функция, заданная на множестве альтернатив. Для описания исходов составляется матрица исходов, из которой оптимальную стратегию находят по минимальной величине общих затрат на все операции. Сложности решения проблемы в коммерческой сфере в условиях определенности увеличиваются при рассмотрении масштабов охвата задачи, когда растет число альтернативных стратегий .
Так, в задачах распределения, с увеличением числа участников число стратегий увеличивается и может быть труднообозримыми. Выявить предпочтение из множества А, значит указать множество всех пар, для которых предпочтительнее , то есть задать предпочтение в явном виде. ЛПР проводит попарное сравнение всех объектов этого множества, указав для каждой пары (a, b) наличие или отсутствие предпочтения
a = 1 отношение доминирования
a = 0 отношение безразличия
Выявленные предпочтения представляются в виде матрицы доминирования (безразличия) на основе субъективного представления ЛПР. Чтобы устранить субъективизм, выбор должен базироваться на логических, причинно-следственных связях.
В сложных проблемах, когда невозможно попарно целостно сопоставлять объекты, выделяют существенные показатели этих объектов, а затем их сравнивают. Первичная информация задается в виде таблицы значений показателей, где представлены множество сравниваемых объектов ; все названия показателей и значения этих показателей по каждому объекту .
Для выявления предпочтений вводится система решающих правил. Например, если по каждому показателю можно вычислить , определяющий его значимость, то взвешенную сумму этих показателей можно рассматривать как суммарную оценку объекта
(22)
Решающее правило: 1 предпочтительнее 2, если F(1) предпочтительнее F(2) или если .
В этом случае задача облегчается с помощью специальных математических методов линейного программирования. Для этого необходимо найти такие неотрицательные значения переменных , которые бы давали минимум функции цели
(23)
при следующих условиях – ограничениях
или .
В такой формулировке решение задачи можно получить достаточно просто, используя симплексный метод.
Исход решения в некоторых задачах может быть исчерпывающе описан двумя показателями: например, затратами ресурсов и объемом выгоды – прибыли, дохода и т.д. В других задачах оценку и сравнение исходов необходимо проводить по нескольким показателям, которые могут носить противоречивый характер, то есть улучшение одних показателей приводит к ухудшению других. Такие задачи называют многокритериальными, в них, как правило, не существует исхода, наилучшего сразу по всем показателям, поэтому оптимальное решение чаще всего является компромиссным, выделяемым из множества оптимальных решений.
Выбор варианта решения при задании отношений предпочтения так же имеет свои особенности. Так, характерными задачами для предпринимателей являются, например, выбор банка, юридического адреса, определение состава учредителей, величины уставного капитала, долей взноса учредителями в уставный фонд, выбор видов деятельности создаваемой организации, генерального директора, главного бухгалтера, поставщиков, партнеров и другие.
Для правильного решения таких задач зачастую нет достаточного множества альтернатив для выбора. Таким образом оказывается, что возникающих в процессе работ задач больше, чем представляется в начале, и среди них тоже необходимо решать задачу выбора, устанавливать логическую очередность их решения. Например, для решения задачи покупки автомобиля необходимо сформировать информацию об их потребительских характеристиках, торгующих организациях, группе людей причастных к покупке, выбрать день покупки и др.
Особенностью формирования исходной информации для решения задачи выбора является отсутствие в представленном множестве именно лучшего варианта, который позже, в процессе практической деятельности может быть обнаружен. Именно тогда происходит фактическая оценка недостающей ранее информации, а проявившиеся ошибки оборачиваются ущербом. Для решения таких задач используются специальные математические методы. Началом алгоритма решения задачи является формулировка цели и определение критериев или группы показателей оценки достижения поставленной цели. В практической деятельности менеджеру приходится делать выбор среди множества объектов разной природы (товаров, людей, организаций и пр.).
При постановке цели необходимо определить худший и лучший варианты ее реализации. Одной из характеристик цели является связанное с ней предпочтение из множества возможных исходов.
10.2. Принятие решений в условиях риска
Деятельность организации, как и всякая целенаправленная деятельность, осуществляется на основе заранее сформулированных замыслов и планов. Однако реализация принятых решений подвержена действию объективно существующей и принципиально не устранимой неопределенности, которая может задержать наступление запланированных событий, изменить их содержание или количественную оценку, либо вызвать нежелательное развитие событий, как предвиденное, так и неожиданное. В результате выбранная цель решения не будет достигнута.
Различный риск имеет место при принятии стратегических, тактических и оперативных решений. Риск – это возможность таких последствий принимаемых стратегических решений, при которых поставленные цели частично или полностью не достигаются. Обычно риск рассматривается: по отношению к цели, на достижение которой направлено решение; как возможность не достижения цели из-за объективно существующей неопределенности.
Объективно существующая и принципиально не устранимая неопределенность, имеющая место при принятии решений, приводит к тому, что при разработке стратегических решений необходимо постоянно, сознательно учитывать возможность риска.
Степень риска – это размер наиболее вероятного ущерба, который может понести организация в результате того или иного действия в соответствии с принятым руководителем решением. Использование новой, оригинальной идеи сопряжено с высоким уровнем риска. Подвергая идею рациональному критическому разбору, идентифицируя потенциальную опасность и ее источники и анализируя последствия, можно предусмотреть меры по нейтрализации или смягчению нежелательных проявлений тех или иных факторов риска.
Во многих практических ситуациях для подкрепления надежности «рискованного» предложения бывает достаточно сформировать некоторые резервы (финансовые или материальные), застраховать сделку либо предусмотреть другие действия на случай возникновения нежелательного хода событий. Сравнение оценки возможного выигрыша за вычетом расходов на не подстрахованные мероприятия в случае удачи (получение запланированного предложенным решением результата), с одной стороны, и оценка возможного ущерба – с другой, может привести к существенному изменению мнения относительно «рискованности» предполагаемого решения.
Необходимо различать две разновременные оценки уровня риска: оценку «стартового» риска – в идее, замысле, предложении; и финансового риска – в уже принятом решении (в котором учтены подстрахованные меры, резервные и опасные варианты и т.п.).
С позиций менеджмента организации для деловой активности важны такие характеристики риска, как:
Современная концепция приемлемого риска в стратегическом планировании исходит из признания того факта, что всегда существует риск не реализовать намеченный план, так как невозможно устранить потенциальные причины, которые могут привести к отклонению от выбранной цели. Эта концепция реализуется в виде оценки риска и управления риском.
Управление риском включает разработку и реализацию экономически обоснованных для данной организации рекомендаций и мероприятий, направленных на уменьшение исходного риска до приемлемого финансового уровня.
Практическое использование концепции приемлемого риска в процессе разработки стратегических решений позволяет:
– выявить потенциально возможные ситуации, связанные с неблагоприятным развитием событий, результатом которых может быть недостижение поставленных целей;
– получать характеристики возможного ущерба, связанного с нежелательным развитием событий:
– заблаговременно при подготовке решения планировать и при необходимости осуществлять меры по снижению риска до приемлемого уровня;
– учитывать при принятии решения расходы, связанные с предварительной оценкой и управлением риском.
Следует отметить, что при принятии управленческих решений необходимо учитывать влияние различных факторов, оказывающих влияние на деятельность организации. Условно эти факторы разделяются на две группы: внешние и внутренние (рис. 27). Влияние политических факторов риска на хозяйственную деятельность в России продолжает оставаться достаточно сильным. К ним относятся стабильность политической власти, возможность пересмотра сложившихся отношений собственности. Серьезными проблемами могут быть локальные этнополитические конфликты.
Большую группу составляют внешние факторы риска, возникающие в социально-экономической сфере. Некоторые из них возникают в результате нормотворческой деятельности федеральных и региональных органов власти: изменение налоговых нормативов или процентных ставок по кредитам Центрального банка; дополнительная денежная эмиссия; новые правила ведения внешнеэкономической деятельности; изменение правил валютного обращения; повышение тарифов на грузовые перевозки железнодорожным транспортом и др. Такие решения приводят к резкой перемене ситуации на рынках, где работает данная организация. Эти факторы поддаются определенному наблюдению и прогнозированию. Другие факторы этой же группы носят менее предсказуемый характер – это изменение спроса, колебания цен на сырье, материалы, комплектующие, энергоносители, отток финансовых ресурсов и др.
