Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Лекция 9. Реализация стратегических изменений
План
Суть стратегического перехода — это смена организацией своего качественного состояния.
Существует много разных подходов к управлению реализацией стратегических изменений. Но при этом все они имеют и некоторые общие моменты.
Одним из них является системный стратегический переход организации посредством определенных стратегических изменений из одного качественного состояния в другое. Сам же стратегический переход как определенный процесс деятельности осуществляется через адекватное управление, т.е. с помощью системы управления процессом реализации стратегических изменений.
При этом переход организации из одного качественного состояния в другое требует творческих усилий всех ее специалистов. Реализация новой стратегии связана с преодолением сопротивлений изменениям внутри самой организации.
Особенности преодоления самым тесным образом связаны со спецификой различных подсистем и аспектов деятельности организации такими, как: мотивация персонала на стратегические изменения, адаптация под новую стратегию корпоративной культуры, обеспечение адекватного финансирования и т.д.
Стратегический переход осуществляется посредством адекватного управления процессом реализации стратегических изменений.
В бизнес-практике существует много разных подходов к управлению процессом реализации стратегических изменений.
Так, исследователи консалтинговой фирмы ADL (аббревиатура от Arthur D. Little) выделяют пять основных подходов, в которых в качестве главного признака, характеризующего все типовые подходы, отмечен управленческий стиль лидера и/или команды топ-менеджеров организации.
В зависимости от конкретной бизнес-ситуации можно выбрать один из пяти типовых подходов.
Таблица. Подходы к управлению реализацией стратегических изменений.
|
No п/п |
Название подхода |
Главный стратегический вопрос для лидера (и/или команды менеджеров организации) |
Ключевая роль менеджеров организации |
|
1 |
Командир (авторитарный подход) |
Как я формулирую стратегию организации? |
Специалисты в области стратегического планирования |
|
2 |
Контролер (контролирующий подход) |
Стратегия организации мною усвоена. Как я должен проследить за ее реализацией? |
Контроль реализации по всей структуре |
|
3 |
Партнер (подход посредством сотрудничества) |
Как я должен вовлечь менеджеров в стратегическое планирование, чтобы они были ответственными за реализацию стратегии с момента ее запуска? |
Основные координаторы |
|
4 |
Культурный лидер (подход посредством изменения корпоративной культуры) |
Как я могу вовлечь в процесс реализации стратегии персонал организации? |
Обучающие тренеры |
|
5 |
Воспитатель чемпионов (чемпионский подход) |
Как я должен мотивировать менеджеров, чтобы они стремились стать чемпионами бизнеса посредством реализации (эффективных) стратегий? |
Задание стартовых условий и арбитраж победителей |
Реализация стратегии и получение информации.
Создание в организации специализированного информационного подразделения и его эффективная работа в целях успешной реализации стратегии — это одна из форм профессиональной деятельности в системе современного стратегического менеджмента.
Учитывая новизну таких подразделений для российской практики, дадим им краткую характеристику.
Мы живем уже не в век информации, мы живем в век разведки. Ларри Каханер.
По оценке американской консалтинговой фирмы Futures Group Inc., ныне до 10% крупных американских компаний обзавелись соответствующими информационно-аналитическими подразделениями, это в 3 раза больше, чем в 1988 г.,— и число их с каждым годом продолжает расти.
К основным функциям информационно-аналитического подразделения относятся следующие.
• Сбор информации о главных и основных конкурентах организации по соответствующим рынкам в рамках своего особого круга источников, в которые входят перечень открытых отечественных и зарубежных изданий, соответствующие указания для работы в системе “Интернет”, целенаправленное сотрудничество с МВД, а также другими специальными государственными структурами.
• Первичная и вторичная обработка полученной входной информации с акцентом на угрозах для организации, перспективных тенденциях и новых возможностях рынка плюс обязательная периодическая выдача на выход (в отдел стратегического развития)
• Передача своим источникам, в том числе и на их профессиональном языке, целей и конкретных указаний, связанных с разработкой и реализацией стратегии организации.
• Изучение аналитических и других методов работы основных конкурентов; методов их эффективного менеджмента; проведение целевого бенчмаркинга {Benchmarking — системный метод современного менеджмента; более подробно — см. Глоссарий), а также прикладная доработка полученной информации в интересах организации.
