Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Содержание
|
Введение |
3 |
Глава 1. Теоретические основы управления персоналом1.1 Цели и функции системы управления персоналом |
6 6 |
|
1.2 Разработка кадровой политики предприятия |
10 |
|
Глава 2. Реализация кадровой политики на ОАО «ЧАЗ» 2.1 Характеристика ОАО «ЧАЗ» |
17 17 |
|
2.2 Мероприятия по комплектованию штата. |
19 |
|
2.3 Адаптация и оценка персонала организации. |
28 |
Глава 3. Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом.3.1 Анализ функционирования кадровой политики. |
38 38 |
|
3.2 Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом |
47 |
|
Заключение |
50 |
|
Список использованной литературы |
52 |
Введение
Глобальная конкуренция и, как следствие, необходимость скорейшего улучшения использования таких ключевых факторов успеха, как издержки, качество продукции, инновационность и сроки выполнения заказов, требуют от предприятия повышения организационной гибкости и адаптационной способности. Изменения на крупных предприятиях, для которых часто характерны жесткость, бюрократизм и высокая сложность, обеспечивают решение главной задачи – выживание на рынке. Поэтому эффективное развитие персонала становится основной функцией любого предприятия. В настоящее время обозначать важность и значимость служб по развитию персонала нет особой необходимости, так как по сравнению с другими подразделениями приобрела первостепенное значение.
Предприятие в ходе своей деятельности имеет целью удовлетворение запросов потребителей, получая при этом прибыль.
Поставив такие цели предприятие определяет необходимые для этого ресурсы. Необходимость в деньгах, материалах и оборудовании является очевидной. Но самая главная проблема – обеспечение рабочей силой нужных профессий, специальностей и квалификации для решения задач, связанных с достижением поставленных целей. Если предприятие обладает высококвалифицированным персоналом с хорошо мотивированными целями, оно в состоянии выжить и занять лидирующие позиции в меняющейся среде. Но такие кадры не приходят на предприятие в «готовом виде», они воспитываются в организации, впитывают ее философию, которая требует от них большой самоотдачи и, в свою очередь, со стороны предприятия не должна остаться незамеченной.
Развитие персонала признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность.
Система развития персонала обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.
Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие значительные средства - от 2 до 10% фонда заработной платы. Эти затраты яв ляются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудни ков, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производи тельности, т.е. увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей.
Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профес сионального роста как внутри своей организации, так и вне нее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания про фессиональных знаний. Профессиональное обучение также способст вует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Не случайно возможность профессионального обучения в собственной компании высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на приня тие ими решения о поступлении на работу в ту или иную организа цию. Выигрывает от профессионального внутриорганизационного развития и общество в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.
Важнейшим средством профессионального развития персонала яв ляется профессиональное обучение — процесс непосредственной пе редачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Фор мально профессиональное развитие шире, чем профессиональное обучение, и часто включает в себя последнее, однако в реальной жиз ни различие между ними может быть чисто условным и не столь важ ным, поскольку и профессиональное обучение, и развитие служат од ной цели - подготовке персонала организации к успешному выполне нию стоящих перед ним задач. Иногда утверждают, что профессио нальное обучение ориентируется прежде всего на задачи сегодняшне го дня, а развитие - на будущие потребности организации. Однако с ускорением изменений во внешней для организаций среде и в самих организациях это различие становится все более условным.
Предметом анализа выступает система управления персоналом.
Объектом анализа является ОАО «Чебоксарский агрегатный завод». Я постараюсь показать особенности управления персоналом организации на примере ОАО «Чебоксарский агрегатный завод» с учетом региональных особенностей.
Целью курсовой работы было изучение организации системы развития персонала. Отсюда вытекают следующие задачи:
- цели и задачи кадровой политики.
- служба управления персоналом на современном предприятии.
- организация обучения персонала, мотивация и стимулирование.
- ознакомиться с общей характеристикой ОАО «ЧАЗ»;
- изучить теоретические основы системы развития и обучения персонала предприятия на ОАО «ЧАЗ».
- рассмотреть пути улучшения существующей системы развития персонала на ОАО «ЧАЗ».
Приведен анализ функционирования кадровой политики и мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом ОАО «Чебоксарского агрегатного завода» и т.д.
В условиях увеличивающейся конкуренции возрастает роль инвестиционной привлекательности, эффективного менеджмента и репутации компаний для решения задачи эффективного управления корпорациями. Приходится решать широкий диапазон проблем, включая как аспекты классического управления — финансами, кадрами, производством, ресурсами, инвестициями и пр., так и новые для российской практики вопросы «правильных», цивилизованных взаимоотношений участников корпоративного управления.
Развитие экономики, предпринимательства, предприятий в рыночной среде показывает, что от эффективности корпоративного менеджмента существенно зависят конкурентоспособность российской экономики в целом, а также конкурентоспособность отдельных отраслей и отдельных предприятий в отечественном и мировом экономическом пространстве.
Сегодня все большее число российских компаний приходит к пониманию Human Resources (HR) как особой функции управления. Это означает, что организация воспринимает своих сотрудников как одну из основных составляющих своего капитала, важный ресурс, который необходимо развивать, поддерживать и использовать с максимальной отдачей. То есть, конечной целью HR-менеджмента является устойчивость компании и повышение эффективности ее работы.
Если служба персонала играет учетно-отчетную, а значит, второстепенную по отношению к основному бизнесу роль, то минимально необходимый для обслуживания нужд предприятия набор функций включает: кадровый учет; движение персонала (найм, перемещение, увольнение); режимы труда, его нормирование; заработную плату; социальную работу; аттестацию персонала; формирование резерва.
В этом случае HR-функции отражают только то, что делает (или умеет делать) служба персонала. Реальное же управление персоналом сосредоточено в руках линейных руководителей, при этом функции, методы и инструменты этого управления различаются в зависимости от особенностей этих менеджеров, они не были едины для всего предприятия.
Стандартный набор показателей, по которым руководство может судить о деятельности службы персонала, не имеет никакой управленческой ценности, так как не способствует принятию решений. Он не связан с бизнес-стратегией, не содержит динамики и перспективы, не отражает всю систему управления персоналом, а лишь отдельные ее части.
При тесном взаимодействии службы персонала компании с основным бизнесом, функции HR-менеджмента начинают группироваться в зависимости от диктуемых бизнес-стратегией целей.
Например, можно встретить следующее деление функций службы персонала.1
1. Формирование стратегии и политик по персоналу (отслеживание взаимосвязи со стратегией компании).
2. Планирование персонала (описание рабочих мест, компетенции тоже связано со стратегией компании).
3. Осуществление рекрутинга - и внешнего, и внутреннего.
4. Поддержание и формирование трудовых отношений (конфликты, связь с профсоюзами, организационный климат, корпоративная культура).
5. Персональное администрирование (законодательство, документооборот).
6. Обучение и развитие персонала.
7. Проведение оценки эффективности труда и аттестации.
8. Создание системы мотивации и оплаты труда (соответствующей стратегии компании).
9. Поддержание информационной системы управления персоналом (базы данных, аналитика и др.).
Степень развитости этих функций различается в зависимости от того, на каком этапе развития находится компания, и какую роль играет в ней служба персонала.
Управление человеческими ресурсами – это стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые индивидуально и коллективно вносят свой вклад в достижение организационных целей.
При разработке организационной стратегии руководство должно определить, какие организационные компетенции потребуются для ее реализации. Под организационной компетенцией подразумевается способность организации как целого систематически добиваться специфических результатов. Организационными компетенциями могут являться: способность осваивать производство новой продукции с наименьшими для отрасли издержками, способность к инновации, компетенция в создании иностранных представительств и филиалов, компетенция в учете потребностей клиентов при разработке новой продукции. Организационные компетенции часто называют базисными, что одновременно подчеркивает их долговременный характер и значение для развития организации.
Разработка и внедрение эффективной системы управления персоналом (HR-менеджмент), является одним из важнейших инструментов конкурентной борьбе, максимально раскрывая потенциал работающих в компании людей.
При постановке системы управления персоналом возникают следующие вопросы:
- Соответствует ли практика управления персоналом стратегическим и текущим бизнес-потребностям компании?
- Как организовать работу или повысить качество работы службы управления персоналом?
- Какие мотивационные механизмы должны быть использованы, чтобы повысить инициативу и качество работы сотрудников?
- Какова отдача от инвестиций в персонал и можно ли более эффективно расходовать средства на работу с персоналом?
- Как оценить и повысить эффективность функционирования системы управления персоналом?
- Как преодолеть сопротивление персонала инновационным изменениям?
Результатом постановки системы управления персоналом является разработка кадровой стратегии, разработка системы управления персоналом, функциональных блоков (рекрутинг, обучение и развитие персонала, система оценки и аттестация персонала, система мотивации и прочие), а также проектирование эффективного механизма для реализации стратегии управления персоналом Компании.
