Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
1. Сутність та заг. хар-ка менеджм. Основні підходи та принципи до менедж.
У-ня - свідома цілеспрямована д-сть людини за доп якої вона впорядковує і підпорядковує своїм інтересам елементи зовнішнього середовища: суспільства, живої і неживої природи. У-ня в живій природі – у-ня біологічними процесами, в неживій – у-ня речами. М-нт (англ. manage - упрпавляти, лат. manus - рука) - порцес планування, організації, мотивації і контролю необхідний для того, щоб сформулювати і досягти цілей організації. У-ня – особливий вид д-ті, що перетворює неорганізований натовп в ефективну цілеспрямовану і продуктивну групу. М- – це: спосіб, манера спілкування з людьми; мистецтво у-я; особливого роду вмілість і адміністративні навички; орган у-я, адміністративна одиниця. М-т – це вміння досягти поставлених цілей, використовуючи працю, інтелект, мотиви поведінки інших людей.
Осн види:1)технічне у-ня;2)держ у-ня соц-ек-ними процесами-здійн за доп різноманітних інституцій:місц органів влади,правова с-ма;3)ідеологічне у-ня-переконати членів суп-ва прийняти певні рішення;4)госп-ське у-ня-вир-вом та ек-ною д-стю,що діють в с-мі ринкових відносин. Форми: 1)наукова-розробкапевних наукових рекомендацій;2)емпіричне у-ня-досвід +здоровий глузд;3)інноваційне-пошук та застосування на практиці нововведень;4)оперативне-розвязок певних невідкладних та точних питань;5)адаптивне-хар-ся здатністю реагувати на зміни зовн сер-ща. Предмет М -с-ма виробничих відносин,яка формується в орг-ції між працівниками керуючої ланки у процесі створення продукту(послуги),призначеного для потреб ринку. Об’єкт М-те,на що спрямована у-нська д-сть. Суб’єктом М є обєднання людей.М виступає як:- наука(мистецтво у-ня);-орган у-ня;-категорія людей;-ф-ція,вид д-сті;-процес у-ня. Підходи до М.:1.Системний-наукове поняття розглядається у вигляді сукупності взаємопов’язаних елементів. Осн властивості с-ми:цілісність, не адитивність,взаємозалежність,взаємодія с-ми внутр середовища,структурність,ієрархічність,безперервність функт-ня та еволюції. 2.Маркетинговий підхід.3.Функціональний підхід,4.Відтворення.5.Нормативний підхід: Методи розробки норми:розрахунок аналітичний;дослідний,статистичний,ек-ко-матем-чне моделювання.6.Комплексний підхід,7.Інтеграційний,8.Динамічний.9.Процесійний.10.Оптимізацій ний.11.Ситуаційний.
Принципи управління Анрі Файоля: 1.Розподіл загальної роботи в організації на складові її частини. 2. Повноваження та відповідальність. Ці категорії "тримають одна одну". "Де надаються повноваження, там виникає і відповідальність". 3.Дисципліна. Дотримання досягнутих угод між організацією та її робітниками. 4. Єдиноначальність. Кожний робітник в організації повинен мати одного і тільки одного начальника. 5.Єдність керівництва. Всі операції в організації, які мають одну мету, повинні виконуватись під керівництвом одного начальника. 6.Підпорядкованість індивідуальних інтересів спільним. Цілі організації повинні домінувати над цілями окремих робітників або груп. 7.Винагорода. Система оплати повинна бути справедливою, стимулювати діяльність, а її розміри не повинні опускатися нижче розумного рівня. 8.Централізація. Ступінь концентрації влади на вищому рівні управління. 9.Ієрархія (скалярний ланцюг). "Ланцюг" начальників від вищого до нижчого рівня. 10. Порядок. "Усьому своє місце і все на своєму місці". 11.Справедливість. Відданість персоналу організації повинна поєднуватися з правосуддям керівництва організації. 12.Стабільність перебування на посаді. Організація повинна сприяти довгостроковим стосункам зі своїми робітниками. 13. Ініціатива. "Здатність самостійно обмірковувати та виконувати план". 14. Корпоративний дух. Результат гармонії та єдності персоналу організації.Характеристика моделі ідеальної бюрократії Макса Вебера: 1. Високий ступінь розподілу праці. 2. Чітка управлінська ієрархія. 3. Численні правила, стандарти та показники оцінки роботи. 4.Дух формальної знеособленості (відсутність симпатій та переваги до окремих робітників). 5. Підбір кадрів в організації за їх діловими та професійними якостями.Нові принципи управління: 1.Лояльність до працівників. 2.Відповідальність - Обов'язкова умова успішного управління. 3.Комунікації, що пронизують організацію зверху, знизу і по горизонталі. 4.Атмосфера, що сприяє розкриттю потенціалу працівників. 5.Часткова участь кожного працюючого в спільних результатах. 6.Своєчасна реакція на зміни у зовнішньому середовищі. 7.Методи роботи з людьми направлені на утворення задоволеності від роботи. 8.Вміння спілкуватись з постачальниками, покупцями, виконавцями та керівниками. 9.Етика бізнесу. 10.Чесне відношення та довіра до людей. 11.Використання в роботі фундаментальних основ менеджменту. 12.Безпосередня участь менеджеру у груповій роботі - умова досягнення узгодженості і цілісності. 13.Чітке уявлення про місце та роль організації в майбутньому. 14.якість власної роботи та її постійне самовдосконалення.
2,3,4. Розвиток менеджменту та еволюція управлінської думки
Предтеча розвитку менеджменту:1.Томас Гобс та Джеймс Стюарт довели що мотив людської поведінки полягає в прагненні до влади.2.Ієреміє Бентам – мотвами є користь і задоволення.
3.Адам Сміт – принцип економічної людини, головною ціллю якого є прагнення до збагачення і задоволення особистих потреб.4.Ричард Аркрайт – винайшов першу прядильну машину – ввів ієрархічний принціп організації і назвав його індустріальним управлінням.
5.Роберт Оуен – принцип соціального партнерства.6.Чарльз Бебідж – розробив методику вивчення витрат роб часу при здійсненні різноман операцій, порівняльного аналізу роботи одно профільних підприємств, виявлення шляхів зростання ефективності праці на основі статистичних даних, а також застосування преміальної системи оплати праці.
Етапи еволюції управлінської думки:1.Пов’язаний з тейлоризмом, а саме з тим що управляти можна науково.2.Анрі Файоля – розповсюдження принципів управління на побудову організаційних структур.3.Положення школи людських відносин та поведінкових наук, а саме використання соціології і психології в управлінні.4.Кількісні методи при обґрунтуванні та прийнятті управлінських рішень.5.Системний підхід.6.Ситуаційний підхід.7.Вдкриття поняття ”організаційна культура”, як сильного інструменту управління.
Становлення та історичний розвиток менеджменту
Перша управлінська революція „релігійно-комерційна”(3 тис до н е) – Шумерія, Єгипет, Аккада. Поява людей ще не капіталістичних ділків, але вже і не релігійних діячів, що вели ділову документацію бух розрахунки, що призвело до появи писемності.
ІІ-га „світсько-адміністративна”– пов’язана з імям Хамурапі (1792 – 1750 рр до н е) – поява чисто світської манери управління. Виникнення формальної системи організ-ї та управління різноманітними суп відносинами, між різними соц групами населення, зародження лідерського стилю управління та методів мотивації поведінки людей.
ІІІ-я – „будівельно-виробнича” – часи правління Навуходоносора(605-562рр до н е). Автор „Вавілонської вежі” та „Висячих садів Семіраміди”. Їх осн результат полягає в поєднанні держ методів регулювання з виробничою діяльністю, а саме із застосуванням системи виробничого контролю на текстильних фабриках і зерносховищах.
4-та – „індустріальна” – (17-18 ст). Віддалення уп-ня від ви-ва і власності. Перетвор адміністрації і мен-ту в самостійну економ силу, зародження професійного управління і поява „найманого менеджера”.
5-а – (кі 19-поч 20 ст). Її теоретичною основою стала концепція Макса Вебера. Осн положення: формування великих ієрархічних структур, поділ управлінської праці, введення норм стандартів, встановлення посадових обов’язків і відповідальності менеджера.
Упр-ня як вид дія-сті і як наука в теперішньому вигляді зявилась не одразу. Практика упр-ня стара як світ. Ніхто не скаже, коли виникли перші елементи упр-ня. Необ-сть виникла в 3 сферах людського життя тоді, коли люди почали жити і полювати групами: 1) оборонна (захисна) – від диких звірів і ворогів; 2) політична – встановлення та підтримка порялку в групі; 3) економічна – вир-во та розподіл обмежених рес-сів.
На І етапі упр-ня здійснюалось вождем групи. Потім групи ↑, їх функції ускладнюваись → зявилась необ-сть поділу праці та диф-ції фун-цій.
Таким чином передумовами та джерелами формування менеджменту як упр-ня особливого роду є: індустріальний спосіб орг-ції вир-ва; розвиток ринкових відносин. Мен-нт почав розглядатись як найважливіша складова успіху корпорацій, як обобливе мистецтво і вид занять.
Розвиток менеджменту в ХХ столітті:
школа наукового упр-ня (підхід з т.з. наукового упр-ня)→класична (адміністративна) школа (адміністративний підхід)→школа психології та людських відносин (підхід з т.з. науки про поведінку)→школа науки упр-ня=кількісна (підхід з т.з. кількісних методів).
5. Виникнення та розвиток М як науки, підходи до М
У-ські відносини історично формувалися і вивчалися в різному соціокультурному н ідеологічному середовищі. Проте їх формування і вивчення відбувалося в "переплетенні" двох парадигм — уявлень про те, де краще шукати ресурси управління. Перша парадигма виникла як відповідь на питання: наскільки базова раціоналістична організація сприяє психологічній віддачі працівників в їх праці? На пізніших етапах розвитку управлінських відносин і їх осмислення в зарубіжній і вітчизняній теорії виникла друга парадигма: наскільки психологічна віддача працівників в їх трудовій діяльності вимагає відповідного організаційного підкріплення? Так виникли два підходи до організації управління: раціоналістичний і поведінковий. У першому підході акцент робився на такому управлінні виробництвом, організація якого могла б давати максимальний ефект від трудової діяльності працівників. У другому підході акцент вже робився на управлінні поведінкою працівників, організація якого могла б давати максимальний ефект від їх ініціативного відношення до справи.
Класичним прикладом початкового формування і вивчення управлінських відносин раціоналістичного типа стала концепція американського інженера Ф. Тейлора (1856—1915), Перша фаза її розробки (1891—1895 рр.) зводилася до обгрунтування контролю за продуктивністю праці робітників. Друга фаза розробки концепції (1895—1903 рр.) включала контроль методів роботи. З цією метою проводився хронометраж робочого часу і трудових зусиль кожного працівника цеху. На основі цих досліджень 6ыли встановлені 2 показники: найвища платня за найважчу і найнижча платня за найлегшу роботу. Була визначена шкала преміювання як надбавка до середньої з/п. Ф. Тейлор створив систему підготовки виробничого процесу заснованого на строгій економії часу. Мета: дати можливість кожному робітнику трудитися з максимальною продуктивністю. Завдання: забезпечити його всім необхідним до того, як він приступить до роботи. Третя фаза тейлоровськой концепції (1904—1915 рр.) включала розробку такої системи функціонального управління, яка відповідала б за кінцеві результати праці робітників. Ресурси для підвищення продуктивності праці працівника знаходилися за допомогою перегляду норм вироблення. Тейлоровськая раціоналістична концепція організаційного управління переросла незабаром в «класичну» школу, представники якої створили початкову формалізовану модель управлінських відносин(А. Файоль, О. Шелдок, Л. Урвік, Э. Рейлі. Л. Муні, У. Ньюман,Л. Аллен..).
У 50—60-х рр. починають розроблятися такі теорії організації, в яких раціоналістичний підхід поєднується з поведінковим (Р. Дракер, М. Хейч, Д. Марч, X. Саймон). Концепції поведінки працівників у виробничій організації, зародившись в 30-х рр. у відомих хотторнськіх експериментах (Э. Мейо), також набирали силу в розробці промислової соціальної психології (Ф. Ротлісбергер, В Дпксон, Э. Маккобі, Т.М. Ньюкомб, Е.Л. Хартлі, Э. Мейо), в ізученіїі мотивації працівників (А.Х. Маслоу, Д. Макгрегор, Д.К. Макклеланд. Ф.К. Врум, Ф. Херцберг), в дослідженні лідерства (До. Льовін, Ф. Массорік, Ф.Е. Фідлер, У. Реддін), в аналізі міжгрупової поведінки (У.Ф. Уайт, М. Шериф). Особливо важливими для розуміння поведінки працівників стали системні теорії організаційного управління (Ч. Барнард, Ф. Селзник, Р. Лайкерт), що заклали основу для нового злету управлінської думки в поведінковій концепції «організаційної культури» (80—90-і рр.).
6. Хар-ка моделей уня(Америк-ка та Японська моделі м-нту)
Сутністю японської моделі є керування людьми. При цьому японці розглядають не однієї людини (особистість), як американці, а групу людей. Крім того, у Японії склалася традиція підпорядкування старшому за віком, позиція якого схвалюється групою. Основним предметом керування в Японії є трудові ресурси. Ціль, що ставить перед собою японський керуючий – підвищити ефективність роботи підприємства в основному за рахунок підвищення продуктивності праці працівників. Тим часом у європейському й американському менеджменті основною метою є максимізація прибутку, тобто одержання найбільшої вигоди з найменшими зусиллями. Японці схиляються перед працею. В ієрархії цінностей японського народу праця коштує на першому місці. Японці випробують задоволення від добре виконаної роботи. Тому вони згодні терпіти тверду дисципліну, високий ритм роботи, велику напруженість праці і понаднормову роботу. Відхід від устояних звичок викликає в них невдоволення. На японських підприємствах працівники трудяться групами, спільно і підтримують один одного. Найсильнішим засобом мотивації в Японії є «корпоративний дух» фірми, під яким розуміється злиття з фірмою і відданість її ідеалам. В основі «корпоративного духу» фірми лежить психологія групи, що ставить інтереси групи вище особистих інтересів окремих працівників. Для великих японських фірм характерна система «довічного наймання», що охоплює до 30% загального числа найманих робітників. Американська модель увібрала у себе основи класичної школи, засновником якої є Анрі Файоль. Американці Лютер Гьюлік і Ліндал Урвік зробили багато для популяризації основних положень класичної школи. Згодом інші американські автори внесли в систему принципів керування чимало доповнень, уточнень і змін. Класична школа вплинула на формування всіх інших напрямків в американській теорії керування. Сучасний американський менеджмент у такому виді, який склався в даний час, базується на трьох історичних передумовах: 1.Наявність ринку. 2.Індустріальний спосіб організації виробництва. 3.Корпорація, як основна форма підприємництва. Сучасна американська модель менеджменту орієнтована на таку організаційно-правову форму приватного підприємництва, як корпорація (акціонерне товариство), що виникло ще на початку XІ ст. Найважливішою складовою частиною планової роботи корпорації є стратегічне планування, що виникло в умовах насичення ринку і уповільнення росту ряду корпорацій. В даний час у США одержали поширення чотири основні форми залучення робітників до керування :
1. Участь робітників у керуванні працею і якістю продукції на рівні цеху.
2. Створення робочих рад (спільних комітетів) робітників і керуючих.
3. Розробка систем участі в прибутку .
4. Залучення представників робітників у ради директорів корпорацій.
7.8.Осн ф-ції М,хар-ка рівнів у-ня
Робота менеджерів полягає у тому, аби поєднати та скоординувати використання людських, фінансовий, фізичних, інформаційних ресурсів для досягнення цілей організації. Менеджери це роблять у процесі виконання 4х осн функцій м-нту: 1) планування; 2) організація; 3) керування; 4) контролю. Отже, м-нт у вузькому розумінні - це процес планування, організації, керування та контролю орг-ційних ресурсів для результативного та ефективного досягнення цілей організації. Зазначені функції м-нту виконуються у певній послідовності, яка й утворює поняття «цикл м-нту». Слід зауважити, що такий підхід до розуміння циклу м-нту зовсім не означає, що процес управління носить дискретний характер (в понеділок - планування, у вівторок - організація і т. д.). Реально у роботі менеджера постійно сполучаються усі перелічені функції менеджменту.Планування – це процес визначення цілей діяльності організації та прийняття рішень щодо шляхів їх досягнення. Планування – є первісною з-поміж решти функцій управління, оскільки прийняті в процесі її реалізації рішення визначають характер здійснення всіх інших функцій управління. Мета планування полягає в створенні системи планових документів, які визначають зміст та певний порядок дій для забезпечення тривалого існування організації. Схематично процес планування в організації можна представити як послідовність таких етапів: 1. Встановлення цілей діяльності організації, які визначають очікуваний або бажаний стан організації. 2. Розробка стратегії діяльності організації - безпосереднє опрацювання шляхів, якими організація досягатиме очікуваних результатів.Орг-ція – це функція у-ня, в межах якої здійснюється розподіл робіт поміж окремими робітниками та їх групами та узгодження їх д-сті. Реалізація функції організації здійснюється у процесі орг. діяльності. Орг. Д-сть – це процес, за доп якого керівник усуває невизначеність, безладдя, плутанину та конфлікти поміж людьми щодо роботи або повноважень і створює середовище придатне для їх спільної д-сті. Осн складовими орг. Д-сті є: а) розподіл праці ; б) групування робіт та видів д-сті у певні блоки (групи,відділи)-департаменталізація; в) підпорядкування кожної такої групи керівникові, який отримує необхідні повноваження - делегування повноважень; г) визначення к-сті робітників, безпосередньо підлеглих даному менеджерові-встановлення діапазону контролю; д) забезпечення верт. та гориз. координації робіт та видів д-сті-створення механізмів координації.Керування-це поведінка керівника щодо підлеглих, через яку здійснюється вплив на робітників орг-ції. При цьому манера поведінки керівника (стиль керування) формується під впливом багатьох факторів, які до того ж постійно змінюються. Яких саме факторів: - особистих якостей керівника; - особистих якостей підлеглих; - завдань та дій, які вони виконують тощо.Контроль-це процес забезпечення досягнення цілей організації шляхом постійного спостереження за її діяльністю та усунення відхилень, які при цьому виникають. В межах процесу контролю можна виділити три основних етапи: 1) вимірювання реальних процесів, що здійснюються в організації; 2) порівняння результатів реального виконання із заздалегідь встановленими стандартами; 3) реакція на порівняння (коригуючі дії або зміна стандартів). Американський соціолог Парсонс виділяє три рівні управління: 1)технічний; 2)управлінський; 3)інституційний. Цим рівням відповідають три групи менеджерів (керівників): 1)керівники низової ланки (операційні управлінці); 2)керівники середньої ланки; 3)керівники вищої ланки. Така форма демонструє те, що на кожному наступному етапі чисельність управлінців зменшується.Хар-ка рівнів у-ня:1.Інституційний.Представниками є:директор,заступники директора:президент ,віце-президенти,ректор,проректори,..Ф-ції представників:забезпечують інтереси і потреби власників,здійснюють стратегічне і загальне керівництво,виробляють політику орг-ції.2.Управлінський рівень:Представниками є: завідувач відділом,декан,начальник відділу...,Ф-ції представників:забезпечують реалізацію політики функт-ня орг-ції,розробленої вищим керівництвом,відповідають за доведення деталізованих завдань до підрозділів,.. 3.Технічний рівень.Представники:майстер,начальник вир-чої дільниці,завідувач кафедри,старший продавець,.. Ф-ції: відповідають за донесення поставлених завдань до безпосередніх виконавців та ефективність їх иконання.