• Оперативная специализированная бизнес-разведка с использованием различных (но обязательно законных) методов, которая может быть сконцентрирована на мониторинге хода реализации как общей, так и отдельных специализированных стратегий организации.
Программа конкретных действий.
Программа мероприятий по управлению стратегическими изменениями составлена с учетом работ И. Ансоффа.
|
№ п/п |
Наименование мероприятия (подпрограммы) |
Конкретные действия |
|
1 |
2 |
3 |
|
1 |
Создать “стартовую площадку” |
1.Провести стратегическую диагностику 2. Разработать схему вероятного сопротивления 3. Выбрать подходящий метод 4. Мобилизовать менеджеров на поддержку изменений 5. Обеспечить необходимое информирование и обучение персонала 6. Выявить и мобилизовать на реализацию изменений таланты персонала 7. Привлечь консультантов |
|
2 |
Планирование процесса изменений |
1. Направить основные внутренние процессы организации на решение стратегических проблем и достижение соответствующих целей 2. Планировать внедрение конкретных изменений 3. Использовать модульный подход 4. В рамках каждого модуля предусмотреть принятие “адекватных стратегических решений” |
|
3 |
Обособление и защита стратегических изменений от конфликтов с тактическими процессами |
1. Четко разделить ответственность между менеджерами организации 2. Обеспечить целевое финансирование изменений 3. Ставить перед менеджерами конкретные тактические задачи по осуществлению стратегических изменений 4. Осуществлять целевое вознаграждение менеджеров и специалистов за достижение конкретных результатов в ходе реализации стратегических изменений |
|
4 |
Планирование процесса внедрения стратегических изменений |
1. Обеспечить менеджерам возможность целенаправленно работать над реализацией стратегических изменений 2. Обучать конкретных менеджеров умению принимать определенные стратегические решения и навыкам их внедрения 3. Привлечь менеджеров и экспертов к принятию соответствующих решений 4. Контролировать совместимость конкретных задач с профессиональным уровнем соответствующих менеджеров и специалистов |
|
5 |
Управление производственным процессом |
1. Начинать практическое внедрение изменений как можно скорее 2. Вести планирование и внедрение изменений параллельно 3. Контролировать процесс планирования и внедрения изменений |
|
6 |
Институционализировать новую стратегию организации |
1. Создавать в организации благоприятную атмосферу для проведения стратегических изменений 2. Адаптировать корпоративную культуру организации под стратегические изменения 3. Целенаправленно повышать потенциал персонала (прежде всего посредством эффективного обучения) до уровня, обеспечивающего эффективную реализацию новой стратегии |
|
7 |
Осуществлять адекватное реагирование |
1. Ввести двойную органичную систему управления (тактической и стратегической деятельностью организации) 2. Проводить целевой контроль по стратегическим изменениям 3. Осуществлять целевое вознаграждение за эффективную стратегическую деятельность 4. Вести стратегический бюджет |
Между разработкой и реализацией стратегии имеют место существенные различия.
|
Особенности процесса разработки и реализации стратегии |
|
|
Разработка |
Реализация |
|
|
Реализация стратегий требует изменений!
Основные типы стратегических изменений приведены в таблице 1.4.3.
|
Основные типы стратегических изменений |
|
|
Тип изменения |
Содержание изменений |
|
1. Перестройка организации |
Фундаментальные изменения организации, затрагивающие ее миссию и организационную культуру (возникают, когда организация меняет отрасль) |
|
2. Радикальное преобразование |
Проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят значительные изменения (например, слияние с аналогичной организацией). |
|
3. Умеренное преобразование |
Осуществляется, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей. |
|
4. Обычные изменения |
Связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. |
Сильная культура - ценность для организации, когда она соответствует стратегии, и наоборот!
Целесообразно составлять отдельно “стратегический” бюджет (для финансирования стратегических изменений).
Реинжениринг есть фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов.
III. Сопротивление изменениям.
Осуществление стратегических изменений в организации всегда наталкивается на ряд трудностей, которые определяются сопротивлением изменениям.
Сопротивления изменениям определяются страхом перед изменениями, а также оргкультурой.
