Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
ИНСТИТУТ ДИСТАНЦИОННОГО ОБРАЗОВАНИЯ
СПЕЦИАЛЬНОСТЬ «Менеджмент организации»
КУРСОВАЯ РАБОТА
По предмету: Стратегический менеджмент
На тему: Стратегический контроль в деятельности организации
Выполнила
Студентка 4 курса
семестр (полная форма)
Гаврилова Ксения Александровна
Петропавловск, 2009
Содержание
Введение
глава 1. Теоретические аспекты СТРАТЕГИЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ
.1 Понятие и сущность стратегического контроля
.2 Роль и значение стратегического контроля в стратегическом процессе
1.3 Сравнительная характеристика стратегического и оперативного контроля деятельности предприятия
глава 2. ОРГАНИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ в тОО «Плвз»
.1 Краткая характеристика деятельности ТОО «ПЛВЗ
2.2 SWOT - анализ деятельности ТОО «ПЛВЗ»
.3 Разработка миссии и стратегических установок ТОО «ПЛВЗ»
Заключение
Список использованных источников
Введение
Для многих людей контроль означает, прежде всего, ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности и т. п. - в общем, все то, что противоположно нашим представлениям о свободе личности. Вследствие такого восприятия, контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых понимается чаще всего неправильно. Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.
Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
Повседневный, последовательный, глубокий контроль за работой каждого сотрудника предприятия и всей "команды" в целом является важным элементом стратегического менеджмента. Без налаживания подобного контроля невозможно добиться слаженных действий коллектива в реализации миссии фирмы, и перспективной программы, организации четкого взаимодействия всех работников. Организация контроля на российских предприятиях, которая сложилась на сегодня, уже не может удовлетворять менеджеров, не соответствует изменяющимся условиям, не приносит необходимых результатов. Контроль за работой персонала в российской практике сводится, как правило, к проверке выполнения сотрудниками их обязанностей, а также заданий руководства. Подобная практика устарела. Современные менеджеры должны стремиться, прежде всего, помочь сотрудникам улучшить их работу, полнее проявить на деле их потенциал, добиться более эффективного, более творческого подхода к делу.
При этом в первую очередь выявляются проблемы, в решении которых им необходимо содействие руководства. Обычно сотрудник работает неважно не из-за халатности, а потому, что ему не хватает опыта, знаний. Не всегда у него имеется и четкое понимание миссии, стратегии развития предприятия. Нередко ему недостает одобрительной оценки его работы. Главная задача менеджера в управлении коллективом заключается сегодня в способности создать адекватные условия для реализации своих возможностей каждым его членом, пробуждать в людях энтузиазм, стремление решать определенные задачи. Для преуспевания компании важным является умение менеджера общаться с коллегами, способность руководить людьми. Здесь особенно важны рациональная организация работы коллектива, гуманное общение с каждым сотрудником, умение найти оптимальный путь воздействия на конкретного работника в целях решения определенных задач.
Особую роль здесь приобретает контроль. Контрольная функция руководства наиболее результативно осуществляется менеджером путем совместного с сотрудником анализа результатов его работы, поиска причин неудач, после чего необходимо обучение подчиненного менеджером, передача опыта, подробный инструктаж. Вместо замечаний по работе и претензий к сотруднику менеджер помогаем ему устранять пробелы в знаниях. Это способствует обеспечению более высокого качества и результатов трудовой деятельности. При этом индивидуальный контроль со стороны менеджера должен дополняться коллективным контролем работников фирмы.
Подобный контроль позволяет систематически уточнять, корректировать и совершенствовать функции, должностные обязанности каждого работника. Контроль, в результате которого не наказывают, а советуют, всегда встречается с пониманием. При этом человека не унижают, а помогают ему возвыситься, в том числе и в собственных глазах. Если работник и подвергается критике, то на справедливых основаниях, хорошо понятных виновному, и при совместном с руководителем устранении недочетов. Особенно эффективно, если контролирующий не прямо высказывает свое мнение о просчетах в работе, а подводит к этому самого виноватого сотрудника. В этом случае упущения устраняются быстрее и, значит, такой контроль выступает важным фактором развития. Одновременно в коллективе улучшается психологический климат, укрепляются связи руководителей и подчиненных, объединенных единой целью. Жизнь убеждает, что менеджеру вообще нет пользы говорить с подчиненными в приказном тоне. Важно не отдавать приказания, а подводить человека к мысли о необходимости осуществления конкретного действия в интересах предприятия. Если работник будет как бы инициатором идеи, он будет трудиться многократно энергичнее над ее практической реализацией. Менеджеру нужно быть психологом, находить и использовать самые тонкие струны человеческой души, благородные побуждения, сделать так, чтобы работнику было приятно делать то, что нужно фирме.
Актуальность исследования: Неправильно организованная работа по контролю может создавать трудности в работе организации и даже нанести ей вред. К числу возможных негативных проявлений функционирования системы контроля относятся следующие: подмена целей организации параметрами контроля (сотрудники начинают ориентировать свою деятельность на те показатели, по которым их контролируют); чрезмерный контроль деятельности подразделений и сотрудников; перегрузка руководителей информацией, поступающей из системы контроля. Руководство организации должно иметь четкую позицию в отношении роли и места системы контроля, чтобы она эффективно справлялась с решением только тех задач, которые соответствуют общим задачам стратегического управления. Поэтому изучение стратегического контроля является актуальным вопросом.
Цель исследования: изучить стратегический контроль в деятельности организации.
Задачи исследования:
1. изучить понятие и сущность стратегического контроля;
2. раскрыть роль и значение стратегического контроля в стратегическом процессе;
. проанализировать сравнительную характеристику стратегического и оперативного контроля деятельности предприятия;
. изучить стратегический контроль функционирования и развития фирмы.
Предмет исследования: стратегический контроль в деятельности организации.
Объект исследования: ТОО «Петропавловский ликероводочный завод»
глава 1. Теоретические аспекты СТРАТЕГИЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ
.1 Понятие и сущность стратегического контроля
Слово "контроль" рождает прежде всего отрицательные ассоциации. Для многих людей контроль означает прежде всего ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности и т. п. - в общем, все то, что противоположно нашим представлениям о свободе личности. Вследствие такого восприятия, контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых понимается чаще всего неправильно. На вопрос "что же означает контроль для менеджера", то чаще всего люди ответят вам, - это то, что позволяет удерживать работников в определенных рамках. В принципе - это верно. Один из аспектов контроля действительно состоит в обеспечении подчинения чему-то. Но сводить контроль просто к неким ограничениям, исключающим возможность действий, наносящих вред организации и заставляющих каждого вести себя строго дисциплинированно, - означало бы упустить из виду основную задачу управления [1, c. 123].
Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структуры организации определяют ее направления деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всей организации.
Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал. Планы и организационные структуры - это лишь идеал того, каким хотелось бы видеть будущее руководству. Множество разнообразных обстоятельств может воспрепятствовать тому, чтобы задуманное реализовалось. Изменения законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды могут превратить планы, вполне реальные в момент их формирования, через некоторое время в нечто совершенно недостижимое. Для того чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на подобные изменения, организациям нужен эффективный механизм оценки воздействия на них этих перемен.
Кроме того, даже самые лучшие организационные построения имеют свои изъяны. Специализация и разделение труда, например, могут породить проблемы координации, трения между отдельными бригадами и рабочими группами, скучную работу с отсутствием мотивации. Структура, выглядящая привлекательно на бумаге и успешно использовавшаяся в другом месте и в другое время, может и не оправдать всех надежд, возлагающихся на нее руководством данной организации.
Еще одним фактором неопределенности, постоянно присутствующим в управлении, являются люди, выполняющие большинство работ в любой организации. Люди не компьютеры. Их нельзя запрограммировать на выполнение какой-либо задачи с абсолютной точностью. Несмотря на многочисленные недавние успехи в понимании механизма поведения людей в процессе трудовой деятельности, менеджеры еще очень далеки от того, чтобы сколько-нибудь связано и детально прогнозировать ответную реакцию работников на введение новых инструкций и команд, возложение дополнительных прав и обязанностей [2, c. 77].
Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации, переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей. По аналогии с этим, если вы ошиблись при подсчете ваших доходов и расходов, то из-за этого вы можете затем допустить еще более серьезную ошибку, неправильно выписав чек, и тем самым нанести серьезный ущерб своим друзьям, деловым партнерам или своей репутации. Вероятность такого переплетения ошибок в организации весьма велика из-за высокой степени взаимозависимости видов деятельности.
Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация безусловно обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.
Положительная сторона контроля состоит во всемерной поддержке всего того, что является успешным для деятельности организации. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, т. е. отвечая на вопрос " Насколько мы продвинулись к поставленным целям? ", руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее целей. Именно так мелкие фирмы определяют, в каких областях им расширяться и заключать контракты, какая из входящих в их состав фирм должна получить большую долю ресурсов, а какую следует продать или расформировать. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации.
1.2 Роль и значение стратегического контроля в стратегическом процессе
стратегический контроль оперативный
Стратегический контроль - анализ желаемых и достигнутых организацией результатов, осуществление корректировочных действий (мониторинг разработки и реализации стратегии, оценка исполнения конкретных мероприятий) [3, c. 149]. Выработка стратегии позволяет организации определить направление и способ ее движения к целям, выполнение стратегии создает условия для того, чтобы организация могла реализовать свою стратегию. Может показаться, что если стратегия была выбрана правильно и были созданы необходимые условия для ее выполнения, то дальше на стадии ее реализации не должно возникать серьезных трудностей и проблем. Возможно, это было бы так, если бы внешняя и внутренняя среда организации были неизменны или же полностью предсказуемы. На самом деле бизнес протекает в очень изменчивой среде. Поэтому перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то что она должна изменить в своем поведении.
Стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля.
Требования к информации. Для того чтобы система стратегического контроля была эффективной, она должна удовлетворять целому ряду требований. Наиболее существенными требованиями к поступающей из системы контроля информации являются следующие:
- информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии;
- информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов;
- на информации должно быть указано точное время ее получения и точное время, к которому она относится.
Может показаться, что в этих требованиях нет ничего особенного, что они являются самыми обычными требованиями к любой системе контроля. Это было бы так, если бы практика очень большого числа организаций не говорила о том, что эти требования либо полностью, либо в значительной степени не реализуются в процессе контроля.
Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.
Основные задачи контроллинга следующие:
- определение того, что и по каким показателям проверять;
- оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
- выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
- осуществление корректировки, если она необходима и возможна.
В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроллинг направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроллинг от оперативного контролинга, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. В форме афоризма иногда говорят так:
- делать дело правильно - это тактический контроллинг;
- делать правильное дело - это стратегический контроллинг.
Стратегический контролинг сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.
Рисунок 1- Место стратегического контроллинга в модели стратегического управления (по С.А.Попову)
Иными словами стратегический контроллинг - это подсистема стратегического менеджмента, которая координирует функции стратегического анализа, целеполагания, планирования и коррекции стратегии; контролирует функционирование всей системы в целом, а также задает, развивает и контролирует подсистему стратегического информационного обеспечения.
Рисунок 1 наглядно демонстрирует, что стратегический контроллинг в первую очередь является тем звеном (подсистемой), которое в системе стратегического менеджмента обеспечивает обратную связь и делает всю систему замкнутой.
К основным функциям стратегического контроллинга относятся:
) контроль процесса реализации общей стратегии;
) становление и развитие системы информационного обеспечения стратегического управления;
) мониторинг системы стратегических индикаторов/показателей, в том числе, отдельно по внешней и внутренней среде;
) первичный поэлементный и интегральный стратегический анализ;
) первичная фиксация критических стратегических позиций организации (внешних и внутренних);
) участие в постановке стратегических целей;
) участие во вторичном стратегическом анализе и стратегической рефлексии;
) координация всех этапов стратегического управления как процесса и в целом всех элементов стратегического менеджмента как органической системы.
Выработка стратегии позволяет организации определить направление и способ ее движения к целям, выполнение стратегии создает условия для того, чтобы организация могла реализовать свою стратегию. Может показаться, что если стратегия была выбрана правильно и были созданы необходимые условия для ее выполнения, то дальше на стадии ее реализации не должно возникать серьезных трудностей и проблем. Возможно, это было бы так, если бы внешняя и внутренняя среда организации были неизменны или же полностью предсказуемы. На самом деле бизнес протекает в очень изменчивой среде. Поэтому перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то что она должна изменить в своем поведении [4, c. 105].
Как уже было сказано, стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля.
Система стратегического контроля включает в себя четыре основных элемента. Первое - это установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Обычно эти показатели напрямую связаны с той стратегией, которую реализует организация. Считается, что существует несколько вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние организации. Такими группами показателей являются:
- показатели эффективности;
- показатели использования человеческих ресурсов;
- показатели, характеризующие состояние внешней среды;
- показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы [5, c. 152].
Выбор показателей для стратегического контроля является сам по себе задачей стратегического значения, так как от этого будет зависеть оценка успешности выполнения стратегии. При выборе показателей для стратегического контроля руководство должно расставить их приоритеты, для того чтобы суметь сделать однозначный вывод в том случае, если одни показатели говорят о том, что есть проблемы при реализации выбранной стратегии, а другие говорят, что все идет отлично.
Кроме того, при установлении показателей стратегического контроля руководство должно установить субординацию временных предпочтений. Субординация должна отражать общее стратегическое отношение организации к долгосрочному и краткосрочному взглядам на эффективность.
Также при установлении показателей стратегического контроля важно отразить в структуре этих показателей структуру интересов отдельных групп влияния. Цели организации формируются на основе баланса интересов различных групп влияния. Такой же подход необходимо реализовывать и при установлении параметров стратегического контроля.