Принципи управління Анрі Файоля: 1.Розподіл загальної роботи в організації на складові її частини. 2. Повноваження та відповідальність. Ці категорії "тримають одна одну". "Де надаються повноваження, там виникає і відповідальність". 3.Дисципліна. Дотримання досягнутих угод між організацією та її робітниками. 4. Єдиноначальність. Кожний робітник в організації повинен мати одного і тільки одного начальника. 5.Єдність керівництва. Всі операції в організації, які мають одну мету, повинні виконуватись під керівництвом одного начальника. 6.Підпорядкованість індивідуальних інтересів спільним. Цілі організації повинні домінувати над цілями окремих робітників або груп. 7.Винагорода. Система оплати повинна бути справедливою, стимулювати діяльність, а її розміри не повинні опускатися нижче розумного рівня. 8.Централізація. Ступінь концентрації влади на вищому рівні управління. 9.Ієрархія (скалярний ланцюг). "Ланцюг" начальників від вищого до нижчого рівня. 10. Порядок. "Усьому своє місце і все на своєму місці". 11.Справедливість. Відданість персоналу організації повинна поєднуватися з правосуддям керівництва організації. 12.Стабільність перебування на посаді. Організація повинна сприяти довгостроковим стосункам зі своїми робітниками. 13. Ініціатива. "Здатність самостійно обмірковувати та виконувати план". 14. Корпоративний дух. Результат гармонії та єдності персоналу організації.Характеристика моделі ідеальної бюрократії Макса Вебера: 1. Високий ступінь розподілу праці. 2. Чітка управлінська ієрархія. 3. Численні правила, стандарти та показники оцінки роботи. 4.Дух формальної знеособленості (відсутність симпатій та переваги до окремих робітників). 5. Підбір кадрів в організації за їх діловими та професійними якостями.Нові принципи у-ня: 1.Лояльність до працівників. 2.Відповідальність - Обов'язкова умова успішного управління. 3.Комунікації, що пронизують організацію зверху, знизу і по горизонталі. 4.Атмосфера, що сприяє розкриттю потенціалу працівників. 5.Часткова участь кожного працюючого в спільних результатах. 6.Своєчасна реакція на зміни у зовнішньому середовищі. 7.Методи роботи з людьми направлені на утворення задоволеності від роботи. 8.Вміння спілкуватись з постачальниками, покупцями, виконавцями та керівниками. 9.Етика бізнесу. 10.Чесне відношення та довіра до людей. 11.Використання в роботі фундаментальних основ менеджменту. 12.Безпосередня участь менеджеру у груповій роботі - умова досягнення узгодженості і цілісності. 13.Чітке уявлення про місце та роль організації в майбутньому. 14.якість власної роботи та її постійне самовдосконалення.
9. 10 Інформація в менеджменті.
Явища реального світу і процеси, що відбуваються у суспільному виробництві, об'єктивно відображаються за допомогою інформації, потоки якої реально існують поряд з токами робочої сили, матеріалів і знарядь праці.Інформація означає тлумачення, повідомлення, роз'яснення, викладання.
До інформації належать усі види відомостей, повідомлень (усні, письмові, графічні) і знань, потрібних для реалізації функцій менеджменту.За призначенням інформацію ділять на планову, обліковою, бухгалтерську, звітну, статистичну, виробничо-оперативну, розпорядчу, довідкову, нормативну; за способом передачі - на ту, що передається усно, поштою, телефоном, телетайпом, факсом; за періодичністю — на систематизовану (змінну, добову, декадну, квартальну.) і ймовірну, обумовлену зовнішніми і внутрішніми виробничими подіями (вихід з ладу техніки, затримка з поставкою пального, насіння .); за характером носіїв — на документизовану і недокументизовану по відношенню до процесу обробки — на оброблювану, необроблювану і аналітичну.Крім того, інформація може ділитись на достовірну і недостовірну, достатню, недостатню і надлишкову.Основні хар-ки інф-го суп-ва: 1)Інформація є сировиною нової парадигми; перед нами технології впливу на інформацію, а не просто інформація, призначена для впливу на технологію.2)Всеохопленість ефектів нових технологій. Інформація є інтегральною частиною будь-якої людської діяльності, усі процеси нашого індивідуального і колективного буття безпосередньо формуються новим технологічним способом.3)Сітьова логіка будь-якої системи, що використовує ці нові інформаційні технології. Ця топологічна конфігурація – й мережа – може бути тепер завдяки новим інформаційним технологіям матеріально забезеченою в усіх видах процесів та організацій.4)Інформаційно-технологічна парадигма заснована на гнучкості. Конфігурацію нової технологічної парадигми відрізняє її здатність до реконфігурації – тепер можливо поставити правила з ніг на голову, не порушуючи організацію, тому що матеріальну базу організації можна перепрограмувати.5)Конвергенція окремих технологій в високоінтегрований системі.Нові типи орг-цій:Эдхократія - це і у-ський стиль, і орг-ційний дизайн. Ключовою в ній є компетентність, і вона цінується найвищим чином. Контроль в у-ні підтримується встановленням цілей, звичайно напружених. Засоби досягнення мети вибираються самими виконавцями. Кожен безпосередньо відповідає за свої дії, і винагороджується той, хто добивається успіху. У едхократічеськой орг-ції індивід випробовує сильний тиск ззовні, який частково ослабляється груповою роботою, що створює відчуття спільності в роботі. Вершиною едхократічеськой орг-ції є якісне виконання роботи і уміння вирішувати виникаючі проблеми. Ключовими елементами едхократічеського дизайну є:работа в галузях з високою або складною технологією, що вимагає творчості, інноватівності і ефективної спільної роботи; працівники є висококваліфікованими експертами в своїй справі, виконують складні виробничі операції і уміють коммуніцировать один з одним високоефективним чином; структура має органічну основу і чітко не визначена, переважають неформальні і горизонтальні зв'язки. У багатьох менеджерів немає жорсткої прив'язки до якоїсь одній роботі. Частини стр-ри зберігаються в невеликих розмірах: право ухвалення рішень і влада засновані на експертних знаннях, фінансовий контроль здійснюється зверху; система винагороди будується на експертних знаннях, внеску працівника, його компетенції і ступеня участі в загальній роботі, винагорода носить груповий характер; відносини по вертикалі і горизонталі переважно носять неформальний характер, нерідко відсутня схема структури такої організації. Цей дизайн орг-цій використовується в таких галузях: консультационно-нововведенчеськая, комп'ютерно-електронна, медична, дослідницька і дослідно-конструкторська, виробництво фільмів і т.п. Основою багатовимірної організації є автономна робоча група, що одночасно виконує три задачи:обеспечение виробничої діяльності необхідними ресурсами. роїзводство для конкретного споживача, ринку або території продукту або послуги; обслуговування конкретного споживача, розвиток або проникнення на конкретний ринок, проведення операції в межах певної території. Цей тип організації дає можливість навіть невеликому підрозділу бути настільки автономним, наскільки взагалі це можливо в структурі крупнішої організації. Таким чином, багатовимірна модель створює з максимально можливим ступенем наближеності вільний ринок усередині організації, який не виключає можливостей для синергиі і економії на масштабі діяльності.Основними перевагами багатовимірних организаций є:відсутня необхідність в проведенні яких-небудь реорганізацій з метою зміни пріоритетності критеріїв, використовуваних при проектуванні робіт, акценти можуть бути змінені шляхом перерозподілу ресурсів керівництвом організації; підрозділи можна створювати, ліквідовувати або модифікувати без серйозних змін положення інших підрозділів. Чим більше частин організації контактують з "багатовимірною" групою, тим менше впливають на неї зміни в цих частинах; створюється максимально сприятлива ситуація для делегування повноважень при тому, що роль керівництва організації залишається ведучою; Участь працівників всіх рівнів в управлінні партісипатівной організації предполагает:участие в ухваленні рішень', участь у встановленні цілей', участь в рішенні проблем. Партисипативные организации имеют преимущества. При правильно организованной работе участие в управлении повышает качество принимаемых решений. Рассматривается большее количество альтернатив, привносится больше опыта в обсуждение, богаче становится оценка внешней среды. Участие развивает творческое отношение к работе, рождает больше идей, обогащает работу в целом. Развивая систему коммуникаций в организации, участие в управлении открывает коммуникационную систему снизу и ослабляет, тем самым, давление на руководителя со стороны подчиненных. У работников появляется чувство собственника, повышается мотивация деятельности, они лучше выполняют принимаемые ими же решения. Создается атмосфера групповой, совместной работы, значительно улучшающая трудовую мораль и производительность. Підприємницькі організациі- спосіб винагороди окремих осіб і груп, викликані до життя необхідністю балансування вигоди і ризику, що одержується і розділяється окремими особами і групами. Підприємницькі організації орієнтірованни на зростання і більше розраховують на наявні можливості, чим на контрольовані ресурси. Реалізація цих можливостей і використання для цього ресурсів частіше здійснюється на короткостроковій, епізодичній і поетапній основі.
11.Основні хар-ки інф-го суп-ва:
1)Інформація є сировиною нової парадигми; перед нами технології впливу на інформацію, а не просто інформація, призначена для впливу на технологію.2)Всеохопленість ефектів нових технологій. Інформація є інтегральною частиною будь-якої людської діяльності, усі процеси нашого індивідуального і колективного буття безпосередньо формуються новим технологічним способом.3)Сітьова логіка будь-якої системи, що використовує ці нові інформаційні технології. Ця топологічна конфігурація – й мережа – може бути тепер завдяки новим інформаційним технологіям матеріально забезеченою в усіх видах процесів та організацій.4)Інформаційно-технологічна парадигма заснована на гнучкості. Конфігурацію нової технологічної парадигми відрізняє її здатність до реконфігурації – тепер можливо поставити правила з ніг на голову, не порушуючи організацію, тому що матеріальну базу організації можна перепрограмувати.5)Конвергенція окремих технологій в високоінтегрований системі.Концепція партисіпативного управління, заснована на розширенні повноважень і участі працівників, звичайно об'єднаних в групи, в ухваленні дієвих рішень з питань, важливих для діяльності компанії і самих працівників. Партісипатівноє управління дає працівникам можливість розділити відповідальність, ризики і успіх організації.У 1960-х рр. теорії людських відносин і нововведення, ними викликані, зробили можливою більшу участь працівників в ухваленні управлінських рішень на рівні виробництва. Приблизно в цей же час дослідники почали експерименти з участю в управлінні невеликих груп робітників, створених для посилення контролю якості і згодом відомими як кухлі якості.Кухлі якості - це невеликі групи працівників, які добровільно збираються для того, щоб внести свій внесок в рішення проблем виробництва або якості продукції. Це один із способів застосування принципів співучасті в ухваленні рішень за допомогою груп. Кухлі якості звичайно діють від низу до верху, тобто вони дають поради менеджерам, які зберігають право ухвалювати остаточні рішення. Як такі, кухлі якості не володіють достатніми повноваженнями для того, щоб проводити в життя свої власні рекомендації. Проте, менеджери достатньо часто прислухаються до рад, що поступають від них, і упроваджують їх пропозиції. Винагорода за такі пропозиції може мати грошовий вираз, але частіше сама участь в процесі ухвалення рішень розцінюється працівниками як основна нагорода.Партисипативное управління за участю працівників в процесі ухвалення рішень включає 4 ключових елементу: інформацію, знання, винагороду і владу, - які важливі для діяльності будь-якої організації. Працівникам на всіх рівнях необхідно мати їх в своєму розпорядженні, щоб ефективно брати участь в роботі організації, а справжнє включення робітників в процес управління вимагає, щоб все 4 цих елементу присутні на нижчому рівні організаційної структури.Деякі з технологій партісипатівного управління включають: доведення цілей корпорації і її цінностей до працівників, важливість пошани до кожного співробітника, довіра до співробітників замість строгих правил і контролю, задоволеність клієнтів, роботу в команді, скорочення рівнів керівництва, відкрите, вільне спілкування лицем до лиця, оцінку колегами .Партисипативное ы команди володіли інформацією, що дозволяє ухвалювати рішення; незалежністю, щоб мати можливість утілювати їх на виробництві; організаційною структурою, що підтримує такий стиль поведінки, і менеджерами, здатними діяти в даних рамках.Скептики стверджують, що даний тип управління неможливий в державному апараті вже зважаючи на його величезний розмір. Недостатня довіра до нових методів, спотворена або зовсім невірна інформація про них є найбільш серйозними перешкодами для здійснення партісипатівного управління в державному секторі. Крім цього безпосередньо впливає на успіх подібних нововведень існування трьох різних полів діяльності в держуправлінні, установки і цінності яких часто вступають в конфлікт один з одним, - це суспільно обираний сектор, адміністративний сектор і професійно-технічний сектор. Для того, щоб перетворити державні організації в структури, що успішно застосовують партісипатівноє управління, необхідно дотримувати наступні 6 принципів: цілісність, самопроектування, представництво, наділ повноваженнями, інтеграція і рівність.
12. Нові типи орг-цій:Эдхократія - це і у-ський стиль, і орг-ційний дизайн. Ключовою в ній є компетентність, і вона цінується найвищим чином. Контроль в у-ні підтримується встановленням цілей, звичайно напружених. Засоби досягнення мети вибираються самими виконавцями. Кожен безпосередньо відповідає за свої дії, і винагороджується той, хто добивається успіху. У едхократічеськой орг-ції індивід випробовує сильний тиск ззовні, який частково ослабляється груповою роботою, що створює відчуття спільності в роботі. Вершиною едхократічеськой орг-ції є якісне виконання роботи і уміння вирішувати виникаючі проблеми. Ключовими елементами едхократічеського дизайну є:работа в галузях з високою або складною технологією, що вимагає творчості, інноватівності і ефективної спільної роботи; працівники є висококваліфікованими експертами в своїй справі, виконують складні виробничі операції і уміють коммуніцировать один з одним високоефективним чином; структура має органічну основу і чітко не визначена, переважають неформальні і горизонтальні зв'язки. У багатьох менеджерів немає жорсткої прив'язки до якоїсь одній роботі. Частини стр-ри зберігаються в невеликих розмірах: право ухвалення рішень і влада засновані на експертних знаннях, фінансовий контроль здійснюється зверху; система винагороди будується на експертних знаннях, внеску працівника, його компетенції і ступеня участі в загальній роботі, винагорода носить груповий характер; відносини по вертикалі і горизонталі переважно носять неформальний характер, нерідко відсутня схема структури такої організації. Цей дизайн орг-цій використовується в таких галузях: консультационно-нововведенчеськая, комп'ютерно-електронна, медична, дослідницька і дослідно-конструкторська, виробництво фільмів і т.п.Основою багатовимірної організації є автономна робоча група, що одночасно виконує три задачи:обеспечение виробничої діяльності необхідними ресурсами. роїзводство для конкретного споживача, ринку або території продукту або послуги; обслуговування конкретного споживача, розвиток або проникнення на конкретний ринок, проведення операції в межах певної території. Цей тип організації дає можливість навіть невеликому підрозділу бути настільки автономним, наскільки взагалі це можливо в структурі крупнішої організації. Таким чином, багатовимірна модель створює з максимально можливим ступенем наближеності вільний ринок усередині організації, який не виключає можливостей для синергиі і економії на масштабі діяльності.Основними перевагами багатовимірних организаций є:відсутня необхідність в проведенні яких-небудь реорганізацій з метою зміни пріоритетності критеріїв, використовуваних при проектуванні робіт, акценти можуть бути змінені шляхом перерозподілу ресурсів керівництвом організації; підрозділи можна створювати, ліквідовувати або модифікувати без серйозних змін положення інших підрозділів. Чим більше частин організації контактують з "багатовимірною" групою, тим менше впливають на неї зміни в цих частинах; створюється максимально сприятлива ситуація для делегування повноважень при тому, що роль керівництва організації залишається ведучою; Участь працівників всіх рівнів в управлінні партісипатівной організації предполагает:участие в ухваленні рішень', участь у встановленні цілей', участь в рішенні проблем. Партисипативные организации имеют преимущества. При правильно организованной работе участие в управлении повышает качество принимаемых решений. Рассматривается большее количество альтернатив, привносится больше опыта в обсуждение, богаче становится оценка внешней среды. Участие развивает творческое отношение к работе, рождает больше идей, обогащает работу в целом. Развивая систему коммуникаций в организации, участие в управлении открывает коммуникационную систему снизу и ослабляет, тем самым, давление на руководителя со стороны подчиненных. У работников появляется чувство собственника, повышается мотивация деятельности, они лучше выполняют принимаемые ими же решения. Создается атмосфера групповой, совместной работы, значительно улучшающая трудовую мораль и производительность. Підприємницькі організациі- спосіб винагороди окремих осіб і груп, викликані до життя необхідністю балансування вигоди і ризику, що одержується і розділяється окремими особами і групами. Підприємницькі організації орієнтірованни на зростання і більше розраховують на наявні можливості, чим на контрольовані ресурси. Реалізація цих можливостей і використання для цього ресурсів частіше здійснюється на короткостроковій, епізодичній і поетапній основі.
16. Характеристика едхократичної та багатовимірної орг-ї.