Управление человеческими ресурсами состоит в действиях по достижению организационных целей за счет обеспечения требуемого организацией производственного поведения каждого из ее сотрудников или реализации организационных компетенций, непосредственно связанных с персоналом. Стратегия управления человеческими ресурсами состоит в определении путей развития этих компетенций у всего персонала организации и каждого из ее сотрудников в отдельности. Другими словами, стратегия управления персоналом - это "планы, использующие предоставляемые внешней средой возможности для упрочения и сохранения конкурентоспособности компании с помощью ее сотрудников". Как и стратегия развития организации в целом, стратегия управления персоналом разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой.
Еще один подход к определению приоритетов стратегии управления человеческими ресурсами состоит в определении тех компетенций, которые могут обеспечить ей устойчивое преимущество перед конкурентами, обеспечивающее увеличение объемов продаж, расширение круга потребителей, сокращение издержек и рост прибыли в долгосрочной перспективе. В качестве примеров таких компетенций можно привести следующие: исключительная способность к организационным нововведениям, компетенция в управлении организационными переменами, эффективное партнерство с ведущими учебными заведениями, групповая работа и эффективная организация, ориентированность на заказчика. В любом случае выбранные направления (организационные компетенции) разработки стратегии управления персоналом должны быть основаны на стратегии развития организации и нацелены на формирование производственного поведения, способствующего ее реализации.
Основная цель управления человеческими ресурсами, направлена на развитие организационной способности достигать успеха за счет использования людей, то есть система управления человеческими ресурсами может являться источником организационных способностей, позволяющих организации обучаться и реализовывать новые возможности.
Управленцы-практики наверняка задают себе вопрос: "Как и каким образом, мы должны осуществлять разработку кадровой политики? Набор кадровых мероприятий в организации является кадровой политикой или нет? Что я, конкретный специалист по персоналу, должен делать, когда руководство организации ставит передо мной задачу разработки кадровой политики?"
Кадровая политика только тогда является действенной, когда он; обеспечивает реализацию стратегии предприятия и направлена на достижение целей, стоящих перед предприятием.
Остановимся более подробно на этом утверждении. Именно в нем содержится ответ на вопрос, что же такое кадровая политика и каким образом осуществить процедуру ее разработки в организации.
Так как кадровая политика является частью обшей стратегии развития фирмы, начинать ее разработку целесообразно только в рамках работы над общей стратегией предприятия. Если говорить о последовательности этапов, она должна быть следующей:
1. Разработка стратегического плана, связанного с внутренними аспектами развития организации.
Таким образом, формирование кадровой стратегии должно происходить одновременно с развитием общей и маркетинговой стратегии фирмы. Еще раз подчеркнем, что на всех этапах разработки кадровых мероприятий определяющими факторами должны быть:
-цели предприятия, на достижение которых ориентирована общая стратегия;
-ресурсы, которыми реально располагает предприятие для реализации заявленных целей.
Остановимся более подробно на организационных моментах работы группы, которая будет заниматься формированием кадровой политики предприятия.
В состав группы экспертов рекомендуется включать следующие лица:
-руководитель (собственник) предприятия;
-его заместители по производству, финансам, маркетингу, сбыту, персоналу и т. д.;
-специалист по разработке стратегических планов организации (им может быть как сотрудник фирмы, так и приглашенный консультант);
-эксперты по разным направлениям производственной деятельности (ведущие специалисты предприятия);
-очень желательно введение психолога в группу экспертов. В его задачу входит налаживание конструктивной групповой работы. Одновременно психолог может быть ассистентом сотрудника, непосредственно занимающегося стратегией.
Для лучшей организации группового процесса рекомендуется закрепить за экспертами следующие роли:
-Координатор группового процесса. Эта роль принадлежит специалисту по ведению процесса. В его задачу входит подготовка (методическая, информационная и техническая) заседаний группы; ведение их в соответствии с заявленной методикой; соблюдение регламента работы груп пы. Для обеспечения методической поддержки группового процесса разработки стратегии организации специалист данного профиля должен обладать знаниями и навыками ведения подобных процессов, т. е. быть специалистом по процедуре разработки стратегических решений.
-Помощник координатора группового процесса. Эта роль может выполняться специалистом-психологом. В его задачу входит ведение функционального протокола группы, подготовка документации к защите плана кадровых мероприятий на совете директоров, обеспечение конструктивной групповой работы.
-Эксперты по работе с персоналом. Эти роли закрепляются за прочими участниками группы. В их задачу входит анализ системы управления человеческими ресурсами, анализ существующей кадровой политики; разработка плана кадровых мероприятий, экспертная оценка их значимости, расчет показателей результативности их выполнения. На этапе внедрения кадровой политики - поддержка реализации разработанных кадровых мероприятий.
Так как в работе принимают участие сотрудники, не являющиеся специалистами по вопросам управления персоналом, представляется целесообразным с самого начала дать им информацию о принятых в управлении диагностических моделях стратегии развития организации, которые предполагают, определенные действия специалистов по управлению персоналом и выдвигают специфические требования к работникам.
Для организации процесса необходимо подготовить:
1. Материалы, которые дают информацию экспертам для принятия решений: бизнес-план организации, организационная структура; информация о поставщиках и потребителях; информация о технологическом процессе; результаты работы предприятия; информация о людях (положение об оплате труда, штатное расписание, должностные инструкции, паспорта рабочих мест, личностные спецификации и т. д.).
2.Раздаточные материалы, которые будут заполняться экспертами в процессе подготовки решений.
3.Листы ватмана, карандаши, ручки, фломастеры. Желательны проектор и экран.
4.В распоряжении специалиста по ведению процесса должен быть компьютер для обработки всех полученных на заседаниях группы материалов.
Одной из наиболее известных и простых в употреблении моделей является "диагностическая модель Иванцевича". Информация о типах стратегии развития фирмы, требуемых характеристиках работника, а также о том, какими должны быть действия администрации по реализации кадровых мероприятий, приводится в табл. 1.
Приведенную в таблице информацию используйте как справочную, определяя тип стратегии, реализуемой на вашем предприятии. Возможна комбинация различных типов стратегий в рамках одного предприятия.
Перед тем как приступить к подробному описанию каждого этапа работы, опишем последовательность шагов в разработке кадровой политики предприятия:
1. Выбор типа стратегии, осуществляемой на предприятии. Анализ ресурсов предприятия, необходимых для реализации кадровой политики.
2. Выявление направлений кадровой работы, наиболее значимых для достижения целей предприятия.
3. Разработка кадровых мероприятий организации на оперативном уровне.
4. Критическая групповая оценка наличия ресурсов для реализации каждого кадрового мероприятия.
5. Определение необходимых временных и финансовых затрат для реализации каждого кадрового мероприятия.
6. Разработка критериев оценки выполнения запланированных кадровых мероприятий. Сведение результатов разработки в итоговую таблицу "План кадровых мероприятий". Завершение подготовительного этапа разработки кадровой политики предприятия.
Таблица 1
Практика управления персоналом и стратегия фирмы2
|
Тип стратегии |
Требуемые характеристики работника |
Возможная реализация функций управления персоналом (выбор) |
|
Предпринимательская стратегия. Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания – быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей детальной проработки |
Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, не боящимися ответственности. Важно чтобы ведущие сотрудники не менялись |
1.Отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца 2.Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности, удовлетворяющие вкусам работника 3.Оценка: основывается на результатах, не слишком жестокая 4.Развитие личности: неформальное, ориентированное на наставника 5.Планирование перемещений: в центре – интерес служащих. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника |
|
Стратегия динамического роста Степень риска – меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создания фундамента для будущего. Политика фирмы процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строгого контроля, и как основа дальнейшего развития фирмы |
Служащие должны быть организационно закреплены: должны обладать гибкостью в имеющихся условиях, быть проблемно ориентированными и работать в тесном сотрудничестве друг с другом |
1.Отбор и расстановка кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать 2. Вознаграждения: справедливые и беспристрастные 3.Оценка: основывается на четко оговоренных критериях 4.Развитие личности: акцент на качественном росте уровня о области деятельности 5.Планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного перемещения |
|
Стратеги прибыльности В центре внимания – сохранение существующих уровней прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат – скромные; возможно прекращение найма. Управленческая система хорошо развита; действует обширная система различного рода процедурных правил |
Внимание на критерии количества и эффективности; сроки – кратковременные; результаты – при относительно низком уровне риска и максимальном уровне организационной закрепленности. |
1.Отбор и расстановка кадров: чрезвычайно жестки 2.Вознаграждения: основываются на старшинстве и внутрифирменных представлениях о справедливости 3.Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная 4.Развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты – в узкой области 5.Планирование перемещений – практически отсутствует |
|
Ликвидационная стратегия Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем сокращение работающих – насколько возможно. Почти или совсем не уделяется внимание попыткам спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибылей |
Требуются служащие на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности фирме; особой потребности в кадрах нет, потребности в наборе тоже |
1.Набор служащих: маловероятен из-за сокращения штатов 2.Оплата: строгая, формальная, основана на управленческих критериях 4.Развитие, обучение: ограничены, основаны на служебной необходимости 5.Продвижения: те, кто обладает требуемыми навыками, имеют возможность продвижения |
|
Стратегия круговорота (циклическая) Основное – спасти предприятие. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу |
Служащие должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и длительные перспективы |
1.Набор служащих: требуются разносторонние развитые работники 2.Оплата: система стимулов и проверки полученных результатов 3.Оценка: по результату 4.Обучение: большие возможности, но тщательный отбор претендентов 5.Продвижение: разнообразные формы |
Дадим комплексное описание целей предприятия:
1.Обеспечение стабильного производственного процесса для основного производства с вводом новых производственных мощностей (окончание монтажа нового цеха).