Рис. 27. Классификация факторов риска производственной организации
Все большую роль в работе организаций играют экологические факторы риска, обусловленные взаимодействием производства с окружающей средой. Это более жесткие требования к экологической чистоте производства, введение штрафных санкций и более жестких санитарных норм, изменение экологической обстановки в регионе. Использование научно-технических достижений может представлять угрозу экологической безопасности организации.
Внутренние факторы риска возникают непосредственно в ходе деятельности организации, которую принято разделять на промышленную и непромышленную (рис. 27).
К факторам риска основной производственной деятельности относятся нарушения персоналом технологической дисциплины, аварии, внеплановые остановки оборудования или прерывание технологического цикла из-за вынужденной переналадки оборудования.
Факторы риска вспомогательной производственной деятельности – это перебои энергоснабжения, удлинение, по сравнению с плановыми, сроков ремонта оборудования, аварии вспомогательных систем (вентиляционных устройств, систем водо- и теплоснабжения и т.д.).
В сфере обслуживания производственных процессов организации, факторами риска могут оказаться сбои в работе служб, обеспечивающих функционирование основного и вспомогательного производства. Например, пожар в складском хозяйстве, выход из строя (полный или частичный) вычислительных мощностей в системе обработки информации и др. Причиной ухудшения экономического положения организации может стать недостаточная патентная защищенность продукции, ее технология изготовления.
Воспроизводственная сторона деятельности организации связана главным образом с инвестиционной активностью и процессами набора, подготовки и повышения квалификации кадров. В части кадров возможно проявление таких факторов риска, как неверная оценка необходимого периода подготовки и переподготовки кадров, отток квалифицированной рабочей силы вследствие природных катаклизмов, локальных этнополитических конфликтов и др.
В сфере обращения деятельность организации может подвергнуться действию таких факторов риска, как нарушение предприятиями-смежниками согласованных графиков поставок сырья, комплектующих и т.д., немотивированный отказ оптовых потребителей вывезти или оплатить полученную готовую продукцию, банкротство или самоликвидация деловых партнеров.
При принятии руководством стратегических решений следует учитывать такие внутренние факторы риска, как:
На любом уровне принимаемых решений будут присутствовать как внешние, так внутренние для данной организации факторы риска.
Для снижения степени риска в хозяйственной практике используются разнообразные методы управления, которые условно объединены в четыре группы.
Методы уклонения от риска наиболее распространенные в хозяйственной практике. Этими методами пользуются менеджеры, которые предпочитают не рисковать.
Они отказываются от услуг ненадежных партнеров, стремятся работать только с убедительно подтвердившими свою надежность потребителями и поставщиками и не стараются расширить круг партнеров. Например, чтобы избежать риска срыва графиков поставок сырья, материалов и комплектующих, организации отказываются от услуг неизвестных или сомнительных поставщиков.
Уклонением от риска может быть и отказ от инновационных и иных проектов, уверенность в выполнении или эффективность которых вызывает сомнение. Например, банки, придерживающиеся «безрисковых стратегий» выдают кредиты только под конкретное обеспечение, под залог недвижимости или товара.
Другая возможность уклонения состоит в попытке перенести риск на какое-нибудь третье лицо. С этой целью прибегают к страхованию своих действий или поиску «гарантов», полностью перекладывая на них свой риск. Страхование вероятных потерь служит не только надежной защитой от неудачных решений, но также повышает ответственность руководителей организации, принуждая их серьезнее относиться к разработке и принятию решений, регулярно проводить превентивные защитные меры в соответствии со страховым контрактом.
Страхование не применимо во многих ситуациях, например, при освоении новых видов продукции или новых технологий. Выбор действий для снижения риска начинают с выяснения, является ли данный фактор риска предметом страхования или нет. Метод «поиска гаранта» используется как мелкими, так и крупными организациями. Только первые «просятся под крыло» к крупным компаниям (банкам, страховым обществам, фондам), вторые – к органам государственного управления. При этом возникает вопрос, чем можно оплатить приобретаемую защищенность от рискованных ситуаций. По-видимому, должен быть соблюден принцип равной взаимной полезности.
Таким образом, целесообразно распределять и фиксировать риск по времени выполнения долгосрочного проекта или хозяйственного мероприятия.
Методы компенсации риска относят к упреждающим методам управления. Они более трудоемки, требуют обширной предварительной аналитической работы, от полноты и тщательности которой зависит эффективность их применения. К наиболее эффективным методам этого типа относится использование в деятельности стратегического планирования. Изучение потенциала организации может снять большую часть неопределенности, позволяет заранее разработать комплекс компенсирующих мероприятий для упреждения риска, план использования резервов.
Разновидностью этого метода является метод «прогнозирование внешней экономической обстановки». Суть этого метода заключается в периодической разработке сценариев развития и оценки будущего состояния среды хозяйствования для данной организации, в прогнозировании поведения возможных партнеров или действий конкурентов, изменений в секторах и сегментах рынка, на которых организация выступает продавцом или покупателем.
Мониторинг социально-экономической и нормативно-правовой среды позволяет на основе информатизации исследований уловить новые тенденции во взаимоотношениях субъектов, заранее подготовиться к нормативным новшествам, законам, инструкциям, предусмотреть необходимые меры для компенсации потерь от изменения правил ведения хозяйственной деятельности.
Метод «создание системы резервов» очень близок к страхованию. В организации создаются страховые запасы сырья, материалов и комплектующих, резервные фонды денежных средств, формируются планы их использования в кризисных ситуациях. В планах развертывания резервов должно быть предусмотрено использование резервов внутренней среды организации – возможностей персонала, его склонностей к риску, корпоративной культуры.
С помощью «активного целенаправленного маркетинга» организация интенсивно формирует спрос на свою продукцию и стимулирует сбыт.
Методы локализации риска используют в тех сравнительно редких случаях, когда удается достаточно четко и конкретно вычислить и идентифицировать источники риска. Выделив экономически наиболее опасный этап или участок деятельности, можно сделать его контролируемым и, таким образом, снизить уровень финального риска организации. Эти методы давно применяют многие крупные производственные компании, например, при внедрении инновационных проектов, освоении новых видов продукции, которые требуют интенсивных НИОКР, либо использования новейших научных достижений, еще не апробированных промышленностью. Для реализации таких высокорискованных проектов создаются дочерние венчурные (рискованные) предприятия.
Методы диссипации риска представляют собой более гибкие инструменты управления. Один из методов диссипации риска заключается в распределении общего риска путем объединения (с разной степенью интеграции) с другими участниками, заинтересованными в успехе общего дела. Организация может уменьшить уровень собственного риска, привлекая к решению общих проблем в качестве партнеров других юридических и физических лиц. Для этого могут создаваться акционерные общества, финансово-промышленные группы, ассоциации, консорциумы, концерны, а также возможен обмен акциями.
К этой группе методов управления риском относятся различные варианты диверсификации:
Следует юридически четко закрепить ответственность за выполнение отдельных частей проекта за определенными исполнителями.
10.3. Анализ и принятие решений в условиях в неопределенности
В условиях неопределенности реализация каждого принятого решения предполагает множество исходов, вероятности которых либо не известны, либо не могут быть определены вообще.
Для ослабления влияния факторов неопределенности на результаты реализации управленческих решений наряду с организацией работ по подготовке более надежной исходной информации, важное значение имеет применение специальных способов организации выработки решений.
При разработке управленческих решений в условиях неопределенности применимы такие математические методы, как теории игр, статистических решений, специальные приемы – правила максимина, максимакса, Гурвица, Лапласа и Сэвиджа-Ниганса. Основой решения является «поле полезности» – матрица , где i – сравниваемые альтернативы ; j – все состояния внешней среды, оказывающие существенное влияние на результаты реализации альтернатив , eij – представляет собой оценку полезности i –j-й альтернативы в j-ых условиях внешней среды.
Правило максимина. В качестве сравнения используется оценка ожидаемой полезности альтернатив E (xi).