Эдхократія - це і у-ський стиль, і орг-ційний дизайн. Ключовою в ній є компетентність, і вона цінується найвищим чином. Контроль в у-ні підтримується встановленням цілей, звичайно напружених. Засоби досягнення мети вибираються самими виконавцями. Кожен безпосередньо відповідає за свої дії, і винагороджується той, хто добивається успіху. У едхократічеськой орг-ції індивід випробовує сильний тиск ззовні, який частково ослабляється груповою роботою, що створює відчуття спільності в роботі. Вершиною едхократічеськой орг-ції є якісне виконання роботи і уміння вирішувати виникаючі проблеми. Ключовими елементами едхократічеського дизайну є:работа в галузях з високою або складною технологією, що вимагає творчості, інноватівності і ефективної спільної роботи; працівники є висококваліфікованими експертами в своїй справі, виконують складні виробничі операції і уміють коммуніцировать один з одним високоефективним чином; структура має органічну основу і чітко не визначена, переважають неформальні і горизонтальні зв'язки. У багатьох менеджерів немає жорсткої прив'язки до якоїсь одній роботі. Частини стр-ри зберігаються в невеликих розмірах: право ухвалення рішень і влада засновані на експертних знаннях, фінансовий контроль здійснюється зверху; система винагороди будується на експертних знаннях, внеску працівника, його компетенції і ступеня участі в загальній роботі, винагорода носить груповий характер; відносини по вертикалі і горизонталі переважно носять неформальний характер, нерідко відсутня схема структури такої організації. Цей дизайн орг-цій використовується в таких галузях: консультационно-нововведенчеськая, комп'ютерно-електронна, медична, дослідницька і дослідно-конструкторська, виробництво фільмів і т.п.Основою багатовимірної організації є автономна робоча група, що одночасно виконує три задачи:обеспечение виробничої діяльності необхідними ресурсами. роїзводство для конкретного споживача, ринку або території продукту або послуги; обслуговування конкретного споживача, розвиток або проникнення на конкретний ринок, проведення операції в межах певної території. Цей тип організації дає можливість навіть невеликому підрозділу бути настільки автономним, наскільки взагалі це можливо в структурі крупнішої організації. Таким чином, багатовимірна модель створює з максимально можливим ступенем наближеності вільний ринок усередині організації, який не виключає можливостей для синергиі і економії на масштабі діяльності.Основними перевагами багатовимірних организаций є:відсутня необхідність в проведенні яких-небудь реорганізацій з метою зміни пріоритетності критеріїв, використовуваних при проектуванні робіт, акценти можуть бути змінені шляхом перерозподілу ресурсів керівництвом організації; підрозділи можна створювати, ліквідовувати або модифікувати без серйозних змін положення інших підрозділів. Чим більше частин організації контактують з "багатовимірною" групою, тим менше впливають на неї зміни в цих частинах; створюється максимально сприятлива ситуація для делегування повноважень при тому, що роль керівництва організації залишається ведучою;
17.36.Загальнонаукові методи управління (використовуються не тільки в управлінні, а і в усіх галузях знань).
Він є основою і базується на системному, комплексному та історичному підході.Системний-розгляд явища, як єдиного цілого він баз. на наступних принципах:принцип цілісності;системно-компонентний принцип;системно-структурний;системно-функціональний (розглядає функціональну залежність між елементами системи);системно-інтегративний ( аналіз ф-ціонування вн та зов факторів, що зумовлюють формування та ф-ціонування системи);ситемно-комунікаціний (дослідження об»єктів і проблем в залежонсті і взаємозв»язку з зов. сис.);системно-історичний.комплексний - дозволяє проводити дослідження і оцінки, а також експертизу рішень, що приймаються з позицій різних галузей знань.Історичний підхід - передбачає виникнення , розвиток та формування проблем за їх хронологічною послідомністю з урахуванням факторів і умов, що впливають на них. До загальнонаукових методів управління, що саме реалізують ці підходи належать:моделювання (заключається в побудові моделі проблеми, яка полегшує вивчення її властивостей і особливостей);економіко-математичні методи (моделюються певні економічні процеси, але вони записуються математичними символами);експерементування (має в своїй основі експеремент - науково поставлений дослід, який проводиться на базі методики, розробленої спеціалістами з метою перевірки тих чи інших гіпотез, нововведень та змін в системі управління. При здійсненні експерементів необхідно враховувати таки принципи:- цілеспрямованість;- чистота експеременту;- дотримання чіткості у встановленні меж експеременту;- наукове обгрунтування напрямків експеременту;- методична розробленість питань виділення, фіксування вихідних факторів,а також досягнутих результатів.
Можна виділити 3 можливих результати управлінського експеременту. 1- уравлінське рішення про прийняття або негативну оцінку нововведення, що перевіряється. 2 - формування наукового і практичне обгрунтування нових теоретичних і методичних положень науки управління. 3 - розвиток системи методів наукового менеджменту, підвищення їх наукового обгрунтування )методи соціологічних досліджень (вивчаються причини відхилень від запланованих цілей, визначаються напрямки дій чи заходів і можливі мотиви поведінки людей (анкетування, тестування, тощо))
18. Роль людини в орг-ї, характеристика діяльності менеджера.
Менеджер- специфічна професія, яка потребує схильності до підпр-ї дія-ті, знань у сфері психології, фінансів, маркетингу, ринку, кредиту та грошового обігу, валютних операцій, податкового законодавства та ін. Менеджмент нерозривно пов'язаний з людьми, зайнятими управлінням. Труд в цій сфері носить назву управлінського. У порівнянні з іншими видами труда в організації він має ряд особливостей, що виражаються в характері самого труда, його предметі, результатах і коштах, що застосовуються. Специфіка задач, що вирішуються зумовлює переважно розумовий, творчий характер управлінського труда, в якому постановка цілей, розробка способів і прийомів їх досягнення, а також організація спільної діяльності складають головне значення і зміст труда людей, що відносяться до управлінського персоналу. У них особливий предмет труда інформація, перетворюючи яку вони ухвалюють рішення, необхідні для зміни стани керованого об'єкта. Тому як знаряддя труда виступають передусім кошти роботи з інформацією. Результат же їх діяльності оцінюється по досягненню поставлених цілей.Щоб виконувати свої складні і відповідальні функції, менеджери повинні мати спеціальні знання і володіти здатністю використати їх в повсякденній роботі по управлінню підприємством.Стосуючись змісту роботи менеджера, Мінцберг знаходить ще одну спільну межу управлінської роботи ролі керівника. Роль, по його визначенню, є «набором певних поведенческих правил, відповідних конкретній установі або конкретній посаді».У своїх роботах Мінцберг виділяє 10 ролей, які, на його думку, приймають на себе керівники в різні періоди і в різній мірі. Він класифікує їх в рамках трьох великих категорій: межличностные ролі, інформаційні ролі і ролі по прийняттю рішень. У табл.1.2 представлена така типізація ролей і приводяться приклади для кожної ролі. Як вказує Мінцберг, ролі не можуть бути незалежні одна від іншої. Навпаки, вони взаємозалежні і взаємодіють для створення єдиного цілого.
19. Концептуальні підходи до проблем у-ня школи наукового у-ня(1885-1920)
Поява школи наукового управління пов'язана передусім з теоретичною і практичною системою управління Ф. Тейлора (1856 1915 рр.). Проводячи паралель, можна сказати, що як теорія А. Сміта дала початок всім гілкам політекономії, так і система Тейлора всьому подальшому менеджменту. П. Друкер писав: «Тейлоризм це скеля, на якій ми споруджуємо нашу дисципліну» .Нарівні з Тейлором фундаторами школи наукового управління є Френк і Лілія Гилберт, Генрі Гантт і інші. Творці школи наукового управління виходили з того, що, використовуючи спостереження, виміри, логіку і аналіз, можна удосконалити більшість операцій ручного труда, добитися більш ефективного їх виконання. Формування школи наукового управління базувалося на трьох основних моментах, які послужили початковими принципами для розвитку менеджменту:1. Раціональна організація труда;2. Розробка формальної структури організації;3. Визначення заходів по співпраці керівника і робітника, тобто розмежування виконавчих і управлінських функцій. Раціональна організація труда передбачала заміну традиційних методів роботи рядом правил, сформованих на основі аналізу роботи, і подальше правильне розставляння робітників і їх навчання оптимальним прийомам роботи. Дружини Френк і Лілія Гилберт аналізували в основному фізичну роботу у виробничих процесах, тобто «вивчення рухів» з використанням вимірювальних методів і приладів.Л. Гилберт поклала початок області управління, яка тепер називається «управління кадрами». Вона досліджувала такі питання, як підбір, розставляння і підготовка кадрів. Наукове управління не нехтувало людським чинником.Важливим внеском цієї школи було систематичне використання стимулювання з метою зацікавити працівників в збільшенні продуктивності і обсягу виробництва. Наукове управління також виступило в захист відділення управлінських функцій обдумування і планування від фактичного виконання роботи. Тейлор і його сучасники фактично визнавали, що робота по управлінню це певна спеціальність, і що організація загалом виграє, якщо кожна група працівників зосередиться на тому, що вона робить успішніше усього. Цей підхід різко контрастував зі старою системою, при якій робітники самі планували свою роботу.Представники школи наукового управління в основному присвячували свої роботи тому, що називається управлінням виробництва. Вона займалася підвищенням ефективності на рівні нижче управлінського, так званому внеменеджерском рівні. Ідеї, закладені школою наукового управління, були розвинені і застосовані до управління організацій загалом передусім представниками адміністративної школи управління.
20.Школи в М. Школа людських відносин.( 1930 – 1950)Школа людських стосунків. Крім М.-П. Фоллет, її представниками були Честер Барнард (1886—1961) і Елтон Мейо (1880—1949). Барнард, зокрема, досліджу вав неформальні організації у межах формальних і створив теорію прийняття влади, згідно з якою люди са мі вирішують, чи виконувати їм накази. Як правило, накази виконуються тоді, коли це приносить особисту вигоду виконавцям.Експерименти, які Е. Мейо проводив у Хоторні (1927—1933), засвідчили, що високу продуктивність забезпечує не лише раціоналізація роботи, а й стосунки між людьми в процесі її виконання. Створення комфорт ної у психологічному плані атмосфери (доброзичливе, уважне ставлення керівництва до робітників, довіра до керівника тощо) сприяє поліпшенню їх роботи.На основі робіт Мейо, Фоллет та Барнарда було сфор мульовано нову філософію людських стосунків, яка враховувала психологічні мотиви поведінки людей у процесі виробництва, проблеми групових відносин, гру пові норми, конфлікти і співробітництво, комунікацій ні бар'єри, неформальні організації.Прихильники концепції «людських стосунків» стверджували, що економічні інтереси людей є не єди ними спонукальними мотивами, що людину можна та кож заохотити до праці задоволенням її соціальних і психологічних потреб. Йшлося про прагнення до осо бистого визнання, формування почуття колективізму, власної значущості тощо.На підставі концепції «людських стосунків» було розроблено рекомендації щодо того, як слід керувати підлеглими, як змусити їх змиритися -з подальшою ін тенсифікацією праці та ін.
21.Адміністративна або класична школа управління (1920 1950).
Розвиток адміністративної школи відбувався у двох напрямах раціоналізація виробництва і дослідження проблем управління. Головною турботою представників класичної школи була ефективність застосовно до роботи всієї організації загалом. Метою цієї школи було створення універсальних принципів управління, реалізація яких обов'язково приведе до успіху. Тут можна виділити роботи Гаррінгтона Емерсона (1853 - 1931), Анрі Файоля (1841 1925), Ліндолла Урвіка (1891 1983), Макса Вебера (1864 - 1920), Генрі Форда (1863 - 1947).
М. Эмерсон в своєму головному труді «Дванадцять принципів продуктивності» (1911 р.) розглядає і формулює принципи управління підприємствами, причому обгрунтовує їх прикладами не тільки промислових організацій.Принципами управління, сформульованими Емерсоном, є:1. Точно поставлені ідеали або цілі, 2. Здоровий глузд, 3. Компетентна консультація,4. Дисципліна,5. Справедливе відношення до персоналу. Франц інженер Анрі Файоль вніс величезний внесок в науку управління. Він розробив загальний підхід до аналізу д-сті адміністрації і сформулював деякі, суворо обов'язкові принципи у-ня:1. Розподіл праці. 2. Влада (повноваження) і відповідальність. 3. Дисципліна 4. Єдність распорядительства або єдиноначальність. 5. Винагорода персоналу є оплата виконаної роботи.6. Централізація.7. Ієрархія 8. Порядок.Особливу увагу Файоль приділяв складанню плану і прогнозу. Якщо Файоль досліджував функціональний аспект менеджменту, то Макс Вебер розвивав институциональный аспект. Його основна робота «Теорія суп-ва і ек-на орг-ція» (1920) присвячена аналізу проблеми лідерства і бюрократичній стр-рі влади в орг-ції. Вебер виділяє 3 осн типи орг-цій в залежності від хар-ру влади, якою володіє керівник: харизматический, традиційний і ідеальний (або бюрократичний).Харизматический тип орг-ції має місце тоді, коли керівник володіє винятковими особистими якостями.Традиційний тип орг-ції виникає з харизматического, коли відбувається природна заміна лідера і члени орг-ції по традиції підкоряються керівнику, що замінив колишнього лідера. Ідеальний (бюрократичний) тип заснований на спеціальному розділенні влади, що забезпечує керівнику можливість бути лідером в орг-ції.
22.Школа науки управління або математична школа управління (1950 по теперішній час). Математична школа у-ня зародилася на початку 40-х років і передусім в у-ні військами під час 2-й світової війни. Потім випробувані кількісні методи були перенесені на у-ня цивільними орг-ціями. Багато які фірми почали використати деякі математичні інструменти при найме службовців, при розставлянні обладнання на вир-чих площах, плануванні складських операцій. Тобто математика носила прикладний характер в деяких областях м-нту. I Математична школа хар-зується передусім використанням в м-нті досліджень операцій і моделювання. По суті ця школа використовує кількісні методи для розв'язання у-нських і вир-чих проблем. Вона акцентує свою увагу на прийнятті рішень, ек-ній ефективності, формальних математичних моделях і використанні комп'ютерів.Використання операцій в області м-ту це застосування кількісних методів до операційних проблем орг-ції. Визначивши проблему, розробляють модель ситуації, яка приблизно відображає істотні властивості реальності, тобто спрощує. Це дозволяє додати змінним кількісні значення і об'єктивно порівняти і описати кожну змінну, а також взаємозалежність між ними. Ключовою хар-стикою цієї школи є заміна словесних міркуванні і описового аналізу моделями, символами і кількісними значеннями.Формування і розвиток цієї школи пов'язане з такими іменами, як Р. Акофф, С. Бір, Д. Форрестер і інш. Внесок в розвиток М: 1)поглиблене розуміння складних у-ських проблем завдяки розробці і застосуванню моделей, 2)розвиток кількісних мет-в на допомогу керівникам, що ухвалює рішення в складних ситуаціях.
24.25 Типи орг. структур управління
1.Лінійна. Кожний підлеглий має лише одного керівника і в кожній ланці виконується весь комплекс робіт, пов’язаних з управлінням об’єктом. Переваги: чіткість та простота взаємовідносин; оперативність підготовки та проведення управлінських рішень; відсутність паралелізму в роботі; надійний контроль. Недоліки: обмеження ініциативи у працівників на нижчих рівнях; значний обсяг інформації, який передається з одного рівня на інший; Кожний підлеглий має лише одного керівника і в кожній ланці виконується весь комплекс робіт, пов’язаних з управлінням об’єктом. 2.Лінійно-Функціональна. Переваги: дозволяє організувати управління виробничими процесами за лінійною схемою; функціональні підрозділи надають методичну допомогу, готують інформацію, виконують різні управлінські завдання для відповідних лінійних керівників. Недоліки: синтез лінійного та функціонального управління може затягувати строки підготовки управлінських рішень; призводить до інформаційного перевантаження кервників вищих рівнів управління; не завжди забезпечує скоординованість у роботі функціональних підрозділів. 3.Функціональна. Переваги: стимулює ділову та професійну спеціалізацію; зменшує дублювання зусиль та споживання матеріальних ресурсів у функціональних сферах; покращує координацію у функціональних областях; відповідність професійних характеристик працівників завданням управління; сприятливість до нових явищ та здатність до оперативної перебудови. Недоліки: у великій організації ланцюг команд від керівника до виконавця стає досить довгим; ускладнюється координація управлінського впливу в результаті отримання виконавцями вказівок від кількох функціональних органів; зменшується оперативність роботи органів управління; підрозділи можуть бути більш зацікавленими в реалізації цілей та задач своїх підрозділів, ніж спільних цілей всієї організації. 4.Дивізіональна. Види дивізіональних структур: Дивізіонально-продуктова структура; Двізіональна організаційна структура, яка спрямована на споживача; Дивізіональна організаційна структура, оріентована на великі географічні зони;Адаптивні структури. Переваги: Дозволяє великій фірмі приділяти конкретному продукту стільки ж уваги, скільки йому приділяє невелика фірма, яка виробляє один-два види продукції; У продуктовій структурі чітко визначено, хто відповідає за отримання прибутку; Для неї важливі успішний контроль витрат та виконання графіка відвантаження; Організація з такою структурою здатна так само швидко, як і організації з функціональною структурою, реагувати на зміни умов конкуренції, технології та попиту покупця; Координація робіт досить еефективна, тому що діяльність щодо даного продукту відбувається під керівництвом однієї людини. Недоліком є збільшення витрат, тому що відбувається дублювання виду робіт для різних видів продукції. 5.Проектна. Тимчасова структура, яка створюється для вирішення конкретної задачі. Суть її в тому, щоб зібрати в одну команду найкваліфікованіших працівників організації для втілення складного проекту в стислі строки з визначеним рівнем якості, в межех визначеного кошторису. Після виконання команда ліквідовується. Основна Перевага – концентрує всі зусилля на вирішенні однієї задачі. 6.Матрична. Члени організації як керівнику проекту, так і керівникам тих функціональних відділів, в яких вони працюють постійно. Недоліки: багато проблем виникає через руйнування принципу єдиноначальності. Це збільшує число конфліктних ситуацій; зростання інформаційних зв’язків між працівниками підрозділів.
27.Оцінка та аналіз зовн середовища орг-ції
Згідно з означенням американського дослідника Джералла Белла, зовнішнє середовище містить такі елементи, як споживачі, конкуренти, державні заклади (інституції), фінансові організації, джерела трудових ресурсів тощо. Мескон, Альберт, Хедоурі дійшли висновку, що фактори зовнішнього середовища доцільно поділяти на дві групи:1)прямої дії, тобто ті, що безпосередньо впливають на діяльність організації й залежать від цієї діяльності; 2)непрямої дії, тобто вони впливають не безпосередньо, а через певні механізми й взаємини. Для організацій, які діють за межами внутрішнього ринку (на міжнародному рівні), особливого значення набуває група факторів міжнародного оточення. Особливість їхньої дії полягає в тому, що вони включають в себе всі фактори зовнішнього середовища, які відображають умови конкретної країни, де власне функціонує організація. При цьому слід враховувати те, що для проникнення на міжнародні ринки існують такі шляхи: 1)експорт; 2)імпорт; 3)ліцензування; 4)спільне підприємництво; 5)прямі капіталовкладення; 6)формування багатонаціональних корпорацій. При оцінці факторів зовнішнього середовища менеджеру слід враховувати їхні характеристики, а саме: 1)взаємозалежність усіх факторів зовнішнього середовища (зміна одного фактора може привести до зміни інших); 2)складність зовнішнього середовища (значна кількість факторів, великий спектр їхніх значень); 3)рухомість зовнішнього середовища (швидкість зміни оточення організації); 4)невизначеність зовнішнього середовища (обмеженість інформації); 5)багатогранність зовнішнього середовища (відображення різних подій та аспектів).