Вторым элементом системы стратегического контроля является создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля. Это очень трудная задача, так как во многих случаях измерить их не так уж просто. Например, серьезные трудности возникают при измерении интегрального, синергического эффекта. Часто бывает так, что результат отдельных видов деятельности можно измерить довольно легко, а сложение этих результатов уже не поддается измерению.
Существует четыре возможных подхода к построению систем измерения и отслеживания [6, c. 81].
Первая система - это система контроля на основе рыночных показателей функционирования фирмы. Здесь могут измеряться цены на продукты фирмы, цены на акции фирмы и доход на инвестированный капитал. Измерение ведется в рыночном сравнении состояния этих параметров.
Второй подход - это измерение и отслеживание состояния выхода различных подразделений организации. В этом случае отдельным подразделениям (структурным единицам) организации устанавливаются цели, и после этого оценивается то, насколько они выполняют поставленные им задания.
Третий подход - это так называемый бюрократический подход к контролю. В случае этого подхода досконально описывается то, как надо работать, какие выполнять действия и т.п. То есть устанавливаются подробные процедуры и правила поведения и действия. При таком подходе отслеживается и контролируется не то, что получено, а то, насколько верно выполняются установленные процедуры и правила. Основой бюрократического подхода является стандартизация.
Четвертый подход к измерению и отслеживанию состояния параметров организации базируется на установлении нормотношений и системы ценностей в организации. В этом случае контроль превращается в самоконтроль. Не кто-то контролирует результаты деятельности других, а сами участники деятельности в процессе ее выполнения контролируют свою работу и свои результаты с позиций интересов организации.
Третий элемент системы контроля - сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием. При проведении данного сравнения менеджеры могут столкнуться с тремя ситуациями: реальное состояние выше (лучше) желаемого, реальное состояние соответствует желаемому и, наконец, реальное состояние хуже желаемого.
Четвертый, заключительный элемент - оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке. Если реальное состояние соответствует желаемому, обычно принимается решение о том, что ничего менять не надо. В случае, когда реальное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра контроля, но только при условии, что это не будет противоречить целям организации. Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его желаемого состояния, необходимо выявить причину этого отклонения и, если надо, провести корректировку в поведении организации. Эта корректировка может касаться как средств достижения целей, так и самих целей.
Проведение корректировки проходит по следующей схеме. Прежде всего проводится пересмотр параметров контроля. Для этого уясняется то, насколько выбранные параметры контроля и определенное для них желаемое состояние соответствуют установленным целям организации и выбранной стратегии. Если обнаруживается противоречие, то происходит корректировка параметров. Если же параметры контроля не противоречат целям и стратегиям, то начинается пересмотр целей. Для этого руководство сравнивает выбранные цели с текущим состоянием среды, в которой приходится функционировать организации. Может случиться так, что изменение условий делает невозможным достижение поставленных целей. В таком случае они должны быть скорректированы. Но если среда позволяет организации и далее идти к поставленным целям, то следует процесс корректировки перевести на уровень стратегии фирмы [7, c. 105].
1.3 Сравнительная характеристика стратегического и оперативного контроля деятельности предприятия
Одной из функций управления предприятием является контроль. Необходимость ее осуществления путем измерения и отслеживания результатов деятельности предприятия для приведения их в соответствие запланированным параметрам с учетом изменений в среде функционирования - важное условие достижения оперативных и стратегических целей любого хозяйствующего субъекта.
В настоящее время в большинстве отечественных и зарубежных исследований, посвященных контролю, основное внимание уделяется особенностям его применения в оперативной деятельности предприятия, в то время как проблематика контроля стратегической деятельности либо избегается, либо рассматривается поверхностно. Так, Герасимчук В.И., Довгань Л., Зайцев Л. Г. и Соколова М.И., Кондрацкая Г.И., Маленков Ю.А., Шершнева З.Е. и Оборская С.В., приводят общую характеристику сущности стратегического контроля, принципов и технологии его осуществления. В работах Алексеевой О.В. И Николаевой О.Е., Буряковского В.В., Друри К., Карминского А.М., Оленева Н.И., Примака А.Г. стратегический контроль рассматривается преимущественно в контексте оперативного управления реализацией стратегических планов и решения задач оперативного контроля в рамках управленческого учета.
Таким образом, недостаточность теоретических разработок по проблеме контроля стратегической деятельности предприятия не позволяет считать ее окончательно решенной. Это, в свою очередь, существенно затрудняет и управление стратегической деятельностью предприятия на практике. Поскольку тематика стратегического контроля обширна, целесообразно начать ее изучение с выявления основных особенностей стратегического контроля в части его сходств и различий с контролем оперативным деятельности предприятия, что и является целью статьи.
В теории управления контроль - это процесс, обеспечивающий достижение системой поставленных целей [3, с. 43]. Он представляет собой последнюю стадию управленческого процесса и направлен на проверку того, удалось ли реализовать запланированное и достичь поставленных целей [6, с. 126]. Поэтому общность контроля текущей и стратегической деятельности предприятия состоит в его сущности и месте в управленческом процессе: и тот и другой, обеспечивая обратную связь, завершают цикл принятия и реализации, соответственно, оперативного и стратегического решения, делая всю управленческую систему предприятия замкнутой.
Помимо места, которое контроль занимает в управленческом процессе, сходство оперативного и стратегического контроля заключается в процедуре их осуществления, которая включает четыре основные этапа: установление показателей, по которым будет проводиться контроль; выбор подходов к измерению и отслеживанию состояния параметров контроля; сравнение реального состояния этих параметров с желаемым; оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке [4, с. 294].
Также, в качестве аспекта, объединяющего контроль реализации оперативных и долгосрочных планов деятельности предприятия, следует рассматривать основные принципы их осуществления, а именно: соответствия целям предприятия; тесной взаимосвязи с планированием; ориентации на результат; непрерывности, оперативности, своевременности, гибкости, экономичности и простоты осуществления [3, с. 202].
Однако, несмотря на выявленные сходства, процессы, связанные с текущей хозяйственной деятельностью предприятия и выполнением стратегических программ его развития, невозможно контролировать одинаково. Каждый из этих процессов имеет свои особенности, которые должны найти соответствующее отражение в их контроле.
Поскольку целью управления текущей деятельностью предприятия является производство и реализация продукции, работ, услуг, следовательно, оперативный контроль ориентирован на обеспечение этого процесса на основе систематического наблюдения за ходом выполнения текущих планов и программ предприятия, обеспечивающих рациональное использование имеющихся ресурсов для получения текущей прибыли [6, с. 246]. При этом основными контролируемыми величинами здесь являются показатели эффективности использования производственного потенциала предприятия и конечные финансовые результаты его деятельности [2, с. 425].
