Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
17
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
«Тверской государственный университет»
УТВЕРЖДАЮ:
Декан факультета управления
и социологии _____________
Л.Е. Мошкова
«01» марта 2012 г.
Учебно-методический комплекс
по дисциплине
ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
для студентов 3 курса очной формы обучения
специальность «Менеджмент организации»
Обсуждено на заседании Составитель:
кафедры менеджмента к.э.н., доц. Заруцкая Е.А.
21 февраля 2012 г. Протокол № 5
Зав. кафедрой
__________ В.А. Генг
Тверь 2012
ОГЛАВЛЕНИЕ
Учебная программа ………………………………………….……………. .4
Рабочая учебная программа……………………….………………………..23
Планы и методические указания по подготовке к практическим
занятиям ……………………………………………………………………..23
Список литературы ………………………………………………….....… 113
Методические рекомендации по организации самостоятельной работы
студентов …………………………………………………………….….117
Контрольные работы (рубежный рейтинг-контроль) ………..…………119
Система рейтинговой оценки и качества учебной работы
студентов ……………………………………………………………..… 129
Инновационные методы в обучении …………………………………….132
Вопросы к зачету по дисциплине ……………………………….…..….. 136
Вопросы к экзамену по дисциплине ………………………………...…...137
УЧЕБНАЯ ПРОГРАММА
Цель и задачи программы
Учебная дисциплина «Менеджмент», является базовой общепрофессиональной дисциплиной по направлению 061100 «Менеджмент организации»».
Цель учебного курса «Основы менеджмента» – освоение студентами основных принципов и методов организации и управления предприятием, изучение, систематизация и закрепление основ теории и практики управления предприятиями в современных условиях хозяйствования, процессами принятия решений в области менеджмента, ознакомление с современными методами и приемами работы в условиях отраслевой конкуренции, поскольку формирование рыночных экономических отношений требует подготовки квалифицированных специалистов, вооруженных новыми знаниями и умениями, владеющими современным аппаратом для решения принципиально новых задач.
В соответствии с государственным стандартом по учебной дисциплине «Основы менеджмента» студент должен:
Знать:
Уметь:
Иметь практические навыки:
Содержание тем программы
Тема 1. Общая теория управление и особенности управления
социально-экономическими системами
Понятие «управление». Кибернетика как наука об общих законах управления в природе. Объект и предмет кибернетики. Общая теория управления. Организация как кибернетическая система с управлением. Виды систем: открытые, закрытые, простые, сложные, детерминированные, замкнутые, идеализированные, изолированные, материальные, разомкнутые, стохастические.
Классификация управления: управление техническими системами, управление социально-экономическими системами, управление биологическими системами. Закономерности управления различными системами.
Управление социально-экономическими системами (организациями). Свойства социально-экономической системы: целостность, синергичность, иерархичность, эмерджентность, целенаправленность, адаптивность, обособленность. Законы управления социально-экономическими системами: законы необходимого разнообразия, специализации управления, интеграции управления, экономии времени.
Тема 2. Методологические основы менеджмента
и его инфраструктура
Соотношение понятий «менеджмент» и «управление». Понятие и сущность управления. Виды социального управления: административно-государственное управление, управление материальным производством (сферой услуг), управление духовным производством. Понятие менеджмента. Сущность менеджмента. Менеджмент как наука, искусство, функция, процесс, категория людей, орган управления, учебная дисциплина.
Методологические основы менеджмента. Категории менеджмента. Субъект и объекты менеджмента. Классификация объектов менеджмента: по уровню иерархии, по функциональному признаку. Цели и задачи менеджмента. Виды менеджмента: управление персоналом, управление финансами, управление производством, маркетинг, инновационный и инвестиционный менеджмент, риск менеджмент, информационный менеджмент и т.д.
Подходы в менеджменте: процессный, ситуационный, системный, социально-культурный, комплексный, маркетинговый и т.д.
Инфраструктура менеджмента (структура системы менеджмента), понятие и ее элементы: законы, научные подходы, функции, методы менеджмента. Методы менеджмента: организационные, административные, экономические, социально-психологические. Принципы менеджмента: принципы по А. Файолю, принципы управления социалистическим предприятием, принципы управления современными организациями.
Тема 3. Историческое развитие теории менеджмента
Исторические, экономические и идеологические предпосылки возникновения менеджмента. Природа управления и исторические тенденции его развития; условия и факторы возникновения и развития менеджмента.
Управление в трех сферах в доисторической эпохе: оборонительной, политической, экономической. Этапы развития управленческой мысли – управленческие революции: религиозно-коммерческая, светско-административная, производственно-строительная, промышленная, менеджерская.
Этапы и школы менеджмента. Школа научного управления: представители и основные положения. Достижения Ф. Тейлора: создание системы научной организации труда, повышение производительности труда, разработка стимулирующих систем оплаты труда, нормальное обслуживание рабочих мест, эффективное использование производственных фондов предприятия, разработка принципов. Г. Гантт - стимулирование труда, производственное планирование. Фр.и Л. Гилбрет: рационализация труда посредством «изучения движений». 12 принципов Г. Эмерсона. Основные принципы организации производства по Г. Форду.
Классическая (административная) школа менеджмента: представители и основные положения. Административные операции А. Файоля: техническая деятельность, коммерческая деятельность, финансовая деятельность, эккаутинг, административная деятельность, деятельность по безопасности. 5 функций А. Файоля: предвидение, организацию, распорядительство, согласование, контроль. Принципы построения формальной организации Л. Урвика. Принципы построения «идеальной организации» М. Вебера. Г. Черч и его структурные вопросы производства и управления на предприятии. Принципы организации Дж. Муни и А. Рейли.
Школа человеческих отношений: представители и основные положения. Бихевиоризм. М.П. Фоллетт: улучшение социально-психологического климата на предприятии. Э. Мэйо и хотторнский эксперимент, его цели и результаты. Ч. Барнард: проблемы кооперации человеческой деятельности. Теория потребностей А. Маслоу.
Школа поведенческих наук: представители и основные положения.концепция К. Альдерфера, концепция Д. Макклелланда, двухфакторная модель мотивации Фр. Герцберга.
Развитие менеджмента в СССР и России. «Всеобщая организационная наука» А.А. Богданова. «Трудовые установки» А.К. Гастева. Теория социалистической рационализации О.А. Ерманского. Теория «всякой организационной деятельности» П.М. Керженцева. Исследования по проблемам теории систем и НОТ. Разработка теоретических основ социалистического производства. Совершенствование системы хозяйственного руководства в 1940-1960-е гг. перестройка системы управления в 1960-1990-е гг. формирование рыночных отношений в России. Современная концепция менеджмента и формирование российской модели менеджмента.
Влияние национально-исторических факторов на развитие менеджмента, развитие управления в России. Перспективы менеджмента: возможное и вероятное.
Современные теории (концепции, подходы) менеджмента: процессный, системный, ситуационный, теория «X» и «Y», теория «Z», теория «7S», концепция управления по целям, управление по результатам и т.д.
Разнообразие моделей менеджмента: американский, японский, европейский.
Тема 4. Функции менеджмента: природа и состав
Содержание процессного подхода в управлении. Объективные предпосылки возникновения функций менеджмента. Понятия «функция» и «функция менеджмента». Назначение функций управления в организации. Подходы к выделению функций менеджмента.
Состав функций по А. Файолю (1920): предвидение, организация, распорядительство, согласование, контроль. Состав функций по Л. Гьюлику, Л. Урвику (1937): планирование, организация, управление кадрами, руководство, координация, учет и бюджетирование. Состав функций по В. Хилю (1968): формирование политики и цели, планирование, организация и управление кадрами. Состав функций по Ч. Бернарду: определение, создание системы коммуникаций, разработка стимулов для привлечения и удержания персонала.
Современные подходы и их противоречия к определению видов и содержания функций менеджмента. Требования к управленческим действиям в рамках одной функции: относительная обособленность, однородность по составу, стабильность, периодичность повторения, целевая направленность. Выделение общих и конкретных функций. Критерии выделения функций управления организацией: стадии производственного процесса, функциональные области, факторы производства.
Общие и конкретные функции. Общие функции менеджмента (В.Г. Игнатов, Л.Н. Албастова): планирование, организация, мотивация, стимулирование труда, контроль, маркетинг, инновационная деятельность, развитие человеческих ресурсов, управленческое консультирование. Общие функции (В.И. Рыкунов): информационно-аналитическая, планирование, организация, координация, регулирование, контроль, руководство. Общие функции (Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.): планирование, организация, мотивация, контроль. Общие функции (В.И. Кнорринг): организация производства, планирование (прогнозирование, моделирование, программирование), координация, мотивация, контроль и учет выполнения поставленных задач, маркетинг. Общие функции ГУУ (А.Г. Поршнев, М.Л. Разу, А.В. Тихомирова (ГАУ)): целеполагание, стратегополагание, планирование, регулирование, организация, координация, мотивация, стимулирование, гуманизация, корпоративность, контроль, оценка.
Выделение конкретных функций управления по функциональным областям менеджмента: стратегическое управление, маркетинг, инновационный менеджмент, управление персоналом, и пр. Конкретные функции менеджмента (функции управления ресурсами (управление запасами, управление финансами и пр.)); функции управления процессами (управление основным производство, управление материально-техническим снабжением, управление сбытом и пр.); функции управления результатами (управление качеством, управление производительностью, управление затратами).
Процессные функции менеджмента: исследование и диагноз ситуации, выделение и структуризация проблем, разработка и обоснование альтернатив, принятие управленческого решения, управление реализацией решения, оценка результативности решения. Системные функции менеджмента. Функции профессионализации менеджмента
Тема 5. Менеджер как субъект управления.
Понятие «управленческий труд». Содержание управленческого труда. Параметры управленческого труда: содержание труда, цель, предмет, средства управленческого труда, специфика управленческого труда, продукт, результат труда. Виды управленческого труда: эвристический, административный и операторный.
Мотивация деятельности в менеджменте.
Управленческий персонал. Разделение труда в управлении: функциональное разделение труда, структурное (вертикальное и горизонтально разделение труда), технологическое разделение труда (по роли менеджеров в процессе управления). Виды менеджеров: менеджеры, специализирующиеся на выполнении функций управления, общие (линейные) менеджеры; менеджеры высшего уровня (топ-менеджеры), менеджеры среднего звена, менеджеры низового уровня; руководители, специалисты, служащие.
Кооперация труда в управлении: понятие и необходимость. Новые механизмы кооперации: группа (бригада, самоуправляемая (автономная) группа, проектная, комитеты, комиссии, неформальные группы); команда. Преимущества групповой работы.
Понятие менеджер. Требования, предъявляемы к менеджерам: квалификационные требования (требования к специальным знаниям и умениям), требования к человеческим качествам. Понятие роли и ролевого поведения. Подходы к выделению ролей менеджеров в организации по Г. Минцбергу, Т.Б. Шрамченко, Р.А. Фатхудинову.
Понятие предпринимательство и предприниматель. Характерные черты (признаки) предпринимателя. Бизнес и бизнесмен. Характерные черты (признаки) бизнесмена. Соотношение понятий: предприниматель, бизнесмен, менеджер. Собственник и менеджер: взаимоотношение, цели, сферы интересов, распределение полномочий, ответственность, конфликты. Типология менеджеров по отношению к собственности: менеджер- владелец (индивидуально-частная собственность), менеджер-совладелец (паевая или акционерная собственность), наемный менеджер (различные формы собственности).
Тема 6. Организация как объект управления
Организационные отношения в системе менеджмента. Формы организации системы менеджмента.
Понятие организации и ее роль в обществе. Соотношение понятий: организация, предприятие, фирма, компания. Общие черты организации. Понятие «синергетический эффект». Необходимые признаки организации.
Классификация организаций. Критерии классификации организаций: формализация, форма собственности, отношение к прибыли, организационно-правовая форма, размер организации, сектор производства. Виды организаций: формальные и неформальные; коммерческие и некоммерческие; (государственные (федеральные, региональные, муниципальные) и негосударственные (частные и организации со смешанной формой собственности); отрасли первичного цикла, отрасли вторичного цикла, отрасли третичного цикла, организации четвертого сектора.
Новые типы организаций: адхократические организации, партисипативные организации, многомерные (тензорные) организации, организации, ориентированные на рынок, сетевые организации (стабильные и динамические).
Внешняя среда организации и ее характеристики: взаимосвязанность факторов, сложность среды, подвижность среды, неопределенность внешней среды. Среда прямого воздействия: потребители, поставщики, конкуренты, контактные аудитории (финансовые круги, средства массовой информации, государственные учреждения, гражданские группы действий, местные контактные аудитории, широкая публика, внутренние контактные аудитории). Среда косвенного воздействия: экономические факторы, политические факторы, демографические факторы, социально-культурные факторы, научно-техническая среда.
Внутренняя среда организации: цели, структура, технология, персонал, ресурсы, организационная культура.
Тема 7. Миссия и цели организации.
Понятие миссии и ее назначение в деятельности организации. Функции миссии: внешняя и внутренняя. Виды миссий: миссия-предназначение, миссия-политика, миссия - стратегическое видение, миссия-ориентация, миссия-философия. Группы субъектов, чьи интересы учитываются при формировании миссии: персонал, сотрудники, руководители, собственники, деловые партнеры, местное сообщество, общество в целом. Рекомендации по формулировке миссии. Основные аспекты, которые должны быть учтены при формулировке миссии: продукция или услуга, категории целевых потребителей, технологии, конкурентные преимущества, философия. Этапы процесса формулировки миссии. Проблемы формирования миссий в организациях.
Понятие цели и ее роль в деятельности организации. Области выработки целей. Функции организационных целей: определение основных направлений развития, выражение предназначения организации, создание критериев, определение структуры организации, снижение неопределенности текущей деятельности, сплочение энтузиастов. Требования, предъявляемые к целям: реальность и достижимость, конкретность и измеримость, четко определенный период, непротиворечивость и совместимость, гибкость, непосредственная связь с уровнем вознаграждения, охват всех ключевых результатов, приемлемость для всех субъектов влияния. Изменение целей на различных стадиях жизненного цикла. Классификация целей, критерии: степень важности, период времени, содержание, форма выражения, уровень иерархии, значимость, стадии жизненного цикла. Основные этапы процесса разработки целей: анализ и выявление тенденций, происходящих в окружающей среде, установление целей организации в целом (определение направлений и разработка критериев), структуризация целей (построение иерархии в виде дерева целей), доведение целей до сотрудников через установление индивидуальных целей. Процесс целеполагания по Э. Локку. Особенности разработки целей в коммерческих и некоммерческих организациях.
Дерево целей и процесс дезагрегирования. Основные правила построения дерева целей. Характеристики целей: соподчиненность, развертываемость, соотносительная важность целей.
Управление по целям. Характеристика процесса управления по целям. Преимущества и недостатки управления по целям.
Тема 8. Организационные структуры управления
Управленческое понимание организации как функции. Понятие организации как функции менеджмента. Цели и задачи функции организации. Принципы осуществления функции организации.
Понятие организационной структуры управления. Цель структуры управления. Понятия, характеризующие организационную структуру управления: разделение труда и специализация; департаментализация и кооперация; связи между частями и координация; масштаб управляемости и контроля; иерархия организации и ее звенность; распределение прав и ответственности; централизация и децентрализация; дифференциация и интеграция. А также: полномочия, ответственность, делегирование, власть.
Иерархический и адаптивный типы организационных структур, их характеристика и особенности. Концепция бюрократической структуры М.Вебера. Сравнение двух подходов к построению организационных структур управления.
Виды организационных структур, их характеристика, а также достоинства и недостатки: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональная, проектная, матричная, программно-целевая, бригадная. Новые формы организаций: сетевые, виртуальные, оболочечные компании, многомерные, эдхократические, предпринимательские организации, партисипативные, организации, ориентированные на рынок.
Принципы формирования организационной структуры управления. Факторы, влияющие на выбор вида организационной структуры управления: параметры организации (размер, организационно-правовая форма), стадия жизненного цикла организации, изменение организационных форм, в которых функционирует организация, уровень развития на предприятиях информационных технологий, особенности специализации производства, затраты на управление, наличие людей, имеющих необходимую квалификацию и навыки, территориальное размещение подразделений.
Структуры управления на разных стадиях роста организации: становления, роста, зрелости.
Процесс проектирования организационных систем: формирование идеи организационного проектирования на основе маркетинговых исследований; системный анализ и структуризация проблемы (объекта); разработка производственной структуры организации (числа и взаимосвязей производственных подразделений, форм соединений, планировки подразделений и т. п.); разработка организационной структуры организации; разработка положений (должностных инструкций) о службах; разработка норм и нормативов; подбор персонала и комплектование штата организации; расчет потребности в различных видах ресурсов (по их видам, объектам и т.д.); технико-экономическое обоснование организационного проекта; согласование и утверждение проекта, передача его для использования (реализации).
Методы проектирования организационных структур управления: «традиционный», «предельных затрат», нормативный, «Интроспект». Методологические подходы к проектированию организационных структур управления: метод аналогий, экспертный метод, метод структуризации целей, метод организационного моделирования.
Оценка структуры управления организацией: по достижению целей организации, по параметрам системы управления. Параметры: быстрота получения и обработки информации, необходимой для принятия решений.
Тенденции эволюции организационных структур.
Тема 9. Разработка управленческих решений в менеджменте.
Подходы к понятию процесса управления организацией. Управление как совокупность управленческих действий (функций). Управление как процесс принятия управленческих решений. Правила формулировки проблемы. Понятие решение. Понятие управленческое решение. Требования, предъявляемые к управленческим решениям: своевременность, обоснованность, законность, непротиворечивость, экономичность.
Классификация управленческих решений. Критерии классификации: продолжительность периода реализации, содержание, степень обязательного исполнения, форма подготовки решений (число участников), масштаб воздействия, степень сложности, метод разработки решения, характер решаемых задач, способ фиксации решения, степень определенности ситуации, способ принятия решений. Моделирование ситуаций и разработка решений.
Поведенческие модели принятия решений. Модель экономической рациональности. Характеристика поведения менеджеров с точки зрения модели ограниченной рациональности Саймона. Основные положения модели эвристических суждений и предпочтений. Социальная модель принятия управленческих решений.
Этапы процесса принятия управленческих решений: диагностика проблемы и выявление ее причин, формулировка ограничений и критериев принятия решений, разработка альтернативных вариантов решений, оценка альтернатив и выбор наилучшего варианта решений, реализация решения, оценка результатов и установление обратной связи. Факторы, оказывающие влияние на процесс принятия управленческих решений: личностные оценки руководителя, среда принятия решений, информационные ограничения, временной фактор, взаимозависимость решений, негативные последствия, поведенческие ограничения.
Методы разработки и принятия управленческих решений. Индивидуальное и групповое принятие управленческих решений, их достоинства и недостатки. Классификация методов в зависимости от этапа процесса принятия решений: методы диагностики проблемы (метод сравнений, факторный анализ, методы моделирования и пр.; методы выявления альтернатив (метод Дельфи, метод мозговой атаки, метод номинальной групповой техники, метод Кингисе, метод комиссий, экспертиза по методу суда, метод прогнозного графа, метод сценариев, метод «635», метод дневников, метод голосования «за» и «против», метод Гордона, метод синектики); методы выбора альтернатив (матрица решений, «дерево» решений и пр.), методы реализации решения (сетевое моделирование, информационная таблица и пр.).
Тема 10. Коммуникации в менеджменте.
Понятие коммуникации, ее цели, задачи. Подходы, раскрывающие сущность коммуникаций. Коммуникация как: канал связи, связующий процесс, система, функция, услуга. Функции коммуникаций: информативная, мотивационная, контрольная, экспрессивная. Требования, предъявляемые к коммуникациям: достоверность, реальность, объективность, своевременность, адресность, обратная связь, дозированность, прозрачность. Вклад научных школ и теорий в развитие коммуникаций в организации: школа научного управления, школа человеческих отношений, системный подход.
Виды коммуникаций: внешние, внутренние, вертикальные (нисходящие, восходящие), горизонтальные, формальные, неформальные, вербальные, документированные, с помощью технических средств, невербальные. Формы вербальных коммуникаций в организации: диалог, дискуссия, беседа, переговоры, пресс-конференция, брифинг, презентация, прием по личным вопросам. Сравнительная характеристика диалога и дискуссий. Новые виды коммуникаций: открытые коммуникации, диалог.
Элементы коммуникационного процесса: отправитель, сообщение, канал, получатель, помехи, барьеры (шумы).
Этапы коммуникационного процесса. Формулировка идеи и отбор информации. Кодирование и выбор канала. Передача сообщения. Декодирование. Обратная связь.
Понятие коммуникационного канала. Виды коммуникационных каналов в организации. Классификация коммуникационных каналов по пропускной способности.
Управление организационными коммуникациями. Индивидуальные барьеры. Барьеры между людьми (различное эмоциональное состояние, неумение слушать). Неправильный выбор канала или средства коммуникации. Семантические барьеры. Несоответствие информационных сигналов. Организационные барьеры. Различие в статусе и объеме власти. Различие в целях и потребностях отделов. Дефицит формальных каналов. Несоответствие коммуникативной сети рабочим задачам. Недостаточная координация.
Преодоление коммуникационных барьеров. Пути повышения эффективности межличностных коммуникаций: активное слушание, выбор адекватного канала, знание взглядов собеседника, прогулочное управление.
Пути повышения эффективности межличностных коммуникаций. Создание атмосферы доверия, диалога. Развитие и использование формальных каналов. Стимулирование использования многочисленных формальных и неформальных каналов. Изменение структуры организации или группы для соответствия потребности в коммуникациях. Обратная связь и обучение.
Тема 11. Интеграционные процессы в менеджменте.
Исторические организационные формы деятельности людей.
Понятие интеграции и ее цели. Понятие «синергетический эффект». Пути, виды и формы интеграции организаций. Пути объединения: слияние (слияние форм, слияние активов) и поглощение. Понятие слияния и поглощения компаний. Основные мотивы слияний и поглощений компаний. Классификация основных типов слияний и поглощений компаний. Дружественные и враждебные поглощения. Международная и национальная практика слияний и поглощений. Защита от враждебных поглощений: международная и российская практика.
Виды интеграции организаций: вертикальная («в прямом направлении», «в обратном направлении»), горизонтальная, конгломератная (диагональная).
По интенсивности интеграционных процессов: кооперативная, или кооперация предприятий; интеграционное слияние, объединение предприятий под общим руководством.
Формы интеграции организаций и их характеристика. Концерн, холдинг, финансово-промышленная группа (ФПГ), трест, картель, синдикат, пул, консорциум, объединение юридических лиц (ассоциации, союзы), предпринимательские союзы, франчайзинг (франшиза), кластеры. Сравнительная характеристика основных организационных форм интеграции компаний.
Тема 12. Этика менеджмента и социальная
ответственность организаций
Понятие этика, этика менеджмента. Принципы современной этики бизнеса. Деловая этика и ее виды: этика бизнеса - сообщества в целом; этика как ответственность бизнеса перед обществом; этика как отношения между работником и работодателем. Причины неэтичной деловой практики.