28.Аналіз та оцінка внутр та зовн середовища орг-ції
Під організацією слід розуміти групу людей, д-сть яких координується (свідомо або спонтанно) для досягнення певної мети. В українському законодавстві організації, які мають статус юридичної особи, називають підприємствами. Тому в конкретних випадках можна використовувати терміни підприємство, фірма тощо. Організація є системою, тобто сукупністю взаємодіючих елементів, які складають цілісне утворення, що має властивості, відмінні від властивостей складових елементів. Організація складається з керуючої та керованої підсистем. Надалі термін «підсистема» можна замінити терміном «система». Керуюча система включає ті складові елементи, які забезпечують процес управління. До складу керованої системи входять елементи, які забезпечують безпосередній процес виробничої, господарської, комерційної та інших видів діяльності. Внутрішнє середовище організації визначається внутрішніми змінними, тобто ситуаційними факторами в середині організації. Згідно з позицією амер. ек. Мескона, Альберта та Хедоурі, основними внутрішніми змінними в будь-якій організації є цілі, структура, завдання, технологія і люди (працівники). Цілі – це конкретний, кінцевий стан або очікуваний результат організації (групи). Існує значний різновид цілей залежно від характеру організацій. Кожна служба і підрозділ мають свої цілі. Структура – це взаємовідносини рівнів управління і видів робіт (функціональних областей), які виконують служби або підрозділи. Тут поєднуються горизонтальний і вертикальний поділи праці в організації. Можна виділити високу і плоску структури організацій. Завдання — це види робіт, які необхідно виконати певним способом та в зумовлений термін. Це робота з предметами праці, знаряддями праці, інформацією та людьми. Технологія — це засіб перетворення вхідних елементів (матеріалів, сировини тощо) у вихідні (продукт, виріб). Історично технологія формувалася в процесі трьох переворотів: промислової революції; стандартизації; механізації та автоматизації із застосуванням конвеєрних складальних систем.
Люди — найважливіший ситуаційний фактор організації. Його роль визначається: 1)здібностями; 2)обдарованістю; )потребами; 3)знаннями (фаховістю); 4)поведінкою; 5)ставленням до праці; 6)позицією; 7)розумінням цінностей; 8)оточенням (склад групи, до якої входять); 9)наявністю якостей лідера тощо. Ситуаційний підхід потребує врахування не лише факторів внутрішнього, а й зовнішнього середовища. Згідно з означенням американського дослідника Джералла Белла, зовнішнє середовище містить такі елементи, як споживачі, конкуренти, державні заклади (інституції), фінансові організації, джерела трудових ресурсів тощо. Мескон, Альберт, Хедоурі дійшли висновку, що фактори зовнішнього середовища доцільно поділяти на дві групи:1)прямої дії, тобто ті, що безпосередньо впливають на діяльність організації й залежать від цієї діяльності; 2)непрямої дії, тобто вони впливають не безпосередньо, а через певні механізми й взаємини. Для організацій, які діють за межами внутрішнього ринку (на міжнародному рівні), особливого значення набуває група факторів міжнародного оточення. Особливість їхньої дії полягає в тому, що вони включають в себе всі фактори зовнішнього середовища, які відображають умови конкретної країни, де власне функціонує організація. При цьому слід враховувати те, що для проникнення на міжнародні ринки існують такі шляхи: 1)експорт; 2)імпорт; 3)ліцензування; 4)спільне підприємництво; 5)прямі капіталовкладення; 6)формування багатонаціональних корпорацій. При оцінці факторів зовнішнього середовища менеджеру слід враховувати їхні характеристики, а саме: 1)взаємозалежність усіх факторів зовнішнього середовища (зміна одного фактора може привести до зміни інших); 2)складність зовнішнього середовища (значна кількість факторів, великий спектр їхніх значень); 3)рухомість зовнішнього середовища (швидкість зміни оточення організації); 4)невизначеність зовнішнього середовища (обмеженість інформації); 5)багатогранність зовнішнього середовища (відображення різних подій та аспектів).
29.Методи побудови орг-ної стр-ри
Метод аналогій полягає в застосуванні організаційних форм і механізмів управління, по відношенню до проектованої організації. До цього методу відноситься вироблення типових структур у-ня вир-чо-госп-ських орг-цій і визначення меж і умов їх застосування.Експертно-аналітичний метод полягає в обстеженні і аналітичному вивченні орг-ції силами кваліфікованих фахівців із залученням її керівників і ін працівників. Сюди відноситься проведення експертних опитів керівників і членів орг-ції для виявлення і аналізу окремих хар-стик побудови і функт-ня апарату у-ня,обробка одержаних експертних оцінок статистико-математичними методами.Метод структуризації цілей передбачає вироблення системи цілей орг-ції, включаючи їх кількісну і якісну формулювання. При його викор-ні виконуються наступні етапи:-разработка системи цілей, що є структурною основою для ув'язки всіх видів орг-ційної д-сті, виходячи з кінцевих результатів;-экспертный аналіз пропонованих варіантів орг-ційної стр-ри з погляду орг-ційної забезпеченості досягнення кожної з цілей, дотримання принципу однорідності цілей, що встановлюються кожному підрозділу, визначення відносин керівництва, підпорядкування, кооперації підрозділів виходячи з взаємозв'язків їх цілей і т.п.;-составление карт прав і відповідальності за досягнення мети для окремих підрозділів, так і по комплексних міжфункціональних видах д-сті, де регламентується сфера відповідальності (продукція, ресурси, робоча сила, інформація, виробничі і управлінські ресурси); конкретні результати, за досягнення яких встановлюється відповідальність.Метод організаційного моделювання є розробкою формалізованих математичних, графічних, машинних і інших відображень розподілу повноважень і відповідальності в організації, що є базою для побудови, аналізу і оцінки різних варіантів організаційних структур по взаємозв'язку їх змінних. Можна назвати декілька основних типів орг-ційних моделей:-математико - кібернетичні моделі ієрархічних управлінських структур, що описують організаційні зв'язки і відносини у вигляді систем математичних рівнянь і нерівностей;-графоаналитические моделі організаційних систем, розподіли функцій, повноважень, відповідальності, організаційних зв'язків, що є мережевими, матричними і іншими табличними і графічними відображеннями. -математико-статистические моделі залежностей між початковими чинниками організаційних систем і характеристиками організаційних структур.Процес побудови організаційної структури у-ня повинен бути заснований на сумісному використанні охарактеризованих вище методів. Вибір методу рішення тієї або іншої орг-ційної проблеми залежить від її характеру.
30. Організація розподілення повноважень
Щоб плани були реалізовані керівництво повинно знайти ефективний спосіб поєднання планів, з оптимальним результатом.Існує два осн аспекти орг-го процесу:1. Розподіл організації на підрозділи відповідно цілям і стратегіям.2. Делегування повноважень.(передача задач і повноважень особі, яка приймає на собі відповідальність за їх виконання). Повноваження являють собою обмежене право використати ресурси організації і направляти зусилля деяких її співробітників на виконання певних задач.У деяких випадках межі повноважень змінюють характер повноважень значною такій мірою, що необхідно розглянути відносини між рівнями повноважень, які виявляються у вигляді двох загальних типів. Сморіду означаються як лінійні і апаратні (штабні) повноваження, причому обидва типи можуть застосовуватися в різних формах. Апаратні (штабні) повноваження допомагають організаціям використати фахівців без порушення принципу єдиноначальності. Штабні повноваження включають рекомендаційні повноваження, обов'язкові узгодження, паралельні і функціональні повноваження.Адміністратівній апарат виконує багато функцій в сучасних організаціях: консультативний, обслуговуючий і особистий аппарат.Лінійні повноваження - це повноваження, які передаються безпосередньо від начальника до підлеглого і далі до іншим підлеглим. Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління організації. Процес створення ієрархії називається скалярним процесом.
31. Вибір, планування, організаційне проектування структури орг-ї.
Планування – це спосіб за допомогою якого керівництво забезпечує єдиний напрямок зусиль всіх членів організації для досягнення загальних цілей. Процес планування включає стадії: 1)визначення місії (місія - основна загальна ціль або задача організації) та цілей організації; 2)визначення завдань організації; 3)складання планів виконання робіт; 4)розробка загальних напрямків виконання планів на кожному управлінському рівні; 5)розробка конкретних процедур і правил виконання. Принципи планування: обґрунтованість; оптимальність; комплексність; Планування полягає в обґрунтуванні напрямків розвитку соц. системи (організації), визначенні для неї обґрунтованих конкретних завдань і шляхів реалізації. План є основою д-сті п-ств всіх форм власності та розмірів, так як без нього неможливо забезпечувати узгодженість в роботі підрозділів, контролювати результати, визначати потребу в ресурсах, стимулювати трудову активність працюючих на п-тві. Види планів: Орг-ції розробляють багато різних планів. Загалом, це стратегічні, тактичні та оперативні плани. Стратегічні плани - це плани, які розробляють для досягнення стратегічних цілей. Точніше,- це генеральний план, який містить вирішення щодо розміщення ресурсів, пріоритети та послідовні дії, потрібні для досягнення стратегічних цілей. Такі плани розробляє рада директорів та менеджери вищого рівня. Зазвичай, ці плани мають довготривалі перспективи та вирішують питання щодо розміщення ресурсів, конкурентних переваг і синергії. Тактичний план націлений на виконання частини стратегічного плану. Такі плани задіюють вищий і середній рівні менеджерів та мають дещо коротші терміни і конкретний об'єкт. Тактичні плани дають змогу вирішити як саме зробити щось конкретне. Оперативні плани концентровані на виконання тактичних планів для досягнення оперативних цілей, їх розробляють менеджери середнього та нижчого рівня. Ці плани мають короткотермінові об'єкти та досить вузьку сферу прикладання. Кожен з них охоплює невелику сферу діяльності. Процес орг-ї проектування вкл. такі етапи: 1)Поділ праці – закріплення часткових ф-й м-та за лін-ми або ф-ми підрозділами; 2)Визначення співвідношень повноважень різних посад; 3)Визначення певних обов'язків. У розвитку виконання цих етапів формується орг. стр-ра різних видів. Під орг-ною структурою розуміють впорядкована сукупність підрозділів, що дає можливість керувати орг. взаємодією і підпорядкованістю цих органів.
32. Типи орг-цій за взаємодією з зовн середовищем.
Механічний і органічний. Механічний тип орг-ції. Механический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение. Многие специалисты считают механический подход синонимом веберовской бюрократической организации. Свои преимущества:универсальность, предсказуемость и производительность, бюрократическая система может реализовать при следующих условиях:-в организации известны общие цели и задачи;-работа в организации может делиться на отдельные операции;-общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить ее на основе централизованного планирования;-выполнение работы индивидуумом может достоверно измеряться;-денежное вознаграждение мотивирует работника;-власть руководителя признается как законная. Органічний тип орг-ції. Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется не рутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, то есть являться более гибкой, чтобы нагляднее отобразить суть органического подхода, его можно представить как прямую противоположность “идеальной” бюрократии.
33. Типи орг-й за взаємодією з людиною. Відмінність між організаціями породжується характером взаємодії між індивідуумом і організацією в цілому. Основою даної відмінності є різниця в пріоритетах взаємодіючих сторін по ряду важливих організаційних змінних, що характеризують цю взаємодію.Існують :организации корпоративного і індивідуалістичного типів. Корпоративна організация- корпорація, розглядається як особлива система зв'язку між людьми в процесі здійснення ними спільної діяльності. Таке розуміння корпорації слід відрізняти від розуміння корпорації як суб'єкта права — юридичної особи. Корпорація як соціальний тип організації є замкнутими групами людей з обмеженим доступом, максимальною централізацією і авторитарністю керівництво, що протиставляє себе іншим соціальним общностям на основі своїх узкокорпоратівних інтересів. Ухвалення рішення в корпоративній організації будується за принципом більшості або старшинства. Боротьба меншини за свою думку нерідко закінчується його відходом з організації. Прагнення завоювати підтримку більшості вимушує керівника до популістських дій. У корпоративній організації інтереси виробництва (або будь-який іншої її діяльності) визначають інтереси відтворення самого працівника. Створюються умови, в яких працівники організації у все більшого ступеня не здатні забезпечити себе в роботі необхідними ресурсами, особливо інформацією. Інтереси працівника існують завжди в “завтра”, а інтереси корпорації — в “сьогодні”. Індивідуалістична організация- В організаціях з індивідуалістичною культурою ефективність означає те, наскільки задовольняються потреби кожної окремої особи. У організації в цьому випадку не може бути цілей, відмінних від цілей її членів. Ухвалення рішень в індивідуалістичній організації будується за принципом меншини або права вето. Тобто рішення не ухвалюється, якщо проти нього виступає менша частина членів або хоч би один член організації. У даній структурі інтереси виробництва визначаються інтересами відтворення самої людини. Людині надається можливість самозабезпечення своєї діяльності. Його “сьогоднішній” інтерес перетворюється на “завтрашній” інтерес організації.Від того, якого типу організації поширені в економіці — корпоративні або індивідуалістичні, залежить багато в чому ступінь її розвиненості і можливості гнучко і швидко змінюватися відповідно до вимог часу. Для організації в умовах сучасного розвиненого ринкового господарства також важливо те, наскільки в ній представлені елементи індивідуалістичної структури культури. Кінець кінцем це визначає конкурентоспроможність організації в умовах інформаційного суспільства.
34. Типи орг-цій за взаємодією з підрозділами
Традиційна, дівізіональная, або відділова, і матрична. Традиційна організація з'єднала в собі переваги двох типів департаментізациі (лінійної і функціональної), і це дозволило їй за відповідних зовнішніх умов ефективно обслуговувати інтереси стабільного і екстенсивного розвитку. З погляду взаємодії із зовнішнім середовищем традиційні схеми багато в чому будувалися на механічному підході до організаційного проектування. Будучи простими і зрозумілими, дані схеми дозволили перейти від патріархальних відносин ремісничого цеху і мануфактури типу “майстер — раб” до індустріальних відносин типу “начальник. — підлеглий”, відносинам більш регульованим, більш передбаченим, цивілізованішим в цілому.Дивизиональная организация. Дивизиональная схема имеет большие преимущества в различных отраслях промышленности. В особенности она эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений, так как в данной схеме по-прежнему в основе взаимодействия с внешней средой лежит механический подход. В тех случаях, когда этот подход заменяется на органический, дивизиональная схема как бы получает второе рождение и вновь начинает действовать эффективно.Но необходимо помнить, что внутри производственных отделений наблюдается тенденция к “укорачиванию” целей. Из-за роста управленческого аппарата за счет создания отделений увеличиваются накладные расходы. Централізований розподіл ключових ресурсів у разі їх недоліку може привести до розвитку міжвідділових конфліктів. У великих дівізіональних організаціях утруднена міжвідділова кар'єра, а при механічному підході людина взагалі виявляється втраченою і його ресурс не використовується ефективним чином. Матрична організація. Певною мірою недоліки дівізіональной схеми вдалося на практиці вирішити з переходом до організацій, побудованих з включенням елементів матричної схеми: управління за проектом, тимчасові цільові групи, постійні комплексні групи. Матрична схема просто неосуществіма в рамках механічного підходу. Вона. вимагає переходу до органічного підходу, що забезпечує великі можливості при проектуванні горизонтальних, неформальних і непрямих зв'язків, що є в значній мірі атрибутами матричної організації. В умовах переходу від національної до гострої міжнародної конкуренції виникла необхідність створення такої організаційної структури, яка дозволяла б проводити швидкі технологічні зміни на основі максимально ефективного використання висококваліфікованої робочої сили. Якщо “Дженерал Моторс” і автомобільна промисловість були родоначальниками дівізіональной структури, то IBM і комп'ютерному виробництву належить першість в широкому використанні на практиці матричної структури і її елементів.
35.Етапи орг-ційного проектування
Орг-не П складається з таких етапів: 1. Розподіл праці – це процес розподілення заг роботи в орг-ції на окремі завдання, достатні для виконання окремим робітником відповідно до його кваліфікації та здібностей-спеціалізація. Спеціалізація означає з’ясування сутності та змісту кожної роботи в орг-ції. Цей процес називається проектуванням робіт .Процес проектування робіт складається з двох стадій:а) аналіз робіт (аналіз виробничих операцій); б) власне проектування робіт.П робіт – це процес визначення обсягів та змісту кожного виду робіт в орг-ції.Є новий термін “перепроектування робіт. До осн методів перепроектування робіт належать: 1) Ротація робіт – переміщення робітників через певні проміжки часу з однієї роботи на іншу. 2) Формування робочих модулів – ротація у відносно короткі проміжки часу, наприклад, впродовж одного робочого дня.3) Розширення роботи -горизонтальне розширення даної роботи за рах збільшення кількості операцій, які виконуються в її межах, 4) Збагачення роботи - це процес поглиблення роботи, підвищення її змістовності. 5) Використання альтернативних графіків роботи.2. Департаменталізація – це процес групування робіт і видів д-сті в окремі підрозділи орг-ції (бригади, групи, сектори, відділи, цехи, вир-ва).
Відповідно до принципу, який покладено в основу групування видів д-сті, розрізняють декілька базових схем департаменталізації: функціональну деп-цію – за осн функціями у-ня в орг-ції;продуктову деп-цію-за окремими видами продуктів, що виробляються фірмою;територіальну деп-цію-за географією фізичного розташування окремих підрозділів фірми; деп-ція, орієнтована на споживача – за принципом задоволення потреб найвагоміших та значущих для організації споживачів.3. Делегування повноважень – це процес передавання керівником частини будь-якої своєї роботи та повноважень, необхідних для її виконання, підлеглому, який приймає на себе відповідальність за її виконання. За доп делегування повноважень встановлюються формальні відносини та посадові зв`язки працівників в організації. Делегування повноважень охоплює:-передавання повноважень (надання підлеглому обмеженого права приймати рішення, використовувати ресурси і спрямовувати зусилля підлеглих на виконання поставлених завдань);-прийняття відповідальності;-підзвітність (це вимога до підлеглого, який, використовуючи свої повноваження, має усвідомлювати наслідки своїх дій і повідомляти про них своєму безпосередньому начальнику). Повноваження, що передаються підлеглим, бувають 3х типів:лінійні;штабні;функціональні.Лінійні повноваження – це п, які передаються від начальника безпосередньо йому підлеглому і далі ін підлеглим. Делегування лінійних повноважень утворює ієрархію рівнів у-ня в орг-ції. Штабні п(апаратні, адміністративні) – це повноваження, що передаються особам, які здійснюють консультативні, обслуговуючі функції щодо лінійних керівників. Функціональні п-це повноваження, що дозволяють особі, якій вони передаються, в межах її компетенції пропонувати або забороняти певні дії підлеглим лінійних керівників. 4. Діапазон контролю- це кількість робітників, безпосередньо підлеглих даному менеджерові.5. Механізми координації. Координація робіт – це процес узгодження дій усіх підсистем орг-ції для досягнення її цілей.Координація роботи здійснюється:або шляхом підпорядкування(вертикальна координація);або шляхом встановлення горизонтальних зв’язків між підрозділами, які знаходяться на одному орг-ційному рівні (горизонтальна координація).Вертикальна координація ґрунтується на вказівках, які проходять по ланцюгу команд. В межах вертикальної координації менеджер узгоджує роботу своїх підлеглих. Горизонтальна координація ґрунтується на взаємних контактах співробітників, які знаходяться на одному рівні в ієрархічній структурі.
