Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
СОДЕРЖАНИЕ:
1. Стили руководства, их характеристика…………………………………….стр.3
1.1. Классическая типология Курта Левина………………………...стр.5
1.2. Авторитарный стиль……………………………………………………….стр.5
1.3. Демократический стиль…………………………………………………..стр.6
1.4. Нейтральный стиль…………………………………………………………стр.6
1.5. Выбор оптимального стиля руководства: ситуационный подход…………стр.7
1.6. «Стиль — это человек»…………………………………………………….стр.10
1.7. Концепция кон тинуума…………………………………………………..стр.11
2. Структура делового общения………………………………………………стр.12
2.1. Коммуникативная функция общения……………………………………стр.12
2.3. Невербальная коммуникация…………………………………………….стр.13
2.2. Вербальная коммуникация………………………………………………стр.15
2.4. Интерактивная и перцептивная функции общения…………………….стр.17
Список литературы…………………………………………………………….стр.18
1. Стили руководства, их характеристика.
Эффективность и комфортность делового общения в группе в огромной степени зависят от ее руководителя, точнее — от практи куемого им стиля руководства.
Стиль вообще есть проявление и выражение индивидуальности руководителя; он «подбирается» как личный гардероб: чтобы было удобно и соответствовало ситуации. Но то, что удобно и привычно руководителю, вовсе не обязательно является тако вым для его подчиненных. Вот здесь-то, на стыке взаимных требований и ожиданий руководителей и подчиненных возни кают многочисленные психологические проблемы, способные существенно затруднить деловое общение и снизить эффектив ность руководства. Научиться понимать их природу и заранее принимать необходимые меры в виде коррекции стиля руково дства — задача непростая, но вполне разрешимая, особенно если прислушиваться к рекомендациям социальной и управ ленческой психологии.
Термин «стиль руководство» большинству из нас интуитивно ясен, хотя и не всем удастся с первой попытки «развести» по смыслу такие родственные понятия, как «руководство», «управление», «лидерство» и т. п.
Под управлением принято понимать процесс организации лю бых воздействий, направленных на реализацию преследуемых це лей. Руководство — это лишь часть управленческой деятельности, причем именно та ее часть, в которой различные управленческие вопросы решаются воздействием на подчиненных.
А различение понятий «руководство» и «лидерство» связано с существованием в любой организации двух типов отноше ний — формальных и неформальных.
Лидерство — это процесс воздействия на людей, порожденный системой как раз неформальных отношений, а руководство подразуме вает в первую очередь наличие четко структурированных формальных (официальных) отношений, через которые оно и реализуется.
Роль руководителя как бы предзадана формальной структу рой, его функции четко определены, право на применение санкций не оспаривается и т.д. Лидерство, напро тив, формируется спонтанно, стихийно, на уровне полуосознан ных психологических предпочтений.
В длинном перечне социально-психологических проблемах руководства одно из ведущих мест занимает проблема формирования оптимального стиля руководства.
Стилем руководствах называется совокупность применяемых руководителем методов воздействия на подчинен ных, а также форму (манеру, характер и т. д.) исполнения этих методов,,. Это понятие призвано отразить не вообще поведение руководителя, а только устойчивые, постоянные его характери стики, сохраняющиеся в различных ситуациях.
При этом конкретных методов управленче ского воздействия существует великое множе ство. В аналитических целях обычно разли чают три основных типа:
административный (командный);
экономический (договорный);
социально-психологический.
Методы управления каждого из приведенных типов имеют свою область применения, свои достоинства и недостатки, ко торые могут проявляться в зависимости от конкретной ситуации в рабочей группе. Искусство руководства в том и состоит, чтобы в данное время, в данном месте и для данной группы работни ков подобрать такой комплекс управленческих воздействий (из трех типов), который обеспечит максимальную эффективность работы группы. При этом на объективную необходимость выбо ра методов управления того или иного типа накладывается субъективная предрасположенность руководителя к «любимым» навыкам делового общения. Все это вместе и образует в каждом случае своеобразный характер делового общения с подчинен ными, который и называют стилем руководства.
Люди, занимающие в нашей стране начальственные должно сти, вырабатывают свой собственный стиль руководства по большей части интуитивно, методом «проб и ошибок», годами накапливая положительный опыт. А что же наука?
Вот уже более полувека в социальной психологии и менедж менте ведется изучение феномена стилей руководства. Накоплен огромный эмпирический материал, построено множество теоре тических моделей, различающих по самым разным основаниям варианты стилей руководства.