2. Увеличение качества выпускаемой продукции с внедрением международной системы качества серии ИСО - 9004.
3. Повышение контроля за расходом производственных ресурсов.
4. Поиск новых потребителей производимой продукции, организация маркетинга с выходом на международный рынок.
5. Работа по поднятию престижа, рейтинга, улучшению имиджа предприятия. Аттестация предприятия, участие в тендерах, реклама.
Вывод по 1 главе . Управление человеческими ресурсами – это стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые индивидуально и коллективно вносят свой вклад в достижение организационных целей.
При разработке организационной стратегии руководство должно определить, какие организационные компетенции потребуются для ее реализации. Под организационной компетенцией подразумевается способность организации как целого систематически добиваться специфических результатов. Организационными компетенциями могут являться: способность осваивать производство новой продукции с наименьшими для отрасли издержками, способность к инновации, компетенция в создании иностранных представительств и филиалов, компетенция в учете потребностей клиентов при разработке новой продукции. Организационные компетенции часто называют базисными, что одновременно подчеркивает их долговременный характер и значение для развития организации.
Таким образом, формирование кадровой стратегии должно происходить одновременно с развитием общей и маркетинговой стратегии фирмы. Еще раз подчеркнем, что на всех этапах разработки кадровых мероприятий определяющими факторами должны быть:
-цели предприятия, на достижение которых ориентирована общая стратегия;
-ресурсы, которыми реально располагает предприятие для реализации заявленных целей.
Глава 2. Реализация кадровой политики на ОАО «ЧАЗ»
Полное фирменное наименование: Открытое акционерное общество
«Чебоксарский агрегатный завод»
Сокращенное наименование: ОАО «ЧАЗ»
Место нахождения и почтовый адрес: 428022, Российская Федерация, Чувашская Республика, г. Чебоксары, пр. Мира, д. 1
Данные о государственной регистрации
Зарегистрировано Администрацией Калининского района г. Чебоксары 7 июля 1993г. №1119 365 401 1197.
Перерегистрировано инспекцией Министерства РФ по налогам и сборам по Калининскому району г. Чебоксары ЧР 21 августа 2002 года.
Свидетельство о внесении записи в Единый государственный реестр юридических лиц серия 21 № 000650206.
Регистрационный номер 1022100968010.
ОАО «Чебоксарский агрегатный завод» – предприятие «Концерна «Тракторные заводы», специализирующееся на производстве запасных частей для тракторной, сельскохозяйственной и автомобильной техники, изделий для железнодорожного транспорта, а также на изготовлении отопительных радиаторов и запирающих устройств.
На долю ОАО «ЧАЗ» по г. Чебоксары приходится 3,2% объема отгруженных товаров собственного производства, выполненных работ и услуг собственными силами крупных и средних организаций по виду деятельности «Обрабатывающие производства».
В табл.2. проводится анализ наличия трудовых ресурсов ОАО «ЧАЗ» за 2008-2010 гг. По данным таблицы видно, что на предприятии с каждым годом уменьшается число работников, что связано с политикой оптимизации численности персонала предприятия, с ее сокращением. Поскольку изменения качественного состава происходят в результате движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание. Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют показатели, представленные в табл.3.
Таблица 2.
Анализ наличия трудовых ресурсов ОАО «ЧАЗ» за 2008-2010 гг., (чел.)
|
Показатель |
Годы |
Абсолютное изменение 2010-2008, (+, -) |
Темп роста 2010/2008, % |
||
|
2008 |
2009 |
2010 |
|||
|
1. Персонал ОАО «ЧАЗ» - всего, в т.ч. |
10337 |
10196 |
8322 |
-2015 |
80,5 |
|
2. ППП – из него |
9880 |
9809 |
8154 |
-1726 |
82,5 |
|
-рабочие |
7944 |
7850 |
6344 |
-1600 |
79,9 |
|
-руководители, специалисты, служащие |
1936 |
1959 |
1810 |
-126 |
93,5 |
|
3. Непромышленный персонал |
457 |
387 |
168 |
-289 |
36,8 |
Таблица 3.
Динамика основных показателей, характеризующих движение персонала ОАО «ЧАЗ» за 2008-2010 гг.
|
Показатели |
Годы |
Абсолютное изменение 2010-2008, (+, -) |
Темп роста 2010/2008, % |
||
|
2008 |
2009 |
2010 |
|||
|
1. Всего работников на начало года, чел. |
10309 |
10337 |
10196 |
-113 |
98,9 |
|
2. Принято, чел. |
1614 |
1619 |
1469 |
-145 |
91,0 |
|
3. Уволено, чел., в т.ч. |
1893 |
1898 |
3365 |
+1472 |
177,8 |
|
по собств. желанию |
1265 |
1210 |
2010 |
+745 |
158,9 |
|
по сокращению |
- |
213 |
1302 |
+1302 |
- |
|
за нарушение трудовой дисциплины |
30 |
21 |
23 |
-7 |
76,7 |
|
4. Среднесписоч.числ-ость работников, чел. |
10337 |
10196 |
8322 |
-2015 |
80,5 |
|
5. Коэффициент поступления |
0,156 |
0,159 |
0,176 |
+0,02 |
112,8 |
|
6. Коэффициент выбытия |
0,183 |
0,119 |
0,404 |
+0,221 |
220,8 |
|
7. Коэффициент текучести |
0,122 |
0,139 |
0,242 |
+0,12 |
198,4 |
Рис. 1 Динамика показателей движения рабочей силы ОАО «ЧАЗ»
за 2008 - 2010 гг.
Наглядно их динамику можно проследить на рис.1 В табл.3. и на рис.1.видно, что в анализируемом периоде коэффициент поступления растет, но с меньшими темпами, чем коэффициент выбытия, особенно в 2010 г. Коэффициент же текучести находится на высоком уровне и в 2010 г. по сравнению с 2009 г. увеличился на 0,103. Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Чем больше величина прибыли и выше уровень рентабельности, тем эффективнее функционирует предприятие, тем устойчивее его финансовое состояние. Поэтому поиск резервов увеличения прибыли и рентабельности – одна из основных задач в любой сфере бизнеса. Большое значение в процессе управления финансовыми результатами отводится экономическому анализу.
Подбор и расстановка кадров — одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров, как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации.
Очень часто подбор кадров отождествляют с процессом отбора кадров, что неправомерно. Отбор — это выделение кого-либо из общего числа. Отсюда и выражения: «отбор кандидатов на вакантную должность», «отбор сотрудников для продвижения по службе» и т.п. При подборе же сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места. Под подбором и расстановкой кадров понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, — с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника. Подбор и расстановка кадров основываются на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.
Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.
Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:
- установление возрастного ценза для различных категорий должностей;
- определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы;
- возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;
- состояние здоровья.
Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимают процесс изменения места работника в системе разделения труда, а также смену места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием человека в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.
Подбор и расстановка персонала обеспечивают эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда сотрудников. Подбор и расстановка кадров предусматривают: планирование служебной карьеры, которое осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей); обеспечение достойных условий и оплаты труда, гарантированную оплату и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии; планомерное движение кадров, включающее повышение, перемещение, понижение и увольнение работников в зависимости от оценки результатов их труда и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.
Исходными данными для отбора и расстановки кадров являются: модели служебной карьеры; философия и кадровая политика организации; Кодекс законов о труде; материалы аттестационных комиссий; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; положение об оплате и стимулировании труда, положение о подборе и расстановке кадров.
В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.
Подбор и расстановка персонала должны обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе выполнения следующих условий:
- равномерной и полной загрузки работников всех служб и подразделений;
- использования персонала в соответствии с профессией и квалификацией (конкретизация функций исполнителей с тем, чтобы каждый работник ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу); обеспечения необходимой взаимозаменяемости работников за счет овладения ими смежными профессиями;
- обеспечения полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точного учета ее количественных и качественных результатов; закрепления за исполнителем работы, которая соответствует уровню его знаний и практических навыков. Подбор и расстановка персонала подразумевают соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров должны быть зафиксированы также и социально-, психологические аспекты совместимости сотрудников.
Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от требований выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для определения такой пригодности необходимо, с одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой — принять во внимание деловые и личностные качества работников.
Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.
Для решения проблемы подбора и расстановки работников в организации, их продвижения можно рекомендовать профильный метод, который успешно используется в странах с рыночной экономикой.
Применение профильного метода требует аналитического отбора предъявляемых требований и качеств работников, который позволяет непосредственно сравнивать их друг с другом.
Основу профильного метода составляет каталог характеристик-требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Характеристики (показатели) должны быть описаны и разделены на определенное количество категорий. Каждый уровень требований относится к какому-либо показателю и должен быть также охарактеризован, ему соответствует определенный уровень качеств работника.
Каталог характеристик дает возможность учесть требования, обусловленные особенностями работы на конкретном рабочем месте, а также необходимые качества работников и изобразить их графически.
В результате анализа данных отбираются основные показатели, определяющие подбор и расстановку кадров:
Показатели уровня квалификации:
Квалификация работника не соответствует требованиям должности, работник не выполняет должным образом своих должностных обязанностей.
Квалификация работника не соответствует требованиям занимаемой должности, но работник имеет достаточный опыт работы и постоянно работает над повышением уровня знаний.
Квалификация работника соответствует требованиям занимаемой должности.
Показатели деловых качеств:
Работник не выполняет многие должностные обязанности.
Работник не выполняет некоторые (отдельные) должностные обязанности.
Работник полностью выполняет предусмотренные должностной инструкцией Обязанности.
Работник полностью выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности и постоянно выполняет работы, входящие в круг должностных обязанностей других работников в период их временного отсутствия на рабочем месте (отпуск, болезнь, по вакантной должности).
Показатели работоспособности:
Работник недостаточно трудолюбив.
Работник трудолюбив, но работает безынициативно.
Работник трудолюбив, но недостаточно инициативен.
Работник достаточно трудолюбив и инициативен.
Работник в труде проявляет самоотверженность, высокую инициативу.
Показатели качества выполняемой работы:
Исполняемые работником документы нуждаются в серьезной доработке старшего по должности; он систематически допускает дефекты и ошибки, которые ведут к срыву сроков выполнения работ, браку в работе.
Исполняемые работником документы можно принять за основу, но они еще нуждаются в доработке старшего по должности, он допускает незначительные дефекты и ошибки, обычно не приводящие к срыву сроков выполнения работ, браку в работе.
Исполняемые работником документы в основном соответствуют требованиям, в дополнительной доработке старшего по должности, как правило, не нуждаются, он хорошо выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности.
Исполняемые работником документы соответствуют требованиям, в дополнительной доработке старшего по должности не нуждаются, он четко выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности.
Показатели стиля и методов работы:
Сотрудник не работает над совершенствованием стиля и методов своей работы, неправильно воспринимает критику в свой адрес, не делает должных выводов из критических замечаний, не работает над устранением недостатков в работе или допускает зажим объективной критики.
Сотрудник недостаточно работает над совершенствованием стиля и методов своей работы, иногда не делает должных выводов из критических замечаний в свой адрес или недостаточно работает над устранением недостатков.
Работник самокритичен, правильно делает выводы из критики и активно работает над устранением своих недостатков, правильно строит взаимоотношения в работе.
Работник самокритичен, правильно делает выводы из критики и активно работает над устранением недостатков в работе, правильно строит взаимоотношения в работе, непримирим к недостаткам, активно и принципиально выступает с их критикой, вносит конкретные предложения по их ликвидации.
Работник делает правильные выводы из критики и активно работает над устранением недостатков в работе, правильно строит взаимоотношения в работе, непримирим к недостаткам, активно и принципиально выступает с их критикой, вносит конкретные предложения по их ликвидации, с высокой ответственностью относится к порученной работе, систематически проявляет деловитость и желание выполнить работу наилучшим образом, умеет генерировать идеи и добиваться их претворения в жизнь, создает наиболее благоприятные условия для творческой и высокопроизводительной работы.
Показатели, характеризующие аналитические способности:
Работник не проявляет способности к анализу деятельности подразделения (организации).
Работник анализирует деятельность подразделения (организации) в пределах функций, определенных должностными обязанностями, но этот анализ не носит системного характера, что не позволяет на его основе разрабатывать мероприятия по развитию производства и управления.
Работник анализирует деятельность подразделения (организации) в пределах функций, определенных должностными обязанностями, разрабатывает и вносит конкретные предложения по улучшению деятельности организации.
Работник анализирует деятельность подразделения (организации) не только в пределах функций структурного подразделения, но и организации в целом.
Показатели участия в инновационной деятельности:
Работник не принимает участия в совершенствовании производства и управления подразделением (организацией).
Работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные в разработке творческие темы, актуальные для организации.
Работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные в разработке творческие темы, актуальные для организации, принимает активное участие во внедрении в производство рационализаторских предложений или творческих разработок.
Работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные в разработке творческие темы, актуальные для организации. Принимает активное участие во внедрении в производство внесенных рационализаторских предложений или творческих разработок, при этом внедрение рационализаторских предложений, творческих разработок или изобретений приносит организации прибыль.
Показатели дисциплинированности:
Работник систематически допускает нарушения трудовой, технологической или исполнительской дисциплины.
Работник иногда допускает нарушения трудовой, технологической или исполнительской дисциплины.
Работник дисциплинирован.
Показатели психологической совместимости с коллективом:
Работник психологически не совместим с коллективом, неправильно строит взаимоотношения с сотрудниками организации, в результате чего вносит нервозность в рабочие отношения, тратит свое и других работников рабочее время на решение вопросов, которые в нормальной деловой обстановке возникать не должны.
Работник психологически совместим с коллективом, но допускает отдельные случаи неправильных взаимоотношений в работе, что обычно не ведет к отвлечению его и других работников рабочего времени для решения возникших в результате неправильных взаимоотношений вопросов.
Работник психологически с коллективом совместим, правильно строит рабочие взаимоотношения.
Результаты деятельности организации в рыночной экономике зависят, в конечном счете, от того, насколько работники соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места — работникам. Таким образом, применение профильного метода позволяет провести непосредственное сравнение предъявляемых требований и качеств работников.
Подбор и расстановка персонала в организации, являясь непосредственным выражением принципа разделения и кооперации труда, создают производственный коллектив. При его формировании необходимо иметь в виду не только профессиональные, деловые и личностные качества каждого члена коллектива, но и эффект их сочетания — так называемую психологическую совместимость, которая помогает людям быстро и успешно сработаться друг с другом, что порождает удовлетворенность своей работой и ведет к росту производительности труда.
Важным условием формирования трудового коллектива является соблюдение соотношения опытных и молодых работников. Формирование коллектива из людей одного возраста способствует тенденции замыкания его в интересах своего возраста. Коллектив, состоящий из работников разных возрастов, дает разные типы увлечений, является более жизнеспособным. Младшие поддаются влиянию старших, подражают им. Старшие помогают младшим в овладении профессиональным мастерством.
Подбор и расстановка персонала в рамках коллектива (на основе четкого взаимодействия и взаимосвязи всех его членов, их психологической совместимости) - одно из действенных средств роста производительности труда, улучшения использования трудовых, материальных и финансовых ресурсов.
Правильный подбор и расстановка кадров предполагают, что каждому работнику должна поручаться работа, соответствующая уровню его знаний и практического опыта. Поэтому, распределяя людей по рабочим местам, необходимо стремиться к тому, чтобы сложность выполняемых работ имела минимальные отклонения и соответствовала квалификации исполнителя. Нельзя допускать, чтобы разряд работы был ниже разряда работника. Важным средством решения этой задачи являются тарифно-квалификационные справочники. Их применение позволяет избежать неоправданного разнобоя при установлении профессионально-квалификационного разделения труда на одинаковых производствах и при выполнении аналогичных работ.
Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является трудовая адаптация.
Трудовая адаптация персонала - взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха. Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную. В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций. Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон. Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:
- уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
- снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;
- сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
- экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;
- развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.
Отметим, что в отечественных организациях наблюдается необработанность механизма управления процессом адаптации. Этот механизм предусматривает решение трех важнейших проблем:
- структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;
- организации технологии процесса адаптации;
- организации информационного обеспечения процесса адаптации. Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям.
1.Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.
2.Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям организации, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.
3.Развитие наставничества, которое в последние годы в отечественных организациях незаслуженно забыто.
Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии этого процесса являются организация: семинаров, курсов по различным вопросам адаптации; проведения индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником; интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, вновь вступающих в должность; специальных курсов подготовки наставников; использования метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий; выполнения разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом; подготовки замены при ротации кадров; проведения в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.