37.Заг хар-ка,види та стр-ра планування
Планування як функція у-ня має складну ст.-ру і реалізовується через підфункції: прогнозування, моделювання і програмування.Прогнозування це метод науково обгрунтованого передбачення можливих напрямів майб розвитку орг-ції, що розглядається в тісній взаємодії з навколишнім її середовищем. Прогнозування складає перший рівень планування. Задача програмування -запрограмувати її переклад в новий заданий стан. Сюди входить розробка алгоритму функціонування системи, визначення ресурсів, що вимагаються, вибір наукових коштів і методів управління.Планування як ф-ція у-ня являє собою процес обгрунтування напрямків розвитку соц системи чи орга-ї визначення цілей і шляхів їх досягнення. Воно охоплює різні рівні тієї або інорг-ції і у часі носить довгостроковий(15-20років), середньостроковий(5років) і короткостроковий характер(на 1рік).Іншою формою поточного планування є розробка політики і механізмів регулювання у разі виникнення можливих ситуацій в майбутньому. Так, необхідно вже зазделегідь визначити можливу політику компанії у разі виникнення страйку.Третьою формою поточного планування є бюджетне планування. Бюджет являє собою фінансовий план, який служить керівництвом і засобом контролю над майбутніми операціями. Принципи планування: обґрунтованість; оптимальність; комплексність; Планування полягає в обґрунтуванні напрямків розвитку соц. системи (організації), визначенні для неї обґрунтованих конкретних завдань і шляхів реалізації. Підфункції планування: прогнозування та моделювання. Планування - це стадія процесу управління, на якій визначаються цілі діяльності, необхідні для цього засоби, а також розробляються методи, найбільш ефективні в певних умовах. План є основою діяльності підприємств всіх форм власності та розмірів, так як без нього неможливо забезпечувати узгодженість в роботі підрозділів, контролювати результати, визначати потребу в ресурсах, стимулювати трудову активність працюючих на підприємстві. Сам процес планування дозволяє більш чітко формулювати цільові установки організації та використовувати систему показників діяльності, необхідну для подальшого контролю результатів. Крім того, планування забезпечує більш чітку координацію зусиль структурних підрозділів і таким чином укріплює взаємодію керівників різних служб організації. А це означає, що планування - безперервний процес вивчення нових шляхів і методів удосконалення діяльності організації за рахунок виявлених можливостей, умов та факторів. Види планів: Організації розробляють багато різних планів. Загалом, це стратегічні, тактичні та оперативні плани. Стратегічні плани. Стратегічні плани - це плани, які розробляють для досягнення стратегічних цілей. Точніше, стратегічний план - це генеральний план, який містить вирішення щодо розміщення ресурсів, пріоритети та послідовні дії, потрібні для досягнення стратегічних цілей. Такі плани розробляє рада директорів та менеджери вищого рівня. Зазвичай, ці плани мають довготривалі перспективи та вирішують питання щодо розміщення ресурсів, конкурентних переваг і синергії. Тактичні плани. Тактичний план націлений на виконання частини стратегічного плану. Такі плани задіюють вищий і середній рівні менеджерів та мають дещо коротші терміни і конкретний об'єкт. Тактичні плани дають змогу вирішити як саме зробити щось конкретне. Оперативні плани. Оперативні плани концентровані на виконання тактичних планів для досягнення оперативних цілей, їх розробляють менеджери середнього та нижчого рівня. Ці плани мають короткотермінові об'єкти та досить вузьку сферу прикладання. Кожен з них охоплює невелику сферу діяльності.
38. Інформаційне забезпечення у-ня
Явища реального світу і процеси, що відбуваються у суспільному виробництві, об'єктивно відображаються за допомогою інформації, потоки якої реально існують поряд з токами робочої сили, матеріалів і знарядь праці.Інформація означає тлумачення, повідомлення, роз'яснення, викладання.
На практиці всі технологічні, організаційні, економічні і соціальні процеси породжуються, супроводжуються і спрямовуються інформаційними процесами, які відображають різні взаємовідносини між об’єктами живого світу і становлять суть та форми зв'язку управлінськими системами.До інформації належать усі види відомостей, повідомлень (усні, письмові, графічні) і знань, потрібних для реалізації функцій менеджменту.Практика свідчить, що в сучасних умовах ефективність управління значною мірою залежить від інформаційного забезпечення, від повноти інформації.Тільки систематизована інформація дає змогу менеджеру визначити ефективність організаційно – ек-х, агротехнічних, соціальних та екологічних заходів і залежно від умов, що складаються, змінювати намічену програму. Чим краще інформований менеджер, тим оперативніші, вищі за своєю якістю його рішення.Для того, щоб прийняти правильне рішення, необхідно мати певну кількість інформації. Залежно від ф-цій, яку виконує ін форм в управлінському циклі, вона буває розпорядчою, зворотного зв’язку, запам’ятовуючою.У процесі управлінської діяльності використовують нау ково-технічну, адміністративно-правову, метеорологічну, агробіологічну та інші види інформації. За призначенням інформацію ділять на планову, обліковою, бухгалтерську, звітну, статистичну, виробничо-оперативну, розпорядчу, довідкову, нормативну; за способом передачі - на ту, що передається усно, поштою, телефоном, телетайпом, факсом; за періодичністю — на систематизовану і ймовірну, обумовлену зовнішніми і внутрішніми виробничими подіями; за характером носіїв — на документизовану і недокументизовану по відношенню до процесу обробки — на оброблювану, необроблювану і аналітичну.Крім того, інформація може ділитись на достовірну і недостовірну, достатню, недостатню і надлишкову.Для ефективного функціонування системи управління важливе значення має своєчасність надходження інформації Часткова інформація, одержана своєчасно, значно корисніша для управління, ніж повна інформація за всією формою, яка одержана із запізненням.До важливих характеристик, які визначають якість ек-ї інформації, належать безперервність і систематичність її надходжень. Інформація має надходити постійно, оскільки завжди виникає потреба у розробці і коригуванні управлінських інформаційних рішень.Серед найбільш важливих видів джерел інформації можна виділити:-источники усередині самої компанії:-специализированные групи співробітників;-періодичні звіти;-різноманітні інформаційні зв'язки;-джерела,що публікуються, такі, як:-звіти урядових агентств;-звіти торгових організацій;-научні публікації;-торгові журнали;-довідники;-заг публікації;-ін компанії:постачальники, рекламні агентства і засоби масової інформації, замовники (включаючи ділерів і оптовиків),конкуренти. -інформаційна індустрія:фірми, що займаються дослідженнями у області маркетингу
39. Ефективність системи менеджменту — показник, що характеризу ється співвідношенням витрат на здійснення управлінських функцій і результатів діяльності організації.Отже, система показників ефективності управління повинна ґрунтуватися на зіставленні досягнутих орга нізацією результатів у їх вартісному еквіваленті з вели чиною управлінських зусиль. Управлінські зусилля певною мірою можуть бути оцінені у кількісному вира женні через величину витрат на управління. Чим меншими є ці витрати з розрахунку на одиницю продукції, тим ефективнішою вважається система ме неджменту організації.Найуживанішим показником визначення ефективнос ті управління є відношення загального або кінцевого ре зультату виробництва до сукупних витрат на управління:де Еу — ефективність управління; Рк — кінцевий ре зультат, отриманий підприємством; Ву — витрати на управління.Цей показник може набувати різного змісту, залеж но від того, яка величина виступає у якості загального результату діяльності підприємства — обсяг виробниц тва, обсяг реалізації продукції чи сума прибутку.До кількісних показників ефективності системи управління відносять і економію живої та уречевленої пра ці у ній, яка полягає у скороченні трудомісткості виконання у-ських операцій та процедур. Йдеться про змен шення кількості зайнятих в апараті управління. Тому ще одним поширеним показником ефективності системи ме неджменту є відношення загального результату виробниц тва (обсягу реалізації продукції, суми валового прибутку) до кількості працівників апарату управління:, де і? — кількість управлінського персоналу.Крім названих кількісних показників, які оцінюють здатність системи менеджменту забезпечувати кращий загальний результат діяльності організації, використо вують й інші. Кількісні показники ефективності системи менеджменту організації: Фінансові витрати - Спосіб розрахунку показників ефективності: 1. Відношення загального або кінцевого результату господарювання до сукупних витрат на управління: — обсяг реалізованої продукції, що припадає на 1 грн. витрат на управління; — обсяг прибутку, що припадає на 1 грн. витрат на управління; — коефіцієнт співвідношення темпів зміни загального результату господарювання і темпів зміни, 2. Частка заробітної плати працівників апарату управління у собівартості продукції (послуг) і темп зміни цього показника на управління. Економія живої і уречевленої праці апарату управління. Спосіб розрахунку показників ефективності: 1. Відношення загального або кінцевого результату господарювання до сукупних витрат на управління: — обсяг реалізованої продукції, що припадає на 1 грн. витрат на управління; — обсяг прибутку, що припадає на 1 грн. витрат на управління; — коефіцієнт співвідношення темпів зміни загального результату господарювання і темпів зміни. 2. Частка заробітної плати працівників апарату управління у собівартості продукції (послуг) і темп зміни цього показника. Якісні показники ефективності системи менеджменту організації:1.Рівень керованості: Кн = Ун / Уф
де Ун _ норма керованості; Уф — фактична кількість підлеглих у керівника;2. Коефіцієнт раціональності структури: Крс = 1 – Пф / Пос; Крс = 1 – Аф / Амс;, Де Пф, Пос— КІЛЬКІСТЬпідрозділів в апараті управління фактично і відповідно до нормативів; Аф, Атс — кількість працівників апарату управління фактично і згідно з типовою структурою; 3.Ступінь централізації управлінських функцій:Кц = Рфб / Рф; де Рфв — кількість прийнятих рішень при виконанні даної функції на вищих рівнях управління; Рф — загальна кількість прийнятих рішень при виконанні даної функції на всіх рівнях управління; 4.Співвідношення кількості лінійного та функціонального персоналу: Кс = Алк / Афк;де Алк — кількість лінійних керівників; Афк — кількість працівників функціональних служб;5. Ступінь формалізації праці менеджерів: Кф = Анд / Азу; де Анд — кількість працівників, праця яких організована на основі нормативних документів;Азу — загальна кількість управлінців.6. Коеф-нт цілеспрямованості стр-ри у-ня:Кц.су = Аа.уп / Ауп; Де Аа.су, Ауп – к-ть адміністративно -управлін ського персоналу, зайнятого вирішенням спеціальних проблем, і всього управ лінського апарату;7.Коеф-нт повноти охоплення,ф-цій у-ня:Ко.ф.у.=Кф/Кн., де Кф, Кн — кількість функцій, які здійснюються в апараті управління фактично і за встановленими нормативами;8.Коеф-нт дублювання ф-цій:Кд.=Др..з./Кр.н., де Крз — кількість видів робіт,закріплених за декількома підрозділами;•Кр.н — кількість видів робітзгідно із затвердженими нормативами;9. Коеф-нт глибини спеціалізації у-нських робіт:Кг.с=Тр.проф../Тр., Де Трлроф — обсяг робіт,
профільних для даного підрозділу; Тр — загальна кількість рішень, прийнятих у підрозділі.10.Коеф-нт надійності стр-ри у-ня:КККнад=1-Кн./Краг, де Кн — кількість не реалізованих рішень; Кзаг — загальна кількість рішень,прийнятих у підрозділі.
40. Основні фактори, які впливають на ефективність управління.
У сучасному менеджменті виокремлюють кілька ви дів ефективності: Внутрішня ефективність — ефективність з точки зору використання внутрішніх можливостей організа ції (управління її внутрішніми ресурсами). Зовнішня ефективність — ефективність з погляду використання зовнішніх можливостей організації. Ця складова великою мірою зумовлена станом організацій ного оточення, особливо його інституційними складови ми і здатністю організації пристосуватись до його змін, тому її ще називають адаптивною ефективністю. Загальна ефективність — сукупність внутрішньої і зовнішньої ефективності. Високої загальної ефектив ності можливо досягнути за рахунок гнучкої системи управління організацією, яка дає змогу оперативно пе рерозподіляти її ресурси відповідно до змін зовнішнього середовища. Ринкова ефективність. Показує, наскільки повно організація задовольняє потреби споживачів порівняно з альтернативними способами їхнього задоволення. Ринкова ефективність враховує те, що будь-яка ор ганізаційна діяльність націлена на задоволення потреб ринку. Невміння пристосувати організацію, її праців ників, технологію до змін у структурі попиту спричи няє її низьку загальну ефективність. Тому менеджери мають спрямувати свої зусилля на розроблення іншої концепції бізнесу; вибір нової стратегії, переосмислен ня відносин між керівниками та персоналом тощо. Стратегічна ефективність. Належить до категорій стратегічного управління і відображає здатність органі зації реалізувати обрану стратегію. Для її визначення використовують три групи показників. Перша відобра жає стан попиту у формі потенційно можливих темпів його зростання; друга характеризує динаміку економіч них цілей підприємства (темпи зростання обсягу прода жу, прибутку, рентабельності вкладень тощо); третя — динаміку групових цілей (зростання дивідендів, заро бітної плати, кількості робочих місць). Оперативна ефективність. Відображає економіч ність способів перетворення ресурсів у процесі виробни чої діяльності підприємства. її можна охарактеризува ти як здатність організації працювати з мінімальним використанням ресурсів. Якщо розглядати оперативну ефективність стосовно функцій, які випливають зі стра тегічних цілей організації, то можна стверджувати, що оперативна ефективність організації забезпечує її стра тегічну ефективність.
Ефективність інноваційного проекту. Характери зується системою показників, що відображають співвід ношення витрат і результатів, пов'язаних із реаліза цією проекту.
Отже, організаційна ефективність може описувати ся різною системою координат, тому єдиного критерію, за допомогою якого можна було б її визначити, немає. Залежно від мети оцінювання організаційної ефектив ності визначають її критерії.
43. Загальні поняття організаційної культури, вплив орг-ї культ на ефективність упр-я.
Організаційна культура — сукупність норм, цінностей, традицій, поглядів, припущень, які часто не підлягають формулюванню і бездо казово приймаються й поділяються всіма членами колективу. Виділяють такі основні поняття як: Символи — це об'єкти, дії чи події, наповнені пев ним змістом. Наприклад, фірмові куртки, у які одягнені учасники реклам них акцій провідних компаній. Міфи, перекази — це часто повторювані оповідання, основані на реальних подіях, що відбувалися в компа нії. Зазвичай вони відображають основні цінності кор поративної культури. У компанії Dayton Hudson популярна сага про виконавчо го директора, що розпорядився подарувати покупниці нову пральну машину через те, що в старій зламалася пряжка її улюбленого пояса (заохочення самостійних рішень співробітників усіх рівнів щодо скарг покупців). Девіз (слоган, лозунг) — у ньому лаконічно сформу льовано основну цінність корпоративної культури. На приклад, Харківська бісквітна фабрика своїм девізом обрала: «Ми працюємо для Вас сьогодні, завтра і зав жди». Цей девіз, розміщений у всіх фірмових магази нах, наголошує на пріоритетності для фірми інтересів покупців. Церемонії — особливі планові заходи для всіх членів колективу, покликані зміцнити віру працівників у цін ності організації, сприяти їх об'єднанню тощо. Це, на приклад, урочисте вручення премій чи нагород, що здійснюється на загальних зборах і має велике виховне значення — працівники розуміють, що компанія цінує тих, хто досяг успіхів. Що стосується впливу орг-ї культури на ефективність упр-я, то варто відміти що основою внутрішнього середовища організа ції, її потенціалу є організаційна культура. Во на дає змогу відрізнити одну організацію від іншої; з урахуванням філософії, взятої за її основу, формуються цілі та завдання організації; завдяки закладеним нею цінностям працівники організації згуртовуються, мобі лізують свої зусилля у складний період і готові до сприйняття нового (як у сфері технологій, так і в прин ципах і методах) у відносно спокійний період. Саме зав дяки високій організаційній культурі можлива така де централізація управління, яка забезпечує гнучкість і оперативність фірми, краще використання її ресурсів, творчого потенціалу працівників, а також можливостей зовнішнього середовища.
44. Загальне поняття організаційної культури.
Організаційна культура — сукупність норм, цінностей, традицій, поглядів, припущень, які часто не підлягають формулюванню і бездо казово приймаються й поділяються всіма членами колективу. Переважно виділяють 3 рівні орг культ. Перший рівень. Охоплює видимі об'єкти, артефакти культури: манери, одяг, правила поведінки, фізичні сим воли, організаційні церемонії, дизайн і розміщення офі сів. Так, фірма ІВМ ввела у практику використання деві зів, які вказують співробітникам, що має спрямовувати її дії у кожному конкретному випадку. Другий рівень. До нього відносять загальні цінності, що знаходять відображення у словах і справах співро бітників організації, ними визнаються і свідомо культи вуються. Західні фірми все частіше зі своїх систем цінностей вилучають такі, як: дисципліна, слухняність, ієрархія, досягнення, кар'єра, достатність, влада, централізація та ін. Їх заступають: самовизначення, участь, колекти візм, розкриття особистості, творчість, здатність іти на компроміси, децентралізація тощо, тобто цінності, орі єнтовані на якість людських ресурсів. Третій рівень. Це базові, основоположні переконан ня, які є сутністю організаційної (фірмової) культури. Саме вони керують поведінкою і рішеннями людей на підсвідомому рівні. Наприклад, якщо на підприємстві ставлення керівників до підлеглих ґрунтується на пе реконанні, що всі люди мають глибоку антипатію до праці, а значить, за будь-якої нагоди ухилятимуться від її виконання, то тут панує загальна підозрілість, обме жується свобода дій підлеглих, встановлюється жорс ткий контроль за виконанням дорученої роботи. У тих організаціях, де керівництво переконане, що кожна лю дина прагне бути відповідальною, працівники мають більшу свободу, довіряють один одному і працюють спільно. Таким чином, організаційна культура – це своєрідна закрита мораль, покликана зміцнювати згуртованість соціальної групи, спрямовувати її діяльність у потрібному руслі, що забезпечує успішне функціонування і розвиток орг-ї.
45. Сутність та необхідність контролю, поцес контролю, види контролю.