В отличие оперативной деятельности, управление стратегической призвано обеспечить достижение долгосрочных целей предприятия и реализацию выбранных стратегий посредством установления динамичного баланса с окружением [2, с. 425]. Поэтому главной задачей стратегического контроля является обеспечение поддержания жизнеспособности стратегического плана в изменяющихся условиях среды его реализации. Это предполагает постоянную проверку адекватности стратегии и методов ее осуществления контексту деятельности предприятия. Поэтому объект контроля в данном случае не ограничивается рамками внутренней среды предприятия, а охватывает также состояние внешних условий его деятельности.
Поскольку в основе любой стратегии лежат стратегические изменения, необходимые для формирования и развития конкурентных преимуществ предприятия с целью обеспечения прибыльности его функционирования в будущем, следовательно, стратегический контроль в отличие от оперативного, не является всеохватывающим, то есть затрагивающим все аспекты деятельности предприятия. Он направлен на измерение и отслеживание результатов только тех процессов во внешней и внутренней его среде, которые связаны с осуществлением стратегических изменений в рамках реализуемой предприятием стратегии.
Различие объектов оперативного и стратегического контроля обусловливает различия систем показателей, отражающих состояние этих объектов. Индикаторы контроля стратегической деятельности богаче, поскольку включают не только показатели деятельности предприятия, связанной с реализацией выбранной стратегии, но и индикаторы состояния среды осуществления этой деятельности.
Помимо показателей контроля, существенные отличия между оперативным и стратегическим контролем наблюдаются и в отношении методов мониторинга состояния контролируемых объектов. Так, оперативный контроль, ориентированный на текущую деятельность, предполагает оценку результатов посредством систем измерения доходы/затраты, результат/доход. В этом случае используются следующие методы: анализ отклонений фактических показателей от плановых, маржинальный анализ, анализ точки безубыточности, анализ узких мест функционально-стоимостного анализа, анализ предельных издержек, анализ оптимального объема заказов, анализ издержек по центрам учета и отчетности, бюджетирование и другие [2, с. 425; 11].
Стратегический контроль учитывает, в первую очередь, оценку шансов, рисков, сильных и слабых сторон стратегии и предприятия. Методология такого контроля основана на анализе рынка и включает следующие инструменты: анализ цепочки ценностей, анализ жизненного цикла конкурентного преимущества предприятия, анализ кривой успеха, анализ качества обслуживания, анализ конкурентов, анализ чувствительности, портфельный анализ, анализ систем решений, определение нормативных (целевых) издержек, сетевое планирование и другие [2, с. 25].
Большинство проблем, возникающих в оперативной деятельности предприятия, ориентировано на краткосрочный результат, поэтому их решение осуществляется при наличии точной и достаточной информации обо всех обстоятельствах и причинах, вызвавших эти проблемы. Что касается стратегического контроля, то по его результатам принимаются не столько оперативные, сколько тактические и стратегические решения. Поэтому временной горизонт решения таких проблем может быть существенно отдален, а информационная составляющая может быть неполной и неточной [10].
Различия между оперативным и стратегическим контролем проявляются также в субъектах их выполнения. Так, оперативный контроль деятельности предприятия осуществляется менеджерами всех уровней, а стратегический контроль - прерогатива только топ-менеджеров предприятия, поскольку проблемы разработки и реализации стратегии, включая контроль результатов этой деятельности, решаются исключительно на высшем уровне управления предприятием ввиду необходимости комплексности рассмотрения объектов управления [10].
Обобщая, представим результаты сравнительной характеристики оперативного и стратегического контроля деятельности предприятия в табл. 1.
Таблица 1.
Сравнение оперативного и стратегического контроля деятельности предприятия
|
Характеристика |
Оперативный контроль |
Стратегический контроль |
|
Сущность |
Процесс, обеспечивающий достижение системой поставленных целей |
|
|
Процедура |
1. Установление показателей контроля. 2. Выбор подходов к измерению и отслеживанию состояния параметров контроля; 3. Сравнение реального состояния этих параметров с желаемым; 4. Оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке |
|
|
Назначение |
Обеспечение управления процессом производства товаров и услуг для получения доходов от их реализации |
Обеспечение управления жизнеспособностью предприятия в долгосрочной посредством установления динамичного баланса с окружением |
|
Объект контроля |
Внутренняя среда предприятия, эффективность использования ресурсов |
Состояние внешней и внутренней среды предприятия для: - достижения стратегических целей; - адаптации к условиям среды его функционирования |
|
Показатели контроля |
Индикаторы эффективности результатов текущей деятельности предприятия |
Индикаторы результатов реализации стратегии и состояния условий среды ее осуществления |
|
Методы контроля |
Анализ отклонений фактических показателей от плановых, маржинальный анализ, анализ точки безубыточности, анализ предельных издержек, анализ оптимального объема заказов, бюджетирование и др. |
Анализ цепочки ценностей, анализ разрывов, анализ конкурентов, анализ чувствительности, портфельный анализ, сетевое планирование и др. |
|
Учет фактора времени |
Ориентация на краткосрочную перспективу |
Ориентация на долгосрочную перспективу |
|
Субъект контроля |
Менеджеры всех уровней управления |
Менеджеры высшего управленческого звена |
Таким образом, сходства оперативного и стратегического контроля состоят в их назначении и месте в управленческом процессе, а также принципах и процедуре осуществления. Выявленные различия определяются объектами и субъектами контроля, системой показателей, методами измерения и отслеживания контролируемых параметров.
глава 2. ОРГАНИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ в тОО «Плвз»
.1 Краткая характеристика деятельности ТОО «ПЛВЗ»
Петропавловский ликероводочный завод был основан на базе спиртового комбината, эвакуированного в октябре 1942 г. из г. Горького. В начале пятидесятых годов Петропавловский спирт-комбинат уже выпускал более 30 наименований алкогольной продукции, в том числе и водку. В настоящее время на предприятии производится выпуск высококачественных водок, таких как «Азия», «Кызыл Жар», «Иванофф», «Статус», «Пшеничная», «Бидай», «Народная» и т.д.
ТОО «ПЛВЗ» зарегистрировано как юридическое лицо в 2000 г -свидетельство о государственной регистрации № 6146-1948-ТОО от 15 августа 2000 года. Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом, Конституцией Республики Казахстан, Гражданским кодексом РК и Законом РК «О товариществах с ограниченной и дополнительной ответственностью» от 22.04.98 г. В Уставе отражены положения об учредителях ТОО, цели и виды деятельности, источники формирования имущества, а также ответственность по обязательствам в случае прекращения деятельности ТОО «ПЛВЗ».
ТОО «ПЛВЗ» осуществляет следующие виды деятельности:
1. производство и реализация ликероводочной продукции, прохладительных напитков, минеральной воды;
2. разлив вина и соков;
. организация сети розничных торговых точек, магазинов, рынков;
. производство, хранение и реализация этилового спирта;
. производство и реализация пива;
. иная производственная и коммерческая деятельность, не противоречащая действующему законодательству.
