Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
ГОСУДАРСТВЕННАЯ НАЛОГОВАЯ СЛУЖБА УКРАИНЫ
НАЦИОНАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ГОСУДАРСТВЕННОЙ НАЛОГОВОЙ СЛУЖБЫ УКРАИНЫ
РАСЧЕТНАЯ РАБОТА
по дисциплине «Финансовый маркетинг»
на тему: «Стратегическая модель М. Портера и ее использование в практике коммерческого банка »
Выполнил:
Студент 5 курса
Группы ФСДз – 51
Мальчиков В.П.
Проверил:
Прокофьев В.А.
г. Симферополь 2013г.
В условиях быстро меняющейся внешней среды и ужесточения конкуренции на финансовом рынке успешная деятельность банка во многом зависит от правильно выбранной стратегии развития, которая показывает, как достигнуть поставленных целей, определяет, где, когда и как банк будет предоставлять услуги клиентам. Выбор стратегии базируется на выбранных миссии и целях банка и на результатах стратегического анализа. После завершения анализа внешней и внутренней среды банк должен, базируясь на его итогах, определить основные ориентиры своей деятельности. Совокупность ориентиров деятельности банка разделяют на три типа: —идеалы; —цели; —задачи. Идеалы — это ориентиры, которые банк не рассчитывает достичь в обозримом будущем, но допускает приближение к ним. К идеалам относят видение, миссию. Видение — это философия менеджмента банка, обоснование его существования. Таким образом, видение — это то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Видение определяет уровень приоритетов в процессе стратегического планирования. Концепция видения завоевывает сейчас все большую популярность. Это объясняется следующими факторами. 1.Видение является хорошим средством мотивации персонала, оно помогает сплачивать, объединять деятельность людей в едином направлении. 2.Видение создает чувство перспективы в работе организации, обеспечивает преемственность следующих друг за другом целей фирмы и создает импульс для постоянного прогресса. Миссия является более конкретизированным ориентиром по сравнению с видением. Миссия должна быть сформулирована так, чтобы она разумно учитывала возникающие риски и потенциальные возможности банка. Миссия является комплексной целью, она включает как внутренние, так и внешние ориентиры деятельности банка, выражая, таким образом, суть того успеха, которого должна добиться организация. Значение миссии заключается в следующем. Миссия является точкой опоры для плановых решений банка, она создает уверенность, что банк декларирует ясные цели, помогает концентрировать усилия сотрудников в едином направлении, делает банк понятным в контакте с внешней средой (клиенты, акционеры и т.д.). Формулирование миссии должно включать такие основные пункты, как: цели банка; философия банка, которая содержит основные понятия и ценности; —внутренняя концепция (описание собственного места на рынке и главного фактора выживания на нем); —внешний образ банка, с акцентом на экономическую и социальную ответственность банка перед обществом; —описание услуг банка; —характеристика рынка — банк определяет своих новых клиентов, акционеров и т.д. Предпочтение отдается сочетанию короткого лозунга, определяющего основное направление действия фирмы, с хорошо проработанным текстом миссии, включающим все перечисленные пункты. Формулирование миссии — творческий процесс, который отражает профессионализм маркетинг-менеджмента, его харизму, глубину видения бизнеса. Выбор миссии определяется потенциалом и размером банка. Чем больше выбрано показателей, тем глобальнее выглядит миссия. Опасны как выбор слишком сложной, так и слишком скромной миссии. Выбор миссии должен определяться такими факторами, как история банка, его культура, структура банковской организации и качество руководства. Миссия банка определяет основное направление деятельности организации, природу этой деятельности, причину существования. Исходя из миссии строится целая иерархическая лестница целей и задач банка.Цели выражают конкретные направления деятельности банка. Цели бывают экономические и неэкономические. Экономические цели выражаются в показателях деятельности банка, например, увеличение доли банка на депозитном рынке до 20% (количественный показатель), усиление надежности банка для клиентов (качественный показатель). Неэкономические цели — это кампания по развитию социального пакета для работников банка. Кроме того, банк не может быть сосредоточен только на данных целях, поэтому в экономической литературе выделяют 8 ключевых пространств, в которых банк определяет свои цели. Цели должны учитывать: 1.