. (24)
Правило Сэвиджа-Ниганса отличается тем, что матрица полезности трансформируется в «матрицу неопределенных доходов»{ и} .
(25)
Из максимально возможной последовательности деятельности субъекта хозяйствования в j-х условиях внешней среды вычитается полезность оцениваемой i-ой альтернативы. Чем больше uij, тем больше сожаление ЛПР от недополучения возможных в этих условиях доходов.
Вероятности отдельных состояний внешней среды при однократных, уникальных решениях можно считать равными, даже если действительное распределение вероятностей известно, так как не могут вступить в действие механизмы усреднения ожидаемой полезности при реализации решения.
Если вместо «матрицы полезности» в качестве основы решения применяется «матрица убытков» (или матрица потерь), то правило максимина превращается в правило минимакса, так как ищется альтернатива действий, которая реализовала бы минимум максимально возможных потерь.
Правило максимакса ориентирует руководителя на наиболее счастливый ход управляемого процесса. По данному критерию предпочитается альтернатива
(26)
В случае применения «матрицы убытков» данное правило превращается в правило минимина.
Правило Гурвица это своеобразный компромисс при оценке сравнительной полезности альтернатив.
(27)
Параметр определяется со стороны ЛПР в пределах от 0 до 1 и представляет собой показатель уровня пессимизма-оптимизма данного субъекта. Правило Гурвица взвешивает между собой наилучший и наихудший результаты реализации альтернативы хi . Чем ближе к 1, тем большее влияние на принимаемое решение оказывают максимально возможные положительные результаты реализации альтернатив. Если , то данное правило превращается в правило максимакса, если – соответственно в правило максимина. выражает субъективное отношение человека к принимаемому решению; а именно его интуитивные ожидания и склонность к риску.
Недостаток правила Гурвица заключается в том, что оно принимает во внимание лишь экспертные (наиболее благоприятный и неблагоприятный) результаты реализации альтернатив.
Для повышения обоснованности решений при разработке оценки ожидаемой полезности необходимо учитывать все возможные результаты реализации альтернатив.
Правило Лапласа исходит из предположения, что все состояния внешней среды имеют равную возможность (вероятность) появления. Нет информации для предпочтения какой-либо ситуации. Сравнительная оценка полезности представляется в виде суммы возможных результатов реализации альтернатив:
(28)
Недостаток данного метода в том, что оценка полезности альтернатив может быть искажена в результате увеличения или уменьшения числа рассматриваемых состояний внешней среды.
В условиях неопределенности математический поиск решения проблемы приводит к выявлению нескольких рациональных вариантов, каждый из которых имеет свои преимущества. Окончательный выбор лучшего из возможных вариантов осуществляется интуитивно на основе опыта экспертов и ЛПР.
При разработке сложных проблем, когда неопределенность может привести к значительным потерям (ущербу), целесообразно при выработке решения соблюдать следующую последовательность.
На первом этапе, после выявления ситуации, формирования главной проблемы и условий решения задачи осуществляется математическая постановка задачи. Она выполняется с учетом специфического свойства определенного типа решений, состоящего в необходимости варьирования значениями исходных данных (значениями вектора у), а также обеспечения сопоставимости вариантов решения. Эффект реализации каждого варианта при разных исходных значениях заносится в платежную матрицу (или матрицу значений оценочной функции). Очень сложно и важно решить вопрос о выборе критериев для соизмерения эффекта, получаемого при различных сочетаниях исходных данных.
Вторым этапом работы является определение представительного множества сочетаний неоднозначных исходных данных, которое осуществляется с учетом особенностей рассматриваемой задачи и возможностей ЭВМ.
На третьем этапе выявляются те варианты решения, которые могут оказаться рациональными, а поэтому должны быть детально проанализированы.
На четвертом этапе выполняется расчет платежной матрицы с оценкой эффекта каждого варианта xi при всех отобранных сочетаниях исходных данных. На основе платежной матрицы осуществляется последующий анализ вариантов и выбор рациональных решений, которые являются искомым результатом формального решения задачи.
На последнем, пятом этапе осуществляется отбор решения, подлежащего исполнению, с использованием опыта и интуиции экспертов и ЛПР.
При выработке решений в условиях неопределенности важно соблюдать требование своевременности, поскольку неопределенность тем больше, чем более удален период функционирования объекта управления от момента выработки решения. Целесообразно последовательно принимать взаимосвязанные решения относительно выполнения отдельных этапов работ, касающихся данной проблемы.
Исходная информация может быть представлена следующим образом. Если отсутствуют какие-либо сведения о законах распределения рассматриваемых показателей (исходных данных), такие показатели могут быть заданы в пределах диапазона возможных своих значений. Крайние значения диапазонов определяются экспертным путем.
При отсутствии сведений о законах распределения анализируемых величин нельзя без должного обоснования применять равномерный закон распределения. Если имеются недостаточные сведения для задания функции распределения рассматриваемой случайной величины, можно задать несколько функций. Для дискретных неопределенных величин устанавливается набор их возможных значений
Для использования информации о вероятностях появления определенных условий внешней среды при уменьшении риска уникальных решений разработан метод кумулятивных вероятностей. Для каждой альтернативы числовые значения ее полезности упорядочиваются в возрастающем порядке; наименьший уровень полезности с вероятностью 1; следующий уровень полезности достигается с вероятностью 1 минус вероятность внешних условий с меньшим уровнем полезности реализации данной альтернативы; субъект хозяйствования определяет необходимый уровень надежности принимаемого решения; выбирается альтернатива, которая наиболее полезна на данном уровне надежности.
Вопросы для подготовки и обсуждения
1. Понятия «внешняя среда» и «деловая среда» организации, их сравнительная характеристика.
2. Характеристика среды и управляемость факторов.
3. Воздействие факторов отдаленного влияния на принятие и реализацию управленческих решений.
4. Учет влияния факторов конкурентного воздействия при принятии управленческих решений.
5. Факторы оперативного воздействия как среда принятия управленческих решений.
6. Особенности внешней среды организаций потребительской кооперации.
7. Принципы прогнозирования.
8. Классификация методов прогнозирования внешней среды.
9. Основные виды прогнозов и их использование при принятии управленческих решений.
10. Требования к прогнозированию внешней среды при принятии управленческих решений.
11. Оценка внешней среды и характеристика состояний «определенность», «риск» и «неопределенность».
12. Виды рисков организации.
13. Концепция управления рисками.
14. Внешние и внутренние факторы риска организации.
15. Классификация методов управления риском.
16. Прогнозирование внешней среды методом моделирования случайных событий.
17. Особенности принятия управленческих решений в условиях неопределенности.
18. Этапы процесса принятия управленческих решений в условиях неопределенности.
19. Использование специальных правил (максимин, максимакс, Гурвица, Лапласа, Сэвиджа-Ниганса) при принятии управленческих решений.
20. Значение оценки внешней среды (определения степени риска, неопределенности) при принятии управленческих решений.
Тестовый контроль знаний
а) конкурирующая позиция;
б) рынок рабочей силы;
в) отношение поставщиков и посредников;
г) угроза появления новых конкурентов.
а) проверка надежности экспертной структуры;
б) по точности реализации решения возможна оценка квалификации подчиненных;
в) если решение хорошее, вы будете знать, что делать в аналогичной ситуации, если плохое – будете знать, что не следует делать;
г) проверка надежности административной структуры.
а) модели принятия решения;
б) факторы, связанные с внешней средой;
в) факторы, связанные с особенностями решаемой задачи;
г) факторы, связанные с особенностями организации и руководителя.
а) степени изменчивости и сложности;
б) степени сложности и стабильности;
в) степени подвижности и развития;
г) степени риска и динамичности.
а) управляемые;
б) неуправляемые;
в) слабоуправляемые;
г) социально – культурные.
а) проявляется при осуществлении функций управления;
б) порождает неопределенность в оценке последствий каждого решения;
в) требует правильного выбора метода прогнозирования;
г) требует проверки истинности прогнозной модели.
