Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Перевод главы № 15
Выполнила: Втулкина Мария Сергеевна ВШСиТИ 7341
ДИСКОНТИРОВАНИЕ СТОИМОСТИ НОМЕРА И УПРАВЛЕНИЕ ДОХОДАМИ
ДИСКОНТИРОВАНИЕ СТОИМОСТИ НОМЕРА
Дисконтирование стоимости номера – это снижение стандартных, официально установленных цен на номер. Стандартная цена за номер – это максимально возможная цена, которая назначена за номер. Снижение стоимости какого-либо номера за сутки приводит к тому, что потенциальный общий доход гостиницы снижается, не достигается максимально возможный доход за эти сутки.
Обычно скидки на номера предоставляются определенным группам людей, таким как участники конференций, корпоративные клиенты, государственные служащие, которые являются постоянными клиентами в вашей гостинице. Скидки на проживание в номере – это абсолютно нормальное явление в бизнесе, которое способствует повышению уровня заполняемости гостиницы. Снижение общего дохода гостиницы компенсируется дополнительными денежными доходами, получаемыми от постоянных гостей, которые пользуются различными услугами в вашей гостинице.
График дисконтирования
Прежде чем пересматривать стандартные цены на номера и решать, какие скидки можно предложить, необходимо составить так называемый график дисконтирования. Он представляет собой таблицу, в которой отражается влияние предоставления скидок на общий доход, который может быть получен за номер.
Чтобы составить такую таблицу, нужно знать переменные издержки от продажи каждого дополнительного номера. Обычно переменные издержки возникают в отделе хозяйственного обслуживания номеров, так как отдел бронирования и служба приема и размещения не несет дополнительных убытков, чтобы продать дополнительный номер.
Издержки в хозяйственном обслуживании включают в себя такие элементы, как: время, которое необходимо работнику на уборку номера, стоимость постельного белья и химчистки, стоимость средств гигиены, предоставляемых клиентам бесплатно (мыло, шампунь и другие средства), а также коммунальные услуги, такие как, плата за электричество и отопление или кондиционирование. Для многих гостиниц легко определить переменные издержки.
Допустим, что у отеля Rusty’s Resort, имеющего 100 номеров, есть переменные издержки от продажи каждого дополнительного номера на сумму 10 долларов. Следующее уравнение может быть использовано для того, чтобы посчитать необходимую заполняемость отеля, при которой общий доход будет постоянным, с учетом этих переменных издержек и при предоставлении скидок на номера:
Текущая заполняемость отеля ×
Допустим, что все номера Rusty’s Resort продаются по стандартной цене в 80 долларов и, текущая заполняемость отеля составляет 70%. Если отель предоставляет скидку в размере 10% от стандартной цены за номер, то заполняемость отеля, которая нужна, чтобы сгладить убытки от дисконтирования, будет рассчитана следующим образом с помощью уравнения, данного выше:
70% × 70% × 70% ×
= 70% × 70% × 1,13 = 79,1%
Это можно доказать. Доход от продажи номера за сутки будет составлять:
Заполняемость 70% × 100 номеров × станд. цена $80 = $5600
И общие переменные издержки будут составлять:
Заполняемость 70% × 100 номеров × $10 = $700
Чистый доход (за минусом переменных издержек) будет тогда составлять $5600 - $700 = $4900.
После дисконтирования стоимости номера доход за сутки при заполняемости в 79% будет составлять:
Заполняемость 79% × 100 номеров × $72 = $5688
И общие переменные издержки будут составлять:
Заполняемость 79% × 100 номеров × $10 = $790
Тогда чистый доход составляет $5688 - $790 = $4898. Другими словами, чистый доход остается одинаковым как до дисконтирования, так и после. (Небольшое различие объясняется тем, что в расчетах было взято значение заполняемости 79%, а не 79,1%).