Контроль — елемент і чинник управління економічними суб'єкта ми, процесом, який полягає в нагляді за ними з метою перевірки від повідності їх стану законодавчим нормам, стратегіям, цілям тощо. Сутність процесу контролювання визначається його змістом і технологією виконання. Зміст вказує на те, що саме підлягає контролюванню, на які параметри об'єкта контролю слід звертати увагу; технологія — описує, як саме його здійснювати, хто контролює, у якій послідовності. Необхідність контролю обумовлюється: 1)невизначенністю майбутнього;2)попередженням критичних ситуацій; 3)підтримкою успіху. Процес контролю здійснюється в к-ка етапів: 1)встановлення стандартів і критеріїв (Стандарт вказує на те, яким має бути кінцевий результат, щоб досягти поставлених цілей, а критерієм контролю виступають конкретні цілі, вибрані з планів і стратегій організції); 2)вимірювання досягнутих результатів і зіставлення їх зі стандартами (передбачає визначення масштабу відхилень, вимірювання результатів, переведення інфо про отримані результати, оцінювання досягнутих результатів); 3)прийняття рішень про коригування дій (від правильності дій на цьому етапі залежить ефективність функціонування орг-ї).Види: • попередній контроль — реалізується ще до фак тичного початку роботи і дає змогу оцінити якість ре сурсів, які використовуватиме організація. Увага ак центується на тому, щоб не допустити на підприємство такі ресурси (сировину, обладнання, людей), які мо жуть завадити досягненню його цілей. • поточний контроль — здійснюється в процесі ро боти на певних її етапах. Увагу зосереджено на якості видів діяльності, що забезпечують процес перетворення вхідних ресурсів на готову продукцію. У процесі поточ ного контролю використовують систему зворотного зв'язку, яка передбачає надання керівництву інформа ції про виконану роботу. Зворотний зв'язок працює у вигляді періодичної звітності. Поточний контроль дає змогу швидко визначити причини виникнення проб лем. • підсумковий (завершальний) контроль-здійснюється після завершення трудової операції. Спрямо ваний на оцінювання якості роботи, кінцевої продукції чи послуг. Дає змогу керівництву визначити, наскільки реальними є складені плани; сприяє формуванню дієво го мотиваційного середовища в організації, якщо її керівництво повязує винагороди з отримання певного результату.
46. Роль комунікації в управлінні.
Основою комунікацій є інформація. Це найважливі ший ресурс, який дає змогу організаціям розвиватися, зміцнювати стратегічні позиції. В умовах поділу праці без своєчасного надходження інформації неможлива спільна робота. Без неї менеджер не може сформулюва ти цілі, оцінити ситуацію, визначити проблеми, підго тувати і прийняти рішення і проконтролювати його ви конання, тобто належним чином здійснювати управлін ські функції. Комунікація (лат. — зв'язок, повідомлення; спілку вання) — передавання інформації від однієї особи до іншої (інших). Метою комунікацій є розуміння і осмислення пере даної інформації. Часто інформація при передаванні може бути спотворена, що спричиняє неправильне ро зуміння її і, як наслідок, прийняття неправильного рі шення. Розрізняють поняття «дані» та «ін формація»: Дані — неопрацьовані цифри і факти, що відображають окремі аспекти стану керованої та керуючої систем і зовнішнього се редовища; Інформація ( від лат.— надаю форму, створюю уявлення про щось) — повідомлення, яке дає змогу усунути невизна ченість знань користувача про стан об'єкта та розвиток подій. Комунікаціями пронизана вся система управління організацією: К - Планування – К - Управлінські рішення (прийняття рішень) – К - Організовування – К – Мотивація – К – Контроль – К. Вимоги до інформації неоднакові на різних стадіях процесу управління. Так, при визначенні цілей велике значення мають обсяг інформації, наукова і технічна її новизна, повнота. При оцінюванні ситуації — важлива структура інформації, що дає змогу використати сис темний підхід для аналізу ситуації. При розробленні управлінських рішень — її своєчасність, повнота, мож ливість автоматизованого оброблення тощо.
47. Структура комунікаційного процесу.
Комунікаційний процес — процес, у ході якого дві чи більше осо би обмінюються й осмислюють отриману інформацію, мета якої полягає в мотивуванні певної поведінки чи впливу на неї. Елементами комунікаційного процесу є: 1)відправник — особа, яка збирає і передає інфор мацію, генерує ідеї;2)повідомлення — осмислена ідея, закодована пев ним чином для адресата;3)канал — засіб передавання інформації;4)отримувач — особа, група осіб, яким призначена інформація;5)зворотний зв'язок — інформація відправнику про те, наскільки правильно інтерпретовано його вихідне послання. Модель комунікації, як одностороннбої дії: Джерело- закодоване повідомлення- Канал звязку- розкодоване повідомлення-Одержувач. Комунікаційний процес починається тоді, коли від правник вирішує повідомити якийсь факт, ідею отри мувачу. Ця інформація є важливою для відправника, і він вважає, що її можна використати для досягнення певних цілей, обговоривши це попередньо з іншою за цікавленою людиною. Для цього він так подає інформа цію (ідею), щоб вона була своєчасно прийнята отримувачем і дала йому змогу правильно інтерпретувати си туацію. А це можливо лише в тому разі, коли ідея буде передана у вигляді зручного для сприйняття повідом лення за допомогою такого засобу (каналу), який міні мізує її спотворення, забезпечить потрібну швидкість передавання і дасть змогу без особливих зусиль розко дувати надіслану інформацію.Комунікаційний процес вважають завершеним, ко ли отримувач підтвердив своє розуміння інформації відправнику. Для цього здійснюють зворотний зв'язок, у процесі якого з'ясовується, наскільки правильно зро зумів інформацію отримувач. Ефективність комунікації визначається тим, на скільки вона допомагає вплинути на поведінку адресата в бажаному руслі. Для цього необхідно враховувати де які аспекти психології людини і дотримуватися певної послідовності здійснення комунікацій, такі як: 1)привернення уваги адресата; 2)формулювання повідомлення; 3)доведення повідомлення до адресата; 4)забезпечення розуміння повідомлення; 5)визнання адресатом важливості інфо; 6)виконання дій.
48. Характеристика основних типів невербальної комунікації.
Комунікація (лат. — зв'язок, повідомлення; спілку вання) — передавання інформації від однієї особи до іншої (інших). Комунікації можуть відбуватися різними способа ми — письмово, усно, невербально. Кожен з них має свої переваги і недоліки, що і зумовлює сфери їх вико ристання. Невербальні (несловесні) комунікації. Це комуні кації через міміку, жести, вираз очей тощо, що свідчать про ставлення співрозмовників один до одного і до ін формації, якою вони обмінюються. Вчені встановили, що 55% повідомлень сприймаються через вираз облич чя, пози, жести; 38% — через інтонації голосу і лише 7% — через слова. Невербальні сигнали («мова тіла») можуть багато чого розповісти про внутрішній стан на віть незнайомої людини. Вони посилюють сприйняття співрозмовником почутого, підтверджуючи його досто вірність (у разі адекватних символів) або спростовуючи (коли невербальні знаки вказують на обман). Вміле їх використання дає змогу розуміти людей, вести перего вори, вирішувати конфлікти, виступати перед аудито рією, викликати довіру тощо.Так, якщо людина, з якою ви ведете переговори, від хилилась назад, це означає, що рішення її не на вашу ко ристь. Слід терміново вводити в дію інші аргументи, які підвищили б зацікавленість партнера в позитивному ви рішенні питання. Якщо в процесі розмови виникла пауза і співрозмовник кинув погляд на вас — він чекає вашої відповіді. Якщо ж після своєї паузи співрозмовник відвів погляд у бік — це прохання не перебивати його. Погла джування вуха, очей, брів — свідчення напруженого об мірковування отриманої інформації. Отже, знання «мо ви тіла» необхідне для успішних комунікацій.Правильний вибір методів комунікації і їх поєднання забезпечує ефективний обмін інформацією, а неправиль ний — ускладнює спілкування, призводить до непорозу мінь, які навіть можуть спричинити конфліктну ситуацію.
49. Характеристика комунікаційних мереж, навести приклади комунікаційних мереж у групах.
Комунікаційна мережа — сукупність джерел та каналів надхо дження і поширення інформації, створеної суб'єктом управлін ня для прийняття обгрунтованих рішень і доведення їх до вико навців. Комунікаційні мережі поділяють на дві групи, які різняться ступенем централізації надходження і поширення інформації:-централізовані мережі (вирішення проблем і прийняття рішень передбачає взаємодію з одним і тим самим співробітником);-децентралізовані мережі (члени команди вільно спілкуються між собою, однаковою мірою опрацьову ють інформацію і приймають узгоджені рішення). Виділяють такі ко мунікативні схеми: колесо — всі інформаційні потоки проходять че рез одну центральну особу (лідера);«У» — менш централізована; до лідера наближені дві особи, які можуть виконувати роль радників.У межах децентралізованої мережі виокремлюють такі комунікативні схеми: коло — рівномірний потік інформації між усіма членами команди, лідер відсутній, мережа неорганізо вана, нестійка, але активна; «всі канали» — прямий доступ до інформації всіх учасників команди; усі беруть однакову участь в обгово ренні; груповий лідер не має надмірної влади. Наприклад, при контролі за виконанням вироб ничої програми цеху інформація від майстрів чи на чальників дільниць надходить до начальника цеху, який і приймає рішення щодо коригування календар них планів у разі виникнення «вузьких місць». Тут ко мунікації здійснюються за схемою «колесо». За схемою «У» часто працюють керівники малих підприємств. Наприклад, для прийняття рішення щодо розширення виробництва директору фірми необхідні консультації фінансового менеджера або головного бухгалтера (щодо фінансових можливостей фірми) і комерційного дирек тора (щодо ринкової кон'юнктури). Мережі типу «всі канали» до цільно використовувати для розроблення стратегічних рішень, коли лідеру необхідні консультації всіх клю чових осіб фірми та провідних фахівців. Мережа «ко ло» придатніша для вирішення взаємопов'язаних зав дань, коли інформація, отримана від однієї особи, слу жить відправною точкою для наступного етапу робіт і завершення інформаційного ланцюжка є підставою для наступного витка робіт, які потребують висновків попередньої роботи (наприклад, при розробленні ново го продукту).
50. Види організаційних повноважень, процес делегування повноважень.
Повноваження — обмежене право використовувати ресурси ор ганізації і спрямовувати зусилля працівників на виконання визна чених завдань. Повноваження завжди передбачають відповідаль ність. Відповідальність — необхідність, обов'язок посадової особи від повідати за свої дії, виконуючи поставлені завдання. Повноваження делегують відповідній посаді, а не ін дивіду, який її обіймає. Через делегування встановлю ються формальні відносини працівників в організації. Делегування повноважень — передавання прав щодо прийняття рішень з вищого рівня до нижчого. Залежно від ступеня делегування повноважень роз різняють централізовані та децентралізовані організації.Централізована організація. Усі повноваження та відповідальність із певної функції зосереджені в одному підрозділі і є прерогативою керівника цього підрозділу. Це сприяє: -підвищенню контролю та координації спеціалізованих функцій; -зменшенню кількості помилкових рішень; -забезпеченню збалансованого розвитку всіх структурних підрозділів. Децентралізована організація. Передбачає делегу вання повноважень на нижчі рівні управління. Висо кий рівень децентралізації в організації означає, що: -переважна більшість рішень приймається на нижчих рівнях управлінської ієрархії; -рішення, що приймаються на нижчих рівнях, є важливими для організації; -послаблюється централізований контроль за рі шеннями, прийнятими управлінським персоналом. Делегування повноважень може бути: -тривалим (керівник доручає працівнику самос тійно виконувати завдання). У такому разі завдання оформляють як посадові обов'язки; - частковим (разовим) дорученням (саме завдання залишається у функціональній сфері керівника).Ефективне делегування має такі переваги: -розширює можливості керівника у вирішенні нажливих справ, -звільняючи його від рутинної роботи; -стимулює розвиток здібностей, ініціативи, -само стійності та компетенції підлеглих, сприяє застосуван ню їх професійних знань і досвіду; -підвищує оперативність прийняття та обґрунто ваність управлінських рішень, -оскільки їх приймають на тому рівні, де відомі подробиці виконуваної роботи; -позитивно впливає на мотивацію праці підлег лих, на їх задоволення роботою. Отже, ефективне управління сучасними організаці ями неможливе без делегування повноважень. Децен тралізація управління підвищує його оперативність, збільшуючи адаптивність організації.
51. Види конфліктів, їх сутність, структура, шляхи подолання.
Конфлікт — відсутність згоди між двома або більше сторонами (особами або групами); зіткнення інтересів чи поглядів. Оптимальний рівень конфлікту посилює мотива цію, додає творчої енергії працівникам, підвищує їхню ініціативність, а значить, сприяє кращому виконанню ними роботи. Типи конфліктів: Міжособистісний конфлікт. Найпоширеніший, ви никає на етапі визначення цілей, розподілу ресурсів, обов'язків, а також під впливом особливостей характе рів працівників, їх знань, системи цінностей, сприйнят тя тощо. Основою такого конфлікту може бути персо нальна недовіра чи неприязнь між людьми, породжена різною мотивацією, відмінностями у сприйнятті або конкуренцією (наприклад, за посаду чи статус у групі). Конфлікт між особою та групою. Породжується внаслідок порушення індивідом групових норм, загаль них «правил гри», етики, культури взаємин, невико нання своїх обов'язків тощо. Часто в основі конфлікту є взаємозалежність робіт: невдалі результати роботи гру пи спричинені неякісним виконанням своєї роботи ок ремим індивідом. Поширеними є конфлікти, спричине ні незадовільними комунікаціями, що перешкоджає працівникам своєчасно отримати повну і точну інфор мацію. Міжгруповий конфлікт. Виникає між лінійним і штабним персоналом фірми, комітетом профспілки й адміністрацією, формальними і неформальними група ми тощо. Причини цих конфліктів криються не в осо бистій незгоді, а в недосконалій координації дій чи ці лей всередині організації. Конфлікт може бути явним чи прихованим. За явного конфлікту обидві сторони заявляють про свої супереч ності. За прихованого — сторони замовчують ситуацію, але їхні дії і невербальна поведінка свідчать про перебу вання їх у стані конфлікту. Для того щоб ліквідувати конфлікт, необхідно вста новити причини його виникнення, дослідити мотиви та цілі його учасників, визначити, наскільки далеко зай шли обидві сторони у своєму протистоянні. Це дасть змогу правильно підібрати метод управління конфлік тною ситуацією.
52. Проблема конфліктів та стресів, методи управління конфліктами.
Конфлікт — відсутність згоди між двома або більше сторонами (особами або групами); зіткнення інтересів чи поглядів. Виокремлюють такі методи управління конфліктами: Структурні методи. 1. Роз'яснення вимог до роботи. Це бесіда, у якій ак центують на результатах, яких очікують від кожного співробітника або групи, з'ясовують, хто надає і хто отримує інформацію,характеризують систему повнова жень та відповідальності, а також визначають правила і процедуру виконання робіт. 2.Координація та інтеграція спільної роботи. Перед бачає чітке визначення повноважень кожного, що упо рядковує інформаційні потоки всередині організації,взаємодію людей і прийняття ними рішень. 3.Визначення загальноорганізаційних комплекних цілей. Сприяє об'єднанню зусиль працівників,груп або відділів, усуває причини, що можуть призводити до конфліктів. 4.Структурування системи винагород. Конструк тивно впливає на поведінку людей, спрямовуючи їх дії у потрібне русло. Особи, чий внесок у діяльність організа ції значний, які комплексно підходять до вирішення завдань, повинні отримувати додаткову винагороду.Міжособистісні методи (моделі). 1.Уникання конфлікту. Передбачає намагання лю дини не потрапити у ситуації, що провокують виник нення суперечностей, ухилитися від участі в обговорен ні питань, що містять розбіжності в поглядах. 2.Залагодження конфлікту (пристосування до кон флікту). Це — переконання в тому, що не варто серди тися, бо «ми всі — одна команда, і не слід розхитувати човен». 3.Суперництво (примусовий спосіб вирішення кон флікту). Передбачає нав'язування однією з конфлікту ючих сторін чи «третьою стороною» власної точки зору. Такий спосіб управління конфліктом може бу ти ефективним, якщо одна зі сторін (керівник) має ре альну владу над іншою (підлеглими). 4.Компроміс. Передбачає взаємні поступки або ж відкладення вирішення питання на якийсь час. Ком проміс зводить до мінімуму недоброзичливість, дає змогу залагодити конфлікт, задовольнивши обидві сторони. Але питання вирішується не завжди опти мально. 5.Співробітництво. Найкращий спосіб подолання конфлікту. Сторони готові прийняти рішення, що мак симально задовольняє інтереси кожного.
53. Визначення місії та цілей орг-ї.
В широкому розумінні місія – це констатація філософії існування певної орг-ї. Ця філософія орг-ї визначає цінності, принципи у відповідності до яких орг-я буде здійснювати свою діяльність. У більш вулькому розумінні місія – це ствердження відносно того, для чого існує ця огр-я та її відмінність від інших подібних орг-й. Основні групи людей, чиї інтереси враховуються при визначенні місії орг-ї: 1)власник орг-ї; 2)працівники компанії; 3)споживачі продукції або послуги; 4) ділові партнери; 5)суспільство. Місія повинна розроблятися з урахуванням таких факторів: 1)історія фірми; 2)стиль поведінки; 3)внутрішнє та зовнішнє середовище орг-ї; 4)ділові партнери; 5)суспільство. Ціль – це конкретний стан окремих характеристик орг-ї, досягнення яких є бажаним для орг-ї. Виділяють 4 сфери, які впливають на цілі:1)доходи орг-ї; 2)робота з клієнтами; 3)потреби співробітників; 4)соціальна відповідальність. Класифікація цілей: 1)за рівнем управління (корпоративні, окремого підприємства, проекта(завдання), підрозділу); 2)за часом (перспективні 10-15р, середньострокові до 5р, річні, оперативні на місяць, квартал); 3)за типом (стратегічні, тактичні, оперативні, нормативні (бюджетні)); 4)за обєктом (предметною газуззю): (виробничі, маркетингові, капітального будівництва, матеріального забезпечення, кадрові, фінансові, організаційні). Вимоги до цілей: досяжність, гнучкість, конкретність, сумісність, вимірність. Постановка цілей:1)виявлення та аналіз тенденцій у внутрішньому та зовнішньому середовищі орг-ї; 2)встановлення цілей для орг-ї вцілому; 3)побудова ієрархії цілей; 4)встановлення індивідуальних цілей.
54. Сутність, функції стратегічного управління орг-ю.