Повышение показателей этичности поведения: разработка этических нормативов, учет этических вопросов при разработке стратегии, уход с сомнительного рынка при возникновении крупных неразрешаемых этических проблем, составление периодических отчетов о «воздействии на этику», комитеты по этике, социальные ревизии, обучение этичному поведению, личный пример руководителя.
Понятие социальной ответственности организаций. Ключевые группы стейкхолдеров и их интересы: собственники, общество, клиенты, потребители, руководство, персонал, органы государственного и муниципального управления. Внутренняя и внешняя социальная ответственность. Юридическая и экономическая ответственность организаций. Соотношение понятий юридической ответственности и корпоративной социальной ответственности в контексте новых подходов к этике бизнеса.
Три подхода к пониманию проблем социальной ответственности бизнеса и этики управленческих решений: традиционный (узкоэкономический) подход (Милтон Фридмен); этический подход (Питер Друкер); социально-этичный (утвердительный подход) (Курт Левин, Эдгар Шайн, Генри Минцберг).
Виды социальной ответственности организаций перед обществом. Основные направления: окружающая среда, здравоохранение, развитие личности работников, образование и культура, участие в жизни общества.
Аргументы против широкой социальной ответственности: нарушение принципа максимизации прибыли, дополнительные расходы на социальную вовлеченность, снижения заработной платы, уменьшения дивидендов, сокращения инвестиций в отделы НИОКР, решение социальных проблем относится к компетенции государственных и муниципальных органов и предприятий, эффект социальных программ нельзя точно определить, неумения разрешать социальные проблемы.
Аргументы за социальную ответственность: создает лучшее общество и лучшую среду для ведения бизнеса; средство создания и поддержания положительного публичного имиджа; предупреждает или ослабляет отрицательный эффект воздействия на организацию со стороны влиятельных групп; широкая общественность ожидает этичного поведения организаций и их руководства; внутреннее моральное обязательство вести себя социально ответственно и этично; создаваемые организациями социальные проблемы должны решаться за счет этих организаций, благоприятные для бизнеса долгосрочные перспективы, моральное обязательство вести себя социально ответственно.
Факторы, которые определяют внимание отечественных бизнес-организаций к социально-этическим аспектам деятельности. Корпоративная социальная ответственность как конкурентное преимущество современных компаний. Позитивные и негативные последствия от социально ответственного бизнеса. Общественные ожидания и корпоративная социальная ответственность. Примеры реализации КСО в зарубежных и российских компаниях. Рейтинги социально ответственных и этичных компаний.
Социофакторы менеджмента. Показатели оценки социальной эффективности деятельности организации. 4 группы: показатели, характеризующие условия труда работников организации; показатели, характеризующие социально-бытовые условия работников организации; показатели, характеризующие квалификацию работников, показатели, характеризующие организацию и мотивацию труда.
Тема 13. Менеджмент персонала
Понятие «персонал организации» и его характеристики. Понятие «человеческие ресурсы». Соотношение понятий «персонал» и «человеческие ресурсы». Сферы деятельности систем управления человеческими ресурсами и управление персоналом.
Теории управления о роли человека в организации: классические теории, теории человеческих отношений, теории человеческих ресурсов.
Классификация персонала организации.
Процесс управления персоналом и его основные этапы: подбор персонала, отбор персонала, аттестация, формирование резерва, психологическая диагностика, планирование профессионального развития и карьерного продвижения, обучение, ротация.
Система управления персоналом организации.
Субъекты управления персоналом организации: менеджер по персоналу, отдел управления персоналом, зам. директора по персоналу. Организационная структура службы управления персоналом: отдел кадров, отдел обучения и развития, отдел оплаты и стимулирования работников, отдел коммуникаций. Виды структур системы управления персоналом: служба управления персоналом как штабной орган, подчиненный руководителю; служба управления персоналом включена в руководство организацией; служба управления персоналом в качестве штабного отдела подчинена общему руководству организацией.
Показатели оценки эффективности деятельности подразделений управления персоналом: показатели экономической эффективности, показатели степени соответствия, показатели степени удовлетворенности работников, косвенные показатели эффективности.
Динамика групп и лидерство в системе менеджмента, управление человеком и управление группой, руководство: власть и партнерство, стиль менеджмента и имидж (образ) менеджера, конфликтность в менеджменте.
Тема 14. Стратегический менеджмент
Понятие и сущность планирования в организации; принципы планирования. Система планов в управлении организацией.
Характеристика этапов развития стратегического управления: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование, стратегический менеджмент.
Понятие стратегического менеджмента, его сущность, цели и задачи. Ограничения и недостатки стратегического управления. Соотношение понятий «стратегический менеджмент» и «стратегическое планирование». Сравнение стратегического и оперативного менеджмента. Стратегические и тактические планы в системе менеджмента.
Система (процесс) стратегического менеджмента: формулировка миссии, определение целей, анализ внешней среды, управленческое обследование сильных и слабых сторон организации, анализ альтернатив, выбор стратегии, управление реализацией стратегии, оценка стратегии.
Понятие стратегия организации, ее основные характеристики. Факторы, влияющие на стратегию организации. Классификация стратегий. В зависимости от выработки общей стратегии поведения организации на рынке (Портер): лидерство с минимизацией издержек производства; специализацию в производстве продукции; фиксацию определенного сегмента рынка и концентрацию усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В зависимости от уровня принятии решений: корпоративные стратегии (являющиеся общими для организации); стратегии по направлениям деятельности организации (стратегии сферы бизнеса); функциональные стратегии, стратегии линейных отделений, подразделений и других организационных единиц, занятых конкретным бизнесом. Стратегии развития бизнеса (базисные или эталонные стратегии): стратегии концентрированного роста, стратегии интегрированного роста, стратегии диверсифицированного роста, стратегии целенаправленного сокращения. В зависимости от позиции в конкурентном лидировании на рынке: лидер, второй или третий «игрок», «последователь», «новый игрок». По степени активности: наступательные и оборонительные.
Методы анализа среды организации: ситуационный анализ, Step-анализ, SWOT-анализ, Gap-анализ, метод сопоставления профиля среды, бенчмаркинг.
Тема 15. Инновационный менеджмент
Понятие «новшество», «нововведение», «инновация», соотношение понятий. Основные подходы к определению сущности понятия инновация». Свойства (признаки) инновации. Соотношение понятий «инновация», «изобретение» и «открытие». Определение понятия «инновация». Классификация инноваций; основные критерии классификации: тип нововведения, сфера деятельности предприятия, источник возникновения, причины проведения.
Понятие «инновационный менеджмент». Субъект, объект и предмет инновационного менеджмента. Предпосылки инновационной деятельности в организациях: внутрифирменные проблемы (положительные и негативные) и внешние проблемы.
Инновационный процесс, его основные стадии: определение потребности в нововведении, сбор информации, предварительный выбор нововведения, принятие решения о внедрении, внедрение, институционализация (длительное использование нововведения). Формы инновационного процесса: простой внутриорганизационный инновационный процесс, простой межорганизационный инновационный процесс (товарный), расширенный инновационный процесс.
Организационные формы инновационной деятельности (1 подход): федеральные, региональные, отраслевые, межфирменные, внутрифирменные. Формы организации инновационной деятельности в РФ (2 поход): государственный научный центр, федеральный научно-технический центр, самостоятельные научно-технические организации любых форм собственности, научные объединения, технологические парки, вузовская наука, научно-технические структуры внутри предприятий и объединений (институты, бюро), центры конкретных исследований. Формы организации инновационной деятельности в Западной Европе и США: интерпартнерство, внутренний венчур, технологический центр, внешняявенчурная фирма, малая инновационная фирма, «спин-оф», научный парк, инкубатор или инновационный центр, учредительский центр, научно-технические альянсы.
Тема 16. Инвестиционный менеджмент
Понятие и сущность инвестиций. Классификация инвестиций: по объекту вложения (реальные и финансовые инвестиции); по характеру участия (прямые и косвенные инвестиции); по периоду инвестирования (краткосрочные, долгосрочные); по форме собственности (частные, государственные, смешанные, иностранные, совместные); по уровню возможного инвестиционного риска (безрисковые, низкорисковые, высокорисковые, спекулятивные).
Понятие инвестиционного менеджмента. Цели, задачи и функции инвестиционного менеджмента. Субъект и объект инвестиционного менеджмента.
Понятие инвестиционного процесса. Участники инвестиционного процесса: государство, муниципалитеты, предприниматели, организации, домохозяйства.
Основные категории инвесторов. Финансовые инвесторы: коммерческие банки, инвестиционные банки, торговые банки, инвестиционные фонды (открытые и закрытые). Стратегические инвесторы, их характеристика, преимущества и недостатки. Венчурные фонды и их характеристика. Паевые инвестиционные фонды. Негосударственные пенсионные фонды и их характеристика. Страховые организации и их характеристика как инвесторов.
Формы финансирования инвестиционных проектов (классификация источников инвестиции): собственные средства (прибыль и амортизация, акционерный капитал, безвозмездные инвестиции), привлеченные средства (банковские кредиты, лизинг, беспроцентные ссуды, долевое участие).
Понятие бизнес-плана, его цели функции. Структура бизнес-плана: резюме, описание предприятия и отрасли, описание продукции (услуг), маркетинг и сбыт продукции (услуг), производственный план, организационный план, финансовый план, эффективность проекта, риски и гарантии, приложения к бизнес-плану.
Тема 17. Риск-менеджмент
Понятие риска, его сущность. Основные черты риска: противоречивость в риске, альтернативность, неопределенность. Понятие риск-менеджмента. Субъект и объект управления в риск-менеджменте. Функции риска: стимулирующая, защитная, компенсирующая, социально-экономическая. Источники риска.
Классификация рисков, признаки классификации: время возникновения (ретроспективные, текущие и перспективные), факторы возникновения (политические, экономические, социальные, психологические, научно-технические, экологические), характер учета (внутренние и внешние), сфера возникновения (производственные, коммерческие, финансовые), уровень возникновения (страновой, региональный, риск на уровне предприятия, на уровне его отдельных подразделений), характер последствий (допустимый, критический, катастрофический, чистый, спекулятивный).
Понятие «управление рисками». Основные этапы управления рисками: идентификация риска, оценивание воздействий, оценка риска, меры по снижению (предупреждению) риска. Принципы управления риском: потери от риска независимы друг от друга; нельзя рисковать больше, чем это может позволить собственный капитал. необходимо думать о последствиях риска;- нельзя рисковать многим ради малого.
Приемы управления рисками (средства разрешения рисков): избежание риска, удержание риска, передача риска, снижение степени риска. Снижение степени риска: диверсификация, приобретение дополнительной информации о выборе и результатах, лимитирование, самострахование, страхование.
Методы управления рисками. Уклонение от рисков: отказ от ненадежных партнеров, отказ от рискованных проектов, страхование рисков, поиск гарантов, увольнение некомпетентных работников. Локализация рисков: создание венчурных предприятий, создание специальных структурных подразделений, заключение договоров о совместной деятельности. Диверсификация рисков: распределение ответственности между участниками, диверсификация видов деятельности, диверсификация сбыта и поставок, диверсификация инвестиций, распределение риска во времени. Компенсация рисков: стратегическое планирование, прогнозирование внешней обстановки, мониторинг среды, создание системы резервов, обучение персонала и его инструктирование.
Тема 18. Регулирование и контроль в системе менеджмента
Контроль в системе менеджмента, его роль и место. Понятие контроля и его сущность. Объект контроля. Субъекты контроля: собственники, менеджеры, сотрудники и др. Цели и задачи контроля. Принципы контроля. Функции контроля в системе управления: проверочная, информационная, диагностическая, прогностическая, коммуникационная и др. Принципы контроля: Понятие контроллинг; соотношение понятий «контроль» и «контроллинг».
Виды контроля: внутренний и внешний; традиционный бюрократический и децентрализованный; финансовый и административный; предварительный, текущий и заключительный; стратегический и оперативный; полный и выборочный. Характеристики эффективного контроля: стратегическая направленность контроля; ориентация на результаты, соответствие содержанию работы, своевременность контроля, гибкость контроля, простота контроля, экономичность контроля.
Этапы процесса контроля: установление нормативных показателей (стандартов, норма, плановых заданий); измерение фактических результатов; сравнение результатов с нормативами; осуществление корректирующих действий либо отсутствие корректирующих действий. Поведенческие аспекты проведения контроля. Нормативно-правовое обеспечение контроля.
Методы контроля и оценки. Бенчмаркинг как метод сравнительного анализа эффективности. Методы тотального контроля качества и методы тотального менеджмента качества. Общая оценка деятельности «Сбалансированная система оценки). Бюджет как средство управленческого контроля. Сравнение бюрократических и децентрализованных методов контроля.
Оценка эффективности контроля. Ошибки процесса контроля. Тенденции развития, современные проблемы и перспективы контроля.
Регулирование в системе менеджмента, его роль и место. Понятие контроля и его сущность. Объект и субъект регулирования, его цели и задачи. Принципы регулирования. Этапы процесса регулирования.
Тема 19. Информационное обеспечение управления
Общие понятия информации и информационного обмена. Соотношение понятий: знания, информация, данные. Понятие управленческой информации. Требования, предъявляемые к информации: количественная и качественная полнота, нормальная плотность, достоверность и точность, полезность, доступность, актуальность. Информационные ресурсы организации, их классификация (формализованные информация и знания, неформализованные знания).
Классификация видов информации, критерии классификации: носитель информации, направление движения, источник, содержание, спектр применимости, назначение, возможность закрепления и хранения, степень готовности для использования, степень важности, степень надежности, особенность распространения, степень открытости.
Типы информационных систем. Операционные информационные системы (системы обработки транзакций, автоматизированные системы управления технологическим процессом, офисные автоматизированные системы); управленческие информационные системы (информациооные системы отчетности, системы поддержки принятия решений, информационные системы топ-менеджмента, программные средства коллективной работы).
Структура автоматизированной информационной системы, ее основные элементы: АРМ, ERP, OLTP, SCM, CRM, PLM. Конкурентные преимущества, получаемые посредством систем CRM.
Показатели эффективности функционирования информационных систем в организациях.
Тема 20. Эффективность менеджмента
Понятие эффект, эффективность, результативность, производительность, их соотношение. Подходы к определению понятия «эффективность: системный, ресурсный, операционный, ситуационный, потенциальный.
Понятие и сущность эффективности менеджмента. Виды эффективности менеджмента: управленческая эффективность, экономическая эффективность, социальная эффективность. Экономические показатели, характеризующие эффективность управленческой деятельности. Система показателей эффективности хозяйственной деятельности предприятия (производительность труда, показатели использования основных фондов, показатели рентабельности и т.п.). Система показателей социальной эффективности менеджмента.
Виды эффективности менеджмента: по средствам воздействия (целевая, стратегическая и тактическая и пр.); по содержанию эффекта (экономическая, социальная, управленческая и др.); по уровню проявления эффекта (народно-хозяйственная, региональная, отраслевая, внешнеэкономическая); по формам эффективности (деятельность менеджера, аппарата управления, процесса управления, системы менеджмента, управленческих нововведений); по видам систем менеджмента (маркетинговая, инновационная, производственная, финансовая), сфера проявления (внешняя, внутренняя).
Критерии и показатели оценки эффективности менеджмента. Подход Д. Синка к определению оценки деятельности организации: эффективность, экономичность, качество, прибыльность, производительность, условия труда, обновление.
Управление эффективностью организации. Факторы, влияющие на эффективность менеджмента (внешние и внутренние). Контроль эффективности управления.
Современный подход к управлению эффективным развитием организации. Развитие и стабильность. Классификация современных видов эффективности. Понятие эффективности в мировой практике.
Процесс оценки эффективности управления: выявление качественных и количественных характеристик критерия эффективности управления; определение эффективности затрат на управление, определение эффективности управления производственным потенциалом.
Основные направления повышения эффективности управления: совершенствование структуры управления, выработка стратегии развития организации, разработка информационной системы организации, разработка системы принятия решений, правил и процедур управления, системы стимулирования, система постоянного повышения квалификации; разработка системы подбора, обучения, оценки и перемещения руководящих кадров; применение стиля руководства, применение наиболее эффективных методов подбора персонала; работа по созданию культуры организации.
РАБОЧАЯ УЧЕБНАЯ ПРОГРАММА
|
Наименование разделов, тем |
Всего |
Лекции |
Семинарские занятия |
Самостоятельная работа |
|
Тема 1. Общая теория управления и особенности правления социально-экономическими системами Тема 2. Методологические основы менеджмента и его инфраструктура Тема 3. Историческое развитие теории менеджмента Тема 4. Функции менеджмента: природа и состав Тема 5. Менеджер как субъект управления организацией Тема 6. Организация как объект управления Тема 7. Миссия и цели организации Тема 8. Организационные структуры управления Тема 9. Разработка управленческих и решений в менеджменте Тема 10. Коммуникации в менеджменте |
10 14 14 12 14 14 14 14 14 16 |
2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 |
2 4 4 2 4 4 4 4 4 4 |
6 6 6 6 6 6 6 8 6 8 |
|
Итого за 5 семестр |
136 |
36 |
36 |
64 |
|
Тема 11. Интеграционные процессы в менеджменте Тема 12. Этика менеджмента и социальная ответственность организации Тема 13. Менеджмент персонала Тема 14. Стратегический менеджмент Тема 15. Инновационный менеджмент Тема 16. Инвестиционный менеджмент Тема 17. Риск-менеджмент Тема 18. Регулирование и контроль в системе менеджмента Тема 19. Информационное обеспечение менеджмента Тема 20. Эффективность менеджмента |
13 9 13 9 13 13 9 13 9 13 |
4 2 4 2 4 4 2 4 2 4 |
4 2 4 2 4 4 2 4 2 4 |
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 |
|
Итого за 6 семестр |
114 |
32 |
32 |
50 |
|
Итого |
250 |
68 |
68 |
114 |
ПЛАНЫ И МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ
по подготовке к практическим занятиям
Тема 1. Общая теория управление и особенности управления
социально-экономическими системами
Контрольные вопросы по теме
Задание 1
Вашему вниманию предлагаются две наиболее распространенные и известные точки зрения на менеджмент как науку. Внимательно прочитайте и обоснуйте приведенные утверждения:
Вопросы
Задание 2
Вашему вниманию предлагаются два наиболее распространенных взгляда на менеджмент:
Вопросы
|
Менеджмент как: |
Высший уровень |
Средний уровень |
Низший уровень |
|||
|
ИО* |
ГО |
ИО |
ГО |
ИО |
ГО |
|
|
опыт |
||||||
|
искусство, интуиция |
||||||
|
наука (теория) |
||||||
|
Итого: |
100% |
100% |
100% |
100% |
100% |
100% |
*ИО – индивидуальная оценка, ГО – групповая оценка
Литература:
Базовые учебники:
Дополнительная литература:
Тема 2. Методологические основы менеджмента
и его инфраструктура
Контрольные вопросы по теме:
1). Охарактеризуйте понятия «менеджмент» и «управление». Являются ли они синонимами? В чем их сходство или различие? Какое из данных понятий является более емким? Поясните.
2). Приведите по три примера на каждый из а) классов управления, б) видов социального управления.
3) Покажите основные различия следующих категорий: менеджер, предприниматель, бизнесмен.
4) Покажите основные различия следующих понятий: управление, менеджмент, администрирование, руководство.
4). Какими, на Ваш взгляд, качествами должен обладать настоящий менеджер? Поясните свой ответ.
5). На примере конкретной организации поясните суть системного подхода к ее управлению.
6). На примере конкретной организации покажите уровни ее управления.
Задание 1
Выпишите из источников литературы семь определений менеджмента (включая сами источники). Проанализируйте каждое из них. На какие аспекты управления организацией автор каждого из них обращает внимание в первую очередь? Соотнесите каждое определение с сущностью менеджмента. С каким направлением оно соотносится в большей степени?
Задание 2
Приведите по три примера на каждый из классов управления. Определите объект и субъект управления.
Литература:
Базовые учебники:
Дополнительная литература:
Тема 3. Историческое развитие теории менеджмента
Контрольные вопросы по теме:
- по Эмерсону
- по Файолю.
Задание 1.
Содержание задания: найдите в сетке 20 фамилий известных ученых, а также практиков-управленцев, которые внесли значительный вклад в развитие науки об управлении организациями. Отметьте найденные фамилии в сетке, выпишите их отдельно и определите их принадлежность к научным направлениям в менеджменте. Слова-ответы располагаются только по вертикали и горизонтали, но не по диагонали. При этом слова могут ломаться как в вертикальном, так и горизонтальном направлении. Они могут быть написаны как слева направо, так и наоборот.
|
а |
н |
с |
о |
ф |
о |
м |
а |
к |
г |
р |
1. |
11. |
|
|
м |
а |
м |
ф |
ф |
р |
д |
м |
э |
й |
е |
2. |
12. |
|
|
а |
т |
а |
с |
г |
и |
л |
б |
р |
о |
г |
3. |
13. |
|
|
к |
о |
с |
л |
о |
у |
б |
е |
е |
т |
о |
4. |
14. |
|
|
и |
а |
в |
е |
в |
е |
б |
р |
н |
а |
р |
5. |
15. |
|
|
в |
р |
у |
л |
л |
р |
е |
ф |
о |
р |
г |
6. |
16. |
|
|
и |
р |
а |
т |
и |
н |
т |
е |
л |
д |
е |
7. |
17. |
|
|
к |
к |
р |
ч |
м |
е |
т |
й |
л |
о |
р |
8. |
18. |
|
|
с |
о |
е |
ч |
у |
ч |
и |
е |
с |
р |
ц |
9. |
19. |
|
|
т |
а |
л |
п |
о |
л |
ь |
т |
н |
г |
б |
10 |
20. |
|
|
о |
н |
ф |
а |
й |
о |
к |
е |
й |
р |
е |
Литература:
Базовые учебники:
Дополнительная литература:
Тема 4. Функции менеджмента: природа и состав
Контрольные вопросы по теме:
Задание 1.
Задание 2.
Заполните таблицу, определяя управленческие процедуры и операции для каждой из основных функций управления:
|
Общие функции управления |
Управленческие процедуры и операции |
|
Целеполагание |
|
|
Стратегополагание |
|
|
Планирование |
|
|
Регулирование |
|
|
Организация |
|
|
Координация |
|
|
Мотивация |
|
|
Стимулирование |
|
|
Гуманизация |
|
|
Корпоративность |
|
|
Контроль |
|
|
Оценка |
Задание 3.
Заполните таблицу, определяя конкретные функции менеджмента и управленческие процедуры и операции для каждой из предложенных функциональных подсистем организации:
|
Функциональные подсистемы организации |
Конкретные функции управления |
Управленческие процедуры и операции |
|
Маркетинг |
||
|
Финансы |
||
|
Персонал |
||
|
Производство |
||
|
НИОКР |
Литература:
Базовые учебники:
Дополнительная литература:
Тема 5. Менеджер как субъект управления организацией
Контрольные вопросы по теме:
Задание 1.