Информационное обеспечение процесса адаптации заключается в сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Сбор и обработку информации рекомендуется проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Для отечественных организаций главная проблема информационного обеспечения адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации.
Наиболее важен процесс управления адаптацией персонала:
Изучение отечественного опыта показывает, что, как правило, специальной службы, которая бы занималась вопросами адаптации в организации, не существует. Формально функции по профориентации выполняет специалист по подготовке кадров, который работает с выпускниками подшефных школ.
Вопросами адаптации занимаются отдельные работники из разных подразделений. Это инспектор отдела кадров, линейные руководители или коллеги по работе. Их главная цель — сделать процесс адаптации, приспособления молодых работников к предприятию как можно более коротким и безболезненным. Отметим, что проведение процессов как первичной, так и вторичной адаптации не отличается большими особенностями, т.е. все мероприятия похожи друг на друга и выглядят следующим образом. Процесс адаптации непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Инспектор отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с предприятием, отделом или цехом, где предстоит работать новичку. Затем он провожает нового работника на его рабочее место и представляет непосредственному руководителю. А тот, в свою очередь, проводит знакомство с коллективом, с коллегами по работе, с рабочим местом. По своему усмотрению руководитель может прикрепить к новичку наставника из числа более опытных и старших работников. Как правило, еще в течение месяца руководитель проводит периодические беседы с новым работником, интересуясь трудностями, которые у того возникают, его успехами, и дает систематическую оценку работы. Контроль за ходом процесса адаптации со стороны отдела кадров не проводится. В некоторых организациях выдаются специальные брошюры с описанием того или иного вида производства, рабочего места, профессии или должности.
В организациях целесообразно иметь в действующих подразделениях по управлению персоналом специалистов или самостоятельное подразделение по управлению адаптацией кадров. Штат такого подразделения должен состоять как минимум из двух человек: профконсультанта (профессиональная ориентация) и менеджера по персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников). В осуществлении процесса адаптации непосредственное участие принимают линейные руководители.
Функции этого подразделения должны быть ориентированы на работников, которым нужна помощь в профессиональной ориентации и переориентации, а также выпускников подшефных школ, которые стоят перед выбором своей дальнейшей профессии, и на новых работников, пришедших в организацию или поменявших место работы внутри нее.
В работе по проведению адаптации новых работников менеджер по персоналу должен использовать специально разработанную программу. Программа адаптации делится на общую и специализированную.
Общая программа адаптации касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы:
1. Общее представление об организации: приветственная речь; тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы предприятия; традиции, нормы; продукция и ее потребители; виды деятельности; организация, структура, связи; информация о высшем руководстве, внутренние отношения.
2. Оплата труда в организации.
3. Дополнительные льготы, виды страхования, выходные пособия; пособия по болезни, болезням в семье, пособия по материнству; размер пенсии; возможности обучения на работе.
4. Охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; здравоохранение и места оказания первой медицинской помощи.
5. Отношения работников с профсоюзами; сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; права и обязанности работника; выполнение постановлений профсоюзов; дисциплина и взыскания.
6. Служба быта: питание; комнаты отдыха; другие службы быта.
После реализации общей программы адаптации проводится специализированная программа адаптации. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Обычно эту программу проводят линейные руководители или наставники.
Таблица 4.
Цели аттестации персонала
|
Наименование целей |
Характеристика целей |
|
1.Административные: повышение перевод понижение прекращение трудового договора |
Заполнение вакансий работниками, проявившими свои способности; удовлетворение стремления к успеху Расширение опыта работника Происходит в случаях, когда руководство считает, что прекращение трудового договора с работником нецелесообразно из-за его стажа и заслуг в прошлом Сокращение штатов |
|
2.Информационные |
Информирование работника об относительном уровне его квалификации, качестве и результатах труда. Информирование о качественном составе персонала организации, степени загрузки работников и использовании их по специальности, совершенствовании стиля и методов управления персоналом организации |
|
3.Мотивационные |
Вознаграждение работников зарплатой, повышением в должности, объявлением благодарности. Изыскание резервов роста производительности труда. Заинтересованность работников в результатах своего труда и всей организации. Использование экономических стимулов и социальных гарантий. Создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности |
Целью аттестации при продвижении по службе является выявление потенциальных возможностей работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей.
Аттестация при переводе в другое структурное подразделение Необходима в тех случаях, когда происходит существенное измерение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом. Аттестация проводится во всех подразделениях организации. Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются руководителем организации. Аттестация работников проходит в четыре этапа: подготовительный этап, этап оценки работника и его трудовой деятельности, этап проведения аттестации, этап принятия решения по результатам аттестации.
На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии, разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные листы на аттестуемых; трудовой коллектив информируется о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации.
Проведение аттестации осуществляется на основе графиков, которые доводятся до сведения аттестуемых не менее чем за месяц до начала аттестации, а документы на аттестуемых представляются в аттестационную комиссию за две недели до начала аттестации.
Состав аттестационной комиссии утверждается руководителем организации по представлению начальника службы управления персоналом. Возглавляет аттестационную комиссию председатель (руководитель подразделения или организации). Заместителем председателя комиссии является заместитель руководителя организации по персоналу или начальник службы управления персоналом. Секретарем комиссии является ведущий работник службы управления персоналом. Члены аттестационной комиссии назначаются из числа сотрудников подразделений организации. Аттестационная комиссия работает без отрыва от исполнения основных должностных обязанностей, по совместительству.
Подготовкой аттестационных листов занимается секретарь комиссии, а отзывами-характеристиками на аттестуемых - их непосредственные начальники.
Подготовительный этап заканчивается за две недели до начала аттестации, чтобы члены комиссии смогли заранее ознакомиться с документами на аттестуемых.
На этапе оценки работника и его трудовой деятельности в подразделениях, где работают аттестуемые, создаются экспертные группы. В состав экспертной группы входят: непосредственный руководитель аттестуемого, вышестоящий руководитель, один-два специалиста этого подразделения, работник (работники) службы управления персоналом. Экспертная группа по соответствующей методике осуществляет оценку уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда работника.
Этап непосредственной аттестации заключается в: заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников. Аттестационная комиссия с учетом обсуждений в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих оценок:
- соответствует занимаемой должности;
- соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год;
- не соответствует занимаемой должности.
Оценка деятельности сотрудника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист.
Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется непосредственным руководителем аттестуемого и представителем службы управления персоналом.
Аттестуемый знакомится с содержанием листа не позднее, чем за две недели до начала аттестации.
При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии по уважительным причинам рекомендуется отложить рассмотрение материалов на аттестуемого до его прибытия на заседание комиссии.
При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие. В этом случае на все вопросы членов комиссии должен отвечать непосредственный руководитель аттестуемого.
Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и сообщаются аттестуемому непосредственно после голосования.
Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Протокол заседания комиссии заполняется на всех аттестуемых, которые были заслушаны в течение одного заседания. Если сотрудники, прошедшие аттестацию, относятся к разным подразделениям, то протоколы оформляются для каждого подразделения отдельно. Особое внимание обращается на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины, проявление самостоятельности при решении поставленных задач, стремление к самосовершенствованию, профессиональной пригодности сотрудника.
Аттестационная комиссия дает рекомендации для продвижения аттестуемого на вышестоящую должность, поощрения за достигнутые успехи, об увеличении заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др. Выводы и рекомендации аттестационной комиссии используются в дальнейшем для формирования кадровой политики администрации организации и службы управления персоналом. Руководитель организации с учетом рекомендаций аттестационных комиссий в установленном порядке поощряет работников. В срок не более двух месяцев со дня аттестации он может принять решение о переводе сотрудника, признанного по результатам аттестации не соответствующим занимаемой должности, на другую работу с его согласия. По истечении указанного срока перевод работника на другую работу или расторжение с ним трудового договора по результатам данной аттестации не допускается. Трудовые споры по вопросам увольнения и восстановления в должности сотрудника, признанного по результатам аттестации не соответствующим занимаемой должности, рассматриваются в соответствии с действующим законодательством о трудовых спорах.
Вывод по 2 главе. ОАО «Чебоксарский агрегатный завод» – предприятие «Концерна «Тракторные заводы», специализирующееся на производстве запасных частей для тракторной, сельскохозяйственной и автомобильной техники, изделий для железнодорожного транспорта, а также на изготовлении отопительных радиаторов и запирающих устройств.
В анализируемом периоде коэффициент поступления растет, но с меньшими темпами, чем коэффициент выбытия, особенно в 2010 г. Коэффициент же текучести находится на высоком уровне и в 2010 г. по сравнению с 2009 г. увеличился на 0,103. Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Чем больше величина прибыли и выше уровень рентабельности, тем эффективнее функционирует предприятие, тем устойчивее его финансовое состояние. Поэтому поиск резервов увеличения прибыли и рентабельности – одна из основных задач в любой сфере бизнеса. Большое значение в процессе управления финансовыми результатами отводится экономическому анализу.