Самой популярной остается до сих пор типология индивидуаль ных стилей руководства, разработанная еще в 30-е годы эмигриро вавшим в США немецким психологом Куртом Левиным. Долгожительство этой, ставшей классической типологии объясняется, скорее всего, ее предельной простотой и наглядно стью; В ней выделены три ведущих стиля руководства: автори тарный, демократический, нейтральный (или анархический).
Позднее политизированные американцы заменили термин «нейтральный» на «либеральный». Кроме того, нередко те же са мые стили стали обозначаться как «директивный», «коллегиальный» и «попустительский».
Отличают эти стили друг от друга многие параметры: харак тер принятия решений, степень делегирования полномочий, способ контроля, набор используемых санкций и т. д. Но главное различие между ними — предпочитаемые методы управления. Группа так называемых командных методов соответствует авто ритарному стилю руководства, договорные и социально-психологические методы больше отвечают демократическому стилю, нейтральный же (или попустительский) характеризуется вообще бессистемностью в выборе методов управления.
Авторитарному стилю присущи единоличный способ принятия управленческих решений, жесткий и строгий контроль руководителя за выполнением заданий, ожидание беспрекословного повиновения со стороны подчиненных, предпочтение репрессивным методам воздействия на исполнителей, минимальное информирование сотрудников об общем состоянии дел в организации. Испове дующий этот стиль руководитель, как правило, убежден в безус ловном превосходстве своих компетенции, опыта и способностей достигать желаемых целей по сравнению с подчиненными. От сюда — стремление решать все проблемы по-своему усмотрению внешне проявляющаяся в приказном тоне, жесткости, а порою и грубости в общении, нетерпимости к критике и т. д. Выбор авто ритарного стиля ясно показывает, что руководитель ориентиро ван исключительно на производственные задачи. Личностные же проблемы работников (удовлетворенность условиями труда и его оплатой, карьерный рост и пр.) его интересуют мало.
1.3. Демократический стиль
Демократический стиль руководства, напротив,| характеризуется признанием необходимо сти коллегиальных способов принятия решений. В этом случае в порядке вещей — регулярные обсуждения рабочих проблем, учет мнений и инициатив сотрудников, рас пределение работы в условиях полной открытости и информи рованности работников. Демократический стиль руководства подразумевает также широкое делегирование полномочий, уме ренный контроль за выполнением заданий (ставка на самокон троль исполнителей), предпочтение поощрительным средствам
воздействия.
Руководителя такого стиля отличают, как правило, ровный тон в общении, доброжелательность, открытость, терпимость к критике. Считается, что данный стиль руководства ориентиро ван в первую очередь на человека, работника, раскрытие твор ческих возможностей которого и приводит, в конечном счете, к высоким производственным показателям.
Этот стиль руководства, называемый также попустительским, по сути, означает предос тавление возможности делам идти своим че редом, самотеком. Уклонение руководителей от принятия стра тегически важных решений сопровождается при этом отсутстви ем четкости в распределении заданий, прав и обязанностей со трудников, незначительным контролем подчиненных, использо ванием коллективного способа принятия решений для ухода от ответственности. Руководитель в этом случае равно безразличен как к нуждам персонала, так и к критике в свой адрес. Хотя обычно бывает приветлив и тактичен в общении,! избегает как позитивных, так и негативных оценок сотрудников.
К. Левин еще называл этот стиль анархическим, так как его непременные условия — практически полная свобода исполни телей при весьма слабом управленческом воздействии.
1.5. Выбор оптимального стиля руководства: ситуационный подход
Таким образом, различия трех классических стилей руково дства достаточно очевидны. Какой же из них более эффективен? Конечно же, по общим соображениям, наиболее привлекатель ным должен представляться демократический стиль. Ну, кто же захочет по доброй воле выглядеть грубовластным, нетерпимым к критике или, наоборот, слабым и безучастным шефом? Однако бесспорные достоинства демократического стиля руководства совсем не означают, что авторитарный, допустим, стиль руково дства следует списать в архив. (Попустительский стиль, надо признать, встречается на практике гораздо реже, чем два других, именуемых основными — авторитарный и демократический).