Основными видами продукции ПЛВЗ являются водка, ликеры, бренди, получаемые в процессе переработки спирта, а также минеральная вода, получаемая в процессе добычи минеральной воды из скважины и ее дальнейшей переработки.
Организационная структура ТОО «ПЛВЗ» представлена в Приложении 1. На предприятии создан отдел, отвечающий за изучение рынка спроса и сбыта продукции; проводятся маркетинговые исследования, в силу которых и принимаются те или иные решения, направленные на конкурентоспособность продукции.
На сегодняшний день все оптовые компании, реализующие продукцию, обеспечиваются бесплатной и своевременной доставкой, имеют собственные складские помещения, на которых всегда имеется продукция ТОО «ПЛВЗ». Со всеми филиалами этих компаний, находящихся в районных центрах, ежемесячно проводится анализ продаж и принимаются шаги для увеличения продаж через дистрибьюторов.
Такими дистрибьюторами на сегодняшний день являются ТОО «Триумф»: г.Булаево, г.Пресновка, г.Сергеевка; ТОО «Вэлта»: г.Мамлютка, г.Явленка, г.Смирново; ТОО «Демал»: г.Саумалколь; ТОО «Жанагасыр» Пресновка.
Набрана команда торговых представителей, занимающихся позиционированием продукции в торговых точках. Кроме того, для привлечения потребителей регулярно проводятся промоушн акции в кафе и ресторанах.
В районах Северо-Казахстанской области так же проводятся розыгрыши призов в виде бытовой техники за призовые места по итогам года.
В областях РК, в таких как Акмолинская, Алмаатинская, Павлодарская, Костанайская, Карагандинская, Кокшетауская так же имеются дистрибьюторы ТОО «ПЛВЗ». В состав ТОО «ПЛВЗ» входят производственные и вспомогательные цеха. Производство на ТОО представлено цехом розлива спиртных напитков (водка, пиво), минеральной воды и прохладительных напитков, а также посудным цехом.
Вспомогательные службы представлены энерго-механическим, ремонтно-строительным, автотранспортным цехами, цехом социально-бытового назначения, торгово-коммерческое управлением, а так же подразделения общественного питания.
Основные финансовые результаты производительной и всей хозяйственной деятельности предприятия отражают абсолютные и относительные показатели: прибыль, характеризующая эффект деятельности предприятия, и рентабельность, характеризующая эффективность применяемых в процессе производства ресурсов и текущих затрат.
Для общей оценки динамики состояния предприятия проведем анализ. Так как производство и реализация спиртных напитков является профилирующим видом деятельности, то при проведении анализа будем ориентироваться на результаты именно этого направления деятельности ТОО «ПЛВЗ». Показатели работы ТОО «ПЛВЗ» в период 2007-2009 г.г. приведены в таблице 2.
Таблица 2
Основные показатели деятельности ТОО «ПЛВЗ» за 2007-2009 гг.
|
Наименование показателя |
Единица измерения |
2007 год |
2008 год |
2009 год |
|
Производство спиртных напитков |
млн. бутылок |
13,039 |
17,241 |
19,782 |
|
в т.ч. пиво |
% |
38,52 |
39,75 |
45,72 |
|
Розлив минеральной воды |
млн. м3 |
13,8 |
11,8 |
10,6 |
Анализируя приведенные показатели, можно отметить, что предприятие в 2008 году работало более интенсивно, чем в 2007 году, и менее интенсивно, чем в 2009 году. То есть с каждым годом предприятие увеличивало объем производства, что свидетельствует о спросе товара, повышения оплаты труда персоналу (как рабочему так и управленческому), возможности предприятия достигать еще более высоких показателей за основным видом деятельности и при этом предусматривает создания новых рабочих мест.
2.2 SWOT - анализ деятельности ТОО «ПЛВЗ»
ТОО «ПЛВЗ» с каждым годом увеличивает объем производства, что свидетельствует о спросе товара, повышения оплаты труда персоналу (как рабочему так и управленческому), возможности предприятия достигать еще более высоких показателей и при этом предусматривает создания новых рабочих мест.
Исходя из этого, рекомендуется реализовать следующие действия:
1. Составление матрицы - SWOT для ТОО «ПЛВЗ».
2. Формулирование миссии и целей ТОО «ПЛВЗ».
. Разработка стратегических установок для ТОО «ПЛВЗ».
. Создание системы управления качеством на ТОО «ПЛВЗ».
. Создание системы стимулирования работников ТОО «ПЛВЗ».
В рамках стратегического планирования проведен подробный анализ сильных и слабых сторон организации в разрезе сфер и факторов (таблица 3).
Таблица 3
Матрица - SWOT для ТОО «ПЛВЗ»
|
|
Возможности: |
1) выход на новые рынки и сегменты рынка 3; |
2) технические новации 3; |
3) ускорение роста рынка 2; |
4) вертикальная интеграция 2. |
Угрозы: |
1) возможности появления новых конкурентов 3; |
2) возрастающее конкурентное давление 3; |
3) неблагоприятная политика 3) давление правительства, 3; |
4) неблагоприятные демографические изменения 2; |
5) изменение потребностей и вкуса покупателей 1 |
|
Сильные стороны: |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1) выдающаяся компетентность 3; |
|
|
* |
|
|
|
|
|
|
|
* |
|
2) хорошая репутация у покупателей 3; |
|
* |
|
* |
|
|
|
|
|
|
* |
|
3) известный лидер рынка 3; |
|
* |
|
* |
* |
|
|
* |
|
|
|
|
4) высокая квалификация 3; |
|
|
* |
* |
|
|
|
|
|
|
|
|
5) проверенный временем менеджмент 3; |
|
|
* |
* |
* |
|
|
|
|
|
|
|
6) возможность получения экономии от роста объема производства 2; |
|
* |
|
* |
* |
|
|
|
|
|
|
|
7) подходящая технология 2; |
|
* |
* |
* |
|
|
|
|
|
|
|
|
8) защищенность от сильного конкурентного давления 2; |
|
|
|
|
* |
|
|
* |
|
|
|
|
9) наличие инновационных способностей и возможности их реализации 2; |
|
* |
* |
* |
|
|
|
|
|
|
* |
|
10) преимущества в области конкуренции 1; |
|
|
|
* |
|
|
|
* |
|
|
|
|
11) изобретательный стратег в функциональных сферах организации 1; |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Слабые стороны: |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1) ухудшающаяся конкурентная позиция 3; |
|
* |
* |
* |
* |
|
* |
* |
|
|
* |
|
2) уязвимость по отношению к конкурентному давлению (ценовому) 3; |
|
|
* |
|
* |
|
* |
* |
|
|
* |
|
3) устаревшее оборудование 3; |
|
|
* |
|
|
|
|
|
* |
|
|
|
4) ниже среднего маркетинговые способности 2; |
|
|
|
|
|
|
|
* |
|
* |
* |
|
5) неспособность достаточного финансирования необходимых изменений в стратегии 1; |
|
|
|
|
|
|
|
* |
|
|
|
|
6) недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами 0,5. |
|
|
|
|
|
|
|
* |
|
|
|
Применен метод SWOT в порядке убывания (3-0) (дана оценка возможностям и угрозам, с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации. Применение метода позиционирования каждой конкретной возможности на матрице позиционирования позволило сформулировать следующие тезисы: возможности имеют большое значение для ТОО «ПЛВЗ» и их надо использовать обязательно; угрозы опасны для ТОО «ПЛВЗ» и требуют немедленного и обязательного устранения, они должны находится в поле зрения руководства ТОО «ПЛВЗ» и не должны выпадать из него, требуется внимательный и ответственный подход к устранению. В силу того, что на неблагоприятную политику правительства и негативные демографические изменения (снижение уровня рождаемости) в регионе ТОО «ПЛВЗ» повлиять не может, то необходимо сосредоточить максимальное внимание на возможности появления новых конкурентов и возрастающем конкурентном давлении и изменении потребностей и вкуса покупателей.