Разберите ситуацию и ответьте на вопросы:
Роза Райхман является вице-президентом компании “Парсон Бринкерхофф”, семнадцатой по величине инженерной компании Соединенных Штатов. Она начала свою карьеру в компании “Парсонс Бринкерхофф” как свободный журналист в отделе корпоративных публикаций. Эта временная работа обернулась для нее работой постоянной, а потом, спустя короткое время, она стала главой отдела. В 1980 г. президент компании Анри Мишель сказал Райхман, что ей придется сократить штат своего отдела. Вместо этого Райхман спросила Анри Мишеля, можно ли ей оставить группу в полном составе и использовать услуги ее отдела, чтобы зарабатывать средства для компании. Он согласился.
В 1981 г. она преобразовала редакционно-издательский отдел в аккредитованное рекламное агентство, которое называлось “Пи Би Коммьюникейшенз”. Поскольку маркетинг инженерных услуг был привычным для ее группы делом, они сначала открыли обслуживание своих фирм: архитектурных, инженерных и управляющих строительством. В итоге, эта новая рекламная фирма начала предлагать свои услуги по рекламе в совершенно новых областях: юриспруденции, страховании, финансах и недвижимости.
Ведение “бизнеса внутри бизнеса” может стать причиной нетипичных проблем. Как только издательский отдел организовал коммерческий центр, другие отделы в компании “Парсонс Бринкерхофф” должны были платить ему за его услуги. Именно тогда соответствующие отделы начали искать более выгодные условия в отношении стоимости и вида услуг за пределами компании. Многих людей в коммерческом центре приходилось убеждать, что инженеры компании “Парсонс Бринкерхофф” — это такие же важные клиенты, как и клиенты со стороны. Чтобы устранить волнения и сохранить ориентацию на внутрифирменное обслуживание “Пи Би Коммьюникей-шснз” должны были активизировать усилия в области маркетинга внутри компании и одновременно начинать кампанию по внешнему маркетингу.
На сегодняшний день “новое предприятие” Розы Райхман имеет серьезный успех. Объем услуг, оказанных клиентам внутри самой фирмы “Парсонс Бринкерхофф” и внешним клиентам, превысил в 1986 г. 1,4 млн. долл. “Пи Би Коммьюникейшенз” продолжает искать новые пути и способы зарабатывать деньги, используя навыки редакционно-издательского отдела.
Вопросы для анализа:
1. Кто по-вашему Роуз Райхман — предприниматель или менеджер?
2. Как вы полагаете, типично ли согласие Анри Мишеля принять предложение Розы Райхман как руководителя высшего звена? Почему?
3. Помимо проблем, отмеченных в данной ситуации, с какими другими трудностями могла столкнуться Роза Райхман на пути преобразования своего отдела в самостоятельный бизнес?
Задание 2.
Разберите ситуацию и ответьте на вопросы:
Гарри Рулл проработал в Shellington Pharmaceuticals 30 лет: сначала на разных заводах компании, потом 7 лет за рубежом. И вот он возвращается на родину, ему предложена должность вице-президента по маркетингу в США. Через две недели после его вступления в должность директор по управлению человеческими ресурсами Салли Бартон сообщила, что возможно вскоре Гарри получит жалобу на Роджера Якобса, менеджера по разработке новых продуктов. По словам менеджера, Р. Якобе прослыл среди своих подчиненных «великим и ужасным», и один из них, недовольный своей участью, попросил ее поговорить с кем-нибудь из начальства. После ланча Гарри решил проверить все сам. Отчеты о работе Р. Якобса были великолепны, однако его досье по работе с персоналом содержало немало свидетельств крутого нрава. Жалобы были самые разные: от «делает несоответствующие действительности и унизительные замечания» до обвинений в сексуальных домогательствах. Причем число поступающих жалоб возрастало, а тяжесть обвинений усиливалась.
Гарри поинтересовался мнением о работе Р. Якобса у президента фирмы и получил такой ответ: «Да, у него есть проблемы, но нельзя ведь вот так взять и заменить координатора новых разработок. Ты сам начинал младшим менеджером и понимаешь, почему мы спускаем такие вещи с рук». Гарри пребывал в растерянности. Он провел краткую встречу с Р. Якобсом и напомнил ему о необходимости поддержания высокого командного духа. Сразу после беседы ему позвонила С. Бартон и поинтересовалась ситуацией с Р. Якобсом. К ней приходил еще один работник, требующий вмешательства высшего руководства.
Что бы сделали вы?
Задание 3.
Разберите ситуацию и ответьте на вопросы:
Вице-президент по производству Барбара Фасселл шла на ежемесячное собрание работников компании с легким сердцем и надеждой, какой не испытывала уже давно. Новый, динамичный исполнительный директор компании должен был объявить о начале эпохи наделения властью в Electra-Quick — публичной компании, не так давно лидировавшей по объемам производства и реализации электротоваров и принадлежностей. Но в последние годы на компанию обрушился целый град проблем: из-за внутренней и зарубежной конкуренции сократилась доля рынка, новые разработки почти отсутствовали, между некоторыми отделами (например, производства и сбыта) какие-либо связи фактически отсутствовали, уровень морального состояния работников упал до небывало низкой отметки, а сами сотрудники активно подыскивали себе места в других компаниях. В общем, порция надежды была необходима, как глоток воздуха.
Новый глава компании Мартин Гриффин, приглашенный специально для того, чтобы возглавить ее возрождение, открыл собрание следующими словами: «Мы сталкиваемся с растущей конкуренцией, значит, нам нужны новые идеи, новая энергия, новое настроение — только так мы сможем восстать из пепла. И источником возрождения станете вы, каждый из вас». Далее он объяснил, что кампания наделения властью включает предоставление работникам информации о состоянии дел в фирме и возможности творческого подхода к работе как поодиночке, так и в компании с коллегами. М. Гриффин объявил о начале новой эры доверия и кооперации. Слушая его, Барбара чувствовала самый настоящий душевный подъем, но... стоило ей оглянуться по сторонам, и она увидела, что окружающие, в том числе ее друг Гарри, недоверчиво закатывают глаза. «Очередная порция корпоративной чепухи, — сказал Гарри позже. — Сначала они упрощают, потом ударяются в реинжиниринг, когда ничего не получается, начинают реструктурировать. Теперь вот Мартин пропагандирует делегирование, хотя всего-то и надо, что упорно трудиться и немножечко верить в отдавших компании многие годы людей. Однажды мы уже сделали ее великой, сможем и снова. Лишь бы никто не мешал». Гарри работал инженером-технологом и провел в Electra-Quick уже более 20 лет. Барбара знала, насколько он лоялен к компании. И в то же время она была уверена, что Гарри — и многие другие, такие же, как он — будут помехой в реализации идеи наделения властью.
Руководство компании сформировало из менеджеров несколько команд, каждая из которых должна была предложить свои идеи по внедрению новой инициативы. Барбара с энтузиазмом отнеслась к назначению на роль лидера производственной команды, решив заняться оптимизацией поставок готовой продукции в магазины. Дела у ее команды пошли хорошо, доверие между участниками крепло. Иногда они работали над своим проектом по ночам и по выходным. Участники команды гордились своими идеями, инновационными, но достижимыми: позволить менеджеру сопровождать товар от проектирования до продажи конечным покупателям, позволить продавцам принимать к возврату товар стоимостью до $500 безо всяких проволочек, снабжать торговых работников информацией о новых разработках, организовать краткосрочную ротацию кадров между отделами производства и сбыта, чтобы их сотрудники поближе познакомились с работой друг друга.
Когда представители команды выступали со своими предложениями перед советом руководителей отделов, М. Гриффин слушал их с большим энтузиазмом. Однако через некоторое время он вынужден был уйти, так как нужно было срочно обсуждать сделку с одной крупной сетью магазинов электротоваров. В отсутствие Мартина начальники отделов тут же выстроили «стену сопротивления». Директор по персоналу заявил, что идея ротации кадров будет означать конец только что выработанной классификации работ в компании. Представитель финансового отдела однозначно сказал, что возможность возврата товара на сумму $500 — золотая жила для недобросовестных покупателей и продавцов. В юридическом отделе усомнились в продуманности идеи о предоставлении информации о будущих разработках — а как же промышленный шпионаж?
Члены команды были шокированы. Позже, когда Барбара размышляла о произошедшем, она нашла несколько вариантов выхода из сложившейся ситуации: держать рот на замке; воспользоваться возможностью и усомниться в честности намерений М. Гриффина в отношении наделения властью; потихоньку «проталкивать» реформы и искать поддержку у других команд. И наконец, у нее оставалась возможность начать поиск работы в других фирмах. Нет, уходить из Electra-Quick ей хотелось меньше всего.
Вопросы:
Задание 4.
Литература:
Базовые учебники:
Дополнительная литература:
Тема 6. Организация как объект управления
Контрольные вопросы по теме:
Задание 1.
Разработайте и опишите следующую конкретную ситуацию. На примере любой формальной организации (коллектива организации, отдельного подразделения, студенческой группы и пр.) разработайте и опишите модель неформальной группы. Каковы причины ее возникновения? В чем проявляется ее функционирование? Каким образом неформальная группа может оказывать влияние (как положительное, так и отрицательное) на деятельность формальной организации (подразделения)? Каким образом руководство может оказывать влияние на неформальную группу и использовать ее в интересах организации (подразделения)?
Задание 2.
1. Подтвердите на конкретных примерах (не менее 4) следующее утверждение: «Организация является эффективным механизмом решения общественных задач».
2.1. На примере конкретной организации (список см. ниже, выбирается по усмотрению студента) покажите влияние каждого из факторов внешней среды (прямого и косвенного воздействия) на ее деятельность.
- ночной развлекательный клуб;
- автозаправочная станция,
- высшее учебное заведение (коммерческое).
- мебельная фабрика,
- туристическое агентство,
- банк.
2.2. Какие из факторов оказывают наибольшее влияние на деятельность организации?
2.3. На какие из факторов организация может оказывать влияние? Каким образом? Покажите на конкретных примерах.
3. Какие черты характеризуют любую организацию как объект управления?
4. Является ли организацией (согласно указанным для нее признакам) туристическая группа, которая едет на две недели отдыхать за рубеж? Поясните свой ответ.
5. Выделите из показателей, характеризующих каждый элемент макросреды, те, которые оказывают наиболее существенное влияние на количество абитуриентов всего по субъекту РФ (городу), в т.ч. поступающих в государственные (на бесплатной основе) и негосударственные учебные заведения (на платной основе)?
6. С какими государственными учреждениями как контактными аудиториями взаимодействует система управления высшим учебным заведением и при решении каких задач? Опишите также другие контактные группы, с которыми взаимодействует высшее учебное учреждение.
7. Покажите взаимосвязь факторов внутренней и внешней сред. По своему усмотрению студент выбирает один из предложенных ниже вариантов.
1 вариант: взаимосвязь факторов внутренней среды и внешней среды прямого воздействия.
2 вариант: взаимосвязь факторов внутренней среды и внешней среды косвенного воздействия.
8. Проведите сравнительную характеристику формальных и неформальных организаций (групп) по ряду признаков.
|
Признак |
Формальная организация |
Неформальная организация |
|
Цели, задачи Иерархия, структура Контроль Ответственность Нормы поведения |
В рамках какой школы управления впервые были приняты во внимание межличностные отношения?
Задание 3.
Общая характеристика организации
Работа выполняется на листах формата А4. Общий объем выполненной работы должен составлять не менее 3 листов указанного формата. При ее написании необходимо отвечать на каждый пункт задания, ничего не пропуская.
- полное наименование,
- краткое наименование,
- наименование на англ. яз.,
- дата регистрации,
- юридический и фактический адрес,
- регистрационный номер и дата внесения записи в Единый государственный реестр юридических лиц,
- идентификационный номер налогоплательщика (ИНН),
-web-сайт,
- телефоны,
- факс,
- E-mail,
- страна регистрации.
2. История образования и особенности развития организации:
- год создания, изменение организационно-правовой формы, формы собственности, наименования организации.
3. Форма собственности организации.
4. Организационно правовая форма организации:
- почему была избрана именно эта форма?
- какие конкретные условия предопределили этот выбор?
5. Размер организации.
6. Тип объединения, в которое входит организация, и ее положение в нем (материнская компания, филиал).
7. Сфера и основные виды деятельности организации:
- перечень основных видов деятельности,
- отрасль и особенности ее развития в настоящее время (в данном пункте дается краткий анализ отрасли (на основе информации из периодической литературы, интернета и пр.), к которой принадлежит организация. Материала должно быть примерно на 1 страницу.).
8. Продукция (услуги) организации:
- номенклатура производимой продукции (оказываемых услуг).
Задание 4.
Внешняя среда организации.
Работа выполняется на листах формата А 4. Общий объем выполненной работы должен составлять не менее 5 листов указанного формата.
1. Характеристика внешней среды прямого воздействия.
Определите все факторы внешней среды исследуемой Вами организации. Распределите их по группам: клиентура, поставщики, конкуренты, контактные аудитории. Опишите факторы среды прямого воздействия по следующей схеме:
- характеристика фактора (включая конкретные названия организаций),
- в чем проявляется влияние данного фактора на деятельность исследуемой организации, приведите конкретные примеры,
- может ли организация оказывать влияние на данный фактор? В чем оно проявляется? Приведите конкретные примеры.
2. Характеристика внешней среды косвенного воздействия.
Охарактеризуйте внешнюю среду косвенного воздействия по следующим направлениям:
- политическая среда (в т.ч. выявить и описать перечень нормативных документов, под действие которых попадает деятельность данной организации).
- экономическая среда (при написании данного пункта необходимо опираться и ссылаться на различные информационные источники).
- демографическая среда (написание данного пункта требует наличие в работе определенных демографических показателей и выявление связей между ними и деятельностью организации).
- социально-культурная среда.
- научно-техническая среда.
Покажите влияние факторов среды косвенного воздействия на деятельность организации.
Литература:
Базовые учебники:
Дополнительная литература:
Тема 7. Миссия и цели организации
Задание 1.
Задание 2.
Тест. Цели в управлении организацией
Прочитайте, отметьте правильные и неправильные утверждения:
Задание 3.
Разберите ситуацию и ответьте на вопросы:
Дейв Коллинз, президент компании H.I.D., проводит совещание с членами своей команды Карен Сетц, Тони Бриггсом, Диком Кингом и Артом Джонсоном. H.I.D. управляет 10 отелями сети Holiday Inn в штате Джорджия, 8 гостиницами в Канаде и одной на Карибских островах. Кроме того, компания владеет двумя отелями Quality Inn. в Джорджии. Команда высших менеджеров должна внести изменения в миссию, цели и стратегический клан H.I.D. Приглашенный консультант по планированию посоветовал каждому менеджеру письменно изложить видение деятельности компании в ближайшие десять лет (число гостиниц, где они должны располагаться, целевой рынок), а также определить основную движущую силу компании (черту, в наибольшей степени отличающую H.I.D. от других фирм).
После того как члены команды представили ответы, консультант подвел итоги. Д. Коллинз считает, что через пять лет его компания должна управлять 26-27 отелями, а через 10 лет — пятьюдесятью; остальные менеджеры склоняются к 15-16 и максимум 20 гостиницам. Очевидно, что члены управленческой команды весьма существенно расходятся во мнениях относительно корпоративной стратегии.
По настоянию консультанта каждый член команды обосновал свое отношение к планам президента компании. Д. Кинг, директор по операционной деятельности и развитию, считает: «Мы просто не построим планируемое число отелей за столь короткое время - у нас не хватит рабочих рук. А увеличить число работников не позволяют наши финансовые возможности. Мы не обладаем необходимыми для достижения предлагаемой Дейвом цели ресурсами». Аналогичную точку зрения высказал и А. Джонсон, главный бухгалтер. К. Сетц задала встречный вопрос: «А где мы будем возводить гостиницы, в Джорджии? Наша ниша - отели среднего класса в небольших городах. Дейв же предлагает заняться "пятизвездочными" отелями в мегаполисах». Д. Коллинз возразил, ''что, по его мнению, выход на новые рынки - единственно возможное направление развития компании: «У нас есть возможность приступить к строительству крупного отеля в Калифорнии, Нью-Джерси и в Джексонвилле».
Консультант попытался направить беседу в новое русло: «А как соотносятся ваши стратегии с миссией компании? Есть у вас желание выхода на новые региональные рынки? Ведь вы оперируете преимущественно в Джорджии».
Ответил Т. Бриггс: «Мы всегда считали, что наша ниша — отели в небольших городках, а гостиница в Атланте - исключение. В провинции меньше конкурентов. Калифорнийский проект обойдется нам слишком дорого».
Но здесь Д. Коллинз задает вопрос: «А не думаете ли вы, что настало время изменить ценовую политику и попробовать свои силы на новом рынке отелей в крупных городах по всей стране? Может быть нам пора "встряхнуться"?»
Вопросы:
Задание 4.
Проанализируйте две из предложенных миссий по следующим пунктам:
Примеры миссий организации:
Задание 5.
Ответьте на следующие вопросы (приводя как минимум 2 аргумента на каждый из них):
Задание 6.
Работа выполняется на листах формата А4. Общий объем выполненной работы должен составлять не менее 3 листов указанного формата.
1. Запишите и проанализируйте миссию исследуемой организации по следующим пунктам:
- к какому виду миссий (в зависимости от их содержания и назначения) ее можно отнести? поясните свой ответ;
-отражена ли в миссии социально значимая роль организации? В чем именно она заключается? Если она не сформулирована, то попробуйте сделать это самостоятельно;
- учтены ли при формулировке миссии интересы соответствующих групп людей? Если да, то, какие именно? В чем именно заключаются данные интересы?
- какие из характеристик организации отражены при формулировке миссии? Опишите их;
- какие из общих рекомендаций (известных Вам) учтены при формулировке миссии?
Если миссия исследуемой организации не сформулирована, то сформулируйте ее самостоятельно, а затем проведите анализ по вышеизложенной схеме.
2. Постройте дерево целей организации, учитывая основные правила процесса дезагрегирования.
Задание 7.
Необходимо сгруппировать цели, подцели и задачи для предприятия в целом и по следующим подсистемам:
1) маркетинга;
2) научно-технической подготовки производства;
3) материально-технического снабжения
4) основного,
5) вспомогательного и обслуживающего производства
6) хранения и сбыта
7) развития производства
Цели, подцели и задачи предприятия и его структурных подразделений: Обеспечить минимальные издержки производства.
27. Собрать информацию о фирмах конкурентах.
28. Сократить косвенные расходы.
29. Расширить сеть собственных торговых организаций.
Литература:
Базовые учебники:
Дополнительная литература:
Тема 8. Организационные структуры управления
Контрольные вопросы по теме:
- частная кофейня (с численностью персонала 7 чел.);
- разветвленная сеть магазинов по Москве по продаже электротехники (с численностью персонала 1200 чел.);
- производственно-научное объединение, внедряющее на рынок каждый квартал новый вид продукции.
Задание 1.
Разберите ситуацию и ответьте на вопросы:
Предположим, что вы владелец компании, нашедший счастье не только в работе, но и в семье (у вас десять детей). Не так давно ваша компания осуществила поглощение конкурирующей фармацевтической фирмы среднего размера. Положение объекта вашей атаки было весьма незавидным: объем продаж, в сравнении с предшествующим отчетным периодом, сократился на 18%, последние три года компания работала с убытками. Вы планируете в течение ближайших 10 лет уволить всех ее высших менеджеров и заместить вакантные должности своими детьми. Будучи любящим отцом, вы решили, что дети будут учиться в колледже и получат одну и ту же функциональную специальность. Ваши десять детей - это пять пар близнецов, разница в возрасте которых - один год. Первая пара начнет учиться в колледже этой осенью, за ними в течение четырех лет последуют остальные. Вопрос состоит в том, какой из специальностей должен овладеть каждый из детей? Вы хотите, чтобы наиболее важные организационные функции были освоены вашими детьми как можно скорее, поэтому вы просите старших детей посвятить себя изучению основных областей бизнеса.
В настоящий момент ваша задача заключается в том, чтобы ранжировать представленные ниже функций, которые должны быть делегированы вашим детям: распределение, производство, исследование рынка, разработка новых товаров, человеческие ресурсы, продвижение товаров, обеспечение и контроль качества, продажи, юридические вопросы и отношения с органами власти, осуществление контроля. Обоснуйте ваш выбор.
Задание 2.
Разберите ситуацию и ответьте на вопросы:
В 1993 г. в компании Tucker была осуществлена радикальная реорганизация, в результате которой появились три основных подразделения в соответствии с ее основными товарными линиями. Президент компании А. Харнетт в памятной записке совету директоров так обосновывал причины реорганизации:
Разнообразие производимых нами товаров требует реорганизации фирмы в соответствии с товарными линиями. Поэтому мы предлагаем образование трех новых подразделений: коммерческих ракетных двигателей, военных ракетных двигателей и электрогенераторов. Каждое из них возглавит новый вице-президент, подотчетный непосредственно председателю совета директоров. Реализация данного подхода позволит добиться повышения показателей качества и усиления вовлеченности в процесс труда менеджеров подразделений, определить требующие повышенного внимания убыточные области деятельности.
Каждое подразделение будет иметь свои инженерный, производственный отделы, бухгалтерию и т. д. В некоторых случаях подразделения должны предоставлять услуги другим отделениям или отделам, так как полное обслуживание с индивидуальным вспомогательным персоналом отделения привело бы к неоправданному увеличению численности сотрудников и увеличению затрат.
Одним из таких обслуживающих отделов была центральная лаборатория, которая функционально продолжала обеспечивать все основные подразделения, но административно ее руководитель отчитывался перед главой отделения военных ракетных двигателей.
С момента перехода на новую структуру и до февраля 1999 г., когда руководитель центральной лаборатории Дж. Гарфилд вышел на пенсию, не возникало и намеков на конфликты между подразделениями или отделами. Но новый ее руководитель П. Ходж в отличие от своего предшественника стремился при любой возможности привлечь внимание высшего менеджмента компании. Многие коллеги П. Ходжа считали, что он заинтересован не столько в благополучии компании, сколько в собственном продвижении по службе. За шесть месяцев нахождения в новой должности П. Ходж неоднократно вступал в конфликты со всеми подразделениями.
Исторически инженерный отдел использовал лабораторию для проведения испытаний новых материалов. П. Ходж считал, что его лаборатория должна принимать большее участие в отборе этих материалов, проведении экспериментов и последующей оценке данных. Он высказал свое предложение руководителю подразделения электрогенераторов Б. Франклину. Последний был готов регулярно консультироваться с П. Ходжем, но полагал, что вся ответственность за отбор материалов лежит на его подразделении.