Подобные вычисления можно сделать для разного уровня занятости и процентных скидок, а результаты высчитываются по схеме 15.1. Как только это сделано видно, что схема показывает эквивалент занятости, который необходим для получения дохода с номера (с меньшими затратами) на предусмотренном уровне, когда скидки увеличены или уменьшены. Таким образом, сетка позволяет отелю Rusty принимать разумные ценовые решения.
|
Текущая заполняемость |
Новый уровень занятости, необходимый для поддержания одинаковой прибыли при стоимости номера $80 с различной скидкой. 5% 10% 15% 20% |
|||
|
70% |
74.2% |
79.1% |
84.7% |
91.0% |
|
65 |
68.9 |
73.5 |
78.7 |
84.5 |
|
60 |
63.6 |
67.8 |
72.6 |
78.0 |
|
55 |
58.3 |
62.2 |
66.6 |
71.5 |
|
50 |
53.0 |
56.5 |
60.5 |
65.0 |
Схема 15.1. График дисконтирования
Например, сетка скидок показывает, что если бы отель делал скидку на номер 15 % при текущей занятости 70%, то эквивалентная занятость после скидки должна быть 84,7 % . В гостинице Rusty, где 100 номеров, можно было бы сдать дополнительно 15 номеров. И если есть возможность сдать эти 15 номеров, это нужно сделать, так как это будет дополнительный доход, который дадут дополнительные клиенты по другим сферам услуг. Другими словами, отелю Rusty следует использовать эту схему только как помощь в принятии решения, а не единственный фактор для рассмотрения.
Возможный средний тариф за номер
Потенциальный средний тариф определяется как средняя сумма, которая была бы получена, если бы все номера отеля были сданы по тарифной сетке без скидки. Вы можете использовать эту сетку, что бы управлять обычным тарифом за номер.
Таким образом, мы установили, что тарифная стоимость это максимальная стоимость, которую будут взимать за номер в отеле. Но на самом деле, большинство отелей имеют две тарифных сетки и более для каждого номера. Может быть один тариф для номера на одного гостя, другой на двухместный номер и даже для трех и более проживающих. Как определить потенциальный средний тариф в такой ситуации?
Если ваш отель предоставляет все номера как одноместные, то ваш средний потенциальный тариф будет как за одноместный номер. Если ваш отель предоставляет все номера как двухместные, то ваш потенциальный тариф будет как за двухместный. Но большинство отелей такие крайности не приемлют.
Для большинства отелей одни номера будут одноместные, другие двухместные. Другая сложность заключается в том, что тарифы могут быть разными для разных типов одноместных и двухместных номеров. Таким образом, средний тариф должен рассчитываться с учетом обычного смешанного предоставления номеров.
Чтобы проиллюстрировать это, допустим, что все сто разных номеров отеля заняты по одному человеку по максимальной стоимости одноместного номера и, что в этой ситуации общий доход был бы $7,500. Потенциальный минимальный средний тариф будет:
С другой стороны, если бы во все 100 номеров заселились по два гостя по максимальной стоимости двухместного номера, то общий доход был бы $8,500.Потенциальный максимальный тариф таким образом будет:
Заметим, что если бы в отеле были помещения или особые номера по высокому тарифу, это можно было бы включить в расчет двойного максимального потенциального дохода.
Разница между $85 и $75 известна как разница в тарифе. Если бы занятость двухместных номеров составляла 40% (т.е. 40% всех номеров занимали два клиента), то потенциальный средний тариф за номер высчитывался бы так:
Средний тариф одноместного номера + (% занятости двухместного номера × разницу в тарифе)
В нашем случае, это влияет на общую среднюю стоимость номера так:
$75 + (40% × $10,00$) = $75 +$4 = $79
Сравнение фактического тарифа и возможного
Когда вы высчитываете потенциальный средний тариф за место, вы можете сравнить каждый день или период вашего фактического тарифа с возможным. Может случиться так, что фактический тариф будет выше потенциального. Это может произойти, когда занятость двух местных номеров превысит обычные 40% или, если произведена дополнительная оплата за третьего человека в номере, или если персонал гостиницы сработал хорошо и сдал сначала самые дорогие номера,
В других случаях, фактический средний тариф будет ниже потенциального и может измеряться делением его на потенциальный тариф и конвертировать его в процент, чтобы получить коэффициент соотношения среднего тарифа. Например, если ваш фактический тариф, полученный в течении определенной недели был $72, то средний коэффициент соотношения будет:
Это означает, что ваш отель достиг только 91% возможного среднего тарифа. Это могло произойти, потому что коэффициент занятости двухместных номеров снизился ниже нормы или потому что персонал плохо сработал и выдал сначала номера с низкой стоимостью. Или, если все было одинаково, это могло бы означать ,что в тарифную сетку была заложена 9% скидка.