Как ни странно, но почти за полвека исследований стилей руководства однозначной связи между эффективностью работы группы и тем или иным стилем руководства не выявлено: и де мократический, и авторитарный стили дают примерно равные показатели продуктивности. В итоге возобладал так называемый ситуационный подход: нет управленческих решений, годных на все случаи жизни; всё зависит от конкретной ситуации, опреде ляемой в свою очередь множеством самых разнообразных фак торов. В их числе: условия деятельности группы, характер ре шаемых задач, квалификация исполнителей, продолжительность совместной работы и т. д. Набор такого рода факторов и создает неповторимую ситуацию деятельности группы, которая как бы задает, востребует определенные черты стиля руководства.
Ясно, что чем тяжелее, сложнее условия работы коллектива (неплатежи, срыв поставок, угроза банкротства и пр.), тем более люди склонны уповать на «сильную руку», на властного и твер дого руководителя, способного взять на себя всю ответствен ность за решение практически не решаемых проблем. А уж если достигнут хоть частичный успех, то и подавно стоит перетерпеть разные там диктаторские замашки «хозяина». Аналогичным об разом дело обстоит и в случаях низкой квалификации исполни телей («пусть начальство думает, ему за это зарплату платят») или разгоревшихся между ними конфликтов, а также во множе стве других подобных ситуаций.
Иными словами, авторитарный стиль руководства вполне уместен при наличии, по крайней мере, двух условий: того требует производственная ситуация; персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарные методы руководства. Ведь при всех «издержках» авторитарному стилю присущи и немало важные достоинства:
обеспечивает четкость и оперативность управления;
создает видимое единство управленческих действий для
достижения поставленных целей;
минимизирует время принятия решений, в малых органи -
зациях обеспечивает быструю реакцию на изменение
внешних условий;
не требует особых материальных затрат;
в «молодых», недавно созданных предприятиях позволяет
успешнее (быстрее) справиться с трудностями становле -
ния и пр.
Продолжением же достоинств авторитарного стиля руково дства выступают, как водится, его очевидные недостатки:
подавление (не использование) инициативы, творческого
потенциала исполнителей;
отсутствие действенных стимулов труда;
громоздкая система контроля;
в крупных организациях — обюрокрачивание аппарата
управления;
невысокая удовлетворенность исполнителей своим трудом;
высокая степень зависимости работы группы от постоян-
ного волевого прессинга руководителя и пр.
Преодолеть эти недостатки позволяют экономические и со циально-психологические методы управления, свойственные демократическому стилю руководства. Этот стиль позволяет:
стимулировать проявление инициативы, раскрывать твор -
ческий потенциал исполнителей;
успешнее решать инновационные, нестандартные задачи;
эффективнее использовать материально-договорные сти-
мулы труда;
включить также психологические механизмы трудовой
мотивации;
повысить удовлетворенность исполнителей своим трудом;
создавать благоприятный психологический климат в кол -
лективе и т.д.
Однако демократический стиль руководства не при всех ус ловиях применим. Как правило, он успешно срабатывает при следующих условиях:
стабильном, устоявшемся коллективе;
высокой квалификации работников;
наличии активных, инициативных, нестандартно думаю-
щих и действующих работников (пусть даже и в неболь-
шом количестве);
неэкстремальных производственных условиях;
• возможности осуществления весомых материальных затрат.
Такого рода условия далеко не всегда имеются, да к тому же это именно условия, делающие применение демократического стиля только лишь возможным. Превратить эту возможность в действительность — задача тоже не из легких.
Что же касается попустительского стиля руководства, ныне считается общепризнанным, что допускаемая им неконтролируемая свобода персонала в сфере производства почти всегда вредна. Однако возможны ситуации, когда такой стиль руководства оправдан. Например, при очень высокой компетентности и ответственности персоналами слабой подготовке самого руководителя. Вероятно также, что такой стиль может подойти для руководства научными или другими творческими коллективами при непременном, правда, наличии сильных и дисциплинированных исполнителей.
Итак, приемлемость того или иного стиля руководства опре деляет в конечном судопроизводственная ситуация, описывае мая множеством факторов. Отсюда должно следовать, что руко водитель обязан уметь применять любые стили руководства, ме няя их в зависимости от ситуации. Но возможно ли такое на практике? А как же быть со знаменитым афоризмом: «Стиль — это человек»?