а) раскрытия неопределенностей, связанных с внешней средой;
б) раскрытия неопределенностей и риска, связанных с внешней средой;
в) раскрытия неопределенностей, связанных с внешней средой и состоянием организации;
г) принятия решения.
а) неуправляемым факторам внешней среды;
б) управляемым факторам внешней среды;
в) слабоуправляемым факторам внешней среды;
г) факторам внутренней среды.
а) доля рынка организации;
б) конкуренты;
в) демография;
г) региональный рынок труда.
а) принципиальная неопределенность;
б) неопределенность, вызванная поведением конкурента;
в) неопределенность, вызванная недостатком информации и ее достоверности в силу технических, социальных и других причин;
г) неопределенность, генерированная общим числом объектов или элементов.
а) должен присутствовать;
б) должен быть минимальным;
в) допустим высокий;
г) должен быть приемлемым.
а) эффективности;
б) полезности;
в) затрат времени на его разработку и реализацию;
г) заинтересованности ЛПР.
а) детерминистскими;
б) дефинистскими;
в) предопределенными;
г) вероятностными.
а) результатов принятия решений;
б) причин принятия решений;
в) решений;
г) среды принятия решений.
а) уклонение;
б) локализация;
в) экстраполяция;
г) компенсация.
а) основное производство;
б) вспомогательное производство;
в) персонал организации;
г) климат.
а) степень значимости проблемы для деятельности организации;
б) уровень определенности, с которой можно прогнозировать результат;
в) степень влияния неправильно решенной проблемы на служебное положение руководителя;
г) уровень повышения своих полномочий.
а) уклонение от риска;
б) локализация риска;
в) компенсация риска;
г) диссипация риска.
а) уклонением от риска;
б) локализацией риска;
в) компенсацией риска;
г) диссипацией риска.
а) анализ проблемы;
б) математическая постановка задачи;
в) выявление вариантов решения;
г) выбор варианта решения.
Задания
1. Имеются три допустимые решения Y1, Y2 и YЗ при четырех возможных ситуациях S1, S2, S3, S4. Известна вероятность проявления ситуаций. Затраты для каждой ситуации (в условных денежных единицах) приведены в таблице 13.
Таблица 13
Платежная матрица с известной вероятностью
событий (матрица прибылей)
|
Yi\Sj |
S1 |
S2 |
S3 |
S4 |
bi |
|
Y1 |
1 |
4 |
5 |
9 |
? |
|
Y2 |
3 |
8 |
4 |
3 |
? |
|
YЗ |
4 |
6 |
6 |
2 |
? |
|
Рj |
0,1 |
0,2 |
0,5 |
0,2 |
Y* = ? |
Требуется определить оптимальное по критерию среднего выигрыша (правило Байеса-Лапласа) решение Y*.
2. Предприятие промышленности строительных материалов выпускает кирпич. Отпускная це на кирпичей – 2500 рублей за 1 тысячу штук. Полные затраты на производство единицы продукции (1 тысячу штук) будем считать независимыми от объема выпуска и равными 2000 рублей. Тогда от каждой единицы реализованной продукции расчетная прибыль составит 500 рублей. Для определения предпочтительного варианта объема выпуска необходимо учитывать емкость рынка; известны также вероятности различных вари антов спроса Рj (табл. 14).
Таблица 14
Исходные данные и форма платежной матрицы
|
Емкость плана, тыс. шт. (Yj)\ Альтернативы рынка, тыс. шт. (Si) |
100 |
200 |
300 |
400 |
|
100 200 300 400 |
||||
|
Рj |
0,1 |
0,2 |
0,5 |
0,2 |
3. Руководство горпищекомбината изучает возможности увеличения объемов производства. На основе SWOT-анализа специалистами организации подготовлена информация об окупаемости затрат при возможном спросе и использовании соответствующей мощности производства (табл. 15). На основе исходных данных определите какая альтернатива будет выбрана, если руководитель при выборе будет использовать:
1. Правило max min.
2. Правило max max.
3. Правило min max.
4. Критерий Лапласа.
Таблица 15
Матрица окупаемости вложений в расширение
производства (матрица решений)
|
Мощность производства |
Прибыль, млн. руб., при возможном спросе |
||
|
низкий |
средний |
высокий |
|
|
Малая |
7 |
7 |
7 |
|
Средняя |
5 |
12 |
12 |
|
Крупная |
3 |
2 |
15 |
Таблица 16
|
Sj Аi |
S1 |
S2 |
S3 |
S4 |
|
А1 |
5 |
2 |
8 |
4 |
|
А2 |
2 |
3 |
4 |
12 |
|
А3 |
8 |
5 |
3 |
10 |
|
А4 |
1 |
4 |
2 |
8 |
Определите лучший вариант, руководствуясь следующими правилами и критериями:
– max max (критерий крайнего оптимизма);
– min max (Критерий Вальда или критерий крайнего пессимизма);
– критерием пессимизма-оптимизма Гурвица, при l= 0,2; 0,5; 0,9;
– критерием Лапласа.
ТЕМА 11. РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
11.1. Организация реализации управленческих решений
Началу реализации любого управленческого решения на любом уровне всегда предшествует сложная и ответственная организаторская работа, которая предполагает:
Процесс организации выполнения решения состоит из нескольких этапов (рис. 28
Прежде всего, решение необходимо оформить в качестве приказа или распоряжения. После этого оно приобретает силу административного документа. В приказе или распоряжении должна быть намечена программа действий для выполнения данного решения, направленных на достижение поставленной цели: что делать, кому делать, когда делать, как делать, кто, когда и как контролирует выполнение решения.
Эти особенности правового аспекта управленческих решений определяют ряд требований к содержанию и форме решений.
Большинство управленческих решений не является законодательными актами, однако они все же несут в себе определенную обязательность и им свойственно качество нормативности.
При разработке организационного плана весь объем работы в зоне действия решения расчленяется в пространственном и временном разрезах, то есть по объектам, задачам, интервалам времени. Для выполнения каждой группы работ подбираются необходимые исполнители. К работникам предъявляются три важных требования:
Организация выполнения решения
Рис. 35. Организация выполнения решения.
Рис. 28 Процесс организации выполнения решения
В целом организационный план должен быть гибким: каждому временному промежутку должна соответствовать особая группировка сил и средств, с тем, чтобы в решающее время, в решающем пункте можно было сосредоточить основные силы.
После разработки организационного плана решение доводится до исполнителей. Доведение тесно связано с его разъяснением и пропагандой. Особенно важно, чтобы информация в процессе своего движения по уровням управления до исполнителя не искажалась.
Доведение управленческих решений до исполнителей должно осуществляться с соблюдением следующих требований:
– о принятом решении и программе его выполнения должны быть осведомлены все исполнители и ответственные лица, которых прямо или косвенно оно касается;
– исполнители должны знать своих непосредственных руководителей и порядок решения возможных вопросов;
– при доведении сроков исполнения решения необходимо учитывать время на подготовку к его выполнению исполнителей и ответственных лиц.
В достижении эффективности решений особую роль играют методы доведения принятых решений до исполнителей. Доведение решений до исполнителей начинается обычно с расчленением альтернативы на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей с учетом их служебных обязанностей, объективных и субъективных факторов. Возможно, некоторые работники не будут сразу согласны с данным решением, не сразу поймут его необходимость. Однако выполнять это решение в коллективе будут многие. Поэтому пропаганда принятого решения должна быть тем шире, чем больший круг лиц будет участвовать в претворении этого решения в жизнь. Если решение имеет для коллектива принципиальный характер, то программу его выполнения нужно обсудить на рабочих собраниях.
Считается, что умение передавать задачи исполнителям является главным источником эффективности принятого решения. В связи с этим выделяют следующие основные причины невыполнения решений:
Исполнитель может иметь собственный, более эффективный, по его мнению, вариант решения данной проблемы. Эффективность решения зависит от его оптимальности и формы доведения его до исполнителей. Оформление и доведение решения зависит от личных качеств руководителей и исполнителей.
Организация исполнения принятых руководством решений как специфическая деятельность менеджера предполагает, что он держит в поле зрения все решения, находит способ влияния на них, управляет ими. Руководитель первоначально должен быть уверен в том, что все звенья, участвующие в исполнении, правильно поняли свои задачи и имеют все средства для их выполнения.