Подбор и расстановка кадров — одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров, как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации.
Результаты деятельности организации в рыночной экономике зависят, в конечном счете, от того, насколько работники соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места — работникам. Таким образом, применение профильного метода позволяет провести непосредственное сравнение предъявляемых требований и качеств работников.
Кадровая политика ОАО «ЧАЗ» тесно связана политикой предприятия в области качества. В своей деятельности служба персонала руководствуется стандартами предприятия: приему, переводу увольнению, по подготовке кадров, по аттестации руководителей, специалистов и служащих, по формированию кадрового резерва, по укреплению трудовой дисциплины.
В вопросах найма все имеют равные возможности, но предпочтение отдается людям, имеющим определенную профессиональную подготовку. При продвижении персонала или повышении квалификации учитывается профессиональный уровень, личные и деловые качества, трудовая активность, способность к учебе и развитию, адаптация и гибкость в условиях постоянно меняющихся и повышающихся требований.
Служба персонала ОАО «ЧАЗ» решает следующие задачи:
- делопроизводство персонала в рамках существующих стандартов и кадровый учет;
- ведение табельного учета;
- ведение воинского учета;
- ведение базы данных по организационной структуре предприятия и сопровождение структурных изменений;
- формирование пакета стандартных форм для кадрового документооборота, доведение их до сведения руководителей подразделений и ответственных;
- контроль за выполнением правил внутреннего распорядка;
- ведение статистики внутренних и внешних кадровых изменений, состава и использования человеческих ресурсов;
- создание системы эффективного контроля за прохождением испытательного срока новыми сотрудниками и стажировки при назначении на новые должности;
- планирование персонала для организации, прогнозирование потребности в персонале;
- исследование рынка труда и формирование баз данных внешнего и внутреннего резерва, взаимодействие с кадровыми агентствами, учебными заведениями, консалтинговыми и учебными центрами.
В связи с вступлением в силу нового Трудового Кодекса Российской Федерации в ОАО «ЧАЗ» разработана новая форма трудового договора и процедура его заключения, формализована процедура приема персонала. Также введены в действие: процедура конкурсного отбора на вакантные должности, процедура адаптации новых работников, процедура перевода на вышестоящие должности, процедура повышения категории специалистам.
Концепция работы с персоналом направлена на развитие потенциала каждого сотрудника. Постоянно меняющиеся условия работы требуют от работников приобретения новых деловых качеств, повышения компетенции и квалификации в очень ограниченное время. Поэтому сегодня главными элементами успешного движения фирмы вперед являются: акцент на качество развития персонала, применение новых форм и методов обучения, создание благоприятной среды для развития карьеры и профессионального роста, поощрение активной позиции сотрудников, формирование корпоративной культуры. Кадровая политика предприятия сегодня развивается в направлении разработки программы внутрифирменного обучения. Программа ориентирована на действие, повышение рыночной чувствительности, развитие человеческого потенциала и рост взаимопонимания и сотрудничества между персоналом предприятия и работодателями.
Рассмотрим структуру персонала ОАО «ЧАЗ» по различным признакам в динамике за 2008-2010 гг. (табл.5.)
Таблица 5.
Структура персонала ОАО «ЧАЗ» за 2008-2010 гг., (чел.)
|
Показатели |
Численность |
Структура персонала, % |
Темп роста 2010/2008, % |
||||
|
2008 г. |
2009 г. |
2010 г. |
2008 |
2009 |
2010 |
||
|
По возрасту |
|||||||
|
1. До 30 лет |
2600 |
2322 |
1988 |
25,2 |
22,8 |
23,9 |
76,5 |
|
2. 31-40 лет |
2591 |
2556 |
1805 |
25,1 |
25,1 |
21,8 |
69,7 |
|
3. 41-50 лет |
3497 |
3449 |
3036 |
33,8 |
33,8 |
36,5 |
86,8 |
|
4. 51-60 лет |
1430 |
1655 |
1354 |
13,8 |
16,2 |
16,3 |
94,7 |
|
5. Выше 60 лет |
219 |
214 |
59 |
2,1 |
2,1 |
0,7 |
26,9 |
|
По образованию |
|||||||
|
6.Высшее и н/высшее |
1452 |
1469 |
1264 |
14,0 |
14,4 |
15,2 |
87,1 |
|
7.Средне-специальное |
2795 |
3024 |
1330 |
27,0 |
29,7 |
16,0 |
47,6 |
|
8.Среднее-профессиональное |
673 |
703 |
1396 |
6,5 |
6,9 |
16,8 |
207,4 |
|
9. Среднее |
4797 |
4557 |
3934 |
46,4 |
44,7 |
47,3 |
82,0 |
|
10. Н/среднее |
620 |
443 |
398 |
6,0 |
4,3 |
4,8 |
64,2 |
|
По стажу работы |
|||||||
|
11. От 1 до 5 лет |
3137 |
3117 |
2530 |
30,3 |
30,6 |
30,4 |
80,6 |
|
12. 5-10 лет |
1168 |
1185 |
982 |
11,3 |
11,6 |
11,8 |
84,1 |
|
13. 10-15 лет |
1522 |
1492 |
1232 |
14,7 |
14,6 |
14,8 |
80,9 |
|
14. 15-25 лет |
2861 |
2776 |
2289 |
27,7 |
27,2 |
27,5 |
80,0 |
|
15. Свыше 25 лет |
1649 |
1626 |
1290 |
16,0 |
15,9 |
15,5 |
78,2 |
|
16.Всего работников |
10337 |
10196 |
8322 |
100,0 |
100,0 |
100,0 |
80,5 |
Из табл. 5. видно, что молодые кадры составляют в анализируемом периоде в среднем 23,9% всего персонала предприятия, при этом большими темпами сокращается удельный вес работников в возрасте свыше 60 лет (на 73,1%), что говорит о будущих возможностях предприятия в области инноваций. В свою очередь на заводе преобладает число работников со средним образованием (46,1% всей численности), сотрудники с высшим образованием составляют 14,5%. При этом доля работников со средне-профессиональным образованием увеличилось за 3 года в 2 раза, а с неполным средним сократилось на 35,8%. В общей численности персонала предприятия преобладает число работников со стажем работы от 1 до 5 лет (30,4%) и 15-25 лет (27,5%).
Кадровая политика ОАО «ЧАЗ» полностью согласуется со стратегией развития организации. Под кадровой работой на агрегатном заводе понимается единство двух основных мер:
Для реализации кадровой политики были разработаны основные направления деятельности управления по работе с персоналом на ОАО «Чебоксарский агрегатный завод», общей задачей которых была оптимизация трудовых ресурсов предприятия с целью обеспечения его эффективного развития в условиях рыночных отношений. Для этого необходимо было осуществить задачи следующих систем:
1. Система поиска персонала, включающая подбор источников комплектования (предприятия, фирмы, вузы и т.д.), организация работы с ними, формирование банка данных источников комплектования, установление критериев отбора по категориям работников (объективные показатели, квалификационные требования, личностные характеристики, соответствие профессиограмме).
2. Система изучения и отбора персонала, включающая применение апробированных методов изучения личности (изучение документов, индивидуальное собеседование, сбор независимых характеристик, эксперимент и др.), прохождение психологического тестирования на определение предрасположенности к профессии, личностных склонностей и способностей.
3. Система адаптации персонала, включающая порядок знакомства с предприятием, оказание помощи и контроль за освоением должностных функций стажерами в период испытательного срока, оценка соответствия работника занимаемой должности.
4. Система карьерного роста, включающая создание внутренней базы данных на потенциально развивающихся руководящих работников и специалистов, разработка и реализация индивидуальных планов развития, формирование кадрового резерва и работа с ним.
Кадровый резерв предприятия – это специалисты с наибольшим потенциалом для дальнейшего профессионального и карьерного роста.
Основными принципами работы с кадровым резервом на предприятии являются: регулярность, наличие «обратной связи», всеобщее обсуждение, оценка по конкретным результатам, всесторонность оценки, контроль и руководство со стороны непосредственного руководителя.
Критерии отбора в кадровый резерв ОАО «ЧАЗ»:
- уровень образования и квалификации;
- возрастной уровень;
- стаж работы на предприятии;
- опыт практической работы с людьми;
- желание и способность руководить;
- стремление к карьерному росту;
- личные качества работника;
- авторитет в коллективе.
Комплексная оценка работника на зачисление в кадровый резерв проводилась на основании данных психологического тестирования, результатов экспертной оценки и объективных показателей профессиональной деятельности.
После зачисления в кадровый резерв предприятия начинается индивидуальная работа с каждым зачисленным:
Решение о соответствии работника должности, на которой он стажировался, и рекомендации аттестационной комиссии принимаются большинством голосов от числа присутствующих на заседании членов комиссии путем открытого голосования. В случае решения комиссии о соответствии работника должности, на которую он стажировался, работник переходит на следующий этап стажировки – на более высокую должность.