Положение на рынке. Здесь банк определяет позицию по отношению к конкурентам, выражает свой успех в показателях конкурентоспособности. 2.Новые способы ведения банковских операций, т.е. могут разрабатываться новые виды услуг и т.п. 3.Определение банком своей продуктивности с учетом затрат экономических ресурсов. 4.Оценку своего ресурсного потенциала, сравнение наличного уровня ресурсов с необходимым и определение будущей потребности в них. 5.Возможность получения прибыли. 6.Управленческие аспекты, выраженные в качестве менеджмента, в шкале персональных достижений менеджеров, работающих в банке. В долгосрочном периоде хорошо продуманные методы управления и разработки в этой сфере будут существенными для развития и успеха компании. 7.Персонал, т.е. руководство банка должно признать свою ответственность перед работниками, добиться того, чтобы цели эффективно отражали способы мотивации своих служащих. 8.Свое место в социальной жизни общества, понимаемое как обязанность банка способствовать благосостоянию общества. К целям предъявляются требования: конкретность и измеримость, ориентация во времени, достижимость, совместимость целей банка в целом и его организационных единиц. При установлении целей следует учитывать сдерживающие факторы и возможности среды, требования пайщиков, внутренние ресурсы и общую культуру банка. Определив множество целей, нужно установить их приоритеты, ранжировать, поскольку не все из них необходимо решать одновременно. Однако жизненный опыт показывает, что наиболее приоритетными являются финансовые цели, при этом многие банки в формулировании цели интегрируют несколько целей (чаще всего положение банка на рынке, инновационность банка и его социальную роль).В качестве примера миссии и цели развития крупного коммерческого банка можно привести следующие. Миссия: максимально способствовать достижению стратегических показателей экономического развития банка (такого-то), обеспечивая высокую эффективность банковских операций на рынке, и, таким образом, стать одним из сильных рычагов подъема национальной экономики. Далее цель, т.е. что нужно сделать, каким нужно стать банку, чтобы выполнить эту миссию. Цель: стать ведущим коммерческим банком международного уровня и через внедрение инновационных технологий и усиление вертикальной и горизонтальной интеграции в системе банка добиться получения значительного синергического эффекта. Синергизм, означающий повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов или сфер деятельности, в банковской отрасли проявляется при создании холдингов, предоставлении синдицированных кредитов. Синергизм — явление деловой практики, означающее наличие системного эффекта (эффект совместных действий выше простой суммы индивидуальных усилий).Задачи же, в отличие от целей, — это конкретные, количественно измеряемые ориентиры, описание работ и функций, определяющих форму и время выполнения задания.
Для противодействия конкурентным силами достижения лучших показателей по сравнению с другими банками необходимо выделить следующие три потенциально успешных базовых стратегических подхода: 1.Абсолютное лидерство в издержках. 2. Дифференциация. 3. Фокусирование. В некоторых, хотя и редких, случаях банк может успешно осуществлять более чем один подход. Эффективная реализация любого из этих базовых вариантов стратегии, как правило, требует всеобщих усилий и соответствующих целенаправленных организационных мер Абсолютное лидерство в издержках. Первый вариант стратегии состоит в достижении абсолютного отраслевого лидерства в издержках на основе совокупности экономических мер, направленных специально на эту цель. Чтобы обеспечить лидерство в издержках, необходимо энергично добиваться снижения издержек на основе накопления опыта, жестко контролировать производственные и накладные расходы, избегать мелких операций с клиентами, минимизировать затраты в таких областях, как исследования и разработки, обслуживание, система сбыта, реклама и т.