2.3 Разработка миссии и стратегических установок ТОО «ПЛВЗ»
Осуществим формирование миссии и стратегических установок ТОО «ПЛВЗ» проецируя их на обеспечение дальнейшей финансовой устойчивости предприятия.
Миссия: лидер производства и реализации алкогольной и безалкогольной продукции по Северо-Казахстанской области.
Далее сформулируем стратегические установки организации по направлениям и срочности (таблица 4). Главная цель организации продиктована ее миссией и анализом среды: лидерство и, прежде всего в доле продаж алкогольной продукции. Подход к выработке стратегии связан с лидерством в минимизации издержек производства. ТОО «ПЛВЗ» необходимо попытаться через внедрение системы управленческого учета, экономического мониторинга, новых маркетинговых технологий и обновление основных фондов добиться снижения издержек, а, следовательно, более низких цен на продукцию с конкурентами. Для того, чтобы реализовать такой тип стратегии, ТОО «ПЛВЗ» должна иметь хорошую организацию производства и снабжения, технологию и инженерскую базу, а также хорошую систему распределения продукта - все это у ТОО «ПЛВЗ» есть, необходимо лишь мобилизовать силы и средства. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции.
Исследование позволило сформулировать стратегию фирмы - стратегию концентрированного роста, а именно стратегию усиления позиций на существующем рынке с одновременным развитием рынка, при которой ТОО «ПЛВЗ» делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции и найти новые рынки для существующего продукта (выход на сопредельные СКО регионы).
На выбор стратегии фирмы повлияли следующие ключевые факторы. Лидирующее положение: ведущие, сильные фирмы должны стремится к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Так как отрасль развивается за счет жесткой конкуренции - выбор пал на стратегию концентрированного роста. Если попытки усилится, с помощью стратегии концентрированного роста, не приведут к желаемому состоянию, то ТОО «ПЛВЗ» должно будет реализовать одну из стратегий сокращения. В силу ограниченности финансовых ресурсов и затрудненного доступа к ним из-за их дороговизны ТОО «ПЛВЗ» имеет для выбора меньшее число вариантов стратегии. Степень зависимости от внешней среды при избранной ТОО «ПЛВЗ» стратегии достаточно высока и имела большое значение при выборе стратегии. Также следует отметить, что очень часто успеха в осуществлении стратегии и, следовательно, успеха в конкурентной борьбе добивается та фирма, которая лучше научилась учитывать время (тем более в условиях конкуренции) и соответственно лучше умеет управлять процессами во времени.
Проведем оценку выбранной стратегии. Стратегия соответствует состоянию и требованиям окружения, потенциалу и возможностям фирмы. Предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии реалистичны. Провал стратегии может привести к минимальным негативным последствиям (так как качественному преобразованию в основном подвергнется внутренняя составляющая - организация, что, несомненно, будет способствовать повышению эффективности работы ТОО «ПЛВЗ»), так как возможный положительный результат оправдывает риск потерь от провала в реализации стратегии.
Общая стратегическая установка: ТОО «ПЛВЗ»:
предложение покупателям избранного спектра товаров высокого качества и ценности;
работа в тесном сотрудничестве со своими поставщиками в целях разработки ассортимента товаров;
развитие и поддержание добрых человеческих отношений со своим персоналом, поставщиками и покупателями.
Таблица 4
Стратегические установки организации по направлениям и срочности
|
Сфера |
Срок реализации установок |
|
|
долгосрочные |
краткосрочные |
|
|
Доходы |
1) повышение чистой рентабельности собственного капитала (чистая прибыль / собственный капитал); 2) увеличение объема продаж; 3) долгосрочная финансовая устойчивость; 4) обновление ОПФ; 5) обновление технологии; 6) внедрение системы управленческого учета |
1) стабилизация и увеличение доли рынка; 2) увеличение доли продаж в приграничные районы; 3) оптимизация издержек производства и распределения услуг; |
|
Работа с клиентами |
1) внедрение международных стандартов качества. 2) внедрение маркетинговых новациий. |
1) скорость обслуживания клиентов; |
|
Работа с сотрудниками |
1) повышение квалификации работников. 2) снижение текучести кадров; |
1) внедрение центров ответственности; 2) совершенствование системы оплаты труда; 3) внедрение социальных гарантий (страхование от несчастных случаев, страхование жизни и здоровья за счет работодателя); |
|
Сфера социальной ответственности |
1) не отказываться от благотворительности |
1) ежеквартальная помощь детдому. |
Основным этапом работы по реализации стратегии является выработка плана реализации стратегии в виде целевых установок; фиксация достижения каждой цели. Вышеперечисленные краткосрочные и долгосрочные цели приемлемы для достижения усиления позиций на существующем рынке с одновременным развитием рынка, когда предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции и найти новые рынки для существующего продукта (выход на сопредельные СКО регионы).
1. Стабилизация и увеличение доли рынка предполагает следующие целевые установки: внедрение новых видов продукции, увеличение объемов продаж в зависимости от спроса, обусловленного платежеспособностью и сезонностью; увеличение объема работы по заявкам.
2. Увеличение доли продаж в приграничные районы.
. Оптимизация издержек производства и распределения услуг.
. Оптимизация издержек производства и распределения услуг: повышение качества технического обслуживания; внедрение новых технологий; подготовка к внедрению системы управленческого учета и экономического мониторинга (поиск и прием на работу квалифицированного бухгалтера-аналитика или финансового менеджера).
. Скорость обслуживания клиентов.
. Внедрение центров ответственности за издержки по функциональному признаку. На ТОО «ПЛВЗ» необходимо организовать учет затрат на производство по центрам ответственности. Чтобы эффективнее управлять себестоимостью услуг и производством в целом.