В течение последующих месяцев между П. Ходжем и Б. Франклином имели место несколько конфликтов по поводу трактовки полученных в ходе экспериментов результатов. Б. Франклин заявил, что в силу занимаемой в лаборатории должности П. Ходж не способен оценивать соображения, которыми руководствуются конструкторы при принятии окончательного решения относительно отбора материалов. П. Ходж, в свою очередь, считал, что Б. Франклин пренебрегает материалами осуществленных специалистами по свойствам металлов экспертиз.
Б. Франклин заметил, что обработка его запросов, которые при прежнем руководителе лаборатории проводились достаточно, занимает все больше и больше времени. П. Ходж объяснил, что высший приоритет, в соответствии с административной структурой, имеют запросы подразделения военных ракетных двигателей. Кроме того, он заметил, что в случае, если бы руководитель лаборатории был бы посвящен в проблемы Б. Франклина, он, возможно, изменил бы приоритеты.
Разногласия между Б. Франклином и П. Ходжем достигли пика, когда один из важнейших проектов подразделения электрогенераторов оказался под угрозой срыва из-за того, что лаборатория отнесла связанные с ним эксперименты «в конец очереди». Б. Франклин связался с руководителем лаборатории и обратился с просьбой об изменении графика. П. Ходж предложил встретиться, чтобы пересмотреть сроки выполнения заказов. В ответ Б. Фрашслин заявил, что не располагает достаточным для встреч по таким незначительным вопросам временем, а функция лаборатории заключается в том, чтобы просто проводить испытания так, как должно. Он отметил, что весьма не удовлетворен вниманием лаборатории к потребностям подразделения электрогенераторов. П. Ходж напомнил Б. Франклину, что он предлагал возможные решения проблемы, но они были отвергнуты без всяких к тому оснований. В ответ Б. Франклин просто бросил трубку.
Вопросы:
1. Нарисуйте организационную схему компании Tucker. Почему лаборатория входит в подразделение военных ракетных двигателей?
2. Проанализируйте конфликт между П. Ходжем и Б. Франклином. Является ли он скорее личностным или предопределяется структурными проблемами?
3. Предложите свою организационную схему компании Tucker так, чтобы лаборатория обеспечивала равные услуги всем отделениям. В чем состоят ее преимущества и недостатки?
Задание 3: «Структура управления организацией»
1. Продумайте и зарисуйте схему структуры исследуемой Вами организации.
2. К какому типу и виду относится данная структура? Аргументируйте свой ответ.
3. Опишите следующие составляющие структуры организации:
- элементы структуры;
- связи структуры, в т.ч.: горизонтальные, вертикальные, функциональные, линейные;
- уровни структуры.
4. Определите масштаб управляемости в данной организации. Является ли данная структура высокой или плоской? Почему?
5. Данная структура является централизованной или децентрализованной? Аргументируйте свой ответ.
6. Эффективна ли существующая организационная структура? Опишите ее достоинства и недостатки.
7. Необходимо ли, по Вашему мнению, осуществить преобразования в организационной структуре? Если да, то, в каком направлении? Изложите свои предложения.
Литература:
Базовые учебники:
Дополнительная литература:
Тема 9. Разработка управленческих решений в менеджменте.
Контрольные вопросы по теме:
Задание 1.
• о выдаче диплома выпускникам, успешно окончившим вуз;
Задание 2.
Для того, чтобы из множества вариантов решений выбрать наиболее оптимальное, можно использовать балансовый метод Бенджамина Франклина, записав все преимущества каждого решения левой стороны листа бумаги, а недостатки — с правой. Естественно, что принимается то решение, в котором преимущества значительно преобладают над недостатками. Можно также использовать «анализ последствий управленческого решения», предложенный бывшим директором Таллинской школы бизнеса В. К. Тарасовым.
Анализ последствий управленческого решения
|
Ближайшие положительные последствия 1. 2. 3. |
Ближайшие отрицательные последствия. 1. 2. 3. |
|
Отдаленные положительные последствия 1. 2. 3. |
Отдаленные отрицательные последствия. 1. 2. 3. |
По данной технологии принятия управленческого решения менеджер, который ставит перед собой цель приобрести навыки принятия решений и влиять на поведение сотрудников, должен сделать выбор своего решения. Для обоснования своего варианта, который кажется менеджеру наиболее оптимальным, ему необходимо сделать анализ последствий по технологии В. К. Тарасова. При этом нужно учесть, что самым весомым положительным последствием является достижение поставленной цели — результата, а самым негативным последствием — недостижение результата. Анализируя последствия принятого решения, следует обратить внимание на такие моменты, как состояние дисциплины, авторитет руководителя, социально-психологическая атмосфера, мотивация работников и т. д.
Задание 3.
Разберите ситуацию и ответьте на вопросы:
Джеффри Мозес столкнулся с одним из самых сложных решений за весь срок своего пребывания на посту главы компании International Consulting. У Эндрю Карпентера, одного из лучших консультантов, очевидно, возникли проблемы, непосредственно отражающиеся на его результатах. International Consulting разрабатывает, устанавливает и поддерживает сложные офисные программные системы для компаний всего мира. Примерно половина консультантов работают в головном офисе, а остальные, включая и Эндрю, преимущественно на дому.
В понедельник утром Дж. Мозесу позвонил один из крупных клиентов из Нью-Йорка. Он был весьма недоволен тем, что Эндрю не явился в штаб-квартиру компании, в которой должен был состояться запуск новой компьютерной системы. В поисках невесть куда пропавшего консультанта Дж, Мозес обзвонил других клиентов с западного побережья, но полученная информация была еще более тревожной. Эндрю пропустил несколько встреч, и все утром по понедельникам. Никто из клиентов не заявил об этом, так как Э. Карпентер всякий раз звонил и переносил встречу на другое время. Кроме того, он чуть было не подрался с сотрудником одной из компаний, усомнившимся в возможностях новой системы. В другой раз Эндрю без всяких объяснений ушел из офиса компании-клиента прямо посреди рабочего дня. Еще один клиент сказал, что в последний раз видел Эндрю в состоянии сильного похмелья. Большинство клиентов были довольны работой Эндрю, но выражали беспокойство относительно его эксцентричного поведения. Одна клиентка заявила, что предпочла бы иметь дело с кем-нибудь другим. Что до рассерженного клиента из Нью-Йорка, то он предпочел, чтобы Эндрю все-таки кончил проект, но сумму оплаты ($250 тыс.) уменьшил вдвое.
Дж. Мозес нашел-таки Эндрю, дозвонившись до его соседа. Сотрудник признался, что у него был «неудачный уик-энд» и что он был слишком пьян, что лететь на самолете. Затем Эндрю сказал, что от него ушла жена, забрав с собой двухлетнего сына. Признал он и тот факт, что в последнее время стал пить боль обычного, но пообещал взять в себя в руки и больше проблем не доставлять. «Я алкоголик, — сказал Эндрю. — Я просто очень расстроен уходом Бренды, а в э выходные совсем потерял контроль над собой». Сошлись на том, что, если Эндрю вылетит в Нью-Йорк и завершит начатый проект, все будет забыто.
Но чуть погодя Дж. Мозеса обуяли сомнения: не слишком ли легко решила проблема? Он поговорил с менеджером команды, в которой состоял Эндрю, и узнал, что тот был в курсе проблем подчиненного, но подумал, что дело уладится caмо собой. «Консультантов с такими знаниями и опытом, с такой готовностью лета в командировки нужно еще поискать. Клиентам он нравится; думаю, он суме собраться». Но когда Дж. Мозес спросил совета у вице-президента компании Кэр лин Уолтер, та предложила уволить Эндрю. «Вы не обязаны держать его здесь, сказала она. — Он допустил серьезную ошибку, и мы имеем полное право уволить его за невыход на работу. Клиенты ведь сказали, что это случалось не единожды. Избавьтесь от него, пока не стало хуже. Мы и так потеряли $125 тыс. Подумай! чем может обернуться деятельность Эндрю Карпентера в будущем».
Вопросы:
1. Что бы сделали вы? Аргументируйте свой ответ.
Задание 4.
Разберите ситуацию и ответьте на вопросы:
Питер Лунгрен налил себе пятую чашку кофе, посмотрел на часы и выплеснул ее содержимое в раковину. Перебор с кофеином лишь усугубит ситуацию. Если он хочет прийти хоть к какому-то согласию со Стенли Эштоном, он должен быть абсолютно спокоен. С. Эштон и П. Лунгрен... делят между собой пост исполнительного директора Arlington Inc. - компании, образовавшейся после слияния Arlington Oil и Dunsford Petroleum Co.
Результатом союза двух равных, как говорилось в пресс-релизах, организаций стала корпорация с активами па $40 млрд, способная составить конкуренцию гигантам нефтяной промышленности. Ожидалось, что слияние приведет к значительной экономии затрат на перегонку, транспортировку и маркетинг нефти, а также к высвобождению капитала на освоение месторождений и производство нефтепродуктов по всему миру. Пресса и фондовый рынок отреагировали положительно, но эйфория быстро прошла, а ей на смену пришла тяжелая работа но интеграции двух организаций. Самым сложным оказалось объединить две культуры и сами трудовые коллективы. В деловой прессе подчеркивался тот факт, что экономия издержек будет достигнута за счет повышения эффективности труда, а не массовых увольнений; но это только одна из проблем. В результате слияния на каждую руководящую должность, начиная с вершины и до середины «пирамиды», претендовали но два менеджера. О распределении высших постов П. Лунгрен и С. Эштон договорились заранее, чтобы каждый мог оставить в совете директоров людей, которым они доверяют. С. Эштон выдвинул кандидатуры начальника отдела кадров, директора по глобальному маркетингу и главного специалиста по информационным системам — все они ранее работали с ним в Dunsford. П. Лунгрен оставил своего операционного директора, финансового директора и главу отдела исследований и разработок. Что до остальных позиций, то и руководители и менеджеры понимали, сколько непростых решений им предстоит принять.Некоторые из наиболее квалифицированных специалистов не пожелали пребывать в неизвестности и уволились по собственному желанию.
Питер предпочитает принимать решения в отношении персонала, повинуясь внутреннему инстинкту. Ему нравится общаться с работниками лицом к лицу, смотреть им в глаза, узнавать, что их тревожит, чего они хотят достичь на работе и в личной жизни. Так он решает, подходит сотрудник организации или нет. Естественно, он поддерживает некоторых «своих» менеджеров, потому что хорошо знает их достоинства и слабости. Но он более чем готов к переговорам, как в случае с распределением высших должностей. Более того, от некоторых менеджеров он предпочел бы избавиться, и этим можно воспользоваться. С. Эштон, с другой стороны, не проявляет особого интереса к тому, сохранят ли менеджеры Dunsford свои должности. Исключение составляют лишь некоторые руководители высшего уровня, но этот вопрос уже решен. Он предлагает провести независимую оценку всех менеджеров, включая не только результаты работы в компании, но и проверку личностных качеств, IQ, эмоциональной устойчивости и т. д. Питер понимает, что объективная оценка — залог непредвзятого решения, но опасается, что она займет слишком много времени и что лучшие менеджеры скорее займутся поисками другой работы, чем пойдут на процедуру оценки. Кроме того, как подсказывает ему собственный опыт, лучшими являются менеджеры, которые «подходят» компании, а не те, кто получает высокие оценки на экзаменах. И чем ближе встреча с С. Эштоном, тем сильнее у него болит голова.
Вопросы:
Задание 5.
Разберите ситуацию и ответьте на вопросы:
История о Билле Форде и Жаке Нассере — это история не только о взаимоотношениях двух руководителей, но и о двух стратегиях — двух разных стилях менеджмента, различных целях и, возможно, разных взглядах на корпоративную миссию. Когда Ж. Нассер возглавил Ford, за его плечами был тридцатилетний опыт работы в компании. Никто не спорит, что автократичный, иногда просто жесткий стиль принятия решений отнюдь не способствовал его популярности у рабочих, менеджеров Ford, а также у журналистов. Но встав в конце 1990-х гг. у руля стареющей, слабеющей компании, Ж- Нассер намеревался превратить ее в «стройного», гибкого игрока автомобильной промышленности. Диверсификационные проекты Ford 1980-х гг. (в финансовой сфере и оборонной промышленности) потерпели полный провал. Ж. Нассер пообещал, что его новая миссия, «быть лидирующей в мире компанией по производству автомобилей и оказанию услуг автомобилистам», будет подкреплена выверенными стратегическими планами. «В мире происходят потрясающие изменения, — говорил Ж. Насер в самом начале своего "правления", — причем не только и не столько экономические, сколько технологические. Мы стараемся не отстать от жизни». Он задался целью нанять 20% новых менеджеров и обеспечить «выращивание» новых лидеров в стенах компании. Основной акцент был сделан на работе в командах. Корпорация начала приобретать другие автомобильные компании, как в США, так и за рубежом. При Ж. Нассере в состав Ford вошли Land Rover Jaguar и британская сеть автосервисных станций Kwik-Fit. Менеджер поклялся увеличить прибыльность отделения легковых автомобилей Ford (в то время основной доход приносили грузовые автомобили и внедорожники): «В прошлом мы перестарались с новыми проектами в легковом секторе и рассредоточили все ресурсы. Теперь мы упростим модельный ряд. Оставшиеся модели будут выпускаться под новыми, более индивидуальными марками». Кроме того, Ж. Нассер обеими руками (или всеми четырьмя колесами) ухватился за э-бизнес. «Технологии и в особенности компьютерные сети определяют облик всего остального», — заявил он и создал совместное предприятие с CarPoint-принадлежащей Microsoft э-компанией, принимавшей от покупателей заказы на сборку автомобилей через Интернет. (Сайт также предоставлял Ford информацию о покупателях.)
Удалось ли Ж. Нассеру реализовать свои амбициозные планы? Через два года аналитики с Уолл-Стрит назвали Ford автопроизводителем с наибольшей прибылью и наилучшим менеджментом среди компаний Большой Тройки (двумя другими являются General Motors и DaimlerChysler). А затем последовал отзыв шин «Firestone», всплыли проблемы с качеством, в экономике начался спад, и прочая, и прочая. Грандиозные планы в отношении Интернета не принесли желаемых результатов: отдел информационных технологий оказался просто-напросто не подготовленным к работе на новом уровне. Летом 2001 г. совет директоров Ford проголосовал за то, чтобы «расширить стратегическую роль» Б. Форда в компании. Другими словами, Б. Форд и Ж. Нассер будут сообща выполнять обязанности, «связанные с политикой, стратегией, ключевыми аспектами, затрагивающими будущее направление компании и прочими важными вопросами бизнеса». В течение нескольких месяцев «соруководители» поддерживали (на публике) дипломатичные отношения, хотя в том, что их стили управления, идеи и стратегии коренным образом различаются, сомнений не было. В конечном итоге совет проголосовал за отставку Ж. Нассера. На плечи Б. Форда легла гигантская ответственность.
Первым решением Б. Форда стало создание триумвирата, группы из трех топ-менеджеров. Вместе они сформулировали новое видение и стратегии. На пост заместителя председателя совета директоров был назначен Карл Рейчард, а директором по производству стал Ник Шили. Н. Шили до этого работал в Jaguar, a К. Рейчард возглавлял банк и входит в состав совета директоров. «Я думаю, мы способны на плодотворное сотрудничество», - утверждает Б. Форд. Н. Шили предложил «вернуться к основам», т. е. сфокусировать новую стратегию на базовом бизнесе, производстве и продаже легковых и грузовых автомобилей. Затем был разработан масштабный план реструктуризации, результатом которого должно было стать сокращение издержек на $3-5 млрд. Большинство экспертов считали, что на подобное мог бы решиться Ж. Нассер, ведь ему надо было приводить издержки в соответствие с сокращающейся долей рынка, а Б. Форд предпочтет иные стратегии. Однако уже в одном из первых пресс-релизов от имени нового руководителя сообщалось, что компании предстоят «непростые шаги» по минимизации убытков. «В том, что в компании начнутся драматичные перемены, нет ничего удивительного, - заметил Грег Мелич из Morgan Stanley Dean Witter. В управленческой и административной сферах преобразования могут осуществляться довольно быстро. Гораздо сложнее реструктурировать производственную сферу». Однако факт оставался фактом: в Северной Америке у Ford имеется избыток производственных мощностей, и с этим необходимо что-то делать. Еще до отставки Ж. Нассера было запланировано увольнение 20% американских «белых воротничков», или более 8 тыс. управленцев. Кроме того, предлагалось повременить с выпуском некоторых новых моделей, включая «Ford Ranger». План предусматривал снижение производственных затрат за счет более широкого применения унифицированных компонентов, причем даже для автомобилей таких «премиальных» марок, как «Volvo» и «Jaguar». Решено было пойти еще дальше и создать группу под названием Premiere Automotive Group (PAG), перед которой была поставлена задача обеспечения унификации не только деталей и комплектующих, но и объединения инженерных работ, закупок и сбыта. При этом необходимо было сохранить индивидуальность каждой торговой марки. «Разработанная нами структура обеспечит более эффективную поддержку всех брендов в составе PAG, - объявил председатель группы Вольфганг Рейцл. У этих компаний отсутствует достаточная для самостоятельной конкуренции критическая масса».
Наконец, Б. Форд потребовал решить затянувшийся конфликт с Bridgestone/ Firestone: как-никак два именитых семейства объединяет больше чем бизнес. Улучшение взаимоотношений может стать признаком нормального движения «назад к основам». Но что считать «основами» Ford? «He Интернет, не запасные части и не свалки старых автомобилей, - саркастически замечает Дэвид Коул, директор Центра автомобильных исследований из г. Анн-Арбор, штат Мичиган. - Основы Ford - это производство легковых и грузовых автомобилей». И теперь у компании есть план.
Вопросы:
Литература:
Базовые учебники:
1.Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008, С. 120-122.
Дополнительная литература:
Тема 10. Коммуникации в менеджменте
Контрольные вопросы по теме:
Задание 1.
Разберите ситуацию «Слухи в организации» и ответьте на вопросы:
В 2008 г. завод с многолетней историей переживал не самые лучшие времена. Экономическое неблагополучие, отсутствие каких-либо перспектив, казалось, само по себе является благодатной почвой для возникновения и распространения пассивных настроений, но данная ситуация усугублялась еще и тем, что руководство не отступало от своей закрытой информационной политики.
Работникам не было известно, что происходит в настоящее время и что ожидает завод и всех их в будущем. Постоянные переживания из-за неопределенности ситуации не могли не сказаться на эмоциональном состоянии и поведении людей. Были распространены апатия и подавленность, часто слышалось «мы здесь не хозяева, от нас ничего не зависит». Средний возраст персонала составлял около 45 лет (две трети работников это люди пенсионного или предпенсионного возраста), отмечалась высокая текучесть кадров.
Большинство сотрудников занималось постепенным растаскиванием заводского имущества, а среди рабочих часто можно было наблюдать в конце дня алкогольное опьянение. Относительно высокая заработная плата рассматривалась большинством из них как «моральная компенсация» за неопределенность, отсутствие перспектив, а также за скрытность руководства и его «глухоту» к опасениям, предложениям и пожеланиям рабочих.
Определите, какую роль сыграли слухи в решении проблем организации? Сформулируйте предложения по перестройке процессов коммуникации.
Объясните, можно ли считать слухи полноправным каналом коммуникации в любой организации? Могут ли слухи быть полезны? Каким было отношение руководства к слухам в данной ситуации?
Задание 2.
Разберите ситуацию «Проблемы вербальной коммуникации» и ответьте на вопросы:
Одна из проблем вербальной коммуникации связана с тем, что слова или выражения могут иметь двойной смысл. Эта особенность языка активно используется в рекламном бизнесе, но для деловой среды она может стать серьезной помехой. Предлагаем обсудить следующие реальные истории.
В одной из организаций ксерокс сильно грелся при использовании. В результате появилось сленговое выражение «сжечь документ», которое использовали для обозначения процесса копирования. Выражением пользовались все, пока новая секретарь не сожгла «по поручению» своего начальника важный документ, имевшийся в организации в единственном экземпляре.
В одном из цехов механического завода был старый станок, который иногда приходилось подгонять кувалдой. Однажды, когда станок расстроился и пошла бракованная продукция, мастер попросил работавшего на станке нового рабочего «раздолбать станок», имея в виду настройку станка. К выражениям старого мастера все давно привыкли, но молодой рабочий еще не успел войти в курс дела и понял все буквально.
Определите виновника ситуации. Разработайте меры, позволяющие не допускать подобных ситуаций в будущем.
Задание 3.
Разберите ситуацию «Реализация журнала» и ответьте на вопросы:
Первый номер журнала «Женское здоровье» вышел в 1996 г. Целевая аудитория издания - женщины 25-35 лет, с высшим образованием и доходами от 400 дол. На раскрутку журнала ушло около пяти лет, а в 2002 г. издательство провело семимесячную широкомасштабную рекламную кампанию, по результатам которой продажи журнала выросли на 80%. С тех пор журнал входит в число лидеров среди ежемесячных глянцевых изданий в своей нише, конкурируя с журналами «Здоровье», «Здоровье от природы», «Семейный доктор», «Формула здоровья», «Красота и здоровье» и «100% здоровья».
Лидером по привлечению рекламодателей среди вышеназванных изданий является бесплатно распространяемый рекламный каталог «Красота и здоровье». Все остальные журналы продаются в розницу или попадают к читателю по подписке.
Журнал «Женское здоровье» в клиниках, медицинских центрах и прочих заведениях распространяется бесплатно, но очень ограниченным тиражом, в основном с рекламными целями. Организовывать постоянную торговлю в таких местах очень сложно. Развитие собственной розницы в планы издательства пока не входит. Ситуация осложняется тем, что денег на широкую рекламную кампанию в этом году у «Женского здоровья» нет. Поэтому руководство журнала было озабочено тем, как их издание может попасть в руки читателей, минуя розничные сети по торговле периодикой. Суммы вхождения в эти сети столь велики, что работать с ними невыгодно.
Какие же каналы распространения можно использовать, чтобы обеспечить массовые продажи журнала? Для решения этого вопроса издательство журнала обратилось к читателям журнала «Секрет фирмы». После отбора предложений редакция остановилась на трех вариантах решения данной проблемы.
Наталья Буланова предложила более точно определить целевую аудиторию, поддерживать связь с читателями, публиковать их письма и рекомендации. Она советует организовать онлайн-форум для общения на сайте издания, устраивать медицинские консультации для читательниц. Кроме того, нужно продумать возможность продажи журнала через Интернет хотя бы оптовикам самостоятельно либо в сотрудничестве с онлайн-магазинами (возможен вариант продаж через интернет-аптеки, так как журнал рекламирует витамины).