Стретегічне упр-ня охоплює основні показники діяльності, яких необ хідно досягти до кінця планового періоду. 1. Стратегічний (генеральний) план. Складається на основі аналізу тенденцій ринкової кон'юнктури, прогнозів та бачення вищим менеджментом перспектив компанії. 2. Загальнокорпоративний середньостроковий (так тичний) план. Є продовженням стратегічного і конкре тизованим у нові проекти. 3.Стратегічні плани окремих ділових одиниць, що входять до складу фірми. Складають для багатопрофільних або територіально розгалужених фірм. 4Оперативні плани: -загальнокорпоративні плани поточної діяльності, так звані господарські плани або плани прибутку, що розраховуються на один рік; відповідно до них підпри ємство виготовляє і постачає на ринок товари і послуги; -поточні плани підрозділів, у т. ч. бюджетні, що доповнюють загальнокорпоративні плани поточної ді яльності. 5.Програми (плани програми), проекти. Стратегічне планування — планування на перспективу, яке вка зує напрям дій для забезпечення реалізації місії підприємства. Розрізняють: 1)Наступальні плани. Передбачають розвиток орга нізації: виробництво нових товарів і послуг, вихід на но ві ринки збуту, завоювання конкурентних переваг. Такі плани складають великі компанії, які мають потужний економічний потенціал. їх втілюють у плани та програ ми розвитку організації, проекти і бізнес-плани. (План розвитку організації. Охоплює комплекс захо дів, необхідних для створення нових сфер діяльності фірми; Програми. Як правило, визначають розвиток одно го з важливих аспектів життя організації. Це програми з удосконалення технології, програми організації кон тролю якості, програми обліку руху запасів тощо; Проекти^ Відрізняються від програм тим, що, орієн туючись на певний аспект життєдіяльності і розвитку ор ганізації, мають певну вартість, графік виконання, тех нічні й фінансові параметри, тобто високий рівень деталі зації.; Бізнес-плани. Конкретизують у часі, просторі і за ре сурсами програму дій, необхідну для успішної реаліза ції підприємницької ідеї.) ; 2) Оборонні плани. Спрямовані на утримання орга нізацією позицій на ринку і попередження банкрут ства, їх складають середні та дрібні фірми. До них належить і ліквідаційний план, який охоплює реко мендації щодо позбавлення від елементів, які пере шкоджають розвитку організації. Отже, стратегічне упр-ня повинно включати всі складові планування, що забезпечить реалізацію стратегічних цілей і завдань, незалежно від того, носять вони насту пальний чи оборонний характер.
55. Характеристика процесу стратегічного планування.
Процес стратегічного планування здійснюється у певній послідовності: 1. Аналіз тенденцій у минулому. Він необхідний для об'єктивної оцінки поточного стану фірми як еконо мічного суб'єкта і для визначення «що буде далі, якщо нічого не змінювати». Загалом цей аналіз ілюструє одну з трьох ситуацій: незмінна позитивна тенденція еконо мічних результатів, тривала стагнація, незмінна нега тивна тенденція. Але жодна з них не може слугувати ос новою для прогнозування майбутнього. Вони мають ста ти проміжною ланкою в складному ланцюжку аналізу стратегічних перспектив. 2. Аналіз та оцінювання факторів зовнішнього се редовища фірми. Полягають у з'ясуванні тенденцій, загроз і шансів, а також можливих «виняткових» ситу ацій, здатних якісно змінити минулі тенденції. Методика аналізу зовнішніх загроз та можливостей передбачає: -виявлення факторів зовнішнього середовища, які впливають на діяльність підприємства; -виокремлення факторів, які можуть відкрити підприємству нові можливості; -виявлення факторів, що можуть спричинити за грозу діяльності підприємства; -позиціювання факторів першої і другої групи за силою їх впливу на підприємство (включає: Аналіз факторів зовнішнього середовища непрямої дії (макрооточення), Аналіз факторів зовнішнього середовища прямої дії (мікрооточення, Вивчення споживачів., Вивчення постачальників, Вивчення конкурентів., Вивчення змін у чинному законодавстві.); 3. Аналіз та оцінювання внутрішнього потенціа лу підприємства. Полягає в оцінюванні внутрішнього середовища підприємства, виявленні його сильних і слабких сторін.Внутрішнє середовище має декілька зрізів, які ха рактеризують потенціал організації: маркетинговий, фінансовий, виробничий, кадровий. 4. Оцінювання ринкових позицій фірми. Передба чає використання методу SWOT(абревіатура чотирьох англійських слів: сила, слабкість, можливості, загро зи). Застосовуючи цей метод, можна встановити залеж ність між виявленими сильними і слабкими сторонами фірми і загрозами та можливостями зовнішнього сере довища.5 Вибір стратегії поведінки у межах періоду пла нування (планового горизонту). Передбачає порівню вання перспектив фірми у тих видах діяльності, якими вона займається. Це необхідно для визначення пріори тетів розвитку і розподілу ресурсів між різними видамидіяльності. 6. Аналіз шляхів диверсифікації. Полягає в оціню ванні недоліків існуючих видів діяльності фірми і зна ходженні нових, перспективних, до яких слід перейти (або приєднати до існуючих). У такий спосіб фірма виз начає нові цілі, завдання і напрями розвитку в прогно зованому майбутньому. Наведена методологія стратегічного планування дає можливість сформувати оптимальний стратегічний план діяльності фірми, який відповідатиме її місії та ці лям, враховуватиме її позиції на ринку і спрямований на забезпечення стійких конкурентних переваг у май бутньому.
56. Розробка стратегїй розвитку підприємства.
Однією з найважливіших складових стратегічного плану діяльності фірми є розроблення загальної страте гії. Оскільки стратегія фірми передбачає довгос трокове планування, то більшість фірм складає довгос трокові плани не менше ніж на 3 роки, а в окремих ви падках — на 5—10 років. Важливим для плану вання стратегії фірми є визначення місії (головної мети) її діяльності та розроблення комплексу цілей, які кон кретизують загальну мету в часі й просторі і роблять чіткими та зрозумілими завдання кожного підрозділу та окремих працівників. Місія формулюється з огляду на сферу діяльності підприємства, його позиції на рин ку, запити та вимоги споживачів, інтереси власників та інших членів організації і суспільства загалом. Місія організації — чітко окреслена ос новна мета, що визначає сенс існування організації в суспільстві, її соціально-економічне призначення і є основою формування системи цінностей, якою мають керуватися всі працівники організації. Цілі конкретизують місію через кількісну і часову оцінку кожного напряму діяльності фірми. Вони вка зують, чого конкретно треба досягнути, коли саме і хто за це відповідає. Визначення загальної стратегії передбачає три напрями загальної стратегії: 1)Стратегія стабільності (обмеженого зростання).Полягає у підтриманні існуючих розмірів підпри ємства і напрямів його ділової активності. 2)Стратегія зростання. Передбачає збільшення розмірів фірми через нарощування виробничих потуж ностей та освоєння нових напрямів діяльності шляхом самофінансування або через придбання чи злиття з ін шими фірмами. 3)Стратегія скорочення. Використовується за умов несприятливих для фірми обставин. Ця стратегія поля гає у «відсіканні зайвих» підрозділів чи видів діяльнос ті, тобто тих, що перестали бути рентабельними; у пере орієнтації ділової активності або самоліквідації.Загальна стратегія конкретизується у функціо нальних стратегіях, які описують дії функціональних служб компанії, спрямовані на реалізацію загальної стратегії.
57. Види стратегій розвитку організації.
Розрізняють такі види:1) Маркетингова стратегія — стратегія, спрямована на визначен ня і врахування вимог зовнішнього середовища до діяльності ор ганізації. Вона визначає: -які чинники зовнішнього середовища є стратегіч ними і зумовлюють істотні відмінності в динаміці по казників господарювання за умови здійснення різних видів підприємницької діяльності; -який рівень ефективності можна вважати нор мальним (достатнім) за ниніпініх умов для конкретного різновиду стратегії фірми; -як зміняться показники ефективності певного ви ду діяльності за умов зміни рівня конкуренції чи істот ної корекції стратегії фірми; -як необхідно змінити стратегію, щоб за існуючих ринкових умов поліпшити показники результативності конкретного виду підприємництва.( 1. Стратегії концентрованого зростання, що в свою чергу складається з -Стратегія зміцнення позицій на ринку, - Стратегія розвитку ринку, - Стратегія розвитку продукту.; 2. Стратегії інтегрованого зростання: Стратегія зворотної вертикальної інтеграції., Стратегія вертикальної інтеграції, спрямованої вперед.; 3.Стратегії диверсифікованого зростання: Стратегія центрованої диверсифікації., Стратегія горизонтальної диверсифікації, Стратегія конгломеративної диверсифікації.; 4. Стратегії скорочення: Стратегія скорочення витрат., Стратегія збору врожаю, Стратегія скорочення, Стратегія ліквідації). 2) Стратегія виробництва — стратегія, спрямована на налагоджен ня виробничого процесу фірми, її функціонування на стадіях ста більності або зростання. Ефективність розробленої і здійснюваної фірмою загальної стратегії великою мірою залежить від стратегії виробництва. Три варіанти стратегії фірми у сфері виробництва: досягнення лідерства у мінімізації вит рат, спеціалізація у виробництві продукції, фіксація певного сегменту ринку і концентрація на ньому зусиль фірми.( Досягнення лідерства у мінімізації витрат, Спеціалізація у виробництві продукції, Фіксація певного сегменту ринку і концентрація на н і-ому зусиль фірми). 3) Фінансова стратегія — процес формування і використання фі нансових ресурсів, необхідних для реалізації базової стратегії фірми. Фінанси фірми є основою реа лізації її загальної стратегії. З огляду на фінансові мож ливості фірма може обрати стратегію, яка забезпечить їй значні й тривалі конкурентні переваги, або ж, за нес тачі коштів, лише тимчасові. Фінансова стратегія фірми ґрунтується на результа тах усебічного економічного аналізу її виробничо-госпо дарської діяльності та фінансового стану. (Стратегія накопичення та споживання, Стратегія заборгованості, Стратегія фінансування інших функціональних стратегій та інвестиційних проектів).
64, 65, 66. Характеристика основних форм влади, переваги та недоліки, баланс влади.
Ефективність організації залежить не лише від про фесіоналізму керівника, а й від форм влади, які він за стосовує. У сучасному менеджменті виокремлюють п'ять основних форм влади: владу примусу, винагоро ди, законну, експертну, харизматичну.
Влада — можливість впливати на поведінку інших людей. Влада примусу. Джерелом її є страх. Вплив — поведінка однієї людини, яка вносить зміни в поведін ку, стосунки, відчуття іншої людини.Ґрунтується на побоюванні виконавця втратити роботу, посаду, пре мію, повагу, захищеність тощо. Недоліками такої влади є: відсутність довіри між підлеглими та керівництвом; значні витрати на контроль за діями підлеглих; бажання підлеглого помститися керівникові; орієнтація підлег лих на виконання роботи лише у межах встановленого завдання, гальмування розвитку організації, стримуван ня ініціативи. Влада винагороди. У її основі — стимули і винаго роди як головні важелі впливу. Джерелом такої влади є прагнення людей задовольнити певні свої потреби. Керівник використовує бажання підлеглих отримати винагороду в обмін на виконану роботу, певну поведін ку тощо. Однак її недоліком є те, що з часом цінність звичної винагороди знижуєть ся, задоволення від її отримання втрачається. Тому її використання не дає бажаного результату. Але для за безпечення дієвості цієї форми влади винагорода має бути цінною для виконавця. При цьому слід брати до уваги, що в людей різне розуміння цінностей.Законна влада. Передбачає вплив на підлеглих че рез традиції, здатні задовольнити потребу виконавця у захищеності й належності. Ґрунтується на переконанні підлеглих у праві керівника віддавати накази, обов'яз кові для виконання. Перевагами законної влади є за безпечення стабільності організації, швидкість та пе редбачуваність впливу, оскільки виконавець реагує не на певну людину (керівника), а на відповідну посаду. Суттєвий недолік — консерватизм, який перешкоджає організації бути гнучкою. Експертна влада. В її основі — вплив через розумну віру, яка зумовлена переконаністю в тому, що керівник має ґрунтовні знання з питань, які вирішуються. Дже релом експертної влади є знання. Недолі ками експертної влади є те, що навіть одне помилкове рішення похитне віру підлеглих, а значить, і авторитет керівника, а поява ще одного експерта спричинить кон куренцію за владу.Перевагою експертної влади в усіх її різновидах є те, що вона попіирюється не лише на підлеглих, а й на пра цівників різних рівнів з оточення менеджера. Однак во на може бути небезпечною для того, хто її завоював, і є загрозою для інших. Харизматична (еталонна) влада. Формується на засадах харизми, тобто на силі особистих якостей або професійних здібностей людини, визнаної лідером не лише формально. Таким лідерам властиві незалеж ність, гідність, неординарна і вражаюча зовнішність, риторичні здібності, талант управлінця, впевненість у собі, вимогливість та позитивний критицизм у ставлен ні до підлеглих, об'єктивність у заохоченні й покаранні, ввічливість і доброзичливість тощо. Баланс влади – це коли Влада керівника над підлеглими=Залежності підлеглих від керівника. Практичне застосування охарактеризованих форм влади визначається тим, наскільки вони відповідають ситуації, тобто якою мірою можуть вплинути на поведінку конкретної людини чи групи людей, щоб спряму вати їхні дії на досягнення цілей організації. Менеджер має прагнути до раціонального поєднання всіх можли вих форм і джерел влади, оскільки це є однією з голов них умов ефективного керівництва.
67. Характеристика лідерства як соціально-психологічного явища.
Лідерство — здатність впливати на поведінку окремих осіб чи ро бочої групи особистими якостями, які відповідають зовнішнім і внутрішнім потребам групи.Лідерство ґрунтується на соціальній взаємодії у гру пі людей, на визнанні професіоналізму та компетент ності. Керівника, який досяг влади лише завдяки своїй по саді і керує людьми винятково з цих-позицій, відносять до формальних лідерів. З позиції інтересів організації ідеальним є поєднан ня формальних і неформальних основ влади. Лідерство підсилює керівні дії менеджера у таких сферах, як визначення цілей, координація зусиль під леглих, оцінка результатів їхньої роботи, мотивування діяльності, забезпечення групо вої синергії; відстоювання інтересів групи за її межами, визначення перспектив її розвитку тощо. Однак, як свідчить досвід, ефективний менеджер не завжди є ефективним лідером, і навпаки.Ознаки лідера: 1) Лідер надихає людей, вселяє ентузіазм, пере даючи співробітникам власне бачення майбутнього і до помагаючи їм адаптуватись до нового; 2) Лідери досягають цілей прогнозуванням майбут нього і шляхів його досягнення, не вникаючи в опера тивні деталі й рутину; 3) Лідери підтри мують працівників, які розуміють і поділяють їхні по гляди та ідеї, враховують їх потреби, цінності та емоції і не пов'язують повагу до себе зі своїм статусом; 4) Лідери будують стосунки з підлеглими на довірі, мотивуючи і надихаючи їх; 5) Лідери самі визначають цілі й спрямовують зусил ля своїх послідовників на їх реалізацію; 6) Лідери розробляють нові й неод нозначні способи вирішення проблеми, беруть на себе ризик і виявлення нових проблем, особливо в тому разі, коли існують можливості для отримання винагороди. Дослідження свідчать, що значна група менеджерів має лідерські якості. Але ситуація, коли менеджер не є лідером, трапляється в житті часто. Водночас лідер не завжди обіймає керівну посаду і його вплив на оточую чих може заважати менеджерові ефективно керувати.
68. Роль лідерства в управлінні, підходи до лідерства, умови ефективного лідерства.
Керівник — індивід, який очолює колектив і використовує надану йому владу для впливу на поведінку людей, що у ньому працюють.Керівник може використовувати формальні важелі впливу (у цьому разі поняття «керівник» ототожнюється з поняттям «менеджер», «керуючий») і неформальні (у цьо му разі поняття «керівник» ближче до поняття «лідер»).Між керівництвом і лідерством існує певна різниця.Керівництво — процес впливу на підлеглих за допомогою фор мальних важелів для забезпечення виконання ними офіційно ви значених доручень і вирішення певних завдань.Основою керівництва є вплив і влада. Вплив — це поведінка однієї людини, яка вносить зміни у поведін ку, стосунки, відчуття іншої людини. Влада — це мож ливість впливати на поведінку інших.Лідерство — здатність впливати на поведінку окремих осіб чи ро бочої групи особистими якостями, які відповідають зовнішнім і внутрішнім потребам групи.Лідерство ґрунтується на соціальній взаємодії у гру пі людей, на визнанні професіоналізму та компетент ності.Відмінності менеджера і лідера: 1.Менеджер спрямовує роботу інших і несе персо нальну відповідальність за її результати, вносить поря док і послідовність у роботу. Взаємодію з підлеглими він вибудовує переважно на фактах і в межах встановле них цілей. Лідер надихає людей, вселяє ентузіазм, пере даючи співробітникам власне бачення майбутнього і до помагаючи їм адаптуватись до нового.2.Менеджер переважно пасивні щодо цілей. Частіше вони орієнтуються на кимось встановлені цілі. Лідери ж, навпаки, самі визначають цілі й спрямовують зусил ля своїх послідовників на їх реалізацію.3.Менеджери схильні розробляти свої дії в деталях і в часі, планувати залучення і використання необхідних ресурсів для підтримування організаційної ефективнос ті. Лідери ж досягають цілей прогнозуванням майбут нього і шляхів його досягнення, не вникаючи в опера тивні деталі й рутину. 4.Менеджери надають перевагу порядку у взаємодії з підлеглими, вибудовуючи стосунки з ними відповідно до ролей підлеглих у запрограмованому ланцюжку по дій або у формальному процесі прийняття і реалізації рішень. Це зумовлено тим, що менеджери відносять се бе до особливого соціального інституту. Лідери підтри мують працівників, які розуміють і поділяють їхні по гляди та ідеї, враховують їх потреби, цінності та емоції і не пов'язують повагу до себе зі своїм статусом. 5.Менеджери забезпечують досягнення цілей працею підлеглих, контролюючи їхню поведінку і реагуючина кожне відхилення від плану. Лідери будують стосунки з підлеглими на довірі, мотивуючи і надихаючи їх. 6.Менеджери, використовуючи свій професіона лізм, здібності та вміння, концентрують свої зусилля у сфері прийняття рішень; намагаються звузити набір способів вирішення проблеми; рішення часто прийма ють на основі досвіду. Лідери розробляють нові й неод нозначні способи вирішення проблеми, беруть на себе ризик і виявлення нових проблем, особливо в тому разі, коли існують можливості для отримання винагороди. З позиції інтересів організації ідеальним є поєднан ня формальних і неформальних основ влади. Менеджер, будучи лідером, здійснює свої управлінські функції че рез призму неформального лідера. У підпорядкованому йому колективі складаються стосунки «лідер — послі довник», які значно тісніші та результативніші, ніж відносини «начальник — підлеглий».
69. Поняття мотиваційного процесу.