В организации даже могут формироваться концепции, объясняющие необходимость сохранить старое.
|
Таблица 1.4.5. Концепции, объясняющие необходимость сохранить старое |
|
|
Наименование концепции |
Содержание концепции |
|
1. Табу (“Об этом не говорят!”) |
Санкции превращают страх в фактор, исключающий какие-либо разумные мысли; может появиться подпольная деятельность |
|
2. Догма “Все в порядке!” |
Не нужно ничего менять, и, хотя догму можно проверить, с ней, как правило, соглашаются. |
|
3. “Mixed Pickles” - смешанный маринад (Никто ничего не соображает) |
Постановка задач усложняется противниками изменений до тех пор, пока никто не сможет ее больше понять, а раз никто ничего не понимает, лучше ничего не менять. |
|
4. “Король Артур” (Это было однажды…) |
Легенды, мифы из жизни организации, отягченные почитанием. Они действуют как фильтр восприятия (например, противники изменений говорят: “у нас исторически сложилось…”) |
|
5. Невежество (Не хочу ничего знать!) |
Кто не имеет информации, тому не нужно ее обрабатывать. Главное при этом – не проговориться, что ты что-то знал! |
|
6. “Кант” (Тут я чувствую себя созвучно…) |
Цитирование авторитетов, поговорки помогают быть неоспоримым при поиске аргументов против проведения изменений. |
Отношение к изменениям – как правило, комбинация состояний двух факторов:
Как результат, всех сотрудников организации по отношению к изменениям можно разделить на 4 основные группы
Рис. 1.4.1. Матрица “Изменения – сопротивление”
Существуют различные подходы к управлению реализацией стратегических изменений.
|
Таблица 1.4.6. Подходы к управлению реализацией стратегических изменений, определяемые стилем руководства |
|||
|
№ |
Название подхода |
Главный стратегический вопрос для лидера (и/или команды менеджеров организации) |
Ключевая роль менеджеров организации |
|
1. |
Командир (авторитарный подход) |
Как я формулирую стратегию организации? |
Специалисты в области стратегического планирования |
|
2. |
Контролер (контролирующий подход) |
Стратегия организации мною усвоена. Как я должен проследить за ее реализацией? |
Контроль реализации по всей структуре |
|
3. |
Партнер (подход посредством сотрудничества) |
Как я должен вовлечь менеджеров в стратегическое планирование, чтобы они были ответственными за реализацию стратегии с момента ее запуска? |
Основные координаторы |
|
4. |
Культурный лидер (подход посредством изменения корпоративной культуры) |
Как я могу вовлечь в процесс реализации стратегии персонал организации? |
Обучающие тренеры |
|
5. |
Воспитатель чемпионов (чемпионский подход) |
Как я должен мотивировать менеджеров, чтобы они стремились стать чемпионами бизнеса посредством реализации (эффективных) стратегий? |
Задание стартовых условий и арбитраж победителей |
Стратегические изменения – не самоцель!
В реальной практике существуем множество примеров долгого и вполне удачного функционирования различных бизнесов в соответствии с одной и той же стратегией, т.е. по существу без каких-либо значительных изменений.
В современных рыночных условиях именно адекватная реакция организации на все возрастающий фактор неопределенности внешней среды (т.е. на ее изменения) является одной из самых актуальных и острых проблем функционирования и развития любого бизнеса.
Стратегические изменения организации, адекватные изменениям ее внешней среды, - это объективная необходимость. Следовательно, стратегические изменения – это основное конструктивное содержание любой стратегии.
Причины сопротивления изменениям
Проведение выбранного стратегического курса предполагает, как правило, проведение масштабных организационных изменений, например, бизнес-процессов, преобразование организационной структуры, изменения культуры. Некоторая часть персонала в организации сопротивляется изменениям. Трудно, например, представить какое-либо значимое сопротивление изменениям в армейском полку, когда они проводятся по приказу свыше. Однако такого рода ситуации скорее исключение, чем правило. Поэтому в большинстве организаций, независимо от их размера, приходится принимать меры и учитывать последствия сопротивлений и пути их нейтрализации для того, чтобы изменения были эффективными.
Американские исследователи Дж. Котлер и Л. Шлезингер предложили систематизацию причин сопротивления.