Главный смысл всей работы по доведению задач до исполнителей состоит в том, чтобы построить в сознании исполнителя некий образ (технологию) будущей работы по выполнению управленческого решения.
Первоначальное впечатление о будущей работе формируется у исполнителя при получении и восприятии задания. После этого идея уточняется, обогащается средствами ее адаптации к реальным и объективным условиям внешней и внутренней среды.
На этой основе разрабатывается технология выполнения решения.
Идеальная модель деятельности исполнителя по выполнению задания менеджера должна соответствовать следующим требованиям:
Таким образом, организация выполнения решения направлена на создание системы организационных отношений, обеспечивающих, прежде всего целост ность управляемой системы, органическое, наиболее эффективное взаи моотношение ее компонентов, целесообразные отношения координации и субординации между ними.
Механизм социального управления предполагает разделение труда между составными ча стями этого механизма. Только определенный субъект управления вправе принимать те или иные решения, по скольку именно он обладает для этого наилучшими воз можностями (организационно-техническими и материаль ными средствами, необходимой информацией, полномо чиями, квалифицированными кадрами и т.д.). Поэтому понятие компетентности субъектов должно отражать не только закрепление за ними определенной компетенции (компетенция – это круг полномочий кого-либо учреждения, лица или круг вопросов, дел, подлежащих чему-либо ведению), предопределяющей сферы их деятельности и правомочность, но и квалифицированность, подготовленность кадров, выполняющих функции управления. Данное понятие позволяет разграничить сферы деятельности разных субъектов и в то же время согласовать их деятельность для достижения общих це лей. Это осуществляется путем конкретизации работы соисполнителей в процессе решения единой задачи и выбора средств такого решения, а также пу тем принятия совместных решений.
Для оценки компетентности важное значение имеет полнота выражения функций органа управления в принимаемых им решениях. При наличии и возрастании удельного веса комплексных решений, охва тывающих ряд функций, более или менее равномерное отражение отдельных функций позволяет решениям вы ступать действительно главным импульсом в каждой об ласти работы.
Существует прямая зависимость между уровнем уп равляющего субъекта, объемом его прав и характером, удельным весом принимаемых решений. Чем выше уровень субъекта, тем шире объем его прав и больше удельный вес принимаемых решений (как в количественном, так и в качественном отношении – по степени их значимо сти, охвату отраслей и т. п.).
Поэтому расширение или сужение объема мате риальной и финансовой базы того или иного звена управ ления, увеличение или уменьшение числа подведомствен ных объектов, расширение территориальной сферы дея тельности, рост объемов поступающей и перерабатывае мой информации, увеличение функциональных, органи зационных и иных связей всегда отражается на коли честве, характере и содержании принимаемых решений.
Существует тесная взаимозависимость, своеобразная триада: «функции – решения – ответственность». Для этого должны быть и необходимые гарантии – политические, юридические, организационные, материальные. Все звенья управления действуют на демократической основе, принимаемые ими решения под контрольны. Например, в деятельности кооперативных организаций как самоуправляющихся ассоциаций решения, принимаемые их высшими органами, подконтрольны всей системе данной общественной организации и могут быть изменены или отменены ее собранием. За решения, принятые органами управления общественных организаций, несут ответственность эти органы и их члены, а также работники аппарата. Решения также могут быть отменены или изменены как необоснованные, нецелесообразные и т.п. под влиянием общественного мнения, в случае расхождения их содержания с целями обще ственной организации.
Соподчиненность органов как внутри своих си стем, так и вовне, например соподчиненность представи тельных и управленческих органов, прямая под чиненность и двойное подчинение в системе аппарата управления, позволяют обеспечить корректи рующее воздействие одного звена на акты другого.
Интересам четкого разделения управленческого тру да, укрепления демократических принципов и законно сти в полной мере отвечают такие правовые институты, как отмена незаконных актов, приостановление действия актов, нарушающих законодательство, принесение протестов, внесение представлений.
Особое значение имеет система специальных органов, правомочных непосредственно воздействовать и устранять как факты принятия неконституционных, незаконных актов, так и их неисполнения или ненадлежащего исполнения (органы прокуратуры, конституционный суд).
Для органов хозяйственного управления, действую щих в условиях рынка, первостепенное значение имеют экономические, финансовые, материальные, имущественные действия, связи и отношения, и результаты действий управляющих субъектов, характер и формы от ветственности. Ответственность виновных органов хозяйственного управления может наступать в виде штрафа и возмещения убытков за счет фондов, резервов и других средств (особенно премиального и резервного фондов).
В бюджетных организациях также оправданы попытки установления более строгой зависимости между действиями органа управления, должностных лиц и ответственностью.
Ответственность государственных органов за приня тие или непринятие решения связана с установлением и применением мер ответственности должностных лиц, служащих. Ответственность может быть юридической, общественно-политической и моральной. Различные меры ответственности, в зависимости от видов действий служащих, применимы и к принятию и непринятию решений. Тем самым создается возможность регулировать все много образие управленческой деятельности различных кате горий работников. Учитывая роль ре шений как главного средства реализации полномочий, необходимо включать в характеристику правового положения служащего и органа управления принцип ответственности за принятие и непринятие решений в пределах их полномочий.
Анализ положений о различных органах управления и их структурных звеньях, должностных инструкций показывает, что в боль шинстве случаев возможность принятия решения допу скается по каждому из вопросов, отнесенных к ведению субъекта управления. В общем положении об отделах установлено, что работники отдела несут ответствен ность как за совершенные действия и принятые реше ния, так и за бездействие и непринятие решений по вопросам, отнесенным к их ведению.
В организационных регламентах специально определяется обя зательность (а не альтернативность) принятия решений по заранее очевидным и наиболее важным вопросам ком петенции. Причем для разных категорий работников сле дует определить и их «долю участия» в принятии ре шений. Ведь многие работники (особенно специалисты) заняты именно этим и их ответственность на подгото вительном этапе является как бы частью общей, «соли дарной» ответственности за принятие решения, в пределах собственных служебных обязанностей. Еще более подвижны рамки общей ответственности ру ководителей за действия своих подчиненных, которые как бы продолжают общую линию руководителя.
Круг предметов ведения и объем полномочий управ ляющих обладают относительной стабильно стью, однако, ход общественного развития вно сит новые моменты в сферу их деятельности. Как правило, выработка управленческих решений в подобных случаях всегда должна иметь правовое основание. В процессе уп равления может возникнуть необходимость передать ре шение каких-либо вопросов другим органам; причем передача прав и отдельных вопросов на основе делеги рования или разовых поручений всегда означает пере дачу прав и обязанности реализовывать их, прежде всего в форме управленческих решений, т.к. только с ними связано наступление юридических последствий компетенционного и иного характера.
Процесс делегирования весьма многообразен по своим формам. Даже в пределах одного органа возможно перераспределение прав на принятие решений в связи с определением, уточнением компетенции должностных лиц, структурных подразделений. Существует перераспределение прав и в рамках одной системы. Это централизация некоторых управленческих функций, а, следовательно, и прав принятия решений (например, в объединениях, организациях). Не всегда это сводит ся к изменению уровня принятия решений.
Еще одной разновидностью перераспределения прав является разграничение прав законодательных и исполнительных органов на принятие решений по смежным вопросам. Как полновластные органы, Советы потребительского общества вправе принять к своему рассмотрению любой вопрос, отне сенный к ведению исполнительных органов, правлений, причем юри дически не происходит «изъятия» вопроса. На его разрешение оказывает руководящее воздействие представительный орган; здесь проявляется своего рода презумпция компетенции Советов.
Таким образом, принцип компетентности (функции – права – ответственность) управляющих субъектов создает прочные гарантии соблюдения законности при разработке, принятии и реализации управленческих решений.