Мотивація — сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, що спонукають до діяльності, задають межі і форми діяльності і спря мовують цю діяльність на досягнення певних цілей.У менеджменті це психологічне явище використову ють для виявлення важелів впливу на поведінку праців ників, тобто з метою здійснення їх мотивування. Мотивування — вид управлінської діяльності, спрямований на спонукання себе та інших працівників
організації до діяльності, що забезпечує досягнення визначених цілей. Сутність мотивації розкривають за допомогою кате горій «мотив», «потреба», «стимул», «винагорода».Мотив — спонукальна причина дій і вчинків людей. Основою мотивів є потреби людини.Потреба — фізіологічне або психологічне відчуття нестачі чогось. Потреби виникають разом із народженням індивіда, розширюються в міру його розвитку, що, відповідно, позначається на поведінці. Коли індивід усвідомлює потребу, він зорієнтований на досягнення того резуль тату, який забезпечить задоволення потреби. Бажаного результату можна досягти під впливом стимулів.Стимули — спонукання до дії, викликані зовнішніми факторами. Вони можуть мати позитивну або негативну спрямо ваність. Позитивно спрямовані стимули називають ви нагородою.Винагорода — все те, що людина вважає цінним для себе, чого вона прагне досягти і чим би хотіла володіти. Винагороди поділяють на: матеріальні (заробітна плата, преміювання, сис тема пільг тощо); -моральні (визнання заслуг
працівника, підвищен ня по службі, надання повноважень при виконанні ро боти, формування почуття особистої причетності до ус піхів фірми та ін.). Стадії мотиваційного процесу: Перша стадія— виникнен ня потреби. Потреба виявляється як відчуття людиною нестачі чогось. Ця нестача потребує задоволення. Друга стадія — спонукання до задоволення потреби. На цій стадії відбувається усвідомлення індиві дом чотирьох моментів: що він матиме після задоволен ня потреби; що він мусить зробити, щоб досягти бажа ного; наскільки досяжне те, чого він бажає; наскільки те, що він може реально отримати, задовольнить потре бу. Третя стадія — виконання конкретних дій. На цій стадії індивід докладає зусиль для досягнення поставле них цілей. Четверта стадія — отримання винагороди за виконані дії і задоволення потреби. Залежно від рівня задоволення потреби людина мо же і далі здійснювати дії, які асоціюються у неї із задо воленням потреби, і уникатиме дій, які асоціюються з частковим задоволенням. Типи мотиваційних теорій: 1)змістові, 2)поцесуальні, 3)підтримки, бажаної поведінки.
71. Характеристика змістовних теорій мотивації.
Згідно з ними мотива ція — це сукупність доказів і мотивів для обґрунтування певної поведінки чи дій. Вона зумовлена потребами і ці лями індивіда, діяльністю, світоглядом, переконання ми, рівнем прагнення та .ідеалами. Отже, мотивація, на думку прибічників змістових теорій, — це певні сили (зовнішні щодо людини чи внутрішні), що змушують людину з ентузіазмом і наполегливістю виконувати пев ну роботу. До змістових мотиваційних теорій належать класифікація потреб М. Тугана-Барановського, теорія ієрархії потреб А. Маслоу, теорія К. Альдерфера, двофакторна теорія Ф. Герцберга та теорія набутих потреб Д. Мак-Клелланда.
72. Зміст теорії ієрархії потреб А. Маслоу.
(40-ві роки ХХст.)Є найпоширенішою класифікацією потреб людини, яка формує їх ієрархію. Маслоу виділив пять рівнів потреб: -фізіологічні потреби (відчуття голоду, спраги, статевого потягу тощо); -потреби безпеки (прагнення до стабільності, ба
жання почуватися захищеним від хвороб, невдач). Люди, що відчувають такі потреби, намагаються уникати гострих ситуацій, люблять порядок і чіткі правила. Вони оцінюють свою працю передусім з погляду забез печення стабільного існування в майбутньому. Для лю дини, яка перебуває під впливом цих потреб, важливі гарантії роботи, пенсійне забезпечення, справи, не по в'язані з ризиком і змінами;-потреби причетності, або соціальні потреби(причетність до певної спільноти, участь у спільних ді ях, дружба з близькими по духу); -потреби визнання і самоствердження (потреба бути авторитетними, сильними, здібними, впевненими в собі, що приносить визнання і повагу оточуючих); -потреби самореалізацїї (прагнення до найповні шого використання власних знань, здібностей, умінь і навичок). До цієї групи потреб Маслоу відносив і потре би у пізнанні, в тому числі пізнанні прекрасного (есте тичні потреби). Ці потреби більшою мірою, ніж інші,мають індивідуальний відтінок і в пересічних особис тостей, як правило, виявляються менше. Маслоу наголошував, що люди постійно відчувають якісь потреби, але потреби існують за певною ієрархією. Потреби вищого рівня активізуються після задоволення потреб нижчого рівня. Якщо ж потреба задоволена, то вона перестає мотивувати людину і натомість з'являєть ся інша, незадоволена потреба. Концепція Маслоу істотно вплинула на розвиток те орії і практики управління. Однак вона має слабкі міс ця. Оскільки потреби по-різному виявляються залежно від багатьох чинників, у тому числі і від індивідуаль них рис людини, то не завжди існує жорстка послідов ність в ієрархії потреб, як це подано в «піраміді»Мас лоу.
73. Сутність мотиваційної теорії Клейтона Альдерфера.
Теорія К. Альдерфера. У 70-ті роки XX ст. Альдер-фер модифікував теорію Маслоу. Він виділив три групи потреб: 1)потреби існування; 2)потреби зв'язків, спрямованих на підтримання контактів, визнання, самоствердження, підтримки, групової безпеки; 3)потреби особистісного зростання, які виявляють ся в прагненні людини до визнання і самоствердження. Він розглядає потреби в межах ієрархії, але вважає можливим перехід їх від одного рівня до іншого в різних напрямах за принципом «фрустрація—регресія». Процес просування вгору за рівнями потреб Альдерфер називає процесом задово лення потреб, а вниз — процесом фрустрації, тобто поразки у прагненні задовольнити потребу. Отже, за неможливості задовольнити потреби вищого рівня щрацівник знову повертається до нижчого и активізує свою діяльність тут. Наявність двох напрямів руху в задоволенні потреб створює додаткові можливості для мотивування праців ників у організації. Так, людина, якій не вдається до сягти особистісного зростання, захоче спрямувати свої зусилля на збільшення доходів, для чого організація може запропонувати їй змінити вид діяльності. Праців ник може також переключитися на потребу зв'язків, чим повинна скористатися організація, доручивши йо му виконувати громадську роботу. Отже, ця теорія від криває для менеджерів перспективи пошуку ефектив них форм мотивування, які можуть задовольнити ниж чі рівні потреб, якщо організація не має змоги задоволь нити потреби вищого рівня.
74. Зміст теорії набутих потреб Мак-Клелланда.
Теорія набутих потреб Д. Мак-Клелланда. Згідно з нею певні типи людських потреб формуються протя гом життя індивіда під впливом обставин, навчання та досвіду. До них він відніс потребу досягнення успіху, потребу у співучасті та потребу у владі. Потреба досягнення успіху. Виявляється як праг нення людини виконати складні завдання, досягти ви соких стандартів якості роботи, перевершити інших. Такі цілі більшість людей ставлять самостійно. Для них важливо постійно отримувати результат. Наявність та ких потреб впливає на активність і результативність працівників. Для підвищення мотивації осіб з розвинутою потребою успіху слід регулярно вико ристовувати зворотний зв'язок і схвально відгукува тись про їх досягнення. Але прагнення до успіху може призвести до того, що індивід ставитиме перед собою лише нескладні завдання й уникатиме ризикованих рі шень. Потреба у співучасті. Реалізується через пошук і встановлення хороших стосунків з оточуючими, їх під тримки, шляхів уникання конфліктів. Люди з розвину тими потребами співучасті є гарними «інтеграторами», успішно координують діяльність різних підрозділів фірми, вміють налагоджувати нормальні стосунки в ко лективі, залагоджувати конфлікти з клієнтами. Потреба у владі. Виявляється у бажанні індивіда контролювати ресурси і процеси, які відбуваються дов кола. Він намагається впливати на поведінку інших, охоче бере на себе відповідальність за їх дії. Ті, кому притаманна ця потреба, мають більше шансів зробити кар'єру. Саме цю форму потреб Мак-Клелланд вважав основною для менеджера. Отже, теорії змісту мотивації, вивчаючи потреби лю дини, виділяли ті, що мотивують людину до певного ти пу поведінки.
75. Процесуальні теорії мотивації.
Розглядають мо тивацію не як статичне, а як динамічне явище, як про цес, механізм. Відповідно до них мотивація — це процес спонукання себе або інших до діяльності, спрямованої на досягнення поставлених цілей — особистих чи за гальноорганізаційних. Ці теорії концентрують увагу на процесах мислення працівників, що обирають способи отримання винагороди. Можна зобразити таким чином: Вхід (завдання і можлива винагорода) – Оцінка (порівняння входу з потребами, мотивами і можливостями) – Рішення (усвідомлення ставлення і визначення поведінки) – Вихід (виконання дій і отримання результату). Людина, отримавши інформацію про завдання та можливу винагороду, зіставляє цю інформацію зі свої ми потребами, мотиваційною структурою і можливос тями, усвідомлює своє ставлення до роботи за таких умов, налаштовує себе на відповідну поведінку і вико нує дії, які дають конкретний результат, що характери зується певними якісними та кількісними показника ми. Ця схема загальна, оскільки не розкриває деталей механізму мотивації. Однак на її основі виникли теорії, що розкривають сутність винагороди, особливості її сприйняття індивідом і визначення під впливом цього своїх дій. До них належать: теорія очікувань В. Врума(грунтується на тому, що існування потреби — не єдина умова мотивації лю дини на досягнення певної мети. Людина повинна та кож мати надію на те, що обраний нею тип поведінки справді сприятиме задоволенню і досягненню бажаного), теорія справедливості Дж. Адамса(За цією теорією, працівники суб'єктивно визначають спів відношення отриманої винагороди і витрачених зусиль,а відтак порівнюють його з винагородою інших людей за аналогічну роботу), комплексна мотива ції Л. Портера і Е. Лоулера(згідно з нею досягнуті кожним працівником результати залежать від його здібностей, характеру, усвідомлення власної ролі в організації і зусиль, які він докладає для виконання роботи), теорія визначення цілей(за цією теорією, працівники певною мірою сприймають цілі організації як власні і прагнуть їх досягти, отримуючи задоволення від роботи) і концепція партисипативного управління(виходить з того, що коли працівник з цікавістю бе ре участь у різних формах діяльності, то він отримує задо волення від цього і тому працює не тільки з підвищеною ефективністю, а й максимально розкриває свої здібності та можливості.).
76. Сутність теорії справедливості.
Теорія справедливості(рівності) Дж. Адамса. За цією теорією, працівники суб'єктивно визначають спів відношення отриманої винагороди і витрачених зусиль,а відтак порівнюють його з винагородою інших людей за аналогічну роботу. Якщо порівняння, на думку праців ника, засвідчує несправедливість, то у нього виникає психологічне напруження, яке може призвести до про тидії. Тільки отримуючи справедливу винагороду, лю дина працюватиме з повною інтенсивністю. Якщо різ ниця у винагороді зумовлена різною ефективністю пра ці, то керівник має пояснити це працівникам. З огляду на суб'єктивність оцінювання індивідом ре зультатів праці й винагороди необхідні чіткі критерії винагороди. Крім того, позитивну роль відіграє можли вість обговорювати спірні питання щодо винагороди, виключаючи будь-які таємниці щодо її величини. Отже, працівник прагне, щоб ним керували справед ливо. Справедливість — це баланс між внеском праців ника в роботу й тим результатом, який він отримує від роботи. Складові „балансу справедливості”: Досвід=Оплата; Освіта=Пільги; Спеціальні вміння=Визнання; Витрачені зусилля=Інші заохочення. Елементи справедливості можуть бути виділені на трьох рівнях: внутрішньому, зовнішньому та індивіду альному.«Внутрішня справедливість» стосується відносин працівників різних категорій та посад на одному під приємстві. Винагорода повинна відповідати рівню знань, умінням та досвіду, необхідному для успішного виконання роботи. Працівники усвідомлюють, що ди ректор фірми зароблятиме більше, ніж його заступник.«Зовнішня справедливість» — це порівняння заро бітку за однакові роботи в різних організаціях. Так, ди ректор потужного підприємства отримує більше, ніж директор малого.«Індивідуальна справедливість» — порівняння опла ти для однакових посад на одному підприємстві. Основна мета — визначити відносну цінність роботи всередині організації. Оцінку посади відображають у структурі заро бітної плати та в ієрархії роботи.
77. Зміст теорії очікування.
Теорія очікувань В. Врума. Ґрунтується на тому, що існування потреби — не єдина умова мотивації лю дини на досягнення певної мети. Людина повинна та кож мати надію на те, що обраний нею тип поведінки справді сприятиме задоволенню і досягненню бажаного. Аналізуючи мотивацію до праці, теорія очікувань наголошує на важливості трьох взаємозв'язків: витрати праці — результати; результа ти — винагорода;валентність. Очікування щодо «витрат праці — результатів» — це зіставлення витрачених зусиль і здобутих результа тів (продавець може очікувати, що в разі підвищення якості обслуговування покупців зросте продаж товарів; студент, готуючись до іспиту наполегливіше, ніж зав жди, сподівається, що його знання будуть міцнішими). Якщо ж люди не простежують прямого зв'язку між ви траченими зусиллями і досягнутим рівнем виконання, а значить, і результатами, то мотивація зникає. Очікування щодо «результатів — винагороди» — це очікування певної винагороди або заохочення згідно з досягнутим рівнем результатів (при збільшенні обсягів продажу на 20% продавець може очікувати 10% премії; студент, продемонструвавши хороші знання, сподіва ється отримати оцінку «відмінно» тощо). Якщо ж рі вень винагороди залишається однаковим незалежно від досягнутих результатів, мотивація до трудової діяль ності слабшатиме. Валентність, або цінність заохочення чи винагоро ди. Оскільки в різних людей потреби і сприйняття вина городи різні, то конкретна винагорода матиме для них різну цінність. За низької валентності мотивація буде недостатньою для ефективної роботи (якщо студент ус відомлює, що хороші оцінки у заліковій книжці не вплинуть на його можливості отримати цікаву і високо-оплачувану роботу в майбутньому, то мотивація до нав чання буде незначною). Принципи теорії очікувань можуть бути використа ні менеджерами для розроблення стимулюючих систем оплати праці, які спонукатимуть працівників до ре зультатів, необхідних організації.
61. Методи і моделі прийняття управлінських рішень.
Кількісні методи застосовують, коли фактори, що впливають на вибір рішення, можна кількісно визначити та оцінити. Якісні методи використовують тоді, коли фактори, що визначають прийняття рішення не можна кількісно охарактеризувати або вони взагалі не піддаються кількісному вимірюванню. До якісних методів належать в основному експертні методи Загальна характеристика кожної з наведених груп методів:Аналітичні методи характеризуються тим, що встановлюють аналітичні залежності між умовами вирішення задачі та її результатами. До аналітичних належить широка група методів економічного аналізу діяльності фірми (побудова рівняння беззбитковості і знаходження точки беззбитковості).Статистичні методи ґрунтуються на збиранні та обробці статистичних матеріалів. Характерною рисою цих методів є врахування випадкових впливів та відхилень. (Включають методи теорії ймовірностей та математичної статистики. В управлінні широко використовують наступні з цієї групи методів: кореляційно-регресійний аналіз; дисперсний аналіз; факторний аналіз; кластерний аналіз; методи статистичного контролю якості і надійності та інші).Методи математичного програмування. Найбільш широко методи математичного програмування застосовуються в сферах планування номенклатури і асортименту виробів; визначенні маршрутів виготовлення виробів; мінімізації відходів виробництва; регулюванні запасів; календарному плануванні виробництва тощо. В теорії управління виділяють три основні моделі прийняття рішень: Класична модель спирається на поняття “раціональності” в прийнятті рішень. Передбачається, що особа, яка приймає рішення повинна бути абсолютно об’єктивною і логічною, мати чітку мету, усі її дії в процесі прийняття рішень спрямовані на вибір найкращої альтернативи. Поведінкова модель спирається на поняття “обмеженої раціональності”, яке означає, що люди можуть тільки намагатися прийняти раціональне рішення, але їх раціональність завжди буде обмеженою (теоретично завжди існує рішення краще за прийняте); Ірраціональна модель ґрунтується на передбаченні, що рішення приймаються ще до того, як досліджуються альтернативи. Ірраціональна модель найчастіше застосовується.
62. Визначення і кластфікація управлінських рішень.
Управлінське рішення — результат вибору суб'єктом управління способу дій, спрямованих на вирішення поставленого завдання в іс нуючій чи спроектованій ситуації. 1.За функціональним призначенням: планові — стосуються планування діяльності ор ганізації та її підрозділів; організаційні — структурують відносини в орга нізації; визначають повноваження та відповідальність працівників, коло їх обов'язків; використовують для розподілу виробничих завдань; регулюючі — регулюють перебіг процесів в орга нізації, усувають відхилення від запланованого; активізуючі — спрямовані на активацію певних дій
персоналу, заохочують до кращого виконання роботи; контрольні — стосуються вибору засобів і методів контролю за перебігом процесів. 2. За змістом: економічні — спрямовані на вибір ефективних методів управління економічними процесами в органі зації (встановлення ціни, визначення форм і систем оплати праці, використання прибутку тощо); соціальні — зорієнтовані на вибір ефективних ме тодів управління соціальними процесами (управління конфліктами, розвиток персоналу, поліпшення умов праці тощо); технічні — пов'язані з функціонуванням техніч ної складової (вибір технологій, налагодження, регулю вання, вдосконалення техпроцесів тощо); наукові — стосуються вибору напряму науково-дослідних робіт, впровадження інновацій тощо. 3.За характером дій: директивні — потребують обов'язкового виконання; нормативні — служать орієнтиром, стандартом при прийнятті інших рішень у даній сфері; методичні — у них дається детальний опис дій, які необхідно виконати у певній ситуації; рекомендаційнійні рекомендують, як краще вчи нити в певній ситуації, але залишають право вибору ін шого рішення; дозвільні — дозволяють певні дії. 4.За часом дії: стратегічні — спрямовані на визначення страте гічних цілей та завдань, розрахованих на тривалу пер спективу (5—15 років чи більше); тактичні — стосуються вибору способів і методів реалізації стратегії, розраховані на 1—2 роки; оперативні — визначають конкретні заходи (роз раховані на реалізацію протягом 1 року), за якими здійснюється організація і регулювання виробничих процесів. 5. За напрямом впливу: внутрішнього спрямування — спрямовані всере дину організації для впливу на стан чи функціонування її внутрішніх складових; зовнішнього спрямування — визначають способи й методи взаємодії організації із зовнішнім середови щем. 6. За способом прийняття: індивідуальні — приймаються одноосібно люди ною, що має на це повноваження; колегіальні — приймаються після досягнення консенсусу групою фахівців; колективні — приймаються всім колективом, якого стосується проблема. 7. За рівнем прийняття рішень: організація в цілому- приймаються вищим рів нем менеджменту; структурні підрозділи — приймаються лінійними керівниками середніх та низових рівнів; функціональні служби — приймаються функціо нальними менеджерами; окремі працівники — приймаються індивідами (на приклад, вибір способу виконання дорученого завдання). 8.За ступенем ефективності: оптимальні — ставлять за мету вибір найкращого рішення; раціональні — передбачають вибір рішення, яке дасть змогу ліквідувати проблему, але не є найкращим; приймаються за умов обмеженості ресурсів. 9. За методами підготовки: креативні — використовують творчий підхід для генерування ідей щодо знаходження способів розв'я зання проблеми; евристичні — прийняття рішення через «осяян ня»; репродуктивні — використовують відомі й рані ше вживані способи розв'язання проблеми (відтворю ються раніше прийняті рішення). 10.За ступенем структурованості: структуровані; слабоструктуровані; неструктуровані.