В рамках УКЦ происходит отбор наиболее способных и перспективных не только к усвоению знаний, но и к преподаванию руководителей, которых предприятие обучает за свой счет по самым эффективным и престижным программам и в самых котируемых учебных заведениях. Интегрируя полученные знания, умения и навыки в опыт работы на предприятиях, преподаватели создают курсы внутрифирменного обучения с учетом специфики именно нашего предприятия и передают свои знания в рамках Школы кадрового резерва.
5. Система оценки персонала, включающая анализ выполнения работником функций, анализ реализации индивидуального плана развития, оценка личностных и деловых качеств, анализ экспертных оценок, аттестация работника, анализ социально-психологического климата коллективов, коррекция, динамика.
6. Система обучения персонала, включающая определение потребности в обучении (кому чему учить), определение метода обучения (внутрифирменное, специализированное выездное) и затрат, подбор наиболее эффективных форм и методов, преподавателей, организация процесса обучения, анализ результатов (эффективность, практическая направленность) обучения.
В условиях стремительно развивающейся экономики, растущей конкуренции со стороны крупных промышленных предприятий в плане развития персонала руководство ОАО «ЧАЗ» почувствовало необходимость в создании на предприятии такого подразделения, которое бы позволило развивать и поддерживать кадровый потенциал завода на стабильно высоком уровне. Учебно–консультационный центр (УКЦ) создан, чтобы на его базе разрабатывался и реализовался новый подход к обучению персонала с использованием всех инноваций в образовательных технологиях.
Высокий уровень образования руководителей предприятия ОАО «ЧАЗ» во многом позволяет организовать на собственной базе постоянную и планомерную работу по повышению образовательного уровня сотрудников предприятия, предоставить возможность для развития потенциала каждого сотрудника.
В табл.10. проведен сравнительный анализ деятельности УКЦ по обучению персонала на ОАО «ЧАЗ» за 2008 – 2010 гг., который показал, что в 2009 г. по сравнению с 2008 г. увеличилось число обученных на 45,1%, что связано с усилением потребности в обучении персонала, затраты на их подготовку увеличились на 63%. Это было связано с:
1) лицензированием литейного производства;
2) увеличением числа обучающихся по SPC;
3) ужесточением требований к квалификации рабочих, занятых обслуживанием и эксплуатацией объектов, подконтрольных органам Госгортехнадзора РФ; переподготовка осуществлялась как в Учебных центрах с отрывом от производства, так и на предприятии; в целях обеспечения безопасной работы на оборудовании с повышенной опасностью и недопущению случаев нарушения правил ТБ на производстве проводится периодическое обучение рабочих на курсах целевого назначения;
4) внеочередным обучением и аттестацией специалистов по изменениям правил устройств и безопасной эксплуатации.
Затраты средств на обучение в 2008г. составили 59,8%, в 2009 г. – 43,0 % от запланированных, в 2010г. – 48,1%, так как руководством предприятия была поставлена задача экономии средств, что и было сделано за счет оптимального выбора учебных заведений, программ и развития внутрифирменной системы обучения, уменьшения числа посылаемых на внешнефирменное обучение работников.
В целях повышения качества внутрифирменного обучения, развития управленческого потенциала руководителей и кадрового резерва, а также повышения профессионального уровня работников с сентября 2004 г. было начато обучение в Корпоративном университете (КУ). Слушателями КУ являются 355 работников ОАО «ЧАЗ».
Таблица 10.
Анализ деятельности УКЦ по обучению персонала ОАО «ЧАЗ» за 2008-2010 гг.
|
Вид обучения |
Кол-во |
Темп роста % |
||||
|
2008 г. |
2009 г. |
2010 г. |
2009/ 2008 |
2010/ 2009 |
2010/ 2008 |
|
|
Переподготовка, чел. |
152 |
283 |
382 |
186,2 |
135,0 |
251,3 |
|
Обучение второй профессии, чел. |
132 |
258 |
271 |
195,5 |
105,0 |
205,3 |
|
Обучение профессии (ученики), чел. |
3 |
10 |
7 |
333,3 |
70,0 |
233,3 |
|
Производственно-экономические курсы, чел. |
417 |
266 |
243 |
63,8 |
91,4 |
58,3 |
|
Курсы целевого назначения, чел. |
1861 |
2474 |
2057 |
132,9 |
83,1 |
110,5 |
|
Повышение квалификации руководителей и специалистов, чел. |
253 |
797 |
329 |
315,0 |
41,3 |
130,0 |
|
Итого обучено, чел. |
2818 |
4088 |
3289 |
145,1 |
80,5 |
116,7 |
|
Затраты средств на подготовку кадров, руб. за 12 месяцев |
1 529 979 |
2 493 656 |
2 006 271 |
163,0 |
80,5 |
131,1 |
|
Затраты средств на подготовку кадров, руб. плановые |
2 559 996 |
5 798 328 |
4 173 741 |
226,5 |
34,6 |
78,4 |
|
Процент выполнения плана |
59,8 |
43,0 |
48,1 |
71,9 |
111,9 |
80,4 |
Чебоксарский агрегатный завод, как и любое ведущее предприятие, постоянно совершенствуется, учится работать лучше и систематически распространяет это знание внутри предприятия. Обучение является интеллектуальным ресурсом для создания устойчивого конкурентного преимущества. Это преимущество растет в процессе непрерывного набора знаний как индивидуальных, так и коллективных. Накопление новых знаний сотрудниками предприятия становится обучением самого предприятия.
7. Система мотивации и стимулирования, включающая развитие контактной политики по категориям работающих, создание корпоративной культуры, использование апробированных форм морального и материального поощрения. Главное богатство государства – это люди, руками которых создаются все материальные ценности. Конкретный человек с его достижениями и заслугами должен быть поощрен и замечен – это политика руководства завода. Именно с этой целью управлением по работе с персоналом ОАО «ЧАЗ» разработаны и реализуются проекты: «Золотые кадры», «Лучший мастер»,«Лучший по профессии», «Дети агрегатного».
8. Система руководства, включающая оценка рабочего места, выработка системы по совершенствованию оплаты труда, контроль за работой, обеспечение выполнения требований системы качества, совершенствование системы контроля за прохождением и исполнением приказов и распоряжений по линии курирования, упорядочение деятельности кадрового аппарата по обслуживанию персонала.
Значение обучения широко признано, к сожалению, многие руководители не осознают всех связанных с этим сложностей. Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.
3.2.Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом
Анализ существующих в сфере развития персонала проблем в ОАО «ЧАЗ» позволяет предложить следующие рекомендации для их решения:
1. Повысить профессионально-квалификационные требования к работникам учебно – консультационного центра. Специалисты по развитию «человеческих ресурсов» должны иметь комплексную систему знаний в области социологии, психологии и права.
2. На ОАО «ЧАЗ» система адаптации вновь принятых работников не достаточно хорошо развита. Работник, устраивающийся на вакантную должность сталкивается с проблемой контактирования со «старыми» работниками и освоения на рабочем месте. В устранении такой проблемы на ОАО «ЧАЗ», я считаю, важную роль сыграло бы внедрение процесса наставничества.
3. Наставничество – это процесс, в котором один человек (наставник) ответственен за должностное продвижение и развитие другого человека («новичка») вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного.
4. За молодыми людьми должен наблюдать более старший по возрасту сотрудник организации, который несет ответственность за то, чтобы их карьера получила хороший старт.
5. Шире использовать в опыт передовых стран с развитыми рыночными отношениями. Для этого широко использовать средства массовой информации, периодическую печать, научную публикацию, Интернет и, если возможно, творческие командировки в передовые фирмы Европы и США.
Что касается финансовой стороны деятельности предприятия, то можно привести основные направления финансовой политики на 2006 г.:
- обеспечение необходимых объемов финансирования производства, продаж, технического развития в соответствии с целями развития предприятия;
- обеспечение необходимых расходов из прибыли по объектам социальной сферы, материальному поощрению, начислению дивидендов;
- обеспечение исполнения обязательств по уплате налоговых платежей в бюджет всех уровней и внебюджетные фонды.
Вывод по 3 главе. Кадровая политика ОАО «ЧАЗ» тесно связана политикой предприятия в области качества. В своей деятельности служба персонала руководствуется стандартами предприятия: приему, переводу увольнению, по подготовке кадров, по аттестации руководителей, специалистов и служащих, по формированию кадрового резерва, по укреплению трудовой дисциплины. В вопросах найма все имеют равные возможности, но предпочтение отдается людям, имеющим определенную профессиональную подготовку. При продвижении персонала или повышении квалификации учитывается профессиональный уровень, личные и деловые качества, трудовая активность, способность к учебе и развитию, адаптация и гибкость в условиях постоянно меняющихся и повышающихся требований.
