Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Поведение руководителя
По данным американских исследователей каждый менеджер в процессе своей работы выполняет следующие восемь ролей
Рис. 1. Управленческие роли в связи с различными ценностными ориентациями. Соседние ценности являют ся дополняющими друг друга, а находящиеся по ди агонали - противоположными .
Учитель.
От учителя ожидают вовлеченности в развитие людей, этому способствует эмпатическая направленность на других людей Руководитель помогает приобретать навыки, способствует обучению, формированию и реализации тех планов других людей, которые связаны с их развитием. В этой роли менеджер помогает, проявляет участие и чувствительность, является доступным, открытым и справе дливым. Играя эту роль он слушает, поддерживает справедливые требования, выражает признательность. Он видит людей как человеческие ресурсы, которые дол жны развиваться..
Сильные стороны
Способность воодушевлять людей, забота о развитии работников
Трудности
Излишек: чрезмерная податливость, каждый зани мается "своим", не учиывая, как это сказывается на орга низации в целом. Недостаток: внимание развитию людей не уделяется.
Фасилитатор
От фасилитатора ожидается, что он бу дет поощрять коллективные усилия и способствовать единению людей в коман дной работе, а также помогать в разре шении внутригрупповых межличностных конфликтов. В этой роли менеджера характеризует ориентирован ность на процесс. В поведении проявляет ся способность быть посредником при разногласиях, вплоть до использования специальных приемов снижения конфликтности, умение способствовать созданию подходящей атмосферы, добиваться вклю ченности людей, фасилтатор "облегчает" решение проблем в группе.
Сильные стороны
Способность строить ко мандную ра боту через открытое об суждение и участие ра ботников в принятии ре шения, управлять конфликтом.
Трудности
Излишек: групповое принятии решения не всегда эф фективно, слишком мно го совещаний. Недостаток: низкий мора льный дух в организации, немотивированные работни ки, недостато чная коммуни кация.
Наставник (блюститель).
От менеджера как наставника ожидается знание того, что происходит в рабочей группе, соблюдаются ли правила, полу чены ли группой выделенные квоты чего бы то ни было. У наставника страсть к деталям и хорошие способности к рациональному анализу. В поведении проявляется внимание к техническим подробностям, работе с текущей информацией, логичность в решении проблем реагирования на текущие изменения.
Сильные стороны
Налаживает систему сбора и анализа текущей информации и систему оцен ки на местах. Представляет собой формальную сторону менеджмента как искусства.
Трудности
Излишек качества: настаивает на процедурных моментах в ущерб содержательным, требует чис тоты, точности в оценке со вершенных оши бок даже тогда, когда в этом нет необходимости. При недостатке качества обнаруживаются дефицит информации, необходимой для принятия решений и совершенствования измерительных процедур.
Координатор.
От менеджера как координатора ожи даются действия по сохранению структуры и плавного, планомерного скоординированного движения организации. Поведение включает в себя заботу о продолжении разви тия событий, минимизации срывов и неполадок. На человека в этой роли мож но положиться. Увлекается исполнением "бумажной" работы, анализом и оценкой отчетов, написанием бюджетов, планов координации усилий групп и подразделений, контролем выполнения этих планов.
Способность обеспечивать стабильность, координацию, контроль и непрерывность.
Трудности
Может настаивать на имеющемся положении ве щей, даже когда это противоречит обстоятельствам, болезненно чувствителен к из менениям. При недоста тке этой функ ции система становится нестабильной.
Роли наставника и координатора очень важны для сохранения внутренней стабильности организации. Точно собранные данные о внутреннем положении дел в системе позволяют анализировать факты и принимать решения.
Директор
От менеджера как директора ожидается осуществление, прежде всего, определения целей и планирования, это человек прини мающей решения. Он видит проблемы, выбирает альтернативы, ставит цели, устанавливает правила, определяет роли и зада ния , инструктирует.
Сильные стороны
Способность планировать, устанавливать цели, приоритеты, прояснять ситу ацию, обеспе чивать структу ру.
Трудности
Излишек: ведет к зарегулированности недостаточному вниманию к нуждам людей.
Недостаток: нерешитель ность, неясная политика.
Режиссер От менеджера как режиссера ожида ется сильная ориентация на работу, на выполняемые задания и большая заинте ресованность, энергия, личная вовлеченность в деятельность организации. Эта роль предполагает умение увлечь и мотивировать подчиненных, с тем, чтобы они брали на себя ответственность и вы полняли порученное с высокой продуктив ностью. Роль состоит в том, что рабочие группы стимулируются к более качествен ному выполнению поставленных задач.