. Планирование и контроль накладных расходов. На сегодняшний день на ТОО «ПЛВЗ» существует необходимость в планировании и контроле накладных расходов - ведь это ключ к успеху предпринимательства - планирование прибыли и составлении сметы. Таким образом, организация проблемного учета на предприятии в рамках системы управленческого учета позволит при наличии надлежащего контроля и обратной связи достичь эффективности управления производством.
. Совершенствование системы оплаты труда: введение сдельно-премиальной оплаты труда (в зависимости от объема запланированной и сданной выручки за смену); надбавка за выслугу лет; поощрение за экономию и эффективную бесперебойную работу на линии.
. Внедрение социальных гарантий за счет работодателя: страхование работников от несчастных случаев на производстве; страхование жизни и здоровья работников и их членов семьи; летний отдых детей (частичная компенсация).
. Ежеквартальная помощь детскому дому № 1.
Плохое качество продукции, вот еще одна из проблем, которая не позволяет отечественным предприятиям по большому счету выходить на мировой рынок. Весь наш экспорт состоит только из сырья, по причине большого его наличия. Но оно то со временем заканчивается. А товаров, свободно конкурирующих на мировом рынке, по-прежнему, нет. Так вот опыт необходимо перенимать в части качества продукции. Контроль, за которым в Японии отработан от и до.
Для реализации стратегических установок ТОО «ПЛВЗ» необходимо проведение комплекса мероприятий, направленных на совершенствование практически всех сторон деятельности организации. Рассмотрим одно из направлений - разработка и внедрение японской системы управления качеством и стимулирования наемных работников на ТОО «ПЛВЗ».
Кружки качества - это небольшие группы (до 10 чел.), объединяющие рабочих одного производственного участка или отдела. Они собираются, как правило, раз в неделю и в течение часа обсуждают такие производственные проблемы как качество работы, производительность труда, обеспечение безопасности и т.д. По некоторым оценкам, работа кружков позволяет японским компаниям ежегодно экономить 20-25 млрд. долл. Основная масса кружков качества (от 80 до 90%) действует в сфере производства. Особенно широко они используются в электронной промышленности и ряде других отраслей.
Рекомендуется на ТОО «ПЛВЗ» кружки качества собирать до или после рабочего дня и обсуждать, как решить намеченные проблемы. Такая сверхурочная деятельность оплачивается, но частично, и не по таким высоким ставкам, как за основное рабочее время. Одним из главных условий успешной деятельности кружков качества является непосредственное вовлечение в их работу руководителей.
Это связано с тем, что по статистике 80% проблем качества могут быть решены только с участием руководителей высшего уровня.
Целью данного мероприятия является внедрение системы комплексного управления качеством и повышение роли персонала в улучшении качества продукции. И связано это с тем, что в процесс контроля качества вовлекается весь персонал от президента до рабочего.
Следующим примером мирового опыта эффективного управления является стимулирование наемных работников.
Исходя из существующего отечественного и зарубежного опыта стимулирования наемных работников, автором предлагается собственный вариант организации стимулирования наемных рабочих ТОО «ПЛВЗ», основанный на применении гибких систем оплаты труда и участии работников в результатах предпринимательской деятельности. В этой связи был использован весь положительный опыт в области стимулирования наемных работников.
В основе любой системы оплаты наемных работников должен лежать принцип безусловного соблюдения норм трудового законодательства. Это значит, что работники должны получать заработную плату не ниже установленного на государственном уровне минимума, а также все положенные по закону доплаты за дополнительный труд, неблагоприятные условия труда и т.д.
Предлагается модель системы стимулирования наемных работников на предприятии. Эта модель рассчитана на весь круг работников предприятия от неквалифицированных рабочих до высшего руководства. Модель состоит из нескольких этапов по организации системы стимулирования и ввода ее в действие. Основными этапами модели являются:
Разработка форм материального и нематериального стимулирования наемных работников.
Заключение коллективного договора между предпринимателем и наемными работниками, в котором определяются все аспекты стимулирования наемных работников и предоставляемых им социальных льгот.
Распределение персонала предприятия по группам оплаты труда.
Внедрение механизма участия наемных работников в доходах предприятия.
Внедрение программы гибких социальных льгот.
Необходимо основной тарифной системы сделать уровень образования того или иного работника, а уже в пределах одного уровня образования провести градацию тарифных ставок по другим критериям.
Кризис в системе оплаты труда в нашей стране произошел во многом из-за того, что образование потеряло свой авторитет как главный фактор в оплате работников. Работник с высшим образованием, специалист может получать не больше, а то и меньше, чем работник, не нуждающийся для выполнения своих профессиональных обязанностей в высшем образовании. Тогда как в странах с развитой экономикой, например, в Германии, тарифный разряд, присваиваемый работнику, в первую очередь зависит об образования. Так, работникам, не имеющим профессионального образования, не может быть присвоен разряд выше 4-го, далее от уровня профессиональных знаний и срока обучения зависит присвоение более высоких разрядов. Так, молодой работник, окончивший высшее учебное заведение и устраивающийся на работу, не может получить разряд ниже 11-го. Причем работники, имеющие университетское образование вообще оплачиваются по бестарифной системе наравне с высшим руководством по специальной классификации.
Только после уровня образования, можно оценивать остальные факторы при определении тарифной ставки. К другим факторам можно отнести опыт, уровень ответственности, напряженность труда и некоторые другие, более детализированные.
В качестве главной формы участия наемных работников предприятия в его доходах предлагается использовать коллективные премии за снижение затрат на рабочую силу в единице продукции. На сегодняшний день в мире применяются три наиболее распространенные системы коллективного премирования: Скэнлона, Раккера и Импрошеар.
Суть системы Раккера состоит в том, что выплата коллективной премии производится за снижение доли издержек производства по сравнению с нормативными в стоимости условно-чистой продукции. Обычно в качестве издержек принимают расходы на заработную плату. Таким образом, если доля заработной платы в стоимости условно-чистой продукции установлена в размере 57%, а фактическая доля затрат на заработную плату составила 50%, то 7% от стоимости условно-чистой продукции поступают в премиальный фонд. Далее распределение премиального фонда в резервный фонд и между администрацией и наемными работниками производится в таком же порядке, как и при применении системы Скэнлона.
Существует и упрощенный вариант системы Раккера, который носит название Импрошеар, при котором вводится коэффициент отдачи. Он представляет собой величину, определенную по результатам работы предприятия за ряд лет. При умножении этого коэффициента на величину издержек на рабочую силу получаем нормативную стоимость условно-чистой продукции при данных издержках на рабочую силу. Коэффициент отдачи замораживается и изменяется только тогда, когда происходят изменения в технологии или в средствах производства. При сравнении нормативной величины стоимости условно-чистой продукции с фактической получаем размер экономии (или убытков) на затратах на рабочую силу. Эта величина экономии и составляет премиальный фонд.
В отечественных экономических условиях выплату коллективных премий целесообразно производить один раз в квартал, что совпадает с квартальным налоговым отчетом предприятия, по которому можно определить размер экономии на издержках на рабочую силу.