Заключение
Следует признать, что абсолютная категоричность суждений в данном случае неуместна. Менять стили руководства «как перчатки» невозможно в силу как раз психологических причин. Дело в том, что личная предрасположенность человека к авто ритарным, демократическим или нейтральным формам поведе ния в значительной мере определяется его темпераментом, ко торый в свою очередь зависит от типа нервной системы челове ка. А это характеристика врожденная и изменить ее в принципе нельзя. Поэтому предпочтение того или иного стиля в значи тельной мере предопределено психологическими характеристи ками самой личности руководителя. Поэто му, если вы руководитель и чувствуете неодолимую потребность в авторитарных или демократических приемах, не пытайтесь радикально поменять свой стиль даже, если того требует ситуа ция, — ничего не выйдет.
Однако утверждать на этом основании, что со сложившимся стилем руководства вообще ничего поделать нельзя — было бы грубой ошибкой (и, кстати, весьма распространенной). Превра титься в одночасье из автократа в демократа может быть и нель зя, но скорректировать свой стиль руководства, если того тре буют обстоятельства, можно и нужно. Чем разнообразнее «палитра управленческих красок» руководителя, чем шире арсе нал способов воздействия на подчиненных, тем больше гаран тий успеха в руководящей деятельности. Но широта эта не при ходит сама собой, ее нужно формировать, тренировать.
Кроме того, нельзя забывать, что выделенные в анализе ти повые стили руководства — это именно «идеальные типы», кон структивные абстракции, в чистом виде в природе деловых от ношений не встречающиеся.
Выбор оптимального стиля руководства в классическом диапазоне «авторитарность — демократизм» — задача совсем не простая, поскольку в ее исходных условиях заложено противоречие. Снимать это противоречие на практике удается либо ранжированием ситуационных факторов (выбираем, что на данный момент для работы группы важнее, — укрепление дисциплины или стимулирование творческого поиска), либо сочетанием командных и договорных методов управления (обеспечиваем максимум демократизма на этапе принятия решений и используем авторитаризм на стадии ис полнения принятых решений).
1.7. Концепция кон тинуума
Не случайно разработанная К. Левиным трех частная модель стилей руководства была позднее трансформирована в концепцию кон тинуума (т. е. непрерывной последовательности) этих стилей. Ко гда же было установлено, что прямой зависимости эффективно сти работы от того или иного стиля не существует, а все опре деляется производственной ситуацией, стали разрабатываться принципиально иные — многомерные — модели стилей руково дства. В отличие от классической левинской триады, эти модели пытаются учесть одновременно целый ряд критериев оценки поведения руководителя. Причем каждый критерий должен из меряться независимо от других.
2. Структура делового общения
Общение – сложный многоплановый процесс установления и развития контактов между людьми, порождаемый потребностями совместной деятельности и включающий в себя обмен информацией, выработку единой стратегии взаимодействия, восприятие и понимание другого человека.
По характеру и содержанию общение бывает формальное (деловое) и неформальное (светское, обыденное, бытовое).
Деловое общение - это сложный многоплановый процесс развития контактов между людьми в служебной сфере. Его участники выступают в официальных статусах и ориентированы на достижение цели, конкретных задач. Специфической особенностью названного процесса является регламентированность, т. е. подчинение установленным ограничениям, которые определяются национальными и культурными традициями, профессиональными этическими принципами.
К структуре общения можно подойти по-разному, я буду охарактеризововать структуру путем выделения в общении трех взаимосвязанных сторон: коммуникативной, интерактивной и перцептивной.
Коммуникативная сторона общения (или коммуникация в узком смысле слова) состоит в обмене информацией между общающимися индивидами.
Интерактивная сторона заключается в организации взаимодействия между общающимися индивидами (обмен действиями).
Перцептивная сторона общения означает процесс восприятия и познания друг друга партнерами по общению и установления на этой основе взаимопонимания.
Употребление этих терминов условно, иногда в аналогичном смысле употребляют и другие: в общении выделяют три функции - информационно-коммуникативная, регуляционно-коммуникативная, аффективно-коммуникативная.
2.1. Коммуникативная функция общения.
Во время акта общения имеет место не просто движение информации, а взаимная передача закодированных сведений между двумя индивидами – субъектами общения. Следовательно, имеет место обмен информацией. Но люди при этом не просто обмениваются значениями, они стремятся при этом выработать общий смысл. А это возможно лишь в том случае, если информация не только принята, но и осмыслена.
В условиях человеческой коммуникации могут возникать коммуникативные барьеры. Они носят социальный или психологический характер.
Сама по себе исходящая от коммуникатора информация может быть побудительной (приказ, совет, просьба – рассчитана на то, чтобы стимулировать какое-либо действие) и констатирующей (сообщение – имеет место в различных образовательных системах).