Таблица 16
Причины сопротивления изменениям
|
Причина |
Результат |
Реакция |
|
Эгоистический интерес |
Ожидание личных потерь чего-то ценного в результате изменений |
<Политическое> поведение |
|
Неправильное понимание целей стратегии |
Низкая степень доверия менеджерам, излагающим план изменений |
Слухи |
|
Различная оценка последствий осуществления стратегии |
Неадекватное восприятие планов; возможность существования других источников информации |
Открытое несогласие |
|
Низкая терпимость к изменениям |
Опасение людей, что они не обладают необходимыми навыками или умениями |
Поведение, направленное на поддержание собственного престижа |
Эгоистический интерес является основной причиной того, что люди сопротивляются изменению на уровне организации. Это связано с той или иной мерой эгоизма, присущей каждому человеку: люди, в силу своей человеческой природы, ставят свои собственные интересы выше интересов организации.
Неправильное понимание целей стратегии обычно возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия осуществления стратегии. Причиной часто является отсутствие достаточной информированности относительно целей и путей реализации стратегии.
Различная оценка последствий осуществления стратегии связана с неоднозначным восприятием стратегических целей и планов. Менеджеры и служащие могут по-разному воспринимать значение стратегии как для организации, так и для внутриорганизационных групп.
Низкая терпимость к изменениям присуща некоторым людям из-за опасения, что они не смогут обучиться требуемым новым навыкам или новой работе. Такое сопротивление наиболее характерно для случаев внедрения новых технологий, новых методов продажи, новых форм отчетности и т.п.
Реакция на сопротивление стратегическим изменениям
Прочно укоренившаяся традиция рассматривать отношения людей к стратегическим изменениям в терминах силового поля - только в категориях <за> или <против>, <прогрессистов> и <ретроградов> - плохой помощник в осмыслении путей преодоления сопротивления и часто является свидетельством слабого стратегического менеджмента в корпорации.
Когда менеджер сталкивается с поведением, которое ему представляется сопротивлением осуществлению стратегии, он должен разобраться в различных вариантах и нюансах такого поведения. Для этого полезно выявить формы сопротивления на организационном уровне, уровне группы, уровне индивида.
На организационном уровне структурные и культурные факторы могут способствовать широкому распространению сопротивления: либо устаревшие системы не в состоянии справиться с быстрыми и радикальными стратегическими изменениями, либо, например, агрессивные стратегии маркетинга представляются неприемлемыми для общественной организации. Существующие структура и культура не могут приспособиться к новым стратегическим требованиям и не желают изменяться сами. Это связано с тем, что культурные и структурные изменения возможны только на продолжительном интервале времени и требуют больших затрат человеческих ресурсов. Один из путей уменьшения сопротивления - это системный подход к изменению. Системный подход, таким образом, предусматривает рассмотрение организации как единого целого, выявление взаимосвязей между различными частями системы путем, например, изменения иерархического порядка принятия решений или путем обеспечения некоего равновесия между социальной и технической частями системы. Это позволит в дальнейшем успешно осуществлять стратегию.
При проектировании осуществления стратегии на уровне группы необходимо иметь в виду, что корпорация как система состоит как из формальных групп (управлений, отделов, секторов и т.д.), так и неформальных, например, <ветеранов> организации или активных пользователей Интернета. Широкое освещение стратегического замысла и консультаций перед осуществлением стратегии может помочь уменьшить сопротивление со стороны групп и выявить, что же действительно беспокоит людей в предложенной стратегии.
Уровень индивида. Формальные и неформальные группы, к которым принадлежат сотрудники, придерживающиеся определенных взглядов относительно стратегии, решающим образом влияют на позицию индивида - члена группы, которую он будет занимать и отстаивать при проектировании и проведении стратегических изменений. Однако если референтная группа (т.е. такая, нормы и ценности которой разделяет индивид) и поддерживает перспективу изменения, некоторые сотрудники могут таить в себе свое личное беспокойство относительно влияния изменения на их будущее положение в организации, возможностей карьеры, реализации устремлений и перспектив повышения по службе. Чтобы помочь сотруднику приобрести новое понимание происходящего и пересмотреть свое отношение к изменению, чаще всего требуется индивидуальная работа с ним по разъяснению выгод и преимуществ, которые он получит в результате реализации стратегии.