11.2. Контроль реализации управленческих решений
Завершающей стадией управленческого цикла является контроль за выполнением принятых решений (организация обратной связи). Контроль и проверка исполнения служат одним из важных факторов, укрепляющих дисциплину и обеспечивающих реализацию заданной про граммы. Хорошо организованный контроль в процессе управления фор мирует в управляющей системе черты деловитости, оперативности. Отсутствие контроля исполнения решений наносит большой вред организации, прежде всего тем, что команды управления не выполняются в срок, и, следовательно, где-то происходят задержки, сбои и т.п. Отсутствие проверки выполнения решений подрывает дисциплину, не правильно воспитывает исполнителей.
Контроль требует оперативной информации о ходе выполнения решения. Часто по результатам контроля требуется принять дополни тельные решения. Поэтому в условиях одновременной реализации многих решений действенный контроль приобретает исключительное значение.
Всякая постановка цели и планирование эффективны лишь настолько, насколько эффективны следующие за ними реализация и завершающий контроль за исполнением.
Контроль решает три основные задачи:
Выделяют пять основных аспектов функционирования контроля за выполнением решений:
– способы контроля, включая методы сбора и оценки аналитической информации, связанной с исполнением решений;
– субъекты контрольной деятельности;
– объекты, предметы контроля (типы решений, подлежащих контролю, методы их оценки и т.д.);
– организация контрольной службы;
– условия эффективности контроля.
В практике управления существует много различных систем контроля управленческих решений. Для этих целей могут создаваться специальные информационно-диспетчерские службы, ведется учет получения корреспонденции и подготовки отчетов. На руководителей, как ЛПР возлагается основная обязанность по проверке выполнения решения. Эта обязанность не снимается и с других работников, в должностных инструкциях которых предусмотрено осуществление контроля за исполнением решений.
Время, продолжительность и регулярность контроля в определяющей степени зависят от исполняемых задач и поставленной цели. В этой связи разделяют:
Контроль процесса включает в себя регулярные проверки, через равные промежутки времени, своих планов и организации труда (рис. 29).
Рис. 29. Контроль реализации управленческого решения
Эффективный контроль не возможен без четко налаженного учета работы по реализации решений. Для этого используются все виды учета: статистический, бухгалтерский, оперативный. На основе полученной информации возможно внесение корректив в решение. Причинами существенных корректировок решений в процессе их реализации могут быть:
В этих ситуациях требуется частичное (а иногда и полное) изменение принятого решения. Эти изменения необходимы, так как в создавшейся ситуации прежнее решение теряет свою действенность и, наоборот, превращается в дезорганизующий фактор. Внесение существенных изменений в решение или принятие нового решения является результатом резкого изменения ситуации. К такого рода ситуациям всегда надо быть готовым и заранее отработать четкие процедуры внесения необходимых корректив решения. В решениях, принимаемых в условиях неопределенности заранее планируется необходимость внесения корректив в процессе их реализации. Условия неопределенности характеризуются неполнотой информации, что значительно сужает горизонт предвидения, хотя обстоятельства требуют принятия решений не дожидаясь полной ясности обстановки. Обычно такие решения сохраняют ряд альтернативных моментов (возможность вступления в силу различных вариантов) до момента относительного прояснения ситуации и окончательного уточнения решения в ходе его реализации.
Корректировка решения может быть проведена и тогда, когда в ходе его реализации открываются новые, непредвиденные возможности.
Иногда внесение изменений требует от ЛПР мужества, умения пойти против «течения», преодолеть инерцию, а иногда и прямое противодействие. Без этого создается опасность реализации решений, уже явно несоответствующих обстановке. При этом менеджеру следует всегда помнить, что реализация решения связана:
Важным, заключительным этапом контроля является оценка результатов реализации решений. Оценке итогов реализации решений зачастую не придается должное значение.
Новым явлением в теории и практике современного управления организацией является использование контроллинга как системы поддержки решений.
Контроллинг рассматривают как функционально обособленное направление экономической работы, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений.
Роль контроллинга в процессе принятия управленческих решений заключается в участии в разработке информационной системы, в сборе наиболее значимых для принятия управленческих решений данных; осуществлении консультаций по выбору корректирующих мероприятий и управленческих решений, разработке инструментария для планирования, контроля и принятия управленческих решений.
Контроллинг является поставщиком сведений, которые непосредственно связаны с каждым конкретным решением, а именно об условиях, в которых принимается решение; целевых критериях; наборе возможных альтернатив (какие решения в принципе можно принять); последствиях принятия каждой из альтернатив (что произойдет, если будет принято то или иное решение).
Владея информацией руководитель может осуществлять мониторинг всей финансово-хозяйственной деятельности, в том числе и оперативный контроль за исполнением решений.
ТЕМА 13. ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Экономическая сущность эффективности управленческих решений одинакова на всех уровнях иерархии управления производством и проявляется в росте производительности общественного труда. В то же время существуют разнообразные показатели эффективности на разных уровнях управления, которые рассчитываются на основе единой «сквозной» методологии.
Количественно эффективность представляет собой отношение эффекта к затратам. Расчеты эффективности всегда имеют определенную цель. Как правило, они выполняются для обоснования выбора наилучшего варианта решения, однако не менее важна оценка фактической эффективности реализуемых решений. Следует различать понятия «экономическая эффективность управленческих решений» и более общее – «эффективность управленческих решений» – включающее не только экономические, но и социальные, научно-технические и др. результаты.
Важнейшее требование эффективности управленческих решений – обеспечение наивысших результатов при наименьших затратах.
Эффективность функционирования каждой социально-экономической системы определяется качеством принимаемых решений. Весь процесс выработки управленческих решений должен осуществляться с учетом экономических интересов.
Важной составляющей эффективности управления является эффективность управленческих решений, которая представляет собой отношение нового ресурса или прироста старого ресурса в результате процесса подготовки или реализации управленческого решения в организации к затратам на этот процесс. В качестве ресурсов могут быть новые подразделения, финансы, материалы, организация труда, здоровья персонала и т.д. Затратами могут быть финансы, старая структура, финансы и др.
Различают два аспекта эффективности управленческих решений: целевой – отражает меру достижения целей организации; затратный – характеризует экономичность способов преобразования ресурсов в результаты производства.
Выявление целей и способов их достижения является задачей стратегического планирования, поэтому целевую эффективность управленческих решений принято называть стратегической. Выбор технологии преобразования ресурсов в заданные результаты представляет собой техническую задачу и, соответственно, тактическую эффективность управленческих решений.
В связи с комплексностью процесса управления и многоаспектностью управленческих решений выделяются следующие виды эффективности управленческих решений: экономическая, организационная, социальная, технологическая, психологическая, правовая, экономическая, политическая. Основу каждого вида эффективности составляет степень удовлетворения потребностей и интересов человека, коллектива и организации. Оценивается каждый вид эффективности как результат достижения соответствующих целей за счет меньших усилий, меньшего числа работников или меньшего времени.
Эффективность управленческих решений проявляется в обобщенной деятельности организации, в ее деятельности на конкретном рынке, в использовании материальных и интеллектуальных ресурсов, в степени удовлетворения интересов и потребностей персонала, клиентов, партнеров и общества в целом.
Значительное усложнение производства, переход к рынку требуют усиления внимания к оптимизации решений. Оптимальное решение – это выбранное по какому либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение.
Экономико-математические модели оптимизации поз воляют из множества возможных выбрать наилучший вариант действий при условии, что задача выражена в виде целевой функции и нужно найти ее экстремальное (максимальное или минимальное) значение. Если же ее не удается представить в виде целевой функции, то с по мощью математических методов оптимизации можно вы делить совокупность доминирующих вариантов действий, характеризуемых несколькими показателями. Это значи тельно облегчает нахождение наилучшего варианта и по вышает такую вероятность, поскольку выбор осуществля ется из сравнительно небольшого числа вариантов.
В таблице 17 приведены основные оптимизационные задачи менеджмента.