Тариф на номер для каждого рыночного сегмента
Со ссылкой на $79 средней стоимости номера просчитанной ранее, можно рассчитать тариф для каждой сферы услуг, которые предоставляет ваш отель. Предположим, у вас имеется следующая информация для трех сегментов:
Сегмент Годовой Процент Тариф
рынка за сутки
__________________________________________________________
Туристы бизнес класса 5,110 40% 100%
Конференц группы 4,471 35% 90%
Группы туристов 3,194 25% 80%
-------- ------
12,775 100%
Цифры в процентной колонке показывают сколько каждый сегмент дает прибыли из общего бизнеса. Например, бизнес туристы составляют 5,110/12,775 × 100 = 40% от общего числа номеров за сутки.
Тарифная колонка показывает процент тарифа, который вы собираетесь получить с клиента в этой сфере услуг. Например, бизнес турист заплатит вам 100% стоимости (без скидки), конференц группа 90% от тарифа ( получит скидку 10%) и тургруппа 80% тарифа (со скидкой 20%). Каким должен быть тариф для каждой сферы услуг, чтобы быть уверенным, что вы получите $79 от среднего тарифа?
Вам сначала необходимо подсчитать какова будет средняя плата для бизнес туристов, для которых нет скидки. Вы знаете, что она будет выше, чем прежде, потому что некоторые сегменты сферы обслуживания получат тариф со скидкой, и таким образом новая сетка тарифов должна компенсировать эти скидки.
Вы делаете расчет, беря во внимание процент скидок на каждый вид услуг, и в тоже время, учитывая процент бизнеса, который каждый сегмент вырабатывает так:
Заметьте, что в каждой из трех скобок вначале стоит цифра, показывающая тот объем, который предоставляет каждый сегмент бизнеса, а вторая цифра процентный тариф в этой сфере услуг. Например, в первой скобке бизнес туристы обеспечивают 40% дохода по полному тарифу. Выполняя вычисления, вы имеете итог:
как тариф для бизнес туристов. Тарифы со скидкой для других групп такие:
Конференц группы $86.34 × 90% = $77.70
Турист группы $86.34 × 80% = $69.07
Вы можете доказать, что эти тарифы будут способствовать повышению желаемого потенциального дохода с номера:
|
Сфера услуг |
Номер на сутки |
Средний тариф |
Всего с продаж |
|
Бизнес туристы |
5,110 × |
$86,34 = |
$ 441,197 |
|
Конференц группы |
4,471 × |
$77,70 = |
$347,397 |
|
Турист группы |
3,194 × |
$ 69,07 = |
$220,610 |
|
Всего |
12,775 |
|
$1,009204 |
и
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ДОХОДАМИ
Главная цель отдела продаж номеров во многих гостиницах - увеличить процент занятости номеров. Стремление менеджмента это получить возможный максимальный доход с номера. К сожалению, многие методы, которые применялись для улучшения гостиничного маркетинга не дают решения, чтобы максимально повысить доход . О результатах улучшения гостиничного маркетинга обычно судили или по проценту занятости номеров или по среднему тарифу.
Проблемы измерения
Проблема процента занятости в том, что она не показывает будет ли доход максимален. Например, ваш отель может быть на 100% занят, но многие проживающие, возможно, платят меньше максимального тарифа за номер. Другими словами, менеджеры, работу которых оценивают по степени занятости номеров пытаются увеличить занятость за счет тарифа.
Других менеджеров оценивают по среднему тарифу за номер. И снова, средний тариф может быть увеличен за счет отказа предоставить номера ниже тарифа, таким образом отталкивая потенциальных клиентов, которые не желают оплачивать такой тариф. Средний тариф за номер будет максимальным за счет занятости. Средний тариф может быть более значимым, если он выражен коэффициентом максимального потенциального среднего дохода, как это обсуждалось в предыдущих главах.