Для передачи любая информация должна быть соответствующим образом закодирована, т.е. она возможна лишь посредством использования знаковых систем. Самое простое деление средств коммуникации – на вербальные и невербальные, использующие разные знаковые системы.
2.2. Вербальная коммуникация.
Использует в качестве таковой человеческую речь. Речь является самым универсальным средством коммуникации, поскольку при передаче информации посредством речи менее всего теряется смысл сообщения.
Модель вербального коммуникативного процесса включает 5 элементов:
Можно выделить три позиции коммуникатора во время коммуникативного процесса:
В современной коммуникации принято выделять 3 вида речевых актов, в зависимости от ожидаемой реакции адресата: вопросы, побуждения и сообщения.
Если со стороны собеседника не предполагается никакой реакции, кроме "принятия к сведению" информации, то высказывание принадлежит к классу сообщения. Они должны формулироваться ясно, кратко, быть правдивыми.
Если ожидаемой реакцией на реплику является какое-то действие вне рамок диалога, то говорящий побуждает речью. Особенностью деловых взаимоотношений является то, что приказы, распоряжения отдаются вежливым тоном. Лучше использовать такой вид побуждения, как просьба, совет.
Высказывание, направленное на то, чтобы получить ответ (вербальную реакцию), относится к классу вопросов. В зависимости от установки говорящего различают собственно вопросы (спрашивающий сам не знает правильного ответа) и "учительские" вопросы (говорящий хочет проверить адресата речи).
Любое утверждение, особенно категорическое, вызывает дух противоречия. Если придать сообщению форму вопроса, то можно смягчить, нейтрализовать протест собеседника. Вопросная форма снижает вероятность спора, конфликта в служебном общении.
Вопросы позволяют деловому человеку направить процесс передачи информации в нужное русло, перехватить и удержать инициативу, активизировать слушателя. На основе этих функций выделяют 5 типов вопросов:
2.3. Невербальная коммуникация.
Установлено, что в процессе взаимодействия людей 60-80% коммуникации осуществляется путем применения невербальных выражений. Они развиваются как общественные знаки коммуникации, хотя некоторые элементы, составляющие их, врожденны. Жесты и мимика, позы наделены семантико-экспрессивной окраской, подчиняются этическим нормам. В условиях служебного взаимодействия тональность невербального поведения должна оставаться нейтральной. Чрезмерная жестикуляция при деловом разговоре может быть расценена как проявление фамильярности.
Невербальные выражения делятся на четыре группы:
Жест – это движение рук или кистей рук, они классифицируются на основе функций, которые выполняют:
Одни жесты являются произвольными (ритмические, указательные и т. п.), другие - обусловлены импульсами подсознания.
Мимика – это движение мышц лица.
Владение мимикой, умение передавать эмоции (радость, гнев, удивление, отвращение, страх, грусть ...) является профессиональным требованием для менеджеров, политиков, педагогов, всех, работающих с людьми. Считается, что наиболее экспрессивны - рот, губы.
Пантомимика (кинесика) – совокупность жестов, мимики и положения тела в пространстве (позы).
Выделяют четыре основные дистанции общения:
С помощью глаз мы получаем самые точные и открытые сигналы, поэтому во время делового разговора важно контролировать выражение глаз, встречаться взглядом с коммуникантом не менее 60 - 70% времени контакта. Взгляд рекомендуется направлять на воображаемый треугольник на лбу собеседника и не отпускать ниже его глаз.
В физиологических исследованиях подмечено, что, когда человек доволен, радостно возбужден, его зрачки расширяются в 4 раза по сравнению с нормальным состоянием, и наоборот. По этому признаку можно точно узнать реакцию на услышанное.
Понимание невербального языка позволяет точно определить замыслы, позицию собеседника.
2.4. Интерактивная и перцептивная функции общения.
Интерактивная функция - это характеристика тех компонентов общения, которые связаны с взаимодействием людей, с непосредственной организацией их совместной деятельности. Есть два типа взаимодействий – кооперация и конкуренция.
Кооперативное взаимодействие означает Координацию сил участников. Кооперация является необходимым элементом совместной деятельности, порождается самой ее природой.
Одной из наиболее ярких форм конкуренции является конфликт.
Все три стороны общения тесно переплетаются между собой, органически дополняют друг друга и составляют процесс общения в целом.
Список литературы:
В.Н. Лавриненко. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2000.- 327 с.
2. www.Etika-d.ru
17