Сильные стороны
Способность достигать поставленных целей, извле кать выгоду, побуждать к действиям.
Трудности
Излишек: ведет к паде нию духа, истощению. Недостаток:
низкая продуктивность, проблемы ре шаются слабо.
Роли режиссера и директора очень важны для продуктивности и дости жения результатов. Эти роли предполагают, прежде всего, планирование, определение целей и их достижение (решение проблем).
Брокер.
От менеджера как Брокера ожидается проведение разумной внешней политики и получение ресурсов. Для осуществле ния этой роли необходимо быть проница тельным и уметь убеждать, быть влияте льным и обладать властью. Имидж, внеш ность и репутация также важны. Как Брокер руководитель встречается с предста вителями других организаций, ведет переговоры, занимается маркетингом и пред ставляет свою фирму. Ему также приходится выступать, приобретать ресурсы, заниматься согласованием вопросов.
Сильные стороны
Способность оказывать влияние, ве сти перего воры, получать необходимые ресурсы
Трудности
Излишек: поведение оп ределяется представлени ем о внешней целесо образности. . Недостаток:
Недостаток ценностей и идеалов. Мало настой чивости, многие идеи не воплощаются.
Новатор.
От менеджера как Новатора ожидается умение способствовать изменениям и помогать адаптироваться к ним. В проти воположность соблюдающему правила и очень тщательному Наставнику, роль новатора требует творческих способностей и умения мечтать фантазировать, предвидеть возможные нововведения и привносить их в жизнь..
Сильные стороны
Способностъ к обновлению, изменению, адаптации.
Трудности Излишек: истощающее экспериментаторство Недостаток: консерватив ность, игно рирование внешних фак торов.
В ролях Брокера и Новатора существенным является гибкая связь и взаимодействие с внешней средой, с использованием власти и управляя изменениями. Росту и изменению сопутствует творческий стиль поведения.
ПРОФИЛИ ЭФФЕКТИВНЫХ И НЕЭФФЕКТИВНЫХ МЕНЕДЖЕРОВ
Задача менеджера состоит в достижении баланса противоположных позитивных ценностей, с тем чтобы избежать ситуации, а которой человек, пре следуя одни ценности и игнорируя другие, оказывается в негативной зоне. Опытные менеджеры обладают способностью воспринимать различные виды информации, это позволяет им формировать текущие стратегии, отвечающие наиболее важной информации, а также развивать новые стра тегии по мере появления новых аспектов ситуации.
Для того чтобы максимально отвечать таким требованиям, менеджер должен обладать стилем, выходящим за границы какого-то одного вариан та поведения. Это означает свободу от собственных предпочтений, от предпочитаемых способов видения и форм поведения. И часто это означает умение видеть мир как раз не так, как вы предпочитаете его видеть. А это конечно, не просто.
На первом этапе исследования нас интересовали связи между испол няемыми ролями и уровнем в иерархии, который занимает менеджер. Иными словами, мы хотели определить, каким образом изменяется ролевой про филь при переходе с одного уровня иерархии на другой.
Результаты представлены на рисунках 2 и 3. На рисунке 2 можно видеть четыре диаграммы, соответствующие четырем нижним ролям в струк туре конкурирующих ценностей. Баллы, соответствующие каждой ценности представлены на левой вертикальной оси. Чем более высокий балл, тем большее предпочтение оказывает этой роли менеджер, которого описывают респонденты. По горизонтальной оси приводятся пять уровней менеджмен та. Приведен анализ значимости различий при переходе с уровня на уро вень. Случаи, когда обнаружены значимые различия, отмечены скобкой со звездочкой. На рисунке 2 значимые различия существуют только для ро ли Режиссера. Они существуют между самым низким уровнем управления (уровень мастера) и всеми остальными, более высокими уровнями менеджмента. То есть менеджеры четырех уровней из пяти, все кроме мастеров, в своем поведении проявляются в роли Режиссера. Однако, остальные три нижние в структуре конкурирующих ценностей роли (Директор, Наставник и Координатор) мало отличаются у менеджеров различного уровня.
Иначе обстоит дело с четырьмя верхними ролями. Так, роль фасилитатора на среднем уровне управления падает, но затем делает статис тически значимый скачек вверх на четвертом из пяти уровней. Для роли же Учителя изменения еще более драматичны. Выраженность этой ро ли значимо падает при переходе от первых ступеней управления к сред нему уровню, но потом начинает вновь значимо расти. Что касается ро лей Новатора и Брокера, то здесь наблюдается монотонный рост выражен ности признаков роли в поведении руководителей при повышении их ста туса.