Поддающееся четкому распознаванию сопротивление реализации стратегии встречается не так уж часто. Гораздо чаще возникает необходимость иметь дело с потенциальными конфликтами и <тупиковыми ситуациями> на всех уровнях. Они возникают вследствие того, что разные группы пытаются отстоять свои собственные интересы, используя в данных целях сам процесс изменения. Это может принимать форму оппозиции по отношению к конкретному изменению.
Методы преодоления сопротивления изменениям
Как отмечают Дж. Котлер и Л. Шлезингер, многие менеджеры недооценивают не только разнообразие, с которым люди могут реагировать на изменения в организации, но и то, какое положительное влияние эти изменения могут оказывать на отдельных людей и коллективы. Однако все-таки существует ряд достаточно универсальных методов преодоления сопротивления стратегическим изменениям.
Факторы преодоления сопротивления изменениям:
1. Учет причин поведения личности в организации: принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения; демонстрировать получение индивидуальной выгоды.
2. Значение авторитета руководителя: достаточный авторитет - формальный или неформальный; достаточные власть и влияние.
3. Предоставление информации группе: соответствующая информация, относящаяся к делу и достаточно важная.
4. Достижение общего понимания: общее понимание необходимости изменений; участие в поиске и трактовке информации.
5. Чувство принадлежности к группе: общее ощущение причастности к изменениям; достаточная степень участия.
6. Авторитет группы для ее членов: согласованная групповая работа для снижения противодействия.
7. Поддержка изменений лидером группы: привлечение лидера в конкретной рабочей обстановке (без отрыва от непосредственной работы).
8. Информированность членов группы: открытие каналов связи; обмен объективной информацией; знание достигнутых результатов изменения.
Методы преодоления сопротивления изменениям: информирование и общение; участие и вовлеченность; помощь и поддержка; переговоры и соглашения; манипуляции и кооптации; явное и неявное принуждение.
Таблица 17
Методы преодоления сопротивления изменениям
|
Подход |
Этот подход обычно используется в ситуациях |
Преимущества (достоинства) |
Недостатки |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
Информирование и общение |
При недостаточном объеме информации или неточной информации в анализе |
Если вам удалось убедить людей, то они часто будут помогать вам при осуществлении изменений |
Подход может требовать очень много времени, если вовлекается большое количество людей |
|
Участие и вовлеченность |
Когда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления |
Люди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения, и любая соответствующая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменения |
Этот подход может потребовать много времени |
|
Помощь и поддержка |
Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям |
Ни один другой подход не срабатывает так хорошо при решении проблем адаптации к новым условиям |
Подход может быть дорогостоящим и требовать большого количества времени и, тем не менее, может потерпеть неудачу |
|
Переговоры и соглашения |
Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-либо при осуществлении изменений |
Иногда это является сравнительно простым (легким) путем избежать сильного сопротивления |
Подход может стать слишком дорогостоящим, если он ставит целью добиться согласия только путем переговоров |
|
Манипуляции и кооптации |
Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими |
Этот подход может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем сопротивления |
Этот подход может порождать дополнительные проблемы, если у людей возникнет чувство, что ими манипулируют |
|
Явное и неявное принуждение |
Когда необходимо быстрое осуществление изменений и когда инициаторы изменений обладают значительной силой |
Этот подход отличается быстротой и позволяет преодолеть любой вид сопротивления |
Рискованный способ, если люди остаются недовольны инициаторами изменений |
Успешная реализация стратегии в организации всегда характеризуется умелым применением целого ряда перечисленных подходов, часто в самых различных сочетаниях. Однако успешное осуществление характеризуется двумя особенностями: менеджеры используют эти подходы с учетом их достоинств и недостатков и реалистично оценивают ситуацию.
Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является использование только одного или ограниченного числа подходов независимо от ситуации. Это касается и сурового начальника, который часто прибегает к принуждению, и менеджера, ориентированного на своих сотрудников, который постоянно пытается привлекать и поддерживать своих людей, и начальника-циника, всегда манипулирующего своими сотрудниками и часто прибегающего к кооптации, и интеллигентного менеджера, который и большой степени полагается на образование и общение, и, наконец, менеджера типа адвоката, который все время старается вести переговоры.
PAGE 6