Статистика доходов
Вместо того, чтобы сосредоточиться на высокой занятости номеров или на высоком среднем тарифе. Лучшим измерением работы менеджера будет статистика доходности, Доход (прибыль) определяется как:
Потенциальный доход определяется как продажа номера, которую бы вы осуществили, если бы была 100% занятость и каждый номер был бы сдан по максимальному тарифу. Например, если в вашем отеле 150 номеров, и каждый имеет максимальный тариф $100, то потенциальный доход будет:
150 × $100 = $15,000
и если фактический доход за сутки был $10,000, то доход будет:
Таким образом, доходность включает два фактора: количество имеющихся номеров (инвентаризация номеров) и стоимость номера. Инвентаризация номеров заключается в том, сколько номеров сдается в каждом рыночном сегменте и в спросе на номера. Ценовой менеджмент имеет дело с назначением стоимости за номер, который вы определяете в каждой сфере услуг.
Различные комбинации
Отметим, что есть различные комбинации стоимости номеров и заполняемости при которых достигается одинаковый процент дохода. Например, посмотрите на следующие 3 ситуации, которые показывают различные комбинации, которые дают тот же фактический доход и, следовательно, такой же процент дохода:
Ситуация А 100 номеров занято × $100.00 средняя цена = $10,000
Ситуация В 120 номеров занято × $83.33 средняя цена = $10,000
Ситуация С 140 номеров занято × $71.43 средняя цена = $10,000
В каждом из этих случаев, если потенциальный доход был бы $15,000, процент дохода был бы таким же: 66.7%. Все же, даже если каждая из этих ситуаций равна до такой степени, что общий доход и процент затронуты, они могут не быть равны с точки зрения других факторов.
Например, в случаях В и С занято больше номеров, чем в случае А, поэтому появятся дополнительные затраты на хозяйственное обслуживание и энергию. С другой стороны, ситуации В и С подразумевают большее количество гостей в отеле, которые возможно принесут доход в других отделах отеля. Далее, если эти дополнительные клиенты были первыми гостями вашего отеля и покинули его с наилучшими впечатлениями, они вполне возможно станут постоянными клиентами и обеспечат рекламу, рекомендуя другим, что тем самым увеличит доход в будущем.
Наконец, отметим, что так как статистика доходов – это комбинация процента заполняемости и средней стоимости номера, вы также можете посчитать ее умножив фактический процент заполняемости на среднюю норму стоимости номера. Средняя норма стоимости номера в данном случае – это фактическая средняя стоимость номера, выраженная как процент от средней максимальной потенциальной стоимости.
В нашем отеле, располагающим 150 номерами, максимальная потенциальная стоимость сотставляет $100 ($15,000 – потенциальный максимальный доход на 150 номеров). В ситуации А выше со 100 занятыми номерами (66.7% заполняемости) и средней нормой стоимости 1.0 или 100% (так как фактическая средняя стоимость – это то же самое, что максимальная потенциальная стоимость), статистика доходов может быть рассчитана как:
66.7% × 1.0 = 66.7%
В случае В будет:
И в случае С:
Даже если процент заполняемости и средняя норма стоимости сами по себе не дают законченной информации, совмещая их вместе, то есть перемножая, чтобы получить процент дохода, вы получаете общую статистику, которая гораздо более значима и последовательна в определении эффективности работы отеля. Как попытка максимизировать эту статистику, система управления доходами и прибылью была недавно принята некоторыми отелями.
Цель системы управления доходами и прибылью состоит в том, чтобы максимизировать доход от продажи номеров, используя базовые экономические принципы, позволяющие подобрать верный тип номера для конкретного типа гостя по цене, которую гость готов заплатить.
Концепция максимизирования дохода не является новой. На самом, деле, менеджеры отелей всегда знали, что в периоды застоя они могут повысить спрос на номера, посмотрев на количество резервирований, которое у них уже есть на будущий период и, затем, снизить цены свободных номеров, стимулируя будущий спрос.
С другой стороны, в периоды высокого спроса, когда заполняемость будет около 100%, они могут увеличить стоимость номеров, зная, что клиенты подготовлены платить по более высоким тарифам, чтобы гарантировать наличие резервирования. Большинство гостиничных операторов традиционно использовали эту концепцию спроса и предложения в их системе установления цен.