Подводя итог можно сказать, что выраженность четырех нижних ролей меняется незначительно. Большинство менеджеров, исключая толь ко мастеров, проявляются в своем поведении в роли Режиссера. Выражен ность ролей Директора, Координатора и Наставника не меняется при пере ходе с одного уровня управления на другой. Две роли из квадранта че ловеческих отношений (Фасилитатор и Учитель) претерпевают падение на среднем уровне управления, но вновь нарастают в выраженности на двух верхних уровнях. Выраженность ролей Новатора и Бракера постоянно нарастает с повышением уровня управления.
С ростом ста туса людей в рамках организации выраженность в их поведении четырех верхних ролей растет. От людей требуется иметь более динамичный и сложный взгляд на мир с тем, чтобы они могли соответствовать сложно стям и изменениям, с которыми сталкивается менеджер на высшем уровне управления.
ПРОФИЛИ ЭФФЕКТИВНЫХ И НЕЭФФЕКТИВНЫХ МЕНЕДЖЕРОВ
Раскрытие содержания архетипов
Для проведения такого анализа, мы выделили людей, получивших очень высокие и очень низкие баллы по эффективности, получаемой по результатам описаний, сделанных нашими респондентами. Эти две группы получивших низкие и высокие баллы и оказались в фокусе нашего иссле дования. Была использована техника кластерного анализа. В кластеры объединились люди, имеющие одинаковый паттерн ролевых предпочтений в структуре конкурирующих ценностей. Это позволило выделить людей со сходными подходами. Когда мы вычислили профиль каждой из таких групп, образовавших кластер, мы сравнили результаты с имевшимися у нас демо графическими данными об этих людях и тем, как их описывали респон денты. Это позволило идентифицировать архетипы эффектив ных и неэффективных менеджеров.
НАХОДКИ: НЕЭФФЕКТИВНОСТЬ
Анализ группы с низкими баллами привел к появлению семи архетипов неэффективного управления показанных на рис 4. Профили нанесены на диаграммы в стандартизированных баллах. 0 соответствует 50-десятому процентилю. Линия, обозначенная единицей, отмечает одно стандартное отклонение или 84 пороцентиль. Линия, обозначенная двойкой, отмечает два стандартных от клонения или 98 процентиль полной выборки. Минус один означает 16 процентиль, а минус 2 - второй процентиль.
Хаотично адаптирующиеся. Первый кластер со стоит из людей, получившим оценки выше средник по тем ролям, которые соответствуют верхней половине структуры конкурирующим ценностей и оценки ниже средних по ролям нижней половины структуры. Самый низкий балл по роли Координатора. Из качественных описаний этик людей следу ет, что им свойственно сокращать все административные процессы, они невнимательны к деталям, и стремятся быстро, на скорую руку уладить возникающие прореки и трудности. Часто они занимают высокие позиции в организациях, (выше чем средний руководитель), что особенно удиви тельно, так как их образовательный уровень не высок (часто они не имеют даже университетского диплома). Однако способности, связанные с ценностями двум верхних квадрантов нашей структуры помогают им де лать карьеру и не имея достаточного образования. Но в конце концов их ограничения, связанные с дефицитом ролей левого-нижнего угла, начинают проявлять себя.
Шлифующие координаторы. Представители этого кластера являют собой полную противоположность предыдущему. Их оценки выше среднего по ролям нижней половины структуры и ниже среднего по ролям верхней половины. Их описывают как консервативные, негибких, нелегких людей, которые настаивают на конформизме. Этот кластер формиру ется преимущественно из мужчин, имеющих высокий образовательный ценз (законченное образование в университете), но занимающих средние и ниже среднего уровни управления в организациях. Сильные стороны этик людей (нижний левый квадрант) все же не перевешивают недостатков связанных с дефицитами в общении с людьми и по отношению к новациям и, в результате, они рассматриваются как неэффективные менеджеры.