п. Все это требует огромного внимания к контролю издержек со стороны менеджмента. Более низкие по сравнению с конкурентами затраты становятся лейтмотивом всей стратегии, хотя при этом нельзя игнорировать качество банковского продукта и обслуживания, а также другие сферы. Обладание преимуществами более низких издержек приносит банку доходы, превышающие среднеотраслевые, даже в условиях сильной конкуренции. Достижение позиции всеобщего низкого уровня издержек часто требует относительно высокой доли рынка или наличия других преимуществ. Оно также может потребовать изменения самого банковского продукта для облегчения его производства, обслуживания всех основных групп клиентов с целью расширения объема сбыта. Осуществление стратегии низких издержек, в свою очередь, может потребовать крупных предварительных капиталовложений в новейшее оборудование, агрессивного ценообразования, стартовых убытков для завоевания необходимой доли рынка. Высокая доля рынка может, в свою очередь, способствовать эффекту экономии на масштабе и тем самым — дальнейшему снижению издержек. Если позиция низкого уровня издержек достигнута, она обеспечивает высокую чистую прибыль и возможность реинвестирования в новое, современное оборудование с целью поддержания лидерства в издержках. Масштабное реинвестирование может являться необходимым условием сохранения устойчивой позиции низких издержек. Дифференциация. Вторая базовая стратегия — это стратегия дифференциации продукта или услуги, предлагаемой банком, т.е. создания такого продукта или услуги, которые воспринимались бы в рамках всей банковской системы как уникальные. Дифференциация может осуществляться в разнообразных формах: по престижу бренда, по технологии, по функциональным возможностям, по обслуживанию клиентов или по другим параметрам. В идеале банк дифференцирует себя по нескольким направлениям. Следует подчеркнуть, что стратегия дифференциации не означает ослабление внимания к издержкам, в данном случае они лишь не являются первостепенной стратегической целью. Стратегия дифференциации в случае успешной реализации является действенным средством достижения прибыли выше среднеотраслевого уровня, т.к. она создает прочную позицию для противостояния конкурентным силам, хотя и иным способом, чем стратегия лидерства в издержках. Дифференциация защищает от конкурентного соперничества, поскольку создает лояльность клиентов к бренду и снижает чувствительность к цене банковского продукта. Она ведет к росту чистой прибыли, что снижает остроту проблемы издержек. Осуществление дифференциации может иногда препятствовать завоеванию высокой доли рынка, т.к. зачастую понятие дифференциации банковского продукта подразумевает его эксклюзивность, что сразу исключает высокую долю рынка. Однако, как правило, дифференциация представляет альтернативу позиции низких издержек, поскольку меры, необходимые для ее достижения, требуют значительных затрат. Фокусирование. Третья базовая стратегия — фокусирование на определенной группе клиентов, на виде банковских услуг или географическом сегменте рынка. Как и дифференциация, фокусирование может принимать разнообразные формы. Однако если цели стратегии низких издержек или дифференциации распространяются на банковскую систему в целом, то стратегия фокусирования означает сосредоточение на более узкой цели, что отражается на деятельности всех функциональных сфер банковского бизнеса. В основе данной стратегии лежит предположение, что банк с ее помощью способен преследовать узкую стратегическую цель с большей эффективностью или продуктивностью, чем конкуренты, действующие на более широком пространстве. В результате ее реализации банк достигает либо дифференциации за счет лучшего удовлетворения потребностей целевого рынка, либо снижения затрат при обслуживании этого рынка, либо и того и другого. Даже в том случае, если стратегия фокусирования не ведет к низким издержкам или дифференциации с точки зрения рынка в целом, она позволяет добиться одной из двух или обеих этих позиций в пространстве более узкого целевого рынка. Уникальность продукта, Позиция низкого воспринимаемая уровня издержек. В рамках отдельного сегмента дифференциация абсолютное лидерство в издержках. Три базовых варианта стратегии М. Портера. Банк, реализующий стратегию фокусирования, также получает потенциальную возможность зарабатывать более высокую прибыль, чем в среднем по банковской системе. Его фокусирование предполагает либо позицию низких издержек в рамках стратегической цели, либо высокую степень дифференциации, либо обе позиции. Стратегия фокусирования всегда связана с некоторыми ограничениями возможностей приобретения существенной доли рынка. Она неизбежно предполагает выбор между уровнем прибыльности и объемом продаж. Как и в случае со стратегией дифференциации, возникновение альтернативы позиции лидерства в издержках возможно, но не обязательно.