Владимир Наумов предложил службе распространения журнала выполнять не только функции учета и выдачи издания, но и заниматься продвижением своего товара на рынок. Помимо розничной сети, подписки и бесплатной раздачи в медицинских центрах можно рассылать журналы с помощью директ-маркетинговых компаний. Очень полезно распространять его в таких местах, как фитнес-центры, аптеки, магазины парфюмерии, супермаркеты, торговые центры. Кроме того, можно реализовать некоторые проекты, в том числе:
1) продажа в одной упаковке с каким-либо другим изданием;
Татьяна Ананьева также предложила каналы доступа к целевой аудитории: медицинские центры и поликлиники, гинекологические и косметические центры, парикмахерские, фитнес-центры, магазины, аптеки и т.д. Кроме того, составить карту-схему всех точек сбыта с разбивкой на определенные территории и классифицировать их по ряду параметров, в зависимости от которых разработать систему работы с ними. Например, с представителями розничных киосков провести переговоры о возможности присутствия в их сети; с медицинскими центрами устраивать совместные акции и приглашать их работников для сотрудничества в качестве экспертов. Неплохо было бы применять принципы сетевого маркетинга, при этом вместо создания собственной сети попробовать влиться в уже работающие сети, ориентированные на женщин (Avon, Faberlic, Mary Key).
Предложите варианты каналов распространения журнала «Женское здоровье», используя метод рационального решения.
Задание 4.
Сравните роли коммуникаций в организациях в различных научных концепциях:
|
Параметр сравнения |
Школа научного управления |
Школа человеческих отношений |
Школа социальных систем |
|
Значимость коммуникаций |
|||
|
Цели коммуникации |
|||
|
Направление коммуникационных потоков |
|||
|
Виды каналов коммуникации |
Задание 5.
Подготовиться к докладам по теме «Язык жестов». Темы докладов:
Задание 6.
Когда Гехана Рейзинга приняли на работу в качестве помощника бухгалтера в фирму 'Werner and Thompson, специализирующуюся на услугах по финансовому менеджменту, он наконец-то почувствовал облегчение. Гехан - дипломированный специалист по бухучету, чего с лихвой хватало для должности, на которую он претендовал, но его слабости - немецкий акцент и тихий характер. На Беатрис Вернер, одну из партнеров и менеджеров фирмы, его диплом и галантные манеры произвели сильное впечатление. Она уверила Гехана, что у него большой потенциал для продвижения по служебной лестнице, но в данный момент вакантной является только одна должность - должность помощника бухгалтера. Гехан, который искал работу уже много месяцев, согласился. Он готов был любой ценой проявить себя на новой работе.
Непосредственным начальником Гехана стала Катти Путман, бухгалтер фирмы. Она говорила с сильным бостонским акцентом и к тому же очень быстро, что вполне соответствовало ее огромной нагрузке. Она сказала Г. Рейзингу, что ему придется привыкнуть к ее скорости работы, и чем быстрее, тем лучше. Вскоре стало очевидно, что Катти и Гехан не ладят. Менеджеру не хотелось повторять указания более одного раза, а подчиненный как бухгалтер был безупречен, но совершенно не умел поддерживать контакты с внешним миром (выполнение заданий требовало множества телефонньгх звонков клиентам). Катти был неприятен даже его ответ «нет проблем» на любые ее просьбы. Когда пришла пора составлять отчет о работе Гехана за три месяца, она обратилась за помощью к Беатрис Вернер. Проблемы в общении были налицо, а что делать, Катти не знала.
Б. Вернер уже знала о существовании проблемы. Да, по ведению банковских счетов и составлению финансовых отчетов к Г. Рейзингу не было претензий, но умение разговаривать по телефону и общаться с клиентами - обязанность любого работника фирмы. И в то же время Беатрис, которая сама была дочерью немецких эмигрантов, знала, что языковые и культурные барьеры можно преодолеть, необходимо лишь проявить настойчивость и терпение. Она давно подумывала о необходимости привлечения в рабочий коллектив выходцев из других стран, вот только сделать это никак не удавалось. Она была уверена, что Г. Рейзинг в будущем может стать ценным работником. Но сколько на это уйдет времени?
Что бы сделали вы?
Задание 7.
Разберите ситуации и ответьте на вопросы:
Президент компании Inter-City Manufacturing Inc. Рич Лэнгстон во что бы то ни стало хотел улучшить восходящие коммуникации. Начинать, по его мнению, следовало с введения политики открытых дверей. Он объявил, что дверь его кабинета всегда открыта для рабочих, и порекомендовал всем топ-менеджерам поступить точно так же. Это, считал президент, даст ему возможность своевременно получать тревожные сигналы, которые к тому же не будут отфильтрованы или перенаправлены формальными каналами. Он знал, что многие сотрудники вполне уверенно чувствуют себя в разговоре с высшими менеджерами. Иногда президенту поступали сообщения о том, что такая-то и такая-то процедуры неверны и требуют корректировки. В таком случае Р. Лэнгстон поднимал эти вопросы на ближайшем совещании руководителей фирмы.
Сложнее всего было разбираться с жалобами людей, которые не могли ужиться со своими руководителями. Один из работников, У. Лерой, горько сетовал на то, что его менеджер берет на отдел чрезмерные обязательства и что все они испытывают большое давление с его стороны. Самое плохое, по словам У. Лероя, — то, что приходилось работать сверхурочно. Он, однако, не поддержал предложение президента пригласить менеджера на дискуссию, равно как был против того, чтобы и другие работники его отдела подтвердили его жалобу. Р. Лэнгстон, понимая, что У. Лерой может быть и не прав, не мог позволить ему вот так сидеть и жаловаться на судьбу. «Вы не думали об уходе из компании?» У. Лерой понял, что встречи с непосредственным начальником ему не избежать.
Перед проведением трехсторонней встречи президент связался с менеджером У. Лероя и объяснил ему ситуацию. Он настаивал, чтобы менеджер пришел на встречу с желанием выслушать другую сторону, безо всякой враждебности. И действительно, во время встречи менеджер У. Лероя слушал очень активно и не проявлял никаких предубеждений. Он взглянул на проблему глазами подчиненного, осознал, что сам испытывает громадные перегрузки. После встречи менеджер сказал, что ему стало гораздо легче. Его назначили на должность из технического отдела всего несколько месяцев назад, у него не было необходимого опыта управления и планирования. И он с радостью воспринял предложение Р. Лэнгстона помочь ему в работе.
Вопросы
1. С помощью каких методов Р. Лэнгстон сумел повысить эффективность коммуникаций?
Задание 8.
Тест на самопроверку. Ответ может быть письменным - с формулировкой «согласен» «не согласен» с утверждением.
1. Коммуникативный процесс - это передача информации.
2. Из всех видов общения в организации наиболее приемлемым является манипулятивное.
3. Информация, идущая «по вертикали», искажается чаще той,. Которая идет «по горизонтали».
4. «Слухи» в организациях - это зло. С ними надо решительно бороться.
5. Обратная связь /например, уточняющий вопрос отправителю/ - это свидетельство некачественной информации.
6. Информационный «шум» - это технические помехи при трансляции послания /некачественная телефонная связь, «бледный» факс, плохая видеозапись и т.д./
7. «Семантический барьер» - это когда один из собеседников говорит на иностранном или своем национальном языке, неизвестном партнеру.
8. Кинесика - это мимика и язык жестов.
9. Эмпатия - это безразличие к собеседнику.
10. Молчание - одна из форм коммуникации.
11. Начальству /«на верх»/ следует сообщать только позитивную информацию. Недостатки руководитель знает сам.
12. Чем больше разной информации - тем лучше: менеджер должен знать все.
13.Ежедневные «летучки» только отнимают время.
14. Если руководитель лично посещает какое-то подразделение, значит, он не доверяет своим подчиненным, имеет претензии к их работе.
15. У каждого руководителя должно быть свое «доверенное лицо» в низовых структурах организации, чтобы лучше представлять обстановку на местах и
психологический климат в коллективе.
Литература:
Базовые учебники:
Дополнительная литература:
Тема 11. Интеграционные процессы в менеджменте
Контрольные вопросы по теме:
Задание 1.
Подготовить доклады по следующим формам интеграции организаций:
Задание 2.
Проведите сравнительную характеристику основных организационных форм интеграции компаний и заполните таблицу:
|
Отличительные признаки |
Концерн |
Конгломерат |
Консорциум |
картель |
Синдикат |
Пул |
Трест |
Страт. альянс |
Ассоциация |
|
Степень юридической самостоятельности объединяемых компаний: 0 – потеря юридической самостоятельности, 1 – сохранение юридической самостоятельности, 2 – возможность и сохранения, и потери юридической самостоятельности |
|||||||||
|
Наличие производственной общности объединяемых компаний: 0 – отсутствие производственной общности, 1 – наличие производственной общности, 2 – производственная общность не является обязательной |
|||||||||
|
Степень объединения хозяйственной деятельности: 0 – объединение отдельных сторон хозяйственной деятельности, 1 – объединение большинства сторон хозяйственной деятельности |
Литература:
Базовые учебники:
1.Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008.
Дополнительная литература:
Тема 12. Этика менеджмента и социальная ответственность
организации
Контрольные вопросы по теме:
Задание 1.
Разберите ситуацию и ответьте на вопросы:
Высшее руководство вашей компании обеспокоено участившимися случаями хищении со стороны работников. Вашему отделу поручено разработать основные принципы этической политики компании, в которой необходимо определить, что такое хищения и наказания злоупотребляющих доверием менеджмента сотрудников. С кражами все понятно, но есть и другие, более сложные случаи. Познакомьтесь с представленным ниже списком и примите решение, какие поступки следует считать хищениями и какое наказание за них должно последовать. Каждый из предлагаемых случаев необходимо отнести либо 1) к хищениям, либо 2) к допустимому поведению, либо 3) к «промежуточному варианту» (оговариваются отдельно). Итак, считается ли хищением поступок, когда сотрудник:
Какие случаи вы отнесли к «промежуточным»? Как они соотносятся с этическими проблемами, которые мы рассматривали в гл. 5? Какие действия должен предпринять менеджер в «промежуточной» ситуации?
Задание 2.
Разберите ситуацию и ответьте на вопросы:
Проработав два года в компании HealthFirst, Мэри Палмер получила первое по-настоящему ответственное задание, «Проект WebFirst». HealthFirst, поставщик полезных для здоровья продуктов питания и услуг, старалась застолбить себе место в Интернете, и Мэри должна была взять в руки «молот». Она помнила, какую испытала гордость, когда старший вице-президент компании объявил, что за продемонстрированные Мэри выдающиеся результаты в работе она назначается руководителем проекта. «Собери команду, которая быстро разработает планы и претворит их в виртуальную реальность», - сказал тогда один из высших менеджеров. Мэри относилась к числу людей, предпочитающих действовать быстро и энергично. Она быстро собрала костяк команды и приступила к делу. Вместе с остальными участниками Мэри определила цели, планы и сроки для каждого этапа проекта. Постепенно в команд}' привлекались новые люди, и все, казалось, шло хорошо. Но тут руководство HealthFirst неожиданно объявило о приобретении другой фирмы и о предстоящем сокращении штатов. Планировалось уволить не менее 20% сотрудников. Мэри поставили в известность, что это коснется и тех, кто работает над «Проектом WebFirst», причем очень скоро. «Вы отлично справляетесь с заданием, - сказал ей все тот же старший вице-президент. - Найдете решение и этой проблемы. Web-стратегия должна быть готова в срок».
Мэри понимала, что это означает. Она обязана не допустить снижения мотивации у членов команды. В противном случае тщательно разработанный план пойдет насмарку. По мере того как в компании поползли слухи о предстоящем сокращении, члены команды стали обращаться к ней с вопросами о том, не постигнет ли их эта участь. Мэри знает, что люди хотят знать правду, но боится, что распространение плохих новостей негативно отразится на работе над проектом. От нее требуют немедленных результатов, да и сама Мэри хотела бы включить в резюме строчку об успешном завершении «Проекта WebFirst».
Что бы сделали вы?
3. Получили бы у топ-менеджеров как можно больше информации о предстоящем объединении и увольнениях. Собрали бы специальную группу и выработали план действий, в том числе составили бы компенсационный пакет для тех, кто потеряет работу. Затем собрали свою команду и максимально честно рассказали бы о происходящем в компании.
Задание 3.
10. В компании Lincoln Electric покупатели и работники считаются более важными заинтересованными группами, чем акционеры. А может ли вообще руководство разделять заинтересованные группы на более и менее важные? Правомерно ли относиться к ним как к равным?
Задание 4.
Порой менеджеру бывает очень нелегко определить, что значит «хорошо» в конкретной ситуации. Еще сложнее воплотить это «хорошо» в жизнь. Вот несколько этических дилемм. Как бы вы поступили в каждом из этих случаев?
1.Один из ваших подчиненных, всеми любимый и уважаемый, прекрасный работник, признается вам, в том, что он болен СПИДом. Хотя болезнь не сказывается на его работе, вас беспокоит будущее состояние этого работника
и реакция остальных сотрудников. Вы:
а)попросите подчиненного держать вас в курсе состояния его здоровья и ничего не скажете остальным;
б)устроите для него перевод в другой отдел, где он сможет работать в одиночку;
в)проведете общее собрание и предложите работникам принять решение
о дальнейшем пребывании больного в коллективе;
г)проконсультируетесь с директором по персоналу.
2.В компании происходит реорганизация, и вы получили приказ о сокращении персонала в подчиненном вам отделе. Проанализировав должностные инструкции, вы понимаете, что оптимальное решение заключается в отказе от услуг двух опытных сотрудников пенсионного возраста. Вы:
а)никому ничего не скажете и определите увольняемых исключительно по результатам труда и стажу работы в компании;
б)проведете встречу с двумя кандидатами на сокращение и поинтересуетесь их мнением относительно досрочной отставки;
в)проведете собрание персонала, на котором попробуете выяснить, не собирается ли кто-либо из сотрудников покинуть компанию или выйти на пенсию;
г)откажетесь от услуг двух «пенсионеров».
3.Одна из ваших коллег недавно перенесла две трагедии в личной жизни: ее муж подал на развод, а мать умерла. Вам ее искренне жаль, но работать она стала хуже (отчет, составленный на основе подготовленных сотрудницей
данных, подвергся жесткой критике руководства). Ваш менеджер требует
у вас объяснений. Вы:
а)извинитесь за неточности и исправите ошибки;
б)скажете менеджеру, что все дело в предоставленных вам данных;
в)сообщите начальнику, что у вашей коллеги проблемы и что ей нужна поддержка;
г)ответите, что вы слишком загружены и потому не успели проверить цифры в отчете.
4. Ваша фирма недавно наняла нового менеджера, который находится на равном с вашим должностном уровне. Как человек он вам не нравится, вы считаете его своим конкурентом. Случайно вы встречаетесь с другом, хорошо знающий вашего соперника, который рассказывает, что ваш коллега не только не заканчивал Гарвардский университет (как это указано в его резюме), но вообще не имеет высшего образования. Вы:
а) доведете полученную информацию до сведения руководства;
б) проконсультируетесь с менеджером по персоналу и, не называя имен, попросите совета;
в) ничего никому не скажете; очевидно, что компания просто не проверяла нового менеджера, и ложь вскоре раскроется сама по себе;
г) расскажете о том, что знаете, новому менеджеру и предоставите ему возможность принять самостоятельное решение.
5. Принимая дела в бухгалтерии, вы обнаружили, что компания в течение долгого времени завышала цену услуг. Ваш руководитель говорит, что возврат денег чреват весьма негативными последствиями. Деятельность вашей компании контролируется федеральной комиссией, которая не заметила ошибку. По словам начальства, никто никогда ни о чем не узнает, для устранения проблемы будут приняты соответствующие меры. Вы:
а) свяжетесь с федеральной комиссией;
б) дадите делу публичную огласку, возможно анонимно;
в) ничего никому не скажете, так как ответственность несет ваше руководство;
г) совместно с руководителями выработаете план исправления ошибки и определите график выплат, который не отразится на текущем бюджете компании.
6. Разбирая почту, вы обнаруживаете письмо, в котором содержится детальная информация о разрабатываемом конкурентами новом товаре. Его прислал недовольный своим положением сотрудник фирмы-конкурента. Вы:
а) отправите документы в бумагорезку;
б) отправите их в исследовательский отдел для анализа;
в) уведомите конкурента о произошедшем;
г) позвоните в правоохранительные органы.
Вопросы
1. Какие варианты поведения представляются вам наиболее подходящими в каждом случае? Получили ли вы всю необходимую для принятия этически корректных решений информацию? Если бы вы оказались в такой ситуации, как отреагировали бы на каждую альтернативу ваша семья, друзья?
2. Какой подход к принятию этически корректных решений (утилитаристский,
индивидуалистический, морально-правовой, концепция справедливости)
в наибольшей степени подходит для решения этих дилемм?
Задание 5.
Разберите ситуацию и ответьте на вопросы:
Более 75 лет универмаги Massengill's пользуются широкой известностью в малых и средних городах юго-востока США. Увы, но последние два десятка лет дела у этой компании из Атланты катятся под гору. В свое время ее магазины слыли весьма модными и пользовались большой популярностью. Но постепенно они пришли в упадок, предлагают непривлекательную, а то и безвкусную одежду. Все знали, что компания балансирует на грани банкротства. Но только до прихода в нее Марва Хеймлера, ранее возглавлявшего общенациональную торговую сеть Далласа-Форта-Уорт. История возрождения универмагов Massengill's теперь на устах у всех специалистов, и неспроста: объем продаж компании заметно увеличился, а вместе с ним подскочили и котировки акций компании.
Новый руководитель компании был уверен в необходимости быстрых перемен, так как времени на раздумья уже не оставалось. Он предложил агрессивный план преобразований, включавший помимо всего прочего модернизацию обветшалых магазинов, снижение накладных расходов и предложение современных стильных товаров, продавать которые должны были квалифицированные продавцы. Немаловажной частью новой стратегии были «связанные продажи», когда покупатель приходит в магазин за одним товаром, а уходит с тремя-четырьмя. Но неотъемлемой частью плана действий были многочисленные увольнения. В руководство MassengiU's входили до старомодности традиционные, патриархальные менеджеры, предпочитавшие обходиться без увольнений. Однако от сокращения расходов и вложения сэкономленных денег в обустройство магазинов, обновление товарного ассортимента и программы обучения зависело ни много ни мало спасение компании. Первый шаг, закрытие снэк-баров в магазинах и объединение распределительных центров, повлек за собой сокращение 500 рабочих мест. Кроме того, многие пожилые продавцы MassengiU's либо не обладали навыками связанных продаж, либо не отличались особым вкусом и не разбирались в появившихся в продаже шикарных нарядах. М. Хеймлер прекрасно осознавал необходимость избавления от «сухостоя» (на публике он никогда не употреблял это слово) и устранения препятствий на пути нового поколения молодых, энергичных продавцов.
Об увольнении 500 с лишним пожилых продавцов и контролеров было объявлено в пятницу перед ленчем. До конца рабочего дня работники должны были собрать вещи и попрощаться с коллегами. У оставшихся впереди были выходные, чтобы осмыслить ситуацию. М. Хеймлер, конечно, ожидал, что сотрудники будут расстроены известием об увольнении, но на такую реакцию он не рассчитывал. Подавлены были не только уволенные, но и новые продавцы. В одном из журналов вышла статья, где MassengiU's, если моральный дух в компании будет падать и дальше, предрекалась скорая смерть. «Компании не верят, - утверждал ее автор. - Людям кажется, что руководство ведет с ними нечестную игру, хочет поскорее все исправить, невзирая на лица».
Клэр Спаркс, начальник отдела кадров, подтвердила: автор статьи попал в самую точку. «Люди по-настоящему рассержены, — сказала она. — Они считают, вы должны были объяснить, что происходит с компанией, предупредить их заранее».
«Но ведь все знают, что MassengiU's переживает финансовый кризис! - не сдержался М. Хеймлер. — Когда нанимают кризисного управляющего, все знают, что скоро будут увольнения. Так зачем лишний раз говорить об этом? Да если бы я этого не сделал, работу потеряли бы все, причем очень скоро! Магазины бы закрылись, и тогда вместо тысячи с небольшим увольнений мы получили бы все 5 тыс. Как вам это нравится?»
Позже М. Хэймлер проанализировал развитие ситуации. MassengiU's, безусловно, шла на поправку. В магазины потекли покупатели, продажи и прибыли поползли вверх, а Уолл-стрит считала самого М. Хеймлера героем. Полученное им вознаграждение превысило $ 1 млн, к тому же контракт продлили еще на два года, повысив зарплату и добавив новые фондовые опционы. Менеджер понимал, что ему удалось превратить MassengiU's из устарелой сети магазинов для пенсионерок в привлекательное для современной (и состоятельной) молодежи место. Заглянув в отчет за последний квартал, он еще раз убедился, что продажи и прибыли продолжают расти. Так почему же не прекращаются разговоры о снижении морального духа?
Вопросы
1. Какой подход к принятию этически сложного решения (утилитаристский, индивидуалистический, морально-правовой, справедливый) избрал Марк Хеймлер?
2. К какому уровню морального развития можно отнести М. Хеймлера и почему?
3. Как нужно было решить проблему увольнений, чтобы избежать возникших
проблем? Если бы вы были на месте М. Хеймлера, что бы вы теперь делали?
Задание 6.
Разберите ситуацию и ответьте на вопросы:
Оказание медицинских услуг на дому становится все более популярным, и Ронде Джилкрист представилась потрясающая возможность: ей предложили стать менеджером по персоналу одного из агентств, оказывающих такие услуги. Сама Ронда поддерживает «медицину на дому», так как в этом случае пациенты получают необходимые процедуры в комфортабельной атмосфере собственного дома, у них и у медсестер появляется больше свободы, к тому же вызовы на дом в принципе должны быть намного дешевле пребывания в стационаре или приемов в поликлинике.
Большинство пациентов агентства, где работает Ронда, — пожилые люди с самыми разнообразными недомоганиями, начиная с сахарного диабета и заканчивая переломами костей. Поначалу Ронда призывала медсестер к тому, чтобы каждый вызов они отрабатывали максимально продуктивно, дабы пациентам нравилось эффективное и своевременное обслуживание. Но однажды она имела неосторожность сказать владельцу агентства, что один из пациентов оправился от сердечного приступа настолько, что более не нуждается в трех посещениях в неделю. На это хозяин возразил: «Ты должна стремиться к увеличению числа вызовов, а не уменьшать их!» Ронда была шокирована. Вскоре она поняла, что единственный способ сохранить работу и не допустить увольнения находящихся в ее подчинении медсестер — согласиться с требованиями владельца компании. В конце концов, дополнительные вызовы, во-первых, покрываются государственной программой «Medicare» (бесплатная медицинская помощь престарелым людям), а во-вторых, приносят деньги, которые идут в том числе и на ее зарплату.
Однако параллельно с этим Ронда провела кое-какое расследование. Она выяснила, что в среднем человек, пользующийся медицинскими услугами на дому, получает 80 посещений в год (это почти в четыре раза больше, чем 10 лет тому назад), при этом по программе «Medicare» оплачивается до $90 за вызов. Ронда знает, что для многих пациентов обслуживание на дому крайне важно, как знает и то, что многие, в том числе и агентства, этим пользуются.