Тонущие работоголики. Люди, попавшие в этот кластер превышают по баллам средний уровень только в одной роли - роли Режиссера. Особенно низкий балл они получают как Фасилитатары, Учителя, Новаторы, Брокеры и Директоры. По описаниям, они относятся к работе с навязчивом упорством, болезненно чувствительны к критике, не способны делегировать ответственность, увязают в деталях и слиш ком формальны в отношениях с подчиненными. Такой паттерн встречается на всех уровнях управления. Неэффективные женщины-менеджеры чаще все го оказываются в этом кластере (36,7%.) . Такие менеджеры воспринимаются как неэффективные, потому что они считают, что должны сделать всю работу сами и потому что их возможности направлять работу других людей ограничены.
Крайне непродуктивные. Люди попавшие в этот кластер имеют низкие оценки по всем ролям. Их баллы ниже минус едини цы по всем правым ролям структуры, особенно для них характерна низкая выраженность роли Режиссера. Эти люди воспринимаются как низкопродуктивные и невовлеченные в работу. Они занимают оборонительную позицию по отношению ко всем вопросам и возникающим проблемам, "огрызаются" на людей, отвечают коротко и настаивают на своем последнем слове. Люди этого кластера занимают два самых низких уровня управления (70%) . Их по ведение провоцирует наиболее низкие оценки и негативные комментарии со стороны респондентов.
Технически некомпетентные. Хотя эти люди и достигают средник баллов по Брокерской и Режиссерской ролям, осталь ные роли им не по плечу. Они не могут обеспечить координацию усилий своих подчиненных, определить цели работы, но им также не удается ра бота с людьми и работа в меняющихся условиях. И хотя их описывают как экстерналов, ориентирующихся на внешнее окружение, они воспри нимаются другими людьми как ненадежные, незаинтересованные, а их по ведение как непредсказуемое. Эти люди в тенденции занимают скорее срединные и высокие уровни управления. Они воспринимаются как неэффек тивные, потому что, занимаясь такими внешними проблемами как маркетинг или политика, они демонстрируют некомпетентность в технических вопро сах и не имеют навыков управления группами.
Навязчивые наставники. Люди, попавшие в этот кластер имеют низкий балл по всем ролям, кроме роли наставника, а вот в этой роли их балл очень высок. Они воспринимаются как абсолютно не терпимые и являются рабами мелочей. Обычно представителями этого кластера являются мужчины, никто из ник не достигает высокого уровня в управлении. Они неэффективны, потому что поглощены мелочами и непро дуктивны во всех остальных направлениях.
Дезорганизованные экстерналы. Люди из этого кластера имеют баллы выше средних по двум ролям из восьми. Это роли верхнего правого квадранта диаграммы. Они почти на одна стандар тное отклонение превышают срединное значение по роли Брокера. Однако имеют очень низкие баллы как Директор, Координатор, Наставник, фасилитатор, и Учитель. Этих людей описывают как неогранизованных и уступ чивых. Они занимают как правило верхние позиции в управлении, но их считают неэффективными так как они неряшливы в деталиях и распускают людей.
НАХОДКИ : ЭФФЕКТИВНОСТЬ
Анализ группы ролей, получивших высокие баллы и воспринимаемых в целом как эффективные менеджеры, позволил выявить шесть кластеров. Они представлены на рисунке 5. Как и в предыдущем параграфе, кластеры представлены в стандартизованных баллах и позволяют проводить срав нения со средними значениями по полной выборке.
Концептуальные режиссеры. Девять человек, попавшие в первый кластер, отличаются в лучшую сторону почти на стан дартное отклонения по шести ролям из восьми. Однако в роли Координа тора они получили лишь среднее значение, а в роли Наставника спусти лись почти на стандартное отклонение ниже средних баллов. В качестве нных описаниях они выглядят как имеющие концептуальное мышление и хорошо работающие с идеями. У них часто появляются интересные идеи и они умеют их продавать. С ними согласуется также и высокий образовательный уровень, 78% людей этого кластера закончили университет. Они, как правило, занимают положение выше среднего в управленческой иерархии. Итак, эти люди имеют высокую профессиональную подготовку, навыки концептуального мышления, они ориентированы на результат, но уделяют незначительное внимание деталям,— такие менеджеры воспринимаются как эффективные.
Агрессивно стремящиеся к достижениям. Люди из этого кластера имеют высокие баллы по четырем ролям нижней половины структуры конкурирующих ценностей и также показывают своей сильной стороной роль Новатора. Но они имеют баллы ниже среднего по остальным ролям. Особенно им не удается роль Фасилитатора. Они вы глядят людьми, имеющими широкие технические знания и навыки коорди нации, но воспринимаются как нечувствительные бюрократы. Интересно, что все люди попавшие в этот кластер являются менеджерами среднего уровня и это единственный кластер эффективного менеджмента , в кото рый не попали женщины.