Методы, используемые в авиакомпаниях
Другие отрасли туристической индустрии также используют практику снижения цен для стимулирования спроса. Например, у авиакомпаний существует множество тарифов на одно и то же место в самолете, и они, либо напрямую, либо через туристическое агентство, устанавливают цену на это место, в зависимости от того, кто является клиентом и сколько он готов заплатить за него.
С течением времени авиакомпании выработали и развили совершенные компьютерные технологии в области управления доходами, которые помогают им определить, сколько мест по каждому из дисконтируемых тарифов в самолете нужно выделить заранее, чтобы были заняты все места, и доход от каждого рейса был максимальным.
Различие в системе управления доходами в авиакомпаниях и индустрии гостеприимства состоит в том, что авиакомпаниям приходится постоянно обновлять и контролировать процесс принятия решений по установлению цен. Компьютерные программы и системы позволяют изменять цены ежедневно, чтобы соответствовать спросу в различных рыночных сегментах, с которыми имеют дело авиакомпании. Другими словами, авиакомпании постоянно корректируют число доступных мест по конкретной цене, чтобы максимизировать свой доход.
Общие черты отелей и авиакомпаний
Во многом гостиничные номера схожи с авиабилетами. Например,
Чтобы использовать систему управления доходами и прибылью в своем отеле, необходимо знать, как и когда клиенты каждого сегмента рынка делаю заказы (вплоть до времени года и дня недели), учитывать последствия избыточного резервирования и знать эластичность спроса для каждого сегмента рынка. Компьютерные технологии позволяют легко обеспечить получение такой информации путем анализа прошлого опыта, что может быть использовано в прогнозировании. На самом деле, прогнозирование спроса – это основа эффективного управления доходами.
Трудности, с которыми сталкиваются отели
Нужно отметить, что практика использования системы управления доходами в авиакомпаниях становится более сложной при применении к гостиничной индустрии. Например, когда клиент бронирует гостиничный номер, он может забронировать его на сутки, на сутки с последующим продлением после заселения на двое суток и более, или на двое суток и более, но остаться на меньший период по сравнению с забронированным. В подобных ситуациях возникают следующие вопросы:
Кроме того, когда клиенты резервируют номера, производный спрос, который они формируют, другие отделы отеля должны учитывать наряду с сегментом рынка, к которому относятся клиенты. Клиенты в одном сегменте могут, скорее всего, приходить в рестораны и бары при отеле (если таковые имеются), тем самым повышая доходность вашего отеля, тогда как другие могут предпочитать что-либо иное. Таким образом, система управления доходами вашего отеля должна учитывать возможность получения дохода и прибыли не только с продажи номеров.
Стоит отметить также, что в авиакомпаниях существует множество тарифов на одно и то же место, и клиенты знают, что, чем раньше сделают бронирование, тем дешевле им обойдется стоимость авиабилета. Подобная система не является традиционной для отелей, поэтому отелю, который переходит на систему управления доходами и ценами необходимо учитывать каким образом это скажется на потенциальных клиентах.
Также, в Северной Америке, например, большинство авиакомпаний являются олигополистами, и клиентам часто не остается выбора с какой авиакомпанией лететь из пункта А в пункт Б. Отели, напротив, ведут свою деятельность в высококонкурентной среде, и потенциальный клиент (кроме периодов высокого спроса) может поискать более приемлемые для своего бюджета варианты.
Отметим также, что общий спрос на гостиничные номера относительно неэластичен, если мы рассматриваем общий сегмент рынка, в котором находится отель. На локальном уровне, все же, на спрос на любой гостиничный номер (а, следовательно, и на эластичность спроса) могут повлиять ценовые факторы. Особенно важно знать, с какими именно сегментами вы работаете и определить, насколько эластичен спрос в них для того, чтобы установить соответствующие цены и получить большую долю каждого сегмента.
Реализация системы управления доходами
Многие отели приняли систему управления доходами и отказались от традиционных методов установления цен на номера, таких как тип номера и сезон года. Используя компьютерные технологии для прогнозирования спроса на номера, они избавили себя от догадок в процессе принятия решений по установлению цен. Этот процесс включает в себя определение количества номеров, которое должно быть продано по различным ценам.