По дороге на работу Ронда размышляла над выбором. Да, некоторые клиенты ее агентства более не нуждаются в медицинской помощи. Но зато ей нужна работа, а большинство пациентов — люди одинокие, для них приход медсестры — все равно, что праздник. Как бы так сделать, чтобы и денег много не тратить, и пациенты были довольны?
Что бы сделали вы?
1. Согласились бы на поддержание статуса-кво и закрыли глаза на злоупотребление государственной программой. В конце концов, это проблемы босса. Не говоря уже о том, что за «Medicare» стоит огромный федеральный бюджет.
2. Начали бы искать другую работу, причем как можно быстрее. Связывать
свою судьбу с неэтичной, возможно даже незаконной, практикой нерезонно.
3. Обсудили бы с владельцем агентства другие способы извлечения прибыли
и качественного обслуживания пациентов — например, новые способы при
влечения клиентов взамен тех, кто выздоравливает.
Литература:
Базовые учебники:
1.Теория менеджмента: Учебник для вузов. Стандарт 3-го поколения / Под ред. А.М. Лялина. – СПб.: Питер, 2010.
Дополнительная литература:
Тема 13. Менеджмент персонала
Контрольные вопросы по теме:
Задание 1.
1.1. Проанализируйте и опишите систему управления персоналом в организации.
1.2. Опишите службу управления персоналом в организации (состав, численность, структура, роль и место службы в общей структуре организации).
2. Проанализируйте состав и структуру персонала организации, используя следующие данные, которые необходимо представить в следующем виде:
2.1) Общая численность персонала организации за последние 3 года. Форма представления информации:
- таблица (в абсолютных и относительных показателях)
- рисунок (график) (в абсолютных показателях)
2.2) Численность персонала по категориям работников за посл. 3 года. Форма представления информации:
- таблица (в абсолютных и относительных (в статике) показателях)
- рисунок (линейчатая диаграмма) (в относительных показателях)
2.3)Половозрастная структура персонала организации за посл. 3 года. Форма представления информации:
- таблица (в абсолютных и относительных (в статике и динамике) показателях)
- рисунок (гистограмма) (в абсолютных показателях)
2.4)Качественный состав персонала по уровню образования в 2010 г. Форма представления информации:
- таблица (в абсолютных и относительных (в статике) показателях)
- рисунок (круговая диаграмма) (в относительных показателях)
Рекомендации к выполнению задания №2.
1) задание выполняется с использованием программ Word или Excel.
2)Относительный показатель может отражать информацию либо в динамике (по годам), либо в статике (удельный вес) в зависимости.
3)в скобках указывается тип диаграммы, при помощи которой необходимо представить данные.
4) Анализ персонала организации означает не только представление данных, но также их описание и оценка, выявление закономерностей и факторов, их определяющих.
Задание 2.
1. 2012 год. В вашей компании централизованное уступает фронтальному принятию решений, бюрократия – командной работе. Цеховые рабочие используют компьютеры и роботов. Из-за недостатка рабочей силы многие вакансии не заняты, а имеющимся претендентам на должности недостает навыков для работы в команде, принятия решений, использования сложных технологий. Вы занимаете пост вице-президента по УЧР с 2000 г. Как вы будучи опытным кадровиком, подготовились к этим проблемам?
2. Владелец некой фирмы обратился к вам за советом относительно его ответственности за предоставление равных возможностей при трудоустройстве. Какие два момента в рамках этой проблемы вы выделите как особенно важные?
3. Каким образом деятельность по планированию, подготовке, оценке рабочей силы и оплате труда может быть связана с корпоративной стратегией?
Задание 3.
Директору по УЧР компании Суп-Сот System Тесс Данвилль поручено обсудить условия прекращения трудового договора с Терри Винстоном, региональным менеджером по сбыту. Вопрос об увольнении встал в связи с пристрастием Т. Вин-стона к наркотикам и алкоголю. Постоянные клиенты удовлетворены его работой, но высшие руководители компании более не могут полагаться на сотрудника. От его работы — продавца и наладчика диагностического медицинского оборудования — зависят жизни людей. Т. Винстон дважды получал дисциплинарные предупреждения, но не сумел справиться со своими проблемами. До определенного момента его спасали только уникальные личные качества — технические знания и талант продавца.
Итак, вице-президент компании поручил Т. Данвилль предложить Т. Винстону уйти по собственному желанию и уведомить его, что в противном случае он будет уволен. По условиям договора сотрудник не должен работать на конкурентов и обязан будет пройти реабилитационный курс. В случае согласия Т. Винстону гарантировались конфиденциальность относительно причин отставки, хорошие рекомендации и особая благодарность компании за те миллионы долларов, что он заработал для Суп-Сот. Т. Винстон согласился на предложенный вариант, но после его ухода выяснилось, что он допускал множество ошибок, а действия, предпринимавшиеся им для их сокрытия, граничили с мошенничеством.
Вскоре Т. Данвилль получила просьбу связаться с директором по персоналу одной из компаний, торгующей кардиопульмональным оборудованием, и предоставить ему характеристику на Т. Винстона. По указанному в письме адресу она поняла, что Т. Винстон, соблюдая условия договора, устраивается на работу
в компанию, которая не является конкурентом Суп-Сот. К тому же она слышала что Терри сдержал слово и прошел 30-дневный курс лечения в наркологиче ской клинике. Т. Данвилль понимает, что сотрудник ждет от компании обещанного соблюдения конфиденциальности, но она осознает, что, если бы о сомни
тельных сделках Терри стало известно до его ухода из Суп-Сот, он был бы уволен безо всяких условий. А теперь ее просят дать рекомендацию Т. Винстону для поступления на работу в другую компанию, торгующую медицинским оборудованием.
Что бы сделали вы?
Задание 4.
Компания Waterway Industries основана в конце 1960-х гг. в Лейк-Плэсиде, штат Нью-Йорк. В то время она в маленьких количествах выпускала высококачественные каноэ. Постепенно продукция Waterway завоевала хорошую репутацию на всем северо-востоке США и даже на северо-восточном побережье Тихого океана. До конца 1980-х гг. компания не испытывала практически никаких проблем. Доходы ее постепенно росли, а затем исполнительный директор Сайрус Маэр поддался на уговоры приятеля и решил организовать выпуск каяков. Первая серия компактных и недорогих каяков поступила в продажу в 1998 г. Решение, как вскоре выяснилось, оказалось верным. Большинство существующих покупателей каноэ «Waterway» заказали приличные партии каяков, а несколько фирм даже предложили С. Маэру выпускать лодки под их торговыми марками. Но настоящий подъем начался после того, как в компании был создан официальный отдел маркетинга. Сформирован он был усилиями специально нанятого сотрудника Ли Картера. Тот нашел столько крупных заказов, что Waterway пришлось прибегнуть к помощи других производителей: самостоятельно компания не справлялась.
Менеджеры начали мечтать о дне, когда Waterway станет крупным игроком на рынке спортивного инвентаря. Они разработали долгосрочный стратегический план, предполагавший агрессивный рост, разработку новой продукции, а также общенациональный маркетинг и дистрибьюцию к 2003 г. С. Маэр уверен, что сотрудники его компании готовы к данному «ускорению». Многие производственные рабочие являются поклонниками активных видов спорта, они вкладывают душу в изготовление снаряжения, которым пользуются и сами вместе с друзьями. Waterway всегда отличалась ненапряженной, неформальной рабочей атмосферой. Ее работники прекрасно ладят друг с другом, любят свою работу и умеют выполнять ее в срок. Однако увеличение нагрузки неизбежно влечет за собой уменьшение свободного времени. Сотрудники уже не смогут уходить с работы в 15 часов, чтобы (если позволяет погода) прокатиться на байдарке или каноэ.
По мнению С. Маэра, ускорение темпов работы сопровождается адекватным ростом заработной платы и повышениями в должности. И все же до него стали доходить сведения, что некоторые работники производства жалуются на низкую зарплату. Недавно он отклонил прошение управляющего заводом об увеличении почасовой ставки для лучших рабочих, мотивировав это тем, что ставки Waterway вполне соответствуют ставкам соседних производственных предприятий. Увы, это было не так. Неподалеку открылся новый завод по сборке автомобилей, и заработная плата там была чуть выше, чем в Waterway. Это стало причиной увольнения трех лучших работников.
С просьбами о повышении заработной платы к С. Маэру обращались и менеджеры. Два конструктора изъявили желание участвовать в капитале (доле собственности) компании, т. е. при разработке успешных конструкций они смогли бы получать часть прибыли. В ответ на это С. Маэр повысил (впрочем, ненамного) зарплату главного конструктора и предоставил тому дополнительный отпуск. Также он увеличил бонусы обоих конструкторов. В принципе, те остались довольны. Чего нельзя сказать о финансовом директоре Waterway: недавно тот перешел на работу в компанию, выпускающую моторные лодки. Случилось это после того, как С. Маэр дважды отказал ему в пересмотре схемы оплаты (финансовый директор тоже хотел войти в состав учредителей компании). И вот сейчас, направляясь выпить чашечку кофе, С. Маэр случайно услышал, что и Ли Картер подумывает о смене места работы. Он знает, что другие производители спортивных товаров предлагают своим менеджерам по маркетингу и сбыту очень интересные схемы оплаты, и совершенно не хочет, чтобы Ли Картер ушел. Надо как-то вознаградить его за заслуги и продержать в компании еще как минимум несколько лет.
С. Маэр просит вас, менеджера по кадрам, изменить систему оплаты труда в компании. В прошлом подобные вопросы решались неформально: директор ежегодно увеличивал зарплату работников и выплачивал премии, а в отдельных случаях (как с двумя конструкторами) улаживал вопрос оплаты индивидуально. И вот теперь С. Маэр думает, не пора ли учредить формальную систему оплаты — такую, которая поощряла бы вклад работников в рыночные успехи фирмы.
Вопросы:
Литература:
Базовые учебники:
Дополнительная литература:
Тема 14. Стратегический менеджмент
Вопросы:
Задание 1.
Предлагаемое упражнение выполняется индивидуально или в группах. Выберите одну из местных компаний, с которой вы (или члены группы) хорошо знакомы. Выполните следующие пять действий.
Действие 1. Проведите SWOT-анализ.
Сильные стороны:_______________________________________________
Возможности:____________________________________________________
Слабые стороны:__________________________________________________
Угрозы: __________________________________________________________
Действие 2. Кратко сформулируйте текущую стратегию фирмы.
Действие 3. Определите цель, на достижении которой должна, по вашему мнению, сконцентрировать усилия компания. Предложите рассчитанную на два года стратегию движения к ней.
Действие 4. Опишите, как будет внедряться ваша стратегия.
Действие 5. Чему вы научились из этого упражнения?
Задание 2.
Соглашаясь на новую работу, Кевин Халей, ушедший в отставку президент небольшой бухгалтерской фирмы, воспринял новое предложение как «улыбку судьбы». Его обязанности в составе совета директоров Keldine Technologies заключались в необходимости раз в два месяца выслушивать отчеты о деятельности компании, принятии участия в голосовании по оперативным вопросам и получении весьма достойной заработной платы. Отсутствие опыта в сфере деятельности компании (производство транзисторов) ничуть не волновало Кевина, потому что в Keldine «все было, как везде».
Так оценивал К. Халей ситуацию два года назад. Сегодня Keldine Technologies (опыт работы на рынке - 10 лет, штат - 250 человек) получило предложение о поглощении от фирмы Graham Industries. Председатель совета директоров Keldine Грег Бингхем назвал ее «безмозглой». Предложение Graham Industries выкупить акции компании по $65 за штуку было очень неплохим, даже привлекательным для акционеров. Но К. Халей знал, что Graham Industries находится на грани банкротства, и покупка Keldine для нее - возможность перераспределить свои долги и отсрочить выплаты кредиторам. Если сделка состоится, в течение года обе компании наверняка разорятся. По мере того как начали распространяться слухи о продаже Keldine, начались спекуляции акциями компании; новые акционеры настаивают на принятии предложения покупателя. А Г. Бингхем заявил, что миссия менеджмента - увеличение рыночной стоимости акций компании.
Он заверил совет директоров, что в случае, если «Keldine загнется», менеджмент компании получит полную компенсацию. Но К. Халей был неприступен. С его точки зрения, эта сделка - всего лишь возможность быстро заработать и практически гарантирует близкую «смерть» фирмы, а значит, увольнение всех работников. Негативное мнение об акционерах подкрепляется тем, что в их рядах 'немало обыкновенных спекулянтов. К. Халей задает вопрос: «Что важнее, интересы рабочих, верой и правдой служивших компании на протяжении десяти лет, или требования спекулянтов?».
Что бы сделали вы?
Задание 3.
Начав в 1987 г. с открытия 9 высококлассных кафе в Сиэтле, исполнительный директор Starbucks Coffee Говард Шульц вскоре «опутал» своей сетью весь мир. Кафе отнюдь не отличаются быстротой обслуживания, а цена чашечки кофе (очень высокая) повергает постоянных посетителей таких конкурирующих кафе, как DunkiriDonuts, в состояние тихого обморока. Но каждую неделю миллионы людей из разных городов мира от Атланты до Токио заходят в кафе Starbucks Coffee, чтобы насладиться чашечкой-другой ароматного напитка.
Starbucks продолжает стремительную экспансию и в своей родной стране, и за рубежом. Всего у Starbucks Coffee уже более 4600 отделений, но Г. Шульц планирует сохранить достигнутые темпы роста. Огромным успехом кафе Starbucks пользуются в Японии. В среднем доход одного заведения здесь в два раза превышает показатели американских кафе, а не так давно компания открыла свое трехсотое отделение. В ближайшие три года к ним добавятся еще 200. В 1999 г. Starbucks пришла в Китай, где у нее уже открыто 35 кафе (в основном в Пекине и Шанхае). В Германии у Starbucks создано СП с крупнейшей сетью универмагов KarstadtQuelle. В Швейцарии действуют шесть отделений, на конец 2001 г. намечено открытие первого кафе в Вене. Европейская экспансия осуществляется в рамках долгосрочного плана по созданию к 2004 г. сети из как минимум 650 кафе. В Канаде Starbucks работает через своего партнера, Interaction Restaurants. В ближайшие пять лет Interaction намеревается открыть в Квебеке от 50 до 70 кафе. Стратегии Starbucks имеет славу слишком рискованных, но разве это аргумент, если риск приносит успех? Многие аналитики верят, что компания обладает достаточной гибкостью и управленческим чутьем, чтобы продолжать расти и процветать.
Многие менеджеры компании долгое время работали в таких фирмах, как Burger King, Taco Bell, Wendy's (рестораны быстрого обслуживания) и Blockbuster (прокат видеокассет). Г. Шульц считает, что директор должен «нанимать людей умнее, чем он сам, и не мешать им работать». Не менее важны для успеха Starbucks и те, кто стоит у стойки и готовит напитки. Компания набирает своих сотрудников прямо из колледжей. Каждый из них проходит 24-часовой курс подготовки, обучается варке кофе и получает необходимые знания. В этом и кроется ключ к великолепному имиджу и высококлассному обслуживанию. Посетители не просто покупают кофе - они отдают деньги за новые впечатления, возможность познакомиться с уникальной атмосферой Starbucks. В Пекине, например, посетители одного такого кафе ежедневно выстраиваются посмотреть на «таинство» приготовления кофе «Ява» в специальном аппарате. Особое внимание уделяется изучению и выполнению пожеланий покупателей. Одной из причин, побудивших Starbucks на работу с Interaction в Квебеке, стала адаптация к потребностям местного рынка (и прежде всего, монреальского, где существует развитая культура кофе... и множество конкурентов).
Растущую империю Starbucks объединяет единая компьютерная сеть. Для разработки системы регистрации продаж Г. Шульц нанял высококлассного специалиста из McDonald's. Каждую ночь компьютеры из четырехсот с лишним кафе отправляют информацию о сделках в штаб-квартиру в Сиэтле, в которой анализируются региональные тенденции.
В середине 2001 г. объемы продаж в кафе Starbucks опустились до рекордно низкого начиная с 1998 г. уровня, а последовавший за террористическими актами 11 сентября 2001 г. экономический спад нанес по доходам компании еще более сокрушительный удар. Однако все это не слишком беспокоит топ-менеджеров Starbucks. Для них решение подобных проблем - привычная часть работы.
Вопросы
1. В чем состоит основополагающая стратегия Starbucks? Какие из конкурентных стратегий М. Портера использует компания?
2. Как вы оцениваете использование Г. Шульцем лидерства, структур, информационных и контрольных систем, человеческих ресурсов для внедрения стратегии.
3. Обычно все кафе Starbucks выглядят и «чувствуются» одинаково. В Квебеке компания впервые отказалась от этого единообразия. Что это может означать для дальнейшего международного расширения сети?
Задание 4.
Проанализируйте ситуацию и выделите основные формы инновационного предпринимательства и ключевые факторы успеха инновационных стратегий. Раскройте механизм влияния малых инновационных предприятий на развитие техники и технологии. Какие формы финансирования инновационных проектов оказали решающее влияние на успех предприятий Силиконовой долины и какие инфраструктурые условия способствовали этому успеху? Ответы обоснуйте.
Наличие собственной Silicon Valley (Силиконовой долины) становится сегодня вопросом престижа для любого государства, стремящегося попасть в разряд технологически развитых стран. Силиконовая долина - это выдуманное журналистами название части графства Санта-Клара в Центральной Калифорнии, лежащей в 30 км к югу от Сан-Франциско. Здесь базируется более 4 тыс, компьютерных фирм с полумиллионом сотрудников, выпускается 1/3 продукции ракето- и самолетостроения США, а также 1/5 часть полупроводников и 1/6 часть компьютеров в мире.
Но главную достопримечательность Силиконовой долины скорее можно отнести к области виртуальной, а не реальной экономики. Речь идет о феномене венчурного бизнеса - специфическом виде финансирования высокоприбыльных рискованных проектов. За годы своего существования Силиконовая долина стала примером успешного развития венчурного капитала. Большинство местных предприятий - мелкие и средние фирмы, созданные на деньги венчурных компаний. Инвестиции последних в компьютерный бизнес в 70-е годы XX в. многие считали чудачеством. Но в 80-е и 90-е годы вложения в новые компьютерные и информационные технологии по прибыльности и срокам окупаемости обогнали торговлю недвижимостью и биржевые спекуляции.
Венчурное финансирование парадоксальным образом стало одним из двигателей американской экономики, хотя объем капиталовложений венчурного бизнеса в той же Силиконовой долине не превышает 12 млрд дол. в год. Сравнительно небольшие предприятия, развивая новые идеи и создавая новые технологии, тянут за собой гигантов, оперативно обеспечивая их передовыми разработками в самых различных областях. «Венчурная психология», ожидание баснословных прибылей от сравнительно небольших вложений, наложила сильный отпечаток на современное американское общество. Широкое развитие фондового рынка фактически превратило значительную часть экономики США в гигантское венчурное предприятие.
Полвека назад ничто не предвещало грядущего расцвета «венчурной цивилизации» Калифорнии. Спустя несколько десятилетий долина получила известность благодаря микропроцессору, сделанному на основе кристаллов кремния. Хотя кремний - основной элемент земной коры, легко доступный повсюду, именно здесь он стал символом успеха. В декабре 1947 г. в долине произошло событие, определившее ее дальнейшее развитие. В лабораториях АТ&Т Bell впервые для усиления электрического тока был использован кремниевый полупроводник. Это изобретение позволило заменить вакуумные «трубки», применявшиеся в первых ЭВМ, созданных в 1946 г. на Восточном побережье, небольшими и относительно дешевыми интегральными схемами.
Принципиальную роль в будущем буме сыграл расположенный в долине близ города Пало-Альто один из самых престижных частных университетов США - Станфордский. Почетное звание отца Силиконовой долины принадлежит выдающемуся электротехнику из Станфорда профессору Фредерику Терману. В 30-е годы он читал здесь курс радиоэлектроники и побуждал своих студентов или работать в местных компаниях, или основывать собственный бизнес, а не уезжать на Восточное побережье. Инновации Станфордского университета стали основой будущей специализации долины.
В XX в. ключом к экономическому успеху стало прежде всего первенство в сфере научно-технических разработок. Одновременно развитие системы социального обеспечения и страхования привело к тому, что на рынке появилось много свободного капитала, который промышленность уже не могла использовать с выгодой. Фондовый рынок, привлекающий большую часть таких средств, подвержен периодическим кризисам, поэтому пенсионные фонды и страховые компании осторожно относятся к инвестициям в ценные бумаги. В то же время постоянно существует дефицит инвестиций в новейшие разработки в области компьютерных технологий, средств связи и медицины. Именно здесь появились американские венчурные компании, выступающие в качестве посредников и использующие деньги пенсионных и страховых фондов, а также банков для финансирования разработок в этих сферах. Венчурные фирмы, таким образом, снимают с фондов ответственность за возможные потери и делят ее с теми компаниями, в которые вкладывают привлеченные средства. На то, чтобы создать эту схему и заставить ее прибыльно работать, ушел не один десяток лет.
В 1950 г. при Станфордском университете был основан Industrial Park, позже переименованный в Research Park. За квалифицированными кадрами в долину потянулись промышленники. В 50-е годы электротехнические компании, такие, как General Electric, Sylvania, Westinghouse Electric и Ford Philco, разместили свои производства в Пало-Альто и соседних с ним городках. А в Сан-Хосе, самом большом городе долины, компания IBM создала крупный исследовательский центр. Вслед за гигантами в графстве Санта-Клара появились небольшие компании. За считанные годы здесь возник прообраз современных технопарков. На нескольких квадратных километрах возникла новая форма связи науки и производства.
К началу 70-х годов в долине существовало 15 фирм, производивших полупроводники. Критическая масса была достигнута, что послужило началом компьютерной революции. В 1974 г. миниатюризация полупроводниковых плат привела к созданию на фирме Intel микропроцессора 4004, способного производить миллионы операций в секунду. С тех пор объем информации, обрабатываемой процессорами, удваивался каждые 2 года, и компьютеры стали проникать в повседневную жизнь, особенно после того, как в 1976 г. фирма Apple (ее производство тогда занимало один гараж) собрала первый в мире персональный компьютер. Тогда же редактор Microelectronics News Дон Хофлер впервые назвал долину Силиконовой.
На этом этапе проблема финансирования встала во всей остроте. Если первые технические фирмы существовали благодаря военным заказам, то, когда счет компаний пошел на сотни, государственных денег хватать на всех не стало. На одних же частных заказах просуществовать было трудно. Ректор Станфордского университета пытался решить финансовые проблемы компаний, сдавая им участки земли технопарка в аренду на 99 лет по льготным ставкам. Тем не менее компании были вынуждены привлекать заемные капиталы. Сначала на смену госбюджету пришел банковский капитал Восточного побережья США. Однако банки не были готовы идти на рискованные операции в больших масштабах, и вскоре их заменил капитал, который был готов рисковать, - венчурные инвестиционные компании. Была выведена формула успеха по-калифорнийски: интеллектуальный капитал плюс венчурный капитал.