Мирные строители команд. Руководители, попавшие в этот кластер, имеют балльные оценки выше средних по шести ролям из восьми. Не выделяются они из среднего уро вня только в ролях Брокера и Режиссера. В данных им описаниях, они выступают сохраняющими спокойствие в напряженные ситуаци ях. Им удается улаживать конфликты, давать людям возможность почувствовать себя частью коллектива. Этот кластер на втором месте по количеству попавших в него руководителей двух верхних уровней управления (67%) и по количеству людей, имеющих высшее образование (87%). Таким образом, здесь оказались зани мающие высокое положение, квалифицированные люди, умеющие оставаться спокойными в кризисных ситуациях и воспринимающиеся своими подчиненными как высокоэффективные.
Способные к длительным усилиям. Профиль людей, попавших в этот кластер, изменчив. В целом они имеют высокие баллы по ролям Новатора, Режиссера, Наставника и Фасилитатора и средние по ролям Учителя, Директора и Координа тора. Как видим, в каждом квадранте они имеют роли с высоким балльным значением, но и со средним значением также. Их описы вают как чрезвычайно много вкладывающих в работу, умеющих рабо тать с большой интенсивностью- Они почти навязчивы в личном стре млении много работать и требованиях усердной работы от окружаю щих. У них бывают проблемы с людьми, не желающими отдаваться ра боте с таким рвением как они сами. Как правила это руководители среднего и выше среднего уровней управления.
Открытые адаптирующиеся. Эти люди имеют высокие баллы по четырем верхним ролям модели (Фасилитатар, Учи тель, Новатор, Брокер). По остальным ролям они получают средние балльные значения, что же касается роли Новатора, то она у людей данной группы бывает выражена меньше чем в среднем по выборке. В качественных описаниям данных этим людям, они представлены как очень открытые, разумные, с ними легко иметь дело, однако они имеют тенденцию слишком много позволять своим подчиненным. Такай тип руководителей встречается на самых низких уровня;; управления (57%) и на самых высоких (43%) , на средних же уровнях - в меньшей мере.
Мастера своего дела. В этот кластер попали люди, балльные оценки которых на стандартное отклонение превышают средний уровень по всем ролям. Из характеристик, данных этим менеджерам, как правило в восторженных тонах, вырастает образ превосходного руководителя. И хотя у каждого отдельного человека указывались отдельные недостатки, оказалось, что в качественных описаниям этих людей нет повторяющейся темы ни об одном из возможных недостатков, то есть нет слабости, которая была бы присуща всем им одновременна.
Три четверти попавших в этот кластер людей являются мене джерами наивысшего и высокого уровней. И хотя две трети этих людей мужчины, но большинство женщин, названных эффективными руководителями, попали в эту группы (46% всех эффективных женщин—менеджеров. Этих людей можно считать высокоэффективными, так как они выполняют все роли. Видимо они преодолели свойственные и им в прошлом слепые пятна и стали мастерами своего дела.
ВОЗМОЖНЫЕ ПРИЛОЖЕНИЯ НАХОДОК
Необходимость баланса. Неэффективные профили распадаются на две группы. Одну группу составляют те, кто плохо спра вляется почти со всеми ролями, а вторую - те менеджеры, которые пре высили средние значения по трем или четырем ролям. В первую группу попадают тонущие работоголики, крайне непродуктивные и технически некомпетентные и навязчивые наставники. Во вторую группу попадают ха отически адаптирующиеся, шлифующие координаторы и дезорганизованные зкстерналы. И хотя первых легко отнести в группу неэффективных, вто рая группа представляет собой более сложное явление. Они одновременно и плохие и хорошие.
Учитывая, что эти менеджеры хорошо исполняют некоторые роли, по чему же группа воспринимается как неэффективная? Оказывается, что их положительные стороны (те, за что они получили высокие баллы) не компенсируют и тем более не перевешивают их недостатков. Это особенно хорошо видно, если мы сравним профиль шлифующего коорди натора, воспринимаемого как неэффективный менеджер с профилем агрес сивно стремящегося к достижениям, который воспринимается эффективным менеджерам, формы этих двух профилей очень похожи, но отличаются раз мерами. Профиль агрессивно стремящегося к достижениям значительно бо льше, а профиль шлифующего координатора по баллам меньше почти по всем ролям, кроме двух. Этот профиль не сбалансирован. И такими же представляются все профили второй группы неэффективных менеджеров. Сделаем вывод , что менеджер не может достичь эффективности, если он предпочитает одну-две роли и игнорирует остальные.