Распределение коллективной премии между членами трудового коллектива необходимо производить пропорционально заработной плате работников. Для этого необходима эффективная система оценки, которая бы, в свою очередь, давала возможность правильно установить размер заработной платы в зависимости от уровня образования, ответственности, производственного стажа, результатов работы и др. факторов.
В целом, надо сказать, введение системы участия в прибылях или коллективных премий значительно бы усилило стимулирующую роль материального вознаграждения наемных работников, позволило бы заинтересовать их в результатах работы предприятия в целом.
Для начисления коллективной премии наиболее подходит система Скэнлона.
Суть системы Скэнлона состоит в том, что между администрацией (предпринимателем) и наемными работниками заключается коллективный договор, в котором определяется доля прямых затрат на рабочую силу в общей стоимости готовой продукции в процентах. В том случае, если сумма прямых затрат на рабочую силу составит за определенный период времени меньшую долю в стоимости готовой продукции, то тогда сэкономленная сумма затрат составляет премиальный фонд.
Начисление коллективной премии по системе Скэнлона определяется коллективным договором между администрацией (предпринимателем) и профсоюзом. В договоре определяется доля заработной платы в стоимости готовой продукции в процентах. Если доля заработной платы в стоимости продукции составит меньшую долю, то в этом случае сэкономленная сумма затрат идет в премиальный фонд.
Схема распределения коллективной премии предложена на основе анализа зарубежного опыта и имеет следующий вид (рисунок 2)
Начисление в резервный фонд предприятия необходимо для того случая, если доля затрат на заработную плату в стоимости готовой продукции будет выше, чем это предусмотрено коллективным договором. Тогда за счет резервного фонда покрываются убытки.
Коллективная премия между работниками участка распределяется в соответствии с результатами оценки рабочих мест и должностей.
При начислении коллективной премии учитываются разряды работников и соответствующие им тарифные коэффициенты. Но при этом начисление производится не по тем тарифным ставкам, которые установлены с учетом стажа работы, а по тем, которые должны были бы быть установлены работнику, исходя только из оценки рабочего места и должности.
Рис. 2 Схема распределения коллективной премии согласно системы Скэнлона
Для определения коллективной премии проводятся следующие действия:
- тарифные коэффициенты работников суммируются;
- сумма коллективной премии, приходящаяся на долю работников, делится на сумму тарифных коэффициентов и определяется премия, приходящаяся на тарифный коэффициент, равный единице;
- тарифные коэффициенты работников умножаются на сумму премии, приходящуюся на тарифный коэффициент, равный единице.
Таким образом, получаем сумму премии, начисленную каждому из работников. Для менеджеров могут устанавливаться не коллективные премии, а доля выплат из прибыли, которая устанавливается, исходя из уровня управления, тарифной ставки и стажа работы. Таким образом, предложенная модель системы стимулирования на предприятии позволяет не только учесть тарифную (постоянную) часть заработной платы, но и поставить доход наемного работника в зависимость от производительности труда и конечных результатов деятельности предприятия. Такой подход представляется наиболее прогрессивным в области стимулирования наемных работников и обеспечивающим как гарантию получения постоянной заработной платы, так и возможность существенного увеличения дохода по итогам работы.
Заключение
Возрастание динамизма изменений в окружении фирмы, усиление конкуренции, увеличение угроз и возможностей для осуществления бизнеса, глобализация и интернационализация экономических процессов и ряд других факторов обусловили переход к стратегическому управлению. Стратегическое управление, осуществляемое высшим руководством организации, предполагает установление динамического взаимодействия организации с внешним окружением с целью поиска и использования возможностей, позволяющих организации выжить в долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борьбы.
В данной работе была рассмотрена система стратегического планирования на примере ТОО «ПЛВЗ».
В частности изучены основные показатели его деятельности, его внешнего и внутреннего окружения, выявлены все возможности, опасности, сильные и слабые стороны его деятельности, и в качестве одной из мер, направленных на развитие.
Миссия ТОО «ПЛВЗ»: лидер производства и реализации алкогольной и безалкогольной продукции по Северо-Казахстанской области.
Исследование позволило сформулировать стратегию фирмы - стратегию концентрированного роста, а именно стратегию усиления позиций на существующем рынке с одновременным развитием рынка, при которой ТОО «ПЛВЗ» делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции и найти новые рынки для существующего продукта (выход на сопредельные СКО регионы).
Стратегия соответствует состоянию и требованиям окружения, потенциалу и возможностям фирмы. Предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии реалистичны. Провал стратегии может привести к минимальным негативным последствиям (так как качественному преобразованию в основном подвергнется внутренняя составляющая - организация, что, несомненно, будет способствовать повышению эффективности работы ТОО «ПЛВЗ»), так как возможный положительный результат оправдывает риск потерь от провала в реализации стратегии.
Общая стратегическая установка: ТОО «ПЛВЗ»:
- предложение покупателям избранного спектра товаров высокого качества и ценности;
- работа в тесном сотрудничестве со своими поставщиками в целях разработки ассортимента товаров;
- развитие и поддержание добрых человеческих отношений со своим персоналом, поставщиками и покупателями.
Для реализации стратегических установок ТОО «ПЛВЗ» необходимо проведение комплекса мероприятий, направленных на совершенствование практически всех сторон деятельности организации. Рассмотрим одно из направлений - разработка и внедрение японской системы управления качеством и стимулирования наемных работников на ТОО «ПЛВЗ».
Таким образом, все подходы к разработке стратегической установки организации сводятся к тому, что миссия представляет собой сочетание теоретического анализа и интуиции разработчиков, коими в первую очередь должны являться те субъекты, которые будут детализировать и реализовывать стратегию. Важным является и то, что стратегической установки никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий - процедура необходимая.
Список использованных источников
1. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. М.: Омега-Л, 2009.
2. Зайцев Л. Г. Стратегический менеджмент: учебник. / Л. Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Юристь, 2010.
. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учебник / Ю.А.Маленков. - М.: Велби, Проспект, 2008.
. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / [А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько]. - М.: Финансы и статистика, 2006.
. Писчанов Ф. Инструментарий контроллинга предприятия / Ф. Писчанов, Е. Попов // Проблемы теории и практики управления. - 2009. -
. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2007.
. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2007.
. Минцберг Г. и др. Школы стратегий. Пер. с англ. СПб.: Питер, 2006.
. Стратегический менеджмент. /Под ред. А.Н. Петрова. СПб.: Питер, 2006.
. Аналоу Ф., Карами А. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий. Пер. с англ. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.
. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2009.
. Виссема Х. Стратегический менеджмент. Пер. с англ. М.: Финпресс, 2009.
. Глумаков В.Н. и др. Стратегический менеджмент: практикум. М.: Вузовский учебник, 2006.
. Гулидов И.Н., Гулидова Ю.И. Стратегический менеджмент. М.: ФОРУМ, 2007.