Пятая часть американских венчурных компаний сосредоточена в Калифорнии, в основном в Сан-Франциско. В отличие от банков, которые на определенных условиях ссужают средства на основание дела, компании венчурного капитала поступают иначе. У образующейся или уже действующей фирмы, которая еще не представлена на фондовой бирже, покупается пакет акций - 50% или больше. Подобным образом финансируется ее последующая деятельность. Согласно исследованию, проведенному одной из американских корпораций, в среднем каждая венчурная компания финансирует в год 7 проектов.
Механизм получения денег достаточно прост: необходимо прийти к венчурному капиталисту и убедить его в высокой прибыльности предлагаемого проекта. Каждая венчурная фирма получает в месяц 200-300 предложений от людей, обещающих, как правило, рост капитализации в 10-50 раз через 2-3 года после появления компании. Но не каждый более или менее интересный проект или новая компания могут рассчитывать на вливания. Примерно из тысячи фирм, обратившихся за инвестициями в венчурные компании и приславших свои бизнес-планы, только семь получают необходимые средства в обмен на акции.
Однако перед тем как сделать такой шаг, венчурные компании тщательно рассматривают предложения об инвестициях, обращая внимание прежде всего на профиль деятельности компании, ее руководство, перспективность и окупаемость предлагаемых проектов. Причем обычно у новых компаний основные проблемы возникают с руководством, которое в глазах потенциального инвестора выглядит малоопытным. Именно поэтому венчурные компании часто включают в руководство клиентов своих менеджеров, которые не просто наблюдают за деятельностью подопечных, но и участвуют в принятии всех ключевых решений, назначают или снимают людей с руководящих постов. Одновременно ведется раскрутка новой компании в средствах массовой информации, призванная убедить потенциальных инвесторов покупать ее акции. По прошествии определенного периода (оговоренного сторонами при заключении сделки), обычно через два-четыре года, венчурные компании вместе с высокой прибылью могут получить деньги назад, продав свой пакет, когда бумаги компании-клиента начнут котироваться на фондовой бирже.
Постоянный приток венчурного капитала и компьютерный бум начала 90-х за последние восемь лет создали в Силиконовой долине более 200 тыс. рабочих мест. Ежегодные объемы средств, вкладываемых американскими венчурными компаниями в новые технологии, постоянно растут. Не последнюю роль в этом играет законодательство США, снимающее с новообразованных компаний часть налогового бремени, стимулируя тем самым приток в них свободного капитала. При венчурном финансировании проектов долины 20-30% новых предприятий дают фактический доход в 200-300%, 10-20% разоряются, оставшиеся имеют норму прибыли в 40%. Нигде в мире столько людей за такое короткое время не становились миллионерами. И это притягивает в долину все больше денег.
Литература:
Базовые учебники:
1.Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008, С. 139-225.
Дополнительная литература:
Тема 15. Инновационный менеджмент
Задание 1.
Разберите ситуации и ответьте на вопросы:
Ситуация 1.
На предприятии за истекший год внедрено 73 рационализаторских предложения. Экономический эффект от внедрения составил 500 тыс. р. Можно ли считать рацпредложения инновациями для предприятия?
Ситуация 2.
По лицензионному соглашению предприятием закуплена прогрессивная, с точки зрения науки и техники, технология производства. В результате её применения материальные затраты сократились в двое, увеличилась прибыль по сравнению с предшествующим периодом, повысился технико - экономический уровень предприятия. Является ли данная технология инновацией для предприятия?
Ситуация 3.
В результате реорганизации, научно - производственное объединение разделилось на 20 самостоятельных структурных образований, имеющих статус юридического лица. Экономический эффект от реорганизации был очевиден. Считается ли данное разделение для предприятия инновацией?
Ситуация 4.
В течении года предприятием было подано 12 заявок на изобретения, полезные модели и промышленные образцы. По итогам экспертизы было получено только 7 патентов и авторских свидетельств. Можно ли считать изобретения, полезные модели и промышленные образцы, на которые были получены правоохранные документы, инновациями для предприятия?
Ситуация 5.
По государственному заказу предприятие производит принципиально новую модель радиотелефона. Конструкторско-технологическая документация на производство была передана предприятию Федеральным научно - исследовательским центром. Является ли данная модель радиотелефона инновацией для предприятия?
Ситуация 6.
На предприятии впервые была использована аккордная форма оплаты труда работников. Считается ли это инновацией для предприятия?
Ситуация 7.
По рекомендации службы маркетинга продукцию к инновации?
Ситуация 8.
В реализации инновационного проекта участвовало несколько организаций. На заключительной, производственной стадии был получен принципиально новый продукт. Является ли данный продукт инновацией для предприятия - изготовителя?
Ситуация 9.
Маркетинговые исследования позволили предприятию выйти с традиционной продукцией на новый рынок сбыта. Считается ли это инновацией для предприятия?
Ситуация 10.
Зарубежный заказчик предприятия - изготовителя потребовал модифицировать конструкцию выпускаемой машины, согласно представленным им техническим чертежам. В результате модифицированная модель машины была получена. Можно ли считать её инновацией для предприятия - изготовителя?
Задание 2.
Подготовить презентации-доклады по следующим темам:
Литература:
Базовые учебники:
1.Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008, С. 298-386.
Дополнительная литература:
Тема 16. Инвестиционный менеджмент
Контрольные вопросы:
Задание 1.
Подготовить презентации-доклады по следующим темам:
Литература:
Базовые учебники:
1.Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008, С. 387-406.
Дополнительная литература:
Тема 17. Риск-менеджмент
Контрольные вопросы по теме:
Литература:
Базовые учебники:
1.Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008.
Дополнительная литература:
Тема 18. Регулирование и контроль в системе менеджмента
Контрольные вопросы по теме:
Задание 1.
Проанализируйте вопросы в малых группах и сформулируйте на них ответы. Аргументируйте их.
Задание 2
Разберите ситуацию и ответьте на вопросы:
Представьте себе настолько эффективную управленческую систему, что ее название пишут с большой буквы – «Управленческая система компании Lincoln», а другие предприятия используют ее в качестве эталона для сравнения. Мы говорим о Lincoln Electric, компании из штата Огайо. Много лет другие фирмы пытались разгадать ее секрет: каким образом руководство добивается от работников максимальной производительности и качества, и это несмотря на тяжелые финансовые времена?
Lincoln Electric — ведущий производитель сварочного оборудования, сварочных принадлежностей и электрических двигателей. Ее выручка от реализации превышает $1 млрд в год, а численность персонала по всему миру составляет 6 тыс. человек. Продукция Lincoln Electric используется для изготовления, резки и ремонта различных изделий из металла. Акции компании выпущены в открытое обращение, однако более 60% из них находятся в руках семейства Линкольнов.
В Lincoln применяется многосторонний подход к контролю. Рабочие задачи строго определены, работники должны укладываться в жесткие, количественные нормативы. При этом успех системы Lincoln во многом зависит от организационной культуры, в основе которой лежат принципы открытости и честности, всеобщего контроля и равноправия. Да, в компании существует четкое разделение на управленческий и производственный персонал, однако менеджеры уважают опыт рабочих и ценят их вклад во многие аспекты бизнеса. В компании практикуется политика открытых дверей: все высшие руководители, менеджеры среднего звена и простые рабочие могут свободно общаться друг с другом. Считается, что если рабочий считает какую-либо составляющую труда или оплату несправедливой, он должен сообщить об этом руководству. Большинство рабочих приходят в компанию прямо со школьной скамьи и уже в стенах фирмы проходят обучение, причем не одной, а нескольким специальностям. Некоторые впоследствии получают назначение на руководящие должности, так как в Lincoln применяется практика выдвижения изнутри. Многие работники как приходят в Lincoln, так и трудятся в компании всю свою жизнь.
Один из основателей Lincoln полагал, что все организации должны исходить из определенных ценностей, таких как честность, открытость, доверие, самоуправление, лояльность, подотчетность и взаимопомощь. Данные ценности по-прежнему лежат в основе культуры Lincoln, причем руководство регулярно вознаграждает тех, кто их демонстрирует на практике. Эффективная социализация рабочих, чем и отличается Lincoln, объясняет высокую степень самоконтроля со стороны персонала. Производственные рабочие имеют сдельную оплату труда, но, кроме того, получают дополнительные бонусы за эффективность. Кроме того, существуют годовые премии, размер которых зависит от успехов компании в целом. Помимо всего этого, рабочие могут приобретать акции компании. На размер индивидуальных премий влияет множество факторов, таких как производительность, качество, исполнительность, умение сотрудничать с другими. Рабочие Lincoln получают свыше $100 тыс. в год! Однако компания предлагает и другие, неосязаемые выгоды: гордость за свою продукцию, чувства причастности и чести мундира. Планирование, разработка и маркетинг продукции ведутся в межфункциональных командах, уполномоченных принимать соответствующие решения. Информация о деятельности и финансовом состоянии компании открыта для всех сотрудников Lincoln.
В компании практикуется предвосхищение и решение покупательских проблем. Торговые представители проходят курсы подготовки по техническим направлениям — благодаря этому они могут лучше понять нужды клиентов, помочь им разобраться в продукции компании и в конечном итоге решить проблемы. Ориентация на покупателя подкреплена повышенным вниманием к производственному процессу. В Lincoln принята система учета и формальные показатели для оценки производительности, качества и инноваций всех работников. Кроме того, для упрощения потока материалов в процессе производства используется компьютерная программа под названием «Rhythm».
В США система Lincoln зарекомендовала себя как нельзя лучше. Культурные
ценности, открытые коммуникации, системы контроля и оплаты труда — все они способствуют единению целей менеджеров, рабочих и организации, а также обучению и росту. В настоящее время идет проверка данной системы за рубежом. Несмотря на то, что основную прибыль приносит деятельность на внутреннем рынке, а за рубежом компания в 1990-х гг. потеряла много денег, топ-менеджеры стремятся к глобальному развитию, потому что в других странах рынки растут намного быстрее, чем в Америке. Пока что менеджеры Lincoln не выработали стратегического плана глобального расширения. Вместо этого они полагаются на дублирование американской системы.
Вопросы
Литература:
Базовые учебники:
Дополнительная литература:
Тема 19. Информационное обеспечение менеджмента
Контрольные вопросы:
Задание 1.
Проанализируйте вопросы в малых группах и сформулируйте на них ответы. Аргументируйте их.
Конкурентные преимущества, получаемые посредством систем СRМ
|
Конкурентное преимущество |
Пример |
|
Увеличение лояльности покупателей |
Представители отделов обслуживания и сбыта в момент контакта с покупателем обладают всей информацией о его характеристиках, предыдущих обращениях и предпочтениях |
|
Повышение качества обслуживания |
Представители компании могут оказывать индивидуализированный сервис, предлагать новые товары и услуги пехот из истории покупок конкретного клиента |
|
Улучшение сбора информации и обмена знаниями |
Система пополняется всякий раз, когда покупатель вступает в контакт с организацией (лично, по телефону, через web-сайт). Доступ к единой базе данных имеют отделы сбыта, маркетинга, обслуживания и технической поддержки |
|
Организационное обучение |
Менеджеры могут анализировать и решать существующие проблемы и предупреждать потенциальные |
Задание 2.
Разберите ситуацию и ответьте на вопросы.
Джо Джетт, президент Tri-Angle Equipment and Leasing - компании, владеющей сетью пунктов проката сельскохозяйственной техники в центральных штатах США, впервые сел за компьютер 15 лет тому назад. Ему не понравилось, да и вообще, зачем в его бизнесе информационные технологии?
По мере развития компании Джо понял, что ее задолженность начинает превышать разумные пределы, и поэтому нанял финансового директора по имени Дэн Фрэйли. Пришлось и свое отношение к информационным технологиям пересмотреть: Джо потратил $150 тыс. на разработку системы бухгалтерского учета и управления запасами. Но когда он и его финансовый директор обратились в местное отделение Citigroup с просьбой о предоставлении кредита, Джо ждал сюрприз. Менеджеры банка поинтересовались не столько доходами Tri-Angle (а напрокат компания, надо сказать, сдавала машины стоимостью в несколько миллионов долларов), сколько ее информационными системами. Как объяснил представитель Citigroup: «Теоретически, если можно доверять компьютерной системе, значит, можно доверять и финансовым показателям фирмы».
Tri-Angle хотела занять внушительную сумму денег, поэтому Citigroup направила своих специалистов по ИТ, чтобы они оценили системы компании и убедились, что те в состоянии генерировать достоверные ежемесячные отчеты - таково обязательное условие выдачи столь значительного кредита. Новая система учета уже действовала, поэтому все необходимые сведения в базе данных Tri-Angle имелись. Но, как вскоре установили консультанты, превратить их в полезную информацию было трудно. Например, вместо списка просроченных счетов к получению система выдавала 500 страниц не поддающихся расшифровке кодов и цифр. «Компьютер не выдавал ни одного толкового ответа», - вспоминает Д. Фрэйли.
Для превращения сырых данных в наглядные, «читаемые» графики и таблицы Д. Фрэйли воспользовался программой под названием «Monarch» (по иронии судьбы уже установленной на компьютере). Благодаря этому Tri-Angle не только получила кредит в $5 млн, но и обнаружила ряд явных недостатков в своей деятельности. К примеру, Джо и Дэн «нашли» устаревшие и ненужные запасные части на $100 тыс. В свое время их можно было бы вернуть производителям. Чем больше данных превращалось в качественную информацию, тем отчетливее вырисовывалась перед руководителями картина деятельности фирмы. Они получили возможность в любой момент узнавать, какая техника хорошо продается или сдается в аренду, а какая залеживается на складе. Кроме того, торговые представители, теперь обеспеченные ноутбуками, могли просматривать индивидуальные файлы покупателей и вносить в них новую информацию. Если продавец предоставляет покупателю квоту, информация об этом тут же поступает к Джо Джетту по э-поч-те. Как только тот открывает сообщение, данные о квоте заносятся в центральную базу данных.
Видя, насколько успешно используется «Monarch» и другие управленческие информационные системы, глава компании начал подумывать об э-бизнесе. Пока он изучает информацию об экстранетах, web-страницах, программах управления взаимоотношениями с покупателями и т. п. и размышляет, как применить эти технологии в своем бизнесе.
Вопросы
1.Поскольку теперь в Tri-Angle повсеместно используются информационные технологии, не угрожает ли компании ухудшение качества информации или информационная перегрузка? Почему?
Литература:
Базовые учебники:
Дополнительная литература:
Тема 20. Эффективность менеджмента
Контрольные вопросы по теме:
Задание 1.
Проанализируйте вопросы в малых группах и сформулируйте на них ответы. Аргументируйте их.
Литература:
Базовые учебники:
Дополнительная литература:
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Базовые учебники:
Дополнительная литература:
МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
ПО ОРГАНИЗАЦИИ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ
СТУДЕНТОВ
Самостоятельная работа студентов предназначена для более глубокого изучения, детальной проработки и закрепления материала, изложенного преподавателем на лекционных занятиях. Самостоятельная работа включает подготовку к практическим занятиям, чтение дополнительной литературы по теме, самостоятельное выполнение заданий теме. Внеаудиторная самостоятельная работа студентов связана с углублением понимания разделов, изученных на лекциях, семинарских занятиях, изучением тем, не освещенных в ходе аудиторных занятий. В разделе «Планы и методические указания по подготовке к семинарским занятиям» настоящего УМК содержится задание для индивидуальной работы студента по каждой теме и список основной и дополнительной литературы, необходимой для самостоятельной подготовки.
1. Практические занятия. Цель занятий – выработка и закрепление навыка решения проблем, обозначенных на лекционном занятии. На занятиях используются разнообразные активные формы индивидуальной и коллективной деятельности, направленные на творческое усвоение материала, формирование и развитие различных умений и навыков и выполняемые на учебных занятиях и вне расписания. В основном, это групповое обсуждение вопросов и проблем по курсу «Основы менеджмента», решение практических ситуаций и заданий, поиск необходимой информации по теме. Данный вид самостоятельной работы носит творческий характер. Темы семинарских занятий являются основой для докладов и сообщений.
Доклады являются одним из источников дополнительной информации по теме. Доклады предназначены для индивидуального изучения дополнительной литературы по конкретному вопросу, с целью донесения информации до студентов и ее обсуждения. Литературу, необходимую для подготовки доклада, можно найти в разделе «Список литературы» настоящего УМК.
2. Планируемая работа студентов, выполняемая по заданию и при методическом руководстве преподавателя. В этой группе выделяется изучение рекомендуемых информационных источников, предполагающее конспектирование, поиск ответов на поставленные вопросы, выполнение письменных заданий, составление конспекта в виде таблицы, написание аннотации и рецензии статьи (параграфа или раздела). Аннотация – краткое (3-4 предложения) изложение содержания текста с указанием его назначения, идейной направленности и значимости. Рецензия – это критическая статья на предложенную работу (статью, раздел).
3. Подготовка и выполнение контрольных работ, в том числе самостоятельное выполнение заданий, решение задач, проектно-расчетных заданий.
Управление самостоятельной работой студентов осуществляется следующими методами:
- консультации:
- текущий контроль:
- следящий контроль:
- итоговый контроль: зачет, экзамен.
Контрольные работы (рубежный рейтинг-контроль)
ТЕСТ 1.
Выберите правильный (ые) вариант(ы) ответа..
1. Научная школа исходит из следующего постулата: «Залог успеха организации…»:
а) работа менеджера;
б) организация труда рабочего;
в) отношения между руководителем и рабочими;
г) все вышеперечисленное.
2. Большой вклад в разработку идей научной школы внесли:
а) П. Дракер и Р. Уотермен;
б)Д. МакГрегор и М. Фоллетт;
в) Г. Гантт и Ф. Гилбрет;
г) Л. Урвик и Д. Муни.
3. Классическая школа исходит из следующего постулата: «Залогуспеха организации…»:
a) работа менеджера;
б) организация труда рабочего;
в) отношения между руководителем и рабочими;
г) все вышеперечисленное.
4. Большой вклад в разработку идей классической школы внесли:
а) П. Дракер и Р. Уотермен;
б) Д. МакГрегор и М. Фоллетт;
в) Г. Гантт и Ф. Гилбрет;
г) Л. Урвик и Д. Муни.
5. Школа человеческих отношений исходит из следующего постулата: «Залог успеха организации…»
а) работа менеджера;
б) организация труда рабочего;
в) отношения между руководителем и рабочими;
г) все вышеперечисленное.
6. Большой вклад в разработку идей школы человеческих отношений:
а) П. Дракер и Р. Уотермен;
б) Д. МакГрегор и М. Фоллетт;
в) Г. Гантт и Ф. Гилбрет;
г) Л. Урвик и Д. Муни.
7. Хотторнские эксперименты проводились основоположниками:
а) школы научного управления,
б) классической школы управления,
в) школы человеческих отношений,
г) школы поведенческих наук.
8. Результатами Хотторнских экспериментов явилось:
а) признание того, что физические факторы оказывают большее влияние на производительность труда, чем психологические,
б) признание того, что психологические факторы оказывает большее влияние на производительность труда, чем физические
в) признание того, что и физические, и психологические факторы в равной мере оказывают влияние на производительность труда.
9. Эксперименты по повышению эффективности трудовых операций проводились в рамках:
а) школы научного управления,
б) классической школы управления,
в) школы человеческих отношений,
г) школы поведенческих наук.
10. Впервые необходимость материального стимулирования работников была признана:
а) школой научного управления,
б) классической школой управления,
в) школой человеческих отношений,
г) школой поведенческих наук.
11. 14 универсальных принципов управления впервые были разработаны:
а) Ф.У. Тейлором,
б) А. Файолем,
в) М.П. Фолетт,
г) Фр. Герцбергом,
д) Д. Макгрегором.
12. 5 функций управления впервые выли выделены:
а) Ф.У. Тейлором,
б) А. Файолем,
в) М.П. Фолетт,
г) Фр. Герцбергом,
д) Д. Макгрегором.
13. Большой вклад в разработку идей современной теории менеджмента внесли:
а) П. Дракер и Р. Уотермен;
б) Д. МакГрегор и М. Фоллетт;
в) Г. Гантт и Ф. Гилбрет;
г) Л. Урвик и Д. Муни.
14. Современные теории управления не включают:
а) теорию «7S»,
б) теорию потребностей А. Маслоу,
в) теорию «Z»,
г) теорию управления «X» и «Y»,
д) бюрократическую теорию управления.
15. Представление об объекте рассмотрения при системном подходе:
а) все меняется: среда, организация, задачи управления;
б) меняется внешняя среда, поэтому должна меняться организация;
в) изменений нет: управление есть процесс, осуществляемый в любой организации по общей схеме;
г) любая управленческая задача может быть формализована и представлена в виде модели, она и помогает управлять правильно.
16. Системный подход позволил:
а) исключить научный поиск лучших вариантов решений панацею от всех болезней;
б) признать факторы внешней среды и отработать методы их анализа;
в) автоматизировать часть процессов управления;
г)широко использовать математические методы в управлении
17. При системном подходе организация рассматривается как:
а) совокупность элементов, взаимосвязанных между собой;
б) развивающаяся, саморегулируемая система;
в) некая целостность, существующая для удовлетворения общественных потребностей;
г) все вышеперечисленное.
18. Представление об объекте рассмотрения при ситуационном подходе:
а) все меняется: среда, организация, задачи управления;
б) меняется внешняя среда, поэтому должна меняться организация;
в) изменений нет: управление есть процесс, осуществляемый в любой организации по общей схеме;
г) любая управленческая задача может быть формализована и представлена в виде модели, она и помогает управлять правильно.
19. Ситуационный подход позволил:
a) исключить научный поиск лучших вариантов решений как панацею от всех болезней;
б) признать факторы внешней среды и отработать методики их анализа;
в) автоматизировать часть процессов управления;
г) широко использовать математические методы в управлении
20. Представление об объекте рассмотрения при процессном подходе:
а) все меняется: среда, организация, задачи управления;
б) меняется внешняя среда, поэтому должна меняться организация;
в) изменений нет: управление есть процесс, осуществляемый «в любой организации по общей схеме;
г) любая управленческая задача может быть формализована и представлена в виде модели, она и помогает управлять правильно.
21. Процессный подход позволил:
а) исключить научный поиск лучших вариантов решений как панацею от всех болезней;
б) признать факторы внешней среды и отработать методики их анализа;
в) автоматизировать часть процессов управления;
г) широко использовать математические методы в управени.
22. Решение управленческих проблем посредством их моделирования впервые было предложено в рамках:
а) школы научного управления,
б) классической школы управления,
в) количественного подхода,
г) ситуационного подхода,
д) системного подхода.
ТЕСТ 2.
1. Предпринимательством в РФ можно заниматься:
А) без образования юридического лица;
Б) с образованием юридического лица;
В) справедливы оба варианта ответа.