В связи с вступлением в силу нового Трудового Кодекса Российской Федерации в ОАО «ЧАЗ» разработана новая форма трудового договора и процедура его заключения, формализована процедура приема персонала. Также введены в действие: процедура конкурсного отбора на вакантные должности, процедура адаптации новых работников, процедура перевода на вышестоящие должности, процедура повышения категории специалистам.
Концепция работы с персоналом направлена на развитие потенциала каждого сотрудника. Постоянно меняющиеся условия работы требуют от работников приобретения новых деловых качеств, повышения компетенции и квалификации в очень ограниченное время. Поэтому сегодня главными элементами успешного движения фирмы вперед являются: акцент на качество развития персонала, применение новых форм и методов обучения, создание благоприятной среды для развития карьеры и профессионального роста, поощрение активной позиции сотрудников, формирование корпоративной культуры. Кадровая политика предприятия сегодня развивается в направлении разработки программы внутрифирменного обучения. Программа ориентирована на действие, повышение рыночной чувствительности, развитие человеческого потенциала и рост взаимопонимания и сотрудничества между персоналом предприятия и работодателями.
Для реализации кадровой политики были разработаны основные направления деятельности управления по работе с персоналом на ОАО «Чебоксарский агрегатный завод», общей задачей которых была оптимизация трудовых ресурсов предприятия с целью обеспечения его эффективного развития в условиях рыночных отношений. Чебоксарский агрегатный завод, как и любое ведущее предприятие, постоянно совершенствуется, учится работать лучше и систематически распространяет это знание внутри предприятия. Обучение является интеллектуальным ресурсом для создания устойчивого конкурентного преимущества. Это преимущество растет в процессе непрерывного набора знаний как индивидуальных, так и коллективных. Накопление новых знаний сотрудниками предприятия становится обучением самого предприятия.
Что касается финансовой стороны деятельности предприятия, то можно привести основные направления финансовой политики на 2011 г.:
- обеспечение необходимых объемов финансирования производства, продаж, технического развития в соответствии с целями развития предприятия;
- обеспечение необходимых расходов из прибыли по объектам социальной сферы, материальному поощрению, начислению дивидендов;
- обеспечение исполнения обязательств по уплате налоговых платежей в бюджет всех уровней и внебюджетные фонды.
Заключение
В заключение работы можно отметить, что, несмотря на то, что ОАО «Чебоксарский агрегатный завод» является признанным лидером отечественного машиностроения в производстве запасных частей к ходовым системам промышленной, сельскохозяйственной и трелевочной гусеничной технике, а также узлов и деталей сцепления для тракторов, комбайнов и автомобилей, система управления персоналом нуждается в нововведениях и доработках. Многие процессы в управлении персоналом не доведены до совершенства.
Поиск и подбор персонала организованы недостаточно эффективно, так как многие потенциальные работники не получают достаточно информации о предприятии и условиях труда, прием на работу осуществляется в течение длительного периода времени и людям приходится много времени проводить в очереди в отделе по подбору персонала или в походах по согласованию документов.
Наблюдается высокий уровень текучести кадров из-за низкой оплаты труда и нестабильной ситуации на предприятии, так как в структуре управления предприятием в данное время происходили частые изменения.
Но наряду с этими недостатками, по моему мнению, руководство работает в нужном направлении, постоянно развиваясь и развивая персонал организации. На предприятии внедряются процессы по автоматизации и оптимизации производства, как в системе управления, так и на самом производстве, что позволит повысить уровень профессионализма персонала, тем самым повысить уровень качества продукции и качества системы управления предприятием. Это позволит не только расширять существующие рынки сбыта продукции, но и завоевать новые.
Анализ существующих в сфере развития персонала проблем в ОАО «ЧАЗ» позволяет предложить следующие рекомендации для их решения:
1. Повысить профессионально-квалификационные требования к работникам учебно – консультационного центра. Специалисты по развитию «человеческих ресурсов» должны иметь комплексную систему знаний в области социологии, психологии и права.
2. На ОАО «ЧАЗ» система адаптации вновь принятых работников не достаточно хорошо развита. Работник, устраивающийся на вакантную должность сталкивается с проблемой контактирования со «старыми» работниками и освоения на рабочем месте. В устранении такой проблемы на ОАО «ЧАЗ», я считаю, важную роль сыграло бы внедрение процесса наставничества.
3. Наставничество – это процесс, в котором один человек (наставник) ответственен за должностное продвижение и развитие другого человека («новичка») вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного.
4. За молодыми людьми должен наблюдать более старший по возрасту сотрудник организации, который несет ответственность за то, чтобы их карьера получила хороший старт.
5. Шире использовать в опыт передовых стран с развитыми рыночными отношениями. Для этого широко использовать средства массовой информации, периодическую печать, научную публикацию, Интернет и, если возможно, творческие командировки в передовые фирмы Европы и США.
Что касается финансовой стороны деятельности предприятия, то можно привести основные направления финансовой политики на 2006 г.:
Список использованной литературы
1.Альбеков А.У. Экономика коммерческого предприятия: Учебное пособие для вузов / А.У. Альбеков, С.А. Согомонян. – Ростов-н/Д: Феникс, 2006. – 447 с.
2.Брагин Л. А. Торговое дело: Экономика, маркетинг, организация / Л. А. Брагин, Т. П. Данько. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 560 с.
3.Бочарова Т. Как повысить конкурентоспособность организации? // Управление персоналом. - № 4. – 2005.
4.Герчикова, И. Н. Менеджмент: учебник для вузов / И.Н. Герчикова. – Изд. 3-е, перераб. и доп. - М. : ЮНИТИ, 2006. - 501 с.
5.Годин, А. М. Маркетинг: учебник / А.М. Годин. – М.: Издательско-торговая корпорация Дашков и К0, 2006. – 604 с.
6.Горин М. А. Технология розничной продажи товаров и обслуживание покупателей : Учебное пособие / М. А. Горин. – М.: Издательство МКУ, 2006. – 164 с.
7.Гребнев А. И. Экономика торгового предприятия : Учебник / Под ред. А. И. Гребнева. – М.: Экономика, 2006. – 237 с.
8.Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Европе и США. // Проблемы теории и практики управления. - № 2. – 2006. – С.78-83. – (Управление персоналом).
9.Дятлов В.А.., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебник. – М.: Академия, 2007.
10.Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 3-е изд. – Н.Новгород: НИМБ, 2007.
11. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М,: ИНФРА-М, 2006.- 304с. - (Высшее образование).
12.Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации. / Изд.2-е, перераб. и доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа» Интел-синтез», 2007. – 176с.
13.Менеджмент: Учебн. Пособие для ВУЗов/ Под ред. Ю.В. Кузнецова, В.И. Н.Н.Пущенко и др.; Под ред. Ю.В.Шленова. – М.: Высшая школа, 2008. – 240с.: ил.
14.Магура М. А вы знаете, какую отдачу получает ваша компания от своего персонала? // Управление персоналом. - № 11. – 2009. – С.59-63.
15..Найденов О. Внутрифирменное обучение. // Управление персоналом. - № 10. – 2008. – С.39-40.
16.Новикова А. Обучение персонала: как прийти к системе? // Управление персоналом. - № 12. – 2009. – С.34-35.
17.Пастухов Б. Управление деловой активностью персонала. // Проблемы теории и практики управления. - № 2. – 2008. – С.78-83. – (Управление персоналом).
18.Справочник директора предприятия/Под ред. М.Г. Лапусты. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2007.
19.Сурков С. Обеспечение отбора и найма персонала. // Управление персоналом. - № 12. – 2008. – С.42-46.
20.Сурков С. Работа с персоналом как средство повышения эффективности организации. // Управление персоналом. - № 6. – 2007. – С.38-42.
21.Том Н., Фридли В. Мотивация и закрепление перспективных кадров предприятием. // Проблемы теории и практики управления. - № 4. – 2007. – С.119-123. – (Менеджмент и маркетинг. Управление предприятием).
22.Управление инновациями: В 3-х кн. Кн.3. Базовые компоненты управления инновационными процессами: Учеб.пособие. / А.А.Харин, И.Л.Коленский,
23.Хамагонова С. Коучинг как стиль управления. // Управление персоналом. - № 1. – 2007.
24.Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб.пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 446с.
25.Шейл П. Руководство по развитию персонала. – 2-е изд. СПб.: Питер, 2007. – 240 с.: ил.
26.Хрящева Н. Развитие персонала – ключевой фактор успеха бизнеса. // Управление персоналом. - № 10. – 2009.
27.Яновский А.М. Инвестиции в кадры – прибыльный бизнес. // Менеджмент и кадры: психология управления, соционика и социология. - № 4(16). – 2008. – С.5-8. – (Инструменты менеджмента).
1 Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2007
2 Дж. М.Иванцевич, А.А. Лобанов. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 2007.