Таблица 17
Основные оптимизационные задачи менеджмента
|
Функции управления |
Задачи оптимизации |
Класс экономико-математической модели |
|
Техническая и организационная подготовка производства |
- моделирование состава изделий; - оптимизация состава марок, смесей; - оптимизация раскроя листового материала; - оптимизация распределения ресурсов в сетевых моделях комплексов работ; - оптимизация планировок организаций, производств и оборудования; - оптимизация технологий и технологических режимов. |
Теория графов, линейное программирование, сетевое планирование и управление, динамическое программирование, и нелинейное программирование. |
|
Технико-экономическое планирование |
Построение сводного плана и прогнозирование показателей развития организации, оптимизация портфеля заказов и производственной программы. |
-//- |
|
Оперативное управление основным производством |
Оптимизация календарно – плановых нормативов. Календарные задачи. Оптимизация стандарт – планов и др. |
-//- |
В то же время для экономических оптимизационных задач можно сформулировать ряд специфических требований:
Оптимизация решения – это сложный процесс, так как необходимо учесть особенности выпускаемой продукции, установить непосредственно объекты моделирования, состав и взаимосвязи процедур и операций, формализующих процесс принятия решений, выбрать типовые модели и обеспечить максимальную адекватность моделей реальным ситуациям.
Для использования оптимизации при оценке ситуаций и обоснования решений необходимо:
Процесс оптимизации решений должен отвечать следующим требованиям:
Для оптимизации решений возможно использование следующих уровней критериев:
Частные критерии обычно противоречивы. Поэтому возникают трудности при подготовке и принятии решений, удовлетворяющих всем частным критериям. Известны два подхода к решению этой задачи – использование последовательной и весовой оптимизации.
Весовая оптимизация возникает при компенсируемости частных критериев. Например, минимизация периода окупаемости производства за счет увеличения ежегодного объема выпуска продукции.
При последовательной оптимизации частные критерии предварительно ранжируют по значимости (с помощью экспертных оценок) и нормируют. На первом этапе проводят оптимизацию по наиболее важному критерию. Его оптимальное значение уменьшают на некоторую величину, которую называют первой уступкой и т.д. по всем частным критериям. Величины уступок влияют на оптимизацию в целом.
При выборе критериев оптимальности и ограничений следует учитывать корректируемое количество определенных показателей, степень устойчивости показателей, предполагающей, что наибольшим изменениям факторов модели должны соответствовать наибольшие изменения результатирующих показателей.
Методами оптимизации являются анализ, моделирование, прогнозирование. В настоящее время широко применяются и продолжают развиваться линейные методы оптимизации.
Наряду с линейными программными моделями, разработаны и практически используются нелинейные, динамические, дискретные или частично дискретные модели. Используются также теории игр, управляемых случайных процессов, статистическая теория коллективного поведения.
Одной из форм моделирования процессов и явлений, способствующих выработке оптимальных управленческих решений, является деловая игра. Работы по применению деловых игр в экономических исследованиях были начаты в СССР в 30-е годы и получили название производственно-организационных испытаний. В 50-е годы в США независимо от СССР была создана АМА (Американской Ассоциацией менеджмента) деловая игра которая положила начало использованию этого метода за рубежом.
Впервые деловые игры были применены в управленческой деятельности, однако практическое использование их затруднено из-за слабой научной базы моделирования сущности проблемы и несовершенства технических средств.
Деловая игра в отличие от экономико-математического моделирования не обеспечивает «доказательности» оптимальности получаемого решения. Но она позволяет отразить и учесть в процессе выработки управленческого решения различные, в том числе неформализуемые зависимости.
В основе конструкции любой деловой игры лежит взаимосвязь ресурсов и знаний о возможностях, достигаемых в результате использования этих ресурсов.
Конструктивными элементами любой игровой модели являются:
– участники игры – носители моделируемых интересов;
– правила, ограничивающие и направляющие проявление интересов соответственно представлениям конструктора игры о моделируемом объекте;
– информационный массив, отражающий состояние и движение ресурсов моделируемой хозяйственной системы и стимулирующий проявление интересов у людей-распорядителей в модели (игроков).
Преимущества игровой имитации перед реальным экспериментом состоит в наглядности результатов принимаемых решений. Можно несколько раз проиграть одну и ту же хозяйственную задачу, каждый раз по-новому подходя к ее решению.
Применение деловых игр работниками аппарата управления позволяет:
– моделировать будущие действия;
– психологически подготавливаться к выполнению заданий в условиях возможных сложных и конфликтных ситуаций;
– проверить и рационализировать потоки информации прямой и обратной связи;
– разработать рекомендации по совершенствованию структуры и функций управления;
– проверить и повысить уровень правовых знаний.
Основные причины крайне ограниченного использования моделей оптимизации при принятии управленческих решений:
Не всегда возможно определить экономический эффект, создаваемый применением оптимизационных моделей.
Вопросы для подготовки и обсуждения
1. Взаимосвязи понятий «эффективность», «результативности», «оптимальности» управленческих решений.
2. Функциональные составляющие эффективности управленческих решений.
3. Характеристика критериев эффективности решений.
4. Основные задачи оценки эффективности решения.
5. Характеристика факторов, оказывающих влияние на эффективность управленческих решений.
6. Особенности оценки эффективности управленческих решений в организациях потребительской кооперации.
7. Пути повышения качества принимаемых решений.
8. Повышение экономического обоснования управленческих решений.
9. Требования и условия оптимизации управленческих решений.
10. Деловая игра как метод разработки управленческого решения.
11. Организация выполнения принятого решения.
12. Выбор исполнителей принятого управленческого решения.
13. Моделирование технологии реализации управленческого решения.
14. Контроль выполнения управленческого решения.
15. Виды и этапы контроля выполнения управленческого решения.
16. Делегирование полномочий по принятию решений.
17. Ответственность за подготовку, принятие, непринятие, реализацию управленческих решений.
Тестовый контроль знаний
а) на создание жесткого аппарата контроля на выходе продукции;
б) на оценку качества продукции рабочими в ходе производства;
в) на проверку ресурсов до начала производства;
г) на четко определенные нормы и допущения для конкретных процессов.
а) согласием с принятым решением тех, кто будет выполнять его;
б) полезностью для организации;
в) полезностью для работников;
г) временем его принятия и реализаций.
а) предварительный;
б) направляющий;
в) фильтрующий;
г) последующий.
а) желание руководителя, его интересы;
б) ошибки, допущенные при разработке решения;
в) изменения, произошедшие под влиянием внешних и внутренних факторов;
г) недостатки в организации исполнения решения.
а) проанализировал бы соответствие компетенций, полномочий и ответственности подчиненного и содержание распоряжения;
б) наказал: выговор, снятие надбавки;
в) спокойно отреагировал, перепоручил другому;
г) попытался бы выяснить причины отказа и, если возможно, убедить.
а) экономико-математический метод;
б) экспертный метод;
в) деловая игра;
г) программно – целевой метод.
а) отбор людей, способных решать проблемы;
б) формирование у работников управления способностей к принятию решений;
в) овладение работниками управления техническими средствами и новыми технологиями;
г) делегирование права принимать решение без делегирования ответственности.
а) 1;
б) 2;
в) 3;
г) 4.
а) создать систему внутрихозяйственного контроля;
б) выполнение функций контроля должно поручаться лицам, достаточно компетентным в этих вопросах;
в) нужно все контролировать самому;
г) контроль всегда должен выполнять педагогическую функцию.
а) предоставить возможность принять участие в планировании различных изменений в организации;
б) составить организационный план реализации решения;
в) изложить его в виде приказа;
г) использовать неформальные отношения в коллективе.
Задания
1. СМУ заказывает дневную норму раствора бетона у завода ЖБИ в сумме S условных единиц. В случае отсутствия поставки СМУ несет ущерб в разме ре Т денежных единиц от простоя рабочих. Вероятность поставки составляет 0,4. Для того что бы повысить вероятность поставки, СМУ может:
а) послать свой транспорт; дополнительные расходы составят Р1 денежных единиц; ве роятность поставки возрастет до 0,6;
б) послать представителя на завод ЖБИ и свой транспорт; дополнительные расходы на командировку составят Р2 денежных единиц, плюс расходы на транспорт Р1 денежных единиц; вероятность поставки возрастает до 0,7 (если поставки не предвидится, о чем предупреждает представитель, транспорт не посылается);
в) заказать дневную норму у другого поставщика по цене на 50% выше, чем у завода ЖБИ (т.е. сумма L > S на 50%), на условиях самовывоза (затраты равны Р1 денежных единиц); вероятность поставки дополнительного заказа составляет 1; при этом с вероятностью 0,4 существует опасность двойной поставки, которая потребует допол нительных затрат на оплату сверхурочных в сумме РЗ денежных единиц.