2. В процессе своей деятельности некоммерческие организации:
А) в качестве основной цели своей деятельности преследуют извлечение прибыли,
Б) в качестве основной цели своей деятельности стремятся к удовлетворению потребностей потребителей,
В) могут осуществлять предпринимательскую деятельность, служащую достижению целей,
Г) справедливы варианты Б) и В).
3. Организационно-правовая форма организации определяет:
А) кто, в каком размере несет ответственность по обязательствам фирмы,
Б) кому предоставляется право заключать сделки от имени фирмы,
В) в чьем ведении находится решение вопросов, касающихся хозяйственной деятельности фирмы,
Г) справедливы варианты а) и в),
Д) справедливы варианты б) и в),
Е) справедливы варианты а), б) и в).
4. Организационно-правовая форма предприятия - это:
А) государственное унитарное предприятие,
Б) малое предприятие,
В) совместное предприятие,
Г) открытое акционерное общество.
5. К смешанной форме собственности относится:
А) собственность, основанная на объединении имущества, находящегося в частной, муниципальной и государственной собственности,
Б) собственность, общественных организаций, иностранных государств, юридических лиц и граждан,
В) справедливы оба варианта ответа.
6. К некоммерческим организациям относятся:
А) фонды,
Б) союзы,
В) унитарные предприятия,
Г) производственные кооперативы.
7. Унитарное предприятие в качестве основной цели деятельности имеет:
А) получение прибыли,
Б) удовлетворение потребностей потребителей,
В) справедливы оба варианта ответа.
- без образования юридического лица;
- с образованием юридического лица;
- справедливы оба ответа.
1. К смешанной форме собственности относится:
а) объединение имущества, находящегося в частной, муниципальной и государственной собственности,
б) объединение имущества, находящегося в собственности общественных организаций, иностранных государств, юридических лиц и граждан.
в) справедливы оба варианта ответов.
2. К коммерческим организациям не относится:
а) общество с ограниченной ответственностью,
б) унитарное предприятие,
в) производственные кооперативы,
г) потребительские кооперативы.
8. Унитарное предприятие может иметь следующую форму собственности:
А) государственную,
Б) частную,
В) смешанную,
Г) государственную и смешанную,
Д) федеральную, собственность субъектов РФ, муниципальную,
Е) любую форму собственности.
9. Учреждение может иметь следующие формы собственности:
А) государственную,
Б) частную,
В) смешанную,
Г) государственную и смешанную,
Д) федеральную, собственность субъектов РФ, муниципальную,
Е) любую форму собственности.
10. Какие организационно-правовые формы хозяйственных обществ и товариществ предусмотрены ГК РФ?
А) полное товарищество, товарищество на вере, акционерное общество, общество с ограниченной ответственностью, общество с дополнительной ответственностью
Б) простое товарищество, полное товарищество, коммандитное товарищество, общество с ограниченной ответственностью, общество с дополнительной ответственностью, акционерное общество;
В) полное товарищество, коммандитное товарищество, закрытое акционерное общество, открытое акционерное общество, товарищество с ограниченной ответственностью.
11.Участники полного товарищества по его обязательствам несут ответственность:
А) всем принадлежащим им имуществом
Б) в пределах стоимости внесенных ими вкладов;
В) в пределах стоимости принадлежащих им акций (паев).
12. Участники акционерного общества по его обязательствам несут ответственность:
А) всем принадлежащим им имуществом;
Б) в пределах стоимости внесенных ими вкладов;
В) в пределах стоимости принадлежащих им акций.
13. Высшим органом управления акционерным обществом является:
А) наблюдательный совет;
Б) общее собрание акционеров;
В) совет директоров;
Г) правление акционерного общества:
Д) генеральный директор.
14. Какой коммерческий риск несут участники предприятия, имеющего статус общества с ограниченной ответственность?
А) участники несут риск убытков в полном объеме суммы капитала,
Б) участники несут риск убытков в пределах стоимости внесенных им вкладов.
15. Какой коммерческий риск несут акционеры акционерного обществ?
А) акционеры несут риск убытков, обусловленный деятельностью предприятия, в пределах стоимости принадлежащих им акций,
Б) акционеры несут риск убытков, обусловленный деятельностью предприятия, в пределах доходов предприятия.
16. Может ли предприятие, имеющее статус ООО, быть преобразовано в акционерное общество?
А) да,
Б) нет.
ТЕСТ 3
1. Что представляет собой норма управляемости?
2. Что представляет собой «Положение об отделе»?
3. Что представляет собой делегирование полномочий?
4. Является ли конкретный количественный или качественный результат деятельности организации критерием эффективности менеджмента?
5. Какие из перечисленных функций менеджмента базируются на потребностях и интересах работников?
6. Какие из перечисленных функций менеджмента позволяют установить цели организации и обеспечить их выполнение?
7. Какие из перечисленных функций менеджмента позволяют выявить отклонения, возникающие в процессе функционирования организации?
8. Для чего предназначена организационная структура управления?
9. Что характеризует организационную структуру управления?
10. Какие звенья выделяют в организационной структуре управления?
11. Что представляет собой уровень управления?
12. Что представляет собой управления?
13. Качество продукции или услуг определяется:
14. В компании производящей мебель работает 90 человек. Генеральному Директору подотчетно 12 человек. Один из заместителей Генерального его жена - Коммерческий директор. Финансовый директор уехал в отпуск. Его заменяет Главный бухгалтер. Норма контроля (норма управляемости) Генерального составляет :
15. К компетенции службы персонала относятся функции (выберите несколько)?
16. В наибольшей степени зависят от национальной культуры следующие
концепции менеджмента (выберите несколько):
17. Линейное программирования применяется для:
ТЕСТ 4
1. Что относится к капитальным вложениям:
A) приобретение оборудования, инвентаря;
Б) проектно-изыскательские работы;
B) покупка ценных бумаг;
Г) приобретение патентов?
2. Вложения в создание новых, реконструкцию или техническое перевооружение существующих предприятий, производств, технологических линий, различных объектов производственного и социально-бытового обслуживания - это:
3. Особым объектом инвестиционной деятельности являются:
A) инвестиции в новейшие, технологии;
Б) ценные бумаги;
B) создание новых и модернизация действующих основных
фондов;
Г) объекты и средства обеспечения экологической безопасности.
4. Как подразделяются инвестиции по характеру управления инвестиционным портфелем:
A) прямые;
Б)внутренние;
B) начальные;
Г) совместные;
Д) косвенные?
5. Как подразделяются реальные инвестиции с позиции жизненного цикла предприятия и организации:
Г) экстенсивные;
Д) совместные?
6. К какому виду источника финансовых ресурсов относится прибыль и амортизация?
A) заемные;
Б) привлеченные;
B) собственные?
7.На каком этапе выработки производственной стратегии производится анализ внешней и внутренней среды, оценка рынка и конкурентных преимуществ предприятия:
A) определение вида деятельности и концепции долгосрочного развития предприятия;
Б) реализация выработанной стратегии;
B) непосредственная разработка стратегии;
Г) контроль, анализ хода реализации и корректировка мероприятий в случае отклонения от текущих критериев достижения конечной цели;
Д) определение конкретных целей и задач для их достижения?
8. Какая конкурентная стратегия основана на приобретение конкурентных преимуществ за счет освоения производства новой продукции, использования перспективных материалов, прогрессивных технологий, способствующих созданию ранее не существовавших или удовлетворению имеющихся потребностей новыми методами:
A) лидерство в низких издержках;
Б) стратегия дифференциации;
B) стратегия фокусирования (на низких издержках и, дифференциации);
Г) инновационная стратегия?
9. Целью формирования портфеля дохода является:
А) максимизация дохода в краткосрочном или определенном периоде;
Б) максимизация увеличения инвестируемого капитала.
10. Целью формирования портфеля роста является:
А) максимизация дохода в краткосрочном или определенном периоде;
Б) максимизация увеличения инвестируемого капитала.
11. Портфель, формируемый на основе выявления и ранжирования факторов, влияющих на его доходность, является:
А) активным;
Б) пассивным.
12. Каков срок осуществления краткосрочного инвестиционного проекта:
13.К инвестиционной фазе проекта относятся:
A) маркетинговые (предварительные) исследования, технико-экономическое обоснование и принятие инвестиционного решения;
Б) проектирование, заключение договора, организация подряда, строительство;
B) организация хозяйственной деятельности, эксплуатация строительного объекта и возмещение инвестиций.
14.Какие методы принятия инвестиционных решений основаны на концепции дисконтирования:
Г) метод расчета периода окупаемости;
Д) метод определения бухгалтерской рентабельности инвестиций.
15.Зарубежные инвестиции считаются прямыми, если иностранный инвестор владеет не менее чем:
16.Какой формой финансирования является получение необходимых денежных средств или других инвестиционных ресурсов для реализации инвестиционных проектов путем выпуска и продажи предприятиями и организациями - инвесторами ценных бумаг:
A) акционерное финансирование;
Б) государственное финансирование;
B) смешанное финансирование;
Г) государственные внешние заимствования;
Д) банковские кредиты;
Е) лизинг.
СИСТЕМА РЕЙТИНГОВОЙ ОЦЕНКИ И КАЧЕСТВА
УЧЕБНОЙ РАБОТЫ СТУДЕНТОВ
V семестр
Модуль 1
Тема 1. Общая теория управление и особенности управления социально-экономическими системами (практические занятия - 2 ч., самостоятельная работа - 6 ч.)
Текущий контроль – выполнение заданий по определению сущности менеджмента - 6 балла.
Следящий контроль – самостоятельная работа по теме – 4 балла.
Тема 2. Методологические основы менеджмента и его инфраструктура (практические занятия - 4 ч., самостоятельная работа - 6 ч.)
Текущий контроль – выполнение заданий по теме - 6 балла.
Следящий контроль – самостоятельная работа по теме – 4 балла.
Тема 3. Историческое развитие теории менеджмента (практические занятия - 4 ч., самостоятельная работа – 6 ч.)
Текущий контроль - выполнение задания по заполнению кроссворда по теме - 6 балла.
Следящий контроль – устные ответы на вопросы по теме - 4 балла.
Тема 4. Функции менеджмента: природа и состав (практические занятия - 2ч., самостоятельная работа – 6 ч.)
Текущий контроль - выполнение заданий по определению управленческих процедур и операций для функций менеджмента - 6 балла.
Следящий контроль – устные ответы на вопросы по теме - 4 балла.
Тема 5. Менеджер как субъект управления организацией (практические занятия - 4 ч., самостоятельная работа – 6 ч.)
Текущий контроль – анализ практических ситуаций (4) - 6 балла.
Следящий контроль – устные ответы на вопросы по теме - 4 балла.
Максимальное число баллов за модуль – 50 баллов
Модуль 2
Тема 6. Организация как объект управления (практические занятия - 4 ч., самостоятельная работа – 6 ч.)
Текущий контроль - выполнение задания на примере конкретной организации: «Общая характеристика организации» – 4 балла
«Характеристика внешней среды организации» - 2 балл
Следящий контроль – дискуссия по докладам - 2 балл
Тема 7. Миссия и цели организации (практические занятия - 4 ч., самостоятельная работа – 6 ч.)
Текущий контроль - выполнение задания на примере конкретной организации: «Миссия и цели организации» – 4 балла
Следящий контроль – анализ практических ситуаций (4) - 2 балл.
– анализ миссий организаций – 2 балл
Тема 8. Организационные структуры управления (практические занятия - 4 ч., самостоятельная работа – 6 ч.)
Текущий контроль - выполнение задания на примере конкретной организации: «Управленческая структура организации» – 4 балла
Следящий контроль – анализ управленческих структур - 4 балла.
Тема 9. Управленческие процессы и решения в менеджменте (практические занятия - 4 ч., самостоятельная работа – 6 ч.)
Текущий контроль – анализ практических ситуаций - 4 балла
Следящий контроль – устные ответы – 4 балла
Тема 10. Коммуникации в менеджменте (практические занятия - 4 ч., самостоятельная работа – 8 ч.)
Текущий контроль – анализ практических ситуаций – 4 балла
Следящий контроль – устные ответы – 4 балла
Рубежный контроль - 10 баллов
Максимальное число баллов за модуль – 50 баллов
Максимальное число баллов за семестр – 100 баллов.
VI семестр
Модуль 1
Тема 11. Интеграционные процессы в менеджменте (практические занятия - 4 ч., самостоятельная работа – 5 ч.)
Текущий контроль – выполнение задания по сравнению организационных форм интеграции компаний – 3 балла
Следящий контроль – доклады - 3 балла
Тема 12. Этика менеджмента и социальная ответственность организации (практические занятия - 2 ч., самостоятельная работа – 5 ч.)
Текущий контроль - анализ практических ситуаций – 3 балла
Следящий контроль - устные ответы – 3 балла
Тема 13. Менеджмент персонала (практические занятия - 2 ч., самостоятельная работа – 5 ч.)
Текущий контроль – Анализ системы управления персоналом конкретной организации – 3 балла
Следящий контроль - устные ответы – 3 балла
Тема 14. Стратегический менеджмент (практические занятия - 2 ч., самостоятельная работа – 5 ч.)
Текущий контроль - анализ практических ситуаций – 3 балла
Следящий контроль - устные ответы – 3 балла
- выполнение задания по проведению SWOT-анализа – 2 балла
Тема 15. Инновационный менеджмент (практические занятия - 4 ч., самостоятельная работа – 5 ч.)
Текущий контроль - анализ практических ситуаций – 3 балла
Следящий контроль - устные ответы – 3 балла
Максимальное число баллов за модуль – 30 баллов
Модуль 2
Тема 16. Инвестиционный менеджмент (практические занятия - 4 ч., самостоятельная работа – 5 ч.)
Текущий контроль - анализ практических ситуаций – 1 балла
Следящий контроль - устные ответы – 1 балла
- выполнение задания– 2 балла
Тема 17. Риск-менеджмент (практические занятия - 2 ч., самостоятельная работа – 5 ч.)
Текущий контроль - анализ практических ситуаций – 1 балла
Следящий контроль - устные ответы – 1 балла
- выполнение задания– 2 балла
Тема 18. Контроль в системе менеджмента (практические занятия - 4 ч., самостоятельная работа – 5 ч.)
Текущий контроль - анализ практических ситуаций – 1 балла
Следящий контроль - устные ответы – 1 балла
- выполнение задания– 2 балла
Тема 19. Информационное обеспечение менеджмента (практические занятия - 2 ч., самостоятельная работа – 5 ч.)
Текущий контроль - анализ практических ситуаций – 1 балла
Следящий контроль - устные ответы – 1 балла
- выполнение задания– 2 балла
Тема 20. Эффективность менеджмента (практические занятия - 4 ч., самостоятельная работа – 5 ч.)
Текущий контроль - анализ практических ситуаций – 1 балла
Следящий контроль - устные ответы – 1 балла
- выполнение задания– 2 балла
Рубежный контроль - 10 баллов
Максимальное число баллов за модуль – 30 баллов
Максимальное число баллов за семестр – 60 баллов.
Экзамен – 40 баллов.
ИННОВАЦИОННЫЕ МЕТОДЫ В ОБУЧЕНИИ
Инновационные методы в высшем профессиональном образовании – это методы, основанные на использовании современных достижений науки и информационных технологий в образовании. Они направлены на повышение качества подготовки путём развития у студентов творческих способностей и самостоятельности.
Среди инновационных методов в дисциплине «Основы менеджмента» используются следующие:
1. Метод анализа ситуаций (кейс-метод). Суть метода анализа ситуаций заключается в том, что обучающимся предлагают осмыслить реальную жизненную ситуацию, описание которой одновременно отражают не только какую-либо практическую проблему, но и актуализирует определённый комплекс знаний, который необходимо усвоить при разрешении данной проблемы. При этом сама проблема не имеет однозначных решений. К дидактическим принципам данного метода относятся: индивидуальный подход к каждому обучаемому; максимальное предоставление свободы в обучении (возможность выбора типа задач и способа их выполнения); концентрация лишь на основных положениях (не загружать обучающихся большим объемом теоретического материала); формирование у обучающихся навыков умения работать с информацией.
2. Проектное обучение – метод проектов как система обучения, как гибкая организация ученого процесса, ориентированная на самореализацию личности обучаемого путем развития его интеллектуальных возможностей, волевых качеств и творческих способностей в процессе имитационных моделей, обладающих субъективной или объективной новизной и имеющих практическую значимость. Проект – это замысел, намерения, план создания какого-либо объекта, представленный в виде документа или другой материализованной форме. Проекты бывают индивидуальные или групповые. Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов. «Временное» означает, что у любого проекта есть начало и непременно наступает завершение, когда либо достигаются цели, либо возникает понимание, что эти цели достигнуты быть не могут; «уникальных» означает, что создаваемые продукты отличаются от других аналогичных продуктов. К критериям оценивания выполненных проектов можно отнести:
Кооперативное обучение. Это такая форма обучения, когда новое знание приобретается при совместном исследовании нескольких человек по какой-либо проблематике. Полученные таким путем навыки затем легче переносятся в ситуации реальной деятельности, поскольку коммуникативная компетентность является на сегодняшний день одним из основных элементов любого вида профессиональной деятельности. Кооперативное обучение – это эффективная преподавательская стратегия, опирающаяся на малые группы, состоящие из обучающихся с различными способностями, и использующая разнообразные виды учебной деятельности для повышения качества работы с материалом. Каждый член группы отвечает не только за образовательный процесс, но и за помощь другим в обучении, т. е. за создание исследовательской и продуктивной атмосферы. Кооперативное обучение исходит из того факта, что обучение в парах или небольших группах происходит гораздо быстрее и продуктивнее, нежели традиционное обучение. Кроме того, такое обучение позволяет гораздо чаще находить решение благодаря совместному конструированию знания и использования информации, а так же облегчает задачу преподавателя по управлению аудиторией.
Метод портфолио (Performance Portfolio or Portfolic Assessment) - современная образовательная технология в основе которой используется метод аутентичного оценивания результатов образовательной и профессиональной деятельности. Данный метод чаще всего соотносят со сферой образования, хотя в широком смысле этого понятия он применим для любой практико-результативной деятельности. В переводе с итальянского «портфолио» - портфель. Метод портфолио возник на Западе из проблемного обучения. В основе этого метода - технология сбора и анализа информации о процессе обучения и результатах учебной деятельности. Портфолио - систематический и специально организованный сбор доказательств, который служит способом системной рефлексии на собственную деятельность и представления её результатов в одной или более областях для текущей оценки компетентностей или конкурентоспособного выхода на рынок труда. По видам практико-результативной деятельности в вузе различают портфолио образовательное и портфолио профессиональное.
Метод проблемного изложения — метод, при котором педагог, используя самые различные источники и средства, прежде чем излагать материал, ставит проблему, формулирует познавательную задачу, а затем, раскрывая систему доказательств, сравнивая точки зрения, различные подходы, показывает способ решения поставленной задачи. Студенты как бы становятся свидетелями и соучастниками научного поиска .
Метод проектов - система обучения, при которой учащиеся приобретают знания и умения в процессе планирования и выполнения постепенно усложняющихся практических заданий -проектов .
Проблемно-поисковые методы обучения (усвоение знаний, выработка умений и навыков) осуществляются в процессе частично поисковой или исследовательской деятельности обучаемых; реализуется через словесные, наглядные и практические методы обучения, интерпретированные в ключе постановки и разрешения проблемной ситуации.
Научно-исследовательская работа студентов, встроенная в учебный процесс - такие работы выполняются в соответствии с учебными планами и программами учебных дисциплин в обязательном порядке; к данному виду научно-исследовательской деятельности студентов относится самостоятельное выполнение аудиторных и домашних заданий с элементами научных исследований под методическим руководством преподавателя (подготовка эссе, рефератор, аналитических работ, переводы статей и т.п.; подготовка отчётов по учебным и производственным практикам, выполнение курсовых и выпускных квалификационных работ); результаты всех видов научно-исследовательской деятельности студентов, встроенной в учебный процесс, подлежат контролю и оценке со стороны преподавателя.
Проблемное обучение — 1) технология, направленная в первую очередь на «возбуждение интереса». Обучение заключается в создании проблемных ситуаций, в осознании и разрешении этих ситуаций в ходе совместной деятельности обучающихся и преподавателя при оптимальной самостоятельности студентов и под общим направляющим руководством преподавателя; 2) активное развивающее обучение, основанное на организации поисковой деятельности обучаемых, на выявлении и разрешении ими реальных жизненных или учебных противоречий. Фундаментом проблемного обучения является выдвижение и обоснование проблемы (сложной познавательной задачи, представляющей теоретический или практический интерес). Возможны три уровня проблемности в учебном процессе: проблемное изложение, частично-поисковый и исследовательский уровни.
Практико-ориентированные проекты - особенность данного типа проектов состоит в предварительной постановке чёткого, значимого для студента, имеющего практическое значение результата, выраженного в материальной форме: подготовка журнала, газеты, хрестоматии, видеофильма, компьютерной программы, мультимедиа продуктов и т.д. Разработка и проведение данного типа проектов требует детальности в проработке структуры, в определении функций участников, промежуточных и конечных результатов. Для данного типа проектов характерен жёсткий контроль со стороны координатора и автора проекта;
Творческие проекты - их особенность заключается в том, что они не имеют заранее определённой и детально проработанной структуры. В творческом проекте преподаватель (координатор) определяет лишь общие параметры и указывает оптимальные пути решения задач. Необходимым условием творческих проектов является чёткая постановка планируемого результата, значимого для студентов. Специфика такого проекта предполагает интенсивную работу студентов с первоисточниками, с документами и материалами, зачастую противоречивыми, не содержащими готовых ответов. Творческие проекты стимулируют максимальную активизацию познавательной активности обучаемых, способствуют эффективной выработке навыков и умений работы с документами и материалами, умений анализировать их, делать выводы и обобщения.
Лекция-визуализация - при чтении лекции-визуализации соблюдается принцип наглядности; лекция представляет из себя устную информацию, преобразованную в визуальную форму. Видеоряд, будучи воспринятым и осознанным, может служить опорой адекватных мыслей и практических действий. Видеоряд должен не только иллюстрировать устную информацию, но и сам быть носителем содержательной информации. При подготовке к лекции содержание должно быть перекодировано в визуальную форму. Наглядность может быть выражена в разных формах: натуральные материалы, изобразительные (слайды, рисунки, фото), символические (схемы, таблицы). Важно соблюдать: визуальную логику и ритм подачи материала, дозировку, стиль общения.
Эвристический метод (частично поисковый) заключается в организации активного поиска решений, выдвинутых в обучении (или самостоятельно сформулированных) познавательных задач. Такой метод, одна из разновидностей которого - эвристическая беседа, проверенный способ активизации мышления, возбуждения интереса к познанию на семинарах и коллоквиумах.
ВОПРОСЫ К ЗАЧЕТУ ПО ДИСЦИПЛИНЕ
ВОПРОСЫ К ЭКЗАМЕНУ ПО ДИСЦИПЛИНЕ