Качественные описания хаотично адаптирующихся, шлифующих координа торов и дезорганизованных экстерналов наводят еще на одну мысль. При описании этих людей часто можно заметить перцептивные сдвиги: даже их достоинства описываются как недостатки, то есть люди интерпретиру ют их сильные стороны как слабости. Например, хаотически адаптирующи еся получили баллы выше средних по четырем ролям в верхней половине структуры конкурирующих ценностей, то есть они уделяют внимание людям, изменениям, внешней политике организации и, однако же, их описывают как руководителей, создающих хаос. И таким образом, их достоинства воспри нимаются как слабости. Их воспринимают не как новаторов, но как не предсказуемых и разрушающих порядок. Аналогичные вещи можно проанализировать и с другими двумя профилями.
Отсутствие баланса и порочный круг. Возможно, что в тех случаях, когда люди не исполняют некоторых ролей, то усилиям, которые они вкладывают в предпочитаемые ими роли, дается отрицательное толкование и оценка со стороны окружающих. По-видимому, причиной эффективности является творческое напряжение, возникающее в результате действия противоречивых требований социальной системы. Когда это напряжение теряется, восприятие эффективности меняется. Роли, которые менеджер выполняет, окружающими воспринимаются как негативные. Имеет место инверсия восприятия. Теоретически, понятие об относительно положительных свойствах, которые воспринимаются как отрицательные, является очень интересным. Это напоминает шизмогенез, перецептивное расщепление (KLEIN, 1959) и странные петли (Hofstadner, 1979). Все это позволяет предположить, что когда ценности в реальности социального взаимодействия оказываются расщеплены по идеологическим соображениям и преследуются с навязчивым рвением, то может иметь место инверсия или то, что называется странными петлями (Hantpden—Turner, 1981). Система начинает терять необходимое ей поло жительное напряжение, часто попадает в порочный круг падающей эффекти вности (Masuch,1985). Когда это случается, люди еще более вовлекаются в служение тем ценностям, значение которых уже и так излишне подчерки валось в их деятельности. Это часто привадит к катастрофическим резу льтатам.
Стиль становление мастерства. В литературе встречается тенденция раз личать правостороннее и левостороннее мышление (теория П и теория Л). Целесообразно применять этот подход и к менеджменту. Люди с правосто ронним предпочтением (теория П)- подчеркивают в своем поведении выбор верхних четырех ролей структуры конкурирующих ценностей, тогда как люди с левосторонним предпочтением выбирают нижние четыре роли. Пони мая обобщенность такого разделения, интересно рассмотреть профили в терминах стилей. Отражают ли профили эти стили? Существует ли стиль более эффективный, чем другие? Существуют ли профили, выходящие за рамки стилей?
Да, профили отражают тенденцию , выраженную в приведенном выше раз делении. Как показано на рисунках 6 и 7 , двенадцать из тринадцати профилей могут быть отнесены в ту или иную категорию. На рисунках изображены стили (по правую и левую сторону от срединной линии) и пять уровней управления. Нижний уровень - мастеров, верхний - высшего ру ководства. Отметим, что как эффективные, так и неэффективные профили могут быть отнесены к разным категориям. Человек может иметь право-полушарное предпочтение (теория П) и быть как эффективным, так и не эффективным. Аналогично и для лево-полушарного предпочтения.
Примечание: Термины «Нижние роли» и «Верхние роли» характеризуют, в какой части профиля, верхней или нижней, отображаются эти роли.
Прочтите, пожалуйста, приведенное ниже краткое описание отличительных черт, присущих менеджеру в каждой из перечисленных ранее ролей. Оцените по 6-ти балльной шкале степень развитости у Вас каждой из этих черт. «0» на шкале означает, что эти качества практически отсутствуют, а «6» что качества развиты в совершенстве. Оценки по подпунктам сложите и разделите на количество подпунктов. Эксперты: а) сам менеджер: б) его подчинённые. В анкете приведённые ниже вопросы должны быть расположены в случайном порядке и без названия ролей.
Роль учителя:
Роль фасилитатора:
Роль координатора:
Роль наставника (контролёра):
Роль брокера:
Роль директора:
Роль режиссера:
Роль новатора:
Для построения профиля
от усредненной по каждой из ролей оценки необходимо вычесть 3, а полученный результат нанести на соответствующую ось следующего графика
PAGE 19