При этом СМУ не хочет разрывать договорные отношения с заводом ЖБИ, являющимся основным поставщиком строительных конструкций.
Таблица 18
Исходные данные к задаче
|
Показатель |
Сумма |
|
|
наименование |
обозначение |
|
|
Стоимость дневной поставки Ущерб от простоя Расходы на транспорт Расходы на представителя Сверхурочные Стоимость поставки от другого поставщика |
S T P1 P2 P3 L |
200 800 100 80 400 300 |
Требуется определить оптимальные решения для СМУ, обеспечивающие мини мум потерь.
2. В конце года по результатам работы райпо оказалось, что имеется дополнительная прибыль, часть которой целесообразно вложить в развитие одного из рентабельных подразделений, перерабатывающих сельскохозяйственную продукцию, закупленную у населения: колбасный цех и консервный цех. Необходимые данные по каждому предприятию для принятия УР представлены в таблице 19.
Таблица 19
Данные для расчета вариантов инвестирования
|
Наименование |
Колбасный цех |
Консервный цех |
||||
|
Количество случаев наблюдения |
34 |
36 |
30 |
30 |
50 |
20 |
|
Прибыль (млн. руб.) |
50 |
20 |
30 |
20 |
30 |
50 |
|
Вероятность |
0,4 |
0,3 |
0,3 |
0,3 |
0,5 |
0,2 |
Определите оптимальный вариант вложения капитала.
3. В целях повышения эффективности хозяйственной деятельности руководством компании «Горячий хлеб», которая производит и реализует хлебобулочные изделия, были изменены функциональные обязанности работников и сокращен один человек.
За выполнение дополнительных функций работникам увеличили оплату труда. В результате проведенных изменений себе стоимость продукции уменьшилась на 1%, цена изделий снизилась на 0,5%, но общая цена реализации увеличилась на 5% из-за увеличе ния объема продаж. Общие показатели до и после реализации УР приведены в таблице 20.
Таблица 20
Результаты деятельности компании «Горячий хлеб»
до и после реализации УР
|
Период |
Выручка от реализации в месяц, млн. руб. (В) |
Общие затраты в месяц, млн. руб. (З) |
Прибыль, млн. руб. (П) |
|
До реализации УР После реализации УР |
4,78 5,24 |
3,68 3,42 |
? ? |
Требуется:
1) Рассчитать прибыль компании до и после реализации УР.
2) Рассчитать экономическую эффективность управленческого решения следующими методами:
а) косвенным методом сопоставления различных вариантов
б) методом конечных результатов при доле УР в эффективности производства равной 20%. (К=20 %).
4. По итогам года руководство организации решило премировать один из отделов своей организации. В качестве критерия выбора отдела руководитель использовал коэффициент качества управленческих решений, принимаемых в данных отделах.
Рассчитайте коэффициенты качества управленческих решений во всех отделах организации и определите отдел, который следует премировать. Сводные данные о деятельности отделов приведены в таблице 21.
Таблица 21
Уровень качества управленческих решений по структурным подразделениям
организации за 2011 год
|
Структурные подразделения |
Количество принятых управленческих решений (Рп) |
Количество выполненных управленческих решений (Рв) |
Количество выполненных некачественных управленческих решений (Рн) |
|
Бухгалтерия |
230 |
205 |
25 |
|
Финансовая служба |
300 |
271 |
29 |
|
Производственный отдел |
295 |
250 |
45 |
|
Маркетинговая служба |
150 |
120 |
30 |
|
НИОКР |
51 |
41 |
10 |
Личностные
черты руководителя, его квалификация
Мотивы
и интересы
Общественные правовые нормы
Политическая и социальная среда
Стиль
поведения
Организация управления
Методы
получения
знаний
Анализ
и прогнозы
Научное предсказание
Познание
проблемы
Факторы, определяющие
поведение руководителя в процессе принятия решения
Факторы осознания ситуации и формулирование
проблемы
Факторы качества
управленческих решений
ДИАГНОЗ ПРОБЛЕМ
ФОРМИРОВАНИЕ ОГРАНИЧЕНИЙ И КРИТЕРИЕВ ДЛЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ
ВЫЯВЛЕНИЕ АЛЬТЕРНАТИВ
ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВ
ОКОНЧАТЕЛЬНЫЙ ВЫБОР
РЕАЛИЗАЦИЯ РЕШЕНИЯ
Решение
Результат развития ассоциации
Развитие ассоциации
Полученная ассоциация
Исходная
проблема
Случайный
стимул
Развитие аналогии
Результат
развития
аналогии
Аналогия
(упрощенная
модель исходной
проблемы)
Исходная
проблема
Согласованное
решение
Заинтересованные
стороны
Разработчики
Заказчики
Потребители
Надзорные органы
Критерии и их значение
альтернативных решений
Исходная проблема
Поиск замыкающей связи
Результат
поиска
Развитие аналогии/ ассоциации
Перевод абстрактной схемы в аналогию/ ассоциацию
Абстрактная схема
Исходная проблема (конкретная схема)
Поиск «равноудаленных» решений
Выделение
составляющих их «слабых» свойств
Исходная проблема
Исходная проблема
Перевернутая исходная проблема
Результат решения «перевернутой
ситуации»
Как достичь ослабления усилий
Метод решения модифицированной проблемы
Модифицированная проблема
Ослабление
условий
Исходная
проблема
Результат
решения модифицированной проблемы
Модифицированная проблема
Замена цели на критичные
исходные
ограничения
Проверка выполнения остальных исходных ограничений
Исходная проблема
Маркетолог
Другие
специалисты
Главный
экономист
Главный
инженер
Зам. по социальным вопросам
Интеллектуальная
модель
Директор
Индивидуальное производство
Операционное воздействие
Конкурентное воздействие
Отдаленное влияние
воздействие
воздействия
*
*
Уровень принятия решения
Организационный
Индивидуальный
Модель организационно-ограниченной рациональности (удовлетворенность организации)
Рациональная
модель
(организационная
максимизация)
Политическая модель (индивидуальная максимизация)
Модель личностно-ограниченной рациональности (удовлетворенность индивида)
«Мы»
«Я»
Р–О
О–В
Е–Р
Объект управления
Поле решения
Условия внешней среды
Информацион- Логика решения
ная система
Целевая
система
Субъект управления
Подцель n-ой степени
Подцель n-ой степени
Подцель n-ой степени
Подцель 2-ой степени
Подцель 2-ой степени
Подцель 2-ой степени
Подцель 2-ой степени
Подцель 1-ой степени
Подцель 1-ой степени
Главная цель
Обеспечивающей деятельности
Вспомогательной деятельности
Основной производственный деятельности
В сфере обращения
Производственной деятельности
В сфере управления
Воспроизводственной деятельности
Факторы риска производственной организации
Научно-технические
Социально-экономические
Экологические
Политические
внутренние
внешние
хij = (х1i, x2j)
Гв2
x2j
Гн2
Гн1
Реализация
Трудовой процесс и результаты
Коррективы
Целеустановка
Промежуточный контроль за ходом выполнения
решения
Расстановка людей, согласование
их действий
Производственный инструктаж исполнителей
Материально-техническое обеспечение выполнения решения
Отдача распоряжений о выполнении решений
Разработка мероприятия по выполнению решений, подбор исполнителей
Организация выполнения управленческого решения
Важнейшие условие выполнения управленческого ре
ения - научная организация труда и управления
Окончательный контроль, учет, подведение итогов
Регулирование процесса реализации решения
х1i
Гв1
х2
План
Контроль за процессом и результатами
Факт
х1
Рис. 4. Блочная система организации процесса выработки управленческих решений
Мотивация
* Слово «информация» в пер. с латинского означает «разъяснение, изложение или осведомление, сообщение о положении дел или чьей-то деятельности, сведения о чем-либо».