В настоящее время у отелей нет такого широкого разнообразия тарифов как у авиакомпаний. Если вы решили внедрить систему управления доходами, стоит провести параллель с авиакомпаниями, имеющими более широкий выбор, чтобы повысить преимущества, которые может дать такая система. Имея в распоряжении больше ценовых тарифов, можно с большим успехом влиять на спрос и даже на длительность пребывания, что увеличит прибыль. Другими словами, система управления доходами и прибылью контролирует наличие доступных номеров.
Потенциальные клиенты отеля могут первоначально считать несправедливым (потому что они не привыкли к этому) устанавливать различную стоимость номера в зависимости от того, насколько раньше они делают резервирование. Поэтому, когда вы внедрите систему управления доходами, вам понадобится «программа обучения» клиентов и гибкость в системе, чтобы позволить сотрудникам отдела резервирования принимать свое решение, когда они чувствуют, что потенциальные клиенты сопротивляются установленным высоким ценам.
Необходимость компромисса
Очевидно, что система управления доходами включает в себя определенные компромиссы. Например, довольно привлекательной является ситуация, когда заполняемость отеля равна 100% и все номера проданы по стандартной стоимости, без дисконтирования. Для большинства отелей подобная ситуация маловероятна, и, скорее всего, приведет к пустым номерам и потерянному доходу, так как существует недостаточный спрос на номера по максимальной стоимости.
Альтернативой может быть снижение стоимости всех номеров, чтобы обеспечить стопроцентную заполняемость в течение года. Но снова, как бы то ни было, это приведет к потере дохода, так как некоторые клиенты из тех, кто платит по низкой цене готовы платить больше.
Таким образом, в обеих ситуациях доход не максимальный. Цель системы управления доходами заключается в том, чтобы определить, каковы будут потери при максимизации стоимости номеров и загрузки отеля, а также, сколько номеров по стандартной стоимости и сколько по дисконтированной будет продано в течение каждого отрезка времени и в каждом сегменте рынка.
Групповые продажи
При групповых заказах система управления доходами может быть проблемной. Качество работы сотрудников, ответственных за заказы для групп обычно измеряется количеством продаж (то есть на сколько суток забронированы номера). Целью отдела бронирования для групп является продажа номеров и осуществление таких продаж, на которые у них есть право делать скидки.
Система управления доходами, с другой стороны, показывает, что в определенные периоды времени групповые продажи не увеличивают доход, так как номера могут быть проданы деловым людям, находящимся в бизнес-поездках по более высокой цене. Поэтому, система управления доходами может предотвратить сотрудника от продажи группам. Очевидно, что это снижает стимул человека продавать.
При осуществлении групповых заказов бизнесмены, которые в любом случае остались бы в вашем отеле, даже по высокой цене, вытесняются группами. Эти клиенты могут остановиться в другом отеле – отеле конкурентов. Они также могут и остановиться в нем в будущем. Очевидно, что подобное снижает доход отеля.
Спорным вопросом является то, что групповые продажи номеров должны быть отделены от обычной продажи номеров и, что эффективность работы сотрудников отдела продаж не должна измеряться количеством номеров, проданных за определенный период, а должна основываться на том, сколько раз в среднем продажи достигли общего дохода.
Заключение
Подводя итог, можно сделать вывод о том, что система управления доходами – это попытка соответствовать поведению клиентов при заказе и их спросу на номера с помощью прогнозирования ожидаемой загрузки. Это метод оценки эффективности маркетинговой деятельности. Это попытка сбалансировать спрос в каждом сегменте рынка, с которым работает отель, и сформировать предложение номеров доступных для каждого сегмента, устанавливая самый главный показатель, который вы можете эффективно контролировать – стоимость номера.
Система управления доходами должна следить за соответствием стоимости номера спросу на рынке, определять, сколько номеров необходимо оставить для заказов «в последнюю минуту», платежеспособных клиентов и выявлять, когда стоимость номера нужно дисконтировать, чтобы повысить заполняемость отеля. Стоит рассматривать систему управления доходами не как попытку заставить клиентов платить по самым высоким ценам, а как попытку поставить стоимость номера в один ряд с другими экономическими факторами. Основа хорошей системы управления доходами – это точность и доступность информации о